Gazdasági Ismeretek | Marketing » Szervezetek kialakulását, működését befolyásoló tényezők

Szervezetek kialakulását, működését befolyásoló tényezők 1. Környezet 1. Környezet (külső) 1.1 Piaci (változékonyság, komplexitás, korlátozó hatás) 1.2 Tudományos – technikai 1.3 Szervezetközi kapcsolatrendszer 1.4 Kulturális környezet 1.1 Változékonyság: - partnerek változásának gyakorisága - változás intenzitásának mértéke - annak szabályos vagy szabálytalan jellegéből - Dinamikus vagy statikus környezet Dinamikus: gyorsan változnak a lehetőségek a piacon Statikus: tartósan ugyanazon termékeket adja – veszi és a partnerei hosszabb idő alatt sem változnak Komplexitás: mekkora a szervezetre vonatkozó döntések meghozatalánál figyelembe veendő külső tényezők száma, mennyire különbözőek ezek, és az egyes szegmensek között hogyan oszlanak meg. - egyszerű és összetett piaci környezet: Egyszerű: merev hierarchia, centralizált döntések, formalizált struktúra, erős kontroll Összetett: organikus szervezetek,

participált vezetés, decentralizált döntések. Korlátozó hatás: kereslet-kínálat egyensúlyának hiánya, állami korlátozó intézkedések érvényesülése 1.2 Tudományos – technikai környezet - új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága - gyakorlati alkalmazás üteme - fejlődés irányának kiszámíthatósága - technikai komplexitása 1.3 Szervezetközi kapcsolatrendszer - külső – belső érintettek rendszere (politika, bank) 1.4 Kulturális környezet - magatartásformák és viselkedési szabályok 2. Szervezetek kialakulását, működését befolyásoló tényezők - Vállalati adottságok 2. Vállalati adottságok 2.1 Méret, nagyság - foglalkoztatott létszám, árbevétel alapján 2.2 Alapfolyamati és info technológia - alaptevékenység területén alkalmazott eszközök - adatgyűjtés, tárolás, feldolgozás, továbbítás 2.3 Eredet - vállalat létrejöttének körülményei (újonnan, összevonás.) - személyhez kötöttség

vagy személytelen - szervezet kora - történeti fejlődés leglényegesebb eseményei 2.4 Telepítési helyzet - telephelyek száma - telephelyek földrajzi elhelyezkedése, távolsága - nemzeti és régióbeli különbségek (város-falu, főváros-vidék) - infrastrukturális ellátottság 3. Szervezetek kialakulását, működését befolyásoló tényezők - Szervezet alapfeladatai, stratégiája Alapfeladatok, tevékenységi kör - diverzifikáltság (kiterjedtség) - vertikalitás (egymásra épülés) - termékek, szolgáltatások komplexitása - tevékenységi kör tartóssága - feladatok újdonságtartalma Stratégia: - a szervezet jövőbeni céljaira és azok megvalósítási módjaira vonatkozó elképzelések összessége - lényeges eleme a külső és belső feltételek vizsgálata - a szervezetek nem csupán alkalmazkodnak a környezeti feltételekhez, hanem megpróbálják azokat befolyásolni is. 4. Szervezetek strukturális jellemzői Strukturális

jellemzők: - munkamegosztás - hatáskör megosztás elsődleges strukturális jellemző - koordinációs eszközök - konfiguráció másodlagos vagy származtatott strukturális jellemző Munkamegosztás: - nagyobb feladatkomplexum részfeladatokra bontása és e részfeladatoknak az egyes szervezeti egységekhez tagolását vagy telepítését értjük Munkamegosztási formák: elsődleges, másodlagos - elsődleges: szervezet alaptevékenységéből adódó feladatok felosztása - másodlagos: lehetőség van további tagozódásra is Elsődleges: 3 elvű: Funkcionális, tárgyi, regionális Funkcionális: homogén szakmai tevékenységeket különítünk el egymástól Tárgyi. Szervezeten belül termékek, anyagok, vevők mint homogén input-output csoportok szerint rendeljük a feladatokat a szervezeti egységekhez. Regionális: földrajzi területek szerint különítjük el a feladatokat. Egydimenziós szervezet: kizárólag a 3 elv közül csak egy szerint történik az

elsődleges megosztás Kettő vagy több dimenziós: 2 vagy 3 elvet párhuzamosan alkalmazzák Hatásköri megosztás – vezetői kompetencia: egyvonalas és két- vagy többvonalas szervezetek Egyvonalas: az alárendelt egységek csak egy felső szervezeti egységtől kaphatnak utasítást. Két v. többvonalas: az alárendelt egységeket 2 vagy több felsőbb szervezeti egység utasítja Koordinációs eszközök: egymás mellé rendelés, összehangolás, megfelelő viszonyba hozás. Típusok: Strukturális, Technokratikus, Személyorientált Strukturális: - hierarchia, keresztkapcsolatok - bizottságok, team, projektek, integráló egységek - termékmenedzserek, mátrix megoldások Technokratikus: - szabályok, információs és kontrollrendszerek - tervek, programok, ütemtervek - költségkeretek, érdekeltségi rendszerek, elszámoló árak Személyorientált: - konfliktus feloldás - vezetőkiválasztás - szervezeti kultúra, belső értékrend, képzés Konfiguráció: -

