Gazdasági Ismeretek | Menedzsment » A vezetésről bővebben

1. A vezetés történelmi áttekintése 1.1 Ókor Az írott emlékek között legkorábban a vezetés szabályozó funkciója jelenik meg. Ez egyenes következménye annak, hogy a fenti emlékek az állam irányítására vonatkoznak, ott pedig teljesen nyilvánvaló a szabályok fontos szerepe. Mezopotámiában a Kr.e IV évezred közepén megjelent az írásbeliség, s amit az állam vezetett be a hatékonyabb kormányzás érdekében. A nyilvántartások és az adminisztráció minden állam irányításának alapja, de ugyanez vonatkozik az írásban megfogalmazott törvényekre is. Az első törvénytöredékek a Kr.e XX századból származnak Lipitistar és Bilalama királyok törvénytöredékei széleskörű szabályozásra utalnak. Bilalama törvényei például szabályozzák bizonyos áruk árát és a bér különböző formáit is. Hammurabi (Kr.e 1792-1750) viszonylag jó állapotban megmaradt tövényroszlopa 282 cikkben szabályozta az állam rendjét. A törvények

jelentős része természetesen büntetőjogi jellegű volt, de eléggé tetemes részt tettek ki az állam működésével, az alattvalók jogaival és kötelességeivel foglalkozó cikkelyek. Így például a 26–41 cikkek a katonák jogait és kötelességeit szabályozták, a 42–47. cikkek pedig meghatározták a földbérlők jogait és kötelességeit. Szabályozás található az öntözőhálózat használatával kapcsolatban is (53–56 cikk). Több cikk foglalkozik a pénzkölcsönzés szabályaival és uzsorával is Később azután jó néhány írásos anyag keletkezett a vezetői magatartás, a funkciók és a módszerek terén. Plutarkhosz (Kr. u 48-120) a Párhuzamos életrajzok című művében több politikus és hadvezér élete kapcsán is kitér a vezetői magatartásra és módszerekre. Nem véletlenül foglalkoztatta az egyeduralom kérdése is. Ezzel kapcsolatban Szolónról írja a következőket: ,.Athénban a legértelmesebbek belátták, hogy Szolón az

egyetlen ember, aki mentes kora bűneitől, mert nincs köze a gazdagok igazságtalanságaihoz, de nem feszélyezi a szegények nyomorúsága sem; hozzá fordultak tehát, és kérték, vegye kezébe a közügyeket, s szüntesse meg a viszályokat. A leszboszi Phaniasz azt beszéli, hogy Szolón a város érdekében mindkét felet megtévesztette, a szegényeknek titokban földosztást ígért, a gazdagoknak pedig szavatolta a megkötött szerződések érvényességét. Szolón azonban azt állítja, hogy nagyon nem színesen vállalta a közügyek irányítását, mert félt az egyik fél kapzsiságától és a másik fél elkeseredett dühétől. Philombrotosz után őt választották arkhónná, egyszersmind döntőbíróvá és törvényhozóvá; a gazdagok bíztak benne, mert vagyonos volt, a szegények pedig derék embernek tartották. Mint mondják, sokan emlegették egy megválasztása előtt tett kijelentését, hogy »az egyenlőség nem szül viszályt«; ez tetszett

vagyonosnak és vagyontalannak egyaránt. Így mindkét fél nagy reménykedéssel nézett a jövőbe, s a vezető emberek mindkét részen arra igyekeztek rábeszélni Szolónt, hogy fogadja el az egyeduralmat. Szolónt azonban semmilyen érvelés nem tántorította el szilárd elhatározásától, s barátainak, mint mondják, azt felelte, » kellemes hely az egyeduralom, csak nem lehet belőle kiszállni«. Az egyeduralmat nem vállalta, de azért nem bánt kesztyűs kézzel az athéniakkal. Nem lett puhánnyá, nem tett engedményt a hatalmasoknak, és törvényeit nem azok szája íze szerint alkotta meg, akik megválasztották. Ahol a dolgokat rendben találta, nem orvosolt vagy újított, mert félt tőle, hogy ha a várost mindenestül felforgatja, nem lesz ereje a közrend helyreátiltásához és a viszonyok megjavításához. Csak olyan változtatásokat vett tervbe, amelyeket remélte rábeszélésére elfogadnak vagy személyes tekintélyével keresztül tud vinni; mint

maga is mondta: »Erőszakot vegyítve össze és jogot.« Amikor később megkérdezték tőle, hogy a legjobb törvényeket adta-e az athéniaknak, ezt felelte: »A legjobbakat, amelyeket hajlandók voltak elfogadni«." A vezetők szervező funkciójáról pedig így ír Thészeusz-al kapcsolatban: „Aigeusz halála után Thészeusz nagy és csodálatra méltó vállalkozásba kezdett; egyetlen városi közösségbe egyesítette az attikaiakat. Így lett egy várossá és egy néppé a szétszórt lakosság, amelyet eddig még közérdekű ügyekben is nehezen lehetett összehívni, s amelynek körében napirenden voltak a villongások és háborúk. Thészeusz községről községre, családról családra járva győzte meg az embereket. Az egyszerű, szegény embereknél kedvező fogadtatásra talált; a hatalmasoknak király nélküli államot és demokráciát ígért, amelyben ő csak hadvezér lenne és a törvények őrének szerepét töltené be, minden más

tekintetben egyenlőség uralkodna. Egy részüket meg is győzte, a többiek pedig tartottak már-már félelmetessé váló hatalmától és vakmerőségétől, s úgy gondolták, jobb, ha önszántukból engedelmeskednek, mint ha kényszeríti őket. Feloszlatta hát a különálló prütanetonokat, tanácsházakat és hivatalokat. Majd közös prütaneiont és tanácsházát építtetett az egész népnek, ott, ahol a mostani város áll, és az államot Athénnak nevezte. Ezután ígéretéhez híven megszüntette a királyságot és hozzálátott az új alkotmány megteremtéséhez. Szerette volna államát még nagyobbá tenni; magához hívott hát mindenkit, egyenlő jogokat ígérne a jövevényeknek. Állítólag tőle származik ez a mondás: »Jöjjetek ide, ti népek, mind!« Athént a népek államává akarta tenni. Azt azonban nem tűrte, hogy az összevissza beáramló sokaság megzavarja és feldúlja a demokráciát. Ezért először is nemesekre, földművesekre

és kézművesekre osztotta az embereket. A nemesek végezték a vallási szertartásokat, és töltötték be a hivatalokat, rájuk bízta a törvények magyarázatát, továbbá a szent és isteni dolgok értelmezését. Egyébként teljes jogegyenlőséget teremtett; a nemesek tekintélyükkel, a földművesek jövedelmükkel, a kézművesek sokaságukkal múlták felül a többieket. Hogy ő volt az első, aki hajlandóságot mutatott a tömege iránt ahogy Arisztotelész mondja , és hogy ő szakított először a egyeduralommal, Homérosz is tanúsítja, aki a hajók felsorolásakor csak az athéniakat nevezi népnek. " Szabályok, alkotmány, demokratizmus, az idegenek befogadása, centralizáció és decentralizáció ma is élő és vitatott fogalmak. Az egyeduralom (az egyidőben olyan sokat hangoztatott „egyszemélyi felelős vezetés", ami magyarra lefordítva lényegében diktatúrát jelent) tarthatatlansága is megjelenik tehát. Ehhez feltétlenül

szükséges a vezetők munkájának ellenőrzése, általában több ember által. Ez a gondolat fogalmazódik meg Plutarkhosznál, amikor Lükurgoszról ír: „Lükurgosz törvényhozói munkásságának első és legfontosabb intézkedése a geruszia felállítása volt. Platón szerint a geruszia azáltal hogy a túlkapásokra hajló királyi hatalom mellett egyenjogúságot kapott s valamennyi tagjának egyenlő értékű szavazata volt, az állam biztonságának és a kormányzat mértékletességének legfőbb biztosítékává lett. Eddig a kormányzat bizonytalan és ingadozó volt, mert a királyok befolyásának megerősödésekor a zsarnokság, máskor pedig a nép hatalmának növekedésekor a népuralom felé hajlott. Most azonban a szemben álló erők között az öregek tanácsa biztosította a helyes egyensúlyt, s ezzel az államhatalom szilárdságának és biztonságának lelót tényezőjévé lett. A tanács huszonnyolc tagja mindig a királyok oldalára állt,

amikor ellensúlyozni kellett a népuralom túlkapásait, másrész mindig kellő mértékben megszilárdította a népuralmat, hogy semmiféle zsarnokság ne tudjon erőre kapni.” A hatalomból való egyfajta kiábrándulás is megjelenik az irodalomban. például C Sallustius Crispus (Kr.e 86–35) a Jugurtha háborúja című művében erről így ír: „Minthogy ugyanis az ember testből és lélekből áll, minden foglalatosságában, valamennyi törekvésében hol a test, hol pedig a lélek természetét követi. Pedig oly sok, oly különböző foglalatosság vezetheti el a lelket a tökéletesség fényéhez. Ám ezek közül szerintem a polgári és katonai hatalom, egyáltalán, az állami hivatal manapság a legkevésbé kívánatos, minthogy a megtiszteltetés nem az érdemet jutalmazza, s azoknak sem szerzi meg a biztonságot vagy a tekintélyt, akik görbe úton juthattak hozzá. Márpedig erővel úrnak lenni a haza vagy az alattvalók fölött még ha megteheted

is a hibákat javítgatod is vele nyomasztó feladat, minthogy a körülmények minden változása gyilkolást, üldöztetést és más ellenségeskedéseket hord méhében. Márpedig hiába törni magad, s csak azért fáradozni, hogy meggyűlöljenek, maga a téboly hacsak nem az a becstelen, veszélyes mámor ejtene rabul, hogy néhány ember hatalmának feláldozd becsületedet és szabadságodat. " A tekintély, a hatalom, és a motiváció témája újra és újra előjön, az ókorban különös jelentőséget tulajdonítottak (talán nem érdemtelenül és véletlenül) a vezetői tekintélynek, ilyet elsősorban a személyes példamutatással láttak kiharcolhatónak. Plutarkhosz írja Iulius Caesarról: „Libüában Scipio elfogta Caesar egyik hajóját, amelyen ott volt a quaestornak jelölt Granius Petro is. Scipio a hajó utasait fogolyként és mint rabszolgákat adta át katonáinak, de a quaestornak azt meghagyja szabadságát és elengedi. Granius ekkor

kijelentette: katonáinak az a szokása, hogy csak adnak, de nem fogadnak kegyelmet másoktól, és kardjába dőlve végzett magával. Caesar tudatosan táplálta és fejlesztette emberei között ezt a szellemet a szenvedélyes vágyat, hogy kitüntessék magukat. Elsősorban azzal, hogy jutalmakat és kitüntetéseket osztogató bőkezűsége által nyilvánvalóvá tette, hogy nem szándékszik a maga gyönyörűségére nagy vagyont gyűjteni hadjárataiból; hogy a szerzett zsákmányt inkább közös tulajdonnak tekinti, melyből megjutalmazza a bátrakat, és maga sem kér belőle nagyobb részt, mint amit katonáinak juttat, ha megérdemlik. Ezenfelül azt is jól láthatták alantasai, hogy nem volt olyan veszély, melyből kivonta magát, sem olyan fáradságos munka, melyből részt nem vállalt. Tudták, hogy Caesar szívesen néz szembe minden veszedelemmel, hiszen hajtotta becsvágy; inkább azon lepődtek meg hogy vonakodás nélkül vállal minden testi fájdalmat,

még ha nyilvánvalóan több is, mint amit fizikai erővel elbír." A személyes példamutatás mellett persze ott van a büntető hatalom is, a maga gyakori brutalitásával. Publius Cornelius Tacitus (55–120) Germania című művében a „vad germánok" büntetési és büntetés-végrehajtási szokásairól így ír: „Kisebb ügyekben a főemberek tanácskoznak, a nagyobbakban mindnyájan, de úgy, hogy a főemberek előzőleg megtárgyalják a nép előtt eldöntendő dolgokat is. Ha valami váratlan és hirtelen esemény közbe nem jön, meghatározott napokon gyűlnek össze, újholdkor vagy holdtöltekor, mert azt hiszik, ilyenkor a legkedvezőbb megkezdeni az ügyek intézését. Lehet a tanács előtt vádat is emelni és főbenjáró ügyet is előterjeszteni. A büntetést a bűnnek megfelelően szabják ki: az árulókat és szökevényeket fára akasztják, a gyávákat, harcban resteket és fajtalankodókat iszapos mocsárba süllyesztik, és még rőzsét

is , dobálnak rájuk. A kétfajta halálbüntetésnek az a rendeltetése, hogy a bűntettet a megtorlással mintegy nyilvánosság elé tárják, a gyalázatot pedig elrejtsék. Ugyanezeken a gyűléseken választják a főembereket is, akik járásonként és faluaraként igazságot szolgáltatnak: mindegyiküknek száz-száz kísérője van a népből tanácsadóként, egyszersmind tekintélyük öregbítésére.” A vezetés művészete és az engedelmesség fontossága Xenophón (Kr.e 434-355) Kürosz nevelkedése című művében igen plasztikusan jelenik meg: .,Elgondolkoztam továbbá: a marhákon a marhapásztorok, a Lovakon a lópásztorok uralkodnak, minden pásztort joggal nevezhetünk a rábízott állatfaj urának, és mindig csak azt tapasztalhattam. hogy ezek a csordák sokkal hajlamosabbak pásztoruknak engedelmeskedni, mint az emberek az ő vezetőiknek. A nyáj oda megy, ahová vezetik, nem eszi a tilos ételeket, és a pásztor kedve szerint élhet minden

haszonnal, ami az állatokból származik. Soha nem láttam még olyan nyájat, amely összeesküdött volna pásztora ellen, hogy az engedelmességet megtagadja, sem olyat, amely ne engedte volna át pásztorának a belőle származó haszon élvezetét. Sőt a nyájak éppen az idegenektől berzenkednek, nem pedig vezetőiktől, azoktól, akik belőlük élnek. Az emberek viszont azzal szemben tanúsítják a legnagyobb ellenállást, akiről feltételezhető, hogy uralomra tör felettük. Ezen tűnődve arra a következtetésre jutottam, hogy az ember minden más élőlényen könnyebben uralkodhat, mint az embereken. De amikor eszembe jutott a perzsa Kürosz, aki nagyon sok embert, nagyon sok államot, nagyon sok népet kényszeritett engedelmességre, meg kellett változtatnom véleményemet: nem lehetetlen és nem is nehéz uralkodni az embereken, csak érteni kell hozzá.” „Így beszélt Kürosz. Utána Khrüszantasz emelkedett szólásra Sokszor gondoltam már arra,

hogy a jó uralkodó semmiben sem s `különbözik a jó apától. Az apák is mindig arról gondoskodnak, hogy gyermekeik soha semmiben se lássanak hiányt, és lám, Kürosz is olyan dolgokat tanácsol most nekünk, amelyek egész életünkre biztosítanák boldogságunkat. Valamit azonban nem fejtett ki kellőképpen Most én próbálom megmagyarázni azoknak, akik nem tudnák. Gondoljátok csak meg: meghódított-e valaha engedetlen had ellenséges várost? Vagy megtartottak-e valaha várost, amelyben nem uralkodott engedelmesség? Aratott-e fegyelmezetlen had valamikor is győzelmet? És nem akkor lehet-e a legkönnyebben győzni, amikor az ellenség soraiban ki-ki a maga menekülésén kezdi törni a fejét? És született-e már egyáltalán valami jó az engedetlenségből? Lehet-e így törvényesen államot kormányozni, létezhet-e így családi élet, e juthatnak-e így hajók rendeltetési helyükre? És mi is mi mással szereztük mostam javainkat, Ránt azzal, hogy

engedelmeskedtünk vezérünknek? Mert csakis azért lehettünk ott, ahol kellett, akár nappal, akár éjjel, mert tömött sorokban, fegyelmezetten követtük vezérünket, és nem volt parancs, amit csak .félig hajtottunk volna cégre És ha a javak megszerzésének legfőbb eszköze a szolgálatban való engedelmesség, jegyezzük meg jól: a javak megtartásának is ez a legfőbb biztosítéka. Sokan vannak itt, akiknek régebben egyetlen alárendeltje sem volt, sőt maguk is alárendeltek voltak. Most pedig úgy alakult a helyzet, hogy urak nagytok mindnyájan, ki több, ki kevesebb ember felett. S minthogy alárendeltjeiteken uralkodni akartok, vessétek alá magatokat azoknak, akik felettünk állanak. Egyben azonban különböznünk kell szolgáinktól: ők akaratuk ellenére teljesítik parancsainkat, nekünk azonban, ha szabadnak hisszük; magunkat, saját jószártunkból kell megtennünk azt, amit a legfontosabbnak tartunk. A monarchikus alkotmány nélküli államokban

szintén azt fogjátok látni, hogy ahol az emberek a Ieglelkesebben engedelmeskednek vezetőiknek, ott kényszerülnek legkésőbb engedelmességre az ellenséggel szemben. Gyűljünk hát, Kürosz parancsához híven, ide, az államnak ebbe az épületébe, tegyünk meg mindent, hogy megtarthassuk, amit meg kell tartanunk, és álljunk mindenben Kürosz rendelkezésére. És még egyet jegyezzünk meg jól: Kürosz nem találhat ki olyat, ami neki javára van, de nekünk nincs, hiszen ami neki hasznos, nekünk is az, és az ő ellenségei a mi ellenségeink is. " Milyen modern gondolatok: ma is téma, hogy mennyivel könnyebb annak a vezetőnek a dolga, akinek hatalma nagy tekintélye következtében nem a félelmen alapszik, hanem a beosztottak önként vetik alá magukat utasításainak. Az ókori kínai filozófiában a vezetéssel kapcsolatban két alapkérdés jelenik meg: a jó kormányzás és a vezetői erények. Érdekes módon csaknem minden bölcselő foglalkozik a

témával A kínai irodalom legrégibb könyvei közé tartozik az Írások Könyve (Su leing). Valószínűleg a Kr.e VIII században keletkezett Egyik fejezete, a Nagy Szabály (Hung-fan) az emberi együttélés rendjével foglalkozik, kilenc cikkelyben. A harmadik cikkely a nyolc kormányzás figyelmes ellátását taglalja, ezek a következők (érdemes figyelni a kormányzási feladatok sorrendjére is! ): 1. a táplálkozás biztosítása, 2. a kereskedés; 3. az áldozatok; 4. a közmunka-ügyek; 5. a nép tanítása; 6. 7. 8. a büntetés kiszabása; a vendéglátás; a hadvezetés. Platón (Kr.e 427-347) Az állam című művében tudósok uralmát rajzolta meg A filozófiának a passzív, elsődlegesen tanácsadó szerepe Platónnál aktívvá vált. Az említett művében Platón kifejti az ideális kormányzás és általában az ideális állam alapelveit. Nézeteit Szókratész szájába adja: „Amíg avagy a filozófusok nem veszik át a királyi hatalmat az

államokban, vagy pedig a jelenlegi, úgynevezett királyok és uralkodók nem fognak becsületesen és komolyan filozofálni, s amíg nem esik egészen össze az államhatalom a filozófiával, s azoknak a sokféle természetét akik manapság külön haladnak egyik vagy másik irányba, erőszakkal ki nem rekesztjük, addig kedves Glaukónom nem lehet nyugta a bajoktól az államnak; sőt azt hiszem, általában az emberi nemnek sem, az állam, amelyet imént gondolatban megrajzoltunk, aligha születhetik meg, s alig láthatja meg a napvilágot, míg ez meg nem történik.” Látható, hogy Platón (igen logikusan) az állam három funkcióját különbözteti meg: a törvényhozási, a védelmi és a szükséglet-kielégítési funkciót. E három funkciónak megfelelően az állampolgárok három rendje meg: az „őrök" (kormányzók, tudósok, szakemberek) rendje a törvényhozó funkció betöltésére, a harcosok rendje a védelemre, valamint a földművesek és a

kézművesek rendje a szükséglet-kielégítésre. Platón államában tehát a filozófia uralkodik. A filozófusoknak négy alaperénnyel kell rendelkezniük, ezek a következők: " bölcsesség; " bátorság; " mértékletesség; " igazságosság. Igen figyelemreméltó, ahogyan az állam funkcióit a szubjektumokból vezeti Platón. Hegel ezt így írja le: „A különös szubjektumnak mint szubjektumnak ugyancsak megvannak ezek a tulajdonságai; s a szubjektum e mozzanatai megfelelnek az állam három reális mozzanatának. Az, hogy így egyazon ritmus, egyazon típus van az állam eszméjében nagy és szép alapja a platóni államnak A szubjektumon először is szükségletek, vágyak mutatkoznak, mint éhség és szomjúság, s mindegyikük valamilyen meghatározottra és csakis erre irányul. A vágyak kielégítéséért folytatott munka megfelel a harmadik rend meghatározásának. Egyúttal azonban másodszor az egyes tudatban van valami más is, ami

tartóztatja és gátolja e vágyak kielégítését, és erősebb az erre irányuló ingernél; ez az ésszerű. Ennek megfelel a vezetők rendje, az állam bölcsessége. A lélek e két eszméjén kívül van valami harmadik, a harag, amely egyrészt a vágyakkal rokon, de éppígy harcol is a vágyak ellen, és az észt támogatja A harag megfelel a bátor védők rendjének az államban; ahogyan ezek fegyvert ragadnak az állam ésszerűségéért, úgy támogatja a harag az észt, ha azt nem rontotta el rossz nevelés.” 1.2 Machiavelli Platón után időben közel kétezer évvel Machiavelli a középkor és az újkor fordulóján élt (1469–1527). Főműve az Il Principe (A fejedelem) megjelenése (1532) óta biztosan, de talán megírása óta (1513) is vita tárgya. Már 1534-ben, tehát megjelenése után két évvel, Reginald Pole azt bizonygatja, hogy Thomas Cromwell magatartása e könyvre vezethető vissza. IV Pál pápa 1559-ben indexre tette a művet

Antimachiavelliánus művek tömege jelenik meg az idők folyamán. Eltekintve attól, hogy igen sok kritika félreértelmezte, összefüggéseiből kiragadta Machiavelli téziseit, mégis érthető, két dolog miatt lángolt fel a könyv nyomán ilyen intenzív vita. Először is: Machiavelli megteremti az ideális reneszánsz uralkodó típusát. Ez a típus autokrata: minden hatalmat magában egyesít; zseni, univerzális ember. Nyilvánvaló, hogy a felvilágosodás kora ezt az urálkodótípust már nem fogadta el, támadta, hiszen ellentétes az emberi szabadságjogokkal és a természetjogokkal. A fejedelem autokrata ugyan, de tanácsadóra van szüksége: „A fejedelemnek ügyelnie kell, hogy megfelelő minisztereket állítson maga mellé: ezek vagy jók vagy rosszak, az uralkodó bölcsessége szerint. A fejedelem eszes voltát elsősorban az dicsért, kik vannak körülötte; és ha ezek megfelelőek, és hűségesek, mindig bölcsnek tarthatjuk a fejedelmet, hiszen ki

tudta ismerni őket, és meg tudta tartant hűségüket. Mert háromféle az emberi felfogás: az egyik magától képes felismerni a dolgokat, a másik azt fogja fel, amit a többiek felismertek, a harmadik se maga, se mások által nem képes felismerni; az első igen kiváló képesség, a másikfajta is megjárja, hanem a harmadik haszontalan; Pedig csalhatatlan módja van annak, hogy az uralkodó kiismerje miniszterét. Amikor úgy veszed észre, hogy inkább magával, mintsem veled törődik, s inkább csak saját érdekét nézi minden cselekedetében, abból jó tanácsadó sohasem válik, abban soha nem bízhatsz. Másfelől a fejedelem is gondoskodjék arról, hogy a miniszter hűségét biztosítsa: jutalmazza, tegye gazdaggá és elkötelezetté; adjon neki kitüntetéseket és megbízatásokat. " A rövid idézetben megjelenik a tanácsadók kiválasztási módszere (magától képes felismerni a dolgokat.), de megjelenik az anyagi és az erkölcsi ösztönzés

egysége is (.jutalmazza, tegye gazdaggá, adjon neki kitüntetéseket ) Másodszor pedig: Machiavelli megengedhetőnek tartotta az erőszak, a ravaszság, a hitszegés eszközeinek alkalmazását az uralkodásban, természetesen az alapvető célok elérése érdekében. ,A cél szentesíti az eszközt" elv tehát itt jelent meg először: „Tudnunk kell tehát, hogy kétféle módszer van a küzdelemben: az egyik a törvényekkel, a másik az erőszakkal. Emberi tulajdonság az egyik, állati sajátosság a másik S mert a fejedelemnek jól kell használnia az állati természetét, a rókát és az oroszlánt kell követnie: az oroszcár tehetetlen a hurokkal szemben, a róka a farkasok elől nem tud menekülni. Ezért hurkot ismerő rókának kell lennie, és farkast rémíti oroszlánnak A bölcs uralkodó tehát ne legyen szótartó, ha ez a magatartás kárára válik, s ha az okok, melyek miatt ígéretet tett, megszűntek Különben is a fejedelem mindig talál rá

alkalmat, hogy csalárdságát jó színben tüntesse fel kegyesnek, hűségesnek, emberségesnek, őszintének, vallásosnak kell nemcsak látszania, hanem annak is kell lennie. Ugyanakkor lélekben mindig fel kell készülnie az ellenkezőjére, hogy ha a szükség úgy kívánja, aszerint tudjon cselekedni. Aszerint kell tehát cselekednie, ahogy a szél fúj, ahogy a szerencse változásai parancsolják” 1.3 A „tudományos vezetés kialakulása” A tudományos menedzsment (scientific management) szellemi atyja Frederick Winslow Taylor (1856–1917) amerikai gépészmérnök, aki műszaki területen is kiemelkedőt alkotott. Ő a gyorsacél két feltalálójának egyike, valamint annak a számolólécnek a feltalálója, amellyel forgácsolási paramétereket lehetett könnyen és gyorsan optimálni. Taylort az Amerikai Gépészmérnöktik Társasága (American Society of Mechanical Engineers) elnöki posztjára is jelölték. A világ első menedzsment szakmai egyesülete is e

társaság egyik szakosztályaként alakult meg. Taylor munkásságát és a menedzsment lényegét igen jól érzékelteti egyik könyve előszavának alábbi részlete. „Be szeretném mutatni egyszerű példákon keresztül, hogy hazánkban szinte mindenütt milyen nagy veszteségeket okoz a hatékonyság hiánya mindennapi tevékenységünkben. Megpróbálom meggyőzni az olvasót arról, hogy az alacsony hatékonyság ellenszere a szisztematikus menedzselés, nem pedig néhány kivételes képességű ember alkalmazása. Be szeretném bizonyítani, hogy a jó menedzsment igazi tudomány, amely pontosan meghatározott törvényekre, szabályokra és élvekre épül.” Taylor négy pontban foglalta össze rendszerének lényégét. " Munkaszervezés tudományos alapokon; Taylor munkásságával jött létre a munkaszervezés, ő végezte az első munkahelyi ergonómiai vizsgálatokat. Szisztematikusan megfigyelte, felmérte, kikísérletezte az optimális munkamódszert,

terhelést és pihenőket, valamint a szerszámok optimális kialakítását, az egyes feladatok elvégzéséhez szükséges méretválasztékát. " Munkaerő-kiválasztás és képzés tudományos alapokon; Taylor végezte az első munkaköri alkalmassági vizsgálatokat a munkaerő tudományosan megalapozott kiválasztására és rendszeresítette a dolgozók tervszerű, szervezett betanítását és továbbképzését. Hitt benne, hogy minden dolgozó képes első osztályú munkára valamilyen munkakörben. A menedzsment felelősségének tartotta, hogy képezzék a dolgozókat, és hogy lehetővé tegyék számukra a fejlődést, a legérdekesebb és legtöbb nyereséget hozó munka elvégzésére való alkalmasság elérését. " Állandó szoros együttműködés a menedzsment és a dolgozók között; Szoros személyes együttműködéssel a konfliktusok lehetősége minimalizálható, mivel így a hatalom nem válik önkénnyé. A menedzsmentnek állandóan

demonstrálnia kell, hogy a dolgozókat közvetlenül érintő döntéseik (mennyiségi normák, előírt munkamódszerek stb.) nem ötletszerűek, hanem munkatudományi szempontból megalapozottak, szakszerűek. " A munka és a felelősség megosztása a menedzsment és a dolgozók között; A munkát és a felelősséget közel egyformán kell megosztani a menedzsment és a dolgozók között. Taylor szerint nehéz elképzelni olyan munkatevékenységet, amit ne előzne meg vagy ne követne valamilyen menedzseri tevékenység. A menedzsment vegyen át minden olyan munkát, amelyre alkalmasabb, mint a dolgozók. Taylor gyakran 250-300%-os teljesítménynövekedést is el tudott érni 60-70%-kal kevesebb selejttel és 50% körüli költségcsökkentéssel. Módszereinek bevezetése néha jelentős elbocsátásokkal járt, viszont a megmaradt dolgozók keresete 60-90%-kal megnőtt, munkaidejük lerövidült, munkájuk kevésbé fárasztó, .az egészségre kevésbé ártalmas lett

