Gazdasági Ismeretek | Humánerőforrás-menedzsment » Koltai Gábor - Hatékony felvételi folyamat dinamikusan fejlődő nagyvállalatnál

Hatékony felvételi folyamat dinamikusan fejlődő nagyvállalatnál KOLTAI GÁBOR 1 Tömörítvény A szakdolgozat a toborzás és kiválasztás témakörével foglalkozik informatikai multinacionális környezetben. A megfelelő emberek megkeresése és megtalálása kritikus minden vállalatnál nemcsak az emberi erőforrás osztály, hanem a vezetőség számára is. Hogyan lehet gyorsan, hatékonyan megtalálni és felvenni szoftverfejlesztésre nagy számban embereket akkor, amikor ezek aránya akár a szervezet 25-30%-t is elérheti és a keresésükre álló idő limitált az induló projektek miatt? Lényeges a felvételi folyamatok teljes leszabályozása olymódon, hogy a folyamat minden résztvevője tudja, hogy mikor mi a teendője. Meg kell határozni azokat a pozíciókat, amelyekre felvételt hirdetünk és ismernünk kell a hozzájuk tartozó felvételi kritériumokat is. El kell döntenünk, hogy milyen médiákban akarunk hirdetni. Ez jelen esetben újság,

internet, belső elektronikus és belső munkavállalói ajánlat, illetve állásbörze és fejvadász cég általi hirdetést jelent. Annak érdekében, hogy a folyamat tervezhető legyen, első lépésként a beérkezett önéletrajzokat minden érdeklődő osztálynak egyszerre kell átnézni. A jelölteket az önéletrajzon kívül előzetes kettős szűrésnek érdemes alávetni: egy telefonos és egy teszt rendszerűnek. A személyes interjúk szintén egyszerre történjenek egy karrier nap segítségével, ahol minden jelölt részletes információt kaphat a cégről és ahol a jelölteket egy nap alatt lehet a vezetőknek és a technikai embereknek interjúztatni. Az interjúk után a döntést szintén közösen kell meghozni és visszajelezni a jelölteknek a felvételről vagy elutasításról. A felvétel után időben gondoskodni kell az infrastruktúrális eszközökről. Web-alapú, osztálytermi, munkatapasztalati tréningek és vevőlátogatások segítségével

biztosíthatjuk, hogy a már képzett informatikusok a lehető leggyorsabban megismerjék a belső folyamatokat és hasznos tagjai lehessenek a szervezetnek. 1 Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar, Master of Business Administration szakirányú továbbképzési szak, MBA2001 Tartalomjegyzék I. II. Háttérismeretek .3 Helyzetelemzés .5 II.1 A Klinikai Szoftverfejlesztési Osztály erőforrás szükségletei 5 II.2 Egyéb szoftverfejlesztő osztályok erőforrás szükségletei6 II.3 Toborzási helyzet 7 III. Megoldáskeresés .9 III.1 Munkaerő beszerzése .10 III.1a Alacsonyan kvalifikált munkaerő 10 III.1b Pályakezdők 11 III.1c Belső módszerek 12 III.1d Külső módszerek 13 III.2 Képességek, személyiség, motiváció .15 III.3 Kiválasztás .16 III.3a A munkaköri követelmények megállapítása 17 III.3b A pályázati hirdetés összeállítása20 III.3c A pályázatok értékelése, értesítések és

tesztek 21 III.3d Az interjú lefolytatása 22 IV. Megoldási javaslat.25 IV.1 Álláshirdetés.25 IV.2 Önéletrajzok begyűjtése, karrier nap szervezése .27 IV.3 Önéletrajzok értékelése .28 IV.4 Előszűrés .29 IV.5 Karrier nap .31 IV.6 A jelölt megítélése .32 IV.7 Utólagos interjúk, elutasítás, felvételi ajánlat .36 IV.8 Felkészülés az alkalmazásra, betanítás a próbaidő alatt .37 IV.9 Konklúzió .39 V. Hivatkozások40 I. HÁTTÉRISMERETEK A céget egy amerikai vállalat magyar leányvállalataként alapították 1999-ben. Fő profilja orvosi berendezések gyártása, fejlesztése és értékesítése Magyarországon illetve export a világ gyakorlatilag minden országába. A magyarországi szervezetben külön válik a mérnökség illetve a többi osztály, például marketing, értékesítés, pénzügy. A dolgozatban a mérnökség emberi erőforrás problémáira fogok koncentrálni, mivel itt a kiválasztásnál speciális szaktudásbeli

követelményeknek is meg kell felelni. A cég központja Amerikában található, európai központja pedig Párizsban. Ezeken kívül még két nagy fejlesztési központ létezik, Budapest és Bangalore (India). Noha Amerikában és Párizsban a szervezet növekedése lelassult, Budapest az olcsó és jól képzett munkaerő miatt most indult növekedésnek. Úgynevezett modalitásnak nevezzük azokat a szervezeti egységeket, amelyek a különböző típusú orvosi berendezéseket tervezik és gyártják. Ilyen modalitás például az ultrahang, a CT, a röntgen, a PET, az MR, a nukleáris medicina és a mammográfia. A cég modalitásokból épül fel, melyek egymástól teljesen függetlenül és önállóan működnek. Minden modalitás saját költségvetéssel és üzleti tervvel rendelkezik, ami tartalmazza az előre látható programokat, jövőbeli technológiákat, értékesítést, profitot és az ezt támogató emberi erőforrás tervet. A cég globális

vezérigazgatója az egyetlen, aki összefogja a modalitások működését. A cég különbséget tesz dolgozói között a beosztásban és a rangban is. Beosztás lehet például, fejlesztő, technikus, technikai vezető, projekt menedzser. A rang viszont ezektől némileg független, kizárólag amerikai elnevezése létezik. Ezek a rangok (angolul): assistant, professional, leadprofessional, senior-professional, executive, officer A rangok többé-kevésbé meghatározzák az egyén munkában eltöltött idejét és tapasztalatát és determinálják a következő munkakört is. Nagy általánosságban elmondható, hogy a technikus-asszisztens munkakörökhöz assistant, a fejlesztői illetve az egyéb diplomás pozíciókhoz professional, a projekt és technikai vezetői pozíciókhoz lead-professional, az osztályvezetői pozíciókhoz senior-professional, az igazgatói pozíciókhoz pedig már executive szint szükséges. Jelenleg a mérnökségen hozzávetőleg 100 ember

dolgozik négy fő területen:  Hagyományos röntgengépek gyártása  Cardio-angio-neuro vaszkuláris röntgengépek, illetve ezek beágyazott szoftvereinek a fejlesztése  Mammográfiai szoftverek fejlesztése  Klinikai szoftverfejlesztés, több modalitáshoz tartozó szoftverek fejlesztése utófeldolgozó munkaállomásokra 3 A cég mátrix felépítésű, magyarországon a mérnökség élén áll a fejlesztési igazgató, akinek közvetett módon jelentenek a modalitások magyarországi fejlesztési osztályvezetői. Ez annyit jelent, hogy a fejlesztési igazgatónak csak informális befolyása van az osztályokra, minden osztályvezetőnek megvan a saját főnöke a modalitásán belül akinek felelősséggel tartozik. Annak érdekében, hogy a magyarországi fejlesztési igazgatónak mégis meglegyen a kellő befolyása illetve a magyarországi prioritások versenyezni tudjanak a modalitásbeliekkel, kellően magas, úgynevezett executive rangú

tapasztalt amerikai vezetőt neveztek ki fejlesztési igazgatói pozícióra. A fejlesztési igazgató fő feladata a magyarországi szervezet működési feltételeinek megteremtése, az emberi erőforrás igény kielégítése, a működés zavartalanságának biztosítása és a minőségbiztosítási előírások betartatása. A hagyományos röntgengépek gyártása folyamatosan csökken, így új emberi erőforrás igénye minimális, az esetlegesen elmenő alkalmazottakat (általában kevés specializást szaktudással) kell pótolni emiatt a dolgozatban evvel nem foglalkozom. A szoftverfejlesztési osztályok, ezen belül is a Klinikai Szoftverfejlesztési Osztály létszám problémáit és javasolt megoldását helyezem előtérbe a szakdolgozat során. 4 II. HELYZETELEMZÉS A cég mérnökségi részén az emberi erőforrás osztály létszámhiánnyal küzd. A teljes kelet-európai régióra egyetlen emberi erőforrással foglalkozó menedzser felügyel, igaz

magyarországi központtal, mely által némileg nagyobb rálátása és hatása van a magyarországi munkaerő-toborzásra. Közvetlen beosztottként egy asszisztens segíti a munkáját, aki azonban nem tud részt vállalni emberek felvételében, hanem inkább a mindennapi adminisztratív ügyek intézésében segít. Ilyen feladatok többek között az új belépők munkaszerződéseinek és egyéb papírjainak intézése, munkáltatói igazolások elkészítése a munkavállalók kérésére. Jól láthatóan az emberi erőforrás osztály önmagában nem képes megbírkózni a rá háruló feladatokkal. Az osztályok vezetőinek – a háttérinformációkban leírtak alapján – folyamatos toborzásra és felvételre van szükségük. Minden osztálynak a modalitáson belül kitűzött programokat kell megvalósítania, ehhez megkapja a megfelelő anyagi segítséget külföldről. A helyi osztályvezető felelőssége ehhez biztosítani a megfelelő létszámot,

infrastruktúrát és elindítani illetve vezetni a tervezett programokat. A következő év létszámterve már az előző év végére rendelkezésre áll Ebben a tervben negyedéves bontásban szerepel a várható létszám az új programok indításától függően. II.1 A Klinikai Szoftverfejlesztési Osztály erőforrás szükségletei A Klinikai Szoftverfejlesztési Osztály (KSZO) vezetőjeként, külön is kiemelem ezen osztály problémáit, hiszen ennek megoldása jelenti a szakdolgozat lényegét. A KSZO különleges helyzetben van a többi osztályhoz képest, mivel nem tartozik egyetlen modalitáshoz sem közvetlenül, hanem mindegyiknek fejleszt szoftvereket. Ebből következően a programokra a támogatás is a modalitások költségvetéséből származik. Ezen szoftverek nem közvetlenül épülnek be a cég által értékesített CT, röntgen, stb. berendezésekbe, hanem úgynevezett utófeldolgozásra nyújtanak lehetőséget. A beteg vizsgálata után a felvett

képanyagot átviszik az utófeldolgozó munkaállomásra, ahol manipulálni lehet és a diagnózist, esetlegesen a kezelést is megtervezni a szoftverek segítségével. A vállalt új programok miatt a Klinikai Szoftverfejlesztési Osztály tervezett létszámának egy év alatt 18 főről 28 főre kell növekednie, ami 55%-os növekedést jelent. A 28 fővel a magyarországi Klinikai Szoftverfejlesztési Osztály létszámban utoléri, sőt el is hagyja mind az amerikai, mind a párizsi fejlesztési részlegeket. Fontos megjegyezni, hogy a 18 fő is 1999 óta lett felvéve, így csak néhány valóban tapasztalt ember áll rendelkezésre. Az osztályvezetői pozíción kívül négy típusú munkakör létezik, mind a négynél szükség van felvételre: 5 1. Szoftver fejlesztő (5fő igény) Az osztály több mint fele szoftverfejlesztőkből áll Ezek az emberek általában főiskolai vagy egyetemi végzettségűek és speciális szoftverfejlesztési ismeretekkel és

gyakorlattal rendelkeznek. 2. Teszt mérnök (2fő igény) Minden futó programhoz szükség van teszt mérnökre is, aki megtervezi és felügyeli a szoftver minőségi tesztelését. 3. Projekt vezető (2fő igény) A projekt vezető felel a program időbeli megtervezéséért és végrehajtásáért, a mérföldkövek eléréséért, a dokumentáció meglétéért és az emberek koordinálásáért. 4. Vezető fejlesztő (1fő igény) A vezető fejlesztő felel az adott program technikai specifikálásáért, illetve a minőségért. Döntési jogköre van a szoftver minőségi problémáinak kijavításában. Általában nagyobb tapasztalattal rendelkezik mint a fejlesztők II.2 Egyéb szoftverfejlesztő osztályok erőforrás szükségletei Két típusú röntgentép létezik jelenleg: az első típus már stabil, fejlesztését megszűntették, de folyik az értékesítése, a második típusnak pedig most folyik a fejlesztése világszinten. Magyarországon is ehhez a két

típushoz kapcsolódik a vaszkuláris osztályok munkája. 1. Az úgynevezett Vaszkuláris Rendszerek csapat ehhez az új röntgentípushoz ír specifikációkat. 2. Vaszkuláris programozó csapat a rendszercsapat által írt specifikációkat implementálja, majd visszaadva a szoftvert a Vaszkuláris Rendszerek csapatnak, ott megtörténik a tesztelés. Mindkét vaszkuláris osztály, körülbelül hasonló, 50% körüli mértékben kíván nőni, akárcsak a Klinikai Szoftverfejlesztési Osztály. 3. A harmadik vaszkuláris csapat pedig a már leállított fejlesztésű röntgengép támogatását látja el itthonról, a csapat mérete stabilizálódott, növekedést nem terveznek, inkább az ottani tapasztalt emberek szeretnék magukat más, innovatívabb területen is kipróbálni A mammográfiai osztály (10 fő) mellrák megelőzéssel és kezeléssel foglalkozik. Mammográfiai szűrésekhez alkalmazott berendezések szoftvereit készítik és adják el világszerte. A csapat