szervezet mélységi tagoltsága (szintek száma) - szervezet szélességi tagoltsága ( egy vezető alá közvetlenül sorolt beosztottak száma) - egyes szervezeti egységek mérete (adott egységhez tartozó foglalkoztatottak száma) 5. Szervezeti alapformák - Funkcionális és divizionális szervezetek Funkcionális szervezet: - az elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik - a hatáskörökre elsősorban a döntési jogkörök centralizációja jellemző - törekvés az erőteljes szabályozottságra - főszerepet a vertikális koordináció játssza Előfeltételei: - stabil környezet - könnyen áttekinthető tevékenység, nem széles termékskála Előnyei: - a standardizáltság csökkenti a koordinációs költségeket - a specializáció a termelékenység növekedését és az egységköltség csökkenését eredményezi - stabil környezetnek és az operatív válasz képességének köszönhetően a vállalati stratégia kialakítása

egyszerű és olcsó Hátrányai: - a felsőbb vezetés néha operatív kérdésekkel is kénytelen foglakozni - az alrendszerek erőteljes szegmentáltsága miatt egoista, egymással nem kommunikáló funkciók jönnek létre - a materiális és információs kapcsolatok nehezen áttekinthetőek - felesleges tartalékok keletkeznek - nehezen alkalmazkodik a környezethez a szervezet - stratégiai szemlélet elhanyagolása (vezetés elkényelmesedhet) - korlátozott lehetőség a vezető kiválasztására Divizionális szervezet: Előfeltételei: - széles termékskála, homogén termékek - termékcsaládok (vevőcsoportok, régiók) kialakításának lehetőségei - viszonylag dinamikus környezet Strukturális jellemzői: 1. Munkamegosztás: - az elsődleges munkamegosztás: tárgyi (termékek, vevők) vagy regionális elv szerint történik - Funkcionális irányító, ellenőrző és szolgáltató egységek a központban - Egyes központi funkciók kialakítását: a párhuzamos

munka elkerülése, a tételnagyságból származó előnyök, az eszközök kapacitásának jobb kihasználása, az egységes piaci fellépés lehetősége tehetik indokolttá. 2. Hatáskörmegosztás: - a döntések decentralizáltak a központ és a divíziók viszonylatában, relatíve autonóm divíziók. - a döntések centralizáltak a divízión belül. 3. Koordináció: - az operatív, divíziók közötti horizontális koordináció nem jellemző - az utasítás jellegű vertikális koordináció minimális - leginkább technokratikus eszközökkel történik a koordináció: pénzügyi és controlling rendszer segítségével - jelentős szerephez jut a vezetőkiválasztás. Előnyei: - a stratégia és az operatív feladatok szétválaszthatók - a divíziók számára világos célok határozhatóak meg - erőteljes piaci orientáció - alacsony horizontális koordinációs költségek - teljesítményre ösztönző felelősségi és értékelési rendszer - a

divíziók bőven kínálnak általános vállalatvezetési tapasztalattal rendelkező vezetőket Hátrányai: - a stratégiai és taktikai-operatív feladatok nehezebb integrációja - divízió egoizmus - a decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók létrejötte - a túlzott decentralizációval a szinergiahatásból eredő előnyök elveszhetnek. 6. Szervezeti alapformák - Mátrix és tenzor szervezetek Mátix szervezetek: Kialakításának és hatékony működésének előfeltételei: - dinamikus és heterogén külső környezet - komplex, nagy újdonság- és rizikótartalmú feladatok a szervezetben - eltérő elven kialakított munkamegosztás egy időben megteremthető - a szervezeti tagok fejlett kommunikációs készsége Strukturális jellemzők. Munkamegosztás: - a különböző elvű munkamegosztás egyszerre van jelen - nem jellemző az erőteljes szabályozottság Hatáskörmegosztás: - a két dimenzió vezetői együtt döntenek a

metszéspontban található problémáról vagy szervezeti egység feladatairól - a két dimenzió vezetőinek azonos súlyú kompetenciával kell rendelkezniük - döntési centralizáció többvonalas irányítási elv mellett - alacsony fokú formalizáltság Koordináció - jelentős szerephez jutnak a személyorientált koordinációs eszközök - a horizontális és a vertikális koordináció strukturális megoldás révén biztosított Előnyei: - adaptív - innovatív - a szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi - más struktúra típuson belül is létrehozható - új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé együttes tanulási folyamat révén Hátrányai: - problematikus a kompetenciaelhatárolás - vezetők rivalizálása - túlhajtott csoportmunka - döntések elhárítása - növekvő irányítási fesztáv - felelősségvállalástól való tartózkodás - összeomlás veszélye krízishelyzetben - a konfliktusfeloldás pótlólagos

