Gazdasági Ismeretek | Kontrolling » Controlling tételek

CONTROLLING TÉTELEK 2005. 1. A CONTROLLING SZEMLÉLETMÓD A CONTROLLING FELADATA ÉS TERÜLETEI A CONTROLLING SZERVEZET KIÉPÍTÉSE. A CONTROLLING SZERVEZETRE HATÓ TÉNYEZŐK, A SZERVEZET BEILLESZTÉSE A VÁLLALATI HIEARCHIÁBA. A CONTROLLER SZEMÉLYISÉGE 2 2. A KÖLTSÉGEK FOGALMA A KÖLTSÉG ÉS KIADÁS KÖZÖTTI KÜLÖNBSÉG A KÖLTSÉGEK OSZTÁLYOZÁSA. A MODERN KÖLTSÉG ÉS TELJESÍTMÉNY – ELSZÁMOLÁS CÉLJAI 4 3. A KALKULÁCIÓ FOGALMA ÉS FAJTÁI (ELŐ-, KÖZBENSŐ- ÉS UTÓKALKULÁCIÓ) KALKULÁCIÓS MÓDSZEREK (EGYSZERŰ OSZTÓ, EGYENÉRTÉKSZÁMOS OSZTÓ, NORMATÍV, PÓTLÉKOLÓ, GÉPÓRA ÉS GAZDASÁGI KALKULÁCIÓ). 6 4. AZ ÁKFN STRUKTÚRA ELEMZÉSE GRAFIKUS ÁBRÁJA GYAKORLATI ALKALMAZÁSI LEHETŐSÉGEK. BREAK-EVEN CHART GYAKORLATI ALKALMAZÁSA (LIKVIDITÁSI PONT) 8 5. A VEZETÉSORIENTÁL SZÁMVITEL (MANAGMENT ACCOUNTING) FOGALMA ÉS FELADATAI. ÖSSZEHASONLÍTÁSA A HAGYOMÁNYOS SZÁMVITELLEL A KÖLTSÉGELSZÁMOLÁS RENDSZEREI. 10 6. A KÖLTSÉGEK TERVEZÉSE AZ

OPTIMÁLIS TERMELÉSI ÉS ÉRTÉKESÍTÉSI PROGRAM MEGHATÁROZÁSA. DÖNTÉS AZ ELADÁSI ÁR ALSÓ HATÁRÁRÓL, SAJÁT VAGY KÜLSŐ GYÁRTÁS CÉLSZERŰSÉGÉRŐL. 11 7. A TERVEZÉS FOGALMA ÉS KÖVETELMÉNYRENDSZERE FORGALOMTERVEZÉS ÉRTÉKESÍTÉSI KÖLTSÉGVETÉS. 13 8. AZ OPERATÍV TERVEZÉS FOGALMA, FEJEZETEI ÉS FOLYAMATA 14 9. A STRATÉGIAI TERVEZÉS FOGALMA, AZ ELJÁRÁS SZAKASZAI A STRATÉGIAI CONTROLLING FŐBB ESZKÖZEI. AZ OPERATÍV ÉS STRATÉGIAI CONTROLLING ÖSSZEHASONLÍTÁSA. 15 10. GAZDASÁGOSSÁGI SZÁMÍTÁSOK BERUHÁZÁS GAZDASÁGOSSÁGI SZÁMÍTÁSOK: STATIKUS ÉS DINAMIKUS MÓDSZEREK. 17 11. BEFEKTETÉSI DÖNTÉSEK NETTÓ JELENÉRTÉK KONCEPCIÓ CASH FLOW VAGY PROFIT19 12. A KOCKÁZAT ÉS INFLÁCIÓ KEZELÉSE A BEFEKTETÉSI DÖNTÉSEKNÉL A KOCKÁZAT MÉRÉSE. A BEF DÖNTÉSEKNÉL HASZNÁLATOS KRITÉRIUM RENDSZER 20 13. A CONTROLLING INFORMÁCIÓS RENDSZERE A TERVEZÉSI ÉS BESZÁMOLÁSI RENDSZER FELÉPÍTÉSE. MUTATÓK SZEREPE A CONTROLLINGBAN CONTROLLING

KÉZIKÖNYV. 22 14. A CONTROLLING RENDSZER KIÉPÍTÉSÉNEK MAGASABB FOKOZATAI (A 0-BÁZISÚ KÖLTSÉGTERVEZÉS RENDSZERE (ZBB), AZ ÁLTALÁNOS KÖLTSÉGEK ELEMZÉSE (GWA).) 24 15. LOGISZTIKAI CONTROLLING FOGALMA ÉS FELADATAI LOGISZTIKAI TELJESÍTMÉNY ÉS KÖLTSÉG. 25 16. NEMZETKÖZI PROJEKTMÓDSZERTAN A GYAKORLATBAN; VÁLLALATIRÁNYÍTÁSI RENDSZER BEVEZETÉSÉNEK GYAKORLATI ALKALMAZÁSA. 26 17. OPERATÍV CONTROLLING TÁMOGATÁSA ORACLE FINANCIALS VÁLLALATIRÁNYÍTÁSI RENDSZER SEGÍTSÉGÉVEL. 28 18. A CONTROLLING ELTERJEDÉSÉNEK HAZAI KORLÁTAI EGY MŰKÖDŐ CONTROLLING RENDSZER KIALAKÍTÁSA ÉS BEVEZETÉSE. 29 19. STANDARD KÖLTSÉGSZÁMÍTÁS ELTÉRÉSEK ELEMZÉSE 30 20. MÉRLEGELEMZÉS LIKVIDITÁSTERVEZÉS 31 1. A controlling szemléletmód A controlling feladata és területei A controlling szervezet kiépítése. A controlling szervezetre ható tényezők, a szervezet beillesztése a vállalati hiearchiába A controller személyisége Controlling fogalma:

felsővezetés szintjén érvényesülő koordinációs funkció, mely vagyont, likviditást és eredmény tervezést helyezi középpontba. A controlling eszközeivel terv/tény eltérést vizsgál A vezetés alrendszere, mely a tervezést, ellenőrzést és az információellátást koordinálja. Cél: fenntartsa a vezetés koordináló, reagáló és adaptációs képességét a vállalkozási célok megvalósítása érdekében. A Controlling hatásköre, területei: -vállalati célok meghatározása –információk folyamatos beszerzése és feldolgozása a döntéshozatalra –vezetési segédletek biztosítása a vállalatirányításnál –ellenőrzési funkciók gyakorlása, terv/tény összehasonlítás, eltérések vizsgálata –tervezési feladatok adóügyben A Controlling előfeltétele egy decentralizált tervezési és ellenőrzési rendszer. A Controlling feladata : -az információ managment szerinti vezetési funkció –vállalati események tervezésére,

ellenőrzésére szolgáló irányítási eszköz. A Controlling folyamat alrendszerei: -célmeghatározás, tervezés –ellenőrzés, elemzés –beszámolás (A controlling rendszer szabályozási köre.)(A controlling rendszer működése) A Controlling rendszer elemei: -célképző folyamat kialakítása és működtetése (stratégiai és operatív tervezési és ellenőrzési rendszer) –részletes költség, eredmény, teljesítmény elszámolási rendszer. –mutatószám rendszerek kifejlesztése –beszámolási rendszer fejlesztése –vezetői információs rendszer fejlesztése. A szervezet kiépítése: A controlling szervezet kialakítása külső és belső tényezőktől függ, de fontos tisztázni, hogy:  Eddig milyen szervezet látta el a controlling feladatokat?  Milyen feladatokat kell a controllingnak ellátni?  Milyen követelmények fogalmazhatók meg a controller személyével kapcsolatban? A kialakítás lépései: 1. A munkacsoport kijelölése 2.

A (külső és belső) környezeti tényezők elemzése 3. A vezetés információszükségletének elemzése 4. A controlling rendszerrel szemben támasztott követelmények tisztázása 5. A követelmények súlyozása 6. A megvalósítandó minimális követelmények meghatározása 7. A megvalósítást szolgáló intézkedési terv kidolgozása 2 A környezetre ható külső tényezők:  Piac,  Tudomány, technika,  Társadalom, gazdaság,  Kultúra. A vállalkozással kapcsolatos belső tényezők:  A vállalat mérete, szervezeti felépítése és profilja  Alkalmazott technológia és információáramlás,  A vállalat múltja, hagyományai  Telepítési helyzete. A szervezet működését és vezetését befolyásoló tényezők határozzák meg a controlling szervezet helyét a vállalati strutúrában és a szervezet feladatait. A szervezetbe illesztés általában önálló egység létrehozását jelenti. Általában 150-200 fő létszám

esetén alkalmazunk egy controlling szakembert, de a maximális létszám általában 5-6 fő A rendszer kiépítése idő és költségigényes (hardver, szoftver, háttér) A controlling szervezet vállalati struktúrába illesztése:  Lineáris törzskari szervezetben: szakirányítási szintre kerül.  Tanácsadóként: controller tanácsadói funkcióban. A felső vezető alatt közvetlenül az irányítást koordináló szervezeti egység tagjaként.  Controller a mátrix szervezetben A controller típusai • Regisztrátor: eseményeket megbízhatóan rögzíti, infokat jól rendszerezi, nyilvántartja. Stabil gazdasági környezetben eredményesen működik • Navigátor: dinamikusan változó környezetben, bizonytalan feltételek között is jól eligazodik. • Innovátor: közvetlenül rész vesz és kezdeményez a problémamegoldás folyamatában, tanácsaival segíti a vezetést. A controller A controller feladatai: - a vezető munkájának azon belül is

elsősorban, döntéseinek támogatása - minden munkatársnak segítséget nyújt az önellenőrzéshez - koordinációs feladatokat lát el - moderátorként tevékenykedik a csoportmunkában - feladatokhoz megfelelő controllingeszközt illesz - a controller hídverő szerepet vállal a különböző szakterületeken - a controller javaslatokkal, tanácsokkal, figyelem irányító intézkedésekkel beavatkozik a működés javítása céljából Személyiségbeli követelmények: Nyitottság, kíváncsiság, információéhség, piacorientált, stratégiai szemléletű, emberközpontú, innovatív és teljesítményorientált személyiség legyen. Képesnek kell lennie a viták lebonyolítására, az emberek motiválására és a feladatok koordinálására 3 2. A költségek fogalma A költség és kiadás közötti különbség A költségek osztályozása A modern költség és teljesítmény – elszámolás céljai A költségek foglama: Költség: a tevékenység

érdekében történő élő- és holtmunka felhasználás pénzben kifejezett értéke (összköltség). Önköltség: a termék egységére vagy meghatározott mennyiségére vonatkozó költség (átlagköltség). Átlagköltség =összköltség/kibocsátás. Határköltség: a kibocsátás újabb egységének előállításához szükséges többletköltség, az egymást követő kibocsátások különbsége. Költség és kiadás közötti különbség: Költség: a tevékenység érdekében történő élő- és holtmunka felhasználás pénzben kifejezett értéke. Kiadás: pénzügyi fogalomként értelmezve, tényleges pénzkiadást, kifizetést jelent. (Cash-flow kategóriához kötött) Ráfordítás: az adott időszak értékesítéséhez, a kibocsátott teljesítmények előállításához szükséges erőforrások mennyisége. Vannak elemei, amelyeket az eredmény terhére számolunk el, illetve olyan elemei, amelyeket korábban számoltunk el költségként (saját

termelésű készletek állományváltozása). Költségek osztályozása:  Költségnemek szerint (megjelenési forma szerint):  Anyagköltség: azok a ráfordítások, amelyek korábbi termelési folyamatban keletkeztek, és amelyeket áruvásárlással szerztek be (pl.: alap-, segéd-, üzemanyag, energia, alkatrészek)  Bérköltség: élőmunka ellenértékeként a dolgozók részére kifizetett pénzösszeg és természetbeni járandóság együttes értéke.  Bérek járulékai: a vállalattól független mértékű kifizetendő összeg.  Értékcsökkenési leírás: tárgyi eszközök elhasználódásának amortizációs költségként való elszámolása. Mértéke a leírási kulcs, amely százalékos formában fejezi ki, hogy a tárgyi eszközök bruttó értéke után mennyi értékcsökkenést kell költségként elszámolni  Egyéb költségek:  Anyag- és bérjellegű egyéb költségek  Nem anyagjellegű szolgáltatások  Bankköltségek 

