Gazdasági Ismeretek | Vezetés-szervezés » GAMF Szervezési és vezetési ismeretek záróvizsga tételek, 2005

Adatlap

Év, oldalszám:2005, 57 oldal
Nyelv:magyar
Letöltések száma:1323
Feltöltve:2005. október 27
Méret:585 KB
Intézmény:-

Csatolmány:-

Letöltés PDF-ben:Kérlek jelentkezz be!

Értékelések

Ezt a doksit egyelőre még senki sem értékelte. Legyél Te az első!


Új értékelés

Tartalmi kivonat

Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 1. tétel - A menedzsment modellje Menedzserek és/vagy vezetők Menedzseri szerepek A menedzser kapcsolatrendszere. A menedzsment modellje VISSZACSATOLÁS ↓ VEZETÉS ↓hatás ↓hatás ↓hatás TERVEZÉS→SZERVEZÉS→IRÁNYÍTÁS→TELJESÍTMÉNY A menedzsment alapfunkciói: a tervezés (kigondolás, újragondolás), a szervezés (létrehozás, átalakítás), az irányítás (a fennálló működtetése). A menedzserek olyan emberek, akik másokkal végeztetnek el feladatokat. Helyzeteket elemeznek, stratégiai célokat jelölnek ki, terveket készítenek, a terveket másokkal megbeszélik, vezetik csapatukat a feladatok megoldásában, irányítják a tervek végrehajtását, és biztosítják, hogy a feladatokat a leghatékonyabban és legeredményesebben hajtsák végre. Tehát a menedzseri munka lényegében a tervezést, a szervezést, az irányítást, a döntéshozatalt és a vezetést

foglalja magában. A modell alkotórészeinek részletes ismertetése: A tervezés a menedzser szempontjából a szervezet kívánatos jövőjét biztosító folyamat. Magában foglalja mindazt, amit el akarnak érni és azt is, hogy hogyan kívánják elérni céljukat. A cégeknél stratégiai, taktikai és projekt tervek készülnek. A stratégiai tervek a legfelsőbb szintű vezetés tennivalóit rögzítik, bennük a jelenlegi helyzet ismeretében a hosszú távú célok és feladatok, az ezek megvalósítását szolgáló főbb tevékenységi formák szerepelnek. A taktikai tervek középtávra készülnek, részletesek, minden szervezeti egységre kiterjedően tartalmazzák a konkrét célokat és tennivalókat. A projekt tervek a határidő függvényében történő mindenre kiterjedő, időben is részletesen ütemezett cselekvési tervek. (Menedzsment funkció, amely a jövőbeli működésre vonatkozó célokat határozza meg, és dönt a szükséges erőforrásokról és

tevékenységekről, hogy kinek, mit, mikorra, milyen sorrendben kell megtennie.) A menedzserek feladata a szervezés is, ami a cégek szervezeti felépítésének a kialakítását, a feladatok, megbízások elosztását és a különböző kapcsolatok kiépítését jelenti. (Menedzsment funkció, amely a feladatokat és az azokhoz szükséges emberi és tárgyi feltételeket csoportosítja, elrendezi azért, hogy a munkavégzés hatékony legyen.) Az irányítás a menedzseri munka lényege. Az irányítás egy fennálló rendszer működtetését jelenti Menedzserek figyelik, hogy a folyamatok a valóságban a kitűzött céloknak megfelelően haladnak-e. Szükség esetén beavatkoznak, módosítanak az eredményes működés érdekében. (Az a menedzsment funkció, amely a beosztottak tevékenységének ellenőrzését, a szervezet céljai felé vezető úton tartását és szükség esetén korrekció végrehajtását jelenti.) Döntéshozatalra a menedzseri munka minden

területén szükség van, a döntések a menedzser tevékenységének természetes velejárói. A vezetés lényege az, hogy a menedzserek másokkal végeztetik el a szervezet céljait szolgáló feladatokat. A vezetéshez szükségesek: vezetői képesség, hatalom és tekintély. (Menedzsment funkció, a szervezet tagjai viselkedésének tudatos befolyásolása, hogy a meghatározott célok eléréséért tevékenykedjenek.) Menedzser az, aki emberi, pénzügyi, fizikai és információs erőforrásokat tervez, vezet és irányít. A vezetés a menedzselés része, tulajdonképpen szakszerű hatalomgyakorlás a beosztottak viselkedésének, magatartásának tudatos befolyásolására. -1- Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 Menedzsernek lenni jogilag szakma (OKJ szerepel, FEOR száma van). Szakmai hozzáértés kell ahhoz, hogy profi módon űzhessük. Sok tudományterületet felszínesen ismer a menedzser, a szakember a saját

szakmáját alaposabban. Ez nem baj, a menedzser dolga nem az, hogy elvégezze az adott munkát, hanem, hogy ahhoz a legmegfelelőbb szakembert ki tudja választani. Hivatás, a vele kereshető pénzen túl van valamilyen szempont, aminek alárendeli az anyagi érdekeit is. Ügy iránti odaadását a jövedelem fölé helyezi. A menedzserek olyan emberek, akik másokkal végeztetnek el feladatokat. Helyzeteket elemeznek, stratégiai célokat jelölnek ki, terveket készítenek, a terveket másokkal megbeszélik, vezetik csapatukat a feladatok megoldásában, irányítják a tervek végrehajtását, és biztosítják, hogy a feladatokat a leghatékonyabban és legeredményesebben hajtsák végre. Különbözik-e, s ha igen, akkor miben, a menedzsment és a vezetés (leadership)? A szavak jelentéséből kitűnik, hogy a vezetés szó útbaigazítást, elölmenést, élen állást, parancsnoklást, tehát emberekhez való viszonyt, emberekre vonatkozást jelent, míg a menedzsment szó

valaminek a tényleges elintézésére való alkalmasságot, képességet és kompetenciát jelenti lényegébe, tehát tárgyakhoz való viszonyt, tárgyakra vonatkozást tartalmaz. Az anyagi-tárgyi folyamatokat irányítjuk, menedzseljük, az embereket vezetjük A menedzser kinevezésekor nem biztos, hogy vezetőt is találtunk. Ahhoz, hogy vezetővé váljon, rendelkeznie kell vezetői képességekkel és tapasztalatokkal, vagy meg kell szereznie azokat, a beosztottai támogatásával együtt. A vezetőknek nem szükséges jó menedzseri képességekkel rendelkezniük, hiszen jól felkészült menedzserekkel vehetik körül magukat. A vezetés négy erőforrás kombinálását végzi a szervezet céljainak elérése érdekében: anyagi-, emberi-, pénzügyi-, információs erőforrások. Az igazán jó vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy más-más körülmények között különbözőképpen viselkedjen. Azt kell eldöntenie, hogy az alábbi 3 alapvető magatartás közül

az adott helyzetben melyik hozhatja meg a sikert: - irányító (ő mondja meg beosztottjainak, hogy mit tegyenek) - konzultatív (bevonja beosztottjait a döntési folyamatba is) - hárító (elvárja, hogy beosztottjai bizonyos határokon belül maguk döntsenek) Bármelyik vezetői magatartás választható, ha a vezető jól csinálja, a beosztottak jól érzik magukat, a feladatok végrehajthatók, nem lépi át a cég által megszabott határokat. A vezető munkája abból áll, hogy emberekkel elvégeztet bizonyos feladatokat. Nem eshet azonban abba a hibába, hogy az eredményre koncentrálva szem elől téveszti az embert vagy az emberre figyelve, nem törődik az eredményekkel. A menedzsment és a vezetés nem ugyanaz, mert a menedzsment a működés fenntartásának folyamata, a már kialakult gyakorlat folytatása, míg a vezetés a változások eszközlése. Mit értünk vezetői képességeken? - Nehezen elérhetőnek tűnő hosszú távú célokat keres,

rendíthetetlenül tör a maga által kitűzött cél felé, elképzeléseinek másokat is meg tud nyerni. - A vezetetteket lelkesíteni tudja, neki megtesznek az emberek olyasmiket is, amit másnak nem tennének meg. Kifejezésre tudja juttatni beosztottjai akaratát - Jó teameket hoz létre, tud példát mutatni. - Akkor veszi kézbe a kormányt, amikor mások tanácstalanok, mert a vezető azért van, hogy a fennálló helyzeten változtasson. A cégek, ha nem változnak, tönkremennek Mintzberg a készségeket 8 csoportba sorolta: - a kapcsolatba lépés és kapcsolattartás, a beosztottakra való vezetői ráhatás (leadership), a konfliktusmegoldás és információ feldolgozás, döntés bizonytalan helyzetben, az erőforrás elosztás, tanulás saját és a mások viselkedésének megfigyelése által, vállalkozói készségek. Katz három készségfajtát különböztet meg: technikai-, humán-, gondolkodási készségek. -2- Záróvizsga tételek: Szervezési és

vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 Az Amerikai Kereskedelmi Kamara 9 készségcsoportot különböztet meg, ebből három csoport olyan készségeket tartalmaz, amelyek nélkül nem tudunk dolgozni - alapvetőek (anyanyelvi és idegen nyelvi kompetencia, szóbeli közlések, testbeszéd), - gondolkodási természetűek (kreativitás, lényeglátás, problémamegoldás, döntéshozatal), - személyes tulajdonságok (felelősségérzet és felelősségvállalás, önbizalom, önuralom) hat további csoportban szereplők ahhoz szükségesek, hogy munkánk hatékony legyen - erőforrásokkal, emberekkel való gazdálkodás, kapcsolatteremtés és tartás, információ kezelés, humán és technikai rendszerek megismerése, a munkakörrel és a szervezet missziójával összefüggő munkafeladatok, megoldása, kezdeményezőkészség. Kompetencia = intézkedési jogkör, döntési hatáskör terjedelme. Tartalma az ezekhez szükséges szaktudás. Menedzseri szerepek: Tervezés,

elemzés, irányítás, felügyelet, feladat adás, értékelés, fejlesztés, döntés, bírálat, kezdeményezés, képviselet, támogatás, ösztönzés, fegyelmezés, munkaterv készítés, kommunikáció, csapatfejlesztés, ellenőrzés, stb. A menedzserek felügyelik, irányítják a hatáskörükbe tartozó folyamatokat. Intézik a pénzügyeket és biztosítják a különböző forrásokat a munkák elvégzéséhez. A pénzzel, az anyagi és emberi forrásokkal a lehető legjobban kell gazdálkodniuk. A menedzseri munka lényegében a tervezést, a szervezést, az irányítást, a döntéshozatalt és a vezetést foglalja magába. A menedzser kapcsolatrendszere a 3 körös modellel értelmezhető. Egyaránt felelős a feladatok megoldásáért, csapata kialakításáért, működtetéséért és minden egyes beosztottja fejlesztéséért. Meg kell találni az egyensúlyt a vezetés és beosztottak között (feladat, csoport, egyén). Bár nem fog mindent maga csinálni, végső

soron egyedül az ő vállán nyugszik a teljes felelősség. A vezetői felelősség különösen megnyilvánul: - a feladat megoldásában - a csapat építésében és működtetésében - az egyén fejlesztésében. Tágabban értelmezve a menedzser a főnöke és beosztottjai, a cége szervezeti felépítése, a vállalat kultúrája és légköre, valamint a társadalmi, politikai, gazdasági és jogi viszonyok bonyolult hatásrendszere sajátos metszéspontjában tevékenykedik. A menedzser tevékenysége és munkájának sikere nem függetleníthető az őt körülvevő környezettől. -3- Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 2. tétel - A szervezéstudomány kialakulásának története: A klasszikus, az eszközközpontú vállalkozásirányítás: Taylor, Fayol, Weber és Ford munkássága A szervezési és vezetési ismereteket a szervezet világa érdekli. A szervezetek környezete, környezettel kapcsolatos világa. A

klasszikus iskola jellemzői: - Az irányzat befelé fordul, a rendszerre koncentrál, a környezetet és az emberi tényezőket nem veszi figyelembe. - A munkaerőt mechanikusan kezeli és ítéli meg. - Az irányzat a gondolkodást a vezető, a végrehajtást a beosztott feladatának tartja. Frederick Taylor üzemi szinten vizsgált, a taylorizmus jellemzői: - A szervezés, vezetés elveinek szigorú, merev, általános elveken nyugvó technicista felfogása. - A rendszer előtérbe állítása (a munkás a rendszer része, a gép tartozéka, eszköz) - A vezetésnek tudományos alapon kell szabályoznia a munkavégzés minden elemét. A munkás csak az előírt feladatok végrehajtója legyen. - A munkamegosztás fontosságának hangsúlyozása (vezető, végrehajtó között) - A fizikai és a szellemi munka szétválasztásának érvényesítése a szervezési elvekben. A munkás a végrehajtás eszköze. - A vezetőknek tudományos alapon kell kiválasztani a munkára a

legmegfelelőbb munkást. Pályaalkalmassági vizsgálatok bevezetése. - A csoportmunka eltörlése (a munkaerőnek a csoporton belüli alacsony hatékonyságára hivatkozva) - Az egyéni munka fázisainak elemekre való felbontása és tudományos vizsgálata. Taylor munkaszervezési, teljesítményösztönzési elvei (a magas bér, alacsony költség jegyében): - mindenki képességeinek, képzettségének megfelelő feladatot kapjon - az elvárható teljesítmény az első osztályú munkások teljesítménye legyen - ha valaki teljesít, az átlagosnál magasabb bért kapjon - a bérezés alapja a teljesítményelv - a teljesítménybér bevezetése a napi bér helyett Az egységesítés, szabványosítás elvének bevezetése: - A szerszámok, készülékek egységesítése. - A munkavégzés normatív szabályozása (munkanorma) - A technológiai eljárások egységesítése (minden egyes műveletre, műveletterv készítése) Henry Fayol elsősorban a vállalati vezetés

kérdéseivel foglalkozott. A vezetői tevékenység funkcionális munkamegosztáson alapuló specializációjának és az egyszemélyi vezetés elvének egyidejű hangsúlyozása. Fayol elmélete a szervezeti vezetésről: - A vezetés funkciója elkülönül a többi vállalati tevékenységtől - A vezetés gyakorlása megoszlik a különböző szintek között. - A legfelső vezető minden általános funkciót gyakorol. - A vezetés teendői: tervezés, szervezés, irányítás, koordinálás, ellenőrzés. - A sikeres tevékenység a vezetési elvek érvényesülésétől függ. A fayoli vezetéselmélet központi eleme az egyszemélyi vezetés elve - A beosztott csak egyetlen vezetőtől kaphat utasításokat - Pontos, egycsatornás hierarchia (főnök-beosztott viszony) - A hatáskörnek és a felelősségnek szinkronban kell lennie - A vezető munkájának támogatására törzskart kell szervezni - A vállalati vezetés 6 fő funkciója: műszaki, kereskedelmi, pénzügyi,

biztonsági, számviteli, vezetési tevékenységek. -4- Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 A fayoli vezetési elvek összefoglalása: - az egyszemélyi vezetés elve - a centralizáció elve - az irányítás egységének elve - a hierarhia elve (a szolgálati út betartásának kötelezettsége) - a tekintély-felelősség elve (a korrekt vezetői stílus fontossága) - a fegyelem elve - a rend elve - a célszerű munkamegosztás elve - a bérezés elve - a méltányosság elve - a munkaerő állomány stabilitásának elve. Weber véleménye szerint a bürokrácia, mint ideális szervezettségi alakiság, a lehető legjobb szervezeti forma, amely stabilitásban, fegyelemben és megbízhatóságban felülmúlja a többit. A hatalom, a felelősség, a szabályok és szabályozások pontos felvázolásával, annak a racionális tervét dolgozta ki, hogy hogyan kellene egy egész szervezetnek működnie. A weberi bürokratikus

szervezettípus sajátos vonásai: - A szervezet maga és a szervezeten belül minden részleg, minden státuszpozíció rögzített hatáskörrel rendelkezik. - A szervezetet szigorú hivatali hierarchia jellemzi. - A szolgálati út betartása kötelező. - A szervezeti tevékenységet végző hivatalnokok szakképzett emberek, akiket szakmai hozzáértés jellemez. - A szervezeti hatékonyságot a tagok szakképzettségének foka határozza meg. - A munkát, előre kiszámítható szabályok szerint, hivatalban végzik. Az eljárások és módszerek pontosan és írásban is lefektetett módon meghatározottak. - A hivatali ügyek intézését a személytelenség és a tárgyilagosság jellemzi. - A hivatalnokokat kinevezik. - A munkáért megállapított fizetést kapnak, amely elsősorban a pozíciótól és a szolgálati időtől függ. A bürokráciaelmélet központi eleme a szaktudás, illetve a szakszerű cselekvés. A bürokráciák arra vannak kitalálva, hogy stabil,

rutinszerű feladatokat lássanak el, ez egyben a hatékonyság alapja is. pl Pizza Hut, McDonald’s, stb. Előtérbe kerül az önfegyelem, az egyéniség pedig elvész a rendszer javára Henry Ford nevéhez fűződik a taylorizmus munkaszervezési elveinek átültetése a nagyüzemi termelés gyakorlatába. - A futószalagszerű tömeggyártás bevezetése a gépkocsi iparban (a T-modell) - A gazdaságosság növelése érdekében a gépek telepítése a „munkához” a futószalag mellé - Az anyagmozgatás új elve, a munkadarabnak a munkáshoz való oda vitele (futószalagon a munkadarab mozgatása a munkás mozgása helyett) - Az anyag és alkatrészválasztás szűkítése - A termelési időtényező radikális csökkentése a futószalagrendszer révén - Pontos és szigorú beszállítási határidők kialakítása - A termelési készletek csökkentése, illetve alacsony szinten tartása - A termelés növelésével, a tömeggyártással az árak csökkentek, így a

bérből élő alkalmazotti rétegek is képesek voltak a termékeket megvásárolni - A teljesítménybérezés felváltása az időbérezéssel - Magas bérek a termelési teljesítmények ösztönzésére - A nyolc órás munkanapok bevezetése -5- Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 3. tétel - Az emberközpontú irányzatok A Human Relations eredményei, hatása és a szervezeti magatartás tudomány. Az emberi természetre, az emberi kapcsolatokra építő, az embert (az egyén motivációit, értékrendjét) középpontba állító, a szociológiai (pszichológiai, ergonómiai, csoportlélektani) tényezőket előtérbe helyező elméletek. Azt, hogy a munkások emberi kapcsolatainak javítása fontos termelési tényező lehet, egyes vállalkozók már az iparosodás idején felismerték. Vezetési ismeretként viszont csak a XX század elején jelennek meg, s a II. világháborút követő időszakban teljesedjen ki a

vezetéstudományban az ún Human Relations irányzat teóriái (az emberközpontú irányzat legismertebb iskolája). A közös tőről fakadó, de szerteágazó megközelítéseket alkalmazó kutatók és vezetéstudományi munkák igen széles köre sorolható be ebbe a neoklasszikusnak is nevezett irányzatba. Az 1920-30-as években kialakuló fogyasztó orientáltabb társadalom, a szakszervezetek megerősödése egyre inkább változásokat követelt a vezetéssel, a vezetés munkastílusával szemben. Eredmény: a menedzserek kezdenek odafigyelni a menedzsment emberi aspektusaira is. Az informális csoport és a szociológiai tényezők munkateljesítményre gyakorolt hatásainak elemzésében Elton Mayo munkássága volt úttörő. Mayo a Hawthorne kísérletek során a Western Electric Company Chichago-i telepén a munkakörülmények (világítás, munkanap és pihenő idő hossza, fizetési rendszer) hatásait vizsgálta a munkateljesítményre. E kísérletek vezettek az

„emberi kapcsolatok” munkában betöltött jelentőségének „tudományos értékű” igazolásához és a szervezetpszichológia kibontakozásához. Mayo kísérletei befejeztével, a várakozásokkal ellentétes, igen sajátos eredményre jutott: a termelékenység a javított feltételeknek (munkakörülményeknek) megfelelő, magasabb (megnőtt) szinten maradt akkor is, amikor a korábbi kedvezőtlenebb feltételeket visszaállították. Ezt a jelenséget nevezték el Hawthorne-effektusnak, amelynek magyarázataként egyértelművé vált, hogy a termelékenység növekedését olyan tényezők határozzák meg, mint a – kísérlet során - javuló közhangulat, a menedzsment kiemelt odafigyelése, a dolgozókkal való foglalkozás, stb. Az emberek munkateljesítményét lélektani és szociológiai tényezők alapvetően befolyásolják. Az ember olyan társas lény, aki jobb szociális légkörben jobb teljesítményt nyújt, s természetével a merev hierarchiai

alárendeltség nem fér össze. Következésképpen a hatékonyságra törekvő vezetőnek mindig foglalkoznia kell a beosztottak emberi problémáival, ismernie kell az általa irányított csoport jellemzőit ahhoz, hogy feltárja, megértse az egyes egyén motivációt, hajtóerőit. Ezen irányzat szerint a vezető a demokratikus vezetési munkastílussal érheti el a legjobb eredményeket, alapvető feladatává válik a jó munkahelyi légkör megteremtése. Fentiekkel szemben a klasszikusok részéről az ember szerepe alulértékelt volt, a klasszikus vezetés és szervezéselméletekben a valódi emberi tényezők nem szerepeltek megfelelő súllyal. A Klasszikus iskola a szervezetek dologi-technikai oldalát, a Human Relations irányzat pedig az emberi oldal szerepét hangsúlyozza. Órai jegyzet: Az emberi érzelmeket tartja fontosnak, az ember a munkahelyen is ember, fontos a lelkiállapot a munkateljesítménynél. Taylorék mindezzel nem kívántak foglalkozni, nem

tartották fontosnak, hogy a munkás ismerje az egész rendszert, ne gondolkodjon csak azt az egy mozdulatot tudja, amit neki kell elvégeznie. Ezen irányzat képviselői rájöttek, hogy jobban hat a teljesítményre, ha a munkás átlátja az egész rendszert, tudja, hogy az ő feladata ebben a munkafolyamatban hol helyezkedik el. Munkavállalói érdekek felismerése és lehetőségek szerinti teljesítése. -6- Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 Az X, Y, Z elméletek ismertetése Douglas McGregor két alternatív útját írta le annak, ahogyan a vezető értelmezheti a munkavégző embert a szervezeten belül és megállapítja, hogy a vezető viselkedését nagyban befolyásolni fogja az, miként vélekedik az emberi természetekről. X és Y elméletében tulajdonképpen a hagyományos és a Human Relations vezetési modell alapjellemzőit, feltételezéseit hasonlítja össze. X-elmélet felfogása - az átlagember

veleszületetten idegenkedik a munkától, nem szereti a felelősséget és igényli, hogy irányítsák - a vezetés feladata ennek az ellenérzésnek az ellensúlyozása - a munka megszervezése során a kényszerítés, az ellenőrzés, az irányítás, a büntetés, a fenyegetés alapvető vezetési feladat - a vezető nem lehet jó szándékú, mert ez nem használ a munkateljesítménynek. Y-elmélet felfogása - az átlagember nem idegenkedik a munkától, sőt igényli a munkavégzéssel együtt járó testi és szellemi erőfeszítést, - a kreativitás, a kezdeményezőkészség és képzelőerő, az új iránti fogékonyság az ember veleszületett képessége - a munka iránti elkötelezettség, mint belső késztetettség a munkafeladatok és a szervezeti célok eredményes teljesítésének alapja - a külső kényszer csak az egyik tényezője a munkára való ösztönzésnek - ha a feltételek adottak, az ember képes a felelősségvállalásra - a szervezeti célokkal

