Gazdasági Ismeretek | Vállalatgazdaságtan » Vállalati gazdaságtan előadás

Vállalati gazdaságtan 1. előadás Üdvözlöm Önöket ! (Már ne menjenek sehova, rögtön kezdünk!!!) Tudományunk • Társadalomtudomány • A vállalatok működési elveit vizsgáljuk • Multidiszciplináris (több tudomány) felőli megközelítés • Kiindulópont: a racionálisan cselekvő ember • Vállalat-környezet viszony determináló erejű Absztrakció, terminológia • A tárgy célja, hogy átfogó képet adjon a vállalatról, működésének magyarázatáról és elvi alapjairól. • A Vállalati gazdaságtan sokoldalúan, több tudományterület oldaláról közelít a vizsgálat tárgyához a vállalatok sokfélesége és tevékenységük összetett volta miatt. • A tárgy fő vonalát az adja, hogy a vállalatot és annak működését a felső vezetés nézőpontjából mutatja be, és a vállalat az üzleti élet alapvető, a gyakorló vezető működési terepeként jelenik meg. • A tantárgy során említésre kerülnek azok az

összefüggések, melyek a vállalat környezettel való kapcsolatában jelennek meg. • A stratégia keretébe ágyazva vizsgálatra kerülnek a vállalati magatartás összetevői és a tevékenységi funkciók. • Szót ejtünk azokról a napjaink világgazdaságában észlelhető folyamatokról is, melyek már a vállalati működés jövőbeni fejlődés irányait jelölik ki Gondolkodásmódunk logikai menete: • Alapvető cél • Küldetés • Környezet • Stratégia • Magatartás • Teljesítmény Nézőpontunk: • Felsővezetői szemléletmód • A stratégiai szemlélet döntő jelentőségű • Kapcsolatrendszer, mint háló a vállalat és érintettjei között • Minden vállalat más Kontingenciaelmélet • Külső és belső környezet alapos elemzése • Környezet-szervezet viszony elemzése • Mikroökonómia alapvetések elfogadása, benne emberfelfogás és vállalat-környezet viszony Alkalmazott társtudományok • • • • • •

Mikroökonómia Statisztika Számvitel Pénzügytan Szociológia Pszichológia Vállalkozás • Emberi tevékenység • Alapvető célja: Fogyasztói igények kielégítése nyereség elérése mellett • A vállalatnál tágabb fogalom, egyéni és társas változata is értelmezhető Vállalat • Jogi személyiséggel rendelkező üzleti vállalkozás, melynek adott szervezeti kerete van • Önállóan tevékenykedik • Nyereség elérésére (maximalizálására) törekszik • Kockázatot vállal • Piacon működik Fogyasztói igények • Olyan igények, melyeket nem saját szervezeten (háztartás, vállalat) belül, és nem közösségi intézmények (állami, alapítványi.) segítségével elégítünk ki • A piacon keresletként jelennek meg • A vállalat is tud igényt teremteni Kettős értékteremtés • 1, Értéket kell létrehozni a fogyasztók számára (amiért hajlandóak pénzt fizetni) • 2, Értéket kell létrehozni a vállalat

tulajdonosai számára (nyereséget kell termelni) Küldetés • Milyen módon kívánja a vállalat az alapvető célt elérni? • Mi a működési köre? (fogyasztók, igények, eljárások) • Milyen belső működési elveket fogalmaz meg? • Milyen elvekre építi a kapcsolatát az érintettekkel? Egyéni célok • Jellemzőik: • A cselekedeteket motiválják • Fiziológiai – biztonsági – szociális – megbecsülési – önmegvalósítási szükségleteket különböztetünk meg sorrend alapján (Maslow) • Nem azonosak a szükségletetekkel ! • A szükségletek megelőzik a célokat • Az egyéni célok függenek: • Az egyén norma- és értékrendszerétől • Öröklött szellemi és fizikai képességeitől • Személyes tapasztalataitól és tanulékonyságától • Fizikai és társadalmi környezetben való mobilitásától Szervezeti célok • Hierarchikusan strukturáltak • A szervezet és tagjainak céljai kölcsönösen

egymást erősítik • Az egyéni céloknak kompatibilisnek kell lenniük a szervezeti célokkal • Mindig vannak fölérendelt célok, melyek a szervezet lényeget adják meg, és minden tagnak közös célja kell, hogy legyen. (szuperorientált célok) • A szuperorientált célok az összes alárendelt (szuborientált) célt felölelik Tulajdonosi célok: a tőkéjük értékét kívánják növelni • Természetes személyek a saját tulajdonukat fektetik be a vállalkozásba • Lehet egyetlen tulajdonos is (KFT, RT, család, egyéni vállalkozó) • Lehet nagyon sok tulajdonos is (tőzsdén jegyzett vállalat) • Az intézményi tulajdonosok nem a saját tőkéjüket fektették be, és képviselőik révén vesznek részt a vállalatok irányításában • Lehet állami, banki (akár befektetési alap is), vállalati, tb alap-i tulajdonlás Célok • Egyéni célok • Az egyén cselekedeteit motiválják • Fiziológiai – biztonsági – szociális –

megbecsülési önmegvalósítási sorrend alakul ki (Maslow) • Nem azonos a szükséglettel ! • Függ az egyéni érték-és normarendszertől, öröklött szellemi és fizikai képességektől, személyes tapasztalatoktól, környezetben való mobilitástól • • • • Vállalati célok Profitmaximum Társadalmi felelősség A két cél egymás mellett van jelen, és nem zárja ki egymást! Célképzés • A célkitűzés nem tevékenységek összessége,hanem annak a jövőbeli, pozitív állapotnak a leírása, melynek elérését szolgálják projekttevékenységeink. • Mi alapján képezzük a célkitűzéseket? Ezt a célt szolgálja a problémafa. • A probléma annak a negatív állapotnak a leírása, amin változtatni szeretnénk, a célkitűzés pedig, mint a fentiekből kitűnik egy jövőbeli, pozitív állapot. • Feladatunk a problémafa tükörképeként, a negatívumok pozitív eredménnyé történő átfordításával elkészíteni a

célkitűzés-fát, amely az ok-okozati logika helyett eszköz-eredmény összefüggésben ábrázolja a problémák megoldását célzó fejlesztési utakat. • A célkitűzést úgy fogalmazzuk meg, hogy konkrét, mérhető, pontos, reális és megfogható legyen. Célrendszer • Alapvető cél: igénykielégítés és profit • Küldetés: hogyan érjük el? • Távlati, tartós célok: mit kell ehhez teljesíteni? • Közvetlen, irányítási célok: irányítási feladatok • Operatív, működési célok: konkrét akciók és azok eredménye Vállalatfelfogások • • • • • • Klasszikus mikroökonómiai Magatartáselméleti Megbízó-ügynök elméleti Tranzakciós költség elméleti Erőforrás-alapú elméleti Egyéb elméletek Klasszikus mikroökonómiai elmélet • Piacon zajló koordinációs mechanizmusok, szervezeti koordináció nincs • Racionális döntéshozatal • Teljeskörű információk • Profitmaximalizálás a fő cél • A

tulajdonos és a menedzser egyszerre van jelen, egy személyben a két funkció • Olyan jogi egység, mely a rendelkezésre álló termelési lehetőségekkel jellemezhető Magatartási vállalatelmélet • A vállalat a működésében részt vevők koalíciója és nem cselekvő egész • A vállalatnak, mint egésznek nincs célja, csak a benne részt vevőknek • Nem egyetlen cél van, hanem sok, így nem optimumra, hanem kielégítő megoldásra törekszik • Kiindulópontja az ember, akinek korlátozott a racionalitása, többek között a nem kielégítő információk miatt • Az információhoz jutásnak és felhasználásának költsége van Megbízó-ügynök elmélet • Jellemzően szétválik a tulajdonosi (megbízó) és a menedzsment (ügynök) funkció, ami érdekösszeütközésekhez vezet • A döntéseket a menedzsment hozza, a profit a tulajdonosoké • A tulajdonosok nem tudják a menedzsmentet kellően ellenőrizni, így azok akár a tulajdonos

érdekei ellen is cselekedhetnek • Hogyan tud a tulajdonos olyan érdekeltségi rendszert kialakítani, amiben a menedzsment a tulajdonosok érdekeinek megfelelően dönt • A döntéshozatalt hierarchizálja Tranzakciós költség elmélet • Nem csak a termelésnek vannak költségei, hanem a csereaktusoknak (tranzakcióknak) is: árinformációk megszerzése, feldolgozása és szerződéskötés költségei • Esetleg célszerű lehet piacon kívüli, hosszú távú keretmegállapodásokkal is csereaktusokat lebonyolítani • Ezzel a szereplők között hierarchia alakul ki, és e hierarchiákat stabilizálják, ezek a szervezeteket hozzák létre • Ha a szervezeten belüli megállapodás olcsóbb, mint a piaci megállapodás, akkor célszerű ilyen vállalati szervezetet létrehozni Erőforrás-alapú vállalatelmélet • Az egyes vállalatok erőforrásai és ezek felhasználására vonatkozó képességei eltérőek • Eltérőek a versenyelőnyök • A

versenyelőnyök addig tartanak, amíg az erőforrásokat, illetve felhasználásukat hasonlóan nem működtetik a vállalatok • A stratégiai menedzsment egyik alapja ez az elmélet Egyéb elméletek • Ipari szervezetelmélet: a szervezetek közötti konfliktushelyzetekre koncentrálnak • Fejlődéselvű (evolucionista) elmélet: miért szűnnek meg egyes vállalatok, és miért maradnak meg mások? • Tulajdonosi jogok gazdaságtana: a vállalat a termelési eszközök halmaza, amely felett a tulajdonos ellenőrzési joggal rendelkezik, a befolyása közvetett Érintettek • Belső • Külső • tulajdonosok • menedzserek • munkavállalók • • • • • • fogyasztók szállítók versenytársak stratégiai partnerek állami intézmények helyi és önkéntes állampolgári közösségek • természeti környezet Vállalati érdekcsoportok • tulajdonosok (stockholderek vagy shareholderek) • közvetlenül érintett, de nem tulajdonos

érdekcsoportok (stakeholderek) Egy lehetséges stakeholder- térkép Adósok Fogyasztók Pénz Munka Pénz Alkalmazottak Pénz Áruk és szolgáltatások Pénz Társaságok Pénz Pénz Ellenőrzés Pénz Beszállítók Pénz Pénz Áruk és szolgáltatások Áruk és szolgáltatások Befektetők, hitelezők Kormányzat Stakeholder-csoportok más felsorolásban • • • • • alkalmazottak fogyasztók beszállítók versenytársak kereskedők, terjesztők • hitelezők • helyi közösség • „társadalmi aktivisták” • külföldi állam (ahova a tőke betelepül) 2. előadás Köszöntöm Önöket! Profit • A vállalat alapvető célja fogyasztói igények kielégítése nyereség elérése mellett • Profit= Bevétel - Költség (vagy kiadás?, ráfordítás?) • A tulajdonos a tőkéje értékét kívánja növelni, aminek feltétele, hogy profitot termeljen a szervezet • A menedzserek a tulajdonosokétól eltérő célokkal is

tevékenykedhetnek (megbízó-ügynök elmélet) • A profit mellett a társadalmi felelősség is jelen van (felelős vállalat koncepció) Részvényesi kontroll • • • • • • A vállalat tulajdonosai a részvényesek Érdekük az osztalék és az árfolyam-növekedés A közgazdasági (és szociológiai) gondolkodás középpontjába került a részvénytársaságok irányításának és tulajdonosi ellenőrzésének problémája. A rendszerváltást követő kezdeti időszakban a pozícionális és a kapcsolati tőke felértékelődött, a kvázitulajdonosként munkálkodó régi vállalatvezetők, a nagyvállalatok menedzserei valamint a szoros kapcsolathálójukhoz tartozók előnyt élveztek, s mindenfajta tulajdonosi kontroll nélkül, kizárólag a menedzsment rövid távú érdekeinek megfelelően hozták meg a döntéseiket. A részvénytársaságok irányítása fokozatosan a vállalati menedzsment kezébe kerül, és a tulajdonos, aki egyre inkább

elszemélytelenedő intézményes befektető, egyre kevésbé képes a tulajdonosi jogosítványok egy részének (vezetés) gyakorlására. Az irányítás és a tulajdon szétválik. (Ügynök-megbízó elmélet) Az erős tulajdonosi kontroll az egyik legfontosabb feltétel ahhoz, hogy egy vállalat hatékonyan működjön. Enélkül a menedzsment nincs rászorítva arra, hogy mindenkor a tulajdonosi érdekek szerint cselekedjen, és ez a tapasztalatok alapján komoly problémákat okozhat A részvényesi kontroll erősítése • Az ügynökprobléma megoldása: • Menedzsment érdekeltségének megteremtése a vagyonnövelésben – Részvényopció – Tulajdonszerzés engedélyezése • Erős tulajdonosi kontroll – Közgyűlési részvétel – Igazgatósági, felügyelő-bizottsági tagság – Könyvvizsgáló megbízása • Piaci kontroll – Részvények eladása – Menedzserek piaca Környezet • Mindazon elemek összessége, melyek a vállalat

tevékenységére hatnak, és melyeket a vállalat kevésbé tudja befolyásolni • Ilyenek: - piaci környezet - állami környezet - társadalmi, szociális környezet - természeti-ökológiai környezet - technológiai környezet (K+F) - politikai-jogi környezet (jogszabályok, lobbizás) - gazdasági környezet (globalizáció, regionalizmus) Állami környezet • Állami szerepek: - a gazdaságpolitika (restriktív, expanzív) megfogalmazása és eszköztára - infrastruktúra (humán, reál) megteremtése és fejélesztése - piaci részvétel saját vállalatokon keresztül • Állami célok: - nemzetgazdasági stabilitás fenntartása, elősegítése - erőforrás-allokáció célorientált elosztásának befolyásolása - jövedelemelosztás befolyásolása, az igazságosság érvényesítése az elosztás rendszerében Társadalmi, szociális környezet • Az érdekegyeztetés, és érvényesítés helyben mindig könnyebben intézhető, tehát lényeges

szerepet kap ez a környezet is a vállalat tevékenységében • • • • • • • • Helyi közösségek Öntevékeny állampolgári csoportosulások Önkormányzatok Érdekvédelmi szervezetek Szakszervezetek Kamarák Ipartestületek Alapítványok Természeti környezet • A természet a technika révén mind jobban megismerhető, így a szükségletkielégítés szolgálatába állítható • Ennek hatására a környezet károsítása is fokozódik • Externhatások jönnek létre, mely probléma kezelésében az állam is közreműködik azok internalizálása révén Piaci környezet • Piac: a cserék összessége, a realizálás színtere • Fő kategóriái: kereslet, kínálat, ár, jövedelem, verseny • Szereplői: vevők, eladók, +állam? Piac • Fogyasztó racionalitásának lényege, hogy szükségleteinek maximális kielégítésére törekszik, ezért jövedelmének legjobb elköltésével azokat a javakat szerzi be, amelyeket más

javaknál vonzóbbnak vél. A termelői, vállalati racionalitás lényege a jövedelem maximalizálása. • Az egyéni kereslet azt fejezi ki, hogy a fogyasztó hajlandó és képes valamilyen terméket vagy szolgáltatást megvásárolni. • Az egyéni kínálat azt jelenti, hogy a cég képes és hajlandó valamely termék vagy szolgáltatás előállítására. • Az egyéni kereslet és kínálat a gazdaság egészének csak egy részpiaci mozzanata. Ezeknek az összességét nevezzük piaci keresletnek és iparági kínálatnak. A gazdaság egésze tehát összefüggő részpiacok összessége, melyeket külön-külön is piacoknak nevezhetünk. A közgazdaságtan elemzéseinek alapvető piacai: a fogyasztási javak és szolgáltatások piaca ( termékpiac ), a termelési tényezők piaca ( a munkapiac, a tőkepiac, a föld piaca ). Piac • A keresleti függvény-adott termék fizetőképes keresletének mennyiségeit fejezi ki a termék árának függvényében. A

keresleti függvény minden piaci szereplő számára adottság, melyet igyekszik megismerni, de nem képes befolyásolni. A keresleti függvény nem a ténylegesen megtörtént vásárlásokat képviseli, hanem mindazon árak és keresett mennyiségek összességét, melyek egy áru piacán elvileg megvalósulhatnak. • A kínálati függvény azt fejezi ki, milyen mennyiséget kínálnak a termelők különböző árak mellett. Piaci formák • A tökéletes verseny Tökéletes verseny alakul ki egy termék piacán, ha sok kis eladó és kis vevő van. Ekkor egyikőjük sem képes egyedül befolyásolni a piacot. Nagy számuk miatt megegyezni nem tudnak, s ha valamelyikük felemelné az árat, nem vásárolnának tőle, ha valamelyikük csökkentené, a piac elnyelné a kínálatát, de annak kis mértéke miatt nem befolyásolná az egész piacot. A tökéletes versenyben tehát a piaci szereplők számára az ár külső adottság. A piacra való be- és kilépésnek

nincsenek akadályai! • Monopolizált piacok-tiszta monopólium Monopolizált piac, vagy monopolpiac kifejezést használjuk, ha hiányoznak a tiszta verseny feltételei. Ilyenkor néhány nagyvállalat uralja a piacot. Különleges esete a tiszta monopólium, mikor egyetlen termelőre szűkül egy termék piaca. Be- és kilépési korlátok • Belépési korlátok: - Állami szabályok , előírások Tőkehiány (kezdeti, méretgazdaságossági, termékdifferenciálási) Partnerválasztási nehézségek, költségek Új elosztási csatornákba való bejutás nehézségei Földrajzi elhelyezkedés (a kedvező lelőhelyek már foglaltak) Licenc, know-how megszerzésének nehézségei A piacon lévők már túl vannak a tanulási folyamaton, azaz kisebb költséggel dolgoznak Szubjektív okok: a versenytársak agresszív fellépése az esetleges belépőkkel szemben • Kilépési korlátok: - - - A tárgyi eszközök struktúrája A munkaerő konvertálhatóságának