Taylor először mindig a minőség megóvása vagy javítása érdekében tett hathatós intézkedéseket, és csak ezután jöhetett a mennyiségi növekedés, nehogy a teljesítménybérezés bevezetése a minőség rovására menjen. Nem győzte hangsúlyozni, hogy a korszerű munkaszervezés csak évekig tartó következetes erőfeszítéssel honosítható meg. Taylor munkásságát gyakran félremagyarázzák, és sok esetben olyasmit tulajdonítanak neki, amit valójában sohasem tett vagy hirdetett. Csupán egyetlen példa a sok közül: „taylori" bérezési rendszer címén meghúzzák a kifizethető teljesítménybér felső határát, miközben Taylor ezzel homlokegyenest ellenkezőleg mindig azt hangsúlyozta, hogy a teljesítménybérnek sohasem szabad felső határt szabni. Taylor rendszerét gyakran összekeverik a fordizmussal, amihez valójában, a lényeget illetően vajmi kevés köze volt. A Fordnál akkoriban, a XX század elején évente a munkaerő

háromnegyed része kicserélődött, mert nem bírta tovább fizikailag és idegileg az igénybevételt. Ez szöges ellentétben állt a Taylor által kialakított, fentebb megismert munkaköri jellemzőkkel. A cégalapító, Henry Ford a nyers erőben, a munkások kíméletlen hajszolásában hitt, Taylor viszont az észben, a racionális módszerekkel elérhető nagyobb hatékonyságban. Ford átvett ugyan egyes szervezési technikákat Taylor munkásságából, de módszeréit igencsak más szellemben használta fel. A korszerű tudományos menedzsment második nagy klasszikusa Henry Fayol (1841– 1925) francia bányamérnök volt. Míg Taylor a menedzsment módszertanának, addig Fayol az elméletének rakta le az alapjait. Elméleti munkássága három részre osztható Fayol fogalmazta meg elsőként az iparvállalatok működésének tevékenységi területeit: 1. technikai tevékenységek (pl. termelés); 2. kereskedelmi tevékenységek (beszerzés, eladás); 3.

pénzügyi tevékenységek (tőke megszerzése és optimális felhasználása); 4. biztonsági tevékenységek (személyek és javak védelme); 5. számviteli tevékenységek (készletnyilvántartás, könyvelés, költséggazdálkodás, statisztikák); 6. menedzseri tevékenységek (előrejelzés és tervezés, szervezés, utasítás, koordinálás, irányítás). Fayol fogalmazza meg elsőként a menedzsment funkcióit, az ő megfogalmazásából fejlődött ki a ma használatos felosztás. 1. előrejelzés és tervezés (a jövő vizsgálata és akciótervek felvázolása); 2. szervezés (a vállalkozás emberi és anyagi struktúráinak felépítése); 3. utasítás (a személyzet tevékenyen tartása); 4. koordinálás (az összes tevékenység és erőfeszítés összekapcsolása, egyesítése és harmonizálása); 5. irányítás (gondoskodni róla, hogy minden a lefektetett szabályok és a kiadott utasítások szerint történjen). Fayol megfogalmazta a menedzselés 14

alapelvét, amelyek jellegét néhány példával érzékeltetjük. A munkamegosztás elve szerint a specializáció lehetővé teszi, hogy a dolgozó komoly szakértelemre tegyen szert, és így termelékenyebbé váljon. Az utasítás egységének elve Taylor véleményével szöges ellentétben azt mondja ki, hogy minden dolgozónak mindig csak egy főnöke legyen, ne kaphasson utasítást több személytől. A szolgálati út elve értelmében szükség van hierarchiára ahhoz, hogy mindenki ugyanabba az irányba haladjon, de a különböző szervezeti egységek dolgozói közötti közvetlen; laterális irányú (a szolgálati utat végig nem járó) kommunikáció is fontos, csak a felettesek tudjanak erről a kommunikációról. A menedzsment, mint tudományosan megalapozott szakterület tehát mérnökök műve, a műszaki tudományból jött létre! A volt szocialista országokban kialakult az a tévhit, hogy a menedzsment a közgazdaságtan része, vagy legalább is abból

alakult ki. Nos, sem nem a része, sem nem abból alakult ki, csupán egy időben ideológiailag gyanús lévén ezekben az országokban a közgazdaságtan mögé bújtatták. A menedzsment sok társtudományra támaszkodik, például a műszaki tudományra, a pszichológiára, a matematikává, és persze a közgazdaságtanra is, de ez utóbbinak semmivel sincs nagyobb jelentősége a menedzsment szempontjából, mint bármelyik másiknak. 2. A menedzsment alapjai 2.1 A menedzsment fogalma A magyar menedzsment szóhasználat évtizedek óta jócskán eltér az egységes nemzetközi terminológiától, és önmagában véve is zavaros, ellentmondásos. Mértékadónak a szakma egységes világnyelve, az angol fogadható el. Menedzsment (management): emberi, fizikai, pénzügyi és információs erőforrások tervezése, szervezése, irányítása és vezetése a szervezet céljainak eredményes és hatékony kitűzése és elérése érdekében. A menedzsment definíciójában

az „eredményes és hatékony" megfogalmazás korántsem szóismétlés. Ez a két fogalom mást-mást jelent, és megkülönböztetésük a menedzsment szaknyelvében különösen fontos. Az eredményesség (effectiveness) azt jelenti, hogy elértük a kívánt eredményt, a hatékonyság (efficiency) pedig azt, hogy ésszerűen alacsony ráfordítás árán (azaz jó hatásfokkal) értűk el azt. Az eredményesség a létrehozott végeredmény megfelelő mivoltát jelenti, a hatékonyság viszont az eredményt előállító folyamat hatásfokát, gazdaságosságát. Az eredményesség külső jellemző, a hatékonyság belső (működési) jellemző. Ha például egy termékfejlesztő teamnek sikerült kifejlesztenie a célul kitűzött új terméket, amelynek jellemzői maradéktalanul megfelelnek az előírásoknak és a vevők igényeinek, akkor a team eredményesen dolgozott. Ha takarékosan gazdálkodtak a fejlesztésre fordított pénzzel és idővel, akkor a team

hatékonyan dolgozott. Ha viszont időt és pénzt pazarolva fejlesztették ki ugyanezt a terméket, akkor eredményesen dolgoztak ugyan, de nem hatékonyan. Ha egy város rendőrsége majdnem minden bűnügyet felderít és majdnem minden bűnözőt kézre kerít, akkor munkája eredményes, hatásos, hathatós. Ha mindezt olcsón, gazdaságosan, a rendőrök munkaidejét jól kihasználva és szaktudásukat jól hasznosítva éri el, akkor munkája hatékony. Ha a rendőrség a lehető legjobban és legésszerűbben kihasználja ugyan a rendelkezésére álló munkaerőt és eszközparkot, de az állandó létszámhiány és pénzhiány, a hiányos, elhasználódott, elavult technikai felszerelés miatt minden erőfeszítésük csak a bűnügyek apró töredékének felderítésére elegendő, akkor hatékonyan (jó hatásfokkal) dolgoznak ugyan, de ennek ellenére az eredményességük gyenge. A nemzetközi menedzsment szakirodalomban külön irodalma van az eredményes (hatásos,

hathatós, célravezető angolul: effective) és a hatékony (jó hatásfokú, a legtágabb értelemben gazdaságos angolul: efficient) fogalma közti alapvető különbségnek, a kettő mérésének és növelésének. Napjaink hazai közéleti, reklám- és sajtónyelve sajnos divatszóként felkapta, és nyakra-főre használja a „hatékony" szót, kiszorítva vele a magyar nyelv szinte minden más pozitív jelzőjét. Ne tegyük értelmetlen töltelékszóvá a „hatékony"-t! Az értelmes kommunikáció megköveteli, hogy ne keverjük össze a fogalmakat, és ahhoz, hogy ne keverjük össze, eltérő elnevezésekkel kell illetnünk őket. A hatékonyság a jó hatásfokra, a lehető legtágabb értelemben vett gazdaságosságra vonatkozik, nem az eredményességre, hatásosságra, hathatósságra! 2.2 A menedzsment funkciói A menedzsment definíciójában felsorolt, annak alkotórészeit képező négy tevékenységet a tervezést, szervezést, irányítást és

vezetést a menedzsment funkcióinak nevezzük. Lássuk most külön-külön a négy menedzsment funkció definícióját. 1
Tervezés (planning): a szervezet céljainak kitűzése és elérésük módjának eldöntése;
Szervezés (organizing): a feladatok és az erőforrások egymáshoz rendelése;
Irányítás (control): követelmények előírása, teljesülésük ellenőrzése, eltérés esetén beavatkozás;
Vezetés (leadership): a szervezet tagjai viselkedésének befolyásolása. A tervezéssel meghatározott feladatok elvégzésének feltételeit szervezéssel teremtjük meg, és irányítással gondoskodunk róla, hogy a feladatokat valóban el is végezzék a tervezett módon. (A menedzsmentben az irányításnak majdnem mindig a visszajelzéses formájáról, azaz szabályozásról beszélhetünk, a visszajelzés nélküli irányítás, azaz a vezérlés viszonylag ritka. Ezért szerepel az irányítás definíciójában a szabályozókör

működésének leírása.) A tervezésszervezés–irányítás hármasa logikailag egymás után következik: kigondolni létrehozni működtetni, vagyis ez a három menedzsment funkció mindenfajta céltudatos emberi tevékenység jól ismert, természetes menetét írja le. A vezetés, vagyis a menedzsmentnek közvetlenül az emberekre irányuló része elvileg beleérthető lenne ebbe a három funkcióba, de rendkívüli fontossága miatt a menedzsment szakirodalom mégis elkülönítve, teljes értékű, önálló menedzsment funkcióként tárgyalja. A vezetés a menedzsment része, nem pedig egésze. A vezetés annak képességé, hogy rávegyünk másokat meghatározott célok felé való lelkes törekvésre. Ez az az emberi tényező, amely összetartja és a célok felé haladásra ösztönzi a csoportot. Míg a tervezés, a szervezés vagy az irányítás során információt gyűjtünk, számításokat végzünk, elemzünk, értékelünk, addig a vezetés során az

emberek és az általuk alkotott közösségek gondolkodását, érzelemvilágát, viselkedését igyekszünk megismerni és megérteni, majd ezt figyelembe véve elképzeléseinknek megnyerni, magunkkal ragadni őket. Úgy is szokás fogalmazni, hogy a tervezésszervezésirányítás hármasa a menedzsment „kemény" oldala, a vezetés viszont a „puha" része. E miatt a lényeges különbség miatt Kotter a vezetést nem is tekinti a menedzsment részének, hanem attól különálló, azt kiegészítő, más természetű tevékenységnek. A vezetést ugyanúgy funkciókra bontja, mint ahogyan a menedzsmentet szokás. Az ő felfogásában a vezetési funkciók párba állíthatók a fennmaradó három menedzsment funkcióval:


a tervezés párja az emberek számára vonzó jövőkép felmutatása, a követendő irány kitűzése (a megvalósítására alkalmas stratégiával együtt); a szervezés párja az emberek felsorakoztatása a jövőkép megvalósítására;

az irányítás párja az emberek motiválása és inspirálása a helyes irány tartása érdekében. A menedzsment szakma döntő többsége a vezetést nem különálló tevékenységnek, hanem az egyik menedzsment funkciónak tekinti, de a fenti párba állítás mindkét felfogásban értelmezhető, és világossá teszi, mennyire nem szabad összekeverni a menedzsment és a vezetés (illetve a menedzser és a vezető) fogalmát. A 21 ábra a vezetést menedzsment funkciónak tekintve szemlélteti Kotter gondolatát, a tervezésszervezésirányítás hármasa és a vezetési funkciók kapcsolatát. Menedzser feladata egy szervezet (vagy szervezeti egység) menedzselése, azaz eredményes és hatékony működtetése. Ehhez hatáskört kap, és így felelőssé válik az ott folyó tevékenységért. (Menedzser például minden igazgató és vezérigazgató, osztályvezető és főosztályvezető, polgármester, rendőrfőkapitány, tűzoltóparancsnok, főszerkesztő stb.) A

szervezeti hierarchia legalsó fölötti szintjén olyanok is dolgoznak, akiknek vannak ugyan 2 beosztottaik, de döntően szakemberként (szerelőként, szakácsként stb.) tevékenykednek (Ilyenek például a művezetők és műszakvezetők, konyhafőnökök stb.) Menedzsment ismeretekre nekik is szükségük van, mégsem szokás menedzsernek nevezni őket, mert munkájuk döntően nem a menedzselés, hanem a konkrét szakmai munka. Nincs egységes magyar elnevezésűk. Angolul supervisor a nevük, és néhány magyar vállalatnál is így nevezik őket. A Collins Business English Dictionary meghatározása szerint: A vállalkozó (entrepreneur) olyan személy, aki egy üzleti vállalkozás (business) tulajdonosa, működteti azt, és viseli a pénzügyi kockázatot. A vállalkozó tehát (kizárólagos vagy rész-) tulajdonos és csúcsmenedzser egy személyben. Attól vállalkozó, hogy az általa menedzselt vállalkozás (részben vagy teljes egészében) az ő saját

tulajdona. A menedzserek elsöprő többsége azonban nem vállalkozó, hanem fizetett alkalmazott. 2.1 ábra: A menedzsment funkciói és azok részeinek kapcsolata (A vékony nyilak időbeli sorrendet, a vastag nyilak kölcsönhatást jelölnek.) Használatos még az üzletember (businessman) fogalma is, de ez csupán egy meglehetősen bizonytalan jelentéstartalmú köznyelvi szó, nem szakkifejezés, a szakkönyvek és szakszótárak nem is definiálják: Míg a menedzser (manager) titulussal a főnöki munkakört betöltő személyeket jelölik az angolszász eredetű menedzsment szaknyelvben, addig a vezető (leader) elnevezéssel a vezéregyéniségeket illetik, vagy pedig vezetői mivoltában (vezetői funkciójának ellátása szempontjából) tekintik a menedzsert. Más megfogalmazásban: menedzser az, akit felülről kineveztek, vezető az, akit alulról elfogadnak. a menedzsernek beosztottai, a vezetőnek követői vannak. A magyar köznyelv szóhasználata homlokegyenest

ellentétes az angolszász köz- és szaknyelvvel. Nálunk mindenkit vezetőnek titulálnak, aki valamilyen főnöki beosztásban van, függetlenül attól, hogy valóban vezéregyéniség-e, aki magával képes ragadni az embereket. A „menedzser" szót viszont egyesek indokolatlan nimbusszal övezik, és valóságos hősöknek tekintik azokat, akiknek a titulusa valamilyen menedzser. Mások viszont megvetően használják ezt a szót a (létező vagy színlelt) hatalmukkal és gazdagságukkal kérkedő, 3 gőgösen pöffeszkedő, feltűnősködő, magamutogató újgazdagok megnevezésére. A menedzser valójában sem ez, sem az, hanem pusztán egy munkakör megjelölése. Szaknyelvi értelemben menedzser mindenki, akit a magyar köznyelv szaknyelvi szempontból helytelenül vezetőnek titulál. Kár, hogy ez a világszerte abszolút értéksemlegesen használt, teljesen szokványos titulus még mindig nem találta meg a maga normális helyét a magyar köznyelvben a

többi munkakör elnevezése között. Mintzberg a menedzseri teendőket hat szerepre osztotta, a 2.1 táblázatban látható módon. Menedzselés az információval Menedzselés az emberek által A tevékenység menedzselése A szervezeti egységen belül A szervezeti egységen kívül irányítás és kommunikáció kommunikáció vezetés kapcsolaté építés teendők elvégzése ügyek elintézése 2.1 táblázat: A Mintzberg-féle hat menedzseri szerep A négy menedzsment funkciót vagy a hat menedzseri szerepet még véletlenül sem szabad összekeverni egymással, vagy a menedzsment egészével! 2.3 Menedzseri alkalmasság Mitől válik alkalmassá valaki a menedzseri pályára? Milyen készségekkel kell rendelkeznie, milyen jártasságokat kell megszereznie a menedzseri sikerhez? Alapvetően háromfajta menedzseri készséget, jártasságot különböztet meg.


Technikai készség: a szervezet munkájában alkalmazott módszerekkel, folyamatokkal,

eljárásokkal, fizikai objektumokkal kapcsolatos szaktudás, az adott (műszaki, orvosi, számviteli stb.) szakterületen való jártasság Humán készség: az emberekkel és csoportokkal való együttműködés, a csapatmunka, a kommunikáció, az emberek beállítottságának és érdekeinek érzékelése és megértése, valamint az emberek számára biztonságot nyújtó és véleményük kifejezését lehetővé tevő környezet megteremtésének képessége. Konceptuális készség: a szervezetről alkotott átfogó kép átlátásának, a szituáció szignifikáns elemei felismerésének, az elemek közötti összefüggések (például a szervezet egyes funkcionális részterületeinek együttműködése, a szervezet és a környezet viszonya, a szervezet egyik részében lezajló változásnak a szervezet más részeire gyakorolt hatása) megértésének képessége. A menedzseri alkalmasság fenti három tényezője közül a technikai készség a

tervezésszervezésirányítás hármasának elvégzéséhez szükséges. A humán készség teljes egészében a vezetéshez kell, míg a konceptuális készségre mind a négy menedzsment funkció gyakorlásához szükség van. A vezetői alkalmasságról később lesz szó részletesebben 4 2.4 Menedzsment stílusok A menedzselés lehetséges stílusait egy úgynevezett menedzseri rács (managerial grid) modelljével szokás szemléltetni, amely a 2.2 ábrán látható A menedzsment stílus (management style) nem tévesztendő össze a vezetési stílus (leadership style) fogalmával! A vezetési stílusokról majd később lesz szó. A törődés a termeléssel elnevezés korántsem csak termelő üzemekben előállított fizikai termékekre vonatkozik, hanem bármilyen munka eredményére, például kutatásifejlesztési eredményekre, feldolgozott számlák mennyiségére, eladott árumennyiségre, szolgáltatások minőségére, a meghozott döntések minőségére stb. (A

„termelés" szó használata ennyire tág értelemben igencsak szokatlan a szakirodalomban és a vállalati gyakorlatban egyaránt.) A törődés az emberekkel a munkatársakhoz fűződő személyes kapcsolatokra, baráti viszonyok ápolására, a kollégák önérzetére, elkötelezettségére, az igazságos bánásmódra stb. fordított figyelmet jelenti. A korábban megismert menedzsment funkciókban gondolkodva: a törődés az emberekkel a menedzsment stílus vezetési oldala, a törődés a termeléssel pedig a tervezés szervezésirányítás hármasának megfelelője. 2.2 ábra: A menedzselési stílusok menedzseri rács-modellje A lehetséges menedzselési stílusok egy 9 x 9-es rácsban helyezik el, amelyek közül a rács lényegének érzékeltetésére ötöt részletesen ismertetünk most. A többi lehetséges stílusról ezek alapján már mindenki könnyen képet alkothat magának. 1.1 stílus: szegényes menedzsment: Az ilyen menedzser nem törődik senkivel

és semmivel. Emiatt beosztottai is lustává, apatikussá és nemtörődömmé válnak, minek következtében lehetetlenné válik az eredményes munka. A menedzser nem vállal felelősséget semmiért, így a szegényes menedzselés miatt törvényszerűen bekövetkező kudarcokért sem. Inkább beosztottait hibáztatja, amiért rossz munkát végeztek. Jellemzően olyan menedzserek viselkednek így, akiket félreállítottak, nem léptettek elő, vagy bármilyen más módon mellőztek, és éveken át lélekölő rutinmunkát végeztek, amitől elfásultak és közönyössé váltak. 9.1 stílus: feladatmenedzsment: Az ilyen menedzser egyoldalúan a termelésre, a szakmai feladatok elvégzésére összpontosít. Az embereket ugyanolyan eszközöknek tekinti, mint a gépeket. Úgy gondolja, hogy a 5 menedzser dolga a beosztottak munkáját megtervezni, utasítani rá őket, majd pedig a munkájukat irányítani, semmi más. A beosztottak dolga pedig szerinte az, hogy az előírt

határidőket betartva azt csinálják, amit ő mond nekik, sem többet, sem kevesebbet. Meggyőződése, hogy ha valami rosszul sikerült, az csakis valakinek a hibájából történhetett, ezért meg kell találni és meg kell büntetni azt, aki hibázott. Az ellenvéleményt a függelemsértéssel határos vétségnek tekinti. Mindezek miatt beosztottai inkább a rendszer kijátszására, mintsem a továbbfejlesztésére fordítják kreatív energiájukat. Csak annyit tesznek, amire utasították őket, semmivel sem többet. 1.9 stílus: country club menedzsment: A menedzser egyoldalúan a jó emberi kapcsolatokra, a barátságos légkörre, a konfliktusok elkerülésére összpontosít. Bátorítja és támogatja az embereket, de nem követel tőlük Elnézi, ha hibáznak, hiszen megtettek minden tőlük telhetőt. Fontosnak tartja az összetartást, az informális beszélgetéseket, a közös kávézást, a felüdítő tréfálkozást. Íratlan szabály, hogy a munka közbeni

pihenőidőkben, az értekezletek szüneteiben senki sem beszél munkáról. Az emberek kerülik az ellenvélemény vagy kritika nyílt kimondását, és a szőnyeg alá söprik a termeléssel kapcsolatos problémákat. Senkit sem illik megbántani, még akkor sem, ha ennek a munka látja kárát. A másoknak esetleg bonyodalmakat okozó új gondolatokat és a várhatóan sértődést okozó ellenvetéseket inkább ki sem mondják. 5.5 stílus: csillapított inga (középút): A menedzser arany középutat keres: kellő nyomást gyakorol beosztottaira ahhoz, hogy elfogadhatóan menjen a munka, de kellően engedékeny ahhoz, hogy elfogadható maradjon az emberek hangulata. Úgy gondolja, hogy mindkettőnek teljes mértékben eleget tenni puszta illúzió. Az ilyen menedzserek igyekeznek szigorúak, de igazságosak lenni, és bíznak beosztottaik képességeiben. Inkább a kiegyensúlyozott, kompromisszumos megoldást keresik, mintsem a lehető legjobbat. 9.9 stílus: teammenedzsment: A

menedzser a termelésre és az emberekre egyaránt nagy figyelmet fordít. Nem fogadja el, hogy ez a kettő nem egyeztethető össze egymással. A teammenedzser a termelés köré integrálja az embereket, az érdeklődés középpontjában a munka áll. Az 55 stílussal szemben a teammenedzsment stílus a legjobb, legeredményesebb megoldást keresi, az elérhető legmagasabb teljesítményre törekszik, amelynek eléréséhez minden résztvevő hozzájárul, és ez sikerélményt okoz nekik. Az emberek a munka révén, másokkal együtt dolgozva elégítik ki szükségleteiket, nem a társasági életben, mint a „country club" stílus esetében. A 99 stílusú menedzser abból indul ki, hogy ha az emberek tisztában vannak munkájuk tétjével, következményeivel önmagukra és munkatársaikra nézve, akkor nem kell folyton utasítgatni és irányítani őket. A céloknak mindenki számára világosaknak, komoly követelményeket támasztóknak, de azért reálisan

elérhetőeknek kell lenniük. Mindenki elfogadja, hogy a munka konfliktusokkal jár, a problémákat nyíltan feltárják, és nem tekintik személyes viszálykodásnak. Ez kedvez a kreativitásnak A szervezet és a benne dolgozó emberek fejlődése egyaránt célja a 9.9 stílusnak, ami rendszerint meg is valósul A menedzser rácsmodell megalkotói, Blake és Mouton határozottan kijelentették, hogy minden körülmények között a teammenedzsment stílus a legjobb. Tagadják, hogy lennének olyan körülmények, amikor más stílus kedvezőbb volna. Szerintük minden esetben ezt a stílust kell alkalmazni kellően rugalmasan, az adott körülményeknek megfelelően alakítva, de az alapelveket megtartva. 6 2.5 A menedzsment szakterületei A menedzseri munkamegosztás szakmai szerepkőzők szerinti felosztása a 2.3 ábrán látható A vállalkozási menedzsment egészének fő feladata a megfelelő célok kitűzése és azok megvalósítása. Az összetett tevékenységben

azonban jól elhatárolható menedzsment– szakfeladatok, illetve szakterületek értelmezhetők, s csak ezek összehangolt működése hozhat megfelelő eredményt. Ugyanakkor az egyes elkülönült szakterületeken kialakultak azok a speciális menedzsmenttechnikák és –eljárások, amelyek őrállóan járulnak hozzá a sikerhez. Ezek a kővetkezők:
Marketingmenedzsment: A marketingmenedzselés szakfeladata a piaci igények és szükségletek feltárása, felkeltése, befolyásolása, felmérése és továbbítása a vállalkozás számára mindazon üzleti tevékenyegek között, amelyek irányítják a termékek vagy szolgáltatások eljutatását a termelőtől, szolgáltatótól a fogyasztóhoz.
Stratégiai menedzsment: Az igénykielégítési folyamattok a stratégiai menedzsment döntései és tevékenysége eredményeként indulnak meg. Fő feladata, hogy a vállalkozásokat folyamatosan a környezethez hangolja. Ez egyrészt jelenti a környezeti kihívásokhoz

való alkalmazkodást, másrészt olyan akciók indítását, amelyek a környezetet képesek kialakítani a saját prosperitásuk növelése érdekében.
Projektmenedzsment: A marketing- és a stratégiai menedzsment együttműködése ad indíttatást a projektmenedzsment számára a különböző akciók kezdeményezésére, illetve az ehhez szükséges feltételek megteremtésére. Legfontosabb feladata a termelőbázis létrehozása
Termelésmenedzsment: A termelésmenedzsment feladatai a konkrét termelési célkitűzésektől a termékek és szolgáltatások előállításán keresztül az értékesítésig, azaz a szükséglet tényleges kielégítéséig és a bevétel realizálásáig terjednek.
Innovációs menedzsment: Feladata a vállalkozás egészének és részeinek megújítása. A környezet információból és a működés tapasztalataiból levezethető megújítás és racionalizálás kiterjed a termelési politika alakításától a termékek, gyártási

eljárások és a termelőrendszer megújításán át a vállalkozási szervezet innovatív fejlesztéséig. E tevékenység szorosan kapcsolódik a változtatások menedzseléséhez
Minőségmenedzsment: A minőség, a megbízhatóság a vállalkozás termékeinek és a működésének elsőrendű piaci követelménye.
Információs menedzsment: Az információ egyre inkább termelési tényezővé lép elő. Az információs menedzsment feladata a vállalkozási információs rendszer felépítése és működtetése, az információáramlás, valamint a kommunikáció megteremtése, a vezetéstájékoztatás rendszerének kiépítése. 7
Emberi erőforrás menedzsment: A menedzsment általános vezetési funkciója mellett igen fontos a vállalkozáshoz szükséges megfelelő munkaerő biztosítása. Bármely területet, folyamatot is vizsgálunk, mindegyikben meghatározó elem az emberi munkavégzés. A hatékonyan dolgozó munkaerő megfelelő munkakörülményeinek

megteremtése az emberi erőforrás menedzsment fő feladata.
A környezeti és a vállalkozási kultúra menedzsment: A társadalmi-kulturális környezet hatása az utóbbi években egyre jelentősebb. Befolyást gyakorolnak az értékek megítélésére, a vásárlói igényekre és a munkavállalói magatartásra, elvárásokra egyaránt. A menedzsment fontos feladata, hogy erre építve alakítson ki olyan pozitív hatású vállalkozási-vezetési belső kultúrát, amely képes hozzájárulni a vezetés és a tevékenységek hatékonyságának növeléséhez. 2.3 ábra A menedzsment szakterületek és kapcsolataik 8 3. A vezetés 3.1 A vezetői hatalom A vezetést úgy definiáljuk, mint az emberek viselkedésének befolyásolását. Másképpen megfogalmazva a vezetés révén rávesszük az embereket arra, hogy azt tegyék, amit szeretnénk. A befolyásolás lehetőségét nevezzük hatalomnak A vezetőnek tehát hatalma kell, hogy legyen az általa vezetettek

fölött. A hatalom French és Raven szerint az alábbi 5 forrásból származhat, akár vezetésről, akár az élet bármely területéről, az emberi kapcsolatok bármely válfajáról legyen is szó. " Jutalmazás: Ha A személynek módjában áll megjutalmazni B személyt, amely jutalmazási lehetőséggel B személy tisztában van, és a kapható jutalmat szeretné elnyerni, akkor A-nak jutalmazó hatalma van B fölött. (A vezető jutalmazhat például érdekes feladatok adásával, fizetésemeléssel, eléléptetéssel, dicsérettel stb.) " Kényszerítés Ha A személynek módjában áll megbüntetni B személyt, amely büntetési lehetőséggel B személy tisztában van, és a kapható büntetést szeretné elkerülni, akkor A-nak kényszerítő hatalma van B fölött. (A vezető büntethet például kellemetlen feladatok adásával, prémiummegvonással, leváltással, szidással, elbocsátással stb) " Legitimitás Ha B személy rendjén valónak tartja, hogy

A személy megkérheti vagy utasíthatja őt valamire, mert ez kell a dolgok normális menetéhez (például egy szervezet olajozott működéséhez, a munka elvégzéséhez), akkor A-nak legitim hatalma van B fölött. (A vezetettek elfogadják, hogy vezetőjük utasítja őket, mert e nélkül a szervezet tevékenysége kaotikussá válna, és semmilyen célt nem lehetne elérni.) " Szakértelem Ha B személy úgy látja, hogy A személy fontos tudással, speciális szakmai készséggel, ismerettel bír, amelyre akár közvetlenül neki, akár annak a csoportnak, amelynek ő is tagja, szüksége van, akkor A személynek szakértői hatalma van B személy fölött. A nagyobb tudású és tájékozottabb vezetőre inkább hallgatnak a vezetettek, mert jobban megbíznak abban, amit mond. " Referencia Minél jobban azonosul B személy A személlyel (szeretne hasonlítani rá, vagy hozzá tartozni), annál nagyobb referens hatalma van A személynek B személy fölött. (A

karizmatikus vezető személyisége, viselkedése vonzó, imponáló a vezetetteknek, akik követik, példaképüknek tekintik őt.) Nemcsak a vezetőnek lehet hatalma a beosztottja fölött, hanem egyenrangú kollégának, sőt a beosztottnak is a főnöke fölött. Jutalmazhatjuk és büntethetjük egymást beosztástól függetlenül, például viselkedésünkkel; dicsérettel vagy szidással. Az alacsonyabb beosztású kolléga is megkérheti, sőt a hatáskörébe eső kérdésekben utasíthatja is a magasabb beosztásút, aki ezt legitimnek tekinti, ha ez hozzá tartozik a szervezet működéséhez. (Ha például egy titkárnő adatlapok kitöltését kéri az igazgatóság tagjaitól egy vállalati nyilvántartás számára, akkor ki fogják tölteni, mert ez a dolgok rendje, a vállalat működéséhez szükség van rá.) A beosztott is rendelkezhet olyan szaktudással, amelyet a főnöke értékesnek, a vállalat számára szükségesnek, netán pótolhatatlannak tart.