már elérte a stabil létszámot, további növekedés nem várható, sőt, itt inkább létszámfelesleggel küzdenek. Mind a mammográfiai, mind a vaszkuláris osztály programokon dolgozik. A legnagyobb különbség a Klinikai Szoftverfejlesztési Osztállyal összehasonlítva a következő: a KSZO önálló programokon dolgozik, azaz a program tervezése, szervezése, implementálása egy kézben fut össze. Mind a vezető fejlesztő, a projekt menedzser és a programok vezetője is a Klinikai Szoftverfejlesztési Osztályról kerül ki, ami által a felelősség nem oszlik meg más osztályokkal és 6 régiókkal. Ezek a programok azonban relatíve kis költségvetésűek és emberigényűek, egy átlagos program igénye öt-tíz emberév. Mind a vaszkuláris, mind a mammográfiai osztályok más módon működnek. Itt általában egy nagy program fut ami több régió és osztály bevonásával zajlik, emberigénye akár több száz emberévet is elérhet. Az előző miatt

egyik osztályon nincs formális vezető fejlesztő illetve projekt menedzser munkakör, mivel azok mindig Franciaországból vagy az Egyesült Államokból kerülnek ki. Magyarországon ezeknek a programoknak egy-egy alrendszerét készítik el, így itthon általában egy ember felel a technikai megvalósításért és a menedzsment teendőkért technikai vezetői munkakörben. A munka tartalma azonban hasonló a Klinikai Szoftverfejlesztési Osztályon lévő vezető fejlesztőjéhez. II.3 Toborzási helyzet A cég úgy világszinten, mint Magyarországon jól ismert. Multinacionális cégként nagy vonzerőt jelent mindazoknak, akik hosszú távon karriert szeretnének befutni. A cég neve önmagában garancia a korrekt, minőségi munkára, az innovatív világ élén járó termékfejlesztésre és a korrekt emberi munkakapcsolatokra. A toborzási stratégia eddig olymódon működött, hogy minden osztály önmagának próbált embereket szerezni, illetve kiválasztani a

közös toborzási események után a legjobb jelölteket, majd egyesével, egymástól függetlenül interjúztatni őket. Ilyen toborzási események a következők a. Állásbörze Egyetemeken megjelenik a cég és begyűjti az önéletrajzokat részben írásban, részben elektronikusan fogadja az esemény utáni önéletrajzokat. Sokszor egy-egy ember mindkét módon eljuttatja a céghez az önéletrajzát, ami zavart okoz a feldolgozásban. b. Újsághirdetés Kérésre egy-egy osztály megjelentethet hirdetést különböző magyarországi napi és hetilapokban, természetesen a költségeket is saját költségvetéséből fizetve. A hirdetésre időben elnyújtva válaszolnak az álláskeresők, igen nagy számban. c. Fejvadász cégek. Néhány szerződött fejvadász cég folyamatosan küld többé-kevésbe megfelelő önéletrajzokat Természetes következményként előfordulhat, hogy több hónap is eltelik a jelentkezés és a cég által küldött válasz

között, sőt az is előfordulhat, hogy egy jelentkező egyáltalán nem kap választ a cégtől. A cég megítélését ez rendkívül módon rontja, ez a tény könnyen elriaszthatja a jelentkezőket. Az osztályvezetők folyamatosan kapják az önéletrajzokat ahogy azok érkeznek a céghez, emiatt nehéz megtalálni a megfelelő embert. Egy-egy hasonló területen dolgozó osztályvezető próbál közösen dolgozni, hogy hatékonyabban menjen a felvétel és próbálják összehangolni az interjúkat, de általában ez sem hozza meg a várt eredményt. Mivel több cég is 7 keres hasonló területre embert, még ha tevékenység alapján nem is versenytárs, a toborzásban mindenképpen azzá válik és a gyorsabb cég kaphatja meg a jobb embert. Ilyen nagyságrendű emberfelvételnél ez a normál menetben használatos felvételi procedúra nem kielégítő, szükség van egy új folyamatra, ami által  a toborzási folyamat olajozottan működik  az

osztályvezetők hozni tudják az előírt létszámot  a vezetők nem töltik idejük nagy részét toborzással és adminisztrálással  a felvételiztetési költségek nem nőnek  a jelöltek rendszeres visszajelzést kapnak 8 III. MEGOLDÁSKERESÉS A humán erőforrás menedzsment a technológiai és társadalmi fejlődésnek köszönhetően az utóbbi évtizedekben előtérbe került a világban és így a magyarországi vállalatoknál is. Az emberi erőforrás menedzsment már egy lépéssel tovább megy mint a személyügyi menedzsment és az emberekre úgy tekint mint a szervezet stratégiai erőforrásaira. Ahhoz, hogy egy vállalkozás sikeres legyen, a szervezetnek különböző erőforrásokra van szüksége, amelyek biztosítják a működéshez szükséges alapvető feltételeket. Ilyen erőforrások a pénz, a gyártási módszerek, a piac illetve az emberi erőforrások. A pénz segít abban, hogy az eredeti ötlet alapján elkészített üzleti

tervet a vállalkozás meg tudja valósítani. A technológia illetve gyártási módszerek fontos feltételei a sikeres működésnek, megszerzésük hosszú időbe és sok energiába kerül. A piacnál a megszerzett piaci pozíciót is lehet erőforrásnak tekinteni. A modern emberi erőforrás menedzsment e három erőforrás mellé további hármat sorol, a szervezeti kultúrát mely értékek és hagyományok összessége, a kapcsolati tőkét a köz és üzleti élet számunkra fontos szereplőivel, illetve a környezetről és piaci mechanizmusokról származó információkat. Mindezek az erőforrások azonban mit sem érnek hozzáértő munkaerő nélkül, amely ezeket működésbe hozza és a vállalkozás hasznára fordítaná. A vezetés teremti meg a kapcsolatot és koordinációt e hét erőforrás között 1 (Szemes, Világi, 2001). Ez az erőforrás azonban speciális tulajdonságokkal rendelkezik összehasonlítva a többi erőforrással. Ilyen tulajdonságok a

következők:  nem tulajdona a vállalatnak  döntéseket hoz  innovatív  nem fogy el a felhasználás során  nem raktározható A munkaerő a többi erőforráshoz hasonlóan értéket teremt, azonban költségei vannak. A munkaerő ára azzal a pénzösszeggel egyenlő, amelyért a munkaerő újratermeléséhez szükséges javak az adott piacon megvásárolhatóak. Az emberi erőforrással, ugyanúgy mint bármely másik erőforrással gazdálkodni kell. Az emberi erőforrás menedzsment fő feladata a munkavállalók és a munkakörök közötti összhang megtalálása. Mindez a munkavállalalók képességeitől és motivációitól, illetve a munkakörök követelményeitől és az ezért járó ellenszolgáltatásoktól függ. Az emberi erőforrás modellje tartalmazza azokat a tevékenységeket amelyek lényegesek az emberi erőforrás szempontjából. Ilyen fő tevékenységek többek között az emberi erőforrások tervezése, 9

munkakörelemzés, toborzás és kiválasztás, bérezés, jutalmazás, munkaerő fejlesztés, karrier tervezés, fegyelem, kilépés 2 (Gyökér, 2001) Az emberi erőforrás menedzsment szakemberrel szemben több elvárás is megfogalmazható. Alapvető követelmény, hogy olyan irányú felsőfokú végzettséggel illetve szakmai tapasztalattal rendelkezzen, amelynek a segítségével belső tanácsadóvá illetve szakértővé válhat, akinek a hozzáértésében a menedzsment megbízhat. Ezen kívül elengedhetetlen a szociális érzékenység és empátia, a lehető legritkábban forduljon az elő, hogy egy munkavállalói problémával kapcsolatban az emberi erőforrás menedzser visszautasítja a megoldás megkeresését illetve információ adását. A szakdolgozatban legnagyobb terjedelemben a toborzás és kiválasztással foglalkozom, de szerepet kap a felvétel utáni munkaerő fejlesztés is a próbaidő alatt. III.1 Munkaerő beszerzése A toborzás során a vállalat

a megfelelő számú, szakképzett embert keresi a nyitott munkakörökre. A védekező típusú szervezetek az úgynevezett ’make’ módszert használják 3 (Elbert, et al., 2002) a támadóak a ’buy’ típust A ’make’ módszernél általában kezdő, de jó tanulási és interperszonális képességekkel rendelkezőket vesznek fel. A nem kezdő pozíciókat ezek a szervezetek kizárólag belülről pótolják, nagy hangsúlyt fektetve a folyamatos belső képzésre. A ’buy’ típusú támadó szervezetek a munkaerőpiacról szerzik meg közép és felső vezetőiket, jóval kisebb hangsúlyt kap a belső képzés. A cég egyértelműen ’buy’ típusú, minden munkakörre tapasztalt munkaerőt keres, a tapasztalat mértéke azonban függ a betöltendő pozícióról. A következőkben áttekintem a szóbajöhető toborzási lehetőségeket, megvizsálva, hogy a fent leírt négy típusú pozícióra történő felvételnél alkalmas-e az adott módszer. III.1a

Alacsonyan kvalifikált munkaerő Kitett tábla, rajta az adott munkakör amelyekre felvételt hirdet a cég. A módszer bár nagy részben a múlté, azért alkalmazása ma is előfordul. Leginkább olyan munkaköröknél lehet alkalmazni, ahol a munkakör megnevezése már elég információt szolgál a munkát keresőknek. Leginkább gyárakban fordul elő, pl. keresünk lakatost, portást, vagy üzletekben, pl keresünk angolul tudó eladót. Ez a módszer kvalifikált munkaerő megszerzésére még a szakmunkások szintjén sem alkalmas, így elvetem a további vizsgálat során. Szezonális alkalmazás. Rendszerint olyan munkára keresnek szezonális munkásokat, melyekhez alacsony kvalifikáció is elég. Ilyen például a mezőgazdasági illetve építkezésekre toborzott munkások egy része. Jelen esetben azonban ez nem jön szóba, hiszen mind a négy pozíció hosszú távú és magasan kvalifikált embereket igényel. Szerződéses alkalmazás. Vezetői pozícióba

semmiképpen nem ajánlok szerződéssel felvenni embereket. A cégpolitikának megfelelően szerződéssel maximálisan egy évig lehet valakit 10 alkalmazni, tovább nem. Ráadásul a szerződéses kapcsolatnál elvész a cég és az egyén közötti szoros kapcsolat ami megvan a munkaszerződésnél. Szerződéses kapcsolatnál mind a cég, mind a munkavállaló egyik napról a másikra megszüntetheti a munkaviszonyt. Tekintettel arra, hogy a programok általában egy év körüli időtartamúak, fejlesztőnek sem javaslok szerződéses alkalmazottat. A teszt mérnöknek a legfőbb feladata a tesztek megírása, amit egy szerződéses alkalmazott egy év alatt nem tud olyan szinten betanulni elvégezni, ahogy az elvárható lenne. Nem is beszélve a programok következő verzióiról, nagyon fontos a folytonosság is. Az egyetlen lehetőség szerződéses alkalmazottak felvételére teszt tervek lefuttatása lenne, azonban erre jelenleg nincs szükség. Munkaügyi hivatalok

ajánlásai. A munkaügyi központok fő feladata a munkanélküliség enyhítése, a munkanélküliek nyilvántartása és munkahelyekre történő közvetítése. A központ általában a munkanélküliekkel foglalkozik és kicsi az esélye annak, hogy a kvalifikált szakembereket egy munkaügyi hivatalból szerezhetjük meg. Az informatika területén jelenleg szinte elenyésző azoknak a száma, akik munkaügyi hivatalon keresztül próbálnak álláshoz jutni, pontosan azért, mert a cégek nem tartják ezt a módszert megfelelő kvalifikált munkaerő megtalálási forrásának. Én is elvetem a munkaügyi központok ajánlását a nyitott pozíciók betöltésében Szakmai szervezetek, szövetségek, szakszervezetek által közvetített munkavállalók. Sok ilyen szövetség rendelkezik adatbankkal, mely a tagok részére szolgáltatásként tud információt nyújtani. A probléma evvel a formával is egyrészről nagyon hasonló mint a munkaügyi központok esetében,

leginkább a munkanélküliek kiközvetítésével foglalkozik kisebb hangsúlyt helyezve a kvalifikációra. Másrészt pedig Magyarországon jelenleg ezen szervezetek súlya – sajnos – elenyésző. Nagyon hasznos lenne pedig egy olyan ágazati adatbank, amely segítené a cégeket a kvalifikált munkaerő megszerzésében. E módszert sem javaslom alkalmazásra III.1b Pályakezdők Ösztöndíjas intézményrendszer alkalmazása. A munkáltató már az iskolaévek alatt kiválasztja a számára szükséges, általa tehetségesnek tartott diákot. Ebben az esetben a siker nagymértékben múlik a cég és az oktatási intézmény jó kapcsolatán. Ez a fajta együttműködés mindhárom félnek előnyös. A vállalat hozzájut a legtehetségesebb diákokhoz, akiből később potenciális vezetőket nevelhet. Az intézmény számára a vállalat nyújthat különböző pénzbeli, eszközbeli támogatásokat, szervezhet céglátogatásokat, finanszírozhat olyan rendezvényeket

amelyek mindkét félnek érdekét szolgálják. A diákok számára megkönnyíti a tanulást, mivel a felsőbb években amikor az értékes szakmai munkát végezheti, nem kell fókuszálnia az álláskeresésre és megélhetésre, hanem ezt a munkát már akár a cég által támogatva végezheti, tudva hogy az egyetem végeztével biztos állása lesz. Jelenleg a cég a Szegedi Tudományegyetemmel végez közös kutatómunkát, ez azonban 11 leginkább a kutatásra fókuszált és kevésbé a felvételre. Úgy gondolom, hogy ezt a lehetőséget mindenképpen meg kell ragadni. A négy pozíció közül a vezető fejlesztő és a projektvezető tapasztalatot igényel, a szoftverfejlesztői és esetlegesen a teszt mérnöki pozíciókat azonban lehetséges a Szegedi Tudományegyetemről betölteni. A kutatási projektek mellett háromféle módon is be lehet vonni a Szegedi Tudományegyetemet a munkaerő beszerzésébe. Egyrészt a cég részt venne a következő állásbörzén

