Gazdasági Ismeretek | Menedzsment » Dr. Szvitács István - Menedzsment mérnököknek III. Gazdasági folyamatok és funkciók

PÉCSI TUDOMÁNYEGYETEM POLLACK MIHÁLY MÛSZAKI FÕISKOLAI KAR Mérnöki Menedzsment Tanszék dr.Szvitacs István Menedzsment mérnököknek III. Gazdasági folyamatok és funkciók Pécs 1999 Menedzsment mérnököknek 2 Gazdasági folyamatok és funkciók Tartalomjegyzék BEVEZETÉS 4 1. A VÁLLALAT, MINT GAZDASÁGI RENDSZER 5 1.1 A vállalati mûködés általános logikai modellje 7 Ellenõrzõ kérdések 9 2. A GAZDASÁGI FOLYAMAT 10 2.1 A munkafolyamat 10 2.2 Az értékképzõ folyamat 10 2.3 A hírfolyamat 2.31 Vállalati információrendszerek 11 13 Ellenõrzõ kérdések 15 3. VÁLLALATI FUNKCIÓK 16 3.1 Bevezetés 16 3.2 Beszerzés és raktározás 3.21 A beszerzési funkció szerepe 3.22 A beszerzési funkció szervezeti megoldása 18 18 18 3.3 Tevékenységek 3.31 A termelés szervezése 3.32 Termeléstervezés és irányítás 3.33 Termeléstervezési módszerek 3.34 A vezetõség tevékenységei üzemeltetési területen 23 24 26 28

31 3.4 Marketing 3.41 A marketingosztály szervezete 3.42 A piackutatás 3.43 Stratégiai marketing 3.44 Piacok 3.45 Értékesítés 3.46 A marketingfolyamat 3.47 Szimultán tervezés 33 33 34 35 37 40 41 42 3.5 Pénzügyek 3.51 A pénzügyi szervezet felépítése 3.52 A pénzügyi osztály feladatai 43 44 44 Menedzsment mérnököknek 3 Gazdasági folyamatok és funkciók 3.6 Termékfejlesztés 3.61 A fejlesztõ munka szervezése 3.62 A termékfejlesztés folyamata 3.63 Rajzolás - a mérnökök nyelve 3.64 A rajzolóiroda 3.65 Kutatás 45 46 47 50 52 53 3.7 Minõség 3.71 Minõségügyi rendszerek 3.72 A minõségügyi tevékenység vállalati szervezete 3.73 A minõségügyi rendszer fõbb tevékenységei 3.74 Dokumentáció-ellenõrzés és kezelés 3.75 A minõségköltségek 55 56 57 59 62 63 3.8 Személyzeti ügyek 3.81 A személyzeti munka szervezése 3.82 A személyzeti osztály tevékenysége 64 65 65 3.9 A vállalat mûködése és a mérnökök szerepe

¬Esettanulmány: Havas Mátyás ¬ Esettanulmány: Tihanyi Márton ¬ Esettanulmány: Turai Simon 67 67 68 69 Ellenõrzõ kérdések 71 IRODALOMJEGYZÉK 73 Menedzsment mérnököknek 4 Gazdasági folyamatok és funkciók Bevezetés A gazdasági rendszerekben végbemenõ folyamatok (a gazdasági folyamatok) sokféle aspektusból vizsgálhatók. A folyamatok lényege a munkafolyamat, melynek során a rendszerben a munkaerõ a munka tárgyával kerül kapcsolatba és ott munkát végez. A munkafolyamatok következménye az anyagátalakulás folyamata, vagyis az a változás, ami a rendszerbe belépõ anyagi tényezõkkel történik addig, amíg a rendszert el nem hagyják. Mindezeket folyamatos információáramlás kíséri, melynek során a rendszerbe a környezetbõl szabad és kötött információk lépnek be, amiket azután a rendszer feldolgoz, majd saját tevékenységének irányítása, vezetése szempontjából felhasznál, s közben maga is információkat

bocsát ki. Mindhárom, egymással párhuzamos, egymástól elválaszthatatlanul végbemenõ folyamat kifejezõdik abban is, hogy a rendszer a bemenetein belépõ használati értékeket más használati értékké alakítja át, azaz elfogyasztja, és új használati értéket termel. Ez a folyamat minden árutermelõ társadalomban egyben értékképzõ folyamat is A továbbiak során vizsgálatunk középpontjában az anyagi termelést megvalósító mikrogazdasági rendszerek, a különbözõ formában mûködõ vállalkozások (továbbiakban: vállalatok) fõbb folyamatai fognak állni. Menedzsment mérnököknek 5 Gazdasági folyamatok és funkciók 1. A vállalat, mint gazdasági rendszer Vizsgálatainkban olyan gazdasági rendszernek tekintjük a vállalatokat: – melyeknek környezete a nemzetgazdaság, kiterjesztett környezete a világgazdaság; – amely a nemzetgazdaságnak, mint magasabb rendû rendszernek, alrendszere, tehát mikrogazdasági rendszer; – amely

relatíve önálló mikrogazdasági rendszer, mert a helyzetének megfelelõ célok kitûzésében bizonyos fokig alá van rendelve környezetének, szabadságfoka tehát korlátozott; – amelynek környezete relatíve szervezett környezet, mert elemeinek jelentõs része a szervezett nemzetgazdasági rendszerhez tartozik; – amely önszabályozó rendszer, mert a tevékenység irányítása magáról a tevékenységrõl vett információk alapján történik; – amely önszervezõ rendszer, mert rendelkezik olyan adaptációs tevékenységgel, amelynek alapján külsõ beavatkozás nélkül képes környezete változásaihoz alkalmazkodni, célrendszerét, struktúráját úgy megváltoztatni, hogy a kívánt kimenet jöjjön létre (ezért egyben öntanuló rendszer is.); – amely hierarchikus rendszer, mert a benne funkcionáló vezetés többnyire többszintû és az egyes irányító szervek függõségi viszonyban vannak; – amely sztochasztikus rendszer, mert a benne

végbemenõ bonyolult, szerfelett összetett folyamat végtelenül sok elem tevékenységét igényli, s ezen elemek kapcsolata és állapotainak változatossága kimeríthetetlen; – amelynek rendeltetése (és célja) a környezettel végbemenõ anyag-, energia-, munkaerõ- és információcsere révén meghatározott társadalmi szükségletek kielégítése, készenlét a jelentkezõ újabb szükségletek kielégítésére és nyereség realizálására. "A vállalat tehát a nemzetgazdaság olyan szervezete, amely vezetési szervei (vezetõi), a termelõ és a termelést kiszolgáló, a környezettel kapcsolatot tartó szervei által képes termékek, szolgáltatások elõállítására, illetve azok közvetítésére más szervekhez, valamint a termelésre, a szolgáltatásra, közvetítésre vonatkozó készenlétnek a várható környezeti hatások függvényében való fenntartására, illetve fejlesztésére." A vállalat a nemzetgazdaságnak nem elkülönült

egysége, hanem annak szerves része. A vállalatok önállósága ennek megfelelõen mindig korlátozott, bár a korlátozottság mé rtéke különféle lehet. Az önállóság változása a vállalat számára alapvetõen – az igények megismerésének, – a termelési feladat kiválasztásának, – az eszközök és feltételek biztosításának, – a realizálás mikéntjének, – az eredmény elszámolásának és – a vállalati munka értékelésének módszerét befolyásolja. Menedzsment mérnököknek 6 Gazdasági folyamatok és funkciók Magyarország 1949. utáni történetében ezen a téren három szakasz figyelhetõ meg I. 1949-1968 Erre a szakaszra az abszolút nemzetgazdasági dominancia jellemzõ. A nemzetgazdaság ekkor alkalmazott ún. direkt irányítási rendszerében – a szükségleteket központi (állami) szerv állapítja meg, – a termelési feladatot tervutasítás szabja meg, – a szükséges eszközöket a makrogazdaság biztosítja, –

a realizálás elosztással történik, – a vállalat teljes eredményét elvonják, – a vállalat munkáját a számár elõírt feladatok teljesítésének függvényében minõsítik. II. 1968-1990 Erre a szakaszra az eredeti elképzelések szerint a makrogazdaság szerepének visszaszorulása és a nagyobb vállalati önállóság elõtérbe kerülése lett volna a jellemzõ. Célul tûzték ki a vállalati önállóság és a piaci viszonyok megteremtését, megtartva az állami tulajdon dominanciáját. A gazdasági fejlõdés mértékét, annak irányait továbbra is az állami tervezési mechanizmus keretében határozták meg Ebben a rendszerben a termelési feladatát maga a vállalat állította össze, de úgy, hogy szem elõtt kellett tartania az állami tervezés direktíváit. A vállalat munkáját az elért nyereség, s az ehhez felhasznált erõforrások alapján értékelték Sajnos a szocialista gazdálkodási gyakorlatban ez a rendszer nem az eredeti

elképzeléseknek megfelelõen valósult meg, mivel az 1968. elõtti irányítási mechanizmus sok területen tovább élt, s a gazdaság továbbra is központi irányítás alatt maradt. Ez, s a tulajdonosi szemlélet nagyfokú hiánya azután egyik jelentõs forrásává vált az 1980-as évekre kialakult tartós gazdasági válságnak III. 1990 után Erre a szakaszra a piacgazdaságra jellemzõ gazdasági viszonyok kialakulása, a makrogazdaság (az állam) szerepének visszaszorulása és a teljes vállalati önállóság elõtérbe kerülése a jellemzõ. Ennek jellemzõi - hasonlóan az elõzõ szakasz célkitûzéseihez - a következõk: – a szükségletek felmérését a vállalatnak kell elvégeznie, – a termelési feladatát maga a vállalat állítja össze, – az eszközöket a vállalat saját tevékenységével biztosítja, – a realizálás a piacon történik, – az eredményelvonás részleges, – a vállalat munkáját az elért nyereség minõsíti. A

termelõ/szolgáltató mikrogazdasági rendszerek elnevezéseként használt vállalat kifejezés arra utal, hogy ezen rendszerek alapvetõ feladata a vállalkozás. Mi is a mozgatórugója a vállalkozásoknak? A vállalkozási, azaz kezdeményezési készség az anyagi érdek megnyilvánulása, s három alapvetõ ismérve van. Menedzsment mérnököknek 7 Gazdasági folyamatok és funkciók a.) A munkamegosztásból adódóan a társadalmi szükségletek kielégítésére egyrészt egyének, másrészt egyének csoportjai relatíve szabad elhatározásból vállalkoznak. Mivel minden gazdasági struktúra elsõdleges eleme az ember, így nem élettelen mechanizmusok, hanem kollektívák végzik a szükségletek kielégítését, tevékenységüket elõzetesen megtervezve, lehetséges alternatívák között választva. Ezért a gazdasági tevékenység - mint vállalkozás - alapvetõ ismérve az önirányítás. b.) A munkamegosztásból következik, hogy bizonyos

szükségletek kielégítése csak több, egymástól elkülönült rendszer együttmûködése, kooperációja révén lehetséges. A második ismérv tehát a kooperáció. c.) Az együttmûködés és az interakciós kapcsolatok mérlegegyensúly alapján jönnek létre, vagyis a gazdasági rendszer és környezete közötti interakciós kapcsolatok energiamérlege egyensúlyban kell legyen a stabil mûködés (fennmaradás) érdekében. A gazdasági rendszerek között a szükségletek kielégítése érdekében fennálló kooperációs kapcsolatok síkján egymásnak kölcsönösen átadott munka egyenértékûségét a piac értékítélete biztosítja. Ez az érték-ekvivalencia a vállalkozás harmadik ismertetõjegye Megállapítható tehát, hogy a vállalkozási készség a gazdasági tevékenység olyan tulajdonsága, amely célorientált feladatkörben önmagát irányítja, és interakciós együttmûködési kapcsolatokra lép a létrehozott érték adott piacon

történõ realizálása érdekében. A vállalat alkalmazkodási képessége lehetséges cselekvési változatok közötti döntések meghozatalától, majd ezeknek a döntéseknek a végrehajtásától függ. 1.1 A vállalati mûködés általános logikai modellje Az eddigiek során kimutattuk, hogy a gazdasági tevékenység rendszerelméleti szempontból vállalkozásnak tekintendõ. Megállapítottuk, hogy minden gazdasági rendszer, amely fel tudja mutatni a vállalkozás ismertetett alapelemeit és alapelveit, vállalkozási rendszer - tekintet nélkül nagyságára és orientációjára. A vállalat ennek csak egy speciális esete Azt már az elõzõ fejezetben is láttuk, hogy a vállalatok olyan rendszerek, melyeknek célja kettõs, hiszen – egyrészt ki kell elégítsék a piaci igényeket, – másrészt nyereséget kell realizálniuk. Céljai eléréséhez a vállalat erõforrásokat használ fel, amelyek anyag, energia, élõmunka és információ formájában vannak

jelen a rendszer környezetében és mindig korlátozott mértékben állnak annak rendelkezésére. A fentiek alapján roppant egyszerûen megszerkeszthetjük a vállalatok elemi kibernetikai blokksémáját (modelljét). Ezt mutatja be az 1.1 ábra Menedzsment mérnököknek 8 Gazdasági folyamatok és funkciók 1.1 ábra A vállalati mûködés elemi blokksémája A vállalati mûködés állapotváltozások sorozataként fogható fel, amelyeket együttesen szokás gazdasági folyamatnak nevezni. A gazdasági folyamatot megvalósító mûködési rendszer igen bonyolult, ezért vizsgálatára érdemes a modellezés módszerét alkalmazni A vállalati mûködés általános logikai modelljét mutatja be az 1.2 ábra Az ábrából jól látható a vállalat kibernetikai rendszer jellege, hiszen az anyagi folyamatrendszer mellett megtalálható az azt irányító folyamatrendszer is. Az ábrából az is látható, hogy az anyagi folyamatok három elkülönített szakaszból

tevõdnek össze. Ezek: a.) Anyagi-személyi tényezõk bevitele a rendszerbe (input folyamatok) A vállalat anyagi folyamata tehát elsõsorban e tényezõk kijelölésére, felkutatására, bevitelére, tárolására, nyilvántartására, továbbítására stb alkalmas alrendszerek kialakítását igényli (input alrendszerek) b.) A rendszerbe bevitt erõforrások átalakítása a rendeltetésnek megfelelõ használati értékké (konvertáló folyamatok). Ezt a feladatot az input alrendszerekhez megfelelõen csatlakoztatható átalakító (konvertáló) alrendszerek végzik. c.) Az elõállított használati értékeknek a rendszerbõl való kivitele és a többletérték realizálása (output folyamatok) Az ezen folyamatokat lebonyolító kimeneti alrendszerek feladata tehát kettõs; egyrészt realizálják a használati értéket (pl piaci áruforgalom), másrészt realizálják az értéket (pl. finanszírozás, költség- és nyereségrealizálás) Menedzsment

mérnököknek 9 Gazdasági folyamatok és funkciók 1.2 ábra A vállalati mûködés általános logikai modellje Ellenõrzõ kérdések 1. 2. 3. 4. 5. Ismertesse a vállalkozói készség ismérveit! Melyek a vállalati mûködés fõbb céljai? Milyen jellemzõkkel rendelkezik egy vállalat? Mutassa be a vállalati mûködés modelljét! Melyek a vállalati mûködés kibernetikai rendszersajátosságai? Menedzsment mérnököknek 10 Gazdasági folyamatok és funkciók 2. A gazdasági folyamat A gazdasági rendszerek jó vagy rossz mûködése elsõdlegesen a bennük végbemenõ átalakulások mikéntjétõl függ. Ez az oka annak, hogy ezen átalakulásokkal, más néven folyamatokkal, részletesebben is foglalkozunk A gazdasági rendszerekben végbemenõ folyamatokat összefoglaló néven gazdasági folyamatnak nevezzük. A gazdasági folyamatok több aspektusból vizsgálhatók. Ezek közül az egyik leglényegesebb az, amely a gazdasági folyamat eredményét veszi

alapul. Ennek alapján három folyamatot különböztetünk meg Ezek: – a munkafolyamat, – az értékképzõ folyamat és – a hírfolyamat. 2.1 A munkafolyamat A gazdasági rendszer mûködésének eredménye általában konkrét használati értékek formájában jelentkezik. E folyamatot közelebbrõl vizsgálva, részfolyamatokra bontva, a következõket tapasztaljuk: – a rendszerbe valamilyen kiinduló állapotban lévõ anyagok, energiák és munkaerõ (erõforrások) jutnak a környezetbõl; – ezek a beérkezõ anyagok és energiák a munkaerõ révén állapotváltozások sorozatán mennek keresztül, azaz más használati értékké alakulnak át, miközben a munkaerõ is elhasználódik; – az átalakult anyagok, energiák valamilyen állapotukban (általában új használati értékként) elhagyják a rendszert és kilépnek a környezetbe. A munkafolyamat lényege tehát abban van, hogy a rendszer bemenetein belépõ használati értékeket más használati

értékké alakítja át, azaz elfogyasztja és új használati értéket állít elõ. A munkafolyamat tehát anyag- és energiaátalakulási folyamat. Az anyag és energiaátalakítási folyamat három elkülöníthetõ szakaszból tevõdik össze, melyek tartalmával a vállalat nagyvonalú logikai modelljének tárgyalásakor már megismerkedtünk. (A bemeneti, az átalakító és a kimeneti folyamatokról van szó!) A munkafolyamatokhoz rendelt tárgyi és személyi tényezõk halmazát szokás más néven a végrehajtás szervezetének nevezni. 2.2 Az értékképzõ folyamat A gazdasági rendszerekben végbemenõ munkafolyamat az árutermelés viszonyai közepette egyben értékképzõ folyamat is. A vállalkozói szférában az értékképzés, illetve annak realizálása sajátosan valósul meg, amelynek részletes taglalására itt nem térünk ki. Elsõsorban a következõkre kell fokozott hangsúlyt helyeznünk: Menedzsment mérnököknek 11 Gazdasági folyamatok és

funkciók – a vállalatnál a használati értékek elõállításához felhasznált erõforrások költségként jelentkeznek, – a munkaráfordítások költségeit a vállalat az áruk értékesítésébõl nyert bevételeibõl fedezi, – az árbevétel és a költségek különbségeként jelentkezik az a nyereség, amire a vállalat törekszik. A fentiek részletesebb ismertetésére más tantárgyban kerül sor. 2.3 A hírfolyamat A munkafolyamathoz és értékképzõ (értékesülési) folyamathoz kapcsolódó hírfolyamat lényegében nem más, mint az ezen folyamatokra vonatkozó ismeretek összessége. A rendszerbe érkezõ, illetve a munka- és értékképzõ folyamat során keletkezõ hírek is állandó állapotváltozáson mennek keresztül; ezért is beszélünk hírfolyamatról. A hírfolyamatok képezik a vezetés alapját. A hozzájuk rendelt személyi és tárgyi feltételek adják a vezetés szervezetét∗. A hírfolyamatnak sok forrása, számos

összetevõje van. Ezek közül egyesek a rendszerbe belépõ anyagra, energiára, munkaerõre vonatkoznak, mások a rendszeren belül lezajló anyag- és energiaátalakítási valamint értékképzõ folyamatokra, ismét mások a rendszerbõl kilépõ termékekre, szolgáltatásokra, a piaci viszonyokra stb. A hírfolyamat elemeit többféle szempont szerint csoportosíthatjuk, így például: a.) Megjelenési formájuk szerint megkülönböztetünk: – adatokat, – híreket. Az adat az eseményeknek és tényeknek különbözõ formában - numerikusan, alfabetikusan, alfanumerikusan - történõ rögzítésével keletkezik, azaz rögzített ismeret. Ennek megfelelõen például egy bizonylat adathordozó, a bizonylaton lévõ adatok feldolgozása pedig adatfeldolgozás Az adatoknak további csoportjait különböztetjük meg: – alapadatokat, melyeket a rendszerben tárolnak, s bármely gazdasági folyamathoz kapcsolódhatnak (pl. normák); – észlelt adatokat, amelyeket

közvetlenül a folyamatról, illetve a rendszerrõl veszünk le (állapotjelek); – származékos adatokat, melyek már adatfeldolgozás, azaz az alapadatokkal és az észlelt adatokkal való mûveletvégzés eredményeként jelennek meg. A hír mozgásban lévõ új ismeret. E meghatározás értelmében nem minden adat hír, hanem csak az, amely egyrészt mozgásban van, másrészt részünkre új, aktuális ismeretet tartalmaz. a.) Az irányításban betöltött szerepük szerint vannak – közlemények és – utasítások.  A szervezetek vezetésének kérdésére anyagunk egy késõbbi fejezetében térünk ki. Menedzsment mérnököknek 12 Gazdasági folyamatok és funkciók Közleményeknek azokat a híreket nevezzük, amelyek valamely bekövetkezett eseményrõl tájékoztatnak. Utasításnak nevezzük azokat a híreket, amelyek valamely cselekvés elvégzésére szólítanak fel, valamely cselekvés kiváltására irányulnak. A hírfolyamat leglényegesebb

eleme az információ. Hangsúlyozni kívánjuk, hogy a hír és az információ nem szinonim fogalmak, ugyanis – az információ nem azonos az új ismeretet hordozó jelekkel (azaz az adatokkal vagy hírekkel), hiszen az adat, illetve a hír tartalmi jelentése az, amit információnak nevezünk. – nem minden adat, illetve hír tartalmaz mindenki számára információt; Egy közlemény csak akkor mond újat, ha nem biztos esemény bekövetkezésérõl szól, tehát olyan esemény bekövetkeztét tudatja velünk, amely elõzetesen - a mi szempontunkból - határozatlan volt. A közlemény tehát csak akkor tartalmaz új ismeretet, ha határozatlanságot szüntet meg. Egy utasításnak is csak akkor van értelme, ha olyan esemény bekövetkeztét váltja ki, amelynek bekövetkezése elõre nem volt biztos. Következésképpen az utasítás is határozatlanságot, bizonytalanságot szüntet meg Egy folyamatról akkor mondjuk, hogy határozatlan, ha – többféle lehetséges

kimenete van, és ezeket a kimeneteket elõre nem tudjuk megjósolni, csupán valószínûsíteni, – a folyamat meghatározott állapotából többirányú folytatódás lehetséges; azt, hogy melyik legyen az adott esetben a tényleges folytatás, irányítási döntésekkel kell meghatároznunk. Az adatok és hírek az információ hordozói. A hírek megjelenési formája a közlemény vagy az utasítás A közlemény vagy utasítás formája természetesen nem érinti magát az információt, de igen lényeges az, hogy azt a címzett értelmezni tudja. Az a tény, hogy egy közleménynek vagy utasításnak objektíve van információtartalma, tehát határozatlanságot szüntet meg, még nem jelenti azt, hogy mindenki számára tartalmaz információt Információt csak azok számára hordoz, akik értelmezni tudják! Az információk felhasználását illetõen annak három vonatkozását kell vizsgálni. Ezek a: – szemantikus, amely a címzettel tényeket közöl, s ezzel

hatást gyakorol annak választási lehetõségére, – pragmatikus, amely az adott feladat végrehajtási módszerére ad útmutatást, ezzel a címzett viselkedését befolyásolja, s hatást gyakorol a címzett cselekvési hatékonyságára, – motivációs, mely a címzett értékrendszerére gyakorol hatást. Az adatfeldolgozástól általában megkülönböztetjük az információfeldolgozást. A közleményben, illetve utasításban lévõ új ismeret ugyanis az információfeldolgozási folyamat eredményeként kerül felhasználásra. Az információfeldolgozási folyamatoknak különösen a vezetés információszükségletének kielégítésében van jelentõs szerepe. Ennek alaposabb megismerésére feltétlenül szükség van, ezért a továbbiakban egy kis kitérõt teszünk, s megvizsgáljuk a vállalati információrendszerek mûködését. Menedzsment mérnököknek 13 Gazdasági folyamatok és funkciók 2.31 Vállalati információrendszerek Az

információrendszerek alapvetõ jellegzetessége, hogy közvetlenül lekérdezhetõ formában adatokat (információkat) gyûjtenek és tárolnak. Ezek az információk lehetnek potenciális tájékoztató információk és igényelt, algoritmus segítségével elõállított aktuális információk. Általában minden információrendszerben megtalálhatók a következõ funkciók: a.) adatfelvétel (gyûjtés, értékelés, válogatás, tömörítés, rendezés, stb), b.) adattárolás (irattározás, számviteli és statisztikai adatok nyilvántartása, mûszaki dokumentációk õrzése, stb), megengedhetõ idõn belüli visszakereshetõséggel, c.) adatfeldolgozás (különbözõ szempontok szerinti rendezés, tömörítés, dokumentálás, összefüggések felismerésére, következtetések levonása, információ-elõállítás, stb), d.) meghatározott adatok igénylése és felhasználása, e.) a felhasznált információk hasznosságának ellenõrzése és ennek alapján

esetleg új adatfelvétel, illetve a tárolt adatok módosítása f.) a mindezt lehetõvé tevõ külsõ és belsõ kommunikáció, azaz az adatokat és információkat hordozó jelek közlése, továbbítása. Mindezek alapján megalkotható az a definíció, amely talán a legjobban leírja az információs rendszert. Az információs rendszer adatok, mûveletek, emberek, eljárások, valamint az ember információs tevékenységét támogató eszközök szervezett rendszere. A fenti definíció olyan rendszerre vonatkozik, amelynek legfontosabb összetevõi az alábbiak: a.) maga az ember, ismereteivel, tapasztalataival, világnézetével, céljaival és szakmai jártasságával; b.) az adatbázis (könyvtárak, kutatási archívumok, tervtárak, különbözõ adatbankok, stb); c.) a kommunikációs rendszerek (jelátviteli hálózatok és eszközök); d.) a számítógépes rendszerek (az adatfeldolgozás, információtermelés és megjelenítés összekapcsolt eszközei) A

vállalat teljes információrendszerében megkülönböztethetõk – a végrehajtási, – az ügyvezetési, – az adatszolgáltatási és – a vezetést-irányítást kiszolgáló információrendszerek. Mivel azonban ezen részek közös bázison funkcionálnak, szétválasztásuk nem lehet éles. Fõleg a vezetési rendszert lenne nehéz leválasztani a többirõl. Melyek azok a leglényegesebb feladatok, melyek végrehajtásában leginkább szükségünk van a jól mûködõ információrendszerre? 1. Kapcsolattartás a környezettel (oda-vissza alapon), amely kettõ feladatot jelent Egyrészt jelenti a szervezett makrogazdasághoz való kapcsolódást, amely elsõsorban a nemzetgazdaság min- Menedzsment mérnököknek 14 Gazdasági folyamatok és funkciók denkori irányítási mechanizmusától függ, másrészt jelenti a beszerzési és értékesítési piachoz való kötõdést. 2. A belsõ ügyviteli folyamatok zavartalanságának biztosítása 3. A végrehajtás

folyamatainak nyomon követése, tevékenységének vizsgálata, elemzése 4. A vállalat vezetési-irányítási folyamatainak kiszolgálása Világosan látnunk kell, hogy a feladat rendkívül komplex, hiszen a szervezeti struktúra, a döntéshozatali folyamatok, a vállalati célok és az információrendszer alapvetõen összefüggenek, egységes rendszert alkotnak. Ez természetesen kihat az információrendszer létrehozásának módszerére is. A számítógépes információrendszer célszerû munkamegosztással hozható létre, amelyben szükség van a rendszerszervezõi, programtervezõi, programozói, üzemeltetési és felhasználói feladatokat ellátó szakemberek harmonikus együttmûködésére Az információrendszer akkor töltheti be kielégítõen a szerepét, ha az információs csatornák, az információs elemek alkalmasak a gazdasági rendszer támogatására, nevezetesen képes ugyanazokból az adatokból kiindulva vezetési, döntési szintenként

vertikálisan, folyamatonként, funkcióként pedig horizontálisan átfogni a rendszert, továbbá képes a tervezés, a feladat végrehajtás, az ellenõrzés és az elemzés egyidejû segítésére. Az információrendszerek kifejlesztése során óvakodni kell a túl nagy rendszerek megragadásától. Ehelyett célszerûbb nyílt végzõdésû, kisebb alrendszerek tervezni, azaz a rendszert modulokból felépíteni A rendszer ez esetben olyan egységekbõl áll, melyeknek mûködése a többire nincs hatással, így viszonylag könnyen javítható, ellenõrizhetõ, változtatható. Az információrendszerek kiépítésénél célszerû a fokozatosság elvét követni. Általában könnyen kiépíthetõk a végrehajtási, ügyvezetési és adatszolgáltató modulok, míg a vezetési-irányítási modulnál a realitások szerint kell az alaplehetõségekbõl válogatni. A vállalati információrendszernek négy alapformáját különböztethetjük meg. Ezek: 1. Az adatbank, más

néven adatbázisú információrendszer, amely az adatállományok sokoldalúan felhasználható és tömören összekapcsolt rendszere A döntési folyamat tevékenységei közül az ellenõrzést, tájékozódást segíti, velük áll közvetlen kapcsolatban. 2. A szelektív következtetések információrendszere, amely már a lehetõségek, összefüggések, következmények felismerésének tevékenységeire is alkalmas, ami azt jelenti, hogy a kivételek észlelésén túlmenõen ezek a rendszerek a " mi lesz, ha." kérdések megválaszolására, a lehetséges döntési alternatívák felismerésére, elõrelátására, modellbeli elõállítására, vizsgálatára is alkalmasak. 3. A döntéshozatali információrendszer, amelyben a szelektív következtetés struktúrája már az értékelés tevékenységével is kiegészül, vagyis az információs rendszer már javaslattételre is alkalmas. 4. Az irányítási információrendszer, amelyet mint a legfejlettebb

típust az jellemez, hogy már magát a döntést is az információrendszer hozza. Menedzsment mérnököknek 15 Gazdasági folyamatok és funkciók Természetesen ezen alaptípusok ritkán valósulnak meg ilyen tiszta formában. Az esetek nagy részében valamilyen keverékük alakul ki és funkcionál Az információrendszerekkel kapcsolatos alapismeretek áttekintése után kanyarodjunk újra vissza a vállalati folyamatok vizsgálatához. A továbbiakban azokkal a folyamatokkal, tevékenységekkel fogunk foglalkozni, amelyek gazdasági folyamat eredményességére a leginkább hatással vannak Ellenõrzõ kérdések: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Melyek a vállalati mûködés alapvetõ folyamatai? Jellemezze a munkafolyamatot? Mi jellemzi az értékképzõ folyamatot? Ismertesse a hírfolyamat fogalmát, fõbb komponenseit! Ismertesse a hírfolyamatok komponenseinek csoportosítási lehetõségeit! Sorolja fel a vállalati információrendszerek fõbb feladatait és komponenseit!