eljárásokat követel - nagy igények az emberi képességek tekintetében Tenzor szervezetek - legalább háromdimenziós struktúrák - egyidejűleg alkalmazzás a munkamegosztás kialakításánál a funkcionális, a tárgyi és regionális elvet - elsősorban a nagyméretű, multinacionális cégekre jellemző - egy újabb dimenzió is megjeleni: a háromdimenziós szervezet kiegészül átfogó projektek egész hálózatával 7. Képesség, személyiség, hiedelmek, értékek, beállítódás Képességek: - valamilyen teljesítményre vonatkozó testi, lelki adottság - szervezet a céljainak leginkább megfelelő képességű egyéneket vegye fel - meg kell tudni fogalmazni, hogy milyen képességekre van szükség - mérni lehessen az elvárt képességeket - előre kell jelezni a munkavállalótól várható teljesítményt - ez alapján kell felvenni, továbbképezni Személyiség: - jellemző tulajdonságaink viszonylag stabil szerveződése - egyéniségünket

meghatározza Személyiségi csoportok: - melankólikus vagy depressziós - kolerikus vagy ingerlékeny - szangvinikus vagy derülátó - flegmatikus vagy nyugodt Hiedelmek, értékek beállítódása - szervezeti magatartási formáink ezekre vezethetők vissza Hiedelmek = útmutató elvek - olyan összefüggések, melyet két dolog vagy egy dolog és egy tulajdonság között észlelünk - magunkra irányuló hiedelmek (belső térkép) - részben készen kapjuk, részben tanulmányok útján, neveltetésből alakítjuk ki Értékek: - olyan alapvető meggyőződések, amelyek az emberi élet végső céljaira vagy az életvitel szélesen értelmezett módjára vonatkozó választásainkat, preferenciáinkat tükrözik - vallott és követett értékek - végső értékek: a létezés alapvető céljait tükrözi - instrumentális értékek: életvitelre utaló értékek Beállítódás (attitűdök): - tárgyakról, személyekről, eseményekről alkotott értékelő megállapítás

- érzelmeink irányultsága is kiderül - olyan személyiségjellemző, amely meghatározza, hogy a világ dolgairól hogyan vélekedünk, ellenségesen vagy kedvezően - gondolati, érzelmi, magatartási gyökereinkre vezethető vissza Munkahelyre vonatkozó attitűdök: - munkával való megelégedettség, elégedetlenség - munkával való azonosulás - szervezet iránti elkötelezettség, lojalitás Elégedetlenségi forma: - kivonulás, tiltakozás hűség, tagadás 8. Tanulás, változások problémamegoldás tanulása, érzékelés, észlelés, ítéletalkotás, egyéni döntés, Tanulás: - a kialakult magatartás megváltoztatásához 3 lépésben jutunk el: 1. kiolvasztjuk a jelenlegi viselkedésformát, 2. újakkal helyettesítjük be, 3 az új viselkedést visszafagyasztjuk Érzékelés: - az emberek ugyanazokat a dolgokat különböző módon érzékelhetik - érzékszerveink pontosságában van eltérés - ugyanaz az eseményt több érzékszervünkkel is

érzékeljük Észlelés: - különböző érzékszervi tapasztalatokat integráljuk - egységes képpé rendezzük - a külső világ belső interpretációját éljük át - az észlelés több is, más is, mint az érzékelés, mert az ember korlátozottan képes az információkat felfogni. Ítéletalkotás (attribúció) - az attribúció kísérlet a világ oksági ítéletére - viselkedésünk belső vagy külső okokra vezethető-e vissza Attribúciós hiba: - sikereit belső, kudarcait külső okokra vezeti vissza - első benyomásra ítélünk - glória vagy halóhatás (általános véleményt formálunk egyetlen jó tulajdonság alapján) - horn hatás (egyetlen rossz tulajdonság alapján ítélünk) - kivetítés: saját tulajdonságainkat tulajdonítjuk másoknak - implicit személyiség elmélet: határozott elképzelésünk van arról, milyenek az emberek általában - sztereotipizálás Egyéni döntés, problémamegoldás: - az észlelés eredményeképp döntést

hozunk és cselekszünk - a döntés alternatívák közötti választás, amelyre valamely probléma felmerülése miatt kerül sor - probléma akkor van, ha a jelenlegi és a kívánatos állapot között különbség van, és ezt szeretnénk megszüntetni - ami nekem probléma, az másnak lehet hogy kívánatos állapot, egyéni megítélés kérdése Döntési folyamat: - döntés szükségességének felismerése - döntési kritériumok meghatározása - döntési kritériumok súlyának meghatározása - alternatívák generálása - az egyes alternatívák döntési kritériumok szerinti kiértékelése - a legjobb alternatíva választása 9. Motiváció tartalomelmélet (Maslow) A tartalomelméletek azokat az egyénre jellemző motívumokat foglalják össze, amelyek cselekvésre serkentenek bennünket. Maslow elmélet: Két lényeges előfeltételre építi modelljét: 1. A motivációk szükségleteinkre vezethetők vissza, és az embereket alapvető szükségleteik