Összetettség szerint:  Egyszerű költségek: anyag, bér, bérek járuléka.  Összetett: rezsi (általános költségek).  Termelési volumenhez való viszony szerint (vezetői döntések megalapozását szolgálja): Változó költség Egységköltség  Fix vagy állandó költségek : amely költségek a termelés volumenétől bizonyos határok között függetlenek, állandó költségeknek nevezzük. Ezek nulla kibocsátásnál is felmerülnek  Változó költségek: azok a költségek, melyek a termelési volumen változásától függnek.  Proporcionálisan (lineárisan) változó: a termelés változásával egyenes arányban változik (pl.: közvetlen anyagköltség)  Progresszíven változó: a költség növekedése a termelés mennyiségi növekedését meghaladja (pl: túlóra).  Degresszíven változó: a termelésnövekedés mértéke a költségnövekedést meghaladja (pl. gépek üzemeltetési költsége) 4 Egységköltségek

alakulása: a proporcionálisan változó költségek egységekre jutó része állandó, az állandó költségeké pedig csökkenő. A vállalat összes költsége egy termékre nézve lehet proporcionális, progresszív vagy degresszív.   Elszámolás módja szerint:  Közvetlenül elszámolható: egyértelműen megállapítható, hogy melyik költségviselőt milyen mértékben terheli.  Közvetetten elszámolható: felmerülésük időpontjában nem határozható meg, hogy melyik költségviselővel van kapcsolatban, csak a felmerülés helye meghatározható. Gazdasági tartalom szerint:  Alapköltség: közvetlenül elszámolható.  Általános költség: rezsi. A modern költség és teljesítményelszámolás alapjai és céljai: A hagyományos számvitel nem szolgál controlling célokat. Ennek legfőbb oka, hogy nem jövőorientált A hatékony, vezetésorientált számvitel célja, hogy támogassa a tervezést és a döntéshozást és a jövőre

irányuljon. A költségszámítás célja a vállalati termelési folyamat számszerű megadása az egész folyamaton keresztül Tárgya mindig valamely tevékenység vagy teljesítmény A költségszámítás követelménye a jövőre orientáltság. Ez lehet teljes vagy részköltségszámítási rendszer, de időtávok alapján lehet bázis, terv vagy tényköltség számítás. 5 3. A kalkuláció fogalma és fajtái (elő-, közbenső- és utókalkuláció) Kalkulációs módszerek (egyszerű osztó, egyenértékszámos osztó, normatív, pótlékoló, gépóra és gazdasági kalkuláció). A kalkuláció fogalma, célja, feladata Fogalma:erőforrás allokációját és felhasználását,a létrehozott teljesítmények egymáshoz való viszonyát fejezi ki. A rendelkezésre álló erőforrásokat milyen tevékenységre fordítsuk, hogy a legnagyobb eredményt érje el a vállalat Kalkuláció alatt: gazdasági kalkuláció vmint az ön költségszámítás keretében

végzett tevékenységek,eljárások és módszerek összességét értjük. A gazdasági kalkuláció a vezetésorientált költségszámítás eszköze. Tárgya:termék és az ezzel összefüggő tevékenység A kalkuláció fajtái,módszerek A gyárt.folyamat különb szakaszaiban készül ettől függően más célt szolgál E szerint lehet: - elő kalkuláció – közbenső - utó kalkuláció Elő kalkuláció: a várható ön költség meghat.-ra irányul,műsz-gazd-i tevékenységen alapul Készülhet: új termékre, saját beruházás, fejlesztés ktg tervezése, váll. költség,fedezet és nyereség tervezési munkákhoz,feladatok tervezett költség meghatározására Előkalk. készíthetünk a bázisköltség-és tervköltségszámítás területére: - norma szerinti: költségtényezőket gyártási műveletenként kell meghat. -terv kalkuláció:norma szerinti kalk. költség tényezőket a tervezett beruházási, fejlesztési intézkedések hatásával korrigáljuk.

Közbenső kalkulácó: a gyártással egyidőben készül,operativ célokat szolgál.Feladata a tervezett és tényleges költségek ill. az önköltség megfigyelése az eltérés okainak elemzése és a szüks intézkedések megtétele. Adatai az utókalk is használhatok Utókalkuláció: a tényleges önköltség meghat. a termelés,a befejezett termelés költségeinek és az előáll termék összevetésével. Alapbizonylatok és könyvviteli adatok alapján készítjük Lehetőséget teremt a váll. árpolitikájának, költséggazdálkodásának megítéléséhez Hazai kalk.eljárások: - osztókalkuláció - pótlékoló kalkuláció – gépórakalkuláció - normativ kalkuláció Osztókalk.: felmerült összes költség/termelt mennyiség Lehet: - egyszerű osztókalkuláció:egyfajta termék előállítása esetén alk. - egyenértészámos osztókalkuláció:azonos alkotórészből álló termékéknél. Az egyenértékszám kidolgozásánál jell paramétert kapnak a

termékcsoportok - fázisonkénti osztókalkuláció: tech.-i fázisonként hat meg az ön költséget Pótlékoló kalkuláció: a közvetlen költséget felmerüléskor elszámoljuk a termékre.,az ált költségeket számlákon gyüjtjük a vetítési alap figyelembevételével osztjuk fel az előáll. termékre Vetítési alapok: normaóra, ktlen bérktg, felh. anyagmennyiség / érték, gépi normaóra Pótlékkulcs:ált költség/vetítési alap összege Gépóra kalkuláció: Célja, az üzemi általános ktgek egy részének (gépktgnek) a termék ktlen ktgei közé sorolása. - meghat a gépek,berendezések egy órai üzemeltetése során felmerülő költségeit - megállapítjuk, hogy a gépet mennyi ideig vesszük igénybe Normativ kalkuláció: a termék utókalkulált egységköltsége a norma szerinti utókalk. összeállításával hat. meg Az utókalk. az érvényes normák és változások összevont kalkulációs egységre gyűjtött adatait tartalmazza 6

Utókalkulált önktg meghatározása: 1. 2. 3. 4. 5. Alapkalkuláció szerinti önköltség ± Normaváltozások Norma szerinti önköltség ± Normaeltérések Utókalkulált tényleges önköltség Gazdasági kalkuláció: tárgya a termék és az azzal összefüggő tevékenység. Információit az önköltségszámítás biztosítja Olyan módszer, amely a nyereségesség növelését nem a volumen növelésében keresi Gyakorlatilag fedezetszámítást jelent. Segítségével a termékek előnyösségi sorrendbe rendezhetők fedezettermelő képességeik szerint Azok a termékek gazdaságosabbak, amelyek fajlagos fedezeti hányaduk (fedezet/egységár) nagyobb. Módszere: Á-Kv=F 7 4. Az ÁKFN struktúra elemzése Grafikus ábrája Gyakorlati alkalmazási lehetőségek Break-even chart gyakorlati alkalmazása (likviditási pont) Az ÁKFN struktúra elemzése és grafikus ábrája: Az ÁKFN struktúra alkalmas, hogy a vállalati működés változásainak pénzérték

vetületét nyújtsa. Minden vállalatnak más az ÁKFN struktúrája. Az összköltség függvény peremfeltételei:  egyfajta (összegezhetô) termék előállítása,  adott kapacitáshatárok, amely felső határa a maximális teljesítés,  változó költségek eredôje lineáris. A költségfüggvény megmutatja, hogy a termelési teljesítményt mekkora összköltséggel lehet elôállítani. Alakja lineáris, induló értéke az állandó költségek összege, meredeksége a változó költségek egysége. Az árbevétel függvény is egyenes. Az origóból indul és meredeksége a termék egységára Á K Ny Árbevétel K fix Fedezet F K változó Összköltség Veszteség Nyereség Q Q krit 2.5 ábra: A fedezet számítás alapjai Az ÁKFN struktúra összetevői:  Árbevétel (Á): a termék azon ellenértéke, amelyen az a piacon gazdát cserél. Ha a nyereségesség mezőjében termelünk, akkor versenyárról van szó Egyéb árak lehetnek: monopol,

értékarányos (felül vagy alúl értékelt), dömping, behatolási ár  Költség (K): a tevékenység érdekében történő élő- és holtmunka ráfordítások pénzben kifejezett értéke.  Fedezet (F): a fedezeti elv abból indul ki, hogy a fix költségek nem oszthatók fel pontosan a termékek között. Ezért ezeket a nyereséggel együtt kell kezelni Folyamata: az árbevételből a közvetlen költségek levonása után a fennmaradó rész bekerül a "közös kasszába", amelyből fedezik a fix költségeket. Ami ebből marad, az a nyereség A nyereség és fix költség összege a fedezeti összeg Számítása: Árbevétel – Változó költség = Fedezeti összeg – Fix költség = Nyereség. Fedezeti összeg: Nyereség + Fix költség = Árbevétel – Változó költség. Fedezeti (F) pont: az árbevétel és összköltség függvények metszéspontja, az a pont, ahol a vállalatnak sem nyeresége, sem vesztesége nincs. A termékegység fedezete:

Egységár – Termékegységre jutó változó költség. Kritikus termékmennyiség (Q krit): a fedezeti ponthoz tartozó termékmennyiség. A pont feletti termékek fajlagos fedezetei adják a nyereséget, az alatta lévő termelés pedig a veszteséget. Relatív fedezet: szűk keresztmetszetek esetén szükséges alkalmazni.  Nyereség (N): a vállalkozás eredményességének mérésére szolgál. Növelni lehet áremeléssel, volumen növeléssel, proporcionális vagy fix költség csökkentéssel Gyakorlati alkalmazás lehetőségei:  Termelés megtervezése: olyan termelési és értékesítési tervek készítése, hogy az értékesített mennyiség meghaladja a kritikus értéket. (Qért>Qkrit) 8   Termék sorrend meghatározása: gazdasági kalkuláció alapján a termékesorrend felállítása fedezettermelô képességük szerint. Azok gazdaságosabbak, amelyeknek fajlagos fedezeti hányada - fedezet/egységár – nagyobb. Árpolitika

meghatározása (versenyár, engedmény): összköltség és árbevétel függvények által meghatározott, nyereség megtartása mellett a termékre adható árengedmény mértéke a termék fedezeti összege. A versenyár alsó határa a termék változó költségszintje Break even chart gykorlati alkalmazása (likviditási pont): A fedezeti pont (break-even point) az, a pont ahol a nyereség nulla, és az árbevétel éppen fedezi a változó és fix költségeket. A fedezeti elemzést kiegészíthetjük a likviditási pont meghatározásával Itt fontos figyelembe venni a kiadás és a költség közötti különbséget. A likviditási pont az összes kiadást fedező termelési mennyiséget mutatja meg. Mindig alacsonyabb kapacitásnál van, mint a fedezeti pont, mert a költségek meghaladják a kiadásokat. Költség Árbevé17 15 12 10 Fedezeti Likviditási 75 Nem kiadási Fix költségek Kiadási költsé- 50 Változó költ- 25 10 20 30 40 50 60 70 Volumen (db) 9

