Gazdasági Ismeretek | Minőségbiztosítás » Minőségirányítás

1. Melyek a minőségmenedzsment fejlődésének fontosabb szakaszai és e szakaszok jellemzői? Minőség: vevő igényeinek (várható igényeinek) való megfelelés, valamint megfelelés bizonyos törvényi előírásoknak (szabványok, pl. tablettás bor nem megfelelő) A fejlődés szakaszai: • minőség ellenőrzés (1930-50 között). Folyamat végén minden terméket megvizsgálunk Alapvető felelős a minőségellenőr (nem a termelő) . Halottkém szemlélet, nem túl hatékony, de valamiféle visszacsatolás azért létezik a termelőfolyamatra • minőségszabályozás (1950 után) Lényege, hogy kevés közbenső mérési ponttal próbáljuk meg a folyamat jellemzőit bizonyos értékek között tartani. Itt a minőség biztosítása már nem csak a minőségügyi szervezet feladata (aki a módszereket dolgozza ki), hanem a termelésirányításé és a termelésé is. Tömegtermelésnél lényeges az is, hogy nem minden alkatrészt mérnek meg, hanem csak kisszámút

és abból statisztikai módszerekkel következtetnek az egész folyamatra. • minőségbiztosítás (60-as évektől kezdve) A teljes folyamat tevékenységeit hangolja össze, az értékesítéstől a szállításig. Egyedi beavatkozások helyett az átfogó minőségbiztosítási projektek a jellemzőek • TQM (Total Quality Management, 80-as évektől az USA-ban) Válaszként születik a japán autóipar előretörése miatt az USA-ban. Lényege, hogy olyan vezetési stílusra van szükség, mely biztosítja az állandó piacképességet Követelmények: o vevőközpontúság, o belső folyamatok belső szolgáltató - belső vevő részekre bontása (cél a belső vevők külsőkhöz hasonló módon kezelése), o dolgozók bevonása a rendszerbe (a rendelkezésre álló emberi erőforrás értékeinek kihasználása) Minőségmenedzsement rendszerek fontosabb jellemzői Jellemzők Minőségmenedzsment modell Minőségellenőrzés Minőségszabályozás Minőségbiztosítás

Total Quality Management Elsődleges cél Hibamegállapítás A minőség elérésének útja Minőségproblémák megoldása A tevékenység hangsúlya Homogén termék Homogén termék kevesebb ellenőrzés mellett A tágabb termelési lánc hibamegelőzésre fókuszálva A piaci és fogyasztói igények „Szabványosítás és mérés” Statisztikai eszközök és technikák Minőségprojektek és rendszerek Stratégiai tervezés; a célok rendszerbe foglalása, a teljes rendszer mobilizálása Ellenőrzés, válogatás, számítások elvégzése, minősítés Hibaelhárítás és a statisztikai módszerek alkalmazása Minőségtervezés, min. programok, minőségügyi rendszer értékelése Minőségcélok rendszerbe foglalása, oktatás, tréningek, más részlegek támogatása, min.min-i programok tervezése Minőségellenőrzési részleg Termelő és egyéb műszaki részlegek Minden részleg Minőség „ellenőrzése” Minőség „szabályozása”

A minőségi rendszer „felépítése és működtetése Módszerek Minőségügyi szakemberek és szervezet feladata Felelősség a minőségért A minőség megközelítése, orientáció Ellenőrzés és szabályozás Összehangolás Stratégiai befolyásolás Állandó versenyképes helyzet biztosítása Valamennyi alkalmazott a vezetés elkötelezett irányításával és közreműködésével „Minőségi” vezetési rendszer A minőségmanagement fejlődési szakaszai a világban: Minőségellenőrzés QCh = Quality Check EU, USA Minőségszabályozás SQC = Statistical Quality Control Minőségbiztosítás QA = Quality Assurance EU Minőségügyi rendszerek QAS = Quality Assurance System USA Japán Teljeskörű minőségszabályozás TQC = Total Quality Control Teljeskörű minőségmenedzsment TQM = Total Quality Management ? A TQC rendszerekhez hasonlóak a TQM rendszerek, de nem azonosak vele. Fő különbség a kulturális háttér Európában a munka

