Gazdasági Ismeretek | Menedzsment » Menedzsment összefoglaló

Mutassa be a tervezés és szervezés lényegét és részfunkcióikat! Tervezés: Azok a tevékenységek, amelynek segítségével a menedzsment a szervezet jövőbeli működésére vonatkozó célokat határozza meg, és dönt a szükséges tevékenységekről és erőforrásokról, azaz arról, hogy kinek, mit, mikorra, milyen eszközök felhasználásával és sorrendben kell megtennie. Lépései: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. ELŐREJELZÉS CÉLKITŰZÉS VÁLLALATI POLITIKA PROGRAM KIDOLGOZÁSA ÜTEMTERV KIDOLGOZÁSA KÖLTSÉGVETÉS KÉSZÍTÉSE ELJÁRÁSOK KIDOLGOZÁSA Szervezés: Az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatok és az azokat elvégző emberek és egyéb erőforrások csoportosításával, elrendezésével és összekapcsolásával foglalkozik annak érdekében, hogy az érintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát. feladatokemberek Lépései: 1. Feladatok elosztása, munkakörök kialakítása – Feladat - Hatáskör - Felelősség

2. Erőforrások biztosítása 3. Kapcsolatok létrehozása – Együttműködési feltételek biztosítása 4. Szervezeti felépítés – Preferencia – Minimális konfliktus Mutassa be az irányítás és vezetés lényegét és részfunkcióikat! Irányítás: A szervezeti célok megvalósulásának figyelemmel kísérését, az eredmények értékelését, és az esetleg szükséges korrekciók végrehajtását jelenti. RÉSZTEVÉKENYSÉGEK: 1. Követelményállítás – Teljesítményszint meghatározása 2. Mérés – Formális – Informális 3. Értékelés – Tervezett teljesítménytől való eltérések, okok, korrekció 4. Beavatkozás – Kedvezőtlen folyamat módosítása, váratlan, kedvező folyamatok kihasználása Vezetés: A szervezet tagjai viselkedésének tudatos befolyásolása a kitűzött cél érdekében, az emberek motivációján keresztül. RÉSZTEVÉKENYSÉGEK: 1. Személyzeti munka: mindenki a megfelelő helyre 2. Képzés 3. Felügyelet:

utasítás, útmutatás a kötelezettségek teljesítéséhez 4. Döntéshozatal: cselekvés megtétele 5. Motiváció: igény – ösztönzés 6. Tanácsadás. Munkavégzéshez saját motivációk megismerése, elérése 7. Kommunikáció: információcsere a beosztottakkal, munkatársakkal Ismertesse a menedzseri szerepeket! 1. I n t e r p e r s z o n á l i s: 1.1Képviselő  formális hatalom,  menedzsment beosztás,  szimbólum,  elnököl, aláír,  látogatókat fogad,  emberekkel foglalkozik 1.2 Kapcsolattartó • kapcsolatépítés, • kapcsolatfenntartás, • információcserét koordinál 1.3 Vezető  legszélesebb menedzseri szerep,  emberek motiválása,  munkakörnyezet javítása,  beosztottakkal való viszony. 2. I n f o r m á c i ó s: 2.1 Információ gyűjtő  megfigyelő,  az inf.-áramlás  központja 2.2 Információelosztó o információtovábbítás abeosztottak felé (ezek tények és értékelések) 2.3 Szóvivő