nehézségei, illetve egy minőségi csere költségei A tőkepiac fejletlensége, az idegen tőke törlesztésének nehézségei egy esetleges piaci kilépés után Érzelmi korlát (családi hagyományok) Esetleg lehet jogi korlát is! Minden belépési korlát egyben kilépési korlát is! Globalizáció • • • • • A nemzetgazdaságok mind nyitottabbá válása. A vállalatokat akár világszinten is környezetfüggővé teszi Az áruk és a tőke mozgása előtti korlátok lebontása, a szállítási és információs technológia fejlődése, kulturális homogenizálódás hatására a verseny erősödik, komoly kihívás ez a gyengébb helyi vállalkozók számára A multinacionális vállalatok hordozzák magukkal Komoly versenyképességi tényező a vállalatok számára • • • • Lehetséges védekezés ellene: regionalizmus, amikor a kultúrák regionális és nemzeti színeit megőrzik, ápolják, az egyetemes mellett a nemzeti kultúra,

művészetek, hagyományok, tudományok védelme és felhasználása kerül meg jobban előtérbe Klasszikus hozzáállás: GONDOLKOZZ GLOBÁLISAN, CSELEKEDJ LOKÁLISAN! Ezt a jelszót néhol fölváltotta a "Gondolkodj globálisan, hogy ne cselekedj lokálisan!" A gazdasági recesszió nyomása alatt egyre inkább konfliktusba kerül a gazdasági siker és az ökológiai szempontok figyelembevétele Elengedhetetlen lehet a kormányok összefogása a globalizáció okozta zavarok kezelésére Verseny • Fogalma: a szereplők egymással szembeni előnyszerzésre irányuló, adott szabályok között zajló tevékenysége • Funkciói: - jóléti: mindenki a számára legjobbat választhatja - allokációs: a termelőket az erőforrások mind jobb kihasználására kényszeríti - hatékonysági: a lehető legalacsonyabb ráfordítással való termelésre ösztönöz Versenytörvény • A törvény hatálya kiterjed a vállalkozásoknak a Magyar Köztársaság

területén tanúsított piaci magatartására • E törvény hatálya alá tartozik továbbá a vállalkozás külföldön tanúsított piaci magatartása is, ha annak hatása a Magyar Köztársaság területén érvényesülhet. A tisztességtelen verseny tilalma - - - Tilos gazdasági tevékenységet tisztességtelenül - különösen a versenytársak, a fogyasztók törvényes érdekeit sértő vagy veszélyeztető módon vagy az üzleti tisztesség követelményeibe ütközően - folytatni. Tilos valótlan tény állításával vagy híresztelésével, valamint valós tény hamis színben való feltüntetésével, úgyszintén egyéb magatartással a versenytárs jó hírnevét vagy hitelképességét sérteni, illetőleg veszélyeztetni. Tilos üzleti titkot tisztességtelen módon megszerezni vagy felhasználni, valamint jogosulatlanul mással közölni vagy nyilvánosságra hozni. Tilos az árut, szolgáltatást (a továbbiakban együtt: áru) a versenytárs

hozzájárulása nélkül olyan jellegzetes külsővel, csomagolással, megjelöléssel - ideértve az eredetmegjelölést is - vagy elnevezéssel előállítani vagy forgalomba hozni, reklámozni, továbbá olyan nevet, megjelölést vagy árujelzőt használni, amelyről a versenytársat, illetőleg annak áruját szokták felismerni. Tilos a versenyeztetés - így különösen a versenytárgyalás, a pályáztatás -, az árverés, a tőzsdei ügylet tisztaságát bármilyen módon megsérteni. A fogyasztói döntések tisztességtelen befolyásolásának tilalma - Tilos a gazdasági versenyben a fogyasztókat megtéveszteni. A fogyasztók megtévesztésének minősül, ha a) az áru ára, lényeges tulajdonsága, továbbá az áru eredete, származási helye, beszerzési forrása vagy módja - tekintetében valótlan tényt vagy valós tényt megtévesztésre alkalmas módon állítanak, az árut megtévesztésre alkalmas árujelzővel látják el, vagy az áru lényeges

tulajdonságairól bármilyen más, megtévesztésre alkalmas tájékoztatást adnak; b) elhallgatják azt, hogy az áru nem felel meg a jogszabályi előírásoknak vagy az áruval szemben támasztott szokásos követelményeknek, továbbá, hogy annak felhasználása a szokásostól lényegesen eltérő feltételek megvalósítását igényli; c) az áru értékesítésével, forgalmazásával összefüggő, a fogyasztó döntését befolyásoló körülményekről megtévesztésre alkalmas tájékoztatást adnak; d) különösen előnyös vásárlás hamis látszatát keltik. - Tilos a fogyasztó választási szabadságát indokolatlanul korlátozó üzleti módszerek alkalmazása. A gazdasági versenyt korlátozó megállapodás tilalma - Tilos a vállalkozások közötti megállapodás és összehangolt magatartás, amely a gazdasági verseny megakadályozását, korlátozását vagy torzítását célozza, vagy ilyen hatást fejthet, illetve fejt ki. Ez a tilalom

vonatkozik különösen: a) a vételi vagy az eladási árak, valamint az egyéb üzleti feltételek közvetlen vagy közvetett meghatározására; b) az előállítás, a forgalmazás, a műszaki fejlesztés vagy a befektetés korlátozására vagy ellenőrzés alatt tartására; c) a beszerzési források felosztására, illetve a közülük való választás lehetőségének korlátozására, valamint a fogyasztók meghatározott körének valamely áru beszerzéséből történő kizárására; d) a piac felosztására, az értékesítésből történő kizárásra, az értékesítési lehetőségek közötti választás korlátozására; e) a piacra lépés akadályozására; f) arra az esetre, ha azonos értékű vagy jellegű ügyletek tekintetében az üzletfeleket megkülönböztetik g) a szerződéskötés olyan kötelezettségek vállalásától történő függővé tételére, amelyek természetüknél fogva, illetve a szokásos szerződési gyakorlatra figyelemmel nem

tartoznak a szerződés tárgyához. A gazdasági erőfölénnyel való visszaélés tilalma • Tilos a gazdasági erőfölénnyel visszaélni, így különösen: a) az üzleti kapcsolatokban - ideértve az általános szerződési feltételek alkalmazásának esetét is - tisztességtelenül vételi vagy eladási árakat megállapítani, vagy más módon indokolatlan előnyt kikötni, vagy hátrányos feltételek elfogadását kikényszeríteni; b) a termelést, a forgalmazást vagy a műszaki fejlődést a fogyasztók kárára korlátozni; c) indokolatlanul elzárkózni az ügylet jellegének megfelelő üzleti kapcsolat létrehozásától, illetve fenntartásától; d) a másik fél gazdasági döntéseit indokolatlan előny szerzése céljából befolyásolni; e) az árut az ár emelését megelőzően vagy az ár emelkedésének előidézése céljából, vagy egyébként indokolatlan előny szerzésére, illetve versenyhátrány okozására alkalmas módon a forgalomból

indokolatlanul kivonni, illetőleg visszatartani; f) az áru szolgáltatását, átvételét más áru szolgáltatásától, átvételétől, továbbá a szerződéskötést olyan kötelezettségek vállalásától függővé tenni, amelyek természetüknél fogva, illetve a szokásos szerződési gyakorlatra figyelemmel nem tartoznak a szerződés tárgyához; g) azonos értékű vagy jellegű ügyletek esetén az üzletfeleket indokolatlanul megkülönböztetni, ideértve olyan árak, fizetési határidők, megkülönböztető eladási vagy vételi feltételek vagy módszerek alkalmazását, amelyek egyes üzletfeleknek hátrányt okoznak a versenyben; h) a versenytársaknak az érintett piacról való kiszorítására vagy a piacra lépésük akadályozására alkalmas, nem a versenytársakéhoz viszonyított nagyobb hatékonyságon alapuló, túlzottan alacsony árakat alkalmazni; i) a piacra lépést más módon indokolatlanul akadályozni; vagy j) a versenytárs számára

indokolatlanul hátrányos piaci helyzetet teremteni, vagy gazdasági döntéseit indokolatlan előny szerzése céljából befolyásolni. Gazdaságpolitikai eszközök • Magatartásra utasító: ár, bér, export, import, termelés • Magatartást indukáló: költségvetési (adók.), monetáris(kamat), árfolyampolitikai • Magatartást egyeztető. Termelőkkel, munkavállalókkal, érdekcsoportokkal (OÉT) Uniós versenyszabályozás • A versenyszabályozás a közösségi szabályozás kiemelt területe. Nemcsak annak érdekében, hogy biztosítsák az áruk és a tőke szabad áramlását, hanem abból a célból is,hogy meg akadályozzák a nagyvállalatok erőfölénnyel való visszaélését. • A versenyszabályozás tiltja a vállalatok közötti megállapodásokat a piac felosztására, vagy az árak megállapítására. • Tiltja azt is, hogy azonos kereskedelmi ügyletek esetében egyazon cég eltérő kereskedelmi feltételeket fogadtasson el

különböző partnereivel Regionalizmus, önkormányzatok • A térségi és a városi gazdaság fejlődése számára rendkívül fontos a külföldi vállalatok lokális beágyazottsága. A hosszú távon fenntartható térségi gazdasági és társadalmi fejlődéshez, a térségi versenyképességhez továbbra is szükségesek a globális hatások. • Ennek révén jobban integrálódik a tőke, illetve ez biztosíthatja a magyar vállalatok hosszú távú fejlődését. • Ez a beágyazottság azért is lényeges, mert a globális és a lokális folyamatok, a folyamatokat reprezentáló gazdasági és társadalmi erők viszonya hosszú távon meghatározzák a globalizáció jellegzetességeit, konkrét hatásmechanizmusait és a lokális érdekek érvényesülését. Regionalizmus, önkormányzatok(2) • Fontos az integráció erősítése, a globális és a lokális gazdaság és társadalom közötti kapcsolatok javítása. • A kedvező változáshoz, a hogyan

tovább kérdésre adott válaszokhoz új térségi, városi társadalmi megegyezésre, széleskörű társadalmi konszenzusra, új jövőképek kialakítására van szükség. 3. előadás Köszöntöm Önöket! Vállalatok • A nemzetgazdaságban dolgozó vállalatok tevékenységük jellege alapján csoportosíthatók: • Nemzetgazdasági ágak, ezen belül • Ágazatok, ezen belül • Alágazatok, ezen belül • Szakágazatok • Más megközelítésben: • Kitermelő szektor (primer) • Feldolgozó szektor (szekunder) • Szolgáltató szektor (tercier) KKV Vállalatok • Kisvállalkozás: létszám 50 fő alatt van, a nettó árbevétel, vagy a mérlegfőösszeg 10 millió Euró alatt van • Mikrovállalkozás: létszám 10 fő alatt van, a nettó árbevétel vagy a mérlegfőösszeg 2 millió Euró alatt van • Középvállalkozás: létszám 250 fő alatt van, a nettó árbevétel 50 millió Euró alatt, a mérlegfőösszeg 43 millió Euró alatt van

Vállalati méretek • Kis • Közép • Nagy • - Szempontok: Árbevétel Nyereség Lekötött tőke Létszám Mérlegfőösszeg Piaci részesedés Vállalati formák-szervezet alapján • Tulajdonosi szervezetek: - Bt - KKT - KFT - RT - Közös Vállalat (2006 nyara óta már nem alapítható) • - Munkaszervezetek. Lineáris Funkcionális Divízionális Mátrix Konszern és holding Vállalatfejlődési szakaszok • Amerikában 1940-ig, Európában 1950-ig a kis és családi vállalkozások mellett a funkcionális szervezetek a jellemzőek. • Egyetlen, vagy kevés termék mellett ez a megoldás elfogadható volt. • Az erőforrások elosztása nem volt probléma, az irányítás a központon keresztül működött. Vállalatfejlődési szakaszok (2) • Diverzifikált termelés mellett új vállalatszervezési elvekre is szükség lett. • Kialakultak a divízionális szervezetek. • A tárgyi elven működő divíziók megteremtették a hatáskörök

decentralizációját, a fejlesztésekhez nagyfokú önállóságot adva. Vállalatfejlődési szakaszok (3) • Az elmúlt 20 évben a funkcionális és a tárgyi elvez kombináló mátrix szervezet lett a legjellemzőbb, ahol a piaci változásokhoz rugalmasan lehet alkalmazkodni, és kellőképpen innovatívan is számít. • A gigaméretű cégek holding-, vagy konszernirányítással is működhetnek Magyar vállalatfejlődés • 1948-ig a néhány nagyvállalat és számos kis-, illetve törpevállalkozás volt. • 1948-rendszerváltás. Szocialista vállalatmodell, de folyamatosan törekvés a jobb teljesítményre, bár a mátrix szervezetig senki sem mert elmerészkedni, de a divízionális szervezet általánosan is elfogadottá vált. • Ma a jelentős számú hazai kisvállalkozás még a lineáris, vagy a funkcionális szervezeti formában dolgozik (mérete miatt is), de a nagy vállalatok már a korszerű vállalatirányítási elveket alkalmazzák. •

Többen eljutottak a projektszervezetig is, de a globális multinacionális vállalati formát is megtalálhatjuk itthon. Virtuális vállalat • A hagyományos működési formákat, fizikai tevékenységeket az információs technológia és menedzsment eszközeivel helyettesítő vállalat • Területi elhelyezésüktől függetlenül többek között lehetővé teszik, a régiós, interrégiós, és egyéb nemzetközi együttműködést • Olyan területileg szétszórt, önálló vállalkozások, önálló szervezeti egységek, csoportja, amelyek ideiglenesen, vagy tetszőleges időpontig önállóságuk megtartásával - együttműködnek a közös céljaik megvalósításában. Virtuális vállalat (2) • A virtuális vállalaton belül, az önálló vállalkozások, szervezetek jogviszonya az igényeknek és a lehetőségek függvényében különböző lehet: - Szerződéses - Franchise (know-how átadás) - Tulajdonrész - Részvény stb. • A stratégiai

szövetségnél kisebbek, egy-egy kisebb feladatra összpontosítanak Értéklánc (value chain) • A vállalati tevékenységek értékalkotó összekapcsolódása • Az értéklánc-elemzés a vállalatot stratégiailag fontos tevékenységei szerint bontja le, azzal a céllal, hogy jobban megérthessük a költségek képződésének folyamatát. • Első korrekt kifejtése Michael Porter nevéhez kötődik. • A vállalati tevékenységeket két összekapcsolódó szférára, az elsődleges (hozzáadott értéket létrehozó) és támogató (a hozzáadott érték termelést segítő) tevékenységekre osztja, és azt elemzi, mely tevékenységeknek konkrétan milyen az értéktermelő képessége, és mennyi erőforrást köt le. Értéklánc-modell Értéklánc (2) • Elsődleges tevékenységnek tekinthető egy szervezet minden olyan meglevő erőforrásokat használó aktivitása, amely a fogyasztó szemszögéből a kibocsátott terméket értékesebbé teszi.

Elemei: 1,Belső logisztika: a vállalaton belüli szállítást, tárolást, elosztást és az ezekkel összekapcsolódó minőségelemzést foglalja magában 2,Átalakító tevékenységek: a végső kibocsátást szolgáló technológiák, amelyek formálják, előállítják, átalakítják, összeszerelik az alapanyagokat, létrehozzák a termékeket. 3,Külső logisztika: a végterméknek a fogyasztóhoz való eljuttatását szolgáló szállítási, kezelési, kézbesítési tevékenységek együttese. 4,Marketing és eladással összefüggő tevékenységek: hirdetés, eladással összefüggő adminisztráció és kommunikáció, eladás Értéklánc(3) • Támogató tevékenységnek tekinthető egy szervezet minden olyan meglevő erőforrásokat használó aktivitása, amely maga nem termel a fogyasztó szemszögéből hozzáadott értéket, de amelyek feltétlenül kellenek az elsődleges tevékenységekhez. Elemei: 1, Beszerzés: azok a tevékenységek, amelyek

eredményeként a vállalat hozzájut az elsődleges tevékenységhez szükséges alapanyagokhoz. 2, Műszaki és technológiai fejlesztés: a tevékenységek megújítását szolgáló valamennyi fejlesztés. 3, Emberierőforrás-menedzsment: a munkaerő kiválasztásával, felvételével, betanításával, képzésével, a teljesítményük növelésére ösztönző motivációs rendszer kialakítása 4, Vezetési infrastruktúra: a vezetési, a tervezési, minőség-ellenőrzési, és általános ellenőrzési módszereket, eljárásokat, modelleket jelenti. Értéklánc (Chikán szerint) • Minden elem egy adott tevékenységet takar (funkciót tölt be), de a vállalatot integrálja is egyben. • Pénzügy • Termelés • Innováció • Marketing • Közben emberi erőforrás, információ, logisztika tevékenységei vannak jelen Ellátási lánc • A gazdasági tevékenységek vertikálisan összekapcsolódó, vállalati határokon átívelő, adott fogyasztói

igény kielégítését célzó sorozata • Az értéklánc egy szélesebb értékfolyamatba kapcsolódik be, ez az ellátási lánc • Az alapanyagok forrásaitól a végső fogyasztásig terjedő anyagáramlást mutatja, kiegészítve az információ és pénzáramlásokkal. Iparági értéklánc (ellátási lánc) • Vizsgálatának indoka: • a fogyasztó szempontjából a hozzáadott érték létrehozása egy iparág egészében történik • a stratégia szempontjából fontos, hogy az egyes iparágakban az egymást követő szakaszokban mennyi hozzáadott érték termelődik A számítógépipar értéklánca: Alapanyaggyártók Hozzájárulása 5% Az alkatrészgyártók Hozzájárulása 35 % Az összeszerelők Hozzájárulása 10 % A disztribútorok Hozzájárulása 50 Vállalati hálók • A vállalatok közötti stratégiai partnerkapcsolatok képezik a kapcsolati hálók alapegységét. A háló és hálózat fogalmak, melyeket szinonimaként használunk, a

kétoldalú együttműködések vizsgálatából kiindulva a vállalatok között létrejövő kapcsolatokat valamilyen rendszerként, többoldalú együttműködésként értelmezik. • A mai közgazdasági modellekben már egyre inkább nem a vállalatokat, hanem vállalategyütteseket, hálózatokat tekintik a gazdaság alapegységének. • Számos lehetőség adódik a különféle hálózati fajták kialakítására és vizsgálatára, a hálózat határainak kijelölésre a kutató/elméletalkotó szubjektivitásától függően. • Ez alapján beszélhetünk egy adott vállalat által kialakított kapcsolatok hálójáról, egy adott iparágban működő vállalati kapcsolatok hálózatáról, földrajzi elhelyezkedés szerinti hálózatokról, tulajdonosi szempontból hálózatot alkotó vállalatokról, az ellátási lánc mentén szerveződő hálózatokról, stb. Klaszterek • „A klaszterek olyan földrajzilag koncentrálódott, egymáshoz kapcsolódó cégek,

specializálódott beszállítók, szolgáltatók, kapcsolódó iparágakban működő cégek és társult intézmények (például egyetemek, szabványügyi hivatalok és szakmai egyesületek) együttese, amelyek egymással versenyben lévő, de ugyanakkor kooperáló szakterületeken működnek” - Porter. • Bizonyos üzleti területeken jelentkező szokatlan kompetitív siker kritikus tömegei a klaszterek. • Szinte minden nemzeti, regionális, állami vagy akár városi gazdaságra a jellemőzek, különösen a gazdaságilag fejlettebb nemzetekben. Klaszterek (2) • A meghatározásból következően a klasztereknek három alapvető, közös tulajdonsága figyelhető meg: • 1, A kifinomult munkamegosztáson alapuló erőteljes specializáció, ami alapvetően a szoros beszállítói kapcsolatokon alapul. Ezek az együttműködések a legegyszerűbb beszállítói kapcsolatoktól kiindulva egészen a kutatóintézetek és gazdasági szervezetek tudásátadásig, vagy a

vállalkozások és a gazdaságfejlesztéssel foglalkozó különböző szervezetek közötti együttműködésig terjedhetnek. • 2, A földrajzi közelség megléte. Az erőteljes földrajzi koncentráció adja meg a klaszterek földrajzi dimenzióját, ami nélkülözhetetlen a résztvevők versenyképessége szempontjából. • 3, A két tényező, a vállalakozások és a hozzájuk kapcsolódó egyéb szervezetek koncentrált földrajzi elhelyezkedése, illetve a az egymással való szoros együttműködés szinergia hatásokhoz vezet. Klaszterek(3) • A kedvező hatások nem csak a klaszterben résztvevők számára járnak igen jelentős gazdasági előnyökkel, hanem a termelékenységnövekedés, a gazdasági stabilitás és gazdasági növekedés révén az egész térség versenyképességét javítják. • A klaszter jelentős versenyelőnyökhöz juttatja a benne részt vevő vállalkozásokat anélkül, hogy azok elveszítenék rugalmasságukat, amelyeket

