Gazdasági Ismeretek | Vezetés-szervezés » Dobák Miklós - Vezetés és szervezés

Dobák Miklós Az ipari fejlődés korai szakaszai A szervezet mélységi és szélességi tagoltságának gyökereit már a különféle vallásoknál, illetve a katonaságnál is megtalálhatjuk. A fegyvergyártás az, ahol leginkább szükség volt a céltudatos vezetési – szervezési tevékenységre. A századforduló közepétől, az ipari fejlődés felgyorsulásával mind Amerikában, mind Európában gyakorlati és elméleti szempontból egyre tudatosabbá vált a vezetési és szervezési problémák kezelése. Az iparvállalatok esetében a szervezés fő területe elsősorban a termelés volt. Az Ó- és Újvilág közötti különbségek kialakulásában a vasút megjelenése játszott fontos szerepet. A vasút fejlődésének eredményei: - új menedzsmentmódszerek és – elvek születtek - a központ elkülönült az egyes területi egységektől - elkülönült a tulajdonos és a menedzseri funkció Az iparosodó európai országokban a vasút megjelenése kevésbé

hatott a vezetési – szervezési elvek változásaira. Hatásuk a következők voltak: - az iparvállalatok az állami bürokráciában használatos szervezési szokásokat adaptáltak - csak a hierarchikus, vertikális típusú koordinációs problémákkal foglalkoztak - a tulajdonosi és a menedzseri funkciók sokáig nem váltak szét. Taylor, Fayol és Weber kora (1880-1920) Taylor döntő módon járult hozzá: - a vállalat különböző tevékenységeinek racionalizálásához - a termeléstervezés és – irányítás szervezeti hátterének megteremtéséhez - a funkcionális mesterek elvének kifejlesztéséhez - a munka- és időtanulmányok kialakításához - a bérezési és ösztönzési rendszerek kidolgozásához A század forduló másik jelentős alakja Fayol . Tanításának 3 sarkalatos pontja van: 1. a vezetés általános módszere 2. a vezetés a szervezet működésének kormányzására vonatkozik 3. a vezetés a rendszerkoncepción nyugszik Max Weber a

XIX. És a XX század egyik nagy gondolkodójának említik Weber uralom és bürokráciával kapcsolatos tételei napjainkban is sokat segítenek a szervezetek világának megismerésében. A két világháború közötti időszak Ezen időszak alatt a vezetést a következők jellemzik: - az emberkép módosulása, az emberi tényezők kutatása - a szervezeti struktúrákban való gondolkodás, a szervezet egyes területeit összehangoló koordinációs mechanizmusok elemzése Három feladat állt a nagyvállalatok vezetői előtt: 1. a vállalati vezetés koordinációs tevékenységét támogató központi szervezeti egységek kiépítése 2. az összvállalati koordinációt segítő tervezési és ellenőrzési rendszerek kialakítása 3. a stratégiai és az operatív feladatok szétválasztása A német fejlődést befolyásolták: - növekvő vállalati nagyságok - a termelés és értékesítés növekedése - a vállalati formák változása Felerősödött az önálló

útkeresés igénye. Körvonalazódni kezdett az üzemgazdasági szervezéstan, amely sok évtizedre meghatározta az európai szervezési tanok fejlődését. Az üzemgazdasági szervezéstan jellemzője: - Fogalmi – teoretikus zártság - Céljaiban messzemenően gyakorlatorientált - A feladatok analízisét és szintézisét helyezi középpontban. A második világháborútól az 1970-es évekig Ebben az időszakban születtek az olyan vezetési elvek, mint például a management by exception (kivételek alapján történő vezetés), a management by systems (rendszerek alapján történő vezetés (, vagy a management by objectives (megegyezés eredménycélokkal történő vezetés). A számítógépek széles körű alkalmazása nagyobb lehetőséget teremtett a szervezési módszerek terjedésének. Fejlődési tendenciák az 1970-évek elejétől napjainkig Tovább folytatódott a korszerű technológiák alkalmazása, a magas szintű japán világgazdasági

térhódítás. A technikai-technológiai változások közül a mikroelektronika gyors fejlődését kell kiemelni. A mikroelektronika bevezetésének előnyei: - csökkenek a vállalati működési költségek - növekszik a rugalmasság - javul a termékek minősége - az irányítás egyszerűbb és hatékonyabb lesz Az 1970-es évek elejére kialakult kontingenciaelmélet vezető szerepet játszott a szervezetekben. Három csoportra osztható: - a szervezeti struktúrának a környezeti feltételekkel való összehangolását hangsúlyozó nézetek - az alkalmazott technológia szervezetalakító hatását előtérbe helyező nézetek - a szervezeti méret és a struktúra összefüggését kiemelő megközelítések Az 1970-es évek végétől fokozott érdeklődést tapasztalhatunk a kulturális tényezők iránt. A kultúra nyilvánosan elfogadott jelentések rendszere, amely egy meghatározott időpontban egy meghatározott csoportra vonatkozik. A kultúra a közösségek

életmódja, amely által fennmaradnak és alkalmazkodnak környezetükhöz. E koncepció a következő feltételezésekre épül: - a kultúrák a társadalmilag közvetített magatartási jellemzők rendszerei - ezek a rendszerek magukban foglalják a technológiákat éppen úgy, mint a gazdasági, társadalmi és politikai szervezeteket - a technológia, a gazdaság és termeléssel kapcsolatban lévő társadalmi szervezetek a kultúrának az adaptáció szempontjából kulcsfontosságú területei A szervezetek – mit nyílt rendszerek – kialakítását, működését és megváltoztatását befolyásoló tényezők A szervezetek hatékonysága döntően azon múlik, hogy milyen a struktúrájuk, milyen vezetési elveket és módszereket alkalmaznak. Ezek függnek a környezeti feltételektől és a hosszú távon stabilnak tekinthető vállalati adottságoktól A szervezet kialakítása vagy megváltoztatása nem egyenlő a struktúra és működési típusok közötti

választással, hanem sokkal inkább egy olyan tevékenységet jelent, amelynek során a környezeti feltételek és a vállalati adottságok figyelembe vételével az egyes strukturális, működési és magatartási jellemzők változásai lehetőségeit rögzítjük, s keressük azok szervezeti megfelelőit. A vezetés munkáját kettőség jellemzi Egyrészt törekednie kell arra, hogy a környezeti feltételeknek megfelelő struktúrát és működést hozzon létre, másrészt tudatos stratégiával a szervezet teljesítményét rontó hatásokat meg kell változtatnia. A befolyásoló tényezőkkel kapcsolatban célszerű rögzíteni a szervezetek számára rövid távon a legkevésbé változtatható tényező a környezet. A szervezet alapfeladatai egy adott pillanatban adottságnak tekinthetők, de a stratégiák középpontjában sokszor éppen ennek a tényezőnek a módosítása, megváltoztatása áll. Környezet Piaci környezet A vállalatok vevőként és eladóként