Milyen alapváltozatait különböztetjük meg az információrendszereknek? Menedzsment mérnököknek 16 Gazdasági folyamatok és funkciók 3. Vállalati funkciók A mikrogazdasági rendszerek (vállalatok) rendeltetése az, hogy a környezettel végzett anyag-, energia-, élõmunka- és információcsere révén bizonyos társadalmi szükségleteket elégítsenek ki. Vizsgáljuk meg egy egyszerû példán, hogy ennek érdekében mi mindent is kell tenniük 3.1 Bevezetés Bármely gazdasági szervezetben számos különféle feladattal találkozhatunk, melyeket végre kell hajtani az üzlet kifogástalan mûködése érdekében. Ennek illusztrálására vegyük az elektromos teáskannák elõállításának példáját Kezdjük azzal a feltevéssel, hogy elvégeztünk egy a termék piacképességére vonatkozó kutatást, a vállalat már létezik és rendelkezik a mûveletek finanszírozásához szükséges pénzösszeggel. Ezt képzeletben felmérve, már fontolóra

vehetjük, hogy hogyan fog mûködni az üzlet. Ahhoz hogy a teáskannagyártásból jövedelmezõ üzletet kapjunk, számos fontos területet figyelembe kell vennünk; az ehhez szükséges minimum a 3.1 ábrán található meg Nyersanyagokat kell beszerezni (megvásárolni), ezeket a nyersanyagokat értékesíthetõ termékké alakítani, aztán pedig ezeket értékesíteni a profit biztosításához szükséges, megfelelõen magas áron. Az üzletnek tehát három fõ funkciója van: beszerzés, elõállítás és értékesítés. Alkatrészek vásárlása Alkatrészek összeszerelése, gyártás. A kannák csomagolása A kannák értékesítése 3.1 A kanna - üzlet Az üzlet részeként alkatrészeket kellett vennünk és teáskannákat elõállítanunk. Ebbõl kifolyólag szükségünk lesz egy olyan helyre, ahol mindezeket el tudjuk helyezni egyrészt a biztonságos tárolás szempontjából, másrészt pedig a könnyebb az anyagátvétel és felhasználás ellenõrzés

okából. Ezt a gyakorlatban általában egy raktározási rendszer segítségével oldják meg, ami legtöbbször a beszerzési osztály fennhatósága alá tartozik. Azt állítva, hogy képesek vagyunk teáskannákat elõállítani, feltételezzük, hogy tudjuk, hogy néz ki, meghatároztuk a szükséges alkatrészeket és a gyártási eljárást is tisztáztuk. Mindezen tevékenységeket a termékfejlesztési funkció valamely formája valósítja meg, amely magában foglalja a tervezést, esetlegesen még a kutatást is. Ha a vállalat növekedését és fejlesztését akarjuk figyelembe venni, akkor azt kell meghatároznunk, hogy miként fognak a vállalat és termékei fejlõdni egy idõperiódus alatt egy kívánt piaci részesedés elérése érdekében. A vállalatok ezt a tevékenységük megtervezésére irányuló kutatással érhetik el. A teáskanna-iparban ez a kutatási tevékenység például egy újfajta hõcserélõ mechanizmus kidolgozását jelentheti; ezután a

tervezési egység az új eljárást felhasználva elkészíti a Menedzsment mérnököknek 17 Gazdasági folyamatok és funkciók gyártási tervet, tervrajzokat, elõállítja a szükséges alkatrészek listáját, valamint biztosítja a kanna többi részével való kompatibilitást. Az üzletnek jövedelmezõnek kell lennie ahhoz, hogy eltartsa önmagát, ennek érdekében pedig azt kell biztosítanunk, hogy a nyersanyagok beszerzési ára és a kanna gyártási költsége együttesen kisebb legyen mint az az összeg, amiért el tudjuk adni a már elkészült terméket. Ezzel két további feladatot ismerhetünk meg: a pénzügyet és a marketinget. A pénzügy legfõbb feladata a gyártási költségek - ami magában foglalja a nyersanyagok beszerzési árát is - kikalkulálása Számos más tevékenység mellett azt is biztosítania kell, hogy addig is legyen az üzlet mûködéséhez elégséges készpénz, míg a vevõk ki nem egyenlítették tartozásaikat A marketing

a vásárlói szükségletek és a termék jellemzõi közötti kapcsolat biztosítását jelenti - mindezt persze megfelelõ haszon mellett. Ennek a funkciónak azt kell kitalálnia, hogy mit akarnak a vásárlók és mit kínáljon a termék. Következésképpen tehát beláthatjuk, hogy hat különbözõ fõterülettel kell foglalkoznunk egy gazdasági szervezet létrehozása, illetve mûködtetése érdekében. Mindezek mellett arra is szükség van, hogy biztosítsuk termékeink, a vásárlói elvárásoknak megfelelõ minõségét, és azok bizonyos biztonsági elõírásokat is kell, hogy teljesítsenek. A kanna iparban a minõség az üzlet mindazon területét magában foglalja, amely azt biztosítja, hogy a tervezési eljárás megfelelõ biztonsági szintet határozzon meg, valamint hatékony intézkedések történjenek annak biztosítása érdekében, hogy a cég alkalmazottai tisztában legyenek a kívánalmakkal, és ezeket képesek legyenek elérni. És végül, de nem

utolsósorban szükségünk van dolgozókra, akik végrehajtják a szükséges feladatokat. Az õ jólétük, a kezdõ csapat és a késõbbi felvételek, a továbbképzések, csakúgy mint a fizetés és a munkaköri feltételek biztosítása is igen fontos, ez pedig a személyügyi osztály feladata. Következtetésképpen megállapíthatjuk, hogy egy vállalatnak az elektromos kannák - vagy bármilyen más termék - gyártásához számos különbözõ területre oda kell figyelnie. Ezek a területek (funkciók) a következõk: 1. Az anyagok megvásárlása és biztonságos tárolása (beszerzés és raktározás) 2. A termékek elõállítása (termelés) 3. A termékek eladása (értékesítés) 4. A termék árának kialakítása és versenyképességének biztosítása (marketing) 5. Az üzlet pénzügyei és a gyártás költségei (pénzügy) 6. A gyártani kívánt termék tervezése és fejlesztése (termékfejlesztés) 7. Következetes termék standardok (minõség) 8. Az

alkalmazottak (személyzet) Ebben a fejezetben a fent felsorolt valamennyi funkciót áttekintjük, a vége fele pedig megnézünk egy-két példát arra is, hogy a vállalatok miként foglalkoztatják mérnökeiket, és hogy õk hogyan kerülnek kapcsolatba a leírt funkciókkal. Mivel ez a jegyzet mérnökök számára íródott és a menedzsmentnek arról az oldaláról szól, amivel munkájuk során találkozni fognak, s ez elég széles témakörnek tûnik, ezért a nagyobb hangsúlyt azon három funkcióra fogjuk helyezni, melyekben a mérnökök leginkább érdekeltek - a termékfejlesztésre, a gyártásra és a minõségre. A személyzet és a pénzügy menedzsment témaköreit igen tömören mutatjuk be. Az erre a két területre vonatkozó technikákat és elméleteket anyagunk más fejezeteiben fogjuk részletesen vizsgálni. Menedzsment mérnököknek 18 Gazdasági folyamatok és funkciók 3.2 Beszerzés és raktározás Egy vállalkozásnak bizonyos termékeket és

szolgáltatásokat kell vásárolnia - a kutatásokhoz szükséges speciális alkatrészektõl az illemhelyiségekben található tisztasági papírig -, hogy mûködése minden szempontból kifogástalan legyen. Minden beszerzési folyamatban alapvetõen szükséges, hogy tisztázzuk, mire is van szükség, megszerezzük, ami kell és biztosítsuk, hogy elérjük üzleti céljainkat. Az üzleti célkitûzések összefüggésben lehetnek minõségi követelményekkel, vagy költségvetési elõírásokkal; ez természetesen azt is magában foglalja, hogy a vásárló akkor és azt kapja, amikor és amire szüksége van. A beszerzést bonyolítja az a tény is, hogy egy cégen belül igen változatos lesz a beszerzendõ termékek és szolgáltatások skálája. A vállalatoknak olyan funkciót kell mûködtetniük, amely megfelel az üzlet számára. Egy hatalmas méretû vállalatnál célravezetõ lehet egy kiterjedt beszerzési osztály, amely minden igénnyel foglalkozik, és igen

sok beszerzõje van, de személyesen mindegyik csak egyegy áru- vagy szolgáltatás csoporttal foglalkozik. Egy kisebb cégnél hasznosabb lehet, ha a különbözõ osztályok maguk végzik saját beszerzéseiket A beszerzés szervezete függ még a minõségügyi rendszertõl, ha a társaság rendelkezik ilyennel; az anyavállalat ellenõrzéseitõl, ha ez egy leányvállalat; valamint a beszállítóival való üzleti kapcsolattól, például ha a vállalat közvetlen számítógépes kapcsolatban áll velük Ebben a részben a beszerzési funkció munkáját fogjuk vizsgálni, azaz hogy miként lehet megszervezni azt, valamint számba veszünk néhány, a beszerzési osztály által végrehajtott feladatot is. Végül pedig megnézzük a raktározás mûködését, amely felelõs az alapanyagok ellenõrzéséért és megõrzéséért, és ami sok vállalatnál a beszerzési osztály részeként mûködik. 3.21 A beszerzési funkció szerepe Egy mûszaki vállalatnál a beszerzések

többsége a termék végsõ formájának kialakítására fog szolgálni - ez akár az összes költség felét is kiteheti. A beszerzés magában foglalhatja a gyártáshoz szükséges alkatrészek megvételét, az ideiglenes munkavállalók szerzõdéseinek kidolgozását, vagy a nagyobb tételû vásárlások árengedményének meghatározást. Arra viszont mindig figyelnünk kell, hogy megfelelõ idõben biztosítsuk a megfelelõ minõségû és mennyiségû termék beszerzését mégpedig a nyújtott szolgáltatás színvonalának megfelelõ legjobb áron. A beszerzési funkció azonban sokkal több, mint egyszerû vásárlás - fõ célja a szervezeten belüli vásárlók igényeinek kielégítése, a tervezésnél éppúgy, mint a gyártásnál, a személyügynél, vagy a pénzügynél. A különbözõ csoportok igényei meglehetõsen különböznek egymástól. A beszerzésnek mindezeket az igényeket a lehetõ legmegfelelõbb és leghatásosabb módon kell kielégítenie 3.22

A beszerzési funkció szervezeti megoldása A nagyvállalatoknál a központosított beszerzési osztály a legjellemzõbb, amely szabályozza a szállítók felderítésének, a raktározásnak, valamint a vásárlás minden egyéb területének tevékenységeit. Kisebb vállatoknál jobban szeretik különválasztani ezeket a tevékenységeket, s így különbözõ részlegek felelõsek az igényelt anyagok és szolgáltatások megvásárlásáért Természetesen lennie kell egy mindezeket meghatározó központi beszerzési politikának, ami legalább a készpénzáramlást ellenõrzi, és megszabja, hogy melyik eljáráshoz melyik szállítót kell kiválasztani, aztán pedig kifizetni. Menedzsment mérnököknek 19 Gazdasági folyamatok és funkciók Ha egy vállalat több beszerzõt alkalmaz egy központosított osztályon, mindegyikük egy különálló területet kaphat. Például lehetnek, akiknek legfõbb feladatuk a legmegfelelõbb termékek felkutatása, ami lehet

akár étel, bútor, papíráru, termeléshez szükséges alkatrész, és így tovább Ennek a módszernek az egyik elõnye, hogy mindegyik beszerzõ speciális tudásra tehet szert az adott piacon, s ezzel még gazdaságosabbá tehetõ a termelés. A központosítás további elõnye, hogy nagyobb tételû, költségtakarékos beszerzéseket hajthatunk végre, minimalizálhatjuk a megrendelések elhelyezésének költségeit és elkerülhetjük az erõfeszítések megduplázását. Ezzel szemben viszont, ha nem központosított beszerzést használunk, ez azt is jelentheti, hogy egy beszerzõ gyorsabban képes reagálni egy problémára és valószínûleg a cégen belüli igényekkel is jobban tisztában van. A 3.2 ábra bemutatja, hogy miként lehet a beszerzést szervezni egy közepes méretû mûszaki vállalatnál Anyagosztály vezetõ Beszezõ: nem-termelési részegységek Beszerzõ: termék részegységek Nyomonkövetés Raktáros Raktári személyzet Csomagoló 3.2

ábra A beszerzés szervezete Néhány vállalat bizonyos osztályai illetve csoportjai számára nagyobb szabadságfokot biztosít a beszerzésben. Ez fõleg a kutatási és fejlesztési osztályon fordul elõ ilyen formában, ahol fontos, hogy a tervezõk és a mérnökök könnyen kapcsolatot tudjanak teremteni a szállítókkal, ha hirtelen változások lépnek fel az anyagszükségletükben. Ez igen hatásosan mûködhet, fõleg ha azt is figyelembe vesszük, hogy központi beszerzõ esetén késhetnek a megrendelések, vagy eléggé bürokratikussá válhat a rendszer Ezek a problémák azonban nem fordulhatnak elõ, ha a beszerzés megfelelõen szervezett és megfelelõ módon tudjuk kezelni a különbözõ megrendeléseket Van egy igen nagy potenciális probléma ezzel az ad hoc (a bekezdés elején említett) rendszerrel, mégpedig a központi menedzsment által gyakorolt ellenõrzés kérdése. Általában szigorú pénzügyi ellenõrzéseket kell tartanunk és a beszerzési

eljárásoknak is formalizáltnak kell lenniük Szükség lehet a szóba jöhetõ szállítók ellenõrzésére is a minõségi elvárások, vagy pedig a szállítóképességük miatt. 3.23 Tevékenységek a beszerzésnél A legfontosabb tevékenységek a beszerzési funkciónál a vásárlási politika kialakítása, a források biztosítása, a vásárlás valamint a raktári ellenõrzés lesznek. Végül pedig a beszerzésnek együtt kell mûködnie más osztályokkal, hogy biztos legyen, hogy a szükségleteik pontosan ki lettek elégítve és a megfelelõ minõség is biztosítva van. Menedzsment mérnököknek 20 Gazdasági folyamatok és funkciók A beszerzési politika kialakítása A beszerzési politika azoknak a szabályoknak a meghatározását jelenti, amik alapján a funkció mûködni fog. Jelentheti azt a kritériumot, amely alapján a szállítókat kiválasztják, vagy a beszállítók földrajzi elhelyezkedését. Jelentheti a készpénzes beszerzések

határait, vagy elõírhatja bármely szállítóval kapcsolatban a beszerzési korlátokat. Ez a politika fejlõdni fog egy idõ után, de a legfõbb célkitûzés, a politika megvalósítása és a hatékony megvalósulás nyomonkövetése továbbra is megmarad. Ez talán a legfontosabb, és a decentralizált rendszert alkalmazó vállalkozásokban legnehezebben elérhetõ célkitûzés Források biztosítása Ez olyan szállítók keresését jelenti, akik ki tudják elégíteni a vállalat anyag - illetve szolgáltatás igényeit. Ez folyamatos, alapos megbeszélést kíván a terméket, szolgáltatást igénylõ osztállyal, mivel a beszerzõnek teljes mértékben tisztában kell lennie a szükségletekkel. Ez aztán a lehetséges szállítókkal való kapcsolatfelvételt jelenti, információgyûjtést, amit késõbb használni tudunk a legjobb kiválasztásában. Sok idõbe és befektetésbe kerülhet, és még hatékonyabb lehet (költségek szempontjából is), ha egy

specialistára bízzuk a dolgot. Sok vállalat alkalmaz úgynevezett másodlagos keresést is, ahol egy alternatív szállítót keresnek egy bizonyos termékre vagy szolgáltatásra. Ez biztosítja a szállítás biztonságát abban az esetben is, ha az elsõdleges szállító nem tudná teljesíteni a vállalat igényeit, és plusz elõnyként még egy versenyképes árat is biztosíthatunk. A partnerek kiválasztásának feltételeit a minõség, elhelyezkedés, szállítóképesség, pénzügyi stabilitás (a szállítóké), valamint bármely más, a vállalat tevékenységéhez kapcsolódó területeken állapíthatjuk meg. A minõségbiztosítási rendszerekkel rendelkezõ cégeknél szükség lehet arra is, hogy a szállítók biztosítani tudják az igényelt minõségi színvonalat. Ez azt is jelentheti a beszerzési osztály számára, hogy a szállítók felmérése érdekében látogatásokat kell tennie az adott cégeknél, és mindig figyelnie kell a partner

teljesítményét a szállított termékek, a kézbesítés, valamint az értékesítés utáni szolgáltatás minõségének területén. Ezt a minõséggel foglakozó fejezetben majd részletesebben érinteni fogjuk. Vásárlás A vásárlásnak rengeteg különbözõ módozata van, a kiválasztott módszer pedig a vállalattól, a különbözõ típusú megvásárolandó alkatrészektõl, tételektõl, valamint szolgáltatásoktól függ. A vásárláshoz használt kritériumot a beszerzési politikában kell meghatározni. Egy meglehetõsen stabil gyártási rendszerrel mûködõ vállalatnál az alkatrészek megvétele leginkább egy listáról való vásárlást jelent, ahol fel vannak tüntetve a szükséges alkatrészek, továbbá az, hogy honnét tudjuk ezeket megszerezni. A szakszerûbb vásárlás részletesebb tudást igényel az aktuális termékrõl, valamint a megkötött szerzõdések várható megvalósulásáról Sok vállalat a gyakran használt termékekbõl

készleteket tart a raktáraiban. Ami ezeket a tételeket illeti, itt akkor kerül sor új megrendelésre, amikor egy elõre meghatározott újrarendelési szintet elértek. A cég által használt módszerek itt igen sokfélék lehetnek Egy stabil partnerrel használható például ún. bemondós ütemterv Ebben az esetben egy megrendelés tartalmaz minden alkatrészt, ami egy bizonyos idõszakra kell, bár lehet hogy nincs is egyszerre mindegyikre szükség - a vállalat az idõszak valamely részénél bemondja, hogy mikor melyikre van szükség. Az elõny a vállalkozásra nézve az, hogy az adminisztráció jelentõsen csökken, az alkatrészek pedig le lesznek szállítva, amint szükség van rájuk, és nem kell hatalmas készleteket raktáron tartani. Menedzsment mérnököknek 21 Gazdasági folyamatok és funkciók A beszerzés egy döntõ fontosságú kérdése a szállítási idõ megbecslésének képessége. A szállítási idõ a termékek raktárba, illetve

gyártásra kerüléséhez szükséges idõt jelenti a megrendelés kiadása után. A partnerek szállítási ideje meghatározza azt az idõt, amíg a vállalat képes kiszolgálni vásárlóit, valamint azt a készletmennyiséget, amit a vállalatnak tartania szükséges A raktározásra gyakorolt hatás igen jelentõs, hiszen a vállalatnak elegendõ alkatrésszel kell rendelkeznie a keresletváltozások és az esetleges szállítási problémák esetén is. A szállítási idõ fontossága miatt sok vállalat ezt elõre meghatározza bizonyos termékekre, és ennek teljesítése lehet a partnerek kiválasztásának egyik döntõ kritériuma. Az is fontos, fõleg a termelési alapanyagok tekintetében, hogy a beszerzõk jó kommunikációs kapcsolatban legyenek a termelési osztállyal, s így gyorsan tudjanak cselekedni sürgõs esetekben, vagy tanácsot tudjanak adni, ha valamilyen szállítási probléma merült fel. A beszerzési szerepkörbe tartozik a végrehajtás vizsgálata

is. Ez annak a biztosítását jelenti, hogy a termékeket idõben és a megfelelõ mennyiségben leszállítsák. Néhány nagyobb vállalat alkalmazhat olyan embereket, akiknek egyetlen feladatuk a szállítók (a megrendelésen való) munkájának nyomon követése 3.24 Raktározás és készletellenõrzés Az ellenõrzési rendszer elsõdleges funkciója annak biztosítása, hogy az anyagok a gyártáshoz megfelelõ idõben elérhetõk legyenek. Éppen ezért ez egyaránt jelenti az igények felmérését, a vásárlást, valamint az anyagok biztosítását a termeléshez A rendszer foglalkozik a költségekkel, a minõséggel, és a készletek szintjével is A legtöbb ellenõrzési rendszer szíve a Raktár, ahová szállítják, ahol tárolják és ahonnan kiadják az anyagokat, ahol ezeket a tranzakciókat végrehajtják és nyilvántartják. Meg kell jegyeznünk, hogy a kifinomultabb rendszerek, mint például a Just in Time (Épp Idõben) elrugaszkodnak a vállalaton belüli

Raktár elképzelésétõl, és inkább a szállítóikat használják raktárnak. (Ez napjainkban igen kis számú vállalatot jelent és nem is foglalkozunk itt velük; bár a fejezet vége felé ismét találkozhatunk vele.) Általában a készletek három fajtájáról beszélhetünk: 1. Nyersanyagok, alkatrészek, és különbözõ összetevõk 2. Félkész termékek 3. Késztermékek Nyersanyag, alkatrész és komponens minden olyan, a gyártáshoz szükséges dolog, amit eredeti formájában használunk fel. Ezeket általában egy beszerzési terv szerint vesszük meg és a gyártásig a raktárban tartjuk õket. Ebbe a kategóriába soroljuk azokat a termékeket is, amelyeket már elkészítettek, de aztán a további megmunkálásig visszaküldtek a Raktárba Félkész termék az az anyag, ami az üzemben már gyártás alatt van, vagy akár még csak vár a sorára. Ez tipikusan azokat az anyagokat foglalja magában, melyeket már elmozdítottak a raktárból a gyártás

érdekében. Késztermékek azok, amiknek a gyártása már teljesen befejezõdött és értékesítésre készen állnak; ekkor, ebben az állapotban - az elszállításukig - a Késztermék Raktárban tárolják õket. A Raktár célja egy biztonságos hely biztosítása az anyagok tárolásához, továbbá az, hogy a vállalat valamely megfelelõ részlege elérje õket, ha szüksége van rá. A biztonságra a tolvajlások és a visszaélések miatt bekövetkezõ veszteségek megelõzése miatt van szükség. A Raktárnak a termé- Menedzsment mérnököknek 22 Gazdasági folyamatok és funkciók kek minõségét is meg kell õriznie megfelelõ csomagolás, raktér, illetve szállítás biztosításával. A raktár elrendezésénél a tárolandó termékek jellegét, valamint a biztosítandó hozzáférést kell figyelembe vennünk; azt is meg kell nézni, hogy hogyan lehet az anyagokat tárolni, például hogy egymá sra halmozhatjuk-e õket vagy sem. Persze az egyéni

tárolási vagy csomagolási igényeket sem hagyhatjuk figyelmen kívül Mivel az anyagoknak könnyen hozzáférhetõnek kell lenniük, néhány vállalat a raktár elrendezését az alkatrészek számától, a termékcsoportoktól, a hozzáférés gyakoriságától, vagy az anyagok méretétõl függõen tervezi meg. Függetlenül attól, hogy hogyan néz ki a raktár, szükséges, hogy minden alkatrészt azonosítani tudjunk, és az állapotuk is tisztázott legyen, például, hogy készek-e már termelésre, vagy értékesítésre. Néhány raktárnak speciálisan meghatározott területtel kell rendelkeznie; bizonyos esetekben korlátozott hozzáféréssel. Ezeket általában õrzött, illetve elkülönített területnek hívják Az õrzött területen azokat az anyagokat tartják, amelyek igen értékesek, vagy amelyek speciális munkákhoz szükségesek. Az elkülönített terület az a hely, ahol a használhatatlan termékeket tárolják, amíg nem rendelkeznek róluk - ez

jelentené azokat a termékeket, amelyek megbuktak a minõségi vizsgálaton. A vállalattól és a használt alkatrészek típusától függõen persze lehetnek más, speciális térségek is, mint például antimágneses rész az elektromos alkatrészekhez, vagy egy zárható raktár a gyúlékony anyagokhoz. A Raktáros az a személy, aki felelõs a Raktár karbantartásáért, az itt tárolt termékekért. A raktáros felelõssége a pontos nyilvántartás-vezetés is, valamint a Raktározás négy fõ feladatának végrehajtása, amik a bevételezés, a kiadás, a nyomonkövetés, valamint a leltározás Most ezeket taglaljuk részletesebben Bevételezés A bevételezés feladata, hogy megbizonyosodjunk arról, hogy a szállított alkatrészek megfelelõek, a mennyiségük is stimmel, és hogy minél hamarabb gyártásba kerüljenek. Ez a mûvelet a termékek megérkezéskori megrendelés szerinti ellenõrzését foglalja magában. Ez valójában a szállítólevél átvételt

megerõsítõ aláírását jelenti, valamint a csomagolás esetleges rongálódásainak ellenõrzését. Ezután bizonyosodunk meg arról, hogy azt kaptuk amit megrendeltünk, a mennyiség helyes, és nincs látható sérülés. Ezután a kezdeti vizsgálat után egy késõbbi ellenõrzés következik részletes vizsgálat formájában. A vizsgálat után bevezetjük a termékeket a raktári nyilvántartásba (a nyilvántartás frissítésével), ami történhet számítógépen vagy kartonon, majd elhelyezzük a terméke(ke)t a Raktárban. Megóvásuk érdekében akár újra is csomagolhatjuk õket A raktárosnak biztosítania kell, hogy a beszerzési, illetve a gyártási osztályok információt szerezzenek az átvételrõl. Ez segíti a gyártás programozását, a késõbbi felesleges rendelések megelõzését, és biztosítja a szállító kifizetését is. A raktárosra hárul a visszautasítás és a visszaküldés feladata is. Ezek felmerülhetnek hibás, vagy helytelen

termékek szállítása esetén, vagy ha a termékek a termelés egy késõbbi fázisában bizonyulnak hibásnak, netán egyszerûen csak rossz idõben kézbesítették õket. Persze mindegyik esetben a nyilvántartást is rendezni kell Kivételezés A kivételezés a termékek raktárból való kiadását jelenti gyártásra, vagy a szállítókhoz, illetve a vevõkhöz. A termékeket a raktárból vagy igénylésre, vagy gyûjtõ kiadással adják ki Menedzsment mérnököknek 23 Gazdasági folyamatok és funkciók Igénylés: Ezt használják, ha egy személy bemegy a raktárba speciális igényekkel. Általában ki kell töltenie egy ívet, hogy közölje, milyen anyagok kellenek, mennyi kell belõlük, s azt is fel kell tüntetnie, hogy milyen termékhez fogja õket használni. A nyilvántartást csökkentik, hiszen az anyagokat elviszik. Néhány vállalat engedélyezi a szabad igénylést Ezek olyan tételek, melyek viszonylag olcsók, és gyakran van szükség rájuk,

általában fel sincsenek tüntetve az alkatrészek listáján és gyakran csak ládákban tartják õket a mûhelyben A speciálisan rendelt, de nem a gyártáshoz használt tételeket is igénylésre adják ki. Gyûjtõ kiadás: Ennél a módszernél az egyes mûveletekhez, illetve termékekhez szükséges alkatrészeket egy területre gyûjtik, néha egy gyûjtõládába. Ezeket a részeket az anyag számlája és az épített egységek száma alapján határozzák meg. Az összes alkatrészt egyszerre adják ki a raktárból és a készletet az egész egységgel terhelik, így elhagyhatjuk a sok egyedi igénylést. Ha a gyûjtõ túl hosszú idõre igényli meg a szükségletek szerinti anyagot, és közben egy nagyobb igény jön egy bizonyos alkatrészre, akkor bizony a gyûjtõnk kirabolva fogja végezni. A gyûjtõt ekkor minél hamarabb fel kell töltenünk - ahogy az igényelt alkatrészek megérkeznek. Ez egy idõigényes megoldás és a nyilvántartásunk is eléggé

pontatlan lesz - ezt a módszert tehát csak akkor és úgy használjuk, ahogy szükség van rá. Nyomonkövetés Bizonyos iparágakban elengedhetetlenül szükséges a nyomonkövetés. Ez azt jelenti, hogy vissza tudjuk keresni mindazon alkatrészeket, amelyek egy termékhez, vagy egy termékcsoporthoz fel lettek használva. A mértéke függ a terméktõl és az iparágtól, de magában foglalhatja a beérkezett termékek gyártási számát is vagy annak lekérdezését, hogy egy bizonyos nyersanyag hol lett felhasználva. A nyomonkövethetõséghez szükséges adatokat általában a Raktárban találjuk meg, mégpedig kiadási jegyek formájában. Leltározás Ahhoz, hogy a raktár hatékonyan mûködjön, szükséges tudnunk, milyen termékeket tartunk ott. A nyilvántartás rendszeres frissítése ellenére is elõfordulhatnak eltérések; ezért alkalmazzuk a leltározást Leltárra azért is szükség lehet, hogy pénzügyi számításokhoz információt kapjunk a készletek

