Gazdasági Ismeretek | Világgazdaságtan » Lengyel Szilvia - Japán és Dél-Korea gazdasági fejlődése az óriásvállalatok segítségével

Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR GAZDASÁGDIPLOMÁCIA SZAK Levelező Tagozat Nemzetközi Gazdaságelemző Szakirány Japán és Dél-Korea gazdasági fejlődése az óriásvállalatok segítségével Lengyel Szilvia Budapest, 2005 1 Tartalomjegyzék Bevezető. 2. I. fejezet Japán és Dél-Korea gazdaságának összehasonlítása. 3. 1. II világháború utáni állapot, elindulás 3 2. Külföldi segítség formái és mértéke – az USA támogatásának jellemzői5 3. A két ország iparpolitikája és azok összehasonlítása 5 4. Technikai fejlődés, külföldi technológia átadás/átvétele 7 5. Tőke, FDI 14. 6. Az elektronika térnyerése 15. 7. Az állam és a bankok szerepe a fejlődésben, tervgazdálkodás 21. 8. K+F 25 9. A két ország egymáshoz való kereskedelmi viszonya 28. II. fejezet Óriásvállalatok létrejöttének okai, eredményei, hatásai.29 10. Japán, dél-koreai vállalati-, vezetési formák: kis-,

közép-, óriás-, transznacionális vállalatok és azok felépítése.32 11. Sony37 12. Samsung46 13. A Samsung és a Sony cégcsoportok összehasonlítása a jelenben52 14. Távol-Kelet és az Európai Unió összehasonlítása, kapcsolatai54 III. fejezet Összegzés.55 Bibliográfia.57 2 Bevezető Témaválasztásom oka egyszerű: érdekel a gazdaság és a Távol-Kelet. A kettő kombinációja nagy kihívásnak, de egyben örömteli munkának tűnt. A témát mint „a japán csoda” számtalanszor feldolgozták, elemezték, volt egy átfogó képem ezzel kapcsolatban, de bevallom a „Kis-Tigrisek” jelentőségét a mai korban, viszonyukat Japánhoz, és a rengeteg különbséget a két ország között nem ismertem. A legfontosabb témakör a japán és dél-koreai óriásvállalatok, melyek mint a gazdaság motorjai a két ország fejlődésében jelentős szerephez jutottak és melyek az állammal való összefonódásaik okán a gazdaságpolitika, a tervezés

részeivé váltak. Ilyen a Sony és Samsung is, melyeket ezen alapgondolatok alapján, mégis önmagukban elemzek, hiszen mindkét konglomerátum eltér az adott országokra jellemző nagyvállalati politikától. A dolgozat összehasonlítás, mivel a távol-keleti országokat –mint sokan teszik-, nem lehet egy kalap alá venni. Minden ország más és más, más gazdaságpolitikával, más emberi tulajdonságokkal, más vállalati szerkezettel. Természetesen sok helyen van hasonlóság, sőt azonosság a két ország közt melyekre szintén részletesen kitérek dolgozatom folyamán a két ország iparpolitikájának, gazdasági fejlődésének, specializálódásának összehasonlításával. Nagyon érdekelt a dolgozók helyzete, az ember szerepe, jelentősége a vállalati szerkezetben, és ezen keresztül a gazdaság egészében. Azt gondolom a Sony- és a Samsung cégcsoportok, tágabb értelemben Japán és Dél-Korea vállalatirányítási rendszerén, a munkaerő

szerepén és megbecsülésén keresztül ezt a témakört igen részletesen sikerült körbejárnom és összehasonlítanom a két ország keresztmetszetében. A másik ok, amelyért nekikezdtem ennek a munkának az, hogy kiderüljön számomra Magyarországnak milyen gazdaságpolitikát kellene ahhoz folytatnia, hogy olyan sikeres legyen, vagy legalább elinduljon azon az úton, melyen Japán és Dél-Korea. A dolgozat végére néhány tanulságot leszűrve, összegzésre kerülnek a Távol-Kelet és Magyarország gazdasági különbségei, megválaszolásra kerül az a kérdés, miért is nincs és nem is lesz soha „magyar csoda”? A két ország gazdaságpolitikáját és az azzal elért eredményeket nézve, nem igen van esélyünk az „európai csodára”. 3 I. Japán és Dél-Korea gazdaságának összehasonlítása 1. II vh utáni állapot, elindulás Dél-Korea 1910 és 1945 között japán gyarmat volt. Ezen időszak alatt a mezőgazdasági termelés aránytalanul

magas volt, melynek dominanciája a fejletlen gazdaságokat jellemzi. A földeket elkobozták, japán földbirtokosok vették át a koreaiak helyét. A földreformot a felszabadulás után közvetlenül 1945-ben vezették be, melynek legfontosabb pontja a földkisajátítási kompenzáció volt. Az 1953 és 1960 közti időszakot a „helyreállítás periódusának” nevezik. (Marosi Miklós, 2003, Japán, koreai és kínai menedzsment) DélKorea 1962-ben keltette életre tervezési hivatalát (EPB – Economic Planning Board), melyet más országokból visszahívott fiatal szakemberek, közgazdászok irányítottak A fejlődés igen gyors ütemű volt, a gazdaság szerkezeti átalakulása azonban még váratott magára, az 1970-1980-as években következett be azzal mindenütt együtt járó pozitív, de negatív jellemzőivel együtt. A 80-as években a gazdasági növekedés az évi 12 %-ot is elérte. (1986- ban 12,5 %, 1987- ben 12,2 % volt) Dél-Korea későn iparosodott

országnak számít, mely országok kezdetben nagy mértékű technikai importra szorulnak, később kezdenek kutatásokat folytatni, újításokat létrehozni. Dél-Korea a gyenge belső piac és kutatóbázisok hiányának ellenére kockázatos vállalkozásokba fogott. Ennek is köszönhetően a 90- es évek végére Dél-Korea a világ 11. gazdasági hatalmává vált Majd következett a válság, melyben a won leértékelődött, a fejlődési ütem lelassult, napvilágot látott hogy a bankok és az általuk támogatott vállalatok adósságállománya óriási. A Nemzetközi Valutaalap beavatkozásának is köszönhetően a helyzet lassan megfordult, normalizálódott, az infláció és a munkanélküliség csökkenni kezdett. A koreai csoda okai sok hasonlóságot mutat a japán minta irányába, ám már ebben is vannak különbségek. Han Szön Szu volt ipari és kereskedelmi miniszter szerint az okok a következők: 1. külföldi tőke meghatározó szerepe 2.

döntően amerikai és japán technika átvétele 3. a kormány sikeres gazdaságfejlesztési terve, melyre sikerült megnyerni a vállalkozókat 4. a nép munkamorálja 5. külföldi piacokat megcélzó iparfejlesztési politika, mert a belföldi keresletre nem lehetett számítani 6. 1962-1973 között exportkorlátok nem gátolták a fejődést 7. ipari béke (Mayer László: A Koreai Köztársaság (Dél-Korea) gazdasága és gazdaságpolitikája, 1994) 4 A Japán csoda okait nagyon sok oldalról megközelítették már, rengeteg magyarázatot találhatunk. Azonban a 3 ok, mely vitathatatlan Hisamichi Kano szerint: 1. nemzeti és egyéni eltökéltségük, hogy elérjék a nyugatot 2. a csoport, mint szervezet felhasználása, melyben a hatalom, a tekintély felülről jön, az ötletek pedig alulról, és így létrejön a közös döntés 3. a szervezés, mint nemzeti és vállalati, valamint a vállalati és egyéni célok összeötvözésének széleskörű és általános

használata Külső szakértő szemével is hasonló alapokat láthatunk. J D Rockefeller szerint a csoda 4 alappillére a következő: 1. lenyűgözően magas megtakarítási ráta 2. államilag koordinált iparpolitika 3. a japán munkás munka iránti mély elkötelezettsége 4. nagy tömegű technikai transzfer (Mayer László: A Koreai Köztársaság (Dél-Korea) gazdasága és gazdaságpolitikája, 1994) A japán munkás lojalitása régről ered. Meiji császársága idején olyan hirtelen történt az átmenet feudalizmusból kapitalizmusba, hogy a japánok addigi viselkedési értékeiket egyszerűen átvitték az új gazdasági formába. 1945 után Japán gyors újjáépítésbe kezdett. Mondhatni hozzászoktak ehhez, hisz a természeti csapások rendszeresen sújtották és sújtják még ma is Japánt, megtanulták hogyan kell túlélni, újjászervezni. Elkezdtek más országokból módszereket, technikákat átvenni, megnyíltak a külföld irányába. Japán szétküldte

szakembereit a világba, hogy ott tanuljanak, lássanak, valamint külföldi szakembereket, professzorokat hívott. Japán a francia tervezési modellt alkalmazta. A híres MITI (Ministry of International Trade and Industry), azaz a Külkereskedelmi és Iparügyi Minisztérium szabályozott és tervezett. A háború befejeztével az USA jelentős támogatásának köszönhetően 1960 és 1980 között Japán átlagosan évi 10 %- os GDP növekedést produkált. Ebben az időszakban oly mértékű előnyre tettek szert más országokkal szemben, hogy a 90-es évek óta stagnáló japán gazdaság még ma is a világ második hatalma az USA mögött. A 80- as évek végén kipukkadó buborékgazdaság indította el az első visszaesést. Hasonlóan Dél-Koreához hatalmas adósságok halmozódtak fel és a vállalatok által felvett hitelek jelentős részének fedezete az ingatlanárak és tőzsdei árfolyamok zuhanása miatt eltűnt. A helyzet megoldását az állam abban látta, ha

elengedi ezen vállalatok kezét és 5 hagyja csődbe menni őket. Ekkor kezdődtek meg a jelentős külföldi vállalatfelvásárlások is. Az 1997- es délkelet-ázsiai pénzügyi válság tovább rontott japán helyzetén 2. Külföldi segítség formái és mértéke - az USA támogatásának jellemzői Az 1950-60 közötti amerikai segélyek Dél-Koreában óriási mértékben segítették elő a fejlődést. A támogatást a könnyűiparba forgatták, ugyanis acéltermelés létrehozását DélKoreában a Világbank sem támogatta A támogatás mértéke olyan nagy volt, hogy az nem csak fedezte, hanem több is volt Korea beruházásaihoz szükséges tőkénél, valamint lefedte a kereskedelmi deficit 82%-át. Az ’50-es évek végéig Dél-Korea amerikai segítség nélkül nem maradhatott volna talpon. 1961 után az ország kezdett inkább kölcsönökre, mintsem segélyekre támaszkodni. Nem is csoda, hisz a segély jó dolog, mégis egyfajta gát A segélyt nyújtó

cserében vár valamit, illetve szankcionál, kritériumokat ír elő. Itt is nagy szerepe volt a tervgazdaságnak, az EPB olyan terveket tudott felmutatni, melyek ösztönözték a kölcsönadót. A külföldi kölcsöntőke nemhogy idegenkedett volna a tervgazdálkodástól, sőt, biztos háttérként tekintett rá. A nagy áttörés 1973-ban következett be, amikor a kormány belefogott az ország nehéz- és vegyiparának gyors fejlesztésébe. Ezt elsődlegesen az ország hatalmas nyersanyagfüggése kívánta meg. Később a segítségnyújtás jellege kereskedelmi kapcsolattá alakult, valamint sok amerikai gyár települt Koreába. A későbbiekben ez a kapcsolat is átalakuláson ment át A különleges exportkedvezményeket lassan többletvámok, dömpingvámok váltották fel. A USA-beli koreai beruházások is egyre nehezebb helyzetben vannak, hisz az az előírás mely szerint az ott gyártott termékek alkatrészei 60-70%-a helyben gyártottak kell hogy legyenek, lassan

végképp elnehezítik a gyárakat. 3. A két ország iparpolitikája és azok összehasonlítása Dél-Korea iparfejlődésének kezdete a japán kivonulásra datálódik. Ekkor a feldolgozó- és építőipari létesítmények száma felére csökkent. A japánoktól megmaradt, otthagyott fizikai tőke nagy része elpusztult, hatalmas munkanélküliség és túlnépesedés volt a jellemző. A tudatos iparosítás az 5 éves tervek keretében valósult meg. Ezek fő jellemzői: - gyors ipari termelés növekedése - a tudatos nehézipar-vegyipar fejlesztési arány - export vezetett iparosítás - nagyvállalatok – chaebolok előnyben részesítése, protekcionizmus 6 - külső erőforrások igénybevétele Az 50-es években a legfontosabb a hazai piac védelme, valamint egyes iparágak kiemelt támogatása volt, nem ösztönözték a technológiai fejlődést, hanem inkább annak importjára helyezték a hangsúlyt. A 60-as évek főbb irányvonala néhány

nagyvállalat bankrendszeren keresztüli támogatása, mely a versenyképességet, külföldi piacokra kijutást tűzte ki célul. A későbbiekben fokozatosan került előtérbe a kutatás-fejlesztés, az innováció, míg végül a 80-es évek elején az olajválság okozta változások hatására is, Dél-Korea erőteljes K+F-re és csúcstechnológia kialakítására kezdett törekedni. A 80-as évek végén újabb kihívásokkal kellett szembenéznie Dél-Koreának, a won felértékelődése és a jelentős bérnövekedés lelassította növekedést és előrevetítette, hogy az addigi közel 10%-os növekedés nem lesz többé visszaállítható. A 90-es években kezdtek megerősödni a saját fejlesztések a közvetlen tőkeberuházásokkal egyetemben, hisz ekkor már érezhették, csak akkor maradhatnak versenyképesek, ha önállósítják magukat. Ez pedig újabb szerkezetváltást, új iparágak kialakulását és a kutatás-fejlesztés jelentősebb támogatását

követelte meg. A munkaigényes iparágakban Dél-Korea elvesztette versenyképességét, a külföldi vállalatoknak más térségbeli országokban, elsősorban Kínában sokkal inkább megérte termelni. Ezt orvosolva újabb gazdaságfejlesztési tervet készítettek az 1990-1994es periódusra, melyben hét csúcstechnológiai iparágat jelöltek ki: mikroelektronika, mechatronika, új anyagok, finomvegyipar, optoelektronika, biotechnológia és a repülőgépgyártás. Dél-Koreában az 1997-es válság hatására a GDP 5,5 %- kal csökkent, az export 2,5 %- kal, az import 35,5 %- kal, a beruházások egyötöddel. Mivel azonban a valutaleértékelődés az export növekedését hozta magával, így már a következő évben többlet jelentkezett a fizetési mérlegben, a GDP pedig 99-2000-re már 10 %- os növekedést mutatott. A chaebolok nem sínylették meg igazán a válságot, azonban a tulajdoni viszonyok elkezdtek külföldre kúszni. A Dél-Korea gyors fellendülésnek

egyik meghatározó alapja az emberi erőforrás, mely motivált, lojális, becsületes és minden szinten nagyon keményen dolgozik. A másik ilyen meghatározó tényező a nacionalizmus Ez kulcsszerepet játszik, szakemberek és dolgozók közös célja, hogy az ország gazdasági óriássá váljon. A koreai elektronikai iparban a memória technológia dominál, melyet igen nagy százalékban a tengerentúlon értékesítenek. A japán gazdaság az utóbbi években stagnál, ami külső szemlélő logikájával nagy gondot nem jelent, mivel azonban a japánok nem ehhez vannak szokva, mégiscsak rossz szájízzel veszik tudomásul a helyzetet. 7 A japán iparpolitika jelentős mértékben módosult az utóbbi évtizedekben. Ennek első számú oka a gazdasági válságok okozta kényszerűség, mely az egész térségben elindította a privatizációs folyamatokat. Már a sokáig „szent tehénként” óvott Elektromos Művek és a Japán Posta sem hazai kézben van, mely

jól érzékelteti a változások mértékét. A gazdasági nyitás másik jellemzője a térségbeli partnerkapcsolatok átformálása, azaz két- vagy többoldalú gazdasági együttműködések EPA (Environmental Protection Agency), és szabadkereskedelmi megállapodások FTA (Free Trade Agreements) létrejövetele. Azért ezek a változások sem kényszerűségből köttetnek, pl. Japán nagyon is érdekelt ezekben a megállapodásokban. Hosszú ideig volt probléma Japán zártsága más országokkal szemben Azonban a kereskedelem császárai, vagyis a kereskedőházak és a nagyvállalatok sem kerülhetnek a szabad piacok közelébe, míg Japán nem nyújtott cserébe valamit. Ezért Japán feláldozta az agrárszektort, így nyerve más szabad területeket az ország gazdasági fejlődése előtt. A nagy tőkebevitelnek, vállalatok egyesülésének és felvásárlásának az lett a következménye, hogy a térség országaira nem hatott akkora erővel a dekonjunktúra, mint

máshol. Negatív eredmény, hogy az államilag vezérelt piacgazdaság megtört, az országok rákényszerültek a nyitásra, amitől függőségük még nagyobb mértékűvé vált. Manapság tovább lassul a japán gazdaság. 2004 utolsó negyedévében 0,1 %- ot esett vissza az előző negyedhez képest, ami éves szintre vetítve 0,5 %- os csökkenésnek felel meg. 4. Technikai fejlődés, külföldi technológia átadás/átvétele Ahogy már szó esett róla, mindkét ország fejlődésének kezdetén a technológiák át- és megvételével lépett a fejlődés útjára. Ez érthető, hisz a lemaradásban lévő országoknak a kezdetekben se pénze, se ideje nincs a fejlesztésekre. Eleinte tehát megvették a szükséges licenceket, majd ezen technikák továbbfejlesztésével kezdődött saját felvirágzásuk. Itt tenném hozzá, Dél-Korea ma az ipari kémkedéssel vádolt országok listáján a legszégyenletesebb első helyen szerepel, mely arról tanúskodik, nem mindig

csupán a tisztességes verseny győzedelmeskedik. Dél-Korea A technológiaátvétel kulcsa Dél-Koreában a vegyesvállalatok alapításával nyitotta meg a fejlődés kapuját. A cél mellett, miszerint versenyképesnek kell maradni a globális elektronikai piacon, még számtalan előnye származott a vegyesvállalatot alapított cégnek: K+F költségek megoszlása, a növekvő munkaadói kiadások hatásainak enyhítése, még kedvezőbb megállapodások lehetősége. A koreai kormány, a képzés intézményei és a magánvállalkozások mind együttműködnek tengerentúli egyetemekkel. Cél, hogy ezek az 8 együttműködések koreai mérnökök továbbképzését megcélozva új technológiai lehetőségeket nyitnak meg, melyek hasznából közösen profitálnak állam és magánvállalat. Az 1960-as években szigorú szabályozás alá kerültek a licencszerződések. A licence alapján gyártott termék forgalma utáni részesedés felső határa 3 % volt és ez

is csak öt éven keresztül kerülhetett kifizetésre. Mivel ez nagyban nehezítette a fejlett technológiák átvételét, így a már leszállóágban lévő iparágakhoz kapcsolódó technológiák szaporodtak. Ez tette lehetővé, hogy a 60-as évekre kiépült üzemek és gépimport várta a technológiai importot. A 70-es években történt meg a licence-ügyletek liberalizációja, mivel az exportorientált gyáraknak szüksége lett a legfejlettebb technológiákra is. 1980-ban a technológia importja terén automatikus engedélyezést vezettek be minden iparágban, majd 1984-ben engedélyezést kötelezettségre enyhítették azt és egyéb fontos liberalizáló intézkedést vezettek be még ebben az évben. A végeredmény a licencvásárlások számának nagy mértékű megugrása volt. A koreai vállalatok továbbra is nagy összegeket fordítanak külföldi technológiák jogdíjaira. 1995 és 1996 februárja közt majdnem 1,9 milliárd dollárt költöttek e célra,

