Gazdasági Ismeretek | Menedzsment » Kovács Péter - Stratégiai tervezés

Stratégiai tervezés Készítette: Kovács Péter GM III./1 Stratégiai tervezés Mi a stratégia? A stratégia a jövőalkotás eszköze. A stratégiai tervezés ezért a jövő építésének feltétele. A stratégiai tervezés folyamatos tevékenység, amely mindig hosszabb távot fog át. A hosszabb táv tényleges hosszát a vállalkozás által kitűzött célok elérhetősége és a tevékenységek jellege határozza meg. Például ha egy vállalat egyik célja az amerikai piacra való betörés, akkor fel kell mérnie, hogy az ehhez szükséges feltételek - a piac által igényelt minőségű és árú termékek gyártásának beindítása és az ehhez szükséges technológia, gépek, tudás, marketing ismeretek, értékesítési csatornák és finanszírozás - megteremtése mennyi időt vesz igénybe. Hasonlóképpen végig kell gondolni a többi cél eléréséhez szükséges feltételeket és az azok megteremtéséhez szükséges időt. A feltételek megteremtése

stratégiai akciókkal ill akciósorozatokkal történik. A különböző célok megvalósításához vezető akciók, akciósorozatok közül a leghosszabb időtartamú jelöli ki a stratégiai terv időhorizontját. A stratégiai tervezés célja a vállalkozás nyerő helyzetbe hozása hosszabb távon. Mivel pedig a környezet, amelyben a vállalkozás működik, állandó változásban van, a stratégia feladata azon változások időbeli beindítása, amelyekkel a tartós siker esélye növelhető. Ez egyben azt is mutatja, hogy a stratégia aktív, alakító szemléletű magatartást igényel. Aki versenyhelyzetben nem tudja időben, hogy miért és merre akar menni, annak környezetét és lehetőségeit versenytársai stratégiája fogja meghatározni. A stratégia tehát segít abban, hogy a piacon szereplő versenytársak stratégiáit, azok egymásra hatását értékeljük, elemezzük és saját céljaink eléréséhez ennek alapján a számunkra legmegfelelőbb utakat

megtalálhassuk. A stratégiai tervezés legfontosabb jellemzői ennek alapján a következők: - jövőbe tekintő - kreatív - rugalmas - aktív - akciókra épülő - változtatásorientált - tartós sikerre törekvő. A stratégiai terv ezért segít abban, hogy - céljainkat, ambícióinkat ne a meglévő feltételek korlátozzák, hanem megtaláljuk a módját annak, hogy a célok eléréséhez szükséges feltételeket megteremtsük, - ne kelljen megelégednünk azokkal a piaci lehetőségekkel, amelyeket versenytársaink a számunkra hagynak, hanem aktív, kezdeményező stratégiával, információval, tudással meghatározó szereplői lehessünk a piaci versenynek, - olyan tevékenységi kört válasszunk, ahol versenyelőnyeinkre építve és a környezeti lehetőségeket kihasználva növelhetjük tartós piaci sikerünk esélyeit, 2 Stratégiai tervezés - a vállalkozási siker közös nyelvét a vállalat valamennyi részlege és dolgozója számára

megteremtsük és ezáltal elérjük azt, hogy mindenki a saját helyén meg tudja ítélni, hogy cselekedeteivel hozzájárul-c a stratégiai célok végrehajtásához. A stratégia szintjei A stratégia szintjeit a szervezeti felépítés határozza meg. Általában három szintet különböztetünk meg: - Összvállalati, - Üzleti egység, - Funkcionális stratégiát. Az összvállalati stratégia a vállalkozás jövőképét, misszióját, céljait és a célok eléréséhez szükséges stratégiai akciókat tartalmazza. Meghatározza, hogy milyen termékekkel, milyen piacokon vagyunk jelen. Az üzleti egységek stratégiája az adott piacokon alkalmazott konkrét versenystratégiákat fogalmazza meg, megkeresve a versenyelőnyök kihasználásának és folyamatos fenntartásának legjobb módszereit. A funkcionális stratégiák az egyes funkciókkal kapcsolatos konkrét, részletes tennivalókat foglalják össze. A funkcionális stratégiák feladata az erőforrások