szükséges rossz, az egyéni karrier eszköze, míg Japánban a magánélet sokkal alárendeltebb a munkának, munkahelynek. Japánban az átlag dolgozó kevésbé kreatív, viszont gyorsan adaptálja a máshol elért eredményeket A 90-es években Európa a minőségügyi rendszerek felé haladt el (QAS), míg az USA a TQM irányába, de a rendszerek a gazdasági érintkezés során közeledtek egymáshoz. Európa ma halad a TQM felé, de a kulturális különbségeket nem szabad lebecsülni. A TQM rendszer elég laza kereteket ad, lehetőség van a fejlődésre 2. Minőségügyi rendszerek formái és ezek fontosabb jellemzői A rendszerek fejlődése során a következő folyamat figyelhető meg: specifikus rendszerekkel indul, elvezet az általános rendszerekhez (pl. ISO 9000), majd szakma szerint specializálódott rendszerek alakulnak ki, de már az általános rendszerek elveire épülve. Időben sorban haladva, az alábbi rendszerek különböztethetők meg: • • • •

• • • • • • • • • • • Általános minőségügyi rendszerek, teljes folyamatra vonatkoznak: GMP ( Good Manufacturing Practice ) gyógyszer élelmiszer MilStd: katonai beszerzés előírásai, hogy a különböző beszállítók tudjanak együtt dolgozni Iparági minőségügyi rendszerek: (húzóágazatokban a nagy cégek alakítják ki a beszállítókkal szembeni követelményeiket) - autóipar, túl sokféle van belőle (GM, Ford, Chrysler) ISO9000 szabványrendszer (1987) nagyon általános követelményeket fogalmaz meg, elvileg minden folyamatra alkalmazható (kellene) legyen. Ezeket a követelményeket konkretizálták az ISO9000 kiegészítések QS 9000: 1994-ben amerikai autógyártásban felmerült a közös beszállítói bázis igénye (anyagi okokból), ehhez egységesíteni kellett az iparági rendszereket (támaszkodik az ISO9000-re, iparágspecifikus, vevőspecifikus) VDA6.1 a QS 9000-re épülő, német autóipari rendszer ISO TS 16949 az előző

kettő elemeit ötvözi TL9000 távközlés AS 9000 repülőgépipar, biztonság HACCAP élelmiszeripar (Hazard Analysis and Critical CheckPoint) Comenius 2000: magyar rendszer, közoktatásra alkalmazható. ISO 14000 környezetszabályozási rendszer, egy speciális folyamatrendszer. Ha ilyen van ,akkor ezt a minőségbiztosítási rendszerrel össze kell hangolni, nem párhuzamosan működtetni, mert ellentétes előírások keletkeznek. ISO/IEC17025: akkreditált laboratóriumok minőségügyi rendszere BS7799-1: adatbiztonsággal, adatkezeléssel foglalkozó rendszer Minőségi Díjak: szempontrendszert közvetítenek, melyek segítenek a saját rendszer fejlesztésében a szemlélet kialakításában. 3. Az ISO 9000 szabványrendszer alapelvei ISO 9000 szabványrendszer főbb jellemzői: • Termelési és szolgáltatási folyamatokra vonatkozik • Rendszer előírásokat tartalmaz és nem termék szabványt (nem helyettesíti a terméktanúsításokat, mint pl. MEEI, CE,

OGYI engedély) • A tágabb értelemben vett termelő rendszert szabályozza (nemcsak a termelőfolyamatot szabályozza, hanem az értékesítést, szállítást is) • Stabil, megbízható, reprodukálható terméket biztosít, a vevő igényeinek megfelelően (a vevő igényei lehetnek közepesek, pl. anyagi okokból, de lehet technológiai oka is, azaz jobb minőséget is csak a vevővel egyeztetve szabad adni) • A szabvány általános követelményeket fogalmaz meg. A rendszert minden szervezet magának alakítja ki • A rendszer kiépítésének előnye, hogy gyakran a piac is megköveteli a rendszer meglétét (a vevő számára előnyös, mert pl. megtakaríthatja a bemeneti ellenőrzés fázisát, illetve kisebb készletekkel tud dolgozni) • Minden, minőséget befolyásoló üzleti tevékenységtől elvárják a tervezés, ellenőrzés, dokumentálás megvalósítását • Az ISO9000 szerint kialakított minőségügyi rendszert akkreditált harmadik féllel