5. A vezetésorientál számvitel (Managment Accounting) fogalma és feladatai Összehasonlítása a hagyományos számvitellel. A költségelszámolás rendszerei A vezetésorientált számvitel fogalma és feladatai: A vezetői számvitel célja, hogy a vezetők is képesek legyenek a pénzügyi adatokból olvasni. A vezetésorientált számvitel részei:  Vezetésorientált költség és teljesítmény elszámolás,  Gazdaságossági számítások,  Pénzügyi elszámolás. A költségek a vezetők számára kiemelkedô jelentôséggel bírnak, mert minden költség csökkenti a nyereséget. A költségszámítás célja a gazdálkodó szervezeten termelési folyamatainak számszerű megragadása a termelési elsô fázisától az értékesítésig. Tárgya mindig valamely tevékenység, teljesítmény A vezetésorientált költség- és teljesítmény-elszámolás feladata a vezetést segítô információk összegyűjtése, elemzése és feldolgozása. Management

accounting összehasonlítása a számvitellel: A hagyományos számvitel nem minden esetben szolgál controlling célokat:  A számvitel nem a szükségleteknek megfelelô információkat szolgáltatja.  A tényadatok rögzítése nem a segíti a jövôbetekintést.  A célszerűség másodlagos a formális pontosság mellett.  Középpontjában a költségszámítás és elemzés van. A vezetésorientált számvitel ezzel ellentétben a jövőre irányul, segíti a tervezést és a megfelelő információkat szolgáltatja. A költségszámítás rendszerei: A vezetésorientált számvitel követelménye a jövôre orientáltság. A költségszámítás részletezettségét a vele szemben fellépô információs igény határozza meg.  Teljes költségszámítás: olyan módszer, amelyben a költség meghatározásánál az idôszak összes termelési költségét figyelembe veszi és az általános költségeket is felosztja.  Részköltségszámítás: olyan

eljárás, amely a költségek meghatározásánál a közvetett költségeket részben vagy egészben figyelmen kívül hagyja. A két eljárás közötti viták alapvető oka az általános költségek elosztásának módszere. A költségszámítás rendszereit idôbeli vetület alapján is feloszthatjuk:  Tényköltség  Bázis költség  Tervköltség számításra. A költségek beszámításának volumene Költségszámítás időbeli vetülete Bázisköltség – számítás Teljes költségszámítás Rész költségszámítás Teljes költségek Rész költségek Fedezeti költség számítás Relatív fedezeti költségszámítás Standard költségszámítás Fedezeti költségszámítás Relatív fedezeti költségszámítás Tervköltség – számítás Merev és rugalmas Tervköltség – számítás Tényköltség - számítás Kalkulációs módszerek A részköltségszámítás rendszerei:  Egyfokozatú részköltségszámítás: ez a fedezeti

költségszámítás. A módszer hibája, hogy a fix költségeket egy összegben számolja el a nyereség rovására  Többfokozatú költségszámítás: módszerének lényege, hogy a fix költségeket tovább bontják termékre, termékcsoportra és területre. Lehetővé teszi differenciált fedezeti összeg meghatározását 10 6. A költségek tervezése Az optimális termelési és értékesítési program meghatározása Döntés az eladási ár alsó határáról, saját vagy külső gyártás célszerűségéről A ktg. tervezésének mindig a meglévő számviteli rendhez kell igazodnia A költségek tervezésének minden lényeges költséghelyre és nemre ki kell terjednie A költségterv elkészítése: 1. Ktghelyek elkülönítése 2. Tervezési időszak meghatározása 3. Forgalom felmérése 4. Váll-i feltételek meghatározása 5. Kapacitástervezés 6. Vetítési kulcs meghatározása 7. közvetlen és ált-os ktg-ek tervezése A ktg.helyek világos

elkülönítése meghatározza a felelősségi területeket Függ: tervezési időhorizont, tervezés célja, terv típusa A tervezési időhorizonttól függetlenül meg kell határozni a terv érvényességét. Az érvényesség lejárta előtt ki kell dolgozni a növekvő tervet. A stratégiai tervben hosszabb időszakra tervezik meg és ellenőrzik a váll. Fejlődésének alapvető irányait Az operatív szinten a telj-nek előállításának és az erőforrásoknak a rövidtávú tervezése folyik. A forgalom felmérése az ért-re kerülő menny-ek tervezését jelenti, amely a tényleges és tervezett rendelésállomány alapján határozható meg. A váll-i feltételek meghatározásánál az erőforrások tervezését végezzük el. A kapterv-nél az ért kapacitásigényét vetjük össze a rend-re álló erőforrásokkal A közvetlen költségek tervezése A közvetlen költségek tervezése költség nemenként történik. A közvetlen anyagköltség tervezésénél a

nettónormából indulunk ki. Nettó norma alapján tervezett anyagmennyiség+Megmunkálási veszteség / Bruttó norma alapján tervezett anyagmennyiség +Szállítási, raktározási veszteség/ Beszerzési norma alapján tervezett anyagmennyiség X Tervár = Tervezett anyagköltség Átlagos Hatásfok = Tényleges munkaidő/munkaidő A munkaidő-kihasználás jellemzésére a gyakorlatban átlag ill. viszonyszám formában kifejezett mutatószámokat használunk Ált a köv mutatókat használjuk: A munkanap átlagos hossza: azt fejezi ki, hogy az átlagos dolgozó létszámból egy fő a vizsgált időszakban hány órát dolgozott. Munkaidő kihasználás = Teljesített munkaórák száma – túlórák száma /Teljesített munkanapok száma. A munkahónap (negyedév, év) átlagos hossza. Az egy fizikai dolgozóra jutó teljesített munkanapok számát mutatja Kifejezi, h az átlagos statisztikai állományi létszámból egy fő a vizsgált időszakban hány napot dolgozott

Teljesített munkanapok száma / átlagos statisztikai állományi létszám A munkanap-kihasználás mutatója: azt fejezi ki, hogy a munkanap kihasználása hány %-os volt. a) Teljesített munkaórák száma-túlórák száma / átlagos dolgozó létszám által teljesíthető munkaórák száma b) Munkanapok átlagos hossza / Kötelező napi munka (=%) A munkahónap mutatója (negyedév, év): a vizsgált időszak munkarend szerinti munkanapjait átlagosan hány %-ban használták ki. a) Teljesített munkanapok száma / teljesíthető munkanapok száma b.) Átlagos dolgozó létszám / Átlagos statisztikai állományi létszám c.) Munkahó átlagos hossza / Munkarend szerinti munkanapok száma (=%) Munkaidő kihasználás mutató: a rendelkezésre álló max. munkaidőt hány %-ban használták ki Teljesített munkaórák száma – túlórák száma /az átlagos statisztikai állományi létszám által teljesíthető munkaórák száma Az általános költségek tervezése Az

általános költségek tervezése szorosan összefügg a belső teljesítmény elszámolás és érdekeltség kérdésével, valamint a költségszámítás rendszerénél megismert összköltség alapú elszámolással. Legismertebb módszerek: - Nulla bázisú költségtervezés, - Általános költségek elemzése, - Feladatköltségelemzés, - Folyamatköltség számítás Nulla bázisú költségtervezés: eszközök átcsoportosítása a fontos területekre, az egyes funkciókat a költség, és elérni kívánt hasznosság szempontjából vizsgálják. A múltbeli értékeket nem veszi figyelembe Az eszköz hozzárendelés döntési egységek alapján történik. 1 Lépés: a döntési egységek meghatározása Döntési egység: minden olyan tevékenység, amely a vállalat irányításának ált. funkcióihoz kötődik, ahol a tevékenység költsége és eredménye mérhető. Pl: reklám, anyagbeszerzés, pénztári tevékenység Nulla bázisú költségtervezés módszere:

Vállalati célkitűzések és a velük összhangban álló ZBB területek kijelölése Döntési egységek képzése, részcélok és feladatok megfogalmazása, leírása Teljesítményszintek megfogalmazása Alternatívák gyűjtése, elemzése Tervezett teljesítményszintek döntési csomagokba 11 foglalása Döntési csomagok rangsorolása Budget- (költségvetési) metszetek pótlólagos beruházási döntések Az intézkedések meghozatala Budget- (költségvetési) terv kidolgozása, a végrehajtó ellenőrzése Az ált. költségek elemzésének célja az ált költségek csökkentése és a felesleges feladatok kiszűrése Az elérhető hasznot és a költségeket a felhasználók egyetértésével állítják szembe egymással A kedvezőtlen költség / haszon teljesítményeknél költségcsökkentési javaslatokat dolgoznak ki. Feladatköltség-elemzés: vállalat funkcionális területeire költségcsökkentő tényezőket határoz meg, a funkcionális

terület teljesítményének visszafogásával v. racionalizálásával Pl: anyagbeszerzésnél a szállítási útvonalak racionalizálása, több ajánlat bekérése Folymatköltség-számítás célja, h az ált költségeket differenciáltabban kezeljük, a többlet költségeket okozó folyamatokat feltárjuk A mechanikusan felosztott ált költségek nem arányosan fejezik ki az időigényes, többletköltségekkel járótevékenységek költségeit. A folyamatcontrollingban a folyamathoz költséghordozókat rendelnek. A költséghordozók olyan egyszerűen mérhető tételek, amelyek egy meghatározott folyamat költségeit jelentős mértékben befolyásolják. A termelés tervezés területén a költséghordozó (cost-drivers) lehet: - a munkatervek száma, - a munkafolyamatok száma, - a törzsadatok terjedelme, - szerszámok száma. A minőségvizsgálat területén költséghordozók lehetnek: - a minőségvizsgálatok száma, - az átállások száma, - a változó

munkahelyek száma, - a termelési tételek száma. A folyamatok hierarchikus rendezését követően meghatározzuk a teljesítménytől függő és teljesítménytől független költségeket A teljesítménytől függő költségeket úgy tekintjük, mint az általános költségek változó részét, és hozzá számítjuk a közvetlen költségekhez. A teljesítménytől független költségeket a folyamatköltségek felosztási kulcsa alapján terheljük a folyamatra, ill. a végtermékre Az optimális termelési és értékesítési program meghatározása (táblázat) - milyen legyen a termékösszetétel az egyes termékfajtákból hány egységet kell előállítani egy tervezési időszak alatt, hogy a fedezeti összeg és a nyereség optimális legyen. Időhorizont Kapacitáshelyzet Szabad kapacitások Rövidtávú döntés Hosszú távú döntés Egyetlen szűk keresztmetszet Megoldás Abszolút fedezeti összeg vagy fedezeti hányad szerinti sorrend Relatív

