Gazdasági Ismeretek | Menedzsment » Menedzsment kérdések és válaszok

1 Menedzsment kérdések és válaszok Alsó, középső, felsőmenedzsment napi időráfordítása a fő funkciókra! Törzskar, Bizottság, mint koordinációs szerv? Törzskar Feladata Rendelkezésre álló idő Tevékenysége Hierarchia, Szakemberek Bizottság Speciális szakmai feladatok Nem korlátozott Folyamatos Tagolt belső szervezet homogén szakemberek Átfogó Ad- hoc v. állandó Nem folyamatos (alkalmankénti),koordinációs tartalom (funkcionális akadályok elhárítása) Nem tagolt Heterogén szakemberek Ismertesse a project, a team koordinációs szervezetek jellemzőit! Projekt -különleges, újszerű feladatok Team - újszerű, rosszul struktúrált feladatok (és rutinszerű feladatok felügyelete. -időben korlátozott -időben korlátozott, vagy állandó jellegű is lehet - technikai-módszertani tartalom technikai-módszertani, koordinációs tartalom - homogén szakembergárda - heterogén szakembergárda - folyamatos tevékenység - folyamatos

tevékenység - hierarchikus belső szervezet (tagolt - hierarchikusan nem tagolt belső szervezet felső szervezet) 2 ß. Adja meg a kommunikáció általános felépítését! Kommunikáció: az a folyamat, mely során két v. több ember információt cserél és értelmez valamilyen szándékkal. (Kétoldalú folyamatról van szó, s ez nem egyszerű infoküldés, mert kell hozzá feladó és értelmező); Küldő: bárki lehet, aki szeretne info-t eljuttatni másokhoz; Fogadó: az, aki az üzenetet veszi, s értelmezi; Az információt valamilyen formában kódoljuk pl.: valamilyen írott szöveg, élő beszéd, ábra, elektronikus jelek (PC-ben). A vevő dekódolja az üzenetet, tehát értelmezi azt Szükséges a csatorna is, amely közvetíti az info-t pl.: telefon, levél v pc-s hálózat Számolni kell fizikai és egyéb zajokkal is a kommunikáció során. A kommunikációt a visszacsatolás teszi teljessé, ez a válaszküldés a fogadótól a küldő felé. A

kommunikációnak összetartó ereje van a szervezeten belül. Kommunikáció funkciói: info szétosztása, összegyűjtése megértés elősegítése motíváció erősítése döntéshozatal támogatása Akadály: Barrier; Zaj: Noise Ábra: kommunikáció általános felépítése Horizontális és informális kommunikáció formái Kommunikáció funkciói, folyamata: információ átvitele egyik személytől a másikhoz. Horizontális: az egyes mellérendelt szervezetek között a munkavégzés koordinálása céljából, problémamegoldás, koordináció, tanácsadás, szakmai felügyelet. 3 Komm. Funkciói: infók szétosztása, összegyűjtése, a motiváció és a meggyőzés erősítése, megértés elősegítése, döntéshozatal támogatása. Informális: személyes és véletlenszerű kapcsolatokra épülő háló (grapevine), teljes mértékben lefedi a Szervezetet, és nem egyszer gyorsabb pontosabb a formálisnál. Rumour Szervezeti magatartás: OB.

Lefelé-felfelé irányuló kommunikáció formái Kommunikáció funkciói, folyamata: információ átvitele egyik személytől a másikhoz Horizontális: az egyes mellérendelt szervezetek között a munkavégzés koordinálása céljából Vertikális: alacsonyabb vezetési lépcsőtől felfelé vagy magasabbtól lefelé kiadott információk tov. Diagonális: nem azonos szervezeti vonal részére adott feladat illetve számonkérés például: munkaidő-nyilvántartás kiadása a munkaügynek A kommunikáció formái: Szóbeli kommunikáció: azonnali visszajelzés, előnye: azonnal le lehet mérni a reakciót. Vizuális kommunikáció: olvasás, számítógép kijelzője, hatékony olvasás készsége ⇒ gyors áttekintés Lefelé irányuló: célok megvalósítása, magyarázatok, utasítások, eljárások, szabályzatok, Visszajelzések a teljesítnményről, nevelő szándékú üzenetek Felfelé irányuló: problémák közlése, javaslatok a fejlesztésre, beszámolók

készítése, sérelmek, viták közlése Horizontális: problémamegoldás, koordináció, tanácsadás, szakmai felügyelet, Informális: grapevine, pletyka Ismertesse az elmúlt két évtized főbb menedzsment elméleteit!(??) (McGregor X-Y elmélete)(magatartásformák) Tannenbaum- Schmidt(7dimenziós mátrix) Lewin(„laisez-faire” vezetői típus vizsgált):Demokratikus vezetőre vonatkozik(a beosztottak bevonását a döntésekbe fontosnak tartják a vezetők) Blake-Mouton modellje (vezetési rács): két dimenzió a vezetési stílus megközelítésének alapja(beosztottra fordított figyelem, termelésre fordított figyelem) Vroom és Yetton normatív modellje(döntési fa, javaslat a beosztottak hatalmával kapcsolatban) Fiedler-kontingencia modellje (LKM teszt: neg.-ok és poz-ok gyűjtése a beosztottakról (vezetőtől származó info alapján) Hersey-Blanchard elmélete: a beosztottak felelősségérzete alapján lehet, vezetői stílust választani) Ohiói Állami