hatékony felhasználásának és folyamatos megújításának biztosítása. Az összvállalati stratégia irányt és keretet ad az üzleti és a funkcionális stratégiának. Fontos hangsúlyozni, hogy a megvalósítás során az üzleti egység és a funkcionális stratégia szerep jelentősen megnő. A szervezetek fejlődése a laposabb és szerteágazóbb, szakértői csoportok hálózataiból összetevődő formák felé halad. A szakértői csoportok egyre több önálló döntést hoznak, beleértve az erőforrások elosztását is. Egy ilyen szervezet esetén a legfelső vezetői szint szerepe is módosul Feladatai között egyre nagyobb hangsúllyal szerepel a stratégiai irány, a jövőkép meghatározása mellett az, hogy a munkacsoportokat a döntéseikhez szükséges információk megszerzésében és értékelésében segítse, továbbá, hogy - mint egy futballcsapat esetén - a folyamatos tanulásban, teljesítményjavulásban támogassa őket. Az ilyen szervezetek

esetén a stratégiai szintek és szerepek eltolódnak. A működési stratégiák az összvállalati és az üzleti egység stratégiák keretein belül az önálló munkacsoportok által kidolgozott olyan megoldások, amelyek munkacsoportok tagjainak tudását, kreativitását, kezdeményező készségét hasznosítják stratégiai célok gyorsabb, hatékonyabb elérésére. Ez a megoldás nagyban segíti a gyorsan változó környezethez való alkalmazkodást ill. azt, hol a stratégiai célokat újabb és újabb megoldások, utak keresésével a változások közepette is, eséllyel el lehessen érni. A módszer alkalmazása feltételezi, hogy - a vállalkozásnak jól felkészült és elkötelezett munkatársai vannak, - a munkatársak részvététi lehetősége a döntéshozatalban jelentős, - a munkatársak önállósága a megoldási módok megválasztásában nagy, vagyis nemese a rutinfeladatokat bízzák rájuk, - a munkatársak felelőssége egyértelmű, - a felső

vezetés és a munkacsoportok között rendszeres és j6 a kommunikáció. 3 Stratégiai tervezés Végül megjegyzendő, hogy az összvállalati és az üzleti egység stratégia nem különül el olya vállalatoknál, ahol csak egy üzletág van. Kis, új, vállalkozói típusú vállalatoknál pedig együtt készül az üzletági és a funkcionális stratégia, sőt az összvállalati és működési stratégia is. Általában ezt az együttes tervezési tevékenységet fogja össze az üzleti terv. A nagyobb, több üzletegységes vállalatoknál az összvállalati stratégia a felső vezetés szintjén készül. Az üzleti egységek stratégiáját az üzleti egység vezetése és a felsővetetés együtt dolgozza ki, de a végrehajtásért az üzleti egységek a felelősei A funkcionális stratégiák részben következnek az üzletági stratégiákból és az összvállalati stratégiákból, részben, elsősorban a stratégiai tervezés kezdetén, azok erőforrás

kortálait fejezi ki. Éppen ezért a funkcionális stratégiák kidolgozása összvállalati feladat. Végrehajtásuké pedig a funkcionális egységek a felelősek Ez a hagyományos struktúra lazul fel akkor, amikor a szervezetek laposabbá válnak és egyre több tervezési és végrehajtási önálló döntés kerül le a munkacsoportokhoz, amelyek tagja különböző területekről jönnek össze adott feladat elvégzésére, illetve stratégiai cél elérésére. A munkacsoportok nem állandó képződmények A feladatok változásával változik a csoportot összetétele és a vezetése is. Ez a megoldás nagy rugalmasságot visz a szervezetekbe, erősíti piaccal való közvetlen kapcsolatokat és energiákat szabadit fel új ötletek felvetésére és kipróbálására. A stratégiai tervezés folyamata A stratégiai tervezés folyamatos tevékenység. Tanulófolyamatnak is nevezhetnénk, amelynek során a környezeti változások természetét egyre jobban megértve, egyre

