Gazdasági Ismeretek | Minőségbiztosítás » Nagy Zsolt - Minőségmenedzsment jegyzet

Nagy Zsolt Minőségmenedzsment jegyzet Berzsenyi Dániel Főiskola Természettudományi és Műszaki Kar Szombathely, 2007. 1 TARTALOMJEGYZÉK 1 Bevezetés . 5 2 A minőségmenedzsment fejlődése . 6 2.1 A minőség fogalma . 6 2.2 A minőség jellemzői. 8 2.21 Termék és szolgáltatás . 8 2.3 A minőségrendszerek fejlődésében kiemelkedő szerepet játszó szakemberek . 10 2.4 A minőségmenedzsment fejlődésének szakaszai . 11 2.41 Minőségellenőrzés . 11 2.42 Minőségszabályozás . 12 2.43 Minőségügyi (minőségbiztosítási) rendszerek . 13 2.44 TQM – Total Quality Menedzsment . 13 2.45 A minőségfilozófiák kialakulásának történelmi háttere . 16 3 Folyamatok a minőségügyben . 22 3.1 Alapfogalmak . 22 3.2 A folyamat modellje . 24 3.3 Folyamatok eredményessége. 26 3.4 Folyamatok leírása . 26 4 Minőségmenedzsment rendszerek. 29 Az ISO 9000-es szabványrendszer szerinti minőségmenedzsment rendszer . 32 5 5.1 Az ISO 9001:2000

minőségmenedzsment rendszer követelményei . 34 5.11 Általános követelmények . 34 5.12 A vezetőség felelőssége . 36 5.13 Erőforrás-gazdálkodás . 38 5.14 A termék és/vagy szolgáltatás előállítása . 40 5.15 Mérés, elemzés, fejlesztés . 42 6 Minőségirányítási rendszer kiépítése, dokumentálása . 44 6.1 Előkészítés . 44 6.2 Bevezetés . 44 6.3 A minőségirányítási rendszer működtetése . 45 6.31 Folyamatos fejlesztés . 45 7 Minőségügyi rendszerek tanúsítása és akkreditálása, auditok . 46 7.1 Az auditok csoportosítása. 47 7.2 A minőségi rendszer tanúsítása . 48 8 A teljes körű minőségmenedzsment (TQM) . 49 Minőségdíj modellek . 56 9 10 10.1 10.2 10.3 10.4 A minőségfejlesztés módszerei . 61 Ok-okozati elemzés, halszálka diagram, Ishikawa-ábra . 61 Fadiagram . 63 Pareto elemzés, ABC analízis . 64 Az NCM - Nominális Csoport Módszer . 66 2 10.5 Ötletroham (ötletbörze) 68 10.6 A 635 módszer 70 10.7 5S

71 10.8 FMEA (Failure Mode and Effects Analysis = Hibamód és hatáselemzés) 73 10.9 A statisztikai folyamatszabályozás alapjai 75 10.91 Statisztikai folyamatszabályozás 75 11 IRODALOMJEGYZÉK . 80 12 MELLÉKLET . 81 3 Margaret Thatcher minőségfilozófiája: "A minőség azt jelenti, hogy olyan termékeket gyártunk, amelyek nem kerülnek vissza azokhoz, akik készítik." (A vevő jön vissza és nem a termék!) Szakmai lektor: Dr. Herczeg János 4 1 Bevezetés A minőség, mint filozófia lényege a globális versengés és hatékonyság. A klasszikus mennyiségi, majd árversenyt az iparilag fejlett területeken az elmúlt évtizedekben a minőség versenye követte. Az üzleti trendek szigorodása a globalizáció felerősödésével: 1. táblázat 1980 előtt 1990 2000 2000 után Vevői elégedettség Termékminőség Elfogadható költségek Alkalmas termék Új érték a vevőnek Bejutni a piacra Alkalmas termék Elfogadható költségek

Alkalmas termék Termékminőség Elfogadható költségek Alkalmas termék Sikeresen működni Elfogadható költségek Termékminőség Vevői elégedettség Nyerni a piacon Termékminőség Az érdekeltek elvárásainak és a belső hatékonyság Vevői elégedettség Új érték a vevőnek folyamatos továbbfejlesztésének egyensúlya 5 2 A minőségmenedzsment fejlődése A minőség fogalma 2.1 Napjainkban a minőség definíciók közül a stratégiai megközelítésű definíció került előtérbe, de érdemes áttekinteni néhány klasszikusnak számító megfogalmazást is. Tenner – DeToro szerint: „A minőség alapvető üzleti stratégia, amelynek folyamán született termékek és szolgáltatások teljességgel kielégítik mind a belső, mind a külső vevőket azzal, hogy megfelelnek kimondott és kimondatlan elvárásaiknak.” Tehát röviden: Minőség = a vevők igényének való megfelelés. Feigenbaum szerint a termék és szolgáltatás

minőségét a következők szerint határozhatjuk meg: a termék és szolgáltatás mindazon értékesítési, tervezési, gyártási és karbantartási jellemzőinek teljes összetettsége, amely által a termék és szolgáltatás a használat során kielégíti a vevő elvárásait. Crosby szerint a minőség az „igényeknek való megfelelést, és nem az eleganciát jelenti”. Taguchi a minőséget a társadalomnak okozott veszteségként határozza meg. Sokak szerint e definíció negatív köntösben tünteti fel a minőséget. Taguchi szavaival élve, minél kisebb a termék társadalomnak okozott vesztesége, annál jobb a termék minősége (a társadalom itt vevőt, gyártót jelent). David Garvin „A minőség menedzselése” című könyvében a minőségnek a következő megközelítésmódjait sorolja fel: • Transzcendens megközelítés: A minőség az, ami kiállta a próbát. Vagyis a minőséget nem lehet definiálni, azt az ember csak akkor ismeri fel, ha

látja. • Termék alapú megközelítés: A minőség meghatározott tulajdonság jelenlétén vagy hiányán alapszik. Ha valamely tulajdonság kívánatos, akkor e definíció szerint az illető tulajdonság nagyobb mennyiségű jelenléte esetén a termék vagy szolgáltatás igen jó minőségű. 6 • Termelés alapú megközelítés: Minőség az, amit a gyártó az adott eszközzel, az adott környezetben elő tud állítani, feltéve, ha a termék megfelel az előre meghatározott kívánalmaknak vagy specifikációnak. Ha nem sikerül megfelelni, az a minőség hiányát jelenti. • Felhasználó alapú megközelítés: A minőség azt jelenti, hogy képesek vagyunk a vevők igényeit, elvárásait vagy szükségleteit kielégíteni. • Érték alapú megközelítés: A minőség azt jelenti, hogy meghatározott tulajdonságú terméket kínálunk a fogyasztónak elfogadható költséggel vagy áron. • Szabvány alapú megközelítés: A minőség a termék

azon tulajdonsága, hogy megfelele a vonatkozó szabvány követelményeinek. Az MSZ EN ISO 9000:2001 3.11 alpontja szerint a minőség annak mértéke, hogy mennyire teljesíti egy termék vagy szolgáltatás saját megkülönböztető tulajdonságainak egy csoportja a kinyilvánított igényeket vagy elvárásokat, amelyek általában magától értetődőek vagy kötelezőek. Az európai minőségiskola felfogása szerint a termelőrendszerek minősége a társadalom kultúrájának megfelelő minőségszintre építhető, erre alapozható a teljesítmény minősége, és ennek eredménye lehet a termékminőség. A japán minőségiskola minőséget a célnak való megfelelés definíciójával határozza meg. A megfelelésnek négy szintje különböztethető meg: 1. szint: Megfelelés az előírásoknak, szabványoknak, rajzoknak, megállapodásoknak Fő célja: a nem megfelelő termék ne kerülhessen a vevőhöz. 2. szint: Megfelelés a használati alkalmasságnak: Fő célja

a teljes gyártási folyamatban aktív szabályozással elérni a megkívánt minőséget. 3. szint: Megfelelés a vevők nyilvánvaló igényeinek Fő célja a teljes körű minőségirányítás. 4. szint: Megfelelés a vevők rejtett igényeinek Ez a minőségszint csak az olyan teljes körű minőségmenedzsment rendszerekkel biztosítható, amelyek „minőségileg” új elemeket visznek a rendszer egészébe. 7 Dr. Szabó Gábor Csaba szerint az átfogóbb, általánosabb definíció szerint a minőség = megfelelés: - az előírásnak, szabványnak stb., - a rendeltetésre való alkalmasságnak, - a vevő nyilvánvaló igényeinek, - a vevő rejtett igényeinek, - a környezeti, társadalmi elvárásoknak. A minőség egyszerű értelmezése: A minőség: azon tulajdonságok és jellemzők integrálása, amelyek a vevő • kifejezett, • elvárt, • és burkolt igényeinek kielégítését szolgálják. Összességében azt kell nyújtani a vevőnek, ami

igényel, olyan szinten, és olyan áron, ahogy tőlünk elvárják. 2.2 2.21 A minőség jellemzői Termék és szolgáltatás A termék és a szolgáltatás jellemzői, összehasonlítása: 8 Termék Szolgáltatás megfogható megfoghatatlan raktározható a gyártónál és felhasználónál a felhasználónál nem raktározható, a szolgáltatónál készenléti állapot szükséges egyedi, sorozat, tömeg tartalmaz egyedi sajátosságokat széles igényekre helyi igényekre laza kapcsolat a végfelhasználóval erős kapcsolat a klienssel összetett folyamat egyszerű folyamat ember - gép rendszer ember - ember rendszer az igények hosszabb távú változása az igények rövidebb távú változása a termelékenység könnyebben mérhető a termelékenység nehezebben mérhető minőségi előírások meghatározhatók minőségi előírások nehezen meghatározhatók a vevőnek jól definiált célja van a vevőnek nehezen definiálható célja

van a folyamat előre meghatározott a folyamat a kiszolgálás során változhat kereskedelem közbeiktatása intenzív kapcsolat a vevővel utólagos visszajelzés a vevőtől azonnali visszajelzés a vevőtől Amikor különféle folyamatokat hasonlítunk össze, a termelés fontos jellemzője, hogy • a vevői el vannak szigetelve a termelési folyamattól, • termékei kézzelfoghatóak, • a benne előforduló műveletek gyakorta ismétlődőek. Ezzel szemben a nem termelő (szolgáltató) folyamatok e három kulcsfontosságú terület közül egyben vagy akár többen is eltérést mutatnak. A termék, vagy szolgáltatás minőséget közvetlenül befolyásoló alapvető tényezők = 9M: • Markets (piacok), • Money (pénz), • Management (vezetés), • Men (emberek), • Motivation (ösztönzés), • Materials (anyagok), • Machines and mechanization (gépek és gépesítés), 9 2.3 • Modern information methods (modern információs

módszerek), • Mounting product requirements (növekvő követelmények a termékkel szemben). A minőségrendszerek fejlődésében kiemelkedő szerepet játszó szakemberek Walter A. Shewhart Könyvét, „A gyáripari termékek gazdasági minőség ellenőrzése” című munkáját a statisztikusok úgy tekintették, mint mérföldkövet a gyáripari termékek minőségének javítására irányuló erőfeszítések terén. Shewhart leszögezte, hogy a gyártás minden egyes megnyilvánulási területén létezhetnek eltérések, de ezeket értelmezni lehet egyszerű statisztikai eszközök alkalmazásával, mint például a mintavétellel vagy a valószínűségelmélettel. Nevéhez fűződik a statisztikai elveken működő minőségellenőrzési rendszerek kialakítása. Jelentős eredményeket ért el a mintavételes minőségszabályozási eljárások kidolgozásában. Nevéhez főződik a folyamatok javítására szolgáló PDCA ciklus alapjainak a

megfogalmazása is. Shewhartnak a mintavétellel és az ellenőrző grafikonnal kapcsolatos munkája magára vonta egy másik statisztikus, W. Edwards Deming figyelmét is Dr. W Edwards Deming Az 1950-es években japán mérnököket képzett, a japánok véleménye szerint kimagasló szerepe volt a japán gazdaság II. világháború utáni ugrásszerű fejlődésében Deming szerint a minőség elsősorban a felsőbb szintű menedzsment tetteinek és döntéseinek, nem pedig a munkások cselekedeteinek a következménye. Deming hangsúlyozza, hogy a munka „rendszere” dönti el, hogy a munkát hogyan végzik, márpedig rendszert teremteni csak a menedzserek tudnak. Csak a menedzserek dönthetnek a pénzösszegek elosztásáról, ők biztosíthatják a munkások kiképzését, választhatják meg a berendezéseket és szerszámokat, amelyeket a munkások használnak, és ők teremthetik meg magát az üzemet és azt a környezetet, amely szükséges a minőség eléréséhez. Csak

a felsőbb szintű menedzserek dönthetnek arról, hogy a cég mely piacokon tud működni, és milyen termékeket vagy szolgáltatásokat fog értékesíteni. Deming alapelveit a TQM-ről, a híres 14 pontjában fogalmazta meg. Dr. Joseph M Juran 10 Deminghez hasonlóan ő is segédkezett a japán ipar II. világháború utáni szerkezeti átalakításában. Juran három alapvető folyamatot dokumentált, és alkalmazott a minőség menedzselésére. A Juran-trilógia három eleme a következő: • Minőségtervezés: Ide tartozik az a folyamat, amely azonosítja a vevőket, igényeket, a termékeknek és szolgáltatásoknak azon vonásait, amelyeket a vevők elvárnak, és azokat a folyamatokat, amelyek az adott termékeket és szolgáltatásokat a megfelelő tulajdonságokkal látják el. • Minőségellenőrzés: E folyamat során a termékeket megvizsgálják, és a vevők által eredetileg meghatározott igényekkel összevetve értékelik. • Minőségfejlesztés, a

minőség tökéletesítése: Ez az a folyamat, amelynek során a fenntartó mechanizmusok a helyükre kerülnek, és ily módon a minőség folyamatosan elérhető. Philip. B Crosby Leghíresebb könyve „A minőség ingyen van” címmel jelent meg 1979-ben. Crosby a minőséggel kapcsolatos elméletét tizennégy tételben összegezte, amelyeket ő „abszolútumoknak” nevezett. Crosbynak a minőséggel kapcsolatos elmélete négy alaptétel köré épül: minőségdefiníció, minőségügyi rendszer, nulla hiba, minőségköltségek. Crosby abszolútumai közül kettőt, a nulla hibát és a minőségköltséget különösen nehéz volt a gyakorlatba átültetni. Dr. Armand V Feigenbaum Feigenbaum leszögezte, hogy a minőségért való felelősség túlmutat a termelésben érintett osztályokon. A szervezet összes funkcionális területe felelős a minőségért Általa vált ismertté a teljes körű minőségellenőrzés TQC néven. Ő dolgozta ki a „minőség

költsége” koncepciót is, amely eszközzel a teljes körű minőségmenedzselés elfogadásának előnyei mérhetők. 2.4 2.41 A minőségmenedzsment fejlődésének szakaszai Minőségellenőrzés A minőségellenőrzés és a szabványok fejlődése évszázados közös múltra tekintenek vissza. Évszázadokkal ezelőtt a céhes ipar sajátossága volt, hogy a kézművesek az egyéni 11 szaktudásuk, képességeik alapján határozták meg termékeik műszaki és minőségi színvonalát. Ennek megfelelően egyéniek voltak a minőségi előírások is, ezek betartása és ellenőrzése is a saját feladatuk volt. A F. W Taylor által kezdeményezett, „tudományos menedzsment” néven ismert mozgalom hatására az irányítás különvált a végrehajtástól. Ekkor kezdtek először menedzselési módszereket használni a hatékonyság növelésére. E folyamat részeként az ipari termelő folyamatokban a munkavezetők kezéből kivették a végtermék ellenőrzési

feladatot, s önálló, kiképzett, független minőségellenőröket bíztak meg ezzel a feladattal. A minőségellenőrzés önálló diszciplínává, szakmává vált, mely először a végtermék ellenőrzésével, minősítésével szabályozó elemként vált a gyártási folyamat elengedhetetlen részévé. A minőségellenőrzés egy termék, vagy szolgáltatás egy vagy több jellemzőjének mérése műszerrel, mérőeszközzel, idomszerrel, mérőberendezéssel történő vizsgálata, szemrevételezése, érzékszervi minősítése stb. – valamint az esetek döntő részében az eredmények összehasonlítása az előírt követelményekkel annak érdekében, hogy megállapítsuk: elértük-e a megfelelőséget minden egyes minőségjellemzőre nézve. A minőségellenőrzés alapelve, hogy állandóan érvényesüljenek az előre rögzített minőségi követelmények. Az elsődleges cél a hiba-megállapítás, az alkalmazott módszerek közé tartozik a

szabványosítás, mérés. Jellemzője, hogy a minőségellenőrzési részleg felelős a minőségért A minőségellenőrzés nagy hátránya, hogy egyáltalán nem biztosítja a továbbfejlődést. A termelő és a minőséggel foglalkozó részlegek között folyamatosan érdekellentétek keletkeznek. Módszerei elsősorban a hiba megállapítására vonatkoznak a folyamat végén, így nem nyílik lehetőség a folyamat közbeni visszacsatolásra. További negatívum, hogy a felsőbb vezetők teljesen elszakadnak a minőségügyi funkciótól, ezáltal egyre kevesebb információ jut el hozzájuk, krízishelyzetben így nem rendelkeznek megfelelő ismeretekkel. 2.42 Minőségszabályozás A minőségszabályozás a tömeggyártás megindulásával alakult ki. Fejlődött a technológia, a munkaszervezés, a minőségellenőrzés tudománya. Az ipari termelés tömegszerűségének növekedése jótékonyan hatott a matematikai statisztikai elveken a minőségellenőrzésre.