Vonzó személy, kellemes társaság vagy követendő példakép pedig szintén bárki lehet, beosztástól függetlenül. Vezetőként különösen fontos, hogy szilárd legyen a hatalmunk, ezért nem szabad figyelmen kívül hagynunk egyik hatalmi forrásunkat sem. 3.2 Vezetői alkalmasság A vezetői alkalmasság szempontjából Goleman az úgynevezett érzelmi hányados, EQ (Emotional Quotient) más szóval érzelmi intelligencia (Emotional Intelligence) magas szintjét tekinti a legfontosabbnak. Az EQ fogalmát az intelligenciahányados, az IQ (Intelligense Quotient) fogalmának mintájára alkotta meg, az önmagunk és kapcsolataink eredményes kezelésének képessége, jellemzésére. Az érzelmi intelligencia négy összetevőből épül fel, amelyek az alábbi alkotórészekből állnak. I. Önismeret: " Érzelmi önismeret: érzelmeink felismerésének és megértésének képessége, valamint munkateljesítményünkre, kapcsolatainkra stb. gyakorolt hatásuk

ismerete " Pontos önértékelés: erősségeink és korlátaink realisztikus felbecsülése. " Önbizalom: saját értékeink határozott és pozitív érzékelése. II. Önmenedzselés: " Önkontroll: a zavaró érzelmek és benyomások fölötti uralom képessége. " Megbízhatóság: becsületesség és tisztesség minden helyzetben. " Lelkiismeretesség: önmagunk és a felelősségi körünkbe tartozó dolgok menedzselésének képessége. " Alkalmazkodóképesség: a különböző helyzetekhez való alkalmazkodásnak és az akadályok legyőzésének képessége. " Teljesítmény-orientáltság: törekvés az önmagunk elé állított követelményeknek való megfelelésre. " Kezdeményező készség: törekvés a lehetőségek megragadására. III. Szociális tudatosság: " Empátia: képesség mások érzelmeinek érzékelésére, céljaik megértésére, és aktív érdeklődés az őket foglalkoztató ügyek iránt. " A

szervezet ismerete: képesség a szervezet életében jelenlévő áramlatok érzékelésére, döntéshozói hálózatok kiépítésére és a politika irányítására. " Szolgáltatás-orientáltság: képesség a vásárlók igényeinek felismerésére és kielégítésére. IV. Szociális készség: " Látomásos vezetés: képesség a felelősségvállalásra és mások ösztönzésére egy hatásos vízióval. " Befolyás: képesség a meggyőzési taktikák széles skálájának gyakorlására. Mások fejlesztése: hajlandóság mások képességeinek továbbfejlesztésére visszajelzés és útmutatás segítségével. " Kommunikáció: mások meghallgatásának és világos, meggyőző, megfelelő hangnemű üzenetek küldésének képessége. " Változás-katalizálás: új ötletek bevezetésének és az emberek új irányba vezetésének képessége. " Konfliktusmenedzsment: a véleménykülönbségek csökkentésének és a megoldások

felvázolásának képessége. " Kötelékek kiépítése: jártasság a kapcsolatok hálózatának kiépítésében és fenntartásában. " Teammunka és együttműködés: alkalmasság a kooperáció előmozdítására és teamek fejlesztésére. Az EQ nem a menedzseri, hanem a vezetői alkalmasság kulcsa. A vezetés egyike a négy menedzsment funkciónak, így a vezetői alkalmasság is csupán része a menedzseri alkalmasságnak, nem pedig az egésze. 3.3 Vezetési stílusok Az eredményes vezetés Goleman szerint sok ember és szervezet számára még mindig elérhetetlen. Ennek egyik oka az, hogy egészen a legutóbbi időkig gyakorlatilag egyetlen kutatás sem mutatta ki számszerűen az egyes vezetési stílusok teljesítményre gyakorolt hatását. A szakértők tanácsai következtéseken, tapasztalatokon és megérzéseken alapultak Néha célt értek, néha nem. A vezetési stílus fogalmát a Goleman által kritizált régebbi elméletek a főnök és a

beosztottak akaratának, elképzeléseinek érvényesíthetőségére, a két fél relatív mozgásterére szűkítették le. A legismertebb ilyen típusú elmélet Tannenbaum és Schmidt modellje, amely a 3.1ábrán látható 3.1 ábra: A vezetési stílusok Tannenbaum– Schmidt féle modellje A megfelelő vezetési stílust az alábbi tényezők szabják meg Tannenbaum és Schmidt szerint. I. A menedzserrel kapcsolatos tényezők: " a menedzser értékrendje; " a menedzser mennyire bízik meg a beosztottaiban; " a menedzser személyes hajlamai; " a menedzser biztonságérzete. II. " " " " " " " A beosztottakkal kapcsolatos tényezők: a beosztottak igénye az önállóságra; a beosztottak mennyire készek felelősséget vállalni; a beosztottak mennyire tolerálják a nem egyértelmű helyzeteket; a beosztottakat mennyire érdeklik a problémák; a beosztottak mennyire értik a célokat; a beosztottak tudása,

tapasztalata; a beosztottak várakozásai, igényei. III. " " " " Szituációs tényezők: a szervezet típusa; a csoport működőképessége; maga a probléma; az idő szorítása. Tannenbaum és Schmidt határozottan tagadja, hogy lenne minden körülmények között legjobb vezetési stílus. Szerintük a fenti tényezők szabják meg, mikor milyen stílus alkalmazandó. Hat vezetési stílust különböztettek meg, amelyek alapját az érzelmi intelligencia különböző komponensei képezik. Mind a hat stílus közvetlen és egyedi hatással van az egyes vállalatokban, részlegekben, teamekben uralkodó légkörre, és azon keresztül az egységek pénzügyi teljesítményére. Fontos, hogy a kutatások szerint a legjobb eredményeket elérő vezetők nem kizárólag egyféle vezetési stílust alkalmaznak: csaknem mindegyik felfedezhető a munkájukban, szinte észrevehetetlenül váltanak át egyikről a másikra, és mindig az adott helyzetnek

megfelelő stílust alkalmazzák. A modell lényegét, a hat vezetési stílus jellemzőit 3.1 táblázatban foglalta össze A táblázat alsó sorában szereplő munkahelyi légkört az alábbi hat kulcsfontosságú tényező alkotja: " " " " " " a rugalmasság vagyis hogy az alkalmazottak mennyire érzik úgy, hogy szabadon, bürokratikus akadályoktól mentesen kezdeményezhetnek; mekkora felelősséget éreznek a szervezet iránt; milyen követelményeket állítanak maguk elé; mennyire érzik pontosnak a teljesítményük értékelését és megfelelőnek az anyagi és nem anyagi elismerést; mennyire látják tisztán a feladatokat és az értékeket; mekkora elkötelezettséggel képesek dolgozni egy közös célért. A hat vezetési stílus mindegyike mérhető hatással van a légkör minden egyes tényezőjére, a légkör pedig közvetlenül kihat a pénzügyi teljesítményre, például az árbevételarányos nyereségre, a bevétel

növekedésére, a hatékonyságra és a rentabilitásra. A légkörre pozitívan ható vezetési stílust alkalmazó vezetők határozottan jobb pénzügyi eredményeket produkáltak, mint a légkörre negatív hatást gyakorló vezetési stílust alkalmazó vezetők. Ez persze nem jelenti azt, hogy a teljesítmény szempontjából a légkör az egyedüli meghatározó tényező, de a kutatások bebizonyították, hogy az eredmények csaknem egyharmada a munkahelyi légkörre vezethető vissza, és ez egyszerűen túl sok ahhoz, hogy ne vegyünk róla tudomást. Kényszerítő Azonnali teljesítést kíván meg. A stílus egy „Tegyék, amit mondatban mondok!" Az érzelmi Teljesítményintelligencia mely orientáltság, összetevőin alapul kezdeményezőkészség, önkontroll. Demokratikus A vezető A résztvevők munkamódszere bevonásával egyetértést teremt. A stílus egy „Mi a mondatban véleményük?" Az érzelmi Együttműködés, intelligencia mely

teamvezetés, összetevőin alapul kommunikáció. A vezető munkamódszere Iránymutató Egy vízió elérésére mozgósítja az embereket. „Tartsanak velem!” Kapcsolatközpontú Harmóniát teremt és érzelmi kötelékeket épít ki. „Első az ember." Magabiztosság, empátia, változáskatalizálás. Empátia, kapcsolatépítés, kommunikációkészség Követelményállító Magas teljesítménykövetelményeket támaszt. Felkészítő A jövőre koncentrálva fejleszti az emberek képességeit. „Tegye, amit én, „Próbálja meg!" most!” Lelkiismeretesség, Mások fejlesztése, teljesítményorientáció, empátia, önismeret. kezdeményezőkészség 3.1 táblázat: A Goleman-féle vezetési stílusok jellemzői A menedzserek a táblázatban ismertetett hat vezetési stílust alkalmazzák, de a hat közül csak négy stílus gyakorol pozitív hatást a légkörre és az eredményekre. A munkahelyi légkörre az iránymutató vezetési stílus

gyakorolja a legpozitívabb hatást, de van még három stílus ~- a kapcsolatközpontú, a demokratikus és a felkészítő -, amelyek hatása szintén pozitív. Nem tanácsos mindig ugyanazt a vezetési stílust alkalmazni, mivel mindegyik stílusnak - még ha csak rövid távon is - megvannak a maga pozitívumai. " Kényszerítő stílus: A kényszerítő (koercív) stílust csak nagy körültekintéssel szabad alkalmazni, és csakis akkor, ha feltétlenül szükséges, mint például egy fordulat beindításánál. A kényszerítő vezetési stílus segíthet abban, hogy leszoktassuk az embereket a régóta rögzült rossz szokásaikról, és új munkamódszerek elsajátítására kényszerítsük őket. Vészhelyzetekben, például tűzvész vagy földrengés esetén kitűnően beválik. Akkor is működik, ha problémás alkalmazottakról van szó, akiknél a többi stílus nem vezetett eredményre. Ha azonban a vezető kizárólag ezt a stílust alkalmazza, vagy a

vészhelyzet elmúltával sem vált más stílusra, a beosztottai moráljával és érzéseivel szemben tanúsított közönyének végzetes következményei lesznek. " Iránymutató stílus: Pozitív hatásai miatt az iránymutató (autoritatív) stílus csaknem minden szituációban jól működik. Különösen eredményes akkor, ha a szervezet bizonytalan helyzetbe kerül Az iránymutató vezetők kijelölnek egy víziót, meghatározzák a követelményeket, és világossá teszik az alkalmazottak számára, hogy a munkájuk miben járul hozzá a csoport céljainak eléréséhez. Bizonyos helyzetekben mégsem célravezető: nem tanácsos alkalmazni például akkor, ha a vezető egy nála tapasztaltabb szakértőkből vagy kollégákból álló teammel dolgozik, mert könnyen nagyképűnek vagy fontoskodónak találhatják. Arra is ügyelni kell, hogy az a vezető, aki iránymutató igyekszik lenni, de basáskodóvá válik, alááshatja az eredményes teamekre jellemző,

egyenlőségre törekvő szellemet. " Kapcsolatközpontú stílus: A kapcsolatközpontú (affiliatív) stílust általános pozitív hatásai csaknem minden helyzetben alkalmazhatóvá teszik, de különösképpen hasznos lehet akkor, ha a vezető célja a harmonikus légkör megteremtése, a munkamorál növelése, a kommunikáció fejlesztése vagy a megrendült bizalom helyreállítása. Minden előnye ellenére a kapcsolatközpontú stílust sem ajánlatos kizárólagosan alkalmazni. A negatív visszajelzés mellőzése azzal járhat, hogy a gyenge teljesítmény következmények nélkül marad, így az alkalmazottak azt hihetik, hogy a középszerűség megengedhető. Mivel a teljesítményük javításával kapcsolatban a kapcsolatközpontú vezetőtől nemigen számíthatnak tanácsra, egyedül kell rájönniük a megoldásra. Amikor egy bonyolult helyzetben világos útmutatásra van szükségük, a kapcsolatközpontú stílus nem nyújt számukra kapaszkodókat. A stílus

kizárólagos alkalmazása könnyen csődbe juttathatja a csoportot. Valószínűleg ez az oka annak, hogy az elsősorban kapcsolatközpontú vezetők gyakran veszik elő repertoárjukból az iránymutató stílust. Ha mindezt vegyítjük a kapcsolatközpontú vezető gondoskodó szemléletével, hathatós kombinációt kapunk. " Demokratikus stílus: A demokratikus stílus ideális, ha a vezető bizonytalan, és szüksége van a hozzáértő beosztottak ötleteire és tanácsaira. Alkalmazásával a határozott jövőképpel rendelkező vezető is új ötleteket kaphat látomása megvalósításához. Azzal, hogy időt szán az emberek ötleteinek, javaslatainak meghallgatására, bizalmat, tiszteletet és elkötelezettséget ébreszt maga iránt. Lehetőséget ad az alkalmazottaknak arra, hogy beleszóljanak a céljaikat és a munkavégzés módját meghatározó döntésekbe, és ezzel növeli a rugalmasságot és a felelősségérzetet. A többiek véleményének megismerése

segít neki abban, hogy felmérje, milyen lépésekre van szükség a munkamorál magas színvonalon tartásához. Végül, mivel a beosztottak elképzeléseit figyelembe véve határozza meg a teljesítmény értékelését befolyásoló célokat és követelményeket, a demokratikus rendszerben dolgozókban realisztikus kép alakul ki azzal kapcsolatban, hogy mit érhetnek el. A demokratikus stílust nem nagyon érdemes bevetni, ha az alkalmazottak nem kompetensek, vagy túl kevés információ van a birtokukban ahhoz, hogy megfontolásra érdemes tanácsokat adhassanak. Magától értetődik, hogy válsághelyzetben semmi értelme ragaszkodni a közmegegyezéshez. A demokratikus vezetési stílusnak több hátulütője is van, amely megmagyarázza, hogy miért gyakorol kevésbé pozitív hatást a munkahelyi légkörre, mint az iránymutató vagy a kapcsolatközpontú stílus. Könnyen odáig fajulhat, hogy a vezető és az alkalmazottak végeérhetetlen értekezleteken rágnak meg

ezerszer minden ötletet anélkül, hogy egyetértésre jutnának, és az egyetlen dolog, amiben meg tudnak állapodni, a következő értekezlet időpontja. Egyes vezetők akkor alkalmazzák a demokratikus stílust, ha el akarnak odázni egy létfontosságú döntést, és abban reménykednek, hogy a többiek hozzászólásai végül elvezetik őket az optimális megoldáshoz. Valójában azonban az emberek zavarba esnek, és úgy érzik, vezető nélkül maradtak. Az ilyen szemlélet akár konfliktusokhoz is vezethet. " Követelményállító stílus: A követelményállító stílust - a kényszerítő stílushoz hasonlóan - csak mértékletesen szabad alkalmazni. A követelményállító vezető rendkívül magas követelményszintet állít fel, és a saját példájával jár élen a munkában. Megrögzötten törekszik arra, hogy jobban és gyorsabban végezze el a feladatait, és ezt a környezetében lévőktől is megköveteli. Gyorsan rájön, hogy kik

teljesítenek gyengébben, és addig jár a nyakukra, amíg nem javul a teljesítményük. Ha nem sikerül javítaniuk, lecseréli őket olyan emberekkel, akik képesek felnőni a feladathoz. Azt gondolhatnánk, hogy ez a hozzáállás jó eredményekhez vezet, de a gyakorlat nem ezt mutatja. A követelményállító stílus ugyanis tönkreteszi a munkahelyi légkört. Az alkalmazottak többségére nyomasztóan hat a vezető tökéletességre törekvése, és ez a morál gyengülését eredményezi. A munkavégzéssel kapcsolatos irányelvek világosan megfogalmazódnak a vezetőben, de a beosztottait nem tájékoztatja részletesen a követelményekről. Elvárja, hogy mindenki tudja, mit kell tennie, sőt szinte azt is megkívánja, hogy olvassanak a gondolataiban: „Akinek meg kell mondanom, hogy mit csináljon, az nem alkalmas a munkájára.” A munkát nem az jellemzi többé, hogy mindenki megpróbál legjobb tudása szerint megfelelni egy világosan meghatározott

követelményrendszernek, hanem az, hogy a beosztottak megpróbálják kitalálni, mit akar a vezető. Ugyanakkor gyakran elhatalmasodik rajtuk az az érzés, hogy a vezető nem bízik meg bennük, hiszen nem ad lehetőséget arra, hogy a saját munkamódszereiket kövessék, vagy magukhoz ragadják a kezdeményezést. Az emberekből végül kihal a rugalmasság és a felelősségérzet A munka annyira feladatközpontúvá és rutinszerűvé válik, hogy szépen lassan belefásulnak. Ami az elismerést illeti, a követelményállító vezető vagy egyáltalán nem ad semmiféle visszajelzést beosztottainak a munkájukról, vagy egyszerűen átveszi tőlük a feladatot, ha úgy látja, késedelmet szenvedhet a teljesítése. Ha a vezető valamilyen okból nincs jelen, az emberek nem tudják, mit tegyenek, annyira hozzá vannak szokva, hogy ő szabja meg a szabályokat. Végül az elkötelezettség szintén gyengül a követelményállító vezetési stílus hatására, mert az,

alkalmazottaknak nincs tiszta képük arról, hogy pontosan milyen szerepet töltenek be a vállalat életében. A stílus jól működhet, ha az alkalmazottak motiválva vannak, kompetensek, és kevés irányításra vagy koordinációra van szükségük például kutató-fejlesztő mérnökökből vagy jogászokból álló teamek vezetői eredményesen alkalmazhatják. Ha van egy tehetséges team, a követelményállító vezető pontosan azt teszi, amit kell: határidőre vagy akár határidő előtt elvégezteti a munkát. A többi vezetési stílushoz hasonlóan azonban a követelményállító stílust sem szabad kizárólagosan használni. " Felkészítő stílus: A felkészítő stílusú vezetők segítenek a beosztottaiknak abban, hogy felismerjék az erősségeiket és a gyengeségeiket, és összhangba hozzák jó és rossz tulajdonságaikat magánéletükkel és karrier-törekvéseikkel. Arra ösztönzik őket, hogy döntsék el, miben kívánnak fejlődni, hogy

hosszú távú célokat tűzzenek ki maguk elé, és segítik őket a célok elérésének megtervezésében. Egyezséget kötnek az alkalmazottakkal a terv végrehajtásában betöltött szerepükről és feladataikról, és bőségesen ellátják őket instrukciókkal és visszajelzéssel. A felkészítő vezetők mesterei a feladatok kiosztásának; kihívást jelentő munkákkal bízzák meg az embereket, holott tisztában vannak azzal, hogy így valószínűleg hosszabb ideig tart a feladat teljesítése. Más szóval, az ilyen vezetők a hosszú távú tanulás érdekében rövid távon vállalhatónak Tartják az esetleges kudarcokat. A kutatások szerint a vezetők a hat vezetési stílus közül a felkészítő stílust alkalmazzák a legritkábban. Arra hivatkoznak, a mai gazdasági helyzet olyan erős nyomást gyakorol rájuk, hogy nem jut idejük arra a lassú és fárasztó munkára, amit az emberek tanítása és képességeik fejlesztése megkíván. Valójában

azonban az első alkalom után már viszonylag kevés időt vesz igénybe a feladat újbóli elvégzése. A felkészítő stílust kerülő vezetők sokat veszítenek, mivel a stílus egyértelműen pozitív hatással van a munkahely légkörére és az eredményre, mért folyamatos párbeszédet követel meg, és ez a párbeszéd a légkör minden összetevőjét pozitív irányba befolyásolja. Vegyük a rugalmasságot Ha az alkalmazott tudja, hogy a főnöke figyel rá és a munkájára, úgy érzi, hogy szabadon kísérletezhet, hiszen számíthat a gyors és konstruktív visszajelzésre. A folyamatos párbeszéd arra is garanciát jelent, hogy az emberek tudják, mit várnak el tőlük, és hogyan illeszkedik a munkájuk egy magasabb szintű elképzelésbe vagy stratégiába. Ez hatással van a felelősségérzetre és a tisztánlátásra A felkészítő stílus ezenkívül növeli az elkötelezettséget, mert azt üzeni az alkalmazottaknak, hogy a vezető hisz bennük, bízik

bennük, és elvárja, hogy a legjobbat nyújtsák, és erre általában mindenki úgy reagál, hogy szívvel-lélekkel megpróbál megfelelni a kihívásnak. A felkészítő stílus számos helyzetben beválik, de talán akkor a legeredményesebb, ha az emberek „veszik az adást”. Különösen jól működik például abban az esetben, ha az alkalmazottak tisztában vannak a gyenge pontjaikkal, és javítani kívánnak a teljesítményükön, vagy ha tudják, hogy az új képességek elsajátítása milyen szakmai előnyökkel járhat. Röviden összefoglalva, a stílust leginkább akkor érdemes alkalmazni, ha a beosztottak fejlődni szeretnének. Nincs túl sok értelme a felkészítő stílusnak, ha az alkalmazottaknak bármilyen okból ellenükre van a tanulás, vagy nem akarnak változtatni a munkamódszereiken. Kudarcra van ítélve akkor is, ha a vezetőnek nincs kellő szakértelme ahhoz, hogy segítségére lehessen a beosztottainak. A gyakorlat azt mutatja, hogy a

menedzserek nagy része nem ért a tanításhoz, vagy egyszerűen nem alkalmas rá. Különösen keveseknek sikerül elérni, hogy folyamatos visszajelzéssel motiválják az embereket ahelyett, hogy megfélemlítenék őket, és elvennék a kedvüket a munkától. Egyes vállalatoknál felismerték a stílus pozitív hatásait, és megpróbálják fejleszteni. Ma már nem ritka, hogy az éves prémium számottevő hányadát attól teszik függővé, hogy a főnöknek mennyire sikerült fejlesztenie közvetlen beosztottai képességeit. A szervezetek többsége azonban még nem aknázza ki teljes mértékben a felkészítő vezetési stílus előnyeit. A stílus közvetlenül nem vezet számokban mérhető eredményekhez, de közvetve hozzájárul a sikerhez. Minél több stílust alkalmaz egy vezető, annál jobb. Azok a vezetők tudják megteremteni a legkedvezőbb munkahelyi légkört, és képesek elérni a legjobb üzleti eredményeket, akik négy vagy több stílust

sajátítottak el - elsősorban az iránymutató, a demokratikus, a kapcsolatközpontú és a felkészítő stílusokat. A legeredményesebb vezetők rugalmasan képesek egyik stílusról a másikra váltani, szükség szerint. 3.4 A motiváció A motiválás (ösztönzés) az emberi viselkedés befolyásolásának közvetett módja, szemben a közvetlen móddal, az utasítással: A közvetlen és a közvetett mód részben helyettesítheti, részben viszont kiegészíti egymást. Az emberek motiválása, azaz munkára ösztönzése jóval kevésbé átlátható és nehezebben befolyásolható, mint az utasítások kiadása. Ez a vezetés magasiskolája, mondhatni művészete. Alderfer ERG elmélete szerint az emberek szükségletei három csoportba sorolhatók. A modell a háromfajta szükséglet angol nevének kezdőbetűiről kapta nevét. " létezési szükségletek (Existence needs): A létezési (egzisztenciális) szükségletek körébe tartozik az összes anyagi és

fiziológiai szükséglet: az embereknek szükségük van fizetésre, természetbeni juttatásokra, jó munkakörülményekre, éhségük vagy szomjúságuk csillapítására stb. E szükségletek közös jellemzője, hogy ha a kielégítésükre rendelkezésre álló javak (étel, ital, pénz stb.) csak korlátozottan állnak rendelkezésre, akkor az egyik ember nyeresége egyúttal más emberek vesztesége lesz, azaz mindenki csak a többi ember rovására tudja növelni saját részesedését e javakból. Ezért mindenki megfigyeli, hogy másoknak mennyi jut ezekből a javakból, és méltányosnak gondolt egzisztenciális igényszintjét ennek ismeretében alakítja ki. " kapcsolati szükségletek (Relatedness needs): A kapcsolati szükségletek fogalma a számunkra fontos más emberekhez és csoportokhoz (családtagokhoz, barátokhoz, ellenségekhez, feljebbvalókhoz, beosztottakhoz, egyenrangú kollégákhoz stb.) fűződő viszonyunkra vonatkozik E szükségletek

közös jellemzője, hogy kielégítésük a gondolatok és érzések egymással való megosztásán és a kölcsönősségen alapul. Kapcsolati szükségleteink nemcsak pozitív érzelmekkel telített társas kapcsolatokban elégülhetnek ki, haragunk vagy ellenséges érzületeink kifejezése éppen olyan fontos kapcsolati szükségletünk, mint rokonszenvünk vagy szoros kötődésünk kifejezése. (Az is kikívánkozik belőlünk, ha valakire haragszunk, és kielégületlenséget érzünk, ha ezt nem mondhatjuk ki, hanem magunkba kell fojtanunk.) Ebből következik, hogy a kapcsolati szükségletek kielégülésének ellentétpárja nem feltétlenül a harag, hanem sokkal inkább a távolság érzése, a társas kapcsolatok hiánya. A kapcsolati szükségletek kielégítési lehetőségének szűkösségétől minden érintett fél szenved, bár nem feltétlenül egyforma mértékben. Ez éppen ellentétes az egzisztenciális szükségletekkel, amelyek a többiek rovására

elégíthetők ki. " naggyá válási szükségletek (Growth neeeds): A naggyá válási szükségletek fogalma a magunkra és környezetünkre gyakorölt kreatív és produktív hatásokra vonatkozik. E szükségleteink olyan problémákkal birkózva elégülnek ki, amelyek megoldásához képességeink teljes egészét latba kell vetnünk, és akár újabb képességek kifejlesztését is megköveteli tőlünk. Naggyá válási szükségleteink kielégülése emberi valónk kiteljesedésének érzésével tölt el minket. E szükségleteink kielégülése azon múlik, hogy megtaláljuk-e azokat a lehetőségeket, amelyekben kibontakozhatunk, és maradéktalanul azzá válhatunk, amire képesek vagyunk. Alderfer hangsúlyozza, hogy valamelyik szükségletünk szerényebb kielégüléséért kárpótolhatjuk magunkat egy másik szükségletünk magas szintű kielégülésével, de csak korlátozottan. (A gyengébb fizetést pl bizonyos határokon belül ellensúlyozhatja