általában csak a nagyobb cégek képesek elérni, azáltal, hogy a megszerezhető előnyöket a vállalatok versenyképességének növelésével, az innováció terjedésének élénkítésével és az új üzleti kapcsolatok kialakulásának elsegítésével erősíti. Stratégiai szövetségek Olyan előrelátást feltételező, kölcsönösen előnyös, hosszabb távra szóló együttműködés, amely során a partnerek megőrzik viszonylagos stratégiai önállóságukat, és megvalósul a felek bizonyos mértékű integrációja. Lehetnek: 1,Vertikális 2,Horizontális 3,Vegyes Vertikális stratégiai szövetség • Az ellátási láncban szállító-vevő kapcsolatban levő tagok közötti kapcsolatot terjesztik ki. • Nem egyszerűen hosszú távú szállítási szerződésről van szó, hanem annál intenzívebb együttműködés van a felek között. • A leggyakoribb típus. Horizontális stratégiai szövetség • Azonos piacon működő, azaz

potenciális, vagy tényleges versenytársak kötik egymással. • Jellemzően közös fejlesztések, piaci akciók, méretgazdaságossági okok miatt kötik. • Gyakori a beszerzési társulásoknál. Szektorközi (diagonális) stratégia szövetség • Vegyes szövetségnek is mondják, mert az előző kettő kombinációja, de a felek nem eladó-vevő, vagy versenytársi kapcsolatban vannak egymással, hanem elvileg teljesen függetlenek egymástól. • Kapcsolódó, kiegészítő, többcélú termékek piacravitelében használják. Franchise • A franchise egy szerződéses kapcsolaton alapuló együttműködési forma. Bár többféle tartalma is lehet, a lényege egy olyan együttműködési megállapodás, amelynek során a franchise-átadó (franchisor) egy értékkel bíró név, általában bejegyzett védjegy, valamint egy hozzá tartozó, értékkel bíró üzletviteli tapasztalat használati jogát adja át, a franchise-átvevő (franchisee) pedig díj

fizetésére köteles. • Nem igazán fordítható magyarra a szó. Franchise (2) • Az átvevő kötelezettségei: 1, A franchise-szerződés alapján az átvevő általában egy kezdő összeget fizet ("beugró"), azután a megállapodás alapján fizet díjat a névhasználatért illetve az egyéb átadói szolgáltatásokért. 2, A franchise-szerződés az átvevő számára gyakran szerződéskötési kötelezettséget is előír, így pl. köteles az átadó bizonyos teremékeit megvásárolni, ezeket mással nem helyettesítheti, a termékpalettától nem térhet el, segédanyagokat (pl. tisztítószert) csak a franchiseadótól vásárolhat stb 3, Az átvevő köteles minden olyan biztosítási szerződést megkötni és fenntartani, amit a szerződés előír. 4, A szolgáltatás vagy termék árképzésénél nem térhet el a megállapodástól (pl. nem fordulhat elő, hogy azonos gyorsétteremlánchoz tartozó éttermek egymás között árversenyt

folytatnak) Franchise (3) • A cégnév nem lehet franchise-szerződés tárgya, legfeljebb a cégnév vezérszavának használatáról lehet szó (amely egyben általában bejegyzett védjegy is). • A franchise-szerződések gyakran bizonyos versenykorlátozásokkal (pl. piacfelosztás) járhatnak. A tiltott versenykorlátozások miatt viszont esetenként versenyfelügyeleti eljárások is indulhatnak. Inkubátorházak • A vállalkozói inkubátorház olyan telepek, támogatások és szolgáltatások együttese, melyet a kezdő vállalkozások speciális szükségleteihez alakítanak. • Célja, hogy növelje az új vállalkozás esélyeit, és segítse fejlődését a kezdeti szakaszban (csökkentse a megszűnés lehetőségét, a vállalkozás sebezhetőségét, és növelje a jövedelmezőségét). Inkubátorházak(2) • Funkciói: 1, Ingatlan kínálat - változtatható, bővíthető, korlátozott időtartamra, a szabadpiacinál alacsonyabb áron, 2, Megosztott

szolgáltatások - felszerelések és szolgáltatások közös használata, amely főként az adminisztratív funkciókra vonatkoznak (titkárság, telex, konferencia terem stb.) 3, Tanácsadás a vállalkozók számára - az irányítás, marketing, könyvelés, kutatás, a technológiai transzfer területein, privilegizált kapcsolattartás a tudományos környezettel, 4, A vállalkozók közötti cserekapcsolatok tere, integrálódás a szakhálózatba, az igazgatóság technikai és morális támogatása. Az inkubátorház oldja a vezetés elszigeteltségét a vállalkozás életének törékeny szakaszában, megerősíti az új vállalkozás hitelképességét. Az információ és más szolgáltatások elérése alapvető jelentőségű. Ipari parkok • Az ipari befektetők részére az ipari park optimális feltételeket nyújtanak zöldmezős beruházások számára. • Az ipari parkok a gazdaság konszolidálásának részeként (és eredményeként) jöttek létre és

értek el sikereket. Kezdetben munkahelyteremtés, a fejlett technológia bevonása voltak az alapvető célok. • Jelenleg minden nyolcadik ipari foglalkoztatott a kb.150 ipari park valamelyikében dolgozik, az ipari termelés negyedét, – az ipari export 40 %át – az ide települt cégek állítják el. Outsourcing (Erőforrás kihelyezés) • Az outsourcing egy olyan, - az üzleti élet más területein már gyakran és hatékonyan használt- módszer, amely alkalmazásával magas szintű szakértelmet igénylő feladatokat képes egy szervezet ellátni anélkül, hogy ehhez jelentős belső erőforrásokat kellene kiépítenie és működtetnie. • Az élesedő piaci verseny a cégeket az K+F mellett önköltségeik csökkentése érdekében bizonyos tevékenységüket olyan cégekkel kötnek szolgáltatási szerződést, mely cégek fő profilja maga az elvégzendő tevékenység. • A jellemzően magas bérköltségű területekről a munkahelyek olyan területekre

tolódnak, ahol viszonylag alacsony a bérköltség Outsourcing (2) • Előnyei: - A költségek csökkentése - A szolgáltató nagyobb szakértelme - Méretgazdaságossági előnyök kihasználása a szolgáltatónál - A vállalati fix költségek (egy része) változó költséggé alakítható át - A szolgáltató folyamatos fejlesztési kényszerben van - Nagyobb átláthatóságot ad - A vállalat az alapvető feladataira koncentrálhat • Hátrányai: - Többletköltségei vannak (döntéshozatal, pályáztatás, szerződéskötés, kapcsolattartás.) - Kockázattal jár a szolgáltató esetleges túlzott mértékű elkötelezettsége - Esetlegesen gyengébb színvonalú szolgáltatást kapunk, aminek erkölcsi (és anyagi) kára bennünket terhel - Sikertelenség esetén elkezdődik a tevékenység visszaszervezése (insourcing) Vállalatfejlődés • A vállalatok fejlődése az egész gazdaság fejlődésének a lenyomata. • A társadalom és a gazdaság

kapcsolata, s benne a vállalatok szerepe alapvetően megváltozott. • A piaci verseny koordinálja leghatékonyabban a tevékenységeket, és ez kiterjed olyan területekre, amelyeken korábban a piaci társadalmakban is elképzelhetetlen lett volna a privatizáció, pl: egészségügy, oktatás Vállalati szerepváltozások(1) • A vállalat célja vagy funkciója. • Korábban, a klasszikus kapitalizmusban azt mondtuk, hogy az alapvető cél a profit. Ám a gondolkodás egyre inkább eltolódik egy olyan irányba, amikor a vállalatnak a profitszerzés mellett más, társadalmi funkciókat is tulajdonítanak. • A mai termelési folyamatban az érdemi munka már nem az, hogy összerakom a gépet – régebben ez volt a megoldandó feladat –, hanem hogy a vevővel együttműködve kitaláljam, milyen gépet gyártsak. Ez átalakítja a vállalat gondolkodását, a vállalati vezetőknek a hozzáállását a fogyasztókhoz és rajtuk keresztül a társadalomhoz.

Vállalati szerepváltozások(2) • A folyamatszemléletben a vállalatok a befektetett tőkéjük minél gyorsabb megtérülésében érdekeltek, tehát abban, hogy a termelési, forgalmazási folyamatok minél gyorsabban menjenek végbe. • Rugalmas, a folyamatokra szerveződő munkacsoportok jönnek létre, s olyan, úgynevezett lapos szervezetek, amelyek képesek arra, hogy a gyorsan változó igényeknek meg tudjanak felelni. Nem pedig egyszerűen tevékenységek egymásutánisága adja a vállalat lényegét Vállalati szerepváltozások(3) • Az egész gazdaság működése bonyolultabbá vált. Annyira, hogy a piacon ma már többnyire nem vállalatoknak, hanem vállalati hálóknak a versenye folyik. • Olyan területeken, ahol a vállalati vezetés korábban viszonylag nagy önállósággal tevékenykedett, ezekben a hálózatokban a döntései erősen függnek a partnereitől. Vállalati szerepváltozások(4) A 21. század vállalatánál felmerül már az

üzleti etika kérdése is. Nem csak általánosan, hanem kicsit konkrétabban is. - hogy miként viszonyul a környezetéhez - hogy elegendő-e az, ha csak a részvényesek érdekei szerint maximalizálja a profitját - hogy törődnie kell a szállítók, a fogyasztók jólétével, érzéseivel, illetve azzal a lakóhelyi környezettel, ahol működik Vállalatfejlődési ismérvek • • • • • • • Méretnövekedés Tevékenységbővülés Szervezeti forma átalakulása Tőkebevonás Fuzionálás Stratégiai szövetségek kötése Outsourcing az erőforrások koncentrálása érdekében 4. előadás Köszöntöm Önöket! Vállalati tevékenység • A gazdasági tevékenységek lényege,hogy a rendszer inputokat vesz fel a környezetéből és azokat valamilyen módon átalakítva outputokat hoz létre és bocsát ki a környezetébe, úgy hogy teljesül a gazdasági hatékonyság kritériuma. • A gazdasági rendszerek alapstruktúrája tehát három

elemből áll: átalakítás output • input A vállalati gazdálkodás fő vonásai • A termelés elvont sémája: • input • • Naturális folyamat: Termelési tényezők (munka, nyersanyag, ingatlan, gép stb.) • • Pénzfolyamat: Költségek TERMELÉS TERMELÉS TERMELÉS output Termék,szolgáltatás Árbevétel Mutatószámok problematikája • Naturáliák közvetlenül nem összegezhetők, nem hasonlíthatók össze! ehhez kell a pénz, mint számbavételi, elszámolási eszköz. • Értékmutatókkal a különböző tevékenységek összemérhetőek lesznek egymással. Naturáliák • Mennyiségi mérőszámmal mutatjuk ki őket. • Az input és az output oldalon is megtaláljuk e mutatókat. • Alapanyag, félkész- és késztermékek száma, mennyisége • Üzemórák száma • Megtett kilométer • Kiszolgált létszám • Házhoz vitt küldemények • Feldolgozott panaszok száma Értékmutatók • Jellemzően

költség (input) és bevétel (output) oldalról közelítik meg a vállalati teljesítményt • Gyakran alkalmazott „technika” az eredménykimutatás. Értékoldali megközelítés • Egy vállalkozás tevékenységét értékoldalról az alábbi dokumentumokból elemezhetjük legátfogóbban: - Mérleg - Eredménykimutatás - Cash-flow kimutatás Cash-flow kimutatás • Olyan kimutatás, amely előre rögzített szerkezetben, adott időszakra vonatkozóan bemutatja a pénzáramlásra ható növelő és csökkentő tényezőket, tevékenységenként és együttesen. • Választ ad arra, hogy – honnan (milyen tevékenységekből) származik a pénz, – mire került elköltésre a pénz, – hogyan kezeljük többletet (pénzeszköz növekményt), illetve hiányt (pénzeszközcsökkenést) Cash-flow egy lehetséges felépítése • Adózás előtti eredmény + pénzkiadással nem járó ráfordítások - pénzbevételt nem jelentő bevételek • BRUTTÓ CF -

társasági adó - osztalék • NETTÓ CF +Eszközök állománycsökkenése - Eszközök állománynövekedése +Források állománynövekedése - Források állománycsökkenése • RENDELKEZÉSRE ÁLLÓ CF Sztv. szerinti általános levezetése • Adózás előtti eredmény (adózott eredmény) +(-) pénzmozgással nem járó ráfordítások (bevételek) +(-) befektetési vagy finanszírozási ráfordítások (bevételek) +(-) forgóeszközök csökkenése (növekedése) +(-) rövidlejáratú kötelezettségek növekedése (csökkenése) • működési tevékenységből származó pénzáram + befektetésekből származó bevételek - befektetések beszerzése • befektetési tevékenységből származó pénzáram + finanszírozási források megszerzése - finanszírozási források megszüntetése • finanszírozási tevékenységből származó pénzáram Eredménykimutatás • • • • • • • Az eredménykimutatás a vállalkozás jövedelemtermelő

képességéről szolgáltat információt. Az éves eredményen az éves bevételek és az éves ráfordítások különbségét értjük. Megjelenhet nyereség, vagy veszteség formájában Az eredménykimutatás a vállalkozó mérleg szerinti eredményének levezetését tartalmazó, bemutató okmány. Megbízható és valós képet ad a vállalkozás jövedelemtermelő képességéről, a mérleg szerinti eredmény alakulásának körülményeiről. Megmutatja, hogy hogyan oszlik meg az eredmény a vállalkozás (saját tőke), a tulajdonos (osztalék) és az állam (társasági adó) között. Egységes szerkezetben, kötött kategóriák használatával kötelesek a vállalkozók az eredmény-kimutatásukat elkészíteni. Az előző évi és a tárgyévi adatokat párhuzamosan, összevethető formában tartalmazza. Eredménykimutatás (2) • Összköltség és a forgalmi költség eljárásra épülő eredménykimutatás felépítése • A két eljárás között

különbség az üzemi (üzleti) tevékenység eredménye számításának módjában van. A két változat a hozamok esetében az aktivált teljesítmények értékében tér el egymástól. A ráfordítások esetében pedig a két költségkategória tartalmi eltérése jelenik meg különbözetként Összköltség eljárással • Összköltség eljárás (üzleti tevékenység eredménye bruttó szemléletben) • a beszámolási időszakban felmerült költségnemekre helyezi a hangsúlyt (anyag, személyi, écs) • nem biztosítja a termékenkénti, szolgáltatásonkénti fedezeti költségszámítás feltételeit (közvetett, közvetlen költség nincs meghatározva) • tárgyévi teljesítményt (nem a kibocsátást) adja hozam oldalról • nem szükséges a költséghelyi, költségviselői költségfigyelés • bruttó szemléletű (tartalmazza az aktivált saját teljesítményeket) • időszakban felmerült összes költséget állítja szembe az összes

teljesítménnyel, hozammal • inkább termelő cégeknek ajánlott Forgalmi költség eljárással • Forgalmi költség eljárás (üzleti tevékenység nettó szemléletben) • az értékesítéshez kapcsolódó költségek megfigyelését helyezi előtérbe • megteremti a fedezeti költségszámítás feltételeit • hozam oldalról éves kibocsátást mutat • feltételezi a költséghelyi, költségviselői költségfigyelést • nettó szemléletű (mert nem tartalmazza az aktivált saját teljesítményeket) • inkább kereskedelmi cégeknek ajánlott Ár Osztalék Új beruházás Mennyiség Kamatok Hosszúlejáratú kölcsön Adók Eszközkészlet Változó költségek Állandó költségek Működési profit Felhalmozott jövedelem Alaptőke Potenciális pénzeszközök BERUHÁZÁS MŰKÖDTETÉS FINANSZÍROZÁS Tőkestruktúra Jövedelem felosztás AZ ÜZLETI KÖRFOLYAMAT Pénzfolyam Körfolyamat • A gazdasági tevékenység lényege, hogy

a rendszerbe különböző • inputokat viszünk be, amelyek a rendszer működése folytán, ami a legtöbb esetben valamilyen átalakítási folyamatot jelent, olyan • outputokként kerülnek ki a rendszerből, amelyek összes gazdasági értéke nagyobb (egyes kivételes esetekben legalább annyi), mint a bevitt inputok gazdasági értéke. • Ez a gazdasági hatékonyság általános kritériuma, ami egyben a gazdasági rendszerek rendezőelve. • A gazdasági hatékonyság az outputok és az inputok értékének hányadosa. • Az outputoldali bevétel a következő inputoldali költségekre fedezetet kell, hogy adjon. Tevékenység jellege • Az inputok, az átbocsátó képesség és az outputok természete hangsúlyozzák a konkrét szervezet jellemző vonásait. • Ezek a vonások a szerkezet, a vezetés, a működtetés módszereinek alternatív formáit és a különböző típusú szervezetekben dolgozók magatartását emelik ki. • A szervezetek, mint

rendszerek vizsgálata tehát egyszerre szolgálja a közös vonások, és különböző típusú szervezetek közötti megkülönbözető vonások feltárását. Erőforrásfelhasználás • A vállalkozások működtetéséhez alapvetően kétféle erőforrásra van szükség: emberi és anyagi erőforrásra. • Az anyagi erőforrások magukban foglalják a készpénzen túl az ingatlanokat, berendezéseket, alapanyagokat, gyártási eljárásokat, stb. • Az anyagi erőforrások közül kiemelt fontosságú a pénz, amellyel gyakorlatilag az összes többi megszerezhető Erőforrások • • • • • • • • Az erőforrások csoportosítása: Anyagi jellegű erőforrás (alapanyagok, segédanyagok, fűtőanyagok, energia, félkész termék ) Technikai jellegű erőforrás (gépek, berendezések, épületek, utak, szállító eszközök) Emberi jellegű erőforrás (szakemberek) Pénzügyi jellegű erőforrások (hitelek, beruházási lehetőségek, devizák)

