Gazdasági Ismeretek | Vállalkozási ismeretek » A változások és a vállalati stratégia

A változások és a vállalati stratégia A vállalatok életében a szándékos változások terepe az ún. stratégia alkotás, ill a stratégia megvalósítása. A stratégia alkotás legfontosabb célja az, hogy biztosítható legyen a cég tartós versenyképessége, piaci sikere és a nyeresége ( a jövője). A sikeres jövő feltétele az állandó változás, a folyamatos megújulás. Az a cég, amelyik időben meghozza a szükséges döntéseket és beindítja a változtatást megvalósító stratégiai akciókat, számíthat arra, hogy a környezeti változások nem okoznak számára meglepetést, sőt azokat saját előnyére is fordíthatja. Arra is lehetősége nyílhat, hogy ezeket a környezeti hatásokat befolyásolja. Passzív magatartással az a legvalószínűbb, hogy a környezeti változások fognak jelentős, esetleg negatív hatással lenni a cégre. Mitől függ a változás kihasználása a cég életében? pénzkérdés és cégnagyság Kutatások

bizonyítják, hogy két tényezővel hozható összefüggésbe a vállalati viselkedés természete:  a cég vezetése, annak színvonala, kockázatviselő hajlama  a cégben levő tudás, képességek, rugalmasság A VÁLTOZTATÁS SZINTJEI ÉS TÍPUSAI VÁLTOZÁS – valami tőlünk függetlenül történik VÁLTOZTATÁS – tudatos cselekvés, aktivitás A cégen belülről a környezetben zajló eseményeket változásoknak nevezzük. Az ezek hatására a cégnél hozott tudatos döntéseket és az azokat követő lépéseket, cselekedeteket változtatásoknak hívjuk. KÖRNYEZETI VÁLTOZTATÁS Korunkban a környezeti változások mind gyorsabban mennek végbe, s mind bonyolultabbak. Ennek oka az egyre intenzívebbé váló verseny. A cég a környezeti jellemzőkhöz a következőképpen alkalmazkodhat:  aktív, proaktív stratégiai változtatással a cég elébe megy a dolgoknak, korai kezdeményező változtatásokra vállalkozik  követő, passzív stratégiai

változtatással halogató taktikával kivár, s csak akkor változtat, amikor már több biztos információja van, amikor a változtatás már nem olyan kockázatos  elkésett, lemaradott, válság stratégiai változtatással a cég „elalszik”, s mire rájön, hogy cselekednie kellett volna, már késő, ilyen esetben a változtatások kapkodóak és kaotikus helyzetet teremtenek a változásnál A VÁLTOZTATÁS SZINTJEI Változások és változtatások a környezetben ( cégen kívül):  az általános környezetben ( politika, gazdaság, jogi szabályozás, kormány)  versenykörnyezetben ( vevők, konkurencia, termékek, verseny természete) Változások és változtatások a cégen belül:  makro szinten – mindent átfogó változások  mikro szinten – kisebb, részleges változások  egyéni szinten Valamennyi szinten elképzelhető az aktív, a követő és az elkésett változtatás. A VÁLTOZTATÁS TÍPUSAI A változtatás mérete és gyorsasága

szerint:  radikális, gyökeres, mindenre kiterjedő, gyors reengineering-üres lappal kezd a vállalkozás  részleges, folyamatos, egymás után és időben elhúzódó A változtatás hatásai alapján:  kiszámítható – tudjuk, mi lesz a következmény  becsülhető – nagyjából tudjuk  bizonytalan – nem tudjuk, mi lesz a végeredmény A változtatások lehetnek a vállalat életére gyakorolt hatások bonyolultsága és mélysége szerint:  elsőrendű változtatások ha a cég ugyanazokkal a termékekkel ugyanazon a piacon marad, pl. megpróbálja csökkentteni a költségeket  másodrendű változtatások az adott határokon túllépő változtatás, a cég elsősorban mást csinál, s ezt igyekszik jobb minőséggel, olcsóbban csinálni A VÁLTOZÁS MÉLYSÉGE Ez a fogalom arra utal, hogy mekkora hatást gyakorol a változás a cégre. Általában a cégeket a nagyobb változások érdeklik, viszont hibát követnek el, ha a kicsiket

lebecsülik. A cégen belüli folyamatos fejlődést, a versenyképesség állandó szintentartását segíti:  egy japán rendszer – KAISEN  ha radikálisan, drámaian változtatunk a helyzeten, pl. reengineering A VÁLTOZTATÁS SEBESSÉGE A változtatás sebességét azzal az időtartammal jellemezhetjük, amely a beindított változás megvalósulásához szükséges. A változtatás sebessége kulcskérdés lehet pl versenyhelyzetben Minél gyorsabb változtatásokra képes a cég, annál jobb esélye van arra, hogy saját környezetét befolyásolja. A VÁLTOZÁSOK KITERJEDÉSE A változások kiterjedésénél részleges, vagy átfogó változásokról lehet szó. Minél mélyebb, minél átfogóbb változásról van szó, annál bonyolultabb vezetési feladat a bevezetése. Ha ráadásul még gyorsaságra is törekszünk, akkor jelentős költségnövekedéssel lehet számolni. A változtatások bevezetésénél előzetesen elemezni kell a különböző típusok által

kiváltott várható ellenállást, és végig kell gondolni az ellenállás kezelésének lehetséges módszereit. Ezeknek a vizsgálatoknak az elhanyagolása komoly veszélyhelyzeteket idézhet elő, irányíthatatlanná, kaotikussá teheti a változtatás folyamatát és jelentősen megnövelheti a költségeket. A KÖRNYEZETBEN ZAJLÓ VÁLTOZÁSOK ÉS A CÉG CSELEKVÉSI LEHETŐSÉGEI A környezetben zajló változásokat négy fő csoportra osztjuk:  vevőkkel kapcsolatos változások  versenytársakkal kapcsolatos változások  gazdasági és politikai környezettel kapcsolatos változások  a technológia fejlődésével kapcsolatos változások Ezeknek a változásoknak az elemzésére a SWOT – analízist szokták alkalmazni. Mivel mind a négy környezeti tényezőre jellemző a változások gyorsulása, a hagyományos módszereket (pl. A múlt és a jelen összehasonlítása) felváltják az ún. kreativitási módszerek, pl lehetőségek nyomozása, ötlet

írás, forgatókönyv írás, stratégia konferenciák módszere, a lehető legjobb gyakorlatok keresésének módszere (benchmarking). A környezeti változások korai megismerése lehetővé teszi, hogy a cég gyorsan és aktívan alakítsa kapcsolatát környezetével. A különböző környezeti változások eltérően hatnak a cégre. Azok a változások okozzák a legtöbb fejtörést a cég életében, amelyek várhatóan nagy hatással lesznek rá, s amelynek befolyásolására nagyon kicsi a cég esélye. VÁLTOZTATÁSOK ÉS A VÁLLALATI STRATÉGIA A stratégia alkotás, a stratégia megvalósítás és változások között szoros kapcsolat áll fenn. A vállalati stratégia feladata az, hogy segítségével a cég vezetése folyamatosan biztosítani tudja a cég és a környezete közötti összhangot és erre alapozza a cég működését. A stratégia tervezés során az egyik legfontosabb feladat a környezeti változások elemzése és irányának előrejelzése. A

felgyorsult és egyre kiszámíthatatlanabbá váló környezeti változások közepette a hagyományos és eddig jól bevált módszerek már nem nyújtanak megnyugtató segítséget a stratégia változások megtervezéséhez, beindításához és megvalósításához, ezért tehát kreatív, elsősorban a jövő lehetőségeiből és veszélyeiből kiinduló módszerek rendszeres alkalmazására van szükség. A kedvezményező, tudatos, aktív változtatás feltételezi a kreatív jövőkép kidolgozását, s ennek megvalósításához vezető stratégiai akciók kimunkálását, ütemezését, megvalósítási feltételének összehangolt biztosítását, vagyis azoknál a cégeknél, amelyek a piaci versenyben kezdeményezően kívánnak fellépni, ki kell alakulnia a következő rendszernek: A SIKERES VÁLTOZTATÁS VEZETÉSI FELADATAI Tartósan csak az a cég lehet sikeres, amelyik nem csak reagál a környezeti változásokra, hanem stratégiájára támaszkodva igyekszik a

változásokat kifürkészni, előttük járni, sőt ha lehet befolyásolni azokat. Ezt azonban nem elég óhajtani, hanem tenni is kell érte, és ez már vezetési feladat. A vezetők változtatással kapcsolatos feladatait a változtatásmenedzsment vizsgálja A legfontosabb teendők:  A STRATÉGIA, A SZERVEZET ÉS A MUNKATÁRSAK KÉPESSÉGEINEK ÖSSZHANGBA HOZÁSA Ez jelenti egyrészt a szervezeti rendszer hozzáigazítását az új stratégiához, másrészt az új stratégia megvalósításához szükséges tudás és képességek biztosítását.  A SZERVEZETI RUGALMASSÁG FOLYTONOS FENNTARTÁSA A szervezeti rugalmasság folytonos fenntartásának segítségével a változtatás szükségessége elfogadtatható, a nyitottság és az új iránti fogékonyság az egyénekben, csoportokban és a szervezetben tartósan fenntartható.  A MUNKATÁRSAK TUDÁSÁNAK ÉS KÉPESSÉGEINEK FOLYAMATOS MEGÚJÍTÁSA A munkatársak tudásának és képességeinek folyamatos

