Pszichológia | Etika » dr. Mészáros Aranka - Önismeret és konfliktuskezelési készség

Tananyag az önismeret és a konfliktuskezelési készség fejlesztése PHD-s Hallgatóknak című tréninghez Összeállította : dr Mészáros Aranka 2011 Tartalomjegyzék: A tréning célja 3.old I. A visszajelzések, mint a konfliktusok megelőzését és kezelését segítő kommunikációs eszközök 4.old II. Thomas Killman konfliktuskezelési modellje 23.old III. Thomas Gordon kommunikációs modellje 29.old IV. AZ MBTI alkalmazása a konfliktuskezelésben 41.old Ajánlott irodalom: 51.old 2 A tréning célja: olyan készségek elsajátítása, melyek segítségével a tréning résztvevői a munkájuk során: - segítséget kapnak másokkal (aktuálisan a PHD képzésben résztvevőkkel: témavezető, oktatók, hallgató társak) felmerülő konfliktusok megelőzéséhez és kezeléséhez, - technikákat tanulnak a másik félre való jobb odafigyelésre, megértésükre és a saját igények megfelelő közvetítésére, a hatékony önérvényesítésre

az önismeret és személyes hatékonyságának fejlesztésére kommunikációs eszközökkel. A tréning tematikájának főbb pontjai: A.) A konfliktus megelőzését és kezelését biztosító kommunikációs technikák elsajátítása, konkrétan: - a visszacsatolás adása, fogadása, a pozitív és negatív visszajelzés technikájának gyakorlása - a másik fél megértését, szükségleteit, motivációjának feltárását segítő értő figyelem technikájának elsajátítása - a saját szükségletek, igények megfogalmazását biztosító én-üzenetek áttekintése, gyakorlása B.) a konstruktív konfliktuskezelési technikák (Thomas Gordon-féle 6 lépéses problémamegoldási modell) és a konfliktuskezelés folyamatának tudatosítása C.) a Jungi alapokon nyugvó Myers-Briggs-féle személyiségtípusok megismerése, a lehetséges konfliktusok, illetve azok megelőzésének és megoldásának áttekintése, különös tekintettel az extra-introverzióra

3 I. A visszajelzések, mint a konfliktusok megelőzését és kezelését segítő kommunikációs eszközök 1.1 A visszajelzés fogalma A visszajelzés olyan információ, amely elismeri vagy helyteleníti a másik jelenlétét, viselkedését, vagy hozzáállását egy bizonyos témához, dologhoz, cselekedethez. (Moller 2000). A szociális tanulás egyik fontos eszköze; segítségével személyünk és viselkedésünk másokra gyakorolt hatásáról szerzünk tudomást, megtudjuk, hogyan észlelnek bennünket, magatartásunkat, milyen gondolatokat, érzéseket kelt bennük viselkedésünk. Lehetőséget ad arra, hogy másoknak elmondjuk, hogyan látjuk őket, illetve megtudjuk azt, hogy ők hogyan látnak minket. A visszajelzések konstruktív adása és fogadása (mind pozitív, mind a negatív esetben) különösen fontos egy PHD hallgató számára, hiszen alapvetően hozzájárul a képzésben való részvétel és a disszertáció megírásának sikeréhez, ahhoz, hogy a

képzés és a dolgozat írás során saját magunkat és környezetünket reálisan tapasztaljuk, illetve ehhez hozzásegítsük a körülöttünk élőket; PHD témavezetőnket,a bennünket oktatókat és hallgató társainkat is. A visszajelzés célja, hogy az érintettek: - tudatosítsák magatartásformáikat, - megismerjék, hogyan hat az ő magatartásformájuk másokra, és - megismerjék, hogy mit váltanak ki saját magatartásaikkal másokból, ezzel lehetőséget kapjanak arra, hogy változtassanak viselkedésükön. Tudományos kutatások bizonyítják, hogy a sikeres vezetők jobbak a visszajelzések adásában és fogadásában: gyakran adnak személyre szabott, megalapozott visszajelzéseket a fogadóra figyelve, formalitások nélkül, valamint kérik a visszajelzéseket és meg is kapják azokat (Maurer 1997). A visszajelzés „egy kétirányú utca a vezető és a munkatársak között: térképet ad egy helyzetről, tudtunkra adja, hogy jó, vagy rossz irányba

megyünk-e.” Fontos, hogy megfelelő 4 módon adjunk visszajelzést, mert a „nem kielégítő” visszajelzés teljesítményproblémákhoz, gyenge minőségű munkához, zavarodottsághoz, felesleges erőfeszítésekhez, az erőforrások pazarlásához, szorongáshoz, rossz közérzethez vezet (Maurer 1997). 1.2 A visszajelzések funkciói Mindenki számára nélkülözhetetlen, hogy visszajelzéseket kapjon. Ha nem kapunk elég visszajelzést, rosszul fogjuk magunkat érezni, gyengén teljesítünk, nem leszünk sikeresek, vagy akár meg is betegedhetünk – mind érzelmileg, mind fizikailag (Moller 2000). Az adott és kapott visszajelzések határozzák meg kapcsolatainkat a körülöttünk élőkkel. A megfelelő módon adott visszajelzésnek sokféle hatása lehet: - szociális tanulás: a visszajelzést fogadó személy számára lehetőséget ad a tudatosság növelésére, az alkalmazkodásra, a fejlődésre, megerősíti, vagy megkérdőjelezi a korábbi

viselkedésformákat (pl. a viselkedésünkkel kiváltott „zavarokat” beazonosítjuk) A megfelelő visszajelzés az önfejlesztés egyik lehetséges eszköze, - nagy hatása van az emberek önértékelésére (erről majd a pozitív és a negatív visszajelzésekkel kapcsolatban többet írunk), - a nyitottság légkörét teremti meg a kapcsolatokban, hozzájárul a megfelelő közérzet és a kiszámíthatóság érzéséhez, s ezzel az együttműködés fokozásához, - a kölcsönös visszajelzések segítségével nő az elégedettség, a tolerancia és a bizalom a kapcsolatokon belül. A visszajelzések munkahelyi funkciói (Maurer2000): - segítenek megbecsülni a szakértelmet és megerősíteni a kívánatos viselkedést, -segítenek egymáshoz igazítani az egymással kapcsolatos elvárásokat és a prioritási sorrendeket, - tudatosítják az emberekben a teljesítményüket korlátozó problémákat, azt, hogy miben kell változtatni, - segítik az együttműködést, a

nyertes-nyertes helyzetek kialakítását. Az előzőekben leírtak alapján nagyon fontosnak tartjuk személyesen átgondolni, hogy milyen típusú visszajelzések jellemzőek a PHD munkánk során, hogy hogyan is adjuk és fogadjuk a 5 visszajelzéseket a PHD témavezetővel történő munka során, mert a megfelelő visszajelzés a motiváció és a teljesítmény fokozódásához, jobb légkör kialakulásához, elégedettséghez vezet. 2. A visszajelzések típusainak megkülönböztetése 2.1 Verbális - non-verbális A kommunikáció csatornája alapján elkülöníthetjük a verbális és a non-verbális visszajelzéseket. Verbális a visszajelzés, amikor például a főnök elmondja a véleményét a beosztottnak az elmúlt évi teljesítményéről, non-verbális, ha nem mondja ki az egyik munkatárs a másiknak, hogy nem tetszik a véleménye, csak húzogatja a száját, amikor a másik beszél. A csecsemőnek az édesanyja adja az első non-verbális visszajelzést

azzal, hogy karjába veszi, simogatja őt. A fizikai visszajelzések nagyon fontosak az agy fejlődése szempontjából, különösen az első pár évben, a bőr érintése ugyanis stimulálja az idegsejteket, s ez létfontosságú mind az immunrendszer, mind az agy fejlődése szempontjából. Családon belül a megfelelő fizikai visszajelzéseknek fontos szerepe van a harmonikus kapcsolatok kialakulásában, de a munkahelyeken is nagy hatású lehet, ha a főnök egy finom (de nem félreérthető) érintéssel kísért szemjelzéssel a munkatárs tudtára adja, hogy elégedett a teljesítményével. „Beszédes” tud lenni az is, amikor egy haragos szemvillanásból tudjuk meg, hogy rosszul érintette a másikat az, amit éppen csináltunk. 2.2 Pozitív-negatív Az adó fél szándéka és a fogadó félre gyakorolt hatás alapján pozitív és negatív visszajelzéseket különíthetünk el. Pozitív az a visszajelzés, amely elismeri, s negatív az, amely helyteleníti a másik

jelenlétét, teljesítményét, viselkedését, vagy hozzáállását. A pozitív visszajelzést kellemesen éli meg, aki kapja, a közeledés és öröm érzésének területét nyitja meg és a kölcsönös megegyezést segíti. A negatív visszajelzés bár kellemetlen a fogadó fél számára. („Hiányolok belőled valamit, nem tetszett, amit csináltál”), ugyanakkor a zavarokat, félreértéseket és eltérő nézeteket felfedi, lehetővé téve ezzel az együttes feldolgozást és változtatást. Előfordulhat, hogy a visszajelzés kibocsátója és fogadója nem azonos módon értelmezi a visszajelzést, egyik pozitívnak szánja, a másik pedig ugyanazt negatívnak kódolja, azaz a 6 szándék nem éri el a célját. Példa lehet erre, amikor pl azt közli a főnök a beosztottal, hogy „De klasszul megcsináltad ezt a feladatot!”, a beosztott pedig megsértődik, mert úgy értelmezi, hogy a főnök általában nem elégedett a teljesítményével, mivel csak erre

a feladatra adott pozitív visszajelzést. A kapott pozitív és negatív visszajelzések számbeli különbsége adja a visszajelzés-mérleget, amely nagymértékben befolyásolja az önértékelést (Moller 2000). Szociálpszichológiai kutatások kimutatták, hogy jól működő kapcsolatok esetén kétszer annyi pozitív visszajelzést adnak a felek egymásnak, mint amennyi negatívat. Magyarországon a porosz-utas nevelési rendszer következményeként ez az arány általában felborul, azt jelezzük főként vissza, ami szerintünk a normálistól eltér, ami nem tetszik, ami nem működik, éppen ezért jó hír minden munkatárs számára, hogy ha emeljük a megfelelően adott pozitív visszajelzések számát, az jobbá teheti kapcsolatainkat. A pozitív visszajelzés növeli, a negatív visszajelzés vagy a visszajelzés hiánya rombolja az önértékelést. Minél magasabb valakinek az önértékelése, annál könnyebben ad ő is pozitív visszajelzést, ami ismét emeli

annak esélyét, hogy ő is visszajelzéseket kapjon. Mindkét visszajelzés segítheti a fogadó fél fejlődését és erősítheti a kapcsolatot, ha megfelelő formában történik az adott visszajelzés kibocsátása és fogadása, erről majd a tanulmány utolsó részében szólunk bővebben. 2.3 Indirekt-direkt Vannak emberek, akik nagyon érzékenyek és mások indirekt, közvetett reakciójából nagy ügyességgel olvassák ki a valóságot. A visszajelzés indirekt, közvetett formában való kifejezése, pl. amikor ahelyett, hogy a munkatárs kimondaná, hogy: „Idegesít az, amiről beszélsz”, inkább haragosan néz. Ilyen helyzetekben az a fogadó fél feladata, hogy az indirekt közlést lefordítsa, kitalálja, hogy ideges a másik, hogy miért az, hogy el tudja-e ezt elkerülni, és ha igen, hogyan (Schwabish 1985). Egy ilyen közvetett visszajelzés fordítása során sokféle félreértés adódhat. - A fogadó fél rosszul értelmezheti a másik érzéseit:

talán nem is mérges, csak szomorú vagy megbántott. - Mások reakcióját saját viselkedésével összefüggésbe hozhatja, bár az nincs is összefüggésben azzal. Talán nem is miatta lett ideges valaki, hanem a munkahelyén a főnökével akadtak gondjai. 7 - Viselkedésének olyan mozzanatára vonatkoztathatja mások reakcióit, melyeket nem is azzal váltott ki. Az a másvalaki nem is amiatt haragos, mert kijelentéseinket értelmetlennek tartja, ez csupán a mi értelmezésünk, hanem talán azért, mert túl sokat beszélünk és nem hagyjuk őt is szóhoz jutni. Mivel a közvetett visszacsatolás gyakran félreértéshez vezethet, adóként fontos megtanulni, hogy inkább szavakkal kifejezve, segítő, közvetlen formában adjunk visszajelzést. A közlések csak ily módon tudják lehetővé tenni a szociális tanulást. Képzeljük el erre példának, hogy: Egy csoportban az egyik csoporttag például terjengősen és túl sokat beszél. Előfordulhat, hogy a

többi csoporttag nem akarja őt megbántani, senki nem közli vele azt, mit élnek át, miközben ő beszél. A sokat beszélő tehát nem ismeri meg sem saját viselkedését, sem ennek másokra tett hatását, így a változtatás lehetősége nincs felkínálva számára. A csoporttagok úgy fejezik ki idegességüket, hogy fészkelődnek és ásítoznak a székükön, beszélgetnek és elhagyják a termet, ha a sokat beszélő nagyon „beindul.” A beszélő pedig ezt fogja gondolni: „Úgy tűnik, hogy nem érdeklem őket. Elutasítanak Valószínűleg nem is értik, hogy mit gondolok Érthetőbben kell beszélnem” – és még többet fog beszélni, hogy érthetőbbé váljon. Az előbbi példa tanulságaként is megerősíthetjük, hogy csak egy nyílt visszajelzés tud igazán segíteni másokat abban, hogy a „fehér foltjaikat” kisebbé tegyék. 2.4 Szándékos és nem szándékos Szándékos a visszajelzés, ha a küldő célzatosan, direkt módon fejezi ki

gondolatait. Előfordulhat azonban olyan helyzet is, amikor nem szándékunktól függetlenül közlünk valamit a másikkal, pl. egy fejcsóválásból, vagy egy elszólásból tudja meg véleményünket a viselkedéséről, munkájáról. 2.5 A feltételes és a feltétel nélküli visszajelzés Feltételes a visszajelzés, amikor tudja a célszemély, hogy miért kapja. Pl „ Jó munkát végeztél! vagy „Nem tetszik, ahogyan a válaszoltál!” Amikor világos számunkra, hogy miért kapjuk a visszajelzést, és az pozitív, akkor megerősítésként szolgálhat, ha negatív, a magatartás megváltoztatásának az eszköze lehet (Stewart, Jones 1994). A feltételes visszajelzések adnak lehetőséget a szociális tanulásra, arra, hogy tudjuk, mit kell megtartanunk, és mit kell változtatnunk ahhoz, hogy a többiek számára elfogadhatóbb legyen a viselkedésünk. Feltétel nélküli a visszajelzés, ha nem tudjuk, miért kapjuk, pl. „Olyan jó, hogy itt dolgozol!” vagy