fedezeti összegek szerinti sorrend és elosztás Több szűk keresztmetszet Lineáris programozás Beruházás vagy a beruházás mellőzése Stratégiai tervezés, beruházás gazdaságossági számítások Szűk keresztmetszet: a hiányzó gépórák száma, a termelési tényezők hiánya okozza. Relatív fedezet: a szűk keresztmetszet igénybevételi egységére eső előállítási fedezetek. Szűk keresztmetszet feloldása: -Rövid távon: túlóra, újabb műszak -Hosszú távon: kapacitások bővítése Döntés az eladási ár alsó határáról, saját vagy külső gyártás célszerűségéről: Az eladási ár alsó határa rövid távon a termék változó költségének szintje lehet. Hosszú távon az ár alsó határa a termék fedezeti összege. Ennek meghatározását az ÁKFN struktúra segíti A külső vagy saját gyártás célszerűségéről általában szűk keresztmetszetek esetén kell dönteni. A vizsgálat szempontjai a költségek mellett a

minőség, a megbízhatóság és a rugalmasság Módszere:  Ha a termék fajlagos fedezete nagyobb, mint az összes termék fajlagos fedezete, akkor érdemes gyártani.  Ha a termék fajlagos fedezete egyenlő az összes termék fajlagos fedezetével, akkor lehet gyártani, mert a rezsit megtermeli.  Ha a termék fajlagos fedezete kisebb, mint az összes termék fajlagos fedezete, akkor nem érdemes gyártani. 12 7. A tervezés fogalma és követelményrendszere Forgalomtervezés Értékesítési költségvetés A tervezés fogalma: A vállalati célok megállapítása és az elérésükhöz szükséges eszközök és intézkedések összehangolása a tevezés keretében történik. Ezért a tervezésnek a célok meghatározása mellett ki kell terjednie az intézkedések kidolgozására is A tervezési időtáv szerint megkülönböztetünk rövid távú terveket (operatív tervezés) és hosszú távű terveket (stratégia tervezés). A tervezés kockázata azt

jelenti, hogy mekkora az esélye annak, hogy a döntéshozó a kitűzött célt nem éri el. A tervezés követelményrendszere:  Komplexitás: a tervezés komplexitása azt jeleni, hogy ennek keretében a tervek tartalmaznak célokat, tervfejezeteket és mutatószámokat.  Célok: profit, költségcsökkentés, beruházás megvalósítása, hitelfelvétel  Tervfejezetek lehetnek:  Reálfolyamatokhoz kapcsolódó:  Anyagellátás: a termelés ellátása, a lehető legkisebb költségek mellett.  Tárgyieszköz fenntartás: beruházások, gépek karbantartása, gépbeszerzés megtervezése.  Termelési terv: melynek korláta a felvevő piac.  Értékesítési terv: arra kell választ adnia, hogy miből, mennyit, milyen piacra, milyen szállítási csatornán keresztül küldjünk.  Innovációs folyamatokhoz kapcsolódó: gyártmányfejlesztés, technológia fejlesztés, szervezet fejlesztés, beruházások.  Értékképző folyamatok: árbevétel

tervezés, likviditás tervezés, költségtervezés (közvetlen, közvetett), bértervezés.  Szociálpolitikai folyamatokhoz kapcsolódó  Mutatószámok: amelyek a vállalkozás és a környezet kapcsolatának fontos és mérhető elemeit meghatározott céllal tükrözik. Gazdasági tartalommal rendelkeznek, adott dimenziókkal egy adott időpontra  Konzisztencia: a változásokra való reagálás úgy, hogy az összefüggőség a terv és a helyzet között megmaradjon, ne torzuljon.  Rugalmasság: görgető tervezés, vagyis mindig korrigálni kell a terveket a változások függvényében. Cél a változások minél előbbi nyomonkövetése Feladata a terv-tény eltérés vizsgálata Átfedésben van a konzisztenciával 13 8. Az operatív tervezés fogalma, fejezetei és folyamata A stratégia kialakításánál meg kell különböztetni a stratégiai és operatív célmeghatározást és tervezést. Az operatív tervezés Az operatív tervben a teljesítmény

előállítás és felhasználás rövidtávú összehangolása történik, amelynek keretében adott kapacitásokból és termékkínálatból indulunk ki. Az operatív szintű feladat:  Erőforrások optimális felhasználása  Gyártási folyamat megtervezése  Rendelések megtervezése Az operatív tervezés folyamata: Az opereatív tervezést mindig a szűk keresztmetszettel kell kezdeni. A piaci helyzet elemzése alapján meghatározható az értékesítési terv és ez alapján a termelési terv, valamint annak dokumentációi. A költségtervezés kiindulópontja a termelési terv A költségtervezés közvetlen és közvetett költségek tervezésére különül el A vállalat eredményterve a ráfordítások és bevételek ismeretében készül A piaci helyzet elemzése alapján meghatározható az ért-i terv és a tárgyévi lehetőségekkel együtt a termelési terv legfontosabb dokumentációi. A kapacitás és beruházás tervezés a termelési terv belső

váll-i feltételrendszerét vizsgálja. A ktgtervezés kiindulópontját a termelési terv képezi A ktgtervben a klen és ktett ktg-ek tervezése elkülönül. Az operatív tervezés módszerei:  Hálótervezés  Döntési fák módszere  Szimulációs módszer  Beruházás gazdaságossági vizsgálatok  SWOT analízis Az operatív controlling: Feladata a vállalat irányítása egy üzletéven belül, megfelelő eszközökkel és eljárásokkal. Eszközei pénzügyi információkat nyújtanak az intézkedésekről, segítik a vállalat nyereség- és likviditás irányítását, a helyes döntések meghozatalát. Túlnyomórészt cselekvésorientált, a tervezett intézkedések megvalósítására helyezi a hangsúlyt Céljai a költségmegtakarítás, a likviditás megőrzése, az átláthatóbb működés biztosítása, az információs rendszer korszerűsítése, a gyorsabb döntéselőkészítés, a motivációs rendszer kidolgozása, a hatékonyság javítása, a

veszteség minimalizálása és a nyereség növelése. Eszközei:  Pénzügy és számvitel: a működőképes pénzügyi és számviteli rendszer képezi az alapját a vezetésorientált számvitelnek.  Költség- és teljesítményszámítás: a gazdaságosság ellenőrzését szolgálja.  Fedezetszámítás: a költség- és teljesítményszámítás döntésorientált megvalósításának eszköze.  Statisztika és eredményszámítás: a tervezés és elemzés alapjait képezik.  Gazdaságossági elemzések: a vállalati területek gazdaságosságának vizsgálata.  Beruházás számítás: beruházási alternatívák vizsgálata különböző eljárásokkal.  Tőkefolyamat vizsgálata: eszközforrások és eszközfelhasználás vizsgálata és tervezése.  Mutatószám rendszerek: a releváns adatok rendszereként mutatószámok alkalmazhatók a tervezéshez, informáláshoz és elemzéshez. Részterületei:  Költség- és teljesítmény controlling:

költségtervezés és ellenőrzés, kalkuláció és árpolitika, rövidtávú eredményszámítás.  Értékesítés controlling.  Beruházás controlling.  Pénzügyi és eredmény controlling. 14 9. A stratégiai tervezés fogalma, az eljárás szakaszai A stratégiai controlling főbb eszközei. Az operatív és stratégiai controlling összehasonlítása A stratégiai tervezés fogalma: A stratégiai terv lényege a vállalat eljuttatása a jelenből a jövőbe. A stratégia kialakítása egy olyan tervezési folyamat, mely során a vállalat elemzi jelenlegi helyzetét, meghatározza a jövőre vonatkozó elképzeléseit, céljait, áttekinti ezek megvalósításának módjait és kiválasztja közülük azt, amit követni tud A stratégiai tervezés keretében a kitűzött célokat és az elérésükre alkalmas stratégiákat rögzítik írásban A beruházások tervezése is a stratégiai tervezés témakörébe tartozik Vállalkozói vezérelvek megjelenése a

stratégiában:  Miért vagyok? – profit, cél  Hol vagyok? – piaci részesedés, termékéletgörbék  Hová akarok eljutni? – portfóliók elemzése A stratégiai tervezés szakaszai: Stratégiai controlling: A vállalat jövőjének hosszútávú biztosításával foglalkozik, figyelembe véve a környezeti, társadalmi, politikai, gazdasági és technológiai hátteret. Olyan hosszútávú információs adatokat gyűjt és strukturál, melyekkel a környezeti jelzések korán felismerhetők, és a szükséges intézkedések megtehetők A stratégiai controlling eszközei:  Stratégiai vállalati egységek fejlesztése: több területtel rendelkező vállalatoknál lehetséges, hogy az egységes vállalati célok ellenére a különböző területek különböző stratégiákat dolgozzanak ki.  Termék mátrix: a hosszútávú fennmaradás biztosításához foglalkozni kell a termékek fejlesztésével.  Célcsoport mátrix: a vállalat vevőközelségének

vizsgálata.  Szcenárió (jövőkép) technika: a belső és a külső környezeti tényezőkkel is számolni kell. A scenáriók segítségével lehet a belső kapcsolatok mellett a külső fejlődést ábrázolni. A stratégiai vezetés kritériuma a világos és egyértelmű célok megfogalmazása és a tulajdonos személyisége. A stratégia vezetés 5 P modellje:  Terv (Plan): stratégiai terv a stratégiai célok elérésére kidolgozott akciósorozat, amely dokumentált formában is megjelenik.  Megfelelő rendszerek alkalmazása (Pattern): következetes, összehangolt rendszer alkalmazása a cél elérésében (megfelelő alternatívák kiválasztása)  A vállalat helyzete a környezetben (Position): vállalkozás adottságai, törvényi háttér, konkurencia, technológia fejlettségi szintje, nyersanyag- és munkaerő helyzete, gazdasági helyzet.  A sikert biztosító viselkedés (Play): a környezetre ható tudatos vállalati akciók és

kapcsolatépítések összessége. A stratégia milyenségére utal Befolyásolja a szakmai tudás és a controller személye  A jövőt építő koncepciók (Perspective): a megvalósítható alternatívák felismerése, azokból a megfelelő kiválasztása és kidolgozása. A stratégiai vezetés folyamata: 1. Vállalati célok meghatározása 2. Piacok definiálása 3. GYELV (gyenge, erős pontok, lehetőségek és veszélyek) elemzése 4. Feltételek megteremtése 5. Stratégiák kidolgozása 6. Várható eredmények meghatározása 7. Alternatívák kidolgozása 8. Cselekvési programok meghatározása 15 A stratégiai vállalat vezetés mágikus háromszöge: Vállalti stratégia Vállalati kultúra Vállalati struktúra A stratégiai és operatív controlling összehasonlítása: Jellemzők Stratégiai controlling Operatív controlling Orientáció Környezet és vállalat: A vállalati (üzleti) folyamatok gazAdaptáció daságossága Tervezési fokozat Stratégiai

terv Taktikai és operatív tervezés, költségvetés Dimenziók Esélyek/ kockázatok Ráfordítás/ eredmény Erős/ gyenge oldalak Költség/ hozam Elérendő cél Létbiztonság, sikerpo- Gazdaságosság, nyereség, rentatenciál bilitás 16 10. Gazdaságossági számítások Beruházás gazdaságossági számítások: statikus és dinamikus módszerek A váll. Életében különös jelentőséggel bírnak a beruházási döntések Ezek a stratégiai döntések a váll-ok jövőbeni sorsát határozzák meg. A váll a beruházás időpontjában arról dönt, h jelenlegi és jövőbeni erőforrások felhasználásával, milyen termékkel v szolgáltatással kíván a piacon megjelenni A beruházási elképzelések vizsgálatánál körültekintően kell eljárni. Attól függően, h az időtényezőt milyen módon kezeljük, megkülönböztetünk statikus és dinamikus mutatókat. A, Statikus módszerek: A statikus vizsgálatok egyetlen periódusra vonatkoznak. Az