Kereskedelmi jellegű erőforrások (realizálás – értékesítés) Katalitikus erőforrások (goodwill, image, PR , minőség) Információ Tőkestruktúra (mérleg) • Saját tőke: olyan tőkerész, amelyet a tulajdonosok bocsátanak határozatlan időre - a vállalkozás rendelkezésére, vagy adózott eredményből a vállalkozásban hagynak. • Céltartalékok: a vállalat nem mutathat ki olyan eredményt, amelynek realizálása bizonytalan. Az adózás előtt eredmény terhére képzett olyan forrás, amely átmenetet képez a saját tőke és a kötelezettségek között. Képzés (+): egyéb ráfordítás terhére, feloldás (-): egyéb bevételek javára • Kötelezettségek: szerződésekből eredő, pénzforgalmában teljesítendő, elismert tartozások • Passzív időbeli elhatárolások: tárgyévi eredmény a következő évek javára beszűkül. Költségnövekedést, vagy bevétel csökkenést számolunk lel. Ennek összhatása az lesz, hogy a tárgyévi

eredmény a következő év(ek) javára beszűkül. Saját tőke • • • • • • • Jegyzett tőke: csak a tulajdonos elhatározása alapján változhat (+). Saját tőkének a cégbíróságon bejegyzett része. Jegyzett, de még be nem fizetett tőke: alapításkor az induló vagyon részleges rendelkezésére bocsátásából eredő, a tulajdonosokkal szemben fennálló követelések. Tőketartalék: saját tőkének külső forrásokból eredő változásai érvényesülnek (+). A tulajdonos úgy bocsátja a vállalkozás rendelkezésére tartósan, hogy azt a cégbíróságon nem jegyezteti be. Eredménytartalék: saját tőkének a vállalkozáson belüli változásai jutnak kifejezésre. (±) A gazdálkodás eredménye, mint saját tőke változása testesül meg. Lekötött tartalék (+) olyan tőke, amelyet a gazdálkodó saját elhatározásából szabadon nem használhat fel. Értékelési tartalék (+) amennyiben a vállalkozás él a felértékelés

lehetőségével, úgy ide kell mérlegsoronként a mérlegforduló napján érvényes piaci értékeinek és azok könyv szerinti értékének a pozitív különbözetét szerepeltetni. Mérleg szerinti eredmény (±) az osztalékra igénybe vett eredménytartalékkal növelt, a jóváhagyott osztalékkal csökkentett adózott eredmény. A tárgyévi gazdálkodás saját tőkéhez való hozzájutás irányát és összegét mutatja. Kötelezettségek (idegen tőke) 1,hosszú lejáratú kötelezettségek hosszú lejáratra kapott kölcsönök ,átváltoztatható kötvények , tartozások kötvénykibocsátásból ,beruházási és fejlesztési hitelek ,egyéb hosszúlejáratú hitelek ,tartós kötelezettségek kapcsolt vállalkozással szemben ,tartós kötelezettségek egyéb részesedési viszonyban lévő vállalkozással szemben,egyéb hosszú lejáratú kötelezettségek 2,rövid lejáratú kötelezettségek rövid lejáratú kölcsönök ,rövid lejáratú hitelek

,vevőktől kapott előlegek,(Szállítók) kötelezettségek áruszállításból és szolgáltatásból,váltótartozások ,rövid lejáratú kötelezettségek kapcsolt vállalkozással szemben egyéb rövid lejáratú kötelezettségek 3,hátrasorolt kötelezettségek olyan kapott kölcsönök, amelyet annak nyújtója már ténylegesen a vállalkozás rendelkezésére is bocsátott Tőkeszerzés • Finanszírozás= tőkeszerzés és annak felhasználása • Történhet: 1, reáltőke szerzésével (apport) 2, pénztőke szerzésével Létezik belső és külső forrás Létezik saját és idegen forrás Belső források • Forgalmi bevételből: - értékcsökkenési leírás - nyereségvisszaforgatás - tartalékolás • Vagyonátrendezésből: - termeléshez már nem szükséges vagyontárgyak eladása - termeléshez még szükséges vagyontárgyak eladása esetleg (visszlízinggel együtt) A belső forrásokból saját tőkét szerzünk Külső források •

Részesedésfinanszírozás , amikor tőkeemeléssel (pl: részvénykibocsátással) vállalton kívüli tőkét vonunk be, ami saját tőke lesz. • Idegenfinanszírozással, ami lehet hitelfelvétel (bank, kereskedelmi), kötvénykibocsátás Erőforrás-gazdálkodás • Egy vállalat számára erőforrásai képviselik a legértékesebb áruba bocsátható tulajdonát. • Az erőforrások ésszerű felhasználása azonban egyáltalán nem könnyű feladat. • Az erőforrás-kapacitás tervezése, a rendelkezésre állás figyelése és a költségek követése csak néhány azok közül a vállalatirányítási feladatok közül, amelyek állandó figyelmet követelnek. Induló költségek • Az induló költségek azok a kiadások, amelyek elkerülhetetlenek a vállalkozás létrehozásához. Ilyenek a következők: - a berendezések és termelőeszközök költségei, - a telephely kialakításának költségei, - az induló készlet értéke, - a K+F költsége, - a

különböző illetékek és eljárási díjak (cégbejegyzés költségei, ügyvédi díjak), - a bérleti díjak előlege, letétje és - a reklámköltség a bevezetéshez Működési költségek • A működési költségek a vállalkozás indítása után jelentkeznek. • Ezeket akkor is állni kell, ha a kezdeti időszakban a vállalkozás még nem tud árbevételt felmutatni. • A működési költségek nagyságát több tényező határozza meg: - a vállalkozás profilja, típusa, - a vállalkozás nagysága, - a vállalkozás helye, - a szükséges készletek nagysága, összetétele és - a hozzáférhető kedvezmények. • A működési költségek fajtái: - készletek, - bérek és közterheik, - bérleti díj, - biztosítás, - javítási költségek, - közüzemi díjak (víz, villany, telefon, előfizetési díjak, tagsági díjak) - adók, - könyvelő, ügyvéd díjazása. Ráfordítás - kiadás - költség • A vállalat-gazdaságtan élesen

szétválasztja a költség, a ráfordítás és a kiadás fogalmát. • Ráfordítás alatt minden olyan tételt értenek, ami a vállalkozások eredményét csökkenti. • Kiadás alatt pedig a ténylegesen felmerült kifizetéseiket. Minden költség ráfordítást jelent és előbb vagy utóbb kiadással jár, de fordítva ez a megállapítás már nem áll fenn. • Költség mindezen kiadásokból az elszámolható rész. • Például ha a vállalkozás egy általa korábban felvett hitelt fizet vissza, akkor a tőketörlesztés kiadás, a fizetett kamat pedig kiadás és ráfordítás is egyben (hiszen csökkenti az eredményt); de egyik sem tekinthető költségnek, mert nem kapcsolódik termelési tényező felhasználásához. • Például az egy összegben megvásárolt gép idén teljes összegben kiadás, de csak több éven keresztül számolható el költségként, igaz, akkor már kiadással nem jár együtt. Ráfordítás • A ráfordítás a gazdálkodó

egészének működése során történt eszköz és munkaerő felhasználás pénzben kifejezett értéke. • A ráfordítás fogalma magában foglalja a termelési, illetve a szolgáltatásnyújtási körön kívüli értéknövelő vagy eredményjellegű eszköz- és munkaerő-felhasználások értékét is. • A ráfordítás a számviteli beszámoló rendszerében az eredmény terhére elszámolt tételek (kiadások, költségek, kötelezettsége) összege. Kiadás • Amikor a ráfordítás pénzmozgással jár együtt. A termelésben létezik két fő formában is. • Tartós befektetések, melyeket tárgyi eszközök beszerzésére fordítunk. Egy időpontban (esetleg rövid időszakban) merülnek fel, nagy összegűek, lassan válnak költséggé, sokáig tart a megtérülésük. • Folyamatos ráfordítások, melyek rövid idő alatt elhasználódó termelési tényezők vásárlása esetén merülnek fel. A termelési folyamatban felmerülés időpontjában meg is

térülnek. Költség • A költség általános értelemben a gazdálkodó tevékenysége folytatása során, annak érdekében felhasznált eszközök, igénybe vett munkateljesítmények pénzben kifejezett értéke. • A költség tehát mint kitűnik a ráfordítások egyik összetevője, olyan ráfordítás, amely a tevékenység (termék-előállítás, szolgáltatásnyújtás) érdekében felhasznált erőforrások értékét jelenti. 5. előadás Köszöntöm Önöket! Költségszerkezet • Költségek szerkezetén azon arányszámokat értjük, amelyek az egyes költségcsoportok viszonylagos nagyságát fejezik ki. • Nem csupán a vállalat összes költségének, hanem az egyes költséghelyek, vagy költségviselők belső költségstruktúrájának jellemzésére is alkalmas. • Mindig a vizsgálat, illetve az elemzés célja dönti el, hogy milyen költségcsoportosítási módszert alkalmazunk. A költségek csoportosítása I. Jellegük szerint:

• Eredmény-kimutatásban szereplő költségek – Üzemi tevékenység költségei – Pénzügyi műveletek ráfordításai – Rendkívüli ráfordítások • Láthatatlan költségek – Haszonáldozat-költség („Opportunity Cost”) • számszerűsíthető (pl. alternatívaköltség) • nehezen számszerűsíthető (elmaradó tételek) – Minőség költsége – Kockázat költsége • Látható, de irreleváns költségek – múltbéli költség, elsüllyedt költség („Sunk Cost”) A költségek csoportosítása II Elszámolhatóság szerint. • Közvetlen, direkt – közvetlenül hozzárendelhető a termékekhez • Közvetett, indirekt – felosztási kulcsok alapján történik az elszámolása A költségek csoportosítása III Költségnemek szerint : - anyag- és energia - bérek- és közterhei - amortizáció - egyéb (általános igazgatási, pénzügyi, biztosítási.) - tőke és vállalkozói költségek A költségek

csoportosítása IV Pénzmozgás szerint: - Explicit költségek: tényleges pénzmozgással járnak - Implicit költségek: az adott időszakban tényleges pénzmozgással nem járnak A költségek csoportosítása V • A termelés volumenének változásához való viszonyuk szerint: - Fix költség: a termelés változására nem, vagy csak alig változik - Változó költség: a termelés változásával együtt változik • Változó költségek lehetnek: - proporcionális költség: a termelési volumen mértékével azonos arányban változnak - degresszív költség: a termelési volumen változásával változnak, de kisebb mértékben - progresszív költség: a termelési volumen változásánál nagyobb mértékben változnak Fix költség összes (TC) költség kvázi fix költség globális fix költség Q1 Q2 Q3 termelési (Q) volumen Lineáris = proporcionális ? • Lineáris költség: a termelés változásával azonos ütemben változik, de akár

nulla termelésnél is van ilyen költségünk. Pl: y=a+b*x • Proporcionális költség: az origón átmenő költségfüggvénnyel mutatjuk be, tehát nulla termelésnél ezen költségünk=0. Pl: y=b*x • Minden proporcionális költség lineáris, de fordítva nem igaz ! Változó költség: lineáris összes (TC) költség változó költség termelési (Q) volumen Összes költség állandó hozadék esetében összes (TC költsé ) g összes költség fix termelési (Q) volumen Származtatott költségek • • • • Az átlagos fix költség (AFC=FC/Q) a termék egységére jutó állandó költség. Az átlagos változó költség (AVC=VC/Q): a változó költség termékegységre jutó nagysága. Az átlagköltség (AC=TC/Q): az összköltség termékegységre jutó nagysága. Összefüggés: AC = AFC + AVC. A határköltség (MC): a termelésváltozás egységére jutó költségváltozás nagyságát fejezi ki. Képletben: MC = DTC/DQ = VC/ Q, ahol

az utolsó egyenlőség azért szerepelhet, mivel rövidtávon FC állandó, ezért DTC = DVC. • Költségfüggvények: Termelési költségek A termelés összes költsége: TC (Total cost) Két csoportra osztható: Állandó (fix) költségek: FC - A kibocsátás szintjével együtt (Q nagyságával) nem változik Változó költség: VC - A kibocsátás nagyságával együtt változik TC = FC + VC TC VC FC TC és VC lassulva nő TC és VC gyorsulva nő Az átlagköltség és határköltség függvények ábrázolása AC ott minimális, ahol MC = AC AC MC AVC AFC Fedezet - üzemszünet • Üzembezárási pont a termelés azon szintje, amely mellett a piaci ár éppen egyenlő a termék átlagos változó költségével. • Kompetitív vállalat üzembezárási pontja a termelés azon szintje, amelynél az AVC minimuma egyenlő a piaci árral és a határköltséggel. • A kompetitív vállalat kínálati függvénye rövid távon a határköltség

függvénye az átlagos változó költségek minimumánál nagyobb árak mellett. Annál kisebb árak esetén a vállalat kínálata nulla Termelünk-e ? Eset Eredménye Termelünk? 1 p > AC nyereség igen 2 P = AC 0 igen, fedezeti pont 3 AVC < p < AC veszteség igen, veszteségminimalizálás 4 AVC = p veszteség „mindegy „ üzemszüneti pont 5 AVC < p veszteség nem Nyereségmaximalizálás ESET Teendő ? 1 MR > MC A profit még növelhető, a termelést érdemes növelni 2 MR = MC A profit maximális, sem többet, sem kevesebbet nem érdemes termelni 3 MR < MC A profit már csökkenne, azonnali leállítás, sőt inkább kisebb mennyiséget kellett volna termelni 6. előadás Köszöntöm Önöket! Az ár funkciói • Fedezze a költségeket és nyereséget is biztosítson • Fejezze ki a társadalmi preferenciákat • Tükrözze a piaci viszonyokat • Orientálja a vásárlókat Az árpolitika

meghatározói • • • • • • Külső: Jogi szabályozás Piaci környezet Árrugalmasság A vevők árészlelése A versenytársak tevékenysége • • • • Belső: Vállalati célok Marketingstratégia Költségek Főbb árpolitikai célok Profit maximalizálása Árbevétel maximalizálása Befektetés-arányos nyereség elérése Forgalomnövelés Piaci részesedés növelése Túlélés Piaci lefölözés Helyzetfenntartás Termékminőségi előny fenntartása Árképzés • A pénzügyi célkitűzések a hozammal, a nyereséggel kapcsolatosak. • A nyereségesség azt jelenti, hogy teljesül az un. megtérülési követelmény, vagyis: bevétel >= költség + a többletbevételi igény Árképzés • Az ár köti össze a keresletet a kínálattal. Határai: • alsó korlátja a költség • felső korlátja a kereslet (piaci értékítélet) Főbb árképzési elvek • Költségalapú árképzés (ráfordítás + nyereség) • Kereslet

alapú árképzés (fogyasztói értékítélet alapján) • Versenytárs alapú árképzés Költség alapú árképzés: Ár=előállítási költség*haszonkulcs Előnye: • Egyszerű • Könnyen számítható Hátránya: • A piaci folyamatokat figyelmen kívül hagyja • Egyéb vállalati folyamatoktól és kiadásoktól elkülönülten számítják Kereslet alapú árképzés • • • • • • • • Ár-kereslet összefüggés (keresleti függvény) Költségfajták, költségelemek Összes ráfordítás Egységköltség számítás Haszonkulcs (árrés) A fedezet számítás A kritikus mennyiség számítása: fedezeti pont Az optimális ár: profitmaximumot biztosít Kereslet alapú árképzés Előnye: • Fedezeti pontot szem előtt tartva a vállalati nyereségességet szolgálja Hátránya: • A versenytársakkal nem számol Versenytárs alapú árképzés • Az adott termék szokásos piaci árszintjéhez igazítunk • Egyszerű •

