Gazdasági Ismeretek | Logisztika » A termelőhely logisztikája

A termelőhely logisztikája A telephely megválasztása 1. A földfelszín egyes pontjai természeti és gazdasági szempontból nem azonosak, ezért a különböző pontokra telepített gyártóegységek eltérő hatékonysággal tudják befolyásolni a vállalati célok elérését, az értékteremtés folyamatát. Például egy széntüzelésű erőművet célszerű a bányához közel telepíteni a nagy fűtőanyag igény miatt (termékorientált elhelyezés), míg egy szolgáltató egység esetében a nagyobb településeken kínálkoznak kedvezőbb feltételek (piacorientált elrendezés). Az ún folyamat orientált cégek (pl alkatrész gyártók) egymás és a felvevő cég közelébe települnek. A telephely kiválasztásának problémája – a vállalat alapításakor, – a vállalat telephelyének megváltoztatásakor, – a vállalat egy részterületének áthelyezésekor merül fel. Az első esetben a legnagyobb a kockázat, mert kevés az információ a vállalkozás

jövőjét illetően. A második és harmadik eset akkor fordul elő, amikor vagy a vállalat termékeinek keresletében, vagy input (alapanyag, munkaerő, energia, stb.) ellátásában történik alapvető változás. A létesítmény elhelyezési probléma vizsgálatának első lépése a telephelyet meghatározó lényeges tényezők kiválasztása. Hoitsch (1993) e tényezőket mennyiségi és minőségi csoportba sorolja. a.) A mennyiségi (kvantitatív) tényezők közé az alábbiakat sorolja be: – a munkaerő költségeit: munkabér és azok járulékai, szociális juttatások, stb. – a szállítási költségeket: alapanyagok befuvarozása a gyártóműbe, illetve a késztermékeknek a vevőkhöz való eljuttatása, – a telephely: ára és felhasználásra alkalmassá tételének költségei, valamint ehhez kapcsolódóan a szükséges épületek felépítésének költségei, – az anyagbeszerzéssel kapcsolatos költségek: kapcsolattartás, adminisztráció, stb. –

telephelyfüggő költségek: bérleti díjak, rezsi költségek, stb. – regionális támogatások: beruházás támogatás, finanszírozási támogatások, stb. – különböző adók, vámok, – stb. b.) A minőségi (kvantitatív) tényezők: – a terület adottságai: fekvés, alak, talajjellemzők, beépítési előírások, bővítési lehetőségek, stb. – a terület közlekedési adottságai: kapcsolatok a személy- és áruszállítási hálózathoz, – munkaerő: lakossági struktúra, képzettség, munkaerő-tartalékok, verseny a munkaerőpiacon, stb. – értékesítési lehetőségek: vásárlóerő a régióban, versenyhelyzet, elosztóhálózat, stb. – image, – politikai stabilitás, – a telephely általános infratruktúrális adottságai: víz, gáz, elektromos hálózat, távközlés, bankkapcsolatok, képzési és kulturális intézmények, orvosi ellátás, stb. – stb. Látható, hogy a telephelyek elhelyezésének kérdését nem lehet csupán

néhány tényező megvizsgálásával elintézni, hanem alaposan körbe kell járni a sokszor nagyszámú befolyásoló elemet. 2. A telephely kiválasztásának módszerei a.) Súlyozott pontszám módszer Alkalmazásának előfeltétele, hogy már találtunk olyan helyeket, amelyek valamilyen szinten alkalmasak lehetnek telephelynek, azaz a mennyiségi és minőségi kritériumoknak legalább egy általunk elvárt minimális szintjét kielégítik. A módszerrel ki tudjuk választani ezen lehetőségek közül a leginkább megfelelőt. A döntést befolyásoló tényezőkhöz fontosságuk arányában súlyszámot rendelünk, majd az egyes kritériumok kielégítése arányában egy 5 fokozatú skálán osztályozzuk az egyes alternatívákat. A súlyszámok és az osztályzatok szorzatösszege alapján lehet dönteni a telephelynek leginkább megfelelő területről. Ha például egy kvalifikált élőmunka igényes termelőegységnek keresünk helyet és az előzetes

vizsgálódások során már találtunk három elképzelhető várost (A,B,C), akkor az egyik fő szempont az elérhető munkaerő képzettsége. Fontos szempont lehet még a telek ára – és mivel új létesítményről van szó, az ismeretlen piaci lehetőségek miatt –, a bővítési lehetőségek, valamint az adók és az erőforrások költségei. Ilyen feltételek mellett a döntést az alábbiak szerint határozhatjuk meg : Kritérium Súly A telephely elért pontszáma (0 – 5) A telephely súlyozott pontszáma A B C A B C Munkaerő képzettsége 3 4 3 5 12 9 15 Telek ára 3 5 3 3 15 9 9 Bővítési lehetőségek 2 2 5 5 4 10 10 Adók 1 3 5 4 3 5 4 Erőforrások költségei 1 4 3 5 4 3 5 38 36 43 Összpontszám: A fenti példában tehát C város a legmegfelelőbb a szóbanforgó gyártóegység telepítésére. b.) Gravitációs központ módszer A módszer lényegében megegyezik a "Szállítmányozás és

disztribúciós logisztika" című tárgy keretében megtanult Bary-centrum számítási móddal. Gyártóművek telephelyének kiválasztására akkor alkalmas, ha a döntési terület homogén, azaz mindenütt nagyjából azonosak a f eltételek, tehát csak a szállítási költségek lényegesek a döntés meghozatala szempontjából. Ha ismeretek azok a telephelyek, amelyekkel a telepítendő új egység szállítási kapcsolatban fog állni és ismertek azok az anyagáramok (időegység alatti árumennyiségek) is amelyek a meglévő és a létesítendő telephelyek között várhatóan megvalósulnak, akkor a telephely optimális helye könnyen meghatározható. A meglévő telepeket el kell helyezni egy kétdimenziós koordináta rendszerbe. Az új telep optimális koordinátáit (gravitációs központ, vagy bary-centrum) a régiek súlyozott számtani átlagaként határozhatjuk meg. A súlyok a feléjük (tőlük) irányuló anyagáramok lesznek. A szállítási

költség arányos a megteendő távolsággal és a szállítandó tömeggel, ezért az így kapott eredmény azt a pontot jelöli ki, ahol a szállítási költségnek minimuma van. A gravitációs központ koordinátái a fentiek szerint: Σ XN MN Σ YN MN X bc = és Y bc = Σ MN Σ MN Ahol: X bc és Y bc a gravitációs központ koordinátái, X N és Y N az N-ik telephely koordinátái, M N a szállított termék mennyisége az N-ik telephely és a gravitációs központ között. c.) A telephelyválasztás módszereinek összehasonlítása A két módszer összehasonlításánál két szempontot vizsgálunk. Az egyik az alternatívák, a másik pedig a döntési tényezők száma. Az előbbi szempontjából a gravitációs módszer sokkal rugalmasabb, mert nem kell előzetesen kiválasztani az alternatívákat. Ezzel szemben csupán egyetlen tényezőt, a szállítási költségeket tudja figyelembe venni, ráadásul egységesen kezeli az adott esetben eltérő adottságokkal

rendelkező területeket. 3. Módszer Alternatívák száma Súlyozott pontszám Gravitációs központ meghatározott végtelen Döntési tényezők száma tetszőleges egy (szállítási költség) Műhelyrendszerű termelési rendszer A technológiai csoportosítás esetében azok a munkahelyek tartoznak egy csoportba, amelyek azonos technológiai feladatokat látnak el. Az ilyen alapon csoportosított munkahelyekből kialakított termelési rendszerekben folyó tevékenység a műhelyrendszerű termelés. Műhelyrendszerben a gépek összetétele adott (pl. festőműhely, vagy forgácsoló-műhely), csak a műhelyek helyét kell jól meghatározni. Ezt a berendezési formát gépelvűnek is nevezik, mert a termék mozgását a gépek helye határozza meg. A gépelvű létesítmény berendezés során a cél általában az anyagmozgás minimálása. A műhelyeket úgy kell elhelyezni, hogy az egymást követő műveletek minél közelebb kerüljenek egymáshoz. A

műhelyrendszerű termelés jellemzője, hogy minden termelő egységben a gyártásnak csak egyetlen technológiai fázisát végzik, így egy-egy műhelyben csak azonos, vagy hasonló műveletek elvégzésére alkalmas gépek dolgoznak. Amennyiben egy terméken (munkadarabon) ugyanazt a műveletet többször is el kell végezni, úgy a termék többször is visszakerülhet a kérdéses műveletet végző műhelybe (lsd. a 3ábrát) Műhelyrendszerű a termelés akkor is, ha a valóságban csupán egyetlen gép testesít meg egy-egy technológiai fázist, de a gépek (műhelyek) közötti anyagáramlások a 3. ábra szerintiek Alap any. 2. művelet A A B A A B 1. művelet Daraboló műhely – – – – B C C B C C 4. művelet Eszterga műhely 3. Művelet Maró műhely D D D D Készt 5. művelet Köszörű műhely Ahol: A, B, C, D munkahelyek, a munkadarab útja. 3.ábra A műhelyrendszerű termelés elvi vázlata A műhelyrendszerű termelés előnyei: a

géppark jól áttekinthető, tagolható, a technológiai ellenőrzés jól megoldható; a gépek terhelése közvetlen beavatkozással kedvezően befolyásolható; a termelési terület jól kihasználható; kevéssé érzékeny a gyártási profil gyakori változásaira. A műhelyrendszerű termelés hátrányai: – – – – – – – – – – – hosszú a termékátfutási idő; magas a termékegységre jutó előállítási költség a többi termelési rendszerhez viszonyítva; a termék minőségéért valófelelősség elmosódik; a gyakran változó munkadarabok miatt a szerszámozás és a készülékezés költségnövelő tényező; a termelésprogramozás, a termék készenléti fokának megállapítása körülményes; hosszúak az anyagmozgatási távolságok; jelentős mennyiségű anyagot és félkész-terméket kell a termelési folyamat különböző részeiben tárolni, ami értékes termelőterületeket vesz igénybe; nincs állandó, folyamatos

termékáramlás; az anyagmozgató gépeket rendszerint a csúcsteljesítményre méretezik, aminek következménye a nem kielégítő kihasználás és a gazdaságtalan anyagmozgatás; a szükségtárolók miatt rossz a terület-kihasználás; alacsony fokú automatizálás érhető el. Amikor az üzem műhelyszerű termeléshez való berendezését tervezzük, megkíséreljük meghatározni azt a műhely (gép) elrendezést amely mellett a munkahelyek közötti anyagmozgatás költsége a legkisebb. A feladat egyik lehetséges megoldása az ún gépcserés módszerrel történhet, melyet a következő példán keresztül mutatunk be. Egy üzemben hat gépet (műhelyt) [I–VI gép] kell elhelyeznünk, ahol ezek számára hat potenciális területet ki is jelöltek [1.– 6 Hely] Kiindulásként az azonos sorszámú helyekre az azonos sorszámú gépeket telepítsük. (Lsd a 4ábrát) A 4ábra alatti táblázatba összefoglaltuk az egyes helyek közötti távolságokat (világossal

kitöltött oszlopok) és az egyes gépek közötti anyagmozgások számát a s zokásos termékösszetétel és sorozatnagyságok esetén (sötéttel kitöltött oszlopok). A távolságok és a mozgások számának szorzata adja a s zükséges anyagmozgatási teljesítményt (darab x méter), mely egyenesen arányos az anyagmozgatás költségével. A táblázat jobb alsó sarkában az adott elrendezéshez tartozó összes anyagmozgatási teljesítmény értéke látszik (35090). A módszer szerint addig cserélgetjük az egyes kijelölt helyeken a gépeket, ameddig ez az érték tovább már nem csökkenthető. Az 5 – 7.ábrákon olyan cseréket mutatunk be, melyekkel csökkenések voltak elérhetők (A csökkenés mértékét is feltüntettük.) Összesen n!, azaz esetünkben 720 elrendezés lehetséges Célszerű olyan kiinduló állapotot felvenni, amelynél a legnagyobb forgalmú kapcsolatok egymás mellé kerülnek. 4. Folyamatos termelési rendszer Tárgyi csoportosítás

esetén azok a m unkahelyek képeznek egy termelési egységet, amelyek valamely munkatárgy (alkatrész, v. gy ártmány) megmunkálásához szükségesek Az ilyen alapon csoportosított munkahelyekből kialakított termelési rendszerben folyó tevékenység neve folyamatos rendszerű termelés, mert a munkahelyek a technológiai műveletek sorrendjében helyezkednek el és a munkadarabok – alapanyagtól a késztermékig – folyamszerűen áramlanak. A folyamatos termelés jellemzői: – egyféle azonos sorrendű, több választékú termék előállítása; – a termelési folyamat olyan műveletekre bontása, amelyet meghatározott, konkrét munkahelyen kell elvégezni; – a szakosított munkahelyek szigorúan a technológiai sorrendnek megfelelően helyezkednek el; – az anyagmozgató gépek általában helyhez kötöttek; – a munkadarabok a munkahelyek között egy irányban haladnak. Mindezek a f eltételek csak tömegtermelés esetén teljesülnek maradéktalanul.

Ilyen esetben szükség van az egyes technológiai műveletek pontos időbeli összehangolására. A folyamatos rendszerű termelésnél a munkadarabok munkahelyek közötti mozgatását végző anyagmozgató gépek folyamatos, vagy ütemes előrehaladást biztosítanak, pontosan összehangolva a gyártási ütemmel. A folyamatos termelési rendszer magasabb fokú változatának tekinthető az az eset, amikor a termék folyamatos előrehaladása mellett mindegyik munkahely működése folyamatos, vagyis nincsenek várakozási idők. Ilyen folyamat csak akkor alakítható ki, ha az egyes munkahelyek egy termék okozta foglaltsági ideje megközelítőleg egyenlő, vagy egész számú többszöröse a legkisebb műveleti időnek. Ebben az esetben a folyamat kötött ütemű (szinkronizált) Kötetlen ütemű (nem szinkronizált) a folyamatos termelés akkor, ha a munkahelyek folyamatos foglalkoztatása a folyamaton belül nincs biztosítva. Ez olyankor fordul elő, amikor az egymást

követő munkahelyek közül az elsőn való áthaladás rövidebb időt vesz igénybe, mint az utána következőn. Ilyenkor a különböző munkaütemű munkahelyek között átmenetileg befejezetlen termékkészletek halmozódnak fel. Ezek szakszerű tárolásáról gondoskodni kell. A folyamatos rendszerű termelést, tulajdonságaiból adódóan merev gyártórendszernek is szokás nevezni. A folyamatos termelési rendszer lehetséges elrendezései: – egyszerű folyamatos gyártósor (8.ábra), melyben az egyes gépek egyetlen sort alkotnak egy induló és egy végponttal; 8.ábra Egyszerű folyamatos gyártósor – komplex folyamatos gyártósor (9.ábra) annyi induló vonallal rendelkezik, ahány alkatrész van a gyártmányban, majd ezek egymásba csatlakoznak és egy végállomásra – az összeszerelés helyére – futnak be; 9.ábra Komplex folyamatos gyártósor – váltakozó tárgyú elágazásos gyártósor (10.ábra) szűk alkatrészválaszték mellett

alakítható ki, ha az induláskor a technológiai sorrend azonos, de néhány munkahely után eltérő; 10.ábra Változó tárgyú elágazásos gyártósor – a folyamatos és a c soportos rendszer kombinációja (11.ábra) akkor alkalmazható, ha a különböző munkadarabok technológiai sorrendje eltérő, de vannak azonos műveletek is. 11.ábra A folyamatos és a csoportos rendszer kombinációja A folyamatos termelési rendszer előnyei: – csökken a termelési terület; – a folyamat jól áttekinthető; – a termelés programozása, irányítása és ellenőrzése könnyen megoldható; – relatíve alacsony az egy termékre eső költség; – kicsi a selejt mennyisége; – viszonylag rövid a termékátfutási idő; – könnyen automatizálható. A folyamatos rendszerű termelés hátrányai: – a más termékre való átállás bonyolult és drága; – a termékmennyiség növelése nehéz és költséges; – rendkívül érzékeny a zavarokra, – nagy a

beruházási igénye. A műveleti idők időbeli összehangolása a munkamegosztást növeli. Ez általában a termelés térbeli széthúzásával jár, ami az anyagmozgatási távolságok növekedését hozza magával. Egyetlen termékfajta nagy tömegben való előállítása esetén szinte kizárólag a folyamatos termelési rendszer jöhet szóba, de sorozattermelés esetén is célszerű lehet az alkalmazása. Termékelvű (tárgyi csoportosítású, folyamatos rendszerű) létesítmény berendezés esetén az a feladat, hogy a termelést megfelelő számú és jellegű munkaállomásra (gépre, munkahelyre) osszuk szét. Meg kell találni a munkaállomásoknak azt a számát, ami a kellő kibocsátást biztosítja oly módon, hogy az egyes állomásoknál elvégzendő munka mennyisége (időigénye) ne térjen el túlságosan egymástól. Ehhez ismerni kell az időegységre jutó keresletet, amiből már meghatározható a kibocsátási igény, illetve a ciklusidő. Ezután úgy

kell e munkaállomásokat bontani, hogy mindegyik képes legyen a munkafeladatot az adott ciklusidőn belül elvégezni. Ha megvannak a munkaállomások, akkor már csak egymás után kell állítani őket, hiszen a sorrend kötött. A ciklusidő (ütemidő) az az időtartam, ami két egymást követő termék elkészülte között eltelik. Ez változhat a termelési volumen változásával például úgy, hogy a futószalag sebességét változtatják. A ciklusidőnek van azonban elméleti minimuma Nem lehet ugyanis rövidebb, mint a leghosszabb idő alatt elvégezhető munkafeladat ideje. Ezt a f eladatot nevezzük szűk keresztmetszetnek, mely az egész rendszer kibocsátását meghatározza. A legfontosabb kérdés tehát az, hogy miként érhető el az egyes gépek (munkaállomások) kapacitásának kiegyensúlyozása úgy, hogy az elérendő kibocsátás által meghatározott ciklusidőt egyik munkaállomás időigénye se haladja meg, továbbá, hogy a termelés során minél

kisebb legyen a gépek (munkaállomások) állásideje. Korlátot jelent továbbá Az is, hogy a feladatok technológiai sorrendje adott. Ebből következően nem végezhető el egyetlen munkafeladat sem addig, amíg minden megelőző munkafeladat nincs befejezve. 5. A munkaállomások kapacitás-kiegyensúlyozásának algoritmusa a következőképpen írható le: – A függőségi diagram megszerkesztése, amely grafikusan ábrázolja az elvégzendő műveleteket, feltüntetve azok kapcsolatait és időrendiségét. – A ciklusidő (C) meghatározása: Napi munkaidő C= Napi elvárt kibocsátás (db) – A munkaállomások elméleti minimális számának (N) meghatározása: Az elvégzendő műveletek összes ideje (T) N min = A ciklusidő (C) – Szabály kiválasztása a műveletek beosztásához. Két alapvető szabály létezik: a.) a leghosszabb megmunkálási idő szabálya, mely szerint mindig azt a műveletet osztjuk be a munkaállomásra, amelyiknek a leghosszabb a

megmunkálási ideje. b.) a legtöbb követő művelet szabálya, mely szerint mindig a legtöbb követő feladattal rendelkező műveletnek van elsőbbsége a beosztás során. Mindkét esetre igaz azonban, hogy csak azokat a műveleteket lehet beosztani, amelyek esetében már minden megelőző feladat beosztásra került. – A műveletek munkaállomásokra történő beosztása a meghatározott szabály szerint. Addig rendeljük az első munkaállomáshoz az egyes műveleteket, amíg az elvégzésükhöz szükséges időtartamok összege meg nem közelíti (vagy el nem éri) a ciklusidőt. Ha ez bekövetkezik, akkor a következő feladatot már a második munkaállomáshoz rendeljük. Ezt a módszert addig folytatjuk, ameddig minden műveletet nem soroltunk be egy munkaállomáshoz. – A kialakított egyensúly hatékonyságának megállapítása: Az elvégzendő műveletek összes ideje (T) Hatékonyság = A kialakított munkaállomások száma (N) x a ciklusidő (C) ( A T

természetesen itt is az egy késztermék előállításához szükséges műveletek összes idejét jelenti!) 6. A hatékonyságvizsgálatból egyértelműen kiderült, hogy a játékautó-gyártás számára a leghosszabb megmunkálási idő szabály alkalmazásával elvégzett munkaállomás beosztás a megfelelőbb. Utalni kell azonban a kapacitástervezés egyik alapvető dilemmájára, mely szerint ha a kapacitáskihasználás túl magas, akkor nem marad idő például a megelőző karbantartásra. Ha pedig a rendszerben bármiféle probléma történik, rögtön késések következnek be. Ha viszont a kapacitás túlságosan alacsony kihasználtsággal működik, az többletköltséget jelent a vállalat számára. Törekedni kell tehát az optimálishoz közeli kapacitáskihasználtság elérésére. Ez pedig ott van, ahol az optimális karbantartási gyakorisághoz tartozó karbantartási időszükséglet még belefér a kapacitásba a szükséges termékkibocsátás mellett

(lsd a 13.ábrát) költség összes költség Hibák elhárításának K arbantartások költségei költségei Opt. karbantart gyak Évi karbantartások száma 13. ábra Optimális karbantartási gyakoriság meghatározása 7; Nagyon gyakori eset, hogy folyamatos termeléshez berendezett gyártóműben több terméket kell gyártani. Ennek akkor vannak meg a feltételei, ha a különböző gyártmányok mindig egy irányban mozogva ugyanazokon a munkaállomásokon kell, hogy végighaladjanak elkészülésük folyamán. Az nem kritérium, hogy minden termék minden munkaállomáson áthaladjon. Kihagyni szabad A munkahelyek egymáshoz való elhelyezésének fontos szempontja ilyenkor, hogy az anyagáramok ne keresztezzék egymást és lehetőleg az anyagmozgatás költségei is a lehető legalacsonyabbak legyenek. Túl sok termék esetén ez a feltétel nem mindig teljesíthető. Ilyenkor a Pareto elv alkalmazásával kiválasztunk néhány vezérterméket és ezekre próbáljuk meg

az elhelyezésnek ezt a módját megvalósítani. A leírt elveket megvalósító elrendezési módszert lánc-módszernek nevezik. Bemutatására vegyünk egy egyszerű példát: Tételezzük fel, hogy van egy termelő vállalat, ahol négy különböző terméket (A – D) kell folyamatos rendszerben ugyanazon a gyártósoron elkészíteni. Ahhoz, hogy minden gyártmány elkészüljön, öt munkaállomásra (1 – 5) van szükség. Az egyes termékek által érintett munkaállomásokat és sorozatnagyságot (forgalmi mutató) az alábbi táblázatban mutatjuk be: Termék 1.munkaállomás 5.munkaáll- Forgalmi omás mutató A * 7 B * * 3 C * * 2 D * * * * 6 Az egyes termékek műveleti sorrendjét, a munkaállomások közötti mozgásokat, valamint a teljes sorozat legyártásához szükséges mozgások számát az alábbiakban foglaltuk össze: Termékek 2.munkaáll 3munkaáll-omás omás. * * * 4.munkaállomás Munkahelyek Mozgások száma a munkahelyek között A 2 B 1