megújítása az emberekbe történő beruházást jelenti (ha nincs tudás, akkor nincs szakembergazda, amely szükséges a változtatásokhoz). A tartósan sikeres változtatáshoz állandó fejlődésre, tanulásra van szükség  A VÁLTOZTATÁSOKKAL EGYÜTTJÁRÓ INSTABILITÁS MINIMALIZÁLÁSA A változtatások elkerülhetetlenül instabilitást visznek a szervezetbe, pl. a legjobb szakemberek elhagyják a céget, vagy romlik a cég hírneve. Ennek megakadályozására a legjobb módszer a világos és pozitív jövőkép kidolgozása. Fontos továbbá a változtatással szembeni ellenállás, a keletkező bizonytalanság feltérképezése és kezelése is. Ennek jó módszere a változtatás megtervezése és a hatékony kommunikáció.  AZ ÁTALAKULÁS LÉPÉSEINEK PONTOS MEGTERVEZÉSE Az a vezetői feladat, amely biztosítsa a koordináltságot, az idővel való takarékoskodást, s ezek együttes hatásaként a lehető leghatékonyabb és legköltségkímélőbb

megvalósítást.  TUDATOS, GYAKORI, VILÁGOS ÉS SOKIRÁNYÚ KOMMUNIKÁCIÓ A kommunikáció hozzájárul a változások elfogadásához, a pozitív légkör kialakításához.  A VÁLTOZTATÁSOK OKOZTA ZAVAROK HATÉKONY KEZELÉSE, ILL. KIALAKULÁSUK MEGAKADÁLYOZÁSA A változtatások okozta zavarok kialakulhatnak a működésben a piaci ill. emberi kapcsolatokban A zavarok megelőzhetőek előregondolkodással, tervezéssel és a változások következményeinek állandó elemzésével. Világos jövőkép megfogalmazása: a jövőkép tartalmazza a változtatás legfontosabb céljait és azt a jövőbeli állapotot, ahová a változással el szeretnénk jutni. A jövőkép segít eloszlatni az emberek félelmét és bizonytalanságát. Szervezeti és kultúrális megfelelés: fontos, hogy a szervezeti rendszer és kultúra támogassa a változtatási célok elérését, s az ehhez szükséges feladatok gyors végrehajtását. A támogató szervezet megtervezésénél

különös gondot kell fordítani arra, hogy a változtatás során a morál és a bizalom magas szinten legyen tartható és biztosítható legyen a kreatív, nyitott és őszinte légkör. Csapatmunka: hatékony változtatáshoz szükség van a munkatársak aktív, alkotó részvételére valamint arra, hogy a célokat és a feladatokat magukénak tekintsék. Átfogó megvalósítási terv: olyan tervet kell készíteni a változtatás lebonyolítására, amelyben előre végiggondoljuk a várható akadályokat is. A változtatási terv egyik legfontosabb része a várható ellenállás előzetes feltérképezése, s az ellenállást leküzdő módszerek végiggondolása. A tervnek választ kell adnia a következő kérdésekre: 1, Milyen eredményeket várunk a változástól? 2, Milyen reakciókat válthat ki a változtatás az egyes emberekből? 3, Kik azok, akiknek aktív támogató résztvétele nélkül a változtatás nem lehet sikeres? 4, Hogyan mérjük majd az emberek

elkötelezettségének, értékrendjének változását? 5, Milyen segítséget fogunk adni az embereknek ahhoz, hogy a változást pozitív élményként éljék meg és aktívan résztvegyenek a változtatásban? A sikeres változtatásmenedzsment 10 lépése: A JÖVŐKÉP MEGFOGALMAZÁSA Hová akar a cég eljutni? A megfelelő jövőkép egyben irányt is mutat és összehasonlítási alapul szolgál. Öt elemből kell hogy álljon: 1. a változtatás szükségességének megvilágítása és indoklása – a cél annak bemutatása, hogy miért is kell változtatni, pl. a piaci helyzet változása, új technológiák, új tudás megjelenése A lényeg az, hogy a változtatás szükségességével kapcsolatban egyetértésre lehessen jutni. 2. a változtatás hatásainak bemutatása – fontos, hogy a vezetés még a változtatás előtt felmérje a hatásokat és a várható veszélyhelyzetek kezelésére módszereket dolgozzon ki. 3. alternatív jövőképek keresése – az

előző két lépés után még nem biztos, hogy fel lehet rajzolni a legjobb jövőképet, ezért a minél sikeresebb változtatás elérésénél minél több alternatívát kell kidolgozni. 4. megfelelő jövőkép kiválasztása – az előző részek felmérései alapján (idő, költségigény, kockázatok felmérése) kell kiválasztani a legmegfelelőbb jövőképet. 5. a jövőkép megfelelő formába öntése – a jövőkép kiválasztása csak a változtatási folyamat kezdete, mivel a jövőkép feladata az emberek összefogása és mozgósítása, éppen ezért érthetőnek, világosnak és megnyerőnek kell lennie. AZ EMBEREK MOZGÓSÍTÁSA Ez a lépés a tényleges változtatás kezdete. Meg kell vitatni az emberekkel az elérhető jövőképet, és azt össze kell hasonlítani a jelenlegi állapottal. Az összehasonlításból nyilvánvalóvá kell vállnia a változtatás szükségességének. Be kell indítani a kreatív gondolkodást KATALIZÁLÁS Lényege az

emberek folyamatos ösztönzése, a szükséges erőforrások biztosítása és ezek segítségével a csüggedés, az ellenállás elleni fellépés. A megfelelő katalizáláshoz a megoldás három csoport kialakítása: 1. pénzügyi csapat – feladata a folyamat pénzügyeinek nyomonkövetése, a problémák korai észlelése és jelzése 2. kommunikációs csapat – feladata tájékoztatni a munkatársakat a változtatási folyamat állásáról, eredményeiről és problémáiról, kikérve egyben véleményeiket, javaslataikat 3. képzési csapat – ez a csapat biztosítja azt a tanulási lehetőséget, amely szükséges magához a változtatáshoz, ill. melynek segítségével a munkatársak a változtatás után szükséges új tudáshoz hozzájuthatnak IRÁNYÍTÁS A szakasz lényege a cég végigvezetése a változtatási folyamaton. Feladata a folyamat szakaszokra bontása, részben azért, hogy a végrehajtás ütemezése könnyebb legyen, részben pedig azért, hogy

a korai sikerek lelkesítő eredményei elérhetők legyenek. VÉGREHAJTÁS Ez az a feladat, melynek segítégével a céget ténylegesen eljuttatjuk a jelenlegi állapotból a jövőképben megfogalmazott helyzetbe. A RÉSZVÉTEL BIZTOSÍTÁSA A sikeres változtatás feltétele, hogy minél többen vegyenek részt benne. Az emberekre ráerőltetett változtatások kevésbé sikeresek és rövidtávúak, mert hatásukra az emberekben csak ún. elsőrendű, felszínes változások zajlanak le. A tartós sikerhez azonban szükség van másodrendű azaz érdemi, mély változásokra. AZ ELLENÁLLÁS LEKÜZDÉSE A várható ellenállást előre fel kell térképezni. Az ellenállás leküzdéséhez a következő három feltétel (8-9-10) ad támogatást. A HATALOM ÚJ SZERKEZETÉNEK KIALAKÍTÁSA A változtatások gyakran módosítják a cég hatalmi szerkezetét. Sokszor éppen az a cél, hogy új vezetőket nevezzenek ki. KÉPZÉS, TÁMOGATÁS A képzés formája is sikert

befolyásoló tényező. Nem elég az embereket tantermekbe ültetni, hanem lehetőséget kell adni a tapasztalatok gyűjtésére, kritikus gondolkodásra, problémaelemző és megoldó képességek elsajátítására. Ehhez azonban újfajta vezetői filozófiára és magatartásra van szükség. Az irodalomban ezt a magatartást edzői, példamutatói, lehetőség teremtő vezetői viselkedésnek nevezik, s az ilyen vezetőket edzőnek és mentornak hívják. Ez az a vezetői magatartás, amely segíti az emberek másodlagos változtatását és felszínre hozza a mélyben rejlő, nem látható ún. tacit tudást FOLYAMATOS, AKTÍV KOMMUNIKÁCIÓ Nagyon fontos a kommunikáció. A vezetők ne csak üzenjenek, hanem hallgassák meg az emberek véleményét és javaslatait. A VÁLTOZTATÁSSAL SZEMBENI ELLENÁLLÁS LEKÜZDÉSE Ha az emberek biztosak abban, hogy a változtatás előremenetet, fejlődési lehetőséget hoz számukra, akkor nem fognak ellenállást kifejteni a

változtatással szemben. A változtatással szembeni ellenállásnak több oka van:  bizalmatlanság, félreértések  félelem a státus elvesztésétől (hatalom)  félelem az új dolgoktól – nehéz lesz megtanulni, megszokni az új környezetet, önbizalomhiány  félelem a kockázatoktól Mindenképpen negatív érzéseket ébreszthet az emberekben. A változtatással szembeni bizonytalanságot, félelemet a kutatók gyakran magyarázzák az egyének kultúrális meghatározottságával és esetleges történelmi, politikai tapasztalataival. A nemzeti kultúra sajátosságai két szempontból is befolyásolják a szervezeti kultúrát és az emberek viselkedését:  az emberek és a bizalom kapcsolata  hatalomtól való távolság Elsőrendű változásról akkor beszélhetünk, ha az emberek kényszerből fogadják el a változtatásokat. Másodrendű változás amikor az emberek szívesen veszik a változást és azonosulnak vele. Módszerek az