Már a gyártási folyamat közben végeztek a minőségre vonatkozó méréseket, és a folyamatok 12 szabályozásával biztosították a termékelvárások megfelelő jellemzőit. Valószínűségelméleti számítások segítségével jutottak el arra a felismerésre, hogy a gyártott mennyiségből kivett minta számítható módon reprezentálja a sokaság jellemző tulajdonságait. Nem kellett már minden egyes gyártott darabot funkcionális vizsgálatnak alávetni, annak érdekében, hogy a végellenőrzés rátegye a minősítő bélyegzőt a termékre. Minőségszabályozáson azokat az operatív tevékenységeket és módszereket értjük, amelyek a minőségi követelmények teljesítését szolgálják a minőség megvalósításának teljes körfolyamatában. A minőségszabályozás fő célja az ellenőrzés és szabályozás lett. Jellemző módon a termelő és műszaki részlegek felelnek a minőségért. A statisztikai mintavétellel történő

minőségszabályozás esetén a minőséget már nemcsak ellenőrzik, hanem igyekeznek kézben tartani a folyamatot, és szerepet kap a helyesbítő tevékenység is. 2.43 Minőségügyi (minőségbiztosítási) rendszerek Európa a minőségbiztosítás vállalaton belüli alrendszerré fejlesztésével a minőségügyi rendszerek irányába lépett tovább. Az alrendszer nem csak a termelő részlegeket és folyamatokat foglalja magába, hanem lényegében a vállalat minden, a vevő által megfogalmazott igények biztosításában közreműködő részlegét és folyamatait. A modell középpontjában a működő rendszer szabályozottságának megteremtése, és működésében az optimum elérése áll. A kialakított minőségügyi rendszer biztosítja a vevők igényeinek teljesítésében közvetlenül, vagy közvetetten résztvevő részlegek munkájának összehangolását. A minőségügyi rendszerek felépítésének sokféle lehetősége van, de leggyakrabban az ISO

9000-es szabványsorozaton alapul. Az ISO 9000 szabványrendszernek megfelelő minőségügyi rendszerekkel a későbbiekben részletesen foglalkozunk. 2.44 TQM – Total Quality Menedzsment A TQM olyan vezetési filozófia és vállalati gyakorlat, amely a szervezet céljainak elérése érdekében a leghatékonyabb módon használja fel a szervezet rendelkezésére álló emberi és anyagi erőforrásokat. A TQM kialakulásához eljuthatunk a minőségrendszerek fejlődésén 13 keresztül is, mivel azonban „a TQM igazi léptékváltás” (Szabó Gábor Csaba, 2000), így a célravezető út a menedzsment módszerek változásán keresztül vezet. A TQM felülről a vezetői szintről kiindulva építkezik. Átfogja az egész szervezet működését, nem csak a folyamatokra terjed ki, hanem az irányításra és az erőforrásokra is. Középpontjában a vevői elégedettség és a szervezeti működés folyamatos fejlődése. A TQM vezetési filozófiával a

későbbiekben részletesen foglakozunk. 14 2. táblázat: Minőségmenedzsment rendszerek fontosabb jellemzői (Kövesi János - Topár József, 2006) Jellemző Minőségmenedzsment modell Minőségellenőrzés Elsődleges cél A minőség elérésének útja A tevékenység hangsúlya Módszerek Hibamegállapítás Minőségproblémák megoldása Homogén termék Minőségügyi szakemberek és szervezet feladata Ellenőrzés, válogatás, számítások elvégzése, minősítés Felelősség a minőségért A minőségellenőrzési részleg A minőség megközelítése, orientáció A minőség „ellenőrzése” „Szabványosítás” és mérés 15 Minőségszabályozás Minőségbiztosítási Total Quality Management (minőségügyi) rendszerek TQM Ellenőrzés és szabályozás Összehangolás Stratégiai befolyásolás Állandó versenyképes helyzet biztosítása Homogén termék, kevesebb A tágabb termelési lánc, A piaci és fogyasztói igények

ellenőrzés mellett hibamegelőzésre fókuszálva Statisztikai eszközök és Minőség projektek és Stratégiai tervezés, a célok technikák rendszerek rendszerbe foglalása, a teljes rendszer mobilizálása Hibaelhárítás és a Minőségtervezés, A minőségügyi célok rendszerbe statisztikai módszerek minőségügyi programok, foglalása, oktatás, tréningek, más alkalmazása minőségügyi rendszer részlegek támogatása, értékelése minőségügyi programok tervezése Termelő és egyéb műszaki Minden részleg Valamennyi alkalmazott, a részlegek vezetés elkötelezett irányításával és közreműködésével A minőség „szabályozása” A minőségi rendszer „Minőségi” vezetési rendszer „felépítése” és működtetése 2.45 A minőségfilozófiák kialakulásának történelmi háttere 1. ábra EU Minőségellenőrzés EU, USA Minőségügyi rendszerek QAS = Quality Assurance System Minőségbiztosítás Minőségszabályozás

Japán Teljes körű minőségszabályozás TQC = Total Quality Controll USA Teljes körű minőségmenedzsment TQM = Total Quality Management 2.451 Az amerikai iskola, és kialakulásának történelmi háttere Az Egyesült Államok történelmi és kulturális háttere inhomogén. Nincs egységes vallási vagy filozófiai alap. Az elmúlt 200 év történelmében, amely egy polgárháborúval és faji zavargásokkal terhes, a közös identitásnak kevés olyan koherens tényezője van, amely valamely csoport érzéseinek és értékrendjének sérelme nélkül a közös nemzettudat alapjául szolgálhatna. Az integráló tényezők szükségszerűen ideológiamentesek, ezek pedig az egyéni szabadság, a gazdagság, az egyéni siker és az amerikai életmód. A vállalat igyekszik elérni azt, hogy a munkavállaló úgy érezze, hogy a vállalaton belül elérheti az egyéni sikert, és ez csak az ő személyes keménységén, kitartásán, tehetségén múlik. (kihívás és

karrierlehetőség) A munkavállalók olykor egész személyiségüket alárendelik a karrierjüknek, amennyiben hisznek az amerikai álomnak a vállalat által felajánlott verziójában. Az USA hosszú ideig a világ ipari fejlődésének motorja, vezető hatalma volt. Itt alakult ki a tudományos menedzsment (Taylor, Ford, Gantt), és itt alakultak ki először azok a termelési rendszerek, amelyek a mai napig a korszerű nagyipar alapját képezik. Természetes, hogy a 16 minőségfilozófiák bölcsője is az Egyesült Államok volt, egészen a hatvanas évekig. A hatvanas évekig az amerikai fejlődés lényegében eljutott a végellenőrzéstől és a gyártásközi ellenőrzéstől a támaszponti ellenőrzésen át a statisztikai minőségszabályozásig (SQC). A minőségüggyel, csakúgy, mint a vevői igények kutatásával és a gyártmány, valamint gyártásfejlesztéssel specialisták foglalkoztak a vállalaton belül. A minőségügyi rendszer lényegében a

technikai paraméterek tartására irányult. Az amerikai vállalatoknál a minőségügytől függetlenül erős menedzsment környezet alakult ki, és kialakult egy jól képzett, erősen motivált, elkötelezett, sikeres menedzser réteg, amely szakértők és magas munkakultúrával rendelkező szakmunkások támogatásával, általában kemény eszközökkel, nagy önbizalommal vezette (és vezeti ma is) a vállalatokat. Az önbizalom akkor ingott meg kissé, amikor a hatvanas évek végétől jelentkezett a következő pontban ismertetésre kerülő Japán minőségi kihívás, melynek elindítói szintén amerikaiak voltak, név szerint Juran, Deming és Feigenbaum. Előrebocsátva a Japán kihívás lényegét, az a vevőközpontúság, és a folyamatos fejlesztésre irányuló kollektív bölcsesség, a kooperatív stratégiák minőségügybe való bekapcsolása, valamint ennek a vállalati működés összes területére való kiterjesztése volt. Ez a hetvenes években azt

eredményezte, hogy a minőség már nem a versenytényezők egyike volt csupán, hanem mintegy magába integrálta a többi versenytényezőt, a minőség lett verseny legfőbb terepe. Az amerikai válasz a TQM volt, melyet Deming és Crosby alapozott meg, és számos szerző járult hozzá a mai napig tartó fejlődéséhez. A TQM lényegében az amerikai menedzsment központú vállalati kultúra fejlődésének logikusan következő, minőséget a középpontba helyező állomása, néhány szemléletbeli változtatással. A TQM a kevés számú felső vezető erős elkötelezettségére alapozott amerikai vállalatvezetési hagyományok természetes folytatása, ugyanakkor figyelemreméltó szemléletváltozást tükröz, mivel egyrészt a profit mellé a vevőt helyezi a középpontba, másrészt az erős menedzsment környezetet totálisan fogja fel, a felelősségek és döntési jogok lehető legalacsonyabb szintre történő delegálása, a felhatalmazás révén. Ez sokkal

jobban megfelel a liberális, individualista, sikerorientált, praktikus és anyagias amerikai közfelfogásnak, mint a minőségi körök és javaslati rendszerek puszta másolása, ugyanakkor a felhatalmazás olyan új elem, amelyek a további japán fejlődésre is nagy hatással volt. 17 2.452 A japán iskola, és kialakulásának történelmi háttere Részben a kollektív stratégiákat igénylő természeti körülmények, részben a konfuciánus, taoista és buddhista kulturális gyökerek miatt az individualizmus és a személyes gazdagság soha nem vált a japán társadalomban elismert értékké. A vezető értékek az egyensúly (ez alatt igazságosság is értendő), a stabilitás, és az egyénnek az általa választott területen értelmezett állandó tökéletesedése. Az egyén a maga területén bizonyos védettséget, türelmet, támogatást és köteles tiszteletet élvezett, egyben súlyos kötelezettségeket vállalt. A japán értékrendszer európai, de

különösen amerikai szemmel nézve nem célorientált. Minden cselekedet értelmezésének számos rétege, ennek megfelelően a kommunikációnak több síkja van. A fenti értékrend és az azt közvetítő kommunikáció évszázadok alatt tökéletesedve egy olyan társadalmat eredményezett, amelyet a közös kultúrán és a hagyományon alapuló szolidaritás és “elintézési módok” működtetnek a felszínen megjelenő látható és ellenőrizhető praktikus rendszerektől függetlenül (pl. demokratikus választások, monopólium ellenes törvény stb) Az individuális út egy japán számára járhatatlan, mert egy ellentétes értékeket valló kultúrába ágyazott emberi kapcsolatainak elvesztésével járna. A megszégyenítéstől való félelem kemény függőséget biztosít, ugyanakkor a vezetők igen ritkán alkalmazzák az “erkölcsi halálbüntetést”, mivel ez szintén a közösség erkölcsi megítélése alá esik. Ez európai szemmel kegyetlen

konfuciánus parancsuralmi rendszernek tűnik, ami korlátozza az egyéni szabadságot, ugyanakkor a rendszer a kötelezettségek mellett védettséget, valamint az egyéni tökéletesedésben (“do” vagy “tao”) korlátlan személyes távlatokat is ad. A XX. században Japán, mint gazdasági és katonai nagyhatalom, mely Ázsiában a legfejlettebb iparral rendelkezett, nyersanyagforrásokra és piacokra kívánt szert tenni. Ennek eszköze, akárcsak az európai hatalmak esetén a hódítás volt, melynek a II. világháborúban elszenvedett totális vereség, és az atombomba ledobása vetett véget. Mi maradt ezután? Egy amerikai megszállás alatt levő ország, amelynek iparát és infrastruktúráját a háború tönkretette. Minden a haditermelésre volt átállítva, a belső piac fizetésképtelen volt, és a külső piacok elvesztek. Az egy főre jutó nemzeti jövedelem az ötvenes évek elején néhány száz amerikai dollár körül volt. Erősödött a kommunista

párt Kitört a koreai háború Az Egyesült Államok az ötvenes évek elején, egyrészt, hogy Japánban a kommunista párt előretörését megakadályozza, másrészt hogy a koreai háborúban harcoló amerikai csapatok ellátásához kiszolgáló és hadianyaggyártó bázist teremtsen, egy az európai Marshall 18 segélyhez hasonló támogatási programot indított Japánban, ami az Egyesült Államok szemszögéből nézve túlságosan jól sikerült. A program keretében amerikai szakemberek (pl. Deming) érkeztek Japánba, akik azokat a legújabb termelésirányítási és minőségügyi technikákat oktatták, amelyeket még az Egyesült Államokban sem alkalmaztak elterjedten. Ezzel párhuzamosan japán mérnökök és más vállalati vezetők ezrei vettek részt tanfolyamokon és gyárlátogatásokon az Egyesült Államokban. Az amerikaiak által “kiképzett” japánok a módszereket kezdettől, tudatosan átfogalmazták úgy, hogy a zárt, praktikus, tudományos

nyugati anyagot a hagyományos japán kommunikációnak megfelelően “körülbástyázták” többrétegű motivációs célú mondanivalóval. A módszereket alacsonyabb képzettségűek számára is könnyen érthető módon, a vizuális elemek felerősítésével és közösségi problémamegoldásra alkalmas szervezeti formákba integrálva vezették be. Az elsajátított és folyamatosan és tudatosan “japánosított” ismeretek terjesztése tömegméretekben, állami támogatással folyt. Az életkoronként, rétegenként, szakmánként célzott tanfolyamok, majd vállalati tanácsadási programok egy mai napig létező nemzeti termelékenységfejlesztési mozgalom keretében zajlottak, amely egyszerű, igaz és logikus érvek segítségével nemzeti sorskérdés, hazafias ügy, kötelesség, erkölcsi kategória rangjára emelte a versenyképesség növelését (tökéletesedés). A japán minőségiskolában a tömeges alulról építkezést mind az egyéni,

mind a közösségi motiváció terén a kulturális hagyományokra alapozták. A siker másik tényezője az Egyesült Államok segítsége, és az arra alapozott nemzeti termelékenység és minőségfejlesztési mozgalom volt. Az akkor, és azóta a tömeges oktatásba fektetett pénz és energia fényesen megtérült Japán számára 10-15 éven belül. A japán iskola másik jelentős újítása, és hozzájárulása a minőségügy fejlődéséhez a teljeskörűség. Ez a gondolat a TQC, a szakirodalomban Feigenbaum nevéhez fűződik, tehát nem japán találmány, de japán gazdaság volt éppen abban a helyzetben, hogy átütő sikerrel alkalmazni tudta. 2.453 Az európai iskola, és kialakulásának történelmi háttere Az európai ipar legrégebbi gyökereit a középkori céhes ipar jelenti. A céhek szabályzatai számos olyan előírást tartalmaztak, amelyeket a mai kereskedelmi, technológiai, minőségügyi, emberi erőforrás fejlesztési és PR technikák

előfutárainak tekinthetünk. 19 Szakmánként és területenként létrehozott közmegegyezésen és tapasztalaton alapuló, írásba foglalt, és a hatalom által legitimált szabályrendszer, melynek követése kötelező, ellenőrzött és szankcionálható. A céhes ipar kereteit szétfeszítő gyáripar létrejötte után is még sok tekintetben, és sokáig érvényesültek egyes céhes hagyományok. A műhelyrendszer, és a szaktudás szerinti rétegződés: mesterek, segédek, inasok stb. A felvilágosodás korában a francia enciklopédisták kísérletet tettek a kor ismereteinek rendszerezett összefoglalására, beleértve a műszaki, termelési ismereteket is. Munkájuk a francia forradalom után a közigazgatás megszervezésének egyik alapja lett. Ekkor, a mértékegységek szabványosításával indult el az európai szabványosítás, amely a felvilágosodás és a racionalizmus szellemét tükrözi, és teljesen beleilleszkedik a kor fő áramlatába, az

igazságos és ésszerű társadalmi berendezkedés tudományos és jogalkotási úton történő megalapozásába. Az európai magatartás a történelmi és kulturális alapok miatt mára inkább racionális és szabálykövető, mint értékkövető vagy sikerorientált. Ebből következően az európai minőségügy a kezdetektől fogva a tudományos igényű pontosságra, a dokumentálásra, a feladatok, a kötelesség pontos leírására, és a kötelességek maradéktalan teljesítésére alapozott. Az európai minőségmodell a japán és amerikai iskoláktól átveszi a totális elemet, de azt úgy alkalmazza, hogy a súlypontot áthelyezi a minőségbiztosításra. Ennek az a módja, hogy a meglevő rendszert és folyamatokat teljes egészében lefedi szisztematikus hibafeltáró és javító eljárásokkal. Igyekszik számszerűsíteni a folyamatképességeket és a rendszer szabályozottsági állapotát. A filozófia középpontjában a rendszer szabályozottsági

optimumának elérése, és az ehhez megfelelő sűrűségű, rendszerességű és pontosságú méréstechnikai háttér megteremtése áll. Lényeges jellemzője az európai minőségiskolának a felülvizsgálat és értékelés, valamint az ISO rendszerszabványokhoz kapcsolódó minőségaudit és tanúsítás módszerének kidolgozása. A vállalat számára a tanúsítás megszerzése önmagában nem jelent valós előrelépést a minőségügy területén, csupán kereteket ad a rendszer fejlesztéséhez, és valamelyes garanciát a vásárlónak arra nézve, hogy a vállalatnál ISO szabványnak megfelelő minőségügyi rendszer működik. A tanúsítvány arról nem szól, hogy a rendszert mire, és milyen eredményességgel használják. Az egyes minőségiskolák főbb eltérő jellegzetességeit, melyek az egyes iskolák kialakulásának kulturális hátteréből eredeztethető Dr. Szabó Gábor Csaba (2000) a következők szerint foglalta össze: 20 3. táblázat