C 1 D 1 7 3 2 7 3 3 3 Forgalmi mutató Mozgásszám 5 7 2*7 = 14 5 3 2*3 = 6 2 1*2 = 2 6 3*6 = 18 5 6 6 4 6 3 5 Megjegyzés: e példában a gépek közötti távolságot nem vesszük figyelembe, de sokszor ezt nem lehet megtenni. Ilyenkor a mozgásszám mellett felveszünk még egy oszlopot, ahol a mozgások számának és a gépek közötti távolságnak a szorzatát tüntetjük fel. A Pareto elv szerinti termékszűkítést ennek figyelembevételével végezzük. A mozgásszám alapján sorrendbe állítva a termékeket: Ssz. Termék Mozgásszám Kumulált mozgásszám 1. D 18 18 2. A 14 14+18 = 32 3. B 6 6+32 = 38 4. C 2 2+38 = 40 Az A és D terméksorozat legyártásához tehát összesen 32 mozgásra van szükség, ami a teljes mozgásszámnak 100*32/40 = 80%-a. Ebből következik, hogy A és D lesznek a vezértermékek. A munkahelyek közötti mozgások tehát a következő egyszerű formában vázolhatók: D 1 A 2 4 3 6 5 6 7 3 6 7 5

Elméletileg minden munkahely indíthat és fogadhat mozgásokat. Egyetlen gép sem küldhet azonban magának megmunkálandó terméket. Rendszerezzük a vezértermékek egyes mozgásait aszerint, hogy mely munkahelyekről melyek felé haladnak. Célszerűen egy négyzetrács vonatkozó mezőiben tüntessük fel a mozgások számát: Küldő Fogadó munkahelyek Mozgások a munkahelyek között munkahelyek 1 2 3 4 5 1 1 6 1 6 4 a.) 6 5 1 2 4 7 2 7 3 b.) 7 3 3 6/7 4 6 3 13 5 c.) 26 1 4 6 12 2 2 7 1 6 4 6 3 d.) 3 5 2 3 13 5 e.) 13 3 14.ábra Munkahelyek közötti mozgások és kapcsolatok Az 1-es gépnek egy kapcsolata van, mely a 4-es gép felé irányul 6 mozgással ( lsd. az [1;4] mezőt és az a.) mozgást) A 2-es gépnek szintén egy kapcsolata van, mely a 3-as felé irányul 7 mozgással (lsd. a [2;3]-t és a b.)-t) A 3-as gépnek 3 kapcsolata van. 6 + 7 = 13 jön a 4-es [4;3] és a 2-es [2;3] gépről, valamint 13 mozgás megy az 5-ös gép felé [3;5]. Az összes mozgások

száma tehát 13 + 13 = 26 (lsd még c.)-t is) A 4-es gépnek 2 kapcsolata van. 6 mozgás jön az 1-es gépről [1;4] és 6 mozgás indul a 3-as felé [4;3]. Összesen tehát 12 mozgás érinti (lsd még d)-t is) Az 5-ös gépnek egy kapcsolata van. 13 mozgás jön a 3-as gépről (lsd [3;5] és e)-t) Ha az egyes gépeket az őket érintő kapcsolatok száma szerint csökkenő sorrendbe állítjuk, az alábbi kis táblázatot kaphatjuk: Sorszám Gépszám Kapcsolatok száma Mozgások száma 1 2 3 4 5 3 4 5 2 1 3 2 1 1 1 26 12 13 7 6 A 14.ábra táblázatának átlójába vastaggal szedve beírtuk az így kapott sorszámot, kis, ferde számmal az egyes munkahelyeket érintő mozgásokat és ki egyenes számokkal a munkahelyekhez tartozó kapcsolatok számát. Most már felrajzolhatjuk az egyes gépek egymáshoz való helyzetét és kijelölhetjük az áramlás irányát. Például: 1 6 4 6 13 3 7 5 2 15.ábra A helyes gépelhelyezés egy lehetséges változata az áramlási

iránnyal 8. Csoportos termelési rendszer A termékelvű és gépelvű létesítmény berendezés kombinációja az ún. csoporttechnológia, ami igyekszik mind a két berendezéstípus előnyeit kihasználni. A csoporttechnológia alapjait azok a termelési sejtek képezik, amelyek több egymást követő munkafolyamatból állnak. E sejteken belül gyakorlatilag a termékelvű berendezést valósítják meg. Ugyanakkor a sejtek (cellák) között az anyag, illetve félkész-termék áramlás a gépelvű berendezés szabályainak megfelelően történik. A csoporttechnológia alapvetően a gépelvű létesítmény berendezés alternatívája. Olyan műveletcsoportokat szervez folyamatrendszerbe, amelyek a termékek nagy részénél ugyanolyan sorrendben követik egymást. Ily módon – a rugalmasság megtartása mellett – nő a termelési rendszer gyorsasága, könnyebbé válik a t ermelés-, a minőség- és a készletszabályozás, ugyanakkor csökken az egységköltség. A

csoportos termelési rendszert térben egymáshoz közel elhelyezett, de különböző technológiai munkahelyek rendszeres termelési kapcsolata jellemzi. Az azonos, vagy hasonló technológiával készülő alkatrészek, alkatrészcsoportok előállítására alkalmas gépek egy termelőegységben vannak összevonva (15.ábra) Alapanyag Ü zem Raktár Tengelyciklus Fogaskerék Vezetés ci klus Sebességváltó ciklus Szerelő ciklus Alkatrész raktár Anyagáramlás Információáramlás 15.ábra A csoportos rendszerű termelés elvi vázlata (példa) 9. A csoportos termelési rendszer tipikus gépelrendezési változatai: – Bázisműveletes gépkör, mely akkor alkalmazható ha az alkatrészek előállítása során az indulóművelet azonos, de a befejezés mám-más munkahelyhez van kötve (16.ábra) Alapanyagok B C D Kész alkatrészek A E F G A, B, .F munkahelyek, gépek 16.ábra Bázisműveletes gépkör (csoportos termelési rendszer) – Homogén

gépcsoportok. Ez az elrendezés akkor alkalmazható, amikor az azonos technológiájú műveletek elvégzésére több gépet kell beállítani (17.ábra) – A D D A B E E B F C F C F A, B,F munkahelyek 17.ábra Homogén gépcsoportos elrendezés (csoportos rendszerű termelés) – Körkerület mentén való elrendezés. Akkor alkalmazható előnyösen, ha a különböző munkadarabok technológiai sorrendje közel azonos (18.ábra) II.késztermék I.késztermék gépek 3 5 4 F műveletek E A, B,F munkahelyek, 2 4 Kiszolgáló terület 1, D 3 Alapanyag I.termék II.termék 2,5 C A 1 2 1 B 18.ábra Körkerület mentén való elhelyezés (csoportos termelési rendszer) – Soros elrendezés. Akkor alkalmazható, ha a különböző munkadarabok (alkatrészek) technológiai sorrendje teljesen azonos (19.ábra) – D E F C B G A H A, B,H munkahelyek 19.ábra Soros elrendezés (csoportos termelési rendszer) 10. A csoportos termelési rendszer

előnyei: – a termelés irányítása egyszerűbb, mint műhelyrendszer esetén; – a csoportba tartozó munkahelyek hosszabb időn át hasonló műveletet végeznek, így a szerszámozás és a készülékezés költségei alacsonyabbak; – specializáltabbak a m unkahelyek, így magasabb termelékenység érhető el, mint műhelyszerű termelés esetén; – a termék minőségéért való felelősség egyértelműen érvényesíthető; – a munkahelyeket és a termelő-berendezéseket az anyagmozgatási folyamatoknak megfelelően lehet elhelyezni, ami rövidebb anyagmozgatási távolságokat és egyenletesebb termékáramlást eredményezhet. A csoportos rendszerű termelés hátrányai: – érzékeny a profil- és konstrukciós változtatásokra; – a csoportba tartozó gépek jó kihasználása nem mindig biztosítható; – a műveleti idők nem megfelelő összehangolása esetén az egyes munkahelyek mellett műveletközi raktárakat kell kialakítani, ami rossz

terület-kihasználást eredményezhet. A csoportos termelési rendszer olyan sorozat termelés esetén alkalmazható, amelynél a végtermék egyes alkatrészeit nagyobb darabszámban kell előállítani, vagy különböző végtermékek hasonló alkatrészei azonos fajtájú technológiai műveletet igényelnek. 11. Integrált termelési rendszerek Az integrált (rugalmas) gyártórendszerek az automatizálás, az elektronikus vezérlések, valamint a modern számítógépek elterjedésével alakultak ki. Ropohl szerint integrált gyártórendszereken a gyártóberendezések olyan sora értendő, amelyeket közös vezérlő és anyagmozgató rendszerrel úgy kapcsoltak össze, hogy egyrészt teljesen automatizált rajtuk a gyártás, másrészt pedig egy adott területen belül különböző munkadarabokon különböző megmunkálási folyamatok végezhetők velük anélkül, hogy a folyamat a megmunkáló gépek átállása miatt megszakadna. Helm megfogalmazása szerint az

integrált gyártórendszerekben a termeléssel összefüggő valamennyi alrendszer, így – a megmunkáló, – a raktározó és anyagmozgató, – a minőségellenőrző, valamint – a gyártás segédfolyamatait (munkadarab-előkészítés, forgács- és hulladékanyag eltávolítás, a hűtőfolyadék ellátás, stb.) magába foglaló alrendszer az ezeket összehangoló termelésirányító alrendszer felügyeletével végzi tevékenységét. Mindkét definícióban benne van azonban, hogy számítógép vezérli a rendszert, amely az egyes tevékenységi részterületeket egységesen kezeli, integrált anyag- és információáramlást tesz lehetővé. 12. Az integrált gyártórendszerek kialakulásához egyéb szempontok mellett az vezetett, hogy az elmúlt néhány évtizedben bekövetkezett technológiai fejlődést (20.ábra) a hagyományos termelési rendszerek (szervezés, irányítás) már nem, vagy nem kellő mértékben tudták csak követni és az idők során

sok probléma merült fel, pl.: – a termelési átfutási időn belül egyre növekvő arányt képviselt az anyagmozgatási és várakozási idő; – az ugyanolyan volumenű termeléshez növekvő készletek tartoztak; – a termelésszervezés nem volt alkalmas a g yors termékváltásra, a f ogyasztók igényeinek rugalmas követésére. Kézi kiszolgálású Rugalmas automaták Merev automaták szerszámgépek Rugalmasság Termelékenység Fejlődési irány Kissorozat-gyártás Középsorozat-gyártás Nagysorozat gyártás 20.ábra A gyártási eljárások fejlődési irányai A problémákra a megoldást az integrált gyártórendszerekben találták meg, amely a termelés eddig önállóan működő tényezőit (a technológiát, az anyagmozgatást, a raktározást, az információáramlást) egyetlen egységes rendszerré fogja össze. 13. Az integrált (rugalmas) gyártórendszer feltételezi, hogy: – a rendszer megmunkáló gépei szákjegy- (numerikus)

vezérlésűek (NC, CNC), vagy ugyanazon tulajdonságokkal rendelkező (azonos szinten automatizált) más rendszerűek, amelyek szerszámváltása automatizált; – a munkadarabok cseréjét, a g épek kiszolgálását helyüket változtató, vagy helyhez kötött ipari robotok végzik (21.ábra); – egy-egy technológiai művelet elvégzésére több hasonló, vagy különböző adottságú technológiai berendezés szolgál; – az egymást követő technológiai műveleteket végző berendezések elrendezése általában nem követi a technológiai sorrendet; – rugalmas anyagmozgató rendszer szolgálja ki. Robot Megmunkáló gép Robot a.) Kész munkadarab Nyers munkadarab b b.) c.) 21.ábra Robottal kiszolgált integrált gyártórendszer elvi felépítése a.) egy munkahely kiszolgálása robottal; b) több munkahely kiszolgálása állandó telepítésű robottal; c.) több munkahely kiszolgálása helyváltoztató robottal 14. Az integrált gyártórendszer

összetevői tehát: – az automatizált gyártási technológiai alrendszer; – az automatizált anyagátadó alrendszer; – az automatizált anyagmozgató alrendszer; – az automatizált raktári alrendszer és – a hierarchikus felépítésű számítógépes információs alrendszer. 15. Az integrált anyagmozgató rendszer fontosabb kritériumai: – különböző méretű, tömegű termékek műveletközi rakodására, szállítására, és tárolására alkalmas; – a rakodási műveletek automatizálhatók; – magas fokon automatizált és centralizált irányítású; – az egyes technológiai berendezések egymással közvetlen (a lehető legrövidebb úton megvalósított) kapcsolatban vannak. Az integrált gyártórendszerek rugalmas an yagmozgató rendszerei két területen végeznek integráló feladatot: – a munkahelyi anyagmozgatás és – a gyártórendszeren belüli anyagmozgatás területén. A munkahelyi anyagmozgató rendszerek feladata a gyártócellán

– a több NC gépből álló és azokat kiszolgáló ipari robotokból álló termelőegységen – belüli anyagmozgatási funkciók, valamint a g yártócella és a b e- és kiszállító eszköz közötti anyagátadás megvalósítása. Jellegzetesen rakodási és tárolási műveleteket végeznek. A rendszeren belüli tipikus anyagáramlás a következő: – átadás a beszállító pályáról a bemeneti tárolóba; – tárolás; – átadás a munkagépre; – átadás a kimeneti tárolóba; – tárolás; – átadás a kiszállító pályára. A gyártórendszeren belüli anyagmozgató rendszerek feladata az önálló, zárt technológiai ciklust megvalósító automatikus munkahelyek, illetve gyártócellák összekapcsolása programozott anyagáramlással, és ezáltal az önálló munkahelyekből együttdolgozó rendszerelemek hálózatát képezni. 16. A gyártórendszeren belül a munkadarabok különböző geometriai pályát futhatnak be Ettől függően az

anyagmozgatásnak két alapstruktúrája létezik: – a vonalelvű és – a hurok elvű. Az alapstruktúráknak számos változata alakítható ki attól függően, hogy milyen kiegészítő funkciókat (pl. központi tárolás, munkahelyi tárolás, vagy a szállítópályán egy- vagy kétirányú forgalom lebonyolítása) kell a rendszernek ellátnia a munkahelyek összekapcsolásán kívül. Az elvileg lehetséges változatokat a 22ábra mutatja be Munkahely munka- be darab ki Külső Tárolás: nincs Külső tárolás dinamikus Külső tárolás statikus Belső tárolás: nincs Belső tárolás: dinamikus Belső tárolás: statikus 22.ábra Az integrált anyagmozgató rendszerek alapváltozatai Az egyes rendszerváltozatok működésében meghatározó szerepe van a munkahelyek közötti mozgatásra használt eszközöknek. Ezt lehet a r endszer vezérgépének tekinteni, amelyhez a többi eszközt illesztik. Vonalelvű struktúráknál erre a célra főként felrakó

gépet, esetenként automatikus pályakocsit használnak. Hurokelvű struktúrák esetén a vezérgép leggyakrabban indukciós vezérlésű targonca, ritkábban programozható, hajtott görgős pálya. E struktúránál a termelő-berendezések csak kívülről veszik körül a szállítópálya-hurkot. Az integrált gyártórendszerek első generációinál még az anyagmozgató eszközök több fajtáját használták. Az automatizálás színvonalának emelkedésével azonban az eszközök egy része már nem tudott lépést tartani. A fej feletti, függő teherrel mozgó eszközök (pl függő konvejor, függősín-pálya) részben még megmaradtak, azonban az integrált gyártórendszerekben a padlószinten mozgó, rugalmas kiszolgálásra (kötetlen sorrend) alkalmas, számítógéppel vezérelt anyagmozgató eszközök használhatók a legcélszerűbben. Ezért a vezetőnélküli (általában indukciós vezérlésű) targoncák, az automatizált darus és a felrakó-gépes

kiszolgáló rendszerek a leggyakoribbak. 17. A kooperációs fok (κ) egy adott üzemi struktúra esetén azoknak a termelőberendezéseknek vagy munkahelyeknek az átlagos száma, amelyekkel egy berendezés vagy munkahely a munkadarabok átfutása során közvetlenül kapcsolatban van, függetlenül attól, hogy e kapcsolatot egy vagy több termék valósítja meg. m Σ ki Számszerű értéke: κ = i=1 m képlettel határozható meg, ahol: k i – azoknak a termelő berendezéseknek a száma, amelyekkel az i-ik termelőberendezés közvetlen kapcsolatban van; m – a vizsgált termelési egységben lévő termelő-berendezések száma. 18. Az egyedi gépfelállítás egy termelő-berendezésből áll, amely a többiekkel nincs anyagmozgatási kapcsolatban, legfeljebb külső kapcsolattal rendelkezik. Jellegzetes struktúravázlatát a 23.ábra mutatja A kooperációs fok ebben az esetben: κ= 0 1 3 2 4 . . m-3 m-1 m-2 m Külső kapcsolat 23.ábra Az egyedi

gépfelállítás struktúravázlata Vonalas gépfelállításról akkor beszélünk, ha a munkadarabok megmunkálásában minimálisan két termelőeszköz vesz részt. Ilyenkor az egymással kapcsolatban álló termelőberendezések közvetlenül egymás mellett egy sorban (alsó határeset), vagy két sorban (felső határeset) helyezkednek el. A munkadarabok csak egy irányban áramlanak Struktúravázlatukat a 24. a és b ábra mutatja Alsó határesetben a kooperációs fok maximális értéke: 2, felső határesetben: 4. 1 2 Külső kapcsolat Belső kapcsolat . m-1 m a.) 1 3 2 . m-2 m m-1 Belső kapcsolat Külső kapcsolat b.) 24.ábra A vonalas gépfelállítás struktúravázlata a.) alsó hatáeset b.) felső határeset A csoportos gépfelállítás jellemzője, hogy a munkadarabok megmunkálásában minimálisan három, maximálisan 10 – 12 termelő-berendezés vesz részt. Az egymással kapcsolatban álló termelő-berendezések közvetlen egymás

mellett két sorban helyezkednek el és a munkadarabok mindkét irányban áramolhatnak közöttük. A csoportos gépfelállítás struktúravázlatát a 2 5. a és b ábra szemlélteti A kooperációs fok maximális értéke az alsó határesetben: 2, a felső határesetben: 5. 1 3 2 4 m-3 m-1 m-2 m a.) 1 3 m-3 m-1 2 4 b.) m-2 m Belső kapcsolat Külső kapcsolat 25.ábra A csoportos gépfelállítás struktúravázlata a.) alsó határeset; b.) felső határeset A műhelyszerű gépfelállítás jellemzője, hogy a munkadarabok megmunkálásában minimálisan 4 termelő-berendezés vesz részt. Az egymással kapcsolatban álló termelőberendezések nem sorban egymás mellett helyezkednek el – azaz nem a munkadarabok megmunkálási sorrendjének megfelelően. A munkadarabok mindkét irányban áramolhatnak a termelő-berendezések között. A műhelyrendszerű gépfelállítás struktúravázlatát a 26ábra mutatja. A kooperációs fok maximális értéke

az alsó határesetben: 5, a felső határesetben – amikor minden termelő-berendezés az összes többivel kapcsolatban van – a gépek számánál egyel kevesebb. 2 m-2 1 m 3 m-1 Külső kapcsolat Belső kapcsolat 26.ábra A műhelyrendszerű gépfelállítás struktúravázlata felső határesetben 19. A piaci igény és a t ermelés közötti kapocs a gyártási programozás, vagy termelésirányítási rendszer, melynek minden termelési eljárást szabályoznia kell azért, hogy a vevőnek olyan kiszolgálást biztosítsunk, amely megfelel a megrendelésnek, a határidőnek és a minőségnek. A termelésirányítási rendszer alapvetően két egymástól jól elkülöníthető feladatcsoportra osztható: Gyártástervezés, melynek keretében az alábbi problémákat kell megoldani: gyártási programtervezés, melyben meghatározzák a gyártandó végtermékeket mennyiség, minőség és időpont szerint; a mennyiségi tervezés, melynek során a gyártandó

alkatrészek és részegységek, illetve a beszerzendő anyagok, alkatrészek, részegységek, késztermékek mennyiségének és megrendelési adatainak tisztázása folyik. a határidő- és kapacitástervezés a munkafolyamatok kezdő és befejező időpontjainak meghatározását, valamint a szükséges kapacitások tervezését jelenti. Gyártásirányítás, mely a következő fő feladatokkal foglalkozik: a gyártási rendelések kiadása az egyes termelő egységek számára a tervezett elkészítési időpontok alapján, a szükséges anyagok, részegységek, késztermékek és gyártóeszközök rendelkezésre állásának ellenőrzése után; a rendelésellenőrzés, mely a gyártással kapcsolatos előre megadott tervadatok (a kezdő és befejezési időpontok, a termelt mennyiségek, a felhasznált anyagok mennyisége, a selejt nagysága, stb.) ellenőrzése és a szükséges utasítások kiadása A termelésirányítási rendszer feladatait a 27.ábra mutatja be G Y