közvetlen kapcsolatban vannak a piaccal. A piac jellemzői: - változékonyság - komplexitás - korlátozó hatás A piac változékonysága a partnerek változásának gyakoriságából adódik. A komplexitást aszerint határozhatjuk meg, hogy mekkora a szervezetre vonatkozó döntések meghozatalánál figyelembe veendő külső tényezők száma. A mechanikus szervezettípus jellemzői: - a feladatok pontos leírása - a szabályok és eljárások formalizáltsága - a merev hierarchia - a döntéshozatal erőteljesen centralizált - a vezetők szorosan irányítják és ellenőrzik beosztottak magatartását A piac jellemzője a piac korlátozó hatása, amely adódhat a partnerek monopolhelyzetéből, a kereslet és kínálat egyensúlyának hiányából. Tudományos technikai környezet A tudományos technikai környezet jellemzői: - új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága - a tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásának üteme - a

tudományos-technikai fejlődés irányának kiszámíthatósága - a technikai komplexitás Minél gyorsabb a fejlődés, annál bizonytalanabb környezetben működik a vállalat. A tudományos technikai környezet hat a vállalat kutatás fejlesztési tevékenységére. A tudományos technikai környezet kihat a kutatás fejlesztés, a termelés és az értékesítés kapcsolatrendszerére is. A szervezet kapcsolatrendszer A szervezetközi kapcsolatok fontosak egy adott vállalat számára, hiszen az erőforrásokhoz való hozzájutás, az inputok beszerzése és az outputok piacra juttatása, más szervezetekkel történő együttműködés során realizálódik. A szervezeti kapcsolatrendszerben előtérbe kerül a szektor jellemzőinek hatása. A szektor azonos termékeket értékesítő vállalatokat foglalja magába. A szektor 3 típusa: 1. A szektort az anyagi és technikai feltételek eltérő konfigurációja különbözteti meg 2. A szektor tartalmazza a jelenlegi és

potenciális együttműködőket is 3. A szektor az események megismerésének területe, amelyből tevékenységeiket a szervezetek levezetik A szervezetközi kapcsolatrendszer az erőforrások megszerzése szempontjából kiemelt jelentőségű. Kulturális környezet A kultúra a közösségek együttélésének terméke. A makroszintű kulturális tényezők szervezetekre gyakorolt hatására a kontingenciaelméletből kinőtt nemzetkőzi összehasonlító vizsgálatok irányították a figyelmet. Minél inkább eltérő kultúrával rendelkező országokat vetnek össze, annál inkább eltérő a szervezetek struktúrája. Az eltérések okát gyakran a kulturális feltételek különbözőségében találták. A nemzeti kulturális sajátosságok vizsgálatával nem alakult ki a kultúra fogalmának általános elfogadott értelmezése. A használt fogalmakat nehéz pontosan lefordítani egyik nyelvről a másikra, hiszen a nyelv, az egyes fogalmaknak tulajdonított tartalom

maga is a kultúra terméke. A vállalat adottságainak befolyásoló szerepe A vállalati adottságok: - a szervezet mérete - az alapfolyamati és információtechnológiája - a szervezet eredete - a telepítési helyzete Az említett tényezők a szervezet vezetésének döntései alapján hosszú távon alakíthatók, változtathatók. Rövid távon csak nagyon korlátozott mértékben változtathatók. A méret Weber szerint a nagy szervezetekben a közvetlen személyes kapcsolattartás alkalmas arra, hogy megfelelő eligazítást adjon a szervezet tagjai számára a feladatok célszerű végrehajtási módját illetően. Szükség van úgynevezett „absztrakt orientációs eszközökre” a szervezet tagjai tevékenységének összehangolása céljából. Ezt a szerepet a munkamegosztás, az írásbeli szabályok, a hierarchia stb. tölti be A méret és a szervezet struktúra kapcsolatának empirikus vizsgálatai szerint a nagyság összefügg a szervezeten belüli

munkamegosztás mértékével és a tevékenységek írásbeli szabályozottságával. A méret növekedés azzal a konzekvenciával is jár, hogy a szervezet vezetésének egyre kiterjedtebb és bonyolultabb tevékenységhalmazt kell irányítani. Alapfolyamati és információtechnológia A technológia két fajtáját különböztetjük meg: - alapfolyamati technológia - információtechnológia Az alapfolyamati technológia a szervezet profilja szerint alaptevékenység területén alkalmazott eszközökre, eljárásokra és ismeretekre utal. Az információtechnológia az adatgyűjtés, tárolás, feldolgozás és információtovábbítás megvalósítási módját és alkalmazott technikai eszközeit jelenti. Az alapfolyamati technológia szervezeti hatásainak vizsgálata szempontjából a technológia 2 értelmezési szintjét különböztethetjük meg: - a szervezet mint rendszer egészének feladatvégzése szempontjából értelmezett technológia - az egyéni

feladatvégzés jellemzőiből kiinduló technológiafogalom Az egyén szintjén értelmezett technológia hatásait az alábbiakban összegezhetjük: - minél rutinizáltabb a végrehajtandó feladat, annál kevésbé vonják be a dolgozókat a döntéshozatalba - a feladatok bonyolultságának növekedése a szélességi tagoltság csökkenését és a dolgozók önállóságának fokozódását vonja maga után - minél bizonytalanabb a technológiai folyamat, annál több az informális kapcsolat és kisebb az írásbeli szabályozottság mértéke Az információtechnológia szervezeti hatásainak vizsgálata az elektronikus számítógépek elterjedését követően kezdődött meg. Eredet A vállalat eredetének, múltjának jellemzői: - a vállalat létrejöttének körülményei - a szervezet keletkezésének személyhez kötöttsége vagy személytelensége - a szervezet kora - a történelmi jelentőségű változások, a szervezet történeti fejlődésével