és a vásárlók legnagyobb részét az elektromos és elektronikus vállalatok képzik. A Samsung minden más ilyen vállalatot felülmúlt. A későbbiekben már maga Dél-Korea nyújtott segítséget fejlődő országoknak szakemberképzésben, továbbképzésben. A jogdíjtulajdonosok megoszlása érdekesen alakult. 1962 és 1989 között 6202 licencszerződés megkötésére került sor, összességében 3880 millió dollár értékben. A technológiai import 51,6 %- a Japánból, 25,9 %- az USA-ból érkezett, azonban értékét tekintve a fizetett royalty- k 30,9 %- ban japán, 45,8%-ban amerikai kasszába vándoroltak. Azaz az amerikai licencek jóval drágábbak voltak, sőt a legdrágábbak a világon. A későbbiekben aztán a japánok egyre kevesebb hajlandóságot mutattak technológia átadásra, hisz már versenytársat láttak Dél-Koreában. Japán Japán 1950 és 1980 között 30 000 szabadalmi szerződést kötött, melynek értéke 10 milliárd dollárra rúgott! A

legnagyobb eladó még ma is az USA, de az export-import arány azóta már jelentősen megváltozott a két ország közt. Kiemelhető ebben az időszakban a Szovjetunió is, Japán tőlük is rengeteg szabadalmat vásárolt (különösen a Sony), már csak azért is, mert hasonló területen végzett fejlesztéseit a Szovjetunió az USA áraihoz képest töredékáron kínálta, sőt csomagokban értékesítette azokat. 9 A 60-as évek közepén Japán több mint 200 millió dollár értékben vett szabadalmakat, majd a 70-es évek közepén ez az összeg meghaladta a 700 millió dollárt. A megvett, majd továbbfejlesztett technika azért hozott is a konyhára, de jóval kevesebbet. 1965- ben a licencek exportja az import mindössze 10 %- át tette ki, amely a követő fejlesztési stratégia negatív oldala. A MITI beavatkozásának hatására, mely ezen mérleg javítását célzó 5 éves tervet dolgozott, a 70-es évek második felére ez az arány 20-25 %-ra nőtt, de az

általános képen nem változtatott. Az új technika kétféleképp besorolható, illetve egy vállalat által alkalmazott technika lehet saját fejlesztés, illetve fejlesztéskövetés. Tipikusan a második kategóriába tartozik a Matsusita, azaz a Panasonic, mely rendre átvett technológiákat, majd alakítva rajtuk gyártásba állította az új terméket. Így történhetett, hogy a Sony nagy találmánya, a Betamax rövid időn belül a Panasonic kezébe kerülve futott be nagyobb karriert. A Panasonic fejlesztve rajta, 10-15 %- kal olcsóbban tudta kínálni mint nagy riválisa, és rövidesen a piaci forgalom 2/3- át bekebelezve legyűrte a Sonyt. Természetesen a Sony is legtöbbször talált valamilyen kiindulási pontot, melyet továbbfejlesztve saját találmányt alkotott, azonban ezek mindig egészen új dolgok lettek, a piacot mindig megdöbbentő, igazi nagy újítások. Nem is vonnám kétségbe ezt az állítást, ám nem hagyhatom leíratlanul azt a nemrégiben

napvilágot látott eseményt, hogy egy bizonyos német tudós a 70-es évek óta pereskedik a Sonyval, miszerint ő találta fel a Betamaxot és azt a Sony „ellopta” tőle. Nos évekig tartó hiábavaló harc után ( a Sony már évekkel ezelőtt fizetett neki, de nem ismerte el, hogy ő volt a feltaláló) az illető minden országot beperelt mely Sony terméket forgalmazott, mondván ő nem kapott licencdíjat. A végeredmény nemrégiben született, a Sony igen nagy összeget ajánlott az Úrnak a per befejezéséért. Ki tudja, kié is volt az ötlet? 10 Japán elektronikai import 1992- ben (millió yen) Ázsia Európa Észak- Egyéb Amerika térségek Összesen Fogyasztó elektronikai berendezések 130,838 7,603 17,546 53 156,041 15,090 1,217 29,447 35 45,790 10,574 1,995 21,510 22 34,102 78,775 70,798 290,099 23,695 463,367 77,940 48,518 251,937 20,262 408,757 mérőműszerek 3,990 15,469 52,677 376 72,511 Irodai berendezések

15,616 119 1818 8 17,561 Összesen 124,045 89,599 395,551 24,136 633,332 154,804 14,505 59,228 1,332 229,870 169,444 32,356 280,626 497 482,923 Egyedi félvezetők 26,573 2,045 12,005 7 40,630 Integrált áramkörök 39,821 3,317 11,367 68 54,573 Egyéb 103,049 26,995 257,254 421 387,719 Összesen 235,211 36,876 257,902 13,446 543,435 Teljes összegzés 814,342 180,939 1,010,853 39,465 2,045,601 Ipari elektronikai berendezések Vezetékes kommunikációs berendezések Rádió kommunikációs berendezések Alkalmazott elektronikai berendezések Számítógépek Test& Elektronikai elemek, eszközök Passzív és egyéb elemek Aktív eszközök Elektronikai kábelek Forrás: Japán elechtronikai almanach 1994/1995, 53. 11 Technológiai kapcsolatok Japán gyártástechnológiai exportja 1990-ben 321 milliárd -, importja 364 milliárd yen volt. Az ipari elektronika technológiai exportja 97 milliárd yent tett ki,

azaz Japán teljes technológiai exportjának 29 %- át. Egyéb fontos kémiai exportok a teljes technológiai exportok 17 %- át képzik; ipari gépek: 4 %, kerámia: 3 %. A technológiai exportok 30 %a az USA-ba ment, 45 % Ázsiába, Dél-Koreába 14 %, Thaiföldre 7 %, Tajvanra 5 %, Szingapúrba és Indonéziába 6 %, Európába 18 %, melyből 6 % Nagy-Britanniába. Az elektronika szintén nagy szeletet vág ki Japán technológiai importjából, pontosabban 43 %-ot, a 14 %- os volt a szállítási- , 8 %- os ipari gépi- és 3 %- os precíziós gépi technológiai import. Az Egyesült Államok a Japán technológiai import 70 %- os forrása volt. Észak-Amerikán kívül az európai importok (29 %) megoszlása: Németország: 7 %, Franciaország: 6 %, Hollandia 5 %. Japánban 1990-ben az ipari gyárak adták a K+F 90 %-át. Annak ellenére, hogy a K+F költségek 1980-óta megháromszorozódtak, az 1990-es évek közepére a cél ennek megduplázása volt. A japán elektronikai

ipar a teljes K+F 37%-át adta, melyet a következő ábra is mutat. Japán K+F ráfordítások 1992- ben (yen) Szektor K+F költség Össz % Elektromos gépi berendezések 996 milliárd 12% 2,150 milliárd 25% 3,146 milliárd 37% 1,416 milliárd 16% Szállítási gépek 1,496 milliárd 17% Egyéb ipari gyárak 2,601 milliárd 30% Ipari gyárak K+F összesen 8,660 milliárd 100% Kommunikáció/ Elektronika/ Mérés Elektronikai ipar K+F, összesen Kémiai ipar Forrás: Dodwell 1993, 51. A K+F növekedés a kommunikációban, az elektronikában és a mérőberendezések területén volt a legmagasabb. Míg a gyógyszeripar mutatta a legmagasabb K+F értéket 8%-kal, addig a kommunikáció, az elektronika és a mérőberendezések is 6%-kal követték azt. Az elektromos gépipar 5,4 %- ot fordított eladásából kutatás-fejlesztésre, a kémiai- 4 %- ot, az autó- 3,7 %- ot. Jövőbeni tervezés 12 A japán elektronikai ipar a fogyasztási termékekben látta

a növekedés zálogát. A Japán Elektronikai Ipari Társulás növekedési előrejelzése az 1995 – 2000 közti időszakra az audiovizuális termékek terén az egyes termékkategóriákon keresztül a következő ábrán látható: A japán audiovizuális termelés előrejelzése 1995 és 2000 között Forrás: Japán Elektronikai Ipari Társulás: 1995-2000 japán audiovizuális termelés előrejelzés 13 A előrejelzés szerinti legjelentősebb növekedés a HD televíziók és VCR-ek csoportjában látható. A minidisc és a digitális kompakt kazetta lejátszó tervezett kiviteli növekedésének megháromszorozódását várták a mért időszak felére. A telefon, színes tévé kombinációs szettet várták a dekád végére egy új, növekedő terméknek. A teljesen új termékek közül keveset tartalmaz a táblázat, a legtöbb kategória a piac új generációs termékeinek fejlődését ábrázolja. Az ilyen típusú előrejelzések fontosak a japán vállalatok

számára, hiszen irányt mutatnak jövőbeni fejlesztési terveiknek, segítenek kiválasztani azon technológiákat, melyek szükségesek, amiknek segítségével új generációs termékek gyártását érdemes folytatni, elkezdeni. A következő táblázat a számítógépekhez kapcsolódó termékek növekedését mutatja 1995ben. Számítógépekhez kapcsolódó termékek növekedése Forrás: BPA, Dataquest; az egész világon elterjedt számítógéphez kapcsolódó rendszerek A legnagyobb volumenű termelés az alacsony áru termékeknél látható. A nagy volumenű asztali számítógépek gyártásának nagyságát néhány megszorítás még akadályozta is. Ellentétben a notebook számítógépekkel, azaz a digitális személyi segítségekkel, ahol megemelték a termék miniatürizálásának korlátját. A notebook-oknál a verseny megengedte, hogy belépjenek az iparágba Japánon és az USA-n kívül mások is. Támogatott technológiák 14 Japán erőteljes

nyomása az elektronikai iparra vezetett odáig, hogy a legnagyobb játékossá váljon az elektronikai alkatrészek termelésében és exportjában. 1992-ben az elektronikai alkatrészek 52 %- a aktív alkatrész volt (elektroncsövek 8 %, különálló félvezetők 9 %, integrált áramkörök 35 %); 31 % egyéb elektronikai összetevő (mechanikai rész 14 %, audio rész 7 %). Az elektronikai alkatrészek teljes termelése 1991-ben 8,8 billió yen értékű volt és évi 6 %-os növekedést mutatott az előző évhez képest. 1986 és 1991 között a növekedési ráta 10 % volt évente. Az aktív alkatrészek termelése összesen 4,6 billió yen volt 1991-ben, 6 %-kal több, mint 1990-ben. A passzív alkatrészek teljes termelése 4,3 billió yen-t tett ki, ami 5 %- os növekedést jelentett az 1990-es adatokhoz képest. A legnagyobb növekedés a különálló félvezetők gyártásának területén mutatkozott, a passzív eszközök és részek mint a kapcsolók, csatlakozók,

relék és PCB-k 1991-ben több mint 7 %-os növekedést értek el. Japán a világpiac legnagyobb félvezetőgyártója volt 1991-ben 39 %- os eladással, mely összehasonlítva versenytársaival: USA 28 %, Nyugat-Európa 18 %, 15 % a világ más országaival, látványos győzelmet mutat. Elektronikai eszközök és kimeneti részek 1991-ben Japán legyártott elektronikai alkatrészeinek 57 %- át exportálta, összességében 5,1 billió yen értékben. A teljes exportból 33 %- ot képeznek az aktív alkatrészek, 7 %- ot a passzív alkatrészek, 6 %- ot az elektronikai elemek, 3 %- ot az audio elemek. A növekvő ázsiai alkatrészgyártás idején a Japán alkatrészimport 8 %- os emelkedést mutat mintegy 1,3 billió yen értékben 1991-ben, annyit, mint a japán export egynegyede. 5. Tőke, FDI Dél-Korea nagyon mélyről indult. Az 1962-ben beinduló első ötéves terv idején az egy főre eső GNP 89,7 USD volt, ami a legszegényebb afrikai országokat jellemezte. Ez az

adat 1992-re 6685 USD- t mutatott, azaz bámulatos fejlődést. A külföldi működőtőkén keresztül technológiák is érkeztek, a két legnagyobb befektető Japán és az Egyesült Államok volt. 1962 és 1986 között körülbelül 3 milliárd dollárnyi FDI érkezett az országba, melyek elsősorban a vegyipar, az elektronika és az olajfinomítás területein jelentek meg. Korea 1982 előtt külföldi tőkebevonás tekintetében 96 %- ban kölcsönökre támaszkodott, és mindössze 4 %- ban tőkebefektetésekre. 1980- ban vezették be azt az új irányvonalat, melynek értelmében megengedetté vált a 100 %- os külföldi tulajdonrész. A pozitív listát, melyen azok a külföldi cégek szerepeltek, amelyek beruházást eszközölhetnek az 15 országban, negatív listára változtatták, azaz bármely vállalat beruházhat, mely nem szerepel a tiltólistán. Automatikus engedélyt kapott a külföldi vállalat abban az esetben, amennyiben a külföldi tőke nem haladta

meg az 50 %- ot, a beruházott összeg kevesebb, mint 1 millió USD volt, ha a vállalkozás nem kért adómentességet, valamint nem szerepelt a negatív listán. Egy egyszerű képletbe is behelyettesíthetjük a Koreába áramló külföldi nagyvállalatokat: az előzőleg Japánban megtelepedettek + a japán cégek. Azaz ugyanaz a folyamat, mint ami korábban Japánban végbement, ugyanazok a vállalatok léptek tovább Koreába is. Azonban fontos megemlíteni, hogy az állam Koreában azon vállalatok bejövetelét támogatta, melyek olyan technikát hoztak mely addig Koreában nem létezett és nehéz is lett volna kifejleszteni. (vagyis sok pénz és idő kellett volna hozzá) A szöuli tőzsde megalapítása és annak fokozatos megnyitása a külföldiek előtt szintén nagyban hozzájárult a beérkező működőtőke növekvő mértékéhez. Az 1997-es válság okán a valuták elértéktelenedtek, a piacok megnyíltak a nemzetközi tőke előtt, végre sikerült tulajdont

szerezniük a térségben az erre régóta váró országoknak. Vállalatfelvásárlások történtek és nagy számban jöttek létre vegyesvállalatok. Japánban a külföldi tőke beáramlását törvény tiltotta. Mint már említettem, az első válság idején jelentek meg a külföldi vállalatok és akkor a kormány már nem akadályozta a felvásárlást. Azonban a külföldi tulajdon aránya más országokhoz képest még manapság is elenyésző Japánban. 6. Az elektronika térnyerése Dél-Korea 1969-ben Dél-Koreában törvényileg határozták meg az elektronikai ipar stratégiai iparrá dagasztását. Termelési értéke 1972-ben 207 millió dollár, 1984-ben 7200 millió dollár volt, 35- szörös növekedést mutat. Ebben az iparágban az exportjuk 1972-ben 142 millió dollár, 1984-ben 4200 millió dollár volt, azaz majd’ 30-szoros növekedés látható. A koreai elektromos ipar gyors fejlődésének központi eleme az integrált áramkör, azaz az IC. Az 1970- es