való azonosulás a jutalmazás (és nem a büntetés) mértékétől függ. A két ellentétes elmélet azt sugallja, hogy e kétféle attitűd kölcsönösen kizárja egymást, azaz egy vezető vagy tekintélyelvű, vagy demokratikus. McGregor a taylori iskola racionalista felfogásával (X) szembeszállva állítja, hogy a valóságban a tekintély csak egyike a társadalmi befolyás és ellenőrzés sokféle módjának. William Ouchi saját kutatása eredményeit az ún. Z elméletében foglalta össze Kutatásában a nyugati (amerikai) és a japán menedzsmentmódszerek és gyakorlat különbségeit vizsgálta. Megfigyelései alapján olyan rugalmas vezetési magatartást javasol a sikerre és versenyképesség megőrzésére éhes menedzsment számára, amely hatékonyan egyesíti a japán és az amerikai vezetési modell erősségeit. Z-elmélet hangsúlyozott elemei - hosszabb távú (tartós) foglalkoztatás és gondoskodás az alkalmazottakról (az állásbiztonság érzete

az elkötelezettséget erősíti) - a személyzetfejlesztés rotációs (többszakmás előmeneteli) rendszerének alkalmazása a káderfejlesztésben, minősítésen alapuló lassúbb előléptetés - kollektív részvételen alapuló döntéshozatal, de egyéni végső felelősség mellett, - kölcsönös bizalom, összehangoltság, együttműködés, azaz a személyes kapcsolatok elsődlegessége a bürokratikus koordináció helyett - a kontrollmechanizmusok kialakításánál közbenső megoldásra kell törekedni. A szervezeti magatartástudomány: Kurt Lewin, Chester Barnard és Herbert Simon Az emberközpontú irányzatokat és a modern pszichológiai, szociológia, vezetés és szervezéselmélet eredményeit integráló szervezetelméleti iskola. Kurt Lewin csoportdinamikai vizsgálatai során arra kereste a választ, hogy az egyes emberek konkrét szituációkban megfigyelhető magatartását milyen egyéni, csoport és kulturális tényezők határozzák meg. Az egyéni

magatartás megváltozásával kapcsolatban Lewin szerint a legfontosabb tényezőt a csoport és kulturális normák jelentik. Az -7- Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 egyének magatartását tehát a „társadalmi mező” alapvetően meghatározza, így a vezetési problémák kezelése nem képzelhető el az informális közeg (csoport) figyelembevétele nélkül. Elméletének legfontosabb elemei: - Alapkérdés: az emberi magatartásokat milyen egyéni és társadalmi tényezők határozzák meg - A magatartások vizsgálata adott szituációban (időben és térben) kell, hogy történjen - A magatartásokat és a viselkedést meghatározó erőknek csak egy része az egyéni szándék, a belső késztetettség - A magatartásváltozások döntő elemei a csoport és kulturális normák - Ha a külső társadalmi mező nem ösztönöz változásra, az egyén a belső magatartásváltoztatási szándékával konfliktushelyzetbe

kerülhet - A külső és belső hatóerők térben és időben történő elemzésének tudományos módszere, a (társadalmi) mezőelmélet - A magatartásvizsgálat alaptétele a mezőelmélet szerint: a magatartások keletkezése, változása, megszűnése a viselkedést meghatározó erők nagyságának vagy irányának megváltozásával egy új egyensúlyi állapot kialakulásával következik be. A magatartásváltozások modellje a mezőelmélet szerint: - a szokások, rutinok, automatizmusok felolvasztása - elmozdulás az új magatartásmódok felé, új szokások, normák kialakításával - a megváltozott magatartások rögzítése, befagyasztása. A mezőelmélet a személyiség működésének helyzeti dinamikáját írja le. A viselkedést az egyén és a pszichikus környezet, a mező teljes összefüggésrendszerében értelmezi, a mezőben fellépő erők játékaként. Chester Barnard „A vezető feladatai” c. munkájában a szervezetet szociális, társas

rendszernek tekinti, ahol a szervezetben résztvevők tudatosan koordinált cselekvések sorozatán keresztül együttműködnek egymással és kooperációjuk eredményeként jön létre a kívánatos működés. A szervezet működése és léte tehát olyan tényezőkön múlik, mint a tagok szervezeti hozzájárulásának és kielégülésének egyensúlya, a közös célok elismerése, a kommunikáció. - A szervezet szociális (társadalmi), társas rendszer - A szervezet a benne részt vevő emberek kooperációinak eredményeként jön létre - A szervezet működésének eredményessége a részt vevő emberek hozzájárulásának és kielégülésének egyensúlyától függ - Az egyensúly kialakítása feltétele a szervezeti cél elérésének - A szervezetben hatalom keletkezik - Döntő jelentőségű tényező a kommunikáció (mint eszköz a tagok együttműködésének koordinálására) a szervezeten belül. Herbert Simon az emberi döntéshozatal folyamatát

vizsgálta. Simon korlátozottan racionális döntési teóriája szerint a döntéshozók általában nincsenek teljes információ birtokában és információfeldolgozási kapacitásuk is korlátozott. Ezért vagy úgy követik a megelégedésre törekvés elvét, hogy optimális megoldást keresnek egy leegyszerűsített (modellezett) világban, vagy pedig úgy, hogy elfogadható megoldásokat keresnek egy realisztikusabb világban. A döntés kimenetele tehát nem az objektív tények által kiadott optimum lesz, hanem a döntéshozó elvárása alapján kielégítőnek talált eredmény. A szervezet a maga eszközeivel képes az egyéni döntéshozók döntéseit, döntési magatartását az optimumot jobban megközelítő irányba módosítani. -8- Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 4. tétel - A szervezéselméleti irányzatok integrációs törekvései A strukturalista és a választási elméletek: rendszerelmélet, a

kontingencia elmélet, Child és Mintzberg. A szervezeti magatartástudomány az emberközpontú irányzatokat és a modern pszichológiai, szociológia, vezetés és szervezéselmélet eredményeit integráló szervezetelméleti iskola. Chester Barnard „A vezető feladatai” c. munkájában a szervezetet szociális, társas rendszernek tekinti, ahol a szervezetben résztvevők tudatosan koordinált cselekvések sorozatán keresztül együttműködnek egymással és kooperációjuk eredményeként jön létre a kívánatos működés. A szervezet működése és léte tehát olyan tényezőkön múlik, mint a tagok szervezeti hozzájárulásának és kielégülésének egyensúlya, a közös célok elismerése, a kommunikáció. - A szervezet szociális (társadalmi), társas rendszer - A szervezet a benne részt vevő emberek kooperációinak eredményeként jön létre - A szervezet működésének eredményessége a részt vevő emberek hozzájárulásának és kielégülésének

egyensúlyától függ - Az egyensúly kialakítása feltétele a szervezeti cél elérésének - A szervezetben hatalom keletkezik - Döntő jelentőségű tényező a kommunikáció (mint eszköz a tagok együttműködésének koordinálására) a szervezeten belül. Herbert Simon az emberi döntéshozatal folyamatát vizsgálta. Simon korlátozottan racionális döntési teóriája szerint a döntéshozók általában nincsenek teljes információ birtokában és információfeldolgozási kapacitásuk is korlátozott. Ezért vagy úgy követik a megelégedésre törekvés elvét, hogy optimális megoldást keresnek egy leegyszerűsített (modellezett) világban, vagy pedig úgy, hogy elfogadható megoldásokat keresnek egy realisztikusabb világban. A döntés kimenetele tehát nem az objektív tények által kiadott optimum lesz, hanem a döntéshozó elvárása alapján kielégítőnek talált eredmény. A szervezet a maga eszközeivel képes az egyéni döntéshozók döntéseit,

döntési magatartását az optimumot jobban megközelítő irányba módosítani. A strukturalista elméletek: a rendszerelmélet, a tranzakciós költségelmélet Ezen elméletek szerint a szervezetek vizsgálatakor a szervezeti struktúra a meghatározó tényező. Ugyanakkor általában a külső környezethez való viszonyról elterelődik a figyelem és e felfogás szerint a szervezetek passzív alkalmazkodásának dominanciája a jellemző. A rendszerelméleti megközelítés úgy tekinti a szervezetet, mint egy olyan alrendszerekből álló szervezett rendszert, amelynek vannak inputjai (anyagok, pénz, emberi erőforrások), rendelkezik átalakítási folyamatokkal (technológia) és outputokkal (áruk, szolgáltatások). A rendszeren belül működik az outputok és az inputok közötti visszacsatolás, amely lehetővé teszi a szervezet környezetéből érkező visszajelzések nyomán szükséges beavatkozást. A menedzsment feladata a rendszer egységének és

szervezettségének fenntartása érdekében a transzformációs (átalakítási) folyamatok segítése, a rendszer helyzetének és teljesítményének folyamatos értékelése pénzügyi, termelési, piaci elemzésekkel. A rendszertípusok Boulding nyomán: - a rendszertípusok vertikuma az egyszerű rendszerektől a különböző összetett rendszerekig - a társadalmi szervezetek, mint rendszerek - a világ rendszerszerű összetettsége, kutathatósága a rendszerelméletek alapján - a tudományok, mint speciális rendszerek és a tudományos kutatások, mint a rendszerelméletek alkalmazásai - a gazdasági szervezetek, a vállalkozások és a rendszerek Az alkalmazott rendszerelméletek - rendszerteremtő technikák (a rendszerek tervezése és kialakítása) - a rendszervezés (azoknak az eljárásoknak és szervezeti struktúráknak a kialakítása, amelyek a rendszertechnikai tevékenységek tervezésére, irányítására és ellenőrzésére szolgálnak) -9-

Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 A tranzakciós költségelmélet a hetvenes években kialakuló elmélet, amely más szervezeti szempontoktól elvonatkoztatva, kizárólag a tranzakciós költségek kérdésére összpontosít. A tranzakciós költségelmélet alapkérdései: - A tranzakciók értelmezése, mint szerződések, ügyletek - A tranzakciós költségek felosztása (elsüllyedt költségek, folyó költségek) - A tranzakciós költségek keletkezése - A tranzakciók típusai, mint a termelésirányítás alternatív megoldásai (vállalaton belüli-, kívüli) - A tranzakciók és a felmerülő költségek kérdése A strukturalista elméletek: a kontingencia (szituáció) elmélet (Paul Lawrence és Jay Lorsch) és az intézményi (institucionalista) elmélet. A 60-as 70-es években kialakuló kontingencia elmélet szerint a vezetői magatartást az adott helyzet körülményei, feltételes kapcsolatai határozzák meg

(kontingencia = feltételes kapcsolat). Mivel egységes vezetési koncepció nincs az állandóan módosuló feltételek kezelésére, az adott szituációnak megfelelő legjobb utat kell a menedzsmentnek megtalálni. A bizonytalansági változók (pl. külső környezet) elemzésével, az adott helyzet vizsgálatával a menedzser döntsön arról, hogy milyen vezetési módszereket és elveket vagy azok milyen kombinációját választja a megoldáshoz. Az irányzat képviselőinek véleménye szerint a szervezet teljesítménye attól függ, hogy hogyan tudja szervezeti-vezetési struktúráját, ezen belül stratégiáját és a szervezeti tagok magatartását, a környezet, a környezeti feltételrendszer változásainak megfelelően alakítani. A siker titka az alkalmazkodás, a környezet megismerése, előnyeinek kihasználása. A kontingenciaelméleti iskola főbb irányzatai: - A technológiai irányzat álláspontja szerint a szervezetek felépítésének meghatározó

tényezőit leginkább a gazdasági tevékenység során alkalmazott technológia határozza meg. - A nagyságra irányuló irányzat álláspontja szerint a szervezeti struktúrára a szervezeti méret, a nagyság van a legnagyobb befolyással. - A környezetorientált irányzat (organikus és mechanikus szervezetekről szóló elmélet). A szervezet és a környezet viszonya Paul Lawrence, Jay Lorsch szerint: - A szervezet egészének a környezetéhez való adaptációját differenciáltsága és funkcionális specializáltsága határozza meg. - A szervezeti tagolódás megváltoztatja és differenciálja a szervezeti egységek más összetevőit is. - Csak a környezeti hatások elemzése adhat választ arra, hogy melyik szervezettípus az, amely az adott szituációban hatékonyan alkalmazható. - Az állandó vagy csak lassan változó környezetben a bürokratikus jellegű, a gyorsan változó környezetben az emberi tényezőkre épített szervezet a hatékonyabb. - A nagy

környezeti bizonytalanság erőteljesebb differenciáltságot követel meg. - Az elmélet alapvető vonása a rugalmasság (a környezet változása meghatározza a vállalati szervezetet). Az institucionalista elmélet szerint a szervezetek intézményi környezete – amelyben az államnak meghatározó szerepe van – valamilyen racionálisnak tekintett struktúrát vár el a szervezetektől, amelyek igyekeznek is alkalmazkodni ezekhez az elvárásokhoz. Minél erősebb az állam, illetve minél erősebben kapcsolódnak a szervezetek az államhoz, annál inkább hasonlítanak egymáshoz és az államhoz. Az elmélet döntő kérdése a szervezetnek és környezetének viszonya Az elmélet általános megállapításai: - itt a struktúrák és a funkciók elemzése a szervezetek kulcskérdése - az elmélet döntő kérdése a szervezetnek és környezetének viszonya - az elmélet kialakulását az állam gazdasági jelenlétének (beavatkozásának) erősödése váltotta ki - az

állami hatalom egyik forrása az erőforrás ellenőrzése, illetve birtoklása - 10 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 Meyer és Rowan institucionalista elmélete: - Az állam racionális struktúrákat vár el a szervezetektől - A szervezetek adaptálódni igyekeznek az állami elvárásokhoz - Az állam az adaptációt befolyásoló eszközeivel (büntetéssel) kikényszerítheti a kedvező szervezeti magatartást. DiMaggio és Powell institucionalista elmélete: - A szervezet struktúráját döntően az állam határozza meg - Az állami kényszer formális és informális eszközei követésre, az állami elvárásokhoz való hasonulásra kényszerítenek. A választás alapján álló elméletek: Child, Mintzberg, a szervezeti ökológia és a politikai gazdaságtani iskola Az elmélet a gazdasági szervezetek aktív, a környezetet befolyásoló, alakító szerepét hangsúlyozza. John Child választáselméletének

alaptételei: - Az elmélet a kölcsönhatások (interakciók) jelentőségét hangsúlyozza az ok-okozati szisztémával szemben - A döntéshozóknak választási lehetőségei vannak, mind a struktúrát, mind a stratégiát illetően - A környezeti feltételrendszer változása negatívan hat a szervezet hatékonyságára - A stratégiai választás elmélete alapján a struktúra alkalmazkodik a környezethez, de a környezet is befolyásolható a struktúra által. - A környezet a befolyásolhatóság mértékétől függően puha és kemény jelzővel minősíthető. Henry Mintzberg választáselméletének alaptétele: - A szervezet hatékony működése a struktúra, a szervezet kora, mérete, technológiája, az iparági feltételek stb. között létrehozott kapcsolatok kohéziójának mértékétől függ Mintzberg által megkülönböztetett komplex szervezettípusok: - A „gépi bürokrácia” és a „divizionális forma” szervezettípusok az egyszerűbb (kevésbé

bonyolult) szervezeti feladatok, és az állandó, stabil (kevésbé változó) szervezeti környezet esetén hatékony szerveződési formák lehetnek. - A „szakmai bürokrácia” szervezetrendszerében oldódik a centralizáltság, viszonylag stabil környezetben a viszonylag bonyolult feladatok megoldására alkalmas. - Az „egyszerű struktúra” a változó környezeti feltételek esetén alkalmazható hatékonyan. - Az „adhocrácia”, a változó, időleges, mozgó szervezetek formája. Mintzberg a szervezeti formákhoz ún. „mozgatóerőket” rendelt (irányítás, hatékonyság, szakszerűség, tanulás). A mozgatóerőknek egyensúlyi viszonyban kell állniuk egymással, amelyet a vezetésnek kell kialakítania. Kenneth Benson szerint a szervezetelméleti elemzés a szervezetközi kapcsolatokra, a „ szervezetközi hálóra” és nem a szervezeten belüli kérdésekre kell, hogy koncentráljon. A centrumban az erőforrások feletti rendelkezés, illetve a hatalom

kérdése áll. A szervezetközi hálón belül vannak domináns és a körülményeket inkább elszenvedő szervezetek. A politikai kapcsolatok, politikai megegyezések a gazdasági erőforrásokhoz való hozzájutásban nagy szerepet játszanak - 11 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 5. tétel - A szervezetek környezetének jellemzői A környezet szerepe a szervezetek kialakításában és működésében. A külső környezet elemei A szervezetek kialakítását, működését és megváltozását befolyásoló külső tényezők: a szervezetközi kapcsolatok és a piaci környezet A szervezetek adott környezetben működnek, amelynek különböző összetevői vannak. A tágabb környezet elemei: pl. a jogi szabályozás, a kormányzat, a technológiai fejlődés, a szűkebb környezet elemei: a vevők és a szállítók. Mindezek hatással vannak a szervezetre A környezet számos lényeges tulajdonsággal írható le. A

környezeti jellemzők közül Thompson és Duncan az alábbiakat emelte ki, mint a legfontosabb környezeti dimenziókat: - Egyszerűség-komplexitás. Az egyszerű környezet kevés elemet tartalmaz, így viszonylag kevéssé változtatja a szervezetet, a komplex környezet viszont sokféle és különböző erősségű hatást gyakorolhat rá. - Statikus – dinamikus. A statikus környezetben kevés, a dinamikus környezetben gyakori változások várhatók, ezért az előbbi kiszámíthatóbb az utóbbinál. - Bizonytalanság. A környezeti viszonyok meghatározhatatlansága abból fakad, hogy nem tudjuk megbecsülni a környezeti tényezők hatását, nincs elegendő információnk a döntés szempontjából fontos tényezőkről és arról sem, hogy mi lesz a rossz döntés következménye. A szervezetek reagálnak a környezet hatásaira. Azok a szervezetek képesek fennmaradni, amelyek kialakítják a környezeti hatásoknak legmegfelelőbb struktúrákat, célrendszert,

termékeket és technológiákat. A szervezet és környezet viszonya: - a környezet szervezetet befolyásoló szerepe - az alkalmazkodás kényszere és képessége - a környezet aktív befolyásolásának lehetősége és szükséglete A szervezeti környezet releváns szegmensei (=elemekre bontás): - a társadalmi-gazdasági környezet - a kulturális környezet - a tudományos-technikai környezet - a piaci környezet Magyarországon az 1989-90-es évvel kezdetét vette az a társadalmi-politikai átalakulás, amely a gazdaság direkt politikai áthatását csökkentette és elindította a privatizáció folyamatát. A gazdaság szerveződési formáira egyre inkább a piaci tényezők hatása érvényesült. A piaci környezet szereplői azok a vevők, illetve eladók, akik a pénz közvetítő szerepének felhasználásával, saját hasznukat érvényesítve a szervezettel, annak output és input folyamatai révén kapcsolatban állnak és így a szervezeti működést

befolyásolhatják. A piacnak a szervezetek alakulására kiható általános jellemzői: - A piaci környezet változékonysága kifejezi a piaci partnerek változásának gyakoriságát, a változások intenzitásának mértékét és jellegét. Tipizálási lehetőségek: Dinamikus piac esetén a piaci kapcsolatok, beszerzési és értékesítési lehetőségek, a vásárlói igények, a termékekkel és szolgáltatásokkal szembeni követelmények gyors ütemben változnak. Szervezetileg a bizonytalansághoz jobban alkalmazkodó szervezetek kialakítása célszerű. A statikus piac esetén a termékek, szolgáltatások ára, korszerűsége, a beszerzési és értékesítési feltételek, a piaci partnerek köre, igényei hosszabb időszak alatt sem változnak. A feltételeknek a stabil szervezeti formák felelnek meg. - 12 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek - - GAMF 2003 - 2005 A piaci környezet komplexitása kifejezi, mennyire összetett a piaci

környezet és mennyire különbözőek a piaci tényezők. Tipizálási lehetőségek: Az egyszerű piac esetén kevés számú a piaci befolyásoló tényező és nem túl nagyok a közöttük lévő különbségek. Az összetett piac esetén sok a piaci befolyásoló tényező. A piaci környezet korlátozó hatása a piaci partnereknek a szervezetekre irányuló mozgástérszűkítő szerepével, a kereslet és kínálat egyensúlyhiányával vagy az állami beavatkozások korlátozó hatásával függ össze. A piac típusai: - beszerzési piac a cég működéséhez szükséges technika, munkaerő, nyersanyag beszerzésének terepe - értékesítési piac a cég által előállított termékek, szolgáltatások értékesítésének terepe - a tőke-, pénz- és értékpapírpiac (a pénzügyi piac). A vállalatokat összetett pénzügyi kapcsolatok jellemzik és határozzák meg. A szervezetek működését és a vezetést befolyásoló külső tényezők: a kulturális

környezet és a tudományos-technikai környezet. A szervezetek működési hatékonyságának fejlesztésében a vezetés színvonala kulcsfontosságú tényező, amely magában foglalja az adott szervezet irányításának, vezetésének szinte valamennyi elemét. A vezetési színvonal fogalomköre két egymással szorosan kapcsolódó, de jellegében elkülönülő összetevőre bontható: • a vezetés hatékonyságára, amely elválaszthatatlan a szervezet működésének hatékonyságától, annak objektív elemeit tartalmazza • a vezetés kulturáltságára, amely döntő mértékben a vezető-vezetett emberi viszonyrendszer által meghatározott A vezetés alapvető funkciója a szervezet céltudatos működtetése és fejlesztése. A hatékony vezetés: • érzékeli és helyesen ismeri fel a szervezet és környezete állapotát • ezek elemzése alapján reális célokat, követelményeket fogalmaz meg • a célok megvalósítása érdekében optimális

kihasználtsággal működteti a szervezet erőforrásait (munkaerőt) A szervezet pozitív hatását a környezetre a vezetés színvonalának, a működés kultúráltságának növelésével lehet elérni. A vezetési, szervezeti kultúra komplex fogalom, amelynek főbb elemei a szellemi, anyagi, valamint a viselkedés kultúra. A vezetés társadalmi kultúrája a sokrétű emberi kapcsolatoknak, viselkedésformáknak, s ezek formális és informális szabályozó mechanizmusainak körével értelmezhető. A szervezeti kultúra nem választható el az adott ország történelmi, földrajzi, nemzeti jellegzetességeitől. Szervezeti méretekben megsokszorozódik a vezetők hatása, felelőssége a szervezeti kultúra kialakításában, színvonalának javításában. A példamutató vezetői magatartás, a vezetők által képviselt pozitív értékrend, a követett és a beosztottaktól megkövetelt normák, szabályok a beosztottak egyéni és csoportviselkedését egyaránt

pozitív irányban változtathatja. A vezetőknek nemcsak értelmileg és érzelmileg kell a szervezet hagyományaival, szokásaival, általánosan elfogadott szakmai, emberi, etikai értékrendjével, normáival azonosulniuk, hanem a változó külső és belső feltételrendszerhez igazodva újjá kell teremteniük ezeket. - 13 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 A szervezetet befolyásoló külső hatások: A külső (szervezeten kívüli, környezeti) hatások a szervezet tagjainak értékválasztásait, hiedelmeit befolyásoló objektív természeti, történelmi, környezeti tényezők. A külső hatások közül kiemelkedők a társadalmi értékrend domináns elemei, amelyek koronként változóak. A modern társadalmakban általában a demokráciával és a társadalmi szabadsággal összefüggő értékek állnak az értékhierarchiák élén. A tudományos-technikai forradalom folyamatai erősítették fel a tudományos