összefüggő lényegesebb események A vállalat eredetén, múltján a vállalat létrejöttének körülményeit, jellemzőit, az eltelt időt és ezen idő alatt bekövetkezett eseményeket értjük. A telepítési helyzet A telepítési helyzet ismérvei: - a telephelyek száma - a telephelyek földrajzi elhelyezkedése - a telephelyek földrajzi távolsága - a nemzeti és régióbeli különbségek - a város és falu, ill. főváros és vidék közötti különbségek - a szállítási hálózathoz való hozzáférés, infrastrukturális ellátottság. A szervezet alapfeladatai (tevékenységi kör) A szervezet alapfeladatait együttesen tevékenységi körnek nevezzük. A tevékenységi körön azt értjük, hogy a szervezet milyen termékek előállításával ill. szolgáltatások nyújtásával foglalkozik A tevékenységi kört szokták profilnak is nevezni. A tevékenységi jellemzői: - a diverzifikáltság (kiterjedtség) - a vertikalitás (egymásra épülés) - a

termékek vagy szolgáltatások komplexitása - a tevékenységi kör tartóssága - a feladatok újdonságtartalma A diverzifikáltság a szervezet tevékenységi körének a termelési és/vagy szolgáltatási ágak, illetve a piacok kiterjedtségét fejezi ki. A tevékenységek vertikalitása: a fázisok szorosan egymásra épülnek, s készterméket csak az utolsó vertikum bocsát ki. A termékek vagy szolgáltatások komplexitása befolyásolja a fejlesztési, előkészítési, termelési folyamatok szakmai tartalmát. A tevékenységi kör tartóssága kihat a szervezetalakítás lehetséges formáira. A feladatok újdonságtartalma befolyásolja az írásbeli szabályozás célszerű mértékét is. Minél újabb egy feladat annál kevesebb ismeret áll rendelkezésre a végrehajtás módjára, s ennek következtében alacsony fokú írásbeli szabályozásra van lehetőség. Stratégia A stratégiát úgy értelmezzük, mint a szervezet jövőbeni céljaira és azok

megvalósítási módjaira vonatkozó elképzelések összességét. A stratégiaalkotás lényeges eleme a külső és belső feltételek vizsgálata A szervezetalakítás szempontjából döntő fontosságú, hogy a vállalat miként érzékeli és értékeli ezen feltételeket. Összefügg a stratégiával az is, hogy a szervezetek nem csupán egyoldalúan alkalmazkodnak a környezeti feltételekhez, hanem azok befolyásolására is törekednek. Vezetési funkciók Vezetési tevékenység és vezetési funkciók Vezetői szintek a szervezeti hierarchiában: 1.Felső vezetők - igazgató - igazgatóhelyettesek 2.Középvezetők - központi egységvezetők - divízióvezetők 3.Közvetlen irányítók - funkcionális részterületek vezetői - üzem-, műhelyvezetők 4.Végrahajtók - vonalbeli - törzskari A vezetők eltérő feladat- és hatáskörökkel rendelkeznek, és koordinációs képességük, ill. a koordináció tárgya eltérő A vezetési rendszerek kevésbé

érzékenyek a szervezetek környezeti vagy szervezet tagjainak egyedi jellemzőire, ezért a megvalósítás során meglehetősen szűkre szabják az alkalmazás mozgásterét. Vezetési funkciók: - tervezés - szervezés - személyzeti tevékenység - beosztottak vezetése - kontroll A vezető célokat tűz ki a szervezet elé, amelyekkel a szervezeti tagok azonosulnak, és összeegyeztetik személyes céljaikkal. A szervezeti struktúra jellemzésekor használt kategóriák, azaz a szervezet strukturális jellemzői egy statikus képét mutatják az alkalmazott vezetési funkciónak: azt, hogy milyen módon mozgósítja a stratégia a szervezet tagjait, hogyan lettek kialakítva a feladatok és hatáskörök. Célkitűzés és stratégiaalkotás Két tevékenységi területet különböztet meg: Magát a célok és stratégiák kialakítását, valamint azt a folyamatot, amelynek során a célok kialakításában a szervezet szereplőit aktivizáljuk. A célkitűzés és

stratégiaalkotás kettős funkciót tölt be: egyrészt iránytűként szolgál, másrészt felméri és mozgósítja azokat az erőforrásokat, amelyek szükségesek a stratégia megvalósításához. A stratégia alapján lehet megfogalmazni a stratégiát, azaz azt a módot, ahogyan a vezetők ezekhez a célokhoz el akarnak jutni. Megkülönböztetünk: - alapstratégiát - versenystratégiát - funkcionális stratégiát Az egyes stratégiák akciók és programok segítségével valósulnak meg.Ezek az üzleti tervezés során kerülnek véglegesítésre. Az üzleti terv tartalmazza: 1.Kiemelt termék/piac szegmensenként vagy csoportonként - volumen - árbevétel, költség, eredmény 2.Stratégiai akciók, programok 3.Erőforrástervek: - létszám - befektetés - készlet - kinnlevőség stb. 4.Eredménykimutatás 5.Finanszírozási terv 6.Mérlegterv 7.Egyéb mutatók Szervezés A szervezés (mint vezetési funkció) olyan tevékenység, amely előre meghatározott

célok megvalósítására irányul a szervezet személyi és tárgyi erőforrásainak összehangolása által.A struktúra kialakító és megváltoztató szervezési funkció 2 nagy csoportra bontható: 1. A munkamegosztás és az ebből adódó feladatok ellátását biztosítószervezeti egységek kialakítás 2. Meglévő szervezetek megváltoztatására irányuló, elsősorban a szervezettervezéséhez kapcsolódó feladatok A szervezeti struktúra első lépése a munkamegosztás kialakítása, s ezzel a szervezet egésze előtt álló feladatokat részfeladatokra bontjuk. A szervezési funkció következő lépése a hatásköri rendszer kialakítása. A hatáskörök szabályozásán azt a tevékenységet értjük, amely a munkamegosztásból adódó egyes feladatok elvégzéséhez hozzárendelt szervezeti egységek magalapítására irányul. Közvetlen irányítás A közvetlen irányítás, mint vezetési funkció a következőket foglalja magában: - emberi erőforrás

menedzsment - motiváció - kommunikáció - csoportok létrehozása és vezetése Emberi erőforrás menedzsment Biztosítja, hogy a szervezet képes legyen magához vonzani, megtartani a számára szükséges alkalmazottakat. További feladatai: a munkakörök és munkafeladatok által támasztott elvárások és igények összehangolása. Az emberi erőforrás menedzsment tevékenységek kiinduló pontja az emberi erőforrás tervezés, meg kell határozni a jövőben felmerülő szükségletet. Az emberi erőforrás menedzsment feladata a teljesítményértékelés, amely a következő célok elérése érdekében szükséges: - az adminisztratív döntések hatásfokának javítása - az oktatás – továbbképzés folyamatossá tétele - kommunikációban rejlő lehetőségek fokozottabb kihasználása Ide tartozik a fegyelmi és más munkahelyi problémák kezelése, a munkaügyi kapcsolatok kezelése, ami az érdekvédelmi szervezetekkel történő kapcsolattartást, a