Egyetem modellje:két dimenzió alapján fogalmazták meg a vezetői stílust(kezdeményezés; figyelem)⇒Mátrix 1 3 4 2 1. parancsnok; 2 klubvezető; 3 anarchia; 4 csúcs (mennek a teljesítménnyel) ¤. Blake-Mouton rács és vezetési stílusai Blake-Mouton féle vezetői rács: feladatra fordított figyelem ⇒ vízszintes tengely emberekre fordított figyelem ⇒ függőleges tengely. kilencfokú skála ⇒ alacsony figyelem magas figyelem 5 jellegzetes típus: 4 „Fél”-vezetés (1.1): alacsony fokú figyelem mindkét téren Kiegyensúlyozott vezetés (5.5): két tényező egyensúlya Csoportközpontú vezetés (9.9): munkateljesítmény forrása az emberek összefogása Emberközpontú vezetés (1.9): fő figyelem az embereken van Hajtós vezetés (9.1): minél jobb termelés a cél ¤. Tannembaum- Schmidt modell! Tannenbaum-Schmidt-féle modell Típusok 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7A probléma V V V V V V V+B megfogalmazója Megoldási V V V V+B B B B alternatívát ad

Véleményezi az V V V V+B alternatívát Döntési szabály V V V V+B meghatároz Döntést hoz V V V V V B B Döntését V indokolja Döntését V magyarázza, értelmezi V: vezető B: beosztott Hétfokozatú skálán írták le és értelmezték a beosztottaknak a hatalomban való részvételét, cselekvési szabadságának mértékét. A két szélsőséges típus a főnökközpontú illetve a beosztottközpontú vezetési módszer. Azt vizsgálták, hogy ki fogalmazza meg a problémát, ki javasol alternatívát, ki véleményezi ezeket, ki határoz (dönt) A vezető meghozza és bejelenti a döntését A vezető „eladja” a döntését A vezető elmondja gondolatait, és felszólítja beosztottjait, hogy tegyenek fel kérdéseket A vezető bejelent egy döntést úgy, hogy azon még változtatni lehet A vezető előadja a problémát, meghallgatja a javaslatot, majd dönt A vezető megállapítja a határokat és felkéri a csoportot a döntés meghozatalára A vezető

lehetővé teszi, hogy előírt korlátokon belül a csoport hozza meg a döntéseket ¤. Ismertesse a szervezet kontrollálhatóságának Ouchi tipológiáját! szervezetek és egységeinek kontrollálásának 3 alaptípusa: Típus Jellemzők Piaci kontroll Hangsúly az elszámoláson Meghatározható output (termék v. szolg) Decentralizált működés Egyértelmű felelősségi viszonyok, viszonylagos autonómia Bürokratikus kontroll Hangsúly a szabályokon Ismeretek a tevékenység részei Rutinszerű döntéshozatal 5 Klán kontroll Erős hierarchia Konformitás Hangsúly a kultúrán Személyes elkötelezettség ¤. Lewin, Likert, Vroom és Yetton! Lewin: Kísérletében munkatársaival a demokratikus és autokratikus vezetői típust vizsgálták. Az irányítást, illetve a csoport részvételét a döntési folyamat egészére nézve elemezték. Vizsgálták a tevékenységek szabályozását, feladatok megosztását, csoporton belüli együttműködést, az

eredmények értékelését. Megállapították, hogy az autokratikus vezető egymaga uralja a csoport tevékenységét, ő határoz minden lényeges kérdésben, és szubjektív alapon értékel; szigorú, fegyelmet tartó vezető. A demokratikus vezető minden eszközzel igyekszik fokozni csoporttagok részvételét, s objektív teljesítményértékelésre törekszik. Megállapítottak egy 3-dik vezetői típust is (laissez faire), aki passzív résztvevője a csoport tevékenységének, nem kezdeményez, csak kérésre segít, lényegében nem is vezető, csak tanácsadó. Következtetésük az volt, hogy a csoporttagok a demokratikus, de még laissez faire típusú vezetőt is vonzóbbnak találták, mint az autokratát, függetlenül attól, hogy ki személyesítette meg az adott szerepet. Feladatmegoldásban az autokratikus vezető csoportja viszont jobb volt, mint a demokrata által létrehozott csoport, de ha az autokrata vezető távol volt akkor az aktivitás visszaesett.

Likert: (egytényezős modell) ~ a vezetési stílusok leírására négyfokozatú tipológiát –négy rendszert- alkotott. A négy rendszertípust a beosztott vezetési folyamatban való részvételének a mértékével tudjuk megkülönböztetni. Típusok: 1. A keménykezű parancsoló: autokratikus, a beosztottai iránt csekély bizalmat tápláló vezető, aki gyakran fenyeget, büntet, s ritkán jutalmaz, a lefelé irányuló kommunikációs csatornák uralkodók, döntéshozatal és az ellenőrzés erősen központosított. 2. A jóakaratú parancsoló: már némi bizalmat mutat beosztottjai felé, rendszerint jutalmazással motivál, ritkábban fenyegetéssel, büntetéssel; valamelyest működteti a felfelé irányuló kommunikációs csatornákat is; esetenként igényli beosztottai véleményét, ötleteit; a döntések bizonyos körét alárendeltjei hatáskörébe utalja, de szorosan ellenőrzi őket. 3. A konzultatív stílusú vezető: alapvetően bízik beosztottaiban