Árversenyt nem idéz elő Lefölözéses árstratégia Relatíve magas ár, korlátozott mennyiség! Alkalmazás célszerű, ha: • a gyártó a vevőkör ”sznobizmusára” épít • a konkurencia gyors megjelenése nem várható • rugalmatlan a kereslet • a későbbiekben tudatos árdifferenciálást tervezünk Lefölözéses árstratégia ELŐNYEI: • több forrást biztosít a piacbevezetés finanszírozására • az induló beruházások gyorsabban térülnek meg • a keresletet hozzáigazítja a kapacitás-korláthoz • a későbbiekben - ahogy nő a termelés, csökken a költség csökkenthetők az árak, s ezzel nő a kereslet HÁTRÁNYAI: • a magas haszon vonzza a konkurenciát • a magas ár lelassítja az elfogadási, bevezetési folyamatot • recesszió idején nem ébreszt keresletet • a fogyasztók számítanak a későbbi árcsökkenésre (az idő a műszaki cikkeknél még technológiai fejlődést, minőség-javulást is hozhat)

Behatolásos árstratégia Relatíve alacsony áron nagy mennyiséggel Alkalmazása célszerű, ha • rugalmas a kereslet, a nyereségtömeg forrása a mennyiség és nem az ár • a termék könnyen utánozható, és a konkurencia gyorsan képes követni • az ár és a minőség megítélése között nincs szoros kapcsolat Behatolásos árstratégia ELŐNYEI: • a nagy volumen révén csökken a termékegységre jutó költség • a kisebb haszon miatt a konkurencia reagálása nem olyan heves • a kereslet nem függ erősen az általános gazdasági helyzettől HÁTRÁNYAI: • a kis fedezeti hányaddal tovább tart a befektetés megtérülése és a nyereség hozam egyáltalán nem biztos • nehéz a későbbiekben áremelést végrehajtani A végső ár meghatározása • • • • Referencia árak Lélektani árak Minőségi árak Differenciált (megkülönböztető) árak Eredménykimutatás • Az eredményszámlák alapján készített összesítő

kimutatás • Olyan számviteli okmány, amely előre rögzített szerkezetben összevontan pénzértékben adott időszakra vonatkozóan tartalmazza: • az adózás előtti eredményre ható tényezőket (bevételeket és ráfordításokat) – tevékenységenként és – együttesen • a teljes eredményfelosztás adatait – társasági adó – osztalék – mérleg szerinti eredmény TEVÉKENYSÉGEK BEVÉTELEI ÉS RÁFORDÍTÁSAI E R E D M É N Y K É P Z Ő D É S ADÓZÁS ELŐTTI EREDMÉNY E R E D M É N Y F E L O S Z T Á S Eredménykimutatás Üzemi (üzleti) tevékenység bevételei Üzemi (üzleti) tevékenység ráfordításai A) ÜZEMI-ÜZLETI TEVÉKENYSÉG EREDMÉNYE (+/-) Pénzügyi műveletek bevételei Pénzügyi műveletek ráfordításai B) PÉNZÜGYI MŰVELETEK EREDMÉNYE (+/-) C) SZOKÁSOS TEVÉKENYSÉG EREDMÉNYE (+/-) Rendkívüli bevételek Rendkívüli ráfordítások D) RENDKÍVÜLI EREDMÉNY (+/-) E) ADÓZÁS ELŐTTI EREDMÉNY (+/-) Bruttó

nyereség Társasági adófizetési kötelezettség F) ADÓZOTT EREDMÉNY (+/-) Nettó nyereség Eredménytartalék igénybevétele osztalékra Jóváhagyott osztalék G) MÉRLEG SZERINTI EREDMÉNY Jövedelmezőségi mutatók Eszközarányos nyereség1 (ROA 1) = Adózott eredmény/Összes eszköz átlagos értéke Eszközarányos nyereség2 (ROA 2) = (Adó és kamatfizetés előtti nyereség - adó) / összes eszköz átlagos értéke • EBIT (Earnings Before Interest and Taxes): adó és kamatfizetés előtti nyereség • Hitelezési esettanulmány a ROA 1 és ROA 2 használatára • ROA = eszk. forgási sebessége * árbevételarányos nyereség árbevétel nyereség nyereség ----------------* -------------- = ----------------átlagos eszközérték árbevétel átlagos eszközérték Jövedelmezőségi mutatók Fedezeti mutató = Bruttó fedezet / Nettó árbevétel • Csak forgalmi költséges eredménykimutatás esetében számolható • Számlálóban: árbevétel

+ egyéb bevételek értékesítés közvetlen költsége • Nevezőben: árbevétel + egyéb bevételek • A fedezeti mutató a jövedelmezőséget méri, az alkalmazott árrést mutatja. Magas árrés erős piaci helyzetet, míg alacsony árrés kompetitív piacot takar. Jövedelmezőségi mutatók Operatív nyereséghányad = Működésből származó nyereség / Nettó árbevétel • Működésből származó nyereség: bruttó fedezet - működéssel kapcsolatos ráfordítások Árbevétel-arányos nyereség = Adózott nyereség / Nettó árbevétel Tőkelekötés, tőkeigény • A tőkeigény abszolút nagysága: a termelési folyamatokban és egyéb vállalat tevékenységekben szükséges, lekötött tőkejavak, illetve azok biztosítására szolgáló tőkeforrások összessége. • A tőkeigény abszolút nagysága a vállalat méretétől kezdve számos tényezőtől függ: ágazati, telephelyi sajátosságok, technológia, stb. • A tőkeigény relatív

nagysága, a fajlagos tőkeigényesség: a vállalati tevékenység valamely méretadatára vetített, ahhoz viszonyított tőkenagyság. • Mutatószámai több változatban számíthatók, többféle viszonyítási alap lehet: a termelés mennyisége, az árbevétel, az összes bevétel, stb. Tőkejövedelmezőség • ROE=Adózott eredmény/saját tőke • Azt fejezi ki, hogy milyen jövedelmezően működteti a tulajdonosi tőkét a vállalkozás Du Pont mutató-rendszer Saját tőke hozama ROE Eszközök hozama * Marginális jövedelem Adózott eredmény / Saját tőke multiplikátor * Eszközök forgási sebessége Értékesített termékek árbevétele Összes eszköz / Összes eszköz / Saját tőke Gazdaságosság • Adott erőforrásból minél nagyobb eredmény elérése (maximum elv),vagy • Adott eredményt minél kisebb ráfordítással elérni (minimum elv) • Az optimalizálás célfüggvénye lehet: – – – – A legrövidebb

gyártási idő, A termék előállításának legkisebb költsége, A legnagyobb nyereség abszolút értékben, Az egységnyi idő alatt elérhető legnagyobb nyereség (profit). 7. előadás Köszöntöm Önöket! Vállalati folyamatok - Az értékképzés folyamata az alábbi részekre osztható: Főfolyamatok (termelés, szolgáltatás) Feltételi folyamatok (műszaki előkészítés, munkaügy, logisztika) Kisegítő-kiszolgáló folyamatok (üzemfenntartás, energiaellátás) Irányítási folyamatok(vezetés, tervezés, szervezés, ellenőrzés) Vezetés (management) Vezetés: olyan tevékenység, melynek keretében a vezető a szervezet tagjait befolyásolja, velük együttműködik a szervezeti és egyéni célok megvalósítása érdekében. Vezetői feladatok, funkciók: • Tervezés • Szervezés • Emberek közvetlen irányítása • Koordináció • Ellenőrzés Tervezés • A szervezet fejlődésében és működésében a megalapozott

előrelátás biztosítását szolgálja. • Döntenek a tervezési rendszerről • Különböző szinteken különböző vezetők vannak, akik különböző terveket készíttetnek és hajtatnak végre Szervezés • Szervezeti struktúra, vezetési rendszer, folyamat rendszer kialakítás a termelési folyamat zavartalan működése érdekében. • Területei: 1, Szervezet kialakítása 2, Termelésszervezés: - alapfolyamatok (gyártási rendszerek) - kisegítő-kiszolgáló folyamatok (karbantartás, energiagazdálkodás,anyaggazdálkodás) 3, Munkaszervezés Emberek közvetlen irányítása • Hagyományos felfogás: a vezető kijelöli az elvárt tevékenységet, utasítással és anyagi ösztönzéssel irányít. (Előre!) • Korszerű felfogás: a hangsúly a vezető követése, a beosztottak befolyásolása, azaz a saját igényik kielégítése a vállalati célok megvalósulását is szolgálja. (Utánam!) Koordináció • A belső szervezeti egységek

céljainak és tevékenységének összehangolása a szervezeti célok hatékony megvalósulása érdekében. • A belső szervezeti egységek és a különböző folyamatok között kell a megfelelő koordinációt biztosítani. • Egységek közötti függés lehet: 1, közvetett függés, ahol nincs technológiai kapcsolat közöttük 2, egyirányú függés, ahol a tevékenységi láncban az előtte lévőtől függ az adott egység 3, kölcsönös függés Ellenőrzés • A szervezet és a dolgozók a kitűzött cél érdekében tevékenykednek-e? • Mi a teljesítmény fő mutatója (bevétel, nyereség.)? • Milyen mutatóértékek az elfogadhatóak? • Biztosítani kell a mutatók mérését és az információs rendszert hozzá. • Rendszeresen össze kell vetni a tervezett és a tényleges mutatóértékeket. Az esetleges eltérést folyamatosan figyelni kell. • Szükség szerint be kell avatkozni a folyamatokba. Marketing • Fogyasztói- és piacorientált

gondolkodásmód és cselekvéssorozat a vállalati cél (nyereség) elérése érdekében. • Kiindulópontja a fogyasztói igény, melyet meg kell ismerni, alkalmazkodni kell hozzá, és szükség esetén befolyásolhatjuk. • A személyes és a szervezeti fogyasztó szétválasztása. Fogyasztói szükséglet • 1, piacszegmentálás (a piac homogén részekre bontása, a könnyebb vizsgálat és piaci elérés érdekében) • 2, célpiac kiválasztása (azon szegmens(ek) kiválasztása, melyekben a vállalat tevékenykedni kíván) • 3, pozícionálás (a potenciális fogyasztókban tudatosítani kell a termékünk létét, a versenytársakhoz képest való előnyös tulajdonságait) Marketing-mix Klasszikus 4 P: 1, Termék: termékszerkezet, életciklus, márkázás, csomagolás, címkézés 2, Ár : árpolitikai célok, árképzési módszerek, árváltozásra való reagálás 3, Értékesítési utak: az áru termelőtől a fogyasztóig való eljuttatatása 4,

Kommunikáció: reklám, személyes eladás, eladásösztönzés, közönségkapcsolatok, (+szponzorálás, direct marketing, call centerek, internetes kapcsolatok, értékesítés.) Humán erőforrás Kettős természetű ez az erőforrás: 1. Termelési tényező, azaz a termelésben felhasználjuk 2. Nem eszköz, mert önálló, akarata van, a teljesítménye befolyásolható, azaz ösztönözhető. A vállaltnak költség, az egyénnek jövedelem a munkabér! Munkaerő-gazdálkodási tevékenységek • 1, általános teendők: létszámszükséglet meghatározása, fedezeti források feltárása, a szükséges munkaerő megszerzése • 2, munkakapcsolatok kezelése: szakszervezet, szociális kérdések kezelése, dolgozók bevonása egyes kérdésekbe • 3, bér- és jövedelemgazdálkodás: normák, teljesítményelvárások, és a teljesítmények díjazása • 4, Munkaszervezés: a dolgozók feladattal való ellátása, hatékony foglalkoztatása, humánus

munkafeltételek kialakítása • 5, képzés, továbbképzés, önfejlesztés megteremtése Munkaerő-gazdálkodás tényezői • Környezeti tényezők: 1, társadalmi, kulturális, politikai tényezők 2, szociológiai társadalomszerkezet 3, általános gazdasági feltételek 4, munkaerőpiaci helyzet 5, jogi szabályozás (Munka Törvénykönyve, minimálbér.) 6, szakszervezetek 7, földrajzi helyzet • Belső tényezők: 1, vállalat tevékenységének jellege 2, szervezeti forma 3, méret 4, létszámszükséglet 5, korábbi piaci alkalmazkodás 6, emberi erőforrás menedzsment színvonala Munkaerő-szükséglet meghatározása • Fizikai dolgozóknál: 1, normaóra szükségleten alapuló számítás: L= (T*Ni) / (ISz) L=létszámszükséglet T=termelési mennyiség Ni:a termék normaideje I=teljesítendő rák száma Sz=átlagos teljesítményszázalék 2, termelőberendezések kiszolgálási normája • Szellemi dolgozóknál: 1, munkaköri tervezés 2,

bázisalapú számítás Alkalmazás, felvétel, elbocsátás • • • • Toborzás, Kiválasztás (akár fejvadász cégek?) Munkába állítás, beilleszkedés segítése Elbocsátás, minőségi csere? Munkaerő fejlesztés • Munkaszervezés: munkarend rotáció, feladatszélesítés, munkakörszélesítés, önállóság fokozása • Karriertervezés, képzés: • Utánpótlás biztosítása, karrierpálya megtervezése, képességek, képzetség fejlesztése Motiváció, bérezés • Motiváció: azon a szükséglet kielégítésére irányuló ösztönzés, melynek hatására az ember a cél érdekében kifejtett tevékenységbe hajlandó kezdeni. • Az egyéni motiváció a vállalat számára is nyereséget hoz. • A motiváció fontos része a dolgozóval közösen elvégzett teljesítményértékelés. • Bérezés: idő és /vagy teljesítménybérezés , minőséget, vagy mennyiséget díjazzuk-e többletbérrel? • Nem pénzbeli juttatások:

biztosítás, természetbeni juttatás, szociális juttatás, nyugdíjhoz hozzájárulás, hitelek, egyéb kedvezmények (adó és TB függő!!!) • Pszichológiai tényezők: Munkahely-ember kapcsolat Információ • Az információ termelési tényező • Az információ felhasználásának fő területei. 1, döntéshozatal 2, kommunikáció 3, a folyamatok lebonyolítása Információs rendszer • A vállalti információs rendszer tényezői. 1, emberek, akik létrehozzák és felhasználják az információkat 2, szervezeti struktúra, mely keretet ad az egyének kapcsolatainak, és amit az információ kezelésére létrehoztak 3, működtető rendszer, azaz hardverek és szoftverek 4, vállalati folyamatok, melyeket az információs rendszer segítségével irányítunk és bonyolítunk le Számviteli információs rendszer 1, követi a vállalti eseményeket (tranzakciókat) 2, jelentéseket készít a vezetőknek és a külső érintetteknek: a, pénzügyi

kimutatások: mérleg, eredménykimutatás, cash-flow b, költségalakulás, költségnemek, viselők. c, kontrolling: a tervezést, az ellenőrzést és az információellátást integrálja 3, vezetői döntésekhez adatokat szolgáltat 8. előadás Köszöntöm Önöket! Pénzgazdálkodás Pénzgazdálkodás területei: 1, eredménygazdálkodás 2, pénzeszközök előteremtése, kezelése 3, speciális és egyedi akciók pénzügyi lebonyolítása (alapítás, fúzió, tőkeemelés.) 4, pénzgazdálkodás irányítása, szervezése, elemzése, ellenőrzése 5, vállalati pénzkapcsolatok teremtése, megvalósítása Pénzügyi terv Részei: 1, tervezett vagyoni helyzet (mérleg) 2, elérni kívánt pénzügyi eredmény (profit) 3, bevételi és költségterv 4, likviditási terv (bevétel és kiadás) 5, befektetési és finanszírozási terv Finanszírozás • Tőkeszerzés és annak felhasználása • Lehet: pénztőke reáltőke Finanszírozási források

Belső források: 1, forgalmi bevétel: - Értékcsökkenési leírás - Visszatartott nyereség - Tartalékolás 2, vagyonátrendezés: - Termeléshez már nem szükséges vagyontárgyak értékesítése - Termeléshez még szükséges vagyontárgyak értékesítése Külső források: 1, részesedésfinanszírozás (tőkeemelés) 2, idegenfinanszírozás, azaz hitelfelvétel (banki, kereskedelmi, kötvénykibocsátás leszámítolás, faktorálás) Saját tőke Idegen tőke Finanszírozási alapelvek I 1, biztonság: az idegen tőkével szembeni adósságszolgálatot mindig teljesíteni kell, és a saját tőke megtérülését is biztosítani kell 2, jövedelmezőség: a finanszírozás költségeit, jövedelemtermelő képességét vizsgáljuk, az idegen tőke esetleges alacsony költsége a saját tőke jövedelmezőségét javíthatja 3, likviditás: azonnali fizetőképesség, a vállalati gazdálkodás stabilitása, pénzügyi egyensúly 4, függetlenség: a

hitelezőktől és a befektetőktől való független döntéshozatal biztosítása Finanszírozási alapelvek II 5, normativitás: elvárt mutatószintek teljesítése, mely a befektetők és a hitelezők érdekeit is védik 6, rugalmasság: a piaci ingadozásokhoz és konjunktúraváltozásokhoz való gyors alkalmazkodás képessége (gyors hitelszerzés, eszközök pénzzé tétele) 7, illeszkedés: a mérleg eszköz és forrás oldalának lejárat szerinti összhangja Logisztika Logisztikai rendszer: az anyagi áramlások és készletek , valamint a rájuk vonatkozó információk és irányítási struktúrák rendszere. Logisztika: az a vállalati tevékenység, mely biztosítja a vállalati folyamatok zavartalan lebonyolításához szükséges javakat, 7M • • • • • • • Megfelelő Termék Minőségben Állapotban Helyen Időben Felhasználónak Költségen álljon rendelkezésre Logisztikai rendszer kritériumai • Színvonal: 1, rendelkezésre

állás: a jelentkező igények azonnali kielégítése 2, kiszolgálási idő: az igény jelentkezése és annak kielégítése közötti időtartam 3, minőség: a felmerülő egyedi igények és problémák megoldása, váratlan helyzetek kezelése • Költség: 1, fizikai folyamatok költségei: szállítás, tárolás, anyagmozgatás, csomagolás 2, irányítási, információs, ügyviteli költségek 3, hiány költségei: állásidőre fizetett bér, rendkívüli beszerzés költsége, kötbér, elmaradt haszon Logisztikai rendszer alkotóelemei 1, beszerzési logisztika: olcsó, rövid határidő, rugalmas beszállító, megbízható szállítás 2, elosztási (értékesítési) logisztika : előzővel azonos 3, termelési, készletezési logisztika:anyagellátási tevékenység megszervezése, termelési fázisok közötti készletekkel való gazdálkodás 4, hulladéklogisztika: újrahasznosítás, vagy a keletkezett hulladék elszállítása Készletgazdálkodás