kollektív szerződés kialakítását jelenti. Motiváció Az emberek tevékenységét elsősorban 3 tényező alakítja ki: - környezeti feltételek - a képességeik - a motiváltságuk Motivációnak nevezzük azt a ciklikus folyamatot, amely befolyásolja azon belső szükségleteket, melyek kiváltják, irányítják és fenntartják az alkalmazottak teljesítményre irányuló erőfeszítését. A motiváció egyfajta belső késztetés kialakítását jelenti. Általános szükségletelméletek Maslow az emberi szükségleteket 5 általános szükségletben foglalta össze: 1. Fiziológiai szükségletek Alapvető emberi létfenntartáshoz kapcsolódó szükségletek 2. Biztonsági szükségletek A biztonságos környezet fenntartására irányuló szükségletek 3. Közösséghez való tartozás szükséglete A szeretet és az elfogadás iránti szükséglet 4. Elismerés iránti szükséglet A pozitív önkép, az önbizalom kialakításához kapcsolódnak 5.

Önmegvalósítás szükségletek A személyiség, a képességek fejlesztésére irányuló szükségletek A magasabb rendű szükségletek teljes mértékben csak sorban egymás után elégülhetnek ki. Clayton Alderfer 3 szintet különböztet meg: 1. egzisztenciális szükségletek 2. másokhoz tartozó szükségletek 3. fejlődési szükségletek Feltételezi, hogy egy viselkedést egy időben több szükséglet is motiválhat. Ha az ember nem képes a magasabb rendű szükségletét kielégíteni, akkor visszatér a már kielégített alacsonyabb szintre, és csak az vezérli cselekedeteit. A motiváció folyamata A motiváció egyszerű folyamata: szükségletek – viselkedés – jutalom A visszacsatolásnak 4 alapvető típusa van: - pozitív megerősítés - negatív megerősítés - büntetés - megszüntetés A munkahelyi motiváció Herzberg motivációs modellje: Hgiéniás tényezők - státusz - közösség - felügyelet - munkakörülmények - biztonság - fizetés

Motivációs tényezők - kihívó munka - felelősség - fejlődési lehetőség - teljesítmény elvárás - előmenetel - elismertség Maslow elmélete és munkahelyi motivátorok: Szükségletek: Munkahelyi motiváció Önmegvalósítás Kreativitást igénylő feladatok,fejlődési lehetőségek,munka gazdagítása Elismertség Kinevezés,felelősség,kitüntetés,státuszszimbólumok Közösséghez tartozás Munkacsoportok,szakamai közösségek,személyes kapcsolatok Biztonság Biztonságos munka,biztos munkahely,juttatások(orvosi ellátás,nyugdíjpénztár) Fiziológiai Alapbér,étkezde,fűtés KÉPESSÉGEK Képességnek nevezzük a valamely teljesítményre, tevékenységre való testi-lelki adottságot, alkalmasságot, mindazt, amit meg tudunk tenni. Készségnek azokat a speciális képességet nevezzük, amelyeket gyakorlattal, gyakorlással szerzünk meg. Képességeink 2 nagy csoportba sorolhatók: szellemi és fizikai képességek. Az elsődleges szellemi

képességek közé sorolják a szóbeli kifejezőkészséget, a verbális megértést, a számolási képességet, a térbeli átlátás képességét, az emlékezetet, a vizuális észlelés sebességét és a következtetési képességet. A fizikai képességek közé az erőkifejtéssel, rugalmassággal, testi koordinációval, egyensúllyal és állóképességgel összefüggő képességek tartoznak. A szervezetek arra törekszenek, hogy céljaiknak leginkább megfelelő képességű embereket válasszák ki. Ehhez: - először pontosan meg kell fogalmazni, milyen képességre van szükség - tudni kell mérni a munkavállalóktól elvárt képességeket - előre kell jelezni a munkavállalótól várható teljesítményt, és ez alapján felvenni, fejleszteni. A képességeket képességmérő tesztekkel lehet mérni. E tesztek lehetnek képességtesztek és teljesítménytesztek. Képességteszt: jövőbeni teljesítményeket jósolja meg, teljesítményteszt: tanult

képességek mérése. SZEMÉLYISÉG Mindannyiunk viselkedését, szervezeti cselekvéseit meghatározza személyiségünk. A személyiség a viselkedésnek, a gondolkodásnak és az érzelmeknek az a jellegzetes mintázata, amely meghatározza, hogy a személy hogyan alkalmazkodik környezetéhez. Személyiségünkhöz hozzátartoznak a különféle személyiségjegyek. A személyiség jellemző tulajdonságaink viszonylag stabil szerveződése, a tulajdonságok olyan tartós készlete, amely meghatározza egyediségünket és megkülönböztet másoktól. Személyiségünk meghatározza, hogyan reagálunk másokra és hogyan lépünk velük interakcióba. Személyes vonások, tulajdonságok Magatartásunk tartósan megfigyelhető jellemzői, tulajdonságai alapján kívánja megragadni és leírni a személyiséget. Pl: szorgalmas, kitartó, kreatív, alkalmazkodó, babonás, béketűrő Argyris érett személyiség felfogása: Akkor beszélhetünk érett személyiségről, ha a

függés és passzivítás állapotából átlép a függetlenség és az aktivitás állapotába. A felelősségtől való szabadulást felváltja a felelősség vállalásának a szabadsága Covey ezt azzal egészítette ki, hogy az érett személyiség lényeges jellemzője az az egyensúly, amely akkor alakul ki, ha érzéseink és meggyőződéseink hangoztatásának bátorságát összhangba tudjuk hozni a mások érzéseinek és meggyőződéseinek hangoztatásának bátorságát összhangba tudjuk hozni a mások érzéseinek és meggyőződéseinek a tekintetbevételével. Személyiségszerkezet: Freud: a személyiséget 3 részre bontva értelmezi: 1. FELETTES-ÉN ( szuperego) : ez az énünk személyiségünk lelkiismerete, amely a szülőktől és a környezetünktől átvett értékek, erkölcsi normák segítségével irányít, és dönt arról, hogy cselekedeteink jók vagy rosszak. 2. ÉN (ego) : ez az énünk személyiségünk tudatos szintje, gyakorlatias és