elkötelezettség kívánt szintjének eléréséhez: csoportos problémaelemzés, oktatás, képzés, továbbképzés, vezetői támogatás, vezetői minták követése, új motivációs eszközök alkalmazása, megfelelő kommunikáció kialakítása és működtetése, olyan légkör teremtése, amelyekben az ötleteket, véleményeket és érzéseket egyaránt meg lehet beszélni, megfelelő erőforrások rendelkezésre bocsátása, a felelőségi szint megváltoztatása, külsők igénybe vétele ún. erjesztőként, új munkatársak felvétele, a változtatás előrehaladtának folyamatos, nyílt értékelése. A külső változtatási akciók sikeréhez az is nagyon fontos feltétel, hogy világos kidolgozásukért és megvalósításukért ki a felelős. A STRATÉGIA VÁLTOZÁSAI A stratégiai tervezés indulásakor a 60-as években a piacok bővülése a kereslet növekedése, a tömegtermelés produktumainak elfogadottsága volt a jellemző. Ebben a gazdasági helyzetben a

bizonytalanság nem volt számot tevő, a stratégiai tervezés célja és feladata elsősorban a bővülő piaci lehetőségek felismerésének és a piaci részesedés növelésének segítsége volt. A stratégiai tervezés korai szakemberei Achoff Ansoff, Hax és Chandler elsősorban olyan módszerek kidolgozását tartották legfontosabbnak, amelyek ebben segítettek a vállalatoknak (PIMS modell – a piaci részesedés nagysága és a profit között keresett összefüggést). A 80-as évek második felében a világban már változóak voltak a gazdasági körülmények, lelassult a piaci kereslet növekedése, élleződött a piaci verseny, megnőtt a bizonytalanság. A stratégiai tervezés egyre kevésbé volt képes arra, hogy a bizonytalanná váló környezetben a vezetés munkáját segítse, ezért a vállalatok elsősorban az USA-ban jelentősen csökkentették a stratégiai tervezési osztályukat. Természetesen a stratégiai tervezés továbbfejlődése azért

az USA-ban is beindult, ott az újabb lépés a stratégiai tervezés stratégiai vezetéssé alakítása volt. ÚJ IRÁNYOK A STRATÉGIA ALKOTÁSBAN A 80-as évek végén és 90-es évek elején a tovább szűkülő piacok az élesedő verseny, a növekvő bizonytalanságok mellett a globalizáció tette próbára a stratégia alkotó elméleti és gyakorlati szakemberek nézeteit és módszereit. Előtérbe került a jövő építést segítő jövőképalkotás és a stratégia megvalósítása. A tervezés, elemzés, előrejelzés helyett a hangsúly az ún puha módszerekre, tehát a szakértői becslésre, tudásra, kreativitásra helyeződött át. Megnőtt a szervezet tervezés jelentősége is. Divatossá váltak az ún lapos és karcsú szervezeti formákkal kapcsolatos gondolatok. A stratégiai tervezés helyébe a stratégiai gondolkodás lépett Ismerünk:  kemény módszereket–múltból a jövőbe tekintés, mechanikus megoldások, „kemény„ adatok

felhasználása, tudományos, praktikus, objektív adatok felhasználása  puha módszereket-ellentettjei a kemény módszerenek, kreatív, innovatív, intelligens, intuitív módszerek, szubjektív, informális, szakértői becslések felhasználása, a jövő lehetőségeinek fürkészése A sikeres stratégiák ma hatékonyan megvalósított jövőképek. Ezek a következő feladatokra fordítanak nagy figyelmet: 1. bizonytalanság kezelés 2. kompetencia építés 3. stratégiai szövetségek építése 4. a változtatásmenedzsment A változtatásmenedzsment a 3C, vagyis a gyorsuló környezeti változások, az egyre intenzívebbé váló verseny és a környezet növekvő bonyolultságának a következménye. Ismerünk kétféle megközelítést a stratégia alkotás lényegének:  hagyományos megközelítés – „Válassz egy vonzó iparágat, építsd fel benne a szükséges versenyelőnyeidet és próbálj ezek alapján jobb eredményeket elérni mint

versenytársaid!”  új megközelítés - „Tágíts ki az iparág hagyományos fogalmát, keress és teremts új piacokat, és ezzel lépj ki abból a szorítóból, amelyben a korábbi körülmények között küzdöttél!” Az új szemléletben nagyobb értéket kap az újdonság, a különlegesség, az egyediség. Ezt a szemléletet értékinnováción alapuló gondolkodásnak nevezzük. A SZEMLÉLETVÁLTÁS LÉNYEGE A STRATÉGIA ÖT DIMENZIÓJA ALAPJÁN 1. dimenzió: Feltételezések az iparágról Hagyományos megközelítés alapján: az iparági feltételek adottak. Új megközelítés alapján: az iparági feltételek megváltoztathatók. 2. dimenzió: A stratégia alkotás központi kérdése Hagyományos: a cél a versenyelőnyök építése oly módon, hogy ezek segítségével a versenytársak legyőzhetők legyenek. Új: nem elég állandóan a versenytársakhoz mérni magunkat, a tartós sikerhez radikális, gyors és eredeti lépések kellenek. 3. dimenzió:

Vevők Hagyományos: a meglévő vevőket úgy kell megtartani, illetve úgy kell új vevőket szerezni, hogy igyekszünk jobb dolgokat olcsóbban kínálni. Új: minél több vevőt kell elérni, nem csupán jobb és olcsóbb, de más termékekkel és szolgáltatásokkal. 4. dimenzió: Erőforrások és képességek Hagyományos: a cél az, hogy a meglévő erőforrásokat és képességeket minél jobban kihasználjuk. Új: nem szabad a meglévő erőforrásokat és képességeket korlátnak tekinteni, abból kell kiindulni, hogy mi újat tehetnénk a meglévő korlátok nélkül. 5. dimenzió: A termékek és szolgáltatások jellege Hagyományos: az iparág határai kijelölik, hogy mit termelhetünk, ezeknek a termékeknek és szolgáltatásoknak az előállítását kell optimalizálni. Új: abból kell kiindulni, hogy a vevők milyen megoldásokat keresnek problémáikra. Ha ezek kívül esnek az iparág határain, akkor nekünk is ki kell lépnünk az iparágból. Az

értékinnováció lényege – az, hogy olyan új termékekkel és szolgáltatásokkal tudjon egy cég a piacra lépni, amelyeket a vásárlók a hasznosság és az ár tekintetében egyaránt kedvezőbbnek ítélnek meg, mint a jelenleg piacon lévő termékeket. Az értékinnovációhoz két kérdést kell feltenni: 1, a meglévő termékek mely jellemzőire, tulajdonságaira nincs igazán szüksége a vevőnek 2, mely jelenleg kínált tulajdonság színvonalát kell emelni. AZ ÉRTÉKINNOVÁCIÓ VEZETÉSI FELTÉTELEI Az új irány, amely szerint a siker feltétele nem a felzárkózási, vagyis nem a hagyományos versenyen alapuló, hanem az új lehetőségeket, új piacokat kereső stratégia csak akkor számíthat sikerre, ha megfelelő képességű intelligens, kreatív és kockázatot vállalni képes a vállalat vezetése. A működtető menedzserek helyett a jövő tervezőinek és építészeinek kell tehát lenniük azoknak a vezetőknek, akik még a külső kényszer

jelentkezése előtt megfelelő előretekintéssel, kockázatvállalással és értékrenddel képesek arra, hogy elsőként változtassanak a stratégiai irányon. Minél hatékonyabban épít egy cég a tudásra, s minél inkább hasznosítsa azt az értékinnováción alapuló stratégia kialakításában és megvalósításában, annál valószínűbb, hogy tartósan sikeresebb lesz versenytársainál. A sikeresség oka nem abban lesz keresendő, hogy a cég olcsóbban és gyorsabban, hanem abban, hogy okosabban és kreatívabban dolgozik. Az okosabb és kreatívabb munkavégzés képességét folyamatosan fejleszteni kell, ehhez nagy segítséget ad, ha a cég rendszeresen vizsgálja és növeli intellektuális tőkéje nagyságát. VÁLTOZÓ STRATÉGIA, VÁLTOZÁSMENEDZSMENT ÉS AZ ÚJ VEZETÉSI KÖVETELMÉNYEK Mindennek megvannak a maga vezetési feltételei, azonban az elmélet és a gyakorlat még mindig elég messze vannak egymástól. Még mindig jellemzőbb a követő

stratégia az ún kései, kaotikus változtatás. Úgy tűnik, hogy miközben a környezet gyorsan változik, a vezetői filozófiák és módszerek nem. Vannak kivételek: növekszik az aktív kezdeményező, sikerre törekvő vezetők száma a profit és nem profitorientált szervezetekben egyaránt. Ezek a vezetők elszakadnak a stratégia alkotás hagyományos szemléletétől és egyre bátrabban kezdeményeznek változtatásokat. Őket a világos jövőkép és annak gyakorlati megvalósítási képessége jellemzi. AZ IDŐSEBB CÉG MEGFIATALÍTÁSA A változtatások esetén mindig számolni kell a kölcsönös hatásokkal és a szerteágazó összefüggésekkel. A feladat különösen nehéz, ha idős cég megfiatalításáról van szó Ezzel a témával többen is foglalkoztak: STOPPFORD és BADENFULLER – „Az idősödő vállalat megfiatalítása”. A megfiatalításhoz legfontosabbnak az elkötelezett, hozzáértő stratégiai szemléletű vezetést tartják. Négy

lépést javasolnak a fiatalításhoz: 1. az ún galvanizálás, felvillanyozás – hozzunk létre egy olyan felső vezetői csapatot, amely elkötelezett a megújulás mellet és tudja is hogyan valósítható meg 2. egyszerűsítés – vizsgáljuk meg a cég minden porcikáját, keressük meg a felesleges tevékenységeket 3. építés – keressünk új, sikert ígérő tevékenységeket és fejlesszünk ki új képességeket az emberekben és a cégben egyaránt 4. rögzítés – az eredmények általános elterjesztése és meggyökeresztetése DAVID ULRICH és RICHARD BEATTY cikket írtak: „Tegyük újra tetterőssé a korosodó szervezetet”. Szerintük egy ötlépcsős folyamat segítségével lehet újra fiatalságot lehelni a korosodó cégekbe. Az öt szakasz feladatai egymás mellett és egymás után is elvégezhetők 1. lépcső: a gyors, látványos eredmények elérése - átszervezéssel a vezetői szintek csökkentésével és a felesleges tevékenységektől,