Á R T Á S T E R V E Z É S Gyártási programtervezés Vevői megrendelések Prognózisok Program tervezés Mennyiségi tervezés Raktárkészlet nyilvántartás Anyagszüksé glet tervezés Beszerzés, vásárlás Határidő- és kapacitás tervezés Átfutási idő és kapacitásigény meghatározás Kapacitásidőzítés és sorrend tervezés G Y Á R T Á S I R Á N Y Í T Á S Rendelésindítás és ellenőrzés Rendelésfeladás Rendelésellenőrzés Információáramlás 27.ábra A termelésirányítási rendszer feladatai Mind a gyártástervezés, mind a gyártásirányítás igényli a feladatok végrehajtásához szükséges adatok karbantartását: adatgyűjtést, tárolást, aktualizálást. E feladatnak a végrehajtására komoly számítógépes rendszerek állnak rendelkezésre. 20. A termelésirányítási rendszerekkel elérendő fontosabb célok a következők: – a gyártási határidők pontos betartása; – nagy és egyenletes

kapacitáskihasználás; – rövid átfutási idők; – alacsony raktári és műveletközi készletek; – nagy információadási készség; – nagy mennyiségi és minőségi rugalmasság; – alacsony költségek ; – a felhasználandó anyagok, alkatrészek, részegységek nagymértékű rendelkezésre állása; – a tervezési biztonság növelése. 21. Gyártási programtervezés A gyártási programtervezés a t ermelési folyamat tervezésének alapja. Erre épül az összes további tervezés. Az értékesítési folyamattal szoros összhangban kell a t ervezési munkának folynia. A gyártási programtervezés minősége nagymértékben befolyásolja az egész vállalat gyártási és irányítási rendszerének hatékonyságát, valamint az ezz el kapcsolatos logisztikai ráfordításokat. A gyártási programtervezés keretein belül meg kell határozni az elkészítendő termékeket fajta, mennyiség és időpont szerint. Ekkor általában ún elsődleges

igényfelmérésről és kielégítésről van szó, amelynek során a termékeket felvevő piac előrelátható igényét kell figyelembe venni. Ez az elsődleges igény származhat tényleges, vagy prognosztizált vevői megrendelésekből. Az optimális gyártási program kidolgozása érdekében az értékesítési előrejelzések alapján különböző gyártási alternatívákat kell meghatározni és így kell szimulálni a tervezési döntéseket. Ennek során a tervezés folyamata iteratív jellegű, azaz többszörös visszacsatolásokat tartalmaz. Az elfogadott gyártási és értékesítési terv alapján azután megkezdődhetnek a gyártástervezés és -irányítás konkrét lépései. A tényleges gyártás megkezdése előtt azonban figyelembe kell venni a tőkelekötés és az értékesítés kockázatát, ezért ha lehetséges, a gyártási utasítást csak valós megrendelések alapján célszerű kiadni. Természetesen mindig lesznek olyan termékek, amelyeknél a

szükséges szállítási idő kevesebb mint a termékátfutási idő, ezért készletezéssel, raktározással számolni kell. 22. Mennyiségi tervezés A mennyiségi tervezés a b ruttó és nettó anyagszükséglet meghatározásával, valamint a beszerzési terv elkészítésével foglalkozik. A bruttó anyagszükséglet meghatározása háromszintű feladat: – az elsődleges anyagszükséglet az előrelátható végtermék- és alkatrészigény; – a másodlagos anyagszükségletet meghatározza az elsődleges igényként figyelembe vett termékek előállításához szükséges nyersanyagok, alkatrészek és részegységek mennyisége; – A harmadlagos anyagszükségleti terv a segéd- és üzemanyagok mennyiségét (minőség és fajta szerint) tartalmazza. A bruttó anyagszükségleti terv elkészítésének célja, hogy az elsődleges igényfelmérésből levezesse a másod- és harmadlagos igényeket. A különböző szintű igény-meghatározásokhoz: –

programorientált, – felhasználás-orientált és – szubjektív (becslő) eljárásokat lehet alkalmazni. A programorientált anyagszükséglet tervezési módszerek a mennyiségeket és az időpontokat egzakt módszerekkel határozzák meg és elsősorban másodlagos anyagszükségleti tervek készítéséhez használhatók. A felhasználás-orientált eljárások sztochasztikus módszereket használnak. Összefüggést feltételeznek a m últbeli felhasználás és a j övőbeni időszak igénye között. Az összefüggések kimutatására statisztikai módszerek használhatók. Alkalmazása elsősorban a harmadlagos anyagszükségleti tervek készítése során indokolt, ha kis értékű anyagokról van szó (segéd- és üzemanyagoknál, gyorsan kopó szerszámoknál) de a nagy gépparkkal (pl. jármű flottával) rendelkező vállalkozások javítóbázisainak alkatrészigényét is jó közelítéssel meg lehet határozni ilyen módon. Szubjektív (becslő) eljárásokat

akkor kell alkalmazni az anyagszükségleti terv elkészítéséhez, ha nem állnak rendelkezésre múltbeli értékek, amelyekre egy előrejelzés támaszkodhat (pl. egy új termék esetében). Módszerei erősen szubjektívek, emiatt a téves becslés kockázata magas. Kis értékű anyagok esetében van igazán létjogosultsága Két változata van: – analóg becslés: egy összehasonlításra alkalmas termékre vonatkozó előrejelzési adatokat megpróbálnak átvinni a szóban forgó anyagra, termékre; – intuitív becslés: az anyagfelhasználást az adott területen dolgozó szakértők becsléseire alapozzák. 23. A nettó anyagszükséglet meghatározásakor a bruttó anyagszükségletet csökkenteni kell a különböző raktárakban rendelkezésre álló raktárkészlettel. A felhasználható készlet megállapításához azonban a raktári nyilvántartásoknak naprakész pontos információkkal kell szolgálnia. Ismerni kell a szóban forgó termék gyártásának

megkezdéséig teljesítendő rendelések miatti felhasználást, ami csökkenteni fogja a pillanatnyi készletet, és figyelembe kell venni a m ár megrendelt anyagmennyiségeket, melyek készletnövelő hatásúak lesznek. Ezek egyenlege adja ki a nettó anyagszükségletet, mely a rendelés alapjául szolgál. 24. A rendelési mennyiség és -időpont meghatározásakor abból indulunk ki az anyagszükségleti tervre építve, hogy az adott időszakra vonatkozó anyagigényt a lehető legkisebb költséggel lehessen kielégíteni. Ehhez a beszerzendő anyagokra, alkatrészekre, félkész-termékekre vonatkozóan költségelemzést kell végezni. Ennek kettős célja van: – A gazdaságos beszerzési mennyiségek eldöntése, mely annak megállapításából áll, hogy mekkora mennyiségnél minimális a b eszerzési, készletezési és raktározási költségek összege. A beszerzett mennyiségek függvényében vizsgálva a b eszerzési költségeket (adminisztrációs,

informatikai, kapcsolattartási, stb. költségek), valamint a raktározási költségek egy részét (pl. személyi költségek), megállapítható, hogy növekvő mennyiségekhez fajlagosan kisebb költség tartozik. A készletezési költségekkel (ami a készletezés kamatterhét jelenti) és a raktározási költségek másik részével (pl. amortizációs költségek) éppen fordított a helyzet: növekvő beszerzésekhez növekvő költségek tartoznak. A két költségfüggvény összegének minimumánál van a gazdaságos beszerzendő mennyiség (lsd. a 28ábrát) Költségek Fajl. költségek összege Fajl. beszerzési ktg-ek Fajl. készletezési ktg-ek Beszerzendő mennyiségek Gazdaságos rendelési mennyiség 28. ábra A gazdaságos beszerzési mennyiség szemléltetése – A "make or buy" (gyártani, vagy megvásárolni) probléma eldöntése. Ez abból áll, hogy a vállalat stratégiai és rövidtávú gazdasági érdekeit szem előtt tartva eldöntik, hogy

bizonyos szükséges alkatrészeket vagy részegységeket saját gyártással, külső gyártatással, esetleg piacon kapható termékkel oldanak-e meg. A saját gyártású alkatrészekre, részegységekre vonatkozóan a 28.ábrán vázolt eljáráshoz hasonlóan állapítják meg a gazdaságos sorozatnagyságot, azaz megállapítják, a sorozatnagysággal együtt növekedő, illetve csökkenő költségek függvényét, majd a két függvény összegének minimumánál kiadódik az optimális (gazdaságos) sorozatnagyság. Fel kell azonban hívni a f igyelmet arra, hogy a g azdaságos rendelési mennyiség és az optimális sorozatnagyság alkalmazásának csak akkor van értelme, ha azok közel esnek a késztermék iránti aktuális piaci igények kielégítéséhez szükséges mennyiségekhez. Ellenkező esetben bekövetkezik az az ellentmondás, hogy a termelési folyamat egyes elemei optimálisan működnek, a teljes rendszer mégis távol kerül attól. (Korábban már

említettük, hogy a logisztika egyik alaptételként fogadja el, hogy a rész-optimumok összege nem azonos a rendszer-optimummal.) 25. Határidő és kapacitástervezés A határidő és kapacitástervezés során a megrendelések kielégítésének időbeli lefolyását kell megtervezni és koordinálni a r endelkezésre álló kapacitások figyelembevételével. Ennek keretén belül meg kell határozni: – az egyes műveletek kezdő- és befejezési időpontját (átfutás-időzítés); – az időkapacitásokat és – a gyártási sorrendet. A kezdő- és befejezési időpontok meghatározására a visszafelé- és az előreidőzítés módszerét lehet alkalmazni. – Az első esetben a munkaműveletek legkésőbbi kezdő és befejezési időpontját az utolsó munkaművelet befejezési időpontjából kiindulva visszafelé tervezik meg. Az utolsó munkaművelet befejezési időpontja az az időpont, amivel a vevői igények még éppen kielégíthetők. – A második esetben

a jelenből kiindulva számítják ki a legkorábbi lehetséges kezdési és befejezési időpontokat valamennyi műveletre vonatkozóan. Eredményeként ún tartalékidők (pufferidők) határozhatók meg, amelyeken belül az egyes munkaműveletek kezdési időpontjai eltolódhatnak anélkül, hogy a gyártás befejezési időpontja megváltozna. Ezért az előreidőzítés módszere a zavarokkal szemben nagyobb biztonságot ad, ugyanakkor azonban nő a készletek által meghatározható tőkelekötés. A minimális tőkelekötés érdekében a termékek átfutási idejét célszerű a lehető legrövidebbre venni. Ez csak akkor lehetséges, ha a szűk keresztmetszetben csökkentjük az átfutási időt Erre az alábbi elméleti lehetőségek kínálkoznak. – a tervezett várakozási- és szállítási idők csökkentése; – a szűk keresztmetszeteket jelentő munkahelyek számának növelése (hatását a 29.ábra szemlélteti); – a szűk keresztmetszeteket jelentő

munkahelyekről a terhelés egy részének a kevésbé terhelt munkahelyekre való átcsoportosítása. Előkészületi idő A sorozat megmunkálási ideje Előkészületi idő A fél sorozat megmunkálási ideje Előkészületi idő A fél sorozat megmunkálási ideje Egy munkahely esetén 1. munkahely Két munkahely esetén 2. munkahely 29.ábra A munkahelyek számának növelésének hatása a szűk keresztmetszetre 27. Az időkapacitások (tervezhető kihasználás) meghatározását az azonos jellegű, méretű és teljesítményű elemekre (homogén gépcsoportokra) együttesen, de minden homogén gépcsoportra külön-külön kell vizsgálni. Amennyiben a rendelkezésre álló és az előzetesen meghatározott (igényelt) kapacitás nem egyezik meg, intézkedéseket kell tenni a k apacitásegyeztetésre (lsd. a 3 0ábrát), melynek lehetséges módozatai: – az igények illesztése a kapacitásokhoz; – a kapacitások illesztése az igényekhez; – a két előző

tevékenység kombinációja. 28. A gyártási sorrend megtervezésekor meg kell határozni a műveletek időbeli sorrendjét Az optimális gyártási sorrendet a menedzsment határozza meg azzal, hogy kitűzi az optimum kritériumot, pl. a minimális átfutási idő, a kapacitások maximális kihasználása, vagy a szállítási határidő túllépésének minimalizálása. Akármelyik kiválasztása esetén más-más sorrend alakulhat ki. A rendelkezésre álló (Nkh) és a tervezett (Nt) kapacitások egyeztetési lehetőségei A tervezett kapacitások illesztése a rendelkezésre állóhoz A rendelkezésre álló kapacitás illesztése a tervezetthez Nkh > Nt Nkh< Nt Kapacitás-igény növelés pl.: Kapacitás-igény csökkentés pl.: Kapacitás-kínálat csökkentés pl.: Kapacitás-kínálat növelése pl.: - a sorozatnagyság növelésével - - gépek leállításával - túlórák alkalmazása - további megrendelése k bevonásával - műszakok

számának csökkentésével - pótműszak bevezetése - az alul foglalkoztatott egységekből a tűlterhelt egységekbe való átirányítás - tartalékgépek üzembe helyezése - a megrendelések határidő előtti átadásával - bérmunkák végzésével - a karbantartási munkák előrehozásával - a sorozatnagyság csökkentésével külső cégek bevonásával a gyártásba Nkh< Nt Nkh > Nt - a műszakok hosszának csökkentésével - létszám átcsoportosítással a szűk keresztmetszertbe 30.ábra A rendelkezésre álló kapacitások és az igények összehangolásának lehetőségei Az egyes munkahelyeken a gyártás időbeli sorrendjének olyan meghatározását, mellyel az kielégíti az előzetesen megfogalmazott optimum kritériumot, ütemezésnek is nevezik. Az ütemezési probléma meghatározó elemei az alábbiakban foglalhatók össze: – A feladatok (megrendelések) beérkezésének időbeli eloszlása Statikus az ütemezés, ha csak

olyan megrendelések kerülnek ütemezésre, amelyek egy meghatározott időszak alatt érkeztek be. Ezután az ütemezés meghatározott időszak elteltével ismétlődik, vagyis az ütemező számára mindig összegyűjtve jelentkeznek a feladatok. Dinamikus esetben a feladatokat mindannyiszor újraütemezik, valahányszor egy új megrendelés érkezik. – Az üzemben található gépek száma, illetve sokfélesége Annál egyszerűbb az ütemezés, minél kevesebb fajta gépre kell megcsinálni a beosztást. A problémát fokozza, hogy két azonos feladat elvégzésére alkalmas gép teljesítménye is különbözhet, többek között azok aktuális állapotától, vagy a rajta dolgozó munkás teljesítményétől függően. – A dolgozók és a gépek aránya az üzemben A munkahely kapacitását a g épek száma és fajtája, valamint a m unkások száma egyaránt befolyásolja. A legritkább esetben egyezik meg a gépek, illetve a mellettük dolgozó emberek potenciális

maximális teljesítménye (kapacitása). Attól függően, hogy a munkások, vagy a gépek kapacitása kisebb-e, beszélhetünk gépkorlátos, illetve munkaerő-korlátos rendszerről. Fontos, hogy a kapacitás kérdését dinamikusan kezeljük. Egy munkás kiesése vagy egy gép meghibásodása bármelyik pillanatban megváltoztatja a munkahely lehetséges kibocsátását. – A feladatok áramlási útvonala az üzemben A feladatáramlási útvonalak egyik szélsőséges esete, amikor az üzemben valamennyi megrendelés ugyanazt az útvonalat járja be. Ennek tipikus példája a folyamatrendszerű termelés. A másik szélsőség a "véletlenszerű" áramlás, amikor minden megrendelés feldolgozási útvonala különböző. Erre példa az egyedi berendezések gyártására szakosodott vállalat műhelyrendszerű termelése. A legtöbb létező termelőegység e két szélsőséges eset között helyezkedik el. Jól szemlélteti a feladatok üzemen belüli mozgását az

ún. mozgásirány-valószínűségi mátrix, ami megmutatja mekkora annak valószínűsége, hogy egy feladat egy üzemen belül az i-ik gép után a j-ikre kerül. Tiszta folyamatos rendszerű gyártás esetében ez a valószínűség mindig 1 Véletlenszerű áramlásnál adott feladat az i-ik gép után ugyanakkora valószínűséggel kerül a jik gépre, mint bármelyik másik gépre, vagy kerül ki a rendszerből. 29. prioritási szabályok: – a megrendeléseket a beérkezés sorrendjében teljesítik; – azt a megrendelést teljesítik előbb, amelyiknél a még hátralévő technológiai műveletek összideje a leghosszabb; – azt a megrendelést teljesítik először, amelynél a még hátralévő technológiai idő a legrövidebb valamennyi gépet vizsgálva; – azt a megrendelést teljesítik előbb a várakozó listán lévők közül, amely a legkevesebb műveletet tartalmazza; – azt a megrendelést teljesítik előbb, amely a vizsgált gépen a leghosszabb

megmunkálási időt veszi igénybe; – azt a megrendelést teljesítik előbb, amely a vizsgált gépen a legrövidebb megmunkálási időt veszi igénybe; – azt a m egrendelést teljesítik előbb, amelyre vonatkozóan a meghatározott összes megmunkálási idő a legnagyobb; – azt a megrendelést teljesítik előbb, amelyre vonatkozóan a meghatározott összes megmunkálási idő a legkisebb; – a legkorábbi elkészítési határidejű megrendelést teljesítik először; – azt a megrendelést teljesítik először, amelynél a szállítási határidő és a még hátralévő megmunkálási idő közötti különbség (a szállítási késedelem) a legkisebb; – azt a megrendelést teljesítik először, amely a legnagyobb értékű, vagy ahol a termék értéke a mindenkori megmunkálási művelet előtt a legnagyobb (dinamikus értékszabály); – az egyszerű prioritási szabályok kombináltan is alkalmazhatók. Ilyenkor különbségeket, vagy hányadosokat

képeznek. Ilyen például kritikus hányad szabály 31. Gyártásirányítás A gyártásindításra, azaz az ún. gyártási megrendelések kiadására akkor kerülhet sor, ha a felelősök visszaigazolták a rendelés teljesítéséhez szükséges feltételek (anyagok, termelőeszközök, műszerek, szerszámok stb.) rendelkezésre állását Ennek a vizsgálatnak az a célja, hogy kiszűrje azon termékek gyártásának indítását, amelyek valamilyen okból nem fejezhetők be. (Az anyaghiányok oka lehet pl a szállító késedelme, de a hibás tervezés is A vizsgálathoz szükséges adatokat a raktári és a megrendelési nyilvántartásokból lehet venni.) Ha a gyártásindítás minden feltétele adott, akkor a gyártási megrendeléseket a szükséges dokumentumokkal együtt hozzá kell rendelni az egyes munkahelyekhez. Ezt nevezik munkaelosztásnak (irányításnak). A munkaelosztásnak két szervezési formája különböztethető meg: – központi, azaz

centralizált; – decentralizált. 32. Centralizált munkaelosztás esetén egy irányítóhely végzi az egyes munkahelyek irányítását. Ide kerülnek az információk a központi rendeléstervezéstől Az irányítóhelyrendszer hatékony alkalmazásának előfeltétele, hogy a gyártásból származó aktuális információk, visszajelzések beérkezzenek. Az központi irányítóhelyen dolgozó személyzet rutintevékenységek alóli mentesítése céljából számítógépes irányítóhely-rendszerek alkalmazhatók, amelyeket az üzem sajátos követelményeitől függően különböző kiépítettségi fokozatban lehet megvalósítani. Az első kiépítettségi szint a kézi adatfeldolgozásnak (kartonok, listák, táblázatok) számítógépes rendszerrel való felváltása. Magas szintű kiépítettséget jelent a folyamatirányító számítógép által vezérelt irányítóhely-rendszer, amely a hagyományos rendszerhez képest az alábbi előnyökkel rendelkezik: –

az adatok automatikusan aktualizálhatók; – az összes gyártási adat rövid időn belül rendelkezésre áll; – a munka előrehaladása számítógéppel ellenőrizhető; – a terv- és tényadatok folyamatosan összehasonlíthatóak; – a termelési folyamat grafikus ábrázolásokkal jól áttekinthetővé tehető; – interaktív tervezési algoritmusok alkalmazhatósága; – a gyártási dokumentációk számítógépes elkészíthetőségének lehetősége; – a diszpécser tehermentesítése a rutintevékenységek alól. A központi munkaelosztás hátrányai: – a központosítás miatt nagy mennyiségű anyagot kell tárolni és ezek áttekinthetősége kicsi, feltéve, hogy a készletezés is központosított; – ha a rendszer nagy és bonyolult, alig áttekinthetők a cselekvési, döntési alternatívák és ezek várható következményei; – a központi munkaelosztás következtében kicsi a dolgozók motiváltsága; – a műhely vezetőinek nagy a

leterheltsége az időigényes koordinációs feladatok miatt. 33. Decentralizált munkaelosztás estén a t ervezési és döntési jogosultságok egy részét leadják a végrehajtási területnek, a művezetőknek. Az ilyen irányítási rendszer kisebb igényt támaszt az információs és koordinációs rendszerrel szemben. A művezető által végzett munkaelosztás főbb előnyei a következők: – a megrendelések rövid időn belüli továbbítása a munkahelyekhez; – a munkatársak optimális munkába állítási lehetősége (pl. átmeneti egészségügyi problémák esetén); – a fellépő minőségi eltérések közvetlen megszüntetési és azonnali ellenintézkedések meghozatali lehetősége; – a dolgozók megfelelő ösztönzési lehetősége; – az idő és intenzitásbeli illesztések végrehajtási lehetősége. 34. Input Gyártási folyamat egy részlete A javító beavatkozás az input módosításával. A gyártásirányítás meghozza a szükséges

javító intézkedéseket Az output mért értékének összehasonlítása a tervezett értékkel Output Az output értékének mérése 31.ábra A termelési folyamat elvi szabályozási köre Az ideális az, ha minden technológiai műveletnél működik egy ilyen szabályozási kör. A begyűjtendő információk például az alábbiakra vonatkozhatnak: – a raktárakra: tároló hely, raktári ki- és beszállítások; – a gépekre: költséghely, meghibásodás kezdete, stb. – a megrendelésekre: a műveletek kezdési és befejezési időpontjára, a termelt mennyiségekre, a selejtekre, a határidő-túllépésekre, a tartalék-időkre, stb. – a dolgozókra: túlórák száma, jelenlét, betegállomány, stb. – a munkahelyekre: állásidő, működési idő, üresjárati idő, felszerszámozottság, stb. – a munkadarabokra: készletek, minőségi hibák, felhasználásbeli eltérések, stb. Ezeknek az információknak egy része a s zámítógépes adatbázisban

rendeléstől független törzsadatként, illetve rendeléstől függő változó mozgásadatként kerül kezelésre. Ezek állandó módosítása, karbantartása szükséges a változó folyamatoknak megfelelően. A rendeléstől függő adatok elsősorban a gyártási, vagy rendelési megbízások végrehajtásával függnek össze. Ezek közül a fontosabbak: – gyártási rendelések: megrendelés száma, a legyártásra kerülő alkatrész azonosítója, a mennyiség, az elkészítési határidő, a munkatervek darab- és sorszáma, az átfutási idő, stb. – a raktárkészletek: a tétel azonosítója, a tárolási hely azonosítója, stb. – a lekötött megrendelések; A rendeléstől független adatok hosszabb időszakon keresztül állandók (törzsadatok). A fontosabbak. – darabjegyzékek; – alkatrész törzsadatok; – munkatervezési adatok; – gépi törzsadatok: a gép azonosítója, megnevezése, kapacitása, költséghely, stb. – szerszám törzsadatok; –

személyi törzsadatok: név, azonosító kód, köl tséghely, bércsoport, bérezési fajta, munkaidő, egy/több gépet kiszolgáló személy, stb. A gyűjtött és folyamatosan karbantartott adatok felhasználásával vezetői ellenőrzési célra állíthatók elő a kívánt időpontban irányítási információk. A főbb adatgyűjtési és adatfeldolgozási információk rendszerezését a 32.ábrán látható táblázat foglalja össze 35. A gyártás tervezésére és irányítására szolgáló rendszer-koncepciók A gyártástervezési és -irányítási rendszerek a meghozandó döntések központosítási mértékének függvényében lehetnek: – központosítottak (centralizáltak); – részben központosítottak; – decentralizáltak. – Az adatok Az adatgyűjtési információk tárgya Dolgozók Gépek Megrendelések Törzsadatok Mozgásadatok - azonosító szám név költséghely beosztás bércsoport bérfajta munkaidő/műszak egy/több gép

kiszolgálása - - azonosítója megnevezése a költséghely kapacitása - - száma megnevezése a legyártandó alkatrész azonosítója darabszáma a tervezett műveletek darab- és sorszáma a tervezett műveletek leírása - - - - Raktár - a tétel azonosítója a tároló hely azonosítója a minimális raktárkészlet Adatszolgáltatási információk - az érkezés és távozás időpontja a hiányzási idők kezdete és vége adatok a prémium megállapításához Output adatok - létszámjelentés jelenléti/távolléti lista tevékenységi listák óra-listák (a különböző tevékenységek kódolása) hiányzási idők időtényezők leterhelés a meghibásodás kezdete és megszűnése - gépi listák gépleterhelési listák a munkafolyamatok kezdete, megszakítása és befejezése a megfelelő minőségű darabok száma kiegészítő minőségi adatok a gyártási megrendelések kiadása és készre-jelentése a közös költségű megrendelések

indítása és befejezése - gyártási megrendelő listák a megrendelés előrehaladásáról készített listák a raktári be- és kiszállítások lekötött megrendelések - - a raktárkészletek listái a raktári készletváltozások listái 32.ábra Az adatgyűjtési és az adatszolgáltatási információk rendszere Központosított gyártástervezési és -irányítási rendszereknél valamennyi, a gyártás végrehajtására (a sorozat nagyságára, a megrendelések teljesítési határidejére, stb.) vonatkozó döntést központilag hoznak meg, így a gyártásnál csupán végrehajtási tevékenységet végeznek. Az ilyen, ún erőforrás tervező rendszerek (mint pl az MRP) működésének előfeltételei: – a központnak folyamatos visszajelzéseket kell kapnia a g yártás rendszerállapotairól (ez csak on-line módon valósítható meg); – a központ rendelkezik a valóságos gyártási folyamatot pontosan leíró szimulációs modellel, amely minden

pillanatban alkalmas a döntések meghozatalához szükséges információk megadására. Részben központosított gyártástervezési és -irányítási rendszer esetén csak azoknak a termelési egységeknek (üzemeknek) a termelési folyamatát tervezik és irányítják központilag, amelyek a rendelés átfutását illetően döntő mértékben szűk keresztmetszetet jelentenek. A központi szűk keresztmetszetek tervezésére és irányítására az OPT (Optimized Production Technology azaz optimált gyártástechnológia) rendszert dolgozták ki. Decentralizált gyártástervezési és -irányítási rendszerek esetén az egész termelési folyamatot csak a hierarchiailag alárendelt döntési szintek útján irányítják, miközben a fölérendelt szintek a tervezéshez és a döntéshez szükséges keretfeltételeket rögzítik. Ez a rendszer lehetővé teszi a az ún. napi programok szerinti munkavégzést, illetve a JIT-elvű anyagellátást és termelést, amelynek

minden szakaszában – a nyersanyagok beszerzésétől a végszerelésen át a kiszállításig – minden az aktuális "lehívások" alapján történik. Ilyen rendszer a japán KANBAN, a kiegyensúlyozás és az ún. szinkrongyártás 36. Az MRP rendszerek A centralizált gyártástervezési és -irányítási rendszerekhez kifejlesztett erőforrás tervező rendszerről van szó. Az 1960-as években az IBM dolgozta ki első változatát, melyet később MRP I (Material Requirement Planning – anyagszükséglet tervezés) néven ismert meg a világ. Újítása az volt, hogy a készletezés költségeinek minimalizálása helyett a felhasználási folyamat időbeli követésével, a készletek fizikai mennyiségének minimalizálásával oldja meg a készletezési problémát. Később az igényekhez igazodva továbbfejlesztették és megjelent az MRP II (Manufacturing Resource Planning – gyártási erőforrás tervezés). Mindkét rendszer azonos logikai alapon

működő tervezési, irányítási rendszer. Központi része az általános adatbázis, amelyben többek között megtalálható a gyártási ütemterv, a kiinduló anyagok listája, a raktárkészletek adatai, a megrendelések nyilvántartásához szükséges adatok, stb. Az MRP II ezeken kívül lehetőségeket ad még pl a k apacitás-tervezéshez, a pénzügyi információs rendszer kialakításához, a kutatás-fejlesztéshez, a m arketing tevékenységhez szükséges adatok, illetve a szimuláció lehetőségének biztosításával. Az MRP II rugalmasságát és széleskörű alkalmazási lehetőségeit bizonyítja, hogy alkalmazzák olyan cégek is, akik kizárólag adatfeldolgozásra használják, de olyanok is, akik csak a készletek nyilvántartását végzik vele. Vannak olyanok is, akik a termelésirányítást és a helyi kapacitás-tervezést bízzák rá, míg mások az eladás, a pénzügy, a gyártás és a szervezés területén, valamint a különböző gyártási