közvetít a felettes-én, az ösztön-én és a környezet között. A 2 másik én csak ezen az énen keresztül lép kapcsolatba a környezettel. 3. ÖSZTÖN-ÉN (ES-ősvalami): a személyiség tudat alatti, a legkorábbi gyermekkortól meglévő, ösztönszükségletek kielégítésére törekvő része. Az éhség, a szomjúság, fájdalom elkerülése, önfenntartás, szexualitás, ösztönkésztetéseinek kielégítésére való törekvés az örömelv alapján történik. Berne: a személyiségszerkezetet 3 részre bontva értelmezte: 1. SZÜLŐ-ÉN ÁLLAPOT: az egyén úgy cselekszik, mint a szülei tették vagy elvárták tőle A cselekvés automatikus, rutinszerű válasszá válhat. 2. FELNŐTT-ÉN ÁLLAPOT: ez az én józan, tárgyilagos, a tényeket mérlegelő, ezek alapján döntést hozó, cselekvő és reagáló. Biztosítja a fennmaradást, elősegíti a tapasztalatok feldolgozását , s közvetít a másik 2 én-állapot között. 3. GYERMEK-ÉN ÁLLAPOT: ez

egyfelől alkalmazkodó, másfelől felszabadult, életvidám személyiségjegyeket hordoz. Ezek együttesen képesek biztosítani a ki egyensúlyozott, harmonikus személyiséget. Ugyanakkor adott szituációban 1-1 én-állapot uralhatja a többit. A személyiségünket örökletes tényezők, közvetlen környezetünk és a tágabb értelemben vett környezet is meghatározza, formálja, alakítja. HIEDELMEK A mindennapos cselekvéseink, döntéseink mozgatórugóit keressük, azok hátterében nagy számban fedezhetünk fel efféle meggyőződéseket. Ezeket az útmutató elveket hiedelmeknek nevezzük A hiedelem olyan összefüggés, amelyet 2 dolog, vagy 1 dolog és 1 tulajdonság között észlelünk. A hiedelmek olyan belső térképek, amelyek stabilitást és folytonosságot kölcsönöznek mindennapos viselkedésünknek. A hiedelmek egy részét készen kapjuk attól a környezettől, amelybe születtünk. Hiedelmek származnak továbbá tanulmányainkból, más

személyiségek modellezéséből, más emberekről szerzett tapasztalatokból. Alapvető megérzéseinkre olyan hiedelmeket építünk, amelyek továbbra sem szorulnak logikai megerősítésre. Ilyenek az észleléseinkre alapozott első szintű hiedelmek. 1. premissza: érzékszerveim azt mondják, hogy a narancs gömbölyű 2. premissza: érzékszerveim igazat mondanak Következtetés: a narancs gömbölyű Magasabb szintű hiedelmek azok, amelyeknél a logikai séma állításainak tudatában vagyunk, azok egyike sem alapvető hiedelem. A magasabb szintű hiedelmek esetében a premisszák lehetnek tanulással elsajátítottak, alapozódhatnak tapasztalatainkra, vagy akár származhatnak egy szaktekintélytől is. Hiedelmeink magatartásunk egyik talán legfontosabb meghatározói. Ha sikerül valakinek megváltoztatni a hiedelmét az szinte mindig a magatartásának a megváltoztatását eredményezi. A hiedelmek cselekvést befolyásoló hatása kettős: 1. erős érzékelési

szűrőként működnek, a megtörtént események a hiedelmek szerint értelmeződnek 2. a hiedelmek jövőbeli akcióink tervrajzai is, a magunkról kialakított pozitív hiedelmeink mozgósítják képességeinket, és eredményt produkálnak. Hiedelmeink nem velünk születettek, változnak és fejlődnek. EGY EMBERKÉP MODELL:McGREGOR X-Y ELMÉLETE McGregor abból indul ki, hogy minden vezető tevékenysége, döntése mögött felfedezhetők az emberi természetről és viselkedésről alkotott feltételezések. A klasszikus iskola vezetőinek az emberi természetről alkotott hiedelmeit az X-elmélet az alábbiak szerint foglalja össeze: 1. Az átlag emberben veleszületett idegenkedés van a munkával szemben, és ha lehet kerüli azt A vezető feladata, hogy ezt ellensúlyozza különböző eszközökkel. 2. Ennek megfelelően a legtöbb embert kényszeríteni, ellenőrizni irányítani kell, azért, hogy rábírhassuk őket a szervezet céljai érdekében történő

erőfeszítésre. 3. Az átlag ember szereti, ha irányítják, igyekszik a felelősséget elhátítani Ez a felfogás a vezetés irányító és ellenőrző szerepeit erősítette, míg a beosztottak elfogadó, kezdeményezés nélküli, passzív szerepbe kényszerültek. Ha a vezető elvárásai ilyenek, nem bízik a beosztottakban, s folyamatosan figyeli ellenőrzi őket. Ez feszültséget, idegességet eredményez, és valószínűsíti az alacsonyabb teljesítményt. Az Y – emberkép az X-nek az ellentéte. 1. Az átlag ember nem idegenkedik a munkától, sőt természetes és kívánatos számára 2. Ha az ember elkötelezi magát bizonyos szervezeti célok iránt, akkor nem a külső kényszer az egyetlen erő, amely az e célokért tevékenységre képes őt rávenni. 3. Az ember szervezeti célok iránti elkötelezettsége azon is múlik, hogy jutalmat kap 4. Megfelelő feltételek esetén az átlag ember elvállalja a felelősséget 5. Az alkotóképesség, a képzelőerő

a legtöbb ember veleszületett képessége 6. A modern ipari élet feltételei között az átlagember szellemi potenciáját csak részben használja ki Az előfeltevések alapján nagyobb lehetőséget, önállóságot, felelősséget nyert beosztott magasabb rendű szükségleteit kielégítendő jóval nagyobb erőfeszítésekre hajlandó, és jobb teljesítményt is produkál. A MOTIVÁCIÓ TARTALOMELMÉLETEI A tartalomelméletek azokat az egyénre jellemző motívumokat foglalják össze, amelyek cselekvésre serkentenek bennünket. Az embereket nagyon különböző szükségletek, vágyak, kívánságok hajtják MASLOW SZÜKSÉGLET- HIERARCHIÁRA ALAPOZOTT MOTIVÁCIÓELMÉLATE Maslow 2 lényeges előfeltevésre építi modelljét: az egyik szerint a motivációk szükségleteinkre vezethetők vissza, s az embereket az alapvető szükségleteik késztetik cselekvésre, a másik feltevés szerint ezek a szükségletek hierarchikus rendbe állíthatók. Maslow szerint 5