„Gyűlölöm a Kékesit!” Ilyen esetben a visszajelzés nem szolgál megerősítésként, a magatartásunkra nincs hatással, csak az önértékelésünkre. 8 A pozitív feltétel nélküli visszajelzés intim helyzetekben gyakori és hasznos, nagyon jó érzéseket kelthet bennünk. Munkahelyen is bizonyos helyzetekben használható, bár ha nem érti a hallgató, hogy mivel elégedett a vezetője, akkor félreértéseket is szülhet. A negatív feltétel nélküli visszajelzés hatása szinte minden esetben kellemetlen: rossz érzéseket szül, nem lehet belőle tanulni és az önértékelést is csökkenti. Vannak olyan szülők, akik egyszerűen elfogadják a gyermeket olyannak amilyen, azért szeretik, mert van; ezek a szülők feltétel nélküli visszajelzéseket közvetítenek a gyermekük felé (Birkenbihl 1998). Ha ezek a gyerekek olyankor is kapnak dicséretet, amikor nem tettek semmi olyasmit, amivel kiérdemelték volna, akkor őket a „létezésük okán

simogatják”. Ennek tudatában érthető, hogy ezek az emberek a későbbiekben is elvárják környezetüktől, hogy önmaguk miatt akceptálják őket, ők a „lét emberei”, nehezen motiválhatóak, nem szívesen versengenek, hajlamosak a kudarcokért a körülményeket felelőssé tenni, s ha valami nem megy, inkább az okot keresik. Szokásos beszédfordulataik: ”Nem azért élek, hogy dolgozzak, hanem azért dolgozok, hogy éljek!” vagy „Csigavér! Nem szabad semmit elkapkodni!”A tanár szempontjából azért nagyon fontos a létorientált emberek felismerése, mert akkor lehet pozitívan motiválni őket, ha rá lehet őket bírni, hogy magas célokat tűzzenek ki maguk elé, egyébként a negatív motiváció (nyomás és ellenőrzés) célravezetőbb lehet náluk. Más szülők feltételekhez kötik a pozitív visszajelzést: akkor dicsérik meg a gyermeket, ha az azt teszi, amit kérnek tőle. Akkor adnak pozitív visszajelzést, ha a gyerek „rendesen

viselkedik”, , azt teszi, amit elvárnak tőle: ha az iskolában jó jegyet szerez, ezeknek a gyerekeknek meg kell dolgozniuk az elismerésért, ők feltételhez kötötten kapnak visszajelzést. Ezeknél a gyerekeknél a „tett orientáltság” alakul ki, magasra helyezik a céljaikat, sokat lehet tőlük kérni és elvárni a munkahelyeken. Belső motivációjukat nagyon erősíti a dicséret, viszont ha ez elmarad, akkor kételkedni kezdenek önmagukban, nem érzik jól magukat. Szívesen versengenek, a kudarcért gyenge teljesítményüket és önmagukat hibáztatják. Szokásos beszédfordulataik: „Aki nem dolgozik, ne is egyék!”, „A henyélés minden bűn melegágya!” „A munka nem szégyen!” „Az élet küzdelem!”(Birkenbihl 1998). Ezeket az embereket pozitívan, dicséretekkel érdemes motiválni. 2.6 Formális vagy spontán A formális visszajelzés egy bizonyos konkrét eseményhez kapcsolódik, valamilyen teljesítménytől vagy eredménytől függ és

előre kiszámítható, így ritkán okoz meglepetést és 9 nem túl erős és hosszantartó a hatása. Példa a formális visszajelzésre: üdvözlőlap, köszöntőbeszéd stb. Előre eltervezett, így sokszor magától értetődő, néha hízelgésnek, illetve manipulációnak tűnik (Moller 2000). A spontán visszajelzés valódibb és őszintébb, belülről jön, nem előre kiszámítható, ezért sokszor erősebb hatású, mint a formális. Példa a spontán visszajelzésre: egy elismerő bólintás vagy váratlan levél pozitív visszajelzésekkel, egy váratlan „köszönöm” a jól végzett munkánkért a témavezetőnktől, párunk boldog kiáltása hazaérkezésünkkor, 2.7 Igaz-hamis Igaznak tartjuk a visszajelzést, ha jogosnak hisszük, ha úgy érezzük, hogy rászolgáltunk, s van valódi oka annak, hogy a másik tükröt tart elénk. Hamisnak ítéljük, ha például un „habcsókokat” dobálnak (Stewart 1994) az emberek, pl. minden alkalommal megdicsérik

a munkatársnők haját, függetlenül attól, hogy tényleg hogy néz ki az illető. Hamisnak tartjuk a visszajelzést, ha méltánytalannak véljük, nem szolgáltunk rá, ez megtörténhet a pozitív és a negatív visszajelzések esetén is. Az igaz-hamis eldöntésében a szubjektív megítélés nagy szerepet játszik, s a szociálpszichológiában oly ismert szereplő-megfigyelő attribúciós torzítás (a megfigyelő a szereplőnek, a szereplő a külső körülményeknek tulajdonítja a cselekedet okát), valamint az én-képem (az annak megfelelő információk könnyebben elfogadhatóak számukra) jelentősen meghatározza, hogy mit tartunk igaz, illetve hamis visszajelzésnek. 2.8 Egyértelmű és kétértelmű Egyértelmű a visszajelzés, ha az üzenet egyes összetevői erősítik egymást, kétértelmű, ha nehezen értelmezhető, mivel egy időben, vagy egymás után egymást gyengítő, esetleg kioltó üzenet érkezik. Ilyen pl amikor a verbális és a

non-verbális összetevők nem felelnek meg egymásnak, inkongruensek. A pszichológiában ezt „duplafenekű” üzenetnek is hívják, amikor a verbális üzenetet gyengíti, vagy annak ellentmond az üzenet non-verbális kódolása. Egyértelmű visszajelzés, ha boldogan mondjuk, hogy „Nagyon örülök a félévi teljesítményednek!”, kétértelmű, ha ugyanezt lefitymálva adjuk elő. Kétértelműnek tarthatjuk az üzenet akkor is, ha időben eltolódva érkezik két egymásnak ellentmondó üzenet ugyanabban a visszajelzésben: pl. először megdicsérnek bennünket, s utána úgy érezzük, hogy visszavonták a dicséretet. Jó példa erre, ha a témavezető úgy ad 10 pozitív visszajelzést hallgatóinak, hogy: „Látom, jól elvégeztétek a munkát, legalábbis többékevésbé!” 2.9 Konstruktív és destruktív Konstruktív visszajelzésről beszélünk akkor, ha a fogadó „szembe tud nézni vele”, bevonódást és együttműködést vált ki, úgy érzi,

- tartalmilag és formailag is úgy fogalmazza meg a másik - hogy az ő érdekeit, a másikkal való együttműködést szolgálja, tanulni tud belőle, s éppen ezért a kapcsolatot is erősíti. Destruktív a visszajelzés, ha haragot, rossz érzéseket, védekezést, vagy támadást vált ki a másikban, amikor az üzenet küldője nem figyel a befogadó igényeire, szükségleteire, emiatt a visszajelzés elutasításra talál, s a kapcsolatra is negatív hatással van. Témavezetőként, illetve PHD hallgatóként szakmai és emberi hatékonyságunk optimalizálása érdekében fontos tisztában lennünk azzal, hogy hogyan adjuk és fogadjuk konstruktív módon a visszajelzéseket, ezért a tanulmány további részében ennek részleteivel foglalkozunk. 3. Gazdálkodás a visszajelzésekkel Minden embernek megvan a saját visszajelzésekkel való gazdálkodási mintája. A visszajelzések adása és fogadása során vannak preferenciáink: van, aki alig ad visszajelzést, van,

aki a spontán visszajelzésekből ad többet. Lehet, hogy valaki jobban szeret azért visszajelzést kapni, amit csinál, mint azért, „ami” (beosztása, a lénye, a személyisége, a neme). Az egyik ember teljesen készen áll arra, hogy nagyobb számú negatív visszajelzést befogadjon, de van olyan is, akit a legenyhébb negatív visszajelzés is nagyon bánt. Lehet, hogy valaki kedvét leli abban, ha fizikai visszajelzést kap, más pedig viszolyog mindentől, ami több, mint egy kézrázás. A legtöbb ember hozzászokott bizonyos fajta visszajelzésekhez. A megszokottság abban is szerepet játszik, ahogy értékeljük a visszajelzéseket, s ahogyan azok ránk hatnak. Lehet, hogy titokban olyan visszajelzéseket szeretne valaki kapni, amelyeket csak ritkán kap. Többféle korlátozó szabály lehet jellemző ránk, amelyek a visszajelzésekkel való gazdálkodásunkat befolyásolják, ezeket egyéni tapasztalatok, nemzeti sajátosságok, családi és kulturális szokások

is alakítják. 11 Ahhoz, hogy autonóm módon tudjunk élni, hogy odafigyeljünk saját igényeinkre, érzéseinkre, s a másikéra is, bizonyos tudatosságra és spontaneitásra van szükségünk, erre vonatkozóan Claude Steiner alapján (bemutatja Stewart és Joines 1994) érdemes az alábbiakra figyelnünk. 3.1 Adjunk visszajelzést, amikor annak szükségét érezzük! Gyakran előfordul, hogy nem adunk visszajelzést, amikor pedig erre szükség van, ennek tipikus kifejeződése, amikor valakitől azt halljuk, hogy: „Ne szólj szám, nem fáj fejem!”. Ha nem adunk visszajelzést, akkor nem adjuk meg azt a lehetőséget a másiknak, hogy megtudja, mi az, ami nekünk rendben van, illetve ami nem tetszik, s ezzel a változtatás lehetősége sem lesz adott számára. Számtalanszor megtapasztaljuk vállalati tréningeken, hogy az egyik beosztott feldúltan kimond munkatársának valamilyen neki fájó dolgot, s a másik meglepve kiált fel: „Eddig ezt miért nem mondtad?

Láttam, hogy valami nem OK a kapcsolatunkban (egyik alkalommal a konkrét fájó pont a közös szobában való hangos telefonálás volt), de nem tudtam rájönni, hogy mit változtassak, így csak a saját fejem után próbálkoztam, de semmi nem jött be. De jó, hogy végre megtudtam, mi nem tetszik! A legnagyobb örömmel változtatok a dolgon (kiment a folyosóra, amikor telefonált), hogy mindketten jobban érezzük magunkat!” Ha kimondunk dolgokat, ezzel gyakran a másikon és magunkon is egyidőben segíthetünk, mert ő információt kap a nekünk tetsző vagy nem tetsző dolgokról, s előtte áll a választás lehetősége, hogy az általunk nem szeretett viselkedésén változtat-e. Ha igen, nekünk is sokkal jobb lesz, ha pedig nem, akkor el tudunk beszélgetni arról, hogy miért fontos neki az a viselkedés, s ki mit tud tenni annak érdekében, hogy a zavaró viselkedés a másiknak ne okozzon kellemetlenséget. A fenti példában pl a munkatárs kifejtette, hogy

nem tud halkan telefonálni, ezért történt a megegyezés, hogy kimegy a folyosóra, amikor hívják, hogy a másikat ne zavarja. Tudnunk kell, hogy a visszajelzések hiányának drámai hatása van az emberek gondolataira, érzéseire és viselkedésére. Ha valaki nem kap elég pozitív visszajelzést, akkor - tudatosan vagy tudattalanul - azon lesz, hogy negatív visszajelzést kapjon. Ez a reakció természetes, hiszen – mindennek ellenére – a negatív visszajelzés még mindig jobb, mint a semmilyen. 12 A munkahelyi konfliktusok, a nagy fluktuáció, a gyakori hiányzás, az elkötelezettség hiánya és a gyenge minőség gyakran az odafigyelés, a visszajelzések hiányára vezethető vissza. Vannak bizonyos foglalkozások, amelyekben a munkát végzők legjobb esetben is csak negatív figyelmet kapnak. Ha a munkát rendesen elvégzik, akkor aki elvégezte, megússza a kritikát, „jutalma” pedig a visszajelzés hiánya. Ilyen esetekben a vezető külön

felelőssége, hogy figyeljen a beosztottaknak „járó” pozitív visszajelzésekre, pl.: poggyászkezelés, takarítás, gépírás, aktarendezés, csomagolás, pénztáros, telefonközpontos, újságkihordás, vasúti jegyszedők, mosogatók, számítógép kezelők, közterület-felügyelők, telefonközpontosok, stb. A visszajelzések adásától való félelem fakadhat abból, hogy vajon hogyan reagál majd rá a másik, mit érez, mit mond, elfogadja-e. Ebben szerepet játszhat az ő visszajelzéspreferenciája is, de az is, hogy mi mikor és hogyan adjuk a visszajelzéseinket Jó hír lehet mindenki számára, hogy sokat javulhatnak a visszajelzésekkel kapcsolatos érzéseink, ha azt érzékeljük, hogy pl. a negatív visszajelzés is fogadhatóbb lesz a többiek számára, ha sikerül úgy megfogalmaznunk az üzenetünket, hogy azt Felnőtt én-állapotból Felnőtt én-állapotba küldjük. Nagyon fontos, talán a legfontosabb, hogy a visszajelzés bizalmat

feltételez két ember közötti viszonyban. Minél nagyobb a bizalom, annál könnyebb visszajelezni, ezért oly népszerűek napjainkban a bizalmat erősítő csapatépítő tréningek! 3.2 Adjunk magunknak is visszajelzéseket! Egy-egy befejezett projekt, elvégzett munka után érdemes átgondolnunk, hogy mi az, amit jól csináltunk. Ezért adjunk magunknak pozitív visszajelzést, ismerjük el, hogy ez így rendben volt. Fordítsunk figyelmet természetesen ezzel egy időben arra is, hogy mi az, amiben viszont fejlődnünk kell, elkövetett hibáinkat tanulási lehetőségként kezeljük, s ne a hiba okainak keresésére fordítsunk nagy hangsúlyt, hanem a megoldási lehetőségekre. 3.3 Kérjünk visszajelzést, amikor szükségünk van rá! Gyakran tapasztalható az a hallgatói elégedetlenség, amikor a leadnak egy anyagot a témavezetőnek és a háta mögött elkedvetlenedve mondják: „Még csak arra se méltat, hogy elmondja a véleményét a munkámról”! Az ilyen

típusú panasz napjaink rohanó világában 13 gyakran előfordul, de ha mi nem kérjük a visszajelzést, a másik ritkán változtat magától a „szűkmarkúságán”! Előfordul, hogy a visszajelzés „megszerzésére” irányuló késztetésünk abbamarad, mivel nem azt a reakciót kapjuk, amire számítunk. Arra a kérdésre, hogy „Na, jó lett az anyag, amit elkészítettem?”, gyakran hallhatunk olyan választ, hogy „.HátIgen” Itt a gond az, hogy a másik autonómiáját, döntési szabadságát bekorlátoztuk, egy ilyen zárt kérdésre nehezen lehet nyíltan, őszintén, a másikat nem sértve válaszolni. Ha ennél választékosabban megfogalmazott, több információt tartalmazó visszajelzésre van szükségünk, érdemes jelezni az anyag leadásánál pl. a témavezetőnek, hogy: ”Ha elolvasta az eddig elkészített anyagot, nagyon kíváncsi lennék a véleményére! Mikor tudunk erről röviden beszélni?” Kérjünk egy időpontot, a

találkozásnál pedig nyílt kérdésekkel puhatoljuk ki a másik véleményét, szabadságot adva neki, hogy a tetsző és a nem tetsző dolgokról egyaránt beszéljen. Ha bármikor visszajelzést kérünk, gondoljuk végig, miről szeretnénk hallani, határozzuk meg, a bevezetésben mondjuk el, hogy miért fontos ez a dolog nekünk, tegyük fel azt a nyitott kérdést, hogy „Hogyan vélekedik Ön erről a dologról?, azután hallgassuk meg a másikat, ne mondjuk el közben saját véleményünket, ne vitatkozzunk, mert akkor a másik befejezheti a visszajelzését. A végén foglaljuk össze, hogy mit hallottunk, s mihez kezdünk a visszajelzéssel, majd búcsúzáskor mondjunk köszönetet. Fontos tudatosítanunk magunkban, hogy ha visszajelzést kérünk, a másik mind a tetsző, mind a nem tetsző dolgokról is beszélhet, így ennek kockázata lehet ránk nézve. 3.4 Halljuk meg a visszajelzést, értsük meg és döntsük el, hogy mit kezdünk vele! Ha kérünk, és/vagy

kapunk visszajelzést, nagyon fontos, hogy fogadjuk érdeklődve és köszönjük meg, még akkor is, hogyha az negatív információkat tartalmaz ránk nézve, vagy ha azt nem a legmegfelelőbb formában kaptuk. A visszajelzés segíthet, hogy még jobban megismerjük önmagunkat, és megtudjuk azt, hogyan hatunk másokra, ezáltal biztosabban, és kompetensebben léphetünk fel a jövőben. A kapott visszajelzés esetén figyeljünk arra, hogy pontosan mit szeretne a másik velünk közölni! Ha nem fordítok kellő figyelmet a visszajelzésekre, egy idő után nem fogom azokat kellő mennyiségben vagy megfelelő módon kapni. Az Én-képünkkel megegyező és meg nem egyező visszajelzést (ezt sokkal nehezebb!) is meg kell értenünk, hisz csak akkor tudunk rá megfelelően reagálni. Ha megértettük, mit akart mondani a másik, akkor jön a következő döntés: elfogadjuk, vagy elutasítjuk. Akkor fogadjuk csak el a visszajelzést, hogyha valóban képesek vagyunk rá! 14