nagyobb eséllyel veszünk részt azok alakításában. Az ábráról leolvashatjuk a következő fontos jellemzőket: - a stratégiai tervezés folyamatának elemei egymással kölcsönös összefüggésben vannak, - a folyamatban külső és belső elemek szerepelnek, amelyek egymást befolyásolják, - a stratégiaalkotás a jövőkép, a misszió és a stratégiai célok, valamint a környezeti és társadalmi felelősség megfogalmazásával kezdődik, 4 Stratégiai tervezés - a stratégia megvalósításában az erőforrások mellett a tudás játszik kiemelkedő szerepet, - a stratégia akciókon keresztül valósul meg. A megvalósítást, amely a szervezet alsó szintjein történik, a folyamatos vezetői támogatás segíti sikerre. A stratégiai tervezési folyamatnak két szintje van: - kreatív és - technológiai szint. Kreatív szinten értjük mindazokat az elemeket, amelyeknél a tudásnak, az eredeti gondolkodásnak, az új ötleteknek, a

szokásostól eltérőnek van nagyobb jelentősége. Ilyenek például: - a jövőkép alkotás - a stratégiai célok kijelölése - az emberekre vonatkozó stratégia kialakítása az akciók kidolgozása - az akciók megvalósítása. A másik szint az, ahol a tervezési, elemzési technikák, módszerek szerepe nagyobb. Ilyenek például: - a környezet-elemzés - a belső adottságok értékelése - az erőforrás elemzés. A két szint természetesen élesen nem választható szét, hiszen a kreatív szinten is használhatunk ismert módszereket és a technológiai szinten is szükség van alkotó gondolkodásra. A továbbiakban részletesebben megvizsgáljuk a stratégiai tervezés folyamatát utalva arra is, hogy az egyes tevékenységek alapvetően mely szinteken folynak. Jövőkép, misszió, értékek Meghatározása felsővezetői feladat, de az alsóbb szintek bevonására szükség van. A jövőkép célja egy olyan fényes csillagnak a vállalat egére

helyezése, amely a követendő irányt mindenki számára, állandóan mutatja. Úgy is szoktak fogalmazni, hogy a jövőkép egy olyan jövőbeli állapot, amelynek elérését a vállalat mindennél fontosabbnak tartja. Olyan stratégiai fontosságú eszköz, amely összeköti a vállalat valamennyi dolgozóját, amely lehetővé teszi a vállalattal való azonosulást és erősíti az elkötelezettséget a stratégia és a célok iránt. A jövőkép keretet ad továbbá az akcióknak. Ez különösen lapos szervezetekben fontos, ahol a munkatársak nagy szabadságot kapnak önálló ötletek kidolgozására és kipróbálására. A sziporkázó, sokirányú, sokféle ötlet felvetésének bátorítása mellett azonban szükség van egy referencia-pontra. A lehetőségek keresése ugyanis nem lehet teljesen esetleges, mert ez véletlenszerű, visszhang nélküli fejlesztésekhez vezethet, ami szétforgácsolja az energiákat és az erőforrások felhasználását. Ez pedig hosszabb

távon pozícióvesztéshez vezethet. 5 Stratégiai tervezés A jövőkép segítségével viszont mindenki számára világos lesz, hogy milyen irányba fejlődik a vállalat, és hogy az egyes ötletek megvalósítása belefér-e az általános irányba. Az egyénekben kialakul egy olyan belső mérce, olyan értékrend, amelynek alapján el tudják dönteni, hogy mely lépések helyesek, milyen magatartásformák segítik a jövőkép elérését. A jövőkép több mint álom, vagy óhajok gyűjteménye. Ezt úgy lehet legjobban bizonyítani, ha a felső vezetés határozottan jelzi a munkatársak felé, hogy mindent megtesz a jövőkép elérése érdekében. A jövőkép különösen fontos, amikor a környezeti változások hullámai dobálják vállalat hajóját. A jövőkép segít az irány tartásában. A jövőképpel négyféle feladat van kapcsolatban: - a jövőkép kialakítása, - a jövőkép széleskörű megismertetése, - a jövőkép iránti