években az első amerikai összeszerelő üzem létesülésekor indult meg a fejlődés. Emellett a Japánból vásárolt alkatrészek összeszerelése volt jellemző Ezekben az években a tervhivatal 594 olyan terméket határozott meg, melyek gyártását hasznosnak látta. A megvalósítás érdekében a nagyvállalatok nagyon kedvező kölcsönöket és adókedvezményt kaptak. 16 1980 1989 videomagnó 0,1 12000 – szeres színes tv 130 9-szeres félvezetők 434 9-szeres színes tv képcső 0,4 1360-szoros Forrás: Dodwell 1993,3 A Dél-Koreai elektronikai vállalatok 25 %- a, az elektronikai világpiac jelentős részét képzi. Ma ők a világ legnagyobb DRAM (dynamic RAM) előállítói, vegyes vállalatokat alapítanak, támogatják a kutatás-fejlesztést, tudományos és technológiai programokat, egyetemeket. Dél-Korea az elmúlt 25 évben és azóta is folyamatosan építi ki elektronikai technológiák láncolatát és ezt a világon egyedülálló

módon teszi. A nemzeti stratégia középpontjában nemcsak a termelés áll, hanem az újítás, új technológiák kifejlesztése. A chaebolok 10 év alatt elérték, hogy 1994-re a világ félvezetők piacának egynegyedét uralják, a Samsung a világ legnagyobb DRAM gyártója. Ahogy már arról szóltam és még bizonyára megemlítem, az állam természetesen ezt az iparágat is támogatta adókedvezményekkel, kutatás-fejlesztési támogatással, munkaerő-fejlesztéssel, ez a terület is nemzeti prioritást élvezett. Később japán és amerikai szakértelemmel is támogatták az új termékek kifejlesztését és a félvezetők hazai gyártását. Néhány beruházást leállítottak ugyan, de a Samsung 1 gigabyte-s DRAM – ja és az LG mpeg fejlesztése igazolta, hogy ezek a befektetések hosszú távon megtérülnek. Dél-Korea kulcsszerepet tölt be a flash memória területén, 1997 óta pedig különösen a hordozható számítógépekben. Ennek oka a viszonylag

alacsony beruházás és költség, mivel az áru tömeggyártásban készül. A japán elektronikai ipar 1991-ben a 652 milliárd dolláros globális elektronikai termelés 27%-át a japán termelés tette ki. 17 Az 1991- es, 652 milliárd dolláros globális elektronikai termelés megoszlása a világ legnagyobb elektronikai gyártással foglalkozó régióiban Forrás: Dodwell: 1993, 4-6; Electronics Industry Association of Japan 1991-ben a japán elektromos és elektronikai ipar teljes termelése 176 milliárd dollár értékű termékben testesült meg, mellyel az USA 232 milliárdos teljesítménye után az előkelő második helyet szerezte meg. A fogyasztói elektronika területén Japán a világ termelésének 48 %- át adta. Összehasonlító adatok: USA: 12 %, Nyugat-Európa: 22 %, újabban iparosodott gazdaságok: 18 %. Az ipari elektronikában Japán a világ teljes előállításának 22 %- át termelte, ez összehasonlítva a többi nagy termelővel: USA: 38%,

Nyugat-Európa: 34 %, és csak 6 % az újabban iparosodott országok. Az elektronikai tartozékok tekintetében Japán a globális termelés 37 %- át birtokolta, míg az USA 32 %ot, Nyugat-Európa 18 %- ot, az újabban bekapcsolódó országok 13 %- ot. 1991-ben a japán elektromos/elektronikai termékek több mint 45 %- a exportra került, mely a teljes japán export 27 %- át tette ki. Abban az évben az elektromos és elektronikai ipar több mint 2 millió munkást foglalkoztatott. Japán 1991-es teljes elektronikai termeléséből 19 %- ot képviselt a fogyasztói elektronika, 46 %- ot az ipari elektronikai termelés és 35 %- ot az elektronikai tartozékok. Ahogy a következő táblázat is mutatja, 1993- ban az ipari elektronika és az elektronikai tartozékok termelése is növekedett 47 % és 37 %- ra, tekintve, hogy az 1992-1993-as recesszió eredményeképp a fogyasztói elektronikai piaci részesedés 16%-ra esett vissza. 18 Japán elektronikai ipari termelés

1992-1993-ban, 1994- es előrejelzéssel (millió yen) 1.1 1992–es 1993-es 1994–es eredmény eredmény eredmény 3,760,265 3,282,000 3,172,400 videó berendezés 2,373,430 2,042,100 1,997,000 audio berendezés 1,386,835 1,239,900 1,175,400 1.3 10,527,364 9,804,400 9,860,100 rádió kommunikációs berendezés 1,073,021 1,062,400 1,091,000 vezetékes kommunikációs berendezés 1,746,926 1,735,000 1,725,000 alkalmazott elektronikai berendezés 6,175,651 5,557,400 5,587,400 testing&amp: mérőeszközök 553,654 552,600 556,000 irodai berendezés 978,112 897,000 900,700 7,965,969 7,853,758 8,056,633 készülékek 3,518,810 3,289,122 3,208,204 elektronikai tartozékok 4,447,159 4,564,636 4,848,429 22,253,598 20,940,158 21,089,133 1.2 1.4 Fogyasztói elektronika Ipari elektronika Elektronikai tartozékok&amp elektronikai készülékek 1.5 Összesen Adatok: japán elektronikai almanach 1994/1995, 26. 1991-ben a

japán elektronikai termelés 60 %- ban videó, 40 %- ban audio berendezésekből állt össze. 1992- ben, a japán buborékgazdaság és a folyamatban lévő recesszió idején a fogyasztói eladás 17 %- os volt, 1992-re 3,5 %- os csökkenést terveztek. Az audio és videó berendezések, melyek a múltban az erős növekedés alapjai voltak, stagnálást mutatnak. 1993-ra az audio berendezések 40 %- ról 36 %- ra csökkentek. 1993- ban a Sony bevezette az MD (minidisc) Walkman- t abban a reményben, hogy serkenti majd a jövőbeli eladásokat a piacon. Beruházások az elektronikai iparban A MITI felmérése alapján 1992- ben az 1667 vállalat teljes beruházása japánban 20,8 billió yen volt. Ezek a vállalatok 1,399 milliárd yen beruházást eszközöltek 1991-ben és 1,030 milliárd yen-t 1992-ben. Ez a folyamatban lévő recesszió idején 1992-ben 26%-os csökkenést mutat. A termékberuházás az új és magasan értéknövelt termékek költsége összességében 45 %os.

A K+F- hez kapcsolódó beruházások 24 %- ot tesznek ki, melyekben elsőséget élveznek a versenyképes termékek. A költségcsökkentésekhez és megtakarításokhoz 19 kapcsolódó beruházás 13 %- os a teljes beruházás arányában. A legjelentősebb termékfókuszált beruházás az LCD termeléshez kapcsolódott, valamint a notebook típusú személyi számítógépek is nagyarányú beruházás-növekedést élveztek. A 4M és 16M DRAM félvezető-kapacitás jelentősen csökkent 1992- ben. A vezetéknélküli és hordozható telefonok beruházása az igényeknek megfelelően nagy arányban nőtt. A számítógépekhez kapcsolódó K+F beruházás is magas volt. A japán siker a globális versenyben új politikai problémákat vetett fel az ország számára. Mint a következő táblázat is mutatja, az agresszív japán exportpolitika lehetővé tette, hogy a legnagyobb kereskedelmi partnerekkel való kapcsolatok Kína kivételével dominánssá váljanak.

Folytatódott a kereskedelmi - és a folyószámlák egyensúlytalansága, mely 31 hónapon át többletet eredményezett. 1993- ra a japán elszámolási többlet 130 milliárd dollárra rúgott. A globális recesszió idején a továbbra is fennálló erős egyensúlytalanság tovább taszította lefelé Japán kereskedelmi partnereit. A yen 20 %- os értéknövekedése 1993-ban még nehezebbé tette fenntartani az alacsony költségigényű fogyasztói termék stratégiát. Ez az egyik oka annak, hogy a japán cégek kihelyezték gyártásukat olyan országokba, ahol az előállítás kisebb költséget igényel. A yen értékcsökkenése jelentős hatást gyakorolt a fogyasztási termékek exportjára. Mint azt a következő táblázat is mutatja, a színes televíziók és VCR-ek Japán legnagyobb exporttermékei közt voltak. A legnagyobb japán exporttermékek %- os megoszlásban; az exportált japán ipari termelés %- os arányában 1980 1985 1991 Színes tv 40% 68% 27%

VCR-ek 79% 84% 71% Kommunikációs berendezések 28% 46% 27% Computerek és perifériák 15% 31% 30% IC-k 32% 32% 36% Forrás: Dodwell 1993, 3 1992-ben a Japán Gazdasági Minisztériummal egyetértésben, mint első számú japán exporttermék 47 %- os európai – és 40 %- os Észak-Amerikai exporttal a camcorderek felülmúlták a VCR-eket. A recesszióig a camcorderek voltak Japán elsődleges növekedésű termékei. A videó disc-ek és CD lejátszók voltak azon termékek, melyek a recesszió idején is folytatták növekedésüket. 20 A recesszió egyik következményeképp Japánnak szabályoznia kellett a yen értékcsökkenését. Hogy versenyképesek maradjanak a világpiacon, a japán elektronikai gyáraknak csökkenteniük kellett a munkaerőt, tervezést és termékkört, valamint a modellváltások gyakoriságát. Mindezek mellett a vállalatok tovább folytatták gyártásuk külföldre helyezését. A japán termelés kihelyezése

Forrás: William R. Boulton & Assoc: A Japán leányvállalatok mozgása A 400 külföldi bázisú, japán tulajdonú elektronikai gyár 60 %- ban fogyasztási termékeket, 40 %- ban ipari termékeket gyárt. A legnagyobb gyártás kihelyezés 1985- ben kezdődött és Dél-Ázsiába irányult. A legnagyobb számú kihelyezés az ASEAN országokba, azaz Malajziába, Szingapúrba, Thaiföldre és a legutóbbi időkben Indonéziába irányul. Japán ASEAN országokba történő termelésáthelyezése annak volt következménye, hogy Japánnak hanyatló termelési előnyei folytán globális gyártási szerkezetváltásra volt szüksége, mely a yen értékcsökkenésére, kereskedelmi lemorzsolódásra, és a regionális piacok egyesülésére vezethető vissza. Ezek a kitelepítések támogatták a kis- és közepes árszintű elektronikai termékeket és tartozékokat. Arról nem is beszélve, hogy Japán a sok gyár miatt egy idő után óriási környezetszennyezővé vált, ezen

a helyzeten is segített a gyártás távolabbra helyezése. 1991-ben 136 milliárd yen értékű fogyasztási elektronikai cikket importált Japán, melynek 86 %- át Ázsiából, 8 %- át az USA- ból és 5 %- át Európából érkezett. Számos japán vállalat 1993-ban is folytatta a terjeszkedést Dél-kelet Ázsiába, annak ellenére, hogy a befektetési prioritás már kezdett Kína felé tolódni. A 30 milliárd dolláros teljes malajziai beruházásból a japán cégekre csak 1,5 milliárd dollár jutott 1992- ben. A japán befektetések száma csökkent, Szingapúrban viszont magas maradt, 1993-ban 3,5 milliárd dollár értékű volt. (Newsweek 1993,15) 21 Az 1.sz táblázat melléklet a vezető Japán elektronikus termékek és alkatrészek importját mutatja 1992-ben. Ázsia 84 %- os részesedésével domináns szerepet tölt be a japán fogyasztói elektronika importjában. Észak-Amerika jelentős maradt az ipari termékek és led-ek importjában, integrált

áramkörökben és egyéb kiegészítőkben. Egyedül az Egyesült Államok folytatta gyors, 23 %- os növekedését 1990- ről 1991- re. Japán importja 1991ben az ASEAN államok tagjaként Kína és Hong Kong mellett jelentősen nőtt, míg az európai, észak-amerikai, koreai és tajvani visszaesett. 7. Az állam és a bankok szerepe a fejlődésben, tervgazdálkodás A tervgazdálkodás koreai „sajátosság”. Ez a sajátosság annak egyediségéből adódik, hogy Korea nem azt a tervgazdálkodást alkalmazta, amely Magyarországra és a többi középkelet európai államra jellemző volt. Dél – Koreában speciális, kapitalista – tervgazdaságról beszélhetünk, mely paradoxon nagyon jól működött, az ország fejlődésének elsődleges motorja ebben keresendő. 1962-ben alkották meg az első 5 éves tervet Ez nagyarányú tőke- és technika importtal párosult. A kormány kedvező hitellel és adókedvezménnyel támogatta a chaebolokat annak érdekében, hogy

azok azt termeljék, amit a tervek előirányoznak. A cél az exportra termelés volt ugyanúgy mint Japánban, hisz a belső kereslet nagyon alacsony szinten volt. 1961-1986- ig az ország exportnövekedése évenként átlagosan 30 % volt, mely alapja lett a gazdasági fejlődésnek. Az exportszerkezet átalakulásának jellemzői: 22 - a mezőgazdasági-, élelmiszer termékek exportaránya csökken - iparcikkek exportösszetételének változása: textil- és élelmiszerjellegű termékek aránya csökken, nehéz-, vegyipari termékek aránya nő - nehézipari termékeken belül az elektronikai termékek súlyának növekedése Külkereskedelmének két főszereplője az USA és Japán, melyek mind export, mind import vonatkozásában meghatározó szerepet töltöttek be. Dél-Korea Japánt és Kínát is lehagyta az 1 főre eső GDP megduplázásához szükséges időtartamban. Dél-Koreának ehhez 10 évre volt szüksége, míg Japánnak 35 évre Természetesen

előnyösebb helyzetből is indult, hisz a fejlett országok technikai eredményeit fel tudta használni. Dél-Koreában mivel a bankok is állami kézben voltak, ezeken keresztül érvényesült elsődlegesen az állami beavatkozás. Állami döntés volt, melyik vállalat milyen kölcsönt milyen kamattal kaphat. A húzóágazatok, illetve az állam által a tervezésnek megfelelően preferált vállalat akár negatív kamattal is kaphatott kölcsönt. Azonban Japánnal ellentétben Dél-Koreában a chaeboloknak nincs bankjuk, valamint a kereskedőházaknak is jóval kisebb a szerepük. A piaci mechanizmusok mesterségesen befolyásoltak voltak tehát, a vállalatok ilyen korlátok közt valóban azt gyártották, amit az állam előirányzott. Nem tehettek mást, de minden támogatást megkaptak amennyiben az előírásoknak megfelelően működtek. Sőt, ha visszafelé megyünk az időben, ha az EPB nem osztott volna a későbbi konglomerátumok felé a szűkös javakból, nem

támogatta volna terveiket külföld felé, akkor ezeknek a nagyvállalatoknak később lehetőségük sem lett volna kölcsönök felvételére, hisz nem is léteznének. Dél-Koreát illetőleg az állam szerepe és annak jelentősége beigazolódott. Az utóbbi négy év állami ráhatásai a koreai elektronikus iparra a következők: 1. törvényi támogatás a high- tech iparágnak banki szabályozással, hosszú lejáratú kölcsönökkel, adózással kapcsolatos rendeletekkel, kiválasztott tőkejavak vámmentes importjával 2. képzés- és kutatás-fejlesztés támogatása a high-tech iparág számára közvetlen pénzügyi támogatással köz- és nonprofit intézményeknek, egyetemeknek, egyéb képzési intézményeknek, elsősorban a Tudományos és Technológiai Minisztérium – Ministry of Science and Technology (MOST), a Kereskedelmi, Ipari és Energiaügyi Minisztérium – Ministry of Trade, Industry, and Energy (MOTIE), valamint az Informatikai és Kommunikációs