(ha nem is maradéktalanul), véleményüket, ötleteiket konstruktívan felhasználja; némi részvétel mellett jutalmazással motivál, ritkán büntet; kommunikációs folyamat felfelé és lefelé irányuló csatornái is működnek; az átfogó döntések esetében a testületi elv érvényesül, míg speciális döntések lehetősége széleskörűen eloszlik a szervezetben; sokszínű konzultáció jellemzi a szervezetet. 4. A részvételi csoport: teljes a bizalom a beosztottak iránt; a vezető állandóan igényli véleményüket, ötleteiket és azokat konstruktívan felhasználja; anyagi motiváció, elismerés; csoporttagok bekapcsolódása a célok kitűzésébe v. teljesítményértékelésbe Vroom és Yetton: (normatív modell) Kiinduló feltevésük az volt, hogy a vezetői magatartást a feladat-struktúrának megfelelően kell megválasztani. A modell a döntéshozót egy döntési fán vezeti végig, és javaslatot tesz, hogy az adott döntési szituációban

milyen mértékű részvételt engedjen beosztottai számára. A döntési fán nyolc kérdésre adott igen, illetve nem válaszok alapján juthatunk el a lehetséges ötféle vezetési stílushoz. Vezetési stílus A vezetési stílus leírása rövidítése A I. A vezető maga oldja meg a problémát, vagy maga hozza meg a döntést azokra az információkra alapozva, melyek az adott 6 A II. C I. C II: G II. ¤ß. pillanatban rendelkezésre állnak A vezető beszerzi a szükséges információkat a beosztottjaitól, azután maga dönt a probléma megoldásáról. A vezető szabadon választ abban, hogy ismerteti-e a problémát, aminek a megoldásához az információt kérte. A beosztottak szerepe a döntéshozatal során ebben az esetben nyilvánvalóan csak annyi, hogy a szükséges információkat a vezető rendelkezésére bocsátják, és nem az, hogy alternatív megoldásokat vetnek fel. A vezető a fontosabb beosztottjaival egyenként megbeszéli a problémát és

így anélkül ismeri meg az elképzeléseiket és javaslataikat, hogy csoportonként összehívná őket. A vezető ezután meghozza a döntést, amely vagy tükrözi a beosztottak közreműködését, vagy nem. A vezető összehívja beosztottjait, és tőlük mint csoporttól gyűjti be az ötleteket, javaslatokat. Ezután a vezető dönt, amely vagy tükrözi a beosztottak közreműködését, vagy nem. A vezető a problémát megosztja a beosztottjaival mint csoporttal. A vezető és a csoport együtt alakítanak ki alternatívákat, együtt értékelnek; egyetértésre törekszenek. A vezető szerepe leginkább levezető elnöki szerep. A vezető nem próbálja befolyásolni a csoportot, hogy az ő álláspontját támogassák. A vezető hajlandó elfogadni és megvalósítani bármely olyan megoldást, amely a csoport egészének támogatását élvezi. 1 Zaltman-Duncan - /változások magatartási kérdésekkel foglalkoztak megvalósításával kapcsolatos (A

megkülönböztethető taktikákat figyelték). Ezek a taktikák elsősorban a változások külső – szervezeten kívüli- támogatóinak szempontjából elemzik a szóba jöhető eszközöket, módszereket. A változást milyen eszközökkel, taktikákkal érik el a vezetők(változás vezető), tehát hogyan befolyásolja az érintettek viselkedésének megfelelő irányban történő megváltozását. Taktikák: Rásegítő t.: az érintettek változással kapcsolatos ötleteit a vezetők felkarolják, támogatják. A vezető adhat anyagi támogatást, erőforrás megteremtésére v folyamatos finanszírozást nyújthat. Megszűntethetők a külső és belső akadályok Változás szükségletének a felkeltése is fontos. Ez a taktika feltételezi, hogy az érintettek: már felismerték a megoldandó problémát; elfogadják a változást, mint a problémából kivezető utat; nyitottak a külső segítségre. A taktika elengedhetetlen kelléke hogy a változásban érintettek

elkötelezettek legyenek a változtatások iránt. A változás szükségességének elfogadása nem garantálja a rásegítő taktika sikerét. Az érintetteknek fel kell ismerniük azt, hogy a rásegítő taktikák keretében nyújtott támogatás a változások megvalósítását valóban előmozdítja. Akkor alkalmazható nagy hatékonysággal, ha a megvalósítás előtt már nem állnak leküzdhetetlen akadályok. Akkor nem célravezető, ha az idő sürget, és a vezetők vonakodnak a változástól. Kevésbé hatékony még ha a változás nagyméretű, vagy már nagyon rögzült viselkedéseket kellene módosítani. Felvilágosító-oktató taktika: azon a feltételezésen alapszik, hogy az emberek racionális lények. Ha belátják a változás szükségességét, akkor elkötelezetté válnak a változások iránt, és önállóan végrehajtják azokat. A taktika célja, hogy az érintettek számára eljuttassa mind azokat az ismereteket, amely a változás iránti

elkötelezettség kialakulásához szükségesek. (tényszerűségre, objektivitásra törekszik) A rásegítő taktikával ellentétben nem ajánl irányt a 7 változásra, az érintettek belátására bízza a változásokat. Ez a taktika relatív időigényes Az időszükséglet nem fontos, ha a vezetés képes hatalmi eszközökkel a gyors változtatásra, majd annak jogosságáról a felvilágosító-oktató taktika bevonásával győzi meg az érintetteket.(utólag) Alkalmazása akkor célravezető, ha valamilyen tudati-ismereti korlátja van a változásoknak. Példa: múlttal való szakításkor nagyfokú a bizonytalanság. Nem célravezető az egyedüli alkalmazása motiváltság hiányában. E taktika az érintettek tudatára hat, és nem az érzelmeikre. A racionalitás és a tudati tényezők akkor kapnak nagyobb szerepet, amikor a változás bekövetkezett, de lehet esély az ellenállásra vagy a visszarendeződésre. Ilyen esetben a taktika fenntarthatja a változás