• Az anyagi folyamatok zavartalanságát biztosítja a gazdaságosság követelményeinek figyelembevétele mellett. • A rendszer kialakításánál figyelembe veendő tényezők: - Befektetett eszközök nagysága - A vállalati működés rugalmassága - A készletekkel kapcsolatos folyamatos ráfordítások Készletgazdálkodási kérdések 1, miből tartsunk készletet? 2, mekkora készletet tartsunk? 3, milyen döntési, szabályozási folyamatokkal tudjuk a kívánatos készlettartást gazdaságosan megoldani? Anyagi folyamatok I 1, szállítás: a termékek vállalathoz, illetve a vevőkhöz való eljuttatása - Milyen technológiával történik (vasút, közút, légi.) ? - Ki a szállítást megvalósító szervezet (saját, szerződéses partner, köztulajdonú eszköz) ? 2, anyagmozgatás: a termék mozgatása, ami - átvétel, - raktári és termelési fázisok közötti anyagmozgatás, - kiszállítási előkészítés részekből áll. Létezik: a,

telephelyek közötti, b, üzemek közötti, c, üzemen belüli, d, raktári anyagmozgatás Anyagi folyamatok II 3, tárolás: Fix, vagy szabadhelyes rendszerben történik. Létezik: polcrendszer, támfalas helyiség, tartály, automatizált magasraktár, fedett szabadtér, fedetlen szabadtér 4, Kiszerelés: a termékek szállításra való előkészítése 5, Igények kielégítése: FIFO: érkezési sorrendben LIFO: érkezéssel fordított sorrendben PRI: elsőbbségi sorrendben RND: véletlenszerűen 9. előadás Köszöntöm Önöket! Termelés A rendelkezésre álló erőforrásokat használják fel, hogy bemenő anyagokon és vásárolt alkatrészeken keresztül tartós változásokat hajtsanak azokon végre, és ezzel új javakat állítsanak elő. Vizsgálhatjuk: 1,a termelési ágak 2,a gyártmány jellege, 3,a gyártási rendszer jellege, 4, tömegszerűség szerint Termelési ágak • Ágazati rendszerben: - Nemzetgazdasági ágak - Ágazatok -

Alágazatok - szakágazatok • Tevékenység alapján: - Primer: kitermelő - Szekunder: feldolgozó - Tercier: szolgáltató A gyártmány jellege 1, szabványos tömeggyártás: egynemű tömegterméket állítanak elő 2, összetett több részből álló termékeket gyártanak Gyártási rendszer jellege szerint 1, folyamatrendszerű: a termék a technológiai sorban egymás után elrendezett gépeken halad végig 2, műhelyrendszerű: minden termelőegység (műhely) a termelésnek csak egyetlen fázisát végzi el, tehát műhelyenként eltérő technológiai folyamat zajlik 3, csoportos gyártás: a gyártási folyamat egy adott fázisához szükséges valamennyi gépet egy helyre összpontosítják, és a termelést ez alapján végzik el 4, projektrendszerű: egyedi egyszeri gyártás, ahol a munkavégzés helyére kell vinni a termelési tényezőket 5, számítógéppel integrált termelés A termelés tömegszerűsége szerint 1, egyedi gyártás: egyetlen

terméket vagy csak nagyon kicsi sorozatot állítanak elő, de mindet egymástól külön. 2, sorozatgyártás: nagyobb választékkal, de kisebb mennyiségben kell előállítani termékeket, mint a tömeggyártásban. 3, tömeggyártás: egyszerűbb termékeket állítanak elő nagy, akár hatalmas mennyiségben, gyakran hosszú időn keresztül, változtatások nélkül. Szolgáltatások • Fizikai számbavételük általában nem lehetséges • Létrehozásuk és fogyasztásuk azonnal megkezdődik • A fogyasztó jelenléte általában szükséges hozzá • Helyhez kötött, nehezen tárolható, szállítható • A szolgáltatást nyújtó személye akár döntő jelentőségű is lehet, és a szolgáltatás színvonala ingadozhat is akár • Szerepe a termeléshez képest erősen nő (kárára?) Tárgyi eszközök • Több termelési perióduson keresztül szolgálják a vállalat tevékenységét, közben alakjukat megőrzik, értéküket folyamatosan számoljuk

el, teljesítőképességüket megőrzik. • Kapacitás: a vállalat (vagy egy gép) azon elméleti teljesítőképessége, amely korszerű munkaszervezés, és gazdaságos működtetés mellett érhető el. • Gépcsoport-kapacitás: K=G*I/Ni K=kapacitás G=gépek száma I=a gépek időalapja Ni=Időnorma (a termék előállításának időtartama) Ipari termelési folyamat I 1, Gyártási főfolyamat: itt zajlik a termékelőállítás, benne: - kitermelő folyamat - az anyag vegyi összetételét megváltoztató folyamat (vegyipar) - a nyersanyag alakját módosító folyamat (gépipar) 2, Gyártási segédfolyamat:a fő folyamatot segíti, részei: a, kisegítő folyamat: a főfolyamat lebonyolítását elősegítő termék/szolgáltatás előállításával foglalkozik (szerszámok, készülékek) b, kiszolgáló folyamat: a főfolyamat érdekében történő belső szolgáltatásokat végzi (karbantartás, szállítás.) Ipari termelési folyamat II 3, Gyártási

mellékfolyamat: a fő, vagy a segédfolyamatban keletkezett melléktermék, hulladék feldolgozásával foglalkozik (salaktégla, salakgyapot) 4, Gyártás műszaki előkészítése: a gyártmány létrehozásának, a gyártás lebonyolításának feltételeit biztosítja, részei: a, termékfejlesztés b, technológiafejlesztés Kohászat • Vaskohászat:vasércből (28-70 % vastartalom) kohósítással állít elő acélt, a hőtermelés koksz segítségével történik, amely a kémiai folyamatban is részt vesz • Alumíniumkohászat: bauxitból készített timföldet kohósítják, és alumíniumot készítenek belőle, elektrolízishez villamos energiát használnak • Egyéb színesfémkohászatban is magas az elektromos áram igénye Egyéb feldolgozóipar • Faipar: faanyagból elsősorban elektromos árammal működő gépekkel dolgoznak fel, akár a bútorgyártásba is • Papíripar: magas vegyianyag-tartalmú folyamatok, kiemelkedő vízigénnyel •

Nyomdaipar: villamosenergia-igényű • Textilipar: speciális gépekkel, sajátos munkafolyamatok zajlanak, bőséges alapanyagválasztékból Élelmiszeripar I Követelmények: - Azonos minőség biztosítása - Eltarthatóság biztosítása - Egyenletes ellátásra való törekvés - Magas, vagy alacsony tápértékű élelmiszerek forgalomba hozása - Azonnal fogyasztható élelmiszerek termelése - Új: magas biológiai értékű élelmiszerek előállítása (nem műkaja!!!) Élelmiszeripar II • • • • • • • • • • • • • • Húsipar: vágóhidak, húsfeldolgozó üzemek Baromfi- és tojásfeldolgozó ipar Tejipar Tartósító (konzervipar) Malomipar Sütő- és tésztaipar Cukoripar Édesipar Növényolajipar Szesz- és keményítőipar Boripar Söripar Üdítőipar Dohányipar Építőipar • Földmunka • Dúcolás, falazás, víztelenítés, szívárgóépítés, alapozás (sík, cölöp, kút, szekrény), betonozás, acélszerkezet •

Kőműves • Ács, állványozás, tetőfedő • Épületasztalos, épületbádogos, burkoló, faragó, • Közművesítés, útépítés • Gáz, villanyszerelés • Részben időjárás és évszakfüggő! • Gyakori az alvállalkozók bevonása Mezőgazdaság • • • • • Magas gépigény Komoly gázolajfogyasztás Alapanyagigény Folyamatos és különböző munkaigény Meghatározott munkák nem időjárás és naptárfüggők (azaz meg kell csinálni) Kereskedelem • Minibolttól a hipermarketig tejed a méretválaszték • Speciális szakbolt és gigaválasztékú bolt között hatalmas az átmenet • Polcfeltöltő munkaerőtől az egyedi szaktudású eladóig nagy a munkaválaszték • Internetes értékesítés, csomagküldő hálózatok esetében inkább a logisztikai háttér a lényeg Innováció • A termelési tényezők új kombinációja (Schumpeter) • A fogyasztói igények, új, magasabb szintű kielégítése (Chikán)

Innovációs alapesetek 1, új javak előállítása 2, új termelési eljárás bevezetése 3, új piaci elhelyezési lehetőségek megnyitása 4, új beszerzési források keresése 5, új szervezet létrehozása Innovációs stratégiák 1, támadó: magas ráfordítással, nagy kockázattal siker esetén kimagasló eredmény 2, védekező: közepes ráfordítással, átlagos kockázattal szerényebb eredmény 3, reagáló: kis ráfordítással, kis kockázattal alacsony eredmény Innovációs lánc • Az innováció lépései az ötlettől a megvalósulásig: 1, marketing 2, K+F 3, beszerzés 4, termelés 5, értékesítés Innovációs tevékenységek 1, termékinnováció: termékfejlesztés, az ötletgyűjtéstől a piaci bevezetésig 2, technológiai innováció: a termékfejlesztés után az új termékhez szükséges technológia kialakítása 3, szervezeti innováció: új termelési eljárások gyakran igénylik a szervezet átalakítását is 10. előadás

Köszöntöm Önöket! NEMZETI ÉS VÁLLALATI VERSENYKÉPESSÉG Nincs egymás nélkül Érintkezési területek: – – – – Fiskális politika Monetáris politika Gazdaságszabályozás Humán és reál környezetteremtés Súlyos deficitek – veszélyeztetik a már elért versenyképességi szinteket is A VÁLLALATI VERSENYKÉPESSÉG (DEFINÍCIÓ) A vállalati versenyképesség egy vállalat azon képessége, hogy úgy kínáljon javakakat és szolgáltatásokat a fogyasztóknak a társadalmi normák betartásával, hogy azok hajlandóak legyenek ezért a versenytársak termékeinél nagyobb jövedelmezőséget biztosítani. A versenyképesség eléréséhez a vállalatnak alkalmazkodni kell a külső és belső változásokhoz oly módon, hogy a piacon a versenytársaknál kedvezőbben tudják a versenykritériumokat teljesíteni. Erőforrás alapú vállalatelmélet A versenyelőnyök forrása a vállalat erőforrásai és azok hatékony felhasználására

vonatkozó képességei • A vállalat hatékonyabban tudja megszervezni a speciális tudás felhasználását • Szoros kapcsolat a stratégiai menedzsmenttel és az evolúciós elméletekkel Az erőforrás alapú stratégia • Az 1980-as években megjelent és a 90-es években megerősödött felfogás • Nézete: a szervezetek erőforrásai és képességei jelentik az értékteremtő stratégiák bázisát. (a képességek mögött az erőforrások állnak) A szervezetek erőforrásai és képességei eltérnek egymástól, valamint ezek szervezetek közötti mobilitása korlátozott, hosszú távú alkalmazásuk során pedig olyan alapvető képességekké fejleszthetők, amelyek hosszú távú versenyelőnyt biztosítanak a versenytársakkal szemben. • Kulcsfogalmak: képességek, alapvető képességek Képességek, alapvető képességek, dinamikus képességek A versenyelőnyök nem az egyes erőforrások, hanem azok integráltan működő csoportja révén

alakulnak ki. • Képesség (kompetencia): valamely erőforráscsoport arra való alkalmassága, hogy valamely feladatot vagy cselekvést integrált működésben elvégezzenek. • Alapvető képességek: A versenyelőny forrását jelentő képességek. Ezek felhasználásával a vállalatok képesek bizonyos dolgokat jobban csinálni, illetve képesek olyan értékteremtő tevékenységek végzésére, amelyek lemásolására a versenytársak nem képesek. • Dinamikus képességek: A folyamatos versenyelőny csak a stratégiai erőforrások és az alapvető képességek megújításával tartható fenn (képességfejlesztő akciók indítása). Csak azok a képességek tekinthetők alapvető kompetenciának, amelyekkel a fogyasztó által értékelt jellemzőkkel rendelkező termékek hozhatók létre. • Alapvető kompetenciák pl. • Sony: a miniatürizálás képessége (vevőérték a „zsebrevághatóság”) • Coca Cola: a reklám • Federal Express: a megadott

időre történő leszállítás • Toyota:l a magas szintű termelésszervezés („karcsúsított termelés”) • Motorola: a szabadalmak védelme és kihasználása A vállalat erőforrásai Erőforrások Fő jellegzetességek Pénzügyi Hitelképesség, likviditás, jövedelemtermelő képesség,. Fizikai Méret, telephely, műszaki színvonal, alapanyagok elérhetősége stb. Emberi Alkalmazottak száma, képzettsége, elkötelezettsége, lojalitása, rugalmassága, tanulási képessége Technológiai Szabadalmak, licencek, találmányok, minőségellenőrzési rendszerek, a termeléshez szükséges technológia Szervezeti erőforrások Szervezeti struktúra, tervezési és kontrolling rendszer, koordinációs eszközök Innovációs erőforrások Műszaki és tudományos személyzet, kutatási infrastruktúra Információ Vezetői információs rendszer, controlling rendszer megléte Hírnév, elismertség A fogyasztói kapcsolatok színvonala, a

márkatermékek aránya, a vállalat és termékeinek ismertsége és megítélése, a cég elleni jogi ügyek • Az erőforrások és a versenyelőny kapcsolata ERŐFORRÁSOK Megfogható (konkrét) • gépek • berendezések • technológiák • pénzügyi helyzet Nem megfogható (absztrakt) • emberi tudás és képességek • mentalitás • viselkedés • elkötelezettség • vállalati kultúra • Rugalmasság • szervezet • hírnév, elismertség KÉPESSÉGEK VERSENYELŐNYÖK Versenyképesség értékelése • • • • • • • a versenytársak a célpiac fenyegetettsége a versenyt befolyásoló tényezők az új belépők előtt álló korlátok a szállítók alkuhelyzete a vevők alkuhelyzete a helyettesítő termékek ténye Versenyelőnyök a szolgáltató-szektorban - minőség innováció választék márkanév költségszint időtényező A versenyképesség elemei Belső tényezők Minőségi Külső tényezők Érintettek

(külső és belső) Mennyiségi Vezetői képességek,,tulajdo nságok és készségek Mutatószámokkal mérhető, hatékonysági mutatók Komparatív előnyök, ill hátrányok A tulajdonosok, a munkavállalók Vállalati struktúra Piacmegtartó képességek Versenyképességi mutatók (a piaci részvétel intenzitása) Mezőgazdasági szervezetek termelők önszerveződése Vevői elégedettség szállítók elégedettsége Innovációs képesség( a versenyképesség alapja) Pénzügyi/számvite li adatok, tőzsdei árfolyam Állami szerepvállalás (makrogazd.körny Oktatási és kutatási ,támogatások Hitelezőknek a vállakozásról kialakított képe Marketing stratégiák EU felkészültség (szabályoknak való megfelelés Piaci környezet Környezeti megfelelés Biológiai – genetikai háttér Az információs forradalom Története: • 1960/70: a nagy és a személyi számítógépek megjelenése • 90-es évek: az Internet robbanásszerű

elterjedése • 2001-re több mint 200 millió ember képes arra, hogy elektronikus úton kommunikáljon a munkahelyéről vagy otthonából, költségmentesen, univerzális, nyílt szabályok alapján Az információs forradalom hatása a vállalati működésre 1. Megváltoztatja a vállalat belső értékláncát Az Intranet azonnal és költségmentesen kapcsolja össze a szervezet tagjait (olcsóbb, rugalmasabb kevésbé hierarchikus szervezet alakítható ki) 2. 3. 4. Átalakítja a vevő és szállítója közötti kapcsolatot • Az Extranet virtuális üzleti szervezetbe integrálja a vevőket és eladókat (Pl. Levis-Milliken-DuPont) csökkennek a készletek, naprakész információk állnak rendelkezésre • Internetes versenytárgyalások Üzleti lehetőséget kínál a vállalatoknak (Pl. 1990 legsikeresebb vállalata az Amazoncom, E-Bay) Az információtechnológia lerövidítheti az iparági értékláncot A gyártók és a fogyasztó közötti

közvetítők eltűnéséhez vezethet Közvetlen üzleti modell Információ és versenyképesség • Információgazdaság: gyors és kiterjedt hozzáférést nyújt a különböző információkhoz, egyre több ember számára nyújt lehetőséget. • Felgyorsítja a technológiák és szellemi termékek terjedését, az időtényező szerepe így minden vonalon megnő. Ezek persze hatással vannak a versenyfeltételekre. • Lehetővé teszi a vállalatok számára, hogy bárhol versenyezzenek a globális piacon, fokozódó versenyhelyzetet indukál az ágazaton belül, a belépés akadályai viszonylag alacsonyak. • Az online vevők alkupozíciója jelentősen erősödik, mivel sokkal kevesebb akadálya van a termékek összehasonlításának. Javulhat a hatékonyság, tiszta információs üzletek jöhetnek létre. 11. előadás Köszöntöm Önöket! A stratégiai gondolkodás fejlődése 1, költségvetés: fő érték: a költségvetés és a program

találkozása; éves költségvetés, funkcionális központúság 2, előrejelzésen alapuló tervezés: fő érték: jövőbeli számítások; többéves költségvetés, különbség-elemzés, az erőforrások statikus elbírálása 3, stratégiai tervezés: fő érték: minőségi változást jelentett az egész folyamaton belül, stratégiai gondolkodás; az ágazat fejlődése és a versenyhelyzet elemzése, stratégiai alternatívák kialakítása, erőforrások dinamikus elosztása 4, stratégiai menedzsment: fő érték: a jövő alakítása; kifejezett felső vezetői víziók és irányítás, támogató elemei a struktúra, a rendszer, a szaktudás és a kultúra. Tervezés, vagy menedzsment ? • A stratégiai menedzsment sokkal erőteljesebben koncentrál azokra a mechanizmusokra, vezetési eszközökre, amelyek a stratégia mögé, mellé állítják a szervezetet akár annak átalakításával is. A stratégiai tervvel szemben a folyamatos alkalmazkodást előtérbe