 információtovábbítás kívülállók felé 3. D ö n t é s i: 3.1 Vállalkozó  változások feltárása,  akciók kezdeményezése:  Pl.: új termék fejlesztése, bevezetése a piacra - gyengén működő részleg megerősítése, - új berendezések vásárlása, - átszervezés, . 3.2 Zavarelhárító, problémakezelő  - korrekciók végrehajtása,  - nem rutinszerű zavarok elhárítása, az okok feltárása, megszüntetése,  - megoldáskeresés és kidolgozás, bevezetés 3.3 Erőforráselosztó  - az erőforrások elhelyezésével, átcsoportosításával döntően befolyásolja a stratégia-készítő rendszert  - eldönti, ki mit kap, ki mit fog csinálni,  - az egész működési folyamatot irányítja 3.4 Tárgyaló  - menedzseri tárgyalások résztvevője Fejtse ki a menedzseri szintek és menedzseri készségek kapcsolatrendszerét! Készségek:    Technikai készségek: A vállalatnál alkalmazott módszerekkel,

gépekkel, folyamatokkal, stb. kapcsolatos szaktudás, szakmai ismeretek Tanulható! Humán készségek: Emberekkel, csoportokkal való együttműködés képessége, csapatmunka, kommunikációs képesség, stb. Fejleszthető! Konceptuális készségek: Rendszerező, átlátó, lényeglátó képesség, a szervezet egészének működéséről, az elemek közötti összefüggések felismerése. Adottság! Szintek:    Alsó: Alacsony konceptuális-, alacsony humán- és magas technikai- készségek. Középső: Mind a háromból közepes. Felső Nagyon erős konceptuális-, erős humán, és nagyon gyenge technikai készségek. Hasonlítsa össze a Fayol és Weber által képviselt menedzsment felfogásokat! Mind a ketten a klasszikus irányzatot képvoselik. Henri Fayol (1841-1925): • A klasszikus szervezet elmélet megalapozója, gyakorló francia menedzser. • Menedzsment elveket fogalmazott meg, a menedzsment elvi alapjait rakta le (menedzsment adminisztratív

megközelítésének atyja) • Elsőként fogalmazta meg a menedzseri funkciókat - máig ezt használjuk, ill. Az iparvállalatok működésének területeit. • Nem a termelés megszervezésével, hanem a vállalatok vezetésének kérdéseivel foglalkozott. • Egyszemélyi vezetés elve: egy meghatározott cselekvésre a beosztott csak egyetlen vezetőtől kaphat utasításokat. Fayol vezetési alapelvei: • Munkamegosztás: minél mélyebb a specializáció, annál hatékonyabb a munka • Tekintély: a menedzseri feladatok ellátásához tekintélyre van szükség, ennek formális és személyes forrása van • Fegyelem: a szervezet tagjainak el kell fogadni a működési szabályokat • Egyszemélyi vezetés: egy beosztottat egy menedzser irányítson • Érdekek prioritása: az egyén érdeke nem kerülhet szervezet érdeke elé • Ellenszolgáltatások: a szervezet és az egyén szempontjából egyaránt igazságos legyen Max Weber (1864-1920) Bürokráciaelmélet

• A bürokrácia a lehető legjobb szervezeti forma • A bürokrácia alkalmas arra, hogy – Stabilitásban, – Fegyelemben, – Megbízhatóságban felülmúljon minden más szervezeti formációt. – A bürokrácia biztosítja a legjobb lehetőséget a racionális, ésszerű alkotó tevékenységhez – Nélkülük megoldhatatlan a tömegméretű igazgatás, segítségével pontos és gyors ügyintézés valósítható meg. WEBERIZMUS” A racionálisnak tekintett „ideális” szervezet jellemzői: 1. Munkamegosztás: specializáció 2. Szabályozottság: szabályok a feladatokra 3. Hierarchia: szigorú alá-és fölérendeltség 4. Aktaszerűség (írásbeliség): akták útján komm 5. Szakmai hozzáértés (hivatástudat): szakképzett hivatalnokok, kompetencián alapuló kinevezés 6. Személytelenség, tárgyilagosság: személyes érzelmek és részrehajlások kizárása Weber a saját bürokrácia elméletének ipari illusztrálását látta Taylornál, munkássága a