eredményeit Manipulatív taktika: alkalmazása olyan eszközök igénybevételét is jelenti a változások megvalósítására, amit köznapi nyelvben beetetésnek, szemfényvesztésnek, csúsztatásnak, sőt egyszerűen hazugságnak nevezünk. A vezetők ilyenkor az érintettek változáshoz való viszonyát próbálják manipulálni. (változás kívánatosságának felnagyítása) A manipulatív taktika alkalmazása célravezető ha : az érintettek nem elkötelezettek a változások iránt menet közben meg kell változtatni a változások irányát az érintettek az új viselkedés fenntartását vagy elvetését mérlegelik kevés az idő és hatalmi eszközök nem vehetők igénybe a változás vezetőinek nincs közvetlen befolyása az érintettekre a változás radikális, kockázatos, és kedvezőtlen következményekkel jár a változás kimeneteléről nem lehet előzetesen érdemi információt szerezni. Gyorsan és hatékonyan kell leküzdeni a változásokkal szembeni

ellenállásokat. A manipulatív taktika alkalmazásával szemben kevés az ellenjavaslat. Nem hatékony az alkalmazása például ha a változásokhoz nem áll rendelkezésre megfelelő erőforrás. Ha fény derül a manipulációra, akkor nagy lehet az ellenállás az érintettek részéről. Hatalmi taktika: a hatalmi taktika a kényszerítés eszközét alkalmazza elsősorban a kívánatos változások elérésére. A hatalmi taktika alkalmazása lerövidíti a változások eléréséhez szükséges időt, és csökkenti a szükséges erőfeszítéseket is. Alkalmazásának bizonyos ktg.-ei: - az érintettek közreműködését elismerő jutalmak ellenállás büntetése; - büntetés által kiváltott újabb engedetlenség A taktika eredményeként a változások az érintettek behódolásának következtében valósulnak meg, tehát a változás iránti elkötelezettség alacsony marad. A változások eredményei kényszerítéssel tarthatók fenn. Visszarendeződik, ha nem

tudják a kényszerítő erőket fenntartani. Alkalmazása célszerű: - ha az idő kevés, - átfogó változáskor, -- szűk erőforrások megléte Gyorsan végbement változásnál kicsi a valószínűsége az eredmények hosszú távú fennmaradásának. ¤ß P.C Nutt változtatási taktikák Nutt egyértelműen a változás által érintett szervezeti egység vezetője szempontjából írja le a következő négy taktikát: 1.,Beavatkozási taktika: a vezető egy személyben beavatkozik a dolgok menetébe, változást kezdeményez. A szervezet kulcsembereinek tudatába próbálja beültetni, hogy változásokra van szükség. (pl új normák és követelmények által kialakított rendszer) A vezető a meglévő állapot bírálatára eszközöket vehet igénybe. Pl: teljesítményhiányra hivatkozik, , amelyek a változás szükségességét illusztráló történeteket terjeszt. Támogatja a meglévő rendszer problémáinak felszámolását, s eközben a továbblépés terve

is látható az új ötletek által. A vezető a tervkészítés valamennyi szakaszában részt vesz, ő koordinál. Bizottságok is részt vesznek a tervezésben, de szerepük inkább a kommunikációban van. 8 2., Részvételi taktika: a vezető kezdeményezi az új elképzelés kialakítását, bevezetését, és megadja az elvárásokat és a továbblépés irányait. Az induló ötlet kifejlesztésére létrehoznak egy csoportot, amely elkészíti a változtatási tervet, és bevezeti azt. A csoport tagjait gondosan kiválasztják. Általában 2 típusú ember kerül be a csoportba: akik érintettek a változás által és akik értenek a megváltoztatandó területekhez. A vezető a tevékenység fő irányvonalát és a figyelembe veendő korlátokat adja meg, a többit a csoportra bízza, a csoport igénybe vehet külső szakértőket. A vezető a tervbe addig nem szól bele, amíg a terv a megadott kereten belül zajlik. Az elfogadtatás könnyű 3. Szakértői

meggyőzésen alapuló taktika: a vezető a változás taktikájának kidolgozásánál alapvetően az általa felkért külső szakértőkre támaszkodik. A vezető felkér szakértőket, vagy maguk a szakértők keresik meg a változás gondolatával a vezetőt. A tervet a szakértők a vezető által megadott elképzelések alapján készítik el önállóan, s ha elkészült, akkor szakmai érvek által próbálják meggyőzni a vezetőt hogy a terv a vezetői szándékokat szolgálja. A meggyőzés nem mindig könnyű. Ha átveszi a vezető a szakértők tervét, akkor átveszi a dolgok irányítását a tervek alapján. (a vállalatok többsége ezt használja Nutt tapasztalatai szerint) 4. Kényszerítő taktika: a vezető az általa elkészített terv elfogadását hatalmi eszközökkel éri el. A vezető bejelenti a taktikai tervet, illetve a működés és viselkedés elvárt módjait (Formális kommunikációval valósulnak meg) Nutt tapasztalatai: A vezetők általában

