Gazdasági Ismeretek | Vezetés-szervezés » Biró Zsófia - Teljesítménymenedzsment felsőfokon

Teljesítménymenedzsment felsőfokon /Integrált teljesítménymérő módszerek bemutatása, illetve gyakorlati alkalmazása/ Készítette: Biró Zsófia (CUQOZI) Tantárgy: Vezetői számvitel KG Dátum: 2007. június -1- Tartalomjegyzék Teljesítménymenedzsment – a fogalom tisztázása.- 3 A mérés szükségszerűsége- 4 Integrált teljesítménymérő módszerek- 5 Integrált mérési módszerek szemben a „hagyományos” módszerekkel - 5 1) Balanced Scorecard (Kiegyensúlyozott mutatószám rendszer) - 7 2) Teljesítményprizma (Performance Prism) - 11 A BSC és a Teljesítményprizma összehasonlítása- 14 3) Skandia Navigator- 15 4) Intangible Assets Monitor - 16 Összefoglalás- 19 Módszerek gyakorlati alkalmazása - 19 Balanced Scorecard a Magyar Posta Zrt-nél - 19 Balanced Scorecard alkalmazása a labdarúgásban - 22 Teljesítményprizma alkalmazása a DHL-nél - 26 - -2- Teljesítménymenedzsment – a fogalom tisztázása A teljesítésmenedzsmentet

sokan tévesen egy új teljesítményértékelő rendszernek gondolják, pedig ez a fogalom sokkal többet takar ennél. Valójában a teljesítménymérés csak egy részét képezi a teljesítménymenedzsmentnek1. A teljesítménymenedzsment egy jövőorientált rendszer, melynek célja - amellett hogy az elérendő célok megvalósulását nyomon kövesse - , hogy a szervezet által kitűzött célok teljesülését biztosítsa. Ehhez a következő feltételek biztosítása szükséges2: ⇒ a szervezet tagjai a célokat azonosan értelmezzék (világos, egyértelmű célok megfogalmazása); ⇒ érdekeltek legyenek a szervezet tagja a célok megvalósításában, azonosuljanak a célokkal (szervezeti és egyéni célok összehangolása kell, érdemes lehet ennek érdekében bevonni őket a célok megfogalmazásába); ⇒ az alkalmazottak tudják, értsék , hogy mit várnak el tőlük (fontos a célok megfelelő lebontása az egyes üzleti területek számára); ⇒ legyen a célok

eléréséhez szükséges támogatás (megfelelő vezetői támogatás, ösztönzés); ⇒ legyen meg az egyének, csoportok a célok végrehajtásához szükséges képessége, ⇒ legyen elegendő és megfelelő minőségű erőforrás (emberi erőforrás szerepe egyre inkább felértékelődik); ⇒ megfelelő belső folyamatok és rendszerek Mindezek mellett pedig az egyik legfontosabb, hogy a teljesítmény alakulását folyamatosan nyomon kövessék, és ha kell, akkor megtegyék a megfelelő lépéseket, korrekciókat. A teljesítménymenedzsment egyik legkritikusabb pontja a teljesítménymérés és -értékelés. Számos modellt, módszert, megközelítést kidolgoztak már erre, mégse tudnánk mondani egy tökéletes módszert sem. Manapság a legkorszerűbb módszerek az integrált teljesítménymérő rendszerek, melyek közül a legfontosabbakkal a későbbiek folyamán bővebben is megismerkedünk. Elöljáróban a Balanced Scorecard-ot (Kiegyensúlyozott

mutatószámrendszert) emelném ki, amely vállalati irányítási rendszerként is funkcionálhat, azáltal, hogy egy egységes, integrált keretet képes biztosítani a szervezetek számára, stratégiájuk végrehajtása, céljaik megvalósítása érdekében. 1 2 Dr Gyökér Irén – Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 2007. Dr Gyökér Irén – Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 2007. -3- A Balanced Scorecard ezért lett a szakmai és üzleti körökben egyaránt méltán elismert, és egyre gyakrabban használt teljesítménymenedzsment eszköz. A mérés szükségszerűsége Miért is mérünk? Ahhoz, hogy valamit menedzselni tudjunk, ahhoz mérnünk is kell. Ezért mint azt már az előbb is megemlítettük a teljesítménymenedzsment szerves részét képezi a teljesítménymérés és -értékelés. Merre és hogyan tovább? – hangzik fel a kérdés gyakorta. Előbb-utóbb minden szervezet szemben találja magát ezzel a kérdéssel. Azonban ahhoz,

hogy erre a kérdésre felelhessünk, először azt kellene tudnunk, hogy most hol járunk. Ehhez pedig szükségünk van jelenlegi teljesítményünk felmérésére. Minden szervezet számára fontos ezért (legyen akár a versenyszféra, a közszféra szereplője, vagy akár non-profit szervezet), hogy működésének eredményességét, hatékonyságát nyomon kövesse. Altyn Clark: „a mérés segítségével írható le az a rés, amely a között van, amivel most rendelkezünk és amit akarunk, lehetővé téve az olyan választásokat, amelyekkel közelebb kerülünk ahhoz, amit akarunk”3. Ha meghatározzuk azt, hogy most hol tartunk, illetve hogy hol szeretnénk tartani, akkor láthatjuk azt is, hogy melyik irányba kellene a későbbiek folyamán elmozdulunk, hogy céljaink eléréséhez még közelebb kerülhessünk. A céljaink felé közelítéshez tehát elengedhetetlenül szükséges teljesítményünk folyamatos nyomon követése. Mérés és tanulás

összekapcsolódása A mérés a tanulási folyamat beindulását is elősegítheti. A tanulási folyamat pedig a szervezet folyamatos fejlesztésében játszik nagy szerepet. A mérés során különböző hibákra derülhet fény. A múltban elkövetett hibákat pedig a jövőben meg kell próbálni elkerülni, ezért kiküszöbölésükhöz a megfelelő lépéseket meg kell tenni. A hibák kiküszöbölése során pedig a szervezet működési folyamatai tökéletesednek, hozzájárulva így a vállalat teljesítményének növeléséhez. 3 Dr Gyökér Irén – Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 2007. -4- A mérés tehát rendkívül fontos szerepet tölt be, minden szervezetnek muszáj mérnie. Megtalálni a legmegfelelőbb módszert, meghatározni, hogy mit, mikor és hogyan mérjünk azonban korántsem egyszerű feladat. Integrált teljesítménymérő módszerek A vállalatok bukásának egyik legfőbb oka, hogy stratégiájukat nem tudják végrehajtani4.