(lásd alább) és ott hirdetheti mind a nyitott álláslehetőségeket, mind a szegedi együttműködés részleteit. Második lehetőségként szervezhet a cég nyílt napot Szegeden, ahol a cég magyarországi osztályvezetői és igazgatója tartana előadást a cég globális és magyarországi működéséről, beszélnének a nyitott pozíciókról és a munka tartalmáról illetve válaszolnának a felmerülő kérdésekre. Harmadrészt a közös kutatásban résztvevő embereknek ajánlhat a cég – a felvételi folyamatban történt megfelelés esetén – munkalehetőséget. Állásbörzék. Állásbörzéken általában végzős illetve pályakezdő diákok a résztvevők Fontos terület a munkabeszerzésben abban az esetben, ha hosszú távon szeretne a cég munkaerőhöz jutni. Tekintettel arra, hogy már az egyetem alatt nagy gyakorlatot szereznek a hallgatók az informatika, a rendszerfejlesztés és implementálás területén, az állásbörze kiváló lehetőség a

cég számára megtalálni a tehetséges diákokat. Ilyen állásbörzéket szervez a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, illetve a Szegedi Tudományegyetem is, mindkét börzén nagyon fontosnak látom a cég részvételét a jövőben. A Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetemen a hagyományos állásbörzén kívül évente szerveznek francia központú állásbörzéket is (Franco nap). Tekintettel arra, hogy cégünk francia vezetésű, ezért ajánlom a részvételt ezen a börzén is, hiszen a jó francia nyelvtudású leendő egyetemi hallgatók szinte biztosan megjelennek ezen. III.1c Belső módszerek Saját dolgozók ajánlásai. Amerikában az egyik legelterjedtebb módszere a munkaerő beszerzésének. Nagy előnye abban rejlik, hogy saját munkavállalóink bizonyosan nem fognak rosszindulatúan ajánlani, hiszen ez saját egzisztenciájukat is veszélyeztetné. Eddig Magyarországon ezt a módszert kevéssé alkalmazták, mivel az ajánló

tartott attól, hogy az általa ajánlott munkavállaló nem fog megfelelni az interjúkon, esetlegesen később a munkában ami negatívan érintené az ő megítélését. Elejét véve ennek, a cég jutalmat is felajánlhat a munkavállalónak abban az esetben, amennyiben az általa ajánlott embert a cég alkalmazza. Úgy gondolom, hogy ez a módszer mindenképpen beletartozó a cég toborzási stratégiájába, összekötve egy komoly, száz-kétszáz ezer forintos jutalommal. Saját adatbank alkalmazása. Az adatbank tartalmazza a az összes embert aki a vállalathoz jelentkezett, így a későbbi üres pozíciókra ezek alapján található lenne alkalmas jelölt. Evvel a 12 rendszerrel több probléma is van. Általában akkor lehet szükség termelő vagy szolgáltató cégeknél adatbankra, amennyiben a cég ki akarja szűrni a kettős jelentkezés lehetőségét is, azaz egy munkavállaló csak egyetlen egyszer jelentkezhet az adott vállalathoz, elutasítás esetén a

következő jelentkezése is automatikusan elutasításra kerülne. A megőrzött adatbank bár tartalmazza a céghez jelentkezett embereket, de néhány hónap után ez az információ már elavult lehet. Rengeteg plusz munkát tud okozni a jelöltek újbóli megkeresése, újabb önéletrajzok bekérése, esetlegesen a megváltozott elérhetőség miatti felkutatás és mindez bizonytalan, hiszen a munkavállalók jó része már nagy valószínűséggel egy másik helyen talált állást. Jelenleg ilyen adatbázisa nincs a cégnek, így az adatbázis használata nem lehetséges. Fontos megőrizni minden jelölt anyagát, aki a céghez jelentkezett inkább archiválási és visszakeresési célból, mintsem a jövőbeli pozíciók kiinduló forrásaként. Belső hirdetés. A belső hirdetés egyértelmű előnye a külsővel szemben, hogy a munkavállalót már egy másik munkakörben kipróbálták, rendelkezésre áll a személyügyi anyaga és egyszerűen lekérdezhető

referenciákkal is rendelkezik. A munkavállaló szempontjából is előnyös, esetleges előrelépést vagy horizontális mozgást jelenthet ami önmagában is motiváló erejű. A munkakör átalakításnak több lehetséges módszere létezik. Ilyen a munkakör szélesítés, ahol kiegészítő tevékenységet végezhet a dolgozó a munkája mellett. Rotáció esetén nem változnak a feladatok, hanem a munkavállaló mozog a különböző munkakörök között. A munkakör gazdagítás esetén a motivációt próbáljuk növelni az autonómia és visszacsatolás jellemzőinek, illetve újfajta képességek sokfélesége alapján. Továbbmenve egy-egy új pozíció betöltése belülről láncreakciót indíthat el és sok ember is új pozícióba kerülhet. A belső toborzás hátránya azonban a belterjesség, az azonos gondolkodásmód, a berögzült reflexek lehetnek. Más szempontból az úgynevezett „Peterelv” is érvényesülhet, azaz a munkavállaló az előléptetéssel

eléri saját inkompetencia szintjét és nem képes megfelelni az új munkakörhöz szükséges megnövekedett elvárásokkal. Tekintettel arra, hogy létezik a cégen belül elektronikus belső hirdetési lehetőség, mindenképpen javaslom annak használatát. III.1d Külső módszerek Fejvadász cégek alkalmazása. A fejvadász cégeknek világszerte nagy hagyománya van Általában nagy méretű adatbankkal és hozzáértő szakmai munkaerővel rendelkeznek, akik fejlett eszközöket használnak a munkaerő kiválasztásához. Fejvadász céget leginkább akkor használunk, ha konkrét betöltendő pozíciónk van, illetve akkor, ha a betöltendő pozíciónak speciális felvételi követelményei vannak. A fejvadász cégekkel közvetlenül is kerestethetünk adott pozícióra megfelelő embert, vagy kérhetünk ajánlatot az adatbankból. A Klinikai Szoftverfejlesztési Osztályon betöltendő pozíciók speciális szakértelmet igényelnek, ezért megfelelő lehet 13

fejvadászokat alkalmazni. Természetesen a fejvadász cégeknek pontos instrukciókat kell adni annak érdekében, hogy megkönnyítsék a keresést és lecsökkentsék az önéletrajzokkal eltöltött időt. Ismerniük kell a munkakör rövid ismertetését, a munkaköri leirást, és a felelősségi kört. Szintén fontos megegyezni, hogy milyen módon kérjük a jelöltek előszűrését, például személyiségteszt, általános interjú, stb. Nem árt, ha periodikusan egyeztetünk a fejvadász céggel, megvizsgálva az elmúlt időszak tapasztalatait, beazonosítva a pozitív és negatív eseményeket. Rossz kritériumok alapján nem fogjuk tudni megtalálni a megfelelő munkavállalót és a vezetők is a kelleténél jóval több időt lesznek kénytelenek eltölteni a kiválasztásnál. Külső hirdetés esetén lehetőség adódik újfajta gondolkodásmódot, újfajta ötleteket behozni egy osztály működésébe, ami sokat javíthat az osztály belső dinamizmusán.

Hátrányai közé sorolható a nagyfokú kockázati faktor, a jelöltet néhány interjú során kell megismerni és véleményt alkotni képességeiről, motiváltságáról illetve arról, hogy viselkedése és attidűdje mennyire illik bele az jelenlegi osztály működésébe. Magyarországon az informatikai picacon álláskeresők nagy része az interneten keresi következő állását, ezért javaslom az állások megjelentetését valamelyik internetes álláskeresőn. Nem érdemes napilapot alkalmazni, mivel ott a rizikó sokkal nagyobb, hogy a jelölt nem olvassa éppen az aznapi újságot. Magyarországon az Expressz újságban lehet napi álláshirdetést feladni, azonban itt inkább a képzetlenebb munkaerő keres munkát. Jobb hetilapban hirdetni, ezek közül egyedül a Heti Világgazdaság (HVG) az az újság, amely köztudottan tartalmaz álláshirdetéseket, úgy gondolom, hogy mindenképpen meg kell meghirdetni a nyitott pozíciókat a HVG-ben is. Összefoglalva a

toborzási lehetőségeket a következő módszereket ajánlom használni: ösztöndíjas intézményrendszer, állásbörze, saját dolgozók ajánlásai 100-200 ezer forint bruttó jutalommal, fejvadász cégek, belső meghirdetés, internetes meghirdetés és újsághirdetés a HVG-ben. Bármely típusú hirdetésről is legyen szó, kizárólag email címet javaslok használni az önélerajzok elküldésére, hiszen ennek ismerete alapvető követelmény a XXI. században Mivel korlátlanul áll rendelkezésre ingyenes email hozzáférés az interneten, ez nem lehet akadály egyetlen jelöltnek sem. Úgy gondolom, hogy nincs szükség elektronizált vagy más típusú felvételi lapok kitöltésére a munkavállalók részéről, mivel az csak a teljes automatizálás esetén hozná be a belé fektetett időt és pénzt. Fennállna annak is a veszélye, hogy az automatikus módszer esetleges pontatlansága miatt a rendszer tévesen ítélne meg egy munkavállalót. További

hátrányként a munkavállaló is nehezebben szánja rá magát egy ilyen felvételi lap kitöltésére, ami szintén értékes emberek elvesztéséhez vezethet 4 (Stolmárné, 1998). 14 III.2 Képességek, személyiség, motiváció Minden munkához szükség van képességre, készsége és tudásra, ezek egy része adottság, más részét másoktól sajátítottuk el. „Képességnek nevezzük a valamely teljesítményre, tevékenységre való testi-lelki adottságot, alkalmasságot” 5 (Bakacsi, 1999). Általában szellemi és fizikai képességeket különböztetünk meg, jelen esetben a szellemi képességekre kell koncentrálni. A szoftverfejlesztői munkához különleges fizikai képességek nem szükségesek. Ahhoz, hogy megfelelő képességű embereket válasszunk ki, tudnunk kell hogy melyek azok a képességek, amelyek fontosak a szervezetnek. Ezeket mérni lehet, a mérés alapján előrejelezni a jövőbeli teljesítményt és dönteni a jelölt

felvételéről. Erre alkalmasak a különböző típusú tesztek amelyek a későbbiekben kerülnek bemutatásra. A személyiség is fontos tényező egy-egy pozíció betöltésénél. Ami nagyon lényeges lehet az egyik pozícióban, annak megléte komoly hátrányt jelenthet egy másik munkakör betöltésénél. Már az ókorban Hippokratész is megpróbált struktúrált megközelítést adni a személyiségre (vonáselméleti megközelítés), ő négy típusba sorolta ezeket: melankolikus, kolerikus, szangvinikus és flegmatikus. Azóta is több megközelítés alapján próbálják meghatározni és megérteni a személyiséget, ilyen a pszichonalitikus irányzat amit Freud neve fémjelez, illetve a szociális tanuláselméleti megközelítés és a fenomenológiai megközelítés 6 (Izsó, Takács, 2001). Több elmélet és módszer is létezik, amelynek segítségével a személyiség bizonyos szempontokból mérhető. Ilyen a Myers-Briggs Típus Indikátor, ami négy

dimenzió mentén vizsgálja a személyiséget: extraintroverzió, érzékelés-intuíció, gondolkodás-érzés, ítéletalkotás-észlelés. Eysenck a vonáselméleti megközelítést veszi alapul, de csak két dimenzió, az intro-extroverzió és az érzelmi stabilitáslabilitás alapján osztályoz. Riesman egy kívülről és a belülről irányított személyiségmodellt mutat be, ahol a kívülről irányított személyiség másokhoz alkalmazkodik, céljai és kontrollja másokhoz idomulnak. A belülről irányított személyiség általános célok alapján cselekszik, céljai stabilak és nem nagyon változnak, képes ellenőrizni saját életét 7 (Bakacsi, 1999). A kiválasztásnál meg lehet fogalmazni azokat a szempontokat amelyek szerint a jelöltet mérjük. Meg kell határozni minden szempontra azt a szintet, amelynek elérése kívánatos a meghirdetett pozíciókban. Ezekhez kell feltenni a megfelelő kérdéseket és tudni előre, hogy milyen az általunk várt jó

válasz. A motiváció definíciója: „Cselekvéseink alapvető indítékai azok a késztetések, amelyeket valamely szükséglet jelentkezése hoz létre. Azokat a késztetéseket, amelyek a szükségletet csillapító viselkedésre irányulnak, nevezzük motivációnak” 8 (Gyökér, 2001). A teljesítmény eléréséhez a képességeken kívül szükség van az egyén motivációjára is. Fontos megismerni a jelölt motivációit, mi az ami érdekli, mi az amit szeret csinálni és mi az amit nem. Azt szeretnénk elérni, 15 hogy a munkakör feladatai egybevágjanak azokkal a teendőkkel, amelyek motiválják a jelöltet és lehetőség szerint ne legyen a munkában olyan feladat, ami a jelöltet demotiválja. Másrészt már az interjú alatt a munkakör leírásánál lehet a jelöltet motiválni, de meg kell találni azt, hogy mi igazán motiváló erejű. A tartalomelméleti modellek azt vizsgálják, hogy milyen faktorok vannak hatással a motivációra. Ilyen a