helyező környezeti tényezőkre hívja fel a figyelmet. • A stratégiai terv tartalma is átalakul, sokrétűbb és újszerűbb elemzésekre támaszkodik, a jövő viszonylag stabil irányait befolyásoló tényezőkre koncentrál. • A stratégiai menedzsment szerint a stratégiaalkotást inkább szervezeti, mint racionális folyamatnak kell tekinteni, a versenykörnyezet új felfogására van szükség, nagyobb szerepet kap a fókuszálás, a hangsúly a megvalósításra helyeződik. Jövőkép: • A szervezet kívánt jövőbeli állapotát rögzíti. Küldetés: • Választ ad arra, hogy mi a szervezet létezésének célja, mi az a szerep, amelyet be kíván tölteni. Stratégia: • Az üzleti tevékenység középpontjai (azok a legfontosabb tevékenységek, amelyek a vállalat jellegét meghatározzák). Vállalati stratégia I - a vállalati működés vezérfonala, a vállalati célokat és elérésük lehetséges módjait fogalmazza meg - A vállalat hosszú

távú haladási iránya, tevékenységének kijelölése nyereség elérése érdekében, erőforrások kombinációjának felhasználása mellett, a változó környezetben az érintettek szempontjai figyelembe vételével Vállalati stratégia II A stratégia jellemzői: • Hosszú távon meghatározza a szervezet jövőjét • Versenyelőny létrehozására és fenntartására irányul • Iránymutatást ad a szervezet cselekvési irányának • Elősegíti a vállalkozás alkalmazkodását környezetéhez • Meghatározza az erőforrások elosztását • Feladata a tulajdonosok elvárásainak teljesítése Stratégiai menedzsment Az alkotóelemek közötti összefüggés: elemzés választás megvalósítás Erőforrások, képességek: Megegyezik a versenytárséval vagy másolható Erőforrások Képességek Jobb, mint a versenytársé és nehezen másolható Szükséges erőforrások Különleges erőforrások Küszöb képességek Alapvető

képességek Stratégia-típusok 1. TERVEZŐI (a környezet stabil, megismerhető és befolyásolható) 2. VÁLLALKOZÓI (a környezet változó, de formálható) 3. ADAPTÍV (a környezet átláthatatlanul bonyolult) Tervezői közelítés: A döntéshozónak vannak céljai, amelyek akkor érhetők el, ha aktívan befolyásolják az eseményeket.  A célokat elemzés alapján fogalmazzák meg.  Tudatos cselekvések.  Visszacsatolások, beavatkozások. Vállalkozói stratégia: 1, Új lehetőségek keresése. 2, A vállalkozónak van lehetősége, eszköze, hatalma a változtatáshoz. 3, „ A nagy lépések, a nagy ugrás politikája”. 4, Központi cél a növekedés! Adaptív közelítés: 1, Nincsenek világos célok, lényegében csak a kielégítő megoldásokat keresik. 2, A reagálás a jellemző és nem a kezdeményezés. 3, „ A kis lépések politikája”. 4, A döntések nem alkotnak egymással összefüggő, konzisztens rendszert. A

vállalatnak a stratégiaalkotás során összhangba kell hoznia: • A szándékokat (a tulajdonosok szándéka a meghatározó, de a többi érintett csoport céljait is figyelembe kell venni) • A környezetet (a külső környezet kiaknázható lehetőségeket és a vállalat létét veszélyeztető fenyegetéseket tartalmaz) • A rendelkezésre álló erőforrásokat A stratégia magában foglalja a jövőkép (vízió) és a küldetés (misszió) elérésére vonatkozó cselekvési irányokat. Stratégiai tervezés • Célja: az összhang biztosítása a vállalat és a piaci környezet között. • Alapvető jellemzői: • piacorientált; • dinamikus; • jövőorientált. Stratégiai tervezési folyamat • Környezeti információk + belső információk • Vállalat stratégiai terve »A vállalat küldetése »A vállalat céljai »A vállalat stratégiái »A vállalat portfolió terve Stratégiai menedzsment Olyan állandó és folyamatos

tevékenység, melynek elemei: 1, tervezés 2, megvalósítás 3, visszacsatolás E három elem integrált alkalmazása révén az elemek egyidejű kölcsönhatása révén jobb eredményeket lehet elérni, mintha elkülönülten érvényesülnének. A stratégiai menedzsment keretrendszere 2. Stratégiai tervezés 1. Előkészítés Előtervezés A működés felülvizsgálata Küldetés 5. Mérés és értékelés Az eltérések meghatározása Stratégiai célok Jövőkép Stratégiai változatok Irányelvek Stratégiai teljesítménymutatók Jelentés és kommunikáció Elemzés és értékelés A stratégia megalapozása Stratégiai kontrollingterv Adatgyűjtés Erőforrás-allokáció 3. A stratégia lebontása 4. A stratégia megvalósítása Beszámolás és kommunikáció Monitoring/ állapotkövetés Akciók megvalósítása Akciótervek készítése A stratégiai terv ismertetése A stratégiai terv véglegesítése Stratégiaalkotási iskolák 1,

Tervezési iskola 2, Design iskola 3, Vállalkozási iskola 4, Tanulási iskola Tervezési iskola 1, A stratégiaalkotás részletesen szabályozott folyamat 2, A tervezésért az első számú vezető a felelős, de törzskar is segíti a munkáját: alternatívákkal, elemzésekkel 3, A folyamat végén olyan stratégia készül, mely részletesen kidolgozott célokat, feladatokat tartalmaz, alaposan átgondolt költségvetéssel • Kritikája: 1, A stratégiai tervezés hét halálos bűne. 2, A tervező szervezet saját kezébe veszi a tervezési folyamat irányítását, a folyamat rátelepszik a szervezetre, a tervezési rendszer önmagáért készül és nem eredmény produkálására. 3, A tervezés az egyesülésekre és felvásárlásokra fókuszál az alapvető üzleti folyamatok fejlesztési költségei helyett. 4, Elmulasztják a reális alternatívák kidolgozását, a tervezést figyelmen kívül hagyják a szervezeti és kulturális követelményekben. 5, Az

egypontos előrejelzés nem jelentheti a tervezés alapvető bázisát Design (koncepcióalkotási) iskola 1, A stratégiaalkotás egy szándékos és tudatos folyamat 2, A fő stratéga a cég első számú vezetője 3, Egyszerű és informális legyen a stratégiaalkotás folyamata 4, Az egyéni koncepciók nagy jelentőségűek, gyakran a legjobb stratégiák lesznek 5, A kész stratégiát szélesebb körben is ismertetni kell, a megvalósítás sikere érdekében Kritikája: 1, Az erősségek és gyengeségek értékelésére helyezi a hangsúlyt, ezzel háttérbe szorítja a folyamat tanuló jellegét. 2, Előírásként kezelik Chandler tételét, miszerint a struktúra követi a stratégiát, ezzel szemben a két elem viszonyára a kölcsönhatás jellemző. 3, A stratégiát célszerű nyilvánosságra hozni, de azt, hogy mikor vagy mikor nem a design iskola figyelmen kívül hagyja, mivel egyből nyilvánosan kezeli. 4, A stratégia kidolgozásának a megvalósítástól

való különválasztása elkülöníti egymástól a gondolkodást és a cselekvést. Vállalkozási iskola A stratégiaalkotás egy menet közben megtanulható és kialakuló folyamat: 1, Múltbéli tapasztalatok alapján 2, Kísérletezés alapján Kritikája: 1,Legnagyobb problémája az egyszemélyes jellegéből fakad. 2, Túlcentralizált és blokkolja a kreativitást. 3, Nem mond semmit magáról a folyamatról. Tanulási iskola 1, A stratégia, mint jövőkép működik, szigorúan hosszú távra szól 2, Csak részben tudatos tevékenység a stratégiaalkotás, mert, részben a vezetői intuíciókra és tapasztalatokra épül 3, A vezető egyedül alkotja meg a stratégiát, és személyesen felügyeli annak megvalósítását Kritikája: 1, A szervezetet abba az irányba ösztönzi, hogy ne legyen stratégiája, a tanuló stratégia könnyen válhat sodródó stratégiává, amelynek során a figyelmet elkerülhetik a kritikus pontok. 2, A tanulási jelleg

túlhangsúlyozása olyan stratégiát eredményez, amelynek alakításában mindenki benne volt, de senki sem fogadta el. 3, A tanulás megcélozhatja a minimum elérését, és így annál többet nem hoz ki a szervezetből, továbbá költséges is. Vállalati alapstratégiák Versenyelőnyök Egyediség Teljes iparág szintjén Egy szegmentumba n Hatékony termelés Differenciáló Költségdiktáló stratégia stratégia Koncentráló (rés) stratégia Termék / piac stratégiák Piac / Termék Jelenlegi vevők Jelenlegi termékek Piaci behatolás Új termékek Új vevők Piacfejlesztés Diverzifikáció Termékfejleszt és Új gazdaság, új stratégiák? I • „Új gazdaság:az amerikai gazdaság 90-es években hosszú és kiegyensúlyozott fejlődésére választ keresők terméke. Alacsony munkanélküliségi ráta tartósan alacsony inflációval. A hosszú fellendülés azonban nem egyenlő az örökké tartóval! • Az új gazdaság összetevői:

masszív befektetések a motorba az információtechnológiába, radikális átstrukturálás a vállalatoknál, nyitott és rugalmas pénzpiacok, erős kockázati tőke gyors és szervezett tőzsdei megjelenés. • A vállalkozói kultúra bátorítása, nagy befektetések az oktatásban, az iskolák és a gazdaság szerves összekapcsolása, dereguláció különösen a távközlési és a munkaerőpiacon, vállalkozásbarát monetáris politika. • Az új gazdaság 3 fontos jelzője: egyben globális, tudásalapú és információgazdaság is. Új gazdaság, új stratégiák? II • Tudásalapú gazdaság: a tudás az egyetlen jelentősséggel bíró erőforrás, más termelési tényezőkhöz képest demokratikusabb, a szakmai ismeretek is eljutnak az állampolgárokhoz, a tudás újraelosztása a tudáson alapuló hatalom újraelosztását vonja maga után. • Minden erőforrásnál mobilabb, megszerzésének feltétele az információtechnológia, az internet. A

tudásalapú közelítés átfogóbb, használata során nem fogy, hanem gyarapodik. • Információgazdaság: gyors és kiterjedt hozzáférést nyújt a különböző információkhoz, egyre több ember számára nyújt lehetőséget. • Felgyorsítja a technológiák és szellemi termékek terjedését, az időtényező szerepe így minden vonalon megnő. Ezek persze hatással vannak a versenyfeltételekre. 12. előadás Köszöntöm Önöket! A környezeti elemzéshez felhasználható elemzési módszerek 1, PEST elemzés 2, Portfolio analízis 3, Vevői értékelemzés 4, Benchmarking 5, Michael Porter 5 hatóerős elemzése 6, SWOT analízis PEST elemzés Politikai tényezők: - stabilitás - törvények, szabályozások - gazdaságpolitika - kormány jövőképe - anti-korrupciós kormányzati magatartás PEST elemzés Gazdasági tényezők: - kamat infláció foglalkoztatottság gazdasági kilátások stb. PEST elemzés Szociokulturális tényezők: -

vallás szerepe - külföldi termékekhez való hozzáállás - szabadidő nagysága - a férfi és a nő szerepe - élettartam - egészségi állapot - környezetvédelmi hozzáállás PEST elemzés Technológiai tényezők: - infrastruktúra kommunikációs eszközök elterjedtsége internet szerepe a vásárlásokban stb. Verseny modell (M. Porter) A verseny megjelenési formái ÚJ BELÉPŐK VEVŐK IPARÁGI VERSENY HELYETTESÍTŐK SZÁLLÍTÓK Versenytársak elemzése • Piacrészesedés (a cég részesedése egy adott szegmentum vásárlásaiból) • Ismereti részesedés (a cég részesedése a spontán ismertségből, pl. első helyen említők aránya) • Rokonszenv részesedés (a cég részesedése a spontán vásárlási szándékokból, pl. „Kitől vásárolna a legszívesebben?”) Versenytársak elemzése BENCHMARKING = összehasonlítás egy adott szempontból a legjobbal – vagy az iparág legjobbjával – vagy akár iparágtól függetlenül

a legjobbal A benchmarking 7 lépése 1) A szempont/ jellemző meghatározása (amit tökéletesíteni akarunk) 2) A teljesítmény- összehasonlítás paraméterének/ mérőszámának meghatározása 3) Az adott szempontból legjobb vállalatok meghatározása 4) Az adott szempontból legjobb vállalatok teljesítményének mérése 5) Saját teljesítményünk mérése 6) Program kidolgozása a lemaradás behozására 7) Végrehajtás, az eredmények regisztrálása Portfolio módszer/1: Boston mátrix (BCG) (piaci részesedés / piaci növekedés) CÉLJAI: • tisztábban lássuk a termékeink/ üzletágaink piaci kilátásait, • tudjunk dönteni termék portfolio kérdésekben, • melyik termékbe/ üzletágba fektessünk be pénzt, melyikbe ne. BCG mátrix A piaci növekedés üteme (%) 20% 15% 10% 5% 0% Sztárok Kérdőjelek Fejős tehenek Béna kutyák -5% 10 3 1 0,25 Relatív piaci részesedés 0,1 0,05 Sztárok • • • • • • Gyors

növekedés Magas relatív piacrészesedés Nagy ráfordítások A növekedés csökken, fejős tehén lesz(?) Versenytárs lép be, kérdéses lesz a jövője Védekező stratégia előkészítése! Fejős tehenek • • • • • • Alacsony növekedés Magas relatív piacrészesedés Jól bevezetett, nem új termékek Nem túl ráfordítás igényes, hozza a pénzt Előbb-utóbb kimúlik Fejleszteni kell, termékváltást előkészíteni! • • • • • • Kérdőjelek (problémás gyerekek) Gyors növekedés Alacsony relatív piacrészesedés Lehet, hogy még túl új a termék vagy csak kis szegmens számára érdekes Magas ráfordítással sztárokká fejleszteni? Hagyni lassan kimúlni, kivonni? • • • • • • Döglött kutyák (lajhárok, sereghajtók,kutyaütők) Alacsony növekedés Alacsony relatív piacrészesedés Hoz egyáltalán nyereséget? Van egyáltalán jövője? Sikertelen vagy kiöregedett termék Kivonni, lecserélni,

megszüntetni! Portfolio módszer/1: Boston mátrix (BCG) (piaci részesedés / piaci növekedés) Boston mátrix problémái: • Túlzottan leegyszerűsíti a paci helyzet megítélését:  pl. csak hosszú távon igaz, hogy a magas piaci részesedés feltétlenül nagyobb nyereséghányadot eredményez  a döntéseknél minden terméket/ üzletágat csak önmagában vizsgál, tehát nem számol a közöttük meglevő szinergia hatással • Inkább üzletágakra igaz, termékekre kevésbé General Electric (GE) modell Versenyképesség illetve versenypozíció tényezői a vállalat mérete növekedés piaci részesedés vevőhűség nyereség elosztási csatornák technológiai adottságok szabadalmak marketingtevékenység színvonala • rugalmasság szervezeti adottságok • • • • • • • • • Piaci vonzerő tényezői • • • • • • • • piacméret piacnövekedés üteme piac lefedettsége verseny jellemzői, intenzitása ár

jövedelmezőség technológia kormányzati szabályozás konjunktúra-érzékenység Portfolio módszer/2: GE mátrix (versenyképesség / piaci vonzerő) Nagyon vonzó piac Nem vonzó piac Támadni vagy feladni Visszavonulást előkészíteni Feladni Alacsony versenyképesség Támadni Kiépíteni Piaci résekben fejleszteni Pozíciót biztosítani Visszavonulást Kiaknázni Magas versenyképesség 13. előadás Köszöntöm Önöket! Stratégiai diagnosztika 1, Erőforrás elemzés 2, Értéklánc-elemzés 3, Alapvető képességek elemzése Az erőforrás-elemzés (erőforrás-audit) célja, hogy azonosítsuk a vállalat számára rendelkezésre álló eszközöket, majd feltárjuk ezeknek a versenytársakhoz viszonyított értéktermelő képességét, végül meghatározzuk a vállalat megkülönböztető jellemvonásait, egyedi adottságait, versenyelőnyeit, amelyekre támaszkodva megvalósíthatja stratégiáját. Az erőforrások típusai 1. •

Pénzügyi erőforrások: a cég hitelképessége, hitelezési kapacitása, a belső források likviditása, jövedelemtermelő képessége. • Fizikai erőforrások: méret, telephely, alapanyagok, műszaki színvonal, használt berendezések korszerűsége. • Emberi erőforrások: a dolgozók száma, képzettsége, tapasztalata, rugalmasan hasznosítható képességeik, a foglalkoztatottak tanulási képessége, rugalmassága, elkötelezettsége, lojalitása, munkaügyi viták száma, hiányzások mértéke, kilépők aránya. Az erőforrások típusai 2. • Technológiai erőforrások: a termeléshez szükséges technológia megléte, az alkalmazott minőségellenőrzési rendszerek, szabadalmak, licencek, találmányok, évenként bevezetett új termékek, a K+F kiadások mértéke, a K+F dolgozók aránya az összes foglalkoztatotthoz viszonyítva, tudományos kapcsolatok. • Hírnév, elismertség: a fogyasztói kapcsolatok színvonala, a vállalat általános

megítélése, a vállalat termékeinek ismertsége és megítélése, díjat nyert termékek száma, a cég elleni jogi eljárások. A fogyasztói igény kielégítésére alkalmas végterméket általában nem egyetlen vállalat állítja elő, hanem összekapcsolódó iparágak egész sora. A vállalati stratégia egyik fontos kérdése, hogy az értéklánc melyik részére, illetve milyen tevékenységekre összpontosítson a vállalat. A vállalaton belül folyó értéktermelési tevékenységek elemzésére Porter értékláncmodellje a legalkalmasabb. A modell grafikusan ábrázolja a vállalat különböző tevékenységeit abból a szempontból, hogy milyen szerepet töltenek be az értéktermelésben. Porter értékláncmodellje Alapvető menedzsmenttevékenységek Emberi erőforrás menedzsment Technológia fejlesztése Beszerzés Befelé irányuló logisztika Termelés Kifelé irányuló logisztika Marketing és értékesítés Szerviz és utógondozás