Szükségük lenne egy olyan eszközökre, melyek segítségével megtalálhatnák a probléma forrását, illetve emellett a megoldási lehetőség is körvonalazódna. Az integrált teljesítménymérő rendszerek ehhez nyújthatnak segítséget, azáltal, hogy a vállalat működését több, egymással összefüggő szempontból igyekeznek megítélni. A pénzügyi elemzésen kívül még számos más nézőpontból (például vevőelégedettség szemszögéből) is megközelíthetik a szervezeteket. Így nem csupán azt látják, hogy az eredményessége hogyan változik az adott szervezetnek, hanem ezen változás gyökereit is megragadhatják. Nézzük csak a már említett vevőelégedettség szemszögét: ha például azt látjuk, hogy a vállalat bevételei az utóbbi években folyamatosan csökkennek, illetve hogy mindemellett a vevőelégedettség is meglehetősen alacsony => a kettő között ok-okozati összefüggést ismerhetünk fel. Valószínűsíthető, hogyha

sikerülne növelni a vevőelégedettséget, akkor az az eredményességünkben is megmutatkozna. Integrált mérési módszerek szemben a „hagyományos” módszerekkel A „hagyományos” mérési módszerek többnyire a múltbeli teljesítménnyel kapcsolatosan szolgáltatnak a vezetőség számára információkat, szemben az integrált teljesítménymérő módszerekkel, melyek sokkal inkább jövőorientáltak. Ezáltal a vezetők számára olyan információkkal is szolgálhatnak, amelyek felhasználásával a szervezet jövőbeli teljesítményét jelentős mértékben befolyásolhatják. A „hagyományos” mérési módszerek alatt azokat értjük, amelyek legfőképpen pénzügyi mutatókat használnak fel a szervezetek teljesítményének megítélésére. Ezáltal a teljesítmény kérdését a tulajdonosok (külső érdekeltek) elvárásai felől közelítik meg. Manapság azonban a teljesítmény komplexebb megragadására lenne szükség. Az integrált

teljesítménymérő módszerek a pénzügyi mutatók mellett, nem pénzügyi mutatókat is alkalmaznak. A nem pénzügyi mutatók, szemben a pénzügyi mutatókkal már alkalmasak 4 Norton – Kaplan: Stratégia térképek -5- lehetnek a szervezetek „láthatatlan” vagyonelemeinek (mint például az ügyfélkör, az emberi és szellemi tőke) megragadására és mérésére is. Ez azért fontos, mert ezen immateriális javak egyre nagyobb szerepet kapnak a minden szervezet életében.5Számos iparág esetén ugyanis a nem anyagi javak válhatnak a hosszú távú és fenntartható versenyelőny forrásaivá, tekintve, hogy ezek egyedi és a versenytársak által nehezen utánozható javak. A nem anyagi javak értékelése azonban nem egyszerű feladat, ennek okai a következők6: ⇒ ezek a javak különböző emberek szemében más és más értéket képviselhetnek ⇒ önmagukban nem hoznak létre értéket, hanem csak más eszközökkel kombinálva ⇒ a pénzügyi

teljesítményt sokszor bonyolult és komplex ok-okozati összefüggéseken keresztül befolyásolják (ezek az összefüggéseket fel kell tárni ahhoz, hogy meghatározhassuk az értékteremtést generáló kulcsfolyamatokat) ⇒ az általuk nyújtott érték csak a stratégia kontextusában értelmezhető (például: önmagában a képzett és motivált munkaerő nem biztos, hogy elengedő, ha a cél az, hogy a vevői kapcsolatok megteremtésében és fenntartásában nyújtsanak az alkalmazottak megfelelő teljesítményt) A következőkben bemutatunk néhány integrált teljesítménymérő módszert, melyek a nehézségek ellenére megpróbálkoztak a nem anyagi javak megragadásával, és beépítésükkel a szervezetek teljesítménymérési rendszereibe, ezáltal forradalmasítva ezt a területet. Ezek a módszerek segíthetnek a szervezetek számára működésük, eredményességük fejlesztésénél, teljesítményük fokozásánál, hozzájárulva ezáltal stratégiai

céljaik megvalósításához. Bővebben két módszerrel fogunk foglalkozni: a Balanced Scorecard-dal, illetve a Teljesítményprizmának nevezett módszerrel. Ezen két módszer összehasonlítására a későbbiekben külön is kitérünk, ugyanis várhatóan a szervezetek életében ezen módszerek valamelyikének használata válik majd dominánssá. 5 6 Norton – Kaplan: Stratégiai térképek http://www.veinhu/pgk/kotet 2pdf (39oldal) -6- 1) Balanced Scorecard (Kiegyensúlyozott mutatószám rendszer) Ahogy azt már a bevezetésben is megemlítettük a Balanced Scorecard (a továbbiakban BSC) manapság az egyik leghatékonyabb stratégiai- és teljesítménymenedzsment-eszköznek elismert módszer. Bevezetése számos előnnyel szolgálhat a szervezetek számára, melyekből a következőkben szeretnénk egy kis ízelítőt adni. Magát a modellt Robert S. Kaplan és David P Norton, elméleti és gyakorlati szakemberek dolgozták ki az 1990-es években. A gazdasági

környezetben és az üzleti folyamatokban, stratégiákban bekövetkezett gyors változások megkövetelték az elemző eszközök korszerűsítését is. Miben nyújtott újat a BSC? ⇒ a múltbeli teljesítmény helyett a jövőbelire helyezte a hangsúlyt (jövőorientáltság - a jövőbeli teljesítmény befolyásolásában legnagyobb szerepet játszó tényezők azonosítása, információ szolgáltatása a vezetőség számára => vezetői döntések alapjául szolgálhatnak) ⇒ már nem a rövid távú eredményesség volt a vállalat legfőbb célja, hanem a hosszú távú, fenntartható versenyképesség elérése, tartós versenyelőny kialakítása – ennek elérésére szolgált a BSC ⇒ pénzügyi mutatók mellé nem pénzügyi mutatókat is bevont, melyek segítségével az immateriális javak mérése is megvalósulhatott ⇒ a tulajdonosok nézőpontján kívül, más szempontokat (további 3-at) is használ az értékelésnél – komplex környezet

elemzéséhez ugyanis több és többféle információra lehet szükségük a döntéshozóknak A BSC 4 nézőpontja a következő: 1. Pénzügyi A pénzügyi szempontot a BSC is megtartja. Ez tükrözi a tulajdonosok elvárásait, érdekeit Ebből kifolyólag a legnagyobb hangsúly a jövedelmezőségre helyeződik itt. 2. Vevői Az első lépésben itt azokat a piaci, fogyasztói szegmenseket kell meghatározni, amelyekben a vállalat versenyezni szeretne. Az ő elvárásaikat, igényeiket, valamint ezek változását folyamatosan figyelemmel kell kísérni annak érdekében, hogy a versenytársainknál magasabb szinten legyünk képesek ezeknek megfelelni. Ebben az esetben a vevőelégedettség fokozását kellene elérni. -7- 3. Belső, szervezeti működési folyamatok Azon kulcsfolyamatok jelennek meg itt, amelyekben a vállalatnak kiváló teljesítményt kellene nyújtania, hozzájárulva a különböző célok eléréséhez. 4. Tanulás és fejlődés Itt