késztetik bizonyos cselekvésekre 2. Ezek a szükségletek hierarchikus rendbe állíthatók Maslow szerint mindannyiunkat 5 hierarchikusan egymásra épülő szükséglet kielégítése motivál: 1. Fiziológiai (élettani) szükségletek: - éhség, szomjúság, testi szükségletek, álmosság, anyai viselkedés - kielégítése alapvető feltétele fennmaradásunknak - ösztönökhöz állnak közel - a test automatikusan törekszik e szükségletek adott normál állapotának fenntartására 2. Biztonsági szükségletek: - akkor jelennek meg, ha az élettaniakat már többé-kevésbé kielégítettük - lét, egészség, elért életszínvonal, mindennapi tevékenység állandósága, kiszámíthatósága - fiziológiai szükségleteink ne csak ideig-óráig, hanem tartósan is kielégíthetőek legyenek 3. A szeretet szükséglete - másokhoz tartozni, befogadottnak lenni 4. Elismertség, megbecsülés iránti szükséglet - mások elismeréséből pozitív én-képünk

alakuljon ki - mások elismerjék munkánkat, törekvéseinket 5. Önmegvalósítási szükséglet: - azon vágyunkat teljesíti meg, hogy értelmet adjunk életünknek, azzá váljunk, amire képesnek érezzük magunkat - kiteljesítsük magunkat és megvalósítsuk lehetőségeinket 10. Motiváció folyamatelmélet (Megerősítés elmélet, célkitűzés-elmélet) Az ügynök-elmélet, teljesítményértékelés Skinner: Megerősítés elmélet - a magatartás környezeti hatások következménye Pozitív megerősítés: amikor a cselekvéshez pozitív következményeket kapcsolunk, és ettől azt várjuk, hogy hasonló helyzetben nagyobb valószínűséggel fogja ezt a viselkedést megismételni, mint bármely másikat. (Pl: jutalom) Negatív megerősítés: esetében valamely magatartás gyakoriságának növelését attól várjuk, hogy feloldunk valami olyan nem kívánatos következményt, amit munkatársunk szeretne elkerülni. Büntetés: a következmény megszüntet olyan

magatartásokat, amelyek azt maguk után vonták, vagy legalább is csökkenti e viselkedés gyakoriságát. Megszüntetés: a pozitív megerősítés fordítottja. Célkitűzés-elmélet: - abból indul ki, hogy mit gondol, mit akar elérni maga a munkavállaló: a meghatározott és nehéz célok nagyobb teljesítményre fogják sarkallni. - a cél minél konkrétabb formában fogalmazódik meg, annál nagyobb teljesítményre sarkall - a nehezebb, bonyolultabb célok ugyancsak nagyobb eredményre sarkalnak, feltéve, hogy elfogadjuk, magunknak tekintjük - a célt a vezető fogalmazza meg a beosztott számára - a célok sikeres végrehajtását nagyban segíti a rendszeres visszacsatolás - javítja, ha célunkat nyilvánosan fogalmazzuk meg, ez egyfajta külső nyomást jelent a végrehajtónak - célkitűzés jobban alkalmazható egyszerűbb munkakörökre Ügynök-elmélet - az olyan helyzetek elemzésével foglalkozik, ahol valaki más(ok) erőforrásait használja, de

önérdekét figyelembe véve cselekszik - az elmélet elsősorban azokra a nagy szervezetekre igaz, ahol a tulajdonosi és vezetői funkciók kettéválnak, a tulajdonos nem gyakorol követlen vezetői tevékenységet a cégnél - az elmélet felfogása szerint a szervezet tulajdonosai és vezetői egymással konfliktusban levő célokat követnek - az eltérő érdekeket a két fél között szerződéssel szabályozzák 11. Csoportok a szervezetben: egyén és csoport, szervezet és csoport, csoport külső feltételrendszere, csoport struktúra dimenziói Csoport: - 2 vagy több személy, akik egymástól kölcsönös függésben és interakcióban állnak, a cél érdekében közösen cselekszenek és együttműködnek. Csoportok: munka, vezetői, eladat, érdek Munkacsoportok: teljesítmény megítélésének csoport nézőpontjai: - mennyire felel meg a csoport által létrehozott termék, szolgáltatás vagy döntés azoknak az elvárásoknak, amelyeket a fogyasztók

támasztanak vele szemben - a csoportok által követett folyamatok mennyire teszik lehetővé, hogy a csoport teljesítőképessége fent maradjon - mennyire képes a csoport elősegíteni tagjainak személyes fejlődését, jólétét Az egyén és a csoport Előnyei: - biztonság (csökkenti az egyedüllét bizonytalanságát) - státusz: elismerésben részesíti a csoport a tagokat - önbecsülés - valahová való tartozás érzete - támogatottság, elfogadottság - hatalom kérdése - célok megvalósítása Hátrányai: - feszültség (alkalmazkodás) - személyes befektetés - elutasítás - ellentétek - ellenkezés Társadalmi csere: az egyén ahhoz a csoporthoz csatlakozik legszívesebben, ahol a legkisebb költség mellett a lehető legnagyobb, az egyén által sokra értékelt jutalmat kínálják. Csoport és szervezet: Előnyök: - több tudás és információ - többoldalú probléma-megközelítés - döntés jobb megértése - részvétel elfogadás Hátrányok: -