Maslow-féle szükséglet hierarchia modell, vagy Herzberg kéttényezős elmélete. Herzberg azt vizsgálja, hogy mi okoz elégedettséget az embereknek és két részre osztja ennek forrását. A higiéniás tényezők a munkafeltételek (például fizetés, státusz, stb), a motivációs tényezők a munka tartalma (fejlődés, karrierépítés, felelősségvállalás) által okoznak elégedettséget. A Herzberg féle elmélet nagyon jól használható a gyakorlatban is, az interjú során. Megfelelő kérdést feltéve leszűrhetjük, hogy a jelölt csak több fizetést és az önéletrajzban még egy bejegyzést szeretne, avagy valóban el szeretne valamit hosszú távon érni a cégnél. A folyamatelméleti motivációs modellek azt vizsgálják, hogy milyen folyamatok során alakul ki a motiváció. Az elváráselméleti modellben (Vroom) a motiváció a jövőbeli várakozások és a következmény értéke alapján alakul ki. A Porter-Lawler féle dinamikus motivációs modell

már az interjú során is segíthet megértetni a jelölttel, hogy az erőfeszítéseit milyen módon honorálja a cég. A Porter-Lawler modellben az erőfeszítés függ az ellenszolgáltatás értékétől és a következmény valószínűségétől. Ebből ered a teljesítmény ami leginkább a képességekből és készségekből vezethető le. A teljesítést jutalom követi, ami méltányosság érzetet és elégedettséget indikál a jelöltben és újabb erőfeszítésre sarkallja 9 (Gyökér, 2001). Érdemes bemutatni a céget már az interjúk előtt egy prezentáción, elmondani hogy az osztály mivel foglalkozik és megmutatni múltbeli erőfeszítéseket, teljesítményeket. Magyarországi leányvállalatként konkrét példával érdemes előjönni, például hogyan szerzett megbecsülést és egyre nagyobb önállóságot a Klinikai Szoftverfejlesztési Osztály az utóbbi három év alatt, milyen termékeket dobott piacra és mi ennek a hatása. Tekintettel arra, hogy

a KSZO életmentő terápiás szoftvereket is forgalmaz, egy sikeres klinikai esettanulmány bemutatása szintén motiválni fogja a jelölteket, hiszen pozitív érzés informatikusként életeket menteni világszerte. III.3 Kiválasztás A kiválasztás célja a toborzás által megtalált emberek közül kiválasztani és alkalmazni a munkakörre és a vállalat számára legalkalmasabbat. Szeretnénk elkerülni kétféle hibát, egyrészről visszautasítani olyan jelöltet aki alkalmas lenne a munkakörre és felvenni olyan jelöltet aki nem alkalmas. Lényeges kritériumok a szakmai alkalmasság, a leendő dolgozó motiváltsága, érdeklődése, a megfelelő személyes tulajdonságok megléte és a munkavállaló illetve a cég várakozásának összhangja. Cél a kiválasztásnál egy olyan rendszer létrehozása, melynek segítségével a lehető legobjektívabb módon és egységesen ítélhetjük meg a jelölteket. Lényeges a 16 felvételi folyamat állandósága, azaz

ne változzon meg időről időre, fontos az igazságossága, tehát minden jelölt függetlenül a toborzás formájától ugyanakkora eséllyel indulhasson és a folyamat mindenki által megismerhető legyen. A kiválasztási folyamat minősége kulcsfontosságú a Szakdolgozat második, Helyzetelemzés fejezetének végén említett problémák maradéktalan megoldásához. A jelentkezők egy dologban megegyeznek: az adott pozíciót akarják megszerezni és ezért mindent el is követnek. Azaz az önéletrajzot profik segítségével írják, az öltözködésre és megjelenésre nagy hangsúlyt fektetnek, előre felkészülhetnek a várható kérdésekre adandó válaszokból. Ezen kívül akinek sok interjú tapasztalata van, már tudja, hogy mi az amit általában elvárnak tőle és igyekszik magát olyannak bemutatni, amilyet az interjúztató vezető vagy technikai ember látni szeretne. III.3a A munkaköri követelmények megállapítása A következő követelményeket

támaszthatjuk a jelöltek felé:  képzettség (iskola, tanfolyamok),  képességek (kommunikáció, vezetés),  technikai tudás és gyakorlat  nyelvtudás  személyes tulajdonságok (stressztűrés, önállóság, csoportmunka, kreativitás, stb.)  jogi alkalmasság (erkölcsi bizonyítvány)  egészségügyi alkalmasság (pl. 3 hónapnál frissebb orvosi vizsgálat) A kritériumok definiálása több szempontból is elengedhetetlen. Egyrészt tisztázza az elvárásokat a vezetők felé és megkönnyíti a választást. Másrészt a kritériumok alapján lehet elkészíteni a toborzáshoz szükséges külső és belső hirdetéseket, reklámanyagokat, amelyek aztán megjelennek a médiákban. A jelöltek ezek alapján mérlegelhetik hogy a meghirdetett állásra érdemes-e jelentkezni, azaz megvan-e a megfelelő szakmai hátterük és gyakorlatuk, illetve elég érdekes-e a kínált munkakör. A kritériumok mellett meg kell határozni a

pozíciókra vonatkozó felelősségi köröket illetve a munkavállaló jövőbeli technikai és menedzsment szempontok szerinti jelentési kötelezettségét is. Sem jogi, sem egészségügyi alkalmasságot nem követelünk meg semmilyen pozícióban, azonban a céghez csatlakozás után minden új munkavállalónak kötelezően egészségügyi vizsgálaton kell majd résztvenni. Minden pozícióra követelmény az önálló munkavégzés. A szoftverfejlesztők a cégnél mindig csapatban dolgoznak, nem létezik egy személyes projekt, emiatt a csapatmunkában való részvétel fontos tényező. Tekintettel a folyamatos és szoros 17 határidőkre, nagy stressztűrés is szükséges a fejlesztőknek, illetve a stressz alatt végzett minőségi munka. Minden szoftverfejlesztő mellett van egy vezető fejlesztő és egy projekt menedzser is Elképzelhető, hogy a projekt több országot is átfog és a projekt vezetői más országban vannak. Emiatt elengedhetetlen a nyelvtudás,

jelen esetben az angol és magyar nyelv ismeret. A nyelvtudás megköveteli az írásbeli szakmai nyelv megértését, illetve a szóbeli folyékony kommunikációt és nyelvi megértést akár anyanyelvén akár nem anyanyelvén angolul beszélő emberrel. A minimális iskolai elvárás a felsőfokú szakirányú, azaz programozói, programtervező matematikusi végzettség kizárólag nappali szakon. Az egyetemi végzettség komoly előnyt jelent és mindenképpen ez az elvárás az kezdő munkakörre felvetteknél, de a gyakorlattal rendelkezőknél elképzelhető főiskolai végzettség is. Leglényegesebb a technikai tudás, ami jelen esetben még a kezdőknél is a C++ nyelv magas szintű ismeretét jelenti. Más egyéb program nyelvek is igény szerint jönnek szóba, ilyenek például a Qt, C, vagy a Java nyelvek esetleg a CORBA. Fontos a programtervezői tapasztalat, illetve az ehhez használt esetleges támogató szoftverek és metodológiák (UML) ismerete. Jó, ha van

alapvető szoftver verzió-követő rendszer ismerete, de ez kezdőknél nem alapkövetelmény, mivel ennek elsajátításához nincs szükség komoly időbefektetésre. Fontos és kizáró követelmény a programozási gyakorlat az operációs rendszereken, ami jelen esetben a Linux-t, másodsorban Microsoft Windows-t jelenti. A C++ nyelvben minimum egy év gyakorlat szükséges, ami lehet akár egyetemen megszerzett gyakorlat is. Függően a projektektől, elképzelhető, hogy több gyakorlatot kell megkövetelni. A szoftverfejlesztő felelősségi körébe beletartozik a rá kiosztott szoftverrészek megtervezése közösen a vezető fejlesztővel és a többi csapattaggal. Szintén az ő felelőssége a tervezés után a szoftver implementálása, betartva a cég minőségi követelményeit és a hozzátartozó dokumentáció elkészítése. Elvárható azonban a közvetlen munkától eltérő, akár a projekt vagy az osztály egészére vonatkozó egyéb munkák, elemzések és

dokumentumok elkészítése. A szoftver fejlesztő felel az általa elkészült munka minőségéért és annak a meghatározott időre történő elkészítéséért. A szoftverfejlesztő rangja professional, technikailag a vezető fejlesztőnek jelent, munkája időbeli beosztását pedig a projektvezető szabja meg. Formális közvetlen vezetője a fejlesztési osztályvezető. A vezető fejlesztő pozícióhoz szintén felsőfokú végzettség szükséges, hasonlóan a szoftver fejlesztői munkakörhöz. A kommunikációs képesség elengedhetetlen, meg kell találni a hangot mind a csapaton belüli, mind az azon kívüli emberekkel, amibe beletartozik a felfelé irányuló kommunikáció is mind szóban, mind írásban. Jó tárgyalási és kompromisszumkészségű emberre van szükség annak érdekében, hogy a program idő és minőségbeli céljai megfeleljenek a belső és külső elvárásoknak. Folyékony angol és magyar nyelvtudás szükséges szóban és írásban 18

Technikailag ugyanazok a területek lényegesek amik a szoftver fejlesztőnél (C++, C, Java, CORBA, UML, Linux), azonban gyakorlat szempontjából 3-5 év szükséges lehetőség szerint nemzetközi projektekben hasonló munkakörben eltöltve technikai vezetőként. Nagyfokú stressztűrés és vezetői gyakorlat, lehetőség szerint formális vezetői munkakörben nemzetközi vállalatnál. A vezető fejlesztő részt vesz a cég hosszú távú technológiai stratégiájának kidolgozásában, illetve a program technikai specifikációjának elkészítésében. Legfontosabb felelőssége a szoftver összes jellemzőjének minőségi és teljesítménybeli céljainak kitűzése és annak elérése. A szoftver jellemzők tervezésére, implementálására és dokumentálására a vezető fejlesztő ad erőforrásbecslést emberidőben. Felel a technikai dokumentáció meglétéért a nemzetközi regulációknak megfelelően Felelősségi köréhez tartozik az általa vezetett

csapatnak folyamatos technikai támogatást nyújtani, felmérni a szakmai fejlődési igényeket és megszervezni az oktatást. Nem tartozik felelősségi körébe a programon kívüli erőforrások menedzselése, nem ruházhat be önállóan semmilyen berendezésbe illetve nem rendelkezik menedzseri jogokkal, úgy mint kompenzáció vagy karriermenedzsment, azonban kötelessége ezekre javaslatot adni az osztályvezetőnek. Rangja lead-professional, közvetlen főnöke az osztályvezető, közvetett főnöke a program menedzser. A teszt mérnöktől is műszaki felsőfokú végzettség a minimum követelmény, egyetem esetleg főiskola. Kiváló magyar és angol nyelvtudás írásban, jó angol nyelvtudás szóban Legalább egy év gyakorlat szükséges szoftver tesztspecifikációk írásában és azok lefuttatásában. Szintén elvárható a szoftverprobléma nyilvántartó rendszerek ismerete és preferált a szoftververzió menedzsment rendszerekkel szerzett gyakorlat. Nincs

szükség mély programozói ismeretekre, azonban ennek megléte mindenképpen előnyt jelent. Fontos a Linux rendszer és esetlegesen valamilyen úgynevezett „script-nyelv” ismerete. Kiváló kommunikációs készség, analitikus, elemző gondolkodás és csapatszellem elengedhetetlen egy tesztmérnöknél, vezetői képesség preferált. A teszt mérnök felel a teszt specifikációk minőségéért, az új szoftververziók kibocsátásáért valamint ezek dokumentálásért. Ő felel a teszt stratégia kidolgozásáért és annak végrehajtásáért Felelős minden probléma nyilvántartásában, amely a szoftver fejlesztés teljes időszaka alatt fordul elő, beleértve a hivatalos, a nem hivatalos és a vevői teszteket is. Ő felel a teszt dokumentáció minőségéért, auditálhatóságáért. Felelős olyan módszerek kidolgozásáért, amelyek megkönnyítik a hibák detektálását, nyilvántartását és javítását. Rangja professional, közvetlen főnöke az