Akkor érdemes elfogadnunk a visszajelzést, ha úgy érezzük, hogy a fejlődésünket szolgálja, legyen az pozitív vagy negatív. Ha nem egyezik meg az én-képünkkel a kapott visszajelzés, akkor különösen fontos, hogy megpróbáljuk viszonylag objektíven megítélni, hogy mit tudunk tanulni az elénk tartott tükörből. Ilyenkor sem szabad engedni annak a késztetésnek, hogy azonnal elvessük a kapott információt. Ha úgy érezzük, hogy nincs szükségünk a visszajelzésre, mert azt hamisnak, méltánytalannak, vagy az értékeinkkel ütközőnek érezzük, jogunkban áll azt elutasítani, de el kell mondani a másiknak, hogy miért tesszük ezt. Ha pl a témavezetőnk több alkalommal lustának vagy trehánynak nevez amiatt, mert nem tudunk végezni a ránk szabott feladatokkal, ugyanakkor tudjuk, hogy oly sok munkát kapunk, hogy azt lehetetlenség teljesíteni, akkor jogunkban áll jelezni, hogy rosszul esik a ránk használt jelző, visszautasítjuk, mert egyrészt

személyünkben érezzük megtámadva magunkat, másrészt pedig ebben a szituációban a feladat sok, nem mi vagyunk lusták. Az ilyen típusú szituációk elkerülésére a „nemet mondás művészetét is” meg kell tanulni. A továbbiakban a kérdés gyakorlati oldalát vizsgáljuk meg: mit kell tennünk annak érdekében, hogy visszajelzéseink konstruktívak lehessenek, erősítsék kapcsolatainkat; azaz hogy adjuk megfelelően azokat, hogy a munkatársaink fogadni tudják, amit el szeretnénk nekik mondani a munkájukról? 4. Hogyan adjunk visszajelzéseket? 4.1 Általában mire ügyeljünk a visszajelzések adása során? A visszajelzések hatása azon múlik, hogy miért adjuk, mikor adjuk, hogyan adjuk, milyet adunk? Az, hogy a visszajelzés segít-e vagy inkább árt, nagyon sok tényezőn múlik, függ pl. annak nyelvi megformálásától is. Az alábbiakban kitérünk arra, hogy mire érdemes figyelnünk, mit kell tennünk annak érdekében, hogy visszajelzéseink

konstruktívak legyenek. 4.11 A visszajelzés körülményei - Figyeljünk az időzítésre: lehetőség szerint a viselkedést követően olyan gyorsan jelezzünk vissza, ahogy arra lehetőségünk van. A megfelelő alkalom megválasztása fontos; ne egy munkafázis kellős közepén próbálkozzunk, ugyanakkor a visszajelzést igénylő tett után sokat se várjunk, mert a visszajelzés aktualitását veszítheti. 15 - Visszajelzésünk befogadása akkor a legkedvezőbb, ha a másik fogadó kész állapotban van, éppen ezért fontos, hogy „készítsük elő a terepet”, jelezzük a másik felé, hogy visszajelzést szeretnénk neki adni és egyeztessünk időpontot, hogy mikor ér ő is rá! - Negatív visszajelzést mindig négyszemközt adjunk, a pozitív visszajelzés esetén egyéni megfontolást igényel, hogy hogyan történjen. Vannak olyan esetek, amikor a nyilvánosság (ha mások is hallják) növeli a visszajelzés hatékonyságát, (szeretik az emberek hallani és

hallatni, ha valamit jól csináltak), de arra vigyázni kell, hogy ne kerüljön a munkatárs kellemetlen helyzetbe, ne váltson ki rossz érzéseket, a munkatársi kapcsolatokra ne legyen rossz hatása annak, ha az egyik dolgozót megdicsérjük a többiek előtt. - A visszajelzés adása során törekedjünk a kétirányú kommunikációra, ne az egyirányúság legyen jellemző . 4.12 A visszajelzés tartalma A visszajelzés célja, hogy olyan megváltoztatható viselkedésre vonatkozó információt kapjon a célszemély, amelyből tanulhat, mely segíti az ő fejlődését, új nézőpontokat kínál neki, hasznos lehet számára. Amikor dühösek vagyunk valakire, akkor sem szabad csak a haragunkat rázúdítani, olyan információkat kell adni, melyből megérti, hogy milyen hatást váltott ki bennünk a viselkedése, és miért, s egyben támpontokat tud kapni a változtatáshoz is. A bennünket pozitívan érintő viselkedésre adjunk megerősítést, illetve a bennünket

negatívan érintő viselkedések megkérdőjelezése is fontos lehet, ezek teljesítése érdekében a következő alapelveket érdemes figyelembe venni a visszajelzés megfogalmazása során: - Amikor visszajelzünk, az azt jelenti, hogy információkat adunk a másiknak, de nem próbáljuk őt megváltoztatni, nem törekszünk befolyásolásra, meghagyjuk neki a döntési lehetőséget. - A másik tetteiről, viselkedéséről beszéljünk, ne a személyiségéről! - Visszajelzéseink legyenek egyszerűek, megfontoltak, konkrétak, ne tartalmazzanak általánosításokat! Ha általánosítunk, és általánosan fejezzük ki magunkat, az érintett nem tudja, hogyan változtasson. 16 - Visszajelzéseink legyenek pontosak, leíró jellegűek, tehát a minősítést és az interpretálást kerüljük el, ne elemezzük a másikat! - A visszajelzés saját nevünkben, én-üzenetekben (egyes szám első személyben beszéljünk az általános alany, egyes szám 3. személy, vagy

többes szám első személy helyett) történjen, érezze belőle a célszemély, hogy ez a mi véleményünk, észleletünk, információnk róla, az ő működéséről, bennünket érintett a megfelelő módon az ő jelenléte, viselkedése. Miközben visszajelzünk, észleléseinket észlelésként, feltételezéseinket feltételezésekként, és érzéseinket érzésekként fogalmazzuk meg! Ha saját megfigyeléseinkről és benyomásainkról beszélünk, akkor sokkal könnyebben fogadja majd el az érintett a visszajelzést. - Vegyük figyelembe, hogy a másik mennyi információt képes egyszerre befogadni, túl sok mindent ne tegyünk bele az üzenetbe! - A visszajelzés felépítésénél a következőkre érdemes hangsúlyt fektetni: a mérhető tények és teljesítmények, viselkedések leírása, a bennünket érintő következmények, érzések, a ránk gyakorolt hatás, s ez után következzen az igényeink, elvárások megfogalmazása. A másik fél pedig

következtetésként fogalmazza meg a megteendő lépéseket, s, hogy mit tesz a probléma megoldása érdekében (Roebuck 2000). - Arra is figyeljünk, hogy kinek hogyan adunk visszajelzést: különböző embereknek különböző módon érdemes visszajelzést adni: pl. a kifelé fordulóak szeretik, ha jól körülírjuk, hogy miért is tartunk tükröt eléjük, a befelé fordulóak a lényegre törő visszajelzésekre érzékenyek, a gondolkodók számára logikusan, jól felépített módon jelezzünk vissza, az érzőknek azt emeljük ki, hogy hogyan hat viselkedésük másokra (Mészáros 2004). - A visszajelzés módja legyen összhangban a saját személyiségünkkel, a másik személyiségével, és a konkrét helyzettel! A visszajelzés legyen spontán, őszinte és természetes! Legyünk önmagunk, amikor visszajelzést adunk, különben hamisnak fogunk látszani. Az emberek csak az őszinte visszajelzést fogadják megfelelően A szívünknek benne kell lennie és

legbelülről kell úgy éreznünk, hogy a másik megérdemli pl. az elismerést, különben hízelgésnek, vagy manipulációs kísérletnek fogják elkönyvelni. A testbeszédünk kibeszéli az őszintétlenséget! (Moller 2000) 17 4.2 Hogyan adjunk pozitív visszajelzést? Kellemetlenül érinthet bennünket, ha valakinek azt mondjuk, hogy: „Ügyes voltál”, s ő azt válaszolja, hogy „Tudom!” Mit is takar ez a válasz? Azt, hogy nem tetszik, nem fogadható a számára ez a visszajelzés. Serdülőkorú fiamnál gyakran találkoztam ezzel a válasszal, s mikor értő figyelemmel visszajeleztem számára, hogy „Látom, nem esett jól ez a mondatom!”, akkor egy kérdéssel felelt: Ha úgy éreznéd, hogy felülről megítélve, mint egy kis gyereket minősítenek, neked jól esne? „Ha meg szeretnél dicsérni, inkább mondd azt, hogy Nagyon jól esett, kellemesen érintett, boldoggá tettél azzal, hogy ., beszélj magadról, s az nekem is jól fog esni!”

Próbáljuk ki ezt oktatási környezetben is, ha úgy érezzük, hogy valami miatt nem fogadták visszajelzésünket! Gondoljuk át, mert lehet, hogy a te-üzenet helyett én-üzenetet használva kellemesebben érzi magát a másik és jobban elfogadja a visszajelzést is. Egy pozitív visszajelzés felépítésénél a következőkre érdemes kitérnünk: Mit tett konkrétan a másik, mi volt a jó benne, miért volt ez jó, milyen hatása volt rám? (Roebuck 2000) 4.3 Hogyan adjunk negatív visszajelzést? A munkahelyen kapott visszajelzések néha félreértéseket okoznak, a munkahelyi légkört megzavarják, motivációvesztés következhet be, emiatt sok vezető visszariad attól, hogy nyíltan adjon negatív visszajelzéseket. Témavezetőként, illetve hallgatóként mielőtt negatív visszajelzést adunk, meg kell bizonyosodnunk arról, hogy jogos-e. Sokszor bíráljuk az embereket alaptalanul, ezért mindig gondoljuk át a visszajelzés előtt, hogy az alábbi okok nem

játszottak-e szerepet a másik viselkedésében, teljesítményében, s ha igen, ne adjunk visszajelzést! A . nem mondták el nekik világosan, hogy mi a feladat és nem ellenőrizték, hogy értik-e azt, B. olyan feladatot kaptak, amely meghaladta a képességeiket, C. nem álltak megfelelő eszközök és elegendő idő a rendelkezésükre Ezek a feladatot kiosztó személy hibái, nem azé, aki elvégzi, ilyenkor ne adjunk negatív visszajelzést, ne okozzunk feleslegesen rossz érzést a másikban! 18 Ha biztosak vagyunk abban, hogy a másik hibázott, akkor az alábbiakra ügyeljünk: - A negatív visszajelzés adása során az a legnagyobb kihívás, hogy úgy jelezzünk vissza, hogy közben ne bántsuk meg az érintettet (Neges 1998)! - Negatív visszajelzéseink esetében fontos, hogy a probléma meghatározásába vonjuk be a célszemélyt is, lehet, hogy ő is rájött, hogy nem mennek jól a dolgok és azt is tudja, hogy miért. Az elkülönítés és izoláció (pl

„én mindig megcsinálom határidőre a munkát, bezzeg te állandóan késel!”) helyett az együttműködésre, a hibáztatás, a probléma felnagyítása helyett pedig a megoldási lehetőségekre, a kívánt állapotra fókuszáljunk, s a végén kerüljön sor a személyes igényeink megfogalmazására is. A visszajelzés során ne vegyük át a megoldás felelősségét, hagyjuk meg a megoldási mód felől való döntés felelősségét és lehetőségét is a másiknak. Példa egy konstruktív negatív visszajelzésre: „Nagyon kellemetlen számomra, hogy személyes konzultációink az elmúlt 3 hónapban 2-3 napot késnek a közösen megbeszélt időpontokhoz képest, s emiatt a munkahelyemen kellemetlen helyzetbe kerülök, mivel kiszámíthatatlanná válok. Fontos számomra, hogy dolgozatom elkészüljön a kölcsönösen megbeszélt határidőre, szükségem van arra, hogy a tudjuk tartani azokat az időpontokat, amikben megállapodunk. Szeretek Önnel dolgozni,

rengeteg segítséget és támogatást kapok Öntől, tudom azt is, hogy az egyetemi teendői számosak, ugyanakkor fontos számomra a kiszámíthatóság, kérem, beszéljük meg, mit tud tenni annak érdekében, hogy a megbeszélt időpontban tudjuk egyeztetni a dolgozatom részleteit ?” Állapodjanak meg a jövőbeni lépésekben, hogy a probléma ne ismétlődjön meg! (Roebuck 2000) 5. Hogyan fogadjuk a visszajelzéseket? A visszajelzések fogadása nagyon fontos dolog, mert ha láthatóan nem fogadjuk a másik információit (nem veszünk tudomást róla, vagy védekezünk, illetve megtámadjuk a másikat), máskor nem biztos, hogy energiát fektet abba, hogy elmondja véleményét. Egy alapvető dologra érdemes figyelnünk a visszajelzések fogadása során: hallgassuk meg a visszajelzéseket, „nézzünk szembe” velük! Mivel a pozitív és negatív visszajelzés fogadásában további fontos különbségeket érzünk, ezért külön tárgyaljuk a pozitív és

negatív visszajelzések fogadására vonatkozó alapvetéseinket. Hogyan fogadjuk a pozitív visszajelzést? A megfelelő önértékeléssel rendelkező, gyermekkorában pozitív visszajelzésekben részesülő ember örül, ha dicséretet kap, kivéve, ha azt meg nem érdemeltnek, túlzónak, vagy 19 számítónak érzi. Mások viszont az őszinte és megfelelő módon adott dicséretet is gyanakvással, zavarral fogadják. Meg kell tanulnunk, hogy a hiteles, pozitív visszajelzés azt jelenti: aki adja, figyel ránk és észreveszi, ha valamit eredményesen végeztünk el, ha jól nézünk ki, vagy például kellemes légkört teremtettünk magunk körül (Németh 2002). Ha valaki nem fogadja megfelelő módon a pozitív visszajelzéseket, az azzal a veszéllyel járhat, hogy a visszajelzést adó elbizonytalanodik, hogy vajon mi volt a gond abban, ahogy megfogalmazta a visszajelzést, vagy a célszemélynek vajon szüksége van-e ezekre a visszajelzésekre, s emiatt esetleg