számunkra a komoly szakmai kihívást jelentő, izgalmas feladat, vagy a rokonszenves kollégák társasága, a csapathoz való tartozás öröme.) A munka szükségleteink kielégítésének egyik fontos lehetősége. Közkeletű tévedés, hogy csak a pénzért, azaz egzisztenciális szükségleteink kielégítéséért dolgozunk, semmi másért. Valójában mindhárom fajta szükségletünket szeretnénk (legalább valamennyire) kielégíteni munkahelyünkön. E háromfajta szükséglet kielégítésének vágya jóval több és sokrétűbb motiválási lehetőséget nyújt a vezető számára, mint önmagában csak a pénz. E szükséglettípusok, illetve az egyes típusokon belül a konkrét szükségletek egymáshoz viszonyított fontossága személyenként más és más lehet, és ugyanazon ember esetében is idővel változhat, egyéni sorsa alakulásának függvényében. (Ami az egyiket ösztönzi, az a másikat hidegen hagyja, illetve ami tavaly még ösztönözte, az ma

már nem érdekli.) Az emberek őszönzését ezért mindig személyre kell szabni, amihez jól kell ismerni a munkatársakat, állandóan tájékozottnak kell lenni róluk. 3.5 A munka belső és külső hozadéka Az előzőekben az emberek szükségleteit vizsgáltuk. Most nézzük meg, hogy ezek a szükségletek mivel elégíthetők ki, és amik kielégíthetik, azok honnan származhatnak. A munkának a dolgozó szemszögéből értelmezett hozadéka amely jó esetben jutalom, de nem mindig az alapvetően kétfajta lehet Lawler és Porter szerint. A belső hozadék (intrinsic outcome) közvetlenül magának a munkának az elvégzéséből fakad. Ilyen például a feladat hasznosságának, fontosságának érzése, a kedvünkre való feladat elvégzésének öröme, a sikerélmény, az önbizalom növekedése, de ilyen a fáradtság, az egészségkárosodás, a kudarcélmény, az önbizalom elvesztése, a fölöslegesség, haszontalanság érzése, az unalom, a nem nekünk

való feladat utálata. A külső hozadék (extrinsic outcome) a közvetlen munkavégzésen kívüli forrásból származik. Ilyen például a magas jövedelem, a természetbeni juttatások, az előléptetés, a kitüntetések, a magas társadalmi presztízs és rang, a munkakörrel járó kivételes kedvezmények; de ilyen az alacsonyjövedelem, a megbecsülés hiánya, az alacsony társadalmi presztízs, a megvetés. Lényeges különbség, hogy a külső hozadékokat más emberektől kapjuk, szemben a belsőkkel, amelyek magából a munkából fakadnak, mások közvetítése nélkül. A munkának ezek a hozadékai kielégíthetik az ERG elméletből megismert szükségleteinket, vagy legalább is valamilyen mértékben hozzájárulhatnak kielégítésükhöz. Motivációs típushiba megfeledkezni a (pozitív és negatív) belső hozadékokról, és kizárólag a külső hozadékokra (azon belül is elsősorban csak a pénzre) figyelni. Így egyrészt komoly ösztönzési

lehetőségek maradnak kihasználatlanul, másrészt kellemetlen meglepetésekben lehet részünk, amikor például egy egyébként jól fizetett kulcsfontosságú munkatársunk az elhanyagolt belső hozadékok silánysága miatt hagyja el a céget, és keres magának másik munkahelyet. 3.6 A motiváló munkakör jellemzői Ha motivációs típushiba megfeledkezni a belső hozadékokról, és kizárólag a külső hozadékokra (azon belül is elsősorban csak a pénzre) figyelni, akkor e hiba elkerülése érdekében tudnunk kell, mitől lesz belső hozadékokban gazdag vagy szegény, motiváló vagy demotiváló egy munkakör. Hackman és Oldham a munkakörtervezés (job design) két nagy klasszikusa szerint ez az alábbi öt tényezőtől függ: " a szakismeretek sokfélesége: Annak mértéke, hogy az adott munkakörben mennyire sokféle tevékenységet kell ellátni a munka elvégzéséhez oly módon, hogy azok a dolgozó személy számos különböző szakismeretét és

tehetségét vegyék igénybe. " a feladat teljessége (identitása): Annak mértéke, hogy az adott munkakör mennyire követeli meg egy teljes „egész” végigcsinálását, azaz egy munkának az elejétől a végéig történő elvégzését valamilyen látható eredménnyel. " a feladat jelentősége (szignifikanciája): Annak mértéke, hogy az adott munkakör mennyire lényeges hatást gyakorol más emberek életére, akár közvetlenül a szervezeten belül, akár általában a világban. " önállóság (autonómia) Annak mértéke, hogy az adott munkakör mennyire számottevő szabadságot, függetlenséget és az egyén saját belátása szerinti cselekvés lehetőségét nyújtja a munka ütemezésében és az elvégzésekor használandó eljárások meghatározásában. " visszajelzés a munkáról: Annak mértéke, hogy az adott munkakörben szükséges tevékenységek elvégzése mennyire közvetlen és világos információt szolgáltat a

dolgozó egyénnek az általa nyújtott teljesítmény eredményességéről. A fenti tényezőkön alapuló teljes modellt a 3.1 ábra mutatja be Ha az adott munkakörsokféle szakismeret alkalmazását követeli meg, az elvégzendő feladat teljes egészet alkot és jelentős, akkor a munkakört ellátó személy értelmesnek fogja tartani a munkáját. Ha önállóan dolgozhat, akkor felelősséget fog érezni munkája kimeneteléért. Ha visszajelzést kap munkájáról, akkor tisztában lesz tevékenységének tényleges eredményeivel. Mindezek következtében a munkakör alábbi belső hozadékaira számíthat a munkakört betöltő személy és a szervezet: " " " " erős belső motivációja lesz a munkára; naggyá válási szükségletei magas szinten kielégülnek; általában véve elégedett lesz munkakörével; és magas színvonalon eredményes lesz a munkája. A munkakör belső jellemzői csak akkor váltják ki ezeket a (motivációs szempontból

kritikus) pszichikai állapotokat, azok pedig csak akkor nyújtják ezeket a kívánatos belső hozadékokat, ha a munkakört betöltő személynek: " " " megvan a szükséges tudása és gyakorlata; erős a naggyá válási szükséglete és elégedett a munkakör kontextusával. E három tényezőt Hackman és Oldham moderátoroknak nevezi. A harmadik tényezőben szereptő munkaköri kontextus pedig a következőkből áll: " " " " a fizetés; a munkahely biztonsága; munkatársak; főnökök. Hackman és Oldham kutatásai és a mindennapi tapasztalat szerint gyakoriak az egysíkú szakismereteket igénylő, jelentéktelen részfeladatok, amelyeket nem hagynak önállóan elvégezni, és amelyek nem adnak világos visszajelzést az elvégzett munkáról. Azonban a ló másik oldalára sem szabad átesni: a túl sokféle szakismeretet igénylő, túlméretezett, nyomasztó jelentőségű, a magára hagyatottságig önálló, és minden apró

hibával azonnal, kíméletlenül szembesítő munkakör már Bemotiváló, ellenkező hatást érünk el vele, mint szeretnénk. Ez utóbbi munkakörtervezési melléfogás azonban a gyakorlatban jóval ritkábban fordul elő, mint a túlságosan szegényes munkakör. 3.1 ábra A motiváló munkakör jellemzőinek modellje 4. Menedzsment irányzatok és menedzsmentiskolák Az egyes menedzsmentiskolák különböző nézőpontból vizsgálják a menedzsment lényegét és azt, hogy milyen módon kell a menedzsmentproblémákat megközelíteni. Három fő irányzatot különböztetünk meg. Ezek:


a folyamatelvű iskola; a döntésközpontú iskola; a magatartástudományi iskola. 4.1 A folyamatelvű menedzseriskola A folyamatelvű iskola a menedzsment folyamatát a menedzsmentfeladatok. összessége alapján vizsgálja. Főbb funkcióknak a tervezést, szervezést, koordinálást és az ellenőrzést tekinti és a menedzsment lényegét e folyamatban fogalmazza meg.

Elterjedtségének oka az, hogy lehetővé teszi a menedzsment módszeres tanulmányozását. Az iskola leegyszerűsíti a vezetési feladatokat a leglényegesebb elemekre: tervezésszervezésellenőrzés. Ez a folyamatelvűség olyan keretet ad, amelybe minden új menedzsmentkoncepció, módser eredményesen bekapcsolható, így bármilyen új matematikai vagy magatartástudományi eljárás, technika, ami növelheti a vezetés hatékonyságát, hozzákapcsolható a három legfontosabb vezetői feladatkörhöz. 4.1 ábra A vezetési folyamat elemei és kapcsolatuk a) egymást követő feladatok; b) kölcsönhatásban álló feladatok A folyamatban a feladatokat nem egymást követő, hanem kölcsönkapcsolatban álló elemekként fogja fel. A folyamatelvű iskola képviselőinek másik lényeges megállapítása, hogy az egyes funkciók elemzésével vezetési elveket lehet megfogalmazni. Ilyen például „a tervezés elsődlegessége”, amely a tervezés meghatározó

jelentőségét emeli ki a többivel szemben. A „felelősség megoszthatatlanságának elve” a szervezésben azt fejezi ki, hogy a vezető a hatáskőn átruházhatja, de a felelésségét nem. A „kivételek elve” pedig az ellenőrzés ésszerű gyakorlásának alapja, a vezető csak a kivételes esetekkel foglalkozzon. A vezetési elvek a vezetési helyzet, a vezetői gyakorlat függvényében alkalmazhatók, de nem feltétlenül alkalmazandók. A folyamatelvű iskola képviselői a vezetői feladatok általánossága mellett foglalnak állást, azaz feltételezik, hogy minden vezetői feladatban, minden szinten és területen ugyanazon feladatokat kell megvalósítani, de más–más erősséggel és tartalommal. A menedzsmentet egyben filozófiának tekintik, amely arra keresi a választ, hogy mit kell tennie egy vezetőnek, melyek a vezetők és vezetettek számára fontos értékek. A menedzsment filozófiájának kialakítása segíti a vezetőt az anyagi folyamatok

és az emberi kapcsolatok rendszerének megértésében és kialakításában. Mindent a vezetők könnyebben tudják átlátni és keresztülvinni, ha tevékenységüket a funkciók köré csoportosítják. A folyamatelvű iskola számos eredményét főleg annak köszönheti, hogy lehetővé teszi a módszeres elemzést és tanulást. 4.2 A döntésközpontú iskola A döntésközpontú iskola a vezetési folyamatokat matematikai, logikai eszközök, modellek és módszerek olyan összességeként fogja fel, amelyek segítik a vezetést a munkájuk központjában álló döntések meghozatalában. Ezen iskola képviselői elsősorban a döntéshozatalra koncentrálnak. Jelentős figyelmet fordítanak a célok megfogalmazására, a problémák leírására. Ez a közelítés módszerességével lehetővé teszi a különböző problémamegoldó modellek falállítását. Az iskolán belül különféle irányzatok jöttek létre, amelyeknek azonban van hány jól megfogalmazható

közös jellemzői:



tudományos módszerek alkalmazása; céljuk a döntéshozatal képességének emelése; nagymértékben érvényesítik a gazdasági hatékonyság kritériumait; matematika modellekre támaszkodnak; Ez az iskola igen népszerű, nagymértékben hozzájárul a menedzsmentdöntések tudományos alátámasztásához, és hozzásegít a problémák rendszerezett feltárásához és kezeléséhez. A 42 ábrán a problémamegoldás vázlata látható Az iskola ráirányította a figyelmit a célkialakítás fontosságára, és az eredmények értékelésének problémájára. 4.2 ábra Problémamegoldás a döntésközpontú iskola szerint 4.3 A magatartás-tudományi iskola A magatartás-tudományi iskola mindazok erőfeszítéséből jött létre, akik az egyének szerepét vizsgálták a munkahelyeken, és akik a csoportok képződésének és működésének kérdéseivel kezdtek foglalkozni. Szociológusok, pszichológusok, társadalomkutatók,

antropológusok, ipari lélektannal foglalkozók találhatók. A viselkedés-tudományi iskola lényegében az emberi magatartásra koncentrál, hiszen a menedzser munkájának lényegét abban lehet megfogalmazni, hogy mások munkáját irányítja. Hatékonyan dolgozó menedzser számára elengedhetetlen, hogy megértse az olyan tényezők fontosságát, mint a szükségletek, hajtóerők, motivációk, befolyásolás, személyiség, viselkedés, csoportmunka és a változásmenedzsment. Az iskola miden képviselője osztja ezt a nézetet, de egy része elsősorban az egyénekre koncentrál, másik része pedig a csoportokra. A magatartás-tudományi iskola erősen tapasztalati alapú, alulról építkezik, az egyének, a csoportok viselkedésén keresztül vezet el a szervezetek viselkedésének magyarázatához. Ezek megértésén keresztül a vezetés meg tudja fogalmazni az emberi erőforrással kapcsolatos politikáját, stratégiáját és taktikáját. Mindhárom iskola

jelentős mértékben fejlődik, számos kutatás folyik napjainkban is. A menedzsment számára fontos a környezet folyamatos figyelése, ismerete és a tudomány, a technika, az emberek változásával együtt az új kialakuló eljárások, módszerek alkalmazása. A kialakult tipikus vezetési módszerek egyrészt a vezetés alapkoncepciójából, másrészt a vezető személyéből származtathatók. A vezetés módszere az az eljárás, ahogyan a menedzser a munkáját végzi, és megmutatja, hogy a vezető a vezetői tevékenység mely részét emeli ki jobban. 5. Alkotástechnikai módszerek Egyre fontosabbá válik a szellemi alkotómunka hatékonyságának fokozása, a problémák sokrétű összefüggéseinek feltárása és figyelembevétele. A technikai változatok jelentősége és száma a műszaki fejlődéssel állandóan növekszik, s a fejlesztések a hosszú, folyamatos fejlődési formáról egyre inkább az ugrásszerű jelleg felé tolódnak el. Az

úgynevezett „isteni szikrák” kivárására egyre kevésbé lesz lehetőség, s mindez szükségszerűen felveti a gondolkodás megszervezésének és segítésének igényét minden erre alkalmas módszer és technika felhasználásával. Ezért a gazdaságmatematikai módszerek mellett egyre növekvő jelentőségűek az úgynevezett alkotástechnikai módszerek amelyek éppen a szellemi alkotómunka hatékonyságát hivatottak fokozni. Az alkotástechnikák feladata a gondolkodás logikai folyamatának tudatos, előírt szabályok szerinti ellenőrzése, illetve irányítása. Az alkotástechnikák a logikai gondolkodás fejlesztési eredményein túlmenően nagymértékben támaszkodnak az újabb pszichológiai vizsgálatok eredményeire. Az alkotástechnikai módszerek osztályozása a következő:
intuitív vagy heurisztikus módszerek;
kauzális módszerek;
vegyes vagy kombinált eljárások. 5.1 Az alkotástechnikai módszerek eredményes alkalmazásának

feltételei Az alkotástechnikai módszerek sikeres alkalmazásának előfeltétele a csoportos (team-) munka alkalmazása. A team nem egyéb, mint különböző szakterületek dolgozóiból kialakított olyan munkacsoport, amelynek célja bizonyos bonyolult feladat megoldása. A team nem azonos az egyszerű csoport fogalommal, mert a team olyan csoport, amely élni akar a keresés és a megtalálás teljesítményfokozó előnyeivel. Munkalélektani megállapítás, hogy az ember kedvező csoportfeltételek között többet, jobbat, ötletgazdagabban, sokoldalúbban és kritikusabban dolgozik, mint egyéni munkakörben. A társas helyzet teljesítménynövelő hatású Az egyik ember a másikat már a jelenlétével befolyásolja, még mielőtt valamit tenne, mondana vagy gondolna, csupán azzal, hogy elvárást, elképzelést kelt a másikban. Alapvető jelenség, hogy a különböző szakterületek munkatársai egy-egy problémát saját szakterületük és szakismeretük

oldaláról közelítenek meg. A csoportban részt vevő személyek bármely csoporttag kérdését, közlését, javaslatát saját gondolataikkal társítják, és a képzettársításnak megfelelően reagálnak. A képzettársítás tehát újabb gondolatot „gerjeszt”, ötletet támaszt. A bonyolult feladatok rendszerében pedig az egyik legfontosabb követelmény, hogy sok megoldási változatot lehessen találni, megvizsgálni, összevetni, és az optimálist kiválasztani. A csoportmunka éppen a képzettársítás és a „gerjesztés” révén sok alternatívát képes produkálni. A tapasztalatok szerint a különféle összetételű csoportok általában alkotóbbak viszont sokszor kommunikációs nehézségek léphetnek fel a tagjai között. Egy új tudományág képviselőjének „belépésével” általában új közelítési, illetve látásmód is együtt jár, ami önmagában termékeny szempontváltást idézhet elő a csoport munkájában. A csoport

összetételével kapcsolatosan általános irányelvként a következő szempontok javasolhatók:
A csoport legyen reprezentatív; Nem szabad egyoldalúan összeállítani (képzettség és szakterület szempontjából sem). Így ha például várhatóan a kereskedelemmel összefüggő tényezők a lényegesek, akkor a csoport tagjai közé megfelelő arányban kereskedelmi szakembereket is fel kell venni.
A csoport tagjai legyenek függetlenek;
A csoport legyen megfelelő nagyságú; Így biztosítható, hogy az esetleges későbbi kiválások után is megfeleljen a reprezentativitás követelményének.




Megfelelő csoportösszetétel esetén a csoport általában: teljesítménytöbbletet ér el az egyéni gondolatok, javaslatok szembeállításából eredő, eredménynövelő feszültség révén; a személyek között fellépő egészséges rivalizálásból, összehasonlításból adódóan; a csoportdöntést jellemző nagyobb kockázatvállalás miatt

(emellett a csoport az egyéni felvetések egészséges ötvözetét nyújtja); a hibalehetőségek nagyobb mérvű kiszűrésével; az azonos érdekből eredő gondosság eredményeképpen. Röviden összefoglalva az eredményes teammunka három legfontosabb lélektani feltétele a következő:
kommunikáció feltétele; A teamtagoknak állandóan érintkezésben kell lenniük, és kölcsönösen tájékoztatniuk kell egymást.
elfogadás feltétele; Nem elegendő mások meghallgatása, arra is késznek kell lenniük, hogy mások véleményét és javaslatát legalább megfontolják, lehetőleg a probléma megoldásaként vagy részmegoldásként figyelembe vegyék.
függetlenség feltétele. Ha minden tag mindenben mindig ugyanazon a véleményen lenne, a kedvező eredmény valószínűsége nem lenne nagyobb, mintha egyvalaki alakítaná ki azt. Az eltérő vélemények, érvek bővítik a változatokat és növelik a kedvező eredmény valószínűségét. 5.2 Az intuitív

(heurisztikus) eljárások Az úgynevezett intuitív eljárások az ember képzelőerejére, fantáziájára támaszkodnak, s szerepük ennek maximális aktivizálásában határozható meg. 5.21 Az ötletroham elveire épülő módszerek Az ötletroham módszerének lényege, hogy egy csoport alkotó fantáziájú ember gondolkodását egyetlen probléma megoldására kell irányítani, s ezáltal minél több ötletet összegyűjteni. A tapasztalat ugyanis azt mutatja, hogy az ötletek körülbelül egy tízede használható, és sokszor éppen az első hallásra rossznak vagy egyenesen képtelennek tűnő ötletekből születnek a legjobb megoldások. A módszer elvi és alkalmazási szabályai:
A résztvevőknek a kritikai magatartást főként egymás gondolataira vonatkozóan ki kell zárniuk;


Előnyben kell részesíteni a gondolatok kötetlen, szabad csapongását. A legfontosabb az ötletek bősége. A résztvevőknek törekedniük kell arra, hogy az

ötleteiket kombinálják és tökéletesítsék, anélkül, hogy hivatkozásokkal lassítanák, vagy kritikával, helyreigazítással fékeznék az alkotó ötletek születését. Az ötletek felmerülése sokkal hatékonyabb, ha a közvetlen kritikát kizárjuk. A cél az ötletek gyűjtése, nem pedig azok megvitatása. Az ötletroham nem a vita és tagadás, hanem az ötletkeltés ideje. Ha valaki nem ért egyet a másik által javasolt ötlettel, javasoljon mást vagy jobbat. Minél több ötlet felvetésére kell törekedni, mert annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy a legjobbak is közöttük lesznek. Éppen ezért mindenki nyugodtan mondja el az ötletét, még akkor is, ha esetleg egyszerűnek látszik. Lehet, hogy másban éppen ez fog kiváltani sokkal jobbat. Az ötletek „szülése” csoportban hatékonyabb, mint egyénileg Megfigyelték, hogy egy ember egy csoportban kétszer annyi ötletet produkál, mint egyedül. A lebonyolítás három lépésre osztható:




5.22 előkészítés; kollektív ötletkutatás; az ötletek ellenőrzése és kiválasztása. A Delphi típusú módszerek A módszer lényegében abban hasonlít az ötletroham típusú módszerekhez, hogy itt is az ötletek összegyűjtése a cél. Lényeges különbség, hogy ez kérdőíves formában, tehát írásban történik. Ez tulajdonképpen kizárja a szakértők közötti közvetlen vitát, de a „többfordulós” kérdőívrendszer (mintegy „visszacsatolással”) lehetőséget ad arra, hogy saját véleményüket időnként összehasonlítsák a többiek véleményével és érveivel. Az eredeti Delphi-módszer munkafázisai a következők:









A megkérdezési program kidolgozása (tárgymegválasztás); A szakértők kiválasztása; Az első kérdőív összeállítása, amely általában kevés és általános formában feltett kérdésből áll. Az eddigi gyakorlat szerint az első kérdőíven vezető szakembereket szoktak

megkérdezni, akik szabadon, kötetlen formában fejtik ki véleményüket és írják le elképzelésüket az adott témakörben; A második kérdőív összeállítása (amit az első kérdőíven kapott válaszok alapján készítenek); A kérdőívek elküldése a szakemberek széles körének; A második kérdőív megválaszolása, illetve értékelése; A második kérdőív alapján az újabb kérdőív összeállítása. Azok a kérdések, amelyekben a szakértők véleményei megegyeznek, ezen a kérdőíven már elhagyhatók; Az újabb kérdőívek ismételt elküldése a szakértők azonos körének, kiegészítve az értékelés eredményével. A megkérdezettek vagy egyetértenek a válaszok átlagával, vagy ismét közlik ettől eltérő véleményüket; Az előzőek alapján a Delphi-módszer folytatása (újabb és újabb kérdőívkészítéssel, a korábbiak szerint) mindaddig (körülbelül 3 ~ 5 fordulóig), amíg a szakértők meg nem egyeznek. A tartósan

eltérő véleményeket külön elemzik; Végezetül a teljes eljárás számszerű és szöveges értékelése. A válaszok értékelése a statisztikában és a matematikai statisztikában ismert eszközökkel történik: csoportosítás, rendszerezés, rangsorolás stb. A Delphi-módszer alkalmazásának előnye az, hogy a módszer a szakértők egy csoportjának véleményét, szakmai tudását gyűjti egybe. Ezáltal statisztikailag nagyobb a valószínűsége annak, hogy a csoport ítélete megbízhatóbb, mint az egyéni vélemény. A személytelen kérdőívek formájában, egymástól függetlenül végzett szakértői megkérdezés csökkenti vagy kizárja az értekezletszerűen megtartott véleményvizsgálat hangadó egyedeinek vagy a tekintélyhez csatlakozó véleményeknek a torzító hatásait. Lehetővé teszi továbbá az egyéni véleménynyilvánítás érvényesülését, függetlenül az illető személy társadalmi, szakmai helyzetétől, pszichológiai

adottságaitól. Így olyan szakértők véleménye is érvényesül, akik egy értekezleten általában meg sem szólalnak. Megtartja az értekezleten megnyilvánuló és a kollektivitásból adódó helyesbítés lehetőségét azáltal, hogy egy-egy kérdéssorozat eredményét értékelve a résztvevőkkel tudatja azt, és felkéri őket újabb, esetleg helyesbített véleményadásra. A kérdőívek kitöltése nem igényel különösen hosszú időt, és a megkérdezett személy konkrét elfoglaltságától függetleníthető. Ezenkívül az eljárás alkalmazása viszonylag egyszerű, olcsó és megbízható, jó információkat ad. Az eljárás korlátai, hogy nem derül ki, hogy a szakértők milyen információforrásra támaszkodtak. Felléphet a spekuláció veszélye, különösen akkor, ha a megkérdezett szakemberek köre és illetékessége nem megfelelő. Nehéz egyformán összegezni a számszerű és a szöveges véleményeket (lehetnek átfedések). A vélemények

azonosítása és az eltérések okainak feltárása többszörös megkérdezést igényel, ami lelassítja a munkát. Hátrányként mutatkozik az is, hogy résztvevők nem szívesen kezdik munkájukat üres papírlappal. Sokszor a szakértőtől távol álló kérdésekről kell véleményt mondani, aki ilyenkor nem hajlandó „szakértőként” véleményt adni. Nehéz megállapítani, hogy mikor értek el elegendő pontosságú eredményt. Nem tisztázza az elemzés az eredmények közötti kölcsönhatást s a megvalósításhoz szükséges feltételeket. Kizárja a személyes találkozás révén kialakuló véleménycsere lehetőségeit. A fenti korlátok egy része könnyen megszüntethető, ha kombináljuk az ötletrohammal. Például az indítást nem üres lappal, hanem egy példával kezdjük. Valamennyi hiányosság azonban még a módszer megváltoztatásával sem szüntethető meg. Az eljárás eredményes alkalmazását nagymértékben befolyásolja a megfelelő

szakember-kiválasztás, a kérdőívek helyes megszerkesztése; illetve a kérdezési fordulók száma és időintervallumai. 5.23 A Nominális Csoport Módszer Az NCM-módszer (Nominális Csoport Módszer) idő-, költség- és munkaráfordítás szempontjából előnyösebb az előzőekben tárgyalt Delphi típusú módszereknél, és az eddigi tapasztalatok szerint eredményei legalábbis azonos értékűek azokéval. Az NCM-módszer lényeges lépései a következők:



A csoport, amelynek tagjai esetleg korábban egyáltalán nem is találkoztak, összeül az adott döntési probléma megoldása céljából. Első lépésként valamennyi tag egymás jelenlétében, de egymástól függetlenül leírja véleményét, ötleteit. Ezután a csoport minden egyes tagja tömören elmondja véleményét és ötleteit, amelyeket a csoport vezetője feljegyez egy mindenki számára jól látható táblán felfüggesztett ívre. Harmadik lépésként a feljegyzett ötletek,

vélemények megbeszélése következik, majd ezek értékelése. Végül a negyedik lépésben a csoport tagjai rangsorolják és pontozzák az ötleteket, véleményeket, majd az egyéni minősítéseket összegezik, illetve értékelik a szokásos statisztikai módszerekkel. A vizsgálat céljától és körülményeitől függően a negyedik lépés megismételhető, azaz „újraszavazás” is végezhető. Az eljárás előnye a „gazdaságosságán" túl , hogy a résztvevőket aktív viselkedésre készteti. Vagyis arra, hogy elsősorban a problémára koncentráljanak, s ily módon kevés idő és energia megy el az egyes emberek közötti kapcsolatok, illetve csoport kényszerhatások kompenzálására. 5.24 A szinektika módszere A szinektika módszere lényegében az előző módszertípusok differenciáltabb, továbbfejlesztett változata. Eltérő jellegzetessége azonban mindenekelőtt az, hogy nem a sok ötlet feltárása, hanem a „teljesen új ötlet”

keresése a cél. Ennek érdekében más területekről vett analógiák útján az alapproblémától nemegyszer meglepő gondolati társításokon keresztül jutnak el a megoldáshoz (amit már az ötlet módszeres továbbfejlesztésével dolgoznak ki). A módszert magasan képzett, alkotó személyekből álló válogatott csoportok alkalmazzák, akiket körülbelül egy évig intenzíven oktatnak A szinektikacsoportok külön erre a feladatra kiképzett szakember irányításával megtartott ülései több hétre is elhúzódhatnak. Ezeket az üléseket levezető szakembereknek nemcsak a probléma pontos definícióját kell megadni, hanem mindvégig a módszer játékszabályainak megfelelően kell irányítani a szóban levő probléma megvitatását. A módszer használata függ a szinektikusok magas szakképzettségétől, így alkalmazási területe az ötletroham módszerrel szemben viszonylag behatárolt. 5.3 A kauzális eljárások jellemzői A kauzális (oksági)

módszerek alkalmazása a gondolkodás szigorú szabályozottságát, ok– okozati elemzését követeli meg. Legismertebb és a gyakorlatban leginkább bevált eljárás a morfológia módszere. A morfológia kialakulása és gyakorlati felhasználása régi keletű, tulajdonképpen még a görög történelem korai időszakára vezethető vissza. Jelentése alaktalan rendszerek, élő szervezetek és egyes szerveik külső megjelenésével, felépítésével és szerkezetével (struktúrájával) foglalkozó tudomány. Felhasználása azóta igen széles körű, és egymástól távol álló tudományterületeken is általánossá vált, így a biológiában, csillagászatban, orvostudományban. Az utóbbi időkben a gazdaságtudományok figyelmét is szükségszerűen magára vonta nagyfokú rendszerező képessége, amellyel a gazdasági elsősorban logikai modellek szerkesztése során szinte felbecsülhetetlen segítséget nyújt a gazdasági szervezetek, rendszerek speciális

céhi modellezéséhez. A morfológia alkalmazásával például mód nyílik a választási lehetőségek teljességének feltárására. A lehetséges változatokat úgynevezett morfológiai táblázat foglalja össze. A morfológiai táblázat oszlopai a vizsgálati adatokat, sorai pedig azok lehetséges változatait tüntetik fel. Az előbbi kérdésekre adott válaszok tehát eldöntik a szerkesztendő táblázat oszlopainak és sorainak számát, vagyis a modell méretét (és ezzel kezelhetőségét). 5.4 A vegyes módszerek A szellemi alkotómunka hatékonyságát növelő egyes eljárások alkalmazása önmagában nem elégséges, csak ha más (például matematikai statisztikai) eljárásokkal kombinálják őket. Ezért több kezdeményezés történt annak érdekében, hogy a több módszer együttes alkalmazása ad megbízhatóbb eredményt elv értelmében többoldalúan elemezzék a kutatási feladatot. Az egyik kombináció a már ismertetett ötletroham– és a