osztályvezető, közvetett főnöke a vezető fejlesztő. A projekt vezetőnél is felsőfokú műszaki, informatikai végzettség a minimum követelmény. Kiváló tárgyalási és vezetési képességekkel kell rendelkeznie. Minimum 1 éves gyakorlat szükséges lehetőség szerint nemzetközi szoftverfejlesztési projektek koordinálásában. Kiváló írásbeli és 19 szóbeli magyar illetve angol kommunikáció akárcsak a vezető fejlesztőnél. Tapasztalat szükséges projektek indításában, tervezésében, vezetésében és lezárásában. Analitikus gondolkodásmód, jó probléma megoldó képesség, nagyfokú stressztűrés és a bizonytalanság illetve folyamatos változás elfogadása. Nincs szükség programozói tudásra, de annak megléte előnyt jelent Lényeges a tulajdonosi hozzáállás, a kitűzött céloknak való megfelelni akarás. A projekt vezető részt vesz a cég hosszú távú technológiai stratégiájának kidolgozásában. Legfontosabb

felelőssége a szoftver összes jellemzőjének idő, minőség és költség céljainak kitűzése a vezető fejlesztővel közösen és ezek elérése. Felel a teljes projekt dokumentáció meglétéért a nemzetközi regulációknak megfelelően. Felelősségi köréhez tartozik az általa vezetett csapatnak folyamatos támogatást nyújtani, felmérni a szakmai fejlődési igényeket és megszervezni az oktatást. Nem tartozik felelősségi körébe a programon kívüli erőforrások menedzselése, nem ruházhat be önállóan semmilyen berendezésbe illetve nem rendelkezik menedzseri jogokkal, úgy mint kompenzáció, toborzás, leépítés vagy karrier menedzsment, azonban kötelessége ezekre javaslatot adni az osztályvezetőnek. Rangja lead-professional, közvetlen főnöke az osztályvezető, közvetett főnöke a program menedzser. III.3b A pályázati hirdetés összeállítása Parkinson törvénye alapján az a legjobb hirdetés, amire csak egy ember jelentkezik, de az

az egy alkalmas a munkára is. A pályázati hirdetésnél fontos, hogy figyelemfelkeltő legyen, ezért annak pontos megtervezése, szövegezése emberi erőforrás szakembert igényel. A hirdetésnek tartalmaznia kell a szervezet általános jellemzését. Ebben benne kell lennie, hogy a magyarországi leányvállalat melyik nemzetközi cégcsoporthoz tartozik, mi a tevékenységi kör. Jelen esetben fontos megadni a cég telephelyét, hiszen Budapesten három telephelyen is működik a cég és a telephelyek egymástól nagy távolságra találhatóak (Buda északi, Pest északi és déli részén). Nagy vonzerőt jelent az a tény, hogy a magyarországi Klinikai Szoftverfejlesztési Osztály és a cég többi osztálya is (vaszkuláris, mammográfia) az egész világra szállít szoftvereket, azaz itthon található a cég egyik fejlesztési központja. Fontos tény, hogy a fejlesztés mellett kutatással is foglalkozik a cég, ez mindig nagyobb vonzerőt jelent a munkavállalók

számára. Érdemes lehet megemlíteni a cég létszámát is a hirdetésben illetve azt a tényt, hogy jelentősen növelni szeretnénk az alkalmazottak számát. Ezután következik a munkakört betöltő jellemzése, ami leginkább a fenti munkaköri leírásból és követelményekből áll (tanulmányi háttér, tapasztalat, általános és speciális képességek). Fontos leírni az alkalmazás feltételeit is, ami jelen esetben határozatlan időre szóló munkaviszony. A próbaidő hosszát nem javaslom beleírni a hirdetésbe, az több információt nem ad a cégről. Fontos leírni a pályázat feltételeit és módját is. Jelen esetben önéletrajzzal lehet pályázni a megadott email 20 címre, érdeklődni pedig egy telefonszám és a cég internetes honlapjának a címe elég információt nyújt. Nincs szükség a jelentkezéshez bizonyítványra, referenciára vagy egyéb igazoló dokumentumra, a bizonyítványokat az alkalmazáskor kéri be a cég. A hirdetésbe

mindenképpen beírandó a jelentkezések beérkezésének határideje. III.3c A pályázatok értékelése, értesítések és tesztek Olyan módszert kell találni, amelynek segítségével a nagyszámú pályázatot gyorsan és hatékonyan lehet átnézni. Az önéletrajzokat a leendő interjúztatóknak kell elolvasni és véleményt alkotni a jelöltekről a kritériumoknak megfelelelően. Mivel egy-egy jelölt több pozícióra is megfelelő lehet, ezért nem érdemes előszűrni az önéletrajzokat, hanem egyben érdemes kiküldeni azokat minden osztályvezetőnek, így egyszerre tudnak ítélni. Tekintettel arra, hogy az önéletrajzok személytelenek, illetve elképzelhető, hogy a jelölt menet közben új munkahelyet talált, azt javaslom, hogy az önéletrajzok átnézése után egy telefonos interjú segítségével az interjúztató győződjön meg néhány alapvető kérdésről. Amennyiben a telefonos interjú is sikeres, akkor juthat tovább a jelölt, ellenkező

esetben elutasító levelet fog kapni a vállalattól. Tesztek segítségével objektívebb és pontosabb információhoz lehet jutni a jelöltek mentális és egyéb képességeiről, személyiségükről és motivációikról. A teszteknél több lényeges szempontot is figyelembe kell venni  Érvényesség, azaz hogy a jövőbeli teljesítmény és a teszteredmény kapcsolatban van egymással  Interpretáció, azaz hogyan lehet értelmezni a tesztet  Kapcsolata más információkkal, azaz nem önmagában értelmezhető hanem csak együtt például az interjúkkal  Alkalmazási problémák: megfelelő energiát kell belefektetni a tesztek érvényességi vizsgálatába is A legfontosabb teszt típusok egyike az alkalmassági tesztek, amelyik speciális területen mérik a jelölt képességeit. Mentális képességek mérésére való az intelligencia teszt, ami a logikai, analógiai és numerikus képességeket méri. Úgy gondolom, hogy függetlenül a

megpályázott pozíciótól (szoftver fejlesztő, teszt mérnök, projekt vezető, vezető fejlesztő) érdemes egy általános tesztet alkalmazni a mentális képességek mérésére. Ez a teszt legyen angol nyelvű, így egyben az angol írásbeli tudásról is számot adhat a jelölt. A teszten belül logikai képesség mérő feladatok találhatóak, melyek közül néhány megoldhatatlan a rendelkezésre álló idő alatt. A jelölteknek kell észrevenniük ezt és tovább haladni, amivel a priorizálási képességüket mutathatják meg. 21 A személyiségjegyek vizsgálatához többfajta módszert lehet használni. A leggyakoribb módszer a skálás értékelő módszer, ahol egy skálán kell bejelölni, hogy a jelölt egy bizonyos tulajdonságot mennyire erősnek ítél meg saját magában. A tapasztalatok szerint ez a fajta teszt nem igazán mutat valós képet a jelölt személyiségéről, mivel a teszten inkább a pozitív osztályzati részre tömörülnek a

válaszok. Másik leggyakoribb módszer a személyiségleltár, ahol a jelölt bizonyos eldöntendő kérdésekre válaszol, amelyek egy-egy tulajdonságra vonatkoznak. A módszer előnye, hogy igen egyszerüen kivitelezhető, hátránya pedig hogy a jelölt képes a végeredmény befolyásolására. Ennek elkerülésére fejlesztettek ki olyan teszteket, amelyek vizsgálják az őszinteséget és konzisztenciát is. Harmadik módszer a projektív technika, amely a tudat alatti jellemzőket vizsgálja, ilyen teszttípus például a Rohrschach teszt, nem egyértelmű azonban a tesztek pontozása. A legjobb hatékonyságú személyiségjegy vizsgálati módszer az úgynevezett helyzetgyakorlat. Itt olyan helyzetet kell kialakítani, ahol a személyiségjegyeket vizsgálni lehet Előnye az objektivitás és a nagyobb érvényesség, hátránya a valóshoz közeli helyzet létrehozásának idő és költségigénye. Személyiség tesztet nem javaslok használni, az újabb kutatások

szerint nem bizonyítható egyértelműen a korreláció a személyiségtesztek eredménye és az alkalmasság között. Közvetlen munkapróbát pedig nem lehetséges alkalmazni, azonban az interjún érdemes egy-egy logikai illetve programozási feladatot adni, ahol egyrészt a stresszes szituációra adott reakciót, másrészt a logikai és szakmai tudásbeli képességeket lehet lemérni, 10 (Gyökér, 2001). III.3d Az interjú lefolytatása Az interjút nem pótolhatja más értékelő eljárás, mindig készülni kell rá. Az interjú segítségével lehet a legtöbbet megtudni a jelöltről és itt alakul ki az interjúztatóban a döntés a felvételről vagy elutasításról. Három fő kérdésre kell megkapni a választ: 1. Megvannak-e a munkához szükséges képességek? 2. Megvan-e a motiváció? 3. Beleillik-e a vállalati kultúrába és az adott csoportba Többféle stratégiát lehet alkalmazni az interjúk lefolytatásához. Az első stratégia a ’Stressz

stratégia’ ahol az interjúztató támadólag lép fel a jelölttel szemben. Jól mutatja meg, hogy a jelölt stresszes körülmények között hogyan reagál, azonban nagyon negatív képet festhet a vállalatról amennyiben a jelöltnek nem sikerül az interjú és rossz érzésekkel távozik. Nem javaslom a használatát ebben az esetben, a stressz hatást ki lehet váltani egy interjú közbeni feladattal is. A második stratégia a „Problémamegoldó stratégia”, ahol a teljes interjú egy valós, a megpályázandó pozícióban előforduló tényleges vagy lehetséges probléma megoldását célozza. Ez 22 a módszer már jobban használható mint az előző, de a teljes interjú során szintén nem javaslom alkalmazni Az „Őszinte beszélgetés” stratégia barátságos légkörben zajlik és ezáltal próbál meg minél többet felderíteni a jelölt képességeiről, motivációiról és múltbeli tapasztalatairól. Ezt a fajta interjú stratégiát javaslom,

interjú közbeni kisebb szakmai feladatokkal, melyek mindkét másik stratégia célját is elérhetik. Ha a jelöltet egyenrangúként kezeljük, akkor könnyebben feloldódik, megnyílik és sokkal több információt megkaphatunk. Ehhez a klímához fontos a helyszín megfelelő előkészítése Lehetőség szerint minden zavaró körülményt ki kell zárni, például telefon, zaj, stb. Egyszintű ülőalkalmatosságot kell választani, ne legyen a távolság túl nagy a jelölt és az interjúztató között. Meg lehet kínálni a jelöltet itallal, kell hogy legyen a helyiségben jegyzetelésre alkalmas papír és íróeszköz. A beszélgetés három fő részből áll. A bevezető részt arra használhatjuk, hogy kötetlen beszélgetés segítségével megnyugtassuk a jelöltet. Ez a rész a teljes beszélgetés 10-20 százaléka lehet. Az érdemi megbeszélés tölti ki a felvételi beszélgetés 70-80 százalékát Ez alatt kell megismerni a jelöltet a lehető legjobban és

itt születik meg a döntés a jelölt esetleges alkalmazásáról is. A beszélgetésnél használhatunk kötött formát, ahol előre meghatározott kérdéseken megyünk végig (ritkán használatos manapság), használhatunk kötetlen formát amikor a jelölttel egy szabad beszélgetést folytatunk. A kötetlen beszélgetés előnye a sok információ, mivel a jelölt nem érzi magát feszélyezve, de a beszélgetés a kontroll hiánya miatt elmehet irreleváns, esetleg nemkívánatos irányokba is. Én a harmadik módszert, a vegyes módszert javaslom, ahol felkészülve néhány kulcskérdéssel, de mégis kötetlen beszélgetés alatt lehet megismerkedni a jelölttel. A beszélgetés alatt lehet és javasolt jegyzetelni, ezek a jegyzetek a jelölt értékelésénél jó hasznosak lesznek. Vigyázni kell azonban arra, hogy a jelöltet és a beszélgetést ne zavarja meg a folyamatos jegyzetelés mert olyankor a jelölt könnyen elbizonytalanodik, hogy amit mondott az jó vagy

rossz az interjúztató megítélése szerint. A befejező rész körülbelül 10 százalékot vesz igénybe az interjúból, ha szükséges, az interjúztató összefoglalhatja a hallottakat és már utalhat arra, hogy milyen hatással volt rá a jelölt. Itt mondjuk el a jelöltnek, hogy mi vár rá a következőben, pl következő interjú, vagy hogy mikor és milyen módon fogják értesíteni illetve itt válaszolhatunk a jelölt felmerült kérdéseire is. Fontos kérdés az is, hogy ki folytassa le a jelölt interjúztatását. Minimálisan két szempontból kell megnézni a jelölt képességeit: egyrészt menedzseri szemmel megvizsgálni a képességeket, a személyiséget és a motivációt. Az újabb trendek szerint ezeken túl azt is vizsgálni kell, hogy a jelölt bele fog-e illeni az adott osztály atmoszférájába, illetve megfelel-e a cég alapértékeinek és 23 kultúrájának. Szakmai szemmel is meg kell nézni, hogy technikailag képes-e a jelölt ellátni a

jövőbeli feladatát. Szintén fontos lehet, hogy a jelöltet az osztályvezetőn kívül olyan ember is lássa, aki technikailag magas szinten van és akinek a jelölt majd közvetlen munkatársa vagy beosztottja lesz. Minden jelöltet legalább három ember interjúztasson, amiből legalább 1-1 technikai és menedzsment jellegű interjú is legyen. A technikai interjúra természetesn olyan emberek szükségesek, akiknek van tapasztalatuk az adott területen és egyrészt meg tudják ítélni a jelentkezőket, másrészt pedig elég régen a cég alkalmazottai, hogy ismerjék a cég által támasztott elvárásokat is. Szintén lényeges az interjúztatókat felkészíteni egy interjú oktatással Annak érdekében, hogy az interjúk koordinációja jelöltenként ne legyen túlságosan bonyolult, illetve az interjúztatók is elérhetőek legyenek, azt javaslom, hogy egy kitűzött napon történjen meg az interjú minden jelölttel illetve minden interjúztatóval közösen. 24