és beszerzési ütemtervek készítésénél használják eredményesen. 37. Az anyagi inputok ütemezésével jelentősen csökkenthető a termelőrendszerek működtetéséhez szükséges készletek mennyisége és vele együtt a gyártás költségei. Az MRP anyagszükséglet-számítási rendszere hatékonyan képes kezelni a készletezés nagytömegű információit és meghatározott feltételek mellett jelentős készlet megtakarításokat tesz lehetővé. Az MRP elveiből kialakultak azok a technikák, amelyek az anyagszükségleten kívüli erőforrás igényeket is bevonják a tervezés körébe. Ez mára már olyan komplexitást ért el, hogy a legfejlettebbek már a vállalkozás teljes erőforrásait felölelik, és rájuk már az ERP (Enterprise Resource Planning) elnevezést is használják. Tekintve, hogy a mai, igen bonyolult rendszerek is az MRP alapelvein nyugszanak, megértésükhöz elengedhetetlen az egyszerű MRP megismerése. 38. Az MRP ún függő keresletű

rendszer A termeléshez szükséges erőforrások mennyiségét a végső keresletből visszafelé számolva határozza meg. A termelési rendszerek bonyolultsága, az anyagi kapcsolatok kiterjedtsége jelentős mennyiségű információ kezelését igényli. A változások követése és hatásainak átvezetése az erőforrásterveken csak számítógépek segítségével oldható meg. Az erőforrások közül az anyagi inputok tervezésének különösen fontos szerepe van. Egyrészt az anyagok jelentik a termelési költségek legnagyobb hányadát, ezért jelentős tőkelekötést (finanszírozási költséget) igényelnek. Másrészt a termelés igen sokféle, különböző feldolgozottságú alapanyagot, részegységet, alkatrészt használ fel, amelynek pontos tervezése és anyagáramlási követése kiterjedt információs kapcsolatok fenntartását igényli. Nem véletlen tehát, hogy a függő keresletből történő erőforrás-szükséglet számítástechnikai

megvalósítása az anyagszükséglet tervezésben jelent meg először. 39. Az MRP rendszerek logikai alapjai A termelési folyamatok többsége a m eghatározott termékeket kisebb-nagyobb sorozatokban állítja elő. Emiatt a gyártási folyamatok rendszeresen ismétlődnek Ez egyben azt is jelenti, hogy a termelés anyagi kapcsolatai állandóak és szükségletük a végső termékek elkészülésének határidejéből egy visszafelé irányuló tervezési folyamattal pontosan meghatározható. A termelési folyamat szervezésével elérhető, hogy a gyártás egyes fázisai a tervezési folyamatban meghatározott időben kezdődjenek el és fejeződjenek be, így az egyes inputok belépését a gyártási folyamathoz lehet igazítani. Az a megállapítás, hogy a termelés anyagi erőforrásaira meghatározott időben és összetételben van szükség, nem új keletű felismerés. Megvalósítása azonban számítástechnika nélkül csak erősen elnagyolt lehetett. A

korszerű nagyipar a termelési folyamat technológiáját igen kifinomulttá tette, a termékek bonyolultságát jelentős mértékben megnövelte, ami maga után vonta a végtermék előállításához szükséges anyagféleségek, alkatrészek, részegységek számának radikális növekedését. Ez lehetővé tette az alkatrészgyártás specializálódását, a termelők hatékonyságának és differenciálódásának jelentős növekedését, ugyanakkor viszont egyre bonyolultabb készletezési problémát idézett elő a végterméket előállítók számára is, amelyeknek több ezer, vagy akár százezer anyagféleséget kellett a termeléshez biztosítani. Ez az oka annak, hogy a számítógépek megjelenésekor elsőként a szerelő jellegű iparágakban merült fel az anyagi kapcsolatok új módon történő szervezésének gondolata, amelyet később számos más területen is alkalmaztak. Az MRP rendszere és a hagyományos tervezés logikája az anyagszükséglet

biztosításában eltérő pontokra helyezi a hangsúlyt (lsd. a 33ábrát) A hagyományos rendszerben a tervezés a termelési fázisok készleteken keresztüli összekapcsolásával és az anyagszükséglet készletezési rendszerének működtetésével biztosítja a folyamat megvalósítását. A termelés ütemezése nem előre meghatározott, a mindenkori teljesítésekhez és készlethelyzethez igazodik. Az MRP ezzel szemben előre meghatározott módon létrehozza az egyes termelési fázisok és beszerzési igények ütemtervét. Az MRP-ben a r endszer megvalósítása a rendszer külső változója, míg a hagyományos rendszerben a tervezés egésze a megvalósítás tervezésére irányul. Az MRP-ben nem jelenik meg a készlettervezés, de ez nem jelenti azt, hogy nincsenek készletek, csupán arról van szó, hogy a korai MRP-rendszerek az átfutási idők determinisztikus kezelése miatt a k észleteket a szükségletszámításban figyelembe véve állandóan

felszámolják. Az MRP-nek ezt a típusát kapacitáskorlátok nélküli rendszernek lehet tekinteni. A későbbi fejlődés során az anyagszükséglet tervezésében is megjelentek azok a programok, amelyek már számolnak a kapacitáskorlátok meglétével, illetve az átfutási idők bizonytalanságát biztonsági készletek tervezésével kezelik. 40. A gyártmányfa nem más, mint a termék előállításához szükséges anyagoknak a gyártási fázisok szerinti rajzos ábrázolása az egyes gyártási fázisok egységnyi termeléséhez szükséges mennyiségének megadásával. (Az MRP-terminológia a gyártmányfát anyagjegyzék formájában rögzíti, szerkezetével később foglalkozunk. Az anyagjegyzék és a gyártmányfa szinonim fogalmak, ugyanazt a tartalmat takarják.) Az anyagszükséglet vagy darabjegyzék vagy a fázistermék anyag-összetételenkénti megadása formájában jelenik meg. Darabjegyzékkel általában a szerelő jellegű szükségletet adják meg,

míg az összetételt a r eceptúrák szerinti gyártási folyamatokban határozzák meg (vegyipar, gyógyszergyártás, élelmiszeripar, stb.) Egy gyártási fázis anyagszükséglete a tervezett fázis kibocsátása és a felhasználási fázisnorma szorzataként határozható meg. A gyártmány gyártási folyamata és a rendelési / gyártási átfutási idők ismeretében pontosan meghatározható az egyes anyagok időbeli belépése iránti szükséglet. A gyártás tervezési összefüggéseit a 35.ábrán szemléltetjük 1. fázistermék B A E F G 2. fázistermék C E K F L n-6 n-5 3. fázistermék D n-4 n-3 n-2 n-1 n 35.ábra Az A termék gyártásának Gant-diagramja 41. Az ütemezés megvalósítása Az MRP szempontjából a választott számítási időperiódus meghatározza a rendszer működését. A periódus az a legrövidebb időtartam, amelyre a szükségletet értelmezzük, azaz a kívánt mennyiséget a periódus végére kell előállítani. A

perióduson belül ezt a szükségletet tovább nem bontjuk. Ugyanígy tekintjük a gyártási és a beszerzési átfutási időket Ezek egybefüggő periódusait tovább nem bontjuk. A periódus hosszát szabadon választhatjuk meg A gyakorlatban ez a napi és heti periódus között változik. Ha hetes periódussal dolgozunk, akkor mind a gyártási mind a beszerzési átfutási időket hetes periódusra kell értelmezni. Ez azt jelenti, hogy ebben az esetben a 8 na pos és a 12 na pos (pl. beszerzési) átfutás egyaránt kéthetes átfutásnak tekintendő és a rendelt anyag teljes egészében két hét múlva áll rendelkezésre. Természetesen ugyanígy igaz ez a gyártási átfutási időkre is Ha a periódusidő nagyobb, mint egy nap, akkor a perióduson belüli ütemezést külön kell elvégezni, ami jelentősen növeli a hibalehetőséget. A teljesítések késése felboríthatja az MRP periódusok ütemezését. Éppen azért, hogy ne kelljen az MRP mellett külön

"gyártási finomprogramot" is készíteni, a ma alkalmazott MRP rendszerek periódusideje akár a n api ütemezést is biztosítják a felhasználó szerint meghatározott gyártási naptár szerint. Ez esetben az MRP a p ontos munkarendre képes leképezni az anyagrendelési igényeket, valamint a fázistermékek (részegységek) gyártási tervét. Az egyszerű anyagszükséglet-számító rendszerek a periódusra számított beszerzési rendelés, vagy gyártási mennyiség megvalósíthatóságát nem vizsgálják. 42. Ebből a szempontból az MRP végtelen kapacitásokat feltételez, azaz a kapacitásoldali megvalósíthatóság vizsgálata a r endszeren kívül történik, a v égtermék-kibocsátást meghatározó vezérprogram – Master Production Schedule (MPS) – keretében. Az MRP rendszer időhorizontját két tényező határozza meg: – a szükségletszámítások elvégzéséhez szükséges időtartam; – az MRP-be bevont termékek egyedi leghosszabb

kumulált gyártási és beszerzési átfutási ideje. A 35.ábrán létható Gant-diagram jól bemutatja, hogy egy adott termék gyártása időben egy gyártmányfa-struktúrát alkot, amelyben számos gyártási elágazás és átfutási idő jelenik meg. Nyilvánvaló, hogy a teljes termékkörben a leghosszabb idejű átfutási ág határozza meg a tervezési előrelátás szükséges hosszát. Kereskedelmi oldalról az MRP-vel szemben megfogalmazott kritika, hogy nem kezeli a perióduson belüli egyedi szükségletet és így a vevői rendeléseket sem. Valamely speciális vevői rendelés esetén nem követhető a konkrét igény, a rendelés sürgetésére, vagy késleltetésére nincs meg a lehetőség, ami a vevőkapcsolati munkát zavarhatja., A vállalat rendszerében az anyagi kapcsolatok bonyolult összefüggésrendszert alkotnak. Egy anyagféleség számos termék gyártásához kapcsolódhat. Ugyanazon anyagféleség egy terméken belül is különböző termelési

fázisokba (alkatrészekbe, v. részegységekbe) épülhet be. A termékszerkezet változásának hatását nyomon követni, a tervezett készleteket kimutatni, a rendeléseket aktualizálni csak számítógépes módszerekkel lehetséges. 43. Az MRP anyagszükségleti rendszerek a számítások elvégzését az ún nettósítási eljárás keretében végzik el. Nettósításnak nevezzük azt a f olyamatot, amelyben az egyes anyagok beszerzési és gyártási szükségletét az MRP számítási periódusa szerint meghatározzák. A nettósítás eredményét egy táblázatban összefoglalva minden anyagféleségre azonos struktúrájú MRP táblát szerkeszthetünk. Az azonos struktúra az egyes anyagféleségek összes előfordulásának összevonását teszi lehetővé, így a rendelési folyamatban a rendelés anyagféleségenként és periódusonként együttesen kialakítható. Az azonos struktúra azt is biztosítja, hogy a rendszer készleteit is termékenként együttesen

kezeljük. 44. A termelési vezérprogram Az anyagszükséglet-számítás az ún. termelési vezérprogramból – Master Pruduction Scheduling (MPS) – indul ki. Ez pontosan meghatározza, hogy az anyagszükséglet független keresletű termékeiből a szükségletszámítás időperiódusa szerinti bontásban mennyi termékre van szükség. Minden olyan tétel, amelynek kereslete függ más tétel keresletétől, az MPS alapját képezi. A végső fogyasztónak szánt végtermék mellett ilyenek a szerviznek, javításnak szánt alkatrészek, részegységek is. A vevőktől beérkezett rendeléseket, amennyiben azok nem a periódus szerinti bontásban vannak, a periódus szerint át kell ütemezni. Ebben a kereskedelmi (értékesítési) osztályoknak van kulcsszerepe. A speciális rendelések mellé meg kell adni azt az ér vényes BOM (Bill of Material) anyagjegyzéket, vagy annak változatát, amely szerint a rendelést értelmezik. A termelési vezérprogram

megvalósíthatósága megköveteli, hogy a rendeléseket és előrejelzéseket a gyárthatósági feltételek szerinti sorozatnagyságokban állítsák a termelési programba. Ez sokszor konfliktushelyzeteket eredményezhet a gyártás és a kereskedelem között. Ilyen problémákat hagyományos készletezéssel vagy a gyárthatósági követelmények fellazításával (gyártási sorozatcsökkenés) oldani lehet, de ennek jelentős költségvonzata van. A gyártási sorozatcsökkenés esetleges kapacitáselégtelenséghez vezet (az átállások miatti időkiesés miatt), amely az értékesítés elvesztését eredményezheti. A korszerű software-ek képesek arra, hogy többféle feltételezés melletti MPS szerint futtassák a szükségletszámítást. Az MPS időhorizontja is változtatható, esetleg a konkrét rendelésállomány és az előrejelzés, részelőrejelzés kombináltan alkalmazható. A vezérterv különböző feltételezések melletti eredményei megőrizhetők és

hatásaik elemezhetők. A vezérterv létrehozása és aktuális szinten tartása egyik legfontosabb része az MRPrendszernek. Azt a v ezértervet, amely a tényleges rendelési és gyártási program alapja lesz, szigorúan be kell tartani és alkalmazkodni kell hozzá. A vezértervtől való eltérés a rendszer összeomlását eredményezi, beláthatatlan anyaghiányok keletkeznek és a folyamatok kicsúsznak a menedzsment kezéből. Az MRP-nek ez a szigorú szabályozott jellege nem kevés ellenérzést váltott ki, különösen az első alkalmazásoknál. A hatalmas adatigény, az erősen determinisztikus jelleg riasztotta az alkalmazókat. Ma már a rendszer merevségét a biztonsági készletek beépítésével oldottabban kezelik, tágabb teret adnak a gyártási ütemezés változtatására, a műszaki problémák figyelembevételére. 45. A gyártmány felépítése Az MRP a gyártási folyamatban az anyagfelhasználás fázisait modellezi. Ez a modell az ún anyaglista (Bill

of Material – BOM), amely központi magja a szükségletszámításnak. A BOM nem egyszerűen az anyagok felsorolása, hanem a gyártási fázisok és az anyagok, alkatrészek, részegységek összerendelése. A BOM mindig a gyártmányfa leképezése Ha a gyártás módja változik, az maga után vonja a BOM változását is. A BOM mindig a teljes anyagkört felöleli Az MRP-ben kezelt gyártmányfa formája piramisszerű, de vannak olyan termékek is, amelyek gyártmányfája fordított piramisként épül fel, azaz néhány kiinduló anyagból számos végtermék készül (ilyen pl. az olajfinomítás, vagy a tejfeldolgozás) Létezik az ún homokóra típusú gyártmányfa, ahol széles anyagbázisról néhány főegységet építenek fel, majd a főegységek kombinációjaként sokféle egyedi termék készül (ilyen pl. a számítógép gyártás, ahol a végső fogyasztó igényeinek megfelelően különböző típus részegységekből egyedi termék áll össze). A

gyártmányfa piramisának csúcsán (tetején) szereplő terméket az MRP "0" szintű terméknek tekinti. Innen indul a szükségletlebontási folyamat Fontos, hogy a gyártmányfában szereplő termékek teljes körűen figyelembe legyenek véve. Ezért a szükséglet lebontásban egy anyag összes szükségletét számításba kell venni. Mivel egy szükségletet mindig a piramisban felette álló termék szükséglete határoz meg, a számítás során gondoskodni kell, hogy egy konkrét anyag esetén az összes olyan szükségletet kiszámítsuk, ami ennek az anyagnak a szükségletét generálja. A gyártmányfa többféle formában is felírható. A legegyszerűbb, amikor egyszerű felsorolással mutatjuk az összetételt. Az összetevők mellé zárójelben felírt mennyiség mutatja, hogy a felette lévő termék egységéhez mennyi szükséges a beépülő termékbe. 46. A számítástechnika kezelése érdekében alakították ki az ún egyszintes termékjegyzéket

Egyszintes felírásban a termék kétféle szerepet tölthet be. Szülő (parents) terméknek nevezik azt, amelyik v alamilyen keresletet generál és beépülőnek (child) azt amelyiket egy szülő termékhez kell felhasználni. A gyártmányfában felül van a szülő és alatta a beépülő termék A piramis tetején álló termék csak szülő szerepet tölthet be, a többi egyaránt lehet szülő és beépülő is, kivéve a legalul lévőket, amelyek csak beépülők lehetnek. Az összes szülőbeépülő kapcsolat felsorolásával a gyártmányfa egyértelműen leírható és számítástechnikailag egyszerűen kezelhető. A gyártmányfa felírásából látható, hogy milyen gyártási fázisonként épül fel egy adott termék. Sokszor azt is szükséges ismerni, hogy egy beépülő anyagféleséget, részegységet, mely gyártási fázisokhoz és mikor használunk fel. Erre szolgál az úgynevezett származási lista, amely azt mutatja, hogy a bruttó anyagszükségletet,

vagy bruttó fázistermék-igényt milyen termékek rendelése generálta. Ezt a funkciót az MRP terminológia az ún pegging funkciónak nevezi, amely tehát a BOM fordított szerkezetű megjelenítése. Ha például egy gyártmányfáról kimutathatjuk, hogy a C termékből az E termék az n. periódusban 200 egységnyi bruttó szükségletet generál, a B termék pedig az n+3. periódusban 310 egységnyit, akkor a pegging-táblát a következőképpen írhatjuk fel: Termék Periódus Igény Eredete C N 200 E C n+3 310 B Azt láthatjuk tehát, hogy C terméket mikor és milyen mennyiségben generálta az adott szülő termék. C adott estben sok más terméknél is megjelenhet, amit az egyedi gyártmányfákból nehezen lehetne áttekinteni. 47. A pegging funkcióval a beépülések periódusát is ismerjük, így lehetőséget ad egy anyag késésének, átütemezésének, részleges hiányainak a t ermelésre gyakorolt hatásainak gyors értékelésére. Ma már alapkövetelmény

ennek a funkciónak a biztosítása A gyártás sajátosságai szerint különböző anyaglistákat különböztetünk meg. Itt két lényegeset emelünk ki. Az ún szuper, vagy más néven tervezési listát (Super Bill of Material) és a fantom anyaglistát. 48. A szuper, vagy tervezési lista a hosszú távú anyagtervezést segíti A tervezési listában eltűnik a termék felépülésének részletes leírása, csupán a valós anyagszükséglet marad meg. Ebben az esetben a valós termék helyett a termékek anyagtartalma alapján alkotott hipotetikus termékről van szó, amely reprezentálja a valós termékeket. Sok esetben maga a t ermék is hipotetikus, mert valamilyen átlagos anyagtartalmat reprezentál. 49. A gyártás sajátosságát képezi le az ún fantomlista (pseudo, vagy transient listának is nevezik és a lista nem valódi, átmeneti állapotára utal), amely egy részegység, vagy termékcsoport sajátos kezelését teszi lehetővé a gyártmányfában. A

fantomtermék önmagában nem létezik, nem szükséges a valódi termék legyártásához, de készlete csökkentheti valamely termék számított szükségletét. Ilyen lehet az az eset, amikor egy vásárolt alkatrészt más anyagok felhasználásával ki lehet váltani, de azt nem kívánjuk az MRP-ben kezelni. A fantomterméknek nem generálódik szükséglete, nincs átfutási ideje, de készlete csökkentheti a vásárolt alkatrészszükségletet. A fantomtermék listát a 39ábra szemlélteti Fantomterméknek lehet felírni olyan termékcsoport igényt is, amelynek kezelését a hagyományos készletezési rendszerben kívánjuk megoldani. Ez esetben a f antomtermék szükségletével számolunk, de a rendelésnek nincs átfutási ideje és sorozatnagyság megkötése. A fantom beépítése lehetőséget ad az anyaglista egyszerűsítésére és lényegesen gyorsabb számítások elvégzésére. Például csomagolóanyagok esetén a n yomdai átfutás ideje olyan hosszú,

hogy nem lenne lehetőség az MRP-ben történő rendelésfeladás kialakítására, így a címkék, zárjegyek, stb. összevonva mint "csomagolóanyag" kerülhetnek be a gyártmányfába, amely számos anyagot foglal magába, de olyan valós termék, hogy csomagolóanyag, nem létezik. A C (fantom) D K B F C G 39.ábra Fantomtermék lista 50. A készletállapotok nyilvántartása A szükségletszámításhoz egy meghatározott időpontban rögzíteni kell az egyes termékek aktuális készleteit, majd magában a s zükségletszámítás folyamatában meg kell tervezni a szükségleti periódusok zárókészleteit. Az MRP készletnyilvántartásának bonyolultságát az okozza, hogy egyszerre kell a valós készlet-tranzakciókat és a készlettervezést megvalósítani. A szükségletszámítás a számítások kezdetekor befagyasztja a k észletállapotot és ez alapján megtervezi a készleteket, de a valós készletmozgásokat a befagyasztás után is követni

kell. A szükségletszámítás befejezésekor a tényleges készletkimutatást ismét aktuálissá kell tenni. Az időszakok aktuális készlete nem lehet alacsonyabb, mint a rendelésekből levezetett tervezett készlet. A rendelések korábbi teljesítése az aktuális készletszintet a tervezett fölé viszi, míg az elmaradás meghiúsítja a tervezett program végrehajtását. Az MRP természetéből következik, hogy a gyártmányfa bármely szintjén előforduló készlethiány a többi terméknél ugyanilyen arányú többletkészletet eredményez. Egy adott anyag 10 % -os hiánya az összes anyagféleségben a s zámított készlet 10 %-át feleslegessé teszi. Készlethiány esetén a szállítói oldal sürgetésével, vagy a termelési program módosításával kell a hiányhelyzetet kezelni. A korszerű rendszerek ma már megengedik a biztonsági készletek tartását is, azaz a n ettó anyagszükséglet kialakítása során az utánpótlás szempontjából kritikus