elkötelezettség elérése, - annak biztosítása, hogy az egyének cselekedetei a jövőkép által kijelölt keretek közöl maradjanak. A jövőkép kialakítása vezetői munkaértekezletek során történhet, lehetőleg távol a vállalattól pl. egy üdülőhelyen Fontos a napi feszültségektől mentes, de kreatív környezet. A munkaértekezletek során fel kell vázolni a jövőkép különböző elemeit, közülük is elsősorban az üzleti vállalkozás jövőbeni tevékenységeit, azaz, hogy milyen területeken kíván működni a vállalat a stratégiai időhorizont végén. Több vezetési szakember szerint a jövőkép ezen része a vállalat missziója, ami azt fogalmazza meg, hogy mi a vállalat létezésének indoka, milyen vevőkört, piacokat szolgál ki. Az is fontos azonban, hogy világosán fogalmazza meg a vállalat, hogy milyen területeken nem kíván működni. Jó példa a misszió korrekt megfogalmazására, ha egy repülőgép társaság azt mondja,

hogy a "gyakran utazó üzletemberek számára kívánja a lehető legjobb szolgáltatást nyújtani". Ezzel azt is kifejezi, hogy missziójának nem része a turisták maximális kiszolgálása vagy a kereskedelmi csomagszállítás. Ahhoz, hogy a missziót megfogalmazhassuk, választ kell adnunk a következő kérdésekre: - Milyen vállalattá akarunk válni a stratégiai tervidőszak végére? - Melyek lesznek az elsődleges termékeink és szolgáltatásaink? - Ki fogja termékeinket és szolgáltatásainkat használni? A kérdések megválaszolásához különböző kreativitási technikákat használhatunk, mint pl. a "brainstorming"-ot vagy az "ötletírást" - A jövőkép része kell, hogy legyen azon alapvető hitek és értékek kimondása, amelyek a gondolkodást és viselkedést irányítják. Ilyen hitek és értékek lehetnek a következők: 6 Stratégiai tervezés - az egyén tisztelete, - tanulási lehetőség általános

biztosítása, - kiemelkedő teljesítmény elvárása a munkatársaktól, - kiemelkedő minőségre törekvés, - szolgáltatás gyorsaságára és pontosságára való törekvés. A szakemberek egy része a jövőképnek az értékekre, hitekre vonatkozó megállapításait iránymutató filozófiának hívja. - A jövőkép további része a teljesítményekkel kapcsolatos elvárások megfogalmazása. Az egyik ilyen, de nem egyedüli mérce a profit Azt kell megfogalmazni, hogy mit tekintenek a vezetők sikernek. Egyre több vállalat fogalmaz úgy, hogy a siker fontos eleme, hogy stabil, megelégedett vevőkörrel rendelkezzék, ami természetesen profitot is jelent. - A jövőkép foglalkozik a versenyhelyzettel, azon belül is főleg azzal, hogy milyen módon juthat a vállalat tartósan versenyelőnyökhöz. Másképpen annak a különlegességnek, egyediségnek, kiválóságnak a megfogalmazásáról van szó, amelyik bennünket megkülönböztet az összes

versenytárstól. A jövőkép megalkotása után nagyon fontos, hogy az általánosan ismertté és elfogadottá váljon. A kommunikáció minden lehetséges módját igénybe kell venni a belső hírlevelektől a megbeszélésekig arra, hogy a jövőkép "beivódjék mindenki tudatába", és az emberek azt elfogadják, magukévá tegyék és hajlandók legyenek érte és keretei között dolgozni. A jövőkép alapján lehet kidolgozni a részletes célokat, valamint az üzleti tevékenység középpontjait. Az üzleti tevékenység középpontjai A vállalati tevékenységek "középpontjai", vagy "pillérei" azok a legfontosabb tevékenységek, amelyek a vállalat jellegét meghatározzák és amelyek az állandó változások közepette a viszonylagos stabilitást jelentik. Kezdő vállalkozásoknál nem okoz gondot a "fókuszálás", hiszen általában egyféle termékkel vagy szolgáltatással indulnak és egyetlen piacot, piaci