hierarchikusan egymásra épülő szükséglet kielégítés motivál 1. Fiziológiai (élettani) szükségletek: ide tartozik az éhség, a szomjúság, a testi szükségletek kielégítése, a szexualitás szükségletek, az álmosság. Ezek azok a szükségletek, amelyek kielégítése alapvető feltétele fennmaradásunknak. Ezek a szükségletek az ösztönökhöz állnak közel 2. Biztonsági szükségletek: akkor jelennek meg, ha az élettaniakt már többé-kevésbé kielégítettük Kulcsszava a biztonság: a lét, az egészség, az elért életszínvonal, a mindennapi tevékenység állandósága, megbízhatósága állnak e szükségletek kielégítése középpontjában. 3. A szeretet szükséglete ( másokhoz tartozni, befogadottnak lenni): a szeretet, a gyengédség, intimitás, a valahová tartozás, a társas kapcsolatok igénye, ideértve a szeretet adását és elfogadását is. 4. Az elismerés, a megbecsülés iránti szükséglet: azt az óhajunkat tartalmazza,

hogy mások elismeréséből pozitív én-képünk alakulhasson ki. A mások tisztelete iránti igényt 2 csoportra bonthatjuk: a környezetünk elismerje elért eredményeinket, megfelelőnek találják teljesítményünket. Másfelől él bennünk a vágy a hírnév, a presztízs, mások elismerése iránt. 5. Az önmegvalósítási szükséglet : a szükséglet hierarchia legmagasabb szintje Azon vágyunkat testesíti meg, hogy értelmet adjunk életünknek, azzá váljunk, amire képesnek tartjuk magunkat. Maslow az önmegvalósítás érzetét csúcsélménynek is nevezi: a tökély a cél elérésének egy olyan boldog és sikerhez kötődő tűnékeny állapota, amely nem mások ellen irányul, de nem én centrikus. A fiziológiai és biztonsági szükségleteket alacsonyabb rendű (külsődleges), a szeretet/kapcsolat, megbecsülés és az önmegvalósítás iránti szükségleteket magasabb rendű (benső) szükségleteknek nevezzük. Ezek a hierarchiák további 2 szinttel

bővíthetők. 1.Tudás, megismerés iránti vágy (kognitív szükségletek): a tudás, a kíváncsiság ,a tények ismeretének igénye, érteni és megismerni a világot 2. Esztétikai szükségletek: a szépség, a dolgok elrendezettsége, a szimmetria iránti törekvésünk Ezek a szükségletek hierarchikus sorrendben követeik egymást. Magasabb rendű szükségletek mindaddig nem lesznek fontosak, míg az alacsonyabb szintűeket ki nem elégítik. Másrészt a kielégített szükségletek nem motiválnak többé.Vezetők részére a modell üzenete az, hogy meg kell érteni, hogy a munkatársaink szükséglet-hierarchia mely szintjén állnak és úgy kell kialakítani az ösztönző eszközöket, hogy azok ezeknek a szükségleteknek a kielégítéséhez segítsenek hozzá. Maslow elmélet hiányosságai: - a kutatók kétségbe vonták, hogy az emberi szükségletek maradéktalanul besorolhatók a maslow-i rendszerbe - a munkavállalók nem tudnak a maslow-ihoz hasonló

finomságú különbséget tenni az egyes szükségletek között, ehelyett csak alacsonyabb- és magasabb rendű szükségletkategóriák között tudnak csak választani - nem igazolható sem az, hogy a kielégítetlen szükségletek motiválnak, sem az, hogy a kielégítettek egy újabb szükséglet szintet aktíválnak - a magasabb rendű szükségletekben nagyon nagyok az egyéni különbségek, és mérési lehetőségeik is igen korlátozottak. HERZBERG KÉTTÉNYEZŐS MODELLJE Herzberg empirikus vizsgálatokra alapozta elméletét, amelynek kiindulópontjául a munkával való elégedettség tényezői szolgáltak. Két tényezőcsoportot különböztet meg: higiéniás tényezőket és a motivátorokat. - motivátoroknak az olyan tényezők bizonyultak, mint az elért teljesítmény, az elismertség, az előmeneteli lehetőségek, a nagyobb felelősség, a személyes fejlődés. Ezek nem mások, mint a benső motivációs tényezők, amelyek jól kapcsolhatók a magasabb

rendű szükségletekhez. - Higiéniás tényezőknek bizonyultak a munkakörnyezet fizikai és szervezeti jellemzői és a munka társas környezete. Ezek nem mások, mint a külsődlegesnek nevezett motivációs tényezők, illetve alacsonyabb szintű szükségletek. Herzberg elméleteinek eredményei cáfolják azt a korábbi felfogást, hogy a szükségletek valamennyi szintje képes motivációt kiváltani. Valamennyi szükségletszint képes megelégedettséget kiváltani, nem teljesülésük ellenben elégedetlenséghez vezet. Herzberg elmélettel kapcsolatos észrevételek: - a vizsgálat eredményeit részben magyarázhatjuk az alapvető attribúciós hiba szerint - az elmélet tulajdonképpen nem is motivációelmélet, hanem attitűdvizsgálat - a vizsgálat nem fogalmazott meg átfogó elégedettségi mércét - Herzberg feltételezte, hogy a termelékenység és a megelégedettség között közvetlen összefüggés van. Az általa alkalmazott kutatásmódszertan

ugyanakkor csak a megelégedettséget mérte, a termelékenységet nem. ALDERFER LÉTEZÉS-KAPCSOLAT-FEJLŐDÉS ELMÉLETE Alderfer 3 szükségletről értekezik: 1. létezés (existence): az alapvető anyagi szükségletek és a fizikai fenyegetettségtől való védettség 2. kapcsolat (relatedness): a társas kapcsolatok iránti szükséglet 3. fejlődés (growth): a személyes fejlődés, a lehetőségeink kiaknázásának igénye Alderfer szerint: - egyidejűleg több szükségleti szint is aktívan befolyásolhatja motivációnkat - ha egy magasabb szintű szükséglet kielégítése korlátokba ütközik vagy azt elfojtjuk, akkor az csalódottságot okoz, és visszalépünk egy alacsonyabb szintre - a fejlődési szükséglet a többihez képest sajátosan viselkedik: kielégítése esetén még inkább fontossá válik számunkra, semmint csökkenne motivációnkat meghatározó intenzitása - egy szükséglet motivációt befolyásoló ereje, intenzitása akkor is nagy, ha a