rendeléseknél, vagy gyártási, szerelési fázisoknál a s zükségletet megnövelik a biztonsági készletszinttel. Többletkészlet esetén pontosan kell tudni, hogy az hogyan kapcsolódik a későbbi szükséglethez, azaz a k észletnyilvántartásban biztosítani kell az eg yes készletek foglaltságának kimutatását. Az MRP sajátos igényei miatt a készlet-nyilvántartási rendszer jóval bonyolultabb, mint egy hagyományos készletállapot kimutatására szolgáló rendszer. Ezért az MRP alkalmazásakor nem lehet átvenni egy ilyen igénnyel kialakított rendszert. Az MRP korai alkalmazásakor sok cég elkövette azt a hibát, hogy a már meglévő és egyébként jól működő készletinformációs rendszerét próbálta integrálni az MRP-be. Az adatstruktúrák eltérő volta miatt azonban ez az integráció eleve kudarcra volt ítélve. Az MRP készletnyilvántartásának része az egyes anyagféleségek és termelési fázisok rendelési és termelési átfutási

idejének a rendelések, valamint a gyártási sorozatnagyságok nyilvántartása. 51. Az MRP alaptáblájának tartalma Az MRP logikája a szükségletszámítás termékszintenkénti lebontására épül. Az MRP táblázat egy adott termékre vonatkozólag a következő felépítésű n. hét n+1. hét 1. Bruttó szükséglet 2. Korábban ütemezett rendelés 3. Tervezett készlet 4. Nettó szükséglet 5. Tervezett rendelés beérkezése 6. Tervezett rendelés feladás Az MRP táblája Az MRP táblázat adatait mindig a periódus egészére vonatkoztatjuk, kivéve a készletet, amely a periódus zárókészlete. Ez azt jelenti, hogy az időszak szükséglete az időszak kezdetekor már rendelkezésre áll. Az átfutási idő tehát azt jelenti, hogy az adott időszak megkezdése előtt mikor kellett a rendelést feladni, vagy a gyártást elindítani. Az n hétre feladott rendelés, ha a periódus hossza egy hét és az átfutási idő is egy hét, az n+1. héten teljes egészében

rendelkezésre áll. Ezzel szemben az n heti tervezett készlet azt jelenti, hogy az n időszak után mennyi az a készlet, amely a periódus végén maradt. Módszertani okokból célszerű lehet a készleteket is az időszak elejére vonatkoztatni, de erre külön fel kell hívni a figyelmet. Az n. hét bruttó szükséglete megegyezik a gyártmányfa szerinti szülő tételeknek az n hétre vonatkozó rendelésével és a felhasználási norma szorzatával. Ha az MRP tábla a vezértervben szereplő termékre vonatkozik, akkor a bruttó szükségletnek nincs szülő terméke, tehát maga a vezértervben meghatározott mennyiség lesz a bruttó szükséglet. A 2. sor (korábban ütemezett rendelés) tartalmazza az adott tervezési időszakon kívül már feladott rendeléseket. Ezek mindenképpen beérkeznek és mennyiségükkel hozzájárulnak a periódus anyagszükségletének kielégítéséhez. Ezek mégsem a tervezett készlet sorban vannak feltüntetve, mert készletként csak

beérkezésük után jelennek meg. A 2 s orra a tervezőnek már nincs befolyása, ezért nem írhatjuk ezeket a rendeléseket az 5. s orba (tervezett rendelés beérkezés), ahol a tervezési időszakban számított tervezett beérkezések fognak kerülni. A 2 Sor az átfutási időszükségleten kívül eredhet szállítási elmaradásból, vagy egy korábban elhatározott gyártásindításból, amelyet már nem tudunk, vagy nem akarunk megváltoztatni. A 3., a tervezett készlet sor tartalmazza az adott időszak végén, a rendszer tervezése alapján kialakult készletet, amely tehát a vezérterv szerinti ütemezés alapján jön létre. A tervezett készlet induló adata egy adott állapot befagyasztása melletti tényleges készlet, de az ö sszes további értéke a rendszerben számított érték. A tervezett készlet mennyisége a p eriódus végére vonatkozik. (Elvileg a nyitókészlet is kezelhető lenne, így a készletek számbavételénél mindig a tervezési

periódus tervezett aktuális nyitókészletét kellene figyelembe venni.) Az n. periódus nettó szükséglete: Nettó szükséglet az n. periódusban = Az n periódus bruttó szükséglete – jelenlegi készlet – készlet a rendeléskor = az n. periódus bruttó szükséglete – az n-l. periódus tervezett készlete az n. periódusra korábban ütemezett rendelés Ha a nettó szükséglet >0, azaz pozitív érték, akkor rendelést kell feladni. Ha negatív, vagy nulla, akkor nincs szükség beérkezés tervezésére, így az adott időszak tervezett rendelésbeérkezése sorába 0 értéket írhatunk. A rendelés mennyisége a konkrét szállítási vagy gyártási feltételektől függ. Általában a rendszer számára kívülről meghatározott az a minimális mennyiség (pl. csomagolási egység), amit egyszerre fel lehet adni. Ezt mint rendelési többszöröst határozzák meg, azaz ennek egész számú többszörösét lehet rendelésként vagy gyártásként tervezni.

A tervezett rendelés beérkezés ismeretében először az időszak tervezett készletét határozzuk meg, amely nem más, mint n. periódus tervezett készlete = n periódus tervezett beérkezése – n. periódus nettó szükséglete Az n. periódus aktuális beérkezéseit és induló készletét a nettó szükséglet számításakor már figyelembe vettük, így a tervezett készlet kalkulálása egyszerű. Végül a tervezett rendelés feladás sorba kerül – az átfutási idő figyelembevételével – hogy a rendelést melyik periódusra adjuk fel. Periódus száma = n. periódus – LT (a rendelési, v gyártási átfutási idő periódusban kifejezve) Így pl. az 5 periódusra vonatkozó rendelés, ha két hét az átfutási idő, az 5 – 2 = 3 periódus oszlopába kerül a tervezett rendelésbeérkezésnek megfelelő mennyiség. Az MRP-ben az adott termék bruttó szükségletét mindig csak a közvetlenül beépülő termékek feladott rendelései határozzák meg. Azaz

a b ruttó szükséglet tartalmazza az összes szülő termék adott hétre feladott rendelését. Az MRP ezt az egyszerű logikát követve az összes termékre kidolgozza az MRP tábláját. Ennek alapján az utolsó sorból kialakítható: a.) a vásárolt termékek beszerzési terve; b.) a saját gyártású termékek ütemezése. Amennyiben az MRP nem napi periódussal dolgozik, a perióduson belüli további ütemezésre is szükség van. Ez az üzemi termelésirányítás feladata A korszerű rendszerek igyekeznek a tervezési periódust és az operatív gyártási ütemezést minél közelebb hozni, amely természetesen egy szorosan ütemezett MRP rendszert eredményez. Ha nincs lehetőség a programváltozások átvezetésére, nagyon beszűkül az üzemirányítás mozgástere. Nagy teljesítményű számítógépekkel azonban az MRP-t akár naponta (esetleg naponta többször is) le lehet futtatni, amely az üzemirányításban is nagyfokú szabadságot enged, akár az

operatív rendelések is kezelhetővé válnak ilyen módon. Az MRP-táblát más sorokkal is kiegészíthetik. Leggyakrabban egy ellenőrző készletsorral Ezt akkor alkalmazzák, ha az MRP-táblában a z árókészlet szerepel. Ilyenkor a k észletet célszerű a beérkezés előtt és után is látni, ezért az ellenőrző készletsoron a beérkezéskor azonnal kimutatják a készletet. A végtermékekre, hogy a szabadon értékesíthető készletek (Available to Promise – ATP) kimutatásra kerülhessenek, az előrejelzést és a rendeléseket is szerepeltetik az MRP táblában. Mind az előrejelzéseket, mind a rendeléseket kumulálva különböző időtávon különválasztható a szabad (rendeléssel még nem lefedett készlet) és a foglalt készletek mennyisége. Ma már az MRP-nek bonyolultabb formái is léteznek. Ezek egyes konkrét feladatok megvalósításában eltérhetnek egymástól anélkül, hogy az alap logikát megsértenék. 52. A rendelési sorozatnagyság

kezelése az MRP-ben Az MRP outputjaként a gyártási igények és külső rendelések jelennek meg, a számítási periódusok szerinti bontásban. A rendeléseket közvetlenül a nettó szükséglet váltja ki, de meghatározásukat a g yártási és rendelési tételnagyság szerint kell elvégezni. A tételnagyság az MRP külső változója, meghatározásában a hagyományos költségmegfontolások segíthetnek. Abban az esetben, ha a nagyobb sorozatnagysággal alacsonyabb költségszint érhető el, az egyes periódusok rendeléseit összevonhatjuk. A következőkben a leggyakrabban szokásos sorozatnagyság-kalkulációkat mutatjuk be, amelyek viszonylag egyszerűen számolhatók. Létezik a problémának egzakt matematikai megoldása is, de bonyolultsága miatt ettől itt eltekintünk. 53. Igény szerinti rendelés ("L 4 L" – Lot for Lot technika) Az alábbi MRP-tábla esetén az indulóhelyzetből mindig a nettó szükséglet szerinti rendelést adjuk fel. Ebben

az esetben a tervezett készletsor értéke végig zéró értékű, azaz a rendelést csak az aktuális periódus szükséglete befolyásolja. Az input-készlettel kapcsolatban készletezési költség nem merül fel, csak a rendelés költsége. 54. A legalacsonyabb egységköltség módszere A periódusonkénti rendelés meglehetősen magas készletezési költséget eredményez. Fel kell tenni azt a kérdést, hogy a rendelések összevonásával és a későbbi periódus szükségletének készletezésével csökkenthető-e a k észletezési folyamat összköltsége. Ez nyilván akkor következik be, amikor az összevont periódusok készlettartási többletköltsége alacsonyabb, mint a periódusonként összegzett rendelési költség. A megoldásra többféle módszer kínálkozik. Választhatjuk azt az eljárást, hogy a rendelés-összevonásokat fokozatosan bővítve az összevont periódusokra megvizsgáljuk a termékegységre jutó teljes készletezési költség

alakulását. Ezt a m ódszert a legalacsonyabb egységköltség (Least Unit Cost) módszerének nevezik. A periódusonkénti összevonást mindaddig kell folytatni, amíg az összevont periódusokban a t eljes készletezési költség (rendelési és készlettartási költség) termékegységre számított értéke csökken. 55. A legkisebb teljes költség módszere A legkisebb teljes költség (Least Total Cost – LTC) módszere arra az összefüggésre építve próbálja a legkedvezőbb költségviszonyoknak megfelelő rendelés-összevonást elvégezni, amely szerint a készletezés összköltségének minimuma ott van, ahol a készlettartási költség egyenlő a rendelési költséggel. Az adott rendelési költség mellett elegendő csupán a készlettartási költségeket kumulálni, hogy ezt a pontot meghatározzuk. Logikáját tekintve a legalacsonyabb egységköltség és a legkisebb teljes költség módszere közel áll egymáshoz, de a legkisebb egységköltség

módszer a változó költségek minimumát számítással keresi meg, míg a legkisebb teljes költség módszere a költségek viszonya alapján állapítja meg a t eljes költség minimumát. A két módszer nem azonos készletszerkezetet eredményez. Ez eltérő készletezési költségben jelenik meg. Esetünkben a legkisebb teljes költség módszerével számolt teljes készletezési költség valamelyest kisebb (2045 Ft) lesz, mint a legkisebb egységköltséggel számolt teljes készletezési költség volt (2105 Ft). Alapvetően a szükségletek és a költségek struktúrája határozza meg, hogy melyik módszer érdemes a kettő közül választani. Az eredmények összehasonlításával dönthetjük el a kedvezőbb eljárást. Korszerű gépi rendszerekben a választásban szimulációs eljárások segítenek. 56. A gazdaságos szükségleti periódus kiegyensúlyozás módszere Ez nem más, mint a legkisebb teljes költség módszerének egyik változata. A

számítással azt határozzuk meg, hogy hány egységnyi rendelést lehet gazdaságosan összevonni. Ehhez a szükségletet a készletperiódus idővel szükségleti egységgé konvertáljuk. Ha 10 egységet 5 perióduson keresztül tartunk, akkor az 5x10 = 50 egység szükségletmennyiséget reprezentál. Így a szükségletek a periódusok szerint közvetlenül összegezhetővé válnak. A gazdaságos szükségleti periódus (EPP) ott van, ahol az EPP = Rendelési költség / A periódus készlettartási költsége Látható, hogy ezzel a módszerrel még egyszerűbben lehet kezelni a sorozatnagyság kérdését. A sorozatnagyság modellek problémája, hogy egy többszintű rendszerben csupán egyetlen szint hatását elemzik. A meghatározott sorozatnagyság készlethatásait valójában a t eljes rendszerben szimultán kellene vizsgálni, amely bonyolult modelleket igényel. A probléma megoldására folynak kutatások. Már ma is látszik azonban, hogy a rendszerek szimultán

modellezése jelentős megtakarításokat fog eredményezni. Ha a szükséglet viszonylag egyenletes, akkor a hagyományos gazdaságos beszerzési mennyiség modell is jól használható az átlagos szükséglet meghatározására. Ha például az évi szükséglet 1440 egység, a gazdaságos beszerzési mennyiség pedig 80, akkor évi 1440 / 80 = 18 beszerzést érdemes végezni. Ha a tervezési periódusok száma évente 50 egység, akkor 50 / 18 = 2,8 azaz 3 periódusra történő összevonást lehet alkalmazni. Ha ez a módszer nem is ad pontos eredményt, mindenesetre jobb, mint az önkényesen választott összevonások. Természetesen egyéb szempontok is befolyásolják a sorozatnagyságot. Ilyen lehet például a gyártó készülék mérete, a szállítási egységrakomány, üzemi tárolókapacitás, stb. Mindig az adott feltételek között kell a legkedvezőbb sorozatot kialakítani és a feltételek változása esetén a k orábbi sorozatnagyságot felül kell vizsgálni.

Az MRP a k észletmegtakarító hatást csak ebben az esetben képes kifejteni. Láthatjuk, hogy bármilyen tökéletes is legyen az MRP számítási módszere, az alkalmazott eljárásokat a döntéshozóknak kell kiválasztani. 57. A JIT filozófiája: A JIT vezérelveit – amelyek a döntéseket meghatározzák – három csoportba lehet összefoglalni: – A pazarlás elkerülése. – A folyamatos fejlesztés. – Egyszerű megoldások keresése. A JIT koncepció főbb elemei Wildmann szerint: – Integrált információfeldolgozás: gyors információtovábbítás a felhasználótól a gyártón keresztül a beszállítóig és vissza. – A gyártás szegmentálása: a termelés tagolása önálló, felelős egységekre osztva. – A gyártással szinkron anyagellátás. A JIT koncepció eredményei: – Az átfutási idők lényeges csökkenése (elérheti a 60 %-ot). – Jelentős készletcsökkenés (a készletben lekötött tőke mennyiségének akár 40 %-át is

elérheti). – Nagyobb rugalmasság kisebb tőkelekötés mellett. – A termelékenység növekedése (elérheti a 20 – 30 %-ot). – A termeléshez szükséges terület 5 – 15 %-os csökkenése. – A termékminőség javulása. – Egyszerűbb, áttekinthetőbb munkafolyamatok. A JIT filozófiájának elemei 58. A pazarlás elkerülése A JIT filozófiájának ez az egyik legfontosabb elve. Pazarlásnak (veszteségnek) tekintendő minden ráfordítás, ami több, mint az igényelt termékek előállításához feltétlenül szükséges; minden ami nem értékadó folyamatelem. Pazarlásnak kell tekinteni a várakozással töltött időt, a ténylegesen igényeltnél nagyobb mennyiség előállítását, a szükségesnél nagyobb mennyiség szállítását, de pazarlás a f elesleges készlet, a f elesleges kapacitás, mozdulat, vagy a selejtes termék. Ezen elemek kiküszöbölése a folyamatból jelentősen növeli a termelés hatékonyságát Ennek érzékeltetésére

tekintsük át a potenciális veszteségforrásokat: – Többlettermelés. Csak azt szabad előállítani, amire fogyasztói igény jelentkezik Minden ami ezen felül, vagy a szükségesnél korábban készül el, pazarlásnak minősül. A JIT rendszer kidolgozói a pazarlásnak ezt a formáját tartották a legkárosabbnak, mert a többlet előállítása majdnem minden vállalati területen a szükségesnél több erőforrás felhasználását igényli. – Várakozás. A hagyományos termelésirányításban gyakran alkalmazott mutató a g épek, a munkaerő kihasználtsági foka, illetve állásideje. A JIT elvei szerint azonban ezeknek a mutatóknak a javulása önmagában még nem elegendő, redukálni kell azt az időt is, amelyet egy termék a megmunkálása előtt várakozással tölt. – Szállítás. A szállítás nem értékadó tevékenység, ezért a f olyamatban minimalizálni kell Mint korábban láttuk, a telephely, az üzem, a termelőeszközök megfelelő

kialakítása és térbeli elrendezése ehhez nagymértékben hozzájárulhat. – Folyamatok Az előállítási tevékenységek (technológiai folyamatok) maguk is lehetnek veszteségek forrásai. Gondosan elemezve őket, gyakran találunk olyan tevékenységeket, amelyek lényegesen egyszerűbben, kevesebb idő alatt, kevesebb anyag és/vagy energia felhasználásával is elvégezhetők, vagy adott esetben nincs is feltétlenül szükség rájuk. – Készletek. A készletek csökkentésére való törekvés a JIT legismertebb eleme A magas készletek ahol csak lehetséges, megszüntetendőek, mert egyrészt felesleges pénzlekötést jelentenek, másrészt elfedik a hibákat és ezáltal csökkentik a hatékonyságot. – Mozdulatok. Nem biztos, hogy elég, ha egy munkás folyamatosan dolgozik A lényeg, hogy amit csinál, azzal hozzájáruljon a termék előállításához. Ez azt jelenti, hogy pazarlás minden olyan mozdulat, amelynek nincs közvetlen haszna. – Hibás termék. A

hibához kapcsolódó költségek lényegesen nagyobbak annál, mint ahogyan azt felületesen becsülni szokták. A selejt előállításába fektetett erőforrások mellett a hibás termék elronthatja a vásárlóban a gyártóról kialakult képet, s az utólagos hibaelhárítás is igen sokba kerül. 59. Folyamatos fejlesztés A JIT filozófia egy másik alapelve, hogy sohasem szabad az elért eredményekkel elégedettnek lenni, folyamatosan törekedni kell a a f olyamatok, illetve a t ermékek fejlesztésére. Nem feltétlenül kiugró javulást kell elérni Sokkal eredményesebb lehet a kis lépésekben történő folyamatos javulás. Ez a fejlesztési filozófia csak úgy valósítható meg, hogy nem egyetlen ember, vagy csoport foglalkozik vele, hanem azt a vállalat minden dolgozója feladatának tekinti. A cégen belül mindenkinek figyelnie kell arra, hogy mit és hogyan lehetne hatékonyabban csinálni. Ehhez az szükséges, hogy kiépüljenek azok a mechanizmusok, illetve

keretek, melyek biztosítják az ötletek összegyűjtését, felülbírálatát és a hasznos elgondolások bevezetését. A folyamatos fejlesztés jelentőségét mutatja az a példa, amely szerint a TOYOTA 60 ezer dolgozója 1986-ban mintegy 2,6 millió javaslatot nyújtott be, melynek 96 %-át meg is valósították. (Hutchins 1989) A dolgozók ilyen nagymértékű fejlesztési törekvésének komoly szerepe van abban, hogy ez a rendszer nagyon gyorsan képes reagálni a vevői igényekre. Másik oldalról viszont ez azt is jelenti, hogy az egyes vállalatok JIT rendszere nagyon eltérő lehet. A különbségek legtöbbször ezekből az apró ötletekből fakadnak 60. Egyszerűség, átláthatóság A JIT fontos elve az egyszerű megoldásokra való törekvés. Ez az egyszerűség hatja át a szervezés minden lépését az üzemelrendezéstől kezdve a berendezések megválasztásáig. Az egyszerű megoldások előnye, hogy könnyen bárki által átláthatóak,

megtanulhatóak. Az így szervezett folyamatok könnyen irányíthatóak, illetve fejleszthetőek, a minőségbiztosítás szempontjai jobban érvényesíthetőek. Mind a munkások között, mind a vezetők és a dolgozók között közvetlenebb kapcsolat alakul ki, amely elősegíti a könnyebb kommunikációt és a jobb információáramlást. Ez a két tényező a termelésirányítás elengedhetetlenül fontos elemei További fontos előny, hogy az átláthatóság és az egyszerű megoldásokra való törekvés eredményeként napvilágra kerülnek olyan problémák, amelyek a hagyományos rendszerekben nem láthatók, s szembenézve ezekkel a problémákkal jelentősen javítható az előállítási folyamatok hatékonysága. 61. A JIT koncepció megvalósításának alapelvei A JIT koncepció megvalósításában a vállalat egyes részlegein kívül bekapcsolódnak a külső beszállítók, a fuvarozó és az elosztással foglalkozó logisztikai szolgáltatók egyaránt.