jelennek meg azok a tényezők, amelyek segítségével a vállalat megőrizheti innovációs, tanulási képességeit, melyek biztosíthatják a szervezet hosszú távú versenyképességét, eredményességét. A legfontosabb ilyen tényezők maguk az emberek, az alkalmazottak, az ő tudásukba, képességeikbe való befektetés. Mindemellett fontos az értékes, jó alkalmazottak megtartása is, ennek érdekében elégedettségük fokozása kerül előtérbe. A BSC az egyes nézőpontokhoz célokat, elvárásokat fogalmaz meg, mutatókat mérésükhöz, illetve a célok eléréséhez szükséges intézkedéseket is körvonalazza. Célok VEVŐK Mit várnak el tőlünk vevőink/ fogyasztóink? Intézkedések PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY Mit várnak el tőlünk tulajdonosaink? Küldetés és stratégia Mutatók MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK Milyen folyamatok terén kell kiemelkedő teljesítményt nyújtanunk? TANULÁS ÉS FEJLŐDÉS Hogyan őrizhetjük meg változási és fejlődési

(tanulási) képességünket? Elvárások 1. ábra: A Balanced Scorecard modellje7 A négy szempont általában minden szervezet működésében fontos szerepet tölt be. Azonban akadhatnak olyan vállalatok is, amelyeknek további nézőpontok bevonására is szükség lenne. A BSC által használt nézőpontokhoz nem kötelező tartaniuk magukat a vállalatoknak, a BSC csak egy ajánlást, egy keretet biztosít a szervezetek számára, amit maguknak kell úgy alakítani, hogy az a saját, egyedi szervezetükhöz legjobban illeszkedjen. 7 Dr. Gyökér Irén-Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 2007 - 37oldal -8- Továbbá fontos azt is tudatosítani, hogy a nézőpontok nem függetlenek egymástól. A közöttük lévő ok-okozati kapcsolatok, összefüggések felderítésével közelebb kerülhetünk az értékteremtés folyamatának megértéséhez. A következő ábra a BSC nézőpontjainak egymásra épülését mutatja be: Pénzügyi perspektíva Folyamat

perspektíva Tanulási és fejlődési perspektíva Vevői (ügyfél-) perspektíva 2. ábra: A perspektívák piramisa8 Az ábrát többféleképpen is lehet magyarázni. Egyrészt azt mutatja meg, hogy a szempontok közül továbbra is a pénzügyi nézőpont áll a hierarchia csúcsán, és ebből vezetik le a többi perspektívát is. Másrészt az elemzést alulról is kezdhetjük. A pénzügyi nézőpontot a másik három perspektíva alapozza meg. A pénzügyi nézőpont esetében meghatározott célok teljesüléséhez szükség van a másik három céljainak teljesüléséhez is Például: a forgalom növeléséhez szükség lehet a vevőkör bővítésére, ezt pedig csak akkor tudjuk elérni, ha a vevők elégedettségét sikerülne megnövelni; a vevőelégedettséget pedig fokozhatjuk, ha mondjuk az eladó személyzetet képezzük, s ezáltal jobb, hozzáértő kiszolgálásban részesíthetik a vevőket. Ebből a példából is látszik, hogy ezek között a szempontok

között milyen szoros összefüggések is lehetnek, egy-egy apró változtatás hatására is beindulhat egy pozitív, értéknövelő folyamat. Valójában ezen kulcsfontosságú, a jövőbeli teljesítmény szemszögéből kulcsfontosságú folyamatok megtalálását segíti elő éppen a BSC, ezáltal megkönnyítve a vállalatok értékteremtő folyamatainak beindítását. 8 Dr Gyökér Irén – Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 2007. -9- A BSC a vállalati stratégiát, küldetést helyezi a középpontba, és keresi az egyes szempontokhoz tartozó kulcsfolyamatokat, amelyek a stratégia sikeres végrehajtásában jelentős szerepet játszhatnak. A BSC jelentőségének összefoglalása: ⇒ Különböző nézőpontoknak a stratégia megvalósításához (ezen keresztül a teljesítmény fejlesztéséhez, az eredményesség növeléséhez) való hozzájárulását kíséri figyelemmel. ⇒ A szervezet stratégiájának központba helyezése, és lebontása a

különböző részterületekre, területekre => világossá és érthetővé teszi az egyes egységek számára, hogy milyen céloknak, elvárásoknak kellene megfelelniük. ⇒ A célok eléréséhez szükséges intézkedéseket is tudatosítja, meghatározza azokat a kulcsfolyamatokat, amelyekkel elérhetővé válhatnak. ⇒ Mindeközben rendszeres időközönként ellenőrzi, hogy a folyamatok a tervek szerint haladnak-e. Ezt az egyes szempontokhoz rendelt mutatók (minden perspektívához maximum 20-25 mutatót rendel) elemzésével végzi el. Ellenőrzi, hogy az elvárásoknak megfelelően alakulnak-e. A mutatók között szerepelnek eredménymutatók és teljesítményokozók egyaránt. Előbbiek a már elért teljesítményre használatos (utólagos) jelzőszámok, míg utóbbiak a jövőbeli teljesítményt meghatározó (előremutató) jelzőszámok. Ezek együttes alkalmazása, illetve a közöttük felderített ok-okozati összefüggések révén nyomon lehet

követni a teljesítmény, az eredmények alakulását. A BSC alkalmazása tehát nagy lehetőségeket rejt magában minden szervezet számára, az már csak a vállalaton múlik, hogy ki tudja, és főleg hogy ki akarja-e aknázni ezeket a lehetőségeket. Azonban a lehetőségek kiaknázáshoz nem elegendő egy ember, nem elegendő csupán a vezető döntése, hanem az egész szervezet közreműködésére szükség van, és ezt minden szereplővel éreztetni is kell, hogy „szívügyükké” váljon számukra is a BSC működtetése. - 10 - 2) Teljesítményprizma (Performance Prism) Az 1990-es évek második felében fejlesztették ki ezt a módszert, gyakorlati (Andersen Consulting tanácsadói) és elméleti (Cranfield School of Management – Andy Neely professzor) szakemberek közreműködésével. Mára az egyik legkorszerűbb és legátfogóbb teljesítménymenedzsment filozófiák közé tartozik. A BSC-vel szemben ez egy öttényezős, három dimenziós modell: 1.