bizonytalan felelősség - konformitás, csoportnyomás - egyéni dominancia - társas lógás Csoportstruktúra változók: Csoport mérete: - csoport teljesítménye nem független a mérettől, teljesítményváltozókra eltérő lehet - csoport növelésével általában csökken az összetartó erő - általában van optimális csoportméret: 5 – 7 – 9 Csoport összetétele: de a méret hatása különböző - minél nagyobb a különbség gondolkodásban, képességben, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy a csoport rendelkezik a végrehajtáshoz szükséges tulajdonságokkal - kohorsz – azok a tagok alkotják, akik valamilyen közös tulajdonsággal rendelkeznek - minél inkább eltérő kohorszhoz tartozik valaki, annál nagyobb a konfliktusveszély Csoportnormák, csoportszabály - csoportszabályt normáknak hívjuk - normák = elvárt viselkedésminták - erkölcsi, jogi imperativuszokban gyökereznek - normákká válhatnak azok, amelyek

biztosítják a csoport fennmaradását, létezését, előre jelezhetővé teszik az egyes csoporttagok jövőbeni magatartását, csökkentik a csoporttagok közötti kellemetlenségeket, megjelenítik azokat az értékeke, amelyekkel a csoport másoktól megkülönbözteti magát - 4 normacsoport: 1. teljesítménynorma, 2 erőforrás elosztására vonatkozó normák, 3 külső megjelenés normái, 4. informális közösségi normák Normák elfogadása és az a szerinti viselkedés = konformitás Okai a konform viselkedésnek: - a csoport viselkedése, magatartásmintái meggyőzik az egyént, hogy eredeti viselkedése téves volt - szeretné elkerülni a büntetést - olyan szituációba kerül, amely számára ismeretlen, ezt konform viselkedéssel megszüntetné Egyén csoportnyomásra 3 féle képpen viselkedhet: - behódolás, engedelmesség - azonosulás, identifikáció - internalizáció Deviancia: - aki nem tud, vagy nem akar a csoport normáihoz alkalmazkodni 2 ok miatt

kell figyelni rájuk: - deviánsok is rendelkezhetnek olyan értékekkel, ami a szervezet jövője szempontjából fontosak - felhívja a figyelmet, hogy nem a viselkedéssel van gond, hanem a normával. 12. Státusz, csoportszerepek, csoport folyamatok, csoportos döntéshozatal - ÓRÁN NEM VETTÜK 13. Hatalom definíciója, összetevői, forrásai, hatalmi erőtér Hatalom: - egyének, szervezeti egységek képessége - más szervezeti egységek befolyásolására - saját céljai elérése érdekében - potenciális lehetőség mások magatartásának befolyásolására, az események megváltoztatására, az ellenállás legyőzésére - hatalom akkor is lehet, ha nem él vele - negatív hatalom: megakadályozás hatalma, megakadályozunk másokat céljaik elérésében - meglétére következményeiből következtethetünk Hatalom visszavezethető: szűkösségre, helyettesíthetőségre, bizonytalanságra Szűkösség: erőforrások szűkössége, aki elosztja, az

hatalommal rendelkezik Helyettesíthetőség: ha helyettesíthető a tudás, az nem váltható hatalomra, ha nem helyettesíthető, akkor igen. Bizonytalanság: pl: információhiány Hatalom forrásai: 1. Személytől származtatható: a/ karizmatikus: személyiség erejére alapozott, b/ szakértői: tudásra alapozott 2. Szervezet biztosítja: törvényes vagy intézményesült hatalom, pozícióból ered 3. Szervezet külső függőségéből ered: azok élhetnek ezzel, akik a környezet kritikus elemeivel állnak kapcsolatban 14. Szervezeti politika, eszközei Reformtörekvések és ellenintézkedések Szervezeti politika: törekvés a szervezeten belüli előnyök és hátrányok elosztásának befolyásolására. Döntések befolyásolása, lehetőségek megvalósítása, célok tényleges elérése érdekében. Szervezeti politika céljai: - szervezeti célok meghatározása - szűkös erőforrások elosztása - vezető kiválasztás - személy és karrier - hatalmi

struktúrák intézményesítése Szervezeti politika eszközei: - célzatosan választott döntési kritériumok - döntéshozó fórumok napirendjeinek kontrollja (számunkra kedvezőtlen problémát ne tárgyaljanak) - külső szakértők alkalmazása (objektivitást visz a döntésekbe) - koalíciók alakítása (együtt kell működni másokkal a kedvezőbb érdekekért) - Kooptálás (beválasztás) - bizottságok létrehozása 15.Szervezeti kultúra fogalma, tartalma, kialakulása, szintjei Szervezeti kultúra fogalma: - szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere - szervezet tagjai érvényesnek fogadják el, követik, az új tagoknak is átadják, mint a problémák megoldásának követendő mintáit. Szervezeti kultúra értékei, építőkövei: - munkakörrel vagy szervezettel való azonosulás, identifikáció - egyén vagy csoportközpontúság (individualizmus vagy kollektivizmus)