Delphi–módszer együttes alkalmazása. Ugyanígy gyakran kombinálják a kauzális módszereket (leggyakrabban a morfológia módszerét) valamelyik intuitív eljárással (például a szinektikával) stb. 5.5 A kreativitás és az alkotástechnikai módszerek pszichológiai megalapozása Az alkotó gondolkodás, a kreativitás egyik alapfeltétele a nyílt gondolkodás, azaz hogy például készek legyünk megismerni, mérlegelni és alkotó módon felhasználni az új információkat. A hangsúly az oktatásban is egyre inkább áttevődik az információ mennyiségéről az információ rendszerezésének programjára. Az agy teljesítményét ugyanis nem az elraktározott adatok, információk mennyiségével kell mérni, hanem annak a programnak a minőségével, amely az adatok kiválogatását, felidézését és gyors felhasználását irányítja. A képességek és készségek mellett az eszköz szerepét a szellemi alkotómunka hatékonyságát növelő módszerek,

illetve technikák töltik be. Ma már a csoportos alkotástechnikai módszerek széles választéka ismert és kerül felhasználásra a legkülönbözőbb feladatok megoldása során. A különböző „technikák” más és más pszichológiai elméleten alapulnak. Így például van olyan elmélet, amely szerint az ismeretek nélkülözhetetlenek a problémamegoldásban (ilyen az úgynevezett átvitelelmélet). De van olyan elmélet, amely az ismeretet közömbösnek tartja a problémamegoldás szempontjából, mivel a megoldást kizárólag a problémahelyzetből eredezteti, s végül az asszociációs (képzettársítási) elméletek egyes képviselői egyenesen károsnak tartják a fölös számú ismeretek jelenlétét, mert szerintük „a sok tudás egy tárgyról csökkenti a kreatív megoldás valószínűségét”. Nyilvánvaló, hogy az alkotó gondolkodás (a kreativitás) és az ismeretek viszonya korántsem egyszerű. Érdemes tehát legalább érintőlegesen

áttekinteni az alkotó gondolkodás, és így a fontosabb alkotástechnikák pszichológiai alapjait:
Átvitelelmélet; Elveti az „abszolút új” kitalálását. Akár jelmondatának is tekinthetjük: „Az újban voltaképpen mindig az a legfontosabb, ami benne a régi azaz hogy mit folytat.”
A produktív gondolkodás feltételezése; A reproduktív gondolkodás mindig az egyén múltbeli tapasztalatait ismétli. Ezzel szemben ezen elméletben létjogosultságot kap az abszolút új, s ezzel együtt leértékelődik a tudás és a felkészültség az ún. eredetiséggel szemben Ez az elmélet tehát előtérbe helyezi a következő gondolatokat:
minél több ötlet;
minél többféle ötlet;
minél eredetibb ötlet.
A felfedezések véletlenelmélete Feltétele: a „szellemi függetlenség” biztosítása, lemondás a szokványos logikáról, és visszatérés a kötetlenebb, előítélet mentes kombinatorikus gondolkodásmódhoz.
Alakelmélet;

Alapelve nem az elemek az elsődlegesek, hanem a rendszer. Az alkotó ember ugyanis különböző rendezőelveket alkalmaz a felhalmozott ismeretanyag rendezése, feldolgozása céljából.
Asszociációs alkotáselmélet; Alapelve, hogy a problémamegoldás esetenként elveszítheti az előző pontban tárgyalt elméletre jellemző logikus, rendszerszerű jellegét, és átalakulhat az eszmék, a gondolatok szabad, kötetlen áramlásává.
A Pólya-féle heurisztika. Követői olyan útlerövidítő eljárásokat igyekeznek kidolgozni (ezeket nevezik heurisztikus eljárásoknak), amelyek lerövidítik:
az összes szóba jöhető megoldási lehetőség kipróbálásának néha hihetetlen időigényét; ugyanakkor
a „próba szerencse” alapú közelítések nagyfokú bizonytalanságát is csökkentik valamilyen „módszeres terv” alkalmazásával. 6. Problémakezelés és megoldás A probléma egy észlelt jelen idejű állapot megváltoztatását vagy

fenntartását célzó kielégítetlen igény, amely egy kívánatosnak minősített állapot elérésére vagy fenntartására irányul. A megváltoztatni (vagy fenntartani) kívánt állapotot problémaállapotnak, a kívánatosnak minősített állapotot megoldási állapotnak vagy célállapotnak nevezzük. A probléma megoldása akkor következik be, ha a tapasztalt jelenlegi állapotot és a kívánatos állapotot azonosnak észlelik. A problémamegoldás az a tevékenység, amely a problémaállapotot megoldási állapottá (célállapottá) alakítja. A probléma relatív és szubjektív jellegű. Belátható, hogy azonos helyzetben lévő személyek az adott állapotot különbözőképpen észlelhetik, és igényeiktől függően elégedettek vagy elégedetlenek lehetnek. Ha valaki viszont egy adott állapottal elégedett és nem merül fel benne megváltoztatásának igénye, akkor az ilyen ember számára az adott helyzet meghatározásunk értelmében nem jelent

problémát. 6.1 A probléma-felismerés és megoldásának alapjai A probléma definícióiból következik az is, hogy a 6.1 ábrán (úgynevezett Venndiagramokkal) ábrázolt probléma háromféle módon oldható meg
az észlelt jelen idejű állapotot a kívánatos állapottá alakítják;
a kívánatos állapotot alakítják az észlelt jelen idejű állapottá;
az első két problémamegoldása változat kombinációja (ez a leggyakoribb eset). Mivel a probléma megoldását az észlelt jelenlegi és a kívánatos helyzet egybevágása jelenti, ezért a második problémamegoldása változat is reális lehet, amint erre gyakran találunk is példát. Ilyen problémamegoldással találkozhatunk a manipulációk esetében, amikor „megmagyarázzák”, hogy az adott állapot tulajdonképpen a kívánatos állapot, és így nincs „semmi probléma”. Ezzel a problémamegoldása változattal a magánélettől kezdve történelmi helyzetekig számos formában találkozhatunk.

(Gondoljunk például a történelem során előfordult sikeres ideológiai manipulációkra). 6.1 ábra A probléma lényegének vázlata Venn-diagramokkal A problémamegoldás elméletében a problémák két fő kategóriáját határozzák meg: a nyílt (rosszul strukturált) és a zsírt (jól strukturált) problémákat. Nyílt problémákról akkor van szó, ha a problémát felismerték, és a probléma megoldója úgy gondolja, hogy a peremfeltételek közül egyet vagy többet nem tekinthet adottnak vagy változatlannak. Adottnak vagy változatlannak tekintett peremfeltételek esetében a probléma zárt. A nyitott és a zárt problémák felismerését (különválasztását) a 6.2 ábra mutatja, főbb jellemzőiket pedig a 6.1 táblázat foglalja össze 6.2 ábra A nyitott és a zárt probléma felismerése Fontos megjegyeznünk, hogy a menedzsment problémái között a nyílt problémák sokkal ritkábban fordulnak elő, mintsem azt gondolnánk (és főképpen ahogy

értelmezik és kezelik azokat). Nyitott probléma A peremfeltételek változhatnak a problémamegoldás alatt A megoldás folyamán gyakran új és váratlan elgondolások születnek A folyamat nem irányítható; kreatív gondolkodóssal jár A megoldások gyakran a logika határán kívül esnek nem bizonyíthatók és nem cáfolhatók A problémamegoldó alkotó folyamat közvetlen, tudatos támogatása nehéz Zárt probléma A peremfeltételek változatlanok a problémamegoldás alatt A megoldás folyamatára a megjósolható végső megoldás jellemző A folyamat rendszerint tudatos, irányítható és 1ogikailag rekonstruálható A megoldások gyakran bizonyíthatók, logikailag helyesek Ismeretesek problémamegoldást támogató eljárások 6.1 táblázat A nyitott és zárt problémák jellemzői 6.2 A problémamegoldás folyamata A mindennapok helytelen gyakorlata az, hogy a probléma észlelése esetén azonnal döntenek a megoldásról, és ezt végre is hajtják,

azaz kihagyják a döntés-előkészítés teljes folyamatát, a menedzseri problémamegoldás alapvető fontosságú szakaszát. Így csak akkor szabad cselekednünk, ha olyan egyszerű és/vagy jól ismert, ismétlődő, úgynevezett jól strukturált (zárt) problémával van dolgunk, amelyet rutinból, „kapásból” meg tudunk oldani. A rutindöntések közül amit csak lehet, célszerű a beosztottak hatáskörébe utalni, és lehetőség szerint döntési-eljárási szabályokba foglalni. Ezáltal a menedzser értékes ideje és energiája felszabadul azoknak a „rosszul strukturált” (nyitott) problémáknak a megoldására, amelyek nem intézhetők el rutinszerű döntésekkel, amelyeket senki más nem oldhat meg helyette. Ezen problémák megoldása jelenti a menedzseri munka lényegét, a menedzser kissé leegyszerűsítve ezeknek a döntéseknek a meghozataláért és végrehajtatásáért kapja a fizetését. Ezeket a problémákat csak a 63 ábrán látható

folyamat végigvitelével oldhatjuk meg úgy, hogy komoly esélyünk legyen valóban jó megoldásra, pontosabban a probléma megoldására vagy kezelésére. 6.3 ábra A menedzseri problémamegoldás folyamata Megoldásról akkor van szó, ha a probléma megszüntethető, kezelésről akkor, ha nem szüntethető meg, csak kézben-tarthatóvá, elviselhetővé tehető. A probléma néha nyilvánvalóan döntési probléma, például kit vegyünk fel a jelentkezők közül a megüresedett titkárnői állásra, vagy melyik irodát béreljük ki vállalkozásunk számára az ingatlanügynökségek ajánlatai közül? Néha viszont nem nyilvánvaló, hogy döntési problémával állunk szemben, például sok a selejt a gyártásban, vagy, panaszkodnak az ügyfelek a kiszolgálás lassúságára. Ezek ugyan problémák, de hol itt a döntés? A válasz hozzuk magunkat döntési helyzetbe! Kutassunk fel, dolgozzunk dolgoztassunk ki megoldási változatokat, és ezek közül (vagy ezek

valamilyen ötvözetéből) válasszuk ki az összességében legkedvezőbbet. Ne ragadjunk le az első felmerülő, kínálkozó, eszünkbe jutó megoldásnál, hanem keressünk további lehetőségeket is! Kivételes esetek persze adódhatnak. Előfordulhat, hogy azonnal kell cselekednünk egy probléma elhárítása érdekében, és nincs időnk végiggondolni, latolgatni a lehetőségeinket (például súlyos baleset vagy környezetszennyezés azonnali veszélye fenyeget). Ilyenkor természetesen megelégszünk az elsőként felmerülő, kielégítő megoldással. Ezek kivételes esetek, a problémák általában lehetővé teszik a megfontolt döntéshozatalt. A 6.3 ábra folyamata teljesen általános, független attól, hogy konkrétan milyen jellegű, ill. szakmai tartalmú problémáról van szó Ez az a váz, amire ráépül a konkrét szakértelem alkalmazása. Tudás nélkül a döntési technikák halmaza csupasz váz, ami önmagában hasznavehetetlen. 6.3 A döntés

(problémamegoldás) résztvevői, a testületi döntések A menedzserek többnyire nem egyedül oldják meg a problémákat, vagyis nem egyedül hozzák meg döntéseiket. A döntés résztvevői a következők: I. a problémagazda; II. a problémamegoldók:
döntés-előkészítő;
döntéshozó szakértő (szakmai tanácsadó);
döntéselemző (döntésmódszertani tanácsadó);
megvalósító (másodlagos döntéshozó). A problémagazdák azok, akiknek a területén a probléma fölmerült. Lehet, hogy a probléma megoldásában is részt vesznek, lehet, hogy nem. A döntést meghozó menedzser vagy testület gyakran másokra bízza a döntés előkészítését, de maga is elvégezheti. Szakértőket olyankor vesznek igénybe, amikor valamilyen szakterületen az adott cégnél nincs olyan felkészült specialista, amilyenre a probléma megoldásához szükség lenne. A döntéselemző nem az adott szakterülethez ért, hanem a döntési technikákhoz, azok helyes

megválasztásához és alkalmazásuk lefolytatásához. Bonyolult, nagy horderejű döntések esetén van szükség munkájukra. A döntés megvalósítóit azért szokás „másodlagos döntéshozóknak” nevezni, mert ha nem értenek egyet a meghozott döntéssel, akkor a megvalósítást eltéritek (ha tehetik!) a nekik tetsző irányba. „Azok ott fent” úgy döntöttek, „mi itt lent” viszont így, és kész mondják, és teszik. Ezért hacsak lehetséges vonjuk be a majdani megvalósítókat a probléma megoldásába, hogy a megszülető döntés, amennyire lehet, az ő elképzeléseiket is tartalmazza. Így jobban azonosulnak vele, magukénak érzik, és nem (vagy kevésbé) próbálják eltéríteni a megvalósítását. Ezzel számos konfliktus megelőzhető A testületi döntés előnyei a következőkben foglalhatók össze::
több és sokrétűbb információt és szaktudást egyesít;
szélesebb és több területre kiterjedő hatáskört egyesít;


többfajta érdekcsoportot egyesít;
a résztvevők ismereti és készségei gazdagodnak;
az érintettek között hatékonyabb a kommunikáció és a koordináció.


A testületi döntés hátrányai: idő-, hely-, és eszközigényes, költséges; egy erős személy vagy csoport nyomása konfliktushoz vezethet; ha a környezetben az egyéni döntést szokták meg, idegenkedhetnek a testületi döntéstől;

ha hozzászoknak a testületi döntéshez, ellenállhatnak az egyéni döntésnek; egyetértés híján döntésképtelenné válhat a testütet. 6.4 Probléma felismerése és elemzése A probléma felismerésének módjai:
Kényszerítő nyilvánvalóság: a valóság rákényszerít a probléma létezésének felismerésére.
Figyelmeztető rendszerek használata: előrelátással mindig észlelhetünk bizonyos jeleket.
Külső hatás: olyasvalaki veti fel a problémát, aki az érintett rendszeren kívül áll, mert tisztánlátását nem homályosítja

el az úgynevezett „üzemi vakság”.
Kutatás: a kiinduló alapelv az, hogy a dolgok nem lehetnek tökéletesek. Lényegében ebből indulnak ki például a szervezési akciók. Nagyon lényeges, hogy a lehető legkonkrétabban, legpontosabban határozzuk meg a problémát, mert a helyes terápia csak helyes diagnózisra épülhet. Ne érjük be általánosságokkal, felszínes benyomásokkal! Ha például az a probléma, hogy szervizünkben panaszkodnak az ügyfelek a hosszú várakozási idő miatt, akkor tisztáznunk kell, hogy mely napszakokban várakoznak hosszasan, melyik pultnál vagy alkalmazottnál, javítás vagy alkatrészvásárlás esetén, a hibás készülék beadásakor vagy a javított elvitelekor stb. A probléma felismerése tehát azt jelenti, hogy a probléma puszta észlelésétől eljutunk a probléma azonosításáig, egyértelmű körülhatárolásáig. E nélkül eleve értelmetlen az okok keresésével kísérleteznünk. Előbb pontosan tisztáznunk

kell, hogy minek az okait keressük Ha felismertük és meghatároztuk a közvetlen problémát, fel kell tárnunk a mögötte rejlő okokat. Ne érjük be a közvetlen probléma tüneti kezelésével! Ha pl konfliktust észlelünk, de nem tárjuk fel annak okait, akkor alkalmazhatunk ugyan ún. kommunikációs csoportfoglalkozásokat, a konfliktusmenedzsment egyik alaptechnikáját, de ezzel csak kezelni tudjuk a konfliktust, megoldani nem. Ha viszont feltárjuk a konfliktus okait a problémaelerezés technikáival, akkor van rá esélyünk, hogy megoldást találjunk az okok (vagy legalábbis egy részük) megszüntetésére. Kiderülhet például, hogy hatásköri tisztázatlanságok, átfedések és „fehér foltok” okozzák a konfliktust. A munkakörök újratervezésével és munkaköri leírásokban való egyértelmű dokumentálásával (feladat, felelősség, hatáskör) megszüntethetjük a konfliktus okát, és így magától értetődően a konfliktust is. A

kommunikációs csoportfoglalkozások betöltötték szerepüket, a továbbiakban már nincs szükség rájuk. 6.5 Döntési változatok, döntési szempontok A döntési változatok azaz a probléma megoldásának lehetőségei vagy már eleve léteznek, vagy nekünk kell létrehoznunk őket (például a selejtcsökkentés vagy a kiszolgálás gyorsításának módjai). Ha nekünk kell kialakítanunk őket, komoly hasznát vehetjük a csoportos szellemi alkotótechnikák alkalmazásának. A számba vett vagy általunk kidolgozott változatok közül ki kell választanunk azt az egyet, amelyet megvalósítunk Ehhez meg kell fogalmaznunk döntési szempontjainkat, vagyis azokat a tényezőket, feltételeket, amelyek szemszögéből megítéljük az egyes változatok megvalósításának várható következményeit. A döntési szempontoknak két alaptípusa van:
Kizáró szempontok: Alapkövetelmények, amelyeknek mindenképpen meg kell felelniük a döntési változatoknak,

máskülönben kizárjuk őket a „versenyből”, és szóba sem jöhet a megvalósításuk.
Soroló szempontok: Kívánatos jellemzők, amelyek vonzóbbá vagy kevésbé vonzóvá teszik számunkra az egyes változatok megvalósítását, illetve megvalósításuk várható következményeit, de amelyek kedvezőtlen alakulása miatt nem zárunk ki egyetlen változatot sem.




A szempontok kialakításának legfontosabb szabályai: a kizáró szempontok nem zárhatják ki egymás teljesülését; törekedni kell a teljes körű szempontrendszer kialakítására; a szempontok között ne legyen átfedés; a lehető legkonkrétabban kell megfogalmazni a szempontokat; összetettség/részletezettség tekintetében azonos szintű szempontokat kell megfogalmazni. A döntési változatok összehasonlító értékelésének legegyszerűbb módja, a döntéselőkészítés technikai minimuma, az előny-hátrány táblázat elkészítése. Ebben felsoroljuk minden egyes változat

mellett és ellen szóló legnyomósabb érveket a legfontosabb döntési szempontjainkból. Mindegyik változatot értékeljük és minősítjük minden szempontból. A táblázat kitöltése rákényszerít minket döntésünk várható kihatásainak, következményeinek végiggondolására. Az előny–hátrány táblázat tulajdonképpen az értékelőlap egyszerűsített kivonatának tekinthető, amely csak a kiugróan jó és kiugróan rossz jellemzőket tartalmazza a teljes táblázat helyett. A döntéshozatal az összességében legkedvezőbb megoldás kiválasztását jelenti, ami csak egészen ritka, kivételes esetben a legkedvezőbb külön-külön, minden egyes szempontból. Választásunkat mindig az elvégzett döntés-előkészítésre alapozzuk, de ne higgyünk vakon egyetlen döntéselemző „csodamódszerben”. A már bevezetett, megvalósított problémamegoldás helyességét, megfelelőségét ellenőrizni, értékelni kell. Az ellenőrzés, értékelés

elmaradása azt eredményezi, hogy a megoldás hibáit nem korrigálják, kiforratlan állapotban „befagyasztják”. Pedig éppen úgy, ahogy elképzelhetetlen olyan műszaki produktum, amely elsőre azonnal kifogástalanul működik, a menedzsment területén is gondos „belövésre”, behangolásra van szükség. Ezt jelzi a 6.3 ábrán a szaggatott nyíl A jelentős, bonyolult, sokakat érintő, alapvető változásokat hozó döntések megvalósításában értékes segítséget nyújt a projektmenedzsment és a változásmenedzsment ismeretanyaga. 6.6 Az optimumra törekvés korlátai Az optimális döntésre, a lehető legjobb, legésszerűbb problémamegoldásra való törekvésnek korlátai vannak. Az ésszerűség akkor korlátozott, ha nincs mindenről ismeretünk Ez az eset pedig általában akkor áll fenn, ha nem ismerjük az összes lehetőséget, bizonytalanok vagyunk a fontos külső események bekövetkeztét illetően, s nem tudjuk kiszámítani döntéseink

minden következményét. Titkárnőnek csak azok jelentkeznek nálunk, akik olvasták a hirdetésünket. Lehet, hogy tucatnyi „álmaink titkárnője” keres éppen állást, de egyikük sem hallott rólunk. Nem tudhatjuk, hogy valóban bírni fogja-e a tempót az a jelentkező, aki munkabírásával dicsekszik, és nem tudhatjuk, hogy jövő ilyenkor nem válik-e fontossá egy másik idegen nyelv ismerete, amit most még nem követelünk. Sem időt, sem pénzt nem áldozunk azért, hogy a döntés önmagában véve ésszerűbb legyen, ha úgy ítéljük meg, hogy a megoldás lehetséges javítása nem éri meg a befektetést. Egyes dolgokat pedig semmilyen áron sem tudhatunk meg a bizonytalanság gyakran elkerülhetetlen. Minél bizonytalanabbak az információink, annál nagyobb a döntés kockázata. Mindezek miatt a legtöbb összetett döntési helyzetben a döntéshozó egyszerűsíti a döntési folyamatot azzal, hogy a lehető legjobb helyett a kielégítő megoldásra

törekszik olyan cselekvési változat választásával, amelyik „elegendően jó”, azaz kielégítő. Annyi pénzt, időt, energiát fordítsunk az információszerzés és a döntéselemzés tökéletesítésére, amennyit egy megalapozottabb döntés megér nekünk. Egyfelől ugyanis közismert tény, hogy a több adat nem feltétlenül jelent több információt is, másfelől pedig hogy ráz információnak nemcsak értéke, de ára is van. Ezért ahogyan azt a 6.4 ábra is szemlélteti meg kell találni az „optimális” informáltsági szintet. A rendelkezésre álló információ, idő és a célszerűen alkalmazható problémakezelési megoldás közötti összefüggéseket a 6.2 táblázat mutatja be 1 2 3 6.4 ábra Az információ szintje, tartalma és költsége közötti összefüggés az „informálatlanság költsége”; az információegység költsége; elméleti (eredő) görbe az optimális informálisági szint behatárolásához Rendelkezésre

álló idő Rövid Hosszú Rendelkezésre álló információ kevés sok A B azonnali (egyszemélyes) döntés testületi döntés C D a döntés átruházása előkészített „tervdöntés” 6.2 táblázat Problémakezelési megoldások A különböző döntési szituációkban más és más a problémaközelítés módja, sőt a felhasználható döntési módszer is. Így az A esetben például a szakértői tudáson alapuló döntések és az ezt támogató technikák kerülnek előtérbe, a D esetben viszont már „tudományos” megalapozottságú módszereket kell felhasználni. Lényeges megkülönböztetnünk az úgynevezett erős, ily gyenge módszereket. A módszer erősségét a megoldó képessége jelenti, amit lényegében három tényezővel mérhetünk:
milyen széles körben alkalmazható a módszer;
milyen közel visz a megoldás az optimumhoz;
mekkora erőforrás-mennyiségre van szükség? A módszerek általános alkalmazhatósága és „ereje”

közötti összefüggések a következők:
minél általánosabb egy módszer, annál gyengébb (és fordítva);
az erősebb módszer információigényesebb, mint az általánosabb, de „gyengébb” módszer;
ha a probléma pontatlanul, homályosan van megfogalmazva, akkor erős módszert nem használhatunk a probléma megoldására. Az erős matematikai módszerek ugyanis csak jól strukturált problémára használhatók fel, márpedig a menedzseri problémák többsége hiányos információjú, nem jól strukturált probléma, ezért az erős matematikai módszerek helyett a megfelelő heurisztikus módszer kiválasztása az elsődleges feladat. A problématípus szerinti felosztást (vagy választást) tekinthetjük az alkalmazás körülményeinek. Ez még igen eltérő lehet ugyanazon feladattípus esetén is az egyes, konkrét esetekben. A döntési problémák öt osztályát különböztetjük meg:
az első osztályt a biztos körülmények közötti döntési

problémák alkotják, olyanok, amelyekben az eredmény csak a megoldási módszer kiválasztásától függ; A biztos döntések osztályába tartoznak mindazok a döntési problémák, amelyek esetében ismertek a befolyásoló tényezők, kiszámíthatóan tudjuk, hogy milyen eredményre számíthatunk. Az ilyen problémák megoldására alkalmazható a matematikai programozás, amely segítségével kiszámítható a maximális eredményt nyújtó cselekvési változat. A matematikai programozás eljárásai közül a legismertebb a lineáris programozás.
a másik osztályt a konfliktus mellett hozott döntések alkotják, amelyekben a döntést hozó egy vagy több racionális ellenféllel áll szemben; A konfliktusos döntéseknél a döntéshozó intelligens ellenféllel áll szemben. Ebben a döntési kategóriában a döntési helyzetek a játékelmélet formalizmusával fogalmazhatók meg. A játékelmélet megalapítója Neumann János volt. A játékelmélet a

konfliktushelyzetek leírásának és megoldásának tudománya, amely azt igyekszik leírni, hogy racionális ellenfelek konfliktusos helyzetben hogyan viselkednek. A játékos minden pillanatban tudja, hogy ellenfele milyen lépéseket tehet, de nem tudja, melyiket fogja valóban választani. Csak annyit tud, hogy úgy fog lépni, hogy ezzel növelje saját és csökkentse az ellenfél nyerési esélyeit.
a harmadik osztályba a kockázattal járó döntések tartoznak. Jellemzőjük, hogy a tényállapotok valószínűségei ismertek; A legtöbb valóságos döntési probléma a kockázatos döntések osztályába esik. A kockázatos döntések osztályába tartoznak mindazok a döntések, amelyek esetében a külső körülmények (vagy következmények) valószínűségei ismertek.
a negyedik osztály az úgynevezett bizonytalan körülmények közötti döntésekből áll, ezekben (szemben az előbbiekkel) a különböző tényállapotok valószínűségét nem

ismerjük. A bizonytalan döntések osztályába soroljuk azokat a döntési problémákat, amelyekben nem ismerjük a külső körülmények (illetve következmények) valószínűségeit. A bizonytalan döntések osztályában nincs egységes döntési kritérium.
az ötödik osztályba az egyedi, illetve az ismétlődő döntési helyzetek szerint megkülönböztetett döntési problémák tartoznak, a feltételek és az alkalmazható módszerek szempontjából egyaránt. 7. A szervezet és a környezet Menedzsment szempontból a szervezetben több ember közös munkát végez azonos cél érdekében. Így a szervezet kulcseleme az ember, aki mint biológiai lény és eleven energiaforrás vesz részt az együttműködésben, és szervezett egésszé (szervezeti rendszerré) alakítja az eszközök és emberek halmazát. A mai, vállalati formájú gazdasági termelő szervezetek kialakulása a kisárutermelést követő társadalmi munkamegosztás időszakára tehető, s

a szervezeti formák a vállalkozási tevékenység, valamint a társadalom fejlődésével együtt fejlődtek, változtak, s különböző formáik alakultak ki. 7.1 A szervezeti formákat meghatározó jellemzők A különféle szervezeti formák a következő jellemzők alapján különíthetők el egymástól: " a munkamegosztás; " a hatáskörmegosztás; " a koordináció. A munkamegosztás egy nagyobb feladat részekre bontását és a részfeladatok szervezeti egységekhez juttatását jelenti. A munkamegosztás tehát a szervezetek tagolásának alapja A munkamegosztás kialakításának szempontjai a következők lehetnek: " funkciók vagy feladatok; " termékek; " területek. Csoportosíthatjuk a szervezeteket annak alapján is, hogy a szempontok közül egyidejűleg egyet vagy többet alkalmaznak a szervezet munkamegosztásában, így egydimenziós vagy többdimenziós szervezetről beszélhetünk. Egydimenziós szervezet esetében mindig csak

egy-egy elv szerint történik a munka megosztása. Tehát például a funkcionális szervezet egydimenziós, mivel a munkamegosztás a feladatok szerint történik. Szintén egydimenziós a divizionális szervezet, amelynél többnyire a termékek szerint alakul a munkamegosztás. Kétdimenziós szervezetnél az említett munkamegosztási elveket egyidejűleg, párhuzamosan alkalmazzák. Ilyen a mátrixszervezet, ahol a feladat szerinti és a termék szerinti munkamegosztás egyszerre érvényesül. Kettőnél több dimenziós szervezetek viszonylag ritkán, multinacionális társaságok esetében fordulnak elő. Itt egyidejűleg alkalmazzák a funkció, a termék és a földrajzi terület szerinti munkamegosztást. A hatáskörök megosztása és szabályozása a vállalatvezetés és az alárendelt szintek között a döntési és utasítási jogkörök kialakítását, a felelősségek meghatározását jelenti. Megkülönböztethetünk egyvonalas és többvonalas szervezeteket.