tényező: érintettek elégedettsége (stakeholders satisfaction) 2. tényező: érintettek közreműködése, hozzájárulás (stakeholders contribution) 3. tényező: képességek 4. tényező: stratégiák 5. tényező: folyamatok 3. ábra: A teljesítményprizma öt tényezője Ez a modell is kimondja, hogy a pénzügyi jellegű mutatók nem alkalmasak az eredmény jelzésére. Több nézőpontból kell a teljesítményt megközelíteni, illetve ezeket a nézőpontokat az értékteremtés érdekében össze is kell tudni hangolni. A teljesítményprizma segítségével a szervezetek megtanulhatják, hogyan lehet felelősen és mindemellett egyszerre sikeresen is kezelni üzleti kapcsolataikat9. Manapság ugyanis a felelősség (elsősorban társadalmi felelősségre gondolván) kérdésköre egyre gyakrabban merül fel a vállalatoknál, köszönhetően annak, hogy a társadalom egyre nagyobb igényeket fogalmaz meg az üzleti világ működésével szemben. 9 Andy Neely –

Chris Adams – Mike Kennerley: Teljesítményprizma (Alinea Kiadó 2004.) - 11 - A szervezeteknek gazdasági érdeke is fűződhet ahhoz, hogy a róluk alkotott társadalmi megítélést megpróbálják javítani, hiszen az emberek esetleg többet, vagy jobb szívvel is vásárolják azon cégek termékeit, amelyekről tudják, hogy nagy figyelmet fordít a saját érdekein kívül a társadalmi igényekre is, például társadalmi kulturális kezdeményezéseket támogat, alapítványokat támogat Egy multinacionális cég esetében a szervezetnek arra is figyelnie kell, hogy az egyes országokban, ahol jelen van, milyen a róla alkotott kép, hiszen elég egyetlen „gyenge láncszem” is ahhoz, hogy a cég globális megítélése romoljon. A szervezettel szemben támasztott igények azonban gyakran ellentétbe kerülhetnek egymással. Ezek kiegyensúlyozása komoly feladatot ró a szervezetekre Meg kell találniuk azt az „arany középutat”, amelynek

segítségével minden érintett csoport igényeit sikerül kielégíteni. Közös jellemzője a BSC-vel, hogy a pénzügyi mutatók mellett nem pénzügyi elemekkel is kalkulál, ezáltal a teljesítmény több szempontból történő megragadására koncentrál. Ez a teljesítménymérő módszer és egyben menedzsment eszköz az érintettekkel való kölcsönös kapcsolatokból indul ki. A szervezet valamennyi érintettjével való kapcsolatát igyekszik figyelemmel kísérni. Ezáltal az érintettek széles körét igyekszik lefedni Érintettek /Stakeholders/ = egyének, vállalkozók, közösségek, akikkel a szervezet tartós és lényegi viszonyban van Az érintettek csoportosítása: ⇒ Tulajdonosok – a vállalkozáshoz a tőkét ők biztosítják, kockázatot vállalnak, általában vagyonuk gyarapítása a legfőbb céljuk ⇒ Vezetés, menedzsment – vállalat vezetői, legfőbb döntéshozó hatalom, az ő céljuk a vállalat eredményes és sikeres működtetése (ez

alapján ítélik meg munkájukat)- ebben úgy próbálják manapság érdekeltté tenni őket, hogy vállalati részvényeket juttatnak számukra ⇒ Alkalmazottak – tényleges munkát ők végzik, céljuk a stabil és jó munkahely megtalálása és megtartása, illetve a jövedelmezőség ⇒ Vevők – ők a vállalatok bevételi forrásai, megvásárolják a termékeket/szolgáltatásokat ⇒ Szállítók – tőlük vásárol a vállalat termeléséhez, működéséhez szükséges anyagokat, termékeket vagy szolgáltatásokat - 12 - ⇒ Versenytársak – folyamatosan figyelemmel kell kísérni tevékenységüket, illetve az esetleges új belépők figyelése is kell ⇒ Társadalmi környezet – a vállalat ebben a közegben él és működik, ezért fontos, hogy tekintettel legyen rá, a környezet megítélése a vállalattal kapcsolatosan a teljesítményre is nagymértékben kihat ⇒ Szabályozói környezet – működés feltételeit, keretét határozza meg, és

felügyelik a vállalatok működését, hogy ezeknek a szabályoknak megfelelnek e; fontos lehet a vállalat hatóságokkal szembeni érdekérvényesítő képessége Az érintettekkel való viszony alapját képezi a modellben a kölcsönösség, így nemcsak azt veszi figyelembe a modell, hogy mit vár el a vállalat az egyes érintettektől, hanem azt is, hogy számukra a vállalat mit nyújthat. Példa: alkalmazottak - biztos munkahelyet, megfelelő bért várnak el a szervezet cserébe a célok eléréséhez való hozzájárulást, a teljesítmény növelését várja el A kapcsolat tehát nem egyirányú, ám ennek a kezelése korántsem egyszerű feladat. Itt az érintettek igényeiből, elvárásaiból indulnak ki, ugyanis úgy gondolják, hogy a stratégia az már egyfajta válasz ezekre. A stratégiai célok meghatározásánál tehát először ezeket az igényeket, elvárásokat kell felmérni. A folyamat lépései, sorrendben a következők: 1. érintettek meghatározása

2. érintettek igényeinek, elvárásainak felmérése, melyeknek majd meg kellene tudni felelni 3. stratégiai célok megfogalmazása 4. milyen stratégiára van szükség ezek eléréséhez - stratégia kidolgozása 5. stratégia megvalósításához szükséges kulcsfontosságú üzleti folyamatok meghatározása 6. képességek, melyekre szükség van ahhoz, hogy a kritikus folyamatokat működtetni, és fejleszteni tudjuk 7. érintettek hozzájárulása a képességek megőrzéséhez, illetve javításához Természetesen ezen keret nem kötelező, előíró jellegű, sokkal inkább egyfajta ösztönzést ad a szervezetek vezetői számára, hogy végiggondolják ezen pontok alapján működésüket, segítve nekik ezáltal megfogalmazni azon kérdéseket, melyek megválaszolása révén hozzásegítheti a szervezetet a hatékony és eredményes működéshez. - 13 - A BSC és a Teljesítményprizma összehasonlítása 1. Táblázat: A BSC és a Teljesítményprizma