IV. MEGOLDÁSI JAVASLAT Az eddigi ad-hoc módon történő felvételiztetés helyett összehangolt, a teljes mérnökségi rész osztályvezetőinek, dolgozóinak, asszisztenseinek és emberi erőforrás osztályának szoros együttműködésére van szükség. Figyelni kell a megoldásnál arra, hogy a lehető legjobban be kell tömni minden létező lyukat ami a folyamat zavarához vezetne, hiszen a felvételiztetés egyrészről a vállalat külső megítélését is befolyásolja, másrészről pedig minden vezetőnek ez az egyik legfontosabb feladata és felelőssége. Az új folyamat fő részei a következők: 1. Álláshirdetés 2. Önéletrajzok begyűjtése, karrier nap szervezése 3. Önéletrajzok értékelése 4. Előszűrés 5. Karrier nap 6. A jelölt megítélése 7. Utólagos interjúk, elutasítás, felvételi ajánlat 8. Felkészülés az alkalmazásra, betanítás a próbaidő alatt IV.1 Álláshirdetés Külső hirdetés A hirdetést több különböző helyen

adjuk fel, megcélozva a szükséges új munkaerő álláskeresési preferenciáit. Tekintettel arra, hogy az informatikusok leginkább az interneten keresnek állást fontos a vállalat weblapján is az álláshirdetést elhelyezni. A másik hatékony álláshirdetési lehetőség az újságban megjelentetett hirdetés. Magyarországon hagyományosan a legjobban olvasott üzleti újság a HVG, ami az álláskeresőknél is az első számú írott sajtó. A hirdetés mérete a nyitott pozíciók számától függően fél-egy oldal lehet. A hirdetés díját egyenletesen felosztjuk az összes olyan osztály között, akik szeretnének új munkaerőhöz jutni és akinek a nyitott álláslehetőségei szerepelnek a hirdetésekben. A fejvadász cégekhez is ezt a hirdetést kell eljuttatni és ez alapján tudnak önéletrajzokat küldeni. Belső hirdetés A vállalatnak létezik belső álláshirdetési rendszere, ahol minden nyitott állás meghirdethető, ezt azonban idáig nem

használtuk. Az ok az, hogy bár a cég multinacionális, de más üzleti szektorban (világitástechnika, bankszféra) csak minimális programozás folyik, ahol pedig programozással is foglalkoznak, ott nem azokat a programozási nyelveket használják amelyeket mi használunk 25 Magyarországon. Az egészségügyi szektorban már több helyen folyik programozás világszerte, azonban a magyar nyelv tudása alapkövetelmény, aminek gyakorlatilag semmilyen más országban nem tudnak a cég alkalmazottai megfelelni. A belső hirdetésbe is a megoldáskeresésben leírt kritériumok kerülhetnek, itt vigyázni kell arra, hogy mivel a belső hirdetés nem csak Magyarországon látható, ezért a folyékony magyar nyelvtudást mindenképpen ki kell hangsúlyozni A belső hirdetésnek azonban óriási előnyei vannak a külső hirdetéssel szemben, különösen azokban a munkakörökben, amelyek nagyobb gyakorlatot igényelnek, például projekt vezető, vezető fejlesztő, teszt

mérnök. A cégnél a szoftverfejlesztésnek kiemelt minőségi követelményeknek kell megfelelnie. Tekintettel arra, hogy az egészségügyi szférában történik a programok használata (például sugárterápiás kezelések, invazív vaszkuláris vizsgálatok), egy-egy program hiba súlyos, maradandó sérüléshez vagy akár a beteg halálához is vezethet. Ennek megelőzése érdekében nagyon komoly minőségi kontrollt követel meg az amerikai Food and Drug Administration (FDA) szervezet. Ez a minőségi kontroll kiterjed a termékek specifikációjától a fejlesztésen és tesztelésen keresztül egészen az éles üzembeállításig és használatig. A fejlesztés során minden tervezési lépést, minden szoftver-problémát előre meghatározott módon dokumentálni kell, a program során pedig szintén előre meghatározott módon felépített úgynevezett mérföldkövek szerint kell végrehajtani a fejlesztést. Egy már tapasztalt, de nem pont ehhez az igen

szigorú folyamathoz szokott projekt vagy fejlesztési vezetőnek minimálisan egy-másfél év szükséges a betanuláshoz. A belső hirdetésnél azonban lehetőség nyílik arra, hogy más modalitásban dolgozó, de a folyamatokat már jól ismerő alkalmazottat tegyünk át, akik mind angolul mind magyarul megfelelő szinten kommunikálnak. Ez a jelen esetben is meglévő lehetőség, hiszen ahogy azt már fentebb vázoltam, több osztályon belül is – mammográfia, vaszkuláris szoftver osztály – létszámfelesleggel küzdenek. Saját munkavállalóink ajánlhatják a belső hirdetést ismerőseiknek, illetve elküldhetik ismerőseik önéletrajzát a megadott email címre, ahol regisztrálják őket mint ajánlókat. Állásbörzék A vállalat folyamatosan vegyen részt egyetemi állásbörzéken. Első prioritásként a Műegyetemi állásbörze jelenthet fontos lehetőséget tehetséges újonnan végzett informatikusok felvételében együtt a fentebb említett

Franco-nappal. Tekintettel arra, hogy a Klinikai Szoftverfejlesztési Osztályt szoros kapcsolat fűzi a Szegedi Tudományegyetemhez a kutató-fejlesztő tevékenység miatt, így a Szegedi állásbörze második prioritásként jelenhet meg a toborzásnál. Magyarországon kívül is több nagyhírű neves egyetemen tanulnak magyar diákok, így például a romániai BabesBólyai egyetemen, ahol már több jelenlegi fiatal mérnök tanult. Itt is részt vehet a cég tehetséges 26 romániai magyar mérnököket toborozva. Természetesen az esetleges felvétel esetén a vállalat áll minden költséget a munkaszerződéssel kapcsolatban. IV.2 Önéletrajzok begyűjtése, karrier nap szervezése Szükség van arra, hogy egy központi helyen tárolja a vállalat az önéletrajzokat. Az önéletrajzok kétféleképpen, elektronikusan vagy papíron érkezhetnek be a vállalathoz. Tekintettel arra, hogy a kommunikációs folyamat email alapú, preferált, hogy a jelöltek az

önéletrajzokat emailen keresztül juttassák el a megadott cimre. Ez a cím mindenképpen olyan legyen, amit több emberi erőforrás asszisztens is elérhet, ha valamelyikük szabadságon lenne. Informatikailag megoldható egy olyan közös hozzáférésű emailcím létrehozás, amelyhez a hozzáférési jogosultságok több személy részére is megadhatók. Amennyiben papíron érkezne be önéletrajz azt a vállalatnak el kell fogadnia, de, az asszisztenseknek kell gondoskodni arról, hogy az adott önéletrajz is digitalizálva (scannelve) kerüljön a többi mellé. A weben keresztüli jelentkezéseknél is meg kell bizonyosodni arról, hogy minden ott megpályázott állásra az önéletrajz automatikusan ugyanarra az email címre jusson el amire a manuálisan küldöttek. Ugyanígy a belső álláshirdetési rendszeren keresztül érkező önéletrajzokat is erre az emailre kell eljuttatni. Függetlenül attól, hogy az új osztályvezetők már magyarok, a jelölteknek az

önéletrajzot angolul kell megírni és beadni annak érdekében, hogy a jelölt angol nyelvű írásos kommunikációját felmérhessük. A jelentkezés után minden jelölt bekerül a cég adatbázisába ami nyilván tartja majd a jelölt aktuális állapotát a toborzási folyamatban. A karrier nap a lényege az egész folyamatnak, ennek a segítségével tehetjük meg azt, hogy nagy mennyiségben veszünk fel embert de mégsem aprózódik el a vezetők ideje a sok interjún. Így a vezetők mindenkivel találkozhatnak aki felkelti a figyelmüket az önéletrajz és a későbbi telefonos interjú után. A karrier nap segítségével a felvétel mellett megadhatjuk a lehetőséget a jelölteknek, hogy képet kapjanak a vállalat működéséről és felépítéséről, illetve megbizonyosodjanak arról, hogy valóban itt szeretnének dolgozni. Annak érdekében, hogy ne legyenek megzavarva az osztályvezetők a napi ügyekkel és teljes mértékben a felvételre tudjanak

koncentrálni, a legideálisabb helyszín a karrier napot az irodán kívül tartani. Olyan helyre van szükség, ahol van egy nagyobb terem ahova az összes vendég befér. Ezen kívül szükség van több különálló helységre, ahol az interjúkat lehet bonyolítani. Mivel egész napos interjúkat tervezünk, ezért valamilyen étkezési lehetőség biztosítása is fontos szempont. Összevetve mindezeket a kritériumokat, az egyik megfelelő helyszín egy karrier napnak egy hotel lehet. Egy konferenciaterem kibérlése, ebéd megszervezése és hotelszobák napközbeni bérlése a személyes interjúkhoz az emberi erőforrás asszisztens felelősségi körébe tartozna. A kiválasztást a fejlesztési igazgató asszisztense végzi, amíg 27 az emberi erőforrás osztályra nem kerül megfelelő ember, utána pedig ez áttevődik a HR osztályra. A karrier nap költségeit a hirdetésekhez hasonló módon osztják el az osztályok között. IV.3 Önéletrajzok értékelése

A beérkezett önéletrajzokat egy csomagban, emailen lehet kiküldeni. A kérdés az, hogy kinek a felelőssége átnézni ezeket. Tekintettel arra, hogy a szervezet teljesen lapos felépítésű, a felvétel kizárólag az osztályvezetők felelőssége, sem a projekt vezető, sem a vezető fejlesztő nem felel az osztályban dolgozó emberekért. Logikus tehát, hogy közvetlenül az osztályvezetők kapják meg az önéletrajzokat. Fontos, hogy az önéletrajzok ne egyesével érkezzenek, hanem a karrier napokhoz csatlakozó csomagokban. Az önéletrajzok mellé egy összefoglaló táblázat is érkezik, ahova az osztályvezetők egyszerűen, egy ’Yes’-t vagy ’No’-t téve a nevek mellé jelezhetik érdeklődésüket az adott jelölt iránt. Az összefoglaló táblázat segíti az osztályvezetők munkáját és mutatja, hogy honnan származik az önéletrajz (hirdetés, fejvadász, stb.) illetve egyéb megjegyzéseknek is lehetőséget nyújt. 1. Ábra: Önéletrajz

összesítő Szintén lényeges szempont, hogy minden osztályvezetőnek elegendő idő álljon rendelkezésre az önéletrajzok átnézésére. Egy-egy csomagban 50-100 önéletrajz is lehet, amelyek átnézéséhez egy 28 hétre is szükség van az osztályvezetők egyéb irányú elfoglaltságai miatt. Tekintettel a karrier nap szervezésére, az önéletrajz-csomagot legalább 3 héttel a következő karrier nap előtt kell kiküldeni az osztályvezetőknek. Noha apróságnak tűnik, de nagyban lecsökkenti a szükséges munkát az, ha az önéletrajzok sorrendje megegyezik az összesítőben lévő nevek sorrendjével. Ebben az esetben gyakorlatilag az emailből elegendő megnyitni az önéletrajzokat és végigmenni az összesítőn. Az osztályvezetőké a végső felelősség a visszajelzések megadásában, de amennyiben valamilyen oknál fogva nem képesek megadni a visszajelzést, jogukban áll delegálni a feladatot az osztályon dolgozó bármely tapasztalt embernek.