akkor alkalmazzák ezt a taktikát, amikor kedvenc ötleteiket akarják taktikai tervként eladni. (a terv elfogadása szükséges is lehet a szervezet számára) A kényszerítés alapja mindig a vezető valamilyen hatalmi pozíciója, és e taktika alkalmazásának korlátai általában egybeesnek a vezetői hatalom korlátaival. 30. X elmélet? Önző(semleges a szervezethez);nem szeret dolgozni, kerüli a munkát; a tipikus személyiségnek nincs ambíciója(vegetál); nincs felelősségérzete; biztonságot keres, változásnak ellenáll; részletes utasításra cselekszik; erőt kell alkalmazni, ellenőrizni; A fő eszközök munkára fogásra(Menedzser eszközei: kényszeríteni ellenőrizni kell) 40. Y elmélet Az ember együttműködő, azonosítja magát a szerv-i célokkal. A munka olyan természetes, mint a játék, pihenő. Ambiciózus, elfogadja és keresi a felelősséget, a kihívást Elképzelése, kreativitása van. Önellenőrző, önkontrolláló, szolgálja célt

Elismerés, jutalmazás Menedzser szerepe: kifejleszteni a potenciális képességet, felszabadítani ß. Ismertesse a stratégiai konszern vezetésének fő feladatait! Konszern: az a vállalati csoportosulás, amelynek (jogilag is) önálló tagjai az együttes piaci fellépés, a fejlesztési források racionális felhasználása, az optimális tőkeallokáció, valamint az összehangolt termék- és technológiapolitika érdekében közösen tevékenykednek valamely iparágban (iparágakban); a KONSZERN SZERVEZET a tőkekoncentráció egyik megjelenési formája. Nem olyan, mint a Kartellek vagy Konzorcium-ok. Konszern-t a piaci uralom miatt hoznak létre A KONSZERNVEZETÉS feladatai: - legfontosabb a Konszern egészére vonatkozó kérdések kezelése -irányított társaságra vonatkozó központilag szabályozandó kérdések kezelése -iránymutatás az irányított társaságoknak javaslatok által (konszernvezetés szintjén álló javaslat) -konszernportfóliót

optimalizálják (kritikus erőforrások és a döntési folyamat kézben tartása). Ez a tevékenység nem bízható alacsonyabb szintre. -gyakran ellátnak tanácsadási és szolgáltatási funkciókat Konszernirányítás 4 típusa: operatív ; stratégiai ; pénzügyi ; vagyonkezelői 9 Stratégiai Konszern: A konszernközpont közvetett eszközökkel irányítja a társaságait. Stratégiai Konszern vezetésének fő feladatai: konszernstratégia és leányvállalati célok összehangolása - erőforrás-biztosítás fontos, jövőbeni feladatok megvalósítására az egész konszernre kiterjedő tőke-, likviditás- és eredménytervezés kutatási, beruházási súlypontokról való döntés vállalatok, részesedések vásárlása, eladása központi szolgáltatások biztosítása (ezen feladatok ellátására különböző funkciókat hoznak létre a konszernközpont munkarendszerében pl.: programtervezés, stratégiai tervezés, szinergia menedzselés, befektetések

irányítása és ellenőrzése, konszern controlling, központi munkák, konszernvezetés és koordináció(létszám nem nagy ezeknél az apparátusoknál)) menedzsment fejlesztése törzskarok működtetése tanácsadási és ellenőrzési funkcióval (PR, környezetvédelem, jog, adóügyek) ßß. Stratégiai konszernközpont funkciói! A konszernközpont fukciói: programtervezés, stratégiai tervezés, szinergia menedzselés, befektetések irányítása és ellenőrzése, konszern controlling, központi munkák, szolgáltatások konszernvezetés és koordináció. Ezeknek a funkcióknak a gyakorlására nem nagy létszámú apparátust alakítanak ki. Törzskari szervezeteket hoznak létre pl.: konszernszintű ellenőrzésre, a jogi kérdések megoldására, az adózási kérdések kezelésére, a környezetvédelemre. ßßß. Pénzügyi, vagyonkezelői konszern! Pénzügyi konszernirányítás: pénzügyi irányítás esetén a stratégiai eszközök egy olyan szűkebb

tárával él a konszernközpont, amely az irányított társaságok tevékenységének pénzügyi ellenőrzésére, lehetőségek korlátozására illetve bővítésére szolgálnak. A pénzügyi konszernek esetében az irányító társaság(konszernközpont) a következő funkciókat gyakorolja: csoportstratégia, tagvállalati portfólió elemzések forrásallokáció pénzügyi vezetés, treasuring, controlling Ezen funkciók gyakorlására általában kislétszámú vagyonkezeléssel, pénzüggyel, számvitellel és controllingal, valamint személyzeti tevékenységgel kapcsolatos központi apparátust hoznak létre.(Itt is vannak törzskari szervezetek) Vagyonkezelői konszernirányítás: tőkeallokáció (befektetés, üzletrész vétel-eladás) útján irányítja a konszernközpont az irányított társaságokat. A konszernközpont a klasszikus holding funkciót gyakorolja; operativitást nélkülöznek, csak monetáris eszközökkel irányítják az irányított

társaságokat. Konszernközpont funkciói vagyonkezelői irányításnál: vállalati csoportszintű beruházások pénzpiaci részvétel banki mechanizmusok vagyonkezelés, tőkebefektetés E feladatok ellátására kis létszámú vagyonkezeléssel és ingatlankezeléssel foglalkozó egységeket, valamint finanszírozó banki intézményeket hoznak létre. Ezt az irányítási típust ott célszerű alkalmazni, ahol az üzleti területek vertikális és horizontális irányítása által csak csekély mértékben vagy nem növelhető a vállalatcsoport értéke. Pl: diverzifikált konszern 10 344. Pénzügyi és vagyonkezelői konszern személyzeti feladatai Jelentések készítése a tulajdonosok számára, szavazati jogok és mandátumok meghatározása, Személyes kapcsolatok kialakítása az irányított társaságok vezetőivel, tanácsadás az ügyvezetőknek, Segítségnyújtás a vezető kiválasztáshoz és az utánpótlási tervek elkészítéséhez, közgyűlések,