Munkájukat a következő alapelvek szerint hangolják össze. – A JIT megoldásában résztvevő egységek (vállalatok, részlegek) csak akkor kezdhetik meg az adott alapanyag, alkatrész, részegység, stb. szállítását, gyártását, vagy szerelését, amikor arra az azt felhasználó (igénylő) – üzemen belüli, vagy kívüli – egységeknek szükségük van. – Az anyag- és áruáramlás megszervezése az "elszállítási elv" szerint történik. Ez azt jelenti, hogy az elkészült termékeket a beszállító egység nem "nyomja", zúdítja rá a logisztikai lánc következő elemére ("push elv"), hanem az hozza ("húzza") el igénye szerint ("pull elv"). Az, hogy a fizikai anyagáramlást (fuvarozást, anyagmozgatást) ki végzi (a beszállító, a felhasználó, vagy valamely külső szolgáltató) ebből a szempontból közömbös. – A felhasználó (igénylő) egységeknél az időben pontos beszállítások

következtében a korábbiakhoz képest jóval kisebb mennyiségű készletek tárolására és finanszírozására van szükség. – Szoros partneri együttműködés mind hosszútávon, mind operatívan a résztvevők (beszállítók és felhasználók, logisztikai szolgáltatók) között. – A dolgozók képzése és motivációja a felelősségteljes minőségi munkavégzésre. A megvalósítás alapelveiből kiderül, hogy a JIT koncepció alkalmazása csak gondosan kiválasztott alkatrészek, termékek, beszállítók, gyártók és szolgáltatók, illetve logisztikai láncok esetében lehetséges. Az alkalmazás ugyanis jónéhány kockázatot rejt magában, melyek minimumra csökkentéséhez számos feltételnek kell teljesülnie. Ebből az is következik, hogy a JIT alkalmazásának a feltételei nem mindig adottak, tehát nem mindig lehet bevezetni. Vannak esetek, amikor a feltételek megteremthetők (általában a gyártási vertikum magasabb régióiban, pl. az

összeszerelésnél), de vannak olyan esetek is, amikor ez kizárt (általában a gyártási vertikum alacsonyabb régióiban, pl. mezőgazdasági termelés) 62. A JIT alkalmazásának főbb feltételei és/vagy elősegítői – Hosszútávon igényelt alkatrészek, termékek és/vagy stabil szállítói kapcsolatok. Ez megfelelő biztonságot és érdekeltséget biztosít a beszállítónak. – Nagy értékű alkatrészek és termékek, amelyek készletezése jelentős forgótőkét köt le. Kisértékű dolgok bevonása a JIT-be nem túl szerencsés, hiszen a vele kapcsolatban felmerülő kockázatok mértéke meghaladhatja az elérhető nyereséget. – Nagy térfogatú alkatrészek és termékek, amelyek tárolása költséges. A készleten tartási költségek takaríthatók meg ezáltal. – Folyamatos felhasználás kis ingadozással – az egyszerű irányítási módszerek bevezetésének feltétele. Elősegíti a beszállítók "éppen időben" történő

rendelkezésre állását – A gyártási folyamat nagyfokú rugalmassága a beszállítónál. A sűrűn változó megrendelői igényekhez való alkalmazkodás feltétele. – A JIT alkalmazását kikényszeríti, ha az elérhető tároló területek drágák, vagy egyáltalán nincs hely a készletek tárolására. Ez önmagában olyan kényszer, amely sokszor háttérbe szorít minden más megfontolást. – Stabilan funkcionáló szállítási és információs kapcsolat beszállító és felhasználó között. A rugalmas alkalmazkodás kényszere megköveteli a r endszeres gyors és hatékony kapcsolattartást a felek között. – A relatíve kis szállítási távolság beszállító és felhasználó között. Minél nagyobb a szállítási távolság közöttük, annál kisebb a lehetősége az esetlegesen szükségessé váló pótlólagos szállítások lebonyolításának. – A JIT koncepcióba bevont beszállítók, gyártók és szolgáltatók tevékenységét

magas minőségi színvonal, nagyfokú rugalmasság és áttekinthetőség kell hogy jellemezze. 63. JIT a termelésszervezésben A JIT termelésszervezésre vonatkozó megállapításai alapjaiban térnek el azoktól a módszerektől, amelyeket a hagyományos rendszerekben alkalmaznak. A hagyományos felfogás azáltal igyekszik a termelés folyamatosságát fenntartani, hogy az egyes előállítási fázisokat elkülöníti egymástól, közöttük készleteket halmoz fel. Így probléma esetén az egyes fázisok egymástól függetlenül is képesek egy bizonyos ideig működni. A tevékenységek végzése a termelési terv alapján indul meg. Minden fázis az előzőtől kapott inputot dolgozza fel (push elv). A JIT rendszer ezzel szemben teljesen más megközelítést alkalmaz. A folyamat működésének hatékonyságát nem a különálló fázisok működésének biztosításával, hanem azok összehangolásával kívánja megvalósítani. Ily módon az egyes műveletek

közötti kommunikációra és együttműködésre helyeződik a hangsúly, a műveletek közötti készletek pedig minimális mértékűre olvadnak. A JIT sajátsága a korábban már említett ún pull (húzásos) rendszer alkalmazása. A pull rendszer működésének logikája, hogy a végső termék keresletére építve a folyamat végétől visszafelé haladva határozódik meg a kereslet. Amikor egy munkahelynek pl. egy alkatrészre van szüksége, azt az előző fázistól "vonja el" Ezt a hiányt (felhasználást) érzékelve fog újabb, pontosan a felhasznált mennyiségű és típusú alkatrész elkészítésébe. Ez a folyamat így halad a végső fázistól kezdve a legelsőig A hagyományos és a JIT rendszer közötti különbséget szemlélteti a 41.ábra 64. Üzemelrendezés Hagyományos rendszer 1. művelet Készlet anyag 2. művelet an yag információ információ Készlet anyag információ 3. művelet anyag információ JIT rendszer 1.művelet

2.művelet információ anyag 3.művelet információ a nyag 41.ábra Üzemelrendezés elve hagyományos és JIT rendszerben A JIT filozófiájának alapelemei, illetve a termelésszervezés előbbiekben megfogalmazott alapelvei az üzemelrendezés mikéntjét is befolyásolják. Az üzemelrendezés kialakítása során törekedni kell arra, hogy az anyagáramlás folyamatossága minél tökéletesebb legyen, ugyanakkor rugalmassága, amennyire lehetséges, fennmaradjon. A hagyományos és a JIT rendszerű létesítményelrendezésre mutat példákat a 42.ábra 65. A termelési folyamatok hatékonyságát szolgálja az áttekinthetőségre való törekvés A gyárban történő folyamatok áttekinthetőségét az üzemelrendezésen kívül számos további eszköz szolgálja. Így például: – A teljesítmény bemutatását szolgáló eredménytáblák, melyek bemutatják a korábbi időszakra vonatkozó termelési adatokat, pl. hány terméket gyártottak, vagy mennyi volt a

selejtes termékek aránya, stb. – Leállításjelző mutatja, ha valamelyik munkaállomáson probléma merül fel. A munkásokat felhatalmazzák arra, hogy hiba esetén lassítsák, vagy leállítsák a t ermelési folyamatot (Jidoka elv). A leállításjelző mutatja, hogy melyik munkaállomásnál történt a probléma, illetve az milyen súlyos. – Ellenőrző listák (pl. ilyenek írják le a gépek karbantartásának lépéseit, vagy az egyes műveleteket). – Az egyes munkahelyek kialakításakor is különleges figyelmet szentelnek az átláthatóságnak és a célszerűségnek. 66. Berendezések és azok karbantartása A termelésben használt gépek és berendezések jellemzője, hogy nagyobb általános célú gépek helyett inkább több kisebb célgépet alkalmaznak. Ezek előnye: – könnyű kezelhetőség – egyszerű karbantartás – rugalmasan átcsoportosíthatók – nem jelentenek nagy beruházást, így fejlesztések esetén könnyen lecserélhetőek.

Jellemző, hogy a berendezéseket azonos gyártótól szerzik be a könnyebb alkalmazkodás és karbantarthatóság érdekében. Gyakori, hogy a gépekhez egyes szerszámokat, vagy akár bizonyos gépeket is saját maguk terveznek és állítanak elő. A berendezések karbantartására rendszerint nagy figyelmet fordítanak. A hangsúly a megelőzésen, nem pedig a már meghibásodott gép gyors kijavításán van. Éppen ezért a berendezések üzemeltetőjére is nagy feladatok hárulnak. Nekik is részt kell venniük bizonyos rutin ellenőrzésekben. Hasonlóan a repülőgépek felszállását megelőző feladatokhoz, munkakezdés előtt egy listán végighaladva ellenőrzik a gépek paramétereit, ha kell megolajozzák, stb. A munkanap végén rögzítik, hogy az adott gépet mennyit használták, illetve, hogy volt-e meghibásodása. Ez utóbbi segít megbecsülni a gépek, illetve egyes alkatrészeik várható élettartamát, a következő karbantartás esedékes időpontját. A

karbantartási részleg feladata a munkások képzése, a rutinellenőrzések kidolgozása, a váratlan meghibásodások kezelése. A karbantartási rendszer azonban leginkább annyiban több a hagyományos tervszerű megelőző karbantartásnál, hogy érvényesül a folyamatos fejlesztés elve. Ez azt jelenti, hogy nemcsak a számítások alapján előre tervezett javításokat végzik el, hanem a tapasztalatokat beépítik a gépek fejlesztésébe. 67. Termelésirányítás A termelés hatékonyságát előmozdító eszközök között fontos szerepet töltenek be a termelés irányítására kidolgozott technikák. Ezek közül a legfontosabbak a kanban, a termelés kiegyensúlyozására való törekvés és a szinkrongyártás. A kanban rendszer A Kanban-rendszert a japán TOYOTA cég fejlesztette ki. A Kanban japán szó, mely "kártyát" jelent. A rendszer legfontosabb elve az, hogy Termeld meg azt, amit tegnap elhasználtál. E cél eléréséhez a Kanban-rendszer a

termelő- (forrás) és a felhasználó- (nyelő) helyek között működő ún. önszabályozó köröket (Kanban köröket) működtet (43ábra) Beszállítás A szállító raktára Gyártás Alapanyag raktár Előszerelés 2. ütemraktár Szerelés 1.ütemraktár Készáru raktár Anyagáramlás Információáramlás 43.ábra A Kanban-rendszer önszabályozó körei A Kanban-körök működési elve: A Kanban-rendszer jellegzetesen "pull", azaz húzott folyamatra jellemző termelésirányítási és ütemezési rendszer. Általában JIT esetében alkalmazzák, de JIT elképzelhető Kanban nélkül is. Amikor a f elhasználónál (pl. a k észáru raktárban) az értékesítések miatt "hiány" keletkezik, azaz lecsökken az előírt készlet, információ (a 43.ábrán szaggatott vonallal jelölve) jut el a forráshoz (ez esetbe az 1.ütemraktárhoz) és kéri a s zóban forgó alkatrészeket a s zerelés aktuális szükségleteinek fedezésére. A

szerelés befejezése után a készáru raktárban az előző napon keletkezett hiányt (az előző napi eladást) pótolják, azaz helyreáll az előírt készletszint. Az említett információkat az ún. Kanban-kártya tartalmazza, amelyen fel vannak tüntetve mindazok az adatok, amelyek utalnak a pótlás jellegére. Ez a folyamat egészen a beszállítási körig tart egy vertikális láncon át, valamennyi gyártási szakaszon keresztül. 68. A Kanban-rendszer megfelelő működéséhez betartandó szabályok: – a felhasználó (nyelő) soha ne igényeljen a szükségesnél több anyagot, illetve ne tegye ezt meg a szükségesnél korábban; – a termelő (forrás) soha ne termeljen több alkatrészt a szükségesnél és ne továbbítsa azt a szükségesnél korábban; – általában napi, vagy még kisebb adagokat kell gyártani; – csak minőségileg megfelelő alkatrészeket szabad a felhasználóhoz továbbítani; – a gyártást irányítónak egyenletesen kell

leterhelnie az egyes gyártó területeket. Egy-egy Kanban-körön belül dolgozó személyzet autonóm, önszabályozó munkacsoport, amely teljes mértékben felelős a munkája minőségéért, az anyagutánpótlásért és a gépek karbantartásáért. Legfőbb elv az ún elszállítási elv, ami azt jelenti, hogy a szükséges anyagot mindig a felhasználó hozza el a forráshelyről (legalábbis az ő megbízása alapján történik az anyagáramlás tényleges megvalósulása). 69. A Kanban-rendszer alkalmazásának feltételei: – a gyártási- és az értékesítési program harmonizálása (alkatrész-szabványosítás, alkatrészcsoportok kialakítása, a napi igényeknél kisebb sorozatnagyságok, stb.); – anyagáramlás-orientált műhelyszervezés (folyamatorientált gyártóeszköz kialakítás és munkahely elrendezés); – a gyártóeszköz nagyfokú üzemkészsége, rövid szerszámcsere-idő (építőkocka-elv alkalmazása, alkatrészcsoportok kialakítása, a

szerszámcsere optimális sorrendjének meghatározása, a s zerszámcsere végrehajtása a gép leállítása mellett, illetve a g ép leállítása nélkül, stb.); – alacsony selejtszázalék (mivel kicsi a tartalékkészlet, döntő jelentősége van a rendszerben). Minőségbiztosítási stratégia: automatizált minőségellenőrzés, önellenőrzés folyamatellenőrzés; – a dolgozók ösztönzése és képzettsége. 70. A Kanban-kátyák A Kanban-kártya a valóságban egy papír, esetleg műanyag lap, mely utasítást tartalmaz egy bizonyos művelet elvégzésére. A gyakorlatban a kártyáknak sok fajtája létezik attól függően, hogy milyen utasítás kiadását jelentik. Ezek közül a három legelterjedtebb: – Szállítási kártya. Felhatalmazást jelent arra, hogy egy terméket egy üzemrész (munkaállomás) output tárolójából átszállítsanak egy másik üzemrész (munkaállomás) input tárolójába. A szállítási kártya által tartalmazott

tipikus információk: termék neve, azonosítója, mennyisége, célállomás, származási hely. – Termelési kártya. Felhatalmazást jelent arra, hogy egy terméket legyártsanak, ezzel pótolva az output tárolóból elszállított mennyiséget. A termelési kártya tipikus információi: a termék azonosítója, a munkafolyamat leírása, a felhasználandó anyagok. – Szállítói kártya. A beszállítónak szolgál jelzésül Lényegét tekintve hasonló a szállítási kártyához, csak éppen egy külső szállítóhoz juttat el információt. 72. A kártyák használatát gyakran nem egy-egy termék szállításához, hanem pl konténernyi mennyiséghez kötik. Ezek a konténerek standard méretűek, lényegében egy sorozatnyi termék tárolására és mozgatására szolgálnak. Mivel a készleteket tartalmazó konténerek nem lehetnek máshol (pl. külön raktárakban), csak az üzemrészek (munkaállomások) input/output tárolóiban, az egyes konténerekhez tartozó

kártyák egyértelmű információt adnak a teendőkről. Ezek irányítják a termelés és az anyagmozgatás ütemét. A kártyák nagyban megkönnyítik a termelésirányítást végzők munkáját, hiszen a kártyákra, illetve a konténerekre vonatkozó szabályok betartásával mindenkor egyértelműen nyomon követhető a tevékenységek elvégzése, illetve a készletszint bármikor ellenőrizhető, a kártyák számának növelésével vagy csökkentésével bármikor befolyásolható. 71. A kártyák használatának két alapváltozata létezik: az egykártyás, illetve a k étkártyás rendszer. Az egykártyás rendszerben csak a s zállítási kártyát használják (esetleg még a szállítói kártyát is a külső beszállítások kezelésére). A kétkártyás rendszerben szállítási és termelési kártyát is alkalmaznak. Ez utóbbi általában azoknál folyamatoknál javasolható, amelyek viszonylag szélesebb termékskálát állítanak elő. A kártyák

segítségével még számítógép nélkül is jól működő rendszert lehet üzemeltetni. A kártyák felhasználásának szigorú szabályai vannak: – csak standard (szabványos) konténert szabad használni, s csak meghatározott mennyiségű terméket szabad benne elhelyezni; – soha nem szabad egy konténert elmozdítani a szállítási kártya használata nélkül; – soha nem szabad a gyártást elkezdeni a termelési kártya nélkül; – törekedni kell a kártyák számának csökkentésére. A kártya-rendszer a fenti szabályok betartása mellett kiegyensúlyozott termelési folyamatot hoz létre, amelyben sürgetésnek, a rövid távú programok váltakozásának nincs helye. A Kanban-rendszer hatékony alkalmazásának számos előfeltétele van. Ezek között szokták emlegetni a tevékenységi rendszer (gyártási folyamat) következő sajátosságait: – a végső termékek időben stabil és folyamatos kereslete; – folyamatrendszerű gyártás; – sorozatok

képzésének lehetősége. A Kanban-rendszer sikeres működése nagyban függ az alkalmazottak hozzáállásától, lelkiismeretes munkavégzésétől. Amennyiben a dolgozók nem tartják be szigorúan a kártyákra vonatkozó szabályokat, pl. nem a megfelelő helyen tárolják őket, vagy időnként elvesztenek egyet-egyet, akkor az egész rendszer irányíthatatlanná válik és akár az egész termelésirányítás összeomolhat. 73. A termelés kiegyensúlyozására való törekvés A kiegyensúlyozottság (japán szakszóval a heijunka) a termelésirányítás következő kulcsszava. Lényege, hogy a hagyományos termelési rendszerekkel szemben (ahol gyakorta több hónap keresletének megfelelő nagy sorozatok gyártására törekszenek) itt a kicsi sorozatok ismétlődő gyártását részesítik előnyben. Ennek célja az üzem, a munkások egyenletesebb leterhelése, az ütemezésben bekövetkező változások hatásának csillapítása. A JIT termeléstervezés ezzel

szemben a havi keresletet napi keresletre bontja és ennek alapján készíti el a termelési tervet. Ennek hatására alacsonyabb lesz a k észletszint, az üzem terhelése egyenletesebbé válik, a kereslet kisebb mértékű ingadozásaihoz könnyebben lehet igazodni. A termelésszervezés azután ezt a l ogikát bontja tovább a konkrét napi ütemterv elkészítésekor. Folytatva a példát, a következő számítással jutunk az ütemtervhez Először meghatározzuk az egyes termékek ciklusidejét oly módon, hogy a rendelkezésre álló munkaidőt (8 órát, azaz 480 percet) elosztjuk a napi kereslettel (46.ábra) Ezután megkeressük a ciklusidők legkisebb közös többszörösét, mely érték fogja adni az ütemezés időegységét: Föltehető a kérdés, hogy miért termel sok vállalkozás nagysorozatokban, ha a kisebb tételeknek ennyi előnye van? A válasz rendszerint a jelentős átállási időben rejlik. Ha több órába telik egy-egy gép átállítása, akkor

lehetetlen műszakonként többszöri átállással dolgozni. A japán termelők ezért a minél rövidebb átállásokat célozták meg (A szakirodalom gyakran használja a SMED rövidítést – single minute exchange of dies –, mely az átállítás 10 percnél rövidebb idő alatt történő lebonyolítását jelenti.) Az átállítási idő rövidítésének számos technikája létezik. Ezek közül álljon itt néhány példaként: – Bizonyos technikai megoldások alkalmazásával (pl. szerszámok rögzítésének, illetve kioldásának egyszerűsítésével) jelentős idő takarítható meg. – A gépek alapos megismertetése a dolgozóval ugyancsak időmegtakarítást jelenthet, hiszen gyorsabban lehet egy jól ismert eszközt kezelni. – Jelentős eredmények érhetők el azáltal, hogy különválasztjuk azokat a műveleteket, amelyek csak a gép álló helyzetében végezhetők azoktól, amelyek a gép működése közben is megcsinálhatók. Ezután úgy kell

szervezni az átállítást, hogy a berendezés csak a legszükségesebb ideig álljon. Ehhez még az is szükséges, hogy az átállításhoz szükséges eszközök kéznél legyenek. 74. Szinkrongyártás Hasonlóan a Kanban-rendszerhez, ez a t ermelésirányítási módszer is a gyártási folyamatok mélyebb szintű tervezését és irányítását feltételezi. Alapelve: "Termeld meg azt, amire holnap szükség lesz". Ennek az alapelvnek az érvényre juttatásához az szükséges, hogy a vevői megrendelésekből kiindulva egy-egy időszakra (napra) pontosan meghatározható legyen az előállítandó késztermékekhez szükséges anyagok, alkatrészek mennyisége és minősége. Ebben az esetben elméletileg lehetőség van a gyártási folyamat olyan ütemezésére, hogy ún. raktár nélküli termelés valósuljon meg Az ideális eset elérésének vagy megközelítésének a lehetősége a mindenkori peremfeltételektől (pl. szállítási útvonalak,

gépbeállítási idők) függ. A gyakorlatban a piaci bizonytalanságok miatt a pontos anyag- és alkatrész-szükségletet nem lehet meghatározni, hanem csak nagyvonalúan becsülni. Ez alól kivétel például a személygépkocsi- és egyes híradástechnikai cikkek gyártása, ahol lehetőség van a vevői megrendelések pontos ismeretére, a n apra kész gyártástervezésre, a m egrendelésre való termelésre. A legtöbb termelő vállalatnál azonban a megrendelők változó igényeihez szükséges alkatrészek egy részét többnyire feltételezések (várható igények) alapján gyártják le, így nem lehet elkerülni ezeknek az alkatrészeknek a raktáron tartását. 75. A z OPT-rendszer alapjául szolgáló fontosabb gyártásfilozófiai szabályok a következők: – a gyártási folyamatot és nem a kapacitást kell kiegyenlíteni; – valamely kapacitás rendelkezésre bocsátása és kihasználása nem ugyanazt jelenti; – a szűk keresztmetszet kapacitása vagy

átfutási ideje során elvesztegetett egy óra, az egész rendszer szempontjából egy órás veszteséget jelent; – a nem szűk keresztmetszetekben megtakarított egy óra nem okoz átfutási idő csökkenést; – a szállítási és a gyártási sorozatnak nem kell feltétlenül megegyeznie; – a gyártási sorozatnagyság nem állandó; – a gyártási terv elkészítésekor valamennyi feltételt ellenőrizni kell, az átfutási idő ennek a tervnek lesz az eredménye, és előre nem lehet meghatározni; – az egyedi optimumok összege nem azonos a teljes rendszer optimumával. 76. A megrendelés megtervezésének főbb lépései: – a gyártási és anyagáramlási rendszer gráfjának elkészítése a m unkatervek, a megmunkálási idők, a felszerszámozási idők, a gyártóeszköz- és létszám-adatok, valamint a darabjegyzékek felhasználásával; – a szűk keresztmetszetek megkeresése és a kapacitások meghatározása előre történő határidő

meghatározással; – a teljes gyártási folyamat kritikus és nem kritikus területekre való felosztása a szűk keresztmetszet optimalizálása változó kapacitások, sorozatnagyságok és rendelési sorrendek figyelembevételével; – visszafelé történő határidő tervezés, annak érdekében, hogy ellenőrizni lehessen az előző lépésben kapott kapacitáselosztás, a gyártási és szállítási sorozatnagyságok, illetve a rendelési sorrendek hatását az egyéb területekre. Amennyiben az utolsó lépésben újabb szűk keresztmetszetek adódnak, a r endszer paramétereinek és keretfeltételeinek módosításával az eljárás addig ismételhető, amíg újabb szűk keresztmetszetek már nem fedezhetők fel. 77. Az OPT által megjelölt célok Goldratt szerint egy vállalat menedzselésében (de persze más területeken is) legelőször az elérendő célokat kell definiálni. Ez egy vállalat esetében így fogalmazható meg: pénzt kell termelni most és a

jövőben. Minden más, például a piaci részesedés növelése, vagy a jó minőség elérése csak eszköz a vállalat céljának elérésében. Minden tevékenység, amely hozzájárul a vállalat céljának eléréséhez produktív, a többi nem. Ahhoz viszont, hogy megtudjuk, egy tevékenység ténylegesen hozzájárult-e a cél eléréséhez, átfogó mutatórendszer kiépítése szükséges, ami mind vállalati, mind üzemi szinten nyomon követi az adott tevékenység hatását. 78. Az, hogy a vállalat egésze a cél érdekében működik-e, viszonylag könnyen kimutatható Mérlegeléséhez szükség van egy abszolút mértékre, ami pénzegységben méri, hogy mennyit termeltünk. Ezt a szerepet tölti be a nettó profit Nélkülözhetetlen egy relatív mérték, a megtérülési ráta (ROI) ismerete is. Az ún cash flow pedig a vállalat pillanatnyi pénzügyi helyzetét érzékelteti. E három mutató azonban nem sok segítséget ad a vállalati tevékenységek operatív

irányításához. 79. Éppen ezért nagyon fontos az üzemi szintű mutatók meghatározása, amelyeket Goldratt a hagyományostól eltérően fogalmaz meg: – Kibocsátás: Az az ütem, amellyel a vállalat az értékesítésen keresztül pénzt termel. Tehát: ha valamit nem tudunk eladni, akkor azt hiába termeltük meg, az még nem járult hozzá a vállalati "pénztermeléshez", ne is számoljuk oda! – Készlet: Az a pénzmennyiség, amelyet a vállalat annak érdekében fektetett különböző javak megvásárlásába, hogy termékeket és szolgáltatásokat állítson elő. Ez a mutató tehát a vállalatnál lekötött pénzt méri. A készletek értékét növeli az egyes anyagféleségeken kívül pl a berendezések értéke, ellenben a termékek előállításához tartozó munkabérek nem tartoznak bele. A készletek fogalma itt tehát a hagyományosnál lényegesen tágabb értelmezést kap – Működési költség: az a pénz, amelyet a vállalat egy adott

időintervallum alatt arra költ, hogy a készleteket kibocsátássá változtassa. Ez tartalmazza pl a k özvetlen munkabéreket, a management költségeit, stb. A feladat tehát az, hogy a vállalati tevékenységet úgy szervezzük meg, hogy mindhárom mutató egyidejűleg javuljon, azaz növekvő kibocsátás mellett a készletek és a működési költségek csökkenjenek. Ez az egyidejű javulás a vállalati szintű mutatók javulását fogja törvényszerűen eredményezni, azaz közvetlenül azt, hogy az operatív működés mennyire járult hozzá a célok eléréséhez. A fenti hat mutatószám (3 vállalati és 3 üzemi szintű) ily módon egy komplett, átfogó rendszert alkot, amely egyértelmű eligazítást ad mind a stratégiai, mind az operatív döntésekben. Az OPT másik jelentős megállapítása, hogy rámutat a hagyományos számvitel, illetve termelésirányítás által alkalmazott mutatók némelyikének félrevezető voltára. 80. OPT1 A folyamatot kell