értékérõl. A leltározásnak két formája létezik A legelterjedtebb az éves leltár, ami általában a pénzügyi év végén történik. Ekkor a raktárnak be kell zárnia a leltározás idõtartama alatt. Ez azt jelenti, hogy azokat a termékeket, amire valószínûleg szükség lesz a leltár ideje alatt, már elõtte meg kell rendelni, s ha lehet, ki kell vételezni. A szállítókat is informálhatjuk, hogy ezen idõszak alatt semmilyen terméket nem tudunk fogadni A leltár során a készletet manuálisan megszámolják, és összehasonlítják a nyilvántartásban szereplõ értékekkel Az állandósított leltár nem igényli a Raktár bezárását. Azonban, hogy ezt a módszert használhassuk a számbavételhez, azt jóvá kell hagyatnunk az auditorokkal is Ezzel a technikával egyszerre kis mennyiségû készletet ellenõrizhetünk, azzal a kikötéssel, hogy egy adott idõszak alatt több vizsgálattal az egész készletet le kell ellenõriznünk. 3.3 Tevékenységek

A “tevékenységek” kifejezés használatánál a cég legfontosabb üzleti tevékenységére gondolunk. Ezért egy gyártó cégnél ez azokra a tevékenységekre vonatkozik, amelyek során a nyersanyagokból késztermék válik. A mûszaki tevékenységet folytató cégek nagy része többé-kevésbé részt Menedzsment mérnököknek 24 Gazdasági folyamatok és funkciók vesz a termelésben. Ráadásul azoknál a cégeknél is, amelyek nem végeznek termelési tevékenységet, a tervezõknek ismerniük kell azokat a kényszerítõ tényezõket, amelyekkel a termelési folyamatok és azok szervezeti megoldása hatást gyakorol a termelésfejlesztésre Ebben a részben azt fogjuk vizsgálni, hogy miként történik a cég célkitûzéseinek megfelelõ termelés tervezése és szervezése, és megnézünk néhány olyan tevékenységet, melyeket az üzemeltetési funkción belül végeznek el. 3.31 A termelés szervezése A termelés során nyersanyagok, alkatrészek és

rendszerelemek válnak késztermékké. Ez a tevékenység több-kevesebb folyamatot foglal magába, amelyek az egyszerû gépi megmunkálási folyamatoktól egészen a teljes összeszerelésig és vizsgálati eljárásig igen különbözõek lehetnek A termelés szervezésekor azt kell ismerni, hogy milyen folyamatokat fogunk megvalósítani, továbbá ismerni kell a termékek számát illetve típusát is A függetlenül attól, hogy éppen milyen speciális folyamatról van szó, négy termelési módszert alkalmaznak a gyártás során: egyedi, sorozat-, csoportos és tömeg- (folyamatos) gyártás. Ezek közül mindegyik hatással van a gyártás szerkezetére, munka- és anyag igényére valamint tervezésére. Egyedi gyártás Egyedi termelés esetén a termékek egyenként vagy kis tételekben készülnek, általában konkrét vevõi megrendelések teljesítése céljából. Ez a termelési típus általában nagyobb mértékû tervezést és jelentõs szervezeti rugalmasságot

igényel, mert a terméket vagy emberek egy olyan csoportja készíti, ahol a csoport maga az egész gyártó cég lehet, vagy pedig egyetlen személy végez el mindent. Mivel a termékek ritkán vagy soha nem ismétlõdnek, így a változó feladatok miatt univerzális gépekre van szükség, s a dolgozóktól is igen magas fokú (sokszor több szakmára kiterjedõ) szakmai felkészültséget kell elvárnunk Sorozatgyártás A gyártásnak azt a típusát, amelyben meghatározott mennyiségû egyforma gyártmányt (a gyártmány egy sorozatát) egyszerre adnak gyártásba, sorozatgyártásnak nevezzük. Sorozatgyártásnál a termelés lépéssorozatokban és nagy tételben történik, de nem olyan nagy tételben, ami biztosítaná a tömeggyártás alkalmazását. A tétel egymást követõ mûveleteken megy keresztül, általában úgy, hogy a tételben lévõ minden egységen elvégzik a mûveletet, mielõtt az egész tétel továbblépne a következõ mûveletre. Ez a termelési

módszer különösen akkor megfelelõ, ha a gyártónak termékek széles skáláját kell gyártania nagyobb mennyiségben. Ilyenkor egy-egy termékbõl egy hosszabb idõszakra elégséges mennyiséget készítünk, majd a sorozat elkészülte után átállítjuk a gépeket és egy újabb termékféleségbõl készítünk el egy sorozatot. A szakaszos termelési módszert alkalmazó cégek általában technológiai elven építik fel termelõ rendszerüket, ahol a hasonló folyamatokat és funkciókat helyezik egy csoportba és az ezeket a folyamatokat igénylõ minden munkát ezen egységekben végeznek el. A technológiai elrendezés mintája látható a 3.3 ábrán Menedzsment mérnököknek A termék 25 Fémvágás Gazdasági folyamatok és funkciók Marás B termék Szerelés Esztergályozás 3.3 ábra Technológiai elrendezés Tömeggyártás A tömeggyártás kevés fajtájú gyártmány állandó, megszakítás nélküli gyártása. A folyamat akkor minõsíthetõ

tömeggyártásnak, ha benne szerkezetileg azonos termékek elõállítása hosszú idõn keresztül folyik, és ezek gyártásába más gyártmányok elõállítása nem ékelõdik be. Ebben a gyártási típusban az egyes munkahelyeken állandóan egynemû munkát végeznek, vagyis ugyanannak a termékfajtának ugyanazt a mûveletét ismétlik. Ezt a termelési típust ott lehet alkalmazni, ahol eléggé állandó igény van a termékre és a termék szabványosított Az alkatrészek feldolgozására irányuló összes mûveletet világosan meg kell határozni és a gyártás különbözõ szakaszaihoz szükséges anyagokat mindenkor azonnal rendelkezésre kell bocsátani Tömeggyártást alkalmazó cégek tárgyi elven alapuló felépítéssel rendelkeznek, ahol a termeléshez szükséges összes folyamatot azon központi gyártósor köré csoportosítják, amely mentén - lásd 3.4 ábra - a termék halad 1. Mûvelet 2. Mûvelet TERMÉK 3. Mûvelet 4. Mûvelet 3.4 ábra

Tárgyi elv érvényesítése a gyártásban Csoportos technológia Menedzsment mérnököknek 26 Gazdasági folyamatok és funkciók A csoportos technológia a sorozatgyártás olyan továbbfejlesztése, ahol a termék vagy termékcsalád elõállításához szükséges összes folyamatot egy területre vonják össze. A területet cellának nevezzük A csoportos technológia lényege a sorozatgyártás és a nagyfokú szabványosítás elõnyeinek hasznosítása olyan esetben, ahol kis mértékû szakaszos termelés és termékválaszték van. Ezt a 35 ábra mutatja A csoportos technológia tõkebefektetési költségei az alacsony gépkihasználás miatt magasak lehetnek, ezért fontos, hogy az alkatrész csoportok gondosan válasszuk ki és az emberi munkát hatékonyan alkalmazzuk. A munkaerõ több területen hasznosítható szaktudása jellemzi a csoportos technológiát, amely lehetõvé teszi a munkaerõ számos különbözõ folyamatban történõ alkalmazását A

termék Fémvágás Szerelés B termék Esztergályozás Szerelés 3.5 ábra Csoportos gyártás 3.32 Termeléstervezés és irányítás A termelés tervezés az emberek, gépek és anyagok tervezését tartalmazza annak biztosítására, hogy a mûveletekre kialakított termelékenységi célkitûzéseket teljesíteni lehessen. Az ezt befolyásoló tényezõk: termelési és értékesítési idõ, az alkalmazott termelési rendszer és annak bonyolultsági foka, a tevékenységek mûködési foka és a tevékenységi területekre vonatkozó célok. A termeléstervezésbe tartozó tevékenységek az üzleti tervezéshez szükséges hosszú távú elõrejelzéstõl kezdve a napi vagy heti mûhelyszintû tervezésig széles skálán mozoghatnak. A tervezéshez szükséges adatok két kategóriába tartoznak: üzemeltetési adatok, beleértve a raktárkészletre vonatkozó adatokat is, és termékinformációk. Ezen kategóriák közül mindegyikben lesznek olyan adatok, amelyek már

a rendszer létrehozásakor megvannak, és lesznek olyanok, amelyek az üzemeltetés során keletkeznek. Ez utóbbiakat folyamatosan ellenõrizni kell, majd vissza kell csatolni a felhasználóhoz. Üzemeltetési adatok Ezek az emberi és gépi erõforrásokkal kapcsolatosan rendelkezésre álló adatok. Tartalmazzák a rendelkezésre álló erõforrás típusok katalógusát és az egyes erõforrásokkal kapcsolatos kapacitást, valamint az erõforráskorlátokat. Az összes ilyen jellegû adatot be kell építeni az adatbázisba Az üzemeltetési adatok gyûjtése a termelési folyamat során sok cégnél még mindig kézi rögzítõ módszerekkel történik, amelyeket ezután dolgoznak fel a központi feldolgozó részlegben. Sorozatgyártás esetén például egy kísérõ szelvényt csatolnak az alkatrész tételekhez, amely jelezni fogja, hogy milyen alkatrészeken milyen folyamatokat kell elvégezni. Az alkatrész tétel feldolgozásakor a Menedzsment mérnököknek 27

Gazdasági folyamatok és funkciók munkát elvégzõ gépkezelõ fogja kitölteni a szelvényt, rögzítve azon a feldolgozott alkatrészek mennyiségét, a részletes tevékenység leírást és hogy mennyi ideig tartott a folyamat. A szelvényt továbbítani fogják a pénzügyi osztályra, ahol felhasználhatják az információt a munka költségeinek megállapításához. A termelésirányítási osztály a címkén jelzett feldolgozási idõket használja fel a folyamat teljesítmény-információinak aktualizálásához. Termékinformáció Ez a termék és annak gyártása során alkalmazott folyamatok meghatározására használt információ. Az információ három területre osztható: alkatrész specifikációk, anyagjegyzékek és munkamenet meghatározások. Alkatrész specifikációk: Ezekre a gyártási folyamatban használt minden alkatrészre vonatkozóan szükség van. Az alkatrészeknek általában egyedi alkatrész kódot vagy számot adnak, amelyet késõbb az

egyes alkatrészek beazonosítására használnak. Ezzel az alkatrész kóddal alkatrész meghatározási információ áll szemben - ez tartalmazni fogja a rajzszámra való hivatkozással elérhetõ alkatrész egyértelmû leírását, továbbá lesznek még szállítói információk azokra az alkatrészekre, amelyeket külsõ szállítóktól szereznek be (ez általában tartalmazza a szállító/gyártó cég alkatrész kódját, költségét és a szállítási normaidõt). Az alkatrész specifikációkat a termelésirányítási rendszer elindításakor állítják össze; ezután ezeket a specifikációkat folyamatosan ellenõrizni és karbantartani kell, hogy minden, a költségekben vagy a normaidõben beálló változást idõben figyelembe tudjunk venni. Anyagjegyzékek: Az anyagjegyzék meghatározza az alkatrészeket, a bármelyik készülékrészhez vagy termékhez tartozó anyagmennyiségeket, és általában megmutatja a termék gyártásának módját. Az

anyagjegyzékek általában többszintûek - például egy kazán esetében, ahogy az a 3.6 ábrán látható. KAZÁN Alapszint 1. szint 2. szint Fedél Ház Forraló Fûtõ elem Tápegység Hálózati csatlakozó 3.6 ábra Egy kazán szerkezete A termék elõállítása során alulról kell elindulni - a második szinten lévõ alkatrészeket az elsõ szinten lévõ alkatrészek elõtt kell összeszerelni. Az anyagjegyzékeket el lehet készíteni a termékfeldolgozás idõbeli programja alapján is, így például minden egyes szint vonatkozhat az összes alkatrészre, amelyet egy héten belül fel kell használni. A kazánra vonatkozó anyagjegyzék a 3.7 ábrán látható Menedzsment mérnököknek 28 Gazdasági folyamatok és funkciók Mivel az alkatrészek meghatározzák a terméket, így az anyagjegyzékeket folyamatosan ellenõrizni kell, hogy bármely változás idõben kimutatható legyen. Munkamenet meghatározások: Ezek meghatározzák a termék

gyártásában alkalmazott folyamatokat és azt a sorrendet, ahogy követik egymást. Rendszeresen gyártott alkatrészekre vonatkozóan a termelési osztály munkamenetét szabványos alkatrész ütemezés formájában kell meghatározni Egyéb alkatrészekre vonatkozóan speciális munkamenet kártyákat lehet összeállítani Egy ilyen munkamenet kártya látható a 3.8 ábrán A gyártási folyamatban használt összes adatra vonatkozóan hatékony ellenõrzés szükséges. Errõl az anyag késõbbi részében lesz szó. Szint Alkatrész Alkatrész Mennyiség szám Szállítói Ciklusidõ Raktárkészlet kód 0 J100 Kazán 1 2 JJ239 Tok 1 D32 24 200 2 EP210 Fûtõ elem 1 E65 3 46 2 EP554 Hálózati csatlakozó 1 E65 3 72 3.7 ábra Anyagjegyzék Alkatrész szám. DL9003 Tétel száma: 1 Tételnagyság: 50 Kiadási szám: 1 Mûvelet száma Leírás Osztály Gép Szám Típus Rajz SMs Szám 10 Felület csiszolás M 305 15 DL9003 20 10

db 5 mm-es lyuk M fúrás 306 8 DL9003 30 Raktárba szállítás SI 3.8 ábra Munkamenet kártya 3.33 Termeléstervezési módszerek Sok módszer létezik, amit a fentiekben tárgyalt adatok feldolgozására használnak a kimeneti célkitûzések megvalósítása érdekében a termelés tervezéséhez. Két széles körben alkalmazott módszer az “Anyag Igény Tervezés” (MRP) és az “Éppen idõben” (JIT) módszerek. Ezeket röviden az alábbiakban mutatjuk be. Más módszerek része a “Termelési Erõforrás Tervezés” (MRP2) és az “Optimalizált Termelés Technológia” (OPT). Menedzsment mérnököknek 29 Gazdasági folyamatok és funkciók Anyagigény tervezés Az MRP módszer azokat az anyagokat veszi figyelembe, amelyek a termelési igények kielégítése céljából szükségesek. A követési idõre vonatkozó információt használja fel annak kiszámítására, hogy mikor kell az alkatrészeknek a gyártóhelyen lenniük, így téve

lehetõvé, hogy a raktárkészlet és a folyamatban lévõ munka hatékony irányítása megvalósulhasson, valamint információt kapjunk a pénzáramlással kapcsolatban is. Az MRP módszer lényege az anyagjegyzékek feldolgozása. A 39 ábra bemutatja az MRP módszer mûködését Megrendelések/értékesítési tervek Durva kapacitás tervezés Eredeti termelési ütemterv Anyagjegyzékek követése Ajánlott munkamegbízások Raktári állapot Javasolt beszerzési megrendelések 3.9 ábra Anyagigény tervezés A termelékenységi célkitûzések és/vagy az értékesítési elõírások képezik a szükségletet kielégítõ termelési rendszer bemeneti adatait. A “Eredeti Termelési Ütemterv” (MPS) a termelési rendszerben létrejött összes kereslet nyilvántartására használt lista; legalapvetõbb formájában rögzíti, hogy milyen termékekre van szükség, milyen mennyiségben és mikor. Az MPS-t, a termékkövetési idõnek megfelelõen, rendszeres

idõközönként felülvizsgálják Az MPS készítésekor néhány vázlatos teljesítményterv készül. Ezek nem részletes tervek, de nagyjából az általános teljesítmény követelményeket és az arra az idõszakra rendelkezésre álló teljesítményt veszik figyelembe. Az MPS ezen tervezési szint után javítható Az anyagjegyzék feldolgozás minden, az MPS teljesítéséhez szükséges termékre vonatkozó anyagjegyzéket figyelembe vesz. Elemzésre kerülnek a jegyzékek az összes olyan alkatrész meghatározása céljából, amelyek szükségesek a termékek elkészítéséhez, az alkatrészek mennyiségének kiszámolásához és annak meghatározásához, hogy mikor van szükség az alkatrészekre Az alkatrész rendelkezésre állási idõpontjának kiszámításához - a gyártási és a szállítói követési idõk felhasználásával - idõben visszafelé kell haladni attól az idõponttól kezdve, amikor a termékre szükség van. Amikor az összes ilyen

információt kiszámítottuk, ellenõrzést kell végezni a raktárkészletekre vonatkozóan annak meghatározása érdekében, hogy milyen alkatrészek állnak már rendelkezésre, Menedzsment mérnököknek 30 Gazdasági folyamatok és funkciók vagy milyen alkatrészek lesznek elérhetõk a már megtett rendelkezések alapján. Ezt az információt az anyagigények pontosítására használják. Ennek a feldolgozásnak az eredménye megjelenhet a javasolt elõírásokat tartalmazó lista formájában. A javasolt beszerzési megrendelések azokat az alkatrészeket sorolják fel, amelyeket meg kell vásárolni és a szállító által megadott követési idõk alapján megjelölik a megrendelések teljesítésének idõpontját. A mûhelyben elvégezendõ munkára vonatkozó javasolt munkautasítások szintén tartalmazzák a munka által elõírt idõpontokat (és annak kezdési idõpontját), figyelembe véve a meghatározott munkák normaidejét. Így az MRP olyan

információt nyújt, amelyet a beszerzések ütemezésére lehet felhasználni, és lehetõvé teszi a mûhelyfolyamatok részletes ütemezését az alkatrész igények alapján. Ez nem egy mûhelyütemezési rendszer, mivel lehet, hogy részletesebb teljesítménytervezést és ütemezést kell elvégezni, de széles körben alkalmazzák, és sok olyan számítógépes csomag létezik a piacon, amely még a legalapvetõbb személyi számítógépeken is fut. “Éppen idõben” módszer Az “Éppen idõben” (JIT) módszer egy Japánban kifejlesztett termelési filozófia. A JIT rendszer célja az, hogy biztosítsa, hogy a termékek idõben rendelkezésre álljanak, akár alkatrészekrõl, részegységekrõl vagy termékekrõl van szó - és ennek következményeként növeli a termelékenységet és a rugalmasságot. A termelékenység növelése azt jelenti, hogy a termék a lehetõ legrövidebb idõ alatt készül el minimális ráfordítással A rugalmasság azt jelenti, hogy

a cég tud reagálni a változó körülményekre, úgy a vevõ megrendelésében fellépõ változásra mind a termék tervének módosítására A JIT gyártási módszer jellemzõje a megrendelésre gyártás, az egytermékes sorozatgyártásos termelési rendszer, ahol lényegében a termelés tételenként történik. A JIT módszer célját olyan determinált megközelítéssel éri el, amely a szervezetre vonatkozóan három elvet tartalmaz: 1. Veszteségek kiküszöbölése 2. Teljes körû minõségszabályozás 3. Teljes körû munkaerõ bevonás A JIT környezetben minden nem értéknövelõ tevékenység értéktelennek számít. Ezek a tevékenységek költségesek a cég számára, de nem növelik a termék értékét, azaz a vevõnek felesleges többletkiadást okoznak. Sok olyan nem értéknövelõ tevékenységet lehet felfedezni a gyártás szervezetében, ami több hagyományos termelési módszert alkalmaz, beleértve az alkatrészek ellenõrzését valamint az

alkatrész és a késztermék készletek fenntartását Az ezen tevékenységek által generált veszteségek kiküszöbölése a hibák és a túltermelés kiküszöbölésével (rendelésre gyártással) érhetõ el A teljes körû minõségszabályozás a hibák kiküszöbölésének segítségével a veszteségek kiküszöböléséhez vezet. Azonban a JIT környezeten belül a cél nem a hibák felfedezése, hanem azok kialakulásának megakadályozása - a problémák eredetéig történõ nyomonkövetéssel. Ez a teljes szervezést felöleli a termékfejlesztéstõl kezdve - biztosítva, hogy az új termék megfeleljen az elvárásoknak -, egészen a beszerzésig, ahol is biztosítani kell, hogy a megvásárolt alkatrészek teljesítsék a gyártáshoz szükséges specifikációkat. A gyártási területen belül a hangsúly elsõsorban a feldolgozás statisztikai ellenõrzésén, és inkább a feldolgozás közbeni, mint a feldolgozást követõ ellenõrzésen van. Ez

biztosítja, hogy a feldolgozási folyamatok megfelelnek a specifikációnak, és nem utólag kell kitalálni, hogy vajon teljesítik-e azt. Menedzsment mérnököknek 31 Gazdasági folyamatok és funkciók A JIT módszer harmadik elve a teljes körû munkaerõ bevonás, amely azt jelenti, hogy a munkavállalók részt kívánnak venni abban, ami történik. A vezetõség köteles lehetõséget és ösztönzést is nyújtani, amely oktatás és képzés, valamint csoportos munkavégzés biztosítását tartalmazza. Számos speciális módszert alkalmaznak a JIT módszerben a termelékenység és a rugalmasság növelésének elérése céljából Mindezek a három JIT elvbõl következnek Beletartozik a folyamatban lévõ munkák csökkentése, a csoportos technológia alkalmazása, a gépek beindítási idejének csökkentése, a dolgozók több szakirányú képzése és a szállítók koordinálása A folyamatban lévõ munkák csökkentése a tételméret csökkentésével

és az egy tétel méretére való összpontosítással érhetõ el. A tétel méretének csökkentésével csökken a feldolgozásra váró munka mennyisége, valamint a tételek feldolgozásához szükséges idõ. Mindez a cég számára elõnyöket nyújt, mivel kevesebb helyre és kisebb raktárkészletre van szükség, miközben csökken a termék gyártásához szükséges idõ, és ez a vevõ jobb kiszolgálást biztosítja. Emellett a nem értéknövelõ kezelési és adminisztrációs tevékenységek is csökkennek Ha kis mennyiségû munka van folyamatban, akkor a változtatások bevezetésére nem kell hosszú ideig várni. A JIT rendszerben nagyon fontos a munkaerõ többirányú szakképzettsége. Ez szintén követelmény a csoportos technológiára vonatkozóan A többirányú szakképzettség a termelés rugalmasságának növekedését biztosítja azáltal, hogy lehetõvé teszi a dolgozók átcsoportosítását, amikor azt a termékben vagy a keresletben fellépõ

változások szükségessé teszik, a gyártósor minimális megszakítása és minimális termelékenység-csökkenés mellett. Emellett nagy elõnyöket biztosít a munkaerõ számára. A dolgozók hatékonyabban hozzá tudnak járulni a problémák megoldásához, mivel jobban megértik az általuk javasolt megoldások következményeit; mindez a motiváció növeléséhez vezet. A JIT rendszerben lévõ szállítók szerepe nagyon jelentõs Ha a szállítók nem szállítanak idõben vagy a specifikációknak megfelelõen, akkor a rendszer nem fog mûködni Ezért a JIT módszert alkalmazó cégeknek a szállítókkal szoros kapcsolatban kell mûködni. A jó kapcsolat kialakításának céljai a következõk: 1. A termékek és szolgáltatások tervezésének és minõségének javítása 2. A logisztika, azaz az árunak a szállítótól a fogyasztóig történõ eljutásának javítása 3. A magas raktárkészlet iránti igény csökkentése Ezen célok megvalósítására

alkalmazott stratégia szerint a szállítók számát a minimálisra kell csökkenteni, és ahol lehet, helyi szállítókat kell alkalmazni. Ehhez olyan kapcsolatot kell kiépíteni, amely hasznos mind a szállító, mind a vevõ számára. Így a cégek együttmûködnek, és a csoportos munka koncepciója már túlnyúlik a belsõ termelési rendszeren, kiterjed a partner cégre is A JIT módszer számos elõnnyel rendelkezik: a JIT módszereket alkalmazó cégek örömmel számolnak be idõ-, költség- és hely megtakarításról, amely a rendszer alkalmazásának eredményeképpen jött létre. Ezek a cégek azt is tapasztalták, hogy növekedett a dolgozók motivációja Néhány cégnél a JIT rendszerrel nehézségként jelent meg az, hogy a hatékony munka eléréséhez kultúraváltozásra lett volna szükség, különösen a vezetõség és a dolgozók együttmûködésének módszerében. 3.34 A vezetõség tevékenységei üzemeltetési területen Menedzsment

mérnököknek 32 Gazdasági folyamatok és funkciók A termeléstervezési és szabályozási tevékenységhez hasonlóan sok más olyan vezetõi feladat létezik, amit az üzemeltetési területen belül el kell végezni. Ezek közül néhányat az alábbiakban mutatunk be Az emberek vezetése Egy gyártó cégnél a munkaerõ jelentõs részét közvetlenül az üzemeltetési feladatban alkalmazzák. Ugyanazon a szervezeti egységen belül különbözõ háttérrel rendelkezõ emberek lesznek Akármilyen is a munkában résztvevõ emberek száma, szakképzettségi szintje és a szervezetben betöltött pozíciója, vezetésüket olyan módon kell megvalósítani, hogy biztosítva legyen az üzemeltetési feladatban megfogalmazott célok elérése. Ebben a részben érintünk néhány olyan kérdést, amely speciálisan az üzemeltetési feladatra vonatkozik, azonban a személyzet általános vezetésének kérdéseivel részletesen más anyagrészben foglalkozunk. Azok a

tényezõk, amelyek az irányításban leginkább fontosak a következõk: az üzemeltetési feladatban résztvevõ emberek száma, a munkaerõ szervezésének módszere, az üzemeltetési területen mûködõ automatizmusok és a cég személyzeti politikája. Az üzemeltetési feladatban résztvevõ személyzet irányításának tevékenységei közé tartozik az általános személyzetirányítás, munkaerõ tervezés és oktatás. Az üzemeltetésben résztvevõ munkaerõ tervezése stratégiai fontosságú a cég számára, mivel közvetlen módon befolyásolja a teljesítményt. Itt figyelembe kell venni a rendelkezésre álló dolgozók szakképzettségi szintjét és mindazokat a tényezõket, amelyek szükségesek a cég teljesítmény célkitûzéseinek megvalósításához, valamint a rendelkezésre álló termelõképesség és az igények egymáshoz való igazításához. Például, ha egy dolgozó két egységet tud elõállítani óránként, akkor a rendelkezésre