modern szociológia kezdete. Hasonlítsa össze Mayo és McGregor emberközpontú menedzsment felfogásait! Emberközpontú irányzat. Elton Mayo (a Harvard Business School kutatója) Az informális csoport és a szociológiai tényezők munkateljesítményre gyakorolt hatásának vizsgálata Chicago –ATT Western Electric Company Hawthorne-i üzemében kísérletek: – Üzemi munkateljesítmény vizsgálatok, tesztek, – Mélyinterjúk, – Csoportbefolyások elemzése. Kutatási eredmények: – A növekvő teljesítmény alapja a jó csoportmunka, a motiváció, a felügyelet módja – A munkateljesítmény függ a dolgozók érzelmi beállítottságától A munkacsoportok belső informális struktúrája és normája meghatározó szerepű. MAYOIZMUS” eredményei: 1. Formális – informális normák különbözősége 2. A motiváció nem csak anyagi, hanem emberi is lehet 3. Az informális munkacsoport fontos szervezeti tényező 4. Inkább a „demokratikus”

vezetés, mint az autokratikus 5. Munkateljesítmény függ a munkahelyi elégedettségtől 6. Kommunikációs csatornák, participáció –segítenek a vezetésben 7. A vezetés technikai és szociális együtt 8. Szociálpszichológiai szükségletek kielégítése javítja a teljesítményt Douglas Mc Gregor X és Y elmélete: 1. Klasszikus iskola (X elmélet) – Az emberben idegenkedés van a munkával szemben. A vezetés ezt ellensúlyozza – A vezetői kényszer és ellenőrzés fontos – Az átlagembert irányítani kell 2. Human Relation (Y elmélet) – Az ember nem idegenkedik a munkától – Elkötelezettség, saját irányítás – Jutalom reménye – Felelősségérzet – Alkotóképesség, lelemény képzelőerő alaptulajdonsága az embernek – A vállalatok az ember szellemi potenciálját csak részben használják ki. Ismertesse a szervezetek tanult elsődleges és másodlagos jellemzőit! A szervezeti formák elsődleges jellemzői: A szervezeti formák

jellemzésekor figyelemmel kell lenni: 1. a munkamegosztásra (ki, mit csinál) Egy nagyobb feladat részekre bontását és a részfeladatoknak a szervezeti egységekhez rendelését jelenti, egyben a szervezet tagolásának az alapja. A munkamegosztás kialakítható: a funkciók (feladatok), a termékek,a földrajzi régiók alapján. 2. a hatáskör megoszlásra (ki, kit utasít) – A döntési és az utasítási jogkörök kialakítását, a megfelelő felelősségek meghatározását jelenti. Megkülönböztethetőek – egyvonalas és – többvonalas szervezetek. 3. a koordinációra (ki, kivel működik együtt) is, mint olyan jellemzőkre, amelyek meghatározók a csoportba sorolásnál. A szervezeti formák másodlagos jellemzői:  Centralizáció és decentralizáció: A centralizáció és decentralizáció azt mutatja meg, hogy a döntéseket a szervezet melyik szintjén hozzák meg. A CENTRALIZÁCIÓ (a hatáskörök koncentrálása) Előnyei: A „helikopter

szemlélet”, az egyszerű együttműködés, hatalmi harcok nincsenek, kevés a belső konfliktus Hátrányai: Mindenki beosztott, hiányzik az egészséges versenyszellem, az elkötelezettség növelése csekély A DECENTRALIZÁCIÓ (a hatáskörök leadása) Előnyei: A munkával való elégedettség, a teljesítmény, a kreativitás és az elkötelezettség növelése Hátrányai: A “rövidlátás” veszélye, együttműködési nehézségek, belső konfliktusok.   A hierarchia nagysága: A hierarchia nagysága változtatható. – Lapos szervezetek: könnyebben decentralizálhatók – Soklépcsős szervezetek: a hierarchikus szervezetek centralizációra hajlamosak Az utasítások egységessége: Jelenti: Mindenkinek csak egy fölérendeltje lehet; Nagyon hatékony megoldás; A szolgálati út biztosítja, hogy az utasítások lefelé, ill. az információk felfelé (esetenként lefelé is) minden egységet elérjenek; Vannak olyan szervezetek, amelyekben többféle