technikai környezet fontosságát. A világgazdaságban alapvető kívánalommá vált a technikai fejlődés eredményeivel való lépéstartás, az innováció. A mai tudományos-technikai környezet jellemzői napjainkban: - az új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága - a tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásának üteme - a tudományos fejlődés irányának kiszámíthatósága - a technika komplexitásának növekedése - az innováció ütemnövekedése A gazdálkodó egységek feladatai a mai gyors innovációs folyamatok feltételei között: - erőteljesen orientálódni kell a jövő felé - rugalmas szervezeti formákba kell szerveződni - a gazdálkodás folyamán demokratikus, participációs formákat kell kiépíteni - lehetővé kell tenni a K+F kezdeményező és integráló szerepének érvényesülését (megfelelő tőkeerő esetén a saját K+F rendszer és szervezeti forma kiépítése) - figyelembe kell venni az iparági

sajátosságokat a környezeti adaptáció stratégiájának kidolgozásánál - tudomásul kell venni, hogy a hosszú távú szemlélet csak részben kompenzálhatja a kiszámíthatatlan környezeti behatást. SZERINTEM KELL MÉG A Tv. 99-102-ig is - 14 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 6. tétel - A belső adottságok összetevői és hatásuk a szervezetre A szervezet (belső) adottságai: a méret, az alapfolyamati- és információtechnológiák, az eredet. A szervezetek méretének összetevői: - a foglalkoztatottak létszáma - a lekötött eszközök értéke és a forgalom nagysága - a szervezeten belüli munkamegosztás mértéke és a tevékenység írásbeli szabályozottsága. A méret és a szerveződés összefüggései: - Az alkalmazott struktúra típusa - A méret és a szervezet centralizáltsága-decentralizáltsága - A méret és a szervezet információs-kommunikációs viszonyai - A méret és a szervezet

konfigurációjának kérdései. Az alkalmazott technológiák típusai: - - Az alapfolyamati technológiák a profilhoz kapcsolt alaptevékenység során alkalmazott eszközök, eljárások és ismeretek összességét jelentik. Az egyedi gyártástól a tömeggyártásig az irányítási szintek és a felső vezetés alá tartozó beosztottak száma emelkedik. Az egyedi gyártástól a sorozatgyártásig az írásbeli szabályozottság és a művezetők alá tartozó beosztottak száma emelkedik. A sorozatgyártástól a tömeggyártásig csökken az írásbeli szabályozottság mértéke és a művezetők alá tartozó beosztottak száma. Az információtechnológiák az adatgyűjtés, a tárolás, a feldolgozás, az információtovábbítás módját és technikai eszközeit (a számítástechnika és a telekommunikáció együttes alkalmazását) jelentik. Az alkalmazott technológiák hatásai az egyén szintjén: - a rutinjelleg negatívan hat a dolgozók döntéshozatali

részvételére - a feladatbonyolultság csökkenti a szélességi tagozódást és növeli a dolgozók önállóságát - a kis és a közepes vállalatoknál szorosabb a kapcsolat a technológia és a szervezeti struktúra között (az alaptevékenységhez való közelség miatt). A szervezet eredete (múltja) - a keletkezés körülményei - a keletkezés személyi kapcsolatai - a szervezet kora - a szervezeti történet fontosabb epizódjai (a választék, a profilváltozások, a technológiafejlesztés fontosabb lépései, a tulajdonforma és a tulajdonosváltás, stb.) A szervezet (belső) adottságai: a telepítési helyzet, a szervezeti kultúra és a szervezet alapfeladatai. A stratégia mint közvetítő tényező A telepítési helyzet: - A telephelyek száma - A földrajzi elhelyezkedés és a telephelyek közötti távolság. A távolság és a telephelyek száma összefügg a termelési szerkezet vertikalitásának mértékével, a belső kooperációval és a

kommunikációs szállítási költségekkel. - A nemzeti és a regionális különbségek kérdése. Az eltérő nemzeti környezet, az állami szabályozottság mássága a decentralizáció irányába hat. - A város és a falu, a főváros és a vidék közötti különbség kérdése. Magyarországon a fővárosi viszonylagos munkaerőhiány a munkaigényes termelés vidékre telepítését eredményezte. - Az infrastrukturális ellátottság, a szállítási hálózat és fejlettsége. - 15 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 A kultúra az emberi történelem során létrehozott anyagi és szellemi értékek összessége. Területei: nyelvi és kommunikációs kultúra, a társadalmi érintkezési k., vallások k, a tudomány és a művészetek k A szervezeti kultúra a szervezet tagjaira jellemző alapvető értékek, eszmék, attitűdök, magatartásszabályok, hiedelmek összessége, amelyek segítségével azok meghatározzák

önmagukat és a környezetükhöz fűződő viszonyukat. A szervezeti kultúra elemei különféle szervezeti rituálékban, szimbólumokban jelennek meg. A szervezeti kultúra kialakulásában az alapító tagoknak döntő szerepe van. Szervezeti kultúra csak hosszú ideje működő szervezetekben alakul ki. A szervezeti kultúra általános jellemzői: - kultúrája csak viszonylag független és önálló történeti múlttal rendelkező szervezeti egységnek lehet - a szervezeti kultúra a szervezet specifikus, csak rá jellemző tulajdonságainak csoportja - a szervezeti kultúra kialakulása közös tanulás eredménye, amelynek során a szervezet tagjaiban rögzülnek azok a magatartásformák, viselkedési szokások, közösségi szabályok, amelyek a szervezeten belüli létezés alapfeltételei. - a szervezeti kultúra elemei a szervezeti magatartások irányításának, befolyásolásának, szabályozásának tényezői - a szervezeti kultúra történeti jelenség, tehát

a szervezet története során változik, módosul - a vezetés és a szervezeti kultúra egy érem két oldala - a szervezeti kultúra s szervezet közös ideológiája köré épül A stratégia közvetítéses jellege jövőkép (célok) belső helyezet, környezet szakadék áthidalása (stratégiai akciókkal) A szervezet, mint egységes egész lélektani jellemzői közül alapvető fontosságú a szervezet jövőképének kialakítása, s ebben a döntéshozó vezetők személyiségének szerepe. A szervezeti stratégia, amely a szervezetek életében a leghosszabb távú elképzeléseket tartalmazza (10-15 év) komplex fogalom, magában foglalja a szervezet szakmai, gazdasági, kereskedelmi, humán stratégiáját is. A stratégia, mint hosszú távú terv meg kell, hogy feleljen valamennyi olyan követelménynek, amelyet a korszerű tervekkel szemben támaszthatunk. A szervezet stratégiája akkor tudatosan megalapozott, ha az a szervezet jelen helyzetének körültekintő

elemzésén alapul, figyelembe véve a múlt fejlődését és következtet a jövő változataira. A tudatosan összeállított stratégia tehát összekötő kapocs a szervezet múltja, jelene és reálisan megvalósítható jövője között. A stratégia legfontosabb funkciója, hogy a gyorsan változó külső feltételrendszerben biztonságot adjon, megjelölje a lehetséges fejlesztési irányokat a szervezet vezetői számára. E nélkül a szervezet a környezeti hatások által befolyásoltan, magára hagyottan fog működni. A szervezet stratégiájának összeállítása egyrészt objektív (döntéshozó akaratától független), másrészt szubjektív (döntéshozók személyiségével összekapcsolódó) elemektől függ. A környezet egyre gyorsuló, kevésbé kiszámítható változásai miatt korszerűnek csak akkor tekinthetünk egy szervezeti stratégiát, ha az kellő mértékben rugalmas. Alapvető fontosságú igény a stratégiával szemben, hogy reális, a

szervezet erőforrásai által végrehajtható legyen. - 16 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 7. tétel - A szervezetek strukturális jellemzői (munkamegosztás, hatáskörmegosztás, koordináció) A lineáris, a funkcionális szervezet előnyeik és hátrányaik A szervezet egy meghatározott cél szerint együttműködő emberek és tárgyak szervezett rendszere. Szervezet nem lehet ott, ahol nincsenek tevékenykedő emberek, nincs közös cél, nincs feladatmegosztás, nincs szabályozva az emberi együttműködés. Minden szervezet elsődleges célja, hogy hatékony legyen, ez döntően azon múlik, hogy milyen a struktúrájuk, a működési folyamataik hogyan illeszkednek egymáshoz, milyen vezetési elveket és módszereket alkalmaznak. A szervezet kialakítását, működését és megváltoztatását befolyásoló tényezők: a környezeti jellemzők, a vállalat adottságai, a vállalat tevékenységi köre, a vállalati

stratégia, a szervezeti struktúra. A szervezet egymástól elhatárolt és csak működési kapcsolatokon keresztül érintkező egységek rendszere. A szervezeti formát általában a szervezeti struktúrán keresztül közelítjük meg. Alapvető szervezeti, illetve strukturális jellemzőként kezeljük a szervezeten belüli munkamegosztást és annak szabályozását, hatáskörmegosztást és annak szabályozását, koordinációt és annak szabályozását, konfigurációt (szervezeti sémát). Munkamegosztáson és annak szabályozásán egy nagyobb feladatkomplexum részfeladatokra bontását és e részfeladatok egyes szervezeti egységekhez telepítését értjük. A munkamegosztás egyben a szervezetek tagolásának alapja is. A munkamegosztás elvei szerint alakítják ki a szervezet részlegeit, amelyeken belül a további munkamegosztás révén újabb szervezeti egységeket különítenek el, egészen az utolsó munkahelyig. Ennek megfelelően beszélhetünk,

elsődleges, másodlagos, stb munkamegosztásról Az elsődleges munkamegosztás a szervezet alaptevékenységéből adódó feladatok legátfogóbb felosztása (funkcionális-, tárgyi- és regionális elv szerinti munkamegosztás). Az egyes szervezeti egységek a munkamegosztásból rájuk háruló feladatokat csak akkor tudják ellátni, ha ahhoz megfelelő hatáskörrel rendelkeznek. A hatáskörök szervezeten belüli megosztása a munkamegosztási elvek alapján tagolt szervezeti egységek vezetői kompetenciáinak a kialakítását jelenti. Ezen belül kiemelt jelentőségű a döntési jogkörök felosztása a vállalatvezetés és az alárendelt hierarchikus szintek között, valamint az utasítási hatáskörök megállapítása. A munkamegosztás és a hatáskörmegosztás összhangjának a kialakítása az egyik legfontosabb vezetési funkció. Szervezeti vonatkozásban koordináció az a tevékenység, amelynek során az eltérő feladatokkal és hatáskörökkel

rendelkező, de egymással szoros kapcsolatban álló szervezeti egységek működését összehangolják. Khnadwalla szerint a különböző koordinációs eszközöket (mint strukturális jellemzőket) a következőképpen csoportosíthatjuk: strukturális típusú, technokratikus típusú, személyorientált koordinációs eszközök. A konfiguráció másodlagos vagy származtatott típusú strukturális jellemző. Az előző három jellemző szabályozásával gyakorlatilag megalkotjuk a szervezeti struktúra vázát, formáját, azaz a konfigurációt. A lineáris szervezet egyszerű, jól áttekinthető, egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszonyokkal. Minden beosztottnak egy főnöke van, ettől kaphat utasítást, illetve ennek tartozik beszámolási kötelezettséggel. Az utasítás és a jelentés ugyanazon a vonalon, a szolgálati úton történik. A feladatok mennyiségének változása esetén a szervezet szélességi és mélységi tagozódása változtatható.

Hátránya, hogy nem rugalmas, új feladatok megoldására új szervezeti egységgel reagál, amelynek kialakítása többnyire nehézkes, illetve időben elhúzódó. További hátrány, hogy a szervezeten belüli kommunikáció csak a szolgálati úton megengedett, amely bizonytalanná és lassúvá teszi az együttműködést az információ torzulás miatt. A lineáris struktúra kisméretű szervezetek esetében alkalmazható RAJZ - 17 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 A funkcionális-lineáris szervezet lényege, hogy a felső vezetésben kialakul egy alapvetően szakmai munkamegosztás. A szakmai feladatoknak megfelelő funkciók jelennek meg, a hatalom egyértelmű gyakorlásának megvalósításáról a hangsúly a szakmai hozzáértés fokozására, a gazdasági hatékonyság javítására tevődik át. Egy beosztottat egyidejűleg többen is irányíthatnak Ezért fontos a koordináció, a hatáskörök szabályozása. A

rögtönzés, az azonnali beavatkozások megelőzésére nagy jelentőséget kapnak a szabályzatok, ezekkel kívánják lehetővé tenni az egyeztetéseket. Stabil piacok és lassan változó környezet, nem túl széles termékskála esetében a funkcionális szervezet eredményesen alkalmazható. A gyorsan és gyakran változó piacok, a gyors műszaki fejlődés esetében érzékelhetővé válnak ezen szervezet hátrányai. Az erőteljes szabályozottság veszélyezteti a szervezet adaptációs és innovációs képességét. A szükséges válaszok lassan születnek meg, a fejlesztési igény zavart okoz az előre megtervezett működési rendben. RAJZ - 18 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 8. tétel - A divizionális, a mátrix és a tenzor szervezetek jellemzése Konszernek és holdingok A divizionális szervezeteknél elsődleges rendező elvként a termékeket, vagy a vevőket, vagy a földrajzi régiókat veszik tekintetbe,

vagyis ezek szerint tagolják a szervezetet. A vállalati szintű feladatokat központi egységek látják el. Ezek közé általában a tervezési, a pénzügyi tevékenységek tartoznak Az egyes divíziók viszonylag nagy önállósággal rendelkeznek, a hatáskörök jelentős része a divízióvezetők kezében van, a szervezet egészére a döntések decentralizációja jellemző. A divíziókon belül általában a funkciók szerinti munkamegosztás érvényesül, az egyes divíziók saját termelési, fejlesztési, értékesítési részlegekkel rendelkeznek. Ezzel a specializáció eredményeként a szakértelem magas foka érhető el egy-egy termékcsoport esetében. Jellemző tehát a stratégiai és az operatív tevékenységek különválása, az hogy a vállalat központi vezetése a stratégiai feladatokra összpontosít, továbbá az erőforrások célszerű szétosztásával foglalkozik. Meghatározó a piaci orientáció, a piaci változások általában nem a teljes

vállalatra hatnak, hanem csak a viszonylag elkülönült divíziókra, így ezek kockázata kisebb. A divíziókban erőteljesen érvényesül az önállóságból, felelősségvállalásból származó ösztönző erő. A divizionális szervezet előnyei: - a szervezet rugalmassága - a munkatársak jó motiváltsága A divizionális szervezet hátrányai: - divízió egoizmus - a stratégiai és a taktikai feladatok nehezebb integrációja A divíziók típusai: - Cost-center típusú divízió Olyan divízió típus, amelynél a felelősség és a cél egy meghatározott költségterv betartására irányul. - Profit-center típusú divízió Olyan szervezeti forma, amelyben termékorientált, nagyfokú önállóságot élvező szervezeti egységek működnek, amelyek vezetői az egységek eredményességéért teljes felelősséggel tartoznak. - Investment-center típusú divízió Olyan forma, amely a profit érdekeltség mellett a rábízott tőke minél jobb működésében is

érdekelt. A valóságban leggyakrabban a profit-center típusú megoldással találkozhatunk. A mátrix szervezet esetében az elsődleges munkamegosztás szintjén két munkamegosztási elvet egyszerre alkalmaznak. Ilyen értelemben a mátrixszervezet a többdimenziós szervezeti formák családjába tartozik. A mátrixszervezetnek eltérő megjelenési formái léteznek (alkalmazott munkamegosztási elvek kombinációi alapján): - funkció – tárgy (funkcionális-tárgyi mátrix) - funkció – régió (funkcionális – regionális mátrix) - funkció – funkció (funkcionális mátrix) - tárgy – régió (tárgyi-regionális mátrix) A horizontális és vertikális szemlélet együttes érvényesítésénél, a döntési kompetenciák megosztásánál szinte elkerülhetetlen a konfliktusok kezelése. A mátrixszervezetet ezért úgy is emlegetik, mint amelyben intézményesítik a konfliktusokat. A valódi konfliktusok felszínre kerülésére és kezelésére azonban éppen

a horizontális és vertikális koordináció azonos súllyal történő alkalmazása jelenthet garanciát. A mátrixszervezetek legfontosabb sajátosságát úgy lehetne megfogalmazni, hogy a horizontális koordináció és a konfliktusok lehetősége e szervezeti forma legfőbb előnye és egyben hátránya is. - 19 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 Míg a mátrixszervezetek kétdimenziósak, addig a tenzorszervezetek legalább háromdimenziós struktúrák, amely a globális cégekre jellemző. A tenzorszervezetek esetében egyidejűleg alkalmazzák a munkamegosztás kialakításánál a funkcionális, a tárgyi és a regionális elvet. Ez a szervezeti megoldás elsősorban a nagyméretű, többségében multinacionális vállalatokra jellemző. Alkalmazásának elsősorban az az oka, hogy a termékorientált munkamegosztás alapján kialakított szervezeti egységek (divíziók) tevékenységük során nem mindig képesek kellő

rugalmassággal követni a különböző piaci szegmensek változásait. Különösen a nemzetközi piacon működő nagyvállalatok számára jelent kihívást a különböző régiókhoz kapcsolódó eltérő karakterű nemzeti piacok kezelése. Emiatt szükséges egy erőteljesebb regionális szemlélet érvényesítése. A tenzorszervezetek esetében egy hármas kompetencia megosztásról beszélhetünk, ez felerősíti a koordinációval kapcsolatos problémákat is. A tenzorszervezet egyrészt a többféle koordinációs szükséglet miatt került kialakításra, másrészt a koordináció ily módon történő megoldása erőteljesebb bizonytalanságot visz a vállalat életébe. Ennek a kiküszöbölésére elsősorban azok a megoldások adhatnak lehetőséget, amelyek során konzekvensen szétválasztják a döntéselőkészítési és a döntési fázisokat az operatív tevékenységektől. A tenzor struktúrából fakadó többszempontú (funkcionális, tárgyi, regionális)

megközelítést alapvetően a döntési, döntés-előkészítési fázisban érvényesítik, míg a gyors végrehajtást a vonalakon keresztül biztosítják. (pl Grundfoss) A duális szervezet olyan szervezeti forma, ahol létezik egy meghatározott munkamegosztási, hatásköri és koordinációs elvek alapján működő elsődleges struktúra, amelyre ráépül egy másodlagos (árnyék) struktúra. Konszern olyan vállalati csoportosulás, amelynek tagjai jogilag önállóak, de köztük horizontális vagy vertikális kapcsolat alakul ki, azaz közösen tevékenykednek valamilyen iparágban. A konszern különböző típusú kapcsolódásokat foglalhat magában: - a konszernhez tartozó vállalatok között szerződés vagy más horizontális jellegű kapcsolatrendszer szabályozza a közös fellépést - léteznek olyan konszernek amelyekben alá és fölérendeltségi viszony alakul ki vállalat és vállalat között A konszern struktúrák létrehozásának indokai: -

szervezeti előnyök, pénzügyi előnyök, értékesítési okok, kockázat mérséklése. A konszernek kialakulásának lehetséges útjai: - egy vállalat szétválása két vagy több jogilag önálló részre, - leányvállalat alapítása, - jogilag önálló vállalatok összefogása, - többségi részesedés szerzése meglévő vállalatban. A konszernt alkotó társaságok közti kapcsolat jellege szerint megkülönböztethető - az alárendelő konszern: egy irányító és egy vagy több irányított társaságból álló vállalatcsoport - az egyenrangú konszern: az irányító társaság valamely közös érdek miatt aláveti magát egy koordinációs szervezetnek A konszernt alkotó társaságok tevékenységének jellege és belső kapcsolataik szerint a konszern lehet: - vertikális-, horizontális-, vegyes konszern (mindkét típusú kapcsolat megtalálható). A konszernvezetés legfontosabb feladata: - a konszern egészére vonatkozó, egységesen szabályozandó

kérdések kezelése - az egyes irányított társaságokra vonatkozóan központilag szabályozandó kérdések kezelése - 20 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 A konszernvezetés irányító szerepét akkor gyakorolja hatékonyan, ha hozzá tud járulni a vállalatcsoport egésze értékének növekedéséhez. A konszernvezetés alapvető feladatának tehát a konszernportfolió optimalizálása, a kritikus erőforrások és a döntési folyamat kézben tartása tekinthető. Az elsődleges funkciókon túlmenően a konszernvezetés gyakran lát el szolgáltatási és tanácsadási funkciókat is. Vezetési és szervezési szempontból négyféle konszernirányítási típust különböztethetünk meg: - operatív típusú irányítás: a konszernközpont erős, közvetlen irányítást gyakorol az irányított társaságok felett - stratégiai típusú irányítás: a konszernközpont olyan közvetett eszközökkel irányítja

társaságait, amelyek mentesek az operatív beavatkozástól és a legfontosabb irányelvek meghatározására korlátozódik - pénzügyi típusú irányítás: a konszernközpont a stratégiai eszközök egy olyan szűkebb tárával él, amelyek az irányított társaságok tevékenységének pénzügyi ellenőrzésére, valamint lehetőségeik korlátozására, illetve bővítésére szolgálnak - vagyonkezelői típusú irányítás: az irányító társaság a tőkeallokáció útján irányít. A különböző konszernirányítási típusokhoz tartozó funkciók gyakorlása jelentős eltérést mutat a hagyományos vállalati központ funkcióihoz képest. Az alapvető különbség abban áll, hogy a konszernközpont munkaszervezete nem áll közvetlenül kapcsolatban az irányított társaságokkal. Holding olyan irányító vállalat, amely kizárólag a vagyonkezelés eszközeivel befolyásolja a jogilag önálló konszernbe tömörült cégeket. E szervezeti formának

kétféle egymástól jól elkülöníthető jelentése van. - Az egyik értelmezés szerint a holding, mint a konszern irányító társasága szerepel. Ebben az esetben ez a szervezeti forma kizárólag a vagyonkezelés eszközeivel befolyásolja az irányított társaságokat. A holding (a konszern irányító társaságaként) soha nem tiszta profilú és így a vagyonkezelésen túl más eszközöket is igénybe vehet. - A másik értelmezés alapján a holding önálló vállalatcsoport. Ha a holding önálló vállalatcsoport (elsősorban pénzügyi, befektetői területeken), akkor az irányított társaságok tulajdonosi jogai a holdingnál vannak, de a kapcsolat közöttük nem a konszernre jellemző formát mutat. - 21 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 9. tétel - Kommunikáció a szervezetekben A kommunikáció a szervezeti élet velejárója, összehangolt cselekvésre, koordinációra csak akkor van lehetőség, ha a

szervezet tagjai meg tudják érteni egymást. A kommunikáció tehát a szervezet koordinációjának eszköze. A vezetők idejük legnagyobb részét kommunikációval töltik A kommunikáció olyan folyamat, amelynek során két vagy több ember bizonyos szimbólumok segítségével információk, gondolatok közös értelmezésére törekszik. A kommunikáció több mint információcsere. Az ember nem tud meglenni kommunikáció nélkül Az emberi társadalom a kommunikációra épül. Jürgen Habermas által kidolgozott kommunikatív cselekvéselméletről: - a társadalmi közösség szociális integrációként fogható fel, amelynek tagjai a tevékenységüket tudatosan össze tudják hangolni. - a társadalmi integráció alapja a kommunikatív cselekvés - az ember elsősorban kommunikatív lény - csak úgy tud fennmaradni, ha szociális értelemben egyezteti tevékenységét a többiekkel - az emberi kapcsolatteremtés alapvető formája a kommunikáció - a kommunikáció

célja: egyetértés kialakítása az emberek között a faj fennmaradása érdekében - a kommunikáció lehetővé teszi a tevékenységek összehangolását és koordinálását A kommunikációnak, mint kölcsönhatásos viszonynak a fontosságát a fogoly példával lehet bemutatni, fogoly paradoxon, tk. 90 oldal A kommunikációi relációi: - a kommunikáció, mint az információ áramlása a szervezeten belül - a kommunikáció, mint a szervezet viszonya a külvilághoz - a kommunikáció, mint viszony, mint interakció A nyílt, elfogulatlan és szabad kommunikáció feltételei a szervezeteken belül: - a vezetők és vezetettek nyíltsága, a büntetés és félelem nélküli véleménynyilvánítás - a saját nézetek felülvizsgálatának joga - tolerancia és tisztelet mások véleménye iránt - a szervezeti tagok informálása a szervezet helyzetéről - kötetlen kommunikációs lehetőségek biztosítása a főnök és beosztottak között - tudomásul vétele

annak, hogy a beosztott is gondolkodik - az egyéni érdekek, értékek figyelembevétele - az információk közérthetősége. A formális kapcsolatok alapja a szabályozott csatornákon áramló információ. Kiemelt jelentőségű a vezető és csoportja közötti kommunikáció hatása az együttműködésre. Az interakció a szervezetben mindig meghatározott kommunikációs formában történik (írásban, szóban, telefonon). Hogy ezek közül melyik a legmegfelelőbb, azt az információ tartalma határozza meg. A kommunikáció hatékonyságát befolyásoló tényezőket nem szabad figyelmen kívül hagynia a vezetőnek: a kommunikáció tartalma, az információ egyértelműsége, érthetősége, az információt felvevő partner érdeklődése a témával kapcsolatban. Fontos, hogy a vezető figyeljen, hogy közlése milyen reakciót vált ki, így lehetősége van korrigálásra, pontosításra. A kommunikáció formájában adott, kapott, cserélt információ a

szervezeteken belül és a szervezetek között napjainkban fontos erőforrásként értelmezhető. Az információval történő rendelkezés hatalmi pozíciót biztosíthat a nem vezető beosztású munkavállalók számára is. Az információ nagy értékű erőforrás, ebből következően igen magas értéke is lehet, melyet az információval rendelkezők megfelelő árra kívánnak átváltani. - 22 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 Az információval való visszaélés komoly károkat okozhat, pl. késleltetett információ, részletekben adagolt információ, hiányos információt hajlamosak vagyunk kiegészíteni saját fantáziánk alapján, amely ritkán egyezik meg az eredeti információval. Az információ továbbításánál lényeges, hogy pontos, egyértelmű és gyors legyen. Az információban résztvevő felek szubjektív hibái jelentős mértékben veszélyeztethetik az információ átadás eredményességét.