Az egyes minőségiskolák eltérő jellegzetességei Minőségiskola: japán amerikai európai TQC TQM ISO szabványrendszr tömeges, alulról felülről, hólabda elv termelésmenedzsment Vivőréteg minőségi körök top menedzsment középvezetés Specialitások teljes körűség; elemi, menedzsment formalizálás, egyszerű technikák környezet; más szabályozottság Jellemző terjeszkedés súlypontok Hazai „rés” motivációs menedzsment minőségkulturális és informatikai Kulcselem a minőségi körök a menedzsment klíma dokumentált nyomon követés 21 3 Folyamatok a minőségügyben 3.1 Alapfogalmak A folyamatszemlélet fontosságának, korszerűségének hangsúlyozására talán az a legmegfelelőbb út, ha szembeállítjuk a tradicionális szemlélettel. A hagyományos szervezet lineáris, funkcionális felépítésű, hierarchikus rendbe szervezett egységekkel, ahol komolyan veszik a szolgálati utat. Élesen

elválik a döntéshozók és a végrehajtók csoportja, az információkat a legfelsőbb szinten lévő vezetők elemzik, ők hozzák a döntéseket, a rendelkezések lefelé végigszaladnak a hierarchián, a parancsnoki láncon, a legalsó szinten történik a végrehajtás. A hierarchiában tehát felfelé megoldásra váró problémák, lefelé utasítások áramlanak. A tradicionális szervezet a főnökre koncentrál, a főnökök és a főnökök főnökeinek a feladata, hogy a funkcionális egységek közötti koordinációt megvalósítsák. Olyan szervezet ez, ahol minden fontos funkciónak van gazdája, a vevőnek, az ügyfélnek viszont nincs, pontosabban csak a legfelső szinten van, ott ahol már nem operatív ügyekkel, hanem stratégiai kérdésekkel kellene foglalkozni. A hagyományos szemléletben központi szerepet betöltő vertikális kapcsolatokkal szemben a folyamatszemlélet arra épül, hogy a munka a szervezetekben horizontálisan folyik. A folyamat nem is a

vállalat kerítésén belül kezdődik, hanem a beszállítóknál, és az értékítéletet vásárlási döntésével a vevő hozza (aki szintén vállalati határainkon kívül van). A főnökök helyett a vevőkre és a folyamatokra kell koncentrálnunk. A tevékenységeket fekete dobozként vizsgáljuk, minősítésüket úgy végezzük, hogy milyen mértékben járulnak hozzá a bemeneteik értéknövekedéséhez. A kimenetek és a bemenetek közötti értéknövekedésre értelmezzük a hozzáadott érték fogalmát, amit egy-egy tevékenységre és az egész folyamatra is meghatározunk. A funkciók közötti koordinációt nem a hierarchiában egy szinttel magasabban lévő főnököktől várjuk, a folyamatok tulajdonosai azok, akik felelősséget vállalnak, és felelősségre is vonhatók a folyamatok működéséért és javításáért. A hagyományos és a folyamatra orientált szemléletet hasonlítja össze a következő táblázat (Arthur R. Tenner, Irving J DeToro:

BPR, Műszaki Kiadó Budapest, 1998 40 p) 22 4. táblázat Szempontok Tradicionális szemlélet Középpont Elsődleges kapcsolat Orientáció Döntéshozó Vezetési stílus Főnök Parancsnoki lánc Hierarchikus Menedzsment Tekintélyelvű Folyamatra orientált szemléletet Vevő Vevő – beszállító Folyamat Minden dolgozó Résztvevő A folyamat: egy vagy több tevékenység, amely értéket növel úgy, hogy egy bemenetkészletet átalakít a kimenetek készletévé (javakká vagy szolgáltatásokká) egy más személy (a vevő, ill. felhasználó) számára, emberek, módszerek és eszközök felhasználásával (Wesner, Hiatt, Trimble 1994. és E H Melan 1993) A folyamat egy strukturált, mérhető tevékenységsor, melynek célja egy adott termék vagy szolgáltatás előállítása adott fogyasztó vagy piac számára. A folyamat a munkatevékenységek speciális sorrendje, kezdő és végponttal, világosan meghatározott bemenetekkel és kimenetekkel, idő és

térbeli tényezőket figyelembe véve, azaz a minőség struktúrája. (T H Davenport 1996.) Bemenet lehet egy esemény, mely a folyamatot elindítja, a kimenet lehet egy olyan eredmény, mely más folyamatokat indít el, ezzel folyamatok láncolatát kapjuk meg. A folyamat tehát elkezdődik és befejeződik, közben pedig minden részművelet végrehajtása csak akkor kezdődhet el, ha az előző részművelet végrehajtása már befejeződött, a folyamat tehát önmagában szekvenciális. A folyamatok azonban haladhatnak egymással időben párhuzamosan is. A folyamathoz kötődő további szempontok: • A szál szerinti működés azt jelenti, mintha egy képzeletbeli fonalra egymás után felfűznénk a műveleteket, így a folyamat egy szálon történő végighaladásnak felel meg. • Az eljárás egy tevékenység / folyamat elvégzésének előírt módja. A lényegi különbség a folyamat és az eljárás között: • a folyamat arról szól, hogy „mit”, azaz

milyen tevékenységeket kell végrehajtani, • az eljárás pedig azt határozza meg, hogy „hogyan” kell egy tevékenységet vagy ezek sorozatát végrehajtani, és ennek során milyen bemenetekből pontosan milyen kimenetek lesznek. 23 2. ábra ELJÁRÁS Egy tevékenység / folyamat elvégzésének előírt módja Bemenet FOLYAMAT Erőforrások Kimenet A folyamat eredménye Egymással kapcsolatban / kölcsönhatásban álló tevékenységek sorozata Megfigyelés, mérés, elemzés A folyamat előtt a folyamat alatt a folyamat után A folyamat kiterjedésének megválasztása elvileg önkényes: • a folyamat egy szakasza kiválasztható és önmagában is folyamatként vizsgálható, illetve • egymást követő folyamatok egyesíthetők, és egyetlen nagyobb folyamatként vizsgálhatók. A folyamatok (le)bontásakor megfontolandó, hogy milyen mértékig érdemes lebontani, részeire szedni egy adott folyamatot. Egy bizonyos határon túl annyira

szétforgácsolódhat a folyamat általában kisebb részfolyamatokra, hogy nem áll össze a teljes kép. Ilyenkor egyre több gond van az érintkezési felületekkel (bemenetek/kimenetek, felelősségek, hatáskörök összehangolása). 3.2 A folyamat modellje 24 T E R M É K 3. ábra Bemenet Kimenet Beszállító Vevő Folyamat Követelmények Követelmények Visszajelzés A folyamat gazdája Határvonal Határvonal Visszajelzés Forrás: Arthur R. Tenner, Irving J DeToro: BPR, Műszaki Kiadó Budapest, 1998 Kulcsfogalmak: • vevők: A vevők azok a személyek, akik számára termékeket vagy szolgáltatásokat, tehát a kimeneteket szállítjuk. Lehetőség szerint a vevőket úgy határozzuk meg, mint személyeket, mert egy szervezetet nem lehet megkérdezni a követelmények felől. • beszállítók: Azok az egyének, akik a bemeneteket szállítják. • bemenetek: A bemenetek áruk vagy szolgáltatások, amelyekről a beszállítók gondoskodnak,

és amelyek a folyamat során kimenetté alakulnak át. • kimenetek: A kimenetek termékek vagy szolgáltatások, amelyek más személyek, a vevők számára készülnek. A vevők felhasználják, elfogyasztják vagy tovább feldolgoztatják ezeket a saját folyamataik során. • átalakítás: A feladatok, tevékenységek és eljárások a folyamaton belül értéket adnak hozzá az inputokhoz, átalakítva őket a vevők részére. Az átalakítás lehet elhelyezésbeli, ügyintézés jellegű vagy információs. • hozzáadott érték: A kimenetek és a bemenetek közötti különbség, értéknövekedés, amit a folyamat tesz hozzá a bemenetekhez. • követelmények: A követelmények leírják a vevők által várt kimeneteket. Hasonlóképp ugyancsak követelmények a beszállítóktól várt bemenetek leírásai. • visszajelzés: A visszajelzés a megelégedettség vagy az elégedetlenség nyilatkozata a vevők részéről a kimenet, ill. a folyamat gazdája

részéről a bemenet teljesítményére vonatkozóan. 25 • elvégzők: Egyének, akik részt vesznek a folyamatban, a bemenetek kimenetekké való alakításában. • a folyamat gazdája / tulajdonosa: A folyamat tulajdonosa az a személy, aki felhatalmazott és felelős a műveletekért és a folyamat javításáért. Személy legyen, és ne szervezet vagy csoport, mindig egyén. • határvonalak: A határvonalak behatárolják a feladatokat, tevékenységeket és eljárásokat, amelyek a folyamatot alkotják. Határvonal az a találkozási pont, ahol a beszállítók átadják a bemenetek, ill. ahol a vevők átveszik a kimeneteket 3.3 Folyamatok eredményessége A folyamatoknak eredményeseknek kell lenniük, ami azt jelenti, hogy: • meg kell fogalmazni: mikor tekinthető eredményesnek a folyamat (vagyis kritériumokat kell hozzá kapcsolni), • milyen módon tudják / fogják ezt az eredményességet mérni (vagy figyelemmel kísérni), • mihez kezdenek

ezekkel az eredményekkel (a jövőben milyen - fejlesztési - intézkedéseket fognak hozni). A folyamatok figyelemmel kísérése / mérése esetén sokszor okoz gondot, hogy egy folyamatként meghatározott tevékenység eredményessége milyen mutatókkal mérhető. Mindent lehet valamilyen módon mérni, csak kérdés, hogy érdemes-e, akarjuk-e, célszerű-e felhasználni a mérés eredményét a folyamatos fejlesztésben. Amit egy önálló folyamatként kezelünk, esetleg egy nagyobb, átfogóbb folyamat olyan része, amelyet önállóan nem érdemes mérni. Az sem előnyös, ha a mérhetőség érdekében olyan mutatót választunk, amit ugyan lehet mérni, de nem a folyamat lényegéről szól. Célszerű elkerülni a túlformalizált, felesleges méréseket, de a figyelemmel kísérés kötelező. A folyamatok eredményességét azért kell figyelni, hogy van-e szükség beavatkozásra. 3.4 Folyamatok leírása Általánosságba egy adott folyamat leírása az alábbi

hét kérdésre adandó válaszok szisztematikus kifejtését jelenti: KI: 26 tisztázott felelősség, hatás-, és jogkörök kompetenciákkal rendelkező, jogosult és motivált munkatársak MIT: azonosított és definiált inputok / outputok MIVEL: felügyelt, karbantartott eszközpark akkreditált műszerpark MIKOR: eljárásokkal szabályozott fő és részfolyamatok output igények HOL: a szervezet jogosítványai / kiterjedése által lehatárolt területen HOGYAN: eljárásokkal szabályozott fő és részfolyamatok MIÉRT: cél – stratégia - minőség)politika A folyamat leírás megalapozza / elősegíti az alábbiakat: • • • Hogy a kérdésekre „bárki”, „bármikor” felelni tudjon: • dokumentáltság, • azonosíthatóság, • nyomon követhetőség. Hogy tényekre alapozott döntések szülessenek: • mérés, • adatgyűjtés / feldolgozás. Hogy a hibákat feltárjuk és kijavítsuk: • rendszeres felülvizsgálat, •

helyesbítés, • megelőzés. A folyamat akkor definiált, ha meghatároztuk: • a kezdő-, és végpontját, • tevékenységeit, 27 • a döntési pontokat, • az egyes tevékenységek • felelősét, • résztvevőit, • szükséges inputjait, • outputját, • a döntési pontokon a döntéshozókat, • az információszolgáltatási kötelezettséget. Folyamatok azonosításához és dokumentálásához általánosságban több követelményt kell kielégíteni: • Folyamat képének leírása: folyamat ábrák segítségével, gyakran érdemes őket kombinálni, a folyamatok időben és térben, szereplők és szervezeti egységek között zajlanak le. • Folyamat szöveges leírása: le kell írni a folyamat végrehajtásának lépéseit, végrehajtási módját, a folyamat gazdáját is azonosítani kell, aki megfelelő hatáskörrel és felelősséggel van felruházva a kézbentartásához. 28 folyamat lépéseinek

végrehajtásához / 4 Minőségmenedzsment rendszerek A ma ismert nemzetközi minőségügyi szabványok legjelentősebb őse a MIL-Q-9858-as USA katonai szabvány, melyet 1959-ben fogadott el az USA Honvédelmi Minisztériuma. Ezt 1968-ban a NATO saját minőségbiztosítási szabványként adaptálta, és AQAP1-nek nevezte el. Ezzel párhuzamosan fejlődtek a szállító minőségbiztosítási szabványok, amelyeket a nagy gyártók, mint a 3 nagy amerikai autógyártó és a Honvédelmi Minisztériumnak szállító fővállalkozók hoztak létre. Ezek a szervezetek - amelyek erősen függnek a részegység-, és alkatrész-beszállítóktól - felismerték, hogy a velük szemben megfogalmazott minőségi szabványok azt igénylik, hogy ők is minőségi előírásokat (szabványokat) fogalmazzanak meg beszállítóikkal szemben. Ennek eredményeképpen jöttek létre a védjegyzett minőségi szabványok, mint pl. Q1 (Ford Motor Company) TFE (General Motors) 1979-ben

Nagy-Britannia kormánya úttörő lépésre szánta el magát, kereskedelmi tevékenységében elfogadott egy minőségügyi szabványrendszert. A Brit Szabványügyi Hivatal (BSI, British Standards Institute) a DEF/STAN, AQAP és MIL-Q szabványokból kifejlesztette a BS5750-es minőségbiztosítási rendszert. A szabvány létrehozásán túlmenően a brit kormány aktívan támogatta, és népszerűsítette azt. Lehetővé tette, hogy a minőségbiztosítási rendszer alkalmazói akkreditáltathassák magukat, továbbá lehetővé tette a tanúsítók és képzők akkreditálását is. 1987-ben a Nemzetközi Szabványügyi Hivatal (ISO) a BS5750 brit szabványra alapozva létrehozta az ISO 9000 minőségügyi szabványrendszert, majd az Európai Közösség EN jelzéssel az ISO 9000-rel gyakorlatilag azonos szabványt fogadott el. Az ISO 9000-es szabványokat a nemzeti szabványosítással foglalkozó szervezetek nemzeti szabványként is kiadták. Így itthon e szabványok

MSZ-EN-ISO jelzéssel kerültek magyar nyelven kiadásra Az ISO 9000 szabványsorozat népszerűségét és fontosságát igazolja, hogy az elkészülte óta egyre több iparág szakmai testülete adott ki irányelveket a szabvány alkalmazásához. Számos kapcsolódó szabvány került kiadásra, amely elősegíti, teljesebbé teszi az ISO 9000 szabványsorozatot, és megkönnyíti alkalmazását. Természetesen az ISO 9000-es szabványrendszernek megfelelő minőségügyi rendszereken kívül léteznek még e rendszerektől független, és egyes esetekben e rendszerek alapjaira épülő minőségügyi rendszerek, melyek közül a legfontosabbak a teljesség igénye nélkül a következők: 29 GMP (Good Manufacturing Practice): A GMP (jó gyártási gyakorlat) alkalmazása a gyógyszeriparban és az élelmiszeriparban terjedt el leginkább. A termékbiztonság és az egyenletes termékminőség érdekében alkalmazható módszerek általános gyűjteménye. Ezek közül az adott

termékre, technológiára és körülményekre előre meg kell határozni az összes erőforrást, amelyeket a megfelelő helyen, megfelelő mennyiségben, minőségben, megfelelő időben és a megfelelő tervek szerint kell biztosítani. A GMP két fő eleme a hatékony gyártási műveletek és a hatékony ellenőrzés, melyek egymást kiegészítik, és egymásra hatással vannak. A GMP–hez szorosan kapcsolódik a GHP (jó higiéniai gyakorlat), mely biztosítja a tisztasági követelmények betartását mikrobiológiai, kémiai, fizikai és egyéb szempontokból, valamint a GLP (jó laboratóriumi gyakorlat), mely biztosítja a termeléstől független, átfogóan megtervezett és helyesen kivitelezett ellenőrző eljárásokat. A GMP, GHP és GLP alkalmazása jó kiindulási alapot biztosít minőségirányítási rendszer kiépítéséhez. HACCP rendszer: Az élelmiszeriparban a termékbiztonság az elsődleges követelmény, ennek maximalizálására dolgozták ki a HACCP