úgy is dönthet, hogy több ilyen jellegű visszajelzésben nem részesíti a másikat. Gondoljunk arra a gyermekkori élményünkre, amikor rokonságunk valamelyik hölgytagja a „Nagyon ízlik nekem ez a leves!” felkiáltásunkra azt válaszolta, hogy: „Sajnos nem sikerült jól, nem kaptam olyan húst, amilyet szerettem volna!” mondattal válaszolt. Ilyenkor rosszul éreztük magunkat, s meggondoltuk, hogy ennek a hölgynek mikor mondunk hasonlóakat. Ugyanez játszódhat le a munkahelyen, ha valaki a másik jelzését nem szembenéző módon fogadja, hanem valami miatt „visszadobja a labdát” egy: „Nem is gondoltam, hogy ennyire tetszeni fog!” vagy „Hát, a grafikonok pedig nem is sikerültek!” mondattal. 5.11 A pozitív visszajelzés előnyei Meg kell tanulni fogadni a visszajelzést, mert nagyon sok előnnyel kecsegtet, ha a többiektől megkaphatjuk, amit megfogalmazásra érdemesnek tartanak. Nézzük konkrétan: bizalmat teremt, kellemes érzéseket okoz

(mind az adó, mind a fogadó félben), fokozza a motivációnkat, erősíti az önbizalmunkat, energiatöbbletet ad, elősegíti a fejlődést, hozzájárul a nagyobb teljesítményhez (Neges 1998), az együttműködéshez. 5.12 A pozitív visszajelzés konstruktív fogadása Saját lelki egyensúlyunk érdekében is lényeges, hogy a megérdemelt dicséretet örömmel nyugtázzuk, és ezt tudassuk partnerünkkel. A szabadkozás - „Á, hová gondol!" -, a szégyenlős zavar - „Kérem, ne mondjon ilyeneket!" - a partnert elkedvetleníti. A visszautasítást, gyanúsítást pedig - „Biztosan akar valamit tőlem?!"; „Nem szeretem a hízelkedést" frusztrációval, haraggal éli meg (Németh 2002). Ha őszinte és megérdemelt dicséretet kapunk, köszönjük meg, és mondjunk még néhány szót arról, amit érzünk a megdicsért dologgal vagy a partnerrel kapcsolatban. 20 Például ha ezt halljuk: „Milyen remekül felvette a kapcsolatot az X

céggel!” nagyon konstruktív válasz az, hogy „Köszönöm a visszajelzést, nagyon jól esik. Tudja, régebben nagyon féltem az ilyen esetektől, de most már úgy érzem, kezdek belejönni az ilyen munkákba (Németh 2002). Egy másik esetben, amikor a témavezető visszajelzi, hogy nagyon örül annak, hogy a nagy energia-befektetést igénylő munkát határidőre leadta valaki, a hallgató nagyon kellemes reakciója az, hogy: „Nagyon örülök neki, hogy sikerült határidőre leadnom a dolgot, s ezzel teljesítettem, amiben megállapodtunk. Sokat küzdöttem vele, hogy minden adatot megszerezzek, emiatt a munkahelyi feladataimat félre is kellett tennem, de megérte, elkészült határidőre!” 5.2 Hogyan fogadjuk a negatív visszajelzést? Amikor negatív visszajelzést kapunk, rossz érzések (szomorúság, csalódottság és alkalmatlanság érzése) kerítenek bennünket hatalmukba, mert „megtámadva” érezzük magunkat. Bármilyen konstruktívan fogalmazza meg a

másik, ami nem tetszett neki, az bennünk kellemetlen érzéseket kelt, mivel az a magunkról kialakított én-képünkkel nem egyezik. (Erről bővebben Festinger kognitív disszonancia elméletét érdemes olvasni, megjelent Hunyady 1972). A negatív visszajelzés az én-kép védelme miatt automatikus védekezéshez, illetve támadáshoz vezet. Tudatosan kell túltenni magunkat ezen, mert ha védekezünk, vagy támadunk, a másik visszajelzése egy következő szituációban elmaradhat. A negatív visszajelzésekkel érdemes „szembenézni”, tisztában kell lennünk azzal, hogy így van esélyünk megtudni, hogyan hatunk magatartásunkkal másokra, s mire érdemes figyelnünk, hogy ez a hatás minél kedvezőbb legyen. 5.21 A nyílt negatív visszajelzések előnyei Munkahelyi környezetben is nagy szerepe van a negatív visszajelzéseknek, mivel a munka minőségét és mennyiségét javíthatja, nagy hatása van a tanulási folyamatokra, alkalmat biztosít a fejlődésre, az

elrontott helyzetek tisztázhatók vele, a megoldások irányába visznek, idejében módosítható a választott út (Neges 1999). Egy jól megfogalmazott negatív visszajelzés a megoldásra irányuló motivációt, a bevonódást erősíti, a bizalmat építi, az együttműködést fokozza, ezért érdemes azt megfelelő módon fogadnunk. A továbbiakban erre irányítjuk figyelmünket. 21 5.22 A negatív visszajelzés konstruktív fogadásai Ahhoz, hogy minél több , számunkra hasznos, építő jellegű negatív visszajelzést kaphassunk, a következőkre érdemes figyelnünk: - Hagyjuk, hogy a másik végigmondja mondanivalóját. Ne szóljunk bele addig, amíg be nem fejezte, hallgassuk értő figyelemmel (lásd Lipták Péterné cikkét a továbbiakban), hiszen nagyon fontos tisztáznunk, mi is jelent gondot neki a mi viselkedésünkben, meg kell értenünk, hogy hogyan hatunk őrá. Figyeljünk a közlő érzéseire, s összefoglaló módon kijelentő módban

tükrözzük vissza, mit értettünk meg a másik mondanivalójából, mi az, amit őt zavarta a viselkedésünkben! - Felnőtt módon nézzünk szembe azzal, amit a másik közöl velünk a mentegetőzés, védekezés, megkérdőjelezés, támadás, cinizmus helyett, ne hozzunk be más eseteket, az aktuálissal foglalkozzunk! - Tartsunk önvizsgálatot, nézzünk magunkba, mi az, amit másképp lett volna érdemes csinálnunk, ahelyett, hogy elkezdenénk igazolni a tettünket magyarázkodással, ésszerűsítésekkel, elméletgyártással. - Ha úgy érezzük, helye van az érzelmek, nyugtalanság kifejezésének, nyugodtan tegyük meg a belenyugvás, sértett hallgatás helyett! - Az információk befogadása során a probléma helyett inkább a megoldásra koncentráljunk! Próbáljunk meg konkrét megoldásokat keresni! - Jelen- és jövőorientáció jellemezzen bennünket a múltorientáció helyett! - Szükség esetén kérjünk segítséget! - Én-üzeneteket

használjunk a reagálás során a Te-üzenet helyett! S most álljon itt egy példa a visszajelzés fogadására. Képzeljük el azt a helyzetet, hogy Gödöllőről jár be egy kisgyermekes anyuka Budapestre dolgozni. Főnöke amiatt adott neki negatív visszajelzést, mert a 8 órás kezdés helyett már a 4. alkalommal 820-ra ér be dolgozni Hogyan reagálhat? „Megértettem, hogy gondot jelent Önnek, hogy 20 perces késéssel érkezem. Elfogadom, hogy ez a többiek munkamoráljára is hatással van, s többször kifogásolták, hogy később érkeztem. Nagyon kellemetlen számomra is, hogy nem tudok beérni a munkahelyemre, mivel nem szeretek senkit kellemetlen helyzetbe hozni. A gondom az, hogy jelen szituációban nem tudom megoldani a problémát: Gödöllőn az Óvoda 7-kor nyit, a párom már 6kor elmegy otthonról, nincs, akire a gyereket rá tudnám bízni. Már háromnegyed 7-kor ott állunk az óvoda ajtajában és ahogy kinyitják, gyorsan öltözünk, hogy indulni

tudjak Pestre. A HÉV azonban úgy ér be, hogy 22 legkorábban 8.20-ra tudok ideérni Szeretném, ha megoldást tudnánk találni a rossz érzések megszüntetésére Egyelőre két dolog jutott eszembe: az egyik: ha a 20 percet munkaidő után le tudnám dolgozni, az egyfajta megoldást jelenthetne. Másik lehetőség: ha találunk az üzemben valakit, aki Gödöllőről jár be autóval, vele is be tudnék jönni és megoldást jelenthetne. Nyitott vagyok bármilyen ötletre, amivel a gond megoldható Várom segítségét, beszéljünk a megoldási lehetőségekről.” 23 II. Thomas Killman konfliktuskezelési modellje ( Drimál István ) A konfliktusok az emberi élet természetes velejárói. Konfliktusainkat folyamatosan átéljük, megéljük, teremtjük és újrateremtjük. Mindez a személyes életvitelünk minden elemét áthatja és ezzel együtt természetesen a munkavégzésünk, tanulási folyamataink részeként is együtt él velünk. A konfliktusaink, melyek

velünk élnek- kezelnünk kell őket, olyan módon, mely lehetővé teszi, hogy a konfliktusokkal teli életünk személyes működésünket ne befolyásolja hátrányosan. Konfliktuskezelési módok A konfliktuskezelések alapvetően 5 módját különböztetjük meg, az öt mód a konfliktuskezelés statikus és dinamikus megközelítését egyaránt megmutatja. Konfliktushelyzetek azok a szituációk, amelyekben a két fél (ember/emberek) törekvései összeegyeztethetetlennek tűnnek. Ezen helyzetekben bármely személy választott magatartása két alapvető dimenzió mentén írható le : Önérvényesítés: milyen mértékben törekszik saját szándékainak érvényesítésére. Együttműködés: milyen mértékben törekszik a másik egyén szándékainak érvényesítését elősegíteni. A magatartásnak ez a két alapvető dimenziója felhasználható arra, hogy a konfliktusok kezelésének öt sajátos módját meghatározzuk. Konfliktuskezelési módok A versengés

Önérvényesítő és nem együttműködő. Az egyén saját szándékait érvényesíti a másik személy rovására. Ez hatalomorientált eljárás: a személy bármely befolyásolási módot latba vet, ami megfelelőnek tűnik, hogy nyerő helyzetbe jusson – meggyőző képességét, rangját, gazdasági 24 szankciókat stb. A versengés jelentheti a “saját igazáért való kiállást”, a helyesnek vélt álláspont védelmét, vagy egyszerűen a győzelemre való törekvést. Az alkalmazkodás Együttműködő és nem önérvényesítő. A versengés ellentéte Az egyén lemond saját szándékairól, hogy a másik szándékai érvényesülhessenek. Bizonyos önfeláldozás van ebben az eljárásban. Az alkalmazkodás öltheti az önzetlen nagyvonalúság, vagy jótékonyság formáját, lehet a másiknak való kényszerű engedelmeskedés, vagy lehet a másik szempontjainak elfogadása. Az elkerülés Nem önérvényesítő és nem együttműködő. Az egyén nem

követi közvetlenül sem saját szándékát, sem a másik személy szándékát. Az elkerülés öltheti diplomatikus kitérés formáját, egy kérdés kedvezőbb időpontra való halasztását, vagy egyszerűen visszahúzódást egy fenyegető helyzetből. A problémamegoldás Egyszerre önérvényesítő és együttműködő – az elkerülés ellentéte, ez az igazi asszertív viselkedés. Magában rejti azt a törekvést, hogy együtt dolgozva a másik személlyel találjunk valamilyen megoldást, mely teljesen megfelel mindkettőnk szándékainak. Azt jelenti, hogy beleássuk magunkat egy problémába azzal a céllal, hogy megtaláljuk a két fél alapvető érdekeltségét, s találjunk egy olyan alternatívát, mely mindkét érdekskálának megfelel. A problémamegoldás lehet például egy nézetkülönbség mélyebb feltárása azzal a céllal, hogy egymás megértése révén okuljunk. Lehet valamilyen feltétel megteremtésére való szövetkezés, amelynek hiánya az

erőforrásokért való versengésre késztetne, vagy konfrontáció és törekvés egy személyközi probléma kreatív megoldására. A kompromisszumkeresés Átmenet az önérvényesítés és az együttműködés között. A cél valamilyen kivitelezhető és kölcsönösen elfogadható megoldás találása, amely részlegesen mind a két felet kielégíti. A kompromisszum középúton helyezkedik el a versengés és az alkalmazkodás között. a kompromisszumkereső többről mond le, mint a versengő, de kevesebbről, mint az alkalmazkodó. Közvetlenül ragadja meg a kérdést, mint az elkerülő, de nem tárja fel olyan mélységig, mint a problémamegoldó. A kompromisszumkeresés „félúton való találkozást”, kölcsönös engedményeket, vagy egy gyors áthidaló megoldás keresését jelenti. 25 önérvényesítő VERSENGŐ PROBLÉMAMEGOLDÓ nem önérvényesítő KOMPROMISSZUMKERESŐ ELKERÜLŐ ALKALMAZKODÓ nem együttműködő együttműködő (Thomas