álló termelõképesség a munkára igénybe vehetõ órák számának figyelembevételével számítható ki. Amikor ez megtörtént a teljes munkaerõre vonatkozóan, ki lehet számolni a rendelkezésre álló termelõképesség és az igények közötti különbségeket Ezáltal döntéseket lehet hozni a munkaerõ toborzással, létszámfölösleggel, a munkaórákkal kapcsolatban - beleértve a mûszakos munkaidõt és a túlórát is -, valamint tervezni lehet a szabadságot és az oktatást is. Az oktatás különösen fontos tevékenység egy gyártó környezetben, mivel a szükséges és a meglévõ szakképzettségek különbözõsége miatt a dolgozókat idõrõl idõre át kell képezni. Az oktatási követelményekkel kapcsolatos döntéseket a dolgozók értékelésére irányuló meghallgatások után vagy a munkaerõ tervezést követõen is meg lehet hozni. Ezután az oktatás szükség szerint a telephelyen belül vagy kívül történik. Az oktatás hatásait az

adott terület vezetõjének érdemben figyelembe kell vennie. Ha az oktatásra külsõ képzési forrásokat veszünk igénybe, nagyon fontos azok illesztése saját rendszerünkhöz. Gépek és folyamatok irányítása A gyártás sok különbözõ gép és folyamat használatát igényli, a gépirányításnak sok szempontját kell figyelembe venni. A gépek és folyamatok irányítását befolyásoló fontosabb tényezõk: az alkalmazott termelési típus, az automatizálás szintje és a folyamatok bonyolultsága. Az ténylegesen alkalmazott folyamatok a gyártott termékektõl és azok tervezési módszerétõl, a termelt termékek számától és a házon belül rendelkezésre álló szakember állománytól függenek Az ellenõrzési és szabályozási folyamatok különösen fontosak. A szakmai felkészültségre vonatkozó elõírásokat és termék specifikációkat össze kell állítani, majd ellenõrizni kell a folyamatot, hogy biztosítható legyen a tervezési

követelmények teljesítése. Napjainkig nagyon sok ellenõrzési mó d- Menedzsment mérnököknek 33 Gazdasági folyamatok és funkciók szert fejlesztettek ki. Ezek közül a statisztikai folyamatellenõrzés a legkedveltebb Az összes ilyen módszer célja a hatékony informálás és a hibamegelõzés segítése. A gépek irányítása területén egyik legfontosabb tevékenység a használatra kerülõ berendezések kiválasztása. Ez nem folyamatos feladat, általában nem kell rendszeresen végezni Azok a tényezõk, amelyeket a kiválasztás során figyelembe kell venni, a cégnél alkalmazott folyamatokkal, a cég tervezett termelõképességével, a cég gépértékesítésekbõl várható bevételével valamint azokkal a tervekkel kapcsolatosak, amelyekkel a cég rendelkezik a folyamatokat érintõ bõvítésekkel vagy fejlesztésekkel, valamint bármilyen technológiai változtatásokkal kapcsolatban. 3.4 Marketing A marketing biztosítja azt, hogy a termék

jellemzõi nyereséges módon találkozzanak a vásárló igényeivel. Vizsgálja, hogy hogyan lehet úgy összeegyeztetni a jövõbeli piacokat és termékeket, hogy az a vállalat számára hasznot hozhasson. A menedzsment számos eszközét már régtõl fogva használjuk. Az emberi természet mindig ugyanaz volt; mindig fizetni kellett az árukért. Nem lehet kétséges, hogy két római között majdnem ugyanúgy zajlott le egy üzleti beszélgetés, mint ahogy azt ma két modern európai teszi Marketing azonban nem létezett mindig, ezért a kérdés egyértelmûen az, hogy hogyan és miért jelent meg a marketing iránti igény A marketing a tömegtermeléssel együtt született A tömegtermelés elõtt a kereskedelmet az jellemezte, hogy az emberek személyesen bonyolították le üzleti ügyeiket. A kereslet és a kínálat szemtõl szemben találkozott A termelõk csak azoknak az embereknek adtak el, akikkel valamilyen módon találkoztak. A fejlõdõ kommunikáció és a

termelékenység erõteljes növekedése az ipari forradalmat követõen, majd a XX században a tömegtermelési módszerek megjelenése végképp megváltozatta ezt a helyzetet Ma szinte korlátlan mennyiségû terméket lehet elõállítani, és minél nagyobb a darabszám, annál olcsóbb a termelés Egy elektronikus microchip gyártó például több milliárd darabot képes elõállítani egy áruháznyi méretû termelõhelyen. Nagyon kicsi a valószínûsége annak, hogy a gyártó találkozik azokkal az emberekkel, akik végül felhasználják a microchipet - sokkal valószínûbb, hogy eladja a termékét egy vállalatnak, amely aztán beépíti azt saját termékeibe A terméket aztán egy másik gyártó vagy kereskedõ is beépíti a maga termékébe Az eredeti gyártónak csak részleges képe van arról, hogy valójában ki is használja a termékét, és hogy milyen céllal teszi azt Egy ilyen helyzetben levõ gyártó számára a kérdés nem az, hogy el lehet-e

készíteni a terméket, hanem az, hogy el lehet-e adni A marketing feladata az, hogy ilyen helyzetben biztosítsa az értékesítést (lásd 3.45 pont) Ebben a folyamatban - és azt követõen is - egyértelmû annak fontossága, hogy az értékesítést és a marketinget közösen kezeljük. A marketing azonban több mint csak értékesítés A marketing célja annak biztosítása, hogy a vásárlók elégedettek legyenek a kínált termékkel és ezáltal a szervezet sikeresen mûködjön. Ennek elérése érdekében a marketingnek részt kell vennie a termékfejlesztési folyamatban. Részletes információkat kell szereznie mindazokról a piacokról, ahol a vállalat a terméket el akarja adni A marketing számára az a legfontosabb, hogy megértse termékpiacainak viselkedését. A szervezet csak akkor lehet biztos abban, hogy hatékonyan kiaknázza piacait, ha ismeri azokat. A piacok megismerésére és kiaknázására való törekvésrõl kapta a marketing a nevét Ebben a

részben a marketingosztály alapvetõ feladatait vizsgáljuk meg. 3.41 A marketingosztály szervezete Menedzsment mérnököknek 34 Gazdasági folyamatok és funkciók Sok cégnél, különösen a kis cégeknél, a marketing fizikailag nem különül el a többi funkciótól, bár valószínûleg alkalmaznak különbözõ marketing szempontokat, hiszen egy vállalkozás csak akkor tud fennmaradni, ha azt termeli, amit a vásárló akar. Emellett valószínûleg csak akkor tud külsõ forrásból, például banktól pénzt szerezni, ha bizonyítani tudja, hogy a cég az elkövetkezõ néhány évben fejlõdni fog Vannak cégek, amelyek úgy szervezõdnek, hogy az értékesítés és a marketing egy osztályon belül kap helyet; a tendencia az, hogy csak a nagy vállalatoknál létezik külön marketingosztály. A külön marketing osztály nélkül mûködõ vállalkozások számára külsõ cégek végeznek - szerzõdéses alapon - piaci vizsgálatokat. Sok cégnél azonban,

fõleg azoknál, amelyek 60-as 70-es években alakultak, általában van külön marketing osztály. Ezeknél a szervezeteknél a piacok kiaknázási lehetõségeinek megismerése, tanulmányozása és elõterjesztése egy különálló funkcióként jelenik meg Úgy vélik, hogy a specializáció - a meglévõ struktúrába való illeszkedés nehézségei ellenére is - nagyobb elõnyökkel jár mint a különválás és a kommunikációs nehézségek okozta hátrányok. A marketing osztálynak szükségszerûen együtt kell mûködnie a többi osztállyal, és ha az igazgatóságban szerepel egy marketingigazgató, akkor a marketing által felvetett fontos kérdések belekerülhetnek a vállalati stratégiába. Nem oly régi felismerés, hogy az elkülönülés olyan nagy hátrányt okozhat a termékfejlesztésnél, amit nem szabad elhanyagolni. Ezt a gondot a termékfejlesztési folyamat attitûdjének megváltoztatásával igyekeznek orvosolni Az ilyen szervezeteknél gyakran

találunk olyan mérnököket, akik elsõdlegesen a termékfejlesztésben dolgoznak, de emellett közvetlen szerepük van a marketing tevékenységben is Találkoznak a vásárlókkal, elemzik a különféle piacok szükségletet és - a termékfejlesztési folyamat részeként - maguk is végeznek marketing tevékenységet Nem igazán számít, hogy a szervezet milyen módszert választ a marketing szükségletek kielégítésére - a fontos az, hogy a szervezet megfelelõ piaci ismeretekkel rendelkezzen annak érdekében, hogy stratégiai céljait meg tudja valósítani. 3.42 A piackutatás A piackutatás a szervezetnek az a tevékenysége, amelyet azzal a céllal végez, hogy információt szerezzen potenciális vásárlóiról. A piackutatásnak négy fõ eleme van: – a jelenlegi tevékenység elemzése – a piac megismerése – a piac elemzése – a termék értékelése A jelenlegi tevékenységek elemzése a folyó értékesítés és az értékesítési trendek figyelemmel

kísérését jelenti. Célja, hogy képet kaphassunk arról, hogy ki mit és hol vásárol A piac megismerése arra szolgál, hogy megtudjuk, mi történik a piacon. Magába foglalhat olyan elemzéseket is, amelybõl megtudhatjuk, hogy mit terveznek a versenytársak. A piac elemzése annak vizsgálata, hogy a fogyasztók hogyan reagálnak az új árpolitikára és az új reklámkampányra, valamint az új termékek piaci potenciáljának becslése a fogyasztóktól illetve potenciális fogyasztóktól származó információk alapján. A piaci bevezetés után értékelni kell a terméket, hogy  A piaci potenciál az adott piacon ideális esetben értékesíthetõ (maximális) termékmennyiséget jelenti. Menedzsment mérnököknek 35 Gazdasági folyamatok és funkciók információk alapján. A piaci bevezetés után értékelni kell a terméket, hogy meghatározhassuk az alkalmazott termékstratégia hatékonyságát és megtehessük a szükséges változtatásokat. A

piackutatás képezi a marketinget érintõ döntések alapját, amelyek a termékre, a promócióra, az elosztásra és az ármeghatározására összpontosítanak. Most nézzük meg, hogy a piackutatás milyen marketing inputot visz a termé kbe. 3.43 Stratégiai marketing Eladások és profit A marketing - természeténél fogva - elõre tekint és a jövõbeli termékek vagy termékváltozatok fogyasztóinak igényeit kívánja meghatározni. Ezért a marketingnek valamilyen formális inputtal kell szolgálnia a termékfejlesztés számára. A marketing további feladata még, hogy véleményt mondjon a tervezõk ötleteirõl a termék eladhatóságának fényében. Ezt azért tudja megtenni, mert a piackutatás egyik legfontosabb feladata annak meghatározása, hogy a fogyasztók minek alapján hozzák vásárlási döntéseiket. Ezáltal ki tud alakítani egy képet arról, hogy milyen termékjellemzõkre van szükség ahhoz, hogy a termék eladható legyen, és melyek

kívánatosak ahhoz, hogy még nagyobb árbevételre tehessünk szert. Ezek a jellemzõk nemcsak magára a termékre vonatkoznak, hanem olyan dolgokra is, mint például az alkatrészek beszerezhetõsége, az elosztás földrajzi helye vagy a szállítási idõ. A marketing az üzleti tervezésnek és a vállalati stratégiakészítésnek is fontos bemenete, mivel a termékekre és a minõségre vonatkozó kereslet-elõrejelzést szolgáltat, amely felhasználható a költségvetés és a cash-flow elkészítéséhez. Az elõrejelzések, a cég terjeszkedésével - vagy éppen karcsúsításával - kapcsolatos döntéseket is elõsegítik. Olyan adatokat szolgáltat, amelyek alapján a vállalat el tudja dönteni, hogy milyen irányban fejlõdjön. Például minden terméknek van egy várható élettartama, amelynek során különbözõ mennyiségû profitot képes termelni, attól függõen, hogy melyik stádiumban van - ezt nevezzük termék életgörbének, ami a 3.10 ábrán

látható Idõ Bevezetés Növekedés Érés Hanyatlás 3.10 ábra Termék életgörbe  Ez az ún. 4P Product (termék), Promotion (promóció = vásárló befolyásolás), Price (ár), Place (elosztás) Menedzsment mérnököknek 36 Gazdasági folyamatok és funkciók A termék életgörbe csúcsán a termék folyamatos profitot termel, a kereslet viszonylag állandó; egy idõ után azonban megjelenik egy másik termék, ami jobban betölti ugyanazt a szerepet, például egy másik cég ugyanazt a terméket olcsóbban kínálja vagy egy új technológia megjelenése miatt a régi termék feleslegessé válik. Bármi legyen is az ok, az értékesítés hanyatlásnak indul A marketing feladata az, hogy elõre megmondja, mikor fog bekövetkezni a hanyatlás és javaslatokat tegyen a cég profitabilitásának fenntartására. A vállalatnak négy lehetõséget kell figyelembe vennie - ezek láthatók a 3.11 ábrán A piaci behatolás az értékesítés szinten

tartását jelenti, új fogyasztók megnyerésével, hogy többen vegyék a terméket, mint a versenytársak termékeit, vagy hogy a versenytárs termékeirõl áttérjenek a miénkre. A piaci behatolás eszközei az alacsony ár vagy a termék ismertségének növelése reklám útján. A termékfejlesztés során új vagy módosított termékkel célozzuk meg a már meglévõ vásárlókat. Ez az a pont, ahol a marketing közvetlenül befolyásolhatja a tervezést és termékfejlesztést. Vannak vállalatok - különösen azok, amelyekre a technológiai változások nagy hatással vannak, például a számítógépgyártók -, ahol bizonyos szinten állandóan folyik a termékfejlesztés. A termékfejlesztés a piac felfrissítésére is szolgálhat, például ha olyan termékkel jelenünk meg a piacon, amely egy kicsit jobb teljesítményû, jobban néz ki vagy könnyebben használható mint a régi, és arra ösztönzi a vásárlókat, hogy további vásárlásokkal fejlesszék a

már meglévõ terméket. Jelenlegi termékek Jelenlegi piacok Új piacok Új termékek Piaci behatolás Termékfejlesztés Piac fejlesztés Diverzifikáció 3.11 ábra Stratégiai marketing lehetõségek A piacfejlesztésen keresztül a vállalat azáltal próbálja növelni a termék értékesítését, hogy olyan embereknek adja el a terméket, akik korábban nem vásárolták azt, vagy ha igen, akkor másra használták a terméket. Jó példa erre a gyermek sampon eladása olyan felnõtteknek, akik gyakran mosnak hajat, és ezért finom samponra van szükségük. Egy másik példa, amikor a joghurtot, ami Menedzsment mérnököknek 37 Gazdasági folyamatok és funkciók korábban egészséges desszertnek számított, a fagylalt egészséges, alacsony zsírtartalmú alternatívájaként állítják be és “gyors étel”-ként adják el. A diverzifikáció a legkockázatosabb stratégia a vállalat számára, mert ez új termék bevezetését jelenti ismeretlen

piacon. Itt is kulcsfontosságú, hogy a tervezés kapjon inputot a marketingtõl, és a folyamatot mindig széleskörû piackutatás támogassa. Ezek mellett a tevékenységek mellett a marketing feladata még az is, hogy stratégiákat dolgozzon ki a meglévõ és az új termékek számára, az árra, a promócióra és az elosztásra vonatkozóan. Az árpolitika inputja azoktól a mérnököktõl jön, akik ismerik a termék elõállításai költségeit, vagy meg tudják becsülni a jövõbeli költségeket. A marketingnek figyelembe kell vennie az elosztási és promóciós költségeket is és tudnia kell, hogy mi történik a piacon. A promóció célja a termék ismertségének növelése a potenciális vásárlók körében, tehát ide tartozik a csomagolás, a reklám és a promóciós irodalom, ami a termék leírásával foglalkozik. Az elosztás az az út, amelyen keresztül eljut a termék a fogyasztóhoz, azaz a szükséges kereskedelmi egységeket, földrajzi

elhelyezkedésüket és a termék eladási módját vizsgálja A termékkel, az árral, az elosztással és a promócióval kapcsolatban kialakított vállalati eszköz- és módszertárat nevezzük marketing-mixnek. 3.44 Piacok A marketing az elérhetõ piacok optimális kihasználására törekszik. Sok kifejezés létezik a folyamatot segítõ tevékenységek vagy az egyes piactípusok leírására Ebben a részben bemutatjuk a piacokkal kapcsolatos fontosabb kifejezéseket és elmagyarázzuk jelentésüket Szegmentálás A piac szegmentálása a piac felosztását jelenti olyan egyszerûbb összetevõkre, amelyeknek mind megvannak a maguk jellemzõik. Egy autógyártó például nem egyszerûen az autópiacon értékesít. Az autópiac hatalmas és ezért hasznos felosztani kisebb piacokra, például bogárhátú, zárt autó, sportautó, luxuskocsi, stb. Ha egy pillantást vetünk egy autógyár modelljeire, rögtön látható, hogy a gyártók hogyan szegmentálják ezeket a

piacokat tovább, hogy még inkább kihasználhassák elõnyeiket Egy tipikus családi zárt autó például különbözõ teljesítményû motorokkal kapható a kis teljesítményû alapmodelltõl egészen az olyan nagy teljesítményûig, amelyet valószínûleg csak néhány autóvezetõ fog valaha is csúcsteljesítményen használni. Ezt követik a széles körû kiegészítõk, eszközfelszereltség, szín, garancia megállapodások Ha ezeket a változókat összességében tekintjük, akkor riasztó nagy lesz a különféle kombinációs lehetõségek száma Ennek ellenére, ha bármely nagyobb parkolóban körülnézünk, azt látjuk, hogy a jelenlévõ autótípusokon belüli egyéni specifikációk száma rendkívül alacsony. Akkor mégis miért kínálnak a gyártók ilyen hatalmas skálát? A válasz a piacszegmentálás. Mivel el akarják kerülni azt, hogy egy potenciális vásárló csak azért ne vegye az autójukat, mert nem az ideális terméket kínálják, az

autógyárak marketing funkciója hatalmas választékot gyártat a termelési osztállyal. Henry Ford óta, aki azt mondta, hogy “bármilyen színt választhat, csak legyen fekete”, sokat változott az autógyártás a marketing hatására. Kevesen kérdõjeleznék meg a fejlesztés kívánatosságát Szélsõséges esetben a szegmentáció egyedi termékek elõállításához vezet. A vásárló igényeit kielégítõ ideális megoldást az autóiparban azonban nem lehet egyedi gyártással kielégíteni, mivel az egyedi tervezésû és elõállítású autó kiinduló és fenntartási költségei megfizethetetlenül magasak lennének. Egy új modell kifejlesztése több millió fontba kerül A piac szegmentálásával és a tömeg- Menedzsment mérnököknek 38 Gazdasági folyamatok és funkciók termelés mûszaki kapacitásának kihasználásával, valamint a szinte korlátlan számú kombináció bevezetésével a vásárló egy olyan autót kap, ami szinte teljesen

saját igényeire van szabva, és mégis élvezheti a tömegtermeléssel elõállított autó gazdaságosságát és szervizhátterét. Frissítés Miután a szervezet szegmentálta a piacot és széles körben értékesítette termékeit az egyes szegmensekben, felléphet a kereslet csökkenése, mivel már minden fogyasztó rendelkezik a szükségletei kielégítésére szolgáló legjobb termékkel. Nyilvánvaló, hogy a szervezetnek az az érdeke, hogy valami módon ismé t vásárlásra ösztönözze a fogyasztókat, ezért valami újat kell biztosítani a korábban már kielégített szükségletek ismételt kielégítésére. A piac frissítése az a folyamat, amellyel mindez elérhetõ. A folyamat attól függ, hogy a terméket vásárló fogyasztóknak abszolút igényük van-e egy adott teljesítményre, vagy ez az igényük csak viszonylagos. Ez könnyen illusztrálható egy példával Ha valaki vesz egy fényképezõgépet, akkor az illetõ úgy gondolja, hogy valamennyire

ért a fényképezõgép használatához - ha átlagos fényképezési képességgel rendelkezik, akkor úgy fogja gondolni, hogy egy átlagos képességû fényképezõgép felel meg az igényeinek, és ezért ilyen fényképezõgépet vásárol. A vásárlásnál egyáltalán nem fogja érdekelni a fényképezõgép abszolút teljesítménye A fogyasztó azonban sokszor annak alapján alakítja ki az igényeit, hogy felfogása szerint a termék milyen viszonylagos helyet foglal el a piacon. Ezt a megfigyelést támasztják alá a csúcsteljesítményû fényképezõgépek. Ezek a fényképezõgépek sokkal többet kínálnak, mint amire vásárlóik többségének szüksége van, mégis el lehet õket adni, egyszerûen azért, mert a vásárlók magukat “profi” fényképésznek fogják fel, akiknek csúcsteljesítményû fényképezõgépre van szükségük. Mindez egy nagyon érdekes kereskedelmi lehetõséget hoz létre: ha egy nagyon jó specifikációval rendelkezõ új

termék a csúcsra kerül, mindenkinek, aki a csúcson akar maradni, meg kell vennie az új terméket. Akik úgy ítélik meg, hogy csúcspozícióban vannak, azok venni fogják a terméket, akik középre sorolják be magukat, a következõ kategóriát fogják vásárolni, és így tovább. A sikeresen kivitelezett piacfrissítés mindenkit arra ösztönöz, hogy fejlesszen, és ismét vásároljon. Természetesen ilyen helyzetben kialakulhat egy használtcikk piac is, de a szervezet ekkor is hasznot húz az új keresletbõl, és arra számít, hogy az egész termékskáláját el tudja adni, amint az emberek azon felfelé mozognak. Természetesen vannak a folyamatnak határai - nem lehet egyszerûen csak újabb és újabb, egyre jobb specifikációjú termékekkel elõállni és arra várni, hogy majd mindenki mindig vásárolni fog. Egyszer csak túl nagy lesz a szakadék aközött, amire valóban szükség van és aközött, amit a piac kínál. Ez a technika ekkor kudarcba fullad

A sikeresen alkalmazott technika nagy hatással lehet a vállalat profitabilitására és valószínû, hogy jól fog mûködni ott, ahol a piac frissítésére használt termék technológiailag behatárolt lehetõségek között mozog. Jó példa lehet erre a repülõgépek sugárhajtómûve. Mivel a repülõgépek adottak, s így a beépítés lehetõségei is meghatározottak, a fejlesztés a teljesítmény-súly arány javítására irányul. A technika fejlõdésével lehetõvé vált, hogy a gyártók olyan új motort dobjanak piacra, amely nagyobb teljesítmény-súly aránnyal rendelkezik, tehát azok a vásárlók, akik mindig korszerû motornak akarnak a birtokában lenni - mint például a katonaság - kénytelenek lesznek lecserélni a meglévõ motorokat az új modellre. Minden egyes új fejlesztés felfrissíti a piac nagy részét, és az egyes fejlesztésekbõl nyert profit jóval nagyobb lehet, mint az új termék értékesítésével elérhetõ profit. Ezért van az,

hogy a szervezetek gyakran készek arra, hogy drága termékfejlesztõ programokat hajtsanak végre, amelyek azzal kecsegtetnek, hogy jelentõsen kiterjesztik termékeik mûszaki teljesítményét. Menedzsment mérnököknek 39 Gazdasági folyamatok és funkciók Végfelhasználó A végfelhasználók piaca azokat a vásárlókat takarja, akik megvásárolják a szervezet termékét és azután azt kiterjesztett céljaikra használják. Végsõ soron természetesen minden termék végfelhasználóknak készül, de csak kevés terméket értékesítenek közvetlenül nekik. Vegyünk például egy elektronikus chipet. Majdnem biztos, hogy a gyártó egy disztribútornak (közvetítõ elosztónak) vagy nagykereskedelmi raktárnak adja el a terméket, aki majd továbbadja az árut kisebb kiskereskedelmi egységeknek vagy olyan gyártóknak, akik olyan terméket állítanak elõ, amely bizonyos mennyiségben tartalmazza az eredeti terméket. A chip valamilyen úton belekerül sok

különbözõ gyártó termékébe A láncolat azonban nem ér itt véget, mivel a gyártó terméke még több szakaszon keresztülmehet addig, amíg megtalálja útját a végfelhasználóhoz. Megfigyelhetjük, hogy az általános hiedelemmel szemben a végfelhasználók a szervezet piacainak csak egy kis részét alkotják, ha egyáltalán értékesít nekik a vállalat. Azoknak a szervezeteknek, akik a végfelhasználónak értékesítik a terméket, megvan az az elõnye, hogy kapcsolatba kerülnek vásárlóikkal, és nem kell messzire menniük, ha információkat akarnak gyûjteni piacaikról. Szervezeti vásárlók piaca A szervezeti vásárlók piaca egy adott vásárlócsoport alapján kapta a nevét. Ezek olyan vásárlók, akik közvetlenül a termelõ szervezettõl vásárolják meg a terméket, majd beépítik azt saját termékeikbe, amiket azután a végfelhasználónak értékesítenek. Vegyünk például egy céget, amelyik kis teljesítményû mikrohullámú

sütõkhöz gyárt magnetronokat A magnetronokat más vállalkozások megvásárolják és beépítik a mikrohullámú sütõkbe, amiket aztán közvetlenül a végfelhasználónak adnak el Ebben a helyzetben a magnetronokat gyártó cég vásárlói ipari felhasználók, akik a szervezeti vásárlók piacán tevékenykednek. Az ilyen piacok létezése kívánatos, mert a szervezet számára folyamatos üzletet jelentnek. Az ipari felhasználóknak rendszeresen, hónapokra vagy akár évekre elõre meghatározott rend szerint kell szállítani. Az ipari felhasználók gyakran kötnek olyan, több évre szóló szerzõdést a szervezettel, amelyben meghatározzák a maximális és minimális szállítandó mennyiséget. Az ilyen megállapodásokat természetesen tárgyalások elõzik meg, hiszen mindkét fél a legjobb üzletet akarja kötni A szállító és az ipari felhasználó közötti együttmûködés nagyon szoros is lehet, amelynek során mindketten információkat

továbbítanak a másiknak a közös munka sikerességének érdekében. Az ipari felhasználók azonban veszélyesek is lehetnek, különösen, ha a szervezetnek csak egy ilyen vásárlója van. Ilyenkor a vásárló a költségcsökkentés érdekében elõbb vagy utóbb megpróbálja átvenni az ellátás feletti felügyeletet (például a beszállító vagy egy alternatív szállító felvásárlásával), vagy a termék megváltoztatásával megpróbálja megszüntetni a szállító terméke iránti igényt. A szervezet, ha vásárlói között csak egy ipari felhasználó van, nagyon érzékeny a változásokra. A legkívánatosabb tehát az lenne, hogy több ipari felhasználó szerepeljen a vásárlók között, akik ugyanazon a piacon versenyeznek egymással. Ilyenkor a szervezet nincs csak egyetlen ipari felhasználó szerencséjéhez kötve, és biztos lehet abban, hogy az egymással versenyzõ ipari felhasználók amennyire csak lehet törekedni fognak piacaik

kiaknázására és ezáltal a lehetõ legnagyobb piacot biztosítják a szervezet termékei számára is. Kiskereskedelem A kiskereskedelmi piac egyszerûen azt jelenti, hogy közvetlenül az egyes fogyasztóknak értékesítünk. Mindannyiunk számára ez a legismertebb piac, ahol vásárlóként termékeket vásárolunk, pl HI-FI berendezéseket, élelmiszereket és egyéb fogyasztási cikkeket A kiskereskedelem a Menedzsment mérnököknek 40 Gazdasági folyamatok és funkciók széleskörû elosztást igénylõ termékek értékesítési láncának utolsó pontja, ez különbözteti meg a végfelhasználótól. A gyártók általában olyan elosztókat (nagykereskedõket) látnak el, akik nagy tömegben vásárolnak tõlük, s nagykereskedelmi áron értékesítik a vásárolt termékeket az õket felkeresõ kiskereskedõknek. A kiskereskedõ kis mennyiséget szállít el és azt magasabb, kiskereskedelmi áron értékesíti A széles körû elosztást igénylõ áruk ezen

az úton jutnak el a fogyasztóhoz Eltolt piacok Az eltolt piacokon a vásárlót meg kell különböztetni a vevõtõl (a tényleges fogyasztótól). Ilyenkor, bár a terméknek meg kell felelnie a fogyasztó igényeinek, a vásárló igényeit is ki kell elégítenie; ez nem mindig lehetséges, ha a termék jellemzõivel kapcsolatos vélemények nem ugyanazok. Például, a kutatáshoz vásárolt tudományos berendezéseket a kutatók használják, de a megrendelõt legtöbbször nem õk, hanem az adott intézet beszerzési bizottsága írja alá Ebben az esetben elõfordulhat, a berendezés felhasználói a berendezés egyes munkájukat megkönnyítõ tulajdonságait értékelik, a vásárlást végzõk azonban nem Elõállhat egy olyan helyzet, amikor a szervezet képtelen mindkét felet kielégíteni, mert az egyik csoport számára elfogadható árak és tulajdonságok nem felelnek meg a másik számára. Egy másik példa az eltolt piacra a játékok piaca. Egyértelmû, hogy a

gyerekek nem rendelkeznek a játékok megvásárlásához szükséges vásárlóerõvel, ezért a játékok értékesítésekor a szülõket is célba kell venni. A reklámok azokat a boldog szülõket mutatják, akiket a gyermeküknek vásárolt játék tesz boldoggá, és nem pedig az adott játékkal játszó gyerekeket. 3.45 Értékesítés Az értékesítésnek az a célja, hogy a termék vásárlókra találjon, ezért ez a tevékenység fõleg a jelenre koncentrál. Az is feladata lehet, hogy lefordítsa a fogyasztói igényeket termelési célokra, és adatokat szolgáltasson a marketing és a termékfejlesztés számára. Ebben a részben az értékesítés szervezetét mutatjuk be és áttekintjük az elvégzendõ tennivalókat. Az értékesítés a termék eljuttatása a vásárlóhoz. Az értékesítési osztályon három fõ tevékenység folyhat: (a) értékesítés, (b) kapcsolattartás a vásárlókkal, és (c) a vásárlói igények lefordítása termelési

utasításokra Az értékesítési osztály felépítése többféle lehet. Vannak szervezetek, ahol a termékek köré szervezik az értékesítõ teameket, mások földrajzi terület vagy az eladás típusa szerint osztják fel az értékesítést Az értékesítésben dolgozók különféle emberek lehetnek, de a mûszaki világban, különösen a high-tech vállalatoknál értékesítési mérnökökkel is találkozunk Ez a személy nem biztos, hogy képzettségét tekintve is mérnök - a kifejezés inkább arra utal, hogy mélyebb mûszaki ismeretekkel rendelkezik, mint az eladógárda egy közönséges tagja (a) Értékesítés A szervezet által választott értékesítési módszer a terméktõl és a piactól függ. Általános módszer a katalógus alapján történõ eladás, amikor a cég egy sor standard terméket gyárt és megpróbálja a polcról eladni azokat a vásárlónak. Ilyenkor a termék mûszaki jellemzõi ismertek, az ár rögzített és a szállítási

határidõt is közlik. Elég, ha az eladógárda csak felületesen ismeri a terméket, viszont jó eladói képességekre van szükség, mert az ilyen termékeknek általában sok versenytársa van Menedzsment mérnököknek 41 Gazdasági folyamatok és funkciók Egy másik eladási mód az ajánlat alapján történõ értékesítés. Ez általában akkor történik, ha a cég speciális terméket vagy szolgáltatást kínál. Munkaeszközök vásárlásánál is nagyon gyakori Ebben az esetben az eladógárdának jól kell ismernie a terméket, és szorosan együtt kell mûködnie a vállalat többi osztályával. Az értékesítés a következõképpen történik: az a szervezet, amelyik meg akarja vásárolni a terméket (a beszerzõ) tendert ír ki vagy ajánlatokat kér potenciális szállítóktól. Lehet, hogy azért keres meg egy bizonyos szállítót, mert tudja, hogy az a kívánt terméket gyártja, de lehet, hogy általánosabb módon kér ajánlatot, például

felad egy hirdetést egy szaklapban. Ha a vállalat pályázni akar, akkor a tender kiírásában megadott módon kell eljárnia ez általában azt jelenti, hogy ajánlatot kell tennie, és el kell küldenie a vásárlónak, hogy értékelje azt. Az ajánlatban részletesen ismertetni kell az árut Ez jelentheti azt, hogy a vásárló specifikációi elfogadhatók, vagy hogy egy kis módosítással tudja kielégíteni azokat a szállító, és részletesen leírja, hogy mit tud nyújtani. A termék specifikációja mellett az ajánlatnak tartalmaznia kell még a szállító szerzõdési feltételeit, például az árat, a kiszállítást, a vevõszolgálatot, a szerviz és garancia feltételeket. A vásárló értékeli az összes beérkezõ ajánlatot Ha az egyik ajánlatot elfogadja, jogilag érvényes szerzõdés készül. Ennél az értékesítési fajtánál tehát nagyon fontos, hogy az eladógárda jól ismerje az ajánlatban leírtak következményeit. (b) Kapcsolattartás a