időtényezőt nem v korlátozottan vesszük figyelembe Statikus eljárások:  Költség-összehasonlító  Nyereség-összehasonlító  Jövedelmezőségi számítás  Megtérülési periódus Költség-összehasonlító: A beruházások felmerülő költségeinek összehasonlítására szolgáló módszer. Az az alternatíva a legkedvezőbb, ahol periódusonként vagy teljesítményegységenként a ktg-ek a legalacsonyabbak A módszer alkalmazása az alábbi tényezőktől elvonatkoztat:  Nem vizsgálja a hozamokat  Az összehasonlítás időhorizontja rövid  A tőke jövedelmezőségét nem méri  A régi berendezések maradvány ért-ét nem veszi figyelembe  Alternatívánként a beruházás gazdaságossága nem értékelhető A módszer előnye, h a beruházással előállított termék egységére jutó közvetlen v teljes ktg-ét határozza meg. Elsősorban az alternatív pótlólagos beruházások kiválasztására alkalmas, de csak akkor, ha a

hozamok és ráford-ok nem mutatnak ingadozást Jövedelmezőségi: Eme alkalmazása a tőkeszegény gazd-ban a beruházási eszk. Optimális befekt-ét elősegíti Megtérülési periódusszámítás: Ez a tőkebefektetés előnyösségéről, és a beruházás hasznáról nyújt tájékoztatást. A módszer hozzásegít a befekt-i kockázat kezeléséhez, melynek értelmében le kell építeni a jövő bizonytalanságából eredő veszélyeket. Infót nyújt a beruházás likviditást befolyásoló hatásairól a jövőben Rendelkezik a statikus számítás hibáival, de leginkább elterjedt a gyakorlatban B, Dinamikus módszerek: Ezek a módszerek a beruházások élettartamára vizsgálják a beruházás előnyösségét. Az időtényezőt, mint a növekedés közegét számításba veszik. 3 módszer:  nettó jelenérték  belső kamatláb  annuitási számítás Nettó jelenérték módszer: Az egyik legelterjedtebb a gyakorlatban. A befektetések révén képződő

jövedelmek diszkontált összege és a kezdő befekt. különbsége 2 dologra következtethetünk: egyrészt arra, h a jövőbeni jövedelmekből megtérül-e a befektetés, másrészt, h a befektető vagyona gyarapodik-e a beruházás révén. Képlete: NPV  C 0   Ci 1  r n 17 Egyértelmű, ha egy befekt. NPV-je negatív, akkor a jövőbeni jöv-ből a befekt nem térül meg Ha egy befekt NPV-je 0, akkor a befektetett összeg éppen megtérül a jövőbeni jöv-ből. A pozitív NPV nemcsak a kezdő befekt megtérülését, hanem a vagyon gyarapodását is biztosítja. Az NPV-t a következőképpen értékeljük: NPV=0, a beruházó befektetett tőkéje megtérül. A beruházás éppen kifizetődő NPV<0, ha a befektető beruházna, veszteséget könyvelne el. NPV>0, a befektető visszanyeri a tőkéjét és többletre tesz szert->előnyös Ezt a mutatót sem lehet mechanikusan alkalmazni. Különösen olyan esetekben kell a döntések helyességét

más módon is ellenőrízni, ha egymástól lényegesen kül-ő élettartamú befektetéseket értékelünk Belső megtérülési ráta: A belső kamatláb úgy definiálható, mint az a kláb, amellyel a befektetés révén képződő cash flow-kat diszkontálva azok nettó jelenértéke 0-val =! Azt fejezi ki, h fogadjuk el azokat a befektetési terveket, amelyek belső kamatlába nagyobb, mint a hasonló kockázatú bef-i lehetőségek hozama. Azonban felvetődnek bizonyos problémák. Olyan befek-ek esetén, amelyek élettartama 2 periódusnál hosszabb, a belső kamatlábat csak szgépes progi segítségével v közelítő módszerrel határozhatjuk meg. A belső kláb meghatározása történhet grafikusan v közelítő eljárással. Képlet: NPV  r C1 1  r n 0 c1 1 c0 az a diszkontáláshoz felhasznált megtérülési ráta, amely mellett az NPV 0, éppen a keresett hozammutató értékének felel meg. A hosszú élettartamú beruházások valódi

hozamának def-ra nincs tökéletes módszer, a diszkontált hozamot és az IRR-t használjuk. Annuitás módszer: A beruházás 1 adott kalkulációs kláb esetén akkor előnyös, ha az átlagos éves befizetések és kifizetések közötti különbség =0-val. Egy beruházás annuitása: a C r 1  (1  r ) t 18 11. Befektetési döntések Nettó jelenérték koncepció Cash flow vagy profit Minden üzleti tevékenység gyakorlásához szükség van bizonyos tárgyi eszközre és forgóeszközre. A cégeknél kulcsfontosságú feladat annak eldöntése, mennyit és milyen eszközökbe fektessenek be A mérleg szerint befektetés történhet még immat.javakba és pü-i eszközökbe Az álló és forgótőke megtérülésbeli sajátosságai miatt a hosszú élettartamú eszközökbe történő befektetések értékelése más megközelítésen alapul, más technikát igényel, mint a forgótőke nagyságával, összetételével kapcs-os döntések meghozatala.

Hosszútávú befektetések pü-i értékelése és finanszírozása: Amikor hosszú élettartamú eszk-be történő befek-ről kell dönteni, a befektetők problémája azonos: nagy összegű kezdő vagy többszöri ráfordítást kell összehasonlítani a befektetés révén képződő hozamokkal. Nehézségek a többszöri ráford. Esetén:  A hozamok eltérő időpontban és nagyságrendben jelentkeznek  A ráfordítások kül-ő időpontban történnek  Tényleges hozamok eltérnek a várható hozamoktól A befektetési döntéseknél figyelembe kell venni:  2 azonos összegű, de kül-ő időpontban esedékes pénzösszeg nem egyenértékű, tehát nem hasonlíthatók össze  kül-ő időpontban esedékes pénzösszegeket értelmetlen összeadni. Először közös időpontra kell őket hozni. Ki kell számítani minden egyes jövőbeni pénzösszeg jelen értékét A befektetési döntések meghozatala előtt néhány kérdésre választ kell adni:  A hozamot

cash flow-ban v profitban mérjük  Milyen kamatlábat használunk a számításoknál  Az időtényezőt ráford-nál és kaamtnál hogy vegyük figyelembe Cash flow vagy profit A dilemmát az jelenti, h a profitot vagy a cash flowt célszerű-e hozamként mérni. A cash flow legegyszerűbben úgy definiálható, mint 1 időszak alatt ténylegesen beáramló és kiáramló pénzfolyamok különbsége. A kiáramló pénzfolyamok 2 nagy kategóriába sorolhatók. Az egyikbe a működéssel kapcsolatos folyó kiadások tartoznak, a másikba az ún tőkekiadások A cash flow meghatározásakor a tényleges pénzmozgásokkal kell számolni A profit kiszámítása számviteli megközelítésen alapul. A könyvelés és az effektív pénzmozgások között jelentős időeltolódás lehet. A profit és a cash flow számítás koncepciójában 2 lényeges ponton tér el egymástól. A cash flow számításnál figyelembe kell venni a tőkekiadásokat, de nem kell levonni az

amortizációt, mivel az nem jár tényleges pénzmozgással A befektetések értékelésekor minden olyan cash flow-t figyelembe kell venni, amely a befektetés elfogadásából következik. Nettó jelenérték koncepció: A fent említett problémák megoldását szolgálja a nettó jelenérték koncepció:  Két azonos összegű, de eltérő időpontban fellépő pénzösszeg nem egyenlő, ezeket összehasonlítani nem lehet.  A különböző időpontokban fellépő pénzeket nem lehet összeadni, csak hogyha kiszámítjuk az értéküket egy közös időpontra (általában jelen időre). Összeadhatósági és összehasonlíthatósági feltétel a jelenérték számítás. 19 12. A kockázat és infláció kezelése a befektetési döntéseknél A kockázat mérése A bef döntéseknél használatos kritérium rendszer Kockázat: A befektetésekkel kapcsolatban úgy értelmezhető a kockázat, h mekkora a statisztikai valószínűsége annak, h a befektetés tényleges

hozama eltér a várt hozamtól. A kockázattal foglalkozó elmélet arra épül, h a befektető rizikóellenes, kockázatelutasító. A befektető igyekszik elkerülni a rizikót. 2 azonos várható hozamú befektetési lehetőség közül azt részesíti előnyben, amelyiknek kisebb a kockázata Ha mégis vállalja a kockázatot, a hozamnak magasabbnak kell lennie, mint a biztos befektetés hozamának. Minél nagyobb a kockázat, annál nagyobb hozamot követelnek a befektetők A befektetéseket számos tényező teheti kockázatossá, a pü-i elemzők mégis arra a következtetésre jutottak, h minden befektetés kockázata 2 részre bontható: egyedi kockázat és piaci kockázat. Az egyedi kockázat olyan veszélyekből áll, amely a befektető céget és klen versenytársait érinti. Diverzifikálással mérsékelhető, ami lényegében azt jelenti, h a befektető váll-ok pénzüket úgy osztják meg a kül-ő befektetések között, h a befektetéseknek semmi v minél kevesebb

közük legyen egymáshoz. Azt a kockázatot, amelyet diverzifikációval nem lehet kiküszöbölni, piaci kockázatnak nevezzük. Abból adódik, h van néhány olyan veszély, ami nagyjából egyszerre és hasonlóan sújtja az üzleti váll-okat. Pl: valuta leértékelése, gazdasági válság. Azt a rizikót, amely egyszerre sújtja az egész gazdaságot, diverzifikációval nem lehet elkerülni. Az ilyen elkerülhetetlen kockázatért a befektetők többlethozamra számítanak. A kérdés az, mekkora a nem diverzifikálható piaci kockázat. Mérésére 2 módszert használunk: 1. Az egyik módszer a hozamok szórását vizsgálja Két azonos hozamú befektetés közül az tekinthető kedvezőbbnek, amelyik szórása kisebb.   f ( x  x) f i 2 i i 2. A másik módszert a modern portfolió elmélet alapján fejlesztették ki A regresszió elemzésen alapul A módszer arra a kérdésre keresi a választ, h vmely cég hozamának mekkora a piaci kockázata A piaci

kockázat azt fejezi ki, h vmely értékpapír milyen érzékenyen reagál a konjunkturális változásokra Ennek mérésére használt a β-mutató Vmely cég β-ja arra ad választ, h ha a piaci portfolió hozama 1%-kal változik, hány %-kal változik a kérdéses cég hozama Segít eligazodni a kül-ő kockázatú befektetések között. A befektetők a kockázattal (β-val) arányos kockázati prémiumot várnak el. Ma Mo-on a kockázatmentes hozam magasabb, mint az ált-os piaci hozam kamata. A kockázatot csak becsülni lehet. Célszerű végiggondolni, hol vannak a váll-ban rizikófaktorok A kül-ő cégeknél más és más kockázati tényezők merülnek fel. Egy befektetés kockázata abban van, h a tényleges hozam eltér a várt hozamtól. Ezek eltérése nagymértékben függ attól, h milyen adatok alapján számítjuk a cash flow-t Meg kell becsülni, h azok a tényezők, amelyek alapvetően befolyásolják a cash flow nagyságát, milyen határok között mozoghatnak:

kezdő befektetés nagysága, eladási forgalom, munkabér, adók. Minél több bizonytalansági tényezőt tudunk kikapcsolni, annál vonzóbbá tehetjük a befektetést Jó támpontot adhat egy befektetés kockázatának becsléséhez a fedezeti pont!! Minél közelebb dolgozik 1 cég ehhez, annál nagyobb az üzleti kockázat. Azt jelenti, h az eladási forgalomnak már kisebb mértékű visszaesése olyan helyzetet teremthet, h a cég nem tudja fedezni a folyó működés kiadásait 20 Infláció: Abban a nemzetgazdaságban, ahol nagymértékű az infláció, jelentős különbség van a reálkamatláb és a nominálkamatláb között. A reál-és nominálkamat közötti összefüggés: reál  1  no min ál 1 1  inf .ráta a hibás döntések elkerülése érdekében nagyon fontos alapelv, h a befektetések pü-i értékelésekor az inflációt konzisztensen értékeljük. Ez azt jelenti, ha nominál kamatlábat használunk a diszkontáláshoz, akkor a cash

flow-kat is nominális áron kell kidolgozni. A legtöbb buktató abból a becslésből adódik, h az eladási árak, munkabér, gyártási ktg-ek az inflációval azonos mértékben változnak-e vagy sem! Pl.: biztos, h az amortizáció nem változik az amortizációval, mivel sok országban úgy rendelkeznek a számvitel előírásai, h az ÉCS-t az eredeti beszerzési érték alapján kell számítani. Ezért az állam inflációs nyereséget is megadóztat. A befektetési döntéseknél használatos kritériumrendszer:  Időhorizont: az az időhatár, ameddig a hozamokat és a ráfordításokat értékeljük. A probléma, hogy a különböző időpontban felmerült ráfordítások és hozamok nem egyenértékűek.  Pénzáramok: a befektetések pénzáramait megkülönböztethetjük felmerülésük időpontjai szerint:  Előzmények nélküli kezdő pénzáramok: tárgyi kiadások, forgótőke-szükséglet, oppurtunity cost.  Meglévő befektetések újra

cserélésénél fellépő kezdő pénzáram: a kezdő pénzáram összegének meghatározásához a régi befektetés pénzáramait kell elemezni.  Működés során keletkezett pénzáramok: az adózott eredményt, az amortizációt és a befektetéssel kapcsolatos további tőkekiadásokat foglalja magában.  Végső pénzáram: minden befektetés esetén meg kell határozni egy időintervallumot, amely alatt a befektetés működik. Ez minél hosszabb, annál nagyobb a befektetés bizonytalansága Ebben az időpontban azt becsüljük fel, hogy mennyi jövedelemre tennénk szert, ha ekkor abbahagynánk a tevékenységet. A pénzáramok megkülönböztetése irányuk alaján:  Konvencionális pénzáramok: a befektetés időtartama alatt csak egyszer változik az iránya. Lehetnek annuitás jellegű konvencionális pénzáramok (ha minden évben azonos nagyságú a jövedelem) és vegyes konvencionális pénzáramok (különböző nagyságú jövedelmekkel)  Nem

konvencionális pénzáramok: az irányuk a befektetés ideje alatt többször is megváltozik. Három féle pénzáram van 21 13. A controlling információs rendszere A tervezési és beszámolási rendszer felépítése. Mutatók szerepe a controllingban Controlling kézikönyv A controlling információs rendszere: Az irányítási rendszer magába foglalja a beszámolók, mutatók és mutatószámok rendszerét, amely a vezetés döntéseit segítő integrált rendszerben kapcsolódik össze. A tervezés és ellenőrzés folyamatát az információs rendszer kapcsolja össze. Az információ tervezési rendszere: Az információellátás kritikái:  Nincs elég, vagy túl sok az információ.  Túl későn érkeznek meg az információk.  Túl részletezettek, vagy nem részletesek az információk.  A múltra irányulnak.  Csak számszerű adatokat tartalmaznak.  Ellentmondóak. Az információ szükségletének meghatározása függ:  A vállalat

környezetétől.  A szervezeti felépítésétől és méretétől.  A profiltól. Az információval kapcsolatos fontos jellemzők:  Ki szedi be és hogyan.  Ki készíti elő és dolgozza fel.  Ki koordinálja az információáramlást.  Ki az információ felhasználója. Az információ szükségletet interjú technikával mérjük fel. Ezt követően az információ technológiát határozzuk meg, hogy a mutatók és mutatószámrendszerek a kitűzött célokat szolgálják A beszámolási rendszer: A beszámolási rendszer célja, hogy a vezetési szintet szabványosított, könnyen értelmezhető, egységes és lényeges információkkal lássa el. A beszámolók által tartalmazott információka vezetés szempontjából akkor megfelelőek, hogyha azok a tervezést és az ellenőrzést kielégítően támogatják. Beszámolók által kielégítendő követelmények:  Szignalizáló hatás (adjon útmutatást a helyes döntésekhez).  A vállalaton

belüli kommunikáció rendszerezetté tétele. A beszámolók gyakorlatba való átültetésének követelményei:  Strukturális felépítése.  Alakja  Tartalma.  Címzettjei és periódusossága A beszámolók fajtái:  Likviditási.  Mérleg és eredménybeszámoló.  Terv-tény költségfelhasználás, eltérés elemzés.  Beruházási beszámoló.  Munkaügyi beszámoló.  Karbantartással kapcsolatos beszámoló. Mutatók szerepe a controllingban: A mutatószám rendszerek a controlling szerves részét alkotják:  Tervezés, irányítás és ellenőrzés segédeszközei.  Vállalati, ágazati összehasonlítás alapjai.  Menedzsment információk alkotórészei. Kialakításuk szempontjai:  Mérhetőség.  Azonos időhorizontot fogjanak át.  Kontinuitás biztosítása. 22  A mutatószámrendszereknek át kell fogniuk a vállalat egész tevékenységét. Mutatószámrendszerek lehetnek:  Jövedelmezőségi

mutatószámok: árbevételarányos nyereség, nyereség, fedezet, tőke forgási sebessége.  Likviditási mutatószámok.  Termelékenységi mutatószámok: egy főre jutó teljesítmény.  Értékesítés mutatószámai. Controlling kézikönyv: A controlling kézikönyv egy olyan szabályzat, amely a működő controlling rendszerrel kapcsolatban három funkciót tölt be:  Dokumentálás.  Oktatás.  Kommunikáció. Felépítése:  Tartalom megfogalmazása.  Controlling alapelvek lefektetése és a a controlling szervezet felépítése.  Adatellátó rendszerek definiálása.  Stratégia és operatív controlling rendszerek feladatainak definiálása.  Beszámolási rendszer követelményei. 23 14. A controlling rendszer kiépítésének magasabb fokozatai (A 0-bázisú költségtervezés rendszere (ZBB), az általános költségek elemzése (GWA)) Az általános költségek tervezése Az általános költségek tervezése szorosan összefügg

a belső teljesítmény elszámolás és érdekeltség kérdésével, valamint a költségszámítás rendszerénél megismert összköltség alapú elszámolással. Legismertebb módszerek: - Nulla bázisú költségtervezés (ZBB), - Általános költségek elemzése (GWA), - Feladatköltség-elemzés (FKA), - Folyamatköltség számítás Nulla bázisú költségtervezés: eszközök átcsoportosítása a fontos területekre, az egyes funkciókat a költség, és elérni kívánt hasznosság szempontjából vizsgálják. A múltbeli értékeket nem veszi figyelembe Az eszköz hozzárendelés döntési egységek alapján történik. 1. Lépés: a döntési egységek meghatározása Döntési egység: minden olyan tevékenység, amely a vállalat irányításának ált funkcióihoz kötődik, ahol a tevékenység költsége és eredménye mérhető Pl: reklám, anyagbeszerzés, pénztári tevékenység Nulla bázisú költségtervezés módszere: Vállalati célkitűzések és a

velük összhangban álló ZBB területek kijelölése Döntési egységek képzése, részcélok és feladatok megfogalmazása, leírása Teljesítményszintek megfogalmazása Alternatívák gyűjtése, elemzése Tervezett teljesítményszintek döntési csomagokba foglalása Döntési csomagok rangsorolása Budget- (költségvetési) metszetek pótlólagos beruházási döntések Az intézkedések meghozatala Budget- (költségvetési) terv kidolgozása, a végrehajtó ellenőrzése Az ált. költségek elemzésének célja az ált. költségek csökkentése és a felesleges feladatok kiszűrése Az elérhető hasznot és a költségeket a felhasználók egyetértésével állítják szembe egymással. A kedvezőtlen költség / haszon teljesítményeknél költségcsökkentési javaslatokat dolgoznak ki. Feladatköltség-elemzés: vállalat funkcionális területeire költségcsökkentő tényezőket határoz meg., a funkcionális terület teljesítményének

visszafogásával v racionalizálásával Pl: anyagbeszerzésnél a szállítási útvonalak racionalizálása, több ajánlat bekérése Folymatköltség-számítás célja, h. az ált költségeket differenciáltabban kezeljük, a többlet költségeket okozó folyamatokat feltárjuk. A mechanikusan felosztott ált költségek nem arányosan fejezik ki az időigényes, többletköltségekkel járótevékenységek költségeit A folyamatcontrollingban a folyamathoz költséghordozókat rendelnek A költséghordozók olyan egyszerűen mérhető tételek, amelyek egy meghatározott folyamat költségeit jelentős mértékben befolyásolják A termelés tervezés területén a költséghordozó (cost-drivers) lehet: - a munkatervek száma, - a munkafolyamatok száma, - a törzsadatok terjedelme, szerszámok száma. A minőségvizsgálat területén költséghordozók lehetnek: - a minőségvizsgálatok száma, - az átállások száma, - a változó munkahelyek száma, - a termelési

tételek száma A folyamatok hierarchikus rendezését követően meghatározzuk a teljesítménytől függő és teljesítménytől független költségeket A teljesítménytől függő költségeket úgy tekintjük, mint az általános költségek változó részét, és hozzá számítjuk a közvetlen költségekhez. A teljesítménytől független költségeket a folyamatköltségek felosztási kulcsa alapján terheljük a folyamatra, ill. a végtermékre 24 15. Logisztikai controlling fogalma és feladatai Logisztikai teljesítmény és költség. Logisztika: Az a vállalati tevékenység, amely biztosítja, hogy a folyamatok zavartalan lebonyolításához szükséges termékek és információk a megfelelő helyen és időpontban, a szükségleteknek megfelelő mennyiségben, minőségben és választékban rendelkezésre álljanak. Logisztikai controlling: Kettős cél:  Állandó gazdasági kontroll a költségek és teljesítmények terv-tény összehasonlítása

felett.  Döntéselőkészítő információk megszerzése, rendezése és szolgáltatása. Tevékenységei: folyamata egy többlépcsős körfolyamat. Részei:  Célkitűzés, tervezés: a logisztikai célok értékesítési, gyártási, beszerzési és készletezési célokat jelentenek. Ezek tervezésénél figyelni kell ezek időbeli és mennyiségi vetületeire és arányaira  Tényhelyzet mérése: a logisztikai területek mindenkori állapotának rögzítése az értékesítési, gyártási, beszerzési és készletezési területeken.  Terv – tény eltérés elemzése: akkor kell végrehajtani, ha az előre megadott tűréshatárokat az eltérés túllépi., de ennek során fel kell tárni a valódi okokat és intézkedési tervet kell készíteni  Beavatkozás, intézkedés: döntést kell hozni a folyamatokba történő beavatkozásra, a beszerzési és készletezési tervek módosítására, a rendelések megváltoztatására, a források és a folyamatok