Alapvető képességek • Az alapvető képességek erősítik a versenyképességet – Csak néhány képesség alapvető – A stratégiától függ, hogy mi alapvető – Idővel változik – Több féle módon felhasználható • A nem megfelelő egyezés korrigálható – Alapvető képesség változtatása – Stratégia változtatása SWOT elemzés Az elemzés három ARANYSZABÁLYA: 1) Mindig a versenytársaddal összevetve állapítsd meg az erős és a gyenge pontjaidat! 2) Csak a legfontosabb szempontokra koncentrálj! 3) A végeredmény a kulcsfontosságú sikertényezők meghatározása legyen (ezekre vonatkozóan kell majd célokat kitűzni)! SWOT elemzés Funkciója: - a belső és külső auditálás eszköze a tervezés első lépése segít a kulcsfontosságú sikertényezők megtalálásában SWOT elemzés Erősségek, pl. - speciális szakértelem új, innovatív termék kedvező földrajzi elhelyezkedés értéknövelő szolgáltatások

SWOT elemzés Gyengeségek, pl. - speciális szakértelem hiánya nincs megkülönböztető sajátosság kedvezőtlen földrajzi elhelyezkedés rossz minőségű áru, szolgáltatás rossz image SWOT elemzés Lehetőségek, pl. - nincs még ilyen a piacon kielégítetlen kereslet növekvő piaci kereslet vevők nem ár-érzékenyek kicsi a verseny egy veszélyes versenytárs elhagyja a piacot véleményvezetők támogatnak SWOT elemzés Veszélyek, pl. - új versenytárs árháború versenytárs új, innovatív terméke kormányzati lépés (pl. adó kivetése a termékünkre) Porter féle veszélyek SWOT elemzés: a tényezők számának redukálása a legfontosabbakra Az erősségek és gyengeségek számának csökkentése: 1) Termék-megkülönböztetési elemzéssel 2) Vállalat-megkülönböztetési elemzéssel A lehetőségek és veszélyek számának csökkentése: 1) Hatáserősségnek, a bekövetkezés valószínűségének és a bekövetkezés várható

idejének együttes számbavétele alapján 14. előadás Köszöntöm Önöket! A tervezés fogalma       Magában foglalja a célok kitűzését és a célok megvalósításához vezető út kialakítását. Ezen kívül: egy kidolgozott program vagy keret, amit arra használnak, hogy leírják, miként kívánja a szervezet céljait elérni. a tervek kidolgozásának, elkészítésének folyamata. annak az útnak a meghatározása – a lehetségesek közül amelyen a szervezet haladni kíván. a sajátos cél eléréséhez vezető legjobb út meghatározása. a jövőre koncentrál, a szervezetet felkészíti a jövőre. eredménye egy írott terv, amely leírja a jövőbeli tevékenységek mikéntjét. A tervek típusai  Stratégiai tervek: jelentős hatókörrel és időbeni kiterjedéssel rendelkező tervek, melyek a szervezet legjelentősebb céljaiból következnek és jelzi, mivé kíván válni a szervezet  Taktikai tervek: mérsékelt

hatókörű és középtávú időhorizontú, elsősorban az emberekre és az akciókra összpontosító tervek (az elkészült stratégiai tervek megvalósításának hogyanja)  Operatív tervek: szűkebb fókuszúak és rövidebb időhorizontúak, a középvezetők felügyelésével és az alsóvezetők végrehajtásával. 2 alapvető típusa: állandó tervek (politikák, standard működési eljárások, szabályok és előírások), egyedi tervek (programok, projektek) A tervezés szerepe  A koordinációs hatás: Az egész szervezet számára célokat jelöl ki, majd az egész szervezet valamennyi részének mozgását összefogja a célok megvalósítása érdekében.  Felkészíti a szervezetet a változásra: A tervezés során minden szervezeti egység rákényszerül arra, hogy a saját részét átgondolja és arra felkészüljön.  Megfogalmazza a teljesítmény elvárásokat: A célok kijelölése és a kiválasztott cselekvési változat lehetőséget

nyújt a személyes teljesítmény célok meghatározására  Menedzsment fejlesztése: A tervezés révén növekszik a menedzserek azon képessége, hogy kezelni tudja az absztrakt gondolatokat, a bizonytalanságot, és tudjon szisztematikusan gondolkodni. Tervezés I • kényszeríti a menedzsereket, hogy előre gondolkodjanak a tervezés iránti felelősségük formalizálása által • pontosan körülírt kilátásokat biztosít, amely jó keret a jövőbeni teljesítmények megítéléséhez • segít a menedzsereknek törekvéseik koordinálásában, amely által a rész célok összeegyeztethetőkké válnak a szervezet, mint egész céljaival Tervezés II • A tervezéstől a szervezet dolgozói azt várják, hogy segítse munkájukat. • A tervezéssel kapcsolatos negatív viselkedés elkerülése érdekében a vezetőknek bizonyítaniuk kell, hogyan tud a terv segíteni az alkalmazottak a jobb eredmények elérésében. • Problémát okozhat, ha a tervben

megfogalmazott teljesítménycéloktól eltérőket vesznek figyelembe az alkalmazottak teljesítményének mérésénél, elismerésénél. Tervfajták • Jellegük szerint: 1, stratégiai 2, üzlet 3, operatív • Szervezeti szint alapján: 1, vállalati 2, üzemi (gyáregységi) 3, műhelyi Tervezés • Olyan tudományosan megalapozott eljárási mód, amely megadja a tágabban értelmezett környezet fenyegetéseire és a kínálkozó lehetőségekre a választ. • A környezeti változások alapján kell meghozni a döntést. Tervezési döntéseken múlik a vállalatok sikere. A tervezési rendszert változhat, mert a környezet is változik, ezért környezetfüggő. • Fázisok: 1. Informális: - a tervezés minden tudatos cselekvés része, tudatos gondolkodás, célok alkotása, - a terv nincs leírva, csak a vezető fejében létezik. 2, Formális: - írásban rögzítik, leírják - tudományos alapokra helyezik, tudományos módszer segítségével. -

szakértői apparátus van rá. Top-Down tervezés • • •  „Fentről-lefelé” tervezés A felső szintű eredmények megadása Egyedi felelősségi központokra történő felbontás Felülről-lefelé (top-down): tervlebontást jelent, a tervezés a vállalati hierarchiában fentről lefelé halad: a vállalati vezetés meghatározza a célokat és a főbb keretszámokat, amelyek alapján az alsóbb szintek – a részletek kidolgozásával – tovább tervezhetnek. Hátránya: túlzott centralizáltság, nem veszi figyelembe az alsóbb szintek érdekeit, az ott összegyűjtött információkat és tapasztalatot, a tervek így nem olyan rugalmasak Előnye: a többi formához képest kisebb az időigénye Bottom-up tervezés • „Alulról felfelé” való tervezés • Lehetővé teszi a menedzsereknek egyedi költségvetések elkészítését  Alulról-felfelé (bottom-up): A tervezés a legalsó szervezeti szintekről indul ki, a felsőbb szintek feladata,

hogy az ott kialakított részterveket összehangolja. A vállalkozás egészére vonatkozó tervszámok a tervezési folyamat végén alakulnak ki. Hátránya: az eltérő érdekek miatt nehéz egységes tervet kialakítani, az átfogó célok csak a folyamat végére alakulnak ki, így jelentős időráfordítású, a tervek belső konzisztenciája labilis Előnye: demokratikus tervezési forma, mert az alsóbb szintek eltérő érdekeit is figyelembe veszi Ellenáramú tervezés  Ellenáramlatú tervezés: az előző két tervezési forma hátrányait küszöböli ki azzal, hogy a kettőt ötvözi. A tervezési folyamat itt alulról és felülről is indulhat. A legfelsőbb szinten meghatározzák a célokat és a keretszámokat, majd az alsóbb szintek ennek megfelelően terveznek tovább (nem csak alkalmazkodva). Ezután a tervezés „visszafordul”, és az így kialakított terveket a hierarchiák különböző szintjein tárgyalásokat folytatva a felsőbb szinteken

összehangolják. Legtöbbször több kör képezi a tervezési folyamatot. Előnyei miatt ez a leggyakoribb tervezési forma. A tervezés eszközei Az információk megszerzésére és feldolgozására alkalmas módszerek, eljárások:  Elemző eszközök: rendszerelemzés, mutatószámok, SWOT-elemzés, értékelemzés, portfolióelemzés, értéklánc-elemzés  Heurisztikus eszközök: brainstorming  Prognosztikus eszközök: Delphi-módszer, trendszámítás és extrapoláció, regresszióelemzés  Értékelési és döntési eszközök: használati érték elemzés, kockázatelemzés, döntési fák, érzékenységi elemzések, optimumszámítások, gazdasági számítások Időhorizont • Hosszú távú tervezés: néhány évtől néhány évtizedig tartó időszakot ölel fel, a csúcsvezetők feladata az ilyen távú tervezés • Középtávú tervezés: általában 2-4 év közötti intervallumot fog át, mivel a hosszú távú tervek bizonytalanok,

ezekre kell helyezni a hangsúlyt, a csúcsvezetők a középtávú vezetőkkel együtt készítik el. • Rövid távú tervezés: egy évet vagy annál rövidebb időszakot ölel fel, a napról-napra jelentkező tevékenységekre vonatkoznak, és a közép- ill. hosszú távú tervek megvalósításai értékelésének alapját jelenti. • A rövid távú terv - elvben – azonos a középtávú terv első évével, a középtávú terv időhossza pedig megfelel a hosszú távú terv első öt évének! (tervek integrálása) Gördülő tervezés • A módszer célja, hogy csak olyan feladatok kerüljenek végrehajtásra, amelyekhez minden erőforrás (anyag, gép, ember, stb.) rendelkezésre áll • A tervezés két időszakot különböztet meg: - közelebbi időszak - távolabbi időszak • A közelebbi időszakra vonatkozóan meghatározásra és ütemezésre kerülnek az elvégzendő feladatok. Ide csak olyan feladatok kerülhetnek betervezésre, amelyek erőforrásai

rendelkezésre állnak. • A távolabbi időszakra tervezhetők olyan feladatok, amelyek valamilyen kényszerből adódóan - szállítási határidő végrehajtandók. A betervezett feladatok erőforrásigényét számba kell venni és tisztázni kell az erőforrások rendelkezésre állását. 15. előadás Köszöntöm Önöket! Kell-e az üzleti terv? Üzleti tervet nem kötelező készíteni. Csak muszáj!!! Üzleti tervet készítünk: 1, Vállalkozás alapításakor 2, Hitelkérelmek (akár kötvénykibocsátás is!) 3, Újabb üzleti partnerek bevonásakor: tőkeemelés 4, a vállalkozás eladásakor 5, már működő vállalkozások esetén az üzleti tevékenység további megalapozásakor Szóval folyamatosan Milyen a jó üzleti terv? Az első benyomás megjelenés, gépelési hibák, összeadások, formai és tartalmi kellékek Összefoglaló rész az érdeklődés felkeltése, ösztönzés a továbbolvasásra Reális kép az üzleti terv

megvalósíthatóságáról Célratörés, pontosság az állítások alátámasztása (adatok, számítások, ábrák) Tömörség a részletes, hosszabb információk a mellékletben Tárgyszerűség a tárgyra koncentrálni (termék, piac) Felépítés ragaszkodni a kiíró által igényelt formához, megjelenéshez, tagoláshoz, (ha ez nincs, akkor) leíró részek és pontokba szedett információk váltakozása Az előírt mellékletek hiánytalan megléte Külső információforrások a felhasznált információk forrása, megnevezése a mellékletben Az üzleti terv tartalma, bonyolultsága • • • • a jelenlegi helyzet felmérése, értékelése, a célkitűzések megfogalmazása a célok megvalósításának módja, az ehhez szükséges ráfordítások, azok forrásának megteremtése • az elvárt eredmény, az általa kiváltott hatás Az üzleti terv felépítése • • • • • • • • • Fedőlap Tartalomjegyzék Összefoglaló A

vállalkozás, a termékek és szolgáltatások bemutatása; múlt, jelen, jövő – A vállalkozás bemutatása (helyzetelemzés) – A termék (szolgáltatás) bemutatása Gazdasági környezetelemzés – Az üzleti magatartás elvei, ügyfelek, érintettek – A piac és a fogyasztói viselkedés elemzése Az üzleti modell kialakítása – Versenyelemzés, stratégiaalkotás A vállalkozás működtetése – Termelési, üzemeltetési terv – Személyi feltételek, emberi erőforrások, humánpolitikai terv – Pénzügyi terv – Értékesítési terv, marketing terv Az üzleti terv megvalósíthatósága – Ütemterv a megvalósításhoz – Kockázatelemzés Mellékletek Összefoglaló Az üzleti terv – maximum 2-4 oldalas, – tömör kivonata. Célja, – az érdeklődés felkeltése, – az olvasó meggyőzése a terv életrevalóságáról, – alaposabb tanulmányozásra késztessen. A vállalkozás bemutatása I A vállalkozás azonosító adatai : –

– – – – – – – – a vállalkozás teljes és rövid neve, székhelye, telephelye(i), a vállalkozás adószáma, számlavezető bank(ok) megnevezése, a számlaszám(ok) végzett tevékenységek azonosítása, TEÁOR-szám(ok) a vállalkozás tőkéjének nagysága, összetétele, ezek változása, a tevékenység megkezdésének ideje, elérhetőségek, postacím, telefon(ok), honlapcím, e-mail cím, egyéb internetes azonosítók) a vállalkozás könyvvezetését végző és a vállalkozás jogi képviseletét ellátó cég nevének, elérhetősége A vállalkozás bemutatása : – a vállalkozás rövid története (a megalakítás időpontja, tulajdonosi összetétel, a fő tulajdonos megnevezése, tulajdoni aránya, a tulajdonosi szerkezet változásai, a működési forma változásai, stb) – a vállalkozás tevékenysége (termékelőállítás, szolgáltatásnyújtás, kereskedelem stb.), – szervezeti felépítés, – elhelyezkedés, –

infrastruktúra, – a működés eredményessége, – a vállalkozás környezeti hatásai A vállalkozás bemutatása II A termék (szolgáltatás) bemutatása – – – – – a termék előállítása, tulajdonságai, a termék vagy szolgáltatás minősége, termékfejlesztési elképzelések, a termék egyedisége, szerzői vagy szabadalmi jog, kizárólagos forgalmazás – a fogyasztók számára nyújtott előnyök bemutatása – a felmerülő problémák, korlátok, a megoldási változatok, – franchise Elemzés • • • • - SWOT PEST Stakeholderek Adatsorok: Múltbéli Jövőbeni Az üzleti modell kialakítása Misszió - küldetés - cél – feladat – ki és mi vagyok ? – melyik üzletágban és piacon ? – mi a célom, feladatom ? – – – – kik és mik az ügyfeleim? kik és mik a munkatársaim? milyen közös értékeket képviselünk? mit teszünk a közösségért? Lehetséges kitörési pontok 1, ár, előállítási

költség, kedvezmények, hitelek, 2, technológiai innováció, üzleti innováció, 3, új, javított, módosított termék, termék-innováció, 4, környezetbarát termék, előállítás, recycling, 5, csomagolás, tárolhatóság, adagolhatóság, 6, szélesebb termékválaszték, 7, design, ergonómia, 8, szervíz és garancia szolgáltatások, 9, promóció, reklámkampány költségvetése, 10, támogatások, protekcionizmus, vámok, 11, ökoszociális felelősségvállalás, fair trade, 12, elosztási csatornák, kereskedők . A vállalkozás működtetése • • • • • • • • • a termék/szolgáltatás előállítása, a termelés szervezése, az alkalmazott technológia, anyagfelhasználás, munkaerőigény, kézimunka felhasználás, logisztika (beszerzés, készletezés) értékesítés, minőségirányítási rendszerek, • a tevékenység kritikus elemei. Pénzügyi terv • a vállalkozás finanszírozási igénye, • a saját tőke és az

idegen tőke tervezett aránya, • a pénzügyi előirányzat alapjául szolgáló fő feltételezések felsorolása és kifejtése, • eredménykimutatás, • mérleg-előrejelzés, • részletes pénzforgalmi terv, • pénzügyi mutatók. Értékesítési terv, marketing terv • • • • A termék, ár, elosztás meghatározása Promóciós tevékenység Közreműködők és munkafolyamatok A termékhez kapcsolódó szolgáltatások kínálata • Beszerzési és értékesítési csatornák • Kapcsolattartás a fogyasztókkal Ütemterv a megvalósításhoz • • • • • • • • a feladatok, részfeladatok, fázisok közötti összefüggések átlátását,. az egymással párhuzamosan végezhető feladatok meghatározását azon feladatok, tevékenységek nyomonkövetését, amelyek csak egy másik tevékenység befejezése után kezdhetők meg, az egyes felelősségi körök meghatározását, az erőforrás-szükségletek időbeli és mennyiségi

meghatározását, a teljesíthetőséget, és a határidők betartását befolyásoló kritikus pontok, tevékenységek megtalálását, a megvalósításhoz szükséges időkeret felmérését, a projekt sikeres megvalósításához esetleg szükségessé váló beavatkozási pontok és időpontok meghatározását. Mellékletek • a pályázat/hitelajánlat kiírója által előírt, kötelezően csatolandó dokumentumok – – – – alapító okirat „nullás” nyilatkozatok, APEH, VPOP, Önkormányzat, TB telekkönyvi kivonat, adás-vételi, bérleti szerződés • a terv készítője által szabadon választott mellékletek – – – – – részletes technológiai tervek, leírások, tervben szereplő kalkulációk részletes kidolgozása, kulcsemberek szakmai életrajza, részletes pénzügyi kalkulációk