Nagy jelentősége van a megfelelő kommunikációs forma megválasztásának - 23 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 10. tétel -Hatalmi viszonyok a szervezetben Szervezetszociológia tantárgyból!!! A szervezeti hatalom kérdései A szervezeti hatalom értelmezése. A hatalomelmélet alapvető kérdései A hatalom funkcionális összetevői. Az uralom értelmezése A szervezeti hatalom értelmezése. A hatalom szociológiai szempontból amorf, összetett fogalom. Mindenféle emberi képesség és mindenféle helyzet, kapcsolat elképzelhető, amely olyan helyzetbe hozhat valakit, hogy ő egy adott szituációban mindenáron keresztül viszi akaratát, érvényesíti saját érdekét. A hatalom nem önálló szervezet, rendszer, hanem a különböző szervezeteknek, rendszereknek az állapotában, lehetőségeiben testet öltő minőség. A hatalomelmélet alapvető kérdései. A hatalom összetettségéből következően nem lehet

„a” hatalomról, vagy „egy” hatalomról beszélni, hanem hatalmakról, hatalmi viszonyokról, mezőkről, intervallumokról együtt. Ebből adódik, hogy a különböző hatalmi viszonyok bonyolult hierarchiát hoznak létre a társadalomban. A sokféle hatalmi törekvés összetett és igen különböző tartalmú, irányú mozgásrendszert eredményez. A sokféle hatás, irányultság közül kiemelkedik a főhatalom, vagy államhatalom, amely a társadalom egészére vonatkozóan biztosít hatalmat a köznevében fellépő politikai csoportok számára. A főhatalom - mint legitim hatalom - rendelkezik azokkal a kényszerítő eszközökkel, amelyekkel érvényesítheti érdekeit és korlátozhatja a főhatalmon kívüli hatalmi tényezőket. A főhatalmi legitim állami erőszak az állam monopóliuma. A hatalom funkcionális összetevői. A hatalom 3 funkcionális összetevője, amelyek egymás által érvényesülve adják ki a hatalom jelenségkörét: a./ az erőszak:

fizikai kényszer, pszichikai kényszer A vezetők arra törekednek, hogy minden eszközt igénybe vehessenek céljaik megvalósulásához. Ezek közül az erőszak alkalmazása a legutolsó Ha egy szervezet kizárólag az erőszakra épít, stabilitása előbb-utóbb megrendül. Az erőszak különösen diktatórikus, centralizált szerveződések hatalmi szerkezetének lényeges, feltűnő eleme. A hatalmi centrum akarata kizárólagossá válik, amely kontroll, visszacsatolás nélkül fejti kihatását. Az ilyen típusú vezetői magatartás, romboló hatással van a szervezetre. A demokratikus szervezetekben az erőszak és a következményei összekapcsolódnak és ez a szervezeti hatalmat önkorlátozásra készteti, alkalmazkodik a szervezeti igényekhez. Ezzel szemben a diktatórikus szervezet kénytelen alkalmazkodni a vezetés akaratához. A hatalmi erőszak csak részben önkényes, szabályozatlan. A vezetői centrumok alapvető törekvése az erőszakos cselekvések

törvényessé tétele. Az erőszak szervezeti normatívaként történő megjelenése egyrészt legalitást, másrészt általános érvényességet biztosít. Ettől kezdve az erőszak értékelése a normatív alátámasztottságtól, ill. annak hiányától függ Mindez maga után vonja az erőszak korlátozódását is. Azonban az erőszak nem mindig negatív tényező, a szervezeti célok elérése érdekében az irányítás szükséges és hatékony eszköze is lehet. b./ az anyagi és szellemi javak redisztribúciója /újraelosztása/: A szervezeti hatalom a hatáskörébe vonja anyagi és szellemi javak egy részét, amelyek elosztása, újraelosztása a hatalom preferációs rendje alapján történik. A preferációs rend segítségével a kisebbség a többséggel szemben előnyökhöz juthat, amelyeket igyekszik minél tovább megtartani. Az elosztási-újraelosztási gyakorlatban felismerhetők nivellációs politika jellemzői is, mint stabilizációs célok. Ennek

lényege, hogy a szervezeten belül a különbségek helyett az azonosságokat próbálja erősíteni. Az elosztási rendszer fő kérdése az, hogy képes-e környezeti (társadalmi, történelmi, nemzeti) változások következtében felmerülő igényeket követni. Ha igen, az alapvetően hozzájárul szervezet működő- és fejlődőképességéhez. - 24 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 c./ presztízs: a hatalom „hathatósságát” fejezi ki, azt mutatja meg, hogy a szervezeti tagok részéről milyen a hatalmi politika elfogadottsága, elismertsége. Ha tömeges, akkor a szervezeti hatalom legitimnek nevezhető. A presztízs más jellegű értelmezése: a tekintély olyan társadalmi jelenség, amely nem egyezik meg a hatalommal, de magában hordozza annak a hatalom lehetőségét. Szélesebb értelmű fogalom mint a legitimáció, mert magában hordozza a társadalmi viszonyulás nem pozitív formáját is, amely csak

kizárólag tudomásul veszi a hatalom létezését támogatás, helyeslés, szembefordulás nélkül. Mindez magyarázatot ad diktatórikus szervezeti rendszerek létezésére is Az uralom értelmezése Az uralom: hatalom megjelenési formája, a legitim hatalom. Olyan hatalom, amelyet az emberek engedelmeskedni akarása, a társadalmi támogatottság jellemez. Az engedelmeskedni akarás, az adott hatalom legitimitásába vetett hit transzformálja a hatalmat uralommá. Típusai: • tradicionális uralom: a hatalom legitimitása a tradíciókban, hagyományokban, szokásokban, történelmi múltban gyökerezik. Lényege az egyszer már érvényre jutott rend megőrzése Legjellemzőbb formája az öröklésen alapuló uralom. • karizmatikus uralom: forrása a hatalmat megtestesítő személyiség tulajdonságaiban, elhivatottságában és a tömegekhez való viszonyában van. Ez az uralmi forma kötődik leginkább a hatalmat megjelenítő személyhez, előtérbe állítja a

hatalom személyi vonatkozásait. A karizma jelensége a szubjektumhoz tapadva, annak tulajdonságaként jelenik meg. A karizmatikus forrás erősödéséhez nagyban hozzájárulhat vezetői szint zártsága, érinthetetlensége. Ennek alapján minden túlzottan személyhez kötődő hatalmi szerkezet szükségszerűen kitermeli a maga karizmatikus jellegét. • legális-racionális uralom: forrása a szervezeti akaratot jogilag szabályozott módon feltáró eljárások racionalitásában, és az ilyen eljárások alapján cselekvő emberek hatalmi cselekedeteinek, utasítási jogának elfogadásában lelhető fel. A jogi szabályozottság a hatalom gyakorlás módját is meghatározza. A szervezeti hatalom egyes típusai: • személyiségben meglévő hatalomforrásokra épülő szervezeti hatalom lehet:  karizmatikus  szakértői: a hatalmat hordozó ember tudásán, a szakszerű működés szempontjából fontos információk birtoklásán alapul. •     

   a szervezeti struktúra által biztosított hatalomforrásokra épülő hatalmi típusok: törvényes: a jogilag meghatározott autoritásra (jogi forrásokra) épülő hatalom tradicionális racionális-legális kényszerítő: a szervezeti tagok engedelmességét kikényszerítő eszközökkel rendelkező jutalmazó: anyagi és nem anyagi javak, dogok elosztásán, ellenőrzésén alapuló gazdasági: a szervezet erőforrásaival, ill. azok felhasználási jogával rendelkező inputált: a szervezet külső függéseiből következő, a forrásait a külső tényezőkből nyerő outputált: a szervezeti működéshez szükséges külső erőforrások megszerzésének képességével rendelkező A különböző hatalmi formák és az egymástól eltérő irányultságú, erejű, tartalmú hatalmi törekvések egyidejű jelenléte a szerveződésekben hatalmi erőterek kialakulását eredményezheti. A hatalmi erőtér (különböző forrásokból egyidejűleg

táplálkozó) hatalmi formák által létrehozott befolyási övezet (háló, mező). - 25 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 11. tétel - STRATÉGIA A SZERVEZETEKBEN A stratégia aktív jellegű gazdaságszervezési eszköz. A stratégia elemei: - a jövőkép megteremtése - a változások megtervezése - a változások beindítása - a folyamatok aktív irányítás vagyis - döntéshozatal - a döntések hatásainak ellenőrzése - a megvalósítás ellenőrzése és kontrollja - hosszabb távú, folyamatos tevékenység a kitűzött feltételek megteremtésére A stratégia általános jellemzői: - a jövőbe tekintő szemlélet - kreatív gondolkodás - rugalmas magatartás - akciókra épülő cselekvés - sikerre orientált tevékenység A stratégia közvetítéses jellege: jövőkép (célok) belső helyzet, környezet Szakadék áthidalása (stratégiai akciókkal) A stratégia szintjei: - Összvállalati szintű

stratégia. A vállalkozás jövőképét, misszióját, céljait és a célok eléréséhez szükséges akciókat tartalmazza. Meghatározza, hogy milyen termékekkel, milyen piacon legyen a cég jelen. - Üzleti egység szintű stratégia. Az adott piachoz igazított konkrét versenystratégiákat tartalmazza, kiemelve a versenyelőnyök kihasználásának és fenntartásának módszereit. - Funkcionális stratégia. Az egyes funkciókhoz kapcsolt konkrét feladatokat foglalja össze Feladata az erőforrások hatékony felhasználásának és folyamatos megújításának biztosítása. A csak egy üzletággal rendelkező vállalatoknál az összvállalati és az üzleti egység stratégia nem különül el egymástól. Kis vállalatoknál együtt készül mindhárom stratégia E tevékenységet foglalja össze az üzleti terv. A stratégiai gondolkodásról és magatartásról: Körülmények, amelyek meghatározzák a stratégiai gondolkodást és magatartást: a gazdasági

környezet gyors és kiszámíthatatlan változásai, a változásokra való reagálás gyorsasága és a struktúrák felépítettsége, a tartós versenyelőnyök kiépítése nem elsősorban pénz hanem szakemberek és a szaktudás kérdése. A stratégiai gondolkodás és magatartás általános jellemzői: a szakmai racionalitás és a munkatársak hatalommal való felruházásának kérdése, az előretekintő szemlélet, a reagáló helyett az aktív viselkedés, a lehetőségek állandó keresése, a negatív helyzetek pozitívvá változtatása, a követés helyett a vezetésre törekvés. - 26 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 A stratégiai tervezés folyamata olyan folyamatos tevékenység, amelynek során, a környezeti változásokat egyre jobban megértve, esélyesek vagyunk annak átalakítására. A stratégiai tervezés folyamatának jellemzői: - a stratégiai tervezés folyamatának elemei egymással kölcsönös

összefüggésben vannak, - a folyamatban egymást befolyásoló külső és belső elemek szerepelnek, - a folyamat a jövőkép, a misszió és a stratégiai célok megfogalmazásával kezdődik - a folyamatban az erőforrások mellet a tudásnak kiemelkedő szerepe van A stratégiai tervezés folyamatának két alapvető szintje: - A kreatív szint. A tudás, az ötletek érvényesülésének terepe Ide tartozik a jövőképalkotás, a célok kijelölése, az akciók kidolgozása és megvalósítása. - A technológiai szint. A tervezési, elemzési technikák, módszerek szintje Ide tartozik a környezetelemzés, a belső adottságok értékelése, az erőforrások elemzése. A stratégiai tervezési folyamat elemeinek bemutatása: - A jövőkép a követendő irány, az elérni kívánt állapot meghatározása, ez a cél. - A vállalat missziója megfogalmazza, hogy mi a vállalat létezésének indoka, milyen vevőkört, piacot szolgál ki, mi a cég alapvető üzleti

tevékenysége. - Az értékek a vállalati gondolkodást és tevékenységet meghatározó és irányító szempontok - A stratégiai célok a jövőképhez kapcsolt konkrét feladatok, amelyek megvalósítását meghatározott időtartam alatt tervezi a vállalat. A stratégiai elemzés módszerei: A stratégiai elemzés a SWOT módszerrel történik. A környezeti lehetőségek és veszélyhelyzetek vizsgálata a sikertényezők meghatározása érdekében. Az elemzés a környezet makro (nemzeti, nemzetközi, társadalmi) és mikroszintjére (vevők, szállítók, versenytársak) terjed ki. A mikrokörnyezet vizsgálata a Porter-féle „5 versenyerő” modell felhasználásával. Szállítók Új piacra lépők Verseny a piacon lévő vállalatok között Helyettesítő termékek Vevők A beszállítók erejét nagyságuk, az általuk kínált nyersanyagok, félkész termékek egyedisége határozza meg. A vevők magatartását az árak, a kínálat, az áru különlegessége

határozza meg Az újonnan piacra lépő versenytársak kérdései, hogy vannak-e a piacra lépésnek politikai korlátai, mekkora az induló tőkeigény. A helyettesítő termékek vannak e, mekkora a vevők hajlandósága a helyettesítésre A piacon lévő versenytársak közötti árverseny. Elemzési módszerek: - A stratégiai csoport elemzés. Az iparágban működő vállalatok csoportosítása stratégiáik jellemzői alapján. (a kínált termékválaszték szélessége, a termék minősége, a technológia korszerűsége) - A versenytárs elemzés. Az életgörbe modell az iparágak, vállalatok és termékek fejlődési folyamata, amely a piaci bevezetéstől a hanyatlásig tart. A folyamat szakaszai: bevezetés, növekedés, érettség, hanyatlás. - A kulcsfontosságú sikertényezők. Azok az iparági sajátosságok, amelyek kifejezik, hogy mely területeken kell egy vállalatnak erősnek lennie ahhoz, hogy az adott iparágban életben maradni és fejlődni tudjon. - A

diagnosztika feladata a vállalati működés erős és gyenge pontjainak feltárása. Vizsgálja az erőforrások helyzetét, a vállalatról alkotott képet, a képességeket. - 27 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 Stratégiai akciók azok a konkrét cselekedetek, amelyek segítségével a stratégia megvalósul (termelési, K+F, piaci, képzési, marketing akciók). Vállalkozói stratégiák „Leggyorsabban a legjobbakkal” - Mindig a vezetésre, az új piacon, az új iparágban való egyeduralomra törekvő, legtipikusabban vállalkozói stratégia. - Ambíció, merészség, gyorsság a stratégia alapvető jellemzői. - A legjobbak bevonásával, kimagasló jövedelmek biztosításával a legkiválóbb termékek előállítása, szolgáltatások nyújtása. Pl. DuPont cég a nejlon elsőként való előállításával, óriási reklámkampány indításával a műanyaggyártás elindítása. „Ott lepd meg őket, ahol

nincsenek” Alkotói utánzás: - a piacból és nem a termékből indul ki - akkor sikeres, ha a piac gyorsan növekszik - a már meglévő keresletet szolgálja ki Pl. Hattori Company (Seiko) a svájciak által kifejlesztett, de a hagyományos hajtószerkezetű órák piacának védelme miatt lassan bevezetett digitális kvarcórák gyártásának átvétele és tömeggyártása. Vállalkozói cselgáncs: - a piacon lévő cégek tartózkodását, büszkeségét, a megszokott módokhoz való ragaszkodását, megrögzöttségét kihasználva, a piac átvételére irányuló akció. A legkevésbé kockázatos és a legnagyobb esélye van a sikerre. Pl. a Citibank esete Németországban a lakossági szolgáltatásokat ellátó pénzintézeti feladatok megszerzésével. A környezeti (piaci) rések kihasználására irányuló stratégiák: - A piaci vezető szerepre, egyeduralomra való törekvés helyett az irányítás megszerzésére való irányultság. - Kisebb területen kell

monopolhelyzetre törekedni. - A stratégiát alkalmazó ellenáll a versenynek. - E stratégiát alkalmazót a jövedelem és nem a hírnév érdekli. Az értékek és tulajdonságok változására építő stratégiák: A régi, jól bevált termékek és szolgáltatások megújítása a stratégiák által. - 28 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 12. tétel – A döntés alapmodellje A döntés szerkezet Az ember, mint döntéshozó korlátai Döntéselméletek. Döntéshozatal: Az hogy a vezető milyen kérdésekben hozhat döntéseket, az attól függ, hogy mekkora a döntési szabadságfoka: I. Tulaj. II. A természeti és társ.-i tv-ek alkotnak határt. III. ∞ 0 b c a) A végrehajtás önállósága: a szükséges erőforrások rendelkezésre állnak Ez a III.-as vezetési szint, az operatív menedzserek tartoznak ide b) A gazdálkodás önállósága: onnan szerzi be az erőforrásokat, ahonnan akarja és ott adja el

a terméket ahol akarja. Bizonyos mértékig még a termékszerkezetet is átalakíthatja a + b = II.-es vezetői szint, szakmenedzserek c) A vállalkozás önállósága: két részre bomlik: tulajdonostól vagy menedzsertől függő. I.-es vezetői szint: Top menedzsment A termékszerkezetet is átalakíthatja, az egyetlen cél: profit hosszútávon. Ki kell jelölni ki végezze el a feladatot: Döntési mátrix VEZETŐK a FELADATOK b c d 1 2 3 4 A döntési folyamat: (ábra a füzetből!) T: Tájékozódás, információ gyűjtés Honnan: - cél, - külső környezet, - anyagi folyamat rendszer, - vezetési folyamat rendszer, - döntési folyamat rendszer. Az információ legyen: - megfelelő időben, - megfelelő helyen, - megfelelő mennyiségben, (a 100%-os informáltság nagyon ritka, az információ pénzbe kerül!) - megfelelő rendezettségben (felhasználóbarát). P: Probléma feltárás, feladat megfogalmazás: felkészülés a jövőbeli feladatokra. - 29 -

Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 V: Variánsok, megoldási lehetőségek feltárása: - viszonylag kevés variáns: műszaki jellegű problémák  tudományos döntéshozatal, optimális - viszonylag sok variáns: gazdasági jellegű problémák  feltételeket kielégítő megoldás D: Döntési típusok: 1. Bizonyossági feltételek között hozott döntés: - közel 100%-os az információ, - biztosak vagyunk a döntésben és a következményeiben, - kevés ilyen van! 2. Kockázati feltételek között hozott döntés: bekövetkezési valószínűséget tudunk meghatározni 3. Bizonytalansági feltételek között hozott döntés: fogalmunk sincs a döntés következményeiről! F: Feltételek biztosítása: különben nem lesz döntés. Már a variánsok kidolgozásánál gondolni kell rá! U: Utasítás: a végrehajtó és a döntéshozó nem ugyanaz! Valaki utasít valakit. Az utasítás kiadója felel az utasítás