vásárlóval Az értékesítési osztály feladata a vásárlókkal való kapcsolattartás, válaszadás a vásárlók kérdéseire és az esetleges problémák megoldása. Ennek két elõnye van: elõször is, a vásárló kapcsolatban áll valakivel, mégpedig személyesen és ezért könnyebben tud kapcsolatot kiépíteni a vállalattal; másodszor, a vásárló nem más osztályon dolgozókhoz fordul, akik talán nincsenek is abban a helyzetben, hogy azt a figyelmet szenteljék a vásárlónak, amelyet megérdemel. (c) A fogyasztói igények lefordítása termelési utasításokra Az értékesítés folyamata során biztosítani kell azt, hogy ha a vásárló rendel valamit a cégtõl, akkor megkapja azt, amit akar. Egy olyan cégnél, amely közvetlenül a raktárból értékesít, ez mindössze annyit jelent, hogy lekéri az árut a készáruraktárból. Ha a termék éppen nincs raktáron, vagy konkrét megrendelésre készül, akkor a feladat annak elérése, hogy a termelés

amennyire csak lehet, megértse a vásárló igényeit. Ez jelentheti egy megrendelõlap kiállítását, vagy a követelmények begépelését egy megrendelõ programba, ami az anyagkövetelmények tervezését (MRP) irányítja A folyamat során az eladógárda visszajelezhet a vásárlónak, különösen, ha problémák vannak a szállítással vagy a specifikációkkal, de legalább a megrendelést vissza kell igazolni. 3.46 A marketingfolyamat A marketingfolyamat a szervezet vásárlóinál kezdõdik. Ebben a részben megvizsgáljuk, hogy mit kell tenni ahhoz, hogy a szervezet sikeresen tudja eladni termékeit. Piaci információk A 3.42 részben megismertünk négy információszerzési technikát, amelyeket a marketing folyamat kezdeti szakaszában kell alkalmazni. A vásárlókkal kapcsolatos információszerzés kommunikációs feladat, amellyel a menedzsment ismeretek egy másik részében foglalkozunk részletesen A legfontosabb feladat az, hogy a szervezet pontos képet

kapjon a fogyasztói szükségletekrõl, hogy olyan terméket kínálhasson, amely kielégíti ezeket az igényeket. Menedzsment mérnököknek 42 Gazdasági folyamatok és funkciók A termék meghatározása Ha már rendelkezésre állnak az összegyûjtött információk, akkor meg lehet határozni, hogy mit akar a fogyasztó. Ezt az információt azután fel lehet használni a termékspecifikáció kidolgozásában A specifikáció nem csak a termék mûszaki leírását jelenti, hiszen olyan dolgokat is tartalmazhat, amelyek mûszaki szempontból nagyon bizonytalanok A marketing-specifikáció azokat a tulajdonságokat próbálja meg leírni, amelyek ahhoz kellenek, hogy a termék a fogyasztói igények szempontjából sikeres lehessen a piacon. Ha egy új termék a hazai mosógép piacon akar versenyezni, akkor a marketing-specifikációban olyan információknak kell szerepelniük, mint a maximális terhelés, fogyasztás, méret és minden olyan tulajdonság, amelyek

alapján a vásárló döntést hoz. A marketing-specifikáció határozza meg azt is, hogy elõre láthatóan hány terméket lehet értékesíteni, milyen fogyasztói csoportok fogják vásárolni a terméket. Ezen túl rögzít minden olyan információt, amely befolyásolhatja a mérnököket - a papíron levõ leírás alapján - a valóságos, nyereséges, a fogyasztói igényeket kielégítõ, a szervezet gazdagságának forrását jelentõ termék elkészítésében. Az elkészített marketing-specifikációt a termékfejlesztés használja fel. Minden olyan ponton, amely a specifikáció változtatását teszi szükségessé, egyeztetni kell. Csatolni kell a további piacelemzés során kapott újabb információkat is. Promóció A promóció nem más, mint a vásárlókra való hatásgyakorlás annak érdekében, hogy a mi termékünket vásárolják. A termékpromóció sokféleképpen megvalósulhat, de általában a marketing gárda részvételével történik A

promóció stílusa nagyban függ a szóban forgó terméktõl Például egy raktár számára készülõ polcrendszernél más promócióra van szükség, mint a mûanyag rekeszeknél, amelyek egy kis laboratóriumban alkatrészek tárolására szolgálhatnak, holott lehet, hogy mindkét terméket ugyanaz a cég gyártja. A promóció több mint a televíziós hirdetés Hirdetést lehet elhelyezni újságban, szaklapban vagy folyóiratban is A promócióhoz tartoznak a konferenciák, kiállítások, vásárok, látogatók fogadása, mások segítése, szponzorálás, árleszállítások, játékok, versenyek, a vásárlók meglátogatása, bemutatók tartása és különféle ismertetõ és népszerûsítõ kiadványok készítése. Még a szabadalmi kérelmek vagy a bírósági ügyek is a promóció részei lehetnek. A marketingben felhasználható a termék eladásának ösztönzésére minden, ami befolyásolja azt, hogy a fogyasztó hogyan tekint a szervezetre vagy a termékre

Image és identitás A marketing folyamat fontos részét képezi az image és az identitás kialakítása, fenntartása. Az image és identitás sokféle módon alakítható ki, szinte minden olyan terméktulajdonság felhasználható erre a célra, amely a fogyasztó számára látható. Az autógyártók például egy bizonyos vonalkombinációt alkalmaznak a motorháztetõn vagy a hûtõrácson, amelynek az a célja, hogy a vásárló azonnal láthassa, hogy az autó az adott gyártó terméke A marketing egy állandó folyamat, tehát a fent leírt tevékenységek nem egymástól elválasztva zajlanak le. A piackutatás állandóan folyik, még az érett termékek piacairól is kell ismereteket szerezni 3.47 Szimultán tervezés Ebben a részben a marketing egy nagyhatású fegyverét, a szimultán tervezést fogjuk megvizsgálni. Az elõzõ pontokban már egyértelmûvé tettük, hogy a marketing kritikus funkciója a termékek eljuttatása a piacra, mégpedig olyan formában,

hogy az kielégítse a fogyasztói igényeket úgy, hogy Menedzsment mérnököknek 43 Gazdasági folyamatok és funkciók miközben a vásárló számára hasznot jelent, a szervezet pénzügyi teljesítményével kapcsolatos igényeknek is megfeleljen. Ez a folyamat szorosan összefonódik a termékfejlesztéssel, és már szóltunk arról is, hogy vannak cégek, ahol a marketing és a termékfejlesztés nincs formailag elkülönítve. Az a cég, amelyik gyorsan tud egy új termékkel megjelenni a piacon, hatalmas elõnyre tehet szert. Nem igazán az a kérdés azonban, hogy ki jelenik meg elsõként a piacon - sok szervezet nagyon sikeresen értékesít a második helyen, vagy szándékosan késõbb lép be a piacra Ezek a szervezetek meghatározhatják, hogy milyen termékeket fejlesszenek ki, miután a piac már magához tért az elsõ termékek rohama okozta sokkból. A késõbb kifejlesztett termékek általában jobban reagálnak a fogyasztói igényekre még akkor is,

ha ilyenkor már csak kisebb piaci részesedést lehet szerezni. A kérdés nem az, hogy az ember elsõ vagy utolsó, hanem az, hogy milyen gyorsan jut el egy új termékkel kapcsolatos kutatás megkezdésétõl és a kezdeti piacelemzésektõl a piaci eladásokhoz. Ez a szimultán tervezéssel érhetõ el A szimultán tervezés egyszerûen azt jelenti, hogy az új termék piacra dobásához szükséges tevékenységek mind egyszerre folynak. Legegyszerûbb formájában ez csak jó projekt menedzsmentet jelent, ahol a megfelelõ menedzsment technikák játszanak fontos szerepet. Kifinomultabb formájában a szimultán tervezés a marketing egyik fegyvere, amelynek segítségével elérhetõ, hogy a fogyasztó az adott cégtõl vásároljon, méghozzá azért, mert úgy gondolja, hogy a vállalatnál olyan jó és gyors a termékfejlesztés, hogy egyre jobb és korszerûbb terméket fog kapni a régi helyett. Ez a fogyasztói felfogás nagy hatással lehet a gyorsan változó piacokra.

A számítógépeket vásárló mérnökök például gyakran jobban szeretik egy olyan gyártó termékeit, akinél bizonyítottan gyors a termékfejlesztés, mert a következetes termékfejlesztés nagyobb elõnnyel jár. Így pl a korábban kibocsátott szoftverek valószínû, hogy az új rendszeren is futnak és így a jövõben is használhatók maradnak. Két feladat kerül itt átfedésbe: a marketing-specifikáció és a termékfejlesztési folyamat mûszaki aspektusai. Az ideális termékfejlesztési folyamatban a marketing-specifikáció a mûszaki munkálatok elkezdése elõtt készül el. Vannak azonban gazdaságossági megfontolások is, amiket be kell tartani Például, bizonyos mûszaki követelményeket már a marketing folyamat elején le lehet rögzíteni. A mûszaki szempontok azonosítása után már kezdõdhet is a munka, annak ellenére, hogy még nem pontosan ismert, hogy a késztermék gyártása milyen formában fog történni. Ennek a megközelítésnek az az

elõnye, hogy lerövidíti az egész folyamatot - a legfõbb hátránya pedig az, hogy valószínûleg drágább Ez azért van, mert többlet mûszaki munkálatok folynak a pontos mûszaki követelmények kidolgozása elõtt Egy másik hátrány, hogy nehezebb irányítani a munkát, és ennek következtében nagyobbak a költségek A menedzsment nehézségei abból fakadnak, hogy olyan jövõbeli munkafázisokat próbálunk tervezni, amelyek egy egyelõre bizonytalan kimenetelû munkafolyamat részei, emellett a dolgozók is kevésbé motiváltak egy olyan munkánál, amelyre lehet, hogy végül nem is lesz szükség. Ebben a fejezetben röviden bemutattuk a marketing legfontosabb aspektusait. Nyilvánvaló, hogy a marketing olyan valami, amit jól kell csinálni; ma már azonban egyértelmû, hogy a marketing nem olyan értelemben menedzsment eszköz, mint például a humán erõforrások, a pénzügy vagy a teammunka. Ezért mélyebben ezt a funkciót itt nem vizsgáljuk 3.5

Pénzügyek Egy vállalat pénzügyi funkciója nem más, mint elõteremteni a pénzt a mûködéshez, ellenõrizni annak felhasználását és lebonyolítani a kifizetéseket. Csak ezen tevékenységek hatékony kézbentar- Menedzsment mérnököknek 44 Gazdasági folyamatok és funkciók tása révén tud a vállalat talpon maradni az üzleti életben. A pénzügyi funkció célja, hogy biztosítsa a vállalat számára azt a financiális hátteret, amely a vállalat célkitûzéseinek leginkább megfelel. 3.51 A pénzügyi szervezet felépítése Közepes- és nagyvállalatok esetén a pénzügy - fontossága miatt - a vállalat vezetõjének van alárendelve, a pénzügyi teendõket a pénzügyi osztály látja el. Kisvállalkozások esetén a tulajdonosé vagy az ügyvezetõ igazgatóé a pénzügyi felelõsség, akik a feladat ellátására külsõ szakértõt alkalmazhatnak. A pénzügyi osztály felelõs a vállalat pénzügyeinek bonyolításáért. A könyvelõkön

kívül az osztályhoz tartoznak általában a fõkönyvelõ, a pénztáros és más, speciális tevékenységet végzõ munkatársak, így pl adóügyi szakember(ek) is Gyakran ez az egység látja el a beszerzési funkciót is Az osztály nagysága a vállalat és a pénzforgalom nagyságától függ. Gyakran elõfordul, hogy a pénzügyi osztály alkalmazottainak tevékenysége - az osztályvezetõ kivételével, aki az osztályon dolgozó munkatársakért felelõs - nem terjed túl az osztály keretein, de a pénzügypolitika kialakítása és ellenõrzése, a költségek és ráfordítások tervezése, a pénzügyi határok meghúzása mindenképpen a pénzügyi osztály feladata. Már csak ezért is létfontosságú, hogy a pénzügy jó kapcsolatban legyen a vállalat többi részlegével A vállalaton belüli tevékenységeken túl az osztály feladatai közé tartozik a külsõ kapcsolattartás az államkincstárral, a bankokkal, a vásárlókkal és a szállítókkal. 3.52 A

pénzügyi osztály feladatai A következõkben áttekintjük azokat a speciális feladatokat, amelyeket a pénzügyi osztálynak kell ellátnia, és amelyekrõl jelentést kell készítenie. Pénz elõteremtése a vállalat számára A tõke tervezéséért a pénzügyi osztály a felelõs. Ez azt jelenti, hogy az igazgatók és a többi osztály által elõterjesztett tervek átnézése után a pénzügyi szakembereknek meg kell határozniuk azokat a feltételeket, amelyek mellett az említett tervek megvalósulhatnak. Ezután javaslatokat kell készíteni, rámutatva azokra a következményekre, melyeket a tervek megvalósítása von maga után, és ha a javaslatokat jóváhagyják, elõ kell teremteni a terv végrehajtásához szükséges tõkét. Ez történhet, például, kölcsönök segítségével, a tartalékok felhasználásával vagy részvénykibocsátással. A fent említett stratégiai tevékenységen túl a pénzügyi osztály végzi a vállalat könyvelését, valamint

a számlázást. A pénz felhasználása A jó hatásfokú mûködés alapfeltétele a vállalat pénzének hatékony felhasználása. Ehhez ismerni kell az egyes termékek elõállítási költségeit, ami lehetõvé teszi az eladási árak és a várható nyereség megállapítását. Mindezt a termelésben részt vevõ osztályok információi alapján tudja a pénzügyi osztály megállapítani. A termelési költségek analízise lehetõvé teszi a várható profit és áruforgalom nagyságának megbecslését, ami megfelelõ alapot szolgáltat a költségvetés elkészítéséhez. A termelés adatai alapján történõ bevétel elõrejelzés és tervezés egyaránt fontos feladat. Ezen belül kell meghatározni azokat a célokat, amelyeket a vállalat bizonyos perióduson belül szeretne elérni, Menedzsment mérnököknek 45 Gazdasági folyamatok és funkciók és ki kell kalkulálni, hogy ezért a vállalatnak mekkora összeget kell készpénzben kifizetnie. Például

egy vállalat tervbe veszi, hogy A termékbõl hány darabot fog gyártani. A termék elõállítása 3 hónapot vesz igénybe és darabja 30000 forintba kerül De még mielõtt egyetlen fillér is befolyna az eladásból, jelentõs összegeket kell anyagvásárlásra fordítani, ki kell fizetni a munkásokat, szolgáltatásokat kell igénybe venni stb. Ebben az esetben az a pénzügy feladata, hogy megnézze, mikor mennyi lesz a kiadás, és mikor mekkora bevételre lehet számítani. Csak ezután hozhat döntéseket egy olyan probléma megoldásának mikéntjérõl, ahol egy hónapon belül több a kiadás, mint a bevétel. Pénzkifizetés A vállalatnak pénzt kell fizetni azokért a termékekért és szolgáltatásokért, amelyekre egy adott termék elõállításához szüksége van. A pénzügyi osztály egyik legfontosabb funkciója a munkabérfizetés, az ehhez kapcsolódó járulékok és adók elszámolása, a biztosítások fizetése, stb. Az osztályt bevonhatják a

fizetési osztályok és a jutalmazási rendszer kialakításába is. Más vállalatok termékeiért és szolgáltatásaiért a benyújtott számlák alapján történik a fizetés. Ugyanilyen fontos a saját számlák kiküldése a pénzügyi egyensúly fenntartása miatt. Kisvállalkozások esetében gyakori probléma, hogy a vásárlók nem egyenlítik ki idõben a számlákat, ami különösen nagy kárt okozhat, ha a befolyó összegre a beszerzés költségeinek fedezése miatt volna szükség. Ez akár tönkre is tehet egy vállalatot, hiszen az így nem tudja finanszírozni a tevékenységeit Jelentés a pénzügyi tevékenységekrõl A vállalatoknak belsõ felhasználási célból szükségük van a pénzügyi jelentésekre. Ezek a jelentések a költségvetésrõl, az eladásról, a tõkefelhasználásról, a kiadásokról és a befolyó összegekrõl tartalmaznak adatokat, amelyeket arra használnak fel, hogy kialakítsák azokat a pénzügyi határokat, amelyeken belül a

vállalatnak és az osztályainak tevékenykedni kell. A szükséges adatok begyûjtéséért és információvá alakításáért a pénzügyi osztály felelõs A jelentéseket olyan formában kell elkészíteni, hogy azok a vállalat minden vezetõje számára érthetõek és hasznosíthatók legyenek. A belsõ információs jelentéseken túl minden vállalatot törvény kötelez arra, hogy pénzügyi jelentéseket készítsen. A legtöbb vállalat esetében ez a mérleg és az eredménykimutatás Ezek az információk a cég éves beszámolójában jelennek meg (a kiegészítõ mellékletekkel és az üzleti jelentéssel együtt) Ezen információk biztosítása a pénzügyi osztályok legfõbb feladatai közé tartozik Külsõ szervezetek számára is kell idõnként pénzügyi jelentéseket készíteni, például abban az esetben, ha a vállalat kölcsönért folyamodik. A pénzügyi osztály tevékenysége nagyon széleskörû, mint ahogy az a fentiekbõl is kiderült.

Tevékenységeinek összessége azonban egy célt szolgál: elõsegíteni a vállalat versenyképességét Tekintettel ezen terület fontosságára, azzal részletesen egy önálló tantárgy keretében külön foglalkozunk. 3.6 Termékfejlesztés Menedzsment mérnököknek 46 Gazdasági folyamatok és funkciók A termékfejlesztés fontos funkció egy szervezeten belül, olyan feladat, amit minden szervezetnek végre kell hajtania, és a végrehajtásnak számos módja van. A fejlesztés több forrásból táplálkozhat Ezek közül a legfontosabbak a kutatás, a mûszaki alkotások (licencek, találmányok, újítások, know-how-k, stb) és a szabványosítás A termékfejlesztésrõl, ami magába foglalja a tervezést is, sokan azt gondolják, hogy csak a termelést végzõ szervezetekre jellemzõ, pedig minden kreatív vállalkozásnak végig kell csinálnia ezt a folyamatot. Még az olyan absztrakt termékeket is meg kell tervezni és ki kell fejleszteni, mint amilyenek a

számítógépes programok vagy a banki szolgáltatások A szervezetek biztosak akarnak lenni abban, hogy a termék, amit elõállítanak, találkozik a fogyasztók igényeivel. A termékfejlesztés feladata, hogy megformálja a terméket, s hogy a fizikai tulajdonságait kialakítsa Ahhoz, hogy a termék valóban megfeleljen a fogyasztók igényeinek, különféle interakciókra van szükség a szervezeten belül Elõször is, a termékfejlesztõknek szükségük van a fogyasztói információkra, hogy a megfelelõ tulajdonságokkal ruházhassák fel a termékeket. Ez leginkább úgy érhetõ el, ha a tervezõmérnökök maguk találkoznak a fogyasztókkal (bár gyakran a marketing osztály szervezi meg az ilyen találkozókat). A tervezõknek ugyanakkor a vállalat igényeire is tekintettel kell lenniük. Például nem várhat dicséretet az a mérnök, akinek a tervét lehetetlen a vállalat keretein belül megvalósítani. A termék kifejlesztése során tekintettel kell lenniük a

vállalat lehetõségeire és korlátjaira. Külsõ szállítókat használhatnak ugyan, de ahol új technikát kell alkalmazni, ott nem árt a termék védelmét szolgáló óvatosság Röviden, a termékfejlesztési funkció felelõs azért, hogy az új termék találkozzon a fogyasztói igényekkel, ugyanakkor a többi osztály figyelmét fel kell hívniuk arra, hogy támogassák az új termék elõállítását és segítsék elõ annak nyereséges forgalmazását. Olyan felelõsség ez, amelynek a súlya már akkor érzõdik, amikor az új termék ötlete felmerül, és mindaddig fennáll, amíg a terméket ki nem vonják a forgalomból. Ebben a részben nem vizsgáljuk a tervezés technikai aspektusait, amelynek során a mérnökök minden ügyességüket latba vetik annak érdekében, hogy az új terméket megtervezzék. Inkább magát a folyamatot próbáljuk áttekinteni. Egy új termék elõállítása mindig kockázatos vállalkozás, ami nem mentes a bizonytalanságoktól,

és amelynek során mindig arra kell törekedni, hogy ne ablakon kidobott pénz legyen az az összeg, amit az adott termék kifejlesztésére fordítanak. A termékfejlesztés ugyanis könnyen parttalan próbálkozássá silányulhat, ahol nem lehet tudni, mi a felsõ határa annak az összegnek, amelyet a tervezés során a mérnökök felemésztenek Mindenre kiterjedõ ellenõrzéssel azonban elérhetõ, hogy a mérnökök sikerre vigyék a folyamatot, úgy, hogy a vállalat eközben is nyereséges legyen. A kreatív termelés alapja a tervezés és a fejlesztés. Olyan fogalmak ezek, amelyeket egyaránt vonatkoztathatunk magára a tárgyra és a folyamatra is. Ebben a részben a termékfejlesztés folyamatát fogjuk megvizsgálni, különös tekintettel azokra a mozzanatokra, amelyek nélkül ez a folyamat elképzelhetetlen, és megnézünk néhány tényezõt is, amelyek befolyásolhatják ezt a folyamatot. Ahhoz, hogy magát a folyamatot megérthessük, meg kell vizsgálnunk,

miként tervezi meg egy vállalat a termékfejlesztés különféle fázisait, minden olyan tevékenységet, amit a termékfejlesztés folyamata magába foglal, sõt, azt is, hogyan mûködik egy rajzolóiroda és hogy a termékfejlesztésen belül milyen szerepet játszik a kutatás. 3.61 A fejlesztõ munka szervezése A tervezés és a fejlesztés megszervezésének sok formája lehet. Menedzsment mérnököknek 47 Gazdasági folyamatok és funkciók Az egyik véglet, amikor a vállalat különálló osztályainak mindegyike valamilyen speciális feladat végrehajtásával vesz részt a fejlesztési folyamatban. Az egyik osztály végzi a piackutatást és tesz javaslatot egy bizonyos termék kifejlesztésére, a másik megtervezi és legyártja a prototípust, a harmadik továbbfejleszti a terméket, alkalmassá téve a sorozatgyártásra. Egy újabb osztály megtervezi a tényleges gyártást, a következõ beállítja a termék árát, ami csak azután jut el arra a helyre,

ahol végre legyártják. Ezt az erõsen funkcionalizált megközelítést tovább nehezítheti a számtalan osztály között gyakorta elégtelen, indirekt kommunikáció; elõfordulhat, hogy nincs kijelölt mérnök, aki jelen lenne a tervezés minden fázisánál, és a tervezés folyamata, bár kétségkívül alapos, nagyon lassú. A munkatársak azokon a területeken fejthetik ki tevékenységüket, amelyekhez a legjobban értenek. Különös figyelmet kell fordítani azokra a pontokra, amelyeken az egyes osztályok átadják egymásnak a felelõsséget, mert csak így biztosíthatjuk a folyamatosságot és ezáltal küszöbölhetjük ki a felesleges erõfeszítéseket is. Ha a termék a fejlesztés során új osztályra érkezik, az azt jelenti, hogy az osztály azonnal hozzáláthat a rábízott feladat végrehajtásához. Ebben a folyamatban minden bizonnyal találunk egy "tervezési osztályt" is, bár ez a széles körben értelmezhetõ fogalom ebben az esetben

valami nagyon speciális dolgot fog jelenteni, pl CAD/CAM, vagy épp ellenkezõleg, olyan általános egységet, amely magába foglalja a termék megtervezését és a gyártási folyamat ellenõrzését is. A másik megközelítés során az új termék tervezését önálló projektnek tekintjük. Van egy általános vezetõ, aki felelõs a feladatok elvégzéséért A folyamatosság szempontjából ez nagyon jó, hiszen ugyanaz a személy az ötlet megszületésétõl a gyártás beindulásáig ott áll a termék mellett A folyamat jellemzõje a gyorsaság, és a jó összhang a fogyasztói igény és annak kielégítése között. A könyvelés és az ellenõrzés egyszerûbb, mint funkcionális leosztás esetén. Ezen szervezési mód legnagyobb hátránya, hogy a folyamatban részt vevõ mérnököknek sokoldalúaknak kell lenniük, és azon területeken túl, amelyekhez valóban értenek, el kell látniuk egyéb feladatokat is. Projektként mûködõ termékfejlesztés esetén

nehéz lehet folyamatosan megfelelõ szintû munkát biztosítani mindenkinek, és problémák adódhatnak a folyamatos munkaszervezéssel is, amelynek eredményeként az õrületes tempót gyakran váltják fel olyan idõszakok, amelyek során bõségesen adódik alkalom a lazításra. A megfelelõ hatékonyság érdekében az ilyen jellegû munkaszervezés nagyobb alkalmazkodást kíván a vállalattól és a mérnököktõl egyaránt 3.62 A termékfejlesztés folyamata Az ötlet felvetésétõl az ötlet termékké alakításáig tartó folyamatot nevezzük termékfejlesztésnek. Ez magában foglalja a potenciális fogyasztók igényeinek a megismerését és megértését, a vállalati elvárások ismeretét, és azokat a mérnöki képességeket, amelyek alkalmazásával létrejön az elvárásoknak megfelelõ termék. Ez vonatkozhat egy már létezõ termékre is, amelyet módosítani akarunk a vásárlói igények megváltozása vagy a technológiai változások, esetleg

gyártási problémák miatt. A 3.12 ábra az idealizált termékfejlesztési folyamatot mutatja, amely nyilvánvalóan iteratív Ez effektív irányítást igénylõ folyamat, amelynek végrehajtása során sokféle kívánalmat kell figyelembe venni, úgy, hogy közben ügyeljünk az idõ és a pénz gazdaságos felhasználására is. Lehet harcolni az új termék tökéletes megtervezéséért, de ha ez túl sok idõt vesz igénybe vagy a végtermék túlságosan drága lesz, akkor éppen attól a lehetõségtõl fosztjuk meg, amiért elõállítottuk hogy eljusson a fogyasztókhoz. A vállalatok arra törekednek, hogy eladásra szánt termékeik találkozzanak a fogyasztói igényekkel. Ez azonban nem valósulhat meg a különbözõ vállalati egységek együttmûködése nélkül Menedzsment mérnököknek 48 Gazdasági folyamatok és funkciók Elõször is, a tervezés nem kezdõdhet el a fogyasztói igények ismerete nélkül, hiszen csak az elvárások ismeretében

alakíthatjuk ki egy termék tulajdonságait. Szervezési technológoa Fogyasztói szükségletek Fizikai törvények Vásárlói elvárások Tervezési specifikáció Piaci lehetõségek Kutatás, design Prototípus bemutató Tervezés felülvizsgálata Termék specifikáció Termék Garanciális felülvizsgálat 3.12 ábra Az idealizált termékfejlesztési folyamat A szükséges információkat a tervezõk maguktól a vásárlóktól is megszerezhetik, de hozzájuthatnak a marketing osztály adatbázisából és nyilvántartásaiból is. A fogyasztói igények és a marketing osztályról származó információk már elõre jelzik a végtermék elõállításának maximális költségét is, valamint utalnak a csomagolás mikéntjére, meghatározzák a termék elõállítására fordítható idõt és felhívják a figyelmet egyéb, kereskedelmi szempontból fontos kívánalmakra is. Mindezen faktorok fontos szerepet játszanak a tervezési folyamatban, és általában

az alábbi címszavakba tömöríthetõk: Alaki elvárásokkal kapcsolatos elvek Méret Munkahelyi környezet Súly Teljesítménnyel kapcsolatos tulajdonságok Szolgáltatással kapcsolatos elvárások Megbízhatóság Vegyi hatások Termék élettartama Külsõ megjelenés Vibrációs érzékenység Felszín kidolgozása Szállítási ráta Zajkibocsátás Hibaelhárítási eljárások Szállítási technikák Eladási ár Szabadalom védelem Menedzsment mérnököknek Nyersanyagellátás A szabványoknak való megfelelés 49 Gazdasági folyamatok és funkciók Speciális eljárások A mûszer használata Látható, hogy a felsorolás nem tartalmaz semmiféle tervezéssel kapcsolatos kalkulációt, sem a tervezési eljárás megválasztására vonatkozó bírálatot - az ilyen jellegû dolgokat a tervezési akták címû rész tartalmazza. Amikor a tervezési folyamat leírása elkészült, hozzáláthatunk a termékfejlesztési folyamat kidolgozásához, amely egészen a

gyártásig tart, elõírhatjuk a különbözõ tevékenységek határidejét és meghatározhatjuk a legfontosabb teendõket is. Az ehhez használható tervezési technikákat egy késõbbi fejezetben fejtjük ki részletesen Valószínû azonban, hogy a fõ határidõket külsõ tényezõk fogják meghatározni, mint például a szállítási dátumok vagy azok a szakmai kiállítások, amelyeken a vállalat szeretné bemutatni az új terméket. A tervezési folyamat A tervezés az a folyamat, amelynek során a mérnökök kreatívan használják szakmai tudásukat, sõt, azt gyártási és kereskedelmi ismeretekkel ötvözik annak érdekében, hogy az új termék egyaránt megfeleljen a fogyasztók elvárásainak és a vállalat érdekeinek A tervezési folyamatokat alkotó feladatok végrehajtása többféleképpen történhet, hogy miként, az a vállalattól, és magától a terméktõl függ, bár minél kisebb a vállalat, annál nagyobb az esély arra, hogy maga a tervezõ