Taggyűlések előkészítése, kontaktus kialakítása külső befektetőkkel, tulajokkal ß. Ismertesse a csoportalakítás és csoporthatékonyság összetevőit! Csoportalakítás: Szervezet az egyének összessége. Az egyes szervezeti tagok különböző formális v. informális csoportokban végzik munkájukat Csoport, létrehozás nélkül is kialakul, mivel az ember társas lény. A vezetőnek a csoportokra támaszkodva kell végrehajtani feladatát. CSOPORT: két v több olyan ember, akik rendszeresen interakcióba lépnek egymással, valamilyen közös cél elérése érdekében. Egyedül nem lehet „csoportosulni”. Általában 20 felett már nem szokás csoportról beszélni (nehéz a rendszeres interakció⇒formális szervezetek megjelenhetnek ezáltal). Közös cél hiányában nem beszélhetünk csoportról. Csoporthatékonyság összetevői: A csoport teljesítménye függ a csoport méretétől, de a méret hatása különböző teljesítményváltozókra

eltérő lehet. Vannak kiscsoportok KISCSOPORT: legkisebb szociológiai értelemben vett csoport - típusai: 2 fős, 3 fős, 4-15 fős A csoportméret megválasztására az 5-7 fő az ajánlott. Csoporthatékonyság nagy ill. kiscsoport esetén: Csoport Kommunikáció Kapcsolatok intenzitása Problémamegoldó ismeret Kohézió Elégedettség Hiányzás Fluktuáció Társas lógás Hatékonyság Kicsi Kevesebb Növekszik kevesebb Nagyobb Nagyobb Kisebb Kisebb Kisebb Nem egyértelmű Nagy Több Csökken Több Kisebb Kisebb Nagyobb Nagyobb Nagyobb A tagok számára kedvezőbb a kisebb csoportok létrehozása (erős összetartozás érzés), de nagyobb csoportok létrehozása kedvezően hathat a szervezet működésére (problémamegoldásnál több ötlet merülhet fel a megoldásra, végrehajtás viszont időigényes) ß. Operatív kontroll tárgy, időtáv és egyéb jellemzők szerint A probléma jellemzői: Előírt szabályok, matematikai modellek használata. Időtáv:

Közvetlen jövő. A kontroll-folyamat jellemzői: nem kritizálható előírások követése. Ismétlődő Értékelés: általában Világosan meghatározott szempontok, azonnali értékelés. Középpontban egyedi tranzakciók Nem Hierarchikus. Azonnali határidők 11 ß.Menedzsment kontroll tárgyi, időtávi, egyéb jellemzői A stratégiai kontrollnál lényegesen rövidebb időtávra vonatkozik (ált. éves) Elsősorban számszerűsített, pénzügyi jellegű standardok használata a jellemző. Ez e legmegfelelőbb megfeleltetése a control szónak. Probléma jellemzői: vannak példák, többször visszatérő feladatok, korlátozott számú alternatíva, részben programozható. Időtáv: Az elkövetkező néhány év, a hangsúly a következő időszakon van. Jellemzői: Több formális elemzés Vannak határidők, kevés iteráció, ritmusos. Értékelés: Kevésbé bonyolult, Legalább évenkénti Középpontban: a programok, felelősségi központok. Gyorsaság

fontosabb a pontosságnál A vizsgált intervallumtól függően megkülönböztetünk stratégiai controllingot (hosszú távú), operatív controllingot (rövidebb távú). Az információs rendszer a tervezést és a terv/tény ellenőrzést, valamint az ehhez szükséges információ szolgáltatást és kezelést alkalmazza. 4 kritériumot alkalmaznak: Célorientáltság, Szűk keresztmetszet vizsgálat, Jövő orientáltság, Költség tudatosság. 39. Vezetési funkciók és a vezetés fogalmának egyéb megközelítéseit Műszaki -> termelési, szolgáltatási. Pénzügyi -> követő funkció Kereskedelmi -> marketing funkció Biztonsági -> technológián őrködés. Számviteli -> összekapcsolható a pénzügyivel Vezetési management Funkció részei: tervezés. Szervezés, közvetlen irányítás, koordinálás, ellenőrzés Planning, organizong, staffing, directing, coordinating, reporting, budgeting => POSDCORB ß. Stratégiai kontroll időtáv,

tárgy, egyéb alapján! A stratégiai kontroll a stratégiai célok kijelölését és teljesülésük vizsgálatát foglalja magába a szervezet egészére vonatkozóan. Időtáv: hosszú A probléma jellemzői Időtáv A kontroll-folyamat jellemzői Értékelés Mi áll a középpontban? (tárgy) Határidők Stratégiai kontroll Nehezen meghatározható, struktúrálatlan, sok alternatíva, tisztázatlan oksági viszonyok Az iparág jellegétől függően akár több évtized is lehet Kevés formális elemzés, gyakran az egyéni ítéleteken alapul, van idő az alapos munkára, szabályozatlan Szubjektív és bonyolult, az értékelés csak hosszú távon lehetséges A vizsgálandó részterület, a hosszú távú terv (program) nem hierarchikus A gyorsaság általában lényegtelen ß. Stratégiai üzleti egységet működtető szervezetek előnyei, hátrányai Előny: Nincs szükség az elsődleges struktúrához kapcsolódó anyagi, pénzügyi, információs folyamatok