Minisztérium – Ministry os Information and Communication (MOIC) segítségével. 23 3. infrastruktúrafejlesztés, mely például a közutakat, szállítmányozással kapcsolatos rendszereket, tudományos központokat foglalja magába. Az utóbbiak közül legnevezetesebb a Taedok, mely 20 mérföldre található Szöultól. 4. hatalmát és vezetői előnyeit kihasználva együttműködik az iparral, megteremti a képzési lehetőségeket, támogatja a fejlesztést és a technokultúrát Koreában. Az utóbbi tíz évben az állam lépéseket tett a kis- és középvállalkozások létrehozásának bátorítására is, létrehozva a Koreai Elektronikai Technológiai Intézetet – Korea Electronics Technology Institute (KETI), mely ezeket a kisebb vállalkozásokat segíti a termékfejlesztésben és egyedi szolgáltatásokkal támogatja az indulás idején. Mindezen intézkedések ellenére úgy tűnik, a kormányok mégis leginkább a szilikon alapú technológiákat

támogatják, melyek a chaebol-ok fejlesztési terveinek alapjait képzik. A kormány 1992 és 2001 között 4,7 milliárd dollárt költött a G-7 elnevezésű Kedvező Nemzeti Haladás – HAN (Highly Advanced National) program kutatás-fejlesztésére. A több mint 10 éves működés alatt (1992-2001) a program 4,7 milliárd dollárt költött határokon átnyúló K+F tervek megvalósítására, melyek a stratégiai technológiákra fókuszáltak, összekapcsolva számos tanulmányt a fejlett technológiával. Az elektronikai környezetben a program koordinálja vonatkozó projekteket és segíti a szélessávú B-ISDN (Broadband integrated services digital networks) szolgáltató hálózat fejlődését, a HD (high definition) televíziót és a fejlett gyártórendszereket. A WTEC ( World Technology Evaluation Center) - melynek tanulmányából idézek - látogatásával egyidejűleg a kormány egy 27 millió dollár összegű befektetést tervezett a HD televízió

kutatás-fejlesztésébe. 1995-re a HAN program kezdett más irányba is elágazni, mint például MEMS (microelectromechanical systems) mikroelektromechanikus rendszerek és vékony-panel kijelzők támogatása. A DRAM program jól szemlélteti a kormány közvetlen támogatását az elektronikai iparban. 1980- ban indult, ma a HAN program része Az ilyen típusú projektekben mint ez is, az állam 50 %- os részesedést szerzett, mivel az alkalmazott licence technológiák a minisztériumok által támogatott kutatások munkája során láttak napvilágot. A kijelzők terén a kormánynak igen erőteljes szabályozó szerepe volt, köszönhetően az 1990-es igénynek, mely szerint a legnagyobb elektronikai vállalatok kérték az állami segítséget. Ennek hatására alapult meg a Koreai Elektronikus Kijelzőipar Kutatási Társaság – EDIRAK (Electronic Display Industrial Research Association of Korea). a MOTIE 40 %-ban támogatta az EDIRAK büdzséjét, különbözőképp,

például kölcsönök formájában újraelosztva azt. Az EDIRAK 15 millió dollárt osztott szét 1995- ben, ennek körülbelül 30%-át kisvállalkozásoknak. A kormány ebben a dekádban 350 millió dollár 24 közvetlen támogatást és adókedvezményt juttatott a különböző vállalatoknak kijelzőfejlesztésre. Végeredményben, a kormány nagy lépéseket tett létrehozván és támogatván a nemzeti tudományos kultúra és erős technológiai infrastruktúra fejlődését. Japán inkább koordinálta az iparpolitikát, inkább irányelveket adott, kevesebb befolyással volt, mint a koreai tervezés. Japánban az óriás vállalatok mellett fontos szerepe volt még a kereskedőházaknak és biztosítótársaságoknak is, melyek óriási tőkével és múlttal rendelkeztek. A kereskedőházak jelentősége nagyon régről eredeztethető. A Japán külkereskedelem nagy része már a II világháború előtt is a kereskedőházakon keresztül zajlott, így

természetes folytatásnak tekinthető, hogy a 60- as években megindított exportoffenzíva fő résztvevői is a kereskedőházak voltak. 1968- ban a Japán kereskedőházak az összes export kb 80 %- át bonyolították, a 70- es években pedig, amikor az export majd’ 4-szeresére nőtt, a forgalom 65%-ához volt közük. Ugyanez a helyzet az import oldalon is, 1968-70- ig az importforgalom kb. 70 %- át bonyolították évente És mindezeken túl a japán vállalatok a kereskedőházakon keresztül értékesítenek, tehát a belföldi forgalmat is ezen képződmények uralják. A japánok nagy megtakarítási hajlama a nélkülözéstől való félelemből eredeztethető. Ennek folyományaként megtakarításukat sem kockáztatják, hanem biztos befektetésekbe rakják pénzüket. Ezek a takarékbetétek, biztosítások A takarékbetétekből és a biztosítási díjakból képződött összegeket a bankok és a biztosító cégek a vállalatok finanszírozására

használják fel. A vállalatok körül bankcsoportok képződtek, vagy fordítva, de vannak kivételek, mint pl. a Sony, mely nem függ sem kereskedőháztól, sem banktól, ellenben személyes kapcsolat fűzi a Micui-cspoprthoz. Azonban nem ez az általános, hanem a nagy mértékű összefonódás a bankokkal, melynek oka, hogy a tőke feletti hatalmat a bankok gyakorolják. A Japán vállalatok a 70- es évekre külföldi szemmel teljesen eladósodtak, Japánban azonban ez nem tűnt kirívóan magas adósságállománynak. Sőt, elsődlegesen azok a cégek mentek tönkre, melyek függetlenek maradtak, nem tartoztak egyik bankcsoport körébe sem. A japán bankok szerepe és külföldi megítélése a buborékgazdaság kipukkanásával jelentősen romlott, de ma is fontos szereplői a nemzetközi pénzvilágnak. A MITI kimondatlanul is a japán protekcionizmus megvalósítója volt, hosszú távon a nagy üzleteket támogatta. A MITI kezdeti céljai a következők voltak: 25 -

ipari struktúra fejlesztése, új iparágak létrehozása, új technológiák bevezetése - az ipari struktúra átalakítása - vállalatok versenyképességének fokozása a protekcionizmus leépítésével Idővel a protekcionizmus leépítése külső nyomás hatására egyre sürgetőbbé vált, a MITI céljai is változtak a korral: - az ipar információkkal való erőteljesebb támogatása - környezet-, fogyasztók védelme A MITI számtalan intézkedése közül idevág, hogy fuzionális tervei közül az elektronikai ipart érintőt nem sikerült megvalósítania. Rossz döntéseket is hozott, lassított a fejlődésen, pl. amikor a Sonynak két évvel el kellett halasztania tranzisztor-technológia importját, mert a MITI úgy vélte, a Sony nem lesz majd képes jól alkalmazni azt. A MITI inkább ajánlott, szemben a keményebb befolyású koreai gazdasági szervekkel, ezeket az ajánlásokat azonban érdemes volt megfogadni. 8. K+F Ha egy ország előnyösen

kíván integrálódni a világgazdaságba és állampolgárainak magasabb életszínvonalat kíván biztosítani, akkor a kutatás-fejlesztés elengedhetetlenné válik. (Bassa Zoltán, Kutatás-Fejlesztés politika Dél-Koreában) Ezen a területen nagy eltérés látható a két ország között. Dél-Korea sokkal nagyobb arányban támogatta államilag a kutatás-fejlesztést, mint Japán. Az utóbbinál legnagyobbrészt a vállalatok saját maguk voltak kénytelenek finanszírozni fejlesztéseiket, amennyiben fejlődni akartak. Pontosítva: Japánban 1984- ben a kutatási és fejlesztési költségek 77,7 %- át üzleti vállalkozások és csak 22 %- át finanszírozta az állam. DélKoreában ez sokkal tudatosabban, a politika és a nemzetgazdaság által támogatottan történt. És nem igazán „Nagy-Tigris” segítséggel Japán ugyanis alig-alig adott el csúcstechnológiát a kis-tigriseknek, mondhatnánk, csak szavakban volt nagylelkű támogatója az

utódállamok fejlesztésének. Nem adta ki kezéből a legfontosabb, legújabb fejlesztéseket. Dél-Korea óriási összegeket fordított kutatás-fejlesztésre és ezt nemcsak közvetlen támogatásokkal tette, hanem elsődlegesen a képzési lehetőségeket építette ki. Közel 30 tudomány és technológia egyetemet alapított, melyek támogatása évente akár az egy millió dollárt is elérte. Az ilyen központok legalább három hasonló intézettel működtek együtt és ipari támogatást is élvezhettek. 26 De menjünk vissza az elejére. Mint minden ország, mely megkésve iparosodik, nehéz helyzetben van az elinduláskor. Vagy találmányokra, licencekre fordít, vagy kutatásfejlesztésbe fektet be Természetesen csak az elsőt választhatja, hisz a kutatások nem egyik napról a másikra hoznak eredményt, fejlődni pedig csak pénzből lehet. Ezért Dél-Korea óriási licencvásárlóvá vált, ezzel el tudott indulni. A dél-koreai kutatás-fejlesztésnek

számos akadályt kellett leküzdenie, melyek a következők: - gyenge gazdaságpolitikai háttér - gyenge társadalmi hagyományok - intézményrendszer hiánya - tudományos munkaerő hiánya - a külföldi technológiáktól való erős függés - eszközök, információk hiánya - K+F tevékenységek nem megfelelő hasznosítása - ipari szféra érdektelensége - nemzetközi együttműködés hiánya A koreai gyárak versenyképességükhöz természetesen igényelték a jólképzett munkaerőt is. A nagy vállalkozások növekedésükkel arányosan, egy bizonyos szint elérése után saját oktatási központokat alapítottak, melyek PhD képzéseket is biztosítottak. Ezek a formák teljesen függetlenek voltak a kormánytól. A legnagyobb ilyen intézet a Daewoo által létrehozott mérnöki képzés volt IAE (Institute of Advanced Engineering), a Samsung alapítású technológiai Intézet SAIT (Samsung Advanced Institute of Technology) és a POSTECH

(Pohang Institute of Science and Technology) Pohang Tudományos és Technológiai Intézet, melynek létrehozója a Pohang Steel Company volt. Ezen vállalati alapítású intézmények nem titkolt célja volt, hogy a képzéssel a diák lojális lesz a támogató vállalathoz, azaz annál a cégnél fog dolgozni, mely tanulmányait segítette. Az állam is segítette a képzést. 1973-ban kezdte meg működését a KAIS (Korean Advanced Institute of Science and Technology) a Tudomány és Technológia Haladó Koreai Intézete, melynek fő feladata az érettségi utáni és posztgraduális képzési programok kidolgozása. A finanszírozást a Tudományos és Technológiai Minisztérium szabályozta, a hangsúly a gazdasági fejlődést elősegítő iparágak támogatása felé tolódik. Az állami képzés legtöbbször az USA-ban zajlott és zajlik, mottója, hogy a világ nemcsak a DRAM-ből és a félvezetőkből áll. Az itt tanulók nem valamely gyár vagy termék felé 27

elkötelezetten tanulnak és sokkal átfogóbb ismereteket szereznek, mint a vállalatok által szponzorált, majdan saját hasznukat szolgáló képzéseken résztvevők. Dél-Koreában is az Egyesült Államokból átvett módszereket alkalmaztak. K+F ráfordítások Dél-Koreában 1.6 Ráfordítás 1963 1970 1980 1986 1988 1991 Összesen 9,5 40,5 480 1768 3353 4500 Kormány 9,2 31,0 325 460 595 n.a Magán 0,3 9,5 155 1300 2758 n.a GNP arány (%) 0,24 0,48 0,86 1,68 1,90 1,68 Kormány-magán 97:3 77:23 68:32 26:74 18:82 n.a arány Forrás: Ministry of Science and Technology/Tények Koreáról-Koreai Tengerentúli Információs Szolgálat, 1991, 68. p / idézi Bassa Zoltán: Kutatás-fejlesztéspolitika DélKoreában Ipari támogatás A Samsung bevételei 6-7 %- át fordította kutatás-fejlesztésre, maga mögé szorítva ezzel az összes többi nagyvállalatot. Az állami támogatású fejlesztéseken kívül sajátokba is fogott, de

továbbra is maradtak közös állami-vállalati kutatások, melyeket egyetemek, kutatók, az állam és a gyárak együtt finanszíroztak és közös cél érdekében együttesen dolgoztak ki. Kiemelkedő fejlesztés például a Samsung camcorder, mely 1986- ban 2,2 millió dollár ráfordítású fejlesztés eredményeképp méltó elismerésre is talált a szórakoztatóelektronika piacán. Japán esetében kétféle fejlesztési törekvésről beszélhetünk: önálló kutatás-fejlesztés és követő fejlesztés. A kettő közül inkább ez utóbbi jellemző, azaz technikák átvétele, továbbfejlesztése. Ez azonban a mai piaci versenyben már nem elég, fejlesztésben is élen kell járni ahhoz, hogy a lehető leggyorsabban tudja kifejleszteni a vállalat újítását. Japán még a 90-es években is háromszor annyi szabadalmat vásárolt, mint eladott. Japán a mai napig nem nagy támogatója a kutatás-fejlesztésnek és a nagyobbik baj, hogy az emberi tőke sincs meg

hozzá. A japán oktatási rendszer nem nevel önállóságra, kreativitásra, a régi foglalkoztatásbeli csoportszellem, melyben mindenki egyforma, nincs specializáció, ezen a téren is érzeteti még hatását. Vannak ugyan tudósok egyetemi kutatásokon belül is és vállalati fejlesztések területén egyaránt, ezek között viszont ellentét 28 húzódik, a kutatók kölcsönösen lenézik egymást. Összefogás nélkül hiába minden, láthattuk hogy Dél-Koreában is a siker egyik alapeleme az együttműködő K+F. Az állam felismerve a problémát, a 70- es években létrehozta a Cubakát, a tudomány városát, az áttörés azonban elmaradt és azóta is tart a lemaradás Dél-Koreához képest. 9. A két ország egymáshoz való kereskedelmi viszonya Mint már utaltam rá, a két ország kapcsolata a gyarmati korszakból eredeztethető. Akkoriban Japán tudatosan gátolta Korea fejlődését, hogy az agrárország maradjon. A II világháború után azonban

megváltozott a helyzet és Japán nagymértékben hozzájárult DélKorea fejlődéséhez. Japánnak úgymond jól jött Korea, amikor rájött, hogy az ipari szennyezés mértékét valahogyan csökkenteni kell. A gyárak kihelyezésével a környezetszennyezés csökkent, Korea viszont átvette a technikát, szabadalmakhoz jutott, közös vállalataik javították a fejlődési ütemet. Negatív oldala viszont a máig meglévő függés és mérleg-egyensúlytalanság. Korea sokkal többet importál Japánból, mint exportál és ez a tartós aránytalanság nem sok változást mutat az utóbbi években sem. Ennek alapvető oka, hogy Japán óriási vámokkal akadályozza a koreai exportot. 29 II. Óriásvállalatok létrejöttének okai, eredményei, hatásai Japánban nagyvállalatnak az 1000 millió jen feletti tőkével rendelkező, átlagosan 2297 főt foglalkoztató vállalat tekinthető. Kettős, vagy duális struktúráról beszélhetünk, mert a nagyvállalatok mellett

óriási szerepe van az őket kiszolgáló kis- és középvállalatoknak is. Ezek a kis- és közepes vállalatok alárendeltjei, beszállítói a nagyvállalatnak. Kis- és középvállalatnak a maximum 300 fő foglalkoztató, 100 millió jen alatti tőkével rendelkező vállalkozás minősül. Ezeken kívül léteznek független vállalatok, melyek nem tartoznak semmilyen nagyvállalat hatáskörébe. Két csoportjuk ismert: regionális vállalatok és helyi ipari vállalatok, valamint ide tartoznak még a kooperátor- vagy bolygóvállalatok is. Mindkét országban a Zaibatsu, illetve a Chaebol, azaz a családi vállalkozások, vállalati csoportok voltak-vannak a gazdaság motorjai. A Dél-Koreai gazdasági fejlődés története a chaebolok története egyben. Az óriásvállalatok sikertörténete, a dél-koreai iparosítás és modernizáció sikere elválaszthatatlanok egymástól. A Chaebolok átlagosan 9 cégből állnak. És hogy mekkora szerepet játszottak ezek az adott

országok gazdasági fejlődésében? 1990-ben Dél-Koreában a 10 legnagyobb Chaebol össz forgalma az ország társadalmi termékének 77,3 %- át tette ki, ezen belül az 50 legnagyobbé 97,4 % volt. Tehát jelentőségük óriási. A chaebol és zaibatsu létrejötte különbözik egymástól. Mindkét országban tudatos tervezési és támogatási politika eredményeként fejlődtek óriás méretűvé, majd darabolódtak is egyre kisebbekké a vállalatok. Kialakulásuk folyamatának első szakasza hasonlatos, nem tervezett, a történelem, a háborúk, az országok gazdasága hozta magával, építette ki szinte automatizmusként a konglomerátumokat, melyek csak a második világháború után kerültek szabályozás alá. Dél-Koreában a korrupció erősen áthatotta ezt a nagyvállalati felemelkedést. A japánoktól elkobzott jelentős cégeket kivételezett vállalatok, személyek kapták meg, amelyek aztán ráadásul jelentős támogatásban részesültek növekedésük,

fejlődésük érdekében. Fontosak azonban azok a szabályozások, melyekkel korlátozták ezen vállalatok tevékenységeit. A főbb jellemzők: - szabályozták az exportmennyiséget, azaz kényszerítették a vállalatot az állam által meghatározott exporttermék előállítására, kivitelére - az árakat szintén az állam határozta meg - a termelésbővítés korlátozása, vagyis szintén az állam szabályozta a vállalat által előállított termékek mennyiségét - piacra lépés korlátozása 30 - spekulatív tőkeexport megakadályozása - pénzügyi ellenőrzés Ezek nagyon kemény korlátoknak tűnhetnek és azok is, azonban figyelembe kell vennünk, hogy ezek mellett az állam minden segítséget megadott. Az a fajta szocialista rendszer, melynek alapja itt nem az állami tulajdon, hanem a politika irányítása alá vont magántulajdon, mégiscsak jól működött. A tervgazdálkodás jól meghatározott, ésszerű, az állam megvalósítható