szegmensi, gyakran kevés vevővel szolgálnak ki. Ahogy azonban a vállalat növekedni kezd, és az expanziós lehetőségek egyre bővülő halmazával találja szemben magát, könnyen kerül olyan helyzetbe, hogy minden lehetőséget ki akar próbálni, sok mindenbe belekap és végül elveszti jellegét. Különösen igaz ez "idősebb" vállalatok esetén, amelyek diverzifikációs tevékenységük során már régen eltávolodtak az eredeti vevőkörtől és piaci kapcsolatoktól. Ez a helyzet komoly stratégiai problémát okoz: a sokfelé szétosztott erőforrásokkal végül is egyik területen sem lesz képes a vállalat versenyképes, kiemelkedő terméket/szolgáltatást kínálni a vevőknek. A jövőkép segít abban, hogy egy vállalat kijelölje az őt jellemző, legfontosabb területeket, amelyeken tartósan és sikeresen kíván működni. 7 Stratégiai tervezés Ezek a tevékenységek egyben azok a fókusz-pontok, amelyeknél a vállalat

versenyelőnyökkel rendelkezik, vagy versenyelőnyöket épít. A fókusz-képzés alapvetően a nyújtott termékek/szolgáltatások és piacok/vásárlók vonatkozásában fontos. Vannak azonban olyan vállalatok is, amelyek a technológiák ill. a termelés területén is súlypontokat képeznek Erre mutat példákat a 6 ábra Természetesen a fókusz-képzés területei és jellemzői egyaránt bővíthetők és az egyes változatok a gyakorlatban kombinálhatók. A fókuszképzés területei gyakran kötődnek az iparági sajátosságokhoz. Az autógyárak általában a termékre/szolgáltatásra koncentrálnak. A technológiára való összpontosítás leginkább a vegyipari vállalatokat jellemzi. A gyógyszergyárak vevő/piac/betegség területre helyezik a hangsúlyt, de a technológiának is lehet esetükben fókuszképző szerepe. A közlekedési vállalatok gyakran a termelést, vagyis a menetrendek tartását és eszközeik hatékony hasznosítását helyezik

stratégiájuk középpontjába. A stratégiai fókusz tartássága a stratégiai időhorizonton nem zárja ki a változtatás esetleges szükségességét. A stratégiai fókusz megváltoztatása azonban lényeges változtatás. Gyakorlatilag új stratégia kialakítását jelenti. Stratégiai célok A stratégiai célok az általánosabb jövőképhez kapcsolódó konkrét mérföldkövek, amelyek elérését adott időtartam alatt tervezi a vállalat. A célok eléréséért felelős egyént, részleget vagy munkacsoportot is célszerű meghatározni. A célok hierarchiát alkotnak szintjük és időhorizontjuk szempontjából egyaránt. A célok lehetnek összvállalati, üzletági, funkcionális vagy működési célok. Időtartamuk szerint a célok hosszú-, közép- és rövidtávúak lehetnek. Az időtávok konkretizálása a tevékenységek jellege alapján végezhető el. Tartalmukat tekintve a Gólok lehetnek termék, technológiai, piaci, termelési, humán, szervezeti

marketing és egyéb célok. A céloknak világosaknak és egyértelműeknek kell lenniük, ugyanis végrehajtásukhoz csak így köthetők akciók. A vállalati gólok és az egyéni érdekek, aspirációk összekapcsolása fontos vezetői feladat. Ez biztosítja ugyanis, hogy a vállalati célokat minden dolgozó a maga helyén és szintjén értelmezni tudja és teljesítéséhez tudása maximumával járulhasson hozzá. A motiváció módszereit szintén úgy kell a vezetésnek megválasztania, hogy azok a célok teljesítése irányába vigyék, és hangolják össze a vállalati cselekedeteket. Melyek a főbb stratégiai célok? Összvállalati szinten a stratégiai céloknak foglalkozniuk kell - az elérendő piaci pozícióval: milyen szerepet kíván a vállalat az adott piacokon, ill. azok szegmenseiben játszani a versenytársakhoz képest, - a technológiai pozícióval: milyen szerepet kíván a vállalat betölteni a technológiai pozíció szempontjával. Képes-e,