– Kilmann, 1979) Mind az öt konfliktuskezelési mód hasznos bizonyos helyzetekben. Egy konfliktuskezelési mód hatékonysága az adott konfliktushelyzet követelményeitől és attól függ, hogy mennyire ügyesen alkalmazzuk. Mindnyájan képesek vagyunk mind az öt konfliktuskezelési mód alkalmazására. Senkire sem jellemző egyetlen, merev stílus a konfliktusok kezelésében. Ugyanakkor mindenkiről elmondható, hogy bizonyos konfliktuskezelési módokat jobban tud használni, mint másokat, s ezért hajlamos arra, hogy nagyobb mértékben hagyatkozzon ezekre, mint amazokra. A konfliktusban tanúsított viselkedés, mint mondtuk, két összetevő eredménye: az egyik az egyén hajlamai, a másik, hogy mit igényel a helyzet. Mennyire megfelelő (figyelembe véve a helyzetét, amiben van) ahogy ön az öt konfliktuskezelési módot használja? Ennek megítéléséhez kívánunk segítséget nyújtani. Mindegyik konfliktuskezelési módhoz felsorolunk néhány – az

adott viselkedési stílust igénylő – szituációt. Előfordulhat, hogy bizonyos konfliktuskezelési módokkal nagyobb, vagy éppen kisebb mértékben él, mint az szükséges lenne. 26 Ezért azokra a figyelmeztető jelekre vonatkozólag is megfogalmazunk néhány jellemző helyzetet, amelyek az egyes stílusok túlzott, vagy túlságosan kismértékű használatára utalhatnak. (Rogers 2001) Mikor éljünk a különböző konfliktuskezelési módokkal? Versengés A versengő konfliktuskezelési mód rövid távon hoz eredményeket, vannak helyzetek, melyekben ez kimondottan előnyös. Hátránya az együttműködésben való hiányosságok Alkalmazásai: Amikor a gyors, határozott cselekvés életbevágóan fontos. Lényeges kérdéseknél, melyekben népszerűtlen megoldásokat kell bevezetni: pl. költségek megnyirbálása, népszerűtlen szabályok érvényesítése, fegyelmezés. Olyan kérdéseknél, melyek a vállalat boldogulása szempontjából alapvetőek, s

biztos az igazában. Azokkal az emberekkel szembeni önvédelemként, akik visszaélnek a nem versengő viselkedés nyújtotta előnyökkel. Problémamegoldás (A PHD munka során keletkező konfliktusok megoldására általában ez a leggyakrabban követendő konfliktuskezelési mód) A problémamegoldás a konfliktusok okainak megszüntetésére irányul, a partnerrel vagy partnerekkel együttműködő módon. Alkalmazásai: Integratív megoldás keresése olyan esetekben, amikor mindkét felfogás túlságosan fontos ahhoz, hogy kompromisszumos megoldás szülessen. Mikor a cél a tanulás, pl. saját feltevések ellenőrzése, a másik elgondolásainak megértése Olyan emberek gondolatainak hasznosítása, akik eltérő nézőpontból közelítik meg a problémát. 27 Elkötelezettség biztosítása azáltal, hogy mások álláspontját beépítjük egy közmegegyezéses döntésbe. A kapcsolatot megrontó negatív érzések közös feldolgozása. Kompromisszum-keresés A

konfliktuskezelésnek e módja „egy kicsit én is, egy kicsit te is” alapon működik és bár megegyezésre törekszik, a teljességet ezen keresztül elérni nem lehet. Ilyen konfliktuskezelések nem vezetnek a nyerő-nyerő pozíció eléréséhez. Alkalmazásai: Mikor a célok meglehetősen fontosak, de nem érik meg azt az erőfeszítést, vagy esetleges szakítást, ami egy nagyobb mértékben önérvényesítő stílussal együtt járna. Mikor két egyenlő hatalmú szembenálló fél erősen el van kötelezve egymást kölcsönösen kizáró céloknak. Komplex problémák időleges rendezésének elérésére. Kielégítő megoldás elérésére, időkényszer esetén. Mint kisegítő konfliktuskezelési mód, ha a problémamegoldás vagy a versengés nem jár sikerrel. Elkerülés A konfliktuskezelési mód jellemzője a konfliktustól való távolmaradás, a történéseket mintegy kívülről szemlélő magatartás. Az is ide tartozik, hogy az erős érzelmi

bevonódást ezzel a konfliktuskezelési móddal el lehet kerülni, illetve másokkal megoldatni. Alkalmazásai: Ha egy probléma jelentéktelen vagy csak átmeneti, vagy más fontosabb problémák szorítanak. Ha nem látunk esélyt arra, hogy szándékaink érvényesüljenek, - pl. kevés a hatalmunk, vagy olyan akadályba ütközünk, amin nagyon nehéz lenne változtatni (országos politika, valakinek az alapvető személyiségvonásai stb.) Ha a konfrontációval járó valószínű kár nagyobb, mint a konfliktus megoldásának előnyei. 28 Ha a kedélyeket le akarjuk hűteni – a feszültséget leszállítani egy még produktív szintre, távlatot akarunk nyerni, és helyre akarjuk billenteni a nyugalmunkat. Ha további információk gyűjtése több előnnyel kecsegtet, mint az azonnali döntés. Ha mások hatékonyabban tudják megoldani a konfliktust. Ha úgy látjuk, hogy egy másik, alapvetőbb probléma melléktermékével, vagy tünetével van dolgunk.

Alkalmazkodás A konfliktuskezelési mód lényeges eleme, hogy a művelője szívesen kezel nem egyenrangú módon helyzeteket. Sokszor a békesség megőrzésének záloga ez a mód Alkalmazásai: Amikor belátjuk, hogy tévedtünk, elfogadjuk a jobbik álláspontot. Amikor tanulunk valakitől, amikor belátást akarunk tanúsítani. Amikor a probléma sokkal fontosabb a másik számára, mint a mi számunkra, s eleget akarunk tenni a másik igényeinek. Illetve jóakaratú gesztus az együttműködés fenntartása érdekében „Hitelek” szerzése későbbi – számunkra fontosabb – problémák esetére. Amikor a versengés folytatása csak ártana a helyzetünknek, amikor legyőzöttek, vesztesek vagyunk. Amikor a harmónia megőrzése és a szakítás elkerülése különösen fontos. A beosztottak fejlesztése érdekében, engedve, hogy kísérletezzenek, s okuljanak a saját hibáikból. (Thomas, Kilmann 1979) 29 Thomas Gordon kommunikációs modellje (Lipták

Péterné) A konfliktusok során gyakran kérdés, hogy a versengés vagy együttműködés felé billenjen a mérleg nyelve. A megoldásban segít Thomas Gordon amerikai pszichológus kommunikációs modellje is. Dr. Thomas Gordon a DePauw University-n és az Ohio State University-n folytatta egyetemi tanulmányait. Doktori címét az University of Chicago-n szerezte meg, ahol a későbbiekben az Ipari Kapcsolatok Központjában dolgozott. Tagja volt az Amerikai Pszichológiai Társaságnak, és elnöke a Kaliforniai Állami Pszichológiai Társaságnak. Vállalkozásának Solana Beach-i központjából irányította a világ 42 országában (1998 óta Magyarországon is) működő szakemberek hálózatát. Thomas Gordon egyedülálló gyakorlati készségtárat dolgozott ki, melynek célja a kapcsolati készségek fejlesztése, s versengés helyett a hatékony együttműködés erősítése. Hatással lenni és hatékonnyá válni, ez a tréning alapjául is szolgáló

Gordon-modell célja. A hatékony, konfliktusmegoldáshoz vezető kommunikáció két fontos eleme: (1) Érthető üzenet (világos kifejezés, ez én-üzenetekkel történik) és (2) tiszta vétel (helyes felfogás-ez az értő figyelem technikája). Először nézzük az érthető üzenetek küldését segítő én-üzeneteket! Örökölt kommunikációnkban gyakran használunk saját üzeneteink kódolására olyan mondatokat, ami a másikról szól pedig saját érzéseinket, gondolatainkat szeretnénk „eljuttatni” hozzá. Pl „8-830-ig ne használd a tárgyalót” Az ilyen típusú mondatokban a „te” névmás beleértendő vagy benne is van. Pl „Te aztán egy második Einstein vagy” (gúnyolódás), illetve „Te vagy a cégünk büszkesége” (dicséret). Ezek helyett a te üzenetek helyett érdemes én-üzenet formában elmondani közlendőnket. Pl „8-830-ig szeretnék 30 konzultálni Önnel”, vagy „Ezt a megoldást nehezen tudom elképzelni”, vagy

„Örülök, hogy veled dolgozom egy irodában” Az én-üzeneteknek öt típusát különböztetjük meg, ebből az első négyet konfliktusmegelőző én-üzenetnek nevezzük. 1. Elismerő én-üzenet Pl: Nagyon jól esett, hogy támogatta az új projektemet a tegnapi megbeszélésen. 2. Probléma megelőző én-üzenet Pl: Legkésőbb 9 órakor szeretnék elindulni a munkahelyemre, hogy biztosan odaérjek a megbeszélt időre. (Ha gyakran kapjuk meg azt a kérdést, hogy Miért nem mondtad? –ez az ilyen típusú én-üzenetek hiányára utalhat) 3. Önfeltáró ( igény és érzésközlő) én-üzenet Pl: Nincs kedvem tovább ötletelni, ha közben mindig hallom a kritikákat. 4. Elutasító én-üzenet Pl: Nem, nem akarok ügyeletet cserélni, mert már más munkát terveztem. 5. Konfrontáló én-üzenet Ha valakivel nekem van problémám, akkor használom, erről később írunk. Miért eredményesebbek az én-üzenetek ilyen esetekben a Te-üzeneteknél? Mivel az

„üzenő” vállalja a felelősséget nyíltságáért, belülről fakad, rólam szól, nem értenek félre, ezért nem járnak a te-üzenetet kísérő esetleges negatív hatásokkal, erősíti a kapcsolatot. Az én-üzenetek mindig a saját érzéseinkről szólnak, és ezzel hitelesebbé válunk a másik számára. Az én-üzenetekkel létrehozott asszertív viselkedés főbb előnyei: Erősebb lesz az önértékelésem. Többre becsülöm magamat, jobban is érzem magam, ha másokkal szemben nyílt, világos, őszinte vagyok, ha kimondom, mit érzek, mit gondolok, ki vagyok, mit hiszek stb. Ilyenkor erőm, felelősségem, megbízhatóságom tudatában vagyok, és ez jó érzéssel tölt el. Tudatosságom fokozódik. Ha mások előtt megnyilatkozom, önmagamhoz is szólok Ezáltal „beszélő viszonyba lépek” saját gondolataimmal és érzéseimmel is. Megértenek engem. Asszertív magatartásommal hozzájárulok ahhoz, hogy mások jobban megértsék gondolataimat és

érzéseimet, jobban megismerjék hajlandóságaimat 31 és ellenérzéseimet. Minimálisra csökkennek a velem kapcsolatos félreértések, előítéletek, hamis általánosítások és egyéb félrevezető benyomások. Kevesebbet bosszankodom. Ha az engem foglalkoztató dolgokat asszertív módon tárgyalom meg és kezelem, úgy sokkal kevesebb okom lesz tartós haragra, frusztrációra és elfojtott dühöngésre. Kevesebb konfliktusom támad. Nem hibáztató igény-közléseimmel a lehető legkevesebb rossz érzést váltom ki. Szükségleteim kielégülnek. Asszertív magatartásommal többnyire sikerül elérnem fontos szükségleteim kielégítését. Ha mások megtudják, ki vagyok, mi az, amit különösen szeretek vagy szeretnék, szívesebben segítenek vágyaim megvalósításában. Néhány év óta a pszichoterapeuták a beszédre való figyelés új módjára hívják fel érdeklődésünket, nevezetesen az értő figyelemre. Ez több, mint valamely üzenet

passzív meghallgatása. Valóságos teszteljárás ez: az üzenetet, a másik gondolatait, érzéseit saját szavainkba foglaljuk és összefoglaló módon, kijelentő mondatban visszajelezzük a „feladónak”, s így az illető azt elfogadhatja vagy pontosíthatja. Pl: Ha az évfolyamfelelős így panaszkodik: üzenő: Elegem van abból, hogy órákat kell a hiányzó emberek adatai után szaladgálnom! Ebben a hónapban hat napon át 3-3 órát töltöttem azzal, hogy nyomoztam. Kész káosz meghallgató: Feleslegesnek érzed a sok plusz munkát. üzenő: Nagyon belefáradtam. Egyedül képtelen vagyok ezt rendbe tenni meghallgató: Túl nagy falat ez neked. üzenő: Igen, holnap kérek segítséget a másik évfolyamfelelőstől és gyorsan gatyába rázzuk az évfolyamot. Az értő figyelem előfeltétele, hogy a fogadó kirekessze saját gondolatait, érzéseit, ítéletét, s hogy kizárólag az üzenetnek szentelje magát és figyelmét. Ha a hallgató érteni akarja

az üzenetküldő mondanivalóját, kénytelen átmenetileg az ő álláspontjára helyezkedni (az ő vonatkozási rendszerébe, világába belépni). Így értheti meg a közlés jelentését A feedback (visszajelzés) az értő figyelem része, annak próbája, hogy jól odafigyeltem-e; a közlő fél pedig azt ellenőrizheti általa, hogy helyesen értették-e. 32 Példa: Ha egy évfolyamtársunk így panaszkodik: „A mai megbeszélésen semmire sem haladtunk, ez tiszta időrablás.” Erre egy értő figyelmű válasz: „Elégedetlen vagy a délelőtt miatt.” Az értő figyelem adása során ne „papagájkodjunk”, azaz ne a másik szavait használva adjuk vissza, amit ő mondott, ne fűzzük hozzá saját gondolatainkat, ne mondjuk többet, vagy kevesebbet annál, amit ő közölt vele, s ne diagnosztizáljuk az általa elmondottakat. Előfordul, hogy nem értő figyelemmel reagálunk, hanem más módon. Pl: „Ugyan, máskor sem sokkal jobb a helyzet.” vagy,

„Miért nem vetted kezedbe az irányítást?” stb Ezeket mind közléssorompónak nevezi a Gordon, mert akadályozzák a kommunikációt. Ha a másik problémájáról van szó, akkor az empátiás meghallgatással segíthetünk a munkatársunknak. Gordon ezt a kommunikációs eszközt értő figyelemnek nevezi Ez abban különbözik az általunk automatikusan használt „segítségadástól”, hogy egészen biztosan nem kelt a munkatársunkban olyan érzést, hogy nem értettük meg, illetve könnyű nekünk okosnak lenni az ilyen helyzetben. Gordon azt figyelte meg, hogy válaszaink 80 %-ban olyan közlések, amelyek inkább leállítják a kommunikációt és nem is tudunk segítségére lenni munkatársunknak. Ezeket közléssorompónak nevezi és 12 csoportra osztja: 1. Parancsolás, utasítás (ezt meg kell tenned) 2. Figyelmeztetés, fenyegetés (ha nem ezt csinálod, akkor) 3. Prédikálás, moralizálás (a te felelősséged ezt megtenni) 4. Tanácsosztogatás,

megoldási javaslatok (a legjobb megoldás az, ha) 5. Logikai érvelés, meggyőzés (a tények amellett szólnak, hogy) 6. Ítélkezés, kritizálás, vádolás (nem gondolkodsz következetesen) 7. Dicséret, egyetértés (a kisujjadban van) 8. Megszégyenítés, kifigurázás, megbélyegzés (most aztán jól elrontottad) 9. Értelmezés, elemzés, diagnosztizálás (neked tulajdonképpen arra van szükséged) 10. Nyugtatgatás, részvét, vigasztalás, bátorítás (ne aggódj ennyire miatta) 11. Faggatózás, rákérdezgetés (mit tettél a megoldás érdekében) 12. Elterelés, humorizálás, távolságtartás (csak gondolod, hogy problémáid vannak) Ezeket általában nem szívesen hallják azok, akik valamilyen problémával küzdenek. Ehelyett egy olyan attitűddel hallgassuk meg munkatársunkat, ahol a következő szempontokat érdemes szem előtt tartani. 33 - az érzésektől nem kell tartani (sokan úgy gondolják, hogy az érzések nem a munka világába valók), -