céljait szem előtt tartó „piacgazdaság” volt. Az ország sikerének alapja a chaebolok külkereskedelme, az export, mely Dél-Korea növekedését és stabilitását eredményezte. Az 1980-as évekre Dél-Korea négy legnagyobb, virágzó chaebolja a Samsung, LG, Hyundai és a Daewoo. 1995-ben Dél-Korea évi 96 milliárd dolláros exporttal és 102 milliárd dolláros importtal a világ 13. legnagyobb kereskedelmű országa volt Az elektronikai termékek a chaebolok legnagyobb profitot hozó exporttermékei voltak, melyet jól szemléltet a terület 12,3 %-os éves exportnövekedés. A legnagyobb elektronikai vállalatok exportértéke 1987-1995- ig Vállalatok 1987 Samsung 1991 1993 1995 5 milliárd $ 7 milliárd $ 10 milliárd $ LG 1,8 milliárd $ 2,1 milliárd $ 2,9 milliárd $ 5,0 milliárd $ Hyundai 390 millió $ 730 millió $ 1,1 milliárd $ 4,1 milliárd $ Daewoo 800 millió $ 1,2 milliárd $ 1,5 milliárd $ 1,9 milliárd $ A legnagyobb

elektronikai vállalatok teljes eladása 1987-1995- ig Vállalatok 1987 1991 1993 1995 Samsung 4 milliárd $ 8 milliárd $ 10 milliárd $ 12 milliárd $ LG 3,5 milliárd $ 3,8 milliárd $ 5,5 milliárd $ 7 milliárd $ Hyundai 10,6 milliárd $ 1,1 milliárd $ 1,6 milliárd $ 5,1 milliárd $ Daewoo 1,1 milliárd $ 2,0 milliárd $ 2,5 milliárd $ 3 milliárd $ Forrás: WTEC report on the korean electronics industry A félvezetők Dél-Korea különösen fontos importcikkeivé váltak. 1994-ben 10 milliárd dollár értékben exportáltak félvezetőket, melyből csak a Samsung forgalma 4 milliárd 31 dollárra rúgott. Az elmúlt 10 évben a koreai félvezetőt gyártó vállalatok a világpiac jelentős részét alkották. Pillanatnyilag a Samsung a világ legnagyobb DRAM előállítója, melyet a Hyundai és az LG a második, illetve hatodik helyen követ. Együttesen majdnem 30%-át képzik a világ 10 legnagyobb ilyen profillal rendelkező vállalat

jövedelmének. 1996-ban az előrejelzések azt jósolták Dél-Koreának, hogy exportvisszaesés várható, a 16 Mbit-es DRAM-ek árzuhanásának és a globalizálódó piacnak köszönhetően. Válaszul 64 Mbit-es DRAM-ek és magasabb hozzáadott értékű memória chip-ek gyártásába kezdtek. A dél-koreai vállalatok eljutottak arra a szintre, hogy képesek a piaci igényeket kielégítő, speciális termékek kifejlesztésére. Az országok eltérő igényeinek ellenére sikeresek Európában is. A Samsung európai eladása az 1993-as 510 millió dollárról 1994-re 1 milliárd dollárra nőtt, mely kivételesen magas növekedés az európai, japán és amerikai vállalatok eladási növekedésének viszonylatában. A japán nagyvállalatok kialakulása a következőképp zajlott: A kormány 1881-ben a stratégiai vállalatok újonnan alapított állami vállalatait gazdag családoknak és kereskedőházaknak adta el. A II. világháború előtt egy maroknyi óriás holding

tartotta irányítása alatt a japán gazdaságot. Ilyen volt pl a Mitsui, a Sumimoto és a Mitsubitsi, melyeknek egyenként is több mint 300 vállalat állt ellenőrzésük alatt. Hatalmuknak megfelelően, a politikát is ők irányították. Ez azonban a visszájára fordult, amikor a katonákból lett politikusok kezdték el a parancsokat osztogatni. A háború végén a megszálló hatalmak kijelentették, hogy addig nem lehet demokratizálni, míg az egymásba kapcsolódó vállalatok és hatalmas földbirtokok zaibacu-rendszere fennáll. Feldarabolták a legnagyobb zaibacukat, részvényeiket másra ruházták. Ezek az addig nagyon gazdag családok csak igen szerény kártérítést kaptak, és egyidőben a zaibacuk szétverésével a földbirtokos családokat is megfosztották földjeiktől. Az új menedzserek azonban újrateremtették ezen vállalatok közös irányítását, azonban a gyors fejlődéshez tőke kellett, az idegen tőke miatt pedig ezek a vállalatok

már rég nincsenek családi kézben, a legtöbbjüknek néhány százalékos részesedése van mindössze az eredetileg családi vállalkozásból. Óriási szerep jut a MITI-nek, azaz a Külkereskedelmi és Iparügyi Minisztériumnak. A MITI és a japán vállalatok összefogásából ered az annak idején negatív csengésű „japán Kft., vagy Japan Incorporated” is A világpiaci versenytársaknak nem volt elég egy-egy vállalatcsoporttal megbirkózniuk, a MITI-vel is fel kell venniük a versenyt. Ennek ellenére a japán nagyvállalatok támogatása jelentősen különbözik a délkoreaiakétól, azaz sokkal kevesebb. A Japán állam nem irányított, nem avatkozott be olyan 32 szinten a gazdaságba, mint ahogy Dél-Koreában tették ezt. Jelezte az utat, merre szeretné ha haladna a fejlődés, a gazdaság, ám ezek irányelvek voltak, nem olyan erőteljes, katonai típusú szabályozás volt, mint Dél-Koreában. A növekedést mégis a nagyvállalatoknak köszönhetik

annak ellenére, hogy nem tervgazdaságról beszélünk. Elhisszük vagy sem, tény hogy a japán vállalatok fő célja régebben nem a profitmaximalizálás, annál inkább a termelési volumen növelése, vagy valami magasztosabb cél, mint pl. Japán felemelése, a dolgozók munkahelyének biztosítása, stb volt. Ezek az idők azonban elmúltak, mivel a legtöbb vállalat már külföldi-, vagy vegyes tulajdonban van, Japánba is betört a profitmaximalizálás elve. 10. Japán, koreai vállalati-, vezetési formák: kis-, közép-, óriás-, transznacionális vállalatok és azok felépítése Mindkét ország alapstratégiája volt, hogy óriásvállalatokat kell létrehozni, hisz azok tudják csak felvenni a versenyt a többi külföldi céggel. Tényezők, melyek szerepet játszottak ilyen vállalatok létrejöttében: - külföldi, túlnyomórészt amerikai segélyek - külföldi kölcsönök - hazai megtakarítások - transznacionális vállalatok befektetései A

japán nagyvállalat szervezeti struktúrája: - igazgatótanács - részvényesek közgyűlése - felügyelőbizottság A japán vállalat legfontosabb jellemzői 1. a csoport fontossága, melyben az individum elveszik, szenioriás, káderfejlesztés Igen lényeges tényező, az egész vállalati működést befolyásolja. A japán munkaerő számára két család létezik: sajátja és a vállalati család. A sorrend azonban fordított, hisz a vállalati családnak előrébb kell lennie, mint minden másnak. A vállalathoz való belépést másodszori születésként élik meg, és annak megfelelően ünneplik is. Az új dolgozók felvételét ceremóniával teszik maradandóbbá. A vállalatok arra törekszenek, hogy a dolgozó minél több időt töltsön munkahelyén, vagy legalábbis vállalati körben, melybe pl. a munka utáni közös ivászat is beletartozik, mely szintén a vállalat éttermében-bárjában 33 történik. Ez több oldalról is hasznos, legfőbb

célja azonban, hogy a dolgozó a lehető legtöbb időt munkahelyi közösségében töltse, ezzel is nehezítve a titkok, technikák kiáramlását. Kémtevékenység itt is van, mindent megtesznek hát a lehetőség minimálisra való csökkentése érdekében. A munkaidőn túli munka ugyan nem kötelező, de kívánatos, amit ráadásul nem is feltétlenül kísér túlórapénz. A csoport jelleg negatív hozománya, hogy amellett hogy mindenki helyettesíteni tud bárkit, nincs specializáció és munkamegosztás. A hierarchia erőteljesen érvényesül A csoportban mindenki egyenlő, a bérezés azonban más alapokon nyugszik. Kortól, eltöltött időtől, azaz a szenioritástól függ. Nincs jutalékos rendszer, nincs egyedi juttatás jó teljesítményért, ha valaki valamit nagyon jól old meg, kimagasló dolgot tesz, az természetes, ettől még nem kerül feljebb a ranglétrán, nem kap fizetésemelést. Japánban a vállalati család lett a munkaügyi egység. 1946-ban

hozták létre az első szakszervezetet, illetve az ennek hatására kialakult Nikkeirent, amely a munkavállalókkal szemben érvényesítette a vállalati jogokat. Japánban fontos szerephez jut a rang, ennek kapcsán a szempai és kohai viszonya a legfontosabb. A szempai az idősebb, régebb óta a vállalatnál lévő segítő, akinek feladata a kohai, vagyis újonc segítése, tanítása, támogatása. Alárendelt szerep, melyet mindkét fél elfogad. Az előmenetelt és a fizetésemelések mértékét egyedül a vállalatnál eltöltött idő befolyásolja, semmi más. A teljesítmény semmit nem befolyásol, ami persze nem azt jelenti, hogy a japán ember lazsál, hisz úgysem fontos mennyit termel. A munkaidő hasznos eltöltése, illetve a maximális teljesítmény nincs is az elvárások közt, hisz az természetes dolog. (Morita Akio írja könyvében, hogy ha a japán munkásnak az van előírva, hogy 0-5% közt lehet a hibás áru, akkor a japán 1 % körül tejesít) Ez a

rendszer természetesen nem minden Japán vállalatot jellemez, pl. a Sony rendszere sem pont ilyen, ott a szempai maga Morita Akio az alapító. A magyarországi mentalitás, ahogy más európai országokban is eltér ettől, a munkahelyi aktivitás kiemelkedő a távol-keleti térségben. És még Japánban sem tökéletes, mivel például a dél-koreaiak „lusta ázsiaiaknak” tartják a japánt. (Marosi Miklós: Japán, koreai és kínai menedzsment) A csoportra jellemző még a kölcsönös függés, vezetőnek, beosztottnak egyaránt tisztelnie kell a másikat. A vezető minősítése attól függ, mennyire tudja elfogadtatni magát beosztottjaival. A felelősség is megoszlik a közösségen belül (csoportfelelősség), személyes felelősség nem létezik. A csoport minden esetben közösen vállalja a felelősséget személyes vétségért is. 34 A japán versengő szellem nem csak vállalatok közt létezik, hanem azon belül is. Sőt, ezeket sokszor felülről

szervezik, gyakran versenyeket szerveznek A csoport jelentőségére utal az a tény is, miszerint olyan kifejezés nem létezik, hogy vállalati alkalmazott, csak a vállalat tagja kifejezhető. 2. életreszóló foglalkoztatás Ezt is megközelíthetjük a „nagy család” felől is. A munkahely egy életen át gondoskodik „gyermekéről”, aki biztos lehet benne, hogy, a cég nem fogja elbocsájtani. Ezért cserében ő is hűséges a vállalathoz. Nagy hibát kell véteni ahhoz, hogy egy vállalat elbocsássa dolgozóját. Inkább áthelyezik más részlegre, de csak igen súlyos vétség okán küldenek el dolgozót. És természetesen ebben is szerepet játszik a vállalatok közti versenyhelyzet, melyben félő, hogy a volt munkaerő majd máshol hasznosítja az itt megszerzett tapasztalatait, titkait. Természetesen a dolgozó elhagyhatja munkahelyét, de ez igen súlyos döntés, hisz máshol sem nézik jó szemmel a munkahelyet váltót, nehéz lesz még egyszer

elhelyezkednie. Amennyiben ez sikerül, idegennek fogják tekinteni az új helyen. Ezzel ellentétben az új belépőt, aki az iskola elvégezte után első munkahelyére kerül, szívélyesen fogadják, befogadják maguk közé. A munkahelyet váltónak jó időre van szüksége ahhoz, hogy elfogadják az új körben, ne tekintsék ismeretlen betolakodónak. Az újonnan érkezőket majdnem egy éves kiképzés várja még a munkavállalás kezdete előtt. Ekkor a fiatal - legtöbbször utolsóéves egyetemista – végigjár minden lehetséges részleget, ahol majd elképzelhetően dolgozni fog. Tisztában kell hogy legyen a termelés minden fázisával a tervezéstől az eladásig. Miután kijárta ezt a fajta iskolát, eldől milyen területen számítanak rá, majd már ennek tudatában vesz részt a beléptetés ünnepségén. Példa: a Toyota képzési programja újonnan belépők számára 1969-70-ben: A negyedéves egyetemista még az őszi kiválasztás és a következő év

áprilisában való belépés közti időszakban rendszeresen kapott olyan tájékoztató anyagokat, mint „A Toyota története”, brosúrák a Toyota gyártmányairól, a vállalati újságot, egyes vezetők írásos nézeteit, véleményét stb. 1969 április: Bevezető tanfolyam április első felében. A hónap második felében a munkások közé beosztva valamely műhelyben fizikai munkával részvétel a termelésben. 1969 május: Munkatapasztalat szerzése a termelésirányítási, a műszaki, a számviteli stb. osztályon 1969 június: Egy alkatrész termelési folyamatának ellenőrzése és leírása. 35 A gépkocsi szerkezetének megismerése céljából egy gépkocsi teljes szétszerelése és összeszerelése. Előzetes képzés az értékesítésben. 1969 július- szeptember: Autószalonban mindennemű eladási feladat ellátása. 1969 november-1970 február: Döntés a jelölt első beosztásáról, ezután minden jelölt e beosztásában gyakorlati munkát

végez és adott témáról jelentést készít. 1970 március: Formális beiktatás a már meghatározott beosztásba. (idézet: Marosi Miklós: Japán vállalatok vezetése és szervezése, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1985, 164. o) Mivel Japánban egyre magasabb képzettséget szereznek a diákok, már az egészen alacsony beosztáshoz is elvárás a diploma. Mindegyik alapelem, a csoport funkciója, a szenioritás- , a káderfejlesztés és az életreszóló foglalkoztatás rendszere sem működhetne egymagában. Meg merem kockáztatni, hogy ezek a pillérek mindegyike sem elegendő bármely országban alkalmazva, ehhez az a közeg is szükséges, mely akkor Japánban létezett. A múlt idő sem véletlen, hisz Japán is egyre inkább átveszi az amerikai, európai formákat, a régi rendszer kezd kikopni a használatból. Visszatérve azonban, vannak árnyoldalai az említetteken kívül is a japán munkaügyi rendszernek, mely a munkaképes kor betöltése

után kerül elő. Ez a nyugdíjrendszer Nevezhetjük akár kényszernyugdíjaztatásnak is, mert Japánban a nyugdíjkorhatár elérésével nem nagy esélye van annak, hogy a munkavállaló tovább dolgozhat, még ha szeretne is. A korhatár igen alacsony, manapság is 60 év alatt van, a vállalatok saját megállapodást kötnek, azaz nincs egységes korhatár. Néhány nagyvállalat a szakszervezetek nyomására egyre feljebb tolja ugyan a korhatárt, mégis a japán dolgozó viszonylag fiatalon kénytelen befejezni munkáját. A nyugdíjaztatással ugyanis valóban véget érnek a munkával töltött évek. Vannak ugyan kivételek, a vállalatok saját maguk eldöntik, ki az, akit továbbra is foglalkoztatnak (újraalkalmazás), azonban már kevesebb munkabért biztosítanak, mint a dolgozó nyugdíj előtti fizetése. Ezelől csak a vállalatvezetők képeznek kivételt, ők korhatár nélkül dolgozhatnak (pláne ha tulajdonosok is egyben) A mai Japánban mindenki

egyenlő, nincsenek kirívóan gazdagok, de szegények sem, általános jólét uralkodik. A vezetők nem kapnak kiemelt prémiumokat, sőt ezeket a dolgozók kapják. Nem rendelkeznek extra fizetéssel, jobban keresnek ugyan minél feljebb kerülnek a ranglétrán, de nincs éles különbség még a legalsó szinten lévő és a vezető közt sem. Így tehát Japánban hiányzik a gazdag réteg Vagyonosnak mondhatók vannak 36 ehelyett, de gyakorlatilag nincs osztálykülönbség, mely vagyonban mérhető és oly mértékben eltávolodott lenne egymástól, mint pl. Magyarországon Jól példázza a helyzetet, hogy a japán repülőkön nincs első osztály, és még a magasabb szintű vezetők is, ha tehetik vonattal közlekednek. (Morita Akio: Made in Japan, 1989) Ezek a jellemzők is inkább arra a korra vonatkoznak, melyben a Sony alapítója élt. Ez az idealizált állapot mára a múlté. A válság idején, a 90-es évek stagnálásakor a tömeges elbocsájtások

hatására megnőtt a munkanélküliség, az infláció és megjelentek a koldusok, hajléktalanok is. Ez a rétegleszakadás még ma is érzékelhető, igaz még mindig kisebb mértékben mint Európa országaiban. Az utóbbi évtizedekben jelentős változások törtek be a munkaügy területén Japánba is. Mostanában mivel ez a diplomamunka minden figyelmemet leköti, az emberekkel való kommunikációm is igencsak beszűkült a Távol-keleti témakörre. Ha Japánról és annak munkahelyi körülményeiről, a japán dolgozóról esik szó, kivétel nélkül azt gondolják az emberek, hogy a japánok a munka megszállottjai, megszakítás nélkül dolgoznak egész nap, sőt még szombaton is, maximalitásra törekszenek, a szakszervezeteket, sztrájkot még hírből sem ismerik. Pedig ezek a dolgok már rég megváltoztak az 1990 – 2003 közti időszakban a legnagyobb mértékben, 11%-kal Japánban csökkent a munkaórák száma, ami összehasonlításban azt jelenti: alig

valamivel több, mint pl. az USA-ban, vagy Spanyolországban. Az életreszóló foglalkoztatás ha nem is tűnik el, de lassan átalakul Manapság már nem kerül a „szégyentáblára” aki munkahelyet vált, a fiatalságnak már több bátorsága van változtatni, kockáztatni, mint annak idején szüleiknek. Dél-Koreai vállalati felépítés Mivel családi vállalatokról beszélünk, legfontosabb jellemző a vérségi kötelék, kívülálló szakemberek csak a rokonok után következhetnek. A vállalatot a családfő vezeti, aki hatalmas tekintéllyel bír. Eltér Japántól, hogy a koreai ember sokkal önállóbb, az individum megjelenhet. A lojalitás megegyezik, és a dolgozó a vállalat tulajdona. A dolgozók a vállalathoz való kötődésük szerint három csoportot alkotnak: - törzsgárda – tagok: tulajdonosok és fontos alkalmazottak - tartós jelleggel foglalkoztatottak - időlegesen foglalkoztatottak 37 A munkások felvétele személyes ajánlás