érthetőségéért! VÉGREHAJTÁS E: Ellenőrzés (controlling): megoldott vagy nem? Ha nem, akkor miért nem? Az okot meg kell keresni. Lásd még: Döntésközpontú elméletek (Kurt Lewin, Likert, Tannenbaum&Schmidt) 15.tétel - 30 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 13. tétel - Csoportok jellemzői, létrehozásuk és vezetésük Szervezetszociológia tantárgyból!!!! Csoportviszonyok a társadalomban. A társadalmi csoport fogalma. A csoport közvetítő szerepe A csoport szerkezeti kérdései A csoporthierarchia és a csoportstátuszok. A társadalmi csoport típusai A csoportdinamika A társadalmi csoport fogalma A társadalmi csoport olyan emberi közösség, amelyben az egyéneket a közös célok, az e célokból következő funkcionális kötelékrendszer és a közös tevékenység kapcsolja össze. Az emberi-társadalmi élet szempontjából meghatározó jelentőségű keret és viszonyrendszer. A csoport

funkcionális elemzésének egyrészt a csoport belső, a csoportcél végrehajtására megszerveződő funkcionális viszonyaira, másrészt a csoport társadalmi létezésével összefüggő társadalmi funkcióira kell kiterjednie. A csoport közvetítő szerepe A csoportok társadalmi hatásokat, makrostrukturális impulzusokat közvetítenek az egyén felé. Ez a közvetítés alapvetően befolyásolja a társadalmi hatások jellegét, irányát és intenzitását. A csoportoknak döntő szerepe van abban, hogy a társadalmi individuum hogyan illeszkedik be a társadalomba. A csoportok az egyén szempontjából, ill. az egyénhez képest koncentrikusan rendeződnek el A primer csoportok direktebb módon kapcsolódnak az egyénhez, a szekunder csoportok áttételesebben, sokszor a primer egységek révén, ill. azokkal együtt építik magukba az egyént, így a csoportok egymás hatásait is közvetítik. Abban az esetben, ha a csoportok által teremtett impulzusok a makroszintű

társadalmi hatások helyét elfoglalják vagy azok jellegét alapvetően megváltoztatják, irányát megtörik, a társadalom, ill. adott szegmense szétszakad, felbomlik Ha mindez társadalmi méretekben jelentkezik, akkor a társadalom szétesésének veszélye is felmerülhet. A csoport szerkezeti kérdései A csoport szerkezete a létszámtól, mérettől, jellegtől, funkciótól, társadalmi elhelyezkedéstől, környezettől, stb. függően csoportonként különböző lehet. Mégis vannak olyan szempontok, amelyek mindre jellemzőek A csoportok alapstruktúráján azt a feladatmegosztáson alapuló kötelékrendszert értjük, amely a csoportcélok elérése érdekében alakul ki. Kiépültsége összefügg a csoportcél körvonalazottságának mértékével és a csoportvezetettség fokával A csoportcél eltűnése az alapstruktúra felbomlásához és a csoport megszűnéséhez vezet. A csoportok rendelkeznek hatalmi szerkezettel. Ezek a viszonyok a közösségekben

megtalálható érdek-akaratérvényesítési tendenciák mentén alakulnak ki. A csoportokban presztízshelyzet is megfigyelhető A csoportokon belül az információk mozgása, áramlása és a kommunikációs viszonyok kommunikációs szerkezetet teremtenek. A csoporttagok között kialakuló emocionális alapú rokon- és ellenszenvkapcsolatok érzelmi struktúrát alakítanak ki. A csoportokon belül makrostrukturális - az egész társadalmat strukturáló - struktúra is megfigyelhető. Csoporthierarchia és csoportstátuszok A csoportokban a csoporttagok meghatározott státuszpozíciókat foglalnak el. Az általános státuszt az egyéneknek az összes struktúrában elfoglalt helyének összevonásával kapjuk meg. A csoporttagok összességének pozíciói képezik a csoporttagok státuszrendszerét. Státuszok: - Munkamegosztási - Hatásköri, hatalmi-érdekérvényesítési Presztízs Fogyasztási Kulturális Foglalkozási-tudás-kompetencia-reputáció A társadalmi

csoportok típusai A csoportok tipizálásánál a lényeges rendszerező elv az, hogy a csoport milyen szerepet játszik az egyén életében, a személyiség szocializációjában. Fontos szempont az is, hogy a csoportok a társadalom egésze szempontjából, a társadalmi méretű és jelentőségű folyamatok szemszögéből hogyan értékelhetők. A csoportok egymásra és egymásba épülhetnek, és így az elválasztódás és az összekapcsolódásösszefonódás egyaránt jellemzi a csoportok létezését. A csoportok két nagy típusát lehet elkülöníteni: 1. Elsődleges vagy primer csoportok: Azok a csoportszerveződések, amelyeknek döntő szerepük a személyiség szocializációjában. Itt az érzelmi tényezők szerepe meghatározó Legfontosabb primer csoport a család. - 31 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek 2. GAMF 2003 - 2005 Másodlagos vagy szekunder csoportok: Általában mesterségesen, a csoporthoz képest külső akaratok

alapján létrehozott, nagyobb létszámú, határozottan formalizált struktúrával rendelkező csoportképződmények. Magas szintű megjelenési formái az intézmények A csoportok két alapvető kategóriáján túl van még egy csoportforma. Ez az un vonatkoztatási csoport, azok a csoportképződmények, amelyekhez az egyének a saját helyzetüket, értékeiket, viselkedési mintáikat, szokásaikat viszonyítják. A csoportdinamika A csoport fejlődésének sajátos menete fejeződik ki a csoportfolyamatokban. E folyamatnak többékevésbé jól elkülöníthető fázisai vannak: 1. A kezdeti bizonytalanság és ellenállás 2. A személyesség növekedése, az -olvadás- és a konfliktus A kezdeti zavar, bizonytalanság már kevésbé érződik, a csoporttörténések nyomán konkrét pozitív vagy negatív érzelmek lépnek be, a csoport küszködik, keresi a maga útját; a csoportfolyamatok mozgásban vannak. 3. A csoportkohézió alakulása: A csoport tagjai egyre

jobban aktív részesei lesznek a csoportfolyamatoknak. Fokozódik a személyesség, a bizalom légköre, megindul a differenciált szerepviszonyok kialakulása, ami lehetővé teszi az egyes személyeknek a csoport érzelmi történéseiben és feladatra irányuló tevékenységében való részvételének sajátos módozatait. Az egyén helye a csoportszerkezetben Az egyén és a csoport interakciója. Szerepek, szerepelvárások és emberi magatartások A szerepek lehetséges típusai. A szerepkészletek és szerephálózatok A szerepkonfliktusok és következményeik A csoportok normarendszerei. Az egyén és a csoport interakciója. Az egyének egymás jelenlétében többletteljesítményre képesek. Lelkesebbek, érzelmeik intenzívebbek, cselekvési motivációjuk erőteljesebb, asszociációik gazdagabbak, kölcsönösen inspirálják egymást. A többletteljesítmény az ítéletalkotásban is megjelenik. A tévedések kioltják egymást, a csoport ítélete ezáltal

pontosabb lesz. Azonban a csoport gátolhatja is az egyént, >> lásd magatartásszabályok, szerepkonfliktusok. A csoport jellege hatással van a tagok tevékenységére és viszont: a tagok tevékenysége visszahat a csoport szerkezetére. Szerepek, szerepelvárások és emberi magatartások. A csoportszerkezetben a csoporttagok, a különböző struktúráló tényezőket figyelembe véve, meghatározott státuszpozíciókat foglalnak el. Az egyének elfoglalt helyéhez a csoportokon belül szerepek rendelődnek. A csoportszerepek, mint elvárások, normák, értékek a csoportcél által körvonalazható feladatrendszer mentén alakulnak ki. A csoportszerepek a csoportszerkezet mikrostrukturális viszonaira épülő szerepek. A szerepekkel szemben a csoport közegében a szerepelvárások fogalmazódnak meg, amelyek a szerepekkel szemben kialakított társadalmi-közösségi igényeket fogalmazzák meg. A szerepek és a szerepelvárások az emberi magatartásokat rendezik a

társadalmi csoport élete normáinak megfelelő keretbe. Az emberi magatartások a szerepek (belső kondicionáló tényezők) és szerepelvárások (külső kondicionáló tényezők) erőterében keletkeznek. Azt a társadalmi igényt, követelményt, amely normatív jelleggel szabályozza az emberi magatartásokat, magatartásszabálynak nevezzük. A magatartásszabályok követése az egyén számára társadalmi előnyökkel, megsértése pedig hátrányokkal jár. A szerepek lehetséges típusai. - általános szerepek: a természettől kapott strukturális elemekhez kapcsolódnak (nemi vagy generációkhoz fűződő szerepek); - alapvető szerepek: a társadalom makroszintű srikturális és rétegződési viszonyaihoz kapcsolódnak (pl. szakmához, élethivatáshoz vagy társadalmi réteghez fűződő szerepek) - előmozdító szerepek: kezdeményező, véleménynyilvánító, kérdező, informátor, szabályalkotó, általánosító, engedelmeskedő (passzív, de fontos

szerep, bár nem ideális, ha egy csoportban túl gyakori); - hátramozdító szerepek: akadékoskodó, vetélkedő, mindentudó, hírharang (nemcsak informál, hanem dezinformál is). A szerepkészletek és szerephálózatok. - 32 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 Az emberi szerepkészletben egymásra épülnek a különböző makro- és mikrostrukturális szerepek. A szerepek a szocializáció során a személyiség részévé válnak (internalizálódnak) és hálózatszerűen lefedik, szabályozzák az egyének élettevékenységét. Példa a különböző szerepkészletekre: - a csoport előtt álló problémák megoldására irányuló törekvések (a munka irányítása, koordinálása, serkentése), - a csoport építése és fenntartása (a jó légkör, hangulat kialakítása), - egyéni szerepek (melyek nem tartoznak az előző két csoportba). A szerepkonfliktusok és következményeik. A szerepek közötti konfliktusok az

élethelyzetben meglévő ellentmondásokat rejtik, de az ellentmondások mértéke nagyban függ attól, hogy egyrészt az egyes szerepek milyen formában és mélységben épülnek be a személyiségbe, másrészt a szerephordozó egyén mennyire képes a szerepkészlet tudatos mérlegelésére. A szerepkonfliktusok súlyosabb esetben személyiségzavarhoz vezethetnek, sőt végső esetben a személyiség szétesését is eredményezhetik. A csoportok normarendszerei. A csoporton belül a csoporttagok viselkedésének meghatározására irányuló elfogadott, többé-kevésbé megszilárdított és valamilyen formában legitimált elvárásokat csoportnormáknak nevezhetjük. A csoportnormák sajátossága, hogy a csoportra, mint egészre irányulnak, követelményként funkcionálnak, vagyis olyan igényként, amelyet a csoport egésze támaszt minden egyes tagjával szemben és amelyhez való igazodás az egyén csoportban maradásának feltételét jelenti. A csoportnormához

való igazodás megtagadása az egyén elszigetelődését, esetleg a csoport ellenszenvének kihívását, bizonyos esetekben pedig a csoportból való kitaszítását vonhatja maga után. A csoportnormák alapvetően különböző értékek, minták, illetve mintaadó viselkedések mentén alakulnak ki, és a „formalizáltság alatti tartományban” léteznek. A csoportnormák alapját képezik a szervezet formalizált strukturájának és a vezetői elvárásoknak. Konformitás A csoportnormákhoz való viszony, a velük való azonosulás mértéke a konformitás kategóriájával fejezhető ki. A konformitás a csoportnormák belső elfogadottságának mértékét, illetve az erre alapozódó magatartást, a csoport elvárásaihoz igazodó cselekvést kifejező fogalom. Három fajtáját különböztetjük meg: - engedelmesség vagy behódolás: olyan viselkedés, ahol a csoportnormákkal egybevágó konform viselkedés a saját meggyőződése ellenére jellemzi a csoport

tagjait. (Jutalom reményében vagy a büntetéstől félve az egyén elfojtja vagy háttérbeszorítja a saját érdekeit.) - azonosulás: önkéntes alapon a csoporttag saját meggyőződésének háttérbe szorításával és mások szempontjainak előtérbe állításával kialakuló konform viselkedés. A csoporttag szeretne valakihez (valakikhez) hasonlítani. - internalizáció: a konform viselkedés alapja a csoport céljainak egybevágása a cselekvő saját érdekeivel, elképzeléseivel, céljaival. A csoportidentitás Csoporthovatartozás-csoportidentitás kérdései. Az identitás tartalmi változásai a decentráció folyamatában. A csoporttudat és a társadalmi identitás más formái A csoport kohéziója és a csoportcélok internalizálásának problémái. Csoporthovatartozás-csoportidentitás kérdései: Csoport Fisichella szerint minden olyan emberi együttes, amely különbözik a társadalom és a politikai rendszer egészétől. Kialakulása függ a

személyiség jellemzőitől ( biztonság-, társas együttlét- szükséglete, ill. közös értékek attitüdök) és a csoportcéltól. A csoport és a környezete (társadalom) hatással van egymásra Ezek a kölcsönhatások módosíthatják a célt, az eszközöket, a munkamegosztást, a presztízs- és hatalmi viszonyokat. Identitás az egyén és a társadalom viszonyára vonatkozik, kifejezi hogy az egyén milyen társadalmi viszonyokat , közösségeket, értékeket, emberi magatartásokat fogad el és követ. Az Identitásszerkezettel vizsgálhatóak az emberi vonatkozások, beállítódások, értékek, értékrendek jelenségek – amelyekkel a személyiségek azonosulnak. - 33 - - mint társadalmi Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek • • • GAMF 2003 - 2005 Azonos értékrendszerrel rendelkező egyének alkottak csoportot a tradicionális társadalmakban. Az értékrendszerek erőteljes különbözőségét tapasztaljuk a modern polgári

társadalmakban. Az eltérések konfliktusokhoz vezetnek, befolyásolják az egyén értékítéletét. Olyan egyének felelnek meg ennek a szerkezetnek,akik képesek egyszerre többféle értékrendszert elfogadni. A modern társadalmakban a szocializáció során „kommunikatív cselekvéssel” kapja az egyén a környezetététől a hagyományos és az új kulturális értékeket Az identitás 3 kérdése: • • • ÉN – az egyén önértékelése ÉN ÉS A MÁSIK , MI ÉS A MÁSOK - egyén-közösségviszonyok , a „mi-tudat” kialakulása, ebből a csoportkultúra. Nem minden csoportnak van csoportkultúrája. EGYÉN ÉS A TÁRSADALOM – a társadalom egyéni megítélésének problematikája.A szervezeteken belül fel kell mérni az értékeket, tudni kell az egyénnek a maga helyét a csoportban - akár vezető, akár beosztott Csoporthovatartozás: Egyszerre, egyidőben az egyén több csoporthoz is tartozik (család, barátikör, munkahely, vallási csoport,

politikai csoport stb). Vannak általa választott- és rákényszerített csoportok(hatalmi szóval kényszerítik a csoporthoz való tartozáshoz Pl.:EU) A csoportidentitás egyéni mozgatói: • Hasonló értékek, attitüdök – a csop. tagjai hasonló értékekkel hiedelmekkel, viselkedéssel rendelkeznek (etnikai, vallási, politikai elkötelezettség) • Érzelmi szükséglet kielégítése – A biztonság és hovatartozás szükségletét elégíti ki azzal hogy másokhoz tartozzanak az egyének. • Közös érdek – A közös cél erős motívuma a csoportformálódásnak. • Funkciók mentén kialakított csoportok – vezetők gyakran alakítanak így csop-t (értékesítés, termelés, könyvelés) Ha az egyének hasonló jellemzőkkel, célokkal bírnak, erős lesz a csoport kohéziója (összetartó erő) , erős, jól működő csapat formálódik. Az identitás tartalmi változásai a decentráció folyamatában: Decentráció Az identitástudat kiépülése

során az egyének”társadalmi univerzuma” fokozatosan tágul, ezt nevezzük decentrációnak. Az identitás folyamata: • Gyermeki én-világ – a legszükebb környezetre, az elsődleges csop-ra terjed ki (család) az identitás. A társadalmi szemlélődés központjában az ÉN helyezkedik el. • A decentráció folytatásával, az identitás kiteljesedésével az egyén látókörében fokozatosan megjelennek más társadalmi csop-ok, kialakul a társadalom összetettebb mélyebb tagozódásának tudata. • A folyamatban kialakul az egyén önbesorolási képessége, folyamatosan igazodik a számára éppen érzékelhető és befogadható társadalmi-közösségi viszonyokhoz és ezek felmutatott értékeihez. Ha ezek számára nem elfogadhatóak, kialakul a deviancia (pl.: Mo-n 1M alkoholista van) Decentráció kiteljesedése – felnőtt korban a személyiségekben rögzül a társadalomról szóló „tudati térkép” , amely alapján az egyén a maga értékelő,

viszonyító,azonosító és elhárító aktusait megteszi. A csoporttudat és a társadalmi identitás más formái: Fischicella megkülönböztet „érdekcsoportot” és „nyomáscsoportot” A nyomáscsoport mindig érdekcsoport ,de az érdekcsoport nem mindig nyomáscsoport. Érdekcsoport minden olyan csop. amelyek az igényeiktől függően követeléseket visznek keresztül a társadalom többi csoportjaival szemben. Amikor az érdekcsop szükségesnek tartja a politikai szférába való belépését céljai elére miatt, beszélhetünk nyomáscsoportról s ezzel politikai szereplővé válik. A nyomáscsoport érdekeket képvisel, olyan politikai szereplő, amely céljai elérése érdekében szankciók alkalmazását helyezibkilátásba. A szankció lehet választási, pénzügyi, társadalmi jellegű, vonhat maga után bírósági, gazdaságpolitikai következményeket. A nyomásnak van jogilag megengedett formája A csoport kohéziója és a csoportcélok

internalizálásának problémái: A társadalmi csoport fejlődésének folyamata • Bevezető periódus – Tartalmi kérdései a cél meghatározása, stabilizálása, a struktúra megszilárdítása, a munkamegosztási rendszer rögzítése, a hatáskörök kialakítása. • Érett fázis – ez a fejlődés csúcspontja. A csoportcélok és az egyéni célok közötti konszenzus kialakítottsága, erős ,tartós csoportkohézió, működöképes, legitim csoportszerkezet, csoportkonfliktusok sikeres kezelése. • Hanyatló fázis – csoportkohézió csökken, strukturális viszonyok összekuszálódnak, célok elhomályosulnak A csoport belső viszonyai – A társadalmi környezetből, a csoportcélokból adódó magatartási minták, normák keletkeznek. Ezek segítségével a csoport a tagjait koordinálja a céljaik elérésében, tevékenységében, visszajelzést ad a tagoknak. A csoport nem állandó, funkciói, struktúrája, kultúrája változhat . Ez függ a csoport

tagjaitól, magától a csop-tól és a társadalomtól egyaránt. - 34 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 A csoport akkor hatékony és koherens ha a csop.tagok célja és a csop célja között összhang van Fontos a szerepek, szerepelvárások, a csoport státuszrendszerének elfogadása identifikálása.A csopvezetés elfogadottságának mértéke, a csop.tagok megelégedettsége a csoporton belüli viszonyokkal, biztonságérzet a csop-on belül Fontos a csoport megtartóképessége és vonzereje, a csop. alkalmazkodóképessége és termelékenysége Ha ezek nincsenek összhangban nem működik jól, vagy egyáltalán a csoport. Internalizációs problémák A csoporttagok részéről a csoportnormákhoz (értékek, minták, erkölcs,viselkedés STB) való viszony , a velük való azonosulás a KONFORMITÁS kategóriájával fejezhető ki. Az ENGEDELMESSÉG olyan viselkedés, ahol a csoportnormák betartása nem egyezik az egyén

normarendszerével, de kényszer hatására azt teszi amit elvárnak tőle. Az AZONOSULÁS esetében a csoptag saját meggyőződését háttérbe szorítja mások szempontjait előtérbe helyezi. INTERNALIZÁCIÓ esetén a csoportnorma egybevág az egyén normáival Ekkor lehet igazán az egyént lojálissá, elkötelezetté tenni a csoportban, kialakul a bizalom, a ragaszkodás. A csoport alapstruktúrájának fejlődése (Kulcsár Kálmán szerint) • gyermeki játszócsoport – funkcionális struktúra van, csop-tagok változhatnak, struktúra is változhat. • Család – funkcionális struktúra, létrejött pozíciókat, csoporttagok viselkedését, a csoporton kívüli tényezők befolyásolják. A társadalom szempontjából a családnak funkciója van Szervezet (pl.:üzemi) a funkcionális struktúra gyakran egyes, normákkal szabályozott , mozdulatokra terjed ki - 35 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 14. tétel –

MOTIVÁCIÓ ÉS ÖSZTÖNZÉS ÖSZTÖNZÉSMENEDZSMENT A vezetési funkció lényege ahhoz kapcsolódik, hogy a menedzsernek a szervezetben alkalmazott emberek segítségével szükséges megvalósítatnia a szervezet céljait. Ezek az emberek pedig vagy egyénileg, vagy csoportokként tevékenykedhetnek. Ebben a helyzetben a menedzsernek motiválnia, ösztönöznie szükséges a beosztottakat. A motiváció annak elérése, hogy az emberek, a végrehajtók, a beosztottak hajlandók legyenek a szervezet céljait megvalósító viselkedésre, magatartásra, erőfeszítésekre úgy, hogy ezzel egyidejűleg egyéni szükségleteiket is kielégítik. Ez a definíció kiemeli a tudatos beavatkozást, a szervezet céljai érdekében, a menedzserek által. A menedzsernek sokszor az érzései alapján kell a motivációt gyakorolnia. Mivel egy minden helyzetben alkalmazható eljárás nem áll rendelkezésre, ezért a kérdéskört különböző szempontok alapján elemző elméletek

segíthetnek a feladat megoldásában. A motivációs elméleteket két fő csoportba sorolhatjuk • A tartalom elméletek a motiváció elemeinek rendszerezésére, a kapcsolataik leírására szolgálnak. Ilyen értelemben a menedzser számára felhasználandó tényezőket, ismereteket foglalják többékevésbé össze. (Maslow, Alderfer, Herzberg) • A folyamat elméletek magára a motiválás, az ösztönzés tevékenységére, a tevékenységek sorozatára, ezek közötti kapcsolatokra, vagyis a menedzseri akciókra helyezik a hangsúlyt. (Skinner) MASLOW az emberi tevékenységet a szükségletek kielégítéséhez kapcsolja. Alacsony mértékű szükséglet kielégítés esetében a fiziológiai szükségletek jelentkeznek az egyén számára. Ide tartoznak az éhség, a szomjúság, a fáradtság Akinek a fiziológiai szükségletei kielégítetlenek, annak számára más szükségletek lényegtelennek tekinthetők. Ezen szükséglet kielégítését követően belép az

egyén számára egy következő magasabb rendű szükséglet, a biztonsági szükséglet. Itt arról van szó, hogy a fiziológiai szükségletek ne csak egyszer, hanem tartósan is kielégíthetők legyenek. Ezen szükséglet kielégítése után jelenhet meg a sorban a 3. minőségű szükséglet, a szociális szükséglet (közösséghez való tartozás szükséglete), amely a valahová tartozás, a társas kapcsolatos igényeként fogalmazható meg. A 4. minőségű szükséglet az elismerés iránti szükséglet, ez arra vezethető vissza, hogy az emberben él a vágy a mások által történő elismerés és a megbecsülés iránt. Törekszik ezért arra, hogy a környezet elismerje az elért teljesítményét. E szükséglet kielégülése önbizalomhoz vezet A magas szintű szükséglet kielégítés összekapcsolható a legmagasabb minőségű szükséglettel az önmegvalósító szükséglettel. Ez azon vágyat testesíti meg, hogy értelme legyen az életnek, valaki azzá

váljon, amire képes. Fenti szükségletek eléréséhez nagyon különböző eszközök kapcsolhatók (első kettőnél fontos a pénz, az utolsóknál a pénz, mint eszköz már nem tölt be ösztönző szerepet, fontosabbak a státusz szimbólumok, a fejlődés lehetősége, stb.) Fenti elmélet persze vitatható, hiszen nincs kizárva, hogy a fiziológiai szükségleteit nem teljes mértékben kielégítő egyén számára ne jelentkezne egy magasabb rendű szükséglet. Az egyetemi hallgató számos esetben megélhetési gondokkal küzd, ennek ellenére az önmegvalósítás érdekében vállalja a tanulási folyamatot. Ugyanakkor az elmélet jól rámutat arra, hogy a szükséglet kielégítés mértéke befolyásolja a célszerűen alkalmazható ösztönző eszközöket. Az alacsonyabb szinten a pénz egy nagyon egyértelmű és egyszerűen alkalmazható ösztönző, a magasabb szükséglet kielégítés esetében viszont más eszközöket szükséges a menedzsernek

alkalmazniuk. Maslownak a negyvenek évek elején született elmélete ma is alkalmazható a motiváció alapjainak bemutatására. A későbbiekben még több pontosítása és kiegészítése is született: az eredetileg öt szintű hierarchiát további kettővel bővítették, úgymint a tudás- a megismerés iránti szükséglettel, valamint az esztétikai szükséglettel. - 36 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 A szükségletelméletek közé soroljuk a hetvenes években leírt ún. ERG elméletet, amelyet ALDERFER fogalmazott meg. A betűszó magyarul a létezésre (egzisztencia), a kapcsolatokra (másokhoz való tartozás) és a fejlődésre irányuló emberi szükségleteket jelenti. Alderfer szerint ezek a szükségletek hierarchikusan egymásra épülnek, azonban mindhárom szükséglet egyidejűleg hat az egyénre. Ugyanakkor rámutatott arra, hogy ha valamely szükséglet kielégülése korlátokba ütközik, vagy azt az

egyén elfojtja magában, akkor ez csalódottságot, frusztrációt okozhat, illetve felértékelődnek az alacsonyabb szintű szükségletek. Egyes kutatók arra is felhívták a figyelmet, hogy egy szükséglet motivációt befolyásoló ereje akkor is nagy, ha a szükséglet nagyon intenzív, de akkor is, ha kielégítése erőteljes korlátokba ütközik. HERZBERG az Egyesült Államokban a 60-as években kérdőíves felméréseket végzett, amelyek keretében arra kereste a választ, hogy a dolgozók mikor éreznek a munkájukkal kapcsolatban elégedettséget vagy elégedetlenséget, illetve milyen tényezőket kapcsoltak össze az elégedettséggel vagy az elégedetlenséggel. A válaszok alapján bebizonyította, hogy más tényezők befolyásolják az elégedettséget (értelmes munka, kihívó feladat, teljesítmény, előrehaladás, fejlődés), mint az elégedetlenséget (vállalati politika, munkafelügyelet, főnökkel-munkatársakkal-beosztottakkal való kapcsolatok,

munkakörülmények, fizetés). Az elégedetlenséget előidézők a munka környezetére, a környezeti tényezőkre vonatkoznak, az elégedettséget kiváltók a munka lényegi jellemzőihez, a feladat belső tartalmához köthetők. Herzberg ezért a két tényezőcsoportot extern, külső illetve intern, belső tényezőknek nevezte el. Tőle származik a higiénés tényezők (státusz, közösség, felügyelet, munkakörülmények, biztonság, fizetés) és a motivátorok (kihívó munka, felelősség, fejlődési lehetőség, előmenetel, elismertség) elnevezés. Az elmélet egyik megállapítása, hogy a külső tényezőkhöz kapcsolódó szükségletek kielégítése vagyis a fizetés javítása, a munkakörülmények jobbítása nem fejtenek ki motiváló hatást, az érintett beosztott ezt csupán elfogadja (természetesnek tartja) - az elégedetlenséget lehet vele szabályozni. Herzberg szerint motivációról csak akkor beszélhetünk, ha azt nem kell újból és