Természetesen ebben az esetben pontosan kell jelezniük, hogy hány és milyen típusú embert keresnek, illetve melyek a lényeges kritériumok a keresésnél. IV.4 Előszűrés Miután minden osztályvezető visszaküldte az önéletrajz összesítőt, az emberi erőforrás asszisztensre marad ennek konszolidációja. Minden jelöltet frissítenek a vállalati adatbázisban, ahol bármikor utána lehet nézni, hogy mikor adta be az önéletrajzát és mi lett az eredménye. Azok a jelöltek, akik egyetlen osztály érdeklődését sem keltették fel, azaz a nevük mellett kizárólag ’No’ szerepelt, megkapják az elutasító levelet az emberi erőforrás osztálytól. A többi jelölt továbbkerül a második fordulóba. Az elvárások alapján a jelöltek 20-30%-a jut el a második fordulóig Az önéletrajz alapján történő válogatás jelenti a legfontosabb és legszigorúbb szűrést, nagy részben már itt determinálódik, hogy lesz-e később személyes interjú a

jelölttel. A második forduló úgynevezett telefonos interjút jelent. Az osztályvezetők, vagy az általuk delegált munkatársak végzik el a jelöltek telefonos megkeresését. Első lépésként az asszisztens az eredeti visszajelzési listákat egy file-ba összesíti, így látható, hogy melyik osztály melyik jelölt iránt érdeklődik. Ezután eldönti, hogy a jelöltet melyik osztályvezető keresse fel telefonon Az alapelképzelés az, hogy minden osztályvezető csak olyan embereket telefoninterjúztat, akik iránt érdeklődik, de legalábbis akiknek a szakterülete megegyezik a sajátjával. Abban az esetben lehet kivétel, ha van olyan osztályvezető, akinek kevés jelölt jut telefoninterjúra (mert kevés iránt érdeklődik). Ilyenkor a terhelés egyenletesebb elosztása miatt őt is beoszthatja az asszisztens társosztályok által érdekelt jelöltekhez. Annak érdekében, hogy a telefonos interjúk során meg legyen a kölcsönös bizalom az osztályvezetők

között, egységes kritériumok alapján kell az interjúkat lefolytatni. A telefoninterjú általában rövid, körülbelül tíz perc hosszúságú Fő célja megbizonyosodni arról, hogy a jelölt érdeklődik a munka iránt, el tud jönni a karriernapra és megvan minden alapvető képessége ami alkalmassá tenné a vállalatnál történő munkára. A telefoninterjúztató az eredményeket szintén az előzőekben látott formátumban visszaküldi az asszisztensnek, aki újra konszolidálja azokat. 29 A telefoninterjúban az interjúztató több fontos kritériumot vizsgál. Első körben fontos tudni, hogy a pályázó fenntartja-e érdeklődését a cég és a megpályázott pozíció iránt. Megnézi, hogy megvan-e a szükséges magyar illetve angol szóbeli nyelvtudás. Ennek érdekében ha szükséges, akár angolul is lefolytathatja a telefoninterjút. Megbizonyosodik arról, hogy a jelölt rendelkezik-e avval a szakmai tapasztalattal, ami az általa pályázott a

munkakör betöltéséhez szükséges, összehasonlítja a jelölt által mondottakat az önéletrajzban szereplőkkel. Amennyiben minden szempontból megfelel a jelölt, az interjúztató megkérdezi a körülbelüli fizetési igényről is. A jelölt válaszával megbizonyosodhat arról, hogy az elvárások reálisak, teljesíthetőek-e a cég részéről. Ha ez nem teljesíthető, tehát túl magas az igény, érdemes rákérdezni a jelenlegi fizetésre is, hiszen előfordulhat, hogy a jelenlegi fizetés megfelelő, csak az elvárt emelés irreális. A telefoninterjú után a vezető mérlegel és eldönti, hogy mi legyen a jelölttel. Mivel a szempontok egységesek, a vezetők egyszemélyben meghozzák a döntést a továbblépésről, majd visszavezetik az összesítőre. 2. Ábra: Telefoninterjú összesítő A következő lépés a jelölt behívása egy egyórás intelligencia tesztre, amit minimum hatvan százalékra teljesíteni kell. Amennyiben ez nem sikerül, a jelölt

kiesik, ha azonban igen, akkor részt 30 vehet a karriernapon. Az asszisztens elmondja a karrier nap részleteit, itt még lehet kívánsága a jelöltnek, hogy délelőtt vagy délután szeretne inkább részt venni. IV.5 Karrier nap A karrier nap segítségével nyílik lehetőség a jelöltek megismerésére egy személyes beszélgetés segítségével. Nagy előnye a karrier napnak, hogy egy munkanap alatt nagy mennyiségű jelöltet lehet interjúztatni és ott a helyszínen dönteni a felvételről miközben semmilyen más zavaró körülmény nem befolyásolja a vezetőket. Lényeges, hogy a jelölteknek is legyen alkalmuk megismerni a vállalat működését és ez alapján könnyebb legyen a választásuk. Az is fontos, hogy informálisan el tudjanak beszélgetni a vezetőkkel és fel merjék tenni minden kérdésüket, ami miatt esetleges kétségük támad a céggel szemben. Ennek tükrében kell kialakítani egy-egy karrier nap programját. A jelöltek teljes

megismeréséhez több interjúra is szükség van Figyelembe véve a jelölt koncentrálóképességét illetve az időbeli korlátokat, egyénenként három interjú a javasolt mennyiség. Egy-egy interjú lefolyása körülbelül 40-60 perc, ezalatt lehetőség nyílik a jelölt megismerésére és a véleményalkotásra. Az interjú típusok között a barátságos beszélgetést javaslom, némi problémamegoldást is belevéve, amivel a jelölt problémamegoldó képességén kívül a stresszhelyzetre adott válaszát lehet megfigyelni. Egy-egy rövid prezentáción keresztül az osztályok is bemutatkozhatnak a jelölteknek. Mivel a jelöltek izgalmilag felfokozott állapotban lesznek, ezért lényeges, hogy a prezentációk rövidek, 10 perc körüliek legyenek. A prezentációknál nem javaslom a kérdések megengedését, mert az nagyon elnyújthatja ezt a részt. Ebéd közben azonban kitűnő lehetőség nyílik a kérdések feltételére, itt az osztályvezetők és a

jelöltek együtt ebédelnek és beszélhetik meg a jelöltek kérdéseit. Egy munkanapot nézve, összesen 6 interjú férhet bele maximálisan a karrier napba, körülbelül egy óra ebédszünet, 30-45 perc prezentáció és kétszer fél órányi utólagos megbeszélések. Az általam javasolt menet a következő: délelőtt és délután is három-három interjú minden jelölt számára közvetlen egymás után. Egy jelölt csak délelőtt vagy csak délután jöhet az interjúkra, így a két fél nap végén a 3 interjú után függetlenül lehet dönteni a a felvételről. A jelölteknek is gyorsabb és hatékonyabb a három interjút egyben letudni, igaz, kimerítő, de mégis könnyebb egyszer eljönni fél napra egy munkahelyről, mint három különböző alkalommal két-három órára. Azaz például az interjúk 9-10, 10-11 illetve 11-12 óra között zajlanak. Az utolsó interjú után ebédszünet 12-13 óráig, ahol a jelöltek informálisan ismerkedhetnek meg a cég

vezetőivel. Ezután kerülhet sor az osztályokat bemutató rövid prezentációkra, illetve a délelőtti interjúkon szerepelt jelöltek értékelésére, 13-14 óra között. Ennek végeztével következhet a délutáni három interjú, 14-17 óra a végén az újabb felvételi döntéssel 17:00-17.30 31 3. Ábra: Karrier nap beosztás IV.6 A jelölt megítélése Az interjúztatás végeredményeképpen döntést kell hozni a jelölt felvételéről. Tipikus csapda az úgynevezett ’fényudvar’ és ’holdudvar’ effektusok, amikor az interjúztató az első benyomások alapján ítél. Pozitív esetben jelölt kezdeti szimpatikus viselkedése elhomályosítja az esetleges negatív tulajdonságokat, illetve fordítva, a kezdeti negatív benyomás miatt az interjúztató nem értékeli a jelölt semmilyen megnyilvánulását pozitívnak. Ezt megelőzendő, ki kell dolgozni egy lehetőség szerint objektív pontozási stratégiát. A stratégiához szükség van a

szempontok figyelembevételére illetve azoknak a kérdéseknek kidolgozására, amelyekre a jelölt az interjún válaszolni fog. Minden szemponthoz több kérdést rendelünk hozzá, az interjúztató eldöntheti hogy melyiket szeretné feltenni az adott jelöltnek. A jelölt válaszaiból döntheti el az interjúztató az éppen kérdéses szempontokra adandó pontszámot. Ezek a szempontok a (cég értékei) következők: Iskolai végzettség, Munkatapasztalat, Magabiztosság, Motiváció és kezdeményezőképesség, Analítikus képesség, Változás, Interperszonális tulajdonságok, Vezetői tapasztalat. Minden szempontnak azonos a súlyozása. 32 A kérdéseknél több fontos dolgot is figyelembe kell venni. Lehetőség szerint nyitott kérdéseket tegyünk fel, ahol a kérdésben nincs benne a interjúztató által elvárt válasz. Például rossz kérdés a „Ugye sikerült végül időre befejezni a projektet?”. Nem szabad, sőt törvénybe ütköző lehet bizonyos

személyes kérdések feltétele, például „Ön terhes?” vagy „Kikkel él együtt?”. Jobb szűkebb területre fókuszáló kérdéseket feltenni, mert a túl tág kérdések nem bírnak információtartalommal. Például: „Szereti ön a számítógépeket?” Figyelni kell arra is, hogy ne beszéljünk túl sokat az interjún, hagyjuk a jelöltet kibontakozni és ne tegyünk fel egymás után több kérdést. Érdemes nyitott kérdéseket feltenni: „Hogyan oldotta meg a projekt késését?” illetve olyan területekre is rákérdezni, amiről a jelölt esetleg nem szívesen beszél. Például „Miért küldték el előző munkahelyéről?”. Érdemes összefoglalni a hallottakat és reagáló kérdéseket is feltenni: „Tehát ön tervezte meg az új típusú felhasználói felületet. Hogyan került ez bele a végső szoftverbe?”. A következő táblázat foglalja össze az általam javasolt kérdéseket Legjobban a múltbeli cselekedetek alapján lehet lemérni

egy-egy szükséges tulajdonságot és nem az alapján, hogy mit tenne a jövőben ha ilyen szituációba kerülne. Rossz kérdés például az, hogy „Mit tenne ha meg kellene győznie valakit egy számára nem szimpatikus dologról?”. Ehelyett jobb az a kérdés, hogy „Mondjon el egy olyan esetet, amikor meg kellett valakit győznie olyan dologról, amivel a kollégája vagy főnöke nem értett egyet”. Lehetőség szerint kérjünk konkrét példákat a jelölttől, az sokat segít a szituáció megértésében és a jelölt igazi tulajdonságainak és képességeinek feltérképezésében. Egy lehetséges megközelítés a kérdésekhez az úgynevezett „STAR” megközelítés 11 (Renard, 2002). A „STAR” a Situation, Task, Action és Result szabak kezdőbetüiből áll össze Ezek magyar jelentése szituáció, feladat, tevékenység, eredmény. A kérdéseket ennek megfelelően kell feltenni, azaz megkérdezni az adott szituációt, a jelölt feladatát, megtudni hogy

mit tett, hogyan oldotta ezt meg és milyen eredménnyel járt. Követelmények Általános, szubjektív Iskolai Végzettség Pont Kérdés Fizetési igény Kérdez-e a jelölt, Megjelenés (szembe néz-e, ruha, tiszta válaszok) Mi fontos egy munkahelyen önnek? (Herzberg) Érdeklődő? Barátságos? Meséljen az egyetemről-főiskoláról. Miből írta a diplomáját? Mit szeretett a legjobban csinálni? Mit nem szeretett? Milyen új technológiát tanult amit alkalmazni is volt lehetősége? 33 Munkatapasztalat Magabiztosság Motiváció és kezdeményezőképesség Analitikus gondolkodás Változás Interperszonális tulajdonságok Vezetői tapasztalat Mi volt a legérdekesebb/legrosszabb projektje? Mi volt a legérdekesebb/legrosszabb feladata? Munkatapasztalati kérdések függően a jelölt tapasztalatától. Milyen üzleti tapasztalata van a mérnökség mellett? Mik a karrier céljai rövid és hosszú távon. Miért? Mikor volt olyan, hogy az ötletéért

másokkal szembeszállt? Miért? Hogyan és mikor teljesített elvárásokon alul/felül? Miben tekinti jobbnak magát mint mások? Mire a legbüszkébb a jelenlegi vagy előző pozíciójában? Hogyan tudna a cégünknek hasznot hozni? Mikor vállalt kockázatot és mi lett az eredménye? Mikor volt olyan, hogy többet vállalt mint amit gondolt és végül mégis meg tudta csinálni? Mikor volt amikor a legkeményebben dolgozott és hogyan? Mondjon el egy célt és akadályt amibe belefutott. Hogy jutott túl? Meséljen egy olyan történetet, amikor valami elsőre nem sikerült, de másodikra igen. Mit csinált másképpen? Meséljen el egy komplex problémáját. Hogy találta meg a megoldást? (pl. tervezés, adatgyűjtés, döntéshozatali folyamat) Mesélje el, hogyan tervezett meg egy projektet (szervezés, prioritások felállítása, erőforrások felmérése) Problémamegoldó feladat Meséljen egy szituációt, amikor mások meggyőzték. Mi volt a legnehezebb része?