kiegyensúlyozni, nem a kapacitást Goldratt egy kirándulás példáját hozza fel a vállalati működés, illetve e törvény szemléltetésére. A példában a k irándulás folyamán a cs apat akkor teljesítette a f eladatát, ha minden tagja időben eljutotta célba. (A példa annak analógiája, hogy egy vállalat akkor teljesített egy megrendelést, ha az elkészítéséhez szükséges minden feladatot időre elvégeztek.) A kiránduló csapat haladását a leglassúbb ember (szűk keresztmetszet) határozza meg, hiszen neki éppúgy célba kell érnie, mint a többieknek. A probléma tehát nem oldódik meg azzal, ha mindenki teljes erejéből rohan (azaz mindenki maximálisan kihasználja a kapacitásait), de azzal sem, ha a csapat tagjai mind együtt haladnak, ahogyan azt a J IT szorgalmazza. A feladat az, hogy a leglassúbb embert mielőbb célba segítsük Ez a gondolat vezet az OPT egyik leglényegesebb eleméhez, azaz meg kell különböztetnünk a szűk

keresztmetszetnek számító és nem szűk keresztmetszeti elemeket, tevékenységeket. Az OPT definíciója szerint a szűk keresztmetszet olyan erőforrás, amelynek a kapacitása egyenlő az iránta megnyilvánuló igénnyel, vagy kisebb annál. A nem szűk keresztmetszeti erőforrások pedig azok, amelyek kapacitása nagyobb, mint a velük szemben támasztott igény. Az erőforrások fenti definíciójának két elemére érdemes külön is felhívni a figyelmet: – A definícióban szereplő erőforrás fogalom az előállítási folyamat bármely elemét takarhatja, így pl. jelentheti az egyes berendezéseket, az embereket, a beszállítókat, stb – A definíció szerint egy erőforrás kapacitását a vele szemben támasztott igénnyel kell egybevetni. Ez a kereslet azonban nem feltétlenül egyezik meg a piaci kereslettel Tegyük fel ugyanis, hogy egy termék előállítási folyamata két elemből áll: A-ból és B-ből. Tételezzük fel, hogy a termék iránti piaci

kereslet 300 db/nap, és A kapacitása 200 db/nap, B-é pedig 250 db/nap. Látható, hogy a piaci kereslet szempontjából nézve mindkét művelet szűk keresztmetszet. Az OPT megközelítésében viszont csak az A jelent szűk keresztmetszetet, mert B-t az A kisebb kapacitása miatt csak 200-szor lehet naponta elvégezni. Így B kapacitása meghaladja a vele szemben jelentkező keresletet. Amennyiben A kapacitását napi 250 e gység fölé tudnánk emelni, akkor a B válna szűk keresztmetszetté. A fentiek figyelembevételével a t ermelés-management első feladata a szűk keresztmetszet megtalálása. Ezt megtehetjük úgy, hogy meghatározzuk a termék iránti összkeresletet, illetve azt, hogy mennyi terméket állítanak elő az egyes gépek. Amennyiben az előállításhoz rendelkezésre álló idő egy adott forrás esetében egyenlő a műveleti idővel, vagy kisebb annál, akkor megtaláltuk a szűk keresztmetszetet. Bonyolult termelési folyamatok esetében ez a módszer

azonban nem alkalmazható. Ilyenkor annyit tehetünk, hogy megvizsgáljuk, melyik a leggyakrabban hiányzó anyag, azt melyik részleg, gép gyártja, illetve hol, melyik művelet előtt tornyosulnak készletek. 81. OPT2.A nem szűk keresztmetszetek kihasználását a szűk keresztmetszetek (kényszerek, korlátok) határozzák meg A 2. törvény egyenes következménye az elsőnek Mivel a cél a kibocsátás növelése úgy, hogy a készletek és a költségek ne nőjenek (azaz a három üzemi mutató egyszerre javuljon), a nem szűk keresztmetszetnek számító műveleteket csak akkor szabad elvégezni, amikor azt a szűk keresztmetszetnek számító műveletek indokolttá teszik. Ha nem tartjuk be a második törvényt, akkor a készleteink nőhetnek nagyon meg, hiszen a nem szűk keresztmetszetek olyat gyártanak, amire nincs kereslet, vagy amit a szűk keresztmetszet nem tud feldolgozni. Az OPT a szűk keresztmetszeteket úgy kezeli, mint a folyamatok szervezésének

szükségszerű velejáróját. Csak olyan mértékben kívánja feloldani őket (azaz növelni a kapacitásukat), ameddig azok képesek nem lesznek a keresletet kielégíteni, azaz a kapacitásuk egyenlő nem lesz a kereslet előállításához szükségessel. Igaz viszont, hogy ezt a kapacitásbővítést csak összetett gazdaságossági számítások alapján célszerű megtenni, nehogy a ráfordítás nagyobb legyen, mint az elérhető gazdasági haszon. Amennyiben tehát sikerült a szűk keresztmetszete(ke)t egy rendszerben megtalálni, akkora feladatok elvégzésének ütemezését eze(ke)n keresztül kell végrehajtani. 82. Az OPT ütemezési és termelésirányítási rendszerének három összetevője van: – Dob (drum). Ez az elnevezés arra utal, hogy a szűk keresztmetszet lesz a termelési rendszer ütemet adó eleme. A többi elem (tevékenység) elvégzését ehhez alkalmazkodva kell elvégezni. Azon esetekben, amikor nincs szűk keresztmetszet, akkor az utolsó

művelet, vagyis valamely, a kereslettel közel azonos kapacitású szolgálhat ütemet adó elemként. – Tartalék (buffer). Az a szerepe, hogy biztosítsa a szűk keresztmetszet folyamatos működését. Ha valami fennakadás van a szűk keresztmetszetet megelőző műveletekben, akkor sem kell a szűk keresztmetszetet jelentő elemnek állnia, hanem az előtte felhalmozott tartalékot dolgozza fel. A tartalékra tehát azért van szükség, hogy a szűk keresztmetszet idejét (kapacitását) minél inkább kihasználhassuk. – Kötél (rope). Feladata, hogy minimalizálja a készleteket A szűk keresztmetszetek működéséről nyújt információkat a termelési folyamat többi eleme számára. A "kötél" elnevezés tehát szimbolikusan értendő: a nem szűk keresztmetszeteket kapcsolja össze a szűk keresztmetszettel, s ezáltal biztosítja, hogy azok a szűk keresztmetszet által diktált tempóban haladjanak. 83. Egy erőforrás igénybevétele nem feltétlenül

jelenti a hasznosítását A hagyományos költséggazdálkodás gyakran használt mutatója a kapacitáskihasználtság. Az OPT-ről leírtakat figyelembe véve könnyen belátható, hogy ez a mutató miért lehet félrevezető. Az a termelésirányítási rendszer, amely egy gép vagy egy munkás kapacitáskihasználtságát igyekszik javítani, lokális optimumra törekszik. Hiába veszünk igénybe erőforrásokat, ha a szűk keresztmetszet kapacitását meghaladó mértékben működtetjük őket, akkor csak azt érjük el, hogy növekvő készletek formájában veszteség ér bennünket és nyilván az értékesítés sem növekszik. Azaz a lokális optimumok összege nem adja a rendszer egészének optimumát. A szűk keresztmetszetek szempontjából háromféle folyamattípusról beszélhetünk. Ezeket a következő, a 49. ábrán láthatjuk (X-el jelöltük a szűk és Y-al a nem szűk keresztmetszetet jelentő tevékenységet.) Leírás Folyamattípus Eredeti jelentés A

szűk kmt. a folyamat elején található X A szűk kmt. a folyamat végén található Y A szűk kmt. És a nem szűk kmt. által termelt alkatrész kerül összeszerelésre Y A B C Y X X X A B C Y Y végszerelde X végszerelde A B C Y X végszerelde 49.ábra folyamattípusok a szűk keresztmetszet elhelyezkedésének függvényében A valóságban az előállítási folyamatok lényegesen összetettebbek. Ez a három típus lényegében három alapesetet mutat be, amelyre bizonyos leegyszerűsítéssel az összes termelési folyamat visszavezethető. 84. A szűk keresztmetszetek határozzák meg a kibocsátó-képességet és a termelésközi készletek nagyságát. Az előző törvényekből adódik, hogy az üzem kapacitása megegyezik a szűk keresztmetszet kapacitásával. (A vállalat annyit bocsát ki, amennyit a szűk keresztmetszet termel) A szűk keresztmetszet kapacitásának, a kapacitás kihasználásának növelése tehát adott esetben

jelentős mértékben hozzájárulhat a vállalat eredményességének növeléséhez. Ennek eszközei: – amit nem feltétlenül szükséges, ne végezzük a szűk keresztmetszeten, inkább keressünk más módot a feladat elvégzéséhez; – a szűk keresztmetszet minimális ideig álljon (pl. hiány, vagy ebédszünet miatt), mert az itt elvesztett idő nem hozható be; – fontos, hogy a szűk keresztmetszet jó minőséget állítson elő, nehogy a selejt termeléssel is időt veszítsünk. Ezt elősegítheti az is, ha ellenőrzik az általa megmunkálandó alkatrészek, alapanyagok minőségét; – biztosítani kell, hogy a szűk keresztmetszet megbízhatóan és jól működjön; – a szűk keresztmetszet ne gyártson semmi olyat, amire nincs kereslet. 86. A szűk keresztmetszeten bekövetkező egy óra veszteség az egész rendszer számára egy óra veszteséget jelent Bár ez a törvény az előzőek alapján már nyilvánvalónak tűnik, érdemes egy kicsit tovább

vizsgálni. Erre szolgál a következő példa is (Goldratt, Fox 1986 alapján) Egy termelési vezető déli 12 óra előtt néhány perccel telefonhívást kapott a vállalat értékesítési vezetőjétől. Egy megrendelő jelezte, hogy mindenképpen szüksége lenne egy bizonyos termékből 100 db-ra. A szállítmányt legkésőbb 17 órakor el kell indítani A vállalat szempontjából nagyon fontos lenne, hogy a vevő kérését teljesíteni tudják. A kérdés csak az, vajon képesek-e az árut addig elkészíteni. A termelési vezető számba véve az elvégzendő feladatokat, a következőképpen okoskodott: Nagyjából 5 óra áll rendelkezésre. A termék elkészítéséhez mindegyiken két feladatot kell elvégezni. Az első feladatot egy munkásokból álló csoport végzi rajta, a másodikat egy robot A munkások normája 25 db/óra, a roboté ugyanennyi. Elvileg a feladat elvégezhető az 50ábra szerinti ütemezésben. Az ábrából kiderül, hogy a normával azonos 25

da rabos sorozatnagysággal dolgozva a megrendelést elvileg ki tudják elégíteni. Az ebédszünetükből 12-kor visszatérő munkások azonnal hozzáláttak a feladat elvégzéséhez, mivel a termelési vezető által fontosnak tartott megrendelést mindenképpen szerették volna időre elkészíteni. A tényleges termelési adatokat az 51.ábra foglalja össze Idő Munkások által elvégzett munka Robot által elvégzett munka 12.00 – 1300 25 db – 13.00 – 1400 25 db 25 db 14.00 – 1500 25 db 25 db 15.00 – 1600 25 db 25 db 16.00 – 1700 – 25 db Összesen: 100 db Összesen: 100 db 50.ábra A termelési vezető ütemezése Idő Munkások által elvégzett munka Robot által elvégzett munka 12.00 – 1300 19 db – 13.00 – 1400 21 db 19db 14.00 – 1500 28db 21 db 15.00 – 1600 32 db 25 db 16.00 – 1700 – 25 db Összesen: 100 db Összesen: 90 db 51.ábra Termelési adatok a valóságban A fenti adatokból látható, hogy a

tevékenységek elvégzéséhez szükséges idő ingadozott. Ez a statisztikai ingadozás nagymértékben felelős a rendelés elkészültének késéséért. A munkások az ebédről visszatérve kissé komótosan fogtak a munkához, de később behozták a lemaradást, Ők úgy érezték, hogy a feladatukat teljesítették, hiszen átlagosan a normaidőnek megfelelően teljesítettek, s 4 óra alatt valóban elő is állították a tervezett mennyiséget. A robot azonban nem képes arra, hogy többet gyártson le 25 darabnál egy óra alatt. Azaz a munkások késlekedése miatt elvesztegetett idő már nem volt behozható. 87. OPT6 A nem szűk keresztmetszeteken elért egy óra nyereségnek nincs tényleges haszna Ahogy az előző példából látható, a sorozatnagyságok megválasztása is nagy figyelmet igényel. A szűk és nem szűk keresztmetszetekre egészen más szabályok érvényesek – A szűk keresztmetszetnél az a jó, ha állandóan dolgozik, nagy sorozatokkal, kevés

és rövid átállásokkal működik. Ilyen módon biztosítható, hogy folyamatosan ki legyen használva a munkaideje. – A nem szűk keresztmetszeteknél viszont előny a kisebb sorozatnagyság, hiszen ezáltal alacsonyabb szinten tartható a készlet. 88. OPT7 A szállítási sorozatnagyság nem feltétlenül egyezik meg a gy ártási sorozatnagysággal Ez a szabály arra utal, hogy a nem szűk keresztmetszetet képező műveleteken célszerű kisebb sorozatnagyságot választani és úgy előállítani a tervezett termékmennyiséget, majd ezt egy nagyobb tételben feldolgozni a szűk keresztmetszeten. Onnan kisebb adagokban rögtön tovább-feldolgozásra kerülhetnek a termékek. Szélsőséges esetben – futószalag mellett – a gyártási sorozatnagyság akár végtelen is lehet, míg a szállítási sorozatnagyság egy. Amennyiben ezt a szabályt követjük, a készletek csökkenni fognak, illetve alacsony szinten tarthatók. Természetesen amikor az üzemi szintű mutatók

közül a készletek értékét szeretnénk javítani, akkor egyidejűleg törekednünk kell arra, hogy a másik két mutató (a kibocsátás és a működési költség) ne romoljon. Tehát pl a kisebb tételnagyságok következtében a szállítási költségek (működési költség) növekedése ne haladja meg a készletek csökkenéséből fakadó megtakarításokat. 89. OPT8 A sorozatnagyság nem rögzített, hanem változó A hagyományos, illetve az MRP rendszerek hátránya, hogy a sorozatnagyság valamely külső szabály alapján előre meghatározott. Ezen az egy adott időpontban optimálisnak vélt értéken általában csak jelentős idő elteltével módosítanak. Az OPT 8 Szabálya ezt a kötöttséget oldja fel. OPT9. A termelés ütemezését az összes korlát együttes figyelembevételével kell végezni Az OPT az ütemezéseket, illetve a v égleges termelési programot az összes létező korlát együttes figyelembevételével oldja meg. Erre többek között

azért is van szükség, mert különben könnyen új és új szűk keresztmetszeteket alakíthatunk ki. 90. A JIT és az OPT összehasonlítása, hatásuk a versenyképességre Mind a JIT, mind az OPT alapfilozófiája a vevői igények magasabb szintű kielégítését tűzi ki célul úgy, hogy az a vállalat nyereségességét növelje. Ezt az OPT a szűk keresztmetszetekre koncentrálva, míg a JIT a pazarlások elkerülését, a f olyamatos fejlesztést és a jó minőséget megcélozva próbálja elérni. Mind a k ét rendszerrel kapcsolatban elmondható, hogy alkalmazása a v állalati versenyképességet számos területen előmozdíthatja. Így előnyükként szokták megemlíteni, hogy a költségek csökkennek, az átfutási idő rövidül, a megrendelések kielégítésének pontossága növekszik. A két rendszer azonban nemcsak kiindulási pontjában különbözik, hanem számos más, termelésszervezéssel kapcsolatos kérdésben is. JIT OPT Felhasználása

(jellemzően) Egyenletes kereslet, kevésbé Sorozatgyártás komplex feladatok Kapacitás Kiegyensúlyozott Szűk kmt., kapacitáskorlátos esetében lényeges Átfutási idő Csökkenthető Természetes ingadozások Sorozatnagyság Kicsi, egy Változó Termelésirányítás Pull rendszerű Vegyes rendszerű Vezetési stílus Participatív (résztvevő) Kulcspontokon (hatalmi) Számítógépes támogatottság Nem feltétlenül Nagymértékben támaszkodik rá ill. a erőforrás autokratív 52.ábra A JIT és az OPT összehasonlítása 91 A számítógéppel integrált gyártás – Computer Integrated Manufacturing (CIM) A számítógépek és a számítástechnika rohamos fejlődése lehetővé tette, hogy a teljes vállalati gazdasági-műszaki-konstrukciós folyamatrendszert az előre meghatározott optimumkritériumoknak megfelelően összehangoljuk. A CIM koncepciója összetett. Nem egyszerűen a gyártóberendezések és a számítógépek integrációját

jelenti, hanem a műszaki, az elektronikai és az információs rendszerek egyesítését is. A CIM a k orábbi gyártástervezési és -irányítási elvek teljes megváltoztatását követeli meg. Egy számítógép bázisú központi "idegrendszer" köré új rendszerű munkafolyamatot épít fel. Az eddig elszigetelt munkafolyamatok, mint pl. a terméktervezés, a technológiai tervezés, a gyártási és szerelési folyamat, a csomagolás és a termékkibocsátás itt egy egységes szervezet részei. A CIM tevékenységi területei – jóllehet egyrészük üzemgazdasági, másrészük műszakikonstrukciós jellegű – elsősorban a gyártáshoz kapcsolódnak, de szinte mindegyikük igényli a számítástechnika szolgáltatásait. A CIM rendszerben az üzemgazdasági és műszaki-konstrukciós jellegű tevékenységi körök között kétirányú, de sokrétű adat- és információs kapcsolatáll fenn. A korszerű rendszerekben minden tevékenységi kör azonos

adatbázisokból dolgozik, ami biztosítja a torzításmentes feldolgozást minden szinten. Az adatbázisok feltöltése – ahol csak lehetséges – automatikus úton történik. Ez biztosítja az emberi tévedések minél teljesebb kiküszöbölését A CIM fejlődése a számítógépek és a számítástechnika fejlődésével valamint a piaci folyamatok által támasztott igényekkel párhuzamosan több fokozaton ment át és e fejlődés tart ma is. 92. Az áramlási folyamat elemzése Ebben a fejezetben az anyagáramlási folyamat elemzését mutatjuk be, de az eljárás viszonylag könnyedén alkalmazható pl. információáramlás vizsgálatára is Az anyagáramlási folyamatok elemzését már a 1 9. – 20 század fordulóján a taylorizmus fejlesztette ki egészen a mozdulatok aprólékos vizsgálatának szintjéig. Napjainkban elsősorban a szállítási idők és a költségek jelentős csökkentésének igénye készteti a vállalatokat e módszerek használatára.

Az elemzők a gyakorlatban általában négy alapdokumentumot használnak az anyagáramlási folyamat leírására: – A szerelési rajzot, mely nem más, mint a termék "robbantott ábrája". A gyártáshoz csak kevéssé értő elemző számára is megmutatja, hogy a termék milyen elemekből épül fel, és ezek hogyan kapcsolódnak egymáshoz. Az 53ábra egy gyermekkerékpár szerelési rajzát mutatja (Schroeder 1993). A robbantott ábrát a termékfejlesztéssel foglalkozó vállalati egység bocsátja a termelés, illetve az elemző rendelkezésére. Elsősorban a termék felépülésének vizuális megjelenítésére szolgál. – A szerelési útmutatót, mely az alkatrészek termékbe épülésének menetét részletezi. Tartalmazza a felhasználandó alkatrészek azonosítóját, megmutatja, hogy mely alkatrészekből áll egy-egy részegység és a részegységek milyen sorrendben épülnek össze. A gyermekkerékpár szerelési útmutatóját az 54.ábra

(Schroeder 1993) szemlélteti (A szerelés rajz és útmutató együttes alkalmazására jó példa a "Kinder tojás"-ban található összeállítási útmutató, vagy az origami könyvek ábrái.) – A művelettervet (útvonalterv), mely a megmunkálás eszközeit és módját tisztázza. Rendszerezetten felsorolja, hogy milyen gépek, szerszámok valamint műveletek szükségesek ahhoz, hogy a gyártmány elkészüljön. A gyermekkerékpár hátsó kerekének gyártását az 55.ábra szerinti műveltterv alapján lehet gyártani – Az áramlási folyamatábrát, mely a folyamat elemzésére szolgál. Nemzetközileg elfogadott szimbólumokkal ábrázolja a gyártás műveleteit, a termék gyártásának egyéb lépéseit, valamint az anyag teljes útját, beleértve a szállítás, az anyagmozgatás, minőségellenőrzés és a várakozás lépéseit is. Az áramlási folyamatábrát rendszerint az elemzők veszik fel. A nemzetközileg elfogadott szimbólumokat lsd az

56ábrán Az 57ábra egy gyorsétteremben a fogyasztó és az étel áramlását mutatjuk be ezekkel a szimbólumokkal. Ezzel kívánjuk szemléltetni, hogy az áramlási folyamatábrákat kellő körültekintéssel kell felvenni, hiszen különböző áramlások lehetnek (anyag, információ, ember, eszköz, stb.), melyek keveredését a folyamatok leírása során el kell kerülni. Az elemzők az ábra felvétele során gyakran a szimbólumok mellé írják a művelet, tevékenység vagy várakozás idejét és a mozgások hosszát is, hogy ezáltal is megkönnyítsék az elemzést. Az elemzés annál pontosabb és hasznosabb, minél apróbb részletekre sikerül az egyes folyamatokat felbontani. Sokszor a műveleti szintig való lemenetel adja a legnagyobb eredményt. A felsorolt, szimbólumokkal jelzett tevékenységek közül az egyetlen valóban értéknövelő fázis a " művelet". Az összes többi csak szükséges, de nem nélkülözhetetlen összetevője a

folyamatnak (pl. soron kívüli kiszolgálás esetén a fogyasztó nem várakozik, vagy az asztal közelebb tehető a kiszolgálópulthoz). Az áramlási folyamatábra segítségével könnyen áttekinthető, hogy mennyire hatékony az áramlási folyamat, hogyan aránylanak egymáshoz az értéknövelő műveletek és az azokat támogató, esetleg a felesleges tevékenységek, várakozások. Világossá válik, hogy bármelyik lépés kiiktatása közvetlen előnnyel jár: kevesebb tevékenységet kell elvégezni és felügyelet alatt tartani. A kevesebb tevékenységnek legtöbbször a költsége is alacsonyabb. A műveletek számának csökkentése is szóba jöhet, de ehhez általában termék- és gyártásfejlesztésre van szükség. Az áramlási folyamatábra szimbólumaival gyakorlatilag minden – nemcsak termelő, hanem bármilyen üzleti jellegű, vagy akár mindennapi – tevékenység menete ábrázolható. A felsorolt dokumentációk mellett sokszor hasznos lehet az

áramlási rajz, ami a vizsgált létesítmény alaprajzát és a létesítményen belüli anyagáramlásokat mutatja. Nyilakkal jelzi a műveletek közötti áramlásokat. Ha sok a nyíl két fázis között, akkor célszerű azokat közelebb vinni egymáshoz. 93. A folyamatszereplők egymásra hatásának vizsgálata – gépek, munkaerő Az eddigiekben az átfogó értékteremtő rendszer elemzésére alkalmas dokumentumokkal ismerkedtünk meg. Az átfogó rendszer fejlesztése azonban csak a részek működésének alapos ismeretével képzelhető el. Ebben a fejezetben a folyamat két főszereplőjével, a gépek és a munkaerő működésével, egymásra hatásával foglalkozunk. Az elemzések célját és fő módszereit az 58.ábrán látható táblázat foglalja össze i. Gépek önálló működése A folyamat és ezen belül a műveletek alapos ismeretéhez hozzátartozik a kapacitások feltárása. A kapacitás az időegység alatt előállítható termékek