munkamegosztás egyszerre és azonos erősséggel van jelen, ilyenkor az utasítások egységességének biztosítása jelentős egyeztetéseket igényel az egyes vezetési szinteken. Hasonlítsa össze a lineáris és funkcionális szervezetek jellemzőit! Lineáris: ELŐNYÖK: – Egyszerű, Jól áttekinthető, Egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszonyok • Minden beosztottnak egy főnöke van – Utasítás, – Beszámolási kötelezettség, – Az utasítás és a jelentés ugyanazon a vonalon, a szolgálati úton történik. • A szervezet – horizontális és – vertikális tagozódása változtatható a feladatok mennyiségének változása esetén • Nagyszámú ember irányítható – egyszerű és – homogén feladatok esetén. HÁTRÁNYOK: Rugalmatlan, Új feladatok új szervezeti egységet generálnak, Nehézkes, időben elhúzódó az új feladatok megoldása, – A kommunikáció csak szolgálati úton megengedett • Információ-torzulás, •

Bizonytalanság, • Lassúság – A felsővezetés koordináló, irányító tevékenysége, a sokféle probléma miatt, rendkívül összetetté válhat Jól alkalmazható: • kisméretű szervezetek esetében, (pl. újonnan alapított kisvállalkozások) • stabil működési viszonyokkal, kevés változással, • kisméretű innovációs kényszernél • Válsághelyzetben: csődmenedzselés „kézi” irányítással Funkcionális: Jellemzők: • Koordináció, hatáskörök szabályozása, • Szabályzatok, • Működési előírások – Egyeztetések, – Horizontális kapcsolattartás, kommunikáció • Döntési jogkörök többnyire centralizáltak, a jelentős döntések a felső szinten születnek – Alkalmazható: • Stabil piacok, • Lassan változó tudományos-technikai környezet, • Szűk termékskála esetén. Előnyök:  A szakmai (funkcionális) specializáció, • • A termelési folyamatok célszerű kialakítása és

szabályozottsága növelik a termelékenységet, A gazdaságosság javul. Hasonlítsa össze a törzsegységi és a mátrix szervezetek jelelmzőit! Törzsegységi: E szervezeti forma kialakulásának indoka: • a vezető túlterheltségének csökkentése, • a szakmai színvonal növelése • A lineáris szervezet kiegészül egy törzsegységgel, különféle szakmák szakértőivel – utasítási joguk nincs, – feladatuk: tanácsadás a vezetőnek • A szervezetben jelentkező sokrétű problémák – jogi, adózási, kereskedelmi stb. szakmailag megalapozott kezelése • Utasítás csak a szolgálati úton adható ki Mátrix szervezet: Hátrányok: o A menedzserek közti rivalizálás hatalmi harcot idézhet elő, – – – A döntések elhárítása, a felelősség vállalásától való tartózkodás a közös döntés helyett, Állandó konfliktushelyzet jelenléte, Időben nem döntenek, ami veszély, különösen krízis helyzetben Mutassa be a Handy-féle

kultúramodellt! • • • • Hatalomkultúra – Központi személy: „alapító atya” – Kisméretű szervezetekben – Kevés az írott szabály – Gyors alkalmazkodás és döntés Szerepkultúra – Bürokratikus szervezetekben – Munkamegosztás, szabályok, munkaköri leírás – Lassú környezeti változás mellett stabil Feladatkultúra – Erős verseny, kihívások – Elsődleges érték a feladat megoldása – A cél elérésének fontossága – Mátrix szervezetek Személyiségkultúra – Speciális szervezetekben – Pl. ügyvédi iroda – Speciális szaktudás + infrastruktúra Hasonlítsa össze Maslow és Alderfer motivációelméleteit! Maslow: • Későbbi kiegészítések: – Kognitív szükségletek (megbecsülés fölé) – Esztétikai szükségletek (önmegvalósítás alá) – Transzcendencia szükséglet (a piramis csúcsán) • Hierarchia törvény: – Egy felsőbb rendű szükséglet csak akkor hat a viselkedésre, ha az