Egyvonalas szervezetek esetében az alárendelt szervezetek csak egy felsőbb egységtől kaphatnak utasítást. Ilyen a lineáris és lényegében a divizionális szervezet is Többvonalas szervezetekről akkor beszélünk, ha az alárendelt egységeket több felsőbb szervezeti egység is utasíthatja. Ide sorolható a funkcionális és a mátrixszervezet A koordináció során a munkamegosztás miatt eltérő feladatokat végző és eltérő hatáskörű szervezeti egységek működését a szervezet egységes céljainak elérése érdekében összehangolják. Ez alapján megkülönböztethetők: " technokratikus; " strukturális; " személyorientált koordinációs megoldások. Technokratikus koordinációs eszköz a vállalati tervezési, költségvetési rendszer, a programozottság. Strukturális koordinációs eszközök a szolgálati útnak megfelelő utasítások és jelentések, továbbá a teamek, a projektek, a különböző bizottságok, a

termékmenedzserek. Személyorientált koordinációs eszközök az egyéni ösztönzések, motiválások, továbbá a pszichológiai (esetenként ideológiai) befolyásolások. A munkamegosztás, a hatásköri rendszer és a koordináció szabályozásával lényegében kialakítjuk a szervezeti struktúra alapját. 7.2 Szervezeti formák 7.21 A lineáris vagy vonalas szervezet A lineáris szervezet egyszerű, jól áttekinthető, egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszonyokkal. Minden beosztottnak egy főnöke van, tőle kaphat utasítást, illetve neki tartozik beszámolási kötelezettséggel. Az utasítás és a jelentés ugyanazon a vonalon, a szolgálati úton történik. A feladatok mennyiségének változása esetén a szervezet szélességi és mélységi tagozódása változtatható. Viszonylag egyszerű és homogén feladatok esetén nagyszámú ember irányítható így (7.1 ábra) 7.1 ábra Lineáris szervezeti forma Hátránya, hogy nem rugalmas, új feladatok

megoldására új szervezeti egységgel reagál, amelynek kialakítása többnyire nehézkes, illetve időben elhúzódó. További hátrány, hogy a szervezeten belüli kommunikáció csak a szolgálati úton, megengedett, amely lassúvá és az információtorzulás miatt bizonytalanná teszi az együttműködést. A felső szintű vezető koordináló, irányító tevékenysége a sokféle probléma miatt rendkívül összetetté válhat. 7.22 Törzsegységi szervezet A lineáris struktúra kisméretű szervezetek esetében, vagy olyan tevékenységi területeken, ahol stabil működési viszonyokkal, kevés változással, kisméretű innovációval lehet számolni, jól alkalmazható. A 7.2 ábra szerinti törzsegységi szervezeti forma kialakításának célja a vezető túlterheltségének csökkentése, a szakmai színvonal növelése. A lineáris szervezet kiegészül egy törzsegységgel, amely a különböző szakmák szakértőit foglalja magában. Ezzel a szervezetben

jelentkező sokrétű (jogi, adózási, kereskedelmi stb.) problémák kezelése szakmailag megalapozottá válik. A törzsegység szakértői információt szerezhetnek, utasítási joguk azonban nincs. Feladatuk: tanácsadás a vezető számára Az utasítás továbbra is a szolgálati úton adható ki. 7.2 ábra Törzsegységi szervezeti forma Ez a szervezeti forma, ma már tisztán, önmagában nem használatos, azonban a törzsegységek tanácsadói szerepe sokszor megmarad, és alkalmazzák a napjainkban elterjedt szervezeti formákban. 7.23 A funkcionális szervezet A funkcionális szervezet az úgynevezett többvonalas szervezetek tipikus példája. A funkcionális szervezet fontos jellemzői: " a munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik, tipikus vállalati funkciók pl. termelés, pénzügy stb.; " a hatáskörökre a döntési jogkörök centralizációja a jellemző; mind a stratégiai, mind az operatív döntési jogkörök túlnyomó része a

felső vezetéshez telepített; " lényeges az erőteljes szabályozottságra való törekvés, mind a munkamegosztás, mind a hatáskör kialakításakor; " a vertikális koordinációs megoldások játsszák a főszerepet; a kommunikációs csatornák elsősorban az alá-, fölérendelt szervezeti egységek között épültek ki. A funkcionális szervezet lényege az, hogy a felső vezetésben kialakul egy alapvetően szakmai munkamegosztás funkciók jelennek meg , és a hangsúly a hatalom gyakorlásáról a szakmai hozzáértés fokozására, a gazdasági hatékonyság javítására tevődik át. A szervezetben lényegében fennáll egy lineáris szervezet, amely a függelmi kapcsolatokat jeleníti meg, ugyanakkor a szakmai kapcsolatoknak megfelelően a funkcionális kapcsolatok is kiépülnek (7.3 ábra) Egy beosztottat egyidejűleg többen is irányíthatnak. Ezért fontos a koordináció, a hatáskőzők szabályozása. A rögtönzés, az ad hoc beavatkozások

megelőzésére nagy jelentőséget kapnak a szabályzatok, működési előírások. Ezekkel kívánják lehetővé tenni az egyeztetéseket, az oldalirányú kapcsolattartást. A döntések azonban általában a felső szinten történnek. Stabil piacok, állandó tudományos-technikai környezet és nem túl széles termékskála esetében a funkcionális szervezet eredményesen alkalmazható. A gyorsan és gyakran változó piacok, a gyors műszaki fejlődés miatt érzékelhetővé válnak a funkcionális szervezet hátrányai. Az erőteljes szabályozottság veszélyezteti a szervezet alkalmazkodóképességét A szükséges válaszok lassan születnek meg, a fejlesztési igény zavart okoz az előre megtervezett működési rendben. 7.3 ábra Funkcionális szervezeti forma 7.24 A divizionális szervezet A divizionális szervezetekben elsődleges szempontként a termékeket (termékcsoportokat) vagy a vevőket (vevőcsoportokat), esetleg a földrajzi területeket veszik

tekintetbe, vagyis e szerint tagolják a szervezetet. A vállalalati szintű feladatokat a központi egységek látják el Ezek közé általában a tervezési, a pénzügyi tevékenységek tartoznak, és már a vállalattól függően, a speciális helyzetnek megfelelően kerülhetnek ide esetleg más tevékenységek, például a kutatás-fejlesztés vagy a kereskedelem. Az egyes divíziók nagy önállóságúak, a hatáskörök jelentős része a divízióvezetők kezében van, a szervezet egészére a döntések decentralizációja a jellemző. A divíziókon belül általában a feladat szerinti munkamegosztás érvényesül, az egyes divízióknak saját termelési, fejlesztési, értékesítési részlegeik vannak. A divíziókban erőteljesen érvényesül az önállóságból, felelősségvállalásból származó ösztönző erő. A divizionális szervezetek vezetésének központi problémája a megfelelő irányítási, koordinációs eszközök kialakítása. Kiemelt

jelentőségűvé válik a vállalati terv, költségvetés, a pénzügyi és elszámolási rendszer A divizionális szervezeti forma kialakítása a következő előnyökkel járhat: " " " " " " a stratégiai és operatív feladatok szétválása miatt, a felső vezetés a stratégiai feladatokra koncentrálhat; a vállalati célok és a divíziók céljai közötti kapcsolat viszonylag könnyen megteremthető; világos célmeghatározás a divíziók számára; erőteljes piaci orientáció; a piaci változások hatása közvetlenül nem az egész vállalatot érinti, hanem csak az egyes divíziókat; alacsony horizontális koordinációs költségek. Összességében a divizionális szervezet a változó piachoz jól alkalmazkodó, rugalmas szervezeti forma. 7.4 ábra Divizionális szervezeti forma 7.25 A mátrixszervezet A hagyományos funkcionális, illetve a divizionális felépítésű vállalatoknál a horizontális koordináció

biztosítása érdekében a beépülő termékmenedzseri és projekt típusú szervezeti megoldások a többdimenziós struktúrák kialakulását eredményezték. E strukturális megoldásokra a mátrix-szervezet elnevezés honosodott meg. A mátrixszervezetben a feladat szerinti munkamegosztás és a termék szerinti munkamegosztás egyidejűleg, egy szervezetben valósul meg. A mátrix függőleges oszlopait a funkcionális szervezet egységei, sorait a termékirányítás szervezetei adják. A termék szerinti munkamegosztás kétféle is lehet: termékek (termékcsoportok) vagy különböző projektek szerint. Így beszélhetünk termékorientált vagy projektorientált mátrixszervezetről A termékorientált mátrixszervezet szerkezete stabil, a projektorientálté összefüggésben a projekt egyedi, nem ismétlődő jellegével ideiglenes. A mátrixszervezetben kettősirányítás alakul ki. Ennek következtében jön létre egy funkcionális (vertikális) és egy tárgyi

nézőpontú (horizontális) irányítás. A két nézőpontú vezető egy adott problémáról együttesen kell hogy döntsön. A döntéseknél konfliktusok léphetnek fel, amelyek feloldásához a vezetők közötti megfelelő kapcsolatok javíthatják a szervezet irányításának minőségét. 7.4 ábra Mátrixszervezeti forma A vezetők közötti rossz kapcsolat versengést, hatalmi harcot idézhet elő. Előfordulhat a döntések elhárítása, a felelősségvállalástól való tartózkodás a közös döntés helyett. Előfordulhat, hogy nem születnek meg időben a megfelelte döntések, amelynek a veszélye különösen válságos helyzetben válik naggyá. A mátrix-szervezetek legfontosabb sajátosságát talán úgy lehetne megfogalmazni, hogy a horizontális koordináció és a konfliktusok lehetősége e szervezeti forma legfőbb előnye és egyben hátránya is. Amennyiben a felső vezetés megfelelően képes ezeket kezelni, úgy a mátrix-szervezet adaptív,

innovatív, a szervezeti tagokat nagyobb teljesítményekre ösztönző forma. Ellenkező esetben a szervezetben felhalmozódó érdekellentétek, a lappangó vagy a nyíltan megjelenő kezeletlen konfliktusok a hatékonyság rovására Számos olyan veszélyforrás mutatkozik, amelyekre érdemes felhívni a figyelmet: " a termék/projekt menedzserek és a funkcionális vezetők közötti rivalizálás; " a döntések elhárítása az egyes vezetők részéről; " a túlhajtott team-munka; " a felelősség vállalásától való tartózkodás. A veszélyforrások arra hívják fel a figyelmet, hogy a mátrixszervezet bevezetése rendkívüli körültekintést igényel. E szervezeti megoldást értelmetlenség lenne bevezetni akkor, ha a vállalatnak stabilak a környezeti feltételei. A mátrixos formáknak akkor jelentkeznek az előnyei, amikor a környezeti változások a szervezettől a célok és stratégiák folyamatos módosítását, finomítását, valamint

a vezetési– szervezeti struktúra rugalmasságát igénylik. A mátrixszervezetek erre lehetőséget adó stratégiai és strukturális válaszképességgel rendelkező megoldásnak tekinthetők, ellentétben a funkcionális és a divizionális szervezetekkel. Az alábbi táblázatokban azonos szempontok szerint hasonlítjuk össze a különböző szervezeti formákat. Az összehasonlításból a törzsegységi szervezetet elhagyjuk, mert a jellemzők nagy többségében nem tér el a lineáris szervezettől, másrészt önálló szervezeti formaként ma már nem alkalmazzák. A 7.5 táblázat a jelenleg leginkább elterjedt funkcionális és divizionális szervezeteket néhány jellemzőit hasonlítja össze Szervezeti formák Feltételek Lineáris Kisméretű szervezetek esetében vagy olyan környezetben, ahol minimális a változás, az innovációs kényszer. Krízishelyzetben Funkcionális Stabil környezet esetén, ahol nem jellemzők a piaci, technikai, technológiai

változások Jól áttekinthető termelési tevékenység és szűk termékskála esetén. Divizionális Széles a termékválaszték, eltérő termékféleségek, termékcsaládok alakíthatók ki. Viszonylag dinamikus környezet esetén Mátrix Dinamikusan változó környezet, összetett, jelentős innovációs igénnyel jellemezhető feladatok, termék szerinti elkülöníthetőség. Konfliktuskezelési készség és képesség a szervezeten belül 7.1 táblázat Az alkalmazás feltételei Szervezeti formák Jellemzők Lineáris Az elvégzendő feladatok szerint a vezető határozza meg Funkcionális Elsődleges munkamegosztás a feladatok szerint. Munkaköri leírások vannak, jellemző a szabályozottság. Divizionális Az elsődleges munkamegosztás termékek, vevők, területek szerinti. Stratégiai irányítás a központban A taktikai feladatok teljesen, a stratégiaiak egy része a divízióban. Mátrix Egyszerre érvényesül a feladatok és a termék szerinti

munkamegosztás. A szabályozottság dominanciája nem teljes. Egyeztetéseket, konfliktuskezelést tesz szükségessé 7.2 táblázat A munkamegosztás jellemzői Szervezeti formák Jellemzők Lineáris A szolgálati útnak megfelelően. Csak operatív ügyekben, az első közös főnökön keresztül A döntési jogkör centralizált Funkcionális A döntési jogkörök a feladatoknak megfelelően centralizáltak. A szabályozottság magasfokú Divizionális A döntések a központ és a divíziók között decentralizáltak. A divízión belüli döntések centralizáltak Mátrix A funkcionális és a termékszemléletű vetetők együtt döntenek, azonos kompetenciával. A döntések decentralizáltak A szabályozottság, formalizáltság viszonylag kis mértékű. 7.3 táblázat A hatáskörmegosztás jellemzői Szervezeti formák Jellemzők Lineáris Vertikális jellegű koordináció, a szolgálati úton. Hatalmi eszközökkel koordinál. Funkcionális A vertikális

koordináció szabályozott, kiépített úton. A horizontális koordináció azonos hierarchikus szinteken intézményesített. Szabályzatok, formalizált előírások, technokratikus eszközök: tervekkel, költségvetésekkel oldja meg a koordinálást. Divizionális Horizontális koordináció a divíziók között nincs. Az utasítás jellegű vertikális koordináció elenyésző. Technokratikus eszközökkel: tervek, költségvetések, pályázatok segítségével koordinál. Mátrix A horizontális és vertikális koordináció és szerkezeti megoldás alapján biztosított. A személyorientált koordinációs eszközök a meghatározóak. 7.4 táblázat A koordináció jellemzői Szervezeti jellemzők Kölcsönös függőség Konfliktus célok között erőforrásokért Koordinációs strukturális eszközök technokratikus személyi Funkcionális ☼☼☼ ☼☼☼ ☼ ☼ ☼ ☼ Divizionális ☼ ☼ ☼☼☼ ☼ ☼☼☼ ☼ 7.5 A funkcionális és divizionális

szervezet jellemzőinek összehasonlítása 7.3 A szervezet környezete A menedzsernek mindenkor tekintettel kell lennie a szervezete létét meghatározó környezetre. A 75 ábra a belső környezeten kívül, kétféle külső környezetet különböztet meg, ezek az úgynevezett (cég)specifikus illetve az általános környezet. 7.5 ábra A szervezet környezetei 7.31 Belső környezet A japán vállalatok üzleti sikerei hívták fel a figyelmet, a szervezeti kultúra, mint a belső környezet legfontosabb elemének fontosságára. Az érdeklődés kezdetben a japán vezetői stílusra irányult, majd a mélyebb összefüggések keresése során jutottak el a kutatók a kulturális különbségek szerepének felismeréséhez. A kulturális környezet új, hasznos elemei hozzáadódnak a régiekhez. A kultúra elemeinek felhalmozási üteme a társadalmi csoport méretétől is függ. Kisebb csoportokban az akkumuláció lelassul, nagyobb közösségekben rohamosan bővül.

Az új kulturális elem hozzáadása gyakran megsemmisíti a régit vagy annak egy részét. Korábban sikeres munkamódszerek, technológiák tűnnek el, átadva helyüket új eljárásoknak. Szokások, eszmék válnak divatjamúlttá, mert az újabbak kiszorítják őket. A kultúra egyik emberről a másikra, generációról-generációra, történelmi korokat áthidalva terjed. Rendszerint a kultúra anyagi összetevője a sérülékenyebb: a gépek, szerszámok, üzemek, épületek stb. természetes módon is elhasználódnak, vagy pedig háborúban, természeti katasztrófában pusztulnak el. Más részüket a megváltozott társadalmi szokások tüntetik el vagy teszik használhatatlanokká. A nem anyagi kultúra elemeinek túlélése általában sikeresebb. Ezek az elemek részben spontán utánzással örökítődnek át, részben tudatos neveléssel, oktatással megy végbe az átörökítési folyamat. A kultúrát alkotó elemek nem spontán módon keletkeznek, hanem

alkotó munkával, felfedezéssel vagy feltalálással kerülnek be az anyagi vagy szellemi eszköztárba. Mind az alkotások, mind a felfedezések és találmányok létrejöttét a környezet nagymértékben befolyásolja. A kultúra elemei a kommunikációval terjednek Az eszmék és információk áramlása napjainkra rohamosan egyszerűsödik és viharosan erősödik. A kommunikáció mellett a kultúra elemeinek a leggyakoribb terjedési módja a diffúzió, vagyis egy elem átvétele rendszerint annak módosítását is jelenti. Ha az új kulturális elemek jól beillenek a meglévő rendszerbe, átvételük gyorsan, viszonylag zökkenőmentesen zajlik. Deal és Kennedy a szervezeti kultúra öt alapelemét így definiálja: " munkahelyi környezet; " értékek, melyeket valamennyi beosztott képvisel; " példaképek; " ünnepélyek, rendezvények; " kommunikáció, amellyel a kultúra terjed. A vállalkozói szellem meghonosítását egyre több cég

tekinti fontos sikertényezőnek. Ezek a cégek vállalkozási lehetőséget biztosítanak és különböző eszközökkel ösztönzik a dolgozókat új lehetőségek kutatásában, segítik az ötletek kidolgozását. 7.32 Cégspecifikus környezet Cégspecifikus környezet alatt azokat a külsőtényezőket értjük, amelyek közvetlen hatással vannak a menedzsment döntéseire. Ilyenek például: " vevők, megrendelők; " piaci versenytársak; " alvállalkozók; " munkaerőpiac. A szervezet sikere alapvetően azon múlik, hogy mit, hogyan, mikor és hol ad a potenciális vevőinek, megrendelőinek. A vevőkör igényeinek, vásárlási szokásainak tanulmányozása, az új termékek, szolgáltatások keresése a menedzsment feladata. Ez demográfiai, statisztikai ismereteket igényel. A hasonló termékeket, szolgáltatásokat kínáló cégek egymással versenyeznek a piacon a vevő kért, a nagyobb haszon érdekében. Az egyik legfontosabb dolog ebben a

tekintetben annak megértése, hogy a versenyhelyzet nem statikus, hanem nagyon is dinamikus. Az alvállalkozók, beszállítók segíthetik, de sérthetik is a cég érdekeit. Általában célszerűbb, ha több alvállalkozóval rendelkezünk, mert így a versenyhelyzet segíti a kellő mennyiség, a megfelel ő színvonal és ár biztosítását. Esetenként ezt kiválthatja egy hosszú ideje működő, bevált kapcsolat, amely fenntartásáért az alvállalkozó árkedvezményeket ad. A munkaerő piacot a cég potenciális alkalmazottai jelentik. Problémát jelent, ha a cég speciális igényeket támaszt az alkalmazottaival szemben. A demográfiai adatok (népességeloszlás, életkor szerinti megoszlás) itt is sokat segítenek a döntések meghozásában. 7.33 Általános környezet Az általános környezet alatt azokat a külső tényez őket értjük, amelyek közvetett hatással vannak a menedzsment döntéseire. Ezt a következő négy fő komponens alkotja: "

politikai-jogi; " gazdasági; " szociális-kulturális; " technológiai. Az általános politikai helyzet jelentősen befolyásolja a menedzser mozgásterét és lehetőségeit. Gondoljunk csak a külföldi tőke befektetési kedvének változásaira A nemzetközi politikai klímának ugyancsak fontos szerepe lehet a szervezet életére. A dél-szláv háború sok milliárd dollár bevételtől fosztotta meg a magyar gazdaságot, ami különösen a szállítmányozó vállalatokat sújtotta keményen. A jogi környezet (törvények, utasítások, szabályozások) alapjaiban határozhatják meg a cég eredményességét. A menedzsernek ismernie kell a politikai-jogi környezetet és döntéseit ezek ismeretében kell meghoznia, ezekért a döntéseiért viselnie kell a tágabb környezet előtt a felelősséget. A prosperáló gazdasági környezetben a cégek új piacokat keresnek és találnak, ezért bővítik emberi és anyagi erőforrásaikat. A recessziós

időszakban általában ennek ellenkezője figyelhet ő meg. Természetesen ez nem minden cégre igaz, és éppen ez jelenti a menedzser szerepét. A menedzseri döntéseknek mindenkor az adott időszak és a várható jövő gazdasági lehetőségeihez kell igazodnia. A gazdasági környezetnek kulcsszerepe van a menedzsment munkájában. A szociális-kulturális környezetet a meghatározó szociális és kulturális normák, szokások, képzettség jelentik. Magyarország a kilencvenes évek elején ezen normák alapján vált a befektet ő k egyik kiemelt célpontjává. A szociális-kulturális környezet változásait a menedzsmentnek figyelnie kell és ezekre megfelelően reagálni. A technológiai környezetet az alkalmazott műszaki, tudományos, informatikai infrastruktúra és problémamegoldó módszerek jelentik. A technológia fejlődést előre jelezni nagyon nehéz. A harmincas években nem gondoltak például a televíziózás, az űrtechnika, a szervátültetés

gyakorlati alkalmazásaira, a hatvanas években nem lehetett előre jelezni a személyi számítógépek elterjedését, a hálózatoknak a mindennapi életben való alkalmazását; a kilencvenes években nem tudunk reális képet adni például a táv-munkavégzés (home office) által generált technológiai fejlődésről. 8. Megbízhatóság és kockázatelemzés a menedzsmentben A műszaki jellegű területeken dolgozó menedzser a műszaki menedzser tevékenysége során nap mint nap kerül gépekkel közvetlen kapcsolatba Ezek a termékek az adott vállalkozás termelőeszközeként vagy végtermékeként is számos irányítási, döntési, szervezési feladatot jelentenek a menedzser számára. A műszaki megbízhatóság gazdaságos biztosítása ugyanis hasonlóan a már korábban tárgyalt folyamatokhoz a sikeres vállalkozás egyik kulcskérdése lehet. Így például a műszaki megbízhatóság egyik fontos összetevőjét jelentő karbantartási tevékenység

értelmezése is jelentősen megváltozott az utóbbi években. A fejlett ipari országokban a korábban kizárólag segédfolyamatnak tekintett karbantartás a bonyolult, nagy értékű termelő berendezések térhódításával napjainkra termelésbiztosító folyamattá vált. A termékek műszaki megbízhatóságára vonatkozó, nemzetközileg is elfogadott fogalmak, valamint a megbízhatósági mutatók meghatározására alkalmas módszerek megismerése a gyakorlati menedzseri tevékenység elengedhetetlen feltétele. Ugyanakkor ezek a fogalmak és módszerek is rávilágítanak arra, hogy a technológiamenedzsmentben tudatosan számolni kell a műszaki, gazdásági jellegű döntések kockázatával, és törekedni kell ezen kockázat mértékének számszerű meghatározására is. 8.1 A műszaki megbízhatóság A műszaki megbízhatóságon kezdetben a rendszerek vagy berendezések hibamentes működésének valószínűségét értették, azaz egy olyan tulajdonságot,

amely egy 0 és 1 közötti számértékkel adható meg. A későbbi vizsgálatok rámutattak arra, hogy a műszaki megbízhatóság ennél jóval összetettebb fogalom, mert nemcsak a hibamentesség, hanem más tényezők is befolyásolják. A műszaki megbízhatóság napjainkra egy olyan gyűjtőfogalommá vált, amelyet a használhatóság és az azt befolyásoló tényezők, úgymint a hibamentesség, a karbantarthatóság és a karbantartás-ellátás leírására használnak. Így a megbízhatóság az alábbi összetevőkből épül fel: " hibamentesség; " tartósság; " javíthatóság; " tárolhatóság. Más szakirodalmak szerint műszaki megbízhatóságnak nevezzük a technikai eszköz szerkezetének (rendszerének, berendezésének, elemének) vagy akár az egész üzemeltetés rendszerének azon tulajdonságát, hogy előírt funkcióit teljesíti, miközben meghatározott üzemeltetési mutatók értékeit az üzemeltetés, a műszaki karbantartás,

a javítás, a tárolás és a szállítás előre megadott üzemmódjai feltételeinek megfelelő, előírt határok között időben megőrzi. A megbízhatóság, mint összetett tulajdonság, magába foglalja a hibamentességet, a tartósságot, a meghibásodások elleni érzéketlenséget, az ellenőrizhetőséget, az üzemeltethetőséget, a karbantarthatóságot, a javíthatóságot, a tárolhatóságot. A tartósság a technikai eszköz azon tulajdonsága, hogy működőképességét, vagyis az üzemképes üzemállapotát adott határok között megtartja az adott üzemeltetési körülmények között és az előírt üzemeltetési stratégia mellett a határállapot eléréséig. Technikai eszközöknél a tartósság mellett igen fontos a meghibásodások elleni érzéketlenség is. Ez a technikai eszköz azon tulajdonsága, hogy ellenáll a ráható sztochasztikus jellegű üzemi, valamint a hirtelen, extrém terheléseknek, és sérülések (szerkezeti elemek

meghibásodása, törése, berendezések üzemképtelenné válása) esetén is megtartja vagy helyreállítja üzemképes állapotát, azaz képes teljesíteni a feladatát. A közforgalmi légi közlekedésben például a feladat az utasok és poggyászaik épségben történő eljuttatása a kijelölt, a repülési tervben adott repülőtérre. Hibamentességen azt értjük, hogy a technikai eszköz valamely időn belül, vagy az egész működési ideje alatt folyamatosan képes megtartani üzemképességét (működőképes állapotát). Megbízhatóság Hibamentesség Javíthatóság Tartósság Tárolhatóság Mennyiségi mutatók: Mennyiségi mutatók: Mennyiségi mutatók: Mennyiségi mutatók: " meghibásodási ráta; " átlagos működési idő; " hibamentes működés valószínűsége; " meghibásodások közti átlagos idő. " átlagos javítási " átlagos üzemi " átlagos idő; működés; tárolhatósági "