területektől való megszabadulással. Része lehet ennek a szakasznak a belül kevésbé hatékonyan végezhető tevékenységek kiszervezése vagyis külső vállalkozásba adása. 2. lépcső: a bürokrácia leküzdése – a cégnek fel kell hagynia a felesleges jelentések gyártásával 3. lépcső: a munkatársak hatalommal való felruházása 4. lépcső: a változás tartósítása - a szervezeti kultúra, a vezetési stílus és módszerek megváltoztatásával 5. lépcső: a vezetésnek arra kell törekedni, hogy minden feltételt biztosítson ahhoz, hogy a folyamatos fejlődés és tanulás gyakorlattá váljék Ennek a módszernek a kritikájaként fel kell hozni, hogy a szerzők kevésbé hangsúlyozzák a stratégia fontosságát és hogy túl későn, csak a 3. lépcsőnél helyeznek hangsúlyt az emberi oldalra, pedig már az 1. lépcsőben az átszervezés, a vezetői szintek csökkentése és a felesleges tevékenységek kiszűrése közvetve vagy közvetlenül

mindenkit érint, ezért már ebben a szakaszban ellenállásba ütközhetnek a változtatások. Növeli az ellenállás esélyét, ha a munkavállalók nem látják a világos célt, a változtatás jövőképét és ezek kapcsolatát a stratégiával. Az ellenállás és bizonytalanság rontja a légkört, elbizonytalanítja a munkavállalókat és rombolja a szervezeti kultúrát. Ezért előfordulhat, hogy a legértékesebb munkavállalók ott hagyják a céget Mire tehát a cég eljut a 3. szakaszba, akkorra már nincs megfelelő szakembergárda Ennek elkerülésére a szakaszok egymás mellett futtatása adna megoldásat. Ennek a módszernek a célja a gyors siker és a gyors eredmény. A cél eléréséhez a vállalatok általában szaktanácsadó cégek segítségét veszik igénybe. A szaktanácsadó cég megérkezik, átszervez, egységek eladását, munkahelyek megszüntetését, gépsorok átrendezését javasolja. A cég helyre jön, a költségek csökkennek és ők

tovább állnak. Ha azonban nincs megfelelő jövőkép és hozzá stratégia, a helyzet hamarosan újra romlani fog. A szaktanácsadók általában tudják, hogy mit akarnak és nem kíváncsiak a helyi munkavállalók véleményére. Gyakran csak a piszkos munka elvégzésére hívja meg őket a cégvezetés. A megfelelő stratégia hiányában a teljesítmények a tulajdonosok által igényeltnél gyengébbek, ezért a vezetés átszervez vagy külső szakértőkkel átszerveztet, ezzel rövid távon látványos eredményeket lehet elérni. Az új piacok megszervezéséhez azonban ez kevés, ahhoz a stratégia előregondolására, befektetésekre, tudás és kompetencia növelésre és ehhez nyitott az emberekre építő, kreatív és kockázatvállaló vezetésre is szükség van. SHERMAN és TICHY könyvet írtak: „Irányíts a jövődet, mert ha nem teszed, majd más megteszi!” Három szakasza van : 1. öntudatra ébredés - a változtatás szükségszerűségének

érzékelése a változtatás fontosságának elfogadtatása, felkészülés a változtatással szembeni ellenállás leküzdésére, a létszám megoldások elkerülése, a múlthoz való kötődés elszakítása, a kijózanodás, az illúzió vesztés megfelelő kezelése 2. jövő tervezése – a stratégián nyugvó változtatási jövőkép megalkotása, az emberek megnyerése 3. újraépítés, ún kreatív rombolás – az új kultúra és kapcsolatrendszerek kiépítése, új energiák felszabadítása motivációkkal Ez a közelítés kevésbé látványos, nem garantál azonnali pénzben is mérhető eredményeket. Valószínű azoban, hogy tartósabb sikert és másodrendű változtatásokat remélhetünk tőle. ROBERT H. WATERMAN: „A megújulási tényező” című könyvben a stratégia és a változtatás összekapcsolásának fontosságát hangsúlyozza. A híres 7-S modellből indul ki A 7-S MODELL: 1. stratégia – a jövő építés eszköze, a jövőkép

elérését segítő, a versenyelőnyök fenntartásához szükséges erőforrás elosztás alapja 2. szervezet – a vállalat szervezeti felépítése, a szervezeti diagram, a munkaköri leírások együttese 3. rendszerek – a cégnél meglévő formális és informális folyamatok együttese a döntési, ellenőrzési, értékelési rendszereken át a kommunikációs rendszerig 4. viselkedési formák – ezt stílusnak is nevezik, mely azt írja le, hogy egy cégnél a vezetés mit tart fontosnak, milyen példát mutat, hogyan viselkedik krízishelyzetekben 5. közös értékek – azt írja le, hogy a cégnél mi számít jónak és mi rossznak 6. munkatársak – a cég valamennyi munkavállalója demográfiai jellemzőikkel, tudásaikkal és tapasztalataikkal 7. képességek – amelyek magukba foglalják a cég erős pontjait, kompetenciáit, s amelynek színvonala függ az előző hat elem minőségétől Mindegyik mindegyikkel összekapcsolódik. Waterman szerint a sikeres

változtatáshoz további elemek összhangjára is szükség van. Ezeket a 7C modellen mutatjuk be A 7-C MODELL: 1. esély és információ – jelenti a versenyképesség fenntartásához szükséges lehetőség keresést, az információ gyűjtés egyik leghatékonyabb módszere a SWOT-analízis vagy a benchmarking 2. kultúra – ez nem más, mint a 7-S modellben található közös értékek 3. kommunikáció – a cégen belüli viták a jelenlegi helyzet értékelésével és a tervezett új állapottal kapcsolatban 4. ellenőrzés – azon vezetési rendszerek, amelynek segítségével a cég eredményei napra készen megismerhetők 5. okok és elkötelezettségek 6. válságpontok – állandóan keresnünk kell a válsághelyzetek lehetőségeit és azokra időben megoldási változatokat kell kidolgozni 7. kompetenciák –ugyanaz, mint a 7-S modellben a képességek, annyival több, hogy utal azokra a sajátos pontokra, amelyek nem nyilvánvalóak, de a cég

hosszútávú siker esélyeire jelentős hatással vannak A 7-C modell középpontjában a kompetenciák építése van. A 7-S és 7-C modell összekapcsolásával Waterman kialakította a megújulási gyűrűt. Ez összesíti a stratégiát és változtatást, és rámutat arra, hogy a sikeres változtatáshoz a szervezet valamennyi elemét összhangban kell változtatni, feljeszteni. Nagy előnye a megújulási gyűrűnek, hogy központi kérdésként kezeli a kreatív, az állandó tudásbővítésre építő stratégiát mint konkrét dolgot és a szervezeti kultúrát mint közvetlenül nem mérhető felszín alatti elemet. A modell átfogó rendszerszemléletű közelítésmódot kínál, amelynek segítségével a cég felépítheti saját változtatási megújulási filozófiáját és rendszerét anélkül, hogy fontos elemeket kihagyna belőle. A CÉG VÁLTOZTATNI AKAR KOCKÁZATVISELŐK (STAKEHOLDEREK) Azok az egyének és csoportok, akik ill. amelyek életére

Lehetőségeire a cég tevékenysége hatással van és akik, ill.amelyek kockázatot vállalnak azzal, hogy a céggel kapcsolatba kerülnek A kockázatviselők lehetnek külsők (pl. vevők, beszállítók, civil csoportok, környezetvédők) és belsők ( pl. tulajdonosok, menedzserek, dolgozók, szakszervezetek A változtatás sikeréhez nagyon fontos, hogy a kockázatviselőket sikerüljön a változtatás mellé állítani. A kockázatviselők vizsgálata és kezelésük stratégiája Első lépésként azt kell tisztázni, hogy kik a cég kockázatviselői és milyen módon, valamint mennyire tudják befolyásolni a változtatást. A változtatás sikeréhez nagyban hozzájárul az 1,4,6 pont kidolgozása. Ez hozzásegít ahhoz, hogy a kockázatviselők erejét, a cégre gyakorolt hatásának típusait és lehetséges mértékét felmérhessük. A 4. pont azért fontos, mert rávilágít arra, hogy milyen szövetségek kötésére nyílik lehetőségük a kockázatviselőknek,

vagyis hogy mely csoportok képesek összefogni a cég által tervezett változtatás megakadályozására vagy támogatására. Miután elemeztük az egyes kockázatviselői csoportokat a következő lépés a kockázatviselőkkel szembeni stratégia kidolgozása. A stratégia természete attól függ, hogy milyen magatartásra számítunk a kockázatviselők részéről és attól is, hogy mekkora befolyást tudnak ránk gyakorolni. A cégnek nem okoz problémát az a kockázatviselő, amelyik maximálisan támogatja a változtatást, sőt minden befolyását lattba veti a változtatás sikeréhez. Nem tud nagy kárt okozni az a kockázatviselő, amelyik bár ellenzi a változtatást, de semmilyen hatást nem tud kifejteni a cégre. Azok a kockázatviselők okozzák a gondot a cégnek, amelyek erős befolyási lehetőséggel rendelkeznek és a tervezett változtatásokat ellenzik. Ezekkel szemben be lehet vetni:  a semlegesítést  a megnyerést Ha egyes kockázatviselők