szükséglet nagyon intenzív, de akkor is, ha kielégítése korlátokba ütközik. McCLELLAND KAPCSOLAT-TELJESÍTMÉNY-HATALOM ELMÉLETE Három szükségletet különböztet meg: - kapcsolatmotivációnak nevezzük az elfogadottság, szeretettség iránti vágyunkat. Figyelmüket társas kapcsolatok kialakítására és fenntartására fordítják - teljesítménymotiváció belső hajtóerő a sikerre, a magunk elé tűzött célok elérésére és meghaladására. Figyelmüket magas teljesítményszint elérésére és fenntartására fordítják. - Hatalmi motiváció az a vágy, hogy hatással, befolyással legyünk másokra. Akiben erős a hatalmi motiváció, annak számára fontos a státusz, az elismertség, számukra a mások fölötti befolyás nagyobb jelentőségűvé válik, mint maga a teljesítmény. Az elmélet lényeges megállapítása az is, hogy ezek a motívumok nem örökletes jellegűek, hanem tanultak, s különböző társadalmakban eltérő jellemzőket

mutatnak. Ezért a tanult szükségletetek elméletének is nevezik CSOPORTÖSSZETÉTEL A problémák kezelésére szakmaközi csoportokat hoztak létre. Azokat a csoporttagokat tekintjük egy kohorsz tagjának, akik valamely közös tulajdonsággal rendelkeznek. Ez lehet életkor, nem, végzettség vagy bármi más, a csoport által felismert hasonlóság. A csoportösszetétel változatossága olyan csoportokban szükséges, ahol a problémamegoldás az elsődleges, vezetői szempontból azonban ügyelni kell a vezetői kontrollra, a konfliktusok mederben tartására. SZABÁLYOK, CSOPORTNORMÁK A csoportok is szabályokat alakítanak ki a csoporttagok viselkedésének befolyásolására, ezek a szabályok többnyire íratlanok. A csoporttagok viselkedését előíró, mindenki által elfogadott szabályokat normáknak nevezzük. A normák megfogalmazhatnak elvárt viselkedést E normák általános erkölcsi vagy jogi imperatívuszokban gyökereznek. A normák forrása lehet a

szervezet is, annak írott és íratlan szabályai, értékei és a csoport normái kialakulhatnak egyes csoporttagok hiedelméből, értékeiből. Többnyire azok a szabályok válnak normává, amelyek: - biztosítják a csoport fennmaradását, túlélését - előre jelezhetővé teszik az egyes csoporttagok jövőbeli magatartását - csökkentik a csoporttagok közötti kellemetlenségeket - megjelenítik azokat az értékeket, amelyekkel a csoport másoktól megkülönbözteti magát. A legtöbb csoportra a normák 4 osztálya jellemző: 1. teljesítménynormák: mi az elvárt output, hogyan kell elvégezni a munkát 2. erőforrás-elosztásra vonatkozó normák: lehetőségek és jutalmak igazságos elosztása 3. külső megjelenés, nyilvános viselkedés: milyen öltözet kívánatos a munkavégzés során, mikor kell szorgoskodni, és mikor lehet lazítani 4. informális közösségi normák: a csoport társas kapcsolatait szabályozó íratlan szabályok A normák

elfogadását, a normák szerinti viselkedést konformitásnak nevezzük: egy személy viselkedésének, véleményének olyan változása, amely valamely egyéntől vagy csoporttól szármató, valódi vagy vélt nyomás következtében alakult ki. A konformitás azt kívánja meg, hogy úgy viselkedjünk, ahogy egyedül nem tennénk A konform viselkedés olyan előnyökhöz juttathatja a csoport tagját, amelyek közelebb visznek motivációi megvalósításához, szükségletei kielégítéséhez. Az egyén a társas befolyásolásra, a csoport nyomására háromféleképpen reagálhat: 1. behódolás, engedelmesség 2. azonosulás (identifikáció) 3. internalizáció Devianciának nevezzük a csoport normáihoz alkalmazkodni nem tudó vagy nem akaró viselkedést. A deviáns viselkedésre a csoport szankciókkal és a normák szigorításával válaszol. STÁTUSZ A státusz olyan csoportok vagy csoporttagok közötti rangsor, amelyet mások tulajdonítanak nekünk. A státusz

rávilágít a csoporttagok rangjára, az értékre. A státuszok különböző jellemzők szerinti rangsor alapján alakulhatnak ki: - a szervezetben elfoglalt pozíció - iskolai végzettség, hozzáértés, szakértelem - díjak, elismertség - jövedelem nagysága - bizonyos foglalkozások - személyes tulajdonságok (kor, nem stb) Magasabb státusz eléréséhez szerepük van a hatalmi és befolyási viszonyoknak is. A magasabb státusz elérése részben függhet saját magunktól, részben rajtunk kívül álló hatások alapján dőlnek el. A HATALOM FOGALMI MEGHATÁROZÁSA A hatalom nem más, mint személyek közötti befolyás és dominancia. Annak elérése, hogy mások olyat tegyenek meg, amit máskülönben nem tennének meg. A hatalom egyének és szervezeti egységek képessége arra, hogy más szervezeti szereplőket befolyásoljanak saját céljaik megvalósítására. A hatalom potenciális lehetőség mások magatartásának befolyásolására, az események

megváltoztatására, az ellenállás legyőzésére. A hatalom sohasem egyoldalú, a hatalom mindig az engedelmesség legalább minimális szintjével jár együtt. A hatalom mögött mindig függést sejtünk. A hatalom és a függés egymást kiegészítő kategóriák A függés általában szűkösségre, a helyettesíthetőség hiányára vagy bizonytalanságra vezethető vissza. SZŰKÖSSÉG A szűkösség olykor nagyobb hatalomhoz vezet, mint a nagyságrend. A szűkös erőforrások elosztása nemcsak szervezeti, de társadalmi szinten is hatalmat eredményez. HELYETTESÍTHETŐSÉG Porter megállapította, hogy a helyettesítő termékek gyengítik, azok hiánya erősíti piaci pozíciónkat. A szervezeti vagy üzleti kapcsolatokban annak lesz nagyobb befolyása, akinek több a választási lehetősége, mint partnerének. Minél kevésbé helyettesíthető egy személy vagy szervezeti egység tevékenysége, annál nagyobb a szervezeti egység vagy személy hatalma.