átlagos állásidő; " átlagos élettartam; időtartam; " helyreállítási " relatív üzemi " relatív tárolási idő. intenzitás; működés. " javítás előtti átlagos várakozási idő. 8.1 ábra A műszaki megbízhatóság összetevői és azok jellemzői Az üzemképesség a műszaki állapot egyik formája. A „műszaki állapot formája” kifejezés egy a műszaki állapotra jellemző kategória megmutatja, hogy az üzemeltetés tárgya műszaki állapota, minősége megfelel-e vagy sem az adott technikai eszközre érvényes műszaki dokumentációban és más előírásokban foglalt műszaki és más követelményeknek. 8.2 Kockázat A kockázat egy cselekvési változat lehetséges negatívan értékelt következményeinek teljes leírása, beleértve a következmények súlyának és bekövetkezésük valószínűségének mutatóit is. A kockázat tudományos vizsgálata és kezelése századunkban kezdődött meg. A klasszikus

szerencsejátékokkal kapcsolatban már a XVII. században voltak matematikai alapú kockázati megfontolások, melyek később a valószínűség-számítás kialakulásához vezettek. A kockázat különböző meghatározásaiban az a közös vonás található, hogy mindegyik a kockázatot elsősorban a bizonytalansággal hozzák kapcsolatba. Például WILLET meghatározása „a kockázat egy nemkívánatos esemény bekövetkezésének objektivált bizonytalansága”. KNIGHT definíciója „a kockázat a mérhető bizonytalanság” DENENBURG, és mások felfogása szerint pedig: „a kockázat a veszteség bizonytalansága” . A kockázatkezelés során hátránynak nevezzük a negatívan értékelt következményt. Ennek bekövetkezése akár ténylegesen, akár egy feltevés szerint biztos a kockázat, azaz a bizonytalan bekövetkezésű negatívan értékelt következmény. Az előnynek tekintjük a biztosan bekövetkező pozitív értékelésű következmény. Az esély

pedig a bizonytalan bekövetkezésű pozitív értékelésű következmény. A kockázat fogalmának előző meghatározásaiból kitűnik, hogy a kockázat olyan összetett fogalom, mely másik két alapfogalomra épül. Ezek az egy negatív értékelésű következmény mértéke és ennek bekövetkezési valószínűsége. E kettő alapfogalmat úgynevezett kemény (mennyiségi, statisztikai módszereket alkalmazó), illetve puha (szubjektív, egyéni intuíciókra épülő) módszerekkel tudjuk meghatározni. Az objektív valószínűség az a szám, amely körül a relatív gyakoriság ingadozik, meghatározása statisztikai, valószínűség-számítási vagy kombinatorikai módszerekkel lehetséges. Ha valószínűségi becslésünket csak néhány megfigyelésre alapozzuk, vagy csupán sejtésünkre, megérzéseinkre, egyéni preferenciákra hagyatkozunk, akkor szubjektív valószínűségről beszélünk. Ha egy esemény következménye közvetlenül megfigyelhető és

mérhető, továbbá értéke meghatározott és kifejezett, akkor objektív következményről beszélünk. Szubjektív a következmény, ha egy kockázatos helyzetben a következmény mértéke teljes mértékben a döntéshozó személy értékrendszerétől és a helyzettől függ. A valószínűség és a következmény kombinációja de nem feltétlenül szorzata! határozza meg a kockázatot. Az objektív valószínűségobjektív következmény párosítás az objektív kockázat. Ez a kockázat az úgynevezett kemény módszerekkel határozható meg Az emberek hétköznapi döntéseiket a szubjektív kockázat-becslésekre alapozzák, s nem pedig az objektívekre. Ezért a kockázat területén a szubjektív kockázatbecslések jelentik a realitást. A kockázatviselő helyzetét figyelembe véve a kockázatot az alábbiak szerint jellemezhetjük. Az önkéntes kockázat vállalója a kockázatot bizonyos előnyök ellenében vállalja. A nem önkéntes kockázat esetében

viszont a kockázat anélkül hárul a kockázatviselőre, hogy részéről az előnyök megítélése megtörtént-e. Méltányosnak tekinthetjük azt a kockázatot, ha a kockázat viselője közvetlenül részesül a szóban forgó kockázatos alternatívákhoz kapcsolódó előnyökből is. Méltánytalan kockázatról akkor beszélünk, ha a kockázat viselője nem élvezi közvetlenül a kockázat vállalásából származó előnyöket. Az informáltság-mértéke alapján négy kockázati osztályt határozhatunk meg: " Ismert kockázat; A kockázatviselő a kockázatot teljes mértékben ismeri, a kockázatviselőt tájékoztatják vagy maga tájékozódik a végrehajtandó feladat kockázatáról és azt annak tudatában - de nem biztos, hogy önként - hajtja végre. " Rejtett ismeretlen kockázat (a kockázati információt visszatartják); Ebben az esetben a kockázatviselő jóhiszeműségét vagy alulinformáltságát használják ki és tudatosan nem közlik

vele a várható kockázatot. " Hozzáférhető ismeretlen kockázat; A kockázati információ nyíltan hozzáférhető, de a kockázatviselő nem tesz semmiféle kísérletet ennek megismerésére. Ezen kockázati osztállyal kapcsolatban jelen sorok írójának azon emberek példája jut eszébe, akik a csernobili mentés során kérték az orvosokat, engedjék őket újabb műszakra (mert jól lehet keresni), mintsem érdeklődve a radioaktív sugárzás káros hatása után. " Nem hozzáférhető ismeretlen kockázat. Hozzáférhető vagy ismert információ hiánya esetén beszélhetünk a nem azonosított kockázatról. Ekkor csak a hátránnyal járó esemény (például egy katasztrófa) bekövetkezése bekövetkezésekor szerzünk csak tudomást a kiváltó okra vagy okokra. A szubjektív módon meghatározott következmény értéke a földrajzi távolság növekedésével csökken. Általában kevésbé vagyunk érzékenyek a tőlünk távolabb, más

kontinensen történő katasztrófákkal vagy helyi háborúkkal szemben. Gondoljunk csak bele, hogy miként vélekedünk (vélekedtünk) az afganisztáni, illetve dél-szláv polgárháborúkról. A földrajzi kockázat-eloszlást nem lehet teljesen elválasztani a kockázatviselő(k) azonosításának problémájától. Természetesen a tömegkommunikáció is „rövidítheti” a távolságot. Napjainkban a műholdas televízió csatornák élő adásban tudósítanak a különféle helyi konfliktusokról, katasztrófákról. (Mint például a CNN tette ezt az Öböl-háború során, mikor egyenes adásban közvetítette a bombázók felszállását a repülőgép-anyahajókról, majd ugyancsak élő adásban Bagdad bombázását is.) Ezek a közvetítések növelik a nézők félelmét, azaz az általuk becsült szubjektív kockázat mértékét. Ezt a politikai és felsőbb katonai döntéshozóknak figyelembe kel venniük. A fenti két következmény megítélési tendenciáit

szemlélteti jellegre a 82 ábra. 8.2 ábra A földrajzi távolság hatása a következmény értékelésére A több embert érintő, úgynevezett populációs szintű kockázat, az esetek óriási többségében személytelenített jellegű, azaz pontosabban szólva: nem azonosított személyeket, csoportokat érint. Például egy meghatározott személy vagy személyek halálának kockázatát nagyobb súlyúnak értékeljük, mint ha ugyanakkora valószínűséggel azonosítás nélkül adnánk meg a halál ugyanolyan kockázatát valamilyen csoportra. Ez a megkülönböztető jellemzés azonban nemcsak az egészségügyi, hanem bármilyen kockázatra érvényes. A 83 ábrán egyetlen azonosítható személy esetén egy adott következmény értéke egységnyi. Ha azonban a következmény egy n tagú csoport egy tagját érinti, a csoport nagyságának növekedésével a következmény értéke egyre csökken. Könnyen beláthatjuk, hogy más embereket is érintő

következmények megítélése, mások érdekeinek és értékeinek figyelembe vétele (vagy mellőzése) nem elhanyagolható etikai kérdéseket vet fel. Érdekes tendenciákat tapasztalhatunk, ha a kockázatviselő társadalmi távolságának hatását a következmény értékelőjétől. Ekkor ugyanis jelentős szórás mutatkozik a kockázat megítélésében. 8.3 ábra A csoportlétszám hatása a következmény értékelésére Az értékek ingadozását is ábrázolhatjuk társadalmi távolság függvényében. Fontos itt megjegyeznünk, hogy az egyes csoportok egymáshoz viszonyított helyzete társadalmanként változhat, bár valószínű, hogy az első négy csoport helyzete minden társadalomban és kultúrkörben azonosnak tekinthetjük, vagyis az egyéni kockázatviselő szempontjából tekintett preferencia-sorrend: saját maga szerettei barátai osztálya (társadalmi rétege, csoportja). Lehetséges, hogy a kockázatviselő „közelében” nagyobb

mértékűnek ítélik meg a következményt vagy a kockázatot, mint maga az érintett személy. Ehhez legkézenfekvőbb példának az unokájáért aggódó nagymamák tűnnek. A társadalmi távolság további növekedésével természetesen már csökken a megítélt következmény mértéke és szórása is. A kockázatelmélet és ezen belül most a kockázatok kategóriáinak bemutatása világossá teszi azt is, hogy a konkrét, egyedi kockázatok kezelésére nem adhatók meg általános eljárási receptek, eljárások, de ezeket mindig átfogó elméleti és módszertani ismeretek alapján kell kezelni. Jelen sorok írójának meggyőződése, hogy a tisztán kemény, úgynevezett objektív eljárások alkalmazása nem engedhető meg, mert azok a kockázatot az emberi döntések összefüggés-rendszerétől függetlenül vizsgálják. Az emberi, szubjektív vetület figyelembe vétele pedig elkerülhetetlen, mivel a legfőbb kockázatviselő maga az ember, illetve az emberi

cselekvések és az ezeket megelőző döntések során az észlelt valóság a realitás, még akkor is, ha az észlelés teljesen torzított. a következmény értéke 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 1 2 3 4 5 6 7 8.4 ábra A társadalmi távolság lehetséges hatásai a következmény értékelésére 1 2 3 4 5 6 7 a kockázatviselő(k); a kockázatviselő(k) hozzátartozói; a kockázatviselő(k) barátai; a kockázatviselő(k) csoportja; más, hasonló érdekű csoportok; a társadalom; ellentétes érdekű csoportok. 8.3 A kockázatelemzés A veszély azonosítása során a valós, vélt vagy potenciális helyzeteket, lehetőségeket határozzuk meg, melyek károsan befolyásolhatják az adott feladat végrehajtását, a résztvevő személyek egészségét vagy a felhasznált technikai eszközök műszaki állapotát. Az éppen folyamatban lévő, vagy a tervezett tevékenységek áttekintésével végezzük el az elemzést úgy, hogy leírjuk a feladatot. A

végrehajtásért felelős vezető meghatározza a feladat megoldásához szükséges eszközöket és a hozzájuk kapcsolódó feltételeket. Célszerű létrehoznunk egy listát vagy grafikont a művelet főbb fázisairól, illetve a munkafolyamat lépéseiről, a tervezett körülmények közötti idősorrendben. Ha lehet, a műveletet „bit-méretű” darabokra célszerű felosztanunk. Listát kell készítenünk azon veszélyekről, melyek a művelet valamely fázisához vagy a munkafolyamat valamely lépéséhez kapcsolódnak lehetőleg a tervezett idősorrendben. A következőkben azon okok listáját kell összeállítanunk, melyek kapcsolódnak a meghatározott veszélyekhez. Egy veszély több kapcsolódó okkal is bírhat A kockázat becslés során kvantitatív és kvalitatív módszereket alkalmazva állapítjuk meg egy adott veszélyhez kapcsolódó kockázat mértékét. A becslés célja determinálni egy baleset vagy kudarc bekövetkezésének

valószínűségét és súlyosságát, valamint meghatározni a személyek vagy eszközök adott veszélynek való kitettségét. Lépései: Felmérések, vizsgálatok, megfigyelések és más technikák segítenek meghatároznunk és rögzítenünk az adott veszélynek való kitettség szintjét. A kitettséget kifejezhetjük az idő, a közelség, az erősség, vagy az ismétlődés mértékével. A 8.1 Táblázat súlyossági kategóriái a rendszerek és feladatok széles választékához adhatnak útmutatást. Katasztrófikus Kritikus Csekély Elhanyagolható A teljes feladat kudarca, halál vagy a rendszer elvesztése. Jelentős feladat-erózió, erős károsodás, foglalkozási megbetegedés vagy nagy mérvű rendszerkárosodás. Kismértékű feladat-erózió, károsodás, kismértékű foglalkozási megbetegedés, vagy rendszerkárosodás. A fentieknél kisebb mérvű feladat-erózió, károsodás, foglalkozási megbetegedés, vagy rendszerkárosodás. 8.1 Táblázat

Súlyossági kategóriák Természetesen, a fentieknél árnyaltabb vagy más fogalmakat felhasználó súlyossági skála is alkalmazható, de csak az úgynevezett objektív következménybecslés esetén. Gyakori Egyén gyakran fordul elő az életpályája során Teljes állomány Egy Gép Valószínű többször előfordul az életpályája során Eseti előfordul az életpályája során folyamatosan tapasztalt többször tapasztalt szórványosan fordul elő gyakran fordul többször fordul elő előfordul a elő a gép élet- a gép életciklusa gép teljes ciklusa során során életciklusa során Teljes folyamatosan géptapasztalt park gyakran tapasztalt többször előfordul az teljes rendszer életciklusa során Ritka nem valószínű, hogy előfordulhat Valószerűtlen nem valószínű, bár bekövetkezhet az életpályája során ritkán fordul elő nagyon ritkán fordul elő nem valószínű, de előfordulhat a gép életciklusa során nem valószínű, de

várható az előfordulása annyira valószínűtlen, hogy az feltételezhető, hogy nem következik be az adott gép életciklusa során nem valószínű, bár bekövetkezhet a teljes rendszer életciklusa során 8.2 Táblázat Valószínűségi kategóriák Azon okok bekövetkezésének valószínűségét kell meghatároznunk, amelyek az előző lépésben meghatározott súlyosságú kudarcot, vagy veszteséget okozhatnak. Egy adott kudarc valószínűsége arányos a veszélyhez tartozó meghatározott okok összegzett valószínűségével. A valószínűséget meghatározhatjuk becsléssel (úgynevezett lágy módszerekkel), vagy matematikai statisztikai (úgynevezett kemény) módszerekkel, ha az utóbbihoz kellő számú adattal rendelkezünk. Egy veszély valószínűségének kvantitatív becslése egy új feladat vagy rendszer estén nem lehetséges a korai tervezési folyamat során. Egy adott veszély valószínűsége kvalitatív módszerekkel levezethető

kutatásból, elemzésből, vagy egyszerűbb feladatok végrehajtásából vagy rendszerekből származó korábbi adatok kiértékelésével. Egy tipikus kudarcsorozat jóval bonyolultabb, mint egy felállított dominó sor, ahol az első dominó (a veszély) meglökése egy tisztán látható reakciósorozatot okoz. A valószínűségbecslést, dokumentálni célszerű egy jövőbeli referenciához. A 82 Táblázatban megadott, általánosan elfogadott definíciókat alkalmazhatjuk a kudarc valószínűségnek meghatározásához. Objektív becslés esetén a valószínűség megadása Kolmogorov alapján a [0;1] intervallum valamely értékével. Az összegzett súlyosság- és valószínűségbecslések alapján végezzük el a kockázatbecslést minden veszély esetére. A bekövetkezési valószínűséget kombinálva a súlyossággal, egy mátrixot hozunk létre, amellyel meghatározzuk a Kockázatbecslési Indexet (RAI Risk Assessment Index). A kockázatbecslési indexek

alapot biztosítanak a véleményalkotáshoz, mind a kockázat elfogadhatóságáról, mind a menedzsment azon szintjéről, ahol a kockázatkezelési döntést meg kell hozni. A súlyosság-, valószínűség- és kockázatbecslést rögzítenünk kell az esetleges jövőbeli elemzések céljából. A létrejövő adatbázis, a kockázatbecslési index mátrixok, vagy tapasztalt szakemberek által meghatározott veszélyességi táblázatok felhasználhatók a későbbi teljes kockázatbecslési munkáink alkalmával. A súlyosság és a valószínűség becslése során bemutatott példák alapján a 8.3 Táblázat egy lehetséges kockázatbecslési mátrixot mutat be. Természetesen, az előző lépések megoldása során használt fogalmak, kategóriák és skálarendszerek függvényében más kockázatbecslési mátrixot is szerkeszthetünk. Fontos megjegyeznünk, hogy a kockázatot a súlyosság/kitettség és a veszély valószínűségének valamilyen kombinációjaként de,

nem feltétlen azok szorzataként határozhatjuk meg. Súlyosság Katasztrofális Kritikus Csekély Elhanyagolható Valószínűség Gyakori Valószínű Eseti Ritka 8.3 Táblázat Kockázatbecslési mátrix Kockázati szintek (Kockázatbecslési Indexek): Nagyon magas; Magas; Közepes; Alacsony. Valószínűtlen 9. A termék és kifejlesztése 9.1 A termék háromszintű modellje A termék fogalmán minden olyan dolgot értünk, amit felkínálhatunk valamilyen piacon azért, hogy felfigyeljenek rá, megvegyék, majd használják vagy fogyasszák, és ami kielégíthet valamilyen igényt vagy szükségletet. A legtöbb termék fizikai termék (azaz tárgy, jószág), de a szolgáltatás is termék Van „termék és/vagy szolgáltatás” szóhasználat is, amely a termék fogalmába nem érti bele a szolgáltatást, csak a fizikai terméket. E kétfajta értelmezés nagyjából egyforma gyakran fordul elő a szakirodalomban. A termék háromszintű modellje a 9.1 ábrán

látható A lényegi termék (core product), amelyet magterméknek is neveznek, arra a kérdésre ad választ, hogy mit is vesz valójában a vásárló, milyen problémájára kínál megoldást a termék, milyen hasznot remél a termék megvásárlásától, A rúzst vásárló hölgy valójában nem valamilyen kémiai és fizikai tulajdonságokkal jellemezhető tárgyat akar birtokolni a tárgyért önmagáért, hanem reményt vásárol: a szépség és a vonzerő reményét. Amikor pedig kiveszünk egy szállodai szobát, valójában pihenést, alvást, felüdülést, esetleg fényűzést vagy hivalkodást vásárolunk. 9.1 ábra: A termék háromszintű modellje A formális vagy tárgyiasult termék (formal product), termék a megcélzott piac által érzékelhető ajánlat, amelyet vásárlásukkal elfogadnak. Fizikai termék esetén ezen a szinten a vevők többnyire öt tulajdonságot érzékelnek: " a minőségi színvonalat, a sajátságokat (features) azaz, hogy „mit

tud” a termék; " a küllemet (styling); " a márkanevet; " a csomagolást. Szolgáltatás esetén ezek a tulajdonságok több-kevesebb módosítással szintén értelmezhetők. Gondoljunk csak a szálloda példájára; az épületre, a berendezésre, a szolgáltatásokra, vagy a szállodaláncra, mint átvitt értelemben vett „csomagolásra” stb. A kiegészült termék (augmented product), amelyet kibővült, (ki)bővített, vagy kiterjesztett terméknek is neveznek, további járulékos szolgáltatásokat és előnyöket tartalmaz. A harmadik szint tipikus elemei lehetnek: ingyenes házhozszállítás, üzembe helyezés, a szerviz és karbantartás rendszere, valamint a jótállási feltételek. A szállodában a termék harmadik szintjének része lehet például az interneten történő szobafoglalás, a reptérre küldött szállodai mikrobusz, a különlegesen gyors (expressz) be- és kijelentkezés, az esetleges reklamációk gyors és udvarias

orvoslása stb: A modellben szereplő elemek egy része csak fizikai termékekre értelmezhető, más része viszont szolgáltatásokra is. Az egyes szintekre beírt jellemzők bővíthetők, szűkíthetők vagy módosíthatók az egyes konkrét termékfajták jellegének megfelelően, nem biztos, hogy minden esetben ezekre és csak ezekre a dolgokra kell és lehet gondolnunk a termékünkkel kapcsolatban. A modell lényege sokkal inkább a három szint jellege, mintsem a három szint elemeinek pontos listája. A szintenként felsorolt elemek inkább csak iránymutatásul szolgálnak. A termék háromszintű modelljének különös jelentősége a termékfejlesztő team összetételének tárgyalásakor lesz. 9.2 A termék életciklusa A termékek „élettörténetének” közkeletű modellje a termék életciklus (product life cycle) vagy termék életgörbe. Valójában nem is egy görbéről van szó, hanem több, egymással összefüggő görbével jellemezzük a termék

életciklusának lezajlását. A görbék a 92 ábrán láthatók. Az ábrán látható görbék csupán hozzávetőlegesen szemléltetik a termékek életciklusának jellegzetes lezajlását. Ettől az idealizált esettől jócskán előfordulnak eltérések, nem szabad kritikátlanul mindenre megpróbálni ráhúzni őket. (Gondoljon például a fagylalt vagy a sífelvonó-szolgáltatás iránti kereslet szezonális ingadozására, amely igencsak csipkézetté teszi e görbéket. De a szezonális ingadozásokon kívül is még sok más oka lehet annak, hogy a görbék nem ilyen „szépen” futnak le, mint az ábrán.) Annak sincs létjogosultsága, hogy matematikai képleteket gyártsunk e görbék leírására. I. A termék mennyiségének életgörbéje Az előállított és reményeink szerint értékesített mennyiség időbeli alakulásának magyarázata: " az új terméket fokozatosan megismerik a fogyasztók, ezért növekszik az elején a görbe; " majd

stabilizálódik a kereslet, amikor már elterjedt az új termék, és kialakult a vevőköre; " végül az elavuló terméket már egyre kevesebben veszik, átpártolnak az újabb, korszerűbb termékekhez, ezért csökken a végén a görbe. II. A termék egységárának életgörbéje Az egységár időbeli alakulásának magyarázata: " kezdetben az újdonságért a vevők hajlandóak többet fizetni; " majd később, amikor már sokan gyártanak ilyen terméket, az árverseny lenyomja az árat, és az többé-kevésbé stabilizálódik valamilyen szinten; " végül az elavult terméket már csak árengedménnyel tudjuk eladni, mert a vevők már inkább a korszerűbbet keresik. 9.2 A termék életciklus görbéi t idő; m mennyiség; á egységár; k fajlagos költség; N összes nyereség. III. A termék fajlagos költségének életgörbéje A fajlagos azaz egységnyi mennyiségre eső költség kezdeti csökkenésének két fő oka van. Az

egyik a növekvő mennyiség, ami két módon is csökkenti a költségeket: " egyrészt egyre nagyobb mennyiségben vásárolunk alkatrészt, alapanyagot, energiát stb., amelyekre egyre nagyobb mennyiségfüggő árengedményt kapunk, így fajlagosan egyre olcsóbb; " másrészt (sorozatgyártás esetén) egyre nagyobb sorozatokat gyártunk, egyre ritkábban kell átállni egyik termék gyártásáról a másikra, így az átállásokkal járó termeléskiesés fajlagosan egyre kevesebb költséget okoz. 9.3 ábra Tapasztalati görbe A kezdeti költségcsökkenés másik oka az úgynevezett tapasztalati vagy betanulási görbe, ami a 9.3 ábrán látható Minél többet gyártottunk már egy termékből, annál jobban kifinomul a konstrukciója, a gyártástechnológiája és a munka szervezettsége, annál jobban beletanulnak mind ,a dolgozók, mind a menedzserek. Ez a jelenség általában annál markánsabb, minél több élőmunka kell a termék vagy szolgáltatás

előállításához. De kisebb mértékben gépesített, sőt automatizált folyamatoknál is megfigyelhető, hiszen például a CNC berendezések vezérlő programjai is csiszolhatók, optimalizálhatók. A fajlagos költséggörbe végső szakaszán mutatkozó növekedés az előállított (és eladott) mennyiség csökkenésével magyarázható, ahol a kezdeti szakasz fordítottja zajlik le. A betanulási görbe fordítottjáról itt természetesen nem beszélhetünk. IV. A termék nyereségének életgörbéje A nyereséggörbe a fenti három görbéből adódik. A termékfejlesztésbe és a piaci bevezetésbe fektetett összegnek reményeink szerint a termék életideje alatt (azaz a piacra való bevezetéstől a piacról való kivonásig) termelődő nyereségből meg kell térülnie, az adott üzletágban elvárható haszonnal. 9.3 A termékfejlesztés 9.31 A termékfejlesztés klasszikus lépései A sorozat- vagy tömeggyártással készülő termékek kifejlesztése

hagyományosan az alábbi három fő szakaszból áll: " Kísérleti szakasz: A kísérleti szakaszban a működési elv, a konstrukció lényege alakul ki. A kísérleti példánynak a működési elvtől, a konstrukció lényegétől eltekintve nem kell hasonlítania a végleges kivitelre, ez inkább modell, mint termék. Ha a működési elv, a konstrukció lényege kialakult, megnyugtatóan letisztult, akkor jöhet a prototípus. Ekkor alapjában véve a lényegi termékre koncentrálnak fejlesztők. " Prototípus készítés: A prototípus szakaszban a véglegesnek szánt kivitel alakul ki. A prototípusnak már minden szempontból meg kell felelnie a termék teljes specifikációjának. A prototípus rendszerint még a fejlesztési laborban készül; laborszintű gyártástechnológiával, ami a tervezett üzemi gyártástechnológiával fizikailag amennyire csak lehetséges megegyezik. A gépesítettség és automatizáltság foka, és főleg a laborberendezések

átbocsátó képessége természetesen lényegesen kisebb, mint üzemi körülmények között. Ha a gyártórendszeren próbálkoznánk, akkor tervezhetetlen, bizonytalan lenne, hogy meddig kellene állnia emiatt a termelésnek, hiszen egy sor váratlan probléma adódhat. Ennek a szakasznak éppen az a célja, hogy ezek a problémák előjöjjenek, és megoldjuk őket. Ha a termék megvalósíthatónak bizonyult a tervezett és szükség esetén módosított kivitelben, akkor jöhet a nullsorozat. " Nullsorozat gyártás A nullsorozat szakaszában a véglegesnek szánt gyártástechnológia alakul ki. Ez tehát már a gyártórendszeren készül, ez a gyártás „főpróbája”. Ha a termék üzemi körülmények között is minden szempontból (idő, költség stb.) megfelelően gyárthatónak bizonyult, akkor kezdődhet a tényleges gyártás. Egyedi termékek esetén a fenti fázisok nem, vagy csak részben, módosított formában értelmezhetők. Az egyes

szakaszokat célszerű egy-egy zsűrizéssel lezárni, és csak akkor érdemes továbblépni a következőre, ha a mérési jegyzőkönyvek és egyéb dokumentumok alapján egyértelmű az adott szakasz sikere. Amíg ezt nem lehet világosan látni, addig nincs értelme munkát, anyagot, energiát pazarolni a következő fázisra. A három klasszikus lépést nem járjuk végig minden esetben, hanem esetenként el lehet, sőt el kell térnünk tőle. Az eltérésnek több oka lehet: vagy fölöslegesek, vagy gyakorlatilag nem választhatók külön, vagy elvben sem különböztethetők meg az egyes fázisok. Amikor például a fából és gyökérből készült körömkeféket felváltották a műanyag körömkefék, nyilván nem volt szükség kísérletekre, hiszen a körömkefe működési elve, konstrukciójának lényege már közismert volt, és jól bevált. Rögtön a prototípussal lehetett kezdeni a termékfejlesztést, és elég volt azt vizsgálni, hogy lehet-e műanyagból

is csinálni ilyet, pontosan milyen anyagból, milyen gyártási eljárással. Ha pedig manapság dönt úgy egy műanyagipari vállalat, hogy körömkefét kezd gyártani, már prototípusra sincs szükség, elég a nullsorozatnál kezdenie. Hiszen közismert, hogy lehetséges műanyagból körömkefét gyártani, és az is, hogy milyen anyagok és milyen gyártási eljárások használhatók erre a célra. Egy kis falusi pékség esetén pedig, ahol nincs külön gyártórendszer és fejlesztési labor, egy újfajta péksütemény kifejlesztése nem választható szét a klasszikus fázisokra. A pék számára a kísérleti és a prototípus fázis elvben sem különíthető el, hiszen a konstrukció lényege maga a kivitel. A nullsorozat pedig ettől az összeolvadó kísérleti-prototípus fázistól gyakorlati okokból nem választható külön, mivel ugyanott, ugyanazokkal az eszközökkel keveri, gyúrja, keleszti, formázza és süti az új termék első példányát, ahol a

termelés is folyik. A termékfejlesztés ebben az esetben egyetlen lépésből áll: a pék készít néhány darabot az általa elképzelt új péksüteményből. Ez azonban nem jelenti azt, hogy a külön-külön értelmezhető és szükséges, egymással össze nem vonható fázisokat büntetlenül össze szabad mosni! 9.4 ábra A vezérigazgató időráfordítása és az eredmény befolyásolásának lehetősége a termékfejlesztés során és azt követően Gluck és Foster felmérései szerint az az idő, amit a vezérigazgatók a termékfejlesztési ügyeknek szentelnek, a 9.4 ábrán látható módon alakul a termékfejlesztés egyes szakaszaiban és azt követően, a termékfejlesztés eredményének befolyásolhatóságával összevetve. Az ellentmondás szembeszökő, és nyilvánvalóan alapvető változtatásért kiált A termékfejlesztésnek szentelt nagyobb figyelem azonban nem állandó közvetlen beavatkozást jelent, hanem stratégiai szintű törődést (a

prioritásokról való döntést, a szükséges erőforrások allokálását stb.) Olyan szervezeti feltételeket kell teremteni és folyamatosan fenntartani, hogy csak kivételes esetekben kelljen közvetlenül beavatkozni azaz a vezérigazgatónak és a csúcsmenedzsmentnek valóban menedzselnie kell a termékfejlesztés folyamatát, nem pedig lépten-nyomon beleszólnia a termékfejlesztők munkájába. Gluck és Foster tehát nem az operatív szintű beavatkozásoknak, hanem a stratégiai szintű teendőknek szentelt időt és figyelmet hiányolja, ami megteremti a feltételeket a sikeres termékfejlesztéshez. Kapeller megvizsgálta, hogy a termékfejlesztés egyes lépései (a piacra dobással kiegészítve) egymáshoz viszonyítva mekkora ráfordítást igényelnek, illetve, hogy a termékfejlesztés egyes szakaszait lezáró zsűrizések során a fejlesztések hány százalékát állítják le. Az általa tanulmányozott termékfejlesztések esetén a 91 táblázatban

látható arányokat tapasztalta. Lépés Ráfordítás [%] Leállítás [%] Kísérlet, tanulmány 5~15 90 Prototípus 15~20 7 Nullsorozat 45~60 Piacra dobás 5-10 2 (bukás) 9.1 táblázat: A termékfejlesztés szakaszainak relatív ráfordításai és a leállított fejlesztések számarányai Látható, hogy az elindított termékfejlesztések 97 %-át el sem engedték a mullsorozatig, ahol a felszerszámozások, gépbeszerzések, stb. miatt a fejlesztési költségek messze legnagyobb része (45-60%-a) felmerül: Tanulságos, hogy 100 termékötletből 3 vált termékké, és abból csak egy vált sikeressé. Más szóval: ahhoz, hogy legyen egy sikeres termék, kell száz kísérlet és/vagy tanulmány! Említésre méltó Kapeller fentebb idézett kutatásaiból, hogy 58 sikeres termék innovációt megvizsgálva kiderült: a termék alapötlete 46 esetben a szervezeten kívülről jött, ami 79%-os arány. Von Hippel, az MIT kutatója ugyanezt vizsgálva azt találta, hogy