tanúsittatni kell. Erről három évig érvényes tanúsítványt állítanak ki. Az ISO9000:1994 szabvány főbb elemei (a szabvány 2003-ig alkalmazható) • ISO9000-1: Minőségbiztosítási rendszerek, irányelvek a kiválasztáshoz és az alkalmazáshoz • ISO9001: olyan szervezeteket fedi le, ahol az összes tevékenység jelen van (tervezés, fejlesztés, gyártás, telepítés, vevőszolgálat) • ISO9002: csak gyártó/szolgáltató szervezetekre (nincs tervezés, fejlesztés) • ISO9003: korszerűtlen, a vevő igényeit erős végellenőrzéssel biztosítja, alkalmazható pl. kereskedelmi szervezetnél. Gyakorlatban ma már nem használják • ISO9004-1, -2: értelmező szabványok, • ISO9004-3, -4: irányelvek • ISO8402: szakszótár • ISO10011: auditálás irányelveit tartalmazza Minőségi hurok Minden folyamatot minősíteni kell, azaz lehetőleg számszerűen mérni. Cél, minden folyamatra biztosítani a kívánt értéket és lehetőleg azt folyamatosan

javítani (minőségi spirál) Termelő folyamatra: Tervezés/gyártmányfejlesztés anyagbeszerzés folyamattervezés és fejlesztés gyártás ellenőrzés, vizsgálat csomagolás, tárolás értékesítés, elosztásfelszerelés, üzemeltetés műszaki szolgáltatás, karbantartáshasználat utáni leselejtezés marketing és piackutatás(ez újabb igényt fogalmaz meg, ami magasabb szintű, ezzel újraindul a spirál egy magasabb szinten Hasonló hurok szolgáltatási folyamatokra is felrajzolható, de nem ugyanaz. 4. Az ISO 9001:2000 szabvány felépítése és elemeinek kapcsolata Az ISO9000:1994 szabvány 20 fejezetben foglalta össze a minőségügyi rendszerrel szemben támasztott követelményeket. Ezzel a következő problémák voltak: • Funkcionális felépítés, merev keretek, (3 fő kategória volt: vezetőség feladatai, minőségbiztosítási tevékenységek és a termék minőségét közvetlenül befolyásoló funkciók) • Nehéz a továbbfejlődés,

koncepcionális különbségek miatt. (Cél a TQM irányába való haladás, a vevőközpontúság, folyamatok javítása és a teljes elkötelezettség és felhatalmazás elveinek felhasználásával, de ezekre a szabvány nem ad választ) • Rendszerharmonizációs nehézségek (pl. az ISO9001 és az ISO14001 különböző struktúrájúak) Az új ISO9000:2000 két fő részből áll: ISO9001:2000 a követelményeket írja le, az ISO9004:2000 pedig útmutatú a teljesítőképesség továbbfejlesztéséhez. A rendszer súlypontja a struktúráról a folyamatokra helyeződött át és nyolc alapelvre épül: 1. Vevő orientált szervezet 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Vezetés A munkatársak részvétele Folyamat alapú megközelítés Rendszer megközelítés és irányítás Folyamatos fejlődés Tényeken alapuló döntéshozatal Kölcsönösen előnyös szállítói kapcsolatok Az ISO 9001:2000 fő részei: • A vezetés felelőssége • Erőforrások biztosítása •

Folyamatmenedzsment • Mérés, elemzés és javítás V A felső vezetés felelőssége V Erőforrás menedzselés E Text E Folyamatmenedzselés Bemenet Folyamat Text Kimenet V V A P C D Ő Mérés, elemzés és fejlesztés Ő 5 Az ISO 9001:2000 szabvány előírásai alapján kialakított minőségügyi rendszer elemeinek fontosabb jellemzői Általános követelmények • A rendszer alkalmazási területei, határai - meg kell határozni, hogy mire akarjuk alkalmazni, gyakorlatban gyakran csak egy gyártó/szolgáltató részlegekre, nem az egész vállalatra. • Eljárások, utasítások a rendszer bevezetéséhez - meg kell fogalmazni a minimum minőségi szint elvárásait, illetve az ehhez tartozó műveleteket le kell írni. • A termékek és/vagy szolgáltatások megfelelőségéhez szükséges előírások • Műveleti utasítások a folyamatok végrehajtásához és ellenőrzéséhez Dokumentációs követelmények: A dokumentációs rendszer egy