átütemezésére.  Eredmények ellenőrzése, mérés: tartalmaznia kell a célok elérésének fokát. Bevezetésének előfeltételei: Bevezetésének feltétele, hogy rendelkezésre álljanak az értékeléshez szükségesadatok és módszerek, a kegfelelő személy a controller poszt betöltésére és a vállalati szintű adatbázis készenléte. Az adatbázis tartalmi követelményei:  Normatívák a termelési szférában.  Költséghelyek és költségnemek differenciált bontása. Az adatfeldolgozás módszerei közé tartoznak:  Normatívák képzése.  Logisztikai költségek kalkulációja.  Mérési, elemzési, értékelési módszerek. Logisztikai teljesítmények és költségek: A cél speciális logisztikai költséghelyek kialakítása, amelyek a vállalati költségelszámolási rendbe beépíthetők. Ennek előnye:   Nyilvánvalóvá válik, hogy hol keletkezik logisztikai teljesítmény és költség. A gyenge pontok megállapíthatóvá

válnak. Logisztika controlling bevezetése: Nem célszerű ezt egy lépésben megtenni. A bevezetésnél is szisztematikus tervezést és ellenőrzést kell követni. Bevezetésének fázisai:  Információszükséglet elemzése: vezetői célkitűzések a logisztikai controllinggal szemben  Meglévő rendszer elemzése.  Eszköztár kialakítása: tervezési, ellenőrzési, és információs eszközök beillesztése a stratégiába majd az operatív területekre.  Eszközök fokozatos alkalmazásba vétele: stratégiai majd operatív elemek meghatározása és megvalósítása. Logisztikai controller: Feladatai a logisztikai információ rendszer irányítására és működtetésére vonatkoznak a logisztika ellenőrzése és végrehajtása során. Fő feladatai:  Eggyüttműködés a logisztikai tervezéssel: rendszer kialakítása, elemzések elkészítése, célok kidolgozása és figyelemmel kísérése.  Logisztikai információrendszer irányítása:

kialakítása, folyamatos fejlesztése, információszükséglet meghatározása.  Logisztika ellenőrzése: tényadatok meghatározása és a terv-tény állapot összehasonlítása. 25 16. Nemzetközi projektmódszertan a gyakorlatban; Vállalatirányítási rendszer bevezetésének gyakorlati alkalmazása. Nemzetközi informatikai projektmódszertan gyakorlati alkalmazása Projekt: Valamilyen cél érdekében készített terv (feladat, eszközrendszer, erőforrás és időütemezése) Projektmódszertan alatt a projekt során alkalmazott erőforrás felhasználási és megoldási elvek és módszerek összességét értjük Informatikai projektmódszertan alatt speciálisan az informatikai jellegű projektnél alkalmazott projektmódszertant értjük Az informatikai projektmódszertanokról általában Speciális feladatra alkalmazzák Vannak rendszerfüggetlen és rendszerekhez köthető projektmódszertanok Nagy informatikai rendszerek bevezetése esetén általában a

rendszerhez kidolgozott bevezetési projektmódszertan is rendelkezésre áll. Az informatikai bevezetésekben résztvevő nemzetközi vállalkozások általában rendelkeznek kidolgozott projektmódszertannal Informatikai projektmódszertanok Elterjedésük az ERP rendszerek bevezetéséhez köthető (Pl.:IBM/LovemCabe;) Nemzetközi szinten az 1960-70-es években terjedtek el (Prince) Hazai viszonylatban használatuk a rendszerváltozást követően a privatizációban részt vevő vállalkozásoknál jelent meg (SAP, Oracle bevezetések) Kis-és középvállalati rendszerek bevezetésénél használatuk nem, vagy korlátozottan jelentkezik (nem tudatos) Erőforrás ütemezés Emberi erőforrások – Jól definiált szerepkörök – Projektvezetés folyamatos kontrolja szükséges – Funkcionális szakértő és Kulcsfelhasználók kiemelkedő szerepe Technikai erőforrások – Korszerű technika alkalmazását követeli – Rendszerkörnyezet a megoldási javaslat végére

szükséges A projektmódszertan erőforrásütemezése Időgazdálkodás – Fázisonként jelentősen eltérő időszükséglet Változáskezelés – A legvitatottabb, ezért a legjobban leszabályozandó terület – A megoldási javaslat elfogadásától kezdve alkalmazandó A módszertan előnyei (a gyakorlat tükrében) Kiforrott, számos refenciával rendelkezik Jól tagolt projekt szakaszok Rendszerspecifikus Valamennyi dokumentumsablont tartalmazza (ismert az elvárt tartalom) Átlátható idő-és erőforrásütemezést biztosít A módszertan hátrányai (gyakorlat tükrében) Megoldási javaslatnál a projekt nem minden tagja rendelkezik rendszerismerettel A tesztelési eljárásban a párhuzamos teszt nem szerepel (rendszerspecifikus) Szakaszai, sablonjai, korlátozottan alkalmazhatók más rendszerbevezetéshez Vállalatirányítási rendszer bevezetésének gyakorlati alkalmazása Célok (Miért vezetünk be egy vállalatirányítási rendszert?) Gazdálkodás

átlátható gyors bemutatása Elemzés, ellenőrzés hatékonyságának növelése Ügyvitel magas szintű megvalósítása Adatfeldolgozás korszerűsítése Külső elvárások (tulajdonos, gazdálkodási környezet) (Folyamat-és szervezetfejlesztési elképzelések) (Költséghatékonyság növelése) (Technikai kényszerűségből) Feladatok Feladat definiálása Szállító és megoldás kiválasztása Szervezet felkészítése 26 Rendszerbevezetés Kapcsolódó szervezeti –és ügyviteli változások megvalósítása Eredmények számbavétele Üzemeltetés megszervezése A projekt főbb jellemzői: Több fázisban valósult meg (III. fázis -4 év) Háromszáz felhasználó 6 Oracle Applications modul bevezetése Egy fővállalkozó - több alvállalkozó Központi hardver is a leszállítandók részét képezi Rendszerbevezetés Helyzetfelmérés – Célja elsősorban a jelenlegi helyzet pontos megismertetése a bevezetővel – Folyamatok definálása

rendszerbevezetés szemszögéből – Projektkommunikáció „gyakorlata” – Igénymeghatározás előkészítés Igénymeghatározás – Célja a kialakítandó rendszerrel kapcsolatos követelményrendszer megfogalmazása – Rendszerspecifikus szemléletmód jellemzi – Szerződéses követelményrendszer részletes kidolgozása – Lehet a helyzetfelméréssel együtt, de külön szempontként Megoldási javaslat (rendszerterv) A megoldás rendszer specifikus kidolgozása, amely alapján a rendszer elkészül – Az egyik leglényegesebb projektdokumentum – Nagyfokú tapasztalatot igényel elkészítése (mindkét fél részéről) – Az első jelentős feszültségpont a projekt szereplők között Termékek – GAP analízis eredményeinek Dokumentuma – Jövőbeni Architektúra Dokumentum – Jövőbeni Üzleti folyamatok Dokumentum – Megoldási Javaslat Dokumentum Átállás.Rendszerindítás/Éles teszt – Csak a sikeres tesztelést, migrálást,oktatást

követően lehetséges – A rendszer indítása tanácsadói támogatással történjen – Vészforgatókönyvvel rendelkezni kell – Siker kritériumok pontos definiálása 27 17. Operatív controlling támogatása Oracle Financials vállalatirányítási rendszer segítségével Az OFA-ról általában Oracle cég fejlesztése költségelemzés, tervezés, előrejelzési céllal Fejlett pénzügyi elemző eszközök, függvények Hatékony adat-elosztási rendszer Adatbázisok centrális, hierarchikus elrendezése jellemzi Különböző szintű munkaállomások Személyes és szuper közös adatbázis A rendszer jellemzői: Dimenziók az adatok rendszerezésére Hierachiák a dimenziók belső szerkezetének leírására Adatkockák a számsorok dimenziók szerinti tárolására Dimenziók A dimenziók megmutatják, hogy milyen szempontok szerint kerül bontásra egy adat A dimenzióértékek mondják meg, hogy egyes jellemzők milyen értékekből állnak A dimenzióérték

egyaránt lehet elemi és összegző Az idő dimenzió a rendszer standard része Hierarchiák A dimenzión belüli összefüggéseket ábrázolják Alkalmazható navigációra és számítások végzésére Egy dimenzióhoz több hierarchia is tartozhat Adatkockák Az adatok tárolásának alapvetői egységei Tetszés szerinti dimenziók alkothatják A tárolt adatok típusa szerint beszélünk szám- vagy szöveges kockákról A központi adatbázis szerepe Az Ofa rendszerben az adatok egy központi, multidimenzionális adattárban kerülnek tárolásra Az egyes felhasználók ehhez az adatbázishoz csatlakoznak a kliensek segítségével Az adatbázis jól elkülöníthető rétegekbe vannak szervezve Az adattartalom meghatározása Az egyes dimenziók elemeinek kiválasztása történhet: – Kézzel kiválogatva – Speciális eszközök segítségével A keresési eszközök működési alapja – A dimenzióértékek jellemzői – Vagy adatértékek szerint Az Ofa előnyei A

komponensekre bontás segítségével komplex, de mégis áttekinthető modellek építhetőek Nagyságrendekkel több és részletesebb adatmennyiség használható, mint a tranzakciós rendszerben A kézi munka kiváltása gyorsítja a munkát, erőforrásokat szabadít fel, és csökkenti a hibalehetőségeket A tervezés mellett, egy eszközön belül biztosítja a beszámolás és elemzés technikai hátterét is Ellenérvek-hátrányok Az excelt teljesen nem helyettesíti Elkészítése viszonylag nagy szakértelmet igényel Az üzemeltetés vezetői információs rendszer üzemeltetése esetén feladatigényes A különböző rendszerekből az információk áttöltése mindig külön interfészt igényel 28 18. A controlling elterjedésének hazai korlátai Egy működő controlling rendszer kialakítása és bevezetése A controlling elterjedésének hazai korlátai:  A controlling funkció tartalma nem teljesen tisztázott.  Szakemberhiány.  Az információ

egyenlő hatalom elve érvényesül.  Sok elemzés manuálisan készül, ami nem hatékony.  Rossz beszámolási rendszer (fentről lefelé).  Stratégiai tervezés hiánya.  Az egyéni pozíciók féltése, a controller személyének központi szerepe miatt. Controlling rendszer kiépítése:  Helyzetfelmérés:  Általános helyzetfelmérés: Alapító okirat, alapszabály, SZMSZ, Menedzsment felépítése, Döntési kompetenciák, Munkaköri leírások, Üzleti tervek, az üzleti tevékenység története Tervezett időtartam: 1 hét  Profitcenterek, költséghelyek, költségviselők vizsgálata: E fázisban az egyes vállalatok költséghelyi struktúráját, döntési szintjeit, felelős egységeit vizsgáljuk felül, alakítjuk. Tervezett időtartam: 2 hét  A pénzügyi számvitel felmérése: alkalmazott számviteli elvek tisztázása, bizonylati rend (utalványozás), számítógépes támogatás helyzete (hardver, szoftverbázis), számviteli