- humán orientáció - erős vagy gyenge kontroll - kockázatvállalás, kockázatkerülés - teljesítményorientáció (cégnél a jutalom mennyire kötődik a teljesítményhez) - konfliktus tűrése, konfliktus kerülése - rövid vagy hosszú távú időorientáció Kialakulását befolyásoló tényezők: - külső tényezők - szervezet specifikus tényezők - szervezetek története - társas tanulás - új tagok szocializálódási folyamata - vezetői szerepvállalás Szervezeti kultúra jéghegy látható és láthatatlan részek Szervezeti kultúra szintjei: Megfigyelhető: ceremóniák, sztorik, szakzsargon, nyelv, szimbólumok Láthatatlan: értékek, feltevések, hiedelmek, attitűdök, érzések Szubkultúra: - domináns kultúra mellett alakulnak ki - olyan mini kultúrák, amelyek az egyes szervezeti egységekre, csoportokra jellemzőek, kiegészítik a domináns kultúra értékeit Ellenkultúra: - ha a szubkultúra a szervezeti kultúra egészével kerül

konfliktusba Szakmakultúra - központi kérdése, hogy az egyes szakmai csoportok a maguk sajátos értékrendjével hogyan járulnak hozzá a szervezeti hatékonyság növeléséhez Erős és gyenge kultúra: - a kultúra erejét a magatartás befolyásoló képessége adja Erős kultúra előnyei: - kiszámítható viselkedést eredményez - erős, szervezet iránti lojalitást eredményez - nő a szervezet megtartó lépessége, csökken a fluktuáció - átveheti a formális szervezeti szabályok helyét a magatartás befolyásolásában Erős szervezeti kultúra kockázatai: - egy másik erős kultúrával nehéz felváltani, mert nehéz egyik napról a másikra megváltoztatni az emberek magatartását 16. Konfliktusok a szervezetben, konfliktuskezelés Konfliktus: ha két vagy több érintett fél közül valamelyik azt érzékeli, hogy mások negatívan viszonyulnak valamihez, ami számára fontos (erőforrás, döntési alternatíva, státusz vagy érték, hiedelem,

meggyőződés). Konfliktus keletkezik: ha erről a számunkra fontos dologról, értékekről mások eltérően vélekednek, vagy veszélyeztetve látjuk azokat. Destruktív konfliktus: - érzelmileg telített helyzetet eredményez (nyer / veszít) - védekező, blokkoló magatartáshoz vezet - polarizálja a csoportvéleményt - csoport széteséséhez vezet Konstruktív konfliktus: - bátorítják a kreativitást, az ötletek felszínre kerülését - leleplezik az irracionális érveket - leválasztják a problémát az egyénről - enyhíti a feszültséget - változás és önértékelés szellemét viszi a csoportba - átláthatóvá teszik a hatalmi és erőviszonyokat Konfliktus kialakulásának szakaszai: 1. Megelőző helyzet - bármilyen egyet nem értés, ellentmondás vezethet konfliktushoz 2. Konfliktus felismerése és átélése - valakiben a konfliktus tudatosul észlelt konfliktus - általában negatív attitűddel párosul átélt konfliktus 3. Konfliktus

kezelési módjának kialakítása: - eldöntjük, hogyan szándékozunk a számunkra kedvezőtlen helyzeten változtatni, megoldani 4. Konfliktus alatti tényleges viselkedés: - itt válik láthatóvá a konfliktus és a másik fél reakciója Konfliktus intenzitási skála: - nincs konfliktus, harmónia - kisebb félreértés, egyet nem értés - mások nyílt számonkérése, felelősségre vonás - nyers szóbeli támadás - fenyegetések, ultimátumok - agresszív fizikai támadások - a másik fél megsemmisítésére tett nyílt erőfeszítés 5. Következményei: - növeli vagy csökkenti a szervezet teljesítményét Konfliktus kezelése: Egyéni szinten személyközi konfliktus: - kettő vagy több személy céljainak, elképzeléseinek, érzéseinek, magatartásformáinak összeegyeztethetetlensége esetén Milyen magatartásformákkal lehet válaszolni a konfliktusra: - elkerülés (nem csökkentem saját céljaimat sem, de nem kooperálok a másik céljaival sem) -

alkalmazkodás (nem csökkentem saját céljaimat, de kooperálok a másikkal) - versengés (erőteljesen törekszem a saját célom elérésére, nem vagyok tekintettel a másik céljaira) - együttműködés (elfogadjuk a másik fél érdekeit is, miközben érvényt kívánunk szerezni a magunkénak is) - kompromisszum (engedek a saját érdekeimből, de ezt elvárom a másik féltől is) Tárgyalás: - kommunikáció és döntés eltérő érdekű és preferenciájú felek között - nincs megegyezési kényszer Tárgyalás szakaszai: Induló pozíció rögzítése rezisztenciapontok kitapogatása megegyezési zóna rögzítése zónán belüli legkedvezőbb pozíció elérése 17. Szervezeti változás, szervezeti tanulás Szervezeti változás: - a szervezeteknek alkalmazkodniuk kell a külső környezetben bekövetkező változásokhoz, és ez éppen a változások révén biztosítható - minden olyan átalakulást, amely a szervezetek lényeges jellemzői