összevetése BSC Teljesítményprizma Jövőorientáltság Integrált mutatószámrendszerek => pénzügyi szempont megtartása mellett további nézőpontok bevonása Hasonlóságok Vevőkkel, alkalmazottakkal való kapcsolat fontossága Kulcsfontosságú folyamatok kiemelése „Láthatatlan” vagyonelemek megjelenítése, mérhetővé tétele A szervezetek teljesítményéről valósabb, pontosabb kép 4 nézőpont 5 nézőpont, 3 dimenzió (pénzügyi, vevői, tanulás és (érintettek elégedettsége, stratégiák, fejlődés, belső működési folyamatok, kompetenciák, érintettek folyamatok) elégedettsége) Érintettek szűkebb köre: Érintettek tágabb értelmezése: vevőkre, alkalmazottakra mindenki, aki a szervezet koncentrál működésében érdekelt, vagy akire a működés hatással van Különbségek Vevők, alkalmazottak Érintettekkel való kölcsönös elégedettségének növelésére nagy kapcsolatot hangsúlyozza, és ez a

hangsúlyt fektet, hiszen ők modellben is megjelenik (érintettek jelentősen befolyásolhatják a elégedettsége, illetve hozzájárulása) vállalat teljesítményét A vállalati stratégia áll a Az érintettek igényeit, elvárásait teszi középpontjában, ennek a középpontba, és ezek megvizsgálása elfogadtatása, illetve után megfelelő stratégia elkötelezettség kialakítása megfogalmazása, végrehajtásához megvalósítása irányában feltételek megteremtése - 14 - 3) Skandia Navigator Ezt a módszert a svéd Skandia, biztosító és pénzügyi szolgáltatásokat nyújtó vállalat fejlesztette ki, elsőként téve arra kísérletet ezáltal, hogy a szellemi (intellektuális) tőkét is mérhetővé tegye. A munkát az akkoriban a cég szellemi tőkéjének igazgatójává kinevezett (1991-ben) Leif Edvinsson irányította. A vállalat 1994 óta csatolja kötelező számviteli beszámolója mellé a vállalati szellemi tőke változásáról

szóló jelentést is10. Hasonló gyökerekkel és céllal rendelkezik ez a módszer is akárcsak az előzőleg bemutatásra került módszerek. Felépítésében is láthatóak a hasonlóságok: Pénzügyek Vevők Emberek Folyamatok Megújulás és fejlődés 4. ábra: A Skandia Navigator modellje Ahogyan azt a fenti ábra is jól mutatja, a modell középpontjában maguk az emberek állnak. Ennek magyarázata az a felismerés lehet, hogy minden változás, tanulás és fejlődés kulcsa voltaképpen maga az ember. Egyetlen szervezet sem lenne képes a külvilág, a környezet, a vásárlók változó igényeinek és elvárásainak megfelelni, ha maguk a szervezetekben munkálkodó emberek nem lennének képesek vagy hajlandóak a változásra/változtatásra. Széchenyi István ezt már jóval korábban felismerte: „Minden fejlődés, előmenetel, erő, érték és szerencsének a legmélyebb sarkalatja a kiművelt emberfő.” A modell, ahogyan azt a 4. ábrán is

láthatjuk öt tényezővel dolgozik Különböző mércéket használ minden egyes tényező esetében, melyekkel a célja nem az, hogy pénzben fejezze ki a szellemi tőke értékét, hanem hogy a változását nyomon tudja követni. Ennek eléréséhez 91 új szellemi tőke mutatót állítottak elő, és emellett még 73 hagyományos mutatót is felhasználtak. 10 Juhász Péter: A szellemi tőke értékelési problémái (Hitelintézeti Szemle- 2004. 3évfolyam 5 szám) - 15 - Példaként nézzük meg párat, hogy milyen mutatószámok rendelhetők az egyes tényezőkhöz:11 Pénzügy: - egy alkalmazottra jutó hozzáadott érték, - üzemi/üzleti eredmény Folyamatok: - egy alkalmazottra jutó szerződések száma Vevők: - szerződések száma - lemondási arány. - nettó fedezet növekedése, K+F: - új kibocsátásokból származó fedezet A módszer hátrányaként a túl sok mutató használata említhető meg, ezáltal túlzottan bonyolulttá válik

alkalmazása a vállalatok számára. A későbbiekben számos kísérlet született a modell leegyszerűsítésére, továbbgondolására, mint például a Balanced Scorecard is, amely már igyekszik a mutatók számát alacsonyabban tartani. 4) Intangible Assets Monitor Az IAM módszer megalkotása Karl Erik Sveiby nevéhez fűződik, magyar fordításban: az immateriális vagyon figyelő módszernek szokták emlegetni. A szervezetek „láthatatlan tőké”jének szisztematikus mérésére12 tesz kísérletet A „láthatatlan tőke” mindhárom eleme megjelenik itt: 1) szervezeti tőke – belső struktúra 2) ügyféltőke – külső struktúra 3) emberi/ tudás tőke - kompetenciák A fenti elemek hatékonyságának, megújulásának és stabilitásának nyomon követéséhez különböző mutatószámokat ajánl. A vállalatok ezen mutatószámok közül kiválaszthatják a saját cégük esetében legjobban alkalmazhatóakat (ez főleg a vállalat tevékenységének

függvénye). Nézzünk meg néhány példát, hogy milyen mutatók segítségével lehet mérni az immateriális vagyon változását: 11 12 Dr. Gyökér Irén-Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment jegyzet 2007- 26 oldal http://mfor.hu/cikkphp?article=10546&page=2 - 16 - Immateriális eszközök (Intangible Assets) Külső struktúra indikátorai Belső struktúra indikátorai IT beruházások, első struktúrák fejlesztése Új termékek aránya, bevételük A kompetenciák indikátorai Szakmai gyakorlat éveinek száma Növekedés Bevétel növekedés Megújulás, innováció Értékesítés új ügyfelek számára Hatékonysági/felhasználás Profit/ügyfél, Ismétlődő megrendelések A bevétel termelők és támogatók arányának változása Hozzáadott érték/fő Profit/fő Stabilitás Vevői elégedettség, korösszetétel Fiatalok aránya Szakértők fluktuációja Képzés és tréning ráfordításai 5. ábra: Az immateriális

vagyonfigyelő rendszer által használt indikátorok13 13 Dr Gyökér Irén – Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 2007. - 17 - 6. ábra: Az IAM modell felépítése A fenti ábra az IAM modell felépítését ábrázolja. Jól látható, hogy a „látható” és a „láthatatlan” vagyonelemek mérése eredményeként határozzák meg a piaci értéket. Valamint az ábra azt is jól szemlélteti, hogy a vállalatok életében az immateriális javak egyre inkább átveszik a szerepet az értékteremtésben. Általában a vállalatok értékének 75%-át ők adják, és ha ez tényleg igaz, akkor a stratégia megvalósításához is ezen javak mozgósítására és összehangolására van szükség.14 A Balanced Scorecard az IAM-mel szemben nem törekszik ezen elemek szisztematikus mérésére, helyette inkább csak azokat próbálja meg mérni, amelyek a stratégia szempontjából fontosak. Az IAM tehát a „láthatatlan” tőke teljeskörűbb mérését teszi

lehetővé Ez a módszer leginkább a tudásvállalatok, a szoftvercégek, a telekommunikációs cégek – tehát minden olyan cég, ahol a „láthatatlan tőke” túlsúlyban van - esetében ajánlott alkalmazni, valamint az államigazgatásban és a közszférában is.15 14 Norton – Kaplan: Stratégia térképek 15 http://mfor.hu/cikkphp?article=10546&page=2 - 18 - Összefoglalás Egyre több olyan módszer, illetve modell jelenik meg, amely a hagyományosnak számító pénzügyi vonatkozások mellett más szempontokat is igyekszik figyelembe venni. Valószínűleg ezen utóbbi modellek előretörését tapasztalhatjuk majd a jövőben.16 Mindez azzal magyarázható, hogy a szervezetek életében a nem tárgyiasult vagyonelemek (szervezeti-, emberi- és ügyfél tőke) egyre fontosabb szerepet játszanak, szemben a tárgyiasult vagyonelemekkel. Ezen „láthatatlan” elemek menedzselése ugyanakkor másfajta módszereket igényel, mint a „látható” elemeké.