alapvetőbbek kielégítettek • Az elmélet kritikája: – A szükségletek rendszere nem hierarchikus – Nem minden szükséglet sorolható be – A kielégített szükséglet nem feltétlenül aktivál magasabb rendű szükségletet – A magasabb rendű szükségletek tekintetében túl nagyok az egyéni különbségek Alderfer ERG elmélete: • E (existence): Létérdek – Maslow-féle fiziológiai szükségletek – Biztonsági szükségletek • R (relatadness): Kapcsolati érdek – Maslow-i társas igény • G (growth): Növekedési igény – Megbecsülés iránti és – Önmegvalósítási szükséglet Alderfer vs. Maslow – Egyidejűleg több szükséglet is befolyásolhatja a viselkedést – Ha egy magasabb szükséglet kielégítése korlátokba ütközik, megnő az esélye egy alacsonyabb rendű szükséglet kielégítésének – A szükséglet intenzitása két esetben nő számottevően: ha könnyen kielégíthető, vagy ha kielégítése akadályokba

ütközik – A fejlődési szükséglet sajátossága: kielégítése esetén az igény intenzitása nő – Egyszerűbb, áttekinthetőbb struktúra, eltörli a szükségletek hierarchikus mivoltát Ismertesse Herzberg kéttényezős modelljét! • • • • • • • • KITA és a motiváció – Negatív fizikai KITA – Negatív pszichológiai KITA – Pozitív pszichológiai KITA – A KITA önmagában nem motiváció Néhány rossz példa a pozitív KITA-ra – Munkaidő csökkentése – Folyamatos fizetésemelés és járulékos juttatások – Tréningek – Kommunikáció, tanácsadás Nagyszámú, 1685 alkalmazott megkérdezésével végzett kutatás eredményei A modell alapgondolata: az elégedettséget és elégedetlenséget más tényezők megléte vagy hiánya okozza. Az elégedettség ellentéte nem az elégedetlenség, hanem a munkával való elégedettség hiánya (és fordítva!). Legfontosabb megállapítások: – A higiénés tényezők hiánya

elégedetlenséget okoz, miközben nagyfokú meglétük legjobb esetben is csak semleges attitűdöt váltanak ki. – A motivátor tényezők megléte az elégedettség forrása, míg hiányuk nem vezet a munkával való elégedetlenség kialakulásához. – A motiváció növelésének alapja a munkakör gazdagítása. A munkakör gazdagítás néhány feltétele – Olyan munkakörök kiválasztása, melyekben • Nem túl költséges a változtatás, • Rossz az emberek munkaattitűdje, • A higiéné túl költséges lenne, • A motiváció hatással lehet a teljesítményre. – Horizontális terhelés helyett vertikális – Az alkalmazottak folyamatból való kihagyása – Felkészülés a kezdeti teljesítmény visszaesésre – Felkészülés az első vonalbeli vezetők ellenállására Az elmélet kritikái: – Az emberek hajlamosak pozitív élményeiket maguknak tulajdonítani, míg a negatívakat a környezet (munkahely) okaként feltüntetni, – A modell

valójában nem motivációelmélet, hanem attitűdvizsgálat, – Nincs pontos mérce: hova soroljuk azt, aki munkájának egy részével elégedetlen, de összességében elégedett? – A Herzberg által feltételezett kapcsolat a motiváció és a teljesítmény között nem egyértelmű, ez utóbbit nem vizsgálta