útján történik, előnyben részesítik a kezdőket, akárcsak Japánban, a későbbiekben azonban kisebb mértékű a szenioritás elve. Sőt, a vezetők viszonylag fiatalok. Vegyesen alkalmazzák a teljesítmény- és a kor szerinti bérezést, azonban túlóradíjat is kapnak. Japánhoz hasonlóan itt is jutalmat osztanak év végén. Ezért viszont nagyon keményen dolgoznak, manapság sem ritka az európainál jóval hosszabb munkaidő. A dél-koreai irányítás tekintélyelvűbb, katonásabb mint Japánban. 11. Sony Amikor 1946 – ban Morita Akio néhány mérnökkel az elhíresült, ám végül sosem gyártott rizsfőzőn gondolkodott, a csúcsminőséget tűzte ki célul. Első lépés a külföldön a japán termékekről berögzült ’alacsony színvonal olcsón’ legyőzése volt. A minőség, újdonság, fejlesztés és mindig a többiek valamint a kor előtt járás azóta is a cég mottója. A Sony első külföldi beruházása természetesen az USA-ban valósult

meg. Természetesen, hiszen alapelvük volt a külföldi terjeszkedés, a külföldi piacokra való termelés. A Sony America sok nehézség árán ugyan, de igen nyereséges vállalkozássá nőtte ki magát. Manapság azonban egyre nehezebb helyzetbe kerül a cég, mert Amerika is protekcionista, a gyártott termékekben megköveteli, hogy az alapanyagok 60 %- a hazai gyártású legyen. Így alakulhatott ki az a furcsa helyzet, hogy míg az amerikai televíziók, melyeket TávolKeleten gyártatnak kb. 80 %- ban japánok, a Sony televíziók sokkal inkább amerikaiak A japán kormány nem támogatta olyan mértékben a Sonyt, mint azt Dél-Korea a Samsung esetében tette. Sőt A kormány semmit sem tett annak érdekében, hogy a Sony külföldön is népszerű legyen. A helyzet fordított volt, a külföld maga érdeklődött és győzködte a Sony vezetőségét, telepítsen gyárat országában. Erre Anglia a legjobb példa, ahol Margaret Teacher, majd Károly herceg ügyködött

erőteljesen azon, hogy a Sony „hozzon már létre végre gyárat Angliában”. Később eljött ennek az is ideje (Morita Akio, Made in Japan, 1989) A Sonynál az életreszóló foglalkoztatás, a szenioritás és káderképzés nagyjából hasonlatos az általános japán munkaügyi rendszerhez, azonban egy lényeges különbség állapítható meg. Mégpedig a rendszer gyengeségeként megjelenő tehetség elpazarolást a Sonynál nem alkalmazzák. Pontosabban szólva pont az ellenkezőjét teszik Minden dolgozó olyan más pozícióba léphet át, melyhez kedvet, vagy tehetséget élvez. Nem volt ritka, hogy a pozícióhoz szükséges végzettséggel nem rendelkező került egy helyre, mert ötletei voltak, tehetséges volt. Ekkor Morita Akio nem várt papírokat, egyszerűen örültek annak hogy új 38 ötletekkel, rátermettséggel bíró munkaerő lép egy bizonyos pozícióba. Ha mégsem vált be áthelyezték máshova, ahogy az a hagyományos japán rendszerben is

működik, azonban ez a fajta liberális vezetési stílus és munkahelyi motiváció, hozzáállás nem volt meg minden japán vállalatnál. Lépcsőfokok, melyek meghatározók voltak a Sony életében: 1946: Tokyo Tsushin Kogyo néven megalapul a Sony 1947: székhelyüket Tokyoba helyezik át 1950: az első mágneses magnó, a G-type létrehozása 1955: a cég részvények bevezetése a tokiói tőzsdére még Tsotsuko néven az első tranzisztoros rádió, a TR-55 megjelenése 1958: a vállalat Sony-ra változtatja nevét és még ebben az évben a tokiói tőzsdére kerül 1960: Sony Corporation of America néven megalapítják első külföldi gyárukat az USAban (ma Sony Electronics Inc.) a világ első tranzisztoros televíziójának megjelenése TV8-301 néven 1961: a Sony első japán vállalatként részvényeket bocsát ki a New York-i tőzsdén 1962: megalapítja Hong-Kong-i vállalatát 1963: világelső kompakt tranzisztor (VTR) 1965: az első otthoni VTR, a

CV-2000 1966: a tokiói Sony megnyitása Ginza-ban 1968: az USA-ban 50-50%-os részesedéssel megalapul a CBS/Sony Records Inc., melyet 1973-ban CBS Sony Inc.-é, majd 1983-ban CBS/Sony Group Inc-é neveznek át 1988-ban a Sony tulajdonává válik és 1991-től Sony Music Entertainment Inc. a neve. még ebben az évben megjelennek Angliában Sony United Kingdom Ltd. néven Trinitron színes tv, a KV-1310 1970: Sony G.mbH Németországban, melyet 1980-tól Sony Deutschlandnak GmbHnak hívnak 1971: U-matic színes videólejátszó, VP-1100 1972: színes tv összeszerelési tervének kezdő műveletei Kaliforniában, San Diego-ban 1973: Sony France S.A megalapítása Franciaországban, Párizsban 1974: színes tv összeszerelési tervének kezdő műveletei Nagy-Britanniában, Wales-ben, Bridgend-ben az első japán vállalat tengerentúli színes televízió gyártása San Diegoban 1975: SL-6300, házi használatú Betamax VCR 1979: TPS-L2, az első fülhallgatós Sony walkman 39

50-50%-os vegyes vállalat Sony Prudential Life Insurance Co. Ltd néven a The Prudential Insurance Co. of Amerika-val alapítva vegyesvállalataként, melyet 1987től Sony Pruco Life Insurance Co Ltd, majd 1991-től Sony Life Insurance Co Ltd-ként neveznek 1982: a világ első Cd lejátszója CDP-101 néven Betamax camcorder 1984: HDVS videó rendszer 1985: 8mm-es camcorder CCD-V8 elnevezéssel 1986: Németországban megalapul a Sony Europe G.mbH, Sony France előkészületeinek kezdete 1988: a CBE Records Inc. megvétele, 1991-től Sony Music Entertainment Inc néven működik 1989: CCD-TR55 útlevél méretű 8mm-es camcorder a Columbia Pictures Entertainment Inc. megvásárlása, 1991-től Sony Pictures Entertainment elnevezéssel működik 1992: MD rendszer 1993: Sony Computer Entertainment Inc. megalapítása a világ első folyamatos hullámú, szobahőmérsékleten működő kék félvezetőjének sikeres fejlesztése 1994: a Sony Corporation új vállalati

struktúrát vezet be Playstation SCPH-1000 1995: DVD 1996: a Sony Corporation 50. évfordulója Sony China megalapítása 1997: Sony Marketing Co. Ltd megalapítása Corporate Executive Officer System megalapítása VAio házi használatú PC CRT WEGA széria 2000: SCPH-10000 Playstation 2 berlini Sony Center megnyitása 2001: Sony Bank megalapítása Japánban Sony EMCS megalapítása Sony Ericcson Mobile Communications megalapítása 2002: Sony Dream World 2002 Yokohama-ban Sony AIWA egybeolvadás 40 Érdekesség, hogy a Sony volt az első japán cég, mely adócsökkentés céljából off shore céget alapított és az adóparadicsomként elhíresült svájci Zug-ba helyezték cégük telephelyét. A Sony versenystratégiájáról Mr. Kaneda beszélt Mr N Naclerio – nak (N. Naclerio: Sony site report) A gyártás pontossága és az arra épülő mérnöki tevékenység Mr. Hayakawa a gyártás pontosságára és az ezen alapuló mérnöki munkára helyezte a hangsúlyt a

kompakt, könnyű és megbízható termékek tervezésekor. Például a TR5-ös camcorder esetében, melyet 1989-ben vezettek be a piacra, a terméktervezés egy videófelvevő víziójával kezdődött, mely egy tenyérben megtartható. A külső méretek, az áramkör és a felvevőfej voltak meghatározók. A fejlesztési munka idején figyelembe kellett venni az akkori divatos megjelenést: magas fajsúlyú alkatrészek csomagolása, az összeállítás, a PCB, az IC, a lejátszó átvivő mechanizmusa, a felvevő cilinder és fej, a lencse, a magas fajsúlyú felvevő magnó. Ugyanakkor, előretekintő termékfejlesztést folytattak. Anyag- és folyamattechnológia Jó példa erre a CD lejátszó. A CD lejátszó szíve az optikai lejátszófej A fej tervezésében a Sony alternatív módszereket is figyelembe vett a precíziós összeszerelés folyamatában tekintettel az automatizálásra való alkalmasságra, a megbízhatóságra, méretre, súlyra és a

költségcsökkentésre. A mérethez idomuló legalkalmasabb tapadóköteléket, súly- és költségcsökkentést használták, mégsem felelt meg a megbízható automatizálás feltételeinek. Mivel a termék jelentős előnyökkel rendelkezett, a Sony eldöntötte bebizonyítják, a kötözéstechnika mégiscsak beválik a termelékenység tekintetében. A kulcsparaméterek optimalizálása érdekében nagy figyelmet fordítottak az előkészítésre, a kötözésre és a folyamatkontrollra. Ma a Sony a világ termelésének 60 %- át adja az optikai felvevőfej összeszerelés területén. Mr. Hayakawa nagy jelentőséget tulajdonított a gyártási folyamat kulcs összetevőinek a hozzáadott érték tekintetében. CD lejátszók gyártásában a Sony csak 10 % hozzáadott értéket enged a folyamat során. Ezzel ellentétben a kulcs eszközöknél, mint például optikai felvevőfejek, félvezetők, lencsék, motorok, átalakítók és PCB-k, ez az érték a teljes

költségráfordításnak 55 %- a. Hasonlóan a 8mm-es camcorder esetében a folyamat 12% hozzáadott értékkel és kulcs eszközökkel ( CCD-k, IC-k, DRUM-ok, PCB-k, mágneses fejek, motorok, lencsék, szenzorok) bír és összesen 60 %- ot tesznek ki. A Sony 41 gyártásában 60 %- ot képeznek a CD lejátszókhoz - és körülbelül 45 %- ot a 8mm camcorderhez rendelt kulcs eszközök és szándékuk szerint mindkét százalékértéket növelni fogják a nagyobb profitszerzés érdekében. A videó walkman estében a Sony palm- méretű TV/VCR-éhez szükséges kijelzőket a leányvállalat gyártja. Mr Kaneda szerint a miniatürizálás technológiája az elektronikában és a magnó átjátszó mechanizmusában sokkal fontosabb, mint a kijelző technológia. Az egyetlen flat panel kijelzőt, melyet a Sony gyárt, a camcorder képkeresésében használják. A Sony úgy érzi, hogy az LCD technológia csak a kisebb méretű kijelzők esetében alkalmazható. Azóta ezen a

nézetükön változtattak, amit jól mutat a 2004-ben kezdődött Sony-Samsung egyesülés LCD-k gyártásának területén. A Sony például a színes televíziók gyártásánál robottechnika bevezetését kezdte meg 99 %- os emberi erő kiváltásra. Ezzel csökkenti a költségeket, 90 %- kal csökkenti a hibalehetőséget, a PCB-k estében ezt a rátát 75 %- ban csökkenti. A walkman esetében a 0,2 %- os hibaelőfordulást emberi erő alkalmazásakor három hónappal később már 0,1 %ra redukálta robottechnikával. A gyártási folyamat során először az emberi erőt, a berendezéseket és anyagokat váltották ki, majd az egész rendszert lecserélték. Minőség és megbízhatóság Mr. Kaneda véleménye szerint bármely piacra bevezetett terméknek a legmagasabb minőséggel és megbízhatósággal kell rendelkeznie. A Sony az előzetesen már jól bevált alkatrészeket az új termékeknél is felhasználja. Amilyen hamar lehetséges, a prototípus gyártása során

felmérik és beazonosítják a hibalehetőségeket, majd megpróbálják tudatosan elkerülni azokat. Termék életciklus Egy termék életciklusát a piaci feltételek határozzák meg. A határ, hogy egy termék esetében évente egyszer vetik fel a változtatás lehetőségét. A Sony walkman estében ez az időszak lerövidült, körülbelül félévente dobnak piacra új terméket. A legtöbb modell esetében az új technológiák megjelenésének tekintetében 3-5 évente hajtanak végre változtatásokat. A Sony azon munkálkodik, hogy a termékek hosszú élettartammal bírjanak a piacon. 1.61111 Terméktervezés A Sony egy standard tervezőrendszert alkalmaz. Nem hagyja befolyásolni magát, ne enged 42 a külső hatásoknak, független stílusának megtartására törekszik. A külső – és belső ellátás alapját képzi a termékkel foglalkozó csoport munkájának, már a termék életciklusának elején. A külső ellátás az új terméktechnológia

beruházásaival foglalkozik, ezek az emberek mindig fontos részét adják a csoportnak. A terméktervezés magában foglalja az alkatrészek számának csökkentését és a standardizációt a munkafolyamatban. Az összeszerelés tervezése során nehéz számszerűsíteni a tervezés és gyártáshoz szükséges mérnökök számát, melyet a standardizált folyamatban alkalmazni szükséges. Az összeszerelendő – és az összeszerelést nem igénylő szoftver megtervezése egyaránt fontos. A nem összeszerelést igénylő műveletet például a végfelhasználó német piacon használják, ahol szigorú igényeknek kell megfelelni. Ez a tervezéstechnika, melyet a Sony használ a 3D modell nevet viseli A Sony yokohamai kutatóközpontja A Sony körülbelül 2 milliárd dollárt fordit évente kutatás-fejlesztésre, termékfejlesztésre fordított költségeinek mintegy két-harmadát. Négy laboratóriummal és kilenc fejlesztési csoporttal rendelkezik egyes termékcsoporton

belül. A Sony a világ számos pontján tart fenn K+F intézményeket. Az Egyesült Államokban két nagy technológiai központ található. Közülük egyet San Jose-ban Kaliforniában, egy másikat Montvale-ban New Yersey-ben, de ezeken kívül számos kisebb laboratórium működik, melyek közül néhány a gyártás műveleteihez is kapcsolódik. A yokohamai kutatóközpont öt kirendeltséggel rendelkezik: félvezetők, anyagok, anyagjellemzés, számítógépes anyagok tudománya és magkutató laboratóriumok. A magkutató laboratóriumok a specifikus új anyagokra, eszközökre fókuszálnak. A legutóbbi fejlesztés a kék lézer dióda az optikai felvételhez, új anyagok és eszközök a mágneses felvételhez és a lítiumos ion elemek. A technológiai transzfer leghatásosabb eszköze az emberek mozgatása. A kutatók általában közvetlenül az egyetemről jönnek a kutatóközpontokba. Évek hosszú sora óta a kutatóintézeti munka után az emberek elmennek

termelési csoportokba, majd ott is maradnak, hisz így saját szakértelmünknek, tapasztalataiknak megfelelő területen tudnak fejleszteni, módosítani. Onnan pedig továbbmennek a gyártásra, hogy végrehajtsák amivel addig foglalkoztak. Ennek eredményeképp nagyon kevés ember tér vissza a kutatóközpontokba. A legtöbb K+F-nek orientáltnak kell lennie. A termékötleteket a csúcs menedzsment értékeli és válogatja, egyidőben velük a vezérigazgató is, szükségessé válik a specifikus technológiai fejlesztés. Például a palm-méretű camcorder kis méretű CCD-t igényelt, kicsi lencsét, magas fajsúlyú nyomtatott áramkört és egyéb kulcs technológiákat. Jelenleg is, a 43 kutatóközpontok 20-30 %- ban termékkel foglalkozó csoportokból állnak és a vállalat ennek az értéknek 50 %- ra való emelésére törekszik. Minden kutatócsoportból egy mérnök vállalja a felelősséget piacra kerüléskor a termékkel foglalkozó csoport