erősen támogatják a változtatást csak befolyásuk kicsi, akkor szükséges az ún. koalícióépítés A kockázatviselők elemzését és a stratégia kialakítását jóval a változtatás indítása előtt el kell kezdeni, ezt megkönnyíti a stratégia szemléletű tervezett változtatás. Hosszabb távon mindig visszaüt, ha egy cég semmibe veszi a kockázatviselőjét. A kockázatviselők kezelése összefügg a cégek társadalmi felelőségérzetével. Minél gyengébb ugyanis egy cég társadalmi felelőségérzete, annál könnyebben veszi semmibe azokat a kockázatviselőit, amelyek nem képesek erőfitoktatásra a céggel szemben. TÁMOGATÁSKÉRÉS A JÖVŐKÉP ALAPJÁN A kockázatviselők támogatását könnyebb elnyerni, ha világos és megnyerő változtatás jövőképe. A jövőkép megfogalmazásához különböző kérdéseket kell feltenni és megválaszolni, pl.:  Milyen jelentős üzleti változásokra, termék, piac váltásra lenne szükségünk

gazdasági eredményeink javításához?  Melyek jelenleg a stratégiai termékek?  Melyek azok a tulajdonságaink, amelyek másoktól megkülönböztetnek bennünket?  Hogyan használjuk ki az adottságainkat?  Tudjuk-e hasznosítani az erőforrásainkat?  Kik a legfontosabb vevőink, kik nem és miért?  Milyen változások zajlanak a környezetünkben és ezek milyen veszélyhelyzeteket okozhatnak?  Melyek a legfontosabb értékeink és van-e szükség változtatásukra? A kérdésekre a válaszokat a következő módon lehet összegyűjteni:  mélyinterjúk a vevőkkel  benchmarking  vevők kikérdezése  új vevők megkeresése  munkatársak véleményének kikérdezése  versenytársak stratégiai elemzése  tudományos vélemények elemzése  az elemzést végző munkatársak véleménye, tapasztalatai, intuíció A változtatás jövőképének megfogalmazása is lehet közös munka. A belső kockázatviselőket célszerű belevonni

ebbe a munkába, úgy ahogy a külső kockázatviselőket is. A változtatás jövőképének tartalmának meghatározására kiváló módszer a benchmarking. A BENCHMARKING A benchmarking általános összehasonlítás, mások eredményeinek kritikus értékelése, önmagunk erényeinek és erős pontjainak keresése, ami nyitottsággal, őszinteséggel és a folyamtos alkotó tanulás szándékával és gyakorlatával párosul. A benchmarking segítségével választjuk meg azt a legjobb utat, amely segítségével a célunkat el akarjuk és el is tudjuk érni. A benchmarking célja, hogy ismereteket gyűjtsünk ahhoz, hogy az üzleti folyamatainkat és ezáltal versenyképességünket javítani tudjuk. Ez olyan módszer, amelynek segítségével megismerhetjük a legkiválóbb és legsikeresebb vállalatok eredményeinek okait, és az általuk alkalmazott sikerre vezető azon gyakorlatokat, amelyeket teljesítményünk javítására mi is hasznosítani tudunk. A benchmarking a

miénknél lényegesen jobb megoldások állandó folyamatos keresése és alkalmazása versenyképességünk javítása érdekében. A benchmarking módszer segítségével képet kaphatunk arról, hogy más cégek mely területen jobbak, mint mi vagyunk. A megszerzett információk alapján döntenünk kell arról, hogy mit kezdjünk az eredményekkel, mit és hogyan változtassunk meg. A benchmarking folyamata és kapcsolata a változtatással: Mit mérjünk és hogyan?  minél több mutatót kell használni az összehasonlítás során Kihez, mihez hasonlítsunk?  a mintát választunk, mely lehet külső vagy belső, hazai vagy külföldi, versenytárs vagy nem Más hogyan csinálja?  ez a szakasz az adatgyűjtést és elemzést jelenti, felhasználhatjuk pl.: a piackutatást, internetet, kérdőíveket stb. Mit kezdjünk az eredményeinkkel?  az összehasonlítás eredményeit ahhoz használhatjuk a legsikeresebben, ha a tanultakat nem pusztán lemásoljuk, hanem új

ötletek, lehetőségek keresésére használjuk Változtatás  ezen a ponton kapcsolódik a benchmarking a reengineeringhez és folyamatosan tanuló, változó és változtató vállalat gondolatához A benchmarking három pontban tér el a hagyományos versenyelemzéstől: a) nem feltétlenül versenyelemzés – a benchmarking során nem feltétlenül a versenytársak eredményeivel mérjük össze magunkat b) folyamatorientált – a folyamatok mentén keresve a javítási lehetőségeket hozzájárul az egyes tevékenységek költségeinek és értéknövelési lehetőségeinek átfogó értékeléséhez c) a legjobbhoz mér – a legjobbhoz mérés magasra teszi a mércét valamennyi munkatársa számára, csökkenti az eddigi eredmények miatti túlzott önbizalmat és ösztönzi a kiváló eredmények elérésére való törekvést, ez pedig jó a cégnek, a vásárlónak A benchmarking gyakorlata A benchmarking módszer bevezetése előtt 5 előkészítő lépést

javasol az irodalom: 1. Szerezzünk megfelelő számú és pozíciójú támogatót! 2. Állapodjunk meg az elérendő célokban és a célok eléréséhez szükséges időtartamban! 3. Alakítsunk ki benchmarking munkacsoportokat, amelynek tagjai:  jól tudnak kommunikálni  kreatívak  képesek másokat ösztönözni munkára  képesek rendszerszemléletű, elemző, kritikus gondolkodásra és munkavégzésre  nem félnek megkérdőjelezni a bevált rutinokat  tudnak csapatot építeni, csapatszellemet kialakítani  emberileg és szakmailag egyaránt megbecsült munkatársak 4. Lássuk el a munkacsoportot a szükséges erőforrásokkal (ilyen a pénz,idő)! 5. Tegyük lehetővé a csoport tagjai számára, hogy a szükséges tudást megszerezzék (rövid intenzív tanfolyamok, állandó tanulás)! TQM – MINŐSÉGMENEDZSMENT A TQM olyan vezetési módszer, amelynek középpontjában egyrészről az állandó változtatás, megmérettetés, másokhoz hasonlítás

és teljesítmény javítás, másrészről a minőség áll. A minőség jelenti a termék, technológia és szolgáltatás mellett a vezetés, a menedzserek, a kultúra vagyis a cég egészének a minőségét. A TQM szerint a minőséget a vevő határozza meg A TQM mint módszer lényege: Bármely szervezet irányításának olyan átfogó és integrált rendszere, amely lehetővé teszi: 1. a vevők igényeinek állandó, következetes kielégítést 2. a szervezet valamennyi területén az állandó fejlődést 3. lehetővé teszi, hogy a munkát már a kezdetben jól végezzük TQM alapelve:  A VEVŐ ÁLTAL MOZGATOTT SZERVEZET  MEGFELELŐ VEZETÉS  RÉSZVÉTEL  FOLYAMATKÉNTI MEGKÖZELÍTÉS  RENDSZERSZEMLÉLET  HIBAMEGELŐZÉS  ÁLLANDÓ JOBBÍTÁS  TÉNYEKRE TÁMASZKODÓ DÖNTÉSHOZATAL  PARTNERSÉG Vezetési stílus, politikák (X,Y) Ma már az Y stílusú vezetés továbbfejlesztését is egyre több vezetési szakember javasolja. Azt tanácsolják

a vezetőknek, hogy fejlesszék tovább magukat edzőként és segítő példalképpé (mentorrá). Az edzői szerep lényege a munkatársak fejlesztése és a megfelelő körülmények megteremtése ahhoz, hogy képességeiket maximálisan hasznosítani tudják a cég érdekében. Minőségi csapatok A minőségi csapatok kialakulását segíti az ember tudásának, képességeinek állandó fejlesztése, valamint a tudás terjesztése. Minőség a mindennapokban A minőség a mindennapokban jelenti a továbblépés igényét. Megelégedett vevők Fontos a vevőkkel való partneri kapcsolat kiépítése. Tények alapján történő vezetés Kapcsolódik az őszinte, kritikus légkör megteremtése fontosságához. Jelenti továbbá, hogy véleményt csak tények, adatok elemzés és nem érzések, szubjektív vélemény alapján alkot mindenki és a döntéshozatal is ilyen alapon történik. REENGINEERING A reengineering gyors és radikális változtást eredményez, amely lehet:

1. egy processzor reengineering PR – a változás, amely kiterjed a cég egyes részeire 2. business proces reengineering BPR – változás, amely kiterjed a vállalat egészére A reengineering a gyökerekig hatol és mindent kidob, ami korszerűtlen, ami gátolja a sikert, a teljesítmény javulást. Úgy is lehet fogalmazni, hogy a reengineering a tiszta lappal indítás teljes újrakezdés. Úgy tervezzük újjá az adott folyamatot vagy a céget, mintha még nem is létezne, mintha nem lennének korlátok, sem adottságok. A reengineering előnyei és problémái 1.lépés: A teljes vállalati átvilágítás, problémakeresés Ebben a szakaszban a benchmarking segítségével a cég a nála sikeresebb, nagyobb teljesítményekre képes cégekkel összehasonlítja magát. 2.lépés: Kitűzi a változás jövőképet és konkrét céljait Meg kell határozni, hogy a változtatással hová akar eljutni és honnan fogja tudni, ha már eljutott oda. 3.lépés: A cég kulcs és

támogató folyamatainak feltérképezése Meg kell határozni ezek egymással, ill. külvilággal való kapcsolatait 4.lépés: Meg kell vizsgálni a folyamatok mentén az értékteremtés és ráfordítás viszonyát és a vevői igények kielégítésének színvonalát 5.lépés: Ki kell választani azokat a folyamatokat, amely ill amelyek áttervezésétől a cég ugrásszerű teljesítmény javulást vár 6.lépés: A folyamtok vagy a cég teljes áttervezése 7.lépés: A tervek megvalósítása A reengineering módszertől tartós teljesítmény javulás csak akkor várható, ha:  nem a tömeges elbocsátások fedőneveként használják  nem belső politikai céllal a szervezet hatalmi szempontok szerinti átalakítására használják  minél több dolgozót vonnak be a munkába és döntési joggal és felruházzák őket  a vállalat érdekeltségi rendszere ösztönzi a folyamatos teljesítmény javítást  erősödnek a vízszintes részlegek közötti

közvetlen kapcsolatok A TANULÓ VÁLLALAT ÉS A TUDÁSMENEDZSMENT A tanuló vállalat az inkrementális, lépésenkénti, folyamatos és állandó változás példája. Japán megfelelője a KAISEN-koncepció vagyis az állandó javítás, amelyben a vezetők és dolgozók egyaránt részt vesznek. Alapfilozófiája, hogy egy nap sem múlhat el anélkül, hogy a cégnél valahol ne csinálnánk jobban valamit, mint ahogy tegnap csináltuk. A KAISEN és a tanuló vállalat egyaránt a szívós, kitartó a mindennapok apró eredményeiből kinövő, nagy eredményekben hívő vezetői filozófia és gyakorlat. A cégeknek arra kell törekedniük, hogy tanuló szervezetekké váljanak. Ez azonban nem zárja ki, hogy adott körülmények között reengineering szerű, radikális változtatásba fogjanak bele. Terjedőben van az a vélemény, hogy a 21 században legfontosabb vállalati képesség éppen az lesz, hogy hogyan tudja egy cég önmagát állandóan megfiatalítani és hogyan

tud ily módon újra és újra élni a gyorsan változó környezet által váratlanul kínált lehetőségekkel. Csak olyan cégek számíthatnak tartós sikerre, amelyek képesek az állandó változásra, fejlődésre, s amelyet a cégen belüli kreativitás bátorításával és állandó innovációval érnek el. Az ilyen cégeket nevezhetünk tanuló vállalatnak A tanulás része kell hogy legyen a cég mindennapjainak. A tanuló vállalat olyan emberek csoportja, amelyek tudatosan és folyamatosan növelik azon képességeiket, amelyek segítségével azt képesek alkotni, amit akarnak. A tanuló vállalatnak el kell érnie, hogy a cégen belüli tanulás sebessége nagyobb legyen, mint a környezeti változások sebessége. A tanulás ne adaptív, ne másoló jellegű, hanem kreatív, újat alkotó legyen Ezt a különbséget ARGYRIS egyhurkú vagy kéthurkú tanulásnak nevezte. A tanuló vállalatra jellemző az, hogy benne egyéni és kollektív tanulás, állandó

tudásnövelés és tudáshiány keresés zajlik. Mindennek elősegítője a benchmarking Jellemző a tanuló vállalatra az is, hogy a tudást menedzselve folyamatos javulásra, fejlődésre, változásra törekszik. A TUDÁSMENEDZSMENT A tudásmenedzsment jelenti a tudás előállítását, megszerzését, tárolását állandó frissítését és elterjesztését a cégeken belül. A tudásmenedzsment az a vállalati képesség, amelynek segítségével megismerjük, hasznosítsuk és folyamatosan bővítjük azta tudást, amellyel az emberek rendelkeznek, amelynek során folyamatosan fejlesszük az ehhez szükséges infrastruktúrát azzal a céllal, hogy folyamatosan új termékekkel és szolgáltatásokkal jelenhessünk meg és új piacokat hódíthassunk meg a tartós versenyképesség érdekében. Tudás típusai: 1. mérhető és megfogható – tények, eljárási technikák 2. rejtett tudás – ítéletek, vélemények, megítélések, megérzések, képesség,

jártasság, ügyesség Tudáskategóriák:  tudás, amelyről van tudomásunk  tudás, amelyről nincs tudomásunk  tudáshiány, amelyről van tudomásunk  tudáshiány, amelyről nincs tudomásunk TUDÁSTEREMTŐ VÁLLALAT A vezetőknek sokkal jobban oda kell figyelniük az ún. tacit, rejtett tudásra, annak a cégen belüli feltérképezésére és hasznosítására. TAKEUCHY és NONACA számára a cél a rejtett tudás felszínre hozása volt. Szocializáció – rejtett tudás továbbadását jelenti informális, közösségi, együttléti formák segítségével beszéd, magyarázat nélkül. A szocializáció a japán vállalati kultúra része a történelmi, hagyományos, ösztönös, formális képzés nélküli átörökítést jelenti. Externalizáció – a rejtett tudás felszínre hozása, láthatóvá, dokumentálhatóvá, formálisan taníthatóvá tétele. Kombináció – a nyugati vezetési módszerek kedvelt tudásteremtő módszere, a tudás

formális: oktatás, tankönyvek segítségével zajlik. Internalizáció – a felszínen levő nyilvánvaló tudás viszavitele a tudatalattiba, mély, rejtett tudássá változtatása, ezt duplahurkú tanulásnak is nevezzük. A két japán szerző javaslata az, hogy minden cégnél állandóan működtetni kell a tudás spirált ahhoz, hogy tanuló vállalattá válhassék. Ez a féle megközelítés magán viseli KAISEN a folyamatos tanulás szellemét. Érzékelteti azt, hogy a tudás növelésében milyen nagy szükség van az emberek együttműködésére, és az egyhurkos tanulás mellett nagy hangsúlyt helyez a kéthurkos tanulásra. A nyugati szemléletre azonban jellemző a tudás, hatalom gondolat Ez a vállalatoknál azt jelenti, hogy amit én tudok, azt jobb ha más nem tudja, hiszen az ilyen tudást előnyömre fordíthatom a belső vállalti politizálásban. A tudásmenedzsment sikeres megvalósításához meg kell találni azokat az ösztönzőket, amelyek

rábírják az embereket arra, hogy tudásukat közkinccsé tegyék. A nyugati kultúrákban a mástól való tanulást is akadályozhatja a túlzott individualizmus, ami beképzeltséghez, túlzott önbizalomhoz is vezethet. Nálunk gyakran a legegyszerűbb külföldi megoldás átvételére is jobban hajlanak egyes vezetők, mint az esetleg sokkal színvonalasabb hazaiak elismerésére és hasznosítására. Ez természetesen rontja a hazai tudáshasznosítás és tudás újraépítés esélyeit. A rejtett tudás hasznosításának egyik leghatékonyabb előremozdítója a támogató szervezeti kultúra. Az ellenkezője is igaz, minél barátságtalanabb, ellenségesebb és taszítóbb a szervezeti kultúra, annál több tudás, főleg rejtett tudás marad kihasználatlan. MEGKÜLÖNBÖZTETŐ KÉPESSÉGEK, KOMPETENCIÁK A cégek versenyképességét sokféle mércével mérték és mérik. Egyre többen gondolják úgy, hogy a tartós versenyképesség első számú meghatározója

az ember és a tudás, ill. az emberek által tudás segítségével létrehozott sajátos megkülönböztető képességek, kompetenciák lépnek elő. A kompetenciákat felosztjuk: 1. kulcs kompetenciák – azok a jelenlegi versenyelőnyök, amelyekre alapozva a cég próbál sikeres lenni a sikeres versenyben 2. megkülönböztető kompetenciák – azok a különleges képességek, erős pontok, amelyekkel a versenytársak ma még nem rendelkeznek, ide tartoznak: tanulási képességek, tanulási gyorsaság, hatékony tudásmenedzsment, szervezeti hatékonyság, cég reputációja, rugalmassága, vevőkkel, beszállítókkal kiépített stratégiai szövetségek Szerencsés esetben a cég kulcs és megkülönböztető kompetenciái egybe esenek. A tanuló vállalat egyik fő törekvése, hogy a megkülönböztető kompetenciákat állandóan megerősítse ill. újakat fejlesszen ki. A tanuló vállalat ezért nem a termékek, hanem a képességek portfóliójának tekinthető,

amelyekre alapozva a cég állandó megújulásra képes. A megkülönböztető kompetenciák állandó építésével a tanuló vállalat nehezen behozható előnyre tehet szert. Építésükhöz különösen jól hasznosítható a cégben lévő rejtett tudás. Az állandó kompetencia építés megkímélheti a céget a válsághelyzetbe kerüléstől és a kényszerű reengineeringtől. A tanuló vállalat tehát aktív, kezdeményező, erős belső motiváltságú szervezet, amelyben az embereket lelkesítő jövőkép és közös értékek kötik össze. A tanuló vállalatban a vezetők edzőként és mentorként viselkednek. A tanulás típusai:  egyéni tanulás  csapat tanulás - ez jelenti a feladat megoldásra létrejövő munkacsoportok együttes tanulását, fejlődését  szervezeti tanulás – jelenti a cég bármely pontján létrehozott tudás gyors közkinccsé tételét(egyetemekkel, kutató intézetekkel való együttműködés)  vevő tanulás –