az érzések múlandók (lehet, hogy a probléma olyan gyorsan múlik el, mint ahogyan jött), - jussunk el a probléma velejéhez (előfordulnak olyan helyzetek, ahol nem a valós problémáról szól a „történet”), - akarjunk segíteni. Ha valóban tudunk időt szakítani és teljes figyelmünkkel tudjuk hallgatni társunkat, a következő visszajelzéseket érdemes adni. Miközben hallgatjuk mit mond, és figyeljük a metakommunikációját, fogalmazzuk meg, hogy ez a probléma hogy hangozna kertelés nélkül. Vagyis mit hallok az ő problémájának. Ezt jelezzem neki vissza, s ha az érzését is pontosan tudom „tükrözni”, szívesen fogadja ezt a visszajelzést. Így lépésről lépésre haladhatunk az ő problémája megoldása felé. Az értő figyelem hatásai: segít abban, hogy pontosan megértsem, hogy a másik mire gondolt, elfogadást közvetít a közlő felé; ha értem, hogy miért gondolkodik másként, akkor elfogadhatóbbakká válnak a

nézetkülönbségek is, ha a másiknak valami problémát jelent, akkor az érzelmi felhangoltság mérséklését is segítheti, s gyakran közelebb visz a problémák megoldásához. A konfliktusok kezelése során alapvető a saját magatartásmintáink tudatosítása, vagyis egy olyan önvizsgálat, ahol rálátunk azokra a helyzetekre, ahol alávetően, agresszíven illetve asszertíven viselkedünk. Alávető Az alávető magatartáshoz sokan hozzászoktak. Azok hajlamosak kapcsolataikban behódolni, akik az érzelmek kifejezésére nem találnak eszközt. A magabiztosság híján levő személyek általában mások szavaira, cselekedeteire reagálnak, ritkán kezdeményeznek bármit is. Igényeiket, szükségleteiket mások igényeinek rendelik alá. A bizonytalan, önalávető ember gyakorta félelemből, szorongástól indíttatva cselekszik, s olykor éppen azért válik ellenszenvessé, mert minden konfliktust el akar kerülni. Egyesek annyira félnek, hogy érzelmeiket

sem merik kimutatni, apró kívánságaikat sem közlik és véleményüknek sem adnak hangot. Ha mégis elszánják magukat ilyesmire, ezt olyan módon 34 teszik, hogy senki nem vesz róluk tudomást. Emiatt azután gyakran dühösek, frusztráltak, tele vannak rejtett sértettséggel és haraggal, s később maguknak tesznek szemrehányást: Mégiscsak jobb lett volna szólni vagy tenni valamit! Agresszív Az agresszív emberek többnyire kielégítik szükségleteiket, de a másokkal való kapcsolat terén ezért nagy árat kell fizetniük. Az önalávető személyekkel ellentétben ők nyíltan, sőt, gátlástalanul, akár tapintatlan formában is kifejezik indulataikat. Mások igényeit nem veszik tekintetbe, s alkalomadtán keményen el is utasítják. A szélsőségesen agresszív személy emberi kapcsolatai annyira megromlanak, hogy ha szükségleteik kielégítéséhez embertársaik közreműködésére van szükségük, ezt egyre nehezebben kapják meg. Nem minden

agresszív viselkedés nyílt: létezik passzív agresszivitás is. Az ilyen ember manipulációval, szabotázzsal, makacs ellenállással próbál érvényt szerezni akaratának. Asszertív Az asszertív, önérvényesítő (magabiztos, kompetens) személyek tudják, mit akarnak, és másokhoz is ennek megfelelően viszonyulnak. Saját személyes szabadságukkal optimális módon tudnak élni úgy, hogy szükségleteiket kielégíthessék. Nyíltan, őszintén és tisztességes módon adják mások tudtára érzéseiket és szükségleteiket, síkra szállnak eszményeikért, jogaikért, de úgy, hogy ezzel mások jogait és jogos igényeit ne sértsék. A magabiztos ember igaz, nyílt és egyenes. Hiszi, hogy joga van ahhoz, hogy saját igényeit kielégíthesse, ha ezzel nem sérti mások jogait és igényeit. Ha érdekei ütköznek mások érdekeivel, igyekszik ezeket a konfliktusokat úgy megoldani, hogy minden résztvevő igényei kielégülhessenek. Minthogy az

önérvényesítő személyek mások segítségét is igénylik és megkívánják, maguk is készek arra, hogy másoknak segítségére legyenek szükségleteik kielégítésében. Az asszertivitás növelését nagymértékben segítheti a Gordoni készségek elsajátítása. Az alávető embereknek az én-üzenetek, az agresszíveknek pedig a másokra való odafigyelést segítő értő figyelem technikájának elsajátítása jelenthet nagy segítséget. PHD munkánk során az asszertív készségeinkre nagy szükségünk van, ezért alapvető az én-üzenet és az értő figyelem technikájának elsajátítása! Gordon a konfliktusok megoldásában azt ajánlja, ha nekünk van problémánk a másik viselkedésével, akkor kezdjünk egy konfrontáló én-üzenettel. Ez az üzenet három információt tartalmazzon. 35 1. Fogalmazzuk meg nem hibáztató, leíró módon, hogy mi az a viselkedés, ami munkatársunktól elfogadhatatlan. 2. Mondjuk meg, mi ennek a viselkedésnek

konkrétan a ránk ható hihető következménye. 3. Milyen érzéseket kelt bennem ez a következmény? Példa: „Ha két hétig nem válaszolsz a többiek leveleire, elveszíthetjük a bizalmukat, s ennek már a gondolata is felháborít.” A fenti három elemet tartalmazó üzenetet nevezzük háromrészes konfrontáló én-üzenetnek. Ennek a célja a másik fél viselkedésének befolyásolása úgy, hogy viselkedése számunkra elfogadhatóvá váljék. A hatékony konfrontációval három célt lehet elérni: 1. Kielégíthetjük szükségletünket, általában úgy, hogy a másik változtat a viselkedésén 2. Nem sértjük a másik fél önérzetét 3. Fennmarad a köztünk levő jó kapcsolat Ha egy konfrontáló én-üzenet eléri célját, ennek két oka lehet: Először is a másik személy belátja, hogy a viselkedése problémát okoz és következményekkel jár, másodszor pedig számára nem különösebben fontos, hogy ily módon viselkedjék, hiszen

szükségleteit más módon is ki tudja elégíteni. A konfrontáló én-üzenet elküldése a legnehezebb asszertív eljárások közé tartozik. A konfrontáló én-üzenetben érzéseinket lehető legpontosabban, intenzitásuknak megfelelően kell kifejeznünk. Ne tompítsuk és ne túlozzuk el őket Ha haragszunk valójában, akkor ne tegyünk úgy, vagy ne mondjuk, hogy elszomorodtunk. Ha megütközünk valamin, ne mondjuk, hogy halálosan fel vagyunk háborodva stb. Nézzük meg mi történhet a konfrontálás után. Vagy megváltozik a másik viselkedése (mert szükségleteit más módon is ki tudja elégíteni), vagy kiderül, hogy egyikünk sem tud változtatni magatartásán, tehát kapcsolatunkban az igények konfliktusa lépett fel. Ilyen esetben három megoldás közül választhatunk. Választhatjuk a hatalom alkalmazására épülő módszereket (vagy az egyik, vagy a másik fél veszít), vagy választhatunk olyan módszert aminek nincs köze a hatalomhoz: vagyis a

győztes-győztes megoldást. 36 Az egyik fél győz a másik veszít (illetve fordítva) módszer jellemzői: - Vagy az egyik, vagy a másik fél rendelkezik a jutalmazás és büntetés eszközeivel, lehetőségével (esetleg mind a ketten). - Az egyik fél a másik fél eszközeitől függ szükségletei kielégítésénél. - A hatalom nélküli személy fél a hatalommal rendelkezőtől. - A kapcsolaton belül csak az egyik fél elégítheti ki szükségletét, igényeit. - A vesztes nem elégítheti ki igényeit (vagy csak részben). A győztes-győztes megoldás az előzőektől merőben különböző feltételekre épül: - Mindkét fél szükséglete egyformán fontos. - A problémát nem a megoldások, hanem a szükségletek felől közelítik meg. - Soha nem kerül sor erőszak alkalmazására (kivéve pl. veszélyhelyzet) Ennek legfőbb előnye, hogy nem sérül a kapcsolat, egyik félben sem támadnak olyan érzések, hogy becsapták, frusztrálták,

térdre kényszerítették, és így nincs harag, hiszen mindenkinek meghallgatták, figyelembe vették az igényeit, és kölcsönösen méltányolták egymás szükségletét. Erre van szükség a PHD hallgatók egymás közötti az évfolyamfelelősökkel történő és a témavezetővel folytatott kommunikáció során is!! S hogyan juthatunk el 6 lépésben ehhez a megoldáshoz? Addig, amíg nem mindennapos a konfliktusok győztes-győztes megoldása, célszerű az első lépés előtt egy nulladikat is beiktatni. Kérjük meg munkatársunkat, hogy addig tárgyaljunk, míg meg nem találjuk a mindkettőnk számára elfogadható megoldást. Erre szánjunk elegendő időt, s biztosítjuk empátiánkról, s arról, hogy részünkről az együttműködés szándéka maximális. 1. lépés: A probléma megfogalmazása, az igények feltérképezése A konfliktus-megoldási folyamat döntő lépése. A probléma megfogalmazása nem tartalmazhat sem ítélkezést, sem

szemrehányásokat. Legcélszerűbb, ha én-üzenettel fejezzük ki igényeinket. Példa: Katalin és János egy irodában dolgoznak és előfordul, hogy János nagyon hangosan telefonál a szomszéd asztalnál. Katalin: Ha ilyen hangosan telefonálsz, képtelen vagyok az általam olvasott anyagra figyelni. Félek, hogy emiatt nem lesz megfelelő a holnapra elkészítendő anyagrészem. 37 János: Amikor mobilról telefonál a témavezetőm, kénytelen vagyok hangosan beszélni, mert különben nem hallja. Értem, hogy téged akadályoz a munkában, de mit csináljunk? Katalin: Persze, persze a témavezetővel való konzultáció fontos, de találjunk ki valamit, ami mindkettőnknek elfogadható. Ha a konfliktus „túloldalát” nem látjuk világosan, kérjünk tájékoztatást. Adjunk elegendő időt a probléma megfogalmazására, az érzelmek kinyilvánítására, különösen a harag megnyilvánulásaira és az ellenállás egyéb jeleire figyeljünk! Mielőtt rátérünk a

2. lépésre, mindkettőnknek el kell fogadnunk a probléma megfogalmazását Végezzünk egy próbát: foglaljuk össze még egyszer a közösen megoldandó problémát. Végül szögezzük le, hogy a megoldásban érdekeltek vagyunk, szeretnénk, ha mindkettőnk igénye kielégülne, és egyikünk sem lenne vesztes. 2. lépés: Ötletgyűjtés A problémamegoldás kreatív része. Többnyire nem könnyű rátalálni a megoldásra, de az első javaslat továbbiakat szül. Kérjük meg a másik felet, hogy elsőnek ő nyilatkozzon Katalin: Szóval milyen ötleteid vannak? János: Az egyik, hogyha mobilról kapok hívást, kimegyek a folyosóra, ott nem zavarok senkit. Katalin: Ha ez nem túl gyakori, kimegyek egy kávéra a büfébe, amíg te telefonálsz. János: Vagy kérek egy jobb telefont, amin biztosan jól hall a másik, és nem kell kiabálnom. Katalin: Vagy egész jól mutatnék egy fejhallgatóval, amit a fejemre rakok, amíg te telefonálsz. (és jöhetnek a további

ötletek) Ebben a szakaszban mindenképpen el kell kerülni a megoldások értékelését vagy kritikus kommentálását. Ha kifogynak az ötletek, írjuk le még egyszer a szükségleteket, illetve a probléma lényegét, ilyenkor még bővülhet a skála. Ha már egy sor alkalmasnak látszó ötlet leltárban van, vagy már van egy feltűnően jó megoldás, áttérhetünk a következő lépésre. 3. lépés: A javaslatok értékelése Ebben a szakaszban lehet és kell elbírálni a felmerült javaslatokat. Melyiknek mi a gyenge pontja? Miért nem tűnik megvalósíthatónak egyik vagy másik? Melyik felel meg legjobban 38 minden résztvevőnek? Az értékelésre is kellő időt kell fordítani, különben fennáll a veszély, hogy rosszul választjuk ki a megoldást, esetleg nem tudjuk keresztülvinni. 4. lépés: A mindkét fél számára elfogadható megoldás kiválasztása Ha mindez megtörtént, egyetértésre kell jutni a mindkét fél számára megfelelő megoldást

illetően. Ha már minden tény és érzés ismertté vált, ez nem nehéz Vigyázzunk, hogy ne agitáljunk egyik megoldás mellett sem, mert ha valaki nem szabad akaratából dönt, menet közben könnyen meggondolja magát. Ismételjük meg a javaslatot, amit választottunk, és írjuk föl, hogy a később felmerülő esetleges félreértéseket eszerint tisztázhassuk. 5. lépés: A megoldás kiválasztása Egy dolog megtalálni a megoldást, és más dolog végre is hajtani. Éppen ezért nagyon fontos, hogy azonnal megbeszéljük, ki mikor, mit vállal. Konstruktívabb az eljárás, ha eleve abból indulunk ki, hogy mindenki tartani fogja magát a megállapodáshoz, mint ha előre leszögezzük, milyen következménnyel járjon annak megszegése. Ha a későbbiekben kiderül, hogy a másik fél nem tartotta magát ehhez, vagy nem látott el egy feladatot, akkor konfrontáljunk. 6. lépés: A megoldás értékelése Nem minden megoldás bizonyul optimálisnak, amiben a 4.