(Hazard Analysis Control Point, magyarul: Veszélyelemzés, Kritikus Szabályozási Pont) módszert. E módszer hét alapelvre épül, hogy egy olyan szisztematikus vezetési módszert adjon annak érdekében, hogy az élelmiszerek és/vagy az előállítási technológia biztonságát folyamatosan és megelőző jelleggel biztosítani lehessen. A HACCP strukturált megelőző rendszer a termékbiztonság érdekében a veszélyek azonosítására, értékelésére és kezelésére. COMENIUS 2000: Minőségfejlesztési modell az OM által a közoktatásra kialakított szektorspecifikus minőségügyi rendszer. Figyelembe veszi a minőségügyi rendszerek és a TQM vezetési filozófia közoktatásra hatékonyan alkalmazható elemeit. QS 9000 előírás rendszer: A három nagy amerikai autógyár – General Motors, Ford, Chrysler – által az ISO 9000 szabványsorozat alapján kifejlesztett előírás rendszer, melyet az első szintű beszállítóiknak kell kiépíteni. Az

előírás-rendszer alapvető célja olyan minőségügyi rendszer kiépítése, amelynek alapvető céljai a gyártási folyamatok folyamatos javítása, kiemelten a selejt és a szórás csökkentése a teljes termelői láncban. A szabvány három fő részből áll. Az első részben az ISO 9000 szabványra alapuló követelmények találhatók speciális kiegészítésekkel. E rész sok konkrét előírást tartalmaz az alkalmazó minőségügyi rendszerére vonatkozóan. A QS 9000 szabvány nagymértékben támaszkodik adatokra, és az adatokból levont következtetésekre, döntésekre, melyekhez a statisztikai módszerek széles tárháza kerül felhasználásra. A második rész az autóiparra 30 vonatkozó szektor specifikus kiegészítéseket tartalmazza. A szabvány harmadik része a vevő (vásárló) specifikus rész. Itt vevőnként kell más-más előírásokat figyelembe venni VDA 6.1: A QS 9000 minőségügyi előírás rendszer német megfelelője Hasonlóan az

autóipari beszállítókkal kapcsolatos jórészt konkrét előírásokat fogalmazza meg. A későbbi kiadása következtében egyes elemeiben már korszerűbb, mint a QS 9000. AS 9000 szabvány: Néhány iparágnak – köztük a repülőgépiparnak – az egyik legfontosabb a biztonság, ezért ennek megfelelő, szigorú minőségbiztosítási rendszert igényel. Az AS 9000-t az Amerikai Légügyi Minőség Társulás fejlesztette ki. A szabvány a nemzetközi minőséget, biztonságot és műszaki előírásokat tartalmazza a légi működés minden területére. Alapja az ISO 9000 szabványsorozat, melyből a repülőgépipar teljes körű és egyedi igényei alapján vettek át előírásokat a kereskedelmi célú repüléstől a hadiipari alkalmazásokig. ISO 14000 szabványsorozat: Az ISO 14000–es szabványsorozat, amely a BS7750 alapján készült, tartalmazza a környezeti menedzsment rendszerek specifikációit, az alapelvekre, rendszerekre és támogató technikákra

vonatkozó útmutatókat, továbbá az audittal, a védjegyhasználattal kapcsolatos előírásokat, valamint szakszótárat. Külön szabványok foglalkoznak a környezeti teljesítmény értékelésével, a termék életciklusának környezeti hatásaival, a termékszabványokban megjelenítendő környezeti szempontokkal. A gazdasági társadalmi átalakulás magával hozta, hogy a hazai szervezetek működésében a minőséggel és a minőség vevői szempontú megközelítésével szembeni igény megnövekedett. A szervezetek természetesen a hamarabb kiépíthető és a tanúsíttatható rendszerek (az ISO 9000-es szabványrendszer) felé fordultak, a tanúsított vállalatok pedig már igényként fogalmazták meg beszállítóik és alvállalkozóik felé. Így szinte egy láncreakció indult meg, és előtérbe került a minőségügyi rendszerek kiépítése. A piacvezető cégek felismerték, hogy az ISO szerinti működés nem végcél, hanem csak első lépés (de nem

szükségszerű lépése) lehet a teljes körű minőségmenedzsment (TQM) bevezetéséhez. 31 5 Az ISO 9000-es szabványrendszer szerinti minőségmenedzsment rendszer A jelenleg érvényben lévő szabványok 2000 decemberében láttak napvilágot: Az ISO 9000:2000, Minőségirányítási rendszerek alapok és szótár (jelenleg érvényes az ISO 9000:2005). Az ISO 9001:2000, Minőségirányítási rendszerek, követelmények. Az ISO 9004:2000, Minőségirányítási rendszerek, útmutató a működés fejlesztéséhez. Az ISO 9001:2000-es szabványban a struktúráról a folyamatokra helyeződött a súlypont, és TQM elemeket vetít előre. A korábbi 20 fejezet helyett 4 fejezetet tartalmaz: • a vezetés felelőssége • erőforrás gazdálkodás • termék és/vagy szolgáltatás előállítása • mérés, elemzés, fejlesztés. A minőségügyi rendszer folyamatábrája a következő: 4. ábra É R D E K E L T F E L E K Minőségirányítási rendszer

folyamatos fejlesztése E L V Á R Á S O K A vezetőség felelőssége Erőforrás gazdálkodás Bemenet Mérés, elemzés, fejlesztés Termék vagy/és szolgáltatás előállítás Kimenet Termék/ szolgáltatás E L É G E D E T T S É G É R D E K E L T F E L E K Az ISO 9001:2000-es szabvány a minőségirányítás folyamatszemléletű megközelítésének alkalmazására ösztönöz. 32 Alapelvei a következők: (az alapelveket a jobb áttekinthetőség miatt három csoportba rendeztük) Vevőközpontúság: A szervezetnek tisztában kell lennie a vevők jelenlegi és jövőben várható szükségleteivel, ki kell elégítenie a vevői követelményeket és elvárásokat. A szervezetek a vevőiktől függenek, ezért fontos, hogy megértsék a jelenlegi és jövőbeli vevői szükségleteket, teljesítsék a vevők követelményeit, és igyekezzenek felülmúlni a vevők elvárásait. Folyamat alapú megközelítés: Bármely tevékenység, amely bemeneteket fogad,

és ezeket kimenetekké alakítja át, folyamatnak tekinthető. Ahhoz, hogy egy szervezet hatásosan tudjon működni, meg kell határoznia, és irányítania kell számos, egymással összefüggő folyamatot, a tevékenységeket, és a velük kapcsolatos erőforrásokat folyamatként kell kezelni. Az egyik kimenete gyakran egyben a következő folyamat közvetlen bemenetét is jelenti. Az egy szervezeten belül alkalmazott folyamatok, és az ilyen folyamatok közötti kölcsönhatások módszeres azonosítását és irányítását az irányítás „folyamatszemléletű megközelítés”-ének nevezzük. Rendszer-megközelítés és irányítás: A szervezet hatékonyságát és eredményességét javítja az egymással kölcsönhatásban álló folyamatok azonosítása, megértése és irányítása. Folyamatos javítás: A szervezet átfogó teljesítményének folyamatos javítása a szervezet permanens célja. A tényeken alapuló döntéshozatal: Az eredményes döntés csak az

adatok és az információk elemzésén alapulhat. Vezetés: A vezetésnek kell összehangolnia a szervezet céljait egésszé. A vezetésnek ki kell alakítani azt a belső környezetet, amelyben a munkatársak teljes mértékben azonosulni tudnak a szervezet céljaival, feladataival. A munkatársak bevonása: Az emberek a szervezet minden szintjének lényegi elemei, teljes bevonásuk lehetőséget biztosít képességeiknek a szervezet számára történő legjobb felhasználására. Kölcsönösen előnyös szállítói kapcsolatok: A szervezet és a szállítói kölcsönösen függnek egymástól, kölcsönösen előnyös együttműködésük mindkét fél számára előnyös. 33 Az ISO 9001:2000 minőségmenedzsment rendszer követelményei 5.1 5.11 Általános követelmények 5.111 A rendszerkialakítás általános követelménye Az ISO 9001:2000 a folyamatokra összpontosítva határozza meg a minőségügyi rendszer eljárásait. Követelmény, hogy a vállalat

vezetésének biztosítania kell a minőségre befolyással lévő folyamatok mérését, felügyeletét és elemzését, rendelkeznie kell az ehhez szükséges erőforrásokkal és információkkal. Meg kell határoznia minden folyamat megfelelő minőségének kritériumát. 5.112 A dokumentálás követelményei Négyszintű dokumentációs rendszer elégíti ki a követelményeket: Kézikönyv Eljárások Utasítások Feljegyzések, dokumentumok Minőségügyi kézikönyv: alapvető dokumentum, mely leírja az adott szervezetnél az ISO 9000 szabványnak megfelelő minőségügyi rendszert. A kézikönyv fejezetei kapcsolódnak az ISO 9001:2000 szabvány fő fejezeteihez, az első három egység a „Hatályba léptetés”, „A (intézmény) bemutatása” és a „Szakkifejezések és meghatározások”. A minőségügyi kézikönyv keretet ad • a rendszer folyamatainak leírásához, • a minőségpolitika kinyilvánításához, 34 • a szervezet rendjének

bemutatásához, • a dokumentáció rendjének bemutatásához, • a tevékenységek ellenőrzéséhez, • a belső audit elvégzéséhez, • a képzési rendszer kialakításához. Eljárások (folyamatleírások): Az adott szervezet egyes folyamatainak a szabályozását, részleteit határozzák meg. Célszerű felépítésük a következő: 1. cél 2. érvényességi terület 3. vonatkozó szabályozások 4. illetékesség, felelősség, hatáskör 5. 4.1 tervezés, fejlesztés 4.2 ajánlatadás az eljárás szabályozása 5.1 tervezés, fejlesztés 5.2 ajánlatadás 6. a folyamat megvalósulását leíró paraméterek 7. kapcsolódó dokumentumok Utasítások: Míg az eljárások a folyamatok strukturális szerkezetét írják le, addig a munkautasítások a konkrét munkakörökhöz rendelt feladatokat rögzítik. Minőségügyi belső utasítások, szabványok, külső előírások, minőségügyi tervek: • bemenő adatok • végrehajtó

személyek • a végrehajtás eszköze • feladatok • archiválás • mellékletek Feljegyzések, dokumentumok, formalapok: 35 bizonylatok, nyilvántartások (kötött és kötetlen formában) 5.12 A vezetőség felelőssége 5.121 A vezetőség elkötelezettsége A vezetőségnek ki kell nyilvánítania elkötelezettségét a rendszer létrehozására és fejlesztésére. Meghatározza a minőségpolitikát, minőségcélokat, vezetőségi átvizsgálásokat végez, és gondoskodik az erőforrásokról. A felső vezetés részéről példamutatásra, és olyan szervezet kialakítására van szükség, hogy a munkatársak számára motivációt jelentsen részt venni a döntésekben, fejlesztésekben, a rendszer működtetésében. A vezetőség határozza meg a szervezet működésének méréséhez alkalmazandó módszereket is azért, hogy ellenőrizni lehessen a tervezett célok elérését. 5.122 Az érdekelt felek igényei és elvárásai A stratégiai

menedzsmentből ismert eszköz az érdekcsoportok (stakeholderek) elvárásainak azonosítása. A szervezet sikere attól függ, hogy megérti és kielégíti-e a vevők igényeit és elvárásait, és figyelembe tudja-e venni az érdekelt felek igényeit és elvárásait. 5.123 Minőségpolitika A vezetőség feladata olyan minőségpolitika kialakítása, ami megfelel a szervezet céljainak, miközben keretül szolgál a minőségcélok kitűzéséhez. Tipikus feladata a minőségpolitikának az előzőeken túl a munkatársak elkötelezettségének növelése, a motiváció. A szervezet minőségpolitikájának összhangban kell lenni a szervezet stratégiájával, általános politikájával, küldetésével (misszió) és jövőképével. A minőségpolitika 3-5 évre vonatkozik, ezen alapulnak az éves minőségcélok, a minőségcélok segítik elérni a minőségpolitikában megfogalmazottakat. A szervezet összes munkatársának ismernie kell a szervezet

minőségpolitikáját. A minőségpolitika tartalmában legyen: • hosszú távra szóló, 36 • vegye figyelembe a helyi és/vagy regionális körülményeket, igényeket, • sugallja a gazdaságos, stabil működést, • kötelezze el magát: • a jogszabályi követelmények teljesítésére, • a vevői igények maximális kiszolgálására, • a folyamatos fejlesztésre. A minőségpolitika formájában legyen: • tömör (lehetőleg nem több mint egy, de maximum két oldal) • mindenki számára – beleértve egy harmadik kívülálló felet is - világos és érthető, • PR célokra is alkalmas. 5.124 Minőségtervezés A vezetőségnek gondoskodnia kell arról, hogy kitűzzék a minőségcélokat a szervezet minden érintett egysége számára. A minőségcélok legyenek mérhetőek, és álljanak összhangban a minőségpolitikával. A célokat rendszeresen át kell vizsgálni, és módosítani A szervezetnek a minőségügyi célok

elérése érdekében meg kell határoznia, és meg kell terveznie a tevékenységeket és a szükséges erőforrásokat. A minőségcél tartalmában legyen: • rövid távra (adott év(ek)re) szóló, • terjedjen ki minden szervezeti egységre és személyre, akik szerepe lényegesen befolyásolja a minőséget, • tartalmazza a felelőst, határidőt, (ütemtervet) a szükséges erőforrásokat, • legyen összhangban: • az intézmény minőségpolitikájával, • az intézmény termelő / szolgáltató tevékenységével, • a jogszabályi és szakmai követelményekkel, • a belső előírásokkal. A minőségcél formájában legyen: • egyértelműen fogalmazott, • objektíven mérhető, • az érintettek számára világos és érthető, 37 • hivatalosan aláírt és jóváhagyott. 5.125 Felelősség, hatáskör és kommunikáció A szervezet munkatársai kapjanak olyan felelősségi köröket és hatáskört, hogy képesek legyenek a

minőségcélok elérésére, kialakuljon motiváltságuk és elkötelezettségük. A felső vezetésnek ki kell neveznie a vállalatvezetés egy vagy több tagját (minőségügyi vezető, minőségügyi megbízott), aki meghatározott hatáskörrel rendelkezik a következő feladatokkal kapcsolatban: • annak biztosítása, hogy a minőségügyi rendszert bevezessék, és fenntartsák a szabvány követelményeivel összhangban, • a minőségügyi rendszer működéséről jelentések, elemzések készítése, javaslatok kidolgozása a rendszer és elemei fejlesztésére, • a vevők elvárásainak tudatosítása a szervezeten belül. A vezetőség megbízottja végzi a külső kapcsolattartást is a minőségügyi rendszert érintő kérdésekben. 5.126 Vezetőségi átvizsgálás A vezetőségnek gondoskodnia kell arról, hogy meghatározott időközönként a minőségügyi rendszer átvizsgálásra kerüljön. Az átvizsgálás során ki kell értékelni a

tapasztalatokat, dönteni kell a rendszer, a minőségpolitika, a minőségcélok esetleges módosításáról. A szabvány leírja a vezetőségi átvizsgálás bemenő adatait (audit eredmények, vevői visszajelzések, a termék-, és folyamatjellemzők mérőszámai, a helyesbítő és megelőző intézkedések tapasztalatai, az előző felülvizsgálat eredményei). A vezetőségi átvizsgálás eredményeiről minőségügyi feljegyzést kell készíteni. 5.13 Erőforrás-gazdálkodás 5.131 Általános követelmények 38 A vezetőségnek gondoskodnia kell a célok eléréséhez szükséges erőforrások meghatározásáról, a feltételek megteremtéséről, fenntartásáról. Erőforrások alatt az emberi erőforrásokat, az infrastruktúrát, a munkakörnyezetet, az információt, a beszállítókat és egyéb partnereket, a természeti és pénzügyi erőforrásokat értjük. Mindamellett, hogy az erőforrások eredményes, hatékony, kellő időben és

mennyiségben való rendelkezésre bocsátását biztosítani kell, figyelembe kell venni a lehetőségeket és a korlátokat is. 5.132 Emberi erőforrások A megfelelő minőségű termék/szolgáltatás előállításának egyik alapfeltétele a feladatokat magas színvonalon végző munkatársi csapat kialakítása. Ehhez a szervezetnél megfelelő oktatási, képzési rendszert kell működtetni. A képzési feladatok szabályozása jelenti • az újonnan belépő munkatársak beillesztésével kapcsolatos, • a munkatársak fejlesztését, továbbképzését szolgáló oktatási rendszert. 5.133 Infrastruktúra A szabvány előírja, hogy létre kell hozni, és fenn kell tartani a termék/szolgáltatás megfelelőségének eléréséhez szükséges infrastruktúrát. Ez a szükséges munkaterület, létesítmények, berendezések, hardverek és szoftverek, a karbantartás és a támogató szolgáltatások meghatározását, megvalósítását és fenntartását jelenti.