jelentős átrendezésére. A piaci változásokhoz gyorsan alkalmazkodni tudó rugalmas szervezetet eredményez. Egyes területeken a szinergiahatások kihasználása miatt hatékonyság- növekedést eredményez . Hátrány: A láthatatlan szervezet bizonytalanságot okozhat a tagokban.A kettős hierarchia a pozícióharcokat eredményezhet. Intézményesítheti a konfliktusokat $. Egyén-szervezet előny-hátrány kapcsolatának Egyén oldala? 12 Előnyök: biztonság; státusz; önbecsülés; valahova tartozás; támogatás, elfogadottság; hiedelem; hatalomhoz jutás; célok megvalósítása Hátrányok: feszültség; befektetés; elutasítás; ellenérték; ellenőrzés $. Szervezet-egyén előny-hátrány kapcsolatának Szervezet oldala! Előnyök: több tudás; problémamegoldás(sokféle alternatívát tár fel); döntés jobb megértése; részvétel-elfogadás Hátrányok: bizonytalan felelősség; konformitás(elfogad véleményt); egyéni dominancia; vita

megnyerése a lényeges; társas lógás ß. Radikális szervezeti változás! A radikális változások a szervezet életében a legnagyobb léptékűek. Ezeket, a szervezeteket teljes mélységükben és szélességükben megváltoztató vált.okat forradalmi változtatásoknak (revolúciónak, reorientációnak v. transzformációnak) nevezzük A forradalmi változások nem a meglévő stratégia, folyamatok, szervezeti kultúra, kultúra és rendszerek keretein belül zajlanak, hanem éppen ezeket a meglévő „kereteket” számolják föl, létrehozva ezáltal egy új szervezetet. SZEMPONTOK Radikális változás A változás terjedelme Számos v. az összes lényeges szervezeti jellemző változik A változás mértéke A szervezeti jellemzők nagymértékű változása A változás hatóköre A szervezet egészét érintő változások A változás szintje A szervezet minden hierarchikus szintjén ható változások A változás módja Nagyobb látványos „ugrások”

révén bekövetkező változások A változás sebessége A változások viszonylag gyorsan következnek be A változás alapvető célja A szervezet külső alkalmazkodásának előmozdítása és/vagy a szervezeti alrendszerek, struktúrák és folyamatok új konfigurációjának létrehozása A változás irányítása A felső vezetés irányítja ß. Inkrementális /fokozatos/ szervezeti változás jellemzői! SZEMPONTOK A változás terjedelme A változás mértéke A változás hatóköre A változás szintje A változás módja INKREMENTÁLIS VÁLTOZÁS Egy v. néhány lényeges szervezeti jellemző változik A megváltozó szervezeti jellemzők kis mértékű módosulása Adott szervezeti egységre korlátozódó változások A szervezet egy v. néhány hierarchikus szintjét érintő változások Lépésről lépésre bekövetkező kevésbé látványos változások 13 A változás sebessége A változás alapvető célja A változás irányítása Viszonylag lassan

bekövetkező változások A szervezet külső alkalmazkodásának előmozdítása és/vagy a szervezeti alrendszerek, struktúrák és folyamatok belső illeszkedésének továbbfejlesztése Az alsóbb szintű vezetők vagy a felső vezetés irányítja ß. Gyors és lassú változásvezetési folyamatok összehasonlítása Gyors: pontos terv, mérsékelt részvétel, ellenállást lehengerlik, kicsi kockázat, múltra orientáltság, Rövidtávú, hagyományos tervezésű modellek, központosított döntés Lassú: Pontos terv, kiterjedt részvétel, ellenállás mérsékelése, nagy kockázat, jövő orientált, Hosszútávú gondolkodás és célok, emberközpontúság, átfogó, általános szakmai felkészültség, Kreativitás, decentralizált döntés. 332. Egyvonalas szervezet előnyei, hátrányai! Előnyök: egyértelmű alá- fölé rendelés; beavatkozástól megvéd Hátrányok: koordinációs feladatok ellátása igénybe veszi a vezetőket; hosszú információs

út; személyes függőség 333. Többvonalas szervezeti felépítés előnyei, hátrányai Előfeltételei: vállalati méretek növekedése, erős termelési illetve termékdiverzifikáció, növekvő internacionalizálódás. Jellemzői: elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű, irányítás, koordinálást, ellenőrzést központi egységek látják el, központ feladata: források elosztása, divíziók nagyfokú önállósága, hatáskörök jelentős része a divízióvezetőké, döntések decentralizációja működésének két feltétele: 1. széles termékskála, 2 heterogén termékek, (különböző gyártási eljárások viszonylag dinamikus környezet) előnyei: stratégiai és operatív feladatok szétválása, vállalati célok és divíziók céljai között könnyen teremthető kapcsolat, világos célmeghatározás a divíziók számára, erőteljes piaci orientáció, piaci változások csak a divíziókra vannak hatással, teljesítmény-ösztönző rendszer