egymásra épülő hierarchikus rendszert ad (piramissal ábrázolják), ahol felülről lefelé haladva az általánostól a konkrét dokumentációk felé haladunk. • Minőségpolitika és minőségügyi célok - legfelső irányelvek. • Minőségügyi kézikönyv - alapkövetelményeket tartalmaz, rendszerszintű kereteket tartalmaz. Létrehozásával a szervezet végiggondolta a működést, vannak olyan folyamatok, melyek ezt az összehangolást biztosítják. Általában rövid, szűkszavú dokumentáció, gyakran a vevőknek, partnereknek is kiadják • Előirt minőségügyi eljárások - folyamathoz kötött eljárások (pl. értékesítési folyamat) • Működéshez szükséges szabályozás - ide tartoznak a munkautasítások (pl. szerelési, mérési utasítás), illetve a munkák dokumentálásának eszközei (űrlapok, jegyzőkönyvek) • Szabványban előírt minőségügyi feljegyzések A dokumentumok kezelésénél alapelv, hogy mindenki az érvényes

dokumentumokból dolgozhasson (ennek érdekében a dokumentumokat megfelelően jelölni kell: dokumentum jelzésrendszer, lehetőleg beszédes kódrendszer kialakításával, megfelelő kiadási, átvizsgálási szabályok, módosítás kontrollált folyamata, dokumentációs számozás rendszer, változatok, dátum jelölése, stb.) 1. A vezetőség felelőssége 1.1 Vezetőség elkötelezettsége - a vezetőség nyilvánítsa ki elkötelezettségét a vevői igények teljesítésére, a minőségpolitika, a minőségügyi rendszerek kialakítására, a vezetőség belső auditjaira és a mindehhez szükséges erőforrások biztosítására. 1.2 Vevő/ügyfélközpontúság - mind a vevői követelményeknek, mind a szállított termék/szolgáltatás jogi követelményeinek meg kell felelni 1.3 Minőségpolitika - cél, hogy keretet adjon a minőség fejlesztéséhez Legyen rövid, de ne túl általános, mert akkor nem lehet betartani. A szervezet minden tagjával közölni

kell 1.4 Minőségtervezés • Célkitűzések - ezek a minőségpolitika adott időszakra lebontott céljai, számszerűsített, mérhető formában • Minőségügyi tervezés - szervezet meghatározza a minőségügyi célok elérése érdekében alkalmazandó tevékenységeket és az ehhez szükséges forrásokat. Legyen összhangban a minőségügyi rendszer többi elemével. 1.5 Felelősség, hatáskör és kommunikáció • Felelősség és hatáskör - alapja az organigram (szervezeti felépítés), a munkaköri leírások (személyre szóló), illetve a munkahelyi leírások (adott munkakör, személyfüggetlen leírása). • Vezetőség megbízottja - ki kell nevezni azt a személyt aki a minőségügyért felel (pl. minőségügyi igazgató vagy megbízott). Fontos azonban, hogy a minőségügy minden dolgozó feladata, a vezető csak értékel, javaslatokat dolgoz ki, a döntést az adott terület vezetője hozza meg. • Kommunikáció - szervezett csatornák

kialakítása (értekezleti rend) 1.6 Vezetőségi átvizsgálás - a vezetőségnek rendszeresen meg kell tárgyalni a minőségügy helyzetét, intézkedéseket kell hozni a javítás, auditok illetve a szükséges erőforrások biztosítására. Ezt a tevékenységet dokumentálni kell. 2. Erőforrás gazdálkodás 2.1 Általános követelmények - a szervezet mindenkor biztosítsa a minőségügyi rendszer kialakításához, illetve fejlesztéséhez, valamint a vevői elégedettség vizsgálatához szükséges erőforrásokat. 2.2 Emberi erőforrások • Személyzet kialakítása/kijelölése - ki kell jelölni azokat, akik a minőségügyi rendszerben felelősséggel vannak felruházva, az ő alapképzettségüket, szakképzettségüket, gyakorlatukat biztosítani kell. • Szakmai illetékesség (kompetencia), oktatás, minősítés és tudatosság - Minden belépőnél szükséges egy alap oktatás, a helyi viszonyok, technológiák megértésére. Ez vezetőknek is fontos Az