5.134 Munkahelyi környezet A megfelelő munkakörnyezet általános megelégedettséget eredményez, hozzájárul a minőségi munkavégzéshez, a munkatársak és a vevők ezt a pozitív képet közvetítik a szervezet közvetlen és a közvetett környezete felé. 39 5.14 A termék és/vagy szolgáltatás előállítása 5.141 Általános követelmények A rendszer kiépítése során kulcskérdés a folyamatok megfelelő azonosítása. A szervezetnek meg kell határoznia, hogy minden egyes folyamat hogyan befolyásolja azt a képességét, hogy a termékek/szolgáltatások a velük szemben támasztott követelményeket kielégítsék. Ehhez: • a folyamatokhoz megfelelő módszereket és gyakorlatot alkalmazzon, • a folyamatszabályozás megfelelő kritériumait és módszereit határozza meg, • ellenőrizze a folyamatok működését, • megfelelő mérési, megfigyelő és nyomon követő intézkedéseket határozzon meg, és vezessen be, • biztosítsa a

szükséges információk és adatok rendelkezésre állását, • vezessen be minőségi nyilvántartást a folyamatszabályozási intézkedések eredményeiről, hogy ezzel bizonyíthassa a folyamatok hatékony működését. 5.142 A vevővel (érdekelt felekkel) kapcsolatos folyamatok A szervezet határozzon meg folyamatokat a vevőivel és más érdekelt felekkel való kapcsolatra. E folyamatok biztosítsák, hogy vevők/érdekelt felek igényeit és elvárásait megfelelően megértsék, és ezeket a szervezet számára követelményekké alakítsák át. 5.143 A tervezés és/vagy fejlesztés A szervezetnek meg kell terveznie és ellenőriznie a termék/szolgáltatás tervezését, fejlesztését. Meg kell határozni a tervezés/fejlesztés bemenő adatait, a velük szemben támasztott követelményeket, a kimenő adatokat. A fejlesztésben végrehajtott változtatásokat és módosításokat jóvá kell hagyni, és dokumentálni kell a módosítási lépéseket. Sok

szervezet munkájában a tervezés/fejlesztés nem a tevékenység része, mert pl. a más vállalat által fejlesztett terméket megrendelésre gyártja, a fejlesztésben nem vesz részt (outsourcing, moduláris vagy virtuális vállalat). Ilyen esetben a szabvány e pontja kizárásra kerül. 40 5.144 A beszerzés A szervezetnek szabályoznia kell beszerzési folyamatait annak érdekében, hogy a beszerzett termék/szolgáltatás megfeleljen a szervezet által meghatározott követelményeknek. A szervezetnek ki kell választania, és ki kell értékelnie beszállítóit az alapján, hogy mennyire képesek a szervezet követelményeivel összhangban lévő terméket/szolgáltatást szállítani. Ehhez meg kell határoznia beszállítók minősítési, újraminősítési és kiválasztási szempontjait. A beszerzési dokumentumoknak tartalmazniuk kell a megrendelt termék/szolgáltatás világos leírását jelentő információkat. A szervezetnek a beszerzett

termék/szolgáltatás igazoló ellenőrzésére rendelkezéseket kell meghatároznia, és életbe léptetnie. 5.145 Termelési és szolgáltatási műveletek A szervezetnek meg kell terveznie termelési/szolgáltatási műveleteit. A termék/szolgáltatás végrehajtási folyamatait érvényesíteni (validálni) kell. A terméket/szolgáltatást a teljes előállítási folyamat során azonosított állapotban kell tartani. Megfelelő jelölési és dokumentálási eljárásokat kell alkalmazni. A szervezetnek biztosítania kell a vevő tulajdonát képező, felhasználásra, vagy beépítésre szánt javak azonosítását, igazoló ellenőrzését, tárolását, karbantartását. A vevő tulajdonát képező javak elvesztését, károsodását, a felhasználásra alkalmatlanná válását jegyzőkönyvezni, és a vevőnek jelenteni kell. A szervezetnek a külső rendeltetési helyre való kiszállítással kapcsolatban gondoskodnia kell az azonosító jelölésről, a

csomagolásról, a tárolásról, a raktározásról, a szállításról, az árukezelésről. 5.146 A megfigyelő-, és mérőeszközök kezelése Kiemelkedően fontos, hogy a szervezet meghatározza, ellenőrizze, kalibrálja és karbantartsa azokat a megfigyelő-, és mérőeszközöket, amik a termék/szolgáltatás a követelményeknek való megfelelőségét vizsgálják. 41 5.15 Mérés, elemzés, fejlesztés 5.151 Általános követelmények • Nem tudunk hatékony döntést hozni, ha a döntés alapjául szolgáló adatok hiányoznak, vagy nem pontosak, nem megbízhatóak. • Nincs értelme folyamatos fejlődésről beszélni, ha nem tudjuk, mely szervezeti területek szorulnak fejlesztésre. • Nem lehet kölcsönösen előnyös kapcsolatokat kiépíteni külső partnerekkel, ha nem tudjuk mérni a teljesítményüket. • Nem jöhet szóba a vevőközpontúság, ha a szervezet nincs tisztában a vevői jelenlegi, és a jövőben várható, kimondott és

kimondatlan szükségleteivel. 5.152 Mérés és megfigyelés A szervezetnek meg kell határoznia a minőségügyi rendszer teljesítményének mérésére alkalmas folyamatotokat. Meg kell határoznia azokat a módszereket és intézkedéseket, amik megszerzik, és kiértékelik a vevők megelégedettségéről szóló adatokat, információkat. Nem csak egy erre felkért külső tanúsító szervezetnek, hanem a szervezetnek magának is át kell vizsgálnia (auditálnia) a minőségmenedzsment rendszert. Előre megtervezett időszakonként egy belső, de az ellenőrzött területtől független auditornak meg kell vizsgálnia, hogy a rendszert az előírásoknak megfelelően bevezették, fenntartják, a működés kielégíti-e a szabvány követelményeit (belső audit). A folyamatok ellenőrzésénél, mérésénél, vizsgálatánál olyan módszereket kell alkalmazni, amik szükségesek a vevői követelmények kielégítéséhez. A mérés eredményét fel kell

használni a folyamatok fenntartására és javítására. 5.153 A nem megfelelő termék kezelése 42 A szervezet működése során óhatatlanul előfordul, hogy olyan termék/szolgáltatás kerül előállításra, ami nem felel meg az előírt követelményeknek, ezért nem lehet felhasználni, kiszállítani. A szervezetnek biztosítania kell, hogy a nem megfelelő terméket eltávolítsák, elkülönítsék, és nyilvántartásba vegyék. Fontos, hogy részletesen ismerjék meg a nem megfelelőség okát, a nem megfelelő eredményt (selejtet) létrehozó folyamatot. 5.154 Az adatok elemzése A minőségmenedzsment rendszer alkalmasságáról, hatékonyságáról, megfelelőségéről, a vevői követelményeknek való megfelelésről, a folyamatok, termékek/szolgáltatások jellemzőinek elemzéséről szóló adatok elemzése ad lehetőséget a minőségmenedzsment rendszer folyamatos fejlesztésére, ami az ISO 9001:2000 szabvány egyik legfontosabb alapelve. 5.155

Fejlesztés A folyamatos fejlesztés iránt való elkötelezettség bizonyítéka a szervezet azon rendszerszintű eljárásainak leírása, amik a kitűzött minőségcélok, belső adatok (belső audit, vezetőségi átvizsgálás, vevői megelégedettség), folyamatjellemzők, a szállítókkal kapcsolatos adatok a folyamatos fejlesztést elősegítő felhasználását tartalmazzák. Helyesbítő tevékenységről beszélünk, akkor, ha a bekövetkezett eltérésekkel foglakozunk, megelőző tevékenységről beszélünk, ha a potenciális nem megfelelőségből kiindulva teszünk változtatásokat, hogy az eltérések okait megszüntessük. 43 6 Minőségirányítási rendszer kiépítése, dokumentálása Előkészítés 6.1 Mindenki ugyanazt értse a minőség fogalmán, minden dolgozó saját feladatának tekintse a minőség ügyét. Minőségügyi átvilágítás: a meglévő rendszer értékelése. Tervkészítés, szervezetleírás, dokumentációs rendszer. 6.2 A

Bevezetés szabvány csak keret, nincs egy adott szervezetre szabva, minden egyes szabványkövetelményhez saját irányelvet kell kialakítani: • a vezetőségének is aktívan részt kell vállalnia, • az átvilágítás során a meglévő minőségügyi rendszer felülvizsgálatára és az ISO 9000 szabvány követelményeivel való összehasonlításra kerül sor, • a minőségi szemlélet megváltoztatása a dolgozók teljes körében hosszú folyamat, • a bevezetéshez ajánlatos külső tanácsadók igénybevétele. Bevezetési program: 1. Belső átvilágítás 2. Dokumentáció felülvizsgálata 3. Helyszíni vizsgálat 4. Minőségügyi alapoktatások 5. Minőségi rendszer dokumentálása 6. Minőségügyi kézikönyv elkészítése 7. Folyamatleírások kidolgozása 8. Utasítások kidolgozása 9. Belső auditorok kiképzése 10. Próbaműködtetés 11. Belső audit 12. Értékelés 13. Tanúsítás (tanúsító audit) 14. (Évenkénti

felülvizsgálat) 44 A minőségirányítási rendszer működtetése 6.3 A minőségirányítási rendszer fenntartása: • rendszeres minőségi megbeszélések, • rendszeres minőségi felülvizsgálatok (auditok), • munkatársak ösztönzése, • minőségügyi oktatások. Minőségirányítási szervezet: • minőségügyi megbízott / minőségügyi vezető, • a felső vezetés tagja, • minőségügyi részleg. A minőségügyi vezető feladata: • a minőségirányítási rendszer bevezetése, • belső auditok szervezése, bonyolítása, • a dokumentációs rendszer kezelése, • minőségügyi képzések szervezése, bonyolítása. 6.31 Folyamatos fejlesztés Folyamatos fejlesztés: • stratégiai célként kell megjelennie a folyamatos fejlesztésnek, • dokumentált eljárást kell kidolgozni a folyamatos fejlesztés érdekében. 45 7 Minőségügyi rendszerek tanúsítása és akkreditálása, auditok Fogalma: A

minőségügyi audit rendszerezett, független vizsgálat annak megállapítására, hogy a minőséggel kapcsolatos tevékenységek, és a rájuk vonatkozó eredmények: • megfelelnek-e a tervezett intézkedéseknek, • ezeket az intézkedéseket megvalósították-e, • alkalmasak a célok elérésére (ISO 8402). Az auditálás lényege: Valamely szervezet minőségi rendszerére vonatkozó meghatározott szempontok • szándékának (az előírás, vagyis a szabályozó dokumentum megfelel-e a szabványnak), • megvalósításának (az alkalmazott gyakorlat megfelel-e az előírásoknak) és • hatékonyságának (a gyakorlattal elérik-e - időben és gazdaságosan - a kitűzött célt) rendszerezett vizsgálata. Az auditálás közvetlen célja: Tényekkel alátámasztott bizonyíték beszerzése, amely lehetővé teszi a minőségi rendszer állapotának információkon alapuló megítélését. Szempontok: • meglévő bizonyíték • érzelem vagy

előítélet nem befolyásolja • megfigyelésen alapul • rögzíteni, ill. dokumentálni lehet • a minőségi rendszerre vonatkozik • mennyiségi is lehet • igazolható. A tények megállapítása: • Mit találtam? • Hol találtam? • Mi az előírás? • Mit tartalmaz? • Mi az eltérés? • Ez miért nem-megfelelőség? Mert • az előírások nincsenek összhangban a szabvánnyal, • a gyakorlat nincs összhangban a szándékkal, • a gyakorlat nem hatékony. 46 A nem-megfelelősség súlyosságának mérlegelése: • Milyen kárt okozhat, ha nem javítják ki? (Jelentős-e?) • Mekkora a kár bekövetkezésének valószínűsége? 7.1 Az auditok csoportosítása Céljuk szerint: • Külső audit • Belső audit Külső audit • külső cég végzi el a felülvizsgálatot • csak a szervezettől független, akkreditációval rendelkező cég vállalkozhat • a tanúsítvány nem korlátlan időre szól •

a tanúsító szervezet meghatározott időnként ellenőrzést hajt végre. Belső audit: • a szervezet belső munkatársai által elvégzett audit • erre kiképzett személyek végezhetik • figyelembe kell venni az alábbiakat: • megfelelő dokumentáció megléte, • a folyamatok hatékony megvalósítása, • az eltérések azonosítása, • az eredmények dokumentációja, • a dolgozók kompetenciája, • lehetőségek a fejlesztésre, • a folyamatok képességei, • statisztikai technikák alkalmazása, • a minőségköltségre vonatkozó adatok elemzése, • kijelölt felelősségek és hatáskörök, • a teljesítménnyel kapcsolatos eredmények és elvárások, • a teljesítménymérés megfelelősége és pontossága, • fejlesztési tevékenységek, • kapcsolatok a vevőkkel, külső és belső ügyfelekkel. 47 Tárgyuk szerint: • Rendszeraudit: célja az egész minőségügyi rendszer hatékonyságának áttekintése; •

Termékaudit: célja annak vizsgálata, hogy • a termék megfelel-e a vonatkozó előírásoknak • előállításának folyamata alkalmas-e a rendszerkövetelményeket kielégítő produktum létrehozására • a termék előállítójának a forgalombahozatal előtt előírt vizsgálatokat kell elvégeztetnie; • Folyamataudit: célja annak vizsgálata, hogy az eljárás, folyamat megfelel-e a követelményeknek. A minőségi rendszer tanúsítása 7.2 Az akkreditált külső intézmény megvizsgálja, hogy a kiépített rendszer megfelel-e a kiválasztott rendszermodellnek. A tanúsítási audit alkalmával megvizsgálásra kerülnek: • a minőségügyi rendszer dokumentált-e • megfelel-e a szabvány követelményeinek • a folyamatok szabályozottak-e • a hatáskörök, felelősségek egyértelműen vannak-e meghatározva • a minőséggel összefüggő területek bevontak-e a minőségügyi rendszerbe • a dokumentációban leírt szabályok hogyan

kerülnek betartásra 48 8 A teljes körű minőségmenedzsment (TQM) A TQM különböző diszciplínákkal ötvözött vezetési folyamat, melynek célja, hogy a szervezet minden tevékenységének folyamatos javításával, tökéletesítésével, valamint minden dolgozó minőség iránti teljes elkötelezettségével, a vevő teljes mértékű megelégedettségét érje el a termék vagy szolgáltatás használata során. (BME TQM Center) A TQM egy menedzsment filozófia, és ennek vállalati megvalósítási gyakorlata, amelynek célja az adott rendszer anyagi (technikai, műszaki) és emberi erőforrásait hasznosítani a rendszer céljainak leghatékonyabb úton történő elérése érdekében. (BSI, 1992) A TQM modell alkalmazása egy sokat ígérő lehetőség a vállalati fennmaradásra, a TQM ugyanis átfogja a termék életciklusával összefüggő valamennyi üzleti funkciót: a design, a tervezés, a termelés, az elosztás és a szerviz területeit. Az eredményt

a fogyasztó elégedettségével mérik, és az út ennek eléréséhez a folyamatos javításon, fejlesztésen keresztül vezet. (American Society for Quality Control 1990-es TQM konferenciájának ajánlása a TQM értelmezéséhez. (Szabó G CS, 2000) „A minőség, mint alapvető üzleti stratégia alkalmazásával született termékek és szolgáltatások teljességgel kielégítik mind a belső, mind a külső vevőket azáltal, hogy megfelelnek kimondott és kimondatlan elvárásaiknak.” (Tenner és DeToro, 1996) A minőségguruk különböző tanításait a gyakorlati tapasztalattal ötvözve kifejlődött az egyszerű, de hatékony modell a teljes körű minőségmenedzsment (TQM) (5. ábra) kivitelezésére. Ez a modell a teljes körű minőség három alapvető elvére - összpontosítás mind a külső, mind a belső vevőkre, összpontosítás a munkafolyamatok javítására azon célból, hogy megbízható és elfogadható végtermékek (produktumok, azaz termékek és

szolgáltatások) jöjjenek létre, végül összpontosítás arra, hogy hasznosítsuk a velünk együtt dolgozók tehetségét - valamint hat kiegészítő elemre épül. (Tenner és DeToro, 1997) 49 5. ábra Célkitűzés Elvek Folyamatos javítás Középpontban a vevő Folyamatok javítása Elemek Teljes elkötelezettség Vezető szerep Oktatás és képzés Támogató struktúrák Kommunikáció Jutalmazás és elismerés Mérés Forrás: Arthur R. Tenner – Irving J DeToro: TQM, 1997 Alapelvek: Középpontban a vevő: A minőség azon a koncepción alapszik, hogy mindenkinek van vevője, és hogy annak a vevőnek az igényeit, szükségleteit és elvárásait minden egyes alkalommal ki kell elégíteni, ha a szervezet, mint egész meg akar felelni a külső vevők szükségleteinek. Ehhez a koncepcióhoz a vevők igényeinek alapos feltérképezése és elemzése szükséges, és amikor már ezeket az igényeket az illetékesek megértették, és magukévá

tették, akkor ki is kell elégíteniük. Ha tehát a szervezet sikeres akar lenni, akkor folyamatosan meg kell felelnie a vevő elvárásainak. Három kérdéssel kell a szervezetnek foglalkoznia: a vevő azonosítása; a vevő elvárásainak megértése és meghatározása; a vevők megértését szolgáló módszerek alkalmazása. A folyamatok javítása: A folyamatos javítás koncepciója arra a premisszára épül, hogy a munka egymással szorosan összekapcsolódó lépések és tevékenységek sorozata, amelyből kimenet (termék/szolgáltatás) születik. A munkafolyamat valamennyi lépését szüntelenül 50 figyelemmel kell kísérni, hogy csökkentsük az eltéréseket, és javítsuk a folyamat megbízhatóságát. A szüntelen javítás első célja, hogy megbízható folyamatok jöjjenek létre, eltérés nélkül. Ha az eltérésekre való hajlamot a lehető legjobban csökkentették, és az eredmény még mindig elfogadhatatlan, akkor a folyamat javításának

második lépése a folyamat újratervezése, hogy az ily módon létrejött kimenet ki tudja elégíteni a vevők igényeit. A folyamatjavítás során a szervezetnek a következő feladatai vannak: a kulcsfontosságú folyamatok azonosítása, és menedzselési módszerének kiválasztása; a folyamat teljesítményének javítására alkalmazható módszerek meghatározása, kiválasztása, bevezetése; a folyamatok teljesítménymérési módszereinek kiválasztása, bevezetése. Teljes elkötelezettség: Ez a megközelítésmód a felső szintű menedzsment aktív vezetésével kezdődik, és olyan erőfeszítéseket foglal magába, amelyek hasznosítják a szervezet valamennyi alkalmazottjának tehetségét, és így piaci előnyökre tesznek szert. Az alkalmazottaknak minden szinten széles körű jogosítványuk van arra, hogy javítsák produktumaikat úgy, hogy rugalmas munkastruktúrákat alakítanak ki a problémák megoldására, a folyamatok javítására, és a vevők