jelenti a vevőkkel, potenciális vevőkkel való állandó kapcsolattartást A TUDÁSMENEDZSMENT KORLÁTAI A tudásmenedzsmnet olyan új felfedezésre és alkalmazásra váró vezetési filozófia és módszertan, amelyben nagy hangsúly esik a vezetés ún. puha tudáshoz, értékhez, érzelmekhez kapcsolódó területekre. Korlátai megnyilvánulhatnak: 1. vezetésben – gátja lehet a vezetés felkészületlensége, rövidtávú szemlélet, X stílusú vezetési filozófia, a vezető, mint ember minősége 2. munkavállaló – erős individualizmus, a vezetéssel szembeni bizalom hiánya, megfélemlítés, érdektelenség 3. szervezeti kultúra – elidegenítheti a munkatársakat, különösen barátságtalan viszonyokat tudnak teremteni az ún. hatalmi és szerepkultúrák 4. cég szervezeti felépítése – a tudásmenedzsment komoly gátja a merev bürokratikus szervezet A sikeres tudásmenedzsment vezetési feltételei:  el kell szakadni attól a szemlélettől, hogy

amíg a dolgok jól mennek felesleges változtatni  nem szabad erőltetni a korai döntéshozatalt, bátorítani kell a konstruktív konfliktushelyzeteket  a problémamegoldási folyamatban való aktív szerepvállalásra kell ösztönözni az embereket  bátorítani kell a tudáshálózat kialakulását, kialakítását  lehetővé kell tenni, hogy a munkatársak minden szükséges információhoz hozzájussanak AZ INTELLEKTUÁLIS TŐKE A tudás mérése nem könnyű feladat, mert a cégeknél összegyűlt tudás nem mindig látható ill. érzékelhető. Többlet lehetőségeket általában a rejtett tudás kínálhat Az intellektuális tőke az a tudástömeg, amely az emberek fejében, adatbázisokban, licencekben, know how-ban, szabadalmakban és a szervezeti hálózati tudásban rejlik. Az intellektuális tőke mérése Fontos az önismeret, a belső rugalmasság, a környezetismeret és a környezeti rugalmasság. Az önismeret jelenti, hogy vajon a cég érti-e

önmagát, ezt a következő kérdésekkel vizsgálhatjuk, mérhetjük:  Vannak-e a cégnél jól bevált és alkalmazott módszerek a tudás mérésére és általánossá tételére?  Vannak-e tudás közösségek, tudás hálózatok?  Bátorítja-e a szervezeti kultúra a tanulást, az innovációt? Belső rugalmasság vizsgálására kérdések:  Milyen gyorsan képes a cég változtatni?  Milyen gyorsan lehet új ötleteket megvalósítani?  Milyen gyorsan tud olyan csoportokat létrehozni, amelyek képesek új, innovatív feladatok végrehajtására? Környezetismeret jelenti a jelenlegi és jövőbeli lehetőségek és veszélyhelyzetek ismeretét, a vevők és versenytársak alapos, mély ismeretét. Az önismeret és a környezetismeret együttesen jó esélyt kínál a cégnek arra, hogy az adódó lehetőségeket gyorsan és eredményesen tudja használni. A környezeti rugalmasság a cég és környezete kapcsolatát vizsgálja tekintettel arra, hogy

a cég követi-e vagy uralja a környezeti változásokat. A SKANDIA MODELL EDWINSON nevéhez fűződik – biztosító társaság. A társaság abból indult ki, hogy elsősorban a cégek piaci és pénzügyi értéke közötti különbség valószínűleg éppen a cég intellektuális tőkéjének nagyságától függ. A SKANDIA ezért a piaci érték és a pénzügyi érték közötti különbséget intellektuális tőkének nevezi. A SKANDIA modell szerint az intellektuális tőkét felosztjuk:  emberi tőke  strukturális tőke a) vevői tőke b) szervezeti tőke  innovációs tőke  folyamat tőke Emberi tőke – a cég valamennyi munkatársának képessége, tudása. Strukturális tőke – az az érték, ami a cégben marad, ha az emberek haza mennek. Vevői tőke – ismeretek, kapcsolatok a vevőkkel. Szervezeti tőke – a szervezet erős pontjai, tanuló képessége, rugalmassága. Innovációs tőke – a cég megújulási ereje és képességei. Folyamat

tőke –a folyamat szemlélet elterjedtsége, a folyamatok hatékonysága. Ezekből az elemekből építette fel a SKANDIA az ún. IC-t, vagyis az intelligencia hányadost Kidolgozták a SKANDIA navigátor rendszert, melynek lényege, hogy a cég intelligencia tőkéjének mérését különböző elemek együttes vizsgálatával közelíti meg, természetesen nem lemondva a pénzügyi eredmények méréséről is. Az intellektuális tőke mérésére használhatjuk: 1. önértékelés 2. európai üzleti kiválósági modell 3. SKANDIA navigátor 4. IC mutató 5. SWOT elemzés 6. harmonikus mutatórendszer HARMONIKUS MUTATÓRENDSZER CATLAN és NORTON találta fel. A harmonikus mutatórendszer kidolgozásával olyan értékelő rendszert szerettek volna kínálni a cégeknek, amellyel a tudás és információ növekvő fontosságával jellemezhető korban megbízhatóan mérhetik nemcsak jelenlegi eredményeiket, de jövőbeli sikereik feltételeit is. A harmonikus mutatórendszer

mint szervezeti rendszer jól használható a jövőkép és stratégia kialakításakor. A módszer alapján azt is vizsgálni tudjuk, hogy milyen esélyünk van a jövőkép és stratégia megvalósítására. Segítségével lehetőség nyílik a cég eredményeinek és problémáinak megismertetésére a cég valamennyi munkatársával. Alkalmazásra ösztönzi a tanulást, a folyamatos fejlődést és a növekedést. A harmonikus mutatórendszer olyan vezetési és változtatási rendszer, amelyben fontos szerepet játszanak a speciális kompetenciák, ezen belül a tanulás és az innovációs tőke. A STRATÉGIA ÉS A TUDÁSMENEDZSMENT KAPCSOLATA A vezetéssel szembeni követelmények változása: VÁLSÁGMENEDZSMENT Válság az általános célokat fenyegető váratlanul fellépő veszély, amely időhiányban szenvedő döntési folyamatot vált ki. A válság tehát olyan helyzet, amelynek kialakulása az adott egyén esetén továbbá szervezetben, csoportban, rendszerben

akkor keletkezik, ha olyan hatások érik, amelyekre az addigi válaszok már nem a kívánt eredményt biztosítják ill. nem rendelkezik olyan új válasszal, amely a kívánt helyzet kialakulását biztosítja. Ismerünk: 1. világméretű válság – több országot érint 2. egy egész országra kiterjedő válság 3. egy konkrét szervezetre vonatkozó válság (plcsaládra) 4. egyént érintő válság A válság és hatásai lehetnek:  a válság az egyensúly átmeneti zavarának tekinthető megújulás céljából, szükséges megújulás információt jelez  a sikertényezők elemzése során világossá válik, hogy a sikertelenség okai és a sikertényezők számára azonos kritériumok mérvadóak A válság az élő, meglepő, kiszámíthatatlan természet törvényeit követi. Minden vállalati válság visszavezethető arra, hogy a vezetés nem tudta helyesen és időben értékelni a környezetben végbemenő változások azon kulcsfontosságú elemeit,

amelyek leginkább hatnak a vállalat céljaira és tevékenységeire. GERARD és MEYERS véleménye szerint 9 fő csoportba lehet sorolni a vállalati válságok körülményeit: 1) a közvélemény tartós, ellenséges viselkedése a céggel szemben (pl. atomerőmű) 2) hirtelen kereslet ill. ízlésváltás a mértékadó piacon 3) piacképtelen kulcstermékek 4) vezetés, utódlási válság 5) pénzügyi válság 6) sztrájkok 7) külső beolvasztási kísérletek 8) kedvezőtlen nemzetközi események 9) hirtelen erős változások a reguláció és a dereguláció arányában A válság kialakulásának okai A válság elhárítása lehetőséghez először az okokat kell ismerni. Az okok:  az adott vizsgált szervezettől független okok a) az egész Földre kiterjedő okozati tényező (1973-1979 olajválság, 1929-1933 Világválság) b) több országot érintő gazdasági, politikai okok c) adott országot érintő okok  kedvezőtlen adószabályozás  kedvezőtlen

pénzügyi szabályozás (pl.vámot bevezetnek)  piac liberalizálása d) adott szakterületet érintő okok (konkurencia új fejlesztése)  az adott vizsgált gazdálkodó szervezettől független okok a. piac területén: versenyképesség csökkenése, lassú reagálás a változásokra, növekvő versennyomás csökkenő jövedelmek mellett, gyors változások a keresletben, rossz marketing politika, operatív piaci problémák b. termelés területén: változások a technológiában, új termékek késői bevezetése, túlzott kötődés a jelenlegi termékpiachoz, helyi területi hátrányok felerősödése, túlvállalkozás c. pénzügyek területén: pénzügyi ellenőrzés hiánya, számviteli információ elégtelensége, magas költségszint, likviditási problémák, növekvő kamatlábak, túézott beruházások, rossz pénzügyi politika – túlköltekezés, korlátozott pénzügyi források d. menedzsment területén: nem megfelelő képzettségi színvonal,

erőtlen, határozatlan vezetés, ellenőrzés gyengeségei, személyi konfliktusok, markating problémák, rossz szervezeti mikroklíma, nem megfelelő konfliktuskezelés Általános hibajelenségek:  szakmailag hibás döntések – pl. túlzott beruházás, túlzott hitelfelvétel, rossz technológiai beruházás, rossz szakember választás, rosszul működtetett érdekeltségi rendszer  hibás helyzet megítélés – pl. rossz megítélése a termékek piaci helyzetének, az üzleti partnerek fizetőképességének, a termékek életgörbéjének, a dolgozók szakmai tudásának  hibás eszköztár alkalmazása – pl. a privatizációnál a privatizáció maga nem old meg semmit A válságmenedzsment alapjai A válságmenedzsment feladata nemcsak a válságból való kilábalás elősegítése, irányítása. A jó vezetésnek együtt kell élnie a potenciális válságszituációkkal és mind a környezetben, mind a vállalaton belül bekövetkező változásokra