Mesélje el egy ötletét és a megvalósítását Milyen más kultúrákkal volt kapcsolata és mit tanult tőlük? Meséljen egy szituációt ami nagy rugalmasságot követelt. Miért akar állást változtatni? Miért érdekli a cégünk? Mesélje el a legjobb-legrosszabb vezetőjének a tulajdonságait és a kapcsolatát vele. Mi a legfontosabb dolog egy csapat sikerében? Meséljen el hogyan szokott delegálni, hogy éri el az eredményt. Mesélje el, amikor egy kellemetlen emberrel kellett dolgozni. Meséljen el egy konfliktust egy kollégájával illetve egy volt főnökével. Mesélje el, amikor egy nagyon új ötletet kellett elfogadtatni. Hogyan csinálta? (sikeres vagy nem sikeres példa is érdekes) Mik az előnyei és hátrányai a főnöke szerint konkrét példákkal. Meséljen magáról ahogy mások gondolnak önre. Milyen menedzsment stílusban vezette az embereit? Hogy látták önt a beosztottjai és viszont? Hogyan kezelte a pénzügyeket? Küldött-e el embert a

cégtől? Hogyan történt? Mesélje el a legbonyolultabb szituációját. Miért szeret menedzser lenni? Angol nyelvtudás Átlag pontszám:  Felvételre ajánlható  Nem ajánlható felvételre 1. Táblázat: Felvételi pontozó lap 34 A pontszámok jelentése a következő: 1. tökéletes az adott követelményben, 2 jó a az adott követelményben, 3. közepes az adott követelményben és 4 nem felel meg az adott követelményben A végső pontozásnál pedig az 1-2 pontot elérő jelöltek felelnek meg az adott pozíció elvárásainak, a 3-4 pontot elérőek pedig nem felelnek meg. Ha az átlag 2 és 3 pont közé esik, akkor a vezetők döntenek esetleges újabb meghallgatásról, felvételről vagy elutasításról. Nagyon fontos, hogy minden objektív tényező mellett szükség van a szubjektív tényezők lehetőségére is, az interjúztató ha a jelölt minden szempontból tökéletesnek is tűnik, de az interjúztató nem érzi biztosnak a jelölt

felvételét, azt még mindig jelezheti a pontozólapon.A felvételről történő döntésnél minden interjúztató beírja az általa interjúztatott jelölt pontszámát, ezáltal minden jelölt három pontszámmal fog rendelkezni. Két egyszerű döntés lehetséges a jelölteknél 1. Amennyiben a jelölt nem éri el a megfelelő pontszámot semelyik interjúztatónál (azaz három pontnál magasabbra értékelik az interjúztatók), ott a döntés egyértelműen az elutasítás lesz. 2. Amennyiben a jelölt eléri mindenkinél a megfelelő pontszámot (2 pont alatt, esetleg 2 és 3 pont között) és csak egy osztály érdeklődik utána, akkor az adott osztály jogosultsága lesz állásajánlatot adni. Vegyes esetek is előfordulhatnak: 3. Amennyiben a jelölt eléri mindenkinél a megfelelő pontszámot, de több osztály is érdeklődik utána akkor két eset lehetséges a. Minden osztály lemond valamelyik osztály javára, aki jogosult lesz ajánlatot adni a jelöltnek b.

Amennyiben a jelöltre több osztálynak is szüksége lenne, akkor megadható a jelöltnek a választás lehetősége. Ha szeretne még interjút, akkor akár minden érdeklődő osztállyal is megteheti ezt egy későbbi időpontban, majd eldöntheti hogy melyik osztályban dolgozna a legszívesebben. 4. Ha a jelölt pontszáma a határvonalon mozog, vagy ha nem egységes a jelölt megítélése az osztályok között, akkor esetleges további interjúkkal kell döntésre vinni a felvételt. 35 4. Ábra: Karrier nap eredmények IV.7 Utólagos interjúk, elutasítás, felvételi ajánlat A karrier nap után amennyiben kérdés merül fel egy jelölttel kapcsolatban, lehetőség van utólagos interjúk lefolytatására is. Ezeket az interjúkat az emberi erőforrás osztály szervezi meg az érintett vezetőkkel vagy delegáltjaikkal. Az interjúk hasonlóan a karrier naphoz 45-60 percesek és teljesen azonos metodológiájúak. Minden eredmény visszakerül az összesítő lapra

Az adott interjú után az interjúztató osztály meghozza a döntését, azaz vagy érdektelenné válik a jelölt iránt vagy fenntartja érdeklődését. Amennyiben fenntartja és más osztály nem érdeklődik a jelölt iránt akkor ajánlatot ad, ellenkező esetben a jelölt eldönti hogy melyik osztály a leginkább neki megfelelő azok az interjúk és prezentációk alapján, amelyeken részt vett. Amennyiben mind az osztály fel akarja venni az adott jelöltet, illetve a jelölt is ezen az osztályon szeretne dolgozni, akkor még hátra van a megegyezés a fizetésről és a formális ajánlat megtétele. A jelenlegi informatikai piacon egyértelműen a kereslet határozza meg a piacot, így a fizetési igény csak támpontot nyújt a körülbelüli igényről, de széles sávban el is mozdulhat ettől. Az interjúk során már ismert a fizetési igény, így a vezető tud mérlegelni. A fizetési igénynél legfontosabb az osztályon belüli fizetési eloszlás fenntartása.

Mivel általában a munkavállalók 36 megosztják egymás között a fizetéseket, kulcsfontosságú, hogy ne okozzon feszültséget egy újonnan érkezett munkavállaló magasabb fizetése amennyiben hasonló tapasztalattal rendelkezik mint a cégnél már régebben dolgozó munkavállaló. Amennyiben az újonnan felveendő munkavállaló fizetési igénye lényegesen alacsonyabb mint ami a pozícióhoz és a tapasztalatához adható, úgy szintén érdemes figyelembe venni a szervezet fizetési eloszlását és az alapján mérlegelni. Ebben az esetben érdemes megajánlani a magasabb bért evvel elkerülve a belső feszültséget és nem utolsó sorban motiválva a jelöltet, aki magasabb bért fog kapni mint az általa elképzelt. Ha a fizetési igény jóval magasabb és nem megadható, akkor az egyik lehetőség egy esetlegesen nagyobb felelősséggel bíró pozíció (akár más osztályon) megajánlása a magasabb fizetési igénnyel. A másik lehetőség az osztály

fizetési eloszlásának megfelelő bért megajánlani ami figyelembe véve a jelenlegi kereslet által vezetett piacot, az esetek igen nagy részében sikerre vezethet. Felvételi ajánlat esetében az emberi erőforrás osztály küldi ki az ajánlatot írásban a jelöltnek. Az ajánlat tartalmazza a pozíció megnevezését, a munkaviszony kezdetét, a próbaidő hosszát és a közösen megegyezett havi fizetést és az esetleges bónuszokat. A cégnél nincs pozícióhoz kötött egyéb juttatás, de lehetőség van egyéni kedvezményre, például előző cégnél lévő tartozás kiegyenlítésére, vagy esetleg tanulmányi kedvezményre. A jelöltnek kell aláírnia az ajánlatot és visszaküldeni azt az emberi erőforrás osztály részére. A levél érkezése után lezárul a jelölttel kapcsolatos felvételi processz, a jelölt pedig a megegyezett első munkanapon jelenik meg legközelebb a cégnél. Elutasítás esetében a jelölt megkapja az elutasító levelet amivel

lezárul a felvételiztetés, a jelölt bekerül az összes többi jelölt mellé az adatbázisba. Egy elutasítás nem jelenti automatikusan azt, hogy a jelölt többet nem pályázhat meg pozíciót a cégnél, amennyiben adódik más, esetlegesen jobban a képességeihez illő lehetőség, azt újra megpályázhatja és a pályázatát a fentiek alapján a cég újból el fogja bírálni. A levélben a cég megköszöni a jelentkezést és leírja a jelöltnek, hogy a szakmai hátterének megfelelő pozíció nincsen. Vigyázni kell arra, hogy semmiféle diszkrimináció vádja ne érhesse a céget. Magyarországon tilos és jogellenes például a nemmel vagy életkorral kapcsolatos diszkrimináció. Az elutasító levél tartalmazza majd, hogy a cég megőrzi a jelölt adatait egy bizonyos ideig (például hat hónap) és amennyiben ezt a jelölt nem szeretné, akkor jelezheti ezt levélben. IV.8 Felkészülés az alkalmazásra, betanítás a próbaidő alatt Minden

munkavállalónak segíteni kell abban, hogy a lehető leghamarabb hasznos munkát végezhessen a cégnél. Ennek egyik feltétele az infrastruktúra biztosítása, nem szabad elfelejteni a 37 felvétel után, hogy megfelelő asztalt, széket, tárolót, számítógépet, telefont, emailt illetve céges hozzáférést, bankkártyát, stb. biztosítsunk Vegyük figyelembe, hogy némely eszköz rendelés és szállítás közötti átfutási ideje akár egy hónap is lehet. Érdemes számítógépből például tartalékot képezni és az új felvett jelölt megkaphatja azt. Tekintettel arra, hogy más típusú gép szükséges például a tesz mérnöknek (egyszerű asztali számítógép), a szoftver fejlesztőnek (nagy teljesítményű asztali számítógép) és a projekt menedzsernek (laptop), érdemes megfontolni több típus egyidejű beszerzését. Általában a munkavállalóknak az előző munkahelyen egy hónapos a felmondási idejük, ezért van idő beszerezni ezeket az

infrastruktúrális eszközöket. A felvétel után közvetlenül az emberi erőforrás osztály értesíti a társosztályokat, akik regisztrálják az új munkatársat és megadják a hozzáféréseket. Az osztályvezető gondoskodik arról, hogy mire az új kolléga megérkezik, rendelkezzen mindennel, ami a zavartalan munkavégzéshez szükséges. A munkába állás után minden munkavállalónak vannak kötelezően a törvény által előírt teendői. Az első ilyen az orvosi vizsgálat, természetesen csak a megfelelő eredmény után lehet a cégnél véglegesíteni a munkavállalót. A másik ilyen követelmény a környezet és munkabiztonsági oktatáson történő részvétel. A cég ezen kívül kéri a munkavállaló bizonyítványait, nyelvvizsga igazolását. Meg kell ismertetni a már előre elkészített oktatási tervet a munkavállalóval és megbeszélni a tréningek jelentését. A fő csoportok a következők:  kötelező minőségbiztosítási tréningek,

melyek meglétét auditálhatják külső regulációs szervezetek (pl. FDA)  kötelező belső tréningek, például a cég felépítése, cégértékek  kötelező technológiai tréningek, például szabványok ismerete  kötelező vevőlátogatás  opcionális nyelvi tréningek  opcionális technológiai tréningek, például programozási nyelvek, programozási technikák ismerete  opcionális menedzsment tréningek, például vezetés, kommunikáció, idő menedzsment, interjú A tréningek lehetnek web alapúak (például minőségbiztosítás) vagy osztálytermiek (például kommunikáció). Mindezeken a tréningeken kívül már az első naptól meg kell ismertetni az új munkavállalót a leendő munkájával és kollégáival, elkészíteni és aláírni a munka és tréning tervet a következő negyedévre. 38 IV.9 Konklúzió A fenti újfajta felvételi procedúra kiküszöbölné mindazokat a nehézségeket amelyek a Helyzetelemzés

résznél felvetettem. A procedúra definiált és egységes minden osztályra és jelöltre nézve. A vezetőknek egyszerre kell az önéletrajzokat átnézni és egy napot vesz csak igénybe a karrier nap. A teljes osztályvezetői részvétel egy-egy ciklus alkalmával körülbelül másfél napot vesz igénybe és jó előre tervezhető. A költségek csak minimálisan emelkednek, hiszen a karrier nap költségei osztályonként eloszlanak és minden jelölt megkapja a visszajelzést. Tekintettel arra, hogy rendszeres időközönként szervez a cég karrier napot, minden jelölt megkapja a visszajelzést a jelentkezésről. 39 V. HIVATKOZÁSOK 1 Szemes László – Világi Rudolf: Személyügyi feladatok rendszere, Pécsi Tudományegyetem Természettudományi Kar Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Intézet, Pécs, 2001 2 Dr. Gyökér Irén – Emberi erőforrás menedzsment, oktatási segédanyag BMGE Gazdaság és Társadalomtudományi Kar MBA szakirányú

továbbképzés, Budapest 2001 3 Norbert F. Elbert, Farkas Ferenc, Karoliny Mártonné, Poór József: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2002 4 Stolmár G.-né, In: Humánpolitikai Szemle, 6 szám, 1998, pp 9-12 5 Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1999, p. 30 6 Dr. Izsó Lajos – Dr Takács Ildikó: Pszichológia, oktatási segédanyag BMGE Gazdaság és Társadalomtudományi Kar MBA szakirányú továbbképzés, Budapest 2001 7 Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1999 8 Dr. Gyökér Irén – Szervezeti viselkedés, oktatási segédanyag BMGE Gazdaság és Társadalomtudományi Kar MBA szakirányú továbbképzés, Budapest 2001, p. 15 9 Dr. Gyökér Irén – Szervezeti viselkedés, oktatási segédanyag BMGE Gazdaság és Társadalomtudományi Kar MBA szakirányú

továbbképzés, Budapest 2001 10 Gyökér Irén: Humánerőforrás-menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, 2001 11 Monika Renard: Employee Selection in Organizations, BMGE Gazdaság és Társadalomtudományi Kar MBA szakirányú továbbképzés intenzív kurzus előadás kiadott diasor, Budapest, 2002 40