újból külső beavatkozással megerősíteni, hanem maga a célzott személy akar cselekedni. Így a pénz motiváló tényezőként a kéttényezős elméletben nem kap szerepet, amely erőteljesen vitatható. A 30-as évek végén fogalmazta meg SKINNER, hogy a magatartás elsősorban a környezeti hatások következménye. Pszichológiai értelemben beszélhetünk pozitív és negatív megerősítésről A pozitív megerősítés azt jelenti, hogy valamely cselekvéshez pozitív következményt kapcsolunk és ettől várjuk azt, hogy a jövőben ezt a magatartást fogja a beosztott megismételni. Valamely tevékenységet megjutalmazunk, ez a beosztott számára is tudatosul, ezért a későbbiekben kedvvel végzi az adott feladatot. A későbbiekben problémát jelenthet, pld ha a jutalmazás szokásszerűvé válik A negatív megerősítés azt jelenti, hogy megszüntetünk valami olyan következményt, amelyet a beosztott nem szeret (a menedzser ezzel megerősít egy olyan

magatartás, amelyet szeretne elérni). Negatív megerősítés közé sorolható a büntetés is, ezek alkalmazását azonban Skinner kerülendőnek mondja, mivel véleménye szerint a hatásuk viszonylag rövid ideig tart és sokszor nem várt érzelmi reakciókat váltanak ki és ezzel hatásuk a visszájukra fordul. Az ösztönzésmenedzsment a humánerőforrás-gazdálkodásnak az a funkciója, mely a szervezeti és az alkalmazotti érdekek összehangolására hivatott. Teszi ezt úgy, hogy a dolgozói motivációkat a szervezeti stratégiai célok megvalósításának hajtóerejévé alakítja. - 37 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 Ösztönzésmenedzsment: Az ösztönzési stratégia, az ösztönzési politika és az ösztönzési gyakorlat akkor hatékony, ha a többi személyügyi funkcióval rendszerbe állítják, és azokkal szoros kölcsönhatásban működik. Az ösztönzési rendszer a munkakör-értékelés eredményét

hasznosító bérbesorolási szisztémát a teljesítmény-értékeléssel összekapcsolja, eszközrendszerének megválasztása pedig az alkalmazotti motivációk ismeretében, azokra építve történik. Ebből következik, hogy csak az az ösztönzési rendszer lehet hatékony, amely gondosan elvégzett munkakör-értékelésre épül (hiszen ennek alapján osztódik fel az ösztönzési költségek legnagyobb hányada az alapbérek allokációja során), jól átgondolt teljesítménymenedzsmenttel összhangban dolgozik (képes az egyéni eltérések szerinti differenciálásra ), és hajtóerővé alakítja a dolgozói motivációkat. Az ösztönzési rendszerben kiemelt jelentősége van a vezetők és a kulcsemberek motiválásának. Az ösztönzési stratégia megfogalmazásakor a szervezeti kultúra érték- és normarendszerének meghatározó szerepe van. Az ösztönzésben az anyagi és nem anyagi ösztönzők alkalmazása a dolgozói szükségletek hierarchiájának

szintjeihez köthető. A különböző alkalmazotti csoportok számára kialakított ösztönzési csomagok költségükben, tartalmukban, formájukban az adott munkavállalók és munkakörcsaládok sajátosságaihoz igazodnak. A szükségletek különböző szintjeinek kielégítésére hivatott eszközök egymással nem cserélhetők fel ! Az ösztönzésmenedzsment a belső érdekeltségi rendszer és ösztönzési gyakorlat kialakításánál figyelembe kell, hogy vegye a munkaerő-piaci körülményeket, a szervezet tevékenységét és kondícióit, valamint a humán alrendszer stratégiáját és sajátosságait, beleértve a dolgozók értékrendjét is. A javadalmazás központi kategóriája a bérezés. A bérstruktúra, a besorolási rendszer, a bérszínvonal, a bértömeg, az alkalmazott bérezési formák köre, az alapbér és mozgóbér aránya, a kiválasztott szociális juttatások csoportja a rendelkezésre álló források nagyságától, a tevékenység

jellegétől, a munkaerőpiaci trendektől, a profit elosztásának korlátaitól, a dolgozói participációtól függően változhat. A béralkut általában összekötik a Kollektív Szerződés módosítására irányuló munkaadói-munkavállalói tárgyalásokkal, eredményét pedig a Kollektív Szerződésben rögzítik. A bérrendszerek kialakításában különös jelentősége van az egyéni és csoportos teljesítményhez kapcsolódó elvárásoknak és a munkaköri követelményeknek, kompetenciáknak. Az ösztönzésmenedzsment a juttatások számtalan formája és módszere közül választhatja meg a legcélravezetőbbeket, melyekkel a dolgozók attitűdjét, motivációit és magatartását befolyásolni kívánja, illetve amelyekkel javítani lehet a munkatársak elégedettségének szintjét. Az ösztönzési rendszer kialakítása alapos körültekintést igényel, mert a rosszul működő ösztönzési gyakorlat konfliktusokhoz vezet, illetve nemkívánatos,

ellenirányú motivációkat indukál. Sokak szerint a jó vezető legfontosabb ismérve, hogy az általa irányított, vezetett munkatársakat rá tudja e venni a szervezet iránti feltétlen lojalitásra, vagyis arra, hogy azok „csont nélkül” teljesítsék a reájuk rótt feladatokat mennyiségben, minőségben egyaránt. A vezetői eredményesség egyik meghatározó feltétele kétségtelenül a vezető alkalmazottakat motiváló tevékenysége. Nem véletlen tehát, hogy minden vezetőt élénken foglalkoztatja a kérdés : hogyan és milyen módszerekkel érhető el a munkatársakban szunnyadó lelkesedés és egyéb hajtóerők felszabadítása, és minél jobb hatásfokú hasznosítása. Bonyolítja a kérdést a vezetőtársak nemegyszer eltérő meggyőződése, és az a körülmény, hogy a beosztottak egyénenként eltérő módon reagálnak bizonyos szituációkban, a vezetői akaratot saját személyiségük (érdekeik) szűrőjén keresztül érzékelik. . Az

ösztönzésmenedzsment célrendszere: Az ösztönzésmenedzsment fő célja: olyan ösztönzési stratégiának, politikának, gyakorlatnak és rendszereknek a kifejlesztése és alkalmazása, amely elősegíti a szervezet céljainak elérését a megfelelő emberek megszerzése, megtartása, motiválása által. A célkijelölés függ: - szervezeti kultúrától - dolgozói értékrendtől - üzleti lehetőségektől - ösztönzési céloktól. . Az ösztönzési rendszer részei, formális elemei: - javadalmazás ( bér és kiegészítő juttatások ) - 38 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 - nem anyagi juttatások - előléptetés - munkakör gazdagítás - rugalmas munkarend - karrier lehetőségek - képzés, stb. Az ösztönzési rendszer alkotóelemei: - ösztönzési stratégia, - ösztönzési politika - ösztönzési gyakorlat Követelményei: --legyen hatékony, rugalmas, differenciált, igazságos és költségkímélő. Az

ösztönzési rendszer a humánerőforrás-gazdálkodás alrendszereként, azzal szoros kölcsönhatásban működik. A bérek piaci versenyképességének biztosítása: Az ösztönzésmenedzsment nem hagyhatja figyelmen kívül a munkaerő-piaci környezetet, ahol a munkaköröknek, tevékenységeknek, státuszoknak, kompetenciáknak az árfolyama kialakul. Csak akkor használhatóak, ha pontosak és reprezentatívak, hasonlót hasonlóval vetnek össze, frissek és könnyen áttekinthetők. A jövedelempiaci információk köre általában : - bruttó bér - bonusz - teljes bér (kereset) - juttatások - egyéb térítések - teljes ösztönzési csomag minimum- maximum fizetés ( nincs teljes azonosság az összehasonlított munkakörök tartalma között ! ) A piaci információk bemutatása általában táblázatokban, vagy grafikusan történik – jellemző fizetés ( számtani átlag, vagy medián ) - szóródás mértéke ( felső kvartilis, alsó kvartilis, kvartilisek

közötti távolság, felsőalsó decilis, teljes sáv ) A megvásárolható, vagy nyilvánosságra hozott ( pl. statisztikai ) adatok fontosak a cég ösztönzési állapotának elemzéséhez. A legtöbb esetben azonban a cégek az ösztönzésre vonatkozó információk bizonyos körét üzleti titokként kezelik azért, hogy a konkurencia ne szerezhessen tudomást róla, vagy azért, hogy a közvélemény ne „csámcsogjon” a jövedelmek túl magas, vagy túl alacsony mértékén. Ösztönzési rendszer fő elemeit az ösztönzési csomag tartalmazza: - alapbér - változó bér ( bonusz ) - juttatások - nem anyagi ösztönzők Az alapbér általában a meghatározó elem. - időbérek ( órabér, havibér, éves fizetés ) - teljesítménybérek ( egyéni, csoportos ) - ezek kombinációi A változó bérrészt általában teljesítménykövetelményhez kapcsolják. A juttatások összeállításában nagy szerepe van a pénzügyi – adóügyi megfontolásoknak, valamint a

dolgozói igényeknek. Az ösztönzési rendszert időről - időre korszerűsíteni kell Ösztönzési rendszerek – teljesítményhez kapcsolódó ösztönzés: Nem azonos a teljesítménybérrel ( mely általában fizikai munkaköröknél alkalmazott bértípus ) . A teljesítményhez kapcsolódó ösztönzés a javadalmazást az egyéni, csoport, vagy vállalati teljesítményszinthez, vagy ezek valamilyen kombinációjához köti. Célja a szervezeti teljesítmény fokozása Ennek érdekében: - motiválja a dolgozókat - növeli elkötelezettségüket - megerősíti a teljesítményorientált szervezeti kultúrát és értékrendet, vagy segít egy ilyenfajta kultúra megteremtésében. - differenciál a teljesítmény alapján - 39 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek - GAMF 2003 - 2005 pozitív üzenetet közvetít a teljesítmény elvárásokról segít a teljesítményorientált munkaerő megszerzésében, illetve megtartásában rugalmasabbá

teszi a bérköltséget A munkáltató a béren és nyereségrészesedésen felül nyújtja. Célja: - a dolgozói lojalitás erősítése. - biztosítani a jelenlegi, vagy jövőbeni szükségletek kielégítését. - kifejezni, hogy a szervezet törődik a dolgozóival. - vonzó és versenyképes ösztönzési csomagot kínálni a munkaerő megszerzéséért, illetve megtartásáért. - adószempontból kedvező javadalmazást kínálni. Eltérések okai: - dolgozók státusa. ágazatra jellemző országos gyakorlat. - a szektor állami, vagy magán jellege. - a munkáltató juttatásokkal kapcsolatos nézetei. A juttatások fő fajtái: (fejből!) A juttatásokkal kapcsolatos főbb trendek: - az adókímélő szempont háttérbe kerül - a juttatási csomag egyszerűsödik - nagyobb hangsúlyt kapnak az egyéni szükségletek - nő az egyéni választás lehetősége - a természetbeni juttatásokhoz képest nő a pénzbeli juttatások szerepe - előtérbe kerül a

költséghatékonyság - nő a kommunikáció szerepe. A felsővezetői ösztönzés sajátosságai: A felső vezetők fontosak, mert - kulcsemberek - fluktuációjuk sokba kerül - nagy kockázatot vállalnak - munkájuk meghatározó a profit tekintetében - munkaerőpiaci értékük magas. Ezért a felsővezetői bérezés filozófiáját szükséges hosszabb, ill. rövidebb távra is megfogalmazni Jövőbeni jó teljesítmény záloga az ő kezükben van a felsővezetők javadalmazása a cég sikereihez kötődik Cél: a cég és a felsővezetők egyéni érdekeinek egyidejű érvényesítése A felsővezetői ösztönzési csomagot különös körültekintéssel alakítják ki. - alapbér - rövid-és hosszú távú ösztönzők, juttatások ( az alapbér aránya relatíve alacsonyabb, mint a többi dolgozóé, abszolút értékben pedig természetesen magas. ) A felsővezetők rövid távú ösztönzői a vállalati teljesítményhez kapcsolódnak. ( profit, osztalék,

cash-flow, költségkontroll, állóeszköz megtérülés, értékesítés, vagyonmegtérülés, hozzáadott érték, piaci részesedés, részvényár, stb.-hez kötődik ) Időtáv: általában 1 év. A hosszú távú ösztönzők a vezetőket érdekeltté kívánják tenni a cég tartósan jó működtetésében tulajdonszerzés ( alapbér 15-400 %-a ) Időtáv: 3-5év Formái: részvényopció, részvénytulajdon (teljes, vagy diszkont áron ), részvénytulajdon (magas áron ), korlátozott részvény juttatás, készpénz, fantomrészvény, bónuszok ( az összes fizetés 20-40 %-a ), cégnyugdíj, státusz kocsi, reprezentáció, üdültetés, rendkívüli szabi, stb.) - 40 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 15. tétel - Vezetési stílus A menedzsment vezetési funkciója a menedzser és a beosztottak közötti kapcsolatokkal foglalkozik, azzal, hogy a menedzser miképpen tudja a szervezet tagjait a szervezeti célok elérése,

megvalósítása érdekében befolyásolni. A vezetési stílus és a motiváció közötti kapcsolat nagyon szoros, ezért a menedzsereknek meg kell érteniük azt, hogy mi és hogyan motiválja a beosztottakat, hogyan kívánják egyéni céljaikat elérni, szükségleteiket kielégíteni. Mindez pedig a szervezeten belül elsősorban a menedzserek tevékenységével érhető el, amelynek minőségét nagymértékben az alkalmazott vezetési stílus határozza meg. A vezetési stílust befolyásoló tényezők: - a vezető személyisége, a csoportcélok, a csoporttagok céljai, a csoport környezete, a konkrét szituáció. A vezetési stílus két szélsőséges alapesete: - a vezető korlátlanul érvényesülő akarata a beosztottak felett - a vezető alkalmazkodása a csoport elvárásaihoz A vezetési stílusra vonatkozó elméletek: - Döntésközpontú elméletek alapvetése: a kategorizálás alapja a döntéshozatal módja, a beosztottak részvételének mértéke a

döntésben, illetve a döntés egyes fázisaiban. - Lewin elmélete a vezetési stílus kategorizálásáról - Likert döntésközpontú leadership elmélete - Tannenbaum és Schmidt döntésközpontú leadership elmélete - A vezetőnek és a beosztottaknak a döntési folyamatban való részvételét bemutató ábra KURT LEWIN vizsgálódásai (30-as évek) első sorban arra irányultak, hogy melyik vezetési stílus tekinthető a legeredményesebbnek. Három stílust különített el: • Az autokratikus vezető egymaga uralja a szervezetet, ő határoz és dönt minden lényeges kérdésben, a beosztottak nem szólhatnak bele a döntésekbe, szigorú fegyelmet tartó személyiség. • A demokratikus vezető számit a szervezet tagjainak részvételére, bevonja a beosztottakat a döntések előkészítésébe és objektív értékelést, visszacsatolást alkalmaz. • A laissez faire stílusú vezető passzív, lényegében magára hagyja a szervezet tagjait, nem gyakorol

vezetői szerepet, tevékenysége inkább tanácsadóként fogható fel. Lewin az eredményesség szempontjából legjobbnak a demokratikus stílust találta, elitélte a laissez faire stílust. LIKERT nevéhez kötött a Michigan Egyetemen folytatott kutatás. A vezetési stílusok csoportosítására egy négyfokozatú skálát vezettek be, ahol a megkülönböztetés alapja lényegében a beosztottak részvételének a mértéke. Megkülönböztetnek: • A kizsákmányoló-parancsoló stílusú (autokratikus) vezető önállóan dönt, lényegében csak a lefelé irányuló kommunikációs csatornák működnek, a beosztottak iránt nem tanúsít bizalmat (büntet, fenyeget). Mindennek következményeként az ilyen rendszerben kevés az interakció és ezek is félelemmel, bizalmatlansággal telítettek. • A jóakaratú parancsoló vezető döntőnek tekinti, hogy megnyerje a beosztottjai jóindulatát. Atyáskodó, leereszkedő stílusban vezet. A kommunikációs csatorna

mindkét irányban működik, de a döntések továbbra is egy kézben maradnak és a végrehajtás ellenőrzött. Jutalmazások és némi büntetés jellemző, kevés interakció figyelhető meg, azok is félelemmel és óvatossággal terheltek a beosztottak részéről. • A konzultatív stílusú vezetés esetében széleskörű a konzultáció, a beosztottaknak lehetőségük van véleményalkotásra, de a döntést a vezető hozza, azt nem engedi ki a kezéből. A vezető részéről a beosztottak iránti bizalom mértéke jelentősnek mondható, de a bizalom nem teljes, az ellenőrzés kézben van tartva. - 41 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek • GAMF 2003 - 2005 A részvételi csoport esetében lényegében együttes döntéshozatal történik, teljes bizalom tapasztalható a beosztottak iránt, a beosztottak teljes körűen felhatalmazottak mind a célok kitűzésében, mind a teljesítmények értékelésében. Jutalmak Jellemző a

kiterjedt, barátinak mondható interakció, nagyfokú az egymás közötti bizalom. A vezetés és a beosztottak viszonyát az egyetértésre való törekvés jellemzi. TANNENBAUM ÉS SCHMIDT a beosztottaknak a tényleges döntésekben való részvétele alapján hétfokozatú modellbe szervezi a vezetési stílusokat. 1. Kizárólag a vezető hatáskörében meghozott döntéseken alapuló „főnökközpontú” döntési rendszer 2. A vezető valamilyen ok miatt átadja a döntés jogát 3. A vezető döntési helyzetben feltárja elképzeléseit a beosztottak előtt, kommunikációs és tájékoztató konzultációs lehetőséget biztosítva számukra. 4. A vezető dönt és a döntést nyilvánosságra hozza, de a változtatás lehetősége fennáll 5. A probléma feltárása a vezető által, a javaslatok meghallgatása, majd vezetői döntés 6. A vezető által meghatározott keretek között a csoport dönt 7. Az előírt korlátokon belül a vezető által elfogadottan a

csoport dönt A személyiségközpontú leadership elméletek A személyiségközpontú leadership elméletek alapvetése: - A kategorizálás alapja a vezető személyiségének összetevői, különös tekintettel csoportteljesítményre és a beosztottakkal való kapcsolatos kialakítására vonatkozó tényezőkre. a A Michigani Egyetem kutatócsoportjának modellje: két, egymást kizáró vezetéselméleti absztrakt típus kialakítása a vezetők és a beosztottak körében végzett szociológiai felmérés alapján. - A feladat centrikus vezetői stílus. A vezetői tevékenységet a feladat, ill a feladat teljesítésének kérdése határozza meg. A beosztottak tevékenységének minősítése a teljesítményük alapján történik A vezető a beosztottak tevékenységét szigorúan előírja és részletekbe menően ellenőrzi. - A beosztott centrikus vezetői stílus. A vezető célja a beosztottak csoportjának közösséggé formálása A vezető törekszik arra, hogy

a beosztottak elégedettek legyenek munkájukkal, ezért bevonja őket a döntési folyamatba. Az Ohiói Állami Egyetem modellje: szociológiai felmérések alapján két tipikus, de nem egymást kizáró vezetési stílus alapvető jegyeinek meghatározása. - A „kezdeményezés-strukturálás” stílus. A feladat és a végrehajtó beosztotti tevékenység vezető általi strukturálása. A beosztottak munkájának részletes megszervezése - A „figyelem” stílus. A vezetők részéről a beosztottak és munkájuk iránti érdeklődés, fogékonyság Embercentrikus munkahelyi viszonyok, toleráns, támogató légkör. Ehhez a vezetési stílushoz a beosztottak pozitívan viszonyulnak. Blake-Mouton-féle „vezetési rács” modellje. A szerzők szerint a vezetők magatartását két dimenzióban szükséges minősíteni. Az egyik a beosztottakra történő figyelés, vagy az emberekkel törődés dimenziója, míg a másik dimenzióban a termelésre, az alapfeladat

elvégzésére fordított figyelem jeleníthető meg. Öt tipikus vezetési stílus: 1. A csoportközpontú vezetés A teljesítmény alapja a csoportszintű összefogás A közös cél, a közös érdekek egy kölcsönös bizalmon alapuló közösséget hoznak létre. 2. Az emberközpontú vezetés A csoporton belüli emberi kapcsolatokra épülő vezetői stílus (A beosztottakra fordított figyelem maximális). 3. A kompromisszumos vezetés (mindent megpróbál figyelembe venni) A vezetés és a beosztottak közötti kiegyensúlyozott döntéskialakítást favorizáló vezetési stílus. 4. Hajtós vezetés A csoport teljesítményét az emberi szempontok elé helyező vezetői stílus (A termelésre fordított figyelem maximális, a beosztottakra fordított figyelem minimális.) 5. A „fél” vezetés A szervezeti viszonyok fenntartását előtérbe helyező és a munkateljesítményre kevés figyelmet fordító vezetői stílus. - 42 - Záróvizsga tételek: Szervezési és

vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 Fiedler-féle kontingencia modell. A vezetési stílusok megkülönböztetése a vezetési tevékenység során jellemző szituációk alapján. A vezetés besorolása a két (a feladatorientált és a kapcsolatorientált) vezetési stílusba a vezetőnek a legkevésbé kedvelt munkatársról kialakított véleménye alapján történik. Fiedler szerint a vezetési stílus a vezető személyiségében keresendő jellemző. - A feladat orientál vezetési stílusnál a legkevésbé kedvelt beosztottról a vezető értékelése alapvetően negatív. - A kapcsolatorientált vezetési stílusnál a legkevésbé kedvelt beosztottról a vezető értékelése alapvetően kedvező. (A kettő ellentétes egymással.) A csoport helyzetét meghatározó tényezők: - a vezetői pozícióból következő erős vagy gyenge hatalom - A csoportfeladatok strukturáltsága, illetve strukturálatlansága - A vezető-beosztott viszony milyensége (jó vagy rossz)