kialakítása hátrányai: divízió egoizmus, létszámnövekedés, párhuzamos funkciók léte. Típusai: profitközpont, költség-központ, investment-központ 335. Divízionális szervezet előnyei, hátrányai! Előnyök: Stratégiai és operatív feladatok szétválaszthatók A divíziók számára világos cél (ill. célok) határozható (határozhatók)meg Erőteljes piaci orientáció Rekeszelő hatás Alacsony horizontális koordinációs ktg-ek Teljesítményre ösztönző felelőségi és érdekeltségi rendszer A divíziók bőven kínálnak általános vállalatvezetési tapasztalattal rendelkező vezetőket Hátrányok: A stratégiai és a taktikai-operatív feladatok nehezebb integrációja 14 Divízió egoizmus A decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók léte. A túlzott decentralizációval a szinergiahatásból eredő előnyök elveszhetnek 19. Klasszikus változásvezetés alapszabályai? Csak szükséges és hasznos

változásokat csináljunk, egyebeket kérjük Evolúcióval és nem revolúcióval Ismerjük meg, előre mérjük fel a változás hatásait és az emberi igényeket is vegyük figyelembe Osszuk meg a változás hasznait a munkatársainkkal Diagnosztizáljuk a megmaradt problémákat és kezeljük azokat ß. Ismertesse a funkcionális felépítésű szervezet előnyeit és hátrányait! Előnyök Hátrányok A specializiáció a termelékenység növekedését és az egységktg csökkenését eredményezi. A folyamatok standardizáltsága csökkentheti a koordináció ktg-eit. A stabil környezetnek és az operatív válaszképességnek köszönthetően a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsó. Az alrendszerek erőteljes szegmentáltsága miatt egoista, egymással nem kommunikáló funkciók léte. Növekvő diverzifikáció esetén a materális és információs kapcsolatok nehezen áttekinthetők. Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok

keletkezhetnek. A megváltozott környezethez nem tud időben alkalmazkodni. A centralizált döntési jogkörök miatt a felső vezetés nem mindig képes megfelelően koordinálni (felső szinten jelentős az operatív túlterheltség ”kemény effektus”). A stratégiai szemlélet elhanyagolása (a vezetés elkényelmesedhet). Korlátozott lehetőségek a vezetőkiválasztásra (mindenkinek speciális a tudása, korlátozott a lehetőség generalista vezetők kiválasztására). Kiegészítés: Egoista, egymással nem kommunikáló funkciók alakulhatnak ki. Az operatív és stratégiai vezetés felső szintre való koncentrálása miatt az esetek többségében a felső vezetés kénytelen operatív kérdésekkel foglalkozni, így elhanyagolódik a stratégiai szemlélet. 29. Üzleti folyamatok újratervezésének lépései! BPR (Business Process Reengineering): vállalati folyamatok újraszervezése Az újraszervezés által megváltozik az eddigi teljesítménykritérium, a

ktg-ek, minőség, a szolgáltatások és a gyorsaság. Kulcsfolyamatok: végrehajtó, irányítási folyamatok 15 Átállás lépései: ÜFU Stratégiai jövőkép megalkotása Folyamatok kiválasztása Folyamatok megismerése Ötletgyűjtés, folyamat megváltozik Benchmarking A folyamat terv elkészítése A folyamat terv megvalósítása Utólagos ellenőrzés 3377. Koordináció eszközeit: strukturális, technokratikus és személyorientált Strukturális: Hierarchia (vertikális koordináció), Ad hoc és állandó bizottság, team, projekt, közvetlen Kapcsolat. Termékmenedzserek Mátrix típusú megoldások Technokratikus: Szabályok, szabályzatok, eljárások, tervek, programok, menetrendek. Költségkeretek (budget), pénzügyi tervek, elszámolóárak Személyorientált: Konfliktusfeloldás, vezető kiválasztás, szervezeti kultúra, belső értékrend, továbbképzés 16. Dialektikus döntési módszer felépítése! Döntés: célirányos emberi

választás, adott környezetben cselekvési változatok között, ahol a cselekvési változatok a döntést megelőző szakaszban cselekvési lehetőségként vannak feltárva.(??)Kötelező olvasmány kéne!!!! ß. Adja meg a változásvezetés átfogó modelljének felépítését!    V ↔ Környezet ↔ E ↔ Működési folyamatok  Z ↔ Technológia  E ↔ Outputok  T ↔ ↔szerv. Struktúra É ↔  Kultúra S  ↔ Magatartás ↔  Hatalom  S Z E R V E Z E T I TELJESÍTMÉNY A modell (melynek középpontjában a vezetés áll) az irányított szervezeti változások kapcsán ismerteti a változások szempontjából kulcsfontosságú tényezőket. Cél: a szervezeti teljesítmény fenntartása vagy javítása 25. Mátrix előnyei, hátrányai! Mátrixszervezet lényege: az elsődleges munkamegosztás szintjén két munkamegosztási elvet egyszerre alkalmaznak.

Különböző kombinációk alapján jöhet létre: (funkció-tárgy; funkciórégió; funkció-funkció; tárgy-régió)(pl termék –és vevőorientált mátrixszervezet) Mátrixszervezet Legfőbb jellemzők Előnyei adaptív innovatív A szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi Más struktúra típuson belül is létrehozható (micromátrix a 16 Hátrányai fejlesztés területén) Új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé együttes tanulási folyamat révén Problematikus a döntéselhatárolás (kompetenciaelhatárolás) Vezetők rivalizálása Túlhajtott csoportmunka Döntések elhárítása (másra hárítás) Növekvő irányítási táv Felelősségvállalástól való tartózkodás Összeomlás veszélye krízishelyzetben A konfliktusfeloldás pótlólagos eljárásokat követel Nagy igények az emberi képességek/készségek tekintetében