technológiájával kapcsolatban. Minden évben technológiai kiállításokat szerveznek a K+F termékekről a termelési csoportoknak. Az új fejlesztési laboratóriumok alapításának célja a távoli fejlesztésű új termékekkel való foglalkozás, melyek egyelőre nem férnek bele egyik kutatócsoport területére sem. 44 Összegzés A Sony világszerte az egyik legjobb szórakoztatóelektronikai vállalat. Sikerei az innovációs termékek kombinációján alapul, továbbá a pontos gyártástechnológián és a folyamatos fejlesztéseken. A Sony sikeressége a piacvezetésben a magas minőségű gyártáson, az alacsony költségű elektromechanikai termékek piacvezető pozícióján, a precíziós összeszerelésű eszközökben, az alapanyagokban, gyártási folyamatokban és a gyártásautomatizálásban rejlik. A precíziós összeszerelésben elért piacvezetés a piaci képességeiben, az FA rendszeren és más a különleges gyártáson alapul. A beltéri

termékekre és az integrált gyári berendezésekre összpontosít, ahogyan ezt más japán cégek is teszik, azonban teljesen ellentétes a vezető amerikai elektronikai vállalatokkal. Mialatt a Sony befektetései beigazolódni látszottak a 90- es évek vége felé, a felvevőfejek vagy a szállítókazettás mechanizmus gépesítése területén, ahol a Sony sikereket ért el egyedi termékek és versenyképes berendezések gyártásában, a befektetéseik kevésbé igazolódtak be az összeszerelésben, ahol számos vállalat hasonló termékekkel van jelen a piacon. A Sony szakemberei szerint a kreativitás volt mindig a legfontosabb koncepció a Sony életében, a cég egyik fő erénye a termékek előállításánál, hogy új és innovatív termékekkel, készítményekkel jelennek meg a piacon. Azért, hogy ilyen termékeket gyárthasson, új berendezéseket fejleszt és ez számít az igazi erősségének. Továbbá rugalmas politikával rendelkezik, ami hatékony

alkalmazást eredményez a meglévő gyártó berendezések szabadpiacán. Mint a Sony helyzete a gyártóberendezések területén, erős kompetenciája az anyagok és a gyártás területén versenyképesnek bizonyul a piacon. A jelen Fekete felhők vannak a Sony feje felett. Az adatok évek óta egyre rosszabb eladási mutatókat tárnak elénk azt jelezvén, a Sonynak valamin változtatni kell. Talán ez a folyamat indult el az igazgatóság azon egyhangú döntésével, hogy a jelenlegi vezérigazgató helyét a brit részleg eddigi igazgatója vegye át. Nobujuki Idei saját maga ajánlotta utódjának Howard Stringert, aki azonnali hatállyal el is foglalja a posztot a befektetők júniusi tanácskozása után. A pánikhangulat abban ölt testet, hogy a Sony első nem japán vezetőjéről van szó. Idei-vel egyidőben Kunitake Ando elnök is lemondott posztjáról, átadva azt Rioji Csubacsi-nak. Mindkét távozó vezető alacsonyabb beosztásban a Sony-nál marad, tanácsadói

munkakörben fognak ezentúl tevékenykedni. Rajtuk kívül számos más vezető is a távozás mellett döntött. A Sony a baj okozójaként a fokozódó versenyt jelölik meg, elsősorban kínai részről. 45 A lemondás hírére a japán tőzsde szárnyalni kezdett, a megelőző 10 hónapban nem volt olyan magas értéken a Nikkei, mint akkor. Sir Howard Stringer nem beszél ugyan japánul, de mióta tető alá hozta a Metro-Goldwyn-Mayer médiavállalat felvásárlását, tevékenysége hozta a cég nettó bevételének felét. Elődje Ideo Nobujuki egész életében a Sony alkalmazottja volt, igazgatótanácsi elnökségének tíz évéből ötben csökkent a cég bevétele, és 2003 március 31-én másodszorra zár veszteséges évet. Csubacsi tervei közt szerepel: a cég erőforrásait a növekedést ígérő termékekre összpontosítsa, csökkenteni kell a szakadékot a termékek és a fogyasztói igények között, kezelni szeretné a versenyképesség csökkenését

és a termelőfolyamat hatékonysági hiányosságait. Számára a lapos képernyős tévék, mobiltelefonok, a digitális kamerák és a videokamerák tűnnek növekedéssel kecsegtető termékeknek. A lefelé ívelő folyamat az új évezreddel együtt kezdődött, 2003-ban odáig fokozódott, hogy a Sony 20 ezer dolgozójától volt kénytelen megválni szerte a világon. Három éves tervet készítettek a válság elkerülésére, illetve annak kezelésére, melynek alappillérei az átalakítás és újrastrukturálás. Kénytelenek lépni, hogy szembe tudjanak nézni a változó mobil piaccal, a csökkenő kereslettel és profittal. Ezzel egyidőben jelentették be, hogy szövetségre lépnek nagy riválisukkal a Samsunggal az LCD tv-k tervezése területén. A 2003-es év minden idők legnagyobb mélyrepülése volt a Sony számára: a tőzsdei esés, a Playstation se hozta a várt eladásokat, a Sony Musicnak se sikerült a nagyobb slágereket előadó énekeseket,

együtteseket leszerződtetnie. Kilenc hónap visszaesés után először szeptemberben nőttek a cég eladásai, de a profit még így is 25 %- kal volt kevesebb az előző évi azonos időszakához képest. A tavalyi utolsó negyedévben 7,5 %- kal csökkent az egy évvel azelőtti eredményhez képest. Végülis a Sony film- és zenekiadó részleg eredményei és a kisebb adóterhek ellensúlyozták az elektronikai részleg veszteségét. Az üzemi eredmény 113,92 milliárd yenre nőtt 98,9 milliárdról, a mostani pénzügyi évben 160 milliárd yenre számítanak A Samsunggal történt szövetségre lépést is sokan elhamarkodottnak tartják, egyes elemzők szerint a Samsung még gyorsabb növekedést fog ezáltal produkálni, ezzel még inkább leszakítva a Sonyt. Az utóbbi években egyébként is sorra hagyják le versenytársai: a Panasonic a lapos televíziók piacán, a hordozható zenei eszközök piacán pedig az Apple. Az Ericcsonnal közös mobiltelefon-gyártás

önmagában nyereséges ugyan, de a szórakoztatóipai divízióval együttesen sem képes már nyereségbe fordítani a vállalatot. Mindazonáltal az új elnök nem bízik gyors sikerben, nehéz lesz elérni a 2006-07-es üzleti évre tervezett 10%-os üzemieredmény-rátát. A Sony egy vezetője elismeri, aggódik zenei 46 üzletágukért, mivel késéssel léptek be az MP3-as lejátszók világába. A jó öreg walkmant már jó ideje a hálózattal kellene helyettesíteni. 12. Samsung A Samsung érdekeltsége igen kiterjedt: élelmiszer-, vegyipar, elektronika, repülőgép- és hajógyártás, életbiztosítás, kórház, áruház. Ez a sokféle profil is hozzájárult a jó üzletmenethez, hiszen a rosszabbul működő leányvállalatokhoz a sikeres üzletágból csoportosítottak át. A különböző profilok közül kiemelkedik az elektronika, ez az üzletág 1991- ben a vállalatcsoport 7,23 milliárd dolláros össznyereségéből 4,39 milliárdot tett ki. 1993- ban a

chaebolok közt a Samsung állt az eladási lista első helyén, kb. 63 milliárd dollárral. A második Hyundai nem sokkal lemaradva, 60 milliárd dollárral követte, azonban a többiek már nagy különbséggel álltak a következő helyeken. (Harmadik a Lucky-Goldstar 36 milliárddal). A világ legnagyobb DRAM gyártója és forgalmazója. A világ hatodik legnagyobb SRAM előállítója, 1993-ban 200 millió dolláros eladásával. Egyike a világ legnagyobb ROM gyártóinak, mely területen 1994 óta éri el kiemelkedő sikereit. A Samsung Electronic Company (SEC) fejlesztései és jövőbeli tervei a következők: - a lapos kijelzőpanel piacvezetője Koreában 1991 óta - 1,3 millió dollárt költött a 3,1 poliszilikon LCD – re, a folyékony kristályos TFT LCD –re, miniatűr LC tévékre és HD tévékre - TFT LCD tömeggyártása PC nootbook- hoz, 1997-ben kapacitásuk 80 000 darab/ hó volt, 2000-re 480 000- re nőtt ez a szám - japán PDP vegyesvállalatok A

2004 figyelemre méltó volt a Samsung számára. A las vegas-i nagy elektronikai bemutatón jelentős újításokat mutattak be. Egyike ezeknek az a mobiltelefonokra kifejlesztett hangfelismeréses technológia, mely felismerve a hangot üzenetté konvertálja azt. A másik ilyen „nagy dobás”, hogy a mobiltelefon automatikusan képes névjegykártyát beszkennelni, majd elmenteni azt a telefon névjegyzékébe. Ezekkel egyetemben a Samsung bejelentette, hogy rekord évet zárt 2004 – gyel, nemcsak mint Dél-Korea legnagyobb bevételű, hanem legátláthatóbb vállalata és ezzel egyre közelebb kerül a világot jelenleg vezető fogyasztói elektronikai céghez, a Sonyhoz. Már most jónéhány termékcsoportban világvezető és az Amerikai Motorolával egy szintre 47 került, mely a világ második legnagyobb mobiltelefon gyártója. 2005 első negyedéves jelentései alapján az USA- ban a Samsung telefon átvette a vezetést a Nokiától. Azonban még ha

győzedelmeskedett is 2004- ben a Samsung, a jövő bizonytalan. A koreai won évek óta szárnyal a dollárral szemben, jónéhány tengerentúli vállalat hasznát csökkentve ezzel. Ugyan a digitális kamerák, mobil telefonok és lapos televíziók változatlanul népszerűek, áruk olyannyira csökken, hogy már a Samsung profithatárához érkezett. A vállalat memória chip üzletága mely 2004- ben a legnagyobb hasznot hozta, a közismerten ciklikus félvezetőpiacra nehéz idők várhatnak. Ez csüggedésre adhat okot a Samsung vezetőségének. Az 1997-es ázsiai gazdasági válság idején a Samsung teljesen eladósodott és majdnem csődbe ment. A vállalat veteránja Yun Jong-yong sokféle átalakításának köszönhetően a cég megmenekült. Új stratégiát választott és azt mondta: „ ha csak az árban versenyzünk, a kínaiak földbe döngölnek minket” . 2004 második negyedében több mint 40%- os volt a fellendülés a félvezetők eladásában, a Samsung

gyors profitnövekedésbe kezdett. A harmadik negyedévre a vállalat nettó haszna majdnem kétszerese lett a 2003 azonos időszakához viszonyítva. A baj jelei elkezdtek megmutatkozni. A vállalat 2004-es éves nettó haszna 9,5 milliárd dollár volt. Kutatás-fejlesztésre 2003-ban 2,9 milliárd dollárt költöttek, azaz a bevételek 8%-át. Több mint 20 000 Samsung, 48 összességében 88 000 alkalmazott dolgozik a 15 kutatóközpontban, szerte a világon. A vállalat 2010-ig a világ legnagyobb folyékony kristály kijelző (LCD) kutatását végzi 24 milliárd dollár befektetéssel annak ellenére, hogy a chipek ára folyamatosan csökken. És rengeteget költ a márkanév építésre is. 10 évvel ezelőtt a Samsung volt a legnagyobb előállítója az olcsó televízióknak és mikrohullámú sütőknek. Mr Lee aggódik, hogy mialatt a Samsung tévéket gyártott, melyek olyanok, mint bármelyik hasonló Sony, diszkont esélyeik lassan elfogynak. Az 1997- es krízis

változásokat hozott. Tőkéjük majdnem teljesen elfogyott 1998 júliusára a vállalat 170 milliárd wont vesztett egy hónap alatt. Dolgozói 30 %- át küldte el világszerte. Az újítás volt az egyetlen esély, így még attraktívabb termékekre kezdtek összpontosítani. Emellett eldöntötték, hogy a Szöuli Olimpia hivatalos támogatói lesznek Az új vezető Mr Kim megduplázta a marketingtevékenységre szánt összegeket. Tavaly szeptemberben Mr. Kim hirtelen elállt az Intel-lel való egyesüléstől, mely a Samsung legnagyobb riválisa a chipgyártás területén. Jelenleg újabb nagy kampányon dolgoznak A Samsung márkanév már nagyon közel álla Sonyhoz. A Samsung egyelőre nem egy márkanév, mely termék nélkül meg tud élni, de a következő lépés arra bátorítani a fogyasztót, hogy a Samsung márkanév felé forduljon mielőtt eldöntené mit akar venni. David Steel, a Samsung digitális média üzletég alelnöke szerint jelen pillanatban az analóg

eszközökről digitálisokra való átállás foglalkoztatja a céget. Ez az átállás azonban úgy tűnik, rengeteg lehetőséget rejt magában. A legnagyobb ilyen kihívás a mobiltelefonokkal kapcsolatos, melyek MP3 lejátszót tartalmaznak, ami előzőleg az internetes zeneletöltést szolgálta. Gyors memória hozzáadásával a kis telefonok hamarosan digitális kameraként és kamkorderként is funkcionálni fognak. Sok ember gondolja, hogy a mobiltelefon a digitális jövő központi eszközévé válik. Dél-Korea, ahol az emberek ¾ -e rendelkezik mobiltelefonnal, jól gondoskodik lakosságáról. Sokan használnak handset-et e-mail-ezésre vagy videóüzenetekre és 205-uk 7 havonta új handset-et vásárol magának. Az új vezeték nélküli szolgáltatás hamarosan extra gyorsasággal működik majd a hordozható készülékekben, mely a HD televíziót is magában foglalja. Az a tény, hogy Dél-Korea a világ egyik legjobban „behálózott” országa, a Samsung

előnyét biztosítja: egy kész, működő laboratóriumot, melyben az új digitális technológiák tesztelésének eredményét azonnal lemérhetik a fogyasztói reakciókban. A mobiltelefonok világa A mobiltelefonok azok a termékek, melyek a legnagyobb segítséget nyújtják a Samsungnak új image-ük kialakításához. A handset lassan nemzeti divatjeggyé válik, azonban a koreaiak még mindig nem a csúcsminőség országának látják magukat. Ezért 49 találta ki a Samsung a dolgozóknak, hogy hordjanak handset-et és élvezzék munkájukat. Ezenkívül új keypad-ot is kifejlesztettek a koreai karakterek írására. A Samsung 13,8 %-os piaci részesedést elérve a Nokia mögött második helyen álla a világ legnagyobb telekommunikációs cégei közt. Képernyők A lapos képernyőjű televíziók ára szintén csökkenőben van arányosan a verseny és a kapacitás növekedésével. Habár az alacsony árak szélesítik a piacot, a gyártókra mégis nagy

nyomás nehezedik, hogy profithatáraikon belül tudjanak maradni. Néhány nagyvállalat a nehézségek együttes legyőzése érdekében vegyesvállalatot alapít, ezek közül az európai Philips és LG, valamint a Samsung és Sony együttműködése kiemelkedő. Már csak azért is érdemes ilyen formában nyitni, mert pl. a Samsungnak 1990-ben minden harmadik megrendelésének megbízója valamely más hasonló területen működő gyár volt. Ezek a rivális nagyvállalatok igen gyakran állítanak elő egymásnak részegységeket. A Samsung azonban igyekszik saját maga előállítani részegységeit, illetve lehetőség szerint hozzátartozó vállalattal készíttetni el azokat. A Sony szintén igyekszik saját maga előállítani a szükséges elemeket. A Samsung Electronics segített a Samsung birodalmat a legnagyobb chaebollá és Mr. Leet, az alapító fiát Ázsia egyik legnagyobb mágnásává tenni A Samsung Electronics 1,7 %- a van a saját kezében, de közel 10 %- ot

tart kontroll alatt. Mr Lee az ázsiai válság idején is 3 milliárd dollárt forgatott be az autó üzletágba, még mielőtt annak 80%-a 2000-ben a Reanult France tulajdonába került. A Samsung Electronics a helyi tőzsdén szerepel és 50 ázsiai cégekhez képest szokatlan módon a profitot kiosztja részvénytulajdonosainak. Részvényesei 60%-a tengerentúli, ám eredményei még mindig messze elmaradnak a Sonyétól. A Samsung vezetősége azt gondolja, jobb támogatókkal együttműködni, mint olyan cégekkel, mint például a Sony, mely szintén rendelkezik zenei-, mozi- és számítógépes érdekeltséggel. A jelen Az előbb említett utolsó mondat tartalmáról, mára megváltozott a Samsung véleménye, tekintve a Sony-val történt egyesülést az LCD televíziók képernyőgyártásának terén, mint ahogy arról a Sony fejezetben már szó esett. Összességében a Samsung jobb helyzetben van, azonban rá is leselkednek veszélyek. Ez év februárjában a