Az elemek menedzseléséhez azonban először le kell küzdeni a mérési problémákat, melyre az előző részben bemutatott mutatószám rendszerek megoldást nyújthatnak. Mindemellett az integrált teljesítmény modellek segíthetnek összefogni, illetve egységes keretet biztosítani mindazon eszközök számára, amelyek a szervezet stratégiájának sikeres megvalósításához nagymértékben hozzájárulhatnak. Módszerek gyakorlati alkalmazása A következőkben megpróbáljuk gyakorlati példákon keresztül is érzékeltetni az integrált teljesítménymérő módszerek hasznosságát. Először azt fogjuk megnézni, hogy miért esett a Magyar Posta és egy futballcsapat választása a BSC módszerre. Milyen problémák merültek fel az addigi működésben, ami arra késztette a vezetőséget, hogy forradalmi változtatásokat, újításokat vezessenek be. Majd a Teljesítményprizma alkalmazásának előnyeiről is beszámolunk, az egyik legnagyobb nemzetközi

szállítmányozó cég, a DHL esetén keresztül. Balanced Scorecard a Magyar Posta Zrt-nél A Balanced Scorecard a Magyar Posta Zrt. esetén, mint vállalatirányítási és menedzsment eszköz egyaránt sikeresen funkcionál. A Posta vezetősége 2005-ben döntött a BSC módszer bevezetése mellett. Miért volt szükség a változtatásra? Elsősorban a gyors környezeti változások kezelése miatt érezte úgy a szervezet, hogy eddig működésük változtatásra szorul. Egyre több elvárás fogalmazódott meg velük szemben. Új, a szervezettel szemben támasztott követelmények: 16 http://www.veinhu/pgk/kotet 2pdf - 19 - 1. Európai Unió postai irányelveinek megfelelés 2. Internet - e-mail előretörése => postaforgalom csökkenése, így új és modern szolgáltatások bevezetésére lenne szükség - online- és mobil banki szolgáltatások előretörése => csekkek befizetése így jóval kényelmesebbé, gyorsabbá vált, mint a Postán a hosszú sorokban

várakozni 3. szolgáltatásminőség javítása a versenytársak erősödése miatt – legfőbb versenytársnak a futárszolgálatok bizonyulnak - , mely szintén az Internettel hozható összefüggésbe=> technológiai változtatásokra is szükség lenne A szolgáltatás minőségének növeléséhez megoldásra váró feladatok: - ügyintézés gyorsabbá, hatékonyabbá tétele - internetes ügyintézés, internetes szolgáltatások erősítése, és ezen lehetőségek tudatosítása az emberekben => erősebb, összehangolt marketing tevékenységre kellene - hosszú, „kígyózó” sorok kialakulásának elkerülése - készpénzes fizetés mellett alternatív fizetési megoldások - új, kiegészítő szolgáltatások bevezetése 4. piaci igények változásának követése, rugalmas alkalmazkodás hozzá Ezen igények, és tömérdek megoldásra váró feladat első lépésben arra késztették a vezetőséget, hogy a már meglévő vállalati stratégiát

felülvizsgálják, és megnézzék, hogy a jelenlegi stratégiai irányvonalak, illetve célkitűzések összhangban vannak-e az előbb felsoroltakkal. Stratégiai célként a következőt fogalmazták meg: „villámgyorsan olyan szolgáltatóvá válni, amely az ügyfelek igényeit testre szabott, egyedi ajánlatokkal és értéknövelt szolgáltatásokkal magas kiszolgálási színvonalon ki tudja elégíteni”17. Ha ezt sikerülne megvalósítaniuk, akkor valószínűleg hosszú távú és fenntartható versenyelőnyre tudnának szert tenni, vagy legalábbis piaci pozíció-vesztésüket meg tudnák állítani. Ennek megvalósításához azonban szükség van egy megfelelően kidolgozott akciótervre, a szükséges intézkedések meghatározására, valamint ezen intézkedések fegyelmezett és következetes végrehajtására. Így jutott el a vezetőség a BSC irányítási módszeréhez, mely „intézményes, és formális keretet biztosít a végrehajtandó feladatok

koordinálásához”18. 17 http://www.postahu//kepek/upload/2005-11/Posta%202005-1-1-11pdf - 20 - A következő oldalon, a 7. ábrán látható a Magyar Posta BSC modellje, benne a legfontosabb feladatokkal, amelyekre a kitűzött célok elérése érdekében szüksége van a szervezetnek. Az ábra jól mutatja az egyes elemek közötti összefüggéseket is, hogy az egyik elem megvalósítása melyik másik elem megvalósítását segítheti elő, ezáltal az elemek mit egy lánc elemei, úgy fűződnek fel, és juttatják el végül a szervezetet legfontosabb céljai megvalósulásához. A BSC nagy segítséget nyújtott a Magyar Posta vezetőségének abban, hogy meglássák, megtalálják az utat stratégiai céljuk eléréséhez, és el is induljanak ezen az úton. 7. ábra: A Magyar Posta Zrt BSC-je 18 http://www.postahu//kepek/upload/2005-11/Posta%202005-1-1-11pdf - 21 - Balanced Scorecard alkalmazása a labdarúgásban A futball a sport világában az egyik

legjövedelmezőbb „üzlet”-nek számít. Egy-egy rangadót emberek millió követnek nyomon a helyszínen, illetve élő tévéműsor keretiben egyaránt. Emellett a mez- és más, a csapat nevével fémjelzett tárgyak eladásából is rengeteg pénz folyik be a klub kasszájába. Nem csoda tehát, hogy az egyes csapatok sporteredményeiken kívül más téren is próbálják teljesítményüket növelni. Ebből kifolyólag a különböző sportok területén is egyre népszerűbbé válnak azon vezetői eljárások, amelyek a hagyományos üzleti életben már bizonyították hasznosságukat. A Bundesligában a mostanság magyar érdekeltségekkel rendelkező VfB Stuttgart (magyar focista is van a soraiban Szabics Imre személyében) volt az első csapat, amely bevezette a kiegyensúlyozott mutatószám-rendszerre épülő irányítási rendszert. Vajon mi vezérelte a csapat menedzsmentjét erre a lépésre? Elsősorban náluk is, mint a Magyar Posta esetében, a külső