lépésnél megállapodtunk Bármelyikünk fedezhet föl hiányosságokat, amik miatt esetleg új megoldást kell keresni. Fontos, hogy mindkét fél kifejezhesse a választott megoldás kimenetelével kapcsolatos érzéseit, és nagyon üdvös dolog megállapodni előre az értékelés időpontjában, és abban is, hogy bárki bármikor tehet módosító javaslatot kölcsönös megegyezés alapján. Akik először alkalmazzák a győztes-győztes módszert, rendszerint túl sokat vállalnak felbuzdulásukban, és később megbánják. Ezért a kiskaput mindig nyitva kell hagynunk egy újabb megegyezés előtt A problémamegoldás legjobb eszközei tehát: - a győztes-győztes módszer alkalmazása minden előzetesen elhatározott megoldási elképzelés nélkül kezdődjön, - nagyon pontosan figyelni és meghallani a másik igényeit, az értő figyelem technikájának alkalmazása 39 - az érzések világos és őszinte kinyilvánítása én-üzenetekkel, - a másik fél

szükségleteinek elismerése és figyelembevétele, - nyitottság, a megváltozott érzések vagy körülmények esetén is a győztes-győztes módszer melletti elkötelezettség. 40 AZ MBTI alkalmazása a konfliktuskezelésben Konfliktusaink gyakran abból fakadnak, hogy a konfliktuspartnerünk más, mint amilyenek mi vagyunk. Az eltéréseket azonban nem csak konfliktusforrásként lehet értelmezni, hanem a különbözőségeket hasznunkra is lehet fordítani, ebben adhat segítséget az Amerikában, a munka világában már több, mint 50 éve alkalmazott Myers-Briggs-féle típus indikátor, rövidebben MBTI, melyet Magyarországon is évtizedek óta ismerünk ,de ennek ellenére sajnos- még elég szűk kör használja, ezt a típustant is megismerjük a tréningen. A Myers-Briggs-féle Típus Indikátor rámutat arra, hogy a különböző típusú emberek nem jók vagy rosszak, csupán egymástól különbözőek. Mindenkinek vannak erősségei és fejlesztendő

területei, másban és másképpen vagyunk jók, más feladat megoldásában hatékonyak. A módszer C.GJung tipológiai elméletére épül, /Jung 1988/ aki a viselkedésben fellelhető különbségeket a személyiségünk alakulását meghatározó alapfunkciókkal, preferenciákkal magyarázta. Ezeket részben örökletesnek, részben a környezet hatására gyermekkorban kialakulónak vélte, s –véleménye szerint- ezek alapozzák meg életvitelünket, különféle választásainkat, attitűdjeinket és azt, ahogy az élet kihívásai elé állunk, Jung elméletének mindennapi alkalmazására a negyvenes évek közepétől Katherine Briggs és lánya, Isabell Briggs Myers dolgozott ki egy jól használható rendszert és eszközt. Katherine Briggs már javában dolgozott az emberek viselkedésének, életmódbeli különbségeinek osztályozásán, amikor találkozott Jung elméletével. A kettejük rendszerében felfedezett hasonlóság arra késztette, hogy saját munkáját

félretéve, Jung elméletének tanulmányozásába merüljön. Később lánya, Isabell is bekapcsolódott a munkába, s megalkották a nevükkel fémjelzett Típus Indikátornak nevezett módszerüket 1942-ben. (Erős - Jobbágy 2001) Az MBTI a jungi rendszert (három bipoláris dimenzió mentén elhelyezkedő preferencia pár: extraverzió – introverzió, érzékelés–intuíció és gondolkodás–érzelem) egy újabb dimenzióval egészítette ki, ily módon nyolc preferenciát /4 preferencia párt / különít el: 41 Az elkülönítés alapja Az MBTI preferencia párjai A preferencia pár magyar angolul és betűjelük megfelelője A személy külvilághoz való Extraversion E Extravertált viszonyulása, honnan szerzi Introversion I Introvertált energiáját? Információgyűjtés, észlelés Sensing S jellemzői Intuition N Döntéshozatal módja Thinking T Gondolkodó Feeling F Érző Judging J Megítélő Perceiving P Észlelő

Életstílus, életvitel Érzékelő Intuitív Az E-I és a J-P preferencia párok a jól látható, megfigyelhető, viselkedés és attitűdbeli sajátosságok leírására szolgálnak. A másik két pár /S-N/, illetve a /T-F/ a pszichés funkciók, a kül-, vagy belvilágból érkező információk begyűjtésének, illetve a döntések meghozatalának a módját írják le. A személyiség vizsgálata során általában a pár egyik tagja lesz meghatározó, ez nem jelenti azt, hogy a másik ne lenne jelen, csupán az egyik tag dominánsabb. A kiválasztott négy prefencia alkotja az ún. típust, (pl Extravertált-Intuitiv-ÉrzőÉszlelő=ENFP), melynek 16 féle kombinációja létezik Nem szabad azonban elfeledkezni arról, hogy “egy személyiség ennél bonyolultabb összetevők eredője és igazán tiszta típus nem létezik” (Jobbágy-Takács 1997). Preferenciáink az évek során különböző alakot ölthetnek, erejük és minőségük a különböző életszakaszokban

más és más lehet, a túlélés és a siker érdekében nap mint nap módosíthatjuk viselkedésünket. A továbbiakban rövid leírást adunk a 4 dimenzió által meghatározott preferencia párokról, szemléltetve ezzel a témavezetők és a PHD hallgatók személyiségeinek sokszínűségét. A típusok bemutatása során először az általános jellemzőket taglaljuk, majd leírjuk, hogy hogyan jelenik meg mindez a munkában. 42 A típusok leírása 1. dimenzió: Extra-introverzió /E-I/: A preferenciapár elkülönítésének alapja az, hogy inkább a külvilág, vagy saját belső világa felé fordul-e a személy, honnan szerzi energiáit? Nagyon lényeges megismerkedni e két típus jellemzőivel, mert némileg eltúlozva: ami energetizálja az E-t, az végsőkig lemeríti az I-t, s fordítva. Mivel ez energiaforrást jelent, a különbség nagy hatással van az interperszonális viszonyok minden vonatkozására: az egyik ember “nyugis stílusa” a másik szemével

nézve motiválatlanság. (Kroeger 1987)Ha pl valaki csak hangosan gondolkodik, az társa figyelmét bosszantóan elvonhatja. Ezek a különbségek rengeteg félreértéshez, kommunikációs hibához, és sértődéshez vezetnek. A folyamat során érzések sérülnek, kapcsolatok romlanak el, ezeket kiküszöbölhetjük, ha ismerjük a típusok jellemzőit. Lássuk tehát részletesen a különbözőségeket! 1 1. Az Extravertált emberek/E/ figyelmüket a külvilág dolgaira, eseményeire irányítják, energiájukat a külső tapasztalatokból szerzik. (Jobbágy-Takács 1997) Jung szerint az ilyen embereket teljesen elbűvöli mindaz, ami a külvilágban van, a tárgyak, az események, emberek, a közösségi eszmék, az értékeket a külvilágban keresik. /Jung 1988/ Ráhangolódnak és ily módon könnyen alkalmazkodnak a külső helyzetekhez, fontos számukra a külvilág megítélése, erős bennük a másoknak való megfelelés igénye, az elfogadás iránti vágy. Igazodni

próbálnak a külső elvárásokhoz, könnyen változtatnak viselkedésükön és értékeiken, emiatt befolyásolhatóaknak tűnnek, ha a témavezetőjük valamit javasol, ők könnyebben meghallják és változtatnak az elképzelésükön, mint introvertált társaik. Sok elismerést és visszajelzést igényelnek és nyújtanak a körülöttük élőknek. Könnyen teremtenek kapcsolatot, szeretik a társaságot, kezdeményezőek, gyakran dolgoznak másokkal együtt. Általában sok barátjuk van, ezek a kapcsolatok azonban sokszor felszínesek Szívesen megosztják gondolataikat, érzéseiket a többiekkel, könnyen fejezik ki szóban magukat, először beszélnek, s csak azután elmélkednek, töprengenek az elmondottakon. Állandóan “akciókészek”, szórakozáskedvelő, merész, magabiztos embereknek látszanak, akik mindig nyitottak új érdeklődési körök kialakítására. (Mészáros 2004) Ha néhány szóval szeretnénk jellemezni az Extravertált emberek

viselkedését, akkor a szociabilitás, interakciók, kifelé irányultság, felületesség, sok kapcsolat, akciók, gyorsaság, változatosság, nyílt kommunikáció, csapatmunka jellemző rájuk. (Kroeger – Thuesen 1988) 43 Gyengeségük lehet, hogy szükségük van arra, hogy mások mindig elérhetőek legyenek, egyedül nem szívesen dolgoznak, nincs elegendő türelmük ahhoz, hogy mélyen foglalkozzanak a feladatokkal, könnyen “beleugranak” dolgokba, a következmények figyelembevétele nélkül cselekszenek. Az Extravertált hallgatókra nagy energia és fellelkesülés jellemző, élvezik a nyilvános szereplést, a csapatmunkát, beszélgetést, sok barátjuk és érdeklődési körük van. Gyorsan reagálnak, könnyen hozzászólnak, “beszélve gondolkodnak”, előbb kimondják elképzeléseiket, s csak utána elemzik azt. Egyszerűbb számukra az elsajátítás, ha megvitathatják másokkal (Katona-Oakland 1999). A verbális önkifejezés könnyebben megy

nekik, mint az írás Gyakran kapnak elismerést “szóbeli szereplésért”, valamint a gyorsaság alapján jutalmazott teljesítményekért. Általában élvezik az akciókat, interakciókat (Katona-Oakland 1999) Viselkedésükben zavaró lehet, hogy “behatolnak mások territóriumába”, s megbánthatják őket azáltal, hogy nem érzékelik, hogy néha úgy viselkednek, mint “elefánt a porcelánboltban”. Azonnali reagálást várnak, nem tolerálják a késleltetett válaszokat.(Mészáros 2004) 1.2 Az Introvertált személyekre /I/ a gondolatok, a belső világ élményei felé fordulás, a szemlélődés jellemző, energiájukat saját gondolataikból, ötleteikből, érzéseikből szerzik (Jobbágy-Takács 1997) Minden nap szükségük van egyedül töltött időre, hogy feltöltődjenek, és energiát adjanak maguknak, önbizalmuk és biztonságérzetük belülről fakad (Isachsen and Berens 1988). A dolgokat mélységükben szeretik feldolgozni, ehhez csendet,

nyugalmat, egyedüllétet keresnek, a társaság helyett inkább a magányt preferálják. Jung szerint az Introvertáltak tipikusan visszafogott, félénk, nehezebben megközelíthető, társas környezetükhöz nem könnyen alkalmazkodó személyek, emiatt nehezített a témavezetőkkel való együttműködés is. (Hajdrik 2000) Saját belső világukat jól ismerik, rendszerint világos szubjektív nézetekkel és értékrenddel rendelkeznek, ami csak nagyon alaposan feldolgozott érvek alapján és viszonylag hosszú idő után változtatható. Gyakran a külső nyomások ellenére is kitartanak saját álláspontjuk mellett Nem igazolják saját magukat, nem akarnak másokhoz igazodni, “belső iránytűjük” vezérli gondolataikat, érzésüket, reakciójukat. (Mészáros 2004) Az Introvertáltak fenntartással létesítenek kapcsolatokat: kevés, ugyanakkor mély barátságot ápolnak. Interakcióik során szeretnek elismerést kapni, de ők kevésbé osztogatják azt (Lővey

1992). 44 Elsősorban írásban szeretik kifejezni magukat, mondanivalójukat világosan fogalmazzák meg, a beszédet, vagy cselekvést náluk mindig megelőzi a gondolkodás fázisa. Gondolataikat, érzéseiket ritkán hozzák felszínre, csak azokkal osztják meg, akikben megbíznak. Néhány szóval jellemezve: az Introvertált embereket a magány, privát élet, befelé fordulás, mélység, koncentráció, alaposság, kevés és mély kapcsolat, reakciók, megfontoltság jellemzi. Gyengeségük lehet, hogy ellenállnak a külső befolyásnak, nem szívesen dolgoznak másokkal, nem fordítanak kellő figyelmet a külső eseményekre, a munkában teljes koncentrációra van szükségük, nem tűrik még az elkerülhetetlen megszakításokat sem, s gyakran “csiga lassúnak” tűnnek a többiek számára. Az Introvertált hallgatókra általában a körültekintőbb reagálás jellemző, lassabban fejezik ki gondolataikat, nagyobb energiával rendelkezőnek érzik magukat, ha

elegendő időt adunk számukra. Szeretik az önállóságot, általában akkor elégedettek, ha egyedül dolgozhatnak Hosszú ideig is képesek ugyanazon feladaton gondolkodni, nem szeretik, ha mások félbeszakítják, megzavarják őket. Könnyebben tanulnak, ha elmélkedhetnek a dolgokon, a “gondolatban történő gyakorlást” részesítik előnyben. (Katona-Oakland 1999) Inkább írásban szeretnek teljesíteni, az olyan helyzeteteket kedvelik, ahol elég idő áll rendelkezésükre, ahol az olvasás, elmélyülés, gondolkodás kap nagy hangsúlyt, számukra nem a teljesítmény, hanem a folyamat a fontos. A „Mit csináltál tegnap egész nap?” kérdés helyett a „Mivel foglakoztál a tegnapi nap folyamán?” kérdés célravezetőbb számukra. Viselkedésükben zavaró lehet, hogy gyakran “elvonulnak”, nem reagálnak azonnal a dolgokra, amit témavezetőjük a figyelés vagy az érdeklődés hiányaként illetve – bizonyos esetekben felkészületlenségként is

értelmezhet, s ezzel gyakran a másik rosszallását válthatják ki. Úgy tűnhet, hogy nincsenek tudatában a körülöttük lévő világnak, elmulasztják azokat a lehetőségeket, melyek során új tevékenységnek részesei lehetnek. 2. dimenzió: Érzékelő - Intuitív (S - N): A preferenciapár alapját az képezi, hogy a személy milyen módon gyűjti be környezetéből a különböző információkat? 2.1 Az Érzékelő típusú /S/ emberek elsősorban érzékszerveikkel (szemük, fülük, kezük stb) szerzik meg az adatokat, megbíznak a beérkező információk pontosságában. Megfigyelik 45 környezetüket és a körülöttük zajló eseményeket, a dolgokat konkrét valóságukban fogják fel, nem foglalkoznak az elvont jelentésekkel, összefüggésekkel, nem hívei az elméleteknek. Számukra az itt és most beérkező adatok fontosak, jelszavuk a “Hiszem, ha látom!” Konkrétumokra, apró részletekre koncentrálnak, jók a megfigyelési folyamatokban,

pontosan emlékeznek a tényekre. Jellemző rájuk a realitás, s a helyzetek gyakorlati hasznának felismerése, jól teljesítenek a rutin feladatokban (Takács 2000). Múltban szerzett tapasztalataikra építenek, figyelmük a jelenre irányul, a “mában élnek”, nem terveznek hosszú távra. Gyengeségük lehet, hogy a helyzeteket feketének vagy fehérnek látják, tartózkodnak a kockázatos megoldásoktól és a problémamegoldás során elfeledkezhetnek tágabb összefüggésekről, általános alapelvekről. Néhány szóval jellemezve őket: az Érzékelő típusú emberekre a föld közeliség, tények, gyakorlatiasság, szorgalom, érzékenység, tapasztalat, haszonelvűség jellemző. (IsachsenBerens 1988) Az Érzékelő típusú hallgatók a személyesen megtapasztalható dolgokra figyelnek, (látás, hallás, ízlelés) erős bennük az őket körülvevő környezet megértése iránti igény. Látni akarják mindennek a gyakorlati értékét, megragadható