BIZONYTALANSÁG A bizonytalanság információ hiány a jövőbeli eseményekről. A bizonytalanság a szervezeti struktúrák egyik legfontosabb környezeti változója, s a racionalitásra törekvő szervezetek egyik központi problémája. A bizonytalanság lehet szervezeten belül is: eredhet szervezeti folyamatokból. A szervezetek életében nem járható út a bizonytalanság megkerülése, mert ez beszűkíti mozgásterüket és végső soron teljesítmény csökkenésével jár. A HATALOM FORRÁSAI A forrásokat 3 csoportba sorolhatjuk: - magától a személytől származtatható hatalomforrások a szervezet által biztosított hatalomforrások - a szervezet külső függéséből következő hatalom SZEMÉLYES HATALOMFORRÁSOK A hatalomforrások első csoportjába azokat a függő helyzeteket sorolhatjuk, amelyek a hatalmat gyakorló személytől származnak. Karizmatikus hatalom: forrása a vezető mások által elismert személyisége. Szakértői hatalom: az egyik

legerősebb, mégis legtünékenyebb hatalomforma. Forrása olyan valós vagy feltételezett tudás, ami mások számára fontos, és azok kevésbé birtokolják. Mechanic: rámutat a helyismeret fontosságára. - a szervezeti hatalom összefügg a személyekhez, információkhoz való hozzáféréssel - amint 1 résztvevőnek nő a szervezetben eltöltött idej, úgy nő a személyekhez, információkhoz való hozzáférése - nagyobb lesz annak a hatalma, aki 1 adott terület megismerésére több erőfeszítésre hajlandó, mint mások - minél kevesebb erőfeszítést hajlandó egy vezető egy adott feladatnak szentelni, annál valószínűbb, hogy beosztottai nyerik el az e feladathoz kapcsolódó hatalmat. A SZERVEZETEK ÁLTAL BIZTOSÍTOTT HATALOMFORRÁSOK Intézményesült vagy pozícióból eredő hatalom: a szervezet meghatározott pozíciójához kapcsolódó jogosítványok köre, ez az a hatalomforma, amelyet autoritásnak, hatáskörnek is szoktak nevezni. További két

hatalomforma: - jutalmazó hatalom: forrása olyan anyagi és nem anyagi jellegű dolgok ellenőrzése, amire mások áhítoznak. - Kényszerítő hatalom: az engedelmességet pszichikai, érzelmi, ritkán fizikai fenyegetéssel kényszeríti ki Thompson a szervezeti egységek közötti kapcsolódások 3 típusát különbözteti meg: - közös érdeken alapuló egymásrautaltság: a szervezeti egységek tevékenysége közvetlenül nem kapcsolódik egymáshoz - soros egymásrautaltság: az egyik szervezeti egység közvetlenül függ egy másiktól, mert annak outputját használja - kölcsönös egymásrautaltság: az egyik szervezeti egység kibocsátását a másik inputként használja, ugyanakkor az utóbbi outputját az előbbi használja fel. Minél kiterjedtebb egy szervezeti egység kapcsolódása más szervezeti egységek tevékenységéhez, annál nagyobb az adott szervezeti egység hatalma a szervezeten belül. A szervezeti erőforrásokhoz való hozzáférés az, ami

hatalmi helyzetbe hozhat valakit. A SZERVEZET KÜLSŐ FÜGGÉSÉBŐL KÖVETKEZŐ HATALOM A szervezet függése és a szervezet számára megszerzett kritikus erőforrások hatalommá transzformálhatók a szervezeten belül. Ez a hatalom azután felhasználható a szervezeten belüli lényeges döntések befolyásolására A hatalom olyan közvetítő mechanizmus, amely azok javára csoportosítja át a belső erőforrásokat és azokat juttatja előre a szervezeti hierarchiában, akik a környezet kritikus elemeivel állnak kapcsolatban. A hatalom forrása így addig biztosított, amíg a szervezet számára szükséges erőforrás szűkös marad. Ez a hatalom paradoxonja: egyrészt a hatalom forrása a szervezet kritikus erőforrásoktól való függése, s így a létrejövő hatalom a szervezeti alkalmazkodás közvetítő közege. Másrészt a megszerzett hatalom az intézményesítéssel túlélni igyekszik saját létalapját, s így a szervezeti alkalmazkodás

kerékkötőjévé válik. Ezért az alkalmazkodás soha sem tökéletes. MINTZBERG VEZETŐ SZEREPEI Minden vezető formális hatáskörrel rendelkezik saját szervezeti egysége felett, amely kijelöli a szervezeten belüli státuszt. Mintzberg tíz vezetői szerepet különböztet meg, amelyek három csoportba oszthatók. 1. Személyközi csoportok - nyilvános megjelenések szerepe - főnöki szerep - kapcsolatteremtő és –ápoló szerep 2. Információs szerepek - információgyűjtő szerep - információszétosztó szerep - szóvivő szerep 3. Döntési szerepek - vállalkozói szerep - zavarelhárító szerep erőforrás – elosztó szerep tárgyaló – megegyező szerep Személyközi szerepek: A szervezeti egység vezetőjének gyakorta kell ceremoniális kötelezettségeknek eleget tenni, ez a nyilvános megjelenések szerepe. A főnöki szerep a felvétel, elbocsátás, továbbképzés ügyeiben való döntést, a beosztottak ösztönzését jelenti. A

vezetőnek mind a szervezeten belül, mind azon kívül hatékony kapcsolati hálót kell kiépíteni. Ennek révén szervezete központjává válik, keresi az információkat és minden információ őt keresi Információs szerep A helyes döntések meghozatalához nélkülözhetetlen a megfelelő információk megszerzése. A vezető hatalmas információs adatbázist fejleszt ki. Információ gyűjtőként friss információk után kutat Ennek eredményeként a szervezet legjobban informált tagja lesz. Információszétosztó szerepében a vezető átadja mindazokat az információkat, amelyekhez szerepénél fogva hozzájutott. Szóvivő szerepe: a szervezeti célok elérését szem előtt tartva tájékoztat, informál, beszédet mond, tárgyal. Döntési szerepek Vállalkozóként a vezető szervezetét fejleszti. Figyeli a környezet változásait, fejlesztési programot kezdeményez megvalósításra. Zavarelhárító szerep a napi működés kényszereire válaszol. A

gyakorlatban minden vezető idejének jelentős részét a napi zavarok elhárítására fordítja. Fontos az erőforrás – elosztó szerep, amely anyagot, gépet, pénzt és embert rendel hozzá a programokhoz. Az erőforrások elosztása érinti a szervezet munkamegosztását is. Az utolsó döntési szerep a tárgyaló – megegyező. A vezetői munka gyakorlati vizsgálata minden vezetői szinten jelzi, hogy külső és belső szereplőkkel folytatott tárgyalásokkal sok időt töltenek. Ezeknek egyszerre funkciójuk az információszerzés és – adás. A vezető munkájának szerves része a tárgyalás – megegyezés