határozza meg a tervezés különféle aspektusait. Az általános tervezésen kívül a folyamat a következõ feladatokat foglalja magába: új alkatrészforrások felkutatása, a beszerzés elõkészítése, rajzok, használati utasítások, gyártási dokumentációk, költségek megállapítása, prototípusok készítése, tesztelés. Ezeket a feladatokat feltétlenül ki kell jelölni már a tervezés fázisában, ugyanúgy, mint a végrehajtásukért felelõs embereket. A tervezési folyamat bizonyos szakaszainál feltétlenül be kell iktatni meghatározott célú szemléket, felülvizsgálatokat. Ezeket olyan szakembereknek kell végrehajtaniuk, akik közvetlenül nem vesznek részt a tervezésben A szemléknek technikai és szervezési célja van. Ez utóbbi azt hivatott megállapítani, hogy a terveknek megfelelõen halad-e a munka, míg a technikai célok annak a megállapítására irányulnak, hogy valóban az elvárások alapján folyik-e a tervezés, hogy megfelelõ

eljárásokat alkalmaznak-e a folyamat során, hogy lehet-e a terv alapján gyártani, ill. tesztelni, és hogy a legkritikusabb számítások és döntések helyesek-e Ha a lefolytatott szemle után bármilyen változtatást hajtank végre a terven, azt dokumentálni kell, hogy a változtatás oka világos legyen mindenki elõtt, még jóval a döntés meghozatala után is. A tervezést követõ szakasz a termékspecifikálás, ami a termék mûködésének jellemzõit és külsõ tulajdonságait határozza meg. Ennek egy közérthetõ leírást is tartalmaznia kell, amely a termék funkcióira és biztonságos mûködtetésére egyaránt rámutat. A gyártásra elõkészített termék dokumentációját ugyancsak el kell készíteni Tervmódosítás A tervezés befejezése korántsem jelenti azt, hogy a tervezõ termékkel kapcsolatos küldetése teljesen véget ért. Kisebb vállalatok esetén, a tervezõ közeli kapcsolatban marad a termékkel a gyártás során is, addig

mindenképpen, míg a termékbõl nem készül el az elsõ sorozat. Erre az esetleges technikai problémák miatt van szükség Az is elõfordulhat, hogy végre kell hajtani a terméken Menedzsment mérnököknek 50 Gazdasági folyamatok és funkciók vagy valamely részén bizonyos módosításokat, amirõl az eredeti tervezõnek feltétlenül tudnia kell, hiszen elõfordulhat, hogy a tervezett módosítás a többi paraméterre is kihat. Ha a javasolt módosítás nem érinti az eredeti terv egészét, akkor azt a rajzolóiroda hajtja végre. A legkisebb módosításhoz is alapos ellenõrzésre ill. jóváhagyásra van szükség Ha sürgõsen megoldandó gyártási probléma merül fel, még a gyorsított ütemben végrehajtott módosítások is jelentõs csúszásokat okozhatnak a rendszerben, ami megengedhetetlen. Vannak vállalatok, ahol ilyenkor életbe léptetnek egy sürgõsségi procedúrát, amelynek során "javított rajzok" segítségével végzik el a

módosításokat: a javasolt módosításokat bejelölik az eredeti tervrajz másolatán, amit a tervezõ jóváhagy ugyan, de nem dokumentálják, és nem tesztelik a legyártás elõtt. Ezt az eljárást, a nagy kockázat miatt, a vezetésnek kell jóváhagynia. Azt azonban a mérnök dönti el, hogy a tervrajzon bejelölt változtatásokat el lehet-e végezni az adott terméken, vagy a biztonságos gyártás érdekében jobban ki kell dolgozni a javasolt módosításokat. A tervrajz megváltoztatásán kívül tekintettel kell lenni egyéb tényezõkre is. Nem feledkezhetünk meg arról, hogy a módosítás kihat a szállítókra és a fogyasztókra is, és ez olyan tényezõ, amelyet ajánlatos átgondolni a módosítás elvégzése elõtt. Ha bármilyen változtatást végzünk a terméken, arról a fogyasztónak tudnia kell A terméknek minden körülmények között a megrendelõ által kívánatosnak tartott tulajdonságokkal kell rendelkeznie, függetlenül attól, hogy milyen

gyártási procedúra eredményeként jön létre, és milyen mennyiségû alkatrészre van szükség az elõállításához. Leginkább akkor adódhatnak problémák, ha a megrendelõ által várt áru specifikumai a terméken végzett módosítások miatt megváltoznak, és emiatt módosítani kell a megrendelést De az is gondot jelent, ha a vállalat megrendelt a szállítóknál bizonyos alkatrészeket, és a módosítások miatt meg kell változtatni a rendelést, hiszen az nem tudható elõre, hogy a szállító készen áll-e a szerzõdés megváltoztatására. A vállalat számára a tervmódosítás nagy valószínûséggel felesleges alkatrész felhalmozódást jelent, azon túl, hogy meg kell változtatni magát a folyamatot. A költségek mindkét esetben jelentõsek. 3.63 Rajzolás - a mérnökök nyelve A mérnökök új dolgokat alkotnak meg képzeletben. Kifejlesztenek olyan technológiákat, amelyekkel különféle problémákat lehet megoldani Ezen dolgok leírása

nem mindig könnyû - gyakran a nyelvi eszközök nem is elegendõek hozzá. Képzeljük csak el, mennyi zavart okozna, ha nyelvi eszközökkel megpróbálnánk megmagyarázni valakinek egy olyan egyszerû dolgot, mint egy elektromos aljzat Feltéve, persze, hogy az illetõ még soha nem látott olyat Egy szóbeli leírás alapján nem sokan kezdenék el gyártani. Még nagyobb a probléma, ha valaki egy autó mûködését vagy egy hasonlóan komplex dolgot próbál csupán szóbeli eszközökkel elmagyarázni. Minden ilyetén problémát egy speciális nyelvezetnek a segítségével lehet megoldani, amit a mérnökök fejlesztettek ki önmaguknak, és ami áthidalja a hagyományos kommunikációban rejlõ problémákat. Ez a speciális nyelv a rajzolás A rajzolás menete A tárgyak fizikai tulajdonságainak bemutatásának ezen módja rendkívül effektív, és nincs a világon olyan tervezõiroda, ahol ne használnák valamely formáját. Nemcsak gazdasági szempontból elõnyös,

hanem alapos, jól interpretálható leírások elkészítését teszi lehetõvé. Elõnyei azonban nem érvényesülnek, ha nem megfelelõ a rajzolás menete. A következõ részekben kitérünk minden olyan részletre, amelyekre érdemes figyelmet fordítani egy rajzolási folyamat során. Menedzsment mérnököknek 51 Gazdasági folyamatok és funkciók Kerüljük az ismétléseket: A rajzolási folyamat azon strukturális módját, amely során minden megrajzolt részlet "feleleveníti" az egyes részek részletes rajzát, részletezõ rajzsornak nevezzük. Magától értetõdõ, hogy a minõségi gyártást önmagában nem garantálhatja semmiféle rajzsor, ha abban ellentmondásos dolgok vannak. Ha egy részlet egy bizonyos dimenzióban mutat valamilyen értéket, és az nem egyezik meg a másik dimenzió értékével, akkor elkerülhetetlenül valamilyen hibával szembesülünk. Ebbõl következõen, ha megváltoztatunk egy dimenziót, azt minden ezzel

öszszefüggõ rajzon meg kell változtatni Ha a rajzoló nem akar olyan sorozatra támaszkodni, amelyen az összes dimenzió megtalálható, egyértelmû szabályokat kell követnie annak érdekében, hogy az ismétléseket elkerülje. A legegyszerûbb szabály tehát: kerüljük a felesleges információ ismétléseket Ez gazdasági szempontból is megfontolandó követelmény! Nem kell mindent lerajzolni! A tervezés során elkészítendõ rajzok számának nincs felsõ határa. Nem az a lényeg, hogy egy rajz esztétikailag szép legyen, hanem az, hogy a kitûzött célnak megfeleljen Tömegtermelésnél azonban minden összetevõ esetén szükség van a szinte tökéletes pontosságra Ugyanakkor, ha egy vállalat kizárólagosan belsõ használatra, demonstrációs egységként szeretne egy terméket egyetlen példányban elõállítani, sokkal kevesebb részletre van szükség. Extrém esetben az egyes egységek vázlatos rajza is elégséges, kiegészítve egy-egy diagrammal,

kritikus dimenzióval és fényképekkel. Megfelelõ dokumentálás. Egy termék gyártásának elõkészítésérõl a rajzokon kívül számos, egyéb dokumentumot is kell készíteni. Összeállítási útmutatót, tesztelési útmutatót, részletes leírásokat, csomagolási útmutatót, használati utasítást, minõségellenõrzési jegyzõkönyveket, biztonsági elõírásokat. A felsorolt dokumentumok mindegyike fontos, szerepük elsõsorban a hibáktól mentes gyártás biztosítéka. Egy részletes rajzsor esetén az alkatrészek megszámozásával könnyûszerrel alkalmazhatók ezek a dokumentumok. A megszámozott alkatrészekrõl készített (leggyakrabban számítógépen õrzött) adatbázisból könnyen kideríthetõ, hogy egy bizonyos részhez mely dokumentum(ok) tartozik/nak. Ez a mód lehetõvé teszi, hogy annyi részlettel foglalkozzunk, amennyivel az adott esetben foglalkozni kell, de ugyanakkor azt is tudjuk, hogy melyik részhez milyen dokumentumban találjuk

meg a szükséges információt. Vannak iparágak, amelyek elõírják a dokumentáció menetét. Például, a hadiipar egyes területein elõírják, hogy le kell rajzolni minden egyes elemet, valamint az egyes elemek összekapcsolási folyamatát, referenciákkal ellátva, és az összeszerelés során szigorúan követni kell a rajzon szereplõ utasításokat. Ezt a folyamatot kell követni olyan komplex egységek esetén, mint amilyenek pl a harci repülõgépek. Ez persze súlyos teher, és rendkívül részletes dokumentációkat kíván, de a lehetõ legjobb kontrollt biztosítja a gyártás során. Becslések szerint a harci repülõgépek dokumentációja súlyra sokkal nagyobb, mint maga a gép. Rajzok elkészítése és szétküldése. Egy olyan mérnöki irodában, ahol a fent említett részletezõ rajzolási módot alkalmazzák, a rajzolás a vállalkozás egyik fõ, külön irányítást igénylõ elemeként van jelen. A rajzolást általában egy önálló osztály

koordinálja, bár számos vállalatnál megfigyelhetõ, hogy igény szerint más osztályokon is foglalkoztatnak rajzolókat Vannak szervezetek, amelyek saját szabványokkal dolgoznak, mások már létezõ szabványokat alkalmaznak, a rajzolóknak gyakran meg kell tanulniuk a kizárólag belsõ használatra kifejlesztett szabványokat, amikor belépnek a vállalathoz. A számítógépes rendszerek jelentõsen megkönnyítik a rajzolási munkákat Számítógépes rajzolórendszerek nagy választékából válogathatnak a rajzolóirodák, az elektromos rajztömböktõl kezdve a legbonyolultabb, összetett mûveletek végrehajtására képes rajzológépekig, amelyeknek köszönhetõen soha nem tapasztalt gyorsasággal és pontossággal lehet elvégezni egy- Menedzsment mérnököknek 52 Gazdasági folyamatok és funkciók egy rajzon bármiféle változtatást. Kezelésük azonban bonyolult, magas áruk néha lehetetlenné teszi alkalmazásukat. A rajzolórendszerek használata

a pontos rajzolást szolgálja, aminek alkalmasnak kell lennie arra, hogy kiszolgálja a többi részleg igényeit. A rajzok elkészítésén túl két olyan terület van, ami különleges figyelmet igényel Az elsõ az ellenõrzés, a második a szétküldés A rajzolási folyamattól elválaszthatatlan és alapvetõ fontosságú tevékenység az ellenõrzés. Fontos, hogy a vállalat egészében használt rajzok korrektek legyenek Ha tökéletesítünk egy tervet, az általában a termék valamely alkotórészének a megváltoztatását vonja maga után. Ebbõl kifolyólag a termék tulajdonságait meghatározó rajzokat gyakran kell változtatni, módosítani, így tehát nem végleges használatra készítünk el egy rajzot, hanem arra kell törekednünk, hogy kifejlesszünk egy olyan rendszert, amelynek segítségével a kívánalmaknak megfelelõen változtathatunk a rajzokon. A rajzok ellenõrzése több szempont szerint történik, ezek közé tartozik az integritás, a design,

a legyárthatóság, végül, hogy használható-e más rajzokkal együtt. A rajz korrektségének ellenõrzésével rendszerint egy rajzolót bíznak meg - természetesen nem azt, aki a rajzot készítette - míg a technológiai alkalmazhatóságot általában egy mérnök vizsgálja. A rajzok szétküldése tulajdonképpen azt jelenti, hogy a rajzokról készített másolatokat átadják a megfelelõ gyártó egységeknek. Formális gyártásellenõrzést folytató vállalatoknál az egyes egységeknek jelezniük kell, ha az igényelt rajz megérkezett A szétküldési rendszer mûködését elsõsorban a vállalat nagysága és profilja határozza meg, azt azonban nem nehéz észrevenni, hogy ugyanarra a rajzra adott esetben több osztálynak is szüksége van Néha az is megtörténik, hogy a szétküldésre kész rajzokon végre kell hajtani bizonyos módosításokat, ami persze idõbe kerül Ezt leggyorsabban a rajzokon végzett jelölésekkel lehet megoldani, majd a

"bejelölt" másolatokat szétküldeni Az elvégzett módosításokat minden esetben egy rajzoló és egy mérnök aláírása hitelesíti, így könnyû eldönteni, hogy a rajzon elvégzett módosítások hivatalosak-e. Ez a folyamat azonban számos hibalehetõséget rejt, így csak kivételes esetekben alkalmazzák A beszerzõ egységnek szüksége van vagy magára a rajzra vagy az anyagszükségletet tartalmazó jegyzékre, hogy megrendelhessék a szükséges anyagokat. A gyártó egységeknek ugyancsak szükségük van a rajzokra, hogy elkészíthessenek egy gépet vagy egy alkotóelemet Az ellenõrzést végzõ osztályra szintén el kell küldeni a tervrajzokat, hiszen azok alapján ellenõrzi a legyártott elemeket Gyakran készülnek kifejezetten "inspekciós" rajzok, amelyek segítségével jobban figyelemmel lehet kísérni magát a gyártási folyamatot és a legfontosabb mozzanatokat. A tesztelést végzõ osztálynak is szüksége van a rajzokra, hiszen

azok segítségével végzik a tesztelést, és végül, kell készíteni egy csomagolási útmutatóként alkalmazható rajzot, amelyen nem csak a csomagolás mikéntjét kell feltüntetni, hanem a szállítandó termék alkotóelemeit is 3.64 A rajzolóiroda A rajzolóiroda elsõdleges feladata a vállalat számára szükséges rajzok elkészítéséhez szükséges tevékenységek koordinálása. A tervezési folyamathoz alkalmazkodva a rajzolóiroda készíti el a szükséges rajzokat, vagy azok egy részét, és általában a módosítások elvégzéséért is a rajzolóiroda felel. Van olyan vállalat, ahol a tervezés és a rajzolás teljesen külön terület, ezekben az esetekben a rajzolóiroda szolgáltatásként készíti el a tervezés számára a rajzokat, a tervezõ vázlatai alapján. Sokkal gyakoribb jelenség azonban, hogy a rajzolóiroda a tervezési osztály egységeként mûködik, ahol a tervezõk egy számítógépes "csomag" segítségével maguk

készítik el a szükséges rajzokat. Menedzsment mérnököknek 53 Gazdasági folyamatok és funkciók A rajzolóiroda szerkezetétõl függetlenül az ellenõrzés mindig három szakaszból áll: rajzolás közben, szétküldés elõtt és a végleges rajz elkészülte után végzett ellenõrzésbõl. A tervezési folyamat alatt és rajzolás közben jól szervezett revízióra van szükség. A rajzoknak mindenkor tükrözniük kell a tervekbõl kibontakozó termék aktuális állapotát, ami ebben a szakaszban eléggé megnehezíti az ellenõrzést. Alapvetõ fontosságú, hogy a kontrolálási rendszer megfeleljen az elvárásoknak, és ne akadályozza a tervezés folyamatát Az ellenõrzés felelõs azért is, hogy a terveken végrehajtott módosítások, az indoklással együtt, dokumentálva legyenek, és hogy a gyártó egységhez csak a felelõsséggel elkészített rajzok juthassanak el. A rajzok elkészítése közben mindig tekintettel kell lenni az érvényben

lévõ szabványokra, mert a gyártást csak a nekik megfelelõ rajzok alapján lehet megkezdeni. Miután a termékfejlesztési folyamat lezárult, a rajz bekerül a termékleírásba, amit majd el kell helyezni a termék mellett a csomagolás során. Ezért különösen fontos az utolsó "küldetés" elõtti ismételt ellenõrzés és jóváhagyás, amelynek során a következõ dolgokra kell különös figyelmet fordítani: a dimenziók pontossága, a rajzolási szabványok betartása, a rajz teljessége, a tervekhez való igazodás. Ezen ellenõrzést követi a jóváhagyási procedúra, amelynek eredményeként megkezdõdhet a gyártás. Az utolsó rajzsorok elkészítése után a rajzolóiroda összeállítja a felhasznált anyagok listáját és a kiállítja róluk a számlát, ha ez nem történt meg a tervezési folyamat során. A rajzolás befejeztével a rajzokat elküldik a megfelelõ osztályokra, ahol iktatják, majd letétbe helyezik õket, hogy szükség

esetén mindig rendelkezésre álljon a megfelelõ. A szétküldés az a folyamat, amelynek során mások számára is hozzáférhetõvé teszik a rajzokról készített másolatokat legyártás, átnézés, árajánlat készítés, stb. céljából A folyamat során garantálni kell, hogy a felhasználók számára mindig elérhetõek legyenek az érvényben lévõ rajzok, akkor is, ha minden alkalommal új sorozatot kell szétküldeni, ha az adott termékbõl elkészül egy széria. A rajzok megfelelõ tárolása és hozzáférhetõsége alapvetõ fontosságú, nemcsak a gyártó részleg elvárásai miatt, hanem azért is, mert ezek a termék legfontosabb dokumentumai. Ennek fontosságát különösen jól illusztrálja az a példa, amikor a fogyasztó, jóval a vásárlás után, megjelenik az üzletben, és vagy többet akar vásárolni az ugyanazon eljárás alapján készült termékbõl, vagy a meglévõ termékhez szeretne tartalék alkatrészeket. A gyártónak ehhez tudnia

kell, hogy milyen eljárással készült az a bizonyos termék, és hogy milyen részekbõl áll A termék módosításához ugyancsak szükség van az eredeti rajzokra. 3.65 Kutatás Vannak vállalatok, amelyek a termékfejlesztést "Kutatás-Fejlesztés" (K&F) címen végzik. A "kutatás" kifejezés azonban kifejezetten arra a tevékenységre vonatkozik, amely természetét tekintve elméleti és ebbõl adódóan kockázatos Azért kockázatos, mert a vállalat tudja ugyan, hogy mire irányul a munka, de azt nem lehet elõre tudni, hogy eredményes lesz-e Minden esetre, a K&F fontos, hiszen e nélkül nem készíthetnénk új, mi több, új generációs termékeket. Számos vállalat a marketing tevékenysége részeként folytat szerteágazó K&F-t, és felhasználja azt új munkatársak toborzására is A 3.12-es ábrán az idealizált termékfejlesztési folyamatot ábrázoltuk Ez a folyamat a fogyasztói igényekkel indul, és a tervek

elkészítéséhez vezet. A tervezést azonban számos tényezõ befolyásolja Ezek a tényezõk azt is megszabják, hogy milyen szempontokra kell figyelmet fordítani Az ábra négy ilyen tényezõt emelt ki: Menedzsment mérnököknek 54 Gazdasági folyamatok és funkciók (i) a fogyasztói elvárásokat, (ii) a piaci lehetõségeket, (iii) a fizika törvényeit és (iv)a vállalatnál alkalmazott gyártástechnológiát. Az utolsó szempont fõleg a mérnökök számára lehet érdekes, hiszen õk azok, akik megváltoztathatják a technológiai folyamatot egy szervezeten belül. Amikor ennek el hetõségét vizsgálják, a mérnökök is kutatást folytatnak. Tudományos értelemben a "kutatás" szó azt a folyamatot jelöli, amelynek során a kutató a természet alaptörvényeit vizsgálja (alapkutatás), ami legtöbbször korlátok közé szorított, erõsen intellektuális tevékenységet jelent. Mûszaki szempontból nézve ugyanennek a szónak sokkal tágabb a

jelentése, kiterjed például a vállalati technológiára is Jó példa erre a mikroprocesszor gyártás, ami egy olyan terület, ahol a gyártóknak örökösen kutatni kell a miniatûr kapcsolási rendszerek mûködésének lehetõségeit (alkalmazott kutatás). Ezzel párhuzamosan a kutatás jelentheti például már létezõ technológiák bevezetését egy vállalatnál, például, amelynél a kisméretû fém szerszámosládákat gyártása mellett szeretnék bevezetni a mûanyag termékek gyártását is (fejlesztés). A kutatás ebben az esetben arra irányul, hogy milyen hatásai lehetnek a változtatásnak, hogyan célszerû elõkészíteni az átállást, és hogy az új termék és az elõállításához szükséges technológiák miként fognak beilleszkedni a vállalat struktúrájába. A kutatásnak tehát három alapformáját különböztethetjük meg, nevezetesen az alapkutatást, az alkalmazott kutatást és a fejlesztést. A kutatás, természeténél fogva,

ismeretlen dolgok vizsgálatára irányul. A tevékenység sikerének záloga a kreativitás, a termékeny képzelet, a kitûnõ mûszaki ismeretek, a kiegyensúlyozott személyiség és a jó együttmûködési készség. A kutatás általában nagyon költséges, és ha nem szervezik meg jól, rövid idõ alatt hatalmas összegeket képes felemészteni. Általában nincs felsõ határa a kutatásra felhasználható pénzösszegnek, ennélfogva azok a jó kutatásszervezõk, akik produkálják a kívánt eredményeket, mé gpedig azon anyagi forrásból, amelyet eredetileg a kutatás lefolytatásához igényeltek. A kutatás folyamatában nagyon fontos a többi osztállyal való kommunikációs kapcsolat. A jól mûködõ kommunikációra elsõsorban a fogyasztói igények megismerése és a gyártással kapcsolatos megszorítások ismerete miatt van szükség. Alapvetõ fontosságú a kutatásban résztvevõk kommunikációs képessége is, hiszen meg kell tudniuk magyarázni a

végzett kutatás fontosságát, el kell adniuk ötleteiket, ami nem mindig könnyû feladat. A munka, természeténél fogva, állandóan válaszút elé állítja a kutatókat, és a felmerülõ gondolatokat folyamatosan értékelni kell. A munka dokumentálása önmagában is óriási feladat, aminek fontosságát jelzi, hogy minõségére mindig különös gondot fordítanak az osztály munkatársai. A tevékenység jellegébõl és hosszú idõtartamából adódóan a vállalatnak készen kell állnia arra, hogy a kutatócsoportból esetlegesen távozó munkatársakat bármikor pótolni tudja, ill. hogy a távozók helyébe lépõ kollégák tisztában legyenek a munka jellegével. Bizonyos vonatkozásokban a kutatásszervezés hasonlóképpen mûködik, mint a többi részleg. Az általánosan elfogadott elvek alapján mûködõ vállalat vezetõtestülete határozza meg az egyes egységek feladatait, amelyeket tovább bontanak, mígnem mindenkinek meglesz a maga feladatköre és

a végrehajtáshoz szükséges költségvetése. Nyilvánvaló, hogy a kutatási tevékenységekhez kapcsolódó célokat és feladatokat nehezebb meghatározni, mint a többi, jobban behatárolható tevé- Menedzsment mérnököknek 55 Gazdasági folyamatok és funkciók kenység esetén, de a terveket azért itt is el lehet készíteni. Anyagunk egy más részében részletesen fogjuk tárgyalni azokat a módszereket, amelyek jelentõsen megkönnyítik ezen munkafolyamat tervezését. Számos kiadvány foglalkozik a sikeres kutatásszervezés témájával, ezen belül azzal, hogy a profit mekkora hányadát emészti fel a kutatás, mennyire lehetnek radikálisak egy vállalat új termékei, és hogyan teremthetõ meg a kutatás és a fogyasztók között a kapcsolat. Ezek komplex kérdések, amelyekhez kiváló szöveggyûjtemények kínálnak megoldási javaslatokat. A kutatás nagy kiadásokat jelent, amelynek megtérülése kockázatos, ezért finanszírozása gyakran

nehézségekbe ütközik. Vannak vállalatok, amelyek kisszámú kutatást végeznek, inkább a piacot fejlesztik, mint a termékeiket. Mások licenceket vásárolnak (ami azt jelenti, hogy megvásárolják egy bizonyos, mások által kifejlesztett termék gyártási jogát), megint mások un. kutatási alapot különítenek el a profitjukból vagy a kormányhoz folyamodnak támogatásért. Egyes vállalatok a lehetõ legnagyobb összegeket fordítják kutatásra, mások annyit, amennyit feltétlenül muszáj. A tevékenység innovatív természete miatt a kutatásban résztvevõ emberek általában magasabb képzettséggel rendelkeznek, mint a vállalat egyéb területein dolgozó munkatársak. Ugyancsak a munka természetébõl adódik, hogy a kutatócsoport tagjai között sokkal közvetlenebb kapcsolat van, és oldottabb a légkör, mint más osztályokon. A személyi, a tervezési és a pénzügyi kérdések nagyon fontosak a kutatásban, ugyanúgy, mint az eredmények

publikálásának a mikéntje, az intellektuális értékek tulajdonviszonyai és a szabadalmazás kérdései. Összegezve, a kutatás a vállalat technológiai képességeinek a kiterjesztésére irányuló folyamat. A technológiai felszereltség magas szintje elõnyhöz juttatja a vállalatot a többi vállalattal szemben, ezért különös figyelmet érdemel. A kutatás folyamata kreatív, és - természetébõl fakadóan - az ismeretlenre irányul. Ezért különösen nehéz megtervezni, szervezettsége ugyanakkor létfontosságú, mondhatni, a siker kulcsa, és az alapfeltétele annak, hogy a lehetõ legkisebb ráfordítással produkálják a kutatástól várt eredményeket. A kutatásszervezésnek számos módja van, kezdve az önálló osztálytól a különféle, más vállalatokkal közösen végzett projektekig. Hogy ezen belül mily módon szervezik meg a kutatást, nem igazán számít. Ami valóban fontos, az az, hogy a végzett kutatás megfeleljen a vállalat

technológiai szükségleteinek. 3.7 Minõség A minõség mindenkinek mást és mást jelent; azonban a mûszaki életben a kifejezés definícióját nemzetközi szabvány, az ISO 8402 Minõségügyi Szakszótár határozza meg. E szerint: Minõség: A termék vagy szolgáltatás olyan tulajdonságainak és jellemzõinek összessége, amelyek hatással vannak annak azon képességére, hogy kifejezett vagy elvárható igényeket elégítsen ki. Az ISO 8402 minõségdefiníciója teljesen világos. Használatban vannak azonban ezen kívül más olyan definíciók is, amelyekben a fogyasztói igények és a ráfordítások összevetésére vonatkozó elképzelések testesülnek meg. A minõséget soha nem szabad összekeverni a költségességgel A jó minõség ugyanis nem feltétlenül jelent magas költségeket - egy olcsó, használat után eldobható toll is lehet jó minõségû, ha egyébként kielégíti fogyasztója igényét. Sokszor összemossák a minõségbiztosítás és

a minõségszabályozás fogalmát is Minõségszabályozás alatt azt értjük, ha a gyártásközi ellenõrzés során tapasztalt hibák elemzésének eredményeit visszacsatoljuk a hibaforráshoz azzal a céllal, hogy azt megszüntessük. Az egyes Menedzsment mérnököknek 56 Gazdasági folyamatok és funkciók autonóm szakaszokhoz tartozó szabályozási körök tudatos, célszerûen kialakított összekapcsolásával jutunk el a minõségszabályozási rendszerhez. Ha ez a rendszer nem csak a szûkebb értelemben vett gyártási technológiára terjed ki, hanem felöleli az ahhoz kapcsolódó mûveleteket (pl. a raktározást, a dokumentumok vizsgálatát, a képzést, stb.), valamint a gyártást megelõzõ (pl anyagbeszerzés, szerzõdéskötés, marketing, stb) és követõ (pl. vevõszolgálat, értékesítés, stb) mûveleteket is, akkor teljes körû minõségszabályozásról beszélünk. A szabályozás azonban mûszaki fogalom, nem tartalmazza azokat az

intézkedéseket, amelyeket annak bizonyítása érdekében kell tenni, hogy bárki meggyõzõdhessen róla: a rendszer valóban a kitûzött célnak megfelelõen mûködik. Ezt a bizonyítást a cég saját vezetõsége is igényli, de különösen akkor van rá szükség, ha ezt a vevõk vagy egy a vevõket helyettesítõ független szerv elõtti igazolás megköveteli. Az ilyen dokumentált minõségszabályozást nevezzük minõségbiztosításnak∗ A fentiekbõl világosan kitûnik, hogy a mûszaki szakemberek munkájuk során szoros kapcsolatba kerülnek a minõséggel. Ebben a fejezetben azt vizsgáljuk, hogy mi is az a minõségügyi rendszer. 3.71 Minõségügyi rendszerek A minõségügyi rendszer definíciója az ISO 8402 szerint: A minõségirányítás megvalósításához szükséges eljárások, folyamatok, felelõsségek, erõforrások és szervezeti felépítés összessége. A legtöbb vállalat rendelkezik a minõségügyi rendszer valamely formájával, amely

biztosítja, hogy a vállalat minõségpolitikájában megfogalmazottakat megvalósítsák, használják és állandóan felügyeljék. A minõségbiztosítási rendszer alkalmazására és ennek feltételeire az ISO 9000 (Minõségi Rendszerek) szabvány (Magyarországon MSZ EN ISO 9000, Angliában BS5750) vonatkozik. A teljes körû minõségirányítás (TQM) e szabványnál többet követel, bár a TQM-re vonatkozóan írott szabványok nincsenek. A TQM filozófiája, hogy a szervezeti mûködés minden területének középpontjában a minõség áll Három alapvetõ pillére van, úgymint (a) a folyamatok teljes körû szabályozása, ellenõrzése és állandó javítása, (b) a vásárlói igények (és az annak való megfelelés) központba állítása és (c) az alkalmazottak teljes körû bevonása a tevékenységekbe, valamint folyamatos képzésük. Minden minõségügyi rendszer feladata, hogy a hibák megelõzése érdekében szisztematikusan közelítsen a tervezéshez