Vezetési stílus felső-közép-alsó szintű vezetőknél. (Sashkin-Fulmer nyomán (1988)) Felső szintű vezetés: - A látomás (vízió) szerep. A felsőszintű vezető képes távlatokban gondolkodni - A változás, a vezetői célok, az emberi tényező a vezetés során. A felsőszintű vezető képes a szervezet alapvető dinamikai és humán tényezőit megérteni és a vezetési tevékenység során figyelembe venni. - A karizma: A felsőszintű vezető képes azokat a vezetői magatartásmintákat alkalmazni, amelyek a beosztottak számára a karizma meglétét bizonyítják, vagy annak érzetét keltik Az alsó- és a középszintű vezetés stílusának meghatározó tényezői: - Erős hatalmi motiváció. A vezetői pozícióból, a végrehajtandó munka strukturáltságából és a beosztottak munkavégzési hajlandóságából fakadó szituáció számbavételének képessége. A feladat és kapcsolatorientáltság egyszerre jellemző magas szintje. - 43 -

Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 16. tétel - VÁLTOZÁSMENEDZSMENT FŐBB KÉRDÉSEI „Semmi sem állandó, csak a változás.” (Hérakleitosz) A változásnak két különböző fajtája van: az egyik egy adott rendszeren belül zajlik, amely maga változatlan marad (elsőfokú változás), a másik magát a rendszert változtatja meg (másodfokú változás). A változásmenedzsment a másodfokú változások menedzselése. Miért válik szükségessé egyre gyakrabban a változtatás napjainkban? Hammer szerint a 3(C) legfontosabb tényező: 1. A vevők felülkerekednek A fejlett piacgazdaságokban a 80-as évek eleje óta az eladó-vevő kapcsolatok erőviszonyai az eladóktól a vevők javára tolódnak el. A vevők egyre inkább megkövetelik, hogy egyedi bánásmódban részesüljenek. 2. A verseny egyre intenzívebb Kevés cég élvez állami védelmet a belföldi piacon külföldi versenytársaival szemben, tehát a világ

legjobbjaival kell lépést tartani. 3. A változás állandósul A technika fejlődése következtében a termékek és szolgáltatások életciklusa egyre rövidebb, a gyakori váltás normálisnak számít (pl. számítógépek) Abban az esetben, ha a változtatás kényszere egy vállalat egészét érinti, mert képtelen megfelelni a környezet követelményeinek, akkor a szervezet és környezete között nem megfelelő az illeszkedés. A 3C Magyarországon is mindennapi valósággá vált, megtetézve a társadalmi-gazdasági átalakulás változtatási kényszereivel. A változtatás szükségessége kapcsán felmerül a kérdés, hogy mit kell megváltoztatni egy konkrét esetben. A választ erre csak egy alapos problémaelemzés és azt követő döntéselemzés adhatja meg. Amit nem ajánlatos: végiggondolatlanul, ötletszerűen változtatni, vagy készen kínált, állítólagos sikerreceptet követni (ami máshol bejött, nem biztos, hogy nálunk is bejön). Gyakori hiba,

hogy valamit elszigetelten, összefüggéseiből kiragadva próbálnak megváltoztatni, a helyes az, ha változtatás esetén a modell egészében gondolkodunk. Conner a változtatás sikerének lehetőségét a fájdalom és a gyógymód egyidejű meglétében látja. A fájdalom motivál a fennálló viszonyoktól való elszakadásra, a gyógymód motivál a kívánatos helyzet felé való haladásra. A sikeres változtatás lehetőségének fontos összetevője a szervezetben uralkodó innovatív légkör. A változtatás lépései: A jelenlegi helyzetből a kívánatos helyzetbe átvezető átmeneti állapoton Lewin szerint három egymást követő lépés szigorú betartásával lehet a siker reményével túljutni: 1. Felengedés (megteremtjük a legsimább váltás feltételeit), 2. Váltás, 3 Újraszilárdítás (gondoskodunk róla, hogy a változás végbemenjen és tartós maradjon). Bármelyik elhagyása hiba! Az erőtér elemzés a változásmenedzsment legfontosabb

alaptechnikája. Lewin szerint vannak hajtóerők (szakmai ambíciók, extraprofit lehetősége), amelyek segítik a változást és vannak fékezőerők (szakképzetlen munkaerő, szakszervezet ellenállása, kétes kintlévőségek), amelyek gátolják azt. Mindkettő származhat a környezetből vagy a szervezeten belülről. A hajtóerőknek két típusa van, a kényszerek és az erőforrások. A kényszerek olyan hajtóerők, amelyek miatt meg kell lépni a változtatást, az erőforrások kihasználásával pedig meg lehet lépni azt. Gyakori hiba a hajtóerőkre való egyoldalú koncentrálás, a fékezőerők megszüntetésére vagy mérséklésére tett bármiféle kísérlet nélkül. Ezért a felengedési fázis legelső teendője a fékezőerők mérséklése kell legyen. - 44 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 Az ellenállás okai: - Ellenérdekeltség: Majdnem minden változtatásnál találunk olyan személyeket vagy

csoportokat, akik veszítenének a változással, kevésbé kedvükre való munkát kellene végezniük, csökkenne a hatalmuk, stb. Ezt néha nyíltan kimondják, néha nem - Meg nem értés, eltérő értékelés: Ha az emberek nem ismerik, nem értik, vagy félreértik a tervezett változás mibenlétét, okát, célját, vagy bármilyen jellemzőjét, akkor gyakran még a számukra kedvező változtatásnak is ellenállnak, mivel kedvezőtlennek vélik. Ilyesmi olyan szervezetekben fordul elő, ahol nincs kielégítő kommunikáció és kölcsönös bizalom a menedzsment és a dolgozók között. - Intolerancia: Az emberek azért is ellenállhatnak a változásnak, mert félnek, hogy nem tudnának helytállni az új körülmények között, pl. nem képesek elsajátítani a szükséges új ismereteket, stb Az intolerancia a szervezet érdekeire hivatkozó, szakmai ellenérveknek álcázott kifogások formájában nyilvánul meg, hasonlóan az ellenérdekeltséghez. A menedzsernek

mindezek miatt jól kell ismernie munkatársait, hogy tudja, ki mit miért mond. Az ellenállás leszerelésének (mérséklésének) hat általános módszere van. (Kotter) - Képzés, kommunikáció. Az információhiányból fakadó ellenállás könnyen megelőzhető az emberek tájékoztatásával, kérdéseik megválaszolásával. Megfelelő képzéssel képessé tehetjük az embereket a bevezetni szándékozott új rendszer megértésére és az új munkamódszerek elsajátítására. - Részvétel bevonás. Ha az érintetteket bevonjuk a változtatás megtervezésébe és bevezetésébe, akkor egyrészt szakértelmüket is hasznosítani tudjuk, másrészt a közösen megtervezett változtatásnak elkötelezettjévé válnak, így tevékenységük hajtóerőkén jelentkezik, nem fékező erőként. - Segítés, támogatás. Ez lehet, pl rendkívüli szabadság a változtatás egyes fárasztó szakaszai után - Tárgyalás, megegyezés. Ha egyes személyek vagy csoportok

ellenérdekeltek a változásban, és számottevő hatalommal rendelkeznek a változtatás megnehezítéséhez vagy akár meghiúsításához, akkor tárgyalni kell velük, de vigyázni kell, nehogy a menedzser zsarolásnak tegye ki magát. - Manipulálás, kooptálás. Ha a fenti módszerek csődöt mondanak, akkor kényszerűségből a manipuláció eszközéhez vagyunk kénytelenek nyúlni. A manipuláció egyik gyakori formája a kooptáció. Ekkor a kooptált személy/csoport szerepet kap a változás megtervezésébe/bevezetésében, azzal a céllal, hogy azonosuljon vele. Ez nem azonos a bevonással, hiszen itt nincs szükség a kooptáltak tanácsaira, csak puszta beleegyezésükre. Amennyiben a menedzserről elterjed, hogy manipulálja az embereket, könnyen a karrierjébe kerülhet. - Nyílt vagy burkolt kényszerítés. Ez a legvégső eszköz, de ha a változtatást mindenképpen meg kell lépni és minden más módszer csődöt mondott, akkor kénytelenek vagyunk ehhez

folyamodni (áthelyezéssel, elbocsátással fenyegetőzni). Kockázatos eljárás, viszont bármilyen ellenállással szemben bevethető. A sikeres változtatások közös jellemzője, hogy a fenti módszereket gondosan megválasztva, egymással kombinálva alkalmazzák. A változtatásnak négyfajta tipikus szereplője különböztethető meg. (Conner) - Védnökök azok a személyek/csoportok, akiknek hatalmuk van a változás legitimálására, jóváhagyására. Ők döntik el, milyen változtatások történjenek A védnökök felelősek a változást lehetővé tevő körülmények megteremtéséért, a határidő és a költségvetés betartásáért. - Ügynökök azok a személyek/csoportok, akik a változtatás gyakorlati kivitelezéséért felelősek. Az ügynökök sikeressége problémaelemző, tervező és megvalósító képességükön múlik. - Célpontok azok az emberek/csoportok, akiknek meg kell változniuk. Ők állnak a változtatási erőfeszítések

fókuszában. A siker érdekében képezni kell őket, hogy megértsék a változást - Szószólók olyan személyek/csoportok, akik változást szeretnének, de nincs meg hozzá a hatalmuk. Handy professzor szerint a változásmenedzser (védnök, ügynök) akkor cselekszik helyesen, ha az alábbi szabályokat követi: Tudatosítja az emberekben a változtatás szükségességét Kiválasztja a legmegfelelőbb személyt/csoportot a beindításra Lehetővé teszi, hogy az érintettek részt vegyenek a stratégia kidolgozásában Jó pszichológusként fogadja a tényeket Elfogadja a szuboptimális stratégiát, hogy egyáltalán elérjen valamit. - 45 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 Átfogó változtatási stratégiák: - Facilitatív (megkönnyítő, előmozdító) stratégia kedvezmények, jutalmak kilátásba helyezésével, az érintettek kedvére való feltételek megteremtésével teszi könnyebbé a változtatás

megvalósítását (célprémium, kedvezőbb munkaidő). - Átnevelő stratégia az emberek értékrendjét, gondolkodásmódját, viselkedését igyekszik megváltoztatni a tervezett változtatás sikere érdekében - Meggyőző stratégia érvekkel, indokolással igyekszik elfogadtatni a változtatás helyességét, hasznosságát. - Hatalmi stratégia a változtatás kezdeményezői (védnökök/ügynökök) magasabb beosztását, a célpontok függő helyzetét használja ki. Utasításba adják a változtatást és az esetleges ellenállókkal szemben szükség esetén kényszert vagy manipulációt alkalmaznak. A változtatás bevezetésének időigényét alapvetően négy tényező szabja meg. - A várható ellenállás mértéke és típus. Minél időigényesebben szerelhető le az ellenállás, annál lassabban vezethető be a változás. - A kezdeményezők és az ellenállók pozíciója. Minél kisebb hatalmuk van a kezdeményezőknek, annál több időre van szükségük

pozíciójuk javításához, mielőtt belevághatnának a változtatásba. - A szükséges információkkal és erőforrásokkal való rendelkezés. Minél nagyobb szükség van a „kívülállók” tudására, annál nagyobb mértékű bevonásra van szükség, annál nagyobb az időigény. - A tét. Minél súlyosabb következményekkel jár a változatlanság, annál gyorsabban kell lépni Azok a változtatási erőfeszítések, amelyek során figyelmen kívül hagyják a fenti tényezőket, problémákba ütköznek. A változtatás ütemezésének három alaptípusa van. (Watson) - Big bang ütemezésű bevezetés azt jelenti, hogy a régi rendszert egyszerre, teljes egészében, a lehető legrövidebb idő alatt felváltja az új. (új szervezeti rendszer bevezetése fordulónappal) - Próbajáték bevezetéskor kis méretekben kipróbáljuk az új rendszert, és ha beválik, akkor bevezetjük a szervezet egészében. (rugalmas munkaidő bevezetése valamelyik gyáregységben) -

Párhuzamos futás azt jelenti, hogy egy átmeneti időszakban a régi és az új rendszer egymás mellett működik mindaddig, míg meg nem győződünk róla, hogy az új kifogástalan, a régi elhagyható. (új szoftver) Folyamatok újratervezése és újjáalakítása (BPR) BPR – Business Process Reengineering – üzleti folyamatok újjáalakítása „Az újjáalakítás egy szervezet tudatos átformálása egy új vállalati vízióból, a piacból és a fogyasztóból kiindulva. Az újjáalakítás elejétől végéig áttekint minden üzleti tevékenységet Ez folyamatok, szervezeti struktúrák és technológiák újradefiniálását eredményezheti, lehetővé téve a munkavégzés módjának áramvonalasítását, eltörlését vagy megváltoztatását. Az újjáalakítás végcélja a nyereségesség, termelékenység, kiszolgálás és minőség fenntartható javulásának elérése, egyúttal az egyén és a team potenciáljának maximalizálása.” (Skinner) „Az

újjáalakítás az üzleti folyamatok fundamentális újragondolása és radikális újratervezése, azzal a céllal, hogy drámai javulást érjünk el a jelenlegi kritikus működési jellemzőkben, mint pl. költségben, minőségben, kiszolgálásban vagy gyorsaságban.” (Hammer) Az újjáalakítás átfogó, az újratervezés szűk körű, de folyamatmódosító beavatkozás, míg az újrastrukturálás szintén szűk körű, de nem magát a folyamatot, hanem csak elvégzésének módját, szereplőit vagy azok elrendezését változtatja meg. (Handó) - 46 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 Hammer hangsúlyozza a BPR néhány alapelvének fontosságát: - Egy cél, vagy kimenet (eredmény) köré szervezd az egyes emberek munkáját, ne egyetlen részfeladat köré! - Azokkal végeztesd el a feladatot, akik használni fogják az eredményét! - Végeztesd el az adatfeldolgozást azoknál a munkafolyamatoknál, amelyek az

adatokat produkálják! - Kezeld úgy a földrajzilag szétszórt erőforrásokat, mintha centralizálva lennének! - Csak egyszer gyűjtsd be az információt és a forrásánál! Összefoglalás: A változtatást napjainkban a 3C (Customers, Competition, Change) kényszeríti ki, és a „fájdalom”, valamint a „gyógymód” megléte teszi lehetővé. A változtatás három lépése a felengedés, a váltás és az újraszilárdítás. Az erőtérelemzés a hajtóerőket és fékezőerőket jeleníti meg. Az ellenállás okai az ellenérdekeltség, a meg nem értés, az eltérő értékelés és az intolerancia. Kezelési módjai pedig a kommunikáció, a bevonás, a segítés, a tárgyalás, a manipuláció és a kényszerítés. A változtatás szereplői: a védnök, az ügynök, a célpont és a szószóló. A lehetséges stratégiák: a facilitatív, az átnevelő, a meggyőző és a hatalmi. A változtatás igényét megszabja a várható ellenállás, a kezdeményezők

és az ellenállók pozíciója, az információk és erőforrások megléte, valamint a tét. A változtatás üzemezésének alaptípusai: a big bang, a próbajáték, és a párhuzamos futtatás. A BPR lényege a folyamatorientáltság, az ambíció, a szabályok megtörése és az informatika kreatív alkalmazása. - 47 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 17. tétel - A vállalat kulturális környezete és a vállalati kultúra A kultúra az emberi történelem során létrehozott anyagi és szellemi értékek összessége, mlyek lehetnek anyagi és nem anyagi jellegűek. A kultúra területei: - nyelvi és kommunikációs kultúra - a társadalmi érintkezés kultúrája (a politika, az erkölcs) - a hitélet és a vallások kultúrája (hiedelmek, babonák, mítoszok) - a tudomány és a művészetek kultúrája - a technikai, anyagi kultúra (a mesterséges, ember által teremtett környezet) A kultúra szintjei: - az emberiség

kultúrája - nemzetek kultúrája - országok kultúrája - gazdasági élet kultúrája - iparág kultúrája - gazdasági szervezeti egység kultúrája A földrajzi régiók közötti kulturális eltérések: - Az ázsiai kultúrában az egyén önállótlansága és alávetettsége a közösségnek, a közösségi célokkal való nagyfokú azonosulás, a tekintély- a hagyományok tisztelete jellemző. A gazdasági szerveződések terén a hagyományos nagycsaládi tekintélyelvű vállalatvezetési modell érvényesül. Ezek a tradicionális kulturális hagyományok az önálló, kreatív egyéniségek kifejlődését korlátozzák. (Japán, Dél-Korea, Kína) - Az európai kultúrában az egyén önállósága jellemző. A politikai és kulturális sokféleség részben előny és részben hátrány. A német kultúrára a precizitás, az alaposság, a határozottság a jellemző. Az olasz kultúrából a vállalkozásokban a nagycsaládi, rokonsági kapcsolatok megmaradása

következik. A francia kultúrából a nemzeti nagyság és dicsőség eszméjének megőrzése következik. - Az amerikai kultúrában az egyén abszolút szabadsága a jellemző. A származás nem, csak a pénz fontos. A vállalkozásokra a teljes szabadság jellemző A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett erőfeltevések, értékek, meggyőződések rendszere. Ezeket a kultúrát meghatározó tényezőket a szervezet tagjai elfogadják, követik azokat és az új tagoknak is átadják. Ezek a követendő minták szerteágazó módon behálózzák a szervezetet, kialakul egy a szervezetre jellemző viselkedési forma. A szervezetet irányító menedzserek szempontjából nagyon fontos annak figyelembevétele, hogy ezek a tényezők viszonylag erőteljesen hatnak a szervezetben és megváltoztatásuk meglehetősen bonyolult és mindenképpen időigényes feladat. A szervezeti kultúra a szervezet tagjaira jellemző alapvető értékek,

eszmék, attitűdök, magatartásszabályok, előfeltevések, hiedelmek összessége, amelyek segítségével azok meghatározzák önmagukat és a környezetükhöz fűződő viszonyukat. A szervezeti kultúra elemei különféle szervezeti rituálékban, szimbólumokban jelennek meg. A szervezeti kultúrát kondicionáló legfontosabb tényezők: - A külső (szervezeten kívüli) hatások a szervezet tagjainak értékválasztásait, hiedelmeit befolyásoló természeti, környezeti, történelmi tényezők. - A szervezetekre jellemző, meghatározó jelentőségű specifikus (belső) tényezők. A szervezeti kultúra kialakulásában az alapító tagoknak döntő szerepe van. A céggel kapcsolatos első tervek, gyakorlati lépések a továbbiakban érték és mértékadó szereppel bírnak. A szervezeti kultúra - 48 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 kialakulásának folyamatában rögzülő kulturális elemek tartóssága azok

sikerétől függ. A szervezeti kultúra tartósan megmaradó, hosszabb időre rögzülő elemei a szervezeti filozófiába épülnek be. A szervezeti kultúra általános jellemzői: - Kultúrája csak viszonylag független és önálló történeti múlttal rendelkező szervezeti egységnek lehet. - A szervezeti kultúra a szervezet specifikus, csak rá jellemző tulajdonságainak csoportja. - A szervezeti kultúra kialakulása közös tanulási, szocializációs folyamatok függvénye, amelynek során a szervezet tagjaiban rögzülnek mindazon magatartásformák, viselkedési szokások, közösségi szabályok, amelyek a szervezeten belüli individuális létezés alapfeltételei. - A szervezeti kultúra történeti jelenség, tehát a szervezet története során változik, módosul. - A szervezeti kultúra a szervezet tagjai számára magyarázza, értelmezi és egyben stabilizálja a szervezeti környezetet. - A szervezeti kultúra fontos elemei a szimbólumok (jelképek). - A

szervezeti kultúra elemei az ünnepségek, mint a szervezetre jellemző szertartások hagyományokban gyökerező, előírásos rendje. A vállalati kultúra kialakulása: 1. A szervezetet befolyásoló külső hatás Az éppen élő társadalmi értékrend (egyéni szabadság, erkölcs), történelmi esemény, amiben a szervezeti tagok élnek, befolyásolják a tagok értékválasztásait. 2. A szervezetspecifikus tényezők, azaz belső tényezők A szervezetre jellemző tényezők (hierarchia, szervezeti struktúra, alkalmazott technológia), hatással vannak arra, hogy milyen struktúrát alakít ki a vállalat, ebből adódóan milyen érintkezési pontok, függési viszonyok alakulnak ki a szervezeti tagok között. 3. A szervezeti kultúra kialakulásának körülményeire ható tényezők, a szervezetek történelme A vállalati kultúra tipizálása a minőséggel való összefüggés alapján - a minőségre irányuló vállalati kultúra - a minőségellenes szemlélet

(pénzcentrikus) vállalati kultúra A vállalati kultúra típusai a sikerre való orientáció és a megszervezettség értelmében - A kiváló vállalati kultúra. Jól tervezett és megszervezett struktúrával, átlátható, interaktív kommunikációs mozgással rendelkező rendszer. A szervezeti tagok által elfogadott, reális jövőképre alapozott stratégiával, embercentrikus szervezeti-vezetési modellel rendelkezik. - A zavaros vállalati kultúrára kockázatot nem vállaló, döntésre képtelen, halogató vezetés, áttekinthetetlen, nagyobb teljesítményre nem ösztönző motivációs rendszer jellemző. A kommunikációs csatornák részben eldugultak. Az ilyen kultúrával rendelkező vállalatok a piaci kihívásokra nem képesek innovatív válaszokat adni. - A borzasztó vállalati kultúrával rendelkező cégekre a rossz munkahelyi légkör, súlyos működési zavarok, a válsághelyzet jellemző. A menedzsment és az alkalmazotti gárda elbizonytalanodott

Uralkodó vállalati kultúra típusok: - Hatalmon alapuló kultúra jellemzői (ez a domináns!): a vezetői racionalitás (karizmatikus), a vezető megfellebbezhetetlensége, a beosztottak a vezetőtől függnek, a szervezeti konfliktusok alacsony szintje, az érdek és akarati csatornák lefelé nyitottak, felfelé zártak (beosztott ne kezdeményezzen). - Szerepeken alapuló kultúra jellemzői: szerepcentrikus szerveződés, magas szinten formalizált struktúra, a szervezeti viszonyokra a stabilitás jellemző, könnyen reprodukálható szerveződés. - A teljesítményorientált kultúra jellemzői: ösztönző célokra való erőteljes orientáltság és eredménycentrikusság, a szervezeti rendszer rugalmas szabályozottsága, a szakmai racionalitás érvényesülése, magabiztos vezető és alkalmazotti gárda, az emberi tényezők háttérbe szorulhatnak a teljesítménykényszerrel szemben. - A támogató kultúra jellemzői: csoportorientált szerveződés,

konszenzuskényszer állandósulása lassítja a döntéseket, személyi döntések és a felelősség részbeni elsikkadása, lassú innováció. - 49 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 18. tétel – AZ INNOVÁCIÓMENEDZSMENT FŐBB KÉRDÉSEI Az innováció fogalma: Újítást jelent, tágabb értelemben innovációnak tekinthetünk bármely újnak érzékelt elgondolást, gyakorlatot, vagy azok anyagi megtestesülését az előállító szervezet, a működési terület vagy a felhasználó szempontjából. A szervezeti innováció kérdései: Ha az innováció a szervezeten belül, a szervezet működése révén realizálódik, akkor szervezeti innovációról lehet beszélni. A szervezeti innováció a szervezet megújulási képessége A szervezetek szintjén létrejövő innovációt a társadalom innovációs képessége határozza meg. Az innovációs lánc a gazdasági szervezeten belüli folyamatok között a szervezeti

innováció tekintetében kialakuló kapcsolatrendszer. Az innovációs lánc elemei: - a K+F tevékenység, a termelés folyamata, a marketingtevékenység, az értékesítési folyamat. Az innováció típusai: (a kategorizálás alapja az, hogy mely elemek határozzák meg az innovációt) - Piaci, K+F típusú innováció. A piaci típusú innováció integráló tényezője a marketing, a K+F tevékenység. Ha a gazdasági, vállalati versenyképességnek az új termékek, technológiák kidolgozása, átvétele a feltétele, akkor piaci típusú innovációról beszélhetünk. - A termelési típusú innováció. A termelési típusú innováció esetén a termelés a domináns integráló erő. Ekkor a termelés kérdései, ütemezése a szervezeti működés alapvető problémája A szervezet struktúrája és a szervezeti innováció összefüggései: Alapvető kérdések, hogy milyen összefüggések vannak az innováció és a szervezeti struktúra között? Hogyan függ