111 sikeres termék innovációból 85 esetben, azaz az esetek 77 %-ában kívülről származott az alapötlet. Túllépés Megtérüléscsökkenés 50% termékfejlesztési költségnövekedés 3,5% 9% előállítási költségnövekedés 22% 6 hónap késlekedés a termékfejlesztésben 33% 9.2 táblázat: A költségtúllépés és a késlekedés hatása a megtérülésre A 9.2 táblázatban látható, igen fontos költségadatok azonban korántsem jelentik azt, hogy kizárólag a fejlesztési költségekre kellene összpontosítani. Twiss és Goodridge elektronikai termékek kifejlesztésekor azt tapasztalta; hogy a termékfejlesztési és a gyártási költségnövekedés, valamint a termékfejlesztés késlekedése a 9.2 táblázatban látható hatást gyakorolta a termékfejlesztésbe beruházott pénznek a termékek öt évig tartó életciklusa folyamán elért nyereségből való megtérülésére. Látható, hogy a fejlesztési költségek túllépése jóval kevésbé

bosszulta meg magát, mint a gyártási költségeké. A vizsgált esetekben 35-ször akkora fejlesztési költségtúllépés váltott ki ugyanakkora megtérülés-csökkenést, mint amekkora termelési költségtúllépés. Ez érthető is, hiszen a vizsgált termékek kifejlesztése jóval rövidebb ideig tartott, mint a gyártása, így a fejlesztési költségtöbblet jóval rövidebb ideig merült fel a termékek teljes életciklusán belül, mint az eléállítási költségtöbblet. Figyelemre méltó, hogy fél év csúszás a termékek kifejlesztésében egy nagyságrenddel nagyobb megtérülés-csökkenést okozott, mint a fejlesztési költségek 50%-os túllépése. Vagyis egy ésszerű mértékű többlet fejlesztési költség tökéletesen indokolt lehet, ha ezzel jelentősen felgyorsítható a termékfejlesztés folyamata, mivel végeredményben így járhatunk jobban. 9.32 Szimultán (konkurens) termékfejlesztés A termékfejlesztés hagyományos lépéseit

régebben a legtöbb helyen mereven különválasztották egymástól, a szakirodalomban „staféta” (relay) vagy „át a kerítésen” (over the fence) megközelítésnek nevezett módon. Ezt az alacsony hatékonyságú módszert sajnos még ma is sok helyen megtaláljuk. Lényege az, hogy az egyes szakaszok munkálatait egyegy funkcionális szervezeti egység az elejétől a végéig megcsinálja egyedül, a többi szakterület bevonása nélkül. Majd dolga végeztével „átadja a stafétabotot", vagy a másik szóhasználattal élve „áthajítja a kerítésen” munkája eredményét a soron következő fejlesztési fázist végző szervezeti egységnek, és így tovább lépésről-lépésre, míg a folyamat végére nem érnek. Hasonlóan ahhoz, ahogy a sportversenyek váltó számai zajlanak: egyszerre csak egy versenyző van mozgásban, a többiek tétlenül állnak és várják, hogy rájuk kerüljön a sor. Ennek az elavult folyamatnak a Gantt-diagramja a 9.5

ábrán látható Az így születő gyárthatatlan konstrukciók és egyéb hibák miatt gyakori „a kerítés fölött való visszahajítás” áttervezésre vagy más módosításra, ami lelassítja, megdrágítja, és emberi konfliktusokkal terheli meg a termékfejlesztés folyamatát. 9.5 ábra: A „staféta" megközelítésű termékfejlesztési folyamat Gantt-diagramja Napjainkban a szimultán, vagy más néven konkurens termékfejlesztést tekintjük korszerűnek. (A „konkurens” jelző itt nem azt jelenti, hogy „versengő”, hanem azt, hogy „egyszerre zajló".) Ez a fajta termékfejlesztési folyamat a csapatjáték (rugby) megközelítésen alapul, amelyet egy szakmailag vegyes (multidiszciplináris, keresztfunkcionális) team végez. E folyamat Ganttdiagramját a 9.6 ábra mutatja 9.6 ábra: A „csapatjáték” megközelítésű szimultán (konkurens) termékfejlesztési folyamat Gantt-diagramja A szimultán fejlesztés azonban nem a fázisok

meggondolatlan összemosását jelenti! Az ábrán szaggatott vonallal jelölt tevékenységek két dolgot jelentenek: " " Egyrészt a termékfejlesztés későbbi fázisaiba tartozó olyan előzetes tanulmányokat, modellezéseket, számításokat, ajánlatok kérését és értékelését, vagy egyéb előkészületeket, amelyek elvégzéséhez nem szükséges az előző szakasz befejezése, nem igényelnek jelentős ráfordításokat, viszont korábbi elvégzésükkel számottevő időt nyerhetünk. De például a költséges felszerszámozást vagy gépbeszerzést változatlanul nem kezdjük el mindaddig, amíg a prototípus szakasz teljes egészében sikeresen le nem zárult. Másrészt pedig azt, hogy a gyártásfejlesztők és más szakemberek az első pillanattól kezdve egy teamben dolgoznak a gyártmányfejlesztőkkel, és érvényesítik saját szakterületük szakmai szempontjait a konstrukció kialakításában. A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy

ezzel a csapatjátékkal elsősorban a „kerítés fölött való visszahajítások" elmaradásának köszönhetően a termékfejlesztési folyamat időszükséglete akár a negyedére is lecsökkenhet! Hogy ennek milyen jelentős hatása van a termék nyereségességére, arról már volt szó az előző alfejezet végén, a 9.2 táblázat adatai kapcsán. A szimultán termékfejlesztés egyik fontos része de csak része, nem egésze, nem szinonimája az úgynevezett gyárthatóságra és szerelhetőségre való tervezés (DFMA: Design For Manufacturing and Assembly). A DFMA legfontosabb jellemzői: " " " " " " " " " " minimális számú alkatrész; minimális számú alkatrészféleség; többfunkciós alkatrészek; könnyen gyártható alkatrészek; moduláris tervezés; önrögzítő szerelvények külön rögzítő-elemek helyett; egyszerű szerelhetőség; minimális számú szerelési irány; fölösleges

beállítási lehetőségek elhagyása; beállítások egyszerűsítése. A DFMA-t már régóta alkalmazó vállalatok tapasztalatai szerint a így körülbelül 20~75%-os alkatrész darabszám csökkenés, 40~90%-os szerelési időszükséglet csökkenés, 40~70%os alkatrészköltség csökkenés érhető el. Az IBM DFMA-val kifejlesztett Proprinter nyomtatója például. ötödannyi alkatrészből állt, és hatodannyi szerelési művelettel, kevesebb mint tizedannyi idő alatt volt összeszerelhető, mint a versenytárs Epson MX80, amelyet az „át a kerítésen” módszerrel fejlesztettek ki. Ezeken az eredményeken nincs mit csodálkozni, hiszen magától értetődik, hogy a gyártmányfejlesztő távolról sem ért úgy a gyártáshoz, mint a gyártásfejlesztő. Ha a gyártásfejlesztő elmondhatja, hogyan lesz könnyen gyorsan, olcsón gyártható az új termék, és a gyártmányfejlesztő ennek megfelelően alakítja ki a termék konstrukcióját, akkor az eredmény

nem marad el. A DFMA idővel sok mindennel kibővült, és ma már gyakran inkább DFX-ről beszélünk, ahol az „X” helyébe sok minden behelyettesíthető: karbantarthatóságra, újrahasznosíthatóságra, stb. való tervezés Kialakulása kezdetén a szimultán termékfejlesztés még inkább csak szimultán gyártmány- és gyártásfejlesztést jelentett, de ma már jóval többet is értünk alatta, mint egyszerűen csak a gyártmány- és gyártásfejlesztők közös teammunkáját. Manapság már egy szimultán termékfejlesztő teamben általában az alábbi szakemberek vesznek részt, esetrőlesetre természetesen eltérésekkel: " " " " " " " " " " " " " gyártmányfejlesztő (konstruktőr); gyártásfejlesztő (technológus); formatervező; marketinges; termelési szakember; üzemgazdász; minőségbiztosítási szakember; környezetvédelmi szakember, csomagolástechnikai szakember; szállítási

szakember; üzembe helyező; karbantartó, javító; bontó, újrahasznosító. A termékfejlesztő team fenti összetételével kapcsolatban emlékeztetni szeretném az olvasót a termék háromszintű modelljére. Ez a teamösszetétel összhangban van azzal a termékmodellel: a termék minden szintjének minden fontos aspektusához értő szakembernek részt kell vennie a terméket kifejlesztő team munkájában. 10. Termelés és szolgáltatás Termelésen a rendelkezésre álló erőforrások egy részének felhasználását értjük arra, hogy más erőforrásokon tartós változásokat végrehajtva új javakat hozzunk létre. Szolgáltatásnak tekintjük azt a rendszeresen kifejtett tevékenységet, amelyben a tevékenység folyamata (eredménye) és felhasználása (elosztása) időben és térben egybeesik. Egy adott vállalat általában csak bizonyos engedményekkel sorolható be a termelő vagy szolgáltató vállalatok kategóriájába, mivel működési körében

rendszerint mindkét tevékenységtípus elemei megtalálhatók. Ez azzal magyarázható, hogy a fogyasztó nem terméket vagy szolgáltatást akar vásárolni, hanem valamilyen szükségletét akarja kielégíteni, amely (ha kicsit is összetett) már egyszerre tartalmazza a termelés és a szolgáltatás elemeit. A termelő és szolgáltató szervezetek közti lényeges különbségeket a 10.1 táblázat foglalja össze. A szervezet típusa Működési hely A kereslet változásai Kapcsolat a vásárlókkal Kapacitás rugalmasság Termelő Szolgáltató Kevés Sok Szezonális Óránkénti Laza Szoros Jelentős Döntő Nem kézzelfogható termék Kevés Sok 10.1 táblázat A termelő és szolgáltató szervezetek összehasonlítás 10.1 A termelés jellemzői A termelés tágan értelmezve erőforrások olyan összekapcsolása, illetve átalakítása, amelynek eredménye alkalmas valamilyen fogyasztói igény kielégítésére. Ez az eredmény lehet valamilyen termék

vagy szolgáltatás. A valóságban a termelés és szolgáltatás szinte mindig együtt jelenik meg, érdemes azonban megkülönböztetni őket aszerint, hogy merre orientálódik első sorban a vállalat, vagyis mi a meghatározó az alaptevékenységében: a termelés vagy a szolgáltatás. A termelés a termelési folyamatokon keresztül valósul meg. A termelési folyamatokat az alábbi szempontok szerint csoportosíthatjuk.
A gyártmány jellege szerint: Eszerint beszélhetünk úgynevezett szabványos tömegtermékekről (vaj, tégla, faanyag stb.) vagy összetett termékekről (telefon, televízió, számítógép, bútorok). Az elhatárolás alapja az, hogy az adott termék kevés vagy sok összetevőből épül-e fel, hányféle változat képzelhető el az adott termékből (mekkora a választék) és a gyártása milyen minőségi követelményeket támaszt.
A gyártási rendszer jellege szerint: A gyártás fő típusait tekintve lehet folyamat-, műhely- és

projektrendszerű, illetve ezek között többféle köztes állapot (például sorozatgyártás vagy szerelőszalag) létezik. Folyamatrendszerű gyártás esetén a termék a sorban egymás után elrendezett specializált gépeken halad végig (például acélipar, vegyipar). Műhelyrendszerű gyártás esetén egyforma gépek vannak egy műhelyben, s a munkadarab vándorol egyik műhelyből a másikba, és minden műhelyben valamilyen sajátos műveletet végeznek el rajta. A projektrendszerű gyártás lényegében minden egyedi vagy egyszeri gyártás. Ezek egy részének sajátossága, hogy az eszközöket viszik a munkavégzés helyére. Ilyen például a házi azépítés illetve számos javítótevékenység.
A gyártás tömegszerűsége alapján Tömeg-, sorozat- és egyedi gyártást különböztetünk meg. Ez az osztályozás szoros kapcsolatban van a gyártási rendszer jellegével, és részben a termék sajátosságaiból is következik. A tömeggyártás

általában az egyszerűbb termékek esetén fordul elő Egyedi gyártás esetén a különböző termékekből egy-egy darabot gyártanak, kizárólag rendelésre. A fent említett három jellemzőt nem lehet egymástól függetlenül kezelni, mivel a termékek vagy vállalatok egyik szempont szerinti besorolása rendszerint együtt jár a másik osztályozás valamilyen csoportjába tartozással. A termelésen belül is többféle termelési ágat szoktunk megkülönböztetni. A csoportosítás alapja leggyakrabban a termelés legfontosabb inputjának és outputjának jellege. A főbb csoportok:
kitermelőipar;
feldolgozóipar;
mezőgazdaság;
élelmiszeripar;
építőipari termelés. A gyártási folyamat szervezését lényegesen befolyásolja az egyes gyártmányfajtákból előállítandó mennyiség, mert jelentős mértékben kihat a munkahelyek specializációjának lehetőségére és célszerűségére. A gyártás tömegszerűségének fokát (a gyártás

típusát) azonban a gyártandó mennyiség mégsem dönti el kizárólagosan. A gyártás tömegszerűségének foka a specializáció mértékéhez kapcsolódik. A gyártás tömegszerűségének a fokát egy-egy munkahelyre vagy a munkahelyek meghatározott körére nézve az dönti el, hogy mekkora mennyiségben és ennek megfelelően mennyi ideig kell a kérdéses munkahelyek által kivitelezett műveletet egy időszak alatt ugyanazon a termékfajtán végrehajtani. Mennél gyakrabban kell a munkahely által kivitelezett technológiai műveletet a gyártandó mennyiségtől függően a munkahelyen rendelkezésre álló időalapon belül valamilyen termékfajtán változatlan módon, egyszeri gépbeállítással elvégezni, annál inkább adódik lehetőség a munkahelyet kizárólag egyetlen termékfajtán végrehajtandó egyetlen műveletre specializálni. Ez jelenti a gyártás tömegszerűségi fokának lehetséges maximumát (tömeg gyártás). Különböző gyártási

típusokat a tömegszerűség legmagasabb fokához viszonyítják. Ha a tömegszerűség foka alacsony, akkor az egyforma gyártmányok ritkán ismétlődnek a munkahelyeken (egyedi gyártás). Magasabb tömegszerűségi fokon a munkahelyek specializációjának lehetősége már nagyobb, az egyforma gyártmányok rendszeres időközönként újra előfordulnak a munkahelyeken (ismétlődő gyártás). Ha egy munkahely, vagy a munkahelyek egy bizonyos műveletre specializált meghatározott együttese (munkafront) az általa kivitelezett technológiai műveletet állandóan ugyanazon a gyártmányfajtán végzi, akkor ott a gyártás típusa: tőmeggyártás. 10.2 A szolgáltatás jellemzői A szolgáltatás személyes, társadalmi és termelési szükségletek kielégítésére irányuló tevékenység, mely részben az anyagi termelést egészíti ki, részben nem anyagi, hanem szellemi stb. szükségleteket elégít ki A szolgáltatások az emberi tevékenységnek azon fajtái,

amelyekre jellemző, hogy hasznos hatásuk általában nem ölt önálló dologi, tárgyi formát. Amikor szolgáltatásról beszélünk, akkor két dologra gondolhatunk:
egyrészt a tevékenységre, mely fogyasztói igényeket elégít ki (például egészségügyi-, oktatási-, információs-, kulturális-, banki-, stb. szolgáltatások);
másrészt magára a fogyasztói igény konkrét kielégítésére (gyógyítás, továbbképzés, TV-műsorszórás, képkiállítás, átutalás, stb.) Ha minden terméket, amelyet veszünk vagy eladunk szolgáltatásnak tekintünk (hiszen fogyasztói igényt elégít ki), tehát nem azt nézzük, hogy mi a termék, hanem azt hogy a termék milyen igényt elégít ki, akkor tulajdonképpen minden igény kielégítés szolgáltatás. A szolgáltatás során létrehozott „új termékek” fizikai számbavétele nem mindig lehetséges. Mérésük többnyire a szolgáltató tevékenység tartósságán, időtartamán és intenzitásán

keresztül, az output valamilyen jellemzőjével történhet. Összefoglalva: a szolgáltatás erőforrások felhasználása fogyasztói igényeket kielégítő, nem termelő tevékenységekre. Legfontosabb jellemzőjük, hogy létrehozásuk és fogyasztásuk időben egybeesik, így a fogyasztó csak akkor ismeri meg, amikor azt már igénybe vette. Ebből az is következik, hogy a szolgáltatás nem készletezhető és így igénybevételének lehetősége is mulandó (például a lekésett vonatra hiába foglaltunk helyet). A szolgáltatásra jellemző, hogy a vállalatok nem valamilyen konkrét terméket ajánlanak, hanem olyan tevékenységet, amelyet valamilyen szolgálat, támogatás, javítás stb. formájában nyújtanak. Sajátossága a szolgáltatásnak az is, hogy tevékenységét akarja eladni. Az egyes ügyfelek bizonyos szolgáltatások iránt csak akkor érdeklődnek, ha saját maguk a szolgáltatásokat nem tudják ellátni vagy hasonlóan kedvező körülmények

között igénybe venni, mint ahogyan azt az adott szolgáltató kínálja. Sok területen az ügyfél, a megbízó a szolgáltatást nyújtó személyre vagy szervezetre van utalva, kényszerhelyzetben van, mivel az adott személy vagy szervezet a szakember, vagy az illetékes. Ilyen esetben a vevő kiszolgáltatott, bizonytalankodik és agresszívé is válhat Megfoghatatlan, fizikai mennyiségben való számbavétele nem lehetséges. A nem anyagi jellegű szolgáltatások elvontak, a fogyasztó nem ragadhatja meg őket. Például a biztosítás biztonságot közvetít, ez tehát fizikai jellegzetességekkel nem rendelkező dolog. Megvalósulása nagymértékben függ a felhasználó szubjektív élményétől, véleményétől. Az emberi kapcsolatoknak nagy szerepe van Fontos a környezet, amiben a szolgáltatás zajlik egy bankban vagy étteremben. A szolgáltatás nem raktározható, így számos szolgáltatás nyújtása meghatározott időponthoz kötött. Például a

repülőgépnek akkor is el kell indulnia, ha nem adták el az összes helyet. A fenti tényezők közül a szolgáltatás nem anyagi volta játssza a legfontosabb szerepet. Ennek következtében különösen nehéz a versenyben előnyre szert tenni az utánzók miatt. Sok esetben az ügyfelet innovatív és nagy teljesítményű szolgáltatási csomag által kötik a vállalathoz, így száll szembe az illető cég azzal a veszéllyel, hogy a vevő más versenytársakhoz társuljon át. Például a bankok esetén olyan kiegészítő szolgáltatásokat nyújthatnak, mint a telefonos ügyintézés. A reklám olyan gazdasági tájékoztatás (hirdetés), amely a fogyasztót áruk megvásárlására és/vagy szolgáltatások igénybevételére felhívja, illetve át ebből a célból befolyásolni kívánja vagy pedig a fogyasztóval az árú tulajdonságait és használati módját ismerteti. Reklámnak tekintenek azok a hirdetések (fizetett közlemények) is, amelyek valamely

gazdálkodó szervezet nevét vagy tevékenységét népszerűsítik. A reklám a forgalmat, a nyereséget és a piaci részesedést kívánja növelni, ezért üzletközpontú. Nagyon fontos a jó kiszolgálás, ami bizalmi viszonyt teremt. Az ügyféllel való kapcsolat kulcsszava az intenzív érintkezés. A szolgáltatások kézzelfoghatatlansága a kommunikáció területén is következményekkel jár. Közkeletű felfogás szerint minden reklámban képet kell alkalmazni, hogy ezáltal a terméket optimálisan láthatóvá lehessen tenni. A szolgáltatások esetében ezt a követelményt nehezebb a gyakorlatba átültetni, mivel a szolgáltatás során nyújtott teljesítmény elvont dolog. A szolgáltatási ágazatokban kereskedni lehet a szolgáltatások ígéreteivel (például társas utakon történő helyfoglalás és a színházjegyek előrendelése). A szolgáltatások jellemzése és tipizálása különböző dimenziókban végezhető el. Ilyen dimenziók lehetnek:


Kézzelfoghatóság szerint: o kézzelfogható; o nem kézzelfogható.
Előállítási folyamat szerint: o eszközorientált szolgáltatásokat, ahol a szolgáltatás fő forrását a berendezések képezik, például autómosók, színházak, repülőirányítás; o emberorientált szolgáltatásokat, ahol a szolgáltatás lényegét az emberek közötti interakció adja, például vendéglátás, tanácsadás.
Piacosíthatóság szerint: o piacosítható az a szolgáltatás, amelynek címzettje ismert, tehát a szolgáltatásért díjazás kérhető; o nem piacosítható vagy közszolgáltatás, melynek alapvető jellemzője, hogy felhasználásának köre meghatározhatatlan. Soha nem lehet pontosan megtudni például egy rádióprogram hallgatóinak számát és összetételét.
Szállíthatóság szerint: o a szolgáltatások egyes fajtái szállíthatók, illetve távolabbra is értékesíthetők (például a bankműveletek vagy az információs szolgáltatások),

vagy olyan hordozók segítségével cserélhetők, amelyekben valójában megtestesülnek (például a kutatási eredményt továbbító nyomtatott szöveg, tanácsadók jelentései vagy a film); o a szolgáltatások más fajtái nem szállíthatók, csak egy adott helyen használhatók fel, ahol közvetlen kapcsolat jön létre a fogyasztó és a termelő között. Erre példák a szakértői szolgáltatások (műszaki jellegűek vagy a megvásárolt termék beállításával kapcsolatosak), a kiskereskedelem (kivéve a postai vagy telefonos rendelést), a személyi szolgáltatások (a fodrász vagy a kozmetikus), a kulturális szolgáltatások (a színházi előadások, ha a televízió nem közvetíti), az éttermi vagy szállodai szolgáltatások illetve a nem piacosítható szolgáltatások nagy része például rendőrség. E szolgáltatások igénybevételéhez a fogyasztónak oda kell mennie a szolgáltatás helyére vagy fordítva: a szolgáltatónak kell a fogyasztóhoz

mennie.
Időbeli megvalósulás szerint: o folytonosan megvalósuló szolgáltatások, például a biztosítás, jogi védelem; o nem folyamatos, de ismétlődő szolgáltatások, például a karbantartás; o
egyszeri, közvetlen, végső felhasználásra szánt szolgáltatások, például a vendéglátás. Alanyuk és megragadhatóságuk szerint: Az osztályozást mutatja a 10.2 táblázat: A szolgáltatás fizikailag Megragadható Nem ragadható meg A szolgáltatási tevékenység alanyai Emberek Dolgok Emberi testre irányuló Fizikailag megragadható szolgáltatás: tárgyakon végzett szolgáltatás Szellemi jellegű Megfoghatatlan dolgokra szolgáltatás irányuló szolgáltatás 10.2 táblázat szolgáltatások összehasonlítása
A szolgáltatás kapcsolatainak jellemzői szerint: o o o
szoros kapcsolatú rendszerben az igénybevevő tudja befolyásolni a szolgáltatás jellemzőit (időtartamát, minőségét, stb.), mert bevonják a folyamatba

(például kórház, szálloda, strand, tömegközlekedés, iskola, személyi szolgáltatások, automata bankpénztár, benzinkút, repülőtéri jegykiadás stb.); kevert (vagy közepesen szoros) kapcsolatú rendszerben az igénybevevő csak részben tudja befolyásolni a szolgáltatás jellemzőit és nem minden esetben különíthető el a technikai mag és a környezet (például bankszolgáltatás némi adatfeldolgozással, önkiszolgáló benzinkút, adatfeldolgozás az ügyfél számára, parkoló, rendőrség, javító szolgáltatások stb.), valamint a központi egységek fiókirodái (például pénzügyi intézmények, számítástechnikai cégek, reklámügynökségek stb.); laza (kvázi termelés) kapcsolatú rendszerben más a helyzet, mert el lehet különíteni egymástól a technikai magot és a környezetet (például csomagküldő szolgálat, hírügynökségi munka, adatgyűjtés az ügyfél számára, számlakezelés pénzügyi központokban, repülőtéri

poggyászkezelés, kutató laboratórium stb.) A szolgáltatás közgazdasági jellemvonásaik alapján: o o o Nem gazdasági jellegű szolgáltatások. Többnyire össztársadalmi célokat szolgálnak. Ilyen például a honvédelem, igazságszolgáltatás, nem gazdasági jellegű közigazgatás. A gazdasági szolgáltatások, ezek kulturális és egészségügyi szolgáltatások, a pénzforgalmat lebonyolító intézmények tevékenysége; Tovább szűkítve a kört, termelési szolgáltatásokról is beszélhetünk. Szervesen hozzátartoznak az anyagi termékek előállításához. Pl: termelési energiaszolgáltatás, termelési eszközök és félkész termékek javítása, karbantartása, áruszállítás, azoknak a tudományágaknak a szolgáltatásai, melyeknek az eredményét a termelésben közvetlenül felhasználják Ezekre jellemző, hogy ma már különváltak a termeléstől és önálló szolgáltató ágazatként, iparszerűen műkődnek. Hasonlóan elvált a

termeléstől a reklámozás, a piackutatás stb, amelyek korábban közvetlenül kapcsolódtak a termeléshez. Ugyanez történt a o kutatással is, ami ma szorosan kapcsolódik a termeléshez tudatos szolgáltatás formájában. Fogyasztói szolgáltatások. Nem termelési célokra, hanem közvetlenül emberi fogyasztásra használják fel. Közvetlenül veszi őket igénybe a lakosság és nem dologi termék jellegű szükségleteit elégíti ki vele. Ezek a szükségletek lehetnek társadalmiak vagy egyéniek, anyagi jellegű és egyéni szolgáltatások. A fogyasztói szolgáltatások további két nagy csoportba sorolhatók:
anyagi jellegű szolgáltatások: Az anyagi jellegű fogyasztói szolgáltatásokat a továbbiakban a szerint lehet csoportosítani, hogy hogyan juthatunk hozzá ezekhez a szolgáltatásokhoz. a szolgáltatások ugyanis nemcsak rendeltetésszerű gazdasági feladatuk szerint különíthetők el, hanem a társadalom eloszlási viszonyai szerint is: o

juttatott szolgáltatások: Vagy társadalmi (kollektív) szükségleteket vagy egyénieket elégítenek ki. Kollektív társadalmi szükségleteket kielégítő juttatott szolgáltatás például a köztisztaság, a közigazgatás, árvízvédelem, stb. o vásárolt szolgáltatások (áruszolgáltatások): Majdnem kizárólag egyéni rendeltetésűek. Fajtái:  lakással kapcsolatos közművi és közszolgáltatások (fogyasztói energia-, víz-, villany-, csatorna- és gázszolgáltatás, kéményseprés),  közlekedési és távközlési szolgáltatások, mint a távolsági személyközlekedés (vonat, autóbusz, repülőgép), a városi közlekedés (villamos, autóbusz, trolibusz, taxi) és a személyes jellegű postai hírközlés (telefon, távíró) valamint a postai szállítást.  háztartási szolgáltatások (mosodák, vegytisztítók, takarítóvállalatok),  = az egészségügyi és szociális szolgáltatások, mint a gyermekek bölcsődei, óvodai gondozása, iskolai

ellátása stb., nem közvetlenül gazdasági jellegű feladat mégis ilyen hatása van a lakosságra, mert átvállal olyan teendőket, amelyeket a családnak kellene ellátnia.
szellemi szolgáltatások: Ezek közé soroljuk a különféle népművelési ágakat, kulturális szolgáltatásokat, színjátszást, a szórakoztatás különféle fajtáit, képtárakat, múzeumokat stb. Külön kell említeni a könyveket, folyóiratokat, újságokat, a mozikat, a rádiót, a tévét stb