naprakészsége, jelenlegi információs rendszerjellemzői Tervezett időtartam: 3 hét  A jelenlegi tervezési rendszer felmérése: projecttervezés, tervezési folyamata és a kompetenciák (kik, mikor, hogyan, dokumentáltság, időtávok). Tervezett időtartam: 1 hét  Tényállapot megismerése: interjúk, információs rendszer, adatszolgáltatási kötelezettség, beszámolási rendszer, információk kezelése, mértékegységek forintosítása, számítógépes támogatás, controlling – vagy szervezési osztály van-e és mi a feladata, folyamatok szabályozottsága, ösztönzési és érdekeltségi rendszer.  A controlling alapjainak lerakása:  Tanulmány készítése: az előző pont dokumentálása, csak általánosságok legyenek benne, és ne túlságosan kihívóak (legfeljebb csak feltételes módban), személyes tapasztalatok leírása, GYELV – feltárása, rendszerrészek leírása, amelyek alkalmasak a controlling rendszerbe illesztésre,

controller személye (külső vagy belső), controlling szervezetet elhelyezése. Tervezett időtartam: 1 hét  A controllinggal szembeni követelmények meghatározása és dokumentálása Tervezett időtartam: 1 hét  A vezetésorientált számviteli rendszer alapjainak lerakása: elvek, fogalmak tisztázása, módszertan (fedezetszámítás, gazdasági számítás, pénzügyi számítás), teljesítmény követelmények elvi meghatározása, számítástechnikai háttér megtervezése és megteremtése, tréning, dokumentálás. Tervezett időtartam: 4 hét  A tárgyévi tervezés előkészítése: tréning, tervcélok definiálása, tervezési folyamat kidolgozása (ütemterv), előkészítés dokumentálása. Tervezett időtartam: 2 hét  Tárgyévi tervek elkészítése Tervezett időtartam: 3 hónap 29 19. Standard költségszámítás Eltérések elemzése a költségstandardok alapján való elemzés a váll.-i eredmény tervezett és valóságban realizált

értéke közötti különbség vizsgálatának egyik hatékony módszere A termelőrendszerek hatékony működésének biztosítására, a tervezett és ténylegesen eredmény összehasonlítására az egyik legáltalánosabb használt módszer a ktg.standardok alapján történő eltéréselemzés A módszer a gyakorlatban sokféle formát és tartalmat kapott. Emiatt nem mindig látszik világosan, h vmilyen bürokratikus kimutatásról van-e szó, vagy hatékonyabb termelést elősegítő, vezetői beavatkozást támogató inf. Szolgáltatásról A számítások egyszerűek, de helytelen alkalmazásuk esetén a tartalom háttérbe szorulhat Az árbevétel elemzésnél, ha a termékenkénti árbevétel tervezett és tényleges értékeit összehasonlítjuk, az eltérés oka az ért-i egységár és az eladott menny eltérésére vezethető vissza. Az előbbit ár, az utóbbit menny-i eltérésnek nevezzük. A menny-i eltérés kifejezi azt a többlet árbevételt, vagy

veszteséget, amelyet az értékesített menny-nek a tervtől való eltérése okozott. Az áreltérés a tervezett és tényleges ért-i ár kedvező és kedvezőtlen hatását mutatja az árbevételre. A klen ktg-ek vizsgálatánál abból indulunk ki, h a klen ktg. Egy fajlagos ktg, ill egy menny-i mutató szorzataként adódik Ha 1 termékcsoport összes klen ktg-nek tervezett és tényleges értékeit összehasonlítjuk, a kapott eltérés analitikusan 2 részre bontható. Vagy a fajlagos klen ktg, vagy a menny-i mutatók vonatkozásában van eltérés Az előbbit ráfordítási, utóbbit menny-i eltérésnek nevezzük A klen anyagktg. Elemzése során a tervezett és tényleges anyagktg Eltérése 3 fő okra deríthet fényt A gyártási db-szám, az anyagnorma, ill a fajlagos anyagktg tervezett és tényleges adatainak ismeretében a köv-ő eltérések számíthatók:  Ráfordítási eltérés: a tényleges termelés tényleges anyagfelhasználása és tervezett fajlagos

anyagfelhasználása közötti különbség. Ha jelentős a növekedés, akkor az anyagbeszerzés területének felülvizsgálatára hívja fel a figyelmet.  Mennyi-i eltérés: a tényleges db-szám anyagfelhasználásának tervezett ktg.-e, ill a tervezett term tényleges anyagfelhasználásának tervezett ktg-e közötti különbség. A marketingtevékenység és a termelésprogramozás felülvizsgálatára hívja fel a figyelmet.  Intenzitási eltérés: a tervezett db-szám tényleges anyagfelhasználásának tervezett ktg-e, ill. a tervezett term tervezett anyagfelhasználásának tervezett közötti különbség Azt fejezi ki, h a fajlagos felhasználás mennyiben befolyásolja az anyagktg. Alakulását A fajlagos anyagfelhasználás növekedése a hibás normatervezésre hívja fel a figyelmet. A számítás anyagfajtánként elvégezhető és a számítások összesítése után kapjuk meg a teljes klen anyagktg-nek a tervtől való eltérését. A klen bérktg elemzése

az alábbi eltérésekre hívja fel a figyelmet:  A ráford. Eltérés a tényleges termelés tényleges bérktg, ill a tényleges term Tényleges normaóra-felhasználásának tervezett ktg-e közötti különbség  A menny-i eltérés oka azonos a klen anyagktg. Vizsgálatánál megismert tényezőkkel  Az intenzitási eltérés a tényleges termelsé tényleges normaóra-felhasználásának tervezett ktg-e közötti különbség. 30 20. Mérlegelemzés Likviditástervezés A számviteli törvény előírja, h a kiegészítő mellékletben és üzleti beszámolóban a váll-ó cégének teljesítményét elemezni köteles. Az új szv törvény lehetővé teszi, h a magyar váll-ok is alkalmazzák a nemzetközileg elfogadott elemző módszereket Erre kényszeríti őket az a tény, h a hazai váll-ók az üzleti életben külf.-i partnerrel is kapcsolatba kerülnek, akik a váll Teljesítmény mutatóira rákérdeznek Az elemzés eszközei lehetnek:  Dinamikai

vizsgálatok és trendek felvázolása  Adott időszak adataiból megoszlási viszonyszámok képzése Mérleg –és eredmény-kimutatás alapján elemezhetjük a céget:  Vagyoni helyzet  Pü-i helyzet  Jövedelmezőség alakulása A vagyoni helyzet elemzése az alábbi mutatókkal történhet: I. Eszköz összetételének alakulása: Befektetett eszk +forgóeszk. +akt.időbelhat =összesen Befekt. Eszk és forgóeszk Alakulása: Befektetett eszk.+ forgóeszk=összeszk AIE nélkül A fenti 2 mutató abszolút számait, ill. megoszlási viszonyszámait hasonlítjuk össze bázis és tárgy időszakban A mutatók a befektetett és forgóeszk arányváltozását mutatja meg Tárgyi eszk. Hatékonysága: ~-t a termelési értékhez viszonyítva fejezzük ki. A termelési érték az eredmény-kimutatás és a mérleg adataiból meghatározható. Ért.nettó árbev +SEEAÉ +ELÁBÉ =termelési érték összesen A mutató megmutatja, h 1 egységnyi TE-zel mekkora termelési

ért.-t tudunk előállítani A mutató reciprokát is meghatározhatjuk. Ez lesz a TE idényességének az alakulása, amely megmutatja, h 1 egységnyi termelés érték előállításában a TE-k milyen arányban vettek részt. A készletek hatékonysága: a hatékonysági mutatók a készletek hozzájárulását mutatják meg a term.ért és az értnettó árbev-nek alakulásában. A mutató reciproka a készletek igényességi mutatója, amely a term. Eredményének készlet igényességét jellemzi. A tárgyi eszközök utánpótlásának a forrása az ÉCS-leírás: beruházások  100(%) ÉCS A mutató azt mutatja meg, h az ÉCS hány%-kal járul hozzá a beruházások finanszírozásához. A készletek tőkelekötést igényelnek. A mérleg és eredménykimutatás adatai alapján meghatározható:  Készletek fordulatszáma ?  Forgási sebesség napokban ? 31  Relatív készletváltozás igénye Iránya és mértéke úgy határozható meg, h a beszámolási

időszak napokban kifejezett mutató adatából levonjuk az előző időszak napokban meghatározott forgási sebesség mutató értékét és azt szorozzuk meg a beszámolási időszak 1napra jutó ért. Nettó árbev-vel! Iránya lehet készlet-megtakarítás vagy túllépés. II. Forrás összetételének alakulása: ST+céltartalék+kötelezettség+PIE=összesen Saját tőke és idegen források: ST+kötelezettségek=összesen Az eladósodás mértékét a ST és hosszúlejáratú köt. Alakulása mutatja meg: ST+hossz.lejköt=összesen A saját tőke arányának növelése a váll. Kedvező finanszírozását mutatja meg Hosszú és rövid lej. Köt Alakulása: HLK+RLK=kötelezettségek összesen Tőke ellátottsági mutató: saját tőők  100(%) bef .eszk  készletek Akkor kedvező, ha közelít a 100%-hoz. 1. A pénzügyi helyzet mutatói:    Cash flow Likviditási mutató I. Likviditási mutató II. A cash flow éves szinten és leegyszerűsítve a MSZE

és az ÉCS-leírás összegeként képezhető. Likviditási mutató I.: Likviditási mutató II.: A likv. Mutatók 1 fölötti értéke a kedvező, mivel a RLK fedezetét mutatja meg 2. Jövedelmezőségi mutatók:  Árbevételarányos jöv. M: adózás előlőt eredm.  100 összesbevétel A mutató azt mutatja meg, h egységnyi árbevétel milyen adózás előtti eredményt képez. A bevétel magába foglalja: ért.nettó árbev, egyéb bev, pü-i műv Bev, rendkív Bev ?  Eszközarányos jöv. M:  Tőkearányos jöv. M: adózás előlőt eredm. saját tőők  Bérarányos jöv. M: 32 adózás el. eredm bérktg. Likviditástervezés A vállalkozások számára a fizetőképességük alakulása legalább olyan fontos, mint a nyereség. A fizetőképesség leegyszerűsítése a be és kiáramló pénzek egyensúlyát jelenti A szakirodalomban a likviditástervezés gondolatát 1 sváb váll-nak tulajdonítják és a 2 rozsdamentes szög

elnevezéssel jelent meg A történet szerint a váll-ó 2 szöget vert az ajtófélfába A jobboldali szögre helyezte a száll-i szlákat, a baloldalira a vevői szlákat A jobboldali szögről csak akkor volt levehető 1 szla, ha a baloldali szögről 1 vevői szla megelőzte azt. A mai gazd-i viszonyok között, a likviditás tervezés és beszámoló elkészítése több problémát okoz. Egy angol statisztika szerint likviditási gondok miatt tönkrement váll. 60%-a nyereséges volt A likviditástervezésnek és beszámolónak azonos tartalmúnak kell lenni. Készülhet havi, heti, napi bontásban A likviditási tervben a bevételek és kiadások elemeit határozzuk meg A záróegyenleg negatív eredménye felhívja a figyelmet a likviditási problémákra A rendszeres cash flow előrejelzés lehetőséget kínál a problémák időbeli megoldására, a külső és belső erőforrások feltárására. Külső források: vissza nem térítendő hitel, kedvezményes hitel,

bankkölcsön, új tőkebevonás. Belső források: felesleges eszközök eladása, tőkeráfordítás minimalizálása, készletgazdálkodás racionalizálása, kihasználatlan épületek eladása 33