valamelyikében (folyamatokban, technológiában, outputokban, struktúrában, kultúrában, hatalmi viszonyokban, magatartásban) következik be - ezek közül irányított szervezeti változások azok, amelyek a szervezet vezetésének tudatos beavatkozása nyomán, vagy attól kísérve mennek végbe - a változás végső célja a szervezeti teljesítmény fenntartása vagy javítása (eredményesség, hatékonyság) Irányított szervezeti változások: - a szervezet lényeges jellemzői közül legalább egy megváltozik - a változás meghalad egy bizonyos nagyságrendet (e nagyságrend a konkrét vizsgálat céljától, mélységétől függ) - a szervezet vezetése tudatosan irányítja vagy legalább befolyásolja a változás irányát és menetét A lényeges szervezeti jellemzők megváltozása alapján szervezeti változásnak tekintjük például: - vállalati, szervezeti válsághelyzet felszámolása - új termelési vagy irányítási folyamatok kialakítása (pl:

számítógépesítés) - új környezeti feltételek belépése (pl: új piacra való belépés) miatt kialakuló új szervezeti funkciók, folyamatok - a vezetés meghatározó részének kicserélődése (pl igazgató választás) - valamely szervezeti tag vagy szervezeti egység szerepének felértékelődése Adaptációs képesség: a szervezet milyen gyorsan és milyen hatékonyan képes illeszkedni külső környezetéhez. Az adaptáció 3 módon valósítható meg: 1. reaktív (passzív) alkalmazkodás: a külső környezetben bekövetkezett változások után, csak a környezeti változások kényszerítő ereje miatt következnek be a szervezeti változások 2. preaktív alkalmazkodás: a szervezet vezetése a gyors és hatékony alkalmazkodás érdekében a várható környezeti változásokat megelőzően hajt végre szervezeti változásokat 3. proaktív (interaktív) befolyásolás: a szervezet kísérletet tesz a környezeti feltételrendszer módosítására,

megváltoztatására, és ezáltal saját mozgásterének bővítésére 18. Személyes vezetés – leadership Manager – leadership modell ( a sikeres vezető mindkét szerepet betölti) Különbség: manager a komplexitásra, a leader a változásokra koncentrál Hasonlóság: célkitűzés, feltétel biztosítás, végrehajtás Leadership: a vezetői tevékenység olyan eleme, amely: - a szervezeti erőforrások közül kiemelten az emberi erőforrásokkal foglalkozik - annak a képességét jelenti, hogy hogyan tudja a vezető a szervezet tagjait a szervezeti célok megvalósítására befolyásolni, mozgósítani Magatartás alapú leadership elmélet (2): 1/ Döntésközpontú leadership elméletek, 2/ vezetői személyiségen alapuló modellek 1, Döntésközpontú leadership elméletek: - vezetési stílusokat a döntéshozatal szempontja szerint tipologizálják - hogyan hozza és mennyi beleszólást enged ebbe 3 vezetői stílus: Autokratikus: egymaga uralja a

csoportot, szigorú fegyelmet tart, utasít, nem enged beleszólni Demokratikus: minden eszközzel igyekszik fokozni a csoporttagok részvételét, objektív teljesítményértékelésre törekszik „Laissez passez, laissez faire” (liberális): passzív réésztvevője a csoport tevékenységének, nem kezdeményez, csak kérésre segít, lényegében nem is vezető, csak tanácsadó Személyiségközpontú leadership elméletek: - vezető személyisége, személyiségi jegyei alapján tipologizál: mennyire feladatorientált, mennyire kapcsolatorientált Kontingencialista leadership elmélet: - a vezető stílusa és a vezetés feltételrendszere közötti illeszkedés követelményét fogalmazzák meg - különböző feltételeknek más-más vezetési stílus feleltethető meg - a vezetés közvetlen környezete függvényének tekintik a vezetési stílust Vezetői szerepek: Személyközi szerepek: - nyilvános megjelenés szerepe - főnöki szerep - kapcsolatteremtő és ápoló

szerep Információs szerep - információ gyűjtő - információ szétosztó - szóvivői szerep Döntési szerepek - vállalkozói szerep - zavarelhárító szerep - erőforrás elosztó szerep - tárgyaló – megegyező szerep 19. Vezetési funkciók: célkitűzés és stratégiaalkotás, szervezés POSDCORB elv (Gulick –Urwick vezetési funkciók) - tervezés, szervezés, személyi ügyek, utasítás, koordinálás, információgyűjtés, pénzügyi tervek és keretek kialakítása Vezetési funkciók: - célkitűzések, stratégia alkotás - szervezés - munkatársak közvetlen irányítása - kontroll Célkitűzés és stratégiaalkotás: A stratégiai célok alapján lehet megfogalmazni a stratégiát, vagyis azt a módot, ahogyan a szervezet vezetői ehhez a célhoz el akarnak jutni. A stratégiák akciók és programok segítségével valósulnak meg, azt az üzleti tervben rögzítjük. Az üzleti terv rendkívüli fontosságát az adja meg, hogy összekötő szerepet