(szolgáltatások) mennyiségét mutatja. Kapacitásmutató pl egy étteremben az óránként kiszolgálható vendégek száma, egy főiskolán az évente "kibocsátható" hallgatók száma, vagy egy gépen egy óra alatt legyártható áru mennyisége. Egy gép kapacitását annak műszaki jellemzői határozzák meg, bár a maximális kapacitást a környezeti tényezők némileg csökkenthetik. Az adott helyzetben elérhető maximális kapacitás az ún. csúcskapacitás, amely szolgáltatások esetében azok nem készletezhető volta miatt kitüntetett szerepet játszik. Egy rendszer csak rövid ideig képes csúcskapacitáson dolgozni. A fenntartható kapacitás a hosszú távon ideális, legalacsonyabb költségeket eredményező kapacitás, amire a rendszert (gépet, szolgáltatást) tervezték. Az elemzés célja Az elemzés eszköze Gépek önálló működése Teljesítőképességük határainak meghatározása (teljesítmény, kibocsátó-képesség)

Kapacitáselemzés, csúcskapacitás és fenntartható kapacitás meghatározása Munkás adott helyen Módszerek egyszerűsítése, mozdulatok minimalizálása Műveleti ábrák, simo ábrák, a mozdulatelemzés alapelveinek használata Több gép működése együtt A rendszer kibocsátóképességének meghatározása, kapacitásegyenetlenségek kiszűrése Szűk keresztmetszetek elemzése, termelési vonal kiegyensúlyozása Munkások kapcsolata egymással Termelékenység maximálása, konfliktusok minimálása Tevékenységábrák csoport folyamatábrák Gépek és munkások együtt Állásidő minimálása, munkaerőköltség és gépállásidő kiegyensúlyozása Tevékenységábra, gép-munkás diagram 58.ábra A gépek és a munkamódszerek elemzésének céljai és eszközei A kapacitások mérésénél gyakran elkövetett hiba az idődimenzió mellőzése. Például a kórházi ágyak száma nem a k ibocsátás mértékét mondja meg, hanem a k órház

méretét. A helyes kapacitásmutató ebben az esetben a havonta elbocsátott gyógyult páciensek száma. Másik hiba, hogy sokszor összekeverik a k apacitások fogalmát a t énylegesen kibocsátott termék mennyiséggel, mely csak maximális kihasználtság esetén éri el a kapacitás szintjét. A kapacitások mérését megnehezíti a t ermékek sokfélesége, hiszen az egyik termék sokkal több munkát igényelhet, mint a m ásik. Ilyenkor a k apacitások aggregált egységét, egyfajta egyenértéket célszerű felhasználni. Ilyen lehet egy étteremben a napi árbevétel, vagy egy légitársaságnál az üléskilométer. A kapacitást a vezetői politika is befolyásolja Például a különböző üzemekben a műszakok száma, üzletek esetében pedig a nyitvatartási idő jelentősen eltérhet egymástól és emiatt minden egyéb tényező azonossága mellett is eltérőek lesznek a kapacitások. ii. Munkás adott helyen Számos munkafeladat megköveteli, hogy a munkás

ugyanazon a helyen maradjon. Ha a munka természete alapvetően kézi (pl. válogatás, figyelés, lyukasztás, futószalag melletti összeszerelés, stb.) akkor a munka tervezése során a munkamódszer egyszerűsítése, a mozdulatok számának csökkentése és megkönnyítése a legfontosabb teendő. A legjobb végrehajtási mód meghatározására az egyes dolgozó megfigyelése nyomán két út kínálkozik: – Megtalálni azt a munkást, aki a legjobb eredménnyel dolgozik. Az ő munkamódszerét kell szabványként meghatározni a többiek felé és őket is erre kell betanítani. Ez volt alapjaiban Taylor módszere, bár ő a legjobb módszer meghatározása után "első osztályú embereket" keresett, akik e módszer szerint dolgoztak. Az első osztályú embereknek természetes képessége volt az átlagosnál jobb munkavégzés. Aki nem ilyen volt, azt átirányították más feladatra. – Egy bizonyos számú munkást megfigyelni, részletesen elemezni

munkájuk minden lépését (mozdulatát) és minden dolgozónál kiválasztani a legjobb jellemzőket. Az eredmény egy összetett módszere, amely a tanulmányozott csoport legjobb vonásait tartalmazza, de teljesen nem jellemző senkire sem. Ezt a módszert Frank Gilbreth, a "mozdulatelemzés atyja" használta az egy feladat teljesítésére szolgáló legjobb út meghatározására. Míg Taylor a tényleges teljesítményt vizsgálta a legjobb módszer megtalálására, Gilbreth és felesége mozifilmekre hagyatkozott. A "mikromozdulat elemzés"-en keresztül – a lefilmezett munkát kockáról-kockára vizsgálva – Gilbreth-ék közelről tanulmányozták a munkát és határozták meg az alapelemeket, amiket "therbligs"-nek neveztek (saját nevük visszafelé olvasása alapján). Miután a f eladat teljesítéséhez szükséges mozdulatok ismertek, egy funkcionális tevékenységdiagram készíthető, amely a műveleteket és azok sorrendjét

mutatja. További részletezés esetén "simo" diagram (párhuzamos mozdulatok ábrája) szerkeszthető, ami nem csak a műveleteket sorolja fel, hanem a bal és a jobb kéznek szükséges időt is mutatja. Ezt a diagramot stopperórával mért adatokból, filmelemzésekből, vagy előre meghatározott mozdulat-idő adatokból lehet összeállítani. A rossz tervezés számos hibája előbukkan ilyen módon. Egy rosszul, vagy feleslegesen használt kéz, vagy a gép beállítására fordított túl hosszú idő sok mindenről árulkodik. iiii Több gép működése együtt Nemcsak egy gépnek, hanem egy termelési egységnek, üzemnek és vállalatnak is értelmezhető a kapacitása. Ilyen esetben az egyes rendszerek kapacitását, az időegység alatt kibocsátható termékek számát a szűk keresztmetszet, azaz pl. a leglassúbb gép határozza meg A szűk keresztmetszet feltárása és megszüntetése tehát minden vállalatnak érdeke. Figyelmeztetni kell azonban arra,

hogy – mint korábban is láttuk – egy szűk keresztmetszet feloldása egyben egy másik szűk keresztmetszet kialakulásához vezet, bár ez egy magasabb kibocsátási szinten fog bekövetkezni. Szűk keresztmetszet tehát mindig létezik Ha nem más, akkor maga a kereslet tölti be ezt a szerepet 94. A kapacitásokkal való gazdálkodásnak magasabb foka a termelési vonal kiegyensúlyozása (line balancing), amikor az összes kapacitás összehangolása a cél. Ha ez jól sikerül, akkor kevés lesz a kihasználatlan kapacitás, hiszen a legnagyobb és a legkisebb kapacitás között kicsi a különbség. A kiegyensúlyozás mérésére mutatószámot is létrehoztak, melyet az átbocsátás hatékonyságának (throughtput efficiency) neveznek. Számlálójában a szűk keresztmetszet kapacitásának és a munkaállomások számának szorzata áll, ami gyakorlatilag a tényleges kapacitást jelenti, hiszen sem a szűk keresztmetszet előtt, sem az utána dolgozók nem tudnak

nála gyorsabban dolgozni. A megelőző munkaállomások csak félkész-termékeket halmoznának fel, a követők pedig csak annyit tudnak termelni, amennyi anyagot kapnak. A mutató nevezőjében az egyes munkaállomások külön kapacitása áll, az a kapacitás, ami az adott munkaállomások teljes kihasználtsága esetén érvényes. Az így kialakított hányados értéke 0 és 1 között változhat. Minél közelebb van az 1-hez, annál jobban összehangolt a m unkaállomás kapacitása. A gyakorlatban az átbocsátás hatékonysága ritkán haladja meg a 80 – 90 %-ot. Különösen műhelyrendszer esetén fordul elő 30 – 450 %-nál alacsonyabb hatékonyság. Képletben: Szűk keresztmetszet kapacitása * Munkaállomások száma Átbocsátás hatékonysága = Munkaállomások kapacitásának összege A kapacitások ismeretében meghatározható a ciklusidő, azaz a két egymást követő végtermék elkészülte közötti idő és a termelési átfutási idő, ami egy termék

termelésbe vonása és elkészülte között eltelik. Ez utóbbi csökkentése általában az egész termelési folyamat jobb áttekinthetőségéhez vezet, azon túl, hogy a vevői igényekre való reagálás sebességét növeli. A ciklusidő csökkentése automatikusan az átfutási idő csökkentéséhez vezet. Az átfutási idő nem azonos a munkavégzési (műveleti) idővel. Beletartozik az anyagmozgatás, a várakozás, és a minőség-ellenőrzés ideje is. Az átfutási idő fogalma természetesen az egyéb logisztikai folyamatokra is kiterjeszthető. A rendelésteljesítési idő, ami a vállalatok egyik legfontosabb teljesítménymutatója, a rendelés felvétele és teljesítése között eltelt időt mutatja. Ha rendelésre gyártás folyik, akkor a rendelésátfutási idő mindenképpen hosszabb a termelési átfutási időnél, hiszen tartalmazza azt, de beletartozik többek között a rendelés feldolgozási és a beszerzési átfutási idő is Ha készletből is

értékesít a vállalat, akkor a rendelésteljesítés ideje sokkal rövidebb is lehet, mint a termelési átfutási idő, hiszen a már korábban legyártott terméket szállítja ki. 95. A munka mérése Bármilyen elemzési eszközt használunk a folyamatszereplők működésének, tevékenységének vizsgálatára, nem kerülhetjük el a m unkafeladat mérésének problémáját. A munkamérés számos célra használható. A termelés-management feladata, hogy a m unkamérés célját meghatározza, és a megfelelő munkamérési technikákat kiválassza. Néhány elképzelhető cél: – A munkás teljesítményének értékelése. Ez az adott időegység alatt a munkás által kibocsátott késztermék számának (mennyiségének) és a munkamérésből származó standard output mennyiségének (azaz egy átlagos munkás teljesítményének) hányadosával határozható meg. – A munkaerő-szükséglet megtervezése. A munkamérés segítségével bármilyen jövőbeli output

mennyiségéhez meghatározható a szükséges munkaerő mennyisége. – A rendelkezésre álló kapacitás meghatározása. Adott munkaerő és gépállomány mellett előre jelezhető a rendelkezésre álló kapacitás. Ez a cél pontosan az előző fordítottja Itt nem a munkaerő szükséges mennyiségét, hanem a meglévő munkaerő által legyártható termék mennyiségét keressük. – A termék költségének meghatározása. A munkamérésből származó munkanormák a költségek egyik fontos alkotórészét jelentik. A munkamérés elkerülhetetlen, ha az árakat a költségek alapján határozzák meg. Piaci árképzés esetés is jól használható azonban a fedezetszámítás és jövedelmezőségi számítások alapjaként. – A munkamódszerek összehasonlítása. A munkamérés lehetőséget nyújt különböző munkamódszerek gazdasági jellegű összehasonlítására. Ez a tudományos management lényege: szigorú idő- és mozdulatelemzés alapján a

legjobb módszer kiválasztása – mint azt korábban már láttuk. – A műveletek ütemezésének elősegítése. Minden ütemezési rendszer egyik bemenő adata a munkavégzési tevékenységek időszükséglete. Ezek az adatok a munkamérésből származnak – Ösztönző munkabérek meghatározása. Ilyenkor a munkások több késztermékért magasabb fizetést kapnak. Az ilyenfajta ösztönző rendszereket időnorma segítségével határozzák meg, amely a 100%-os teljesítményt definiálja. 96. Az emberi feladatok teljesítéséhez szükséges idő meghatározásának négy elfogadott módja van: – Időtanulmány (stopperóra és mikromozdulat-elemzés): a t anulmányozandó feladatot mérhető részekre és elemekre bontják és minden elemhez többször mérik a szükséges időt. A kapott időket ezután átlagolják, korrigálják a megfigyelt munkás átlagoshoz viszonyított teljesítőképességével és az emberi szükségletek kielégítéséhez szükséges

idővel (pihenőidő, csoporttevékenységre szánt idő). Így jön létre a normaidő – Elemi normaidő adatok: az adatokat tartalmazó táblázat általános tevékenységekre nézve tartalmaz teljesítményidőket. Az egyes táblázatokon belüli időadatok általában egyféle időt tartalmaznak, amit egy részletesebb időtanulmány elemzése során határoztak meg. – Előre meghatározott mozdulat-idő adatok: a teljes feladatot elemeire bontjuk, az elemeket nehézségük szerint rangsoroljuk, táblázatból leolvassuk az egyes elemekre szánt időt és az egyes időket ezután összeadjuk. A gyakorlatban a tevékenységek tervezésénél használják ezt a módszert és később – ha már működik a rendszer – egészítik ki stopperórás módszerrel. – Mintavételezés: a korábbi módszerekkel szemben a nem rutinszerűen, nem monoton módon végzett feladatok mérésére szolgál (pl. ápolónővérek, oktatók teljesítményének, időkihasználásának

elemzésére). Meghatározzuk a megfigyelt személy(ek) lehetséges tevékenységi listáját, majd véletlenszerű időpontokban megfigyeljük, hogy mely tevékenységet végzi(k). A statisztika szabályai alapján képzett minta képezi a következtetések alapját. Mindegyik módszernek megvannak az előnyei a többivel szemben és mindegyiknek megvan a maga speciális alkalmazási területe. 97. Folyamatfejlesztésre általában hatékonyság növelési, vagy minőség javítási célból kerül sor. Emiatt a folyamatfejlesztés eszköztárát elsősorban a minőség javításához kifejlesztett – minden dolgozó által elsajátítható – eszközök alkotják. A folyamatos fejlesztés (continuos improvement) néven ismert mozgalom filozófiája az, hogy nincs olyan termelési folyamat, nincs olyan minőségi színvonal, amelyen ne lehetne még javítani. Ennek a filozófiának prominens képviselője Japán, ahol a JIT részeként a folyamatos fejlesztés közel 30 éve

működik. E hosszú időszak ellenére évről évre nő a fejlesztésre tett dolgozói javaslatok száma. A minőségfejlesztés eszközei olyan, döntő részben statisztikai ábrák, táblázatok, amelyek a probléma keresésében, feltárásában, a probléma okainak és a megoldási lehetőségeknek a felkutatásában, az új folyamatok ellenőrzésében nyújtanak segítséget. Egyszerű, de hatásos módszer az amit angol rövidítéssel 5W2H-nak neveznek a felvetett kérdések kezdőbetűi alapján. A módszer hatásossága abban rejlik, hogy az összes lehetséges kérdés megválaszolásával a döntéshozót a probléma körüljárására kényszeríti. A kérdések: – What? (Mit?): Mit vár a fogyasztó? Vajon minden lépésre szükség van? Nem lehet néhány lépést összevonni, egyszerűsíteni, esetleg egyeseket kihagyni? Minél nagyobb múltra tekint vissza egy vállalat, annál nagyobb a valószínűsége, hogy a múltban valamikor szükséges tevékenységet

csak a szokás hatalma tartott meg (pl. iratok egyeztetése, ellenőrzés, minőség-ellenőrzés). – Why? (Miért?): Mi a célja a tevékenységnek? Növeli a fogyasztó elégedettségét? Növeli a működés hatékonyságát? Kedvezőbb fogadtatást teremt pl. az ISO minőségbiztosítási rendszer használata? A dokumentálás, írásbeliség értelmét sokan megkérdőjelezik, az eredmények értékelése, a problémák feltárása során azonban szinte mindig bebizonyosodik hasznossága. – Who? (Ki?): Ki végzi a tevékenységet? Csak az végezheti, aki jelenleg foglalkozik vele, vagy esetleg más is meg tudja csinálni, talán jobban? Alacsonyabb képzettség, vagy kevesebb idő is elég a feladat elvégzéséhez? Kik a beszállítók? Nem érdemes outsourcing-ot alkalmazni? – Where? (Hol?): Ott van a tevékenységre szükség, ahol ténylegesen elvégzik? Nem érdemes máshová áttelepíteni? A tevékenységek gazdagodásával, a választék bővülésével nő a

valószínűsége annak, hogy a létesítményeken belüli és közötti anyagáramlás nem a legkedvezőbb útvonalon történik (oda raktuk be az új gépet, ahova éppen elfért). – When? (Mikor?): Ez az egyetlen sorrend, amiben a tevékenység elvégezhető? Lehet több műszakban dolgozni? Van tartalék a rendszerben a váratlan helyzetek kezelésére? – How? (Hogyan?): Ez a legjobb módja a tevékenység elvégzésének? A modern technológia – pl. a s zámítógép használata – segítségével egyes tevékenységeket sokkal egyszerűbben és megbízhatóbban elvégezhetők. – How much? (Mennyit?): Ez a legkedvezőbb sorozatnagyság? Érdemes egyszerre többet rendelni az árkedvezmény elérése érdekében? Hány munkást vagy gépet alkalmazzunk az adott feladatra? Hány pénztárt tartsunk nyitva? 98. A módszerek használatának sorrendje egyfajta ciklus köré szerveződik, amit szoktak tervezés-végrehajtás-ellenőrzés-cselekvés (plan-do-check-action, azaz

PDCA) ciklusnak is nevezni. A ciklus a 61ábrán látható Először meg kell keresni a beavatkozás helyét és módját (tervezés), végre kell hajtani a beavatkozást (végrehajtás), meg kell nézni, hogy a fejlesztett folyamat paraméterei hogyan alakulnak (ellenőrzés), és végül a kísérletet mindennapos gyakorlattá, rutinná kell tenni, hogy a régi probléma többet ne okozzon gondot (cselekvés, standardizálás). Ha egy problémát megoldottunk, azt követheti a következő, a kiindulás azonban már magasabb szintről (pl. alacsonyabb átlagos selejtarányról, rövidebb átfutási időről) történik. A fejlesztési lépések folyamatosan, vég nélkül követik egymást (innen a folyamatos fejlesztés elnevezés), az egyik a másikra épül. Az itt felsorolt módszerek csak egy részét képviselik a minőségfejlesztés eszköztárának. Ennyi is elég azonban annak érzékeltetésére, hogy nincs szükség bonyolult módszerekre. Az egyszerű, mindenki által

használható, logikus eszközök ereje abban rejlik, hogy mindenki képes megtanulni, alkalmazni, megérteni és nem utolsó sorban gyors visszacsatolásra ad lehetőséget. A bemutatott eszköztár nemcsak a közvetlen termelésben használható. Az értékteremtő folyamat szinte minden része felbontható elemeire, meghatározható bennük a többnyire rutinszerű cselekvések sorrendje, elemezhető a problémák oka. Fejlődés A P Fejlesztés (Standardok felállítása vagy felülvizsgálata) C A D P Fejlesztés (Standardok felállítása vagy felülvizsgálata) C D P = tervezés D = végrehajtás C = ellenőrzés A = cselekvés 61.ábra A fejlesztési lépések egymásra épülése 99. Üzleti folyamatok újratervezése (BPR) A folyamatfejlesztés témakörén belül érdemes szólni a Business Process Reengineering (üzleti folyamatok újratervezése – BPR) fogalmáról. Míg a f olyamatos fejlesztés az an yagi, fizikai folyamatok aprólékos, nagy gondossággal

végrehajtott fejlesztését végzi, addig a BPR középpontjában az üzleti folyamatok, pl. a t erméktervezés, az anyagáramlás, a minőségbiztosítás egész vállalatot átölelő, több funkciót átívelő lépései állnak. A BPR az üzleti folyamatok alapvető újragondolása és radikális áttervezése annak érdekében, hogy a ma mérvadónak tekintett teljesítmény mutatók – költség, minőség, szolgáltatás és gyorsaság – terén áttörő előrelépést érjünk el. A BPR jelentősége pontosan abban rejlik, hogy a folyamatot helyezi előtérbe, a vállalaton belüli szervezeti felépítést a f olyamatnak rendeli alá, megszüntetve ezzel a f unkciók között jelenleg még rendszerint meglévő falakat. Nem a szervezethez keres folyamatot, hanem a kialakított folyamathoz keresi meg a megfelelő szervezetet. A BPR megjelenése elsősorban annak köszönhető, hogy a piaci kihívásoknak a ma jellemző, funkcionális alapú szervezeti felépítéssel már

nagyon nehéz megfelelni. Az idő alapú verseny a termékfejlesztési és szállítási idő csökkenésével, a vásárlók által igényelt információk biztosításának kényszere a kapcsolódó szolgáltatások szerepének növekedésével, a minőség képesítő kritériummá válása stb. mind szervezetük átgondolására kényszeríti a vállalatokat A gyors anyag- és információáramlás biztosítása funkcionális alapon nagyon nehézkes, mindenki védi a saját felségterületét, saját adatbázist alakít ki, visszatartja az információt. Erre a – főleg nagyvállalatoknál jellemző – keresztbe-kasul áramló információk, az idő során egyre bonyolultabbá váló szövevényes információáramlási utak is lehetőséget adnak. A BPR a fejlesztést üres lappal indítja. Olyan folyamatokat hoz létre, amelyek a követelményeinek és a kihívásoknak legjobban megfelelnek. Nem foglalkozik azzal, hogyan folyik a vállalatnál jelenleg a munka, a feladatok

végrehajtásának pillanatnyilag legalkalmasabbnak tűnő módját keresi. Mintha egy teljesen új vállalatot kellene létrehozni, a kor színvonalának megfelelő technológiai lehetőségek felhasználásával. A BPR egyik korlátja éppen ebben a radikalizmusban rejlik. Kevés vállalat mer belevágni ilyen szintű étalakításba. A szervezeti ellenállás sokszor meghiúsítja az egyébként reményteli elképzeléseket. A folyamatok teljesen új megközelítése éppen ezért elsősorban azoknál a vállalatoknál hoz(hat) sikert, amelyeknél a teljes kilátástalanság, a csődhelyzet, a tömeges elbocsátások, a teljesítő képtelenség jellemző. Akiknél a mindent vagy semmit megközelítés az egyetlen alternatíva: radikális átalakításért cserébe radikális teljesítménynövekedésre számíthatnak. Természetesen a nagyon jó, vagy a veszélynek csupán az előszelét érző vállalatoknál is elképzelhető BPR, itt azonban döntő jelentősége van annak,

hogy a vezetés tudja "eladni" a koncepciót a vállalat dolgozóinak, elsősorban a középvezetésnek. 100. A BPR néhány jellemző megoldása: – Nem próbálnak meg minden lehetséges esetet, szituációt előre beépíteni a működési rendszerbe. Inkább kialakítják, lekezelik a legjellemzőbb folyamatot és a kivételek kezelését külön erre felkészített szakemberekre bízzák. Így az egyszerű, mindennapos esetek kezeléséhez az alkalmazottak alacsonyabb képzettsége is elegendő. Az információtechnológia döntéstámogató lehetőségeinek felhasználásával az egyszerűbb eseteket bonyolító alkalmazottak a folyamat több lépését képesek egymaguk elvégezni különösebb előképzettség nélkül. Ezáltal az irattologatás és továbbítás okozta késedelmek jelentősen csökkenthetők Az információk rögzítése mindig azon és csak azon a helyen történik, ahol az információ keletkezik. Az információ keletkezésének helyére

megfelelő felelősségi kört kell biztosítani Az információ felhasználása az egységes adatbázis révén válik lehetővé. Az ellenőrzés nem ad hozzá értéket, ellenben esetenként költséges lehet. Ezért sokszor kifizetődőbb a kisebb értékű problémák, reklamációk felett szemet hunyni, mint mindent aprólékosan ellenőrizni. A folyamatelemzés tehát számos előnnyel jár, megmutatja a folyamatfejlesztés irányait. Ismertté teszi korlátjainkat, szűk keresztmetszeteinket, ami a beruházásoknak szolgál útmutatóul. Áttekinthetővé és kiszámíthatóvá teszi az értékteremtő folyamatokat, a többi funkció számára is eligazítást nyújt és egyben elősegíti az integrációs folyamatokat, hiszen növeli az együttműködés lehetőségét