és termeléshez, és bizonyítékot szolgáltasson a meghatározott minõségi szint teljesítésérõl. Ha a minõségbiztosítási rendszer az ISO 9000 szabvány követelményeinek eleget tesz, lehetõség nyílik arra, hogy azt egy független harmadik fél (pl. Magyar Szabványügyi Testület, BSI Quality Assurance Anglia, TÜV Rheinland Euroqua Németország, stb.) tanúsítsa  A szakirodalomban idõközben divattá vált a menedzsment szó, és megjelent az angol quality management kifejezés, amelyet a magyar minõségügyi szabványok minõségirányításnak fordítottak le. Ugyancsak gyakran használjuk ennek egy teljesen semleges formáját, a minõségügyi rendszer (quality system) is, amely az elõzõekkel teljesen egyenértékû. Menedzsment mérnököknek 57 Gazdasági folyamatok és funkciók A tanúsítás megszerzésével a vállalat új piacokra találhat, piaci elõnyökhöz juthat, ezáltal növelni tudja eladásait és bevételeit. Számos piac igen

magas minõség- és megbízhatósági követelményeket támaszt résztvevõi számára, ilyen például az atomenergia-ipar a katonaság, a gyógyszer- és az orvosi mûszeripar. Ezen piacok fogyasztói a gyártóktól megkövetelik a tanúsított és (jól) mûködõ minõségbiztosítási rendszer meglétét; a tanúsítás mindezt garantálja. Ezen felül egyre több vállalat alkalmaz teljes körû minõségirányítást, vagy hasonlóan szigorú tanúsított minõségbiztosítási rendszert, és követelik meg ennek meglétét beszállítóiktól is ezek termékeire, szolgáltatásaira illetve gyártási rendszereire. Számos más elõny is származik egy hatékony minõségbiztosítási rendszerbõl. Ezek egy része öszszefügg a rendszer céljával - megelõzni a hibákat Bármely cégnek profitra van szüksége a fennmaradásához A profitot - igen leegyszerûsítve - a termék elõállítás során felmerült költségek és az eladási ár közötti különbség határozza

meg; emiatt bármely olyan tevékenység, amely szükségtelenül terheli a gyártást, csökkenti a profitot (mivel pénzbe kerül), de a termék értékét nem növeli. E tekintetben kiemelten fontos két többlet tevékenység az újramunkálás (pl. selejté) és a jótállási munkák. Az újramunkálás nem más, mint a fellépett hibák és problémák helyrehozása Ezek a problémák a hibás alkatrészek, a szakképzetlen munkaerõ, vagy például az alkatrészek leejtése stb. miatt keletkezhetnek A jótállási munka a garanciális idõ alatti munka, amely a termék fogyasztónak való kiszállítása után jelentkezhet A garanciális munka költségei - melyek magukba foglalják a szállítást és a csomagolást is - a szerelõ munkadíjából, a kiszállási költségeibõl, az alkatrészek árából és a munkadíjból állnak össze. A minõségbiztosítási rendszer csökkenti az utánmunkálás és jótállási munkálatok szükségességét, ezzel csökkenti a

költségeket is. Bármely utánmunkálást vagy jótállási munkát követelõ alkatrésszel külön foglalkozni kell a normál termelési folyamatokon felül. Ennek két következménye van: 1 ha sok ilyen különmunkát kell végezni, több munkaerõt kell foglalkoztatni annak érdekében, hogy elkerüljük a normál termelési folyamat idõbeosztásának szétesését, 2 a folyamat késedelmet szenved, s ezzel késedelmet okoz a fogyasztónak, ami csökkenti a vállalat hatékonyságát. Következésképp az utánmunkálási és jótállási munkák csökkentése csökkenti a külön munkaerõ alkalmazásának szükségességét is Ezekbõl következik, hogy ha a vállalatnak jó híre van a jó minõségû, megbízható termékek elõállítása terén, akkor bevételei nõnek. Ha képesek megmutatni, hogy termékük vagy szolgáltatásuk versenytársuknál jobb minõségû, akkor bevételeik szintén nõnek. Következésképp a tanúsítás megszerzése hatékony marketing

eszköz. A piaci elõnyhöz jutás szorosan összefügg a szigorú dokumentációval, valamint a még szigorúbb tervezés- és gyártási folyamat ellenõrzéssel beleértve a megbízhatóság növelését és a felmerülõ kockázatok csökkentését. A minõségügyi rendszerek nemcsak ezeket a “kézzel fogható” elõnyöket biztosítják, hanem a munkaerõ morálját is javítják, növelve az érdeklõdést a munka iránt és a munka elismerésével (pozitív motiváció) növelik a termelékenységet is. Ugyanakkor számos probléma is felmerül a minõségügyi rendszerek mûködtetésekor, mert bürokratikus, kényelmetlen a szervezet számára és rendkívül költséges. Ezeket a szempontokat alaposan figyelembe kell venni és hatásaikat meg kell vizsgálni, amikor a minõségügyi rendszert kialakítják (és mûködtetik). 3.72 A minõségügyi tevékenység vállalati szervezete A minõségellenõrzés azon tevékenységek összessége, amelyek a termék vagy

alkatrész megfelelõségének vizsgálatára irányulnak, beleértve a felülvizsgálatokat és teszteket. A minõségellenõrzés Menedzsment mérnököknek 58 Gazdasági folyamatok és funkciók módja a vállalatnál azon alapszik, hogy a vállalat milyen minõségkövetelményeket alakított ki a tervezés és üzemeltetés során. Az ellenõrzésnek számos formája ismert és alkalmazott Sok vállalatnál minõségellenõrzõ osztály mûködik, amely része lehet a termelési osztálynak, a minõségbiztosítási osztálynak, vagy lehet különálló osztály is beszámolási kötelezettséggel. Napjainkban inkább a munkás önellenõrzése dominál, ami felelõsséget ró rá munkájában. A modern minõségirányítási szemléletnek köszönhetõen - különösen a “teljes körû minõség” felfogás miatt - a minõség, mint funkció egyre gyakrabban terjed ki az egész vállalatra. Emellett azonban számos vállalat mûködtet minõségügyi osztályt (vagy

egyéb szervezeti egységet), amely felelõs azért, hogy a folyamatok megvalósítása, koordinációja és nyomonkövetése az elõzetes megállapodásoknak megfelelõen történjen. Ez a részleg tartja a kapcsolatot a(z esetleges) tanúsító szervezettel, de kontaktusban van a vásárlókkal és a beszállítókkal is A minõségügyi rendszer négy fõ tényezõre támaszkodik. Ezek: a felelõs vezetés, minõségbiztosítási kézikönyv, az eljárások és az auditok A minõségügyi vezetõ A vállalatnak egy vezetõségi megbízottat kell kineveznie, akinek - más felelõsségeitõl függetlenül - meghatározott hatásköre és felelõssége van arra, hogy gondoskodjon a minõségügyi rendszer szabványos mûködésérõl és annak fenntartásáról. Mûködése akkor a leghatékonyabb, ha közvetlenül a cégvezetéshez tartozik és így minden minõségbiztosítást érintõ feladatban és döntésben kompetens. A minõségbiztosítási kézikönyv A minõségügyi

kézikönyv a vállalat minõségügyi rendszerének alapdokumentuma. Tartalmazza mindazokat a követelményeket és tennivalókat, amelyeknek meg kell felelni illetve végre kell hajtani annak érdekében, hogy a minõségügyi rendszer megfeleljen a vele szemben megfogalmazott elvárásoknak. Eljárások A minõségbiztosítási folyamatleírások (eljárások) a tevékenységek. részleteit határozzák meg, tartalmazzák a minõséggel kapcsolatos felelõsségi köröket, feladatokat, a kapcsolódó elõírásokat, az alkalmazandó feljegyzéseket. Az eljárások megakadályozzák, hogy egy feladat kétértelmû, vagy érthetetlen legyen annak a számára, akinek azt el kell végezni. Olyan folyamatok számára, amelyek a minõség szempontjából nagyon kritikusak és/vagy a hatékony nyomon követhetõségük nehezen valósítható meg, speciális ellenõrzéseket és eljárásokat kell beiktatni. A folyamat módosítására irányuló eljárásokat átfogóan tervezni,

dokumentálni, folyamatosan nyomon követni és kiértékelni szükséges. Felülvizsgálat és audit Rendszeres felülvizsgálatokra van szükség annak kiértékelésére, hogy mennyire hatékonyan valósítja meg egy minõségügyi rendszer a kitûzött célokat. A felülvizsgálatokat az auditálási tervnek megfelelõen kell végrehajtani. A felülvizsgálatok tapasztalatait dokumentálni kell és a legfelsõbb vezetésnek erre reagálni kell A felülvizsgálatot a legfelsõbb vezetés kezdeményezi A felülvizsgálat lépései: 1. Az auditterv összeállítása 2. Az auditterv ellenõrzése, jóváhagyása 3. Az auditterv aktualizálása Menedzsment mérnököknek 59 Gazdasági folyamatok és funkciók az audit-team összeállítása 5. A kérdéslista (check-list) összeállítása és kiosztása az érdekelteknek 6. Az audit elvégzése A minõségbiztosítási rendszert üzemeltetõ vállalatoknak a rendszeres belsõ felülvizsgálatokon kívül ún. “nagy

auditokra” is szükségük van a szabvány teljesítése érdekében, amelyeket akkreditált tanúsító cégek végeznek el meghatározott idõközönként (általában 3-5 évente). 4. 3.73 A minõségügyi rendszer fõbb tevékenységei A minõségbiztosítási rendszerhez kapcsolódó fõbb tevékenységek a következõ csoportokba sorolhatók: szerzõdések felülvizsgálata, tervezés ellenõrzés, beszerzés, gyártásellenõrzés, ellenõrzés és vizsgálat, mérõmûszerek kalibrálása és karbantartása, nem megfelelõ termékek kezelése, termékek azonosítása, nyomonkövetése, kezelése, tárolása és kiszállítása. Ezenfelül számos olyan tevékenység van, amely mindegyik területhez kapcsolódik. Ezek az egész rendszert átfogó legfontosabb tevékenységek: a dokumentáció ellenõrzése, feljegyzések készítése, helyesbítõ tevékenységek, a munkaerõ továbbképzése, az audit és felülvizsgálat Fontos, hogy a cég, amely ezeket a területeket

megcélozza, saját maga számára alkalmassá tegye õket Nincsenek mindenki számára egyforma hatékonyságú eljárások. Szerzõdés átvizsgálása A szerzõdés átvizsgálása egy olyan tevékenység, amely arra szolgál, hogy megismerjük a fogyasztó szerzõdésben foglalt követelményeit. Mielõtt tendereket írunk ki, ajánlatot teszünk vagy szállítási határidõt hagyunk jóvá szükség van ilyen átvizsgálásokra. Ez a késõbbiek során összefüggésbe hozható a tervezéssel, a gyártással és a marketinggel A szállítónak dokumentált eljárásokat kell kialakítania és fenntartania a szerzõdés átvizsgálására és ezeknek a tevékenységeknek az összehangolására. Tervezésellenõrzés A tervezésellenõrzés gyõzõdik meg arról, hogy a tervezést a követelményeknek megfelelõen hajtották végre. Errõl a terv felülvizsgálata során gyõzõdnek meg A terv átvizsgálása a tervezés minden lépésére és területére kiterjed A tervezés

ellenõrzése lehet folyamatos tevékenység is, azaz nem csak a tervezés végén lehet végrehajtani. A minõségszintet a tervezés során kell megállapítani. Azt az idõt, amelyet kezdetben az elhanyagolt minõségbiztosítás révén gondoltunk megtakarítani, a késõbbiekben többszörösen kell a hibák kijavítására fordítanunk. Szintén fontos, hogy a dokumentáció rendszer a tervezés alatt is a követelményeknek megfelelõen mûködjön Beszerzés A beszerzés alkatrészek, felhasználandó anyagok és szolgáltatások vásárlására szolgál. A beszerzésnél világosan meg kell határozni a technikai, minõségi követelményeket, a szállítási határidõt és ezeket szerzõdésbe kell foglalni. A beszerzéshez kiválasztott beszállítókat értékelni kell Az értékelésének folyamata a következõ: elõzetes kiválasztás, vizsgálat (régi beszállító-e), kérdõív/korábbi munkák értékelése, elõzetes listára felvétel, helyszíni vizsgálat,

eredmények értékelése, beszállító jóváhagyása, jóváhagyott beszállítók listájának aktualizálása. Ha egy beszállítót elfogadtunk, idõközönként egyeztetett és véletlenszerû folyamatos ellenõrzéseket kell tartani, hogy megállapíthassuk, alkalmas-e további együttmûködésre Ezeknek az ellenõrzéseknek bonyolult és szigorú elõírásai vannak az ellenõrzés módjára, idõközeire stb. Menedzsment mérnököknek 60 Gazdasági folyamatok és funkciók Gyártásközi ellenõrzés Gyártás közben alapvetõ fontosságú a készülõ termék figyelemmel kísérése, ellenõrzése, minõségalakulásának befolyásolása, szabályozása, hibáinak megelõzése. Ehhez biztosítani kell a minõségellenõrzési utasításokat, (karbantartott, hitelesített) eszközöket, képzett személyzetet, információs rendszereket. A kialakításánál figyelembe kell venni a kritikus pontok ellenõrzési helyeinek fontosságát Számos vállalatnál az

ellenõrzési utasításokhoz vázlatokat, rajzokat mellékelnek a hibák megjelenítéséhez (például szélvédõben elõforduló buborékok megjelenítéséhez). A gyártásközi ellenõrzést a termelõegységeknek kell végezniük, mivel az szorosan a termeléshez kapcsolódik, és az ellenõrzési utasításoknak bele kell épülniük a technológiai utasításokat tartalmazó mûvelettervekbe Folyamatszabályozás Célja annak biztosítása, hogy a technológiai elõírások a gyártás minden fázisában érvényesüljenek. A folyamatszabályozás átfogóbb, mint a gyártásközi ellenõrzés, mivel nem a terméket, hanem az annak elõállításában résztvevõ folyamatokat tartja kontrol alatt. Ennek érdekében szükséges a technológiai eltérések megállapítása, jelzése és kiértékelése, majd a szükséges intézkedés megindítása. Az ehhez szükséges ellenõrzésnek ki kell terjedni a gyártási mûveletek sorrendjére, a gyártó- és mérõeszközökre, a

beállítási adatokra, paraméterekre, fizikai, vegyi jellemzõkre, mérésekre, vizsgálatokra, s a termék minõségét egyértelmûen meghatározó valamennyi tényezõre. Van néhány olyan folyamat, amelyet nem lehet folyamatosan figyelemmel kísérni. Ezek vizsgálata csak befejezésük után lehetséges. Tipikusan ilyen folyamat pl a hegesztés Az ilyen folyamatok megkövetelik, hogy mind a gépek, mind a munkaerõ megfeleljen a szabvány legszigorúbb követelményeinek - ez a munkaerõ külön képzésével és tanításával jár. Ellenõrzés és vizsgálat Az ellenõrzés és vizsgálat eljárásai azt a célt szolgálják, hogy megállapítsák, hogy a gyártás végeztével elkészült termék kielégíti-e a tervezéskor definiált követelményeket. Meg kell határozni az ellenõrzés módját, az elvárt értékeket, a tûrést és azt, hogy az ellenõrzést követõen mi legyen a termék további sorsa Szintén meg kell határozni a felülvizsgálatot végzõ

személy képzettségi fokát is (tehát meg kell határozni a végellenõrzés személyi és tárgyi feltételeit) Mérõeszközök karbantartása, hitelesítése Semmi értelme nincs az ellenõrzésnek és vizsgálatnak addig, amíg biztosak nem vagyunk abban, hogy a felhasznált mérõeszköz pontossága megfelelõ és a felhasználási környezet alkalmas a mûszer számára. Emiatt minden mûködõ minõségbiztosítási rendszerben nélkülözhetetlen az ellenõrzõ- és mérõeszközök vizsgálatára vonatkozó szabályozás, ami garantálja a vállalatnál alkalmazott összes mérõeszköz megfelelõ állapotát (Errõl külön törvény is rendelkezik) Nem megfelelõ termékek kezelése A nem megfelelõ termékek kezelésére vonatkozó eljárás elismeri, hogy hibás termékek igenis léteznek. Azokat tekintjük nem megfelelõ alkatrésznek, vagy termé knek, amelyek nem teljesítik a velük szemben támasztott követelményeket. Az ilyen termékeket meg kell jelölni és

külön kell választani a többitõl, majd ki kell vonni a gyártási folyamatból. Néhány lehetõség: a termék selejtezése, utánmunkálása, engedmények a vásárlónak, stb. Minden lehetõségnek költsége van, és amikor kiválasztjuk valamelyiket, gondosan mérlegelni kell annak hatását az üzletre. A termék azonosítása és nyomonkövetése Menedzsment mérnököknek 61 Gazdasági folyamatok és funkciók A termék megjelölése biztosítja azt, hogy minden beérkezõ anyag ellenõrzött módon kerüljön a gyártási folyamatba és közben bármikor azonosítani lehessen. Ezzel meg lehet akadályozni ismeretlen, kétes eredetû anyagok gyártási folyamatba való bekerülését, vagy ismeretlen minõségû termék eladását. Kezelés, tárolás és kiszállítás Olyan eljárások és módszerek tartoznak ide, amelyek megelõzik a termék károsodását és minõségromlását. Fontos szerepet játszik a csomagolás is, amely amellett, hogy megvédi a

terméket a külsõ behatásoktól, még fontos marketing funkciót is betölt. Dokumentációszabályozás A dokumentáció szabályozása biztosítja, hogy a vonatkozó dokumentumok megfelelõ kiadásai álljanak rendelkezésre mindenütt, ahol a minõségügyi rendszer hatásos mûködése szempontjából lényeges tevékenységet végeznek. Különösen fontos ez olyan gyártási területeken, ahol naprakész tervrajzokkal és alkatrész elõírásokkal dolgoznak. A dokumentációszabályozás alapvetõ fontosságú a vállalat sikeres mûködésében, ezért a 374 fejezetben részletesebben tárgyaljuk Feljegyzések A minõségbiztosítási rendszer hatásos mûködéséhéhez feljegyzéseket kell használni annak igazolására, hogy az eljárásokat szabályosan, a megkövetelt módon hajtották végre. Meg kell határozni, hogy milyen feljegyzéseket kell alkalmazni, milyen információkra van szükség, továbbá rögzíteni kell a feljegyzések kezelésének módját és

gondoskodni szükséges helyes tárolásukról és kezelésükrõl is. Javító intézkedések A javító intézkedés is egy olyan eljárás, amely elismeri, hogy a termék elõállítása során hibák alakulhatnak ki. Arra használják, hogy a vállalat egyes területeit szisztematikusan és objektíven átvizsgálják, minden felmerülõ problémát azonosítsanak és gondoskodjanak ezek hatásos kijavításáról Képzés A minõségre befolyást gyakoroló munkát végzõ alkalmazottaknak meg kell felelniük a képzettségre, betanításra és/vagy tapasztalatra vonatkozó kvalifikációs szabványoknak. A cégnek rendelkeznie kell olyan rendszerrel, amely meghatározza azon személyek kiképzési elvárásait, akiknek munkája a minõséget befolyásolja. Az igény felmerülése esetén a cég kötelessége a megfelelõ képzés biztosítása. A cég köteles képzési nyilvántartást vezetni A képzéseket rendszeres idõközönként kell végrehajtani Felülvizsgálat és

audit A minõségügyi audit (felülvizsgálat) rendszeres és független vizsgálat annak meghatározására, hogy a minõségügyi tevékenységek és ezek eredményei megfelelnek-e a tervezett intézkedéseknek, ezeket az intézkedéseket hatékonyan vezették-e be, valamint az intézkedések alkalmasak-e a célok elérésére. A belsõ minõségügyi felülvizsgálat olyan szisztematikus minõségbiztosítási rendszervizsgálat, amelynek feladata a meglévõ minõségbiztosítási elõírások betartásának ellenõrzése, Menedzsment mérnököknek 62 Gazdasági folyamatok és funkciók összehasonlítása a tényleges helyzettel, valamint az alkalmazott eljárások értékelése. A minõségügyi felülvizsgálatot erre képzett személy, ún auditor végzi 3.74 Dokumentáció-ellenõrzés és kezelés A dokumentáció ellenõrzése biztosítja, hogy az aktuális dokumentumok álljanak rendelkezésre minden olyan helyen, ahol a hatásos mûködés szempontjából

szükségesek és az elavult dokumentumok megfelelõ kezelésérõl is gondoskodik. Továbbá nyomon követi a dokumentumokban bekövetkezõ változtatásokat is Azoknál a vállalatoknál, amelyek ISO 9000 szerinti minõségbiztosítási rendszert üzemeltetnek, speciális követelmények vannak a dokumentáció-ellenõrzés eljárásaira. A dokumentáció ellenõrzés eljárása lefedi az összes, a termékre vonatkozó dokumentumot, bár, ha ezt a vállalat elvárásai megkövetelik, ezenfelül még több dologra is kiterjedhet. A dokumentumok a következõ típusokba sorolhatók: - nyersanyagok számlái - alkatrész- és termékjegyzékek - tervrajzok - szerelési-, munka- és vizsgálati utasítások - folyamatleírások és specifikációk - döntési dokumentumok - mûvelettervek - ellenõrzési utasítások, stb. A dokumentációk ellenõrzéséhez elengedhetetlen, hogy az ehhez szükséges információkat minden dokumentumon feltüntessék. A legfontosabb ilyen információk

a következõk: - a dokumentum azonosítója - kiadás száma - változat száma - oldalak száma/lapszám - jóváhagyást igazoló aláírás és dátum - kik kapják meg (elosztási jegyzék) - érvényesség ideje / hatásköre A dokumentumazonosító rendszerint minden dokumentumon a vállalat által kialakított formát követi. Az azonosítás célja a kétértelmûség megakadályozása Ez különösen akkor fontos, amikor sorszámokkal látjuk el a dokumentumokat, és különbséget kell tenni például tervrajz és nyersanyag számla között. A kiadás/változat száma azt mutatja, hogy a dokumentumot hányszor adták ki és hányszor módosították. Amikor egy dokumentumot kiadnak, a kiadás száma 1 lesz (ez az eredeti dokumentum), a változat száma pedig 0. A dokumentum módosítását követõen, - mielõtt az érintettek megkapnák eggyel növelik a változat számot Jól bevett gyakorlat az is, hogy több változat, vagy egy-két ún nagyobb változtatás után újra

kiadják a dokumentumot, amelybe az összes eddigi módosítás bele kerül. Ezzel a kiadási számot növelik eggyel Ezután az eljárás után a változat száma ismét nulla Menedzsment mérnököknek 63 Gazdasági folyamatok és funkciók Az oldalak száma biztosítja a dokumentumot átvevõt arról, hogy a teljes dokumentumot megkapta. Csupán össze kell vetni az oldalszámot a dokumentum tényleges méretével! A jóváhagyást igazoló aláírás és dátum mutatja, hogy a dokumentum szabatos és pontos, továbbá mutatja, hogy ki az, aki aláírásával elfogadta ezt a dokumentumot. A dokumentum aláírás utáni módosításai megújított jóváhagyás nélkül nem lehetségesek. Ez különösen a tervezésnél és a specifikációk meghatározásánál végrehajtott változtatásoknál szükséges, mivel a jóváhagyónak meg kell gyõzõdnie ezen változtatás hatásairól és arról, hogy vajon miért volt szükséges ezeket végrehajtani. Az elosztási jegyzék

mutatja meg, hogy a dokumentumról kik kaptak másolatot. Azért, hogy ellenõrizni tudjuk a dokumentációkat, tudnunk kell, hogy azok kiknél és hol találhatók Emiatt minden dokumentumot nyilván kell tartani egy ún. mester jegyzéken, amelyet másként a dokumentumok nyilvántartási jegyzékének hívunk. Ezen nyilvántartásnak az összes ellenõrzött dokumentumról a következõ adatokat kell tartalmaznia: - cím és azonosító - aktuális kiadási és változat szám - jóváhagyási igazolás - az eredeti dokumentum helye - elosztási jegyzék a másolatot birtoklókról - a régebbi, elavult dokumentumok tárolási helye. A dokumentumok nyilvántartási jegyzéke lehetõvé teszi, hogy bármikor meg tudjuk mondani egy dokumentum aktuális verziószámát, kiadását és hogy kinél van belõle másolat, tehát bármikor elérhetõvé teszi az ellenõrizendõ dokumentumot, amikor az szükséges. Amikor egy dokumentumot újra szétosztunk az illetékeseknek, a

nyilvántartásban a példányok tulajdonosainak listáját frissíteni kell, és a régi másolatok tulajdonosait (akik most nem kaptak) ki kell húzni. Néhány esetben a vállalat nem fordít kellõ figyelmet az összes dokumentum és ezek másolatainak ellenõrzésére, például, ha egy félkész tervet elküldenek a mûhelybe, vagy a termék kézikönyvét mintaként használják. Ezekben az esetekben a dokumentumokat feltûnõen meg kell jelölni, hogy nem ellenõrzöttek és az átvevõnek tudomására kell hozni, hogy ezek nem aktualizáltak és a gyártásban nem alkalmazhatók. A dokumentáció-ellenõrzés eljárásainak alkalmazásánál oda kell figyelni, hogy amennyire csak lehetséges, elkerüljük a teljes termelõ tevékenység bürokratikussá válását. Eredményes mûködés e nélkül nem képzelhetõ el!. 3.75 A minõségköltségek Amikor egy minõségbiztosítási rendszert vizsgálunk - általában kisebb vállalatoknál -, annak rövidtávon elég nagy

költségeit fogjuk kimutatni. Pontos számításokkal kell megmutatnunk, hogy ezek szükségszerûek és hosszabb távon megtakarítást vagy azzal egyenértékû egyéb elõnyt biztosítanak a cég számára. Sajnos csak igen kevés vállaltnál mûködik ilyen kalkulációs rendszer A minõségköltségek három csoportba sorolhatók: (i) vizsgálati-, (ii) hibamegelõzõ vizsgálatokra fordítandó ún. preventív- és (iii) hiba(selejt) költségek A vizsgálati vagy más néven meghatározási költségek a termék- illetve a termék minõségének vizsgálatára fordítandó költségek. Ezek kiterjednek az idegenáru ellenõrzési, a gyártás-, átvétel-, Menedzsment mérnököknek 64 Gazdasági folyamatok és funkciók szerelésvizsgálati, a külsõ helyszínen történõ vizsgálati, vizsgálóeszköz- és készülékértékelési, laboratóriumi vizsgálati és termék/eljárás értékelési költségekre. A preventív költségek megállapítása és számítása

valamivel bonyolultabb dolog, mivel a hiba elõfordulásának megakadályozására szolgál és nem olyan egyértelmû, mint a vizsgálati költség. A gondot elsõsorban a hibaforrás megállapítása jelenti. Az ilyen költségek például a minõségterv készítés, az oktatás, a rendszerbeállítás stb költségei A hibaköltségek két csoportba sorolhatók. Az elsõ csoport az üzemen belüli hibaköltségek Ezeket könnyen meghatározhatjuk: a selejt, az utánmunkálás, a jótállási munkák költségei tartoznak ide. Ezen kívül lehetnek még az értékcsökkenés, a válogatás, az ismétlõdõ vizsgálatok, idõkiesések, problémavizsgálatok költségei is A második csoport az ún üzemen kívüli hibák költsége Ezen költségek meghatározása a legbonyolultabb az egész minõségköltség számításban. Ezek a költségek többnyire az üzem területén kívül felmerülõ hibák üzemen belüli kijavításából (utánmunkálás), a garanciális

kötelezettségek teljesítésébõl (termékfelelõsséggel kapcsolatos teendõk) állnak, de nagyon fontosak a szállítási károk vagy a termék visszahívási költségek is, és az is, hogy az elégedetlen vásárló többet nem minket választ és még másokat is ellenünk fordít. (Tény, hogy egy elégedetlen vásárló kb. tízszer több haszonkiesést okoz nekünk, mint amennyi hasznot egy elégedett hoz.) A minõségköltség számítást tehát számos vállalat dilemmának tekinti, mivel nincsenek mindenki számára általánosan használható számolási és alkalmazási eljárások. Ellenben a minõségbiztosítási rendszer bevezetésének és mûködtetésének költségei könnyen meghatározhatók (és el is túlozhatók, ha a tervezés szakaszában nem szenteltünk nekik elég figyelmet). A minõségbiztosítási rendszer bevezetési költségei tartalmazzák az azt bevezetõ alkalmazottak személyzeti költségeit (mivel valakinek a rendszer kialakítását