és hasznos ismeretekre törekszenek. Jók a megfigyelési feladatokban, pontosan észlelik a fontos részleteket, kevesebb ténybeli tévedésük van. Ha van idejük, a kérdéseket kétszer olvassák el, hogy megbizonyosodjanak arról, hogy minden részletét jól értették- e. A lépésről – lépésre haladó tanulást részesítik előnyben, a jelenlegi feladatok megoldása során a múltbeli tapasztalatok irányítják őket. Az egyszerűséget kedvelik a komplexitással szemben (Katona-Oakland 1999), gondot okoz számukra, ha a helyzet túl bonyolulttá válik. A hagyományokat értékesnek tartják, és hajlamosak tenni kialakításuk és fenntartásuk érdekében. A velük való együttműködés során gondként merülhet fel, hogy leragadnak a részleteknél, nem bíznak az intuícióban és az elméletekben, “nem látják a fától az erdőt”, fantáziátlannak tűnő megoldásokkal állhatnak elő egy-egy feladatmegoldás során, és “szőrszálhasogató”

kérdéseket tehetnek fel a számukra fontos részletek tisztázása érdekében, s emiatt kicsit lassabban haladhatnak a többieknél. (Mészáros 2004) 2.2 Az Intuitív /N/ emberek tényszerű észleléssel indítanak, de szinte azonnal a tények közötti összefüggésekre irányítják figyelmüket, a dolgokban rejlő lehetőségeket, mélyebb jelentéseket keresik. A részletek, konkrétumok háttérbe szorításával inkább az általános összefüggésekkel foglalkoznak, nyilvánvaló bizonyítékok nélkül is érzékelik a mögöttes 46 folyamatokat, ráéreznek a helyzetben rejlő lehetőségekre. “Az intuíció sohasem közvetlenül a valóságot tükrözi, hanem aktívan, éles elméjűen és képzelet gazdagon értelmet rendel hozzá azáltal, hogy olyasmiket magyaráz bele a helyzetbe, amik nem azonnal nyilvánvalóak a tisztán objektív megfigyelő számára” (Daniels 1998). A tényeket értelmezik, szekvenciális adatfeldolgozás helyett egyes részeket

ragadnak meg és megérzéseket alkotnak arról, hogy mit tárnak fel az adatok (Isachsen and Berens 1988), olyan jelentéseket tulajdonítva nekik, amik evidensen nem következnek belőlük, ez mindenképpen megfontolandó PHD hallgatóként!!. Az Intuitívak értéke a képzelőerő, jók az új lehetőségek meglátásában, a problémák többféle megoldását keresik (Kroeger 1987). A fogalmak és elméletek világát kedvelik, elvontak, képesek a “mintha” szituációk kezelésére, hipotézisek alkotására. Az élet képzeleti, kreatív oldalára nagy hangsúlyt fektetnek. Döntéseik a legfontosabb elvekre és gondolatokra épülnek Jövőre orientáltak, jók a tervezési, felújítási munkákban. Néhány szóban jellemezve őket, jellemző rájuk az előérzet, ihlet, szárnyalás, fantázia, spekulativitás, jövőre orientáltság , leleményesség, képzeletgazdagság (Isachsen-Berens 1988). Gyengeségük lehet, hogy nem szeretik a rutin munkát, tényszerű

hibákat véthetnek, nem gyakorlatiasak, fontos részletekről megfeledkezhetnek, s türelmetlenek az aprólékos, “gürcölő” emberekkel szemben. Az Intuitív preferenciákkal rendelkező beosztottak az átfogó megértésre törekszenek, a belátás és megérzés révén történő ismeretelsajátítást kedvelik (Katona-Oakland 1999). Szeretik az elméleteket, fogalmakat, élvezik az új készségek elsajátítását, az élet kreatívabb oldalai érdeklik őket, nagy energiával és lelkesedéssel képesek dolgozni. Nagyra értékelik a gyors felfogást és a következtetések levonása során gyakran hagynak ki lépéseket. A velük való együttműködés során gondot jelenthet – főleg egy érzékelő témavezető számára- , hogy a részleteket mellőzik, nem figyelnek meg mindent alaposan, pontosan. Egy-egy téma feldolgozása során fantáziájuk túlságosan elszabadulhat, (emiatt a többiek “légből kapottnak” titulálják őket) fontos tényezőkről

megfeledkezhetnek, tényszerű hibákat véthetnek. Ha a megszerzett tudást kell alkalmazni, könnyen elveszítik érdeklődésüket (Hogan-Champagne 1996). 47 3. dimenzió: Gondolkodó (T) és Érző (F) típusú embereket különböztetünk meg a döntéshozatal módját leíró preferencia pár alapján. Az Érzők és a Gondolkodók egyaránt lehetnek döntőképesek és döntésképtelenek, a különbségtétel alapja az, hogy a Gondolkodó távolságot tart, az Érző pedig bevonódik a döntés folyamatába. 3.1 Gondolkodónak (T) azokat az embereket nevezzük, akik személytelen, objektív döntéseket hoznak. A valóságot elemzések és logikus következtetések útján próbálják megérteni, az “eszükre hallgatnak”. Jellemző rájuk a racionalitás, az ok – okozati összefüggésekben történő világos gondolkodás. Érzelmileg távol tartva magukat a helyzettől, tárgyilagos, ésszerű, objektív érvek alapján, pártatlanul próbálnak döntést hozni.

Az igazságosságra törekvést előtérbe helyezik az érzelmekkel szemben, betartják a szabályokat, a célok elérésében az előírt eljárásokat, módszereket követik. A dolgok, személyek megítéléséhez objektív módszereket használnak. Sokszor kritikusak, de a megfelelően indokolt (racionális, számukra is elfogadható érveken nyugvó) ellenvéleményt képesek elfogadni, ellenkező esetben viszont nehéz velük kompromisszumra jutni. Erősségük, hogy könnyen felfedezik, mitől rossz, hibás valami, s ezt használják a problémamegoldásban. Jellemző rájuk a józan ész, szilárdság, az objektivitás, világosság, az elvek, összevetés, törvények és a kritikák. Gyenge pontjuk, hogy hajlamosak az érzelmeket teljesen figyelmen kívül hagyni, vagy a kelleténél kevesebb figyelmet tulajdonítani nekik. (Hajdrik 2000) Bizonyos esetekben “hidegnek” és az emberek igényei iránt érdektelennek tűnnek, kizárják a szubjektivitást. A Gondolkodó

típusú hallgatók objektív mércéket alkalmaznak saját maguk és mások megítélésénél, szeretik a problémákat analizálni és kritikai gondolkodás jellemző rájuk, az objektivitás, igazságosság nagyon fontos számukra a döntéshozatalban. Élvezik a versenyt, de kényelmetlenül érzik magukat, ha érzelmeiket és érzéseiket kell kifejezniük, az Érzők gyakran tartják őket “hidegvérűnek”. Olyan pályák iránt érdeklődnek, ahol az elméleti tudás és logika fontos, illetve jellemző a versenyhelyzet. 48 Problémát jelenthet a velük való együttműködés közben, ha PHD hallgatóként az elemző tevékenységet túlzásba viszik, mert ilyenkor hajlamosak elveszni a részletekben, leragadhatnak esetleg lényegtelen, apró dolgoknál. Gondként merülhet fel az is, hogy a Gondolkodó típusú hallgatók nem figyelnek eléggé társaikra, empátiás készségük kevéssé kifejezett, s hajlamosak érzelmeiket “véka alá rejteni”. 3.2 Az Érző

(F) típusú emberek döntéseiket érzéseikre hagyatkozva, “szívükre hallgatva” hozzák, az emberekkel és a helyzetekkel való azonosulás révén. Az információt személyes, értékorientált módon strukturálják. Tekintettel vannak mások érzéseire, értékeire, megértik és figyelembe veszik a többiek igényeit. Magas empátiakészséggel rendelkeznek, harmóniára és személyes megerősítésekre törekszenek, érzéseiket kimutatják. EgyüttÉrző , másokat megértő, megszánó, megbecsülő, támogató emberek. Gyorsan meggyőzhetőek, könnyen bevonhatóak a legkülönfélébb dolgokba is, de ők is nagy befolyással vannak a körülöttük élő emberekre. Hiszik, hogy az értékek, érzések és a bizalom a logika felett állnak. Jellemző rájuk a szubjektivitás, az értékeik, a személyesség, a méltányosság, együttérzés, gondoskodás. Gyengeségük lehet, hogy olyannyira lekötheti őket az emberi kapcsolatok ápolása, hogy feladataikat,

kötelezettségeiket háttérbe szoríthatják, elhanyagolhatják (Hajdrik 2000), s korlátozva érzik magukat, ha szabályokat, eljárásokat, módszereket kell követniük, néha túl érzelmesek, s tartózkodnak az egészséges és hasznos konfliktusoktól is (Hogan and Champagne 1996). Időnként túlságosan oltalmazóak, vagy manipulatívak lehetnek Az Érző típusú hallgatók személyes és szubjektív normákat vesznek alapul döntéseik során. Nem az objektív tényeket, hanem társaikat értik meg és elemzik. Döntéseikben a harmónia fontos szempont. Együttérzőek, megbíznak másokban és támaszt nyújtanak Élvezik az együttműködést, kerülik a versengést igénylő szituációkat. Akkor tanulnak sikeresen, ha látják a személyes jelentőségét. (Katona – Oakland 1999) Gondot jelenthet PHD hallgatóként, hogy a szabályokat, módszereket korlátozóknak élik meg, türelmetlenek logikus, analitikus társaikkal szemben, akik viszont “zavaros

fejűeknek” tartják őket. Néha túlságosan elragadják őket hangulataik, túl érzelmeseknek tűnnek 49 4. dimenzió: Megítélő (J) – Észlelő (P): Aszerint, hogy a személynek mi jellemző az életvitelére, problémakezelésére, a döntések meghozatalának gyorsaságára, szintén kétféle típust különíthetünk el: a Megítélő (vagy ítéletalkotó) és Észlelő (vagy befogadó) preferenciákat. 4.1 A Megítélő típusú (J) embereknél a döntési folyamaton van a hangsúly, mely gondolkodás vagy érzelem alapján egyaránt történhet. Döntését könnyen és gyorsan, néhány adat alapján meghozza, közben biztos magában, s elégedett, ha döntött. Gyorsan eljut a döntéstől a tettig. Szeret tervezni, majd tervei szerint cselekszik Szereti befejezni, amit elhatározott. Fontos számára, hogy a dolgok lezártak legyenek A határidőket betartja és kerüli, hogy az utolsó percekben cselekedjen. E típus célja egy szabályozott, rendezett,

tervszerű, megszervezett életvitel kialakítása. Gyakran készítenek listát napirendjükről, teendőikről, melyeket sikeresen fel is használnak. A tervezett, időben és térben rendezett környezetet kedvelik, szabályozni, kontrollálni akarják életüket. Szeretik, ha a szabályok nem változnak, a dolgok állandóak Határozottak, ütemezettek, módszeresek, rendszeresek, szervezettek, strukturáltak, mely a ph munka során előnyként jöhet számításba! Gyengeségük lehet, hogy elégtelen adatmennyiség alapján is döntenek, az elképzeléseikhez nem illő információkról nem vesznek tudomást, új adatok esetén sem változtatnak döntésükön. A változást zavarónak, frusztrálónak élik meg. A Megítélő hallgatók tervekre, napirendekre támaszkodnak, az idő fontos számukra. Nem szeretik a meglepetéseket, azt keresik, hogy mi a legjobb módja egy tevékenység végrehajtásának. Általában időben befejezik a vállalt tevékenységeket és rendet

tartanak maguk körül. Gyakran lesz belőlük bankár vagy matematikus (Katona – Oakland 1999) Az egyetemen azzal okozhatnak gondot, hogy döntéseik meghozatalánál nem veszik figyelembe társaik véleményét és hamar lezárják azokat. A többiek számára rugalmatlannak, makacsnak és néha alkalmazkodásra képtelennek tűnnek. 4.2 Az Észlelő típusú (P) egyén lassan és vonakodva dönt Ha lehetősége van rá, döntését mindaddig visszatartja, amíg az összes - számára szükségesnek vélt - információt be nem szerzi, mások véleményét kikéri, a lehetséges következményeket minden szempontból megfontolja, nyitott az egymásnak ellentmondó adatokra. 50 Szeret az utolsó percben választani. Ha a döntés után valamilyen fontos információt kap, hajlamos döntését újra gondolni. Kerüli a határidőket, a feladatok elkezdésével a végsőkig vár, de az utolsó percek nyomása energetizálja. Rugalmas, alkalmazkodó, nyitott a változásra, azt

lehetőségként értelmezi. Kíváncsi, szívesen látja a helyzeteket új megvilágításban. Az életet inkább megérteni akarja, s nem irányítani. Néhány szóval jellemezve: az Észlelők nyitottak, izgatottak, spontának, strukturálatlanok, alternatívákban gondolkodnak, kísérletezők, a lehetőségeket szeretik (Kroeger – Thuesen 1988). Gyengeségük, hogy döntéshozatalukat mások és az újonnan érkező információk erősen befolyásolják. Túl sok időt tölthetnek a probléma lényegtelen oldalainak vizsgálatával, a tervezés és döntés kényszere korlátozza őket. Az Észlelő típusú hallgatók döntéseiket ameddig csak lehet, elodázzák, az életet a maga teljességében akarják átélni. Gyakran személyes kockázatokat vállalnak (Katona – Oakland 1999), szeretnek okosak és szellemesek lenni, a játékot gyakran a munka elé helyezik, vagy a munkát játékká alakítják. Szeretik a rugalmas időbeosztást és a magas feszültségszintet

biztosító pályákat. A témavezetőik számára gondot jelenthet, hogy határozatlannak tűnnek. Nem terveznek, nem tarják be a határidőket, szabályokat, normákat, jól tolerálják a rendetlenséget és a zavart. A tréningen megismerjük az MBTI módszert, segítségével felismerhetjük saját típusunk erősségeit, szépségeit, s fejlesztendő területeinket, megérthetjük az egyes egyének közötti különbségeket, s azokat értékítéletek nélkül tudjuk értelmezni, kreatívan, konstruktívan tudunk beosztottainkhoz és kollegáinkhoz viszonyulni, jobban el tudjuk fogadni őket, könnyebben fel tudjuk tárni és meg tudjuk oldani a konfliktusokat. A módszer ismeretével a hátrányok, ellentmondások helyett az egyéni eltérésekből fakadó erősségekre, előnyökre, kiegészítő jellegekre tudunk figyelni, s ezzel jobb együttműködést tudunk elérni. Az MBTI-t megismerve, megértve és elfogadva a személyiségtipológiai különbségeket, azokat

értékként, konstruktívan tudjuk használni hétköznapjainkban: kapcsolatainkban, munkánkban, elfogadjuk, ami megváltoztathatatlan, s szükség esetén változtatásra ösztökélhetjük magunkat és beosztottjainkat egy minél hatékonyabb együttműködés, a konfliktusok elkerülése és minél hatékonyabb kezelése érdekében. 51 Ajánlott irodalom: Birkenbihl, V.F (1998): Kommunikációs gyakorlatok Trivium Kiadó, Budapest Clarke, J.I, Dawson, C (2004): Felnövekedni újra Z-Press Kiadó, Miskolc Gordon, T.(1997): Vezetői eredményesség tréning Studium Effektive Hungary Hunyady György (1972): Szociálpszichológia Gondolat Kiadó Maurer, R.(1997): A visszajelzés eszköztára vezetőknek Részvétel Könyvek Mészáros Aranka (2004): Az iskola szociálpszichológiai jelenségvilága ELTE Eötvös Kiadó Mészáros Aranka (2006): A munkahely szociálpszichológiai jelenségvilága I. Z-Press Kiadó Mészáros Aranka (2007): Kommunikáció és konfliktusok kezelése

a munkahelyeken ELTE Eötvös Kiadó Neges, G.-Neges, R(1998): Menedzsment tréning Perfekt Kiadó Budapest Németh Erzsébet (2002): Az önismeret és a kommunikációs készség fejlesztése Századvég Kiadó, Budapest Rudas János (1997): Delfi örökösei Gondolat-Kairosz Roebuck, C.(2000): Hatékony kommunikáció Scolar Kiadó, Budapest Schwäbisch–Siems (1985): Anleitung zum sozialen Lernen für Paare, Gruppen und Erzieher. Kommunikations- und Verhaltenstraining Rowohlt Taschenbuch Verlag Stewart, I.,Joines, V(1994): A TA MA Bevezetés a korszerű tranzakcióanalízisbe Xénia Kiadó 52