kielégítésére. Mindebbe a szállítókat is bevonják, akik egy idő után partnerekké válnak oly módon, hogy együtt dolgoznak az alkalmazottakkal az egész szervezet hasznára. Kiegészítő elemek Vezető szerep: Az erőfeszítéseket a felsőbb szintű menedzsereknek kell vezetniük a saját példájukkal, azzal, hogy alkalmazzák a TQM eszközeit és nyelvezetét, megkövetelik a konkrét adatok felhasználását, és elismerésben részesítik a TQM koncepcióit sikeresen alkalmazókat. A TQM bevezetésekor a felsőbb szintű vezetőknek több alapvető feladatuk van. A felsőbb szintű vezetők viselik a felelősséget a szervezet sikeréért. Ki kell alakítaniuk az üzletpolitikát, szét kell osztaniuk a pénzügyi erőforrásokat, és ki kell választaniuk a piacokat. Ők felelősek a szervezet sikeréért. A TQM mind a vezetői, mind a menedzseri szerepkörben sajátos készségeket igényel (management versus leadership - J. P Kotter, 1999) A TQM bevezetése során

az eredmények elérését szolgáló menedzselés éppúgy előtérbe kerül, mint a rendszerek megjavításán fáradozó vezető. A hagyományos vezetői-menedzseri szerepkör megváltozik A vezetők teremthetik meg a körülményeket a kihívásokhoz azzal, hogy kialakítják a választ a következő hat alapvető kérdésre: • Miért létezünk; mi a célunk? /küldetés/ • Milyenek leszünk a jövőben? Mivé akarunk válni? /látomás/ 51 • Miben hiszünk, és mi az, aminek betartását mindenkitől elvárjuk? /értékek/ • Milyen irányelveket tudunk nyújtani a szervezetünkben dolgozóknak abban, hogy mily módon nyújtsák a termékeket és szolgáltatásokat vevőinknek? /üzletpolitika/ • Mik azok a hosszútávú és rövidtávú eredmények, melyek képessé tesznek majd minket arra, hogy beteljesítsük küldetésünket, és valóra váltsuk látomásunkat? /célok és célkitűzések/ • Hogyan fogunk haladni látomásunk felé és

beteljesíteni céljainkat és célkitűzéseinket? /módszertan/ A vezetőknek meg kell érteniük, hogy a TQM egy olyan folyamat, ami az itt bemutatott alapelvekből és kiegészítő elemekből áll. Ezeket kell kézben tartaniuk ahhoz, hogy sikerüljön a minőség folyamatos javítása, és a szervezet folyamatos és sikeres működése. Oktatás és képzés: A minőség az alkalmazottak mindegyikének rátermettségén alapszik és azon, hogy értse, mit kívánnak tőle. A minden alkalmazottra kiterjedő oktatás és képzés ellátja őket azokkal az információkkal, amelyekre szükségük van a szervezet küldetésével, jövőképével, haladási irányával és stratégiájával kapcsolatban, továbbá itt szerezhetik meg azokat a készségeket, amelyekre a minőség javításához és a problémák megoldásához szükségük van. Támogató struktúrák: A felsőbb szintű menedzserek időnként külső támogatásra is igényt tarthatnak a TQM folyamatának a

megvalósításához. Ilyen támogatást nyújthatnak például a külső szakértők. Kommunikáció: A kommunikációt minőségi környezetben többnyire más-más módon kell megfogalmazni ahhoz, hogy minden alkalmazottal megértessük a változás iránti őszinte elkötelezettség fontosságát. Fontos a vezetők személyes példaadása, a kétirányú kommunikáció alkalmazása az egyirányú helyett, minden kommunikációs lehetőség (belső PR eszköz) kihasználása. Jutalmazás és elismerés: A teameket és egyéneket, akik sikeresen alkalmazzák a minőségi folyamatokat, elismerésben kell részesíteni, jutalmazni kell, hogy ily módon a szervezet többi tagja is tudja, mik az elvárások. Mérés: Az adatok felhasználása különösen fontos a TQM folyamat bevezetésében és alkalmazásában. Nyilvánvaló, hogy a szubjektív vélemények helyébe az adatoknak kell lépniük, és mindenkinek meg kell értenie, nem az a fontos, hogy mit gondol, hanem hogy mit tud.

52 A minőségnek a folyamatokon keresztül történő javítása a vevőtől a szállítóig tartó láncolat egységes megközelítésén nyugszik. A folyamatmenedzselés lényeges elemét azok a folyamatok képzik, amelyekre a minőség javítását célzó erőfeszítések hagyományosan koncentrálódtak. A folyamatmenedzselés elismeri a csoportban dolgozók értékét, akik termékeket állítanak elő, és szolgáltatásokat nyújtanak. A folyamatmenedzselés a vevők és a szállítók szerepét is felismeri, és integrálja azokat a rendszereket, amelyek ez utóbbi két szereplővel cserélnek információkat. A minőség-folyamat menedzselése önmagában előnyös versenyhelyzetet kínál, mert úgy teszi lehetővé a minőségjavítását, hogy egyidejűleg csökkentjük a pazarlást és a költségeket. A minőségjavítás alapját a teljesítménymérések képezik, melyeket a következő szinteken végezhetjük: • A folyamatmérések definiálják a

tevékenységeket, a változó jellemzőket, valamint magának a munkafolyamatnak, technológiának a műveleteit. A folyamatmérésekbe bele tartoznak azoknak a termékeknek, szolgáltatásoknak a mérése, amelyeket a beszállítók biztosítanak. • A termék-mérések a különböző termékek vagy szolgáltatások konkrét vonásait, értékeit, jellegzetességeit és tulajdonságait határozzák meg. A termék-mérések vizsgálata két oldalról, a vevői és a folyamat oldalról lehetséges. • A végeredmény-mérések definiálják a folyamat végső hatását a vevőre, és attól függnek, hogy mit kezd a vevő a termékkel vagy szolgáltatással. A végeredmény szintjén történő mérések tükrözik a szolgáltatások hatását a vevők folyamataira, és csak azután lehet a méréseket elvégezni, miután a terméket leszállították, vagy a szolgáltatást elvégezték. A folyamatok javítást modellezi a PDCA ciklus, másképp Shewhart ciklus: 53 6.

ábra PDCA-CIKLUS CSELEKEDJ TERVEZZ ACT PLAN CHECK DO ELLENŐRIZD CSINÁLD 1) Plan (tervezés): azoknak a céloknak és folyamatoknak a megállapítása, amelyek a vevői követelményeknek és a szervezet politikájának megfelelő eredmények eléréséhez szükségesek; i) célok és prioritások meghatározása, ii) módszerek kiválasztása, iii) projektek megtervezése; 2) Do (végrehajtás): a folyamatok bevezetése; i) képzés, oktatás végrehajtása, ii) folyamatok bevezetése és működtetése; 3) Check (ellenőrzés): a folyamatok és termékek (szolgáltatások) figyelemmel kísérése és összehasonlítása a politikával, a célokkal és a termékre vonatkozó követelményekkel, valamint az eredmények bemutatása; i) problémák azonosítása, ii) az elért eredmények tanulmányozása, 4) Act (intézkedés): intézkedések megtétele a folyamat működésének folyamatos fejlesztésére; i) problémák korrigálása, ii) folyamatjavítás. 54 A TQM

kulcspontjai az ASQC 90-es konferenciájának alapján (Dr. Szabó Gábor Csaba, 2000.): • a munkakultúra olyan irányú megváltozása a rendszeren belül, amely a fogyasztói igények biztosítását a folyamatos javítás-fejlesztésben látja; • egy menedzsment környezet, „klíma” kialakítása, amely magában foglalja a TQM szemlélete szerinti viselkedést, a korszerű minőségszabályozási eljárások és módszerek alkalmazását, a kommunikáció elősegítését, a visszacsatolási tevékenység támogatását, és a megfelelően támogató menedzsment környezetet; • a változásmenedzsment legfontosabb eszközei: a tréningek, az oktatások, a kommunikáció, az elismerés, motiválás, a team-munka, a fogyasztói elégedettség növelése; • a TQM alapelemeinek szisztematikus kiépítése és bevezetése; • a minőség költségeinek és gazdaságosságának mérése, figyelése és elemzése, mint a nem megfelelő minőség mérőeszköze. A

TQM bevezetése, elérése több éves folyamat. Az elinduláshoz valamilyen „keretet” célszerű kialakítani, mely rögzíti azokat a lépéseket, amelyeket betartva juthatunk el a TQM vezetési filozófia megvalósításához. A keretek közötti különbségek, az egyes módszerek hangsúlyos vagy kevésbé hangsúlyos megközelítésében érhetők tetten. A TQM bevezetésével kapcsolatos programot csakis projektként szabad kezelni, melynek vezetője minden esetben az első számú vezető. 55 9 Minőségdíj modellek A minőségügyben kiemelkedő eredmények elismerésére a világ számos országában alapítottak minőségdíjat. Elsőként 1957-ben Japánban hozták létre a DEMING díjat. A TQM bevezetésében kiváló eredményeket elért vállalatok elismerésére az Amerikai Egyesült Államokban az 1987-ben hozták létre a MALCOLM BALDRIGE díjat. Az EFQM (European Foundation for Quality Management) Üzleti Kiválóság Modell-en alapuló Európai

Minőségi Díjat 1991-ben alapították. A magyar Nemzeti Minőség Díjat a Miniszterelnök 3/1996. (VI19) rendelete alapján 1996ban hozták létre Célja a minőségügyben kiemelkedő eredményt felmutató gazdálkodó szervezetek tevékenységének elismerése. A magyar Nemzeti Minőségi Díj is az Üzleti Kiválóság Modellen (EFQM) alapul. A Díjak lényeges vonása, hogy nem a termék vagy a szolgáltatás minőségét díjazzák, hanem az egész szervezet tevékenységét az üzleti kiválóság elérésében. Az EFQM Kiválóság Modell (EFQM Excellence Model) – az EFQM Üzleti Kiválósági Modell továbbfejlesztett változata - elődjét 2000-ben váltotta fel. A Kiválóság Modell elődjénél eredményorientáltabb, és könnyebben alkalmazható a közszolgálati területre. Az EFQM Modell az önértékelés olyan szisztematikus módszere, irányelve, amely figyelembe veszi a szervezetek igen nagyfokú különbözőségét, és azt, hogy a szervezeti minőségi

kiválóság sok különböző módon érhető el. Az EFQM Modell alkalmazása négy különböző lépésben történik: • a TQM vezetési filozófia megvalósítása a szervezet életében; • önfelmérés, önértékelés elvégzése és értékelése alapján a szervezet munkájának fejlesztése; • amikor az önfelmérés már megfelelően folyik a szervezetben, és amennyiben az önfelmérés kedvező képet mutat a szervezetről, következhet a Minőségi Díj megpályázása, amelyet értékelés követ, vagyis a • díj-felülvizsgálat: egyéni értékelés, a konszenzusos team munka és a helyszíni értékelés, valamint a zsűri döntése a helyszíni vizsgálat alapján. Az EFQM Modell alapkoncepciója: • nem kötelezően előírt végrehajtandó lépéseket tartalmaz, • a vevő áll a középpontban, • igen lényeges a munkatársak szakmai fejlődése és részvétele a minőség fejlesztésében, 56 • a folyamatok és tények vannak a

középpontban, • a vezetés, és a céloknak való megfelelés egységének fontossága, • a társadalom iránti felelősség, • eredményorientáltság. Az EFQM Modell alapelvei: 7. ábra Eredmény orientáltság Vevőközpontúság Társadalmi felelősség Partner-kapcsolatok fejlesztése Folyamatos tanulás, fejlesztés és innováció Az EFQM modell 8 alapeleme Dolgozók fejlesztése és bevonása Az EFQM Modell kritériumai: 57 Vezetés és célok szilárdsága Tényeken és folyamatokon alapuló vezetés 8. ábra: EFQM modell Dolgozók irányítása 9% (90 PONT) Vezetés 10% (100 PONT) Üzletpolitika és stratégia 8% (80 PONT) Dolgozói elégedettség 9% (90 PONT) Folyamatok 14% (140 PONT) Erőforrások 9% (90 PONT) Vevői elégedettség 20% (200 PONT) Üzleti eredmények 15% (150 PONT) Társadalmi kihatás 6% (60 PONT) ADOTTSÁGOK 50% (500PONT) EREDMÉNYEK 50% (500 PONT) Forrás: Dr. Kövesi: Műszaki vezető, VERLAG DASHÖFER, 2001 A

Díj alapgondolata: A vevői és dolgozói elégedettséget, a pozitív társadalmi hatást a vezetés megalapozott üzletpolitikával és stratégiával a dolgozók, az erőforrások és folyamatok menedzselésén keresztül éri el, ami kiváló üzleti eredményekhez vezet. A modellben szereplő 9 főbb kritérium két nagy csoportba tartozik: az adottságok és az eredmények kritérium csoportba. Az adottságok arra keresnek választ, hogy a szervezet hogyan éri el eredményeit. Ez azon módszerek összességét jelenti, amelyek segítségével a szervezet erőforrásait – kiemelten az emberi erőforrásait – hasznosítja az eredmények érdekében. Az adottságok kritériumainál a szervezetnek be kell mutatni, hogy az alkalmazott módszerek: • világosan követhető okok alapján lettek kialakítva, azaz megfelelő módszert alkalmaz a szervezet, az érdekeltek elvárásaira épülnek, és megfelelően definiáltak (megalapozottság); • megfelelő módon támogatják

a politika és stratégia megvalósulását, és kapcsolatban vannak a szervezeten belül alkalmazott más módszerekkel, azaz beépülnek a szervezet irányítási rendszerébe (integráltság); 58 • minden releváns területen alkalmazottak, és mind vertikálisan, mind pedig horizontálisan bevezették a szervezeten belül (bevezetettség); • strukturált módon kerültek bevezetésre, melynek következtében a módszerek a napi munka részévé váltak az alkalmazott területeken (szisztematikusság); • hatékonyságát mérik, mely mérés a módszerek felülvizsgálatának alapja (mérés); • méréseinek értékelése során szerzett információkat felhasználják, és a szervezet más területein is hasznosítják (tanulás); • felülvizsgálatának eredményei alapján fejlesztési, javítási folyamatot indítanak el a szervezeten belül (értékelés és felülvizsgálat). Mint az az értékelés szempontjainál látható, az értékelés a PDCA

elvet tükrözi az egyes módszerek esetében is, ami biztosítja a módszerek továbbfejlesztését, és ezen keresztül a szervezet folyamatos fejlődését. Az eredmények arra keresnek választ, hogy az alkalmazott módszerek meghozzák-e a szervezet által elvárt sikereket, ami alátámasztja a szervezet hatékony és kiváló működését. Az eredmények kritériumaiban be kell mutatni, hogy a szervezet milyen eredményeket ért el a kiválóság terén, melyet az alábbi jellemzők támaszthatnak alá: • a bemutatott eredmények több éve pozitív tendenciát mutatnak, illetve több éve magas teljesítményt jeleznek (tendenciák, trendek); • a szervezet eléri, illetve megközelíti a maga által kitűzött céljait, melyek megfelelően lettek kialakítva (célok); • a szervezet eredményei más szervezetekkel összehasonlítva, külső benchmarkokkal megmérve alátámasztják a szervezet sikerességét (összehasonlítás); • az eredmények az alkalmazott

módszereknek, a szervezet szemléletének köszönhetőek (okok); • a bemutatott eredmények kiterjednek minden lényeges területre és lehetővé teszik a szervezet eredményességének egyértelmű megítélését (kiterjedtség). A modell kritériumai, alkritériumai, valamint az értékelési szempontok és az értékelést segítő RADAR módszer segít a szervezetnek abban, hogy képet kapjon arról, hogy hol áll a TQM bevezetési folyamatban. A RADAR (Results, Approaches, Deployment, Assistment & Review) módszer: • Eredmények: az eredmények megnevezése a stratégia kialakításának része. Az eredmények a szervezet pénzügyi és más folyamatait, és az érdekcsoportok, partnerek értékelését, véleményét tartalmazzák. 59 • Megközelítés, módszer: olyan megbízható és integrált módszerek tervezése, létrehozása, amik biztosítják a jelen és a jövő követelményeinek való megfelelést. • Alkalmazás, a feladatok szintjére

való lebontás: a szervezetnek a módszereket szisztematikusan kell alkalmazni a teljes körű bevetés biztosítás érdekében. • Elemzés és helyzetértékelés: a szervezet az alkalmazott módszereket elemzi, és felülvizsgálja, ami folyamatos tanulási folyamatot feltételez. A Díj elnyeréséhez nem elegendő egy jól működő ISO rendszer bevezetése, amit az is bizonyít, hogy a pályázaton elérhető 1000 pontból egy működő ISO rendszerrel csak 300-400 pontot lehet elérni. Ha külön-külön vizsgáljuk a modell elemeit, megállapíthatjuk, hogy az ISO 9001:2000-es változat csak kis mértékben elég az adott elemhez (munkatársak irányításához, üzletpolitikához, munkatársak elégedettségéhez, vevői elégedettséghez, társadalmi hatáshoz) tartozó pontszámok eléréséhez. Természetesen a folyamatok szabályozásával kapcsolatos követelmény esetén fedi le legnagyobb mértékben az ISO 9000es rendszer egy ideális TQM rendszer működését.