Matsusita (Panasonic) és a Hitachi szövetségre léptek plazmatelevíziók fejlesztésére. Emellett gyártásra és marketingtevékenységekre is kiterjedhet majd kapcsolatuk és így egyre inkább nagy versenytársuk, a Samsung közelébe férkőzhetnek. Nagy a piaci verseny, melyet jól mutat a globalizáció ezen formája is, hisz majdnem egyidőben a Fujitsu és a Sharp is megállapodást kötöttek folyadékkristályos televíziók fejlesztésében, melynek technikája a Fujitsu-tól származik. Megjegyzendő, hogy a folyadékkristályos televíziók japán piacát jelenleg a Sharp vezeti, de ki tudja mennyi ideig még a Sony-Samsung fúzió versenytársaként?! A Samsung 2004-es adatai a következőképpen alakultak: 32%-os eladásnövelés, 67 %- os üzemi nyereség, 81 %- os nettó árbevételnövekedés. Története során először könyvelhettek el 10 milliárd dollárnál nagyobb éves nyereséget. Az árak csökkenésének ellenére a félvezető üzletág nagy

nyereséget könyvelhetett el, ami a kereslet állandó növekedésének köszönhető. A bevétel éves szinten 43 %- kal növekedett, az eredmény a DRAM árak stabilizációjának, a NAND memóriacellák és a magas hozzáadott értékkel bíró termékek, például a DDR2 és a mobil DRAM eszközök iránti kereslet növekedésének tudható be. A Samsung LCD üzletágának árbevétele 3 %- kal növekedett az előző negyedévi adatokhoz képest, éves szinten pedig 67 %- os profithoz jutottak, valamint 111 %- os üzemi nyereséget számoltak el. Az eredmény a nagyméretű, monitorok gyártásához használt LCD-panelek megnövekedett keresletével magyarázható, azonban ez a növekedés megtorpant a harmadik negyedévben és a vállalat további visszaeséssel számol, ám a kereslet-kínálat kiegyenlítődésével az üzemág még mindig profitot fog termelni. A következő igen sikeres divízió a telekommunikációé. Folyamatos évenkénti növekedést érnek el, mellyel a

Samsung a Nokia és az Intel mögött már a dobogós harmadik helyet 51 szerezte meg tavalyi eredményével. Összességében 86,53 millió mobiltelefont értékesítettek, mely a 2003- as 10,8 %- os piaci részesedéshez képest 2004-ben már 13,7 %- ot tett ki. Veszteséges Samsung üzletág a digitális média, melynek okát a koreai piac stagnálására vezetik vissza, ám 2005-re javulást várnak. Dr. Woosik Chu, az IR Team elnöke a tavalyi rekorderedményt már csak azért is figyelemreméltónak tartja, mert sok nehézség is jellemezte 2004-et. Ezek a koreai von erősödése, az olajár drágulása és a nyersanyagbeszerzéssel kapcsolatos problémák. Ezek a gazdálkodást meghatározó negatív tényezők sem tudták megtörni a Samsung előretörését, így ezeket is szem előtt tartva Dr. Woosik Cho januárban még bizakodva néz 2005 elé Az első negyedévben a félvezetők iránti kereslet és az új készülékeknek köszönhetően mobiltelefon

eladásaik növekedésére számítanak, valamint az LCD üzletág javuló tendenciájára. Ez utóbbi jóslat nem vált be, hisz már tudjuk, az LCD üzletág hihetetlen mélységbe került a túltermelésnek és az árak letörésének köszönhetően. A Samsung 2004- ben 675 millió dollár jutalékot osztott szét dolgozói közt. Jól mutatja a globalizációt, hogy a Samsung és Toshiba cégcsoportok is összefogtak chipek gyártásának területén. A harc a digitális jövőért már nincs túl távol. A Samsung nemcsak a Sony miatt aggódhat, mely éppen mostanában éled újjá és tér vissza profitja az elektronikus üzletágban is. Veszélyforrás a többi erős, japán vállalat is, mint például a Sharp és a Matsushita (Panasonic) és egyre inkább közelit az LG is. Nem is beszélve a Nokia- ról, Intelről vagy a Canonról. Ezek azonban csak a rövidtávú félelmek Nagyobb aggodalomra adhat okot egy ismeretlen kínai elektronikai üzem valahol Kínában, melynek

tulajdonosa elgondolkodik azon, ha a Samsung képes volt előbújni egy sötét fa árnyékból, akkor nekünk miért ne sikerülne? 13. A Samsung és Sony cégcsoportok összehasonlítása a jelenben "Sony, a Samsung Electronics-szal még össze sem hasonlithato"-CLSA (Joongang Ilbo 2005-02-28) 52 (edaily Kwon SoHyun újságíró) A CLSA tőzsdekutató cég által közzétett elemzés szerint a japán Sony, amely egykoron fényes hírnevet mondhatott magáénak, jelenleg még egy a Samsung Electronics-szal történő összehasonlítás tárgyaként sem nevezhető meg. A CLSA 25.-ei jelentésében az áll, hogy "az elmúlt 10 évben a magas hozzáadott értékű termékek széleskörű elterjedése és a digitalizálódás folyamata során a Samsung Electronics a globális piacon megszerezte az elsőséget, míg ezzel szemben a Sony elavulttá vált”, továbbá "megjelent egy friss elemzés a Sony-ról, amely szerint az SE-vel még csak nem is

összehasonlítható, és kontrasztba nem állítható." A magyarázat szerint a Sony értékcsökkenésének oka abban rejlik, hogy a digitális média korszakába lépve az elektronikai iparágon belül szerkezeti változások történtek. A Samsung Electronics a digitalizáláshoz szükséges főbb alkatrészek előállításával párhuzamosan az egykoron a Sony által uralt elektronikai iparban versenytárssá nőtte ki magát, és most már a két vállalat névértéke a 13 milliárd dolláros közel azonos szintre került. Annak ellenére, hogy a CLSA előrejelzése szerint ezévben az SE-nek profitcsökkenést kell elkönyvelnie, ez csupán a ciklikus teljesítmény kényszerén való sikertelen túllépés eredménye, ezzel szemben viszont a Sony esetében a főbb üzleti tevékenységek közti “brand” stratégia vagy a ‘synergy effect’ stb. tekintetében tapasztalt káosz, és a főbb piacokon történő elmaradás okoz gondot. A tanulmány rámutat arra, hogy

ennek következményeként pusztán szerkezeti átalakítással a Sony nem tudja megoldani a problémáit, és a legnagyobb kihívást számára az jelenti, hogy végre kell hajtania az alapvető szintű üzleti modellváltást. A CLSA arra is felhívja a figyelmet mintegy jótanácsként az SE részére, hogy, amint ezt a Sony esetéből megtanulhattuk, amennyiben egy cég kudarcot vall a szervezeti változtatásokban vagy az azokhoz történő alkalmazkodás terén, akkor egy korábban sikeres vállalat is milyen rövid idő alatt az összeomlás szélére kerülhet. Végül a magyarázat egyik következtetése az is, hogy a digitális korra történő váltás folyamatában a Samsung Electronics továbbra is kedvező helyzetben van a növekedési lehetőségeket tekintve. Nos ez egyféle összehasonlítás, ami nagymértékben szubjektív, ennek ellenére tartalmaz valóságelemeket is. 53 A Sony jelenlegi legnagyobb dobása a hordozható Sony Playstation Portable, rövidítve

PSP, mely igazi újdonságnak számít. A tavalyi év legfontosabb újítását a Sony márciusra tervezte piacra dobni Amerikában, tehát mostanában ez meg is történt. Képtelenek voltak elegendő mennyiséget legyártani, ezért a piacrakerülés Európában még tovább tolódik. Japánban olyan keresletre talált a 21. század walkman-jének titulált konzol, hogy rövid időn belül 1,2 millió darabot kapkodtak szét. A berendezés játékok futtatása mellett képek megjelenítésére, videó és zene lejátszására is alkalmas. A kereslet és kínálat oly mértékben felborult, hogy a japán decemberi debütálást követően napok alatt fogytak el a PSP-k, és a kereskedők korlátozásokat voltak kénytelenek bevezetni: egy ember naponta csak egy PSP-t vásárolhatott. A helyzet odáig fajult, hogy voltak akik hajléktalanokat toboroztak, hogy álljanak sorba és saját nevükre vegyenek a cukoráruból. A csúszásból a legnagyobb hasznot az importőrök húzták, a

mind Amerikában, mind Európában megjelenő, szürkeimportból származó PSP-ket többszörös áron adták el. Az európai megjelenés szeptemberben várható. Bár sokak szerint a Sony a PSP-vel megtöri a Nintendo eddigi uralmát, a jelenleg futó Nintendo DS igen jó eladási mutatókat produkál. Március végére 6 millió darabos eladással számolnak, a PSP-hez fűzött remények pedig 3 millió darabot várnak, ebben azonban Európa még nincs benne. Ráadásul a célkorosztály is más, a Nintendot inkább a tizenéves gyerekek kedvelik, míg a PSP-t gyártói a 20-30 közötti korosztálynak szánják. A szomorú mélyrepülés azonban folytatódik. Az elemzők szerint elavult gyártmányszerkezetű elektronikai részleg, amely a bevétel kétharmadát adja, 34,3 milliárd yenes üzemi veszteséget szenvedett a DVD-lejátszók, a tévék és a videokamerák olcsóbbodása miatt. A vállalatnál úgy vélik, hogy az elektronikai részleg ebben a pénzügyi évben

is veszteséges lesz. A Samsung ismét nagy dobásra készül. A nagyméretű LCD kijelzők hiánya, valamint az erősödő tajvani konkurencia miatt dél-koreai gyártók mihamarabb üzembe kívánják helyezni ötödik generációs LCD gyártóüzemeiket, melyekkel piaci részesedésük növelésére törekszenek. A Samsung Electronics Co Ltd és az LG Philips LCD Co még ebben az évben megkezdi termelését, azzal a nem titkolt szándékkal, hogy az új gyártósorokon akár megduplázhatják termelésüket. Mivel az LG Philips a második negyedévben, a Samsung pedig a negyedik negyedévben indítja be a gyártást, az LG előnyre akar szert tenni. Ők jelenleg 17,4 %- os piaci részesedéssel második helyen állnak a Samsung mögött, mely 21,4 %- kal uralja a piacot. Mindkét vállalat reméli, az LCD kijelzőkből kialakult hiányt enyhíteni fogják, emellett árcsökkenésre is számítanak, mivel 54 az alapanyagok megnagyobbodásának köszönhetően csökkennek majd

az előállítás költségei is. Habár egyelőre nem számolnak túltermeléssel, figyelembe kell venniük a rohamléptekben követő tajvani gyártást, mert amennyiben 1-2 gyárnál több is elkezdi az új generációs LCD kijelzőt gyártani, úgy újabb harccal és az árak letörésével kell számolnia a két riválisnak. 14. Távol-Kelet és az Európai Unió összehasonlítása, kapcsolatai Japán növekedési üteme ma is meghaladja az uniós átlagot. Az Európai Unió aktívan törekszik a Távol-keleti országokkal való kapcsolatfelvételre, illetve a meglévők bővítésére. Ennek érdekében olyan intézményes keretet is teremtett, melynek segítségével 1996-tól kétévente, váltott helyszínekkel Ázsia-Európa Találkozókat szerveznek ASEM névvel. Itt az uniós tagországok 10 ázsiai állam kormány-, államfőivel ülhetnek tárgyalóasztalhoz, valamint a közbenső időben különböző miniszteri, sőt nem kormányzati szervezetek találkozói is

megrendezésre kerülnek. Magyarország kapcsolata ezekkel az országokkal mindkét oldalról más jelentőséggel bír. Gyurcsány Ferenc idei dél-koreai látogatása üzletemberek társaságában nem véletlen. Nekünk ezekre az országokra nagy szükségünk van, hisz a már Magyarországon lévő japán és dél-koreai vállalatok nincsenek ugyan nagy számban, azonban jelentős befektetéseket hajtanak végre. A Samsung, Sony, Suzuki és még jónéhányuk jelenléte számunkra nagy fontosságú munkahelyteremtő, nagy mennyiségű tőkét magával hozó vállalkozás. Ezen országok azonban nem egyszerű befektetéseken gondolkodnak, hanem regionális központok, elosztók, raktárak idehelyezésén, ami léptékekkel jelentősebb, mint egyetlen gyár. Ecélból kedvező körülményeket: infrastruktúrát, képzési lehetőséget, adó- és más kedvezményeket kell(ene) biztosítanunk, különben ezek a potenciális beruházók valamelyik szomszédunkat fogják választani.

III. Összegzés A két ország kereskedelmi kapcsolata ma is jelentős, ám a gazdasági összefonódáson kívül Dél-Korea nem enyhül Japán irányába, nem felejtik az egykori elnyomás éveit. Habár Japán a háború után segítette Dél-Koreát, mindig saját érdekei vezérelték. 55 Dél-Korea és az USA viszonya is jelentősen megváltozott mára. Korea a hetedik legnagyobb külföldi beruházó az USA-ban, gyárakat épít szerte a világon, többek közt Európában is, mindenhol ahol alacsony költségekkel számolhat. A Japán és Dél-Korea összefonódása és a japán dominancia a kapcsolatokban azonban lassan megfordul, melyre egy példa: Az acélipari világválság idején Dél-Korea megalapította a POHANG Steel Company-t (POSCO), amely termékei jó minősége révén hamar a világ második acélgyártója lett. Majd néhány évvel ezelőtt a POSCO felvásárolta a hajdani világelső japán Nippon Steelt és ezzel a világ legnagyobb

acélgyártójává vált. A Samsung néhány területen legyőzte ugyan a Sonyt, de a Sony meg tudott tartani vezető pozíciókat. Kettőjük harca fáradni látszik, kezdenek együttműködni, hisz látják már mindketten, ha nem fognak össze, mindketten elvesztik vezető pozíciójukat és átveszi azt egy tajvani vagy kínai vállalat. A két óriás és az összes többi például az LG és a Philips is, változtatnak üzletpolitikájukon, a világ zsugorodik, ezen a területen is jól érzékelhető a globalizáció. Lassacskán nem marad egyetlen saját tulajdonú óriásvállalat, mely nem egyesül valamelyik másikkal. A Távol-Kelet tanulságai Magyarország számára Magyarország gazdaságpolitikája ezen távol-keleti országokéhoz képest alapjaiban más. Pontosabban szólva nem elég összeszedett, nem átfogó. Ezek az országok tudatosan építették fel azt a gazdaságot, amit terveztek. Kiválasztottak, majd támogattak olyan iparágakat, melyeket a fejlődés

zálogának tekintettek. Magyarországon hiányzik a támogatás, a protekcionizmus. Természetesen az Európai Unióhoz alkalmazkodva szűk keresztmetszetben lehetne csupán gondolkodni, de mégiscsak lehetne, kellene. Japán és Dél-Korea védte gazdaságát, valamint mindent megtett, hogy exporthatalommá váljon. Országunk méretét és természeti adatottságait tekintve ugyanolyan nyitott gazdaság kell hogy legyünk, mint ők, mégis egészen más irányban fejlődünk. Pedig az erőforrásokban jobban is állunk. Más kérdés az emberi erőforrás, mely alapanyag a Távol-Keleten egészen más múltra tekint vissza. Ugyanazt a lojalitást, munkamorált lehetetlen megteremteni, de talán Magyarországon is érdekeltté lehetne tenni a dolgozókat abban hogy a vállalatok, az ország fejlődjön. Megteremthető lenne az érzés, hogy a dolgozóra szükség van, nélkülözhetetlen, csak vele együtt juthatunk előrébb. 56 Hiányzik a kutatás-fejlesztés és az ehhez

kapcsolódó oktatáspolitika megfelelő támogatása. Ezek szintén elengedhetetlen feltételek. Láthattuk, mindkét ország rájött, önálló innováció nélkül nincs előrelépés, az idők folyamán egyre nagyobb összeget fektetett képzésbe, támogatásba. A kérdés tehát összetett, nagyon sok hiányosságot kellene pótolnunk ahhoz, hogy versenyképes, sikeres, gazdag országgá válhassunk. 57 Bibliográfia - Morita Akio: Made in Japan - Mazer László: A Koreai Köztársaság (Dél-Korea) gazdasága és gazdaságpolitikája - Marosi Miklós: japán, koreai és kínai menedzsment - Hernádi András: A távol-keleti kihívás: Japán, a „négyek” és Kína a 80-as években - Szekeres József: A japán csoda közelről - Makoto Kikuchi: Japán csoda japán szemmel - Bakos Gábor: Japán csoda - Marosi Miklós: Japán vállalatok vezetése és szervezése Jegyzetek – cikkek – publikációk - Hernádi András: Hogyan is áll ma a Japán

gazdaság? - Hernádi András: Ki nyer holnap? - Hernádi András: Tizenkét kérdés és válasz távol – keleti gazdasági kapcsolatainkról - Artner Annamária: Délkelet-Ázsia: Válság után, alatt, előtt? - Bassa Zoltán: South Korea on the doorstep of the 21st century - WTEC report on the korean electronics industry - Economist: Samsung Electronics; As good as it gets? - WTEC report on Japan’s electronics industry - N. Naclerio: Sony site report - hwsw: Sony Playstation Portable - SG – Informatikai és Tudományos Hirmagazin: Angol vezérigazgató a Sony élén - SG – Informatikai és Tudományos Hirmagazin: Egyre romlik a Sony piaci helyzete - Figyelőnet: Külföldi főnök a Sony-nál - Figyelőnet: Stratégiaváltás várható a Sony-nál - Figyelőnet: A Matsushita és a Hitachi szövetkezett a Samsung ellen - Figyelőnet: 10 milliárd dolláros nyereség a Samsungnál - SG – Informatikai és Tudományos Hirmagazin: Milliókat kap

a Walkman atyja a Sonytól - Bassa Zoltán: Kutatás-fejlesztés politika Dél-Koreában - PrimOnline: Dél-Korea hamarosan bevezeti az LCD-k új generációját - Figyelőnet: Majdnem megduplázta profitját a Sony - Figyelőnet: Lassult a japán gazdaság - Figyelőnet: Recesszióban a japán gazdaság 58