környezeti, illetve piaci változások követelték meg a működési folyamatok újragondolását. A legfőbb kérdés az volt, hogyan vehetné fel egy ilyen viszonylag kis klub, a nagy és tőkeerős csapatokkal a versenyt, mint például a Real Madrid-dal, vagy a sokat emlegetett orosz milliomos tulajdonában lévő csapattal, a Chelsea-vel. Tőkeerős csapatok előnyei: 1. új emberek megfizetése 2. fiatal tehetségek nevelésére lehetőség – saját ifjúsági válogatottal rendelkezhetnek => biztosított az utánpótlás 3. fiatal tehetségek megvásárlása, elcsábítása 4. „sztárok”-kal erősíthetik csapatuk sorait (ez pedig egy öngeneráló folyamat, ha sztár van a csapatban, az több nézőt vonz, illetve könnyebb újabb játékosokat megnyerni a klub számára, ha már van egy nagy név a soraikban, illetve valószínűleg a sporteredményeik is javulhatnak a sztárok révén – bár a Real Madrid esetében már arról beszélnek, hogy nem elegendő

csupán sok kiváló játékos a sikerek eléréséhez. Jóval többre van ennél szükség 5. megfelelő edzők Az VfB Stuttgart a BSC bevetése előtt még a kiesés ellen küzdött, ám pár év alatt ez gyökeresen megváltozott, sikerült magukat visszaküzdeni az élbolyba. A szakmában mindenki azon gondolkodott, hogyan sikerülhetett ezt az akkori vezetőnek, Félix Magath-nak elérnie. - 22 - A sporteredmények javulása azonban nem csupán az edző, illetve a játékosok, hanem az egész szervezetnek, a csapat mögött álló „háttérmunkások”-nak az érdeme. A „háttér-rendszer” működése hatással lehet a sportteljesítmények alakulására is, illetve fordítva is igaz, ha egy csapat jól játszik, az a gazdasági eredményeket is pozitívan befolyásolhatja. A vezetőnek megválasztott Erwin Staudt éppen ezért a biztos anyagi háttér megteremtésére nagy hangsúlyt fektetett. Ennek eléréséhez a klubon belül szakszerű menedzsmentre volt

szükség. Két fontos dolgot lehet kiemelni munkásságából: 1. üzleti életben is sikeresnek számító vezetőket vont be a klub vezetésébe 2. a BSC mutatószámrendszer kialakítása Esetünkben az utóbbi, a labdarúgás területén úttörőnek tekinthető módszer bevezetése a fontosabb. A klub BSC-jének kialakításával a magyar származású, a stuttgarti egyetemen oktató professzort, Horváth Pétert és cégcsoportját bízták meg. A BSC alkalmazásából származó előny: felhívja a menedzsment figyelmét minden olyan tényezőre, amelyre oda kell figyelniük, ha szeretnék, hogy a klub sikeresen működhessen. A BSC segítségével tehát a VfB Stuttgart vezetése képes majd jobban megérteni, és kezelni a következő négy különböző üzleti terület mindegyikét: 1. sport 2. pénzügy 3. vásárlók/ látogatók 4. szervezet/ alkalmazottak Stratégiai célként a BSC keretén belül a következő fogalmazták meg: adósságállomány csökkentése,

biztos, tőkeerős és stabil gazdasági háttér kialakítása. „ A jó játékos nem arra szalad amerre a labda most van, hanem amerre majd gurul”mondta Martin Richmond-Coggan az Applix vállalat vezérigazgatója, amely cég a csapat BSC megoldásának számítógépes szoftverrel való támogatását alakította ki, megalkotván a BalPlan nevű alkalmazást. Az alkalmazás lényege, hogy lehetővé tegye a vállalat számára is ugyanazt a lehetőséget, mint a játékosok számára, tehát hogy azt is megérthessék hogy hol kellene tartania a vállalatnak, amellett hogy jelenleg hol van. Az VfB Stuttgart Balanced Scorecardja a következőképpen nézhetne ki: (lásd következő oldalon) - 23 - Pénzügyi nézőpont Tulajdonosok elvárásai, igénye: - Árbevételek növelése: jegyből és más tárgyak értékesítéséből növekvő bevételek - Magas és kiváló sporteredmények mind hazai, mind pedig nemzetközi szinten (akik a sportba fektetik a pénzüket

általában az adott sportágat szeretik is) + Belső működési folyamatok Vevői nézőpont Látogatók elvárásai: Stratégiai cél - Elégedettségük növelésére van szükség Tőkeerős, biztos gazdasági háttér (adósságállományt csökkenteni) és a sportban az élvonalba visszakerülni, tartósan ott is maradni (mutatók: meccsek látogatottsága, nézőszám) - Rajongói bázis, látogatók számának növelése - Értéknövelt szolgáltatások nyújtása - Szolgáltatás minőségét növelni kell, ez vonatkozik egyrészt a mérkőzésekre, hogy jó, színvonalas meccseket lássanak, melyet élveznek, másrészt a technikai felszereltségre, a megfelelő körülmények biztosítására is (tiszta, korszerű stadion, megfelelő biztonsági intézkedések) - Értékesítési folyamatok erősítése - Partnerkapcsolatok kezelése (szponzorálás kérdése fontos) Tanulás, fejlődés nézőpont Élvonalban maradás, versenyképesség és fejlődés

megőrzésének elemei: - Utánpótlás megoldása (ifjúsági csapat) - Edzőtáborok külföldön, ottani tapasztalatok hasznosítása - Megfelelő, csapatot támogató szervezet, eredményesség irányába elkötelezett háttércsapat kialakítása - Játékosok elégedettsége => játékra összpontosíthatnak - Háttércsapat elégedettségének növelése 8. ábra: Egy labdarúgó csapat BSC-je - 24 - Egy sportcsapat teljesítménymenedzsmentje során az eredményesség, a teljesítmény két dimenzióját is figyelembe kell venni: 1. sporteredmények 2. üzleti eredmények Ez a két dimenzió egymással szoros összefüggésben áll. Általában ha a csapat, amely jó eredményeket produkál a sportban, az a pénzügyi eredményei növekedésében is megjelenik. Azonban a kimagasló sporteredmények szükségesek, de korántsem elégségesek ahhoz, hogy a klub pénzügyi téren is sikeres legyen. Ehhez egy megfelelő háttérre van szükség, egy megfelelő