tölt be a hosszú távú stratégia és az éves operatív terv (budget) között. Megkülönböztethetünk: - alapstratégiát (elsősorban az összvállalati jövedelmezőségi, rentabilitási és fejlődési típusú stratégiai célok realizálásához kapcsolódik) - versenystratégiát (mint az értékteremtés hordozói, a szervezet különböző termékeinek vagy szolgáltatásainak iparági versenypozíciójához kapcsolódnak), - funkcionális stratégiát (az alap- és versenystratégiák realizálásához szükséges szervezeti „hinterland” megteremtését célozzák) Misszió: - mi a küldetése a vállalatnak? - milyen politikai, társadalmi szerepet kíván betölteni? - milyen értékei vannak a vállalatnak? - milyen viselkedési normákat kíván követni? Vízió: - milyen jövőbeli állapotot akar elérni a vállalat? - milyen alapvető képességekkel rendelkezik? - milyen tevékenységgel akar foglalkozni? Szervezés: - a szervezés mint vezetési funkció

olyan tevékenység, amely előre meghatározott célok megvalósítására irányul a szervezet személyi és tárgyi erőforrásainak összehangolása, optimális kombinációja által. A szervezés: - a folyamat összehangolása (folyamatszervezés) - a szervezeti struktúrák kialakítására és megváltoztatására (szervezettervezés) - a munkavégzés rendjének megteremtésére (munkaszervezés) illetve a munkakörök létrehozására irányuló feladatokat jelenti A struktúra kialakító és megváltoztató szervezési funkciók 2 nagy csoportja: 1, Munkamegosztás, a munkamegosztásból adódó feladatok ellátását biztosító szervezeti egységek, a hatásköri rendszer, valamint a szélességi és mélységi tagoltság kialakítása, azaz új szervezeti struktúra alapjainak a megteremtése 2, Meglévő működő szervezetek megváltoztatására irányuló, elsősorban a szervezettervezéshez kapcsolódó feladatok 20. Vezetési funkciók: munkatársak közvetlen

irányítása, kontroll Közvetlen irányítás. - szervezeti célok közvetítése az alkalmazottakhoz - elkötelezzük őket a célok érdekében - ösztönzés magas teljesítmény érdekében Közvetlen irányítás magában foglalja: 1, Emberi erőforrás menedzsment EEM 2, Motiválás 3, Kommunikáció 4, Csoport létrehozása, vezetése 1, Emberi erőforrás menedzsment: - EE tervezés - toborzás - kiválasztás - munkakör tervezés, kialakítás - kompenzálás - teljesítményértékelés - oktatás, továbbképzés - fegyelmi és más munkahelyi problémák kezelése - munkaügyek - EEM információrendszer 2, Motiválás az egyes emberek teljesítményét 3 tényező alakítja: 1, a környezeti feltételek 2, a képességeik (ismereteik és készségeik) 3, a motiváltságuk - az egyének azért csatlakoznak a szervezethez, hogy kielégítsék bizonyos szükségleteiket, - és akkor maradnak tagjai, ha azok tartósan kielégülnek - a motiváció egyfajta belső

késztetés kialakítását jelenti - a motiváció nem egyszeri cselekvés, hanem egy ciklikus folyamatban jelenik meg 3, Kommunikáció - folyamat, amely során két vagy több ember információt cserél és értelmez valamilyen szándékkal - kétoldalú folyamat, nem egyszerűen információküldés - kell hozzá egy fogadó és egy értelmező - fentről le, lentről fel, oldalirányú kommunikáció 4, Csoport létrehozása, vezetése - csoportnak tekintünk két vagy több olyan embert, akik rendszeres interakcióba lépnek egymással valamilyen közös cél elérése érdekében Kontroll: - szervezeti célok elérését segítő folyamat - visszacsatoláson alapul - rövid távú célkijelölés (tervezés, keretek kialakítása) - standardok megállapítása - a célok megvalósulásának folyamatos nyomon követése (mérés, elszámolás) - a tervektől való eltérések okainak elemzése (beszámolás) - eltérés esetén beavatkozás A hatékony kontrollal szemben

támasztott elvárások: - viszonylagos pontosság - jelenidejűség - gazdaságosság - rugalmasság - érthetőség - elérhető célok megfogalmazása - lényegi dimenziókra való hangsúlyozás - az eltéréseken van a hangsúly - többszempontúság - javaslat a beavatkozásra Kontroll típusai, összehasonlítása: Piaci kontroll: - hangsúly az elszámoláson - meghatározó output (termék vagy szolgáltatás) - meghatározható és egységekhez rendelhető teljesítmények - decentralizált működés - egyértelmű felelősségi viszonyok, viszonylagos autonómia Bürokratikus kontroll: - hangsúly a szabályokon - ismertek a tevékenység részei (a folyamat) - rutinszerű döntéshozatal - erős hierarchia - konformitás Klán kontroll: - hangsúly a kultúrán - személyes elkötelezettség