érzékenynek kell lennie, hogy minél rövidebb idő alatt megtudja tenni a negfelelő ellenlépéseket. A válságmenedzsment nem olyan szervezetet és irányítást jelent, amely szisztematikus, érdemes válaszokat képes adni a krízishelyzet kihívásaira. A válaszok lehetővé teszik, hogy a cég folytathassa mindennapi tevékenységét, miközben a válságmenedzsment történik. A válságmenedzsment folyamata: 1. a probléma felismerése 2. a megoldási variánsok kidolgozása 3. végrehajtás A válságmenedzsment feladatának részletesebb leírása: 1. a válság jeleinek időben való felismerése 2. a válság okainak feltárása, az okok és tünetek elkülönítése 3. megoldási variánsok kidolgozása 4. döntés, a megfelelő program kiválasztása 5. végrehajtás 6. értékelés, visszacsatolás A válság fajtái:  STRATÉGIAI VÁLSÁG Veszélybe kerülnek a vállalat erőforrásai, technológiája, romlanak a piaci pozíciók, azonban a napi működés még

nem mutat zavarokat ( hosszú távú gondok) Stratégiai válságmenedzsment – a vállalati stratégia újrafogalmazását követeli meg (pl. visszavonulást, tőkekivonást alkalmazhat, stabilizálás – erőfeszítések összpontosítása).  TELJESÍTMÉNY VÁLSÁG Kudarc, visszaesés a meglévő eladásokban és pénzügyi célokban, kimutatható piaci veszteségekben és fedezetlen költségek formájában jelentkezik. Működésre irányuló válságmenedzsment célja a vállalat működéi súlypontjának erősítése, a termelékenység javítása, költslgek csökkentése, eladás fokozása.  LIKVIDITÁSI VÁLSÁG - a fizetésképtelenség fenyegetése Pénzügyi válságmenedzsment célja a pénzügyi eszközök erősítése vagyisa likviditási rés szűkítése, áthidalása és a változtatás a vállalat tőkestruktúráján.  CSÖD, MEGSEMMISÜLÉS – fizetésképtelenség Válságmenedzsment a folyamat alatt célja megegyezni a hitelezőkkel a csődbiztos

felügyelete alatt. Válságmenedzselés:  a válságok, krízisek bekövetkezésének elhárítása vagyis válságmentes állapot biztosítása  a már bekövetkezett válságok kezelése azért, hogy a válság a lehető legkisebb megrázkódtatással, kárral járjon. Válságmenedzselési módszerek:  MEGELŐZŐ, PREVENTÍV TÍPUS  ZAVARELHÁRÍTÓ TÍPUS  KRÍZISKEZELŐ TÍPUS  impulzív  likvidációs A válsághelyzetbe került vállalatnak jelentős időre van szüksége ahhoz, hogy ismét felvirágozzék. A tartós siker érdekében a három lépcsős megoldás alkalmazását javasolják (1-5 évig): 1. első évben: rohamprogram bevezetése 2. 1-3 évben: szerkezet átalakítás 3. 3-5 évben: stratégiai pozíciók kialakítása A válság leküzdése az egyes lépcsőkben 4 klasszikus fázisban zajlik le:  elemzés  koncepció  megvalósítás  ellenőrzés ZAVARELHÁRÍTÁSI MÁTRIX A zavarelhárító program előkészítésének több

pontot kell figyelenómbe venni, pl. a program céljainak rögzítése, határidőterv készítése az egyes válságlépcsők számára, feladatok meghatározása az egyes válságlépcsők számára, tanácsadó kijelölése, átmeneti vezetési funkciók átvétele a helyszínen. Amennyiben az előkészítő fázis bezárult, kezdődhet az 1 lépcső, a rohamprogram.  ROHAMPROGRAM Ha a vállalat létét fenyegető helyzetbe kerül, akkor minden erőt mozgósítani kell a fennmaradás rövid időn belül való biztosítása céljából. A jelennel való megbirkózás deffenzív magatartást jelent. A legfontosabb cél a vállalat nyereségességének biztosítása Azonnali intézkedéseket kell foganatosítani:  állandó költségek csökkentése  változó költségek csökkentése  bevétel növelés vagyis az eladási ár, az eladott mennyiség növelése Ezeknek az azonnali intézkedéseknek javítaniuk kell a jövedelmezőséget és erősíteni kell a pénzügyi

helyzetet. Végső megoldásként a tőkekivonás is szóba kerülhet A tőkekivonás mindenképpen termelés kieséssel, kapacitás kihasználatlansággal és munkaerő felszabadulással jár. Az azonnali intézkedések alapját általában a durva elemzés képezi, amelyet programteam végez el. Ennek eredménye lehet a programkatalógus, melyből levezethetők az azonnali intézkedések, melyek a cselekvési tervek keretében valósíthatók meg.  SZERKEZET ÁTALAKÍTÁS Itt meg kell teremteni az új stratégia alapját, ezzel előtérbe kerül egy középtávú új orientáció, amely már offenzívabb jellegű. Átfogó szanálási koncepcióval lehet elérni a javulást Szanálás a válsághelyzetbe került cég megmentését jelenti legtöbbször állami beavatkozással. Célja a pénzügyi nehézségekkel küzdő vállalatok teljes bukásának elhárítása, amelynek előnyei:  foglalkoztatás védelme  munkahelyek fenntartása  csődeljárás káros

következményeinek elkerülése  láncreakció elkerülése  stratégiai fontosságú tevékenység fenntartása Az állam segíthet a szanálásban végrehajtó irodán keresztül, bankon keresztül hitelakciókkal, segíthet a vállalat megvásárlásában, tőkehozzájárulás szerzésében a tartozások rendezéséhez.  ÚJ STRATÉGIAI POZÍCIÓK KIALAKÍTÁSA Az eddig hozott szanálási intézkedések elsősorban a múlttal való megbirkózást szolgálták. A 3 lépcsőben már a jövővel kell foglalkozni. Hatékony sikerpotenciálokat kell kiépíteni a tartós létbiztonság eléréséhez. A stratégiai elemzés 4 kérdéssel foglalkozik: mely üzletekben van a vállalt jelen, vagyis a stratégiai üzleti egységek meghatározása melyek az egyes sikertényezők, hogyan futnak le a fejlődési trendek, vagyis esélyek és kockázatok melyek a vállalat versenyelőnyei ill. melyeket szándékozik kiépíteni, pozicionálás Csődmenedzselés Amennyiben az

elhárítási törekvések sikertelennek bizonyultak, bekövetkezhet egy olyan gazdasági állapot, amelyet csődhelyzetnek hívnak. A csődmenedzselés során egyidőben kell az adósságok kiegyenlítéséről és a szervezet további tartós jövedelemteremtő képességének megalapozásáról gondoskodni és intézkedni. A csődhelyzet eredményes megoldása egyenlő a túléléssel. A hitelezők készen lehetnek követelésük egy részének elengedésére, felfüggesztésére, átütemezésére vagy követelésük vagyonrésszel történő kiváltására stb. Felszámolás Amennyiben a csődeljárás során megfelelő egyezség nem jön létre vagy az egyezséget a felek nem tartják be, a bíróság elrendeli a felszámolási eljárás megindítását. KIEGÉSZÍTŐ GONDOLATOK A VÁLTOZÁSMENEDZSMENTHEZ A változást 3 mutatóval mérhetjük: volumen – a változások számát jelöli időtartam – mutatja, hogy mennyi idő áll rendelkezésre a változás elfogadására

kompexitás – mennyiben önálló egy-egy változás és mennyiben kapcsolódik egy-egy későbbi, korábbi változáshoz A változás fázisai: fellazítás – itt még a kezdeti ellenállás okai lelhetők fel, másrészt kialakul az igény az ellenállás leküzdésére változás – a változás sebessége lehet gyors ( világosan tervezett, kevésbé von be másokat, megkísérli leküzdeni a változást)vagy lassú (kezdetben nem világosan tervezett, mások bevonására épít, megprúbálja minimalizálni az ellenállást) megszilárdítás vagyis a változás konzerválása A változással szembeni ellenállás jelentkezhet nyílt és zárt formában. Nyílt ellenállás történhet jelentéseke, értekezleten, zárt ellenállás – rejtett formájú ellenállás. A VÁLTOZÁSSAL KAPCSOLATOS REAKCIÓK Negatív változás reakciói: Az érzelmi hullámzásnak 8 szakasza van:  STABILITÁS- ez a változást megelőző szakasz, a jelen állapot.  MEGMEREVEDÉS – a

negatívan felfogott változásra az első reakció a sokk, de a reakciók az ideiglenes zavarodottságtól a teljes szétszórtságig terjedhetnek.  TAGADÁS – az egyén képtelen az új információt beépíteni a saját gondolkodásába, a hallott információt visszautasítják vagy figyelmen kívül hagyják.  HARAG – fájdalommal, csalódással dühkitöréssel jellemezhető.  ALKUDOZÁS – jelzi már a felismerés kezdetét, komromisszumok reményében történik.  DEPRESSZIÓ – ezen a ponton végre a negatív változás teljes súlyát érzékelhetjük.  TESZTELÉS – elszakadnak az önsajnálattól és depressziótól, ebben a lépésben felismerik azt, hogy az új keretek között is lehetséges sikereket elérni.  ELFOGADÁS – nem mindig azt jelenti, hogy kedveljük is a változást, hanem csak annyit jelent, hogy a változás megcélzott szilárd alapokon áll és megfelelően produktív. Pozitív változás reakciói: 1. informálatlan

optimizmus 2. informált pesszimizmus 3. reményteljes realizmus 4. informált realizmus 5. beteljesülés