össze a szervezeti struktúra és az innovációs lánc típusa? Milyen szervezeti átalakítások szükségesek ahhoz, hogy a szervezet innovatívvá váljon. Az innovációs képességet az innovációk gyakoriságán lehet mérni. Az innovációs képesség összefüggései a szervezeti differenciáltság és a centralizáltság, valamint a formalizáltság mértékével: - A szervezeti differenciáció kérdései: - Az alkalmazott szakemberek szakmastruktúrájának szélessége - Az alkalmazott szakemberek szakképzettségének mélysége - Az egyes beosztásokban megkövetelt képzési idő - Az elvárt és tapasztalt szakmai aktivitás mértéke - Az új alkalmazottak száma - Az alkalmazottak részvétele a döntésekben A differenciáltság és a komplexitás mértéke összefügg az innovációs képességgel. Ha nagy a differenciáltság és komplexitás, jó az alkalmazkodóképesség és az innováció. A centralizáció a szervezeti működést meghatározó

döntéseknek, hatásköröknek a szervezet hatalmi döntési centrumába való központosítását kifejező fogalom. A szervezeti centralizáció hatása az innovációra: - A centralizáció túlzott érvényesülése a szervezetben elválasztja egymástól a hatalmi, döntési centrumokat és az innovációs folyamatok helyszíneit. - Az innováció a centralizáció mértékében egyre távolabb kerül a döntésektől. - Ilyenkor a kommunikációs csatornák megnyúlnak és az innovációs folyamatok a döntési centrumok felé haladva eltorzulhatnak. - 50 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 A formalizáció hatásai az innovációs folyamatokra: - A formalizáltság a szervezet leszabályozottságát, munkamegosztási rendszerének rögzítettségét, szilárdságát jelenti. - A formalizáltság mértéke az előírások számától és a szabályok tényleges érvényesülésétől függ. A formalizáltság növekedése

szűkíti a munkaerő mozgásterét, csökkenti a kommunikációs csatornák számát és negatívan hat a szervezeti innovációra. A szervezeti konfliktus mértékében nő a szervezet alkalmazkodóképessége, innovativitása. Minél nagyobb az ellentmondás, annál nagyobb a szervezet alkalmazkodóképessége, innovativitása. Az innovációs folyamat szakaszainak jellemzői: Az előkészítő szakasz fázisai: - A felismerés. A hatékonyságbeli elmaradás, a hatékonysági rés felismerése - Az attitűdalakítás. A szervezet innovációs nyitottságának és innovációra való képességének mértéke - A döntés. Választás az innováció elfogadása vagy elutasítása között A szervezeti struktúra és az innováció összefüggései az előkészítő szakaszban: - A szakmai specializáció, a szervezeti kommunikáció differenciáltsága, a differenciáció, a decentralizáltság és a komplexitás kedvező hatással vannak az innováció előkészítő szakaszára. -

A decentralizált struktúra, az alacsony formalizáltság növeli az előkészítő szakaszban az innováció felismerésének lehetőségét. A megvalósító szakasz: - kísérleti megvalósítás - teljes megvalósítás A szervezeti struktúra és az innováció összefüggései a megvalósítás szakaszában: - A differenciáció, a decentralizáció, a konfliktusok magas szintje nehezíti az innováció végrehajtását. - A magas formalizáltság növeli az innováció megvalósulásának esélyét. Az innovációs folyamat vezetése az előkészítő szakaszban: - az innováció szükségességének felismerése - megoldási alternatívák, ötletek keresése - a döntési helyzet felismerése és a döntések meghozatal Az innovációs folyamat vezetése a megvalósítási szakaszban: - az innováció megvalósítása és a szervezeti folyamatok rendszerébe való beillesztése - a folyamatok irányítása a projektmenedzser feladata Az innováció és a vállalkozás

összefüggései: - a sikeres innováció általában vállalkozásként realizálódik - a vállalkozások hajtóereje a vállalkozói tőke - a vállalkozások irányítója a vállalkozó menedzser, aki egymaga töltheti be a fő funkciókat. Innováció Magyarországon a 80-as évek végén: - a K+F-re fordított összegek 50 %-a állami költségvetésből, 50 %-a a vállalatoktól származott (fejlett országokra jellemző arány) - a vállalatok az állam kezében voltak, tehát a vállalati pénzek is állami jellegűek voltak - a cégeknek volt egy viszonylag nagy mozgástere az innovációra fordított pénzek nagyságának meghatározásában. Az innováció a 90-es évek második felében: - 51 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek - GAMF 2003 - 2005 a K+F-re fordított összegek 75 %-a az állami költségvetésből, 25 %-a a vállalatoktól származik A K+F-re fordított összegek reálértékben 50-60 %-kal csökkentek Mind a felsőoktatási

kutatóhelyeken, mind az üzleti világ kutatóhelyein csökkentek a ráfordítások. Növekedett a nemzetközi forrásokból származó támogatás aránya Az iparvállalatok 60%-a egyáltalán nem végez K+F tevékenységet és nem igényel ilyen jellegű szolgáltatásokat sem. A kutatóhelyek száma ma kb. 1500, a K+F tevékenység 2/3-át Budapesten végzik Az eredményesen befejezett kutatási témák aránya évről évre kevesebb. A magyarországi innovációs problémák okai: - a nagyvállalati rendszer felbomlása, a kis és közepes vállalatok elszaporodása - a cégek a piaci viszonyok között kevésbé látják fontosnak az innováció támogatását - a gazdasági tevékenységben részben a rövid távú gondolkodás vált uralkodóvá Az állami segítség mértéke az innováció területén napjainkban: - A gazdaság és pénzügypolitika fiskális jellege miatt 1 % alatt van a költségvetés innovációra fordított aránya - A GDP legalább 6-7 %-át kellene

K+F-re fordítani, hogy a fejlett országokhoz közelítsünk (ez magasabb mint az európai átlag) - A központi alapok növelése mellett olyan szabályozórendszerre lenne szükség, amely a cégeket legalább középtávú gondolkodásra ösztönözné. - Az adótörvény lehetővé teszi a K+F ráfordítások 20 %-kal növelt összegének leírását az adóalapból. - 1996-ban a visszafejlődés folyamata csökkent - Az innovációs tevékenység fontosságára a Modernizációs Charta hívja fel a figyelmet. - Az MTA új vezetése is újfajta tudománypolitikai stratégia kialakítására törekszik, melynek lényege, hogy a tudománynak részt kell vállalnia az ország előtt álló problémák megoldásában. 1996-ban kormányrendelet készült az ipari parkok fejlesztéséről és az ipari park cím odaítéléséről. Az ipari parkok a regionális fejlesztés fontos eszközei. Ipari parkról ott lehet beszélni, ahol legalább egy multinacionális cég is megtelepszik. -

52 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 19. tétel -Az emberi erőforrás menedzselés külső és belső feltételei Az emberi erőforrás menedzsment fogalma, céljai, szervezeti egysége. Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon funkciója, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik, amelynek célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak munkaerejének leghatékonyabb felhasználását a szervezeti és az egyéni célok megvalósítása érdekében. (Az emberi erőforrások biztosításával, azok fejlesztésével és a különböző munkakapcsolatok működtetésével foglalkozik.) Az emberi erőforrás a szervezetben dolgozókra úgy tekint, mint a szervezet alapvető erőforrására. Az EEM nagy hangsúlyt helyez a kommunikációra, az alkalmazottak bevonására és elkötelezettségük, a feladatokkal való azonosulásuk kialakítására. Az EEM korszerű megközelítése annak, amivel

korábban a személyügyi menedzsment foglalkozott. A személyügyi menedzsment szerepe az, hogy támogatást nyújtson az alkalmazottak menedzselésében. Feladata olyan rendszerek létrehozása, működtetése és fejlesztése, amelyek biztosítják az alkalmazás kereteit, kezdve az alkalmazott belépésétől (toborzás, kiválasztás) az alkalmazott és a szervezet kapcsolatain át (jutalmazás, értékelés, fejlesztés, fegyelmi ügyek) a szervezetből való kiválásig (nyugdíjazás, kilépés, leépítés, elbocsátás). Az emberi erőforrás speciális tulajdonságai a következők: - nem fogy az alkalmazás során - nem raktározható - innovatív (képes megújulni) - döntéseket hoz - nem tulajdona a vállalatnak (nem képezi a saját tőke részét, de a vállalat értékét növeli) Az emberi erőforrással való hatékony gazdálkodás, a beruházás ugyanolyan gazdasági szükségszerűség, mint már erőforrások esetében. A legfontosabb menedzsmenttevékenységek

célja stratégiai szempontból, hogy megteremtsék a munkavállalók képességei és motivációi, valamint a munkakör követelményei és az azokért nyújtott ellenszolgáltatások közötti összhangot. Amennyiben ezt sikerül elérni, a hatékony foglalkoztatás számos eredményét tapasztalhatjuk (kiemelkedő teljesítmény). A legfontosabb külső befolyásoló tényezők a gazdasági és jogi környezet, illetve a munkaerőpiac és a munkavállalói érdekképviseletek léte és működése. Az eredmények azok, amelyeket az EEM révén befolyásolni kívánunk. Minél nagyobb teljesítményre képesek az alkalmazottak, annál eredményesebb lesz a szervezet. A megfelelő emberek megtartása és jelenléte biztosítja a munkavégzés folyamatosságát, a teljesítmények szinten tartását. Az alkalmazottak addig dolgoznak a szervezetben, amíg szükségleteiket megfelelően kielégítettnek érzik. Az emberek elégedettsége több szempontból is fontos a szervezet

számára. Könnyebb, pl új alkalmazottakat toborozni, ha a szervezetnek jó a híre. Az elégedett dolgozók hűségesek maradnak a céghez Az EEM alapfeladata a munkavállalók és a munkakörök közötti összhang megteremtése. A hagyományos szervezetekben ez az egy ember-egy munkakör egyensúlyt jelenti, fejlettebb szervezetekben gyakran az egy ember-több munkakör összhangjának megteremtését igényli. A munkavállalók különféle képességekkel (adottság, képzettség, gyakorlat) rendelkeznek a munka elvégzésére, és ugyancsak változó motivációt mutatnak bizonyos magatartásformák gyakorlására (hatékony munkavégzés, pontos megjelenés). Az EEM eredményeinek szempontjából e két tényező kombinációja meghatározó: a szervezeti teljesítmény a képességek és a motiváció eredménye. - 53 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 Minden munka meghatározott követelményeket támaszt, a

követelményekhez bizonyos ellenszolgáltatások párosulnak a vállalat részéről (fizetés, juttatások, karrier). Mindez ösztönző hatással lehet az alkalmazott motivációjára és a munkával való elégedettségére is. Az összhang megteremtése a munkavállalók és a munkakörök jellemzői között meghatározza az EEM eredményességét és hozzájárulását a szervezet céljainak megvalósításához A szervezet belső folyamatait, pl. hogy a vállalat, vállalkozás növekszik, tevékenysége bővül, változik, meghatározzák, hogy mennyiben változnak az EEM céljai és az azt biztosító tevékenységek. Növekszik vagy csökken a munkaerő szükséglet, változik-e az igényelt képességek minősége, struktúrája, leépítésre vagy felvételre van e szükség, milyen képzést, tréninget igényel a szervezet. A szervezeten belüli szabályozás alatt az emberek, csoportok, részegységek együttműködési módját, a szervezet alapvető jellemzőinek

alakulását értjük. Ennek függvényében munkakörök alakulnak át, munkaerők válnak bizonyos területeken feleslegessé, máshol pedig igény jelentkezik új képességű alkalmazottakra. A szervezeti stratégia a vállalat jövőbeni működésének alapja, amelynek meghatározó része a humán stratégia. Befolyásolja továbbá az EEM tevékenységeit a cégen belüli érdekképviseletek, szakszervezetek megléte, erőssége, működése. Az alkalmazotti kapcsolatok minőségét, hatékonyságát jelentősen befolyásolja a szervezeten belüli kommunikációs rendszer is. Külső befolyásoló tényezők. A makrogazdaság általános folyamatai befolyásolják a mikroszervezetek pénzügyi stabilitását, amely alapvetően hat a humán politikára. Kedvező gazdasági feltételek mellett az alkalmazottak számára előnyös humán politikai programok jelennek meg (egyéni képzési tervek támogatása), rossz gazdasági helyzetben az ellenkezője történik (nem tartják be

az ígért fizetésemelést). A munkaerő-piaci keresleti és kínálati viszonyok minden EEM - tevékenységre hatással vannak, különösen a külső munkaerő felvételének lehetőségénél. Ezeket a mikrogazdasági egységek nem tudják befolyásolni és hatásukat sem tudják elkerülni. Szinte minden EEM-tevékenység jogi szabályozás tárgya. A kormány, a helyi önkormányzat törvényekkel, jogszabályokkal és rendelkezésekkel hatnak az EEM-re, hiszen jogszabályok határozzák meg az alkalmazás feltételeit, jogokkal és kötelességekkel ruházzák fel a munkaadókat és a munkavállalókat. Hazánkban ennek alapja a Munka Törvénykönyve A munkavállalói szervezetek érdekképviselőként működnek a munkaadó és a munkavállaló közötti tárgyalásokon, ennek következtében a legtöbb humánmenedzsment tevékenység közös döntéshozatalt igényel. - 54 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 20. tétel - Az

emberi erőforrás menedzsment funkciói: munkakörelemzés, -tervezés, -értékelés, munkaerő-ellátás, teljesítményértékelés, emberi erőforrás fejlesztés, munkaügyi kapcsolatok A munkakörelemzés a munkakörökkel kapcsolatos minden fontos információ, adat összegyűjtésének folyamata, melynek során ezek megítélésére, véleményezésére is sor kerül. A munkakörelemzés célja az olyan információk gyűjtése, feldolgozása és értékelése, amelyek a felhasználási céloknak leginkább megfelelnek, és támpontot adnak a humán menedzsment döntéseihez. A munkakörelemzés során nyert információk alapján meghatározható, pl. az adott munkakör ellátásához szükséges képzettségek köre. Ilyen értelemben a toborzási terv kiindulópontja is (Munkaerő toborzására akkor kerül sor, ha egy, vagy több munkakör megüresedik valamilyen okból, vagy a feladatok mennyisége és jellege oly mértékben változik meg, hogy azok elvégzésére a

meglévő humán erőforrások nem elegendőek és ezért új munkaköröket alakítunk ki). A munkakörelemzés olyan információkkal szolgál, mely alapján elkészíthető a munkaköri specifikáció és a munkaköri leírás. A munkaköri specifikáció azt a minimumképzettséget határozza meg, melyre a jelentkezőnek szüksége van ahhoz, hogy egyáltalán számításba vegyék az állás betöltésekor. A munkakör specifikáció vázolja a munka elvégzéséhez szükséges tapasztalatot, gyakorlati időt, végzettséget, képesítést. A munkaköri leírás a vezető és az alkalmazott számára közvetlen információkat tartalmaz a munkakörre, illetve a munkavégzésre vonatkozóan. A munkakörelemzés eszközei lehetnek kérdőíves módszerek, önfelmérés, interjúmódszer. A munkakörelemzéshez szükséges adatgyűjtés gyakorlatot, ismeretet és jártasságot igényel. A munkakörtervezés a munkakör tartalmának, funkciójának feltételeinek és

kapcsolatrendszerének kialakítása. Azt határozzuk meg ezzel, hogy mi legyen az adott munkakör célja, melyek az ott ellátandó főbb feladatok és tevékenységek, illetve milyen feltételek (képzettség, ellenszolgáltatás) szükségesek ennek megvalósításához. Ehhez természetesen szükséges a munkakörök ezt megelőző részletes elemzése és leírása. Erre az elemzésre és tervezésre épülhet a munkaerőigény meghatározása és az adott munkakörben nyújtott teljesítmény megítélése és értékelése. A munkakör értékeléskor meghatározzuk azt, hogy egy munkakörnek mekkora a relatív súlya, fontossága egy adott szervezeten belül. Mérjük: • a munkakörhöz kapcsolódó tulajdonságokat • a munkakörhöz kapcsolódó eredményeket • a munkakörhöz kapcsolódó magatartásokat, tevékenységeket A munkakör értékelés eredménye egy lista, mely a munkaköröket pontértékek alapján (sorrendben) rangsorolja. Haszna, egy objektív,

személyektől független besorolási rendszer - a munkaköri csoportokhoz bérsávokat rendelhetünk, így korrekt bérezési viszonyokat alakíthatunk ki. A munkaerő szükséglet meghatározása (munkaerő ellátás). A szervezetek működési feltételei közül az egyik legfontosabb tényező a kiváló minőségű munkaerő, mely közvetlenül hat a cég eredményességére, a versenyképességre. A munkaerő ellátás a cég sikereiben meghatározó jelentőségű, ezért a személyzeti tevékenység során annyi és olyan munkaerő rendelkezésre állását kell biztosítani, hogy azzal fedezzük a munkaerőigényt. A szervezetek munkaerővel való ellátása az a folyamat, amely egyrészt biztosítja a szervezet számára a szakképzettséggel rendelkező munkaerőt, másrészt meghatározza ezek alkalmazási időpontját, helyét és költségét. A munkaerő-tervben meghatározzuk, hogy a szervezeti célok eléréséhez milyen számú és összetételű alkalmazotti kör

szükséges, és ezt - külső és/vagy belső forrásból - hogyan biztosíthatjuk, a felesleget - 55 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 hogyan tudjuk levezetni(leépíteni), a hiány megszüntetését hogyan tudjuk megoldani. (Leépítés csak a dolgozók és érdekképviseletek tájékoztatás, továbbá a törvényi előírások betartása mellett érvényes.) A munkaerő tervezés célja a megfelelő számú és összetételű munkaerő biztosítása a megfelelő munkaköre, a kellő időre. A teljesítményértékelés az a folyamat, melynek során figyelemmel kísérik a szervezetben dolgozó valamennyi munkatárs adott időszakra vonatkozó munkahelyi teljesítményét, szakmai- szervezeti előmenetelét, továbbá értékelik majdani előléptetésük esélyeit. Ezzel a tevékenységgel egyszerre több cél érhető el: • szolgálja a teljesítmények fokozását • visszacsatolást nyújt az alkalmazottaknak munkájuk

minősítéséről, ezzel növeli a motivációt • elősegíti a képzési igények megfogalmazását • megmutatja, hogy a szervezet mit vár el az egyénektől • a karriertervezés eszköze lehet • a bér, a jövedelem megállapítás alapja lehet • információkat nyújt a munkakörrel kapcsolatos problémákról és azok megoldásáról. Eredményei felhasználhatók a következő időszak feladatainak meghatározására, a kiválasztási folyamat hatékonyságának felmérésére, a humánerőforrás tervezésre és az utánpótlási tervek kialakítására. A teljesítmény-értékelési rendszer funkciói: mérés, helyesbítés, korrekció, szabályozás, ellenőrzés, figyelem, ösztönzés, elismerés (visszajelzés a dolgozónak). A teljesítmény-értékelés akkor lesz igazságos, ha a szubjektív elemeket minimalizáluk és egységes értékrendet alkalmazunk mindenkire, személyétől függetlenül, azaz a munkaköri követelmények állnak az értékelés

középpontjában és nem a személy. Emberi erőforrás fejlesztés. A vállalatok a környezet változásához való alkalmazkodásuk folyamán képzési rendszereket hoznak létre, hogy ezzel segítsék dolgozóik alkalmazkodását az új kihívásokhoz. A munkaerőt folyamatosan fejleszteni kell, hogy meg tudjon felelni a folyamatosan változó munkaerőpiaci (pl. új jogi előírások), munkahelyi (pl termékváltás, technológiaváltás, más munkakörbe helyezés, munkakörbővítés) követelményeknek. Ez a személyiség, a képességek és készségek fejlesztését, a szakmai ismereteknek karbantartását, korszerűsítését egyaránt magában foglalja. Célszerű ehhez már előre kialakítani az egyén karrier tervét, amely orientálja az egyént és meghatároz bizonyos fejlesztési feladatokat is. A képzési rendszer kialakításakor biztosítani kell, hogy az emberek megértsék, milyen módon járul hozzá a fejlesztés a szervezeti teljesítmény növeléséhez. A

képzéssel szemben támasztott követelmények meghatározásakor fontos, hogy pontosan meghatározzuk azokat az ismereteket és képességeket, amelyeknek az elsajátítását elvárjuk. Az emberi erőforrások fejlesztésének módszerei: átképzés, tanfolyamok, tréningek, szakképzés, távoktatás, stb.) A munkaügyi kapcsolatok rendszere. A munkaügyi kapcsolatok a munkáltató és a munkavállalók, illetve érdekképviseleteik közötti intézményesített együttműködés formája. Célja az érdekek érvényesítése, összeegyeztetése, harmonizálása, a munkabéke fenntartása, a munkaügyi konfliktusok megelőzése, illetve kezelése, végső soron a szervezet rendeltetésszerű működésének biztosítása a munkaügyi kapcsolatos sajátos eszközrendszerével. - 56 - Záróvizsga tételek: Szervezési és vezetési ismeretek GAMF 2003 - 2005 Ennek keretei között biztosított a munkavállalói érdekképviselet, folynak a kollektív tárgyalások és kötik

meg a felek a kollektív szerződést, vesznek részt a munkavállalók a vezeték munkahelyi döntéseiben (participáció). Alapvető munkajogi szabályok: • Nemzetközi jog területén az 1948-ban elfogadott Emberi Jogok Egyetemes Nyilatkozata (egyenlőség és diszkriminációmentesség alapelvei) • Hazánkban a munkavállaláshoz való jogot a Köztársaság Alkotmánya garantálja. Az 1992 évi XXII. törvény a Munka Törvénykönyvéről tartalmazza a munkaviszonnyal, munkaügyi kapcsolatokkal összefüggő alapvető szabályokat. (Illetve a közalkalmazottakra a Közalkalmazottak jogállásáról, a Köztisztviselők jogállásáról.) • A munkahelyek belső, speciális viszonyait a különböző vezetői utasítások és a Kollektív Szerződés szabályozza. Az emberi erőforrás tervezés folyamata: - a jelenlegi emberi erőforrás elemzése - a jövőbeni kívánatos emberi erőforrás igények prognosztizálása - Akcióterv az eltérések megszüntetésére - 57 -