vállalkozhat-e élenjáró pozícióra, ha igen, mely területeken, és mely területeken nem, 8 Stratégiai tervezés az elérendő gazdasági/profit pozícióval: amelynek keretében meg kell fogalmazni a pénzügyi helyzettel, a különböző hatékonysági mutatók elérendő szintjével kapcsolatos célokat. - Az üzleti egységek szintjére kidolgozott célok az adott Perületekre konkretizálják az összvállalati célokat, megfogalmazzák az adott üzletágban folyó versenyben elérendő termék, technológiai ós szolgáltatási pozíció eléréséhez szükséges tennivalókat, az elérendő versenyelőnyök, képességek szintjét. Ezek a célok vonatkozhatnak - a piaci részesedés nagyságára, - a bevezetendő új termékek/szolgáltatások számára, - adózás utáni nyereség maximálására, - különböző hatékonysági mutatók elérendő szintjére, - új piacok megszerzésére, - új vevőkör meghódítására, - kapacitás kihasználás

javítására. A funkcionális célok az erőforrások hatékony felhasználásával és megújításával kapcsolatos feladatokat foglalják össze. Különösen fontos a munkaerővel, a tudásszinttel kapcsolatos célok világos megfogalmazása. Ez magában foglalja - a szükséges szakember állománnyal, annak végzettségével és tudása folyamatos megújításával kapcsolatos célokat, és ennek alapján - a vállalat helyét a tudásért folytatott versenyben. A funkcionális célok magukban foglalják továbbá a kutatás-fejlesztési, pénzügyi, marketing célokat, valamint a nemzetközi kapcsolatok területén elérni kívánt célokat is. Végül a működési célok között szerepelhetnek - a selejt csökkentéssel, - minőséggel, - pontos szállítással, - gépkiesés csökkentéssel, - a vevők jobb kiszolgálásával, - a reklamációk számának csökkentésével kapcsolatos célok. A különböző szintekre megfogalmazott célok összhangjának biztosítása

fontos vezetői feladat. Mivel az alacsonyabb szintek céljai részben a magasabb szintű célok konkretizálását jelentik, az átfedések elkerülhetetlenek. Minél alacsonyabb szintre fogalmazzuk azonban meg a célokat, azoknak annál konkrétabbaknak, és az adott szinten értelmezhetőeknek kell lenniük. Minél 9 Stratégiai tervezés világosabb és konkrétabb a cél, annál könnyebb megvalósítására akciósorozatokat kidolgozni, és a megvalósításhoz egyértelmű felelősséget rendelni. Fontos, hogy a célokat ne a múltból kiindulva, a már elért eredményekre alapozva fogalmazzuk meg. A gyorsan változó, nehezen "bemérhető" környezetben ez a magatartás lemaradáshoz vezet. A célok megfogalmazásánál az elérni kívánt jövőképből kell kiindulni. Kreatív módszerekkel, visszafelé gondolkodva, azt kell ma végiggondolni, hogy mely részcélok vezetnek majd el és milyen ütemezéssel a jövőkép által kijelölt állapothoz.

Mindezekő1 azonban nem kell azt a következtetést levonni, hogy valamilyen merev, kőbevésett rendszerrel lenne dolgunk. Igaz a jövőkép a stratégia legstabilabb pontja és rögtön azt követik a jövőkép elérésére megfogalmazott célok. A rendszerbe a rugalmasságot leginkább a stratégia akciók viszik be, amelyek száma és iránya a lehetőségek szerint módosítható a célok mini teljesebb elérése érdekében. A környezetben, vagy a vállalaton belül lejátszódó változások miatt azonban szükség lehet a jövőkép és a hozzá kapcsolódó célok megváltoztatására is. Ha ez bekövetkezik, azt nem a stratégia csődjeként kell megélni. Ez egyszerűen természetes jelenség a gyorsan változó, megújuló, új és új ötleteket, lehetőségeket és veszélyeket teremtő üzlet világban. Környezeti és társadalmi felelősség Ez az a téma, amellyel ma nálunk nem illik foglalkozni. Elvégre kapitalizmust építünk, annál pedig az alap építőköve

a profit. Mindenáron Ha azonban a fejlett világban - amelyheg egyébként mi is közelíteni szeretnénk - felerősödő tendenciákat hajlandók vagyunk figyelembe venni, akkor a profit maximálási cél mellett foglalkoznunk kell a környezeti és társadalmi felelősség kérdésével is. A vállalkozások, bizonyos szempontból kivételezett helyzetben vannak. Hiszen olyan erőforrásokhoz jutnak hozzá ingyen, - levegő, csend, világosság, esetenként a víz amelyeket vállalkozási, profitszerzési célra csak ők használnak. Ezért illik valamit a társadalomnak vissza is adni ezekért az ingyen igénybevett erőforrásokért. Ezért egyre népszerűbb a korszerűen gondolkodó vállalatok körében a környezetükben lévő iskolák, sportklubok, öregek napközi otthonai, árva gyerekek stb. támogatása Egyértelműen jó és hosszú távú beruházásról van szó. Megtérülése a jó hírnév, a több vevő és ezen keresztül a nagyobb profit. Jó stratégiai cél a