figyelemmel kell kísérni, és el kell indítani a rendszert). Az oktatási és képzési költségek is igen magasra rúghatnak, mivel az eredményes mûködés elérése érdekében minden dolgozóban minõségi szemléletet kell kialakítani és a minõséget befolyásoló tevékenységet végzõ dolgozóknak esetleg még speciális, kiegészítõ képzések is szükségessé válhatnak. A képzési költségek nem csak a tényleges oktatásra fordított összeget tükrözik, hanem az emiatt kiesett termelõmunka “veszteséget” is magukban foglalják. A dokumentáció költségei szintén igen magasak lehetnek, mivel elég sok dokumentumot kell létrehozni és ez rengeteg idõbe, írószerbe, nyomtatási, kiadási és alkalmazotti költségbe stb. kerül Mint az elõzõekbõl következik, a hatékony minõségbiztosítási rendszer célja a teljes minõségköltség, ezen belül elsõdlegesen a hibaköltségek drasztikus csökkentése és a vizsgálati ráfordítások

optimalizálása. A minõségbiztosítási rendszer bevezetésének költségeit a felülvizsgálati, tanúsítási és érvényesítési költségek is terhelik, amik szintén nem alacsonyak. Mindezeket figyelembe véve kijelenthetjük, hogy a minõségbiztosítási rendszerek bevezetése és mûködtetése költséges dolog, de hosszútávon megtérül és hasznunkra válik. 3.8 Személyzeti ügyek A vállalat minden részlegében folytatnak személyzeti tevékenységet. Mivel minden vezetõbeosztású személynek szemé lyzeti ügyeket is kell kezelnie, a menedzselési tanulmányok során késõbb, egy másik tantárgyban, részletesen vissza fogunk térni ehhez a témakörhöz Mindamellett, ez a fejezet a szervezeteken belüli összes funkciót vizsgálja, így tehát ebben a részben szemügyre Menedzsment mérnököknek 65 Gazdasági folyamatok és funkciók vesszük, hogy hogyan lehet megszervezni a személyzeti feladatot és foglalkozunk néhány elvégzendõ

tevékenységgel. 3.81 A személyzeti munka szervezése Minden vezetõi szerep velejárója a személyzeti ügyvitel. Általában a személyzeti osztály szokta ezeket a tevékenységeket központilag koordinálni és a személyzeti irányvonalakat, azok célkitûzéseit és eljárásmódjait egyaránt elõkészíteni, valamint kivitelezésüket figyelemmel kísérni. Sok kis vállalatnál a személyzeti osztály csak egy személybõl áll és talán õ is csak részmunkaidõben látja el ezt a feladatot. 3.82 A személyzeti osztály tevékenysége A személyzeti osztály egyik fontos tevékenysége stratégiai természetû: meghatározni a vállalat számára a személyzeti irányvonalakat. A személyzeti irányvonalak meghatározzák azokat az eljárásokat és szabályokat, melyeket a különbözõ osztályokon a személyzeti ügyekkel foglalkozó vezetõk fognak alkalmazni A személyzeti osztály foglalkozhat bizonyos ügyekkel, de általában az osztályon dolgozóknak az

osztályon kívül nincs vezetõi hatáskörük Elsõdleges feladatuk a személyzeti irányvonalak meghatározása és bevezetése, továbbá tanácsadás és képzés azok számára, akik az irányvonalakat kivitelezni fogják. Emellett figyelemmel kell kísérni az irányvonalak megvalósulásának hatékonyságát, hogy minden alkalmazott számára biztosítsák a méltányos eljárást Néhány jellegzetes személyzeti témával az alábbiakban foglalkozunk. Munkaerõ tervezés A munkaerõ tervezésben a munkaerõ szakképzettsége terén összevetik a vállalat igényét a rendelkezésre állóval. Ennek az összevetésnek elõre rá kell mutatnia a hiányokra és feleslegekre, még azelõtt, hogy azok befolyásolnák a vállalkozást A munkaerõ tervezés különösen fontos a gyártás területén, de a vállalat egészében is foglalkozni kell vele. A személyzeti irányvonalaknak meg kell jelölniük, hogy a munkaerõ tervezést hogyan kell végrehajtani, és ha lehet azt is,

hogy mikor. Az irányvonalak arra is rá kell, hogy mutassanak, hogy a vezetõknek milyen korlátokon belül kell mûködniük. A munkaerõ tervezésnek két szintje van: a felsõ, amely az egész vállalat igényeit és célkitûzéseit illeti, és amelyeket az üzleti tervben neveznek meg, általában nem nagyon részletesen. Alacsonyabb szinten viszont minden osztály vezetõjének részletes tervet kell készítenie az osztály célkitûzéseinek megvalósításával kapcsolatos munkaerõ igényt illetõen. Lehet például, hogy az üzleti terv azt mondja ki, hogy a terjeszkedési tervek teljesítésének érdekében a gyártási részleget egy év alatt három emberrel kell bõvíteni. Mindazonáltal a gyártási vezetõnek kell pontosan meghatároznia, hogy ezeknek az embereknek mi lesz a feladatuk, és hogy pontosan mikor lesz rájuk szükség. Szintén ezeknek a vezetõknek kell nagyobb részletességgel megtervezni a szabadságok és betegségek miatti távolmaradásokkal

kapcsolatos személyzeti teendõket. Az alkalmazottak értékelése Az alkalmazottak értékelése az egyén teljesítésének felbecsülésére irányul. Ezt egy olyan megbeszélés követi, amely az alkalmazott jövõbeli vállalati elõléptetésérõl hozandó határozatokat hivatott elõsegíteni. Amennyiben használják az alkalmazott értékelését, akkor a személyzeti irányvonalakban kell meghatározni ennek kivitelezési módját, hogy mi módon készül errõl nyilvántartás, és hogy az értékelésnek milyen idõközökben kell megtörténnie. A személyzeti osztálynak kell felelõsséget vállalnia annak biztosításáért, hogy azok a vezetõk, akik az alkalmazottak értékelést el- Menedzsment mérnököknek 66 Gazdasági folyamatok és funkciók végzik, erre megfelelõ képzettséggel rendelkeznek. Úgyszintén a személyzeti osztály feladata figyelemmel kísérni az alkalmazottak értékelési rendszerének alkalmazását annak biztosítására, hogy

miden alkalmazottal szemben méltányosan, és az egész szervezeten belül egységesen járjanak el. Toborzás és kiválasztás Ez a tevékenység, a munkaerõ tervezést követõen, magában foglalja a követelmények meghatározását, a munkafeladat körülírásának elõkészítését, a hirdetést és a kiválasztási beszélgetéseknek az illetõ vezetõkkel együtt való megtartását, továbbá az új személyzet beiktatását. A személyzeti irányvonalaknak meg kell határozniuk az alkalmazandó toborzási és kiválasztási eljárásokat. A személyzeti osztály általában kellõ képzést és tanácsadást nyújt a toborzásban ténylegesen résztvevõ vezetõknek Ezen felül adminisztratív segítséget is nyújt a jelentkezési kérdõívek szétküldésében, a beszélgetések megszervezésben, a szerzõdések elküldésében és az álláshirdetésben. A személyzeti osztálytól elvárható, hogy a toborzás és kiválasztás jogi vetületeit illetõen tanácsot

tudjon nyújtani. Képzés Ez a tevékenység magába foglalja az olyan képzésrõl való gondoskodást, melynek szükségességét az alkalmazottak értékelésében állapították meg. Szintén magába foglalja a nyújtott képzés figyelemmel kísérését és ellenõrzését, ami szintén a minõségi funkció követelménye. Egészség és biztonság A vállalatok egészségügyi és biztonsági irányelveit illetõen léteznek különleges törvényi követelmények. Sok vállalatnál tartozik a személyzeti osztály feladatai közé ezen irányelvek adminisztrációja és figyelemmel kísérése Az elsõsegélynyújtáshoz való felszerelés és az elsõsegélyt nyújtani tudó személyek biztosítása, továbbá egy baleseti napló léte és vezetése szintén olyan létezõ követelmények, melyek adminisztrációját a személyzeti osztály végezheti. Jólét Az a figyelem, amit a munkáltató az alkalmazottak jólétének szentel, befolyásolja a közhangulatot, a

munkafegyelmet és a motiváltságot. A személyzeti osztálynak részt kell vennie az alkalmazottak jólétének fenntartását és javítását szolgáló összes irányelv kidolgozásában Az alkalmazottak számára adott tanácsadási szolgáltatást gyakran a személyzeti osztály látja el Tanácskozás és tárgyalás Ez lehet a szakszervezetekkel, vezetõ beosztású személyekkel, vagy egyénekkel való tárgyalás a vállalati díjazást és munkakörülményeket illetõen, vagy viták esetén. Általában a személyzeti osztály felelõs a munkaszerzõdések elõkészítéséért és a fizetési rendszerek kidolgozásáért, ami mindkét esetben terjedelmes tárgyalásokat igényelhet az alkalmazottak képviselõivel. Elbocsátás Az elbocsátást jogszabályok határozzák meg, és minden vállalatnak kell, hogy legyenek irányelvei az elbocsátást illetõen. A személyzeti osztálynak kell az irányelveket megfogalmaznia, és figyelemmel kísérnie. Kötelessége lehet

továbbá, hogy ténylegesen kezdeményezzen elbocsátási eljárásokat. Nyilvántartás Menedzsment mérnököknek 67 Gazdasági folyamatok és funkciók A vállalatnak minden alkalmazottjáról nyilvántartást (személyi lapot) kell vezetnie, melyeket a személyzeti osztályon kell megõrizni. A nyilvántartásban jelen kell lennie a pályázati ûrlapoknak, az értékelési ûrlapoknak, referenciáknak, a fizetési és szerzõdési adatoknak és minden panaszt vagy fegyelmi eljárását illetõ dokumentumnak Az összes ilyen adatot biztonságosan és korlátozott hozzáférhetõség mellett kell tárolni 3.9 A vállalat mûködése és a mérnökök szerepe A vállalatoknak számos különbözõ funkciót kell betölteniük az üzletvitel érdekében. Az eddigiek során részletes betekintést nyertünk a fõ üzleti funkciókba. Természetesen helytelen lenne azt a benyomást kelteni, hogy e funkciók mindegyike elszigetelten létezik Egy vállalat sikeres

üzletviteléhez nem csak az a fontos, hogy a különbözõ funkciók szoros kapcsolatban álljanak egymással, hanem bizonyos mértékû összefonódásnak is kell lenni közöttük. Hasonló módon az emberek sem tudnak elszigetelten dolgozni, és minél kisebb a vállalat, annál nagyobb a másokkal való szoros együttmûködés szükségessége a különbözõ funkciójú területeken. Annak szemléltetésére, hogy valójában hogyan mûködnek a vállalatok, továbbá a mérnökök által vállalható szerepek bemutatására, bemutatunk három esettanulmányt. Az elsõ eset Havas Mátyás-ról szól, aki fejlesztõmérnökként dolgozik egy hatvan személyt alkalmazó vállalatnál. A második eset Tihanyi Mártonról szól, aki bár egy terület értékesítési vezetõjeként dolgozik, villamosmérnök egy hatszáz személyt alkalmazó vállalatnál Végül ismertetjük Turai Simon esetét, aki a minõség biztosításával foglalkozó szakmérnök egy több mint ezer embert

foglalkoztató Szingapúri vállalatnál. ¬ Esettanulmány: Havas Mátyás Havas Mátyás fejlesztési mérnökként dolgozik a Helfia Kft.-nél Ez egy kis vállalat, amely körülbelül 60 embert alkalmaz, és tíz éve kereskedéssel is foglalkozik A vállalat fõprofilja mosógépek tervezése és gyártása, amelyeket mind egyéni mind pedig ipari fogyasztók vásárolnak; szintén árulnak mosóporokat is. Néhány nagyobb ipari gépet az egyéni vásárlói igényeknek megfelelõen viteleznek ki; ez gyakran magában foglalja azt, hogy egy elõzõleg már elkészített terméket módosítanak. A vállalatnak van egy mûszaki osztálya, amely felelõs az összes termék tervezéséért és fejlesztéséért, itt dolgozik Mátyás, a fõmérnök beosztottjaként. Gépészmérnökként végzett, majd tanulmányai befejeztével egy éve került a vállalathoz A mûszaki osztály négy fõbõl áll, beleértve a fõmérnököt is, így Mátyás félig önállóan dolgozhat, és az

osztály céljainak megfelelõen meg tudja szervezni a saját idõbeosztását és feladatait. A tervezést illetõen Mátyás annak teljes menetében szerepet vállal a vásárlói igények konkretizálásától a termék gyártásának megkezdéséig. A vállalat helyi értékesítési csapata négy vagy öt embert tartalmaz, azonban az eladást ezen kívül disztribútorok és szolgáltatási mérnökök hálózata is végzi. Ez az értékesítési csapat felelõs mindenekelõtt a vásárlókkal való kapcsolat fenntartásáért, de az üzlet természete miatt a mûszaki osztály is tartja a kapcsolatot a vásárlókkal. Mátyással is gyakran felveszik a kapcsolatot a tervezési folyamat inputjának kialakításában részt vevõ vásárlók és kereskedõk; õ válaszol a mûszaki kérdéseikre is Menedzsment mérnököknek 68 Gazdasági folyamatok és funkciók A tervezési folyamat inputját az eladási osztály munkája képezi azáltal, hogy tervezési leírások

formájában prezentálja a vásárlói igényeket, valamint általános vásárlói visszajelzést ad a termék funkcionálásáról, jelzi az általános piaci trendeket, valamint tanácsokat ad az új biztonsági elõírásokról, amelyeket az Európai Bizottság állapít meg. Ugyancsak részt vesznek a tervezés értékelésében miután egy prototípust létrehozott az osztály A vállalatnak van egy beszerzõje, aki felelõs azért, hogy beszerezze a gyártáshoz szükséges összes alkatrészt. A tervezés során Mátyás felelõs annak biztosításáért, hogy mindenütt ahol lehetséges, a szabványalkatrészeket használják; amennyiben ez nem alkalmazható, akkor írnia kell egy beszerzési tervet; ilyenkor a beszerzõ felelõs a szerzõdési feltételek lefektetéséért. Ha újabb szerzõdõ felek jelennek meg, s Mátyás meglátogatja õket, hogy felmérje az esetleges jövõbeni gyártásra való kapacitásukat, az együttmûködõ beszerzõnek mûszaki információkat

is kell szereznie, amelyet a terméktervezés fejlesztésére is fel lehet használni. Ritkán elõfordulhat, hogy az áruk és a szolgáltatás minõségét is ellenõriznie kell, bár ezt általában a cég minõségbiztosítási mérnöke végzi el. A tervezési folyamatot követõen Mátyás feladata annak biztosítása, hogy az új termék zökkenõmentesen gyártásra kerülhessen. Ez magában foglalja a rajzok elõkészítését, szerelõállványok és felszerelési eszközök tervezését (ha szükség van rá), és a szerelõ berendezések elõteremtését; az anyagot az osztály mûszaki adminisztrátora készíti elõ. Mátyás mutatja be a gyártást felügyelõ szakembernek azt, hogy hogyan építsék fel az új terméket. Övé a termékkel kapcsolatos mûszaki felelõsség is. ¬ ¬ Esettanulmány: Tihanyi Márton Tihanyi Márton mérnökként végzett. Utána négy évig a Magyar Hadsereg katonája volt Az elmúlt négy évben pedig a MûszerCorp cég értékesítési

és marketingosztályán dolgozott. A MûszerCorp nevû cég Magyarországon található. 11 évvel ezelõtt alapították és jelenleg 550 embert alkalmaz. Kezdetben a vállalat elektromos alkatrészeket szállított, most azonban személyi számítógépek ipari használatra is szánt széles skáláját állítja elõ, valamint helyi hálózatokat is kiépít. Magyarország oktatási szektorának egyik legfõbb személyi számítógép-szállítója Márton eladóként csatlakozott a vállalathoz, és elõléptetések sorozatát követõen jelenleg területi képviselõ, három hónapja dolgozik ebben a beosztásban. Ezekben az állásokban a vállalat soha nem követelte meg a mérnöki végzettséget - azonban, mivel egy mûszaki cégnek dolgozik, Márton hasznosnak találja mûszaki képzettségét. Mártonnak három fõ feladata van: az értékesítési célok elérése; négy fõbõl álló csapatának irányítása; valamint a vásárlói elégedettség biztosítása. Annak

érdekében, hogy elérje az értékesítési célokat Márton rendszeresen tartja a kapcsolatot a potenciális vásárlókkal, megbeszéli velük igényeiket és megoldásokat javasol számukra. Ez magában foglalhatja azt is, hogy a helyi számítógépes rendszerek kiépítésére épületeket térképez fel, és konkrét rendszereket határoz meg annak érdekében, hogy kielégítse a vásárlói igényeket. Mûszaki képzettsége révén Márton ezen munkák egy részét egyedül is el tudja végezni, azonban ha bonyolultabb esetekrõl van szó, felvázol egy javaslati tervet, majd megvitatja azt a mûszaki osztállyal. Amikor a vásárló azt igényli, hogy egy rendszert installáljanak, ezt a vásárlókat támogató csoport kivitelezi. Ezekben az esetekben Márton együttmûködik velük annak érdekében, hogy biztosítsa, hogy minden felszerelés rendelkezésre álljon, és hogy tökéletesen megértsék az elvárásokat, követelményeket. Menedzsment mérnököknek 69

Gazdasági folyamatok és funkciók A MûszerCorp minõségi szellemben, a “Minõségfejlesztés” alapelve szerint mûködik. Ennek részeként minden csoporttól megkövetelik, hogy legyen egy folyamatosan mûködõ minõségfejlesztési projektje. Az értékesítési osztályt illetõen ez például a vásárlói kérdésekre adott válasz minél gyorsabb lebonyolítását jelentheti. A projekteket bemutatják az értékesítési- és marketingigazgatónak Jelenleg Márton még nem határozta meg a projektet csapata számára, ez majd egyike lesz vezetõi feladatainak, amikor beleszokott már új állásába Márton és csapata a vásárlók visszajelzéseit a marketingen keresztül továbbítja a mûszaki osztályhoz, a termékfejlesztési program részeként. Úgy gondolja, hogy a számítógép-fejlesztés gyorsan változó világában fontos az, hogy elválasszák az értékesítését a mûszaki tervezéstõl. A közvetlen kapcsolat veszélyt rejt magában, mert az

értékesítés a legújabb termékkel kell hogy foglalkozzon, míg a mûszaki tervezés minden valószínûség szerint egy következõ, még újabb terméken dolgozik. Azonban elõfordul, hogy Márton közvetlen kapcsolatban van velük, amikor a mûszaki tervezési osztálynak szüksége van arra, hogy közvetlenül beszéljen a vásárlókkal, és ilyenkor õ az összekötõkapocs. ¬ ¬ Esettanulmány: Turai Simon Turai Simon egy éve minõségbiztosítási mérnökként dolgozik a Seagate Technology International vállalatnál Szingapúrban. Miután elvégezte a Budapesti Mûszaki Egyetemet és villamosmérnöki diplomát kapott, két évig dolgozott az IBM székesfehérvári gyárában, majd megpályázta ezt az állást és legnagyobb meglepetésére - megnyerte. A Seagate Technology több mint 1000 embert alkalmaz Turaias-ban, a szingapúri gyárában. Ez a gyár felelõs a nagy memóriakapacitású számítógépes diszkek gyártásáért, amelyeket az Egyesült Államokban

terveztek a vállalat számára. Nyolc funkcionális osztálya van a szingapúri gyárnak, Simon a Minõségbiztosítási és Megbízhatósági Osztályon dolgozik. Ennek az osztálynak a feladata a gyártáson belül a követelmények és feladatok meghatározása annak érdekében, hogy biztosítsák a konkrét követelményeknek való megfelelést. Ez magában foglalja a rész-, és késztermékek értékelését, a beszállítók ellenõrzését, a folyamatellenõrzést, a szerszám és felszerelés beállítás ellenõrzést, valamint a helyiségek környezetvédelmi felügyeletét. Simon fõ feladata a statisztikai ellenõrzési technikák bevezetése és felügyelete. Munkája során néha az üzletekben kell dolgoznia. Van egy ellenõre és két technikusa, akik az õ beosztottjai, és az üzletekben elvégzendõ munka legnagyobb részét is õk végzik el Az is az õ feladata, hogy a minõségügyi rendszerek ellenõrzését is elvégezze, és olyan hálózatot alakítson ki,

amely a minõségügyi rendszerre vonatkozó információkat áramoltatja. Ezek a tevékenységek nyilvánvalóan megkövetelik tõle azt, hogy tartsa a kapcsolatot a vállalat más osztályaival A konkrét feladatok magukban foglalják az Egyesült Államokból Szingapúrba szállított áruk bizonyítványokkal való ellátását is. Ez megköveteli az összes bejövõ alkatrész és a gyár kapacitásának ellenõrzését. Simon elvégzi ezeket a feladatokat, majd egy olyan megbeszélésen számol be ellenõrzési eredményeirõl, amely megbeszélésen a vállalat minden osztálya képviselteti magát Simon feladata bármilyen korrigáló folyamat szükségességének felismerése, és azt is el kell tudnia magyarázni, hogy melyek az egyes folyamatokra vonatkozó követelmények Továbbá abban is tanácsot kell tudnia adni, hogy ezeknek a követelményeknek hogyan lehet eleget tenni. A további felelõsséget azonban a megoldásban érintett osztályok viselik. Menedzsment

mérnököknek 70 Gazdasági folyamatok és funkciók Simon munkájának további aspektusa a minõségfejlesztési megbeszélések tervezése. Ezeken a megbeszéléseken a tesztelési, tervezési, elõállítási és minõségi problémákat beszélik meg. Minden olyan kérdés, amely a termé k, illetve folyamat minõségre vonatkozik, Simon hatáskörébe tartozik, s ebbe az is beleértendõ, hogy joga van leállítani az egész termékvonalat, ha úgy gondolja, ezt kell tennie. Amint láthatjuk, Simon munkája szoros kapcsolatban áll a más osztályokon dolgozó emberekkel, illetve annak az információnak a közreadásával, amely cselekvésre készteti õket. Minden bizonnyal befolyása van a vállalatnál, de mielõtt használná ezt a hatalmat, mindig mérlegelnie kell, ha fenn akarja tartani azon menedzserek iránta érzett tiszteletét, akiknek elõadja az információt. ¬ Az üzleti életben a fentebb leírt funkcionális területek egyike sem mûködhet elszigetelten,

és az esettanulmányokban néhány példát láttunk arra, hogy három sikeres vállalatban hogyan függenek össze ezek a funkciók. Mindezt egyetlen személynek a vállalatnál betöltött szerepét megvizsgálva látjuk. A funkciók összefüggésének példájaként a mûködési funkciókra koncentrálhatunk, és megtekinthetjük azokat a kérdéseket, amelyekkel foglalkoznia kell miközben más funkcionális területekkel dolgozik együtt. A mûködési funkciónak minden vállalatnál alkalmasnak kell lennie arra, hogy hatékonyan kommunikáljon és kapcsolatban álljon minden más funkcióval. Menedzsment mérnököknek 71 Gazdasági folyamatok és funkciók Ellenõrzõ kérdések 1. Milyen fõ funkciók, területek találhatók egy termelõ vállalaton belül? Milyen információcserékre van szükség az egyes területek és mûveletek között? 2. Mi a raktár szerepe? Írja le a raktáros által végzett feladatokat! 3. Milyen elõnye és hátránya származik egy

vállalatnak abból, ha egy központi beszerzõ és raktározó rendszert üzemeltet? 4. Milyen adatokra van szüksége az Anyagigény Tervezõ rendszernek? Hogyan lehet ezeket az adatokat elõállítani? 5. Melyek a marketing osztály által elvégzett fõbb tevékenységek? 6. Mi a marketing szerepe a termékfejlesztés folyamatában? 7. Mi a szerepe egy minõségügyi szakembernek egy új termék kifejlesztésével megbízott teamben? 8. Milyen kihatással jár egy vállalat számára, ha a hagyományos tervezõ részleg és rajzoló iroda helyett egy design iroda használatát kezdi meg, ahol mindenki CAD-del dolgozik? 9. Miért fontos az olyan fejlesztõmérnököknek, mint amilyen, pl Havas Mátyás, hogy mind szóban, mind írásban jól tudjanak kommunikálni? 10. Milyen elõnyökre tehet szert egy termelõvállalat, ha minõség-menedzsment rendszert mûködtet? 11. Hogyan tudja egy öttagú tervezési tanácsadó részleg egy minõségügyi rendszer bevezetésének

költségét ellensúlyozni? 12. Határozza meg, milyen információáramlásokra van szükség a személyzeti és a minõségmenedzsment funkciók között! 13. Hogyan hat a minõségügyi funkció a termékfejlesztõ funkcióra? 14. Mi az elsõdleges szerepe egy mûszaki rajzkészítõ irodának és személyzete milyen kapcsolatban áll a mûködési funkcióval? 15. Miért fontos egy termékfejlesztés területén dolgozó mérnöknek, hogy értsen a pénzügyekhez? 16. (i)Definiálja a minõségbiztosítás és a minõségellenõrzés fogalmakat! (ii) Írja le a minõségbiztosítási rendszerrészleg mûködését egy termelõ vállalatnál, jelezve a legfõbb feladatokat, melyeket Ön szerint a részlegnek el kell végeznie! (iii) Miben hasonlít a minõségügyi osztály mûködése a személyzeti osztály mûködéséhez? 17. Egy cég standard termékeket állít elõ a vásárló megrendelésének megfelelõen A termékeket raktáron lévõ és egyedileg megrendelt

alkatrészekbõl állítják össze. Minden terméket legyártanak, összeszerelnek és megvizsgálnak a leszállítás elõtt. Rajzoljon folyamatábrát arról, hogy hogyan teljesítik a vásárló megrendelését egészen a termék leszállítására, feltüntetve a termelési rendszer dokumentálását az egyes fázisoknál! 18. (i) Soroljon fel a gyártástól különbözõ hat funkciót, mely megtalálható Ön szerint egy termelõ vállalatnál. (ii) Tömören ismertesse a gyártási és az Ön által felsorolt funkció között szükséges információcserét. Menedzsment mérnököknek 72 Gazdasági folyamatok és funkciók (iii) Ismertesse, mi az anyagjegyzék és vezesse le egy folyamatábra segítségével, hogyan használják egy Anyagigény Tervezést használó mûködésütemezésben. 19. Miért fontos a dokumentum-kontrol egy szervezeten belül? Készítsen errõl listát A lista minden pontjához írjon le egy példát, hogy milyen problémát jelenthetne a

dokumentum-kontrol használatának hiánya. Milyen dokumentumoknak kell érintve lenniük ebben a tevékenységben? 20. Milyen elõnyökkel jár a dokumentum-kontrol a szervezeten kívüli emberek számára? 21. Ismertessen egy dokumentumkontrol-módszert! 22. Egy vevõ javításra elvisz az értékesítõhöz egy régi kamerát Ismertesse, milyen szerepet játszik a dokumentum-kontrol a kamera értékesítõ általi kézhezvételétõl egészen a mûködõképes kamera vevõhöz történõ visszajuttatásáig. 23. Milyen hátrányai származhatnak egy szervezetnek a dokumentum-kontrolból? Ellensúlyozzák-e ezek a 19-es kérdésben felsorolt elõnyöket? 24. Ismertesse, hogy a mûszaki rajz hogyan segíti egy olyan bonyolult termék, mint pl egy autó, mûszaki leírását. Milyen elõnyökkel jár a rajz? 25. Ismertesse, hogy egy mûszaki rajz milyen menedzsment információkat hordoz! 26. Mi az anyagjegyzék? 27. Ismertesse saját szavaival a következõket: Mûszaki rajz

kibocsátása Közgyûlés Részletes rajz 28. Ismertesse a rajzok menedzsmentje során követendõ gyakorlatot! Minden Ön által felsorolt ponthoz tegye hozzá, hogy milyen hiba adódna, ha nem az adott gyakorlatot követnék! 29. Általában ki és miért ellenõrzi a rajzokat? Menedzsment mérnököknek 73 Gazdasági folyamatok és funkciók Irodalomjegyzék Baily, P. and Farmer, D: Purcbasing Principles and Management, 6th ed London: Pitman (ISBN 0-273-03124-4). 1990 Batty, Dr J.: Business Administration and Management Hindhead, Surrey: Learnex (Publishers) Ltd (ISBN 0905847-27-X).1982 Bennett, R.: CIMA Study & Revision Pack Stage 2 Management London: Pitman Polytech (ISBN 0-273-02812-X). 1987 Farnharn, D.: Personnel in Context, 3rd ed London: Institute of Personnel Management (ISBN 0-85292-451-8). 1990 Freeman-Bell, G. and Balkwill, J: Management in Engineering London: Prentice Hall (ISBN 0-13-554023-2), 1995 Harrison, M.: Advanced Manufacturing Technology

Management London: Pitman (ISBN 0-273-03085-X). 1990 Kiss, M.: Marketing mérnököknek Budapest: AKG Könyvkiadó, 1996 Lewis, D.: Basics of Business London: M&E Handbooks (ISBN 0-7121-0794-0). 1988 Lockyer, K.: Muhlemann, A and Oakland, J Production and Operations Management 6th ed., London: Pitman (ISBN 0-273-03235-6) 1990 Needle, D.: Business in Context London: Van Nostrand Reinhold (International) (ISBN 0-278-00005-3). 1989 Ray, M.S: Elements of Engineering Design Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall (ISBN 0-13-264185-2), 1985 Sinha, M.N and Willborn, WO: The Management of Quality Assurance New York: Wiley, 1985 Szvitacs, I.: Vállalati rendszertan I. Pécs: PMMF Jegyzet (JÉPI 0200), 1990