A Modell alapján kialakított Díjak a TQM vezetési filozófiának megfelelő értékrendet közvetítenek a szervezetek felé, hozzásegítenek a formális, időnként a szervezetekben nehezen értelmezhető előírások definiálásához, tervezéséhez, és egyre magasabb szinten történő megvalósításához. (Kövesi, 2001) Az EFQM Modell – mely alapját képezi a Nemzeti Minőség Díjnak is - a TQM filozófián alapul, leírja a minőség összetevőit és súlyozza fontosságukat. Az EFQM Modell segítségével a szervezet képet kap arról, hogy hol áll a TQM vezetési filozófia bevezetésében, és segíti a szervezetet a fejlesztendő területek meghatározásában. A TQM megvalósításának mérésére alkalmas módszer tehát, maga az EFQM Modell. Azokat a szervezeteket, amelyek a TQM bevezetésében már élen járnak – bizonyítottan - a minőségdíjasok körében kereshetjük. 60 10 A minőségfejlesztés módszerei 10.1 Ok-okozati elemzés, halszálka

diagram, Ishikawa-ábra Nevét feltalálójáról, Dr. Kaora Ishikawa, japán minőségellenőr statisztikusról kapta Az eszközzel a helyzet elemzése során az okoknak az okozattól való különválasztását végezhetjük el. (Azért hívják „halszálkaábrának”, mert az ábra egy hal csontvázára emlékeztet.) A módszer olyan esetekben megfelelő, amikor a problémamegoldás során sok lehetséges befolyásoló ok merül fel. A halszálka segítségével a probléma minden szempontból megfelelően elemezhető és teljes egészében átlátható. Az alkalmazás során feltárhatók a vizsgált problémát kialakító valóságos okok (alapvető-, vagy gyökérokok). A módszer ennek érdekében jól láthatóan különválasztja az okozatot az okoktól. A problémát, az okozatot írjuk fel először a papír jobb oldalára, a „hal fejéhez”, ebből húzunk először balra egy vastag vonalat, a „hal gerincét” majd ebből ágaztatjuk el az okokat. Először a

problémához kapcsolódó alapvető okokat ábrázoljuk vastagabb vonallal és a „hal gerincéből” elágaztatva, majd az alapvető okokat tovább részletezzük, és alsóbbrendű okokat kapunk, amiket egyre vékonyabb vonalvastagsággal ábrázolunk. Így az alapvető és kevésbé jelentős okok láncolata alakul ki (összeáll a hal csontváza), ami azért fontos, mert az ördög a részletekben rejtőzködik. Az alapvető okokat általában a következő szempontok adják: gépek/berendezések, emberek, módszerek, anyag, (4M: machines, men, methods. materials) amik az utóbbi időben kiegészülnek a fizikai tényezők (hőmérséklet, nyomás) és szervezeti, kulturális tényezők csoportjával (measurements). 61 PROBLÉMA Nézzünk egy konkrét példát, egy pizzaszállító vállalkozás keresi az okát a hétvégi reklamációknak a késő pizzaszállítások miatt. Gépek / berendezések Emberek Megbízhatatlan járművek Túl kicsik a kályhák

Megrendelések rossz feldolgozása Módszerek Emberek nem mennek munkába Gépkocsivezetők eltévednek Elkésett pizzaszállítás pénteken és szombaton Rossz tervezés Elfogytak a hozzávalók Anyag Ügyeljünk arra, hogy valóban okokat, és ne célokat nevezzünk meg! Az okcsoporton belül ezután kb. 10–20 okot sorolhatunk fel A különböző okcsoportoknál különböző szinteken azonos okok is szerepelhetnek. Az okok okait is kell elemezni, tehát a fő okcsoporttól kiindulva általában maximum 5-ször tesszük fel a kérdéseket, addig, míg az eleminek, „gyökérnek” nem tekinthető okhoz nem jutunk. Ha túl bonyolult a struktúra, a globális okokra végezzünk külön elemzést. Ha egy ok valódiságával kapcsolatban kételyek merülnek fel, akkor arra vonatkozóan újabb adatgyűjtés kezdeményezhető. Ha az ok valótlansága 62 beigazolódik, akkor az okfeltáró folyamatot az új adatbázisra ismételjük meg! Az okelemzés során próbáljunk az

elemzést végzők hatáskörén belül maradni. 10.2 Fadiagram A módszer nevét a fához hasonló alakjáról kapta. A fadiagramot felépíthetjük a "fa" törzsétől indulva, ekkor az általános megfogalmazástól haladunk a konkrét meghatározások felé. Ennek következtében a fa egyre több, illetve egyre kisebb ágakat kap. ESZKÖZ ALCÉL /ESZKÖZ FŐCÉL 1. SZINT 2. SZINT 3. SZINT A felhasználás lehetőségei: • • Általános cél lebontása konkrét "munkacsomagokra". • Sok összetevőjű problémák megoldásának rendszerezésére. • A kérdés jellegéből fakadóan számtalan megoldási javaslat felmerülése van kilátásban. • A problémára vonatkozó javaslatok teljes körű összegyűjtése és rendezése a fő feladat. • A "Hogyan?" típusú kérdések megválaszolása a feladat. • Problémák megoldása a feladat. Fejlesztési javaslatok strukturálása a feladat. Az első részletezési

szintet a legegyszerűbb módon ötletrohammal dolgozhatjuk ki. Az ötletroham során összegyűjtjük a megnevezett cél fő területeit, a megvalósítás lehetséges eszközeit. Ezek lesznek a kitűzött cél elérésének legfontosabb irányai, területei A megválaszolandó kérdések ennek során: Hogyan? Mivel? Mire irányul? 63 A táblára vagy csomagolópapírra felhelyezett/felragasztott cédulákat a csoport közösen rendszerezi, ez történhet a folyamat során bármikor. Ezért a logikai kapcsolatokat jelző vonalakat csak a folyamat végén rajzoljuk be vastag filctollal. A fadiagram szerkesztését végezhetjük felülről lefelé, vagy balról jobbra. Fontos, hogy érzékeltessük az egyes szintek közti logikai különbséget. Épp ezért a felülről való építkezésnél az első szintek "általánosak", "absztraktak". Minden egyes részcélnál kérdezzük meg: Mit kell tennünk a kitűzött cél elérése érdekében? Ha új

részletezési szinthez jutunk, újra tegyük fel a kérdést. Szintenként haladjunk Akkor hagyjuk abba a részletezést, ha kiosztható feladathoz jutunk, vagy ha a csoport eléri saját ismeretszintjének határát. A fadiagramot általában 3 részletezési szintre bontják. A főcél nem számít külön szintnek Az egyes részcélok kibontási mélységei különbözhetnek egymástól. A tájékoztatás megtervezése Vevőkapcsolatok A menedzsment egyetértése A vevő támogatása Koncepció tervezése Termékfejlesztés A vevő megelégedettségének növelése A prototípus kialakítása és kipróbálása Részletes tervezés A gyártósor tervezése A gyártósor működtetése Gyártás Minőségbiztosítás Készletmenedzsment Elosztás Szállítási menedzsment A termék eljuttatása a vevőhöz 10.3 Pareto elemzés, ABC analízis 64 A folyamatot Vilfredo Pareto olasz közgazdász grófról nevezték el, aki az olasz gazdaság tanulmányozásakor rájött,

hogy az ország gazdaságának 80%-a a lakosság mindössze 20%ának kezében összpontosul. Ezzel megalkotta a 80/20-as szabályt, amely a Pareto-elemzés kulcsa. Számtalan mindennapos példa hozható fel igazolásul, pl a minőségi problémák 80%-a a lehetséges meghibásodási okok 20%-ára vezethető vissza, a magyar férfi lakosság 20%-a fogyasztja el az összes magyar sörfogyasztás 80%-át. A Pareto-elemzéssel tehát az a célunk, hogy megtaláljuk a számos hibaok közül a legfontosabbakat, vagy azokat a sörfogyasztókat, akik fogyasztása meghatározó az egész sörfogyasztáson belül. Az elv: a hatás nagy része előrevetíthető néhány kiváltó okból. Ez az elv számos helyzetben alkalmazható. A módszer célja tehát • a lényeges információk elkülönítése a lényegtelenektől, az egyenlőtlenségek kimutatása • felismerjük azt az egy vagy két helyzetet, amelyben a legtöbb probléma előfordul • felismerjük egy bizonyos probléma egy vagy

két okát. Amikor a lehetséges problémákról vagy okokról már adatokat gyűjtöttünk, a Pareto-diagram teszi lehetővé, hogy ezeket az adatokat módszeresen megvizsgáljuk. A Pareto-elemzés az adatokat oszlopdiagramban ábrázolva állítja sorrendbe. A súlyozott hibafajtákat ábrázoljuk Pareto-diagramon. Rajzoljunk Pareto-táblázatot Először egy oszlopdiagram bal oldali szélső oszlopán jelöljük a leggyakrabban előforduló eseményeket, a többi eseményt pedig csökkenő sorrendben a jobb oldalon. Osszuk fel a függőleges tengelyt 1-től 100%-ig, és a vízszintes tengelyen jelöljük be a műveletek vagy elemek számát. Ha a Pareto-diagramban egyik oszlop sem emelkedik ki jelentősen, egy másik szempontsor alapján kell csoportosítanunk a rendelkezésre álló adatokat. Ezt az iterációs lépést addig végezzük, amíg egy olyan csoportosításhoz nem jutunk, amelynek során valós különbségeket tudunk felfedezni a diagramon. A kiugró oszlop(ok)hoz

tartozó problémá(ka)t, ötlete(ke)t ezután egy Ishikawa-diagram fejébe ültetve elemezhetjük. 65 Nézzünk egy példát: Egy gördülőcsapágy sorozat termelési jelentéseinek áttanulmányozása után az alábbiakat észlejük: a minőségellenőrző csoport az egy hét alatti 100.000 db-os sorozatból kiemelt 1. 150 db-ot a körkörös alakhibák, 2. 10 db-ot a fémen maradó bemaródások, 3. 50 db-ot a polírozási hibák, 4. 490 db-ot karcosság és barázdáltság, 5. 300 db-ot mérethibák miatt. A fenti adatok alapján végezzük el a Pareto analízist. Hibaokok %-os Kumulált gyakoriság % 49% 49% 30% 79% 15% 94% 5% 99% 1% 100% 4. 5. 1. 3. 2. 120% 100% 80% %-os gyakoriság 60% kumulált % 40% 20% 0% 4. 5. 1. 3. 2. hibaokok A hibaokok közül a karcosság és barázdáltságra (4.) és a mérethibákra (5) kell koncentrálnunk. 10.4 Az NCM - Nominális Csoport Módszer 66 Interaktív csoportos döntési módszer. Elsősorban az ún nyílt

problémák elemzésében és megoldásában van jelentős szerepe. Előnyös idő-, költség-, és munkaráfordítás szempontjából. Előnyös különösen akkor, amikor a szakértők, a döntéshozó(k) és a “laikusok” között kommunikációs nehézségek is felmerülnek. Az NCM jelentősebb alkalmazási területei: • részvételi problémák megoldása • javaslatok több szempontú elbírálása • feltáró kutatás • inter/multidiszciplináris munkát igénylő problémák vizsgálata • komplex programtervezés. Az NCM levezetésének lépései: 1. Az elgondolások szótlan leírása A moderátor megfogalmazza a problémát a csoport számára, a csoport tagjai szótlanul, anélkül, hogy egymás véleményét befolyásolnák, véleményüket saját maguk számára felírják. 2. Az elgondolások körbejáró módon való feljegyzése a fali (táblára) ívre A moderátor felhívja a résztvevők figyelmét arra, hogy ezen lépés célja a

jelenlévők elgondolásainak feltérképezése és rögzítése a fali táblán. A moderátor sorban megkérdezi a csoporttagokat, akik tömören fogalmaznak, elgondolásaikat szinte változtatás nélkül írja fel a táblára. Ebben a lépésben nincs lehetőség a visszakérdezésre, kiegészítésre a többi csoporttag szempontjából. A moderátor annyi kört tesz, amíg el nem fogynak a csoporttagok elgondolásai. A csoporttagok döntésük alapján egy-egy körből kimaradhatnak, a következő körben ismét szót kapnak a moderátortól, amikor sorra kerülnek. 3. Az elgondolások sorrendben való megbeszélése Ebben a lépésben a táblán lévő elgondolások közötti kapcsolatokat, ellentmondásokat, összevonási, csoportosítási lehetőségeket beszélik meg a moderátor irányításával. Ha ez a táblára korábban felírt vélemények megváltoztatását eredményezi, akkor a moderátor ezt korrigálja a táblán. A lépés végére a táblán a csoport

konszenzusos véleményét tükröző elgondolások szerepelnek. Természetesen előfordulhat, hogy valamely elgondoláshoz a javasolója ragaszkodik a csoport többségi véleménye ellenére. 67 4. Előszavazás az elgondolásokról Az előző lépés végére kialakult csoportvélemény alapján a moderátor szavazólapokat készít a csoporttagok számára. A csoporttagok titkos szavazással szavaznak a táblán látható elgondolásokról. A moderátor a hozzá leadott szavazólapokról az eredményeket felvezeti a táblára. A lépés végén a táblán látható az előszavazás összesített eredménye 5. Az előszavazás eredményének a megbeszélése A táblán látható előszavazási eredmény alapján a csoporttagok a moderátor irányításával véleményt mondanak, elemeznek, hogy a végső szavazást objektív módon előkészítsék. 6. Végső szavazás Az előszavazáshoz hasonlóan történik. A lépés végén a táblán látható a csoport döntése,

amiről a moderátor emlékeztetőt készít Az NCM előnyei: • egyeztetett csoportítélet kialakítását teszi lehetővé • a fel nem tárt összefüggéseket minimálisra csökkenti • a közösen kidolgozott útmutatás elfogadása érhető el vele. 10.5 Ötletroham (ötletbörze) Meghatározott témában a megszokottól eltérő, új, alternatív megoldási lehetőségek feltárása. Cél: alkotó és hatékony módon a legtöbb ötletet összegyűjteni, megkeresni a körülöttünk található megoldásokat; felszabadítani a gondolkodási korlátokat; energiát és vidámságot vinni a csoport erőfeszítéseibe. Az egyik leggyakrabban alkalmazott kreatív technika. Alex Osborn, hirdetési szakember fejlesztette ki. Alkalmazhatjuk önmagában is, de egy másik folyamat alkotórészeként is (pl Ishikawa–, okelemzésnél). Olyan speciális, egyszerű módszer, mellyel a csoport rövid idő alatt nagyszámú ötletet tud összegyűjteni úgy, hogy a folyamat mentes

a bírálattól és az értékeléstől. Különösen akkor hasznos, ha le akarjuk bontani a kreativitás hagyományos gátjait. Az ötletroham lépései: • Az ötletek felvetése 68  Az ötletroham szabályainak áttekintése (kiosztás vagy falon)  Az ötletroham témáját, amelyre ötleteket kell keresni, felírjuk a flipchart tetejére. (A megfogalmazásnál használjuk a „Hány?”, „Hányféle módon?”, „Hogyan?” kérdőszavakat.)  Válasszunk ki valakit a csoportból, aki az ötleteket felírja a papírtáblára (szükséges kompetenciák: gyorsan és olvashatóan írjon).  Kezdjük el az ötletek felvetését, először sorban mindenki mondjon egy ötletet, ha nincs ötlete, mondhat „passz”-t. A módszert alkalmazhatjuk nem "strukturált" formában is. Ekkor nem sorban, hanem mindenki akkor mondja az ötletet, amikor akarja.  Valamennyi ötletet írjuk fel a papírtáblára (minden ötletet írjunk a papírtáblára,

még akkor is, ha olyan javaslatról van szó, ami már elhangzott.) Ha a fali ív betelt, tűzzük a teleírt papírlapot a falra, hogy egyszerre minden ötlet látható legyen.  Ha kezdenek fogyni az ötletek, tegyük fel a 6 kérdést: Ki? Mit? Miért? Hol? Hogyan? Mikor? – vagy állítsuk szembe a szélsőségeket, a széthúzó javaslatokat.  Álljunk meg és hagyjuk, hogy az ötletek „megérjenek”. Ha mégis folytatjuk az értékelési fázissal, tartsunk szünetet, és a beszélgetést korlátozzuk az ötletek pontosítására, ne kritizáljuk ezeket. Ha van rá lehetőség, akkor hosszabb szünetet tartsunk (akár folytassuk a következő nap), mert így több visszajelzésre és asszociációra nyílik lehetőség. Hagyjuk kifüggesztve a listákat az érlelési szakasz alatt. • Az ötletek kiértékelése - nézzük végig az ötleteket a csoporttal az alábbi szempontok szerint:  Melyek a pozitív ötletek?  Mely ötletek sorolhatók egy

csoportba más hasonlókkal? Melyik elem része, illetve kiegészítője a másiknak? Vonjuk ezeket össze. Figyeljünk a megfogalmazási különbségekre, mert sokszor ezek a fontosabbak a megőrzés szempontjából.  Melyek az ellentmondó elemek?  Melyek a nem pozitív, de érdekes ötletek? Ezekből alakítsunk megvalósítható lehetőségeket.  Szűkítsük a listát azokra a potenciális és érdekes ötletekre, melyek érdemesek a további elemzésre, mérlegelésre. 69  A kiválasztott ötleteket karikázzuk be, majd rangsoroljuk egy választott súlyozási, döntési módszerrel.  Az ötleteket ábrázolhatjuk affinitásdiagramon (csoportosítsuk), ok-okozati diagramon. 10.6 A 635 módszer Döntéselőkészítéshez, javaslatok, megvalósítási tervváltozatok gyűjtéséhez alkalmas módszer. Az ötletroham egyik variánsa. A résztvevők 6 fős csoportokban dolgoznak és 3 megoldási javaslatot köröznek egymás között

5-ször. Eközben van módjuk egymás ötleteit megismerni és azokat tovább bővíteni. Eredményként így 18-féle variációban kapjuk a 6 fős csoport csoportos, ötlettársításon alapuló elképzelését. A módszer lépései: 1. A résztvevőket felkérjük, hogy egyénileg készítsenek 3 tervvázlatot (Egy témára személyenként 3 változatot készítenek.) 2. Az elkészített változatokat helyezzék az előttük fekvő mappába 3. A mappát adják tovább a jobb oldali szomszédjuknak 4. Kezdjék el a bal oldali szomszédjuk munkáját tanulmányozni Próbálják meg beleélni magukat a kapott javaslatba, és felfedezni benne a jó megoldást. Az ötlet vitatható részeit igyekezzenek tökéletesíteni. Az anyagot tehát egészítsék ki javaslataikkal 5. Továbbítsák az előző módon a mappát a jobb oldali szomszédjuknak 6. A megoldáskeresés addig tart, amíg mindenki vissza nem kapja saját eredeti ötletének ötször átnézett és korrigált változatát.