környezet védelme is. Ahogy a vevők ereje nő, egyre inkább képesek lesznek vásárlásaikkal vagy azok beszüntetésével véleményt mondani a vállalatok természeti, emberi környezettel való bánásáról. A környezetet szennyező vállalatok, ha a törvények gyengesége miatt meg is ússzák a büntetést, komoly profitvesztésre számíthatnak előbb-utóbb amiatt, hogy termékeiket, szolgáltatásaikat a környezet iránt felelősséget érző vásárlók nem fogják megvenni. A vevői magatartás ilyen irányú változásainak, a vevők vállalatokkal szembeni ereje növekedésének napról napra tanúi lehetünk a fejlett országokban. Nem véletlen a "zöld mánia" a vállalatok között. Egymást túllicitálva próbálják bizonyítani, hogy termékeik természetbarát eljárásokkal készülnek, hogy csomagolóanyagaik újra felhasználhatók. 10 Stratégiai tervezés Figyelemre érdemes az angol "Body Shop" cég sikere. Filozófiájuk

lényege három ponton nyugszik: kozmetikumaikat természetes anyagokból készítik, nem tesztelik állatokon és beszállítóik zömét a fejlődő országok lakói, törzsei teszik ki, mert mint a vállalat vezetői tartják, nem segélyekkel, hanem munkalehetőségekkel kell a fejlődő országokat segíteni. Nem véletlen a Body Shop óriási sikere Egymás után nyitja meg boltjait a világ minden országában. Forgalma dinamikusan nő az USA-ban is, ahol a kozmetikai készítmények piacán óriási verseny dúl. Pedig a vállalatot 1976-ban alapította Anita Roddick 4000 fonttal, 15 féle termékkel, amelyeken a címkék kézírással készültek. Mára több mint 300 féle termékük van, amelyet több mint 340 boltban árulnak. A természet- és környezetbarátság tehát hosszútávon jó üzlet. Várható az is, hogy hiánya előbb-utóbb piacvesztést fog hozni nemcsak a fejlett országokban, de hazánkban és régiónkban is. A másik fontos fogalom, - amelyet meg kell

említenünk a kockázatviselők fogalma. A részvényesekkel szembeni felelősség mellett egyre többen hangsúlyozzák a kockázatviselőkkel szembeni felelősség fontosságát. Kik a kockázatviselők? Mindazok az egyének vagy csoportok, akiknek életére a vállalat működése jó vagy rossz hatással van. Ide sorolhatjuk - a dolgozókat, - a szakszervezeteket, - a vállalat környezetében élő embereket, - a civil/érdekcsoportokat, (pl. állatvédők egy olyan gyógyszergyárral szemben, amelyik állatkísérleteket végez) - a szakmai szövetségeket, - a beszállítókat. A vállalatok célrendszere ma a fejlett világban egyre gazdagodik azáltal, hogy a kockázatviselők elvárásainak is igyekeznek eleget tenni. Az újfajta kooperatív kapcsolat ugyanis a vállalat számára is kifizetődőbb, mint az ellenséges viszony. A kockázatviselőknek ugyanis egyre inkább megvannak azok az eszközei, amelyekkel legalábbis kellemetlenné tehetik a vállalatok

életét, de sok esetben költségeik növekedését, ill. profitjuk csökkentését is előidézhetik, pl állami szabályozások kiharcolásával, perköltségekkel, vagy a termékeik elleni kampányokkal. A stratégiai tervezés során ezért célszerű tudatosítani és intézményesíteni a vállalat társadalmi és környezeti felelősségét, megfogalmazni az elérendő célokat, és kijelölni a végrehajtásért, valamint a kockázatviselőkkel való kapcsolattartásért felelős munkatársakat. 11