menedzsment és irányítási rendszerre, illetve elkötelezett, tettre kész emberekre. Nélkülük a sportolók sem biztos, hogy olyan eredményeket tudnának produkálni, mint akkor, ha egy ilyen csapat áll mögöttük. A BSC kiváló megoldást nyújt az ilyen szervezetek számára, keretet biztosít ahhoz, hogy ezeket szempontokat megfelelően össze tudják hangolni, és haladni előre, a célok felé. - 25 - Teljesítményprizma alkalmazása a DHL-nél A módszert gyakorlati alkalmazásában az angliai DHL (nagy nemzetközi szállítmányozó cég) az elsők között volt. A társaság ugyanis negyedévente tart üléseket, hogy értékeljék a teljesítményüket, és a teljesítményprizmát hívták segítségül ahhoz, hogy ezen ülések legfontosabb tárgyköreit meghatározzák. A teljesítményprizma használata előtt a társaság még negyedévente tartott teljesítményértékelő megbeszéléseket. A vállalat működését a következő szempontok alapján

vizsgálták meg egy-egy ülés alkalmával: ⇒ eredmények mérése ⇒ profitabilitás ⇒ működési teljesítmény mérése: mennyi csomagot szállítottak, mennyi csomagot tudtak időben leszállítani, szolgáltatásaik minőségére indikátorok Idővel azonban felismerték, hogy az egész szervezet eredményeire ennek ellenére sem tudnak jelentős befolyással lenni. Ez pedig egyre elégedetlenebbé tette a vezetőséget, hiszen ezáltal a havi értekezleteik is eredménytelennek bizonyultak. Arra is rádöbbentek, hogy ezeken a havi értekezleteken a témakörök szinte mindig ugyanazok voltak. Felismerték, hogy a teljesítménymérő módszereik, illetőleg az értekezleteik felépítése már nem felel meg a kor követelményeinek. A vezetőség tagjai a rendelkezésre álló adatokból nem tudták megragadni a vállalat teljesítménycsökkenésének gyökereit. Ezért döntöttek úgy, hogy felülvizsgálják teljesítményértékelő rendszerüket, s megnézik, hogy

milyen adatokra lenne szükség a megfelelő működéshez. A vizsgálat során rádöbbentek, hogy túl gyakran tartottak értekezleteket. Változtatásra kényszerültek: havonta tartott 1 napos ülés helyett negyedévente 2 napos ülést vezettek be. Az üzleti folyamatokért felelős vezető (business process director) pedig javasolta a Teljesítményprizma használatát. Úgy gondolta, hogy ez talán segíthetne, hogy gondolkodásukat az értekezletek alkalmával a kritikus tényezőkre irányítsa. A vezetőség készített egy „siker térképet” is, melyen azokat az elemeket szerepeltették, amelyekre céljaik eléréséhez szükség van. Ezeket az elemeket három csoportra lehet bontatni: 1. mennyiségi eredmények 2. minőségi eredmények 3. költséghatékonyság, eszközhatékonyság Ezekben még nincs semmi különleges, hiszen ezen tényezőkre minden vállalat figyel. Az újdonságot az jelentette, hogy olyan speciális elemek jelentek meg a térképen,

amelyek a - 26 - DHL érintettjeinek igényeit tükrözték (nemcsak a vevők és alkalmazottak igényeit jelentette ez), és a stratégiát is ennek megfelelően alakították, hogy ezeket az igényeket ki tudják elégíteni. A stratégia térkép megalkotását brainstorming keretében alakította ki a vezetőség. Ennek végeztével megpróbálták összeszedni azokat a kritikus kérdéseket, amelyet egy-egy negyedéves ülés alkalmával fel kellene tenniük, és meg kellene válaszolniuk. Ezek között a kérdések között a teljesítményméréssel kapcsolatos kérdések is felmerültek: milyen adatok kellenének, hogy választ kapjanak a kérdéseikre. Szükség volt az elemzők továbbképzésére, illetve a kérdések listáját, amelyekre az értekezletek során választ szeretnének kapni továbbították az elemzőknek. Későbbiek folyamán üléseikre magukat az elemzőket is meghívták, hogy ők maguk prezentálhassák a kritikus kérdésekre a válaszokat. A

teljesítményprizma alkalmazása radikális változásokat eredményezett a DHL működésében. A működési és pénzügyi teljesítményértékelés helyett a vállalat előtt álló, valóban fontos kihívásokra és témakörökre irányította a vállalat figyelmét. Az értekezleteik eredményesebbé váltak: a korábbi sok-sok szám helyett, amelyek csak nagyon keveset mondtak számukra, olyan állandó és sokatmondó kérdéseket tettek fel, hogy hol tartunk jelenleg és hová tartunk. Úgy érezték, hogy ez a megközelítés sokkal inkább csapatmunkára, együttes munkára ösztönzi az egész szervezetet, ahelyett, hogy mindenki a saját egyéni felelősségét hangsúlyozná. - 27 - Felhasznált Irodalom 1. R S Kaplan - D P Norton: A stratégiaközpontú szervezet 2. RS Kaplan - D P Norton: Stratégia térképek 3. Andy Neely – Chris Adams – Mike Kennerley: Teljesítményprizma (Alinea Kiadó 2004) 4. Dr Gyökér Irén - Finna Henrietta:

Teljesítménymenedzsment jegyzet 2007 5. Juhász Péter: A szellemi tőke értékelési problémái (Hitelintézeti Szemle- 2004 3.évfolyam 5 szám) 6. http://zeusbkehu/oktatas/szakirany/mkir/2006/3modszertanpdf 7. http://wwwalineahu/pages/fogalom/teljesitmenyp uftpdf 8. http://wwwpostahu//kepek/upload/2005-11/Posta%202005-1-12-56pdf 9. http://ifuahu/files/50/Sajtoanyag IFUA VfB Stuttgart BSCpdf 10. http://mforhu/cikkphp?article=14485 11. http://findarticlescom/p/articles/mi m0EIN/is 2004 Feb 18/ai 113374135 12. http://wwwveinhu/pgk/kotet 2pdf 13. http://mforhu/cikkphp?article=10546&page=2 14. http://imagesgooglehu/imgres?imgurl=http://wwwperformancemeasurementnet/assets/neely/prism03gif&imgrefurl=http://wwwperformancemeasurementnet/newsdetailasp%3FnID%3D31&h=311&w=376&sz=12&hl=hu&start=3&um=1&tbnid=2xojp FbysEodBM:&tbnh=101&tbnw=122&prev=/images%3Fq%3D%2522performance%2Bpr ism%2522%26ndsp%3D20%26svnum%3D10%26um%3D1%26hl%3Dhu%26rls%3DSK

PB,SKPB:2006-47,SKPB:en%26sa%3DN 15. http://wwwsomcranfieldacuk/som/research/centres/cbp/downloads/PrismInPracticepdf - 28 -