7. A résztvevők a kiegészítések alapján véglegesítik a náluk lévő változatot 8. A döntési hatáskörrel rendelkező fórum átnézi a variációkat Rangsorolják ezeket, majd kiválasztják a legmegfelelőbbet. A módszert részlettervek kidolgozásakor (szakaszok kezdeténél), probléma-megoldási javaslatok gyűjtésénél, intézkedési tervek összeállításánál célszerű alkalmazni, valamint minden olyan esetben, amikor egy-egy összetett témát több személlyel, rövidebb idő alatt akarunk egyeztetni. 70 10.7 5S Az 5S elemeinek alkalmazása azon alapul, hogy a jó és az állandó minőségű termékek előállításának alapvető követelménye a rend, a tisztaság, a fegyelem, az átláthatóság, a tiszta környezet. Az 5S elemei SEIRI - Megfelelő szelektálás • A szükséges tárgyak elkülönítése a szükségtelenektől. • A használati rend szerinti rangsorolás. • A szennyeződések és hiányosságok okainak megszüntetése.

• Nagytakarítás. SEITON - Megfelelő elrendezés • Mindennek pontos helymeghatározása. • Területi elrendezés, áttekinthetőség. • Funkcionális elhelyezés. • Feliratozás, címkézés, azonosíthatóság. SEISO - Takarítás, tisztítás 71 • A munkahely, a gépek, a berendezések, az eszközök tisztítása. • A nem látható helyek takarítása. • A takarítási, tisztítási eszközök, módszerek fejlesztése. • A takarítási rend. SEIKETSU – Tisztaság, szabványosítás • A területek legjobb állapotban való tartása. • A rendellenességek azonnali kiszűrése. • Az 5S alkalmazás szabványosítása. • Szabályzat az 5S fenntartására. SHITSUKE – Fegyelmezett magatartás • A szabályok maradéktalan betartása. • Teljes részvétel és jó hozzáállás. • Személyes felelősségek és feladatok teljesítése. • Kommunikáció és visszacsatolás. Az 5S a vállalati célok eléréséhez a

szervezettség, az átláthatóság, a rend és fegyelem erősítésével ad segítséget, mivel a javítás irányát az aktuális problémák mutatják meg. Szlogenjei: • „A munkahelyeket az ott dolgozók ismerik a legjobban.” • „Mindenki véleményét meghallgatjuk, megbeszéljük.” • „Ha valamit kitalálunk, azt valósítsuk meg, írjuk le és tartsuk, tartassuk be.” 72 10.8 FMEA (Failure Mode and Effects Analysis = Hibamód és hatáselemzés) Az FMEA technika a minőség és megbízhatóság növelésére használt módszer, amelyet a tervezés, a fejlesztés, a módosítás fázisában sikeresen alkalmaznak. Az FMEA módszer lényegét legegyszerűbb a hiba (selejt) elemzéssel való összehasonlítással megvilágítani Tömegcikkek esetében, nagysorozatú-, vagy tömeggyártásnál a minőségjavítás, a selejtcsökkenés járható útja a reklamációk kivizsgálása, a selejtelemzés, amelynek alapján a termelés jövőbeli lényegét

érintően a szükséges javító intézkedések megtehetők. FMEA viszont alkalmas módszer az egyedi és a kissorozatú termékek minőségének javítására is. A tömegcikkek területén a hiba (selejt) elemzés és az FMEA egymás támogathatja, az egyedi vagy kissorozatú termelésnél viszont az FMEA a leghatékonyabb, esetenként az egyetlen módszer a hiba (selejt) elemzés Az FMEA módszer alapelve, hogy a termék részeinek (alapanyagának. alkatrészeinek, szerelvényeinek) hibáit kell mérlegelni abból a szempontból, hogy milyen hatásuk van a termék egészére, jellemzőire, miként észleli a felhasználó az eltéréseket. A vizsgálat szempontjából érdektelen, hogy a hiba valóban előfordult-e, vagy csak elvi lehetőség (potenciális fenyegetés). Az FMEA legfontosabb feladatai és céljai: • A minőségkritikus komponensek és potenciális gyengeségek feltárása. • A hibák következményei rizikórangsorának meghatározása. • Az eredmények

javítása a korábbi hasonló visszacsatolt tapasztalatok hasznosításával. • A gyártás megkezdése utáni pótlólagos módosítások csökkentése. Az FMEA módszer fő lépései: • a termék, gép, rendszer felbontása, • a részhibák következményeinek mérlegelése, • a fontos részhibák okainak megkeresése, • a fontos részhibák megszüntetése. Abból kell kiindulni, hogy a hiba egyáltalán elfordulhat, bár nem okvetlenül fog fellépni. Az elemzés során ezt a hibát úgy kell tekinteni, mintha valóban bekövetkezett volna. Az FMEA módszer forgatókönyv jellegű segítséget ad a lépésekhez, amely helyettesítheti a szakmai ismereteket. A szakmai ismeretek általános műszaki ismereteket és a konkrét gép, rendszer konstrukciós, technológiai alkalmazási, stb. ismereteit jelentik Az FMEA legeredményesebben csoportmunkaként végezhető. Három fő területen alkalmazható: 73 • a termék tervezése során • a termék

gyártástechnológiájának kialakítása során • a termék felhasználási ajánlásainak kidolgozása során. Konstrukciós FMEA Az FMEA kiindulópontja az anyagjegyzék, darabjegyzék, ennek tételeit kell sorra venni. Az elemzést egy team végzi, amelyben a termék fejlesztéséért felelős részleg irányítása alatt az illetékes minőség-ellenőrzés, gyártástervezés, gyártás-előkészítés, valamint a gyártó üzemképviselői vesznek részt. Tipikus konstrukciós hibalehetőségek: anyagfáradás, elgörbülés, vibráció, törés, lazaság, színeltérés, deformálódás, tömítetlenség, beállítási hibák, korai kopás, kilazulás, piszok, korrodálódás, elégés, vízbetörés, beragadás, lecsúszás, nagy elektromos ellenállás, berágódás, rövidzárlat, áramkör megszakadás. Az összetevők hibáit kell mérlegelni a következmény, az egész termék, az egész rendszer megfelelése szempontjából. Folyamat FMEA Ez az elemzés részben a

konstrukciós FMEA-ra épül. Amíg az előbbi a gyártási folyamat hibás funkcióját (pl. az előírt kritikus furat hiányzik) működési hiba okának tekinti, addig a Folyamat FMEA ezt a problémát, mint lehetséges hibát jegyzi fel, és tovább elemzi, hogy meghatározza, miért fordulhat elő a hiányos gyártási folyamat (pl. eltörhetett a fúró), hogyan garantálható a csökkentése, időben történő észlelése és korrekciója (pl. fúróvezető készülékkel, Poka-yoke elvű aktív ellenőrzéssel). A folyamat FMEA-t a gyártástervezés, a minőség-ellenőrzés, az illetékes szakterületek (az üzem, mint felhasználó!) részvételével készítik el. A gyártási (beleértve az ellenőrzési) folyamatot kell részekre bontani, és részenként kell elemezni, az elemzést általában az adott technológiai lépésen átesett gépelem, alkatrész, rendszerelem állapotának vizsgálatával elvégezni. Felhasználói FMEA Az FMEA kiindulópontja a leendő

vevő, felhasználó által igénybe vett funkciók és azok összhangjának vizsgálata az élettartam alatti megfelelés szempontjából. Az FMEA folyamat lépéseit egy formanyomtatvány adja, amelyen rögzítendők az elemzés egyes lépéseinek eredményei, megállapításai: • az elemzés tárgyát képező elem, ill. a valószínűsíthető hibafajta • a hiba lehetséges következményei 74 • a jelenleg vagy korábban bevezetett ellenőrző intézkedések • értékelési kritériumok a hibák, a hiba-okok és következmények előfordulására, jelentőségére vonatkozóan • az intézkedés tervbe vétele. A lehetséges anyag, alkatrész, részegység hibák mindegyikére meg kell határozni a kockázati százalékot (RPN), ami az adott hiba esetleges következményének a felhasználó számára való fontosságát fejezi ki. Az RPN három (ún. jelző) szorzata: • a hiba előfordulásának gyakorisága, • a hiba jelentősége (a hiba

következményének súlyossága), • a hiba észlelhetősége, felderíthetősége. 10.9 A statisztikai folyamatszabályozás alapjai 10.91 Statisztikai folyamatszabályozás Az SPC (Statistical Process Control = Statisztikai folyamatszabályozás) statisztikai technikák felhasználásával, szabályozókártyák (ellenőrzőkártyák) alkalmazásával elemzi, és irányítja a folyamatokat. Az analízis eredményeként a szükséges beavatkozások a hibák bekövetkezésének megelőzésére megtehetők, a selejt keletkezése megelőzhető, a folyamatok szabályozott állapotban tarthatók. Egy munkadarab méretére, illetve pontosságára alapvetően a következők vannak hatással: • a megmunkáló gép jellemzői, • az anyag jellemzői, • a munkás képzettsége, figyelme, pontossága, • a karbantartás szintje, • a környezet állapota, jellemzői (pl. elektromos hálózat) A felsorolt jellemzők tervezettől való eltérései okozhatják a

méret változását, amely lehet véletlenszerű (általában meghatározhatatlan) vagy rendszeres (meghatározható). A véletlenszerű okok a vizsgált jellemző értékét úgy befolyásolják, hogy jellemző értéke egy adott várható érték körül, adott szórással ingadozó, rendszerint normális eloszlást mutatnak. A rendszeres (meghatározható) okok miatti jellemző változások megváltoztatják ezt a normális eloszlást. 75 A statisztikai folyamatszabályozás végrehajtása azon alapul, hogy a termékből meghatározott időnként kiválasztott, meghatározott számú jellemzői alapján azt vizsgálják, hogy az adott folyamat szabályozott állapotban van-e, a változás követi-e a normális eloszlást. A jellemzőt, illetve a jellemzőkből számított statisztikai mutatókat az idő függvényében grafikusan ábrázolják, ezzel a folyamatról mintegy dinamikus képet alkotva. A folyamatvizsgálatokhoz ún. szabályozó (ellenőrző) kártyák két fő

csoportját a méréses és a minősítéses kártyák alkotják. A kártyák adatainak elemzése alapján következtetések vonhatók le. A minőségi problémákat az jelzi, ha pont vagy pontok vannak a normális folyamatot szemléltető sávon kívül. Ekkor a rendszer "nincs szabályozott állapotban", azaz a normális változásokat okozó véletlenszerű (rendszeres, állandó) okokon kívül különleges (veszélyes) okok jelentkeztek. Méréses szabályozó kártyák A méréses szabályozó kártyák jellemző (pl. geometriai méret, tömeg, térfogat, hőmérséklet, idő stb.) normális eloszlású folytonos valószínűségi változó A gyakoribb kártyatípusok: • Számtani átlag kártya (x), • Medián kártya (Me), • Szórás kártya (s) • Terjedelem kártya (R). Minősítéses szabályozó kártyák A minősítéses szabályozó kártyák a szabályozott jellemzőket két csoportba (pl. jó - rossz; selejt - nem selejt, megfelel - nem felel

meg) sorolják. Feltételezik, hogy a szabályozott jellemző Poisson vagy binomiális eloszlású diszkrét valószínűségi változó. A használható kártyatípusok: • Hibaarány kártya (p), • Hibás termékegységek számának kártyája (np), • Hibaszám kártya: (c), • Termékegységre eső átlagos hibaszám kártya (u). Uralt folyamatok A folyamat statisztikailag szabályozott, a méréssel kapott jellemzők a kijelölt határok közé esnek, elhelyezkedésük véletlenszerű: 76 A folyamat statisztikailag nincs szabályozott állapotban. A mindkét oldalra nagy szórást mutató ingadozások a folyamatképességet, a középvonaltól egyoldalúan eltérő értékek pedig a folyamat szabályozottságát kérdőjelezik meg: A folyamat trendjellegű változása. Ha az ellenőrző kártyán lévő pontok (monoton) növekvő vagy csökkenő értékeket mutatnak, a folyamat valamely paraméterének folytonos változására hívják fel a figyelmet (pl.

kopás): 77 Beállítási hiba. Ha a mérési pontok a középértéktől az egyik irányban térnek el, beállítási hibára gyanakodhatunk: A folyamat periodikus ingadozása. Az ismételten fel, le változó görbék, ha a változások időben közelítőleg megegyeznek, periodikus hibaokra utalnak: A folyamat túlságosan szabályozott. A vizsgálati pontok nagyobb része a középvonal közvetlen közelében helyezkedik el, vagy a határok, vagy a gyártási eljárás megválasztása nem volt tekintettel a gazdaságossági elvárásokra: 78 Nem uralt folyamatok Egy folyamat akkor nem uralt, ha a következők egyike igaz: • 1 vagy 2 pont az ellenőrzési határokon kívül található • Ha az ellenőrző kártya zónákra van osztva és az alábbi tételek igazak: A B C C B A • 2 vagy 3 egymást követő pont az átlag azonos oldalán lévő A zónában van vagy felette • 4 vagy 5 egymást követő pont az átlag azonos oldalán lévő B zónában van

vagy felette • 9 egymást követő pont az átlag azonos oldalán van • 6 egymást követő pont növekvő vagy csökkenő tendenciát mutat • 14 egymást követő pont van, amely felváltva nő vagy csökken • 15 egymást követő pont van a C zónán belül. 79 11 IRODALOMJEGYZÉK 1. Erdei János: Minőségképesség-elemzés In Kövesi János: Műszaki Vezető Bp, Verlag Dashöfer, 2000. 2. Barakonyi Károly: Stratégiai menedzsment Bp Nemzeti Tankönyvkiadó, 2000 3. Bögel György – F Ható Katalin – Keresztes József – Salamonné Huszty Anna – Zárda Sarolta: Szervezési és vezetési ismeretek SZÁMALK Kiadó Bp., 2001 4. Davenport T H : Process Innovation, Boston, Harvard Business Press, 1996 5. Herczeg János – Kocsisné Kópházi Andrea: Vezetéselméleti és módszertani alapok Sopron NyME KtK, 2000. 6. Kotter John P: A változások irányítása Bp Kossuth Kiadó 1999 7. Kövesi János: Műszaki Vezető Bp, Verlag Dashöfer, 2000 8. Kövesi

János – Topár József: A minőségmenedzsment alapjai Bp, Typotex Kiadó, 2006. 9. Marosán György: Stratégiai menedzsment Bp: Műszaki Könyvkiadó, 2001 10. Roth András:Minőségbiztosítás és irányítás az ISO 9000 lapján, ISO 9000:2000 minőségügyi rendszer Bp., Verlag Dashöfer, 2001 11. Tenner Atrhur – DeToro Irving: BPR vállalati folyamatok újraformálása Műszaki Könyvkiadó Bp., 1998 12. Tenner Atrhur – DeToro Irving: Teljes körű minőségmenedzsment TQM Műszaki Könyvkiadó Bp., 2005 13. Topár József: Minőségmenedzsment (8 fejezet) In Kövesi János: Műszaki Vezető Bp., Verlag Dashöfer, 2000 14. Varga Emilné Szűcs Edit: Teljes körű minőségmenedzsment TQM Debrecen, Debreceni Egyetem 2004. 80 12 MELLÉKLET Egyszerű folyamatábra példa informatikai rendszer esetén: Anyagtörzs létrehozása SAP-ban 10-1 Van anyagtörzs? SARZS létrehozása 10-2 Megrendelés megírása SAPban 10-3 Megrendelés felvitele anyagtáblába 10-4

Megrendelés aláíratása 10-5 Megrendelés elfaxolása 10-6 Megrendelés elpostázása 10-7 81 Megrendel és Alapnyagtábla Speciális folyamatábra példa gyártás esetén: Csiszoló anyagbeszerző Lapát Gyártás SAP Csiszoló anyag igénylés Megrendelés elkészítése Megrendelés kinyomtat Megrendelést aláírat Aláírt megrendelés vissza Megrendelést elfaxol Megrendelést postáz Visszaigazol Visszaigazolást rögzít Vitás esetben egyztet a szállítóval Árut leszállít Árut bevételez 82 Csiszolóanyag Beszállító Csiszoló aynag Költséghely felelős 83 84 85 86