oktatás részben tantermi, részben gyakorlati. Később az iparág fejlődése, új technológiák miatt szükséges a folyamatos oktatás. Előfordul még a nem közvetlen cégtevékenységhez kapcsolódó oktatás is 2.3 Infrastruktúra - ki kell alakítani egy ellenőrzési és karbantartási listát, illetve azokat dokumentálni kell 2.4 Munkahelyi környezet - definiálni kell az emberi és fizikai tényezőket, mint egészségvédelmi, biztonsági feltételeket, munkamódszereket, munkaetikát, külső környezeti munkafeltételeket. 2.5 Információk - biztosítani a szükséges információhoz való hozzáférést és annak védelmét 2.6 Beszállítók és partnerek - jó kapcsolatok kialakítása a cél 2.7 Természeti erőforrások - amelyek hatnak a szervezetre 2.8 Pénzügyek - a minőségügyi rendszer igényel pénzforrásokat, de eredményessége javítja is a szervezet eredményeit. 3. Folyamatirányítás - a termék és/vagy szolgáltatás létrehozása 3.1

Általános követelmények - a szervezetnek ki kell alakítania azokat a folyamatokat, melyek a kívánt termék/szolgáltatás létrehozásához, a vevői igények kielégítéséhez szükségesek. Figyelembe kell venni a minőségügyi tervezés eredményeit is 3.2 Vevővel kapcsolatos folyamatok • Vevői követelmények meghatározása (vevő által támasztott és meg nem fogalmazott követelmények, jogszabályi kötelezettségek, kiszállítás, rendelkezésreállás, támogatás követelményei) • Vevői követelmények átvizsgálása - mielőtt kötelezettséget vállalunk a vevői követelmények legyenek tiszták (ha nem azok vissza kell kérdezni) és a szervezet képes legyen ezeket teljesíteni • Kapcsolattartás az ügyfelekkel, a vevővel - olyan kapcsolattartási rendszert kell kiépíteni, mely biztosítja termékkel kapcsolatos információk áramlását, érdeklődés, megrendelés, annak módosításának lehetőségét, reklamációk és a vevői

visszajelzések kezelését. 3.3 Tervezés és fejlesztés • Általános követelmények - meg kell határozni a tervezés/fejlesztés folyamatainak állomásait, a szükséges felülvizsgálati és jóváhagyó tevékenységeket, a kapcsolódó felelősségeket és hatásköröket. • A tervezés és fejlesztés bemenő adatai - ilyenek a vevő vagy piac igényei, jogszabályi követelmények, környezetvédelmi követelmények, korábbi tervek tapasztalatai, stb. • A tervezés és fejlesztés kimenő adatai - ezeknek ki kell elégíteni a bemenő adatok által adott követelményeket, határozzák meg az átvétel/elfogadás kritériumait és a helyes/biztonságos használat jellemzőit. • A tervezés és fejlesztés átvizsgálása - annak érdekében, hogy a minőségügyi követelmények megvalósulnak-e. Ha szükséges javítani kell • A tervezés és fejlesztés igazolása - ez egy ellenőrzés, hogy a tervezés/fejlesztés ténylegesen kielégíti a kimenő adatok adta

követelményeket. • A tervezés és fejlesztés érvényesítése - szintén egy ellenőrzés, a megtervezett termék képes-e kielégíteni a megfogalmazott vevői igényeket. • A módosítások kezelése 3.4 Beszerzés • A beszerzés szabályozása - lényeges, hogy a beszállítók megfeleljenek a szervezet követelményeinek. Ezért ki kell dolgozni a beszállítók értékelési rendszerét • Beszerzési információk - meg kell határozni a beszerzendő termék világos leírását, beleértve jóváhagyás, minősítés követelményeit, illetve a hivatkozott minőségi rendszerkövetelményeket. • A beszerzett termék és /vagy szolgáltatás igazoló ellenőrzése (lehet a beszállító telephelyén is) 3.5 Termelési és szolgáltatási műveletek • A működés szabályozása - az alaptechnológiai tevékenységet ált. nem kell szabályozni A szabályozás függ a gyártás tömegszerűségétől és a dolgozók szakértelmétől is. Kezelési utasításokat

kell kiadni (rövidek legyenek) • Azonosítás és nyomonkövethetőség - gyártás után visszakövethető legyen a részegység, gépsor, munkavégző, stb. Lényeges, hogy csak az éppen szükséges azonosítást használjuk, többet ne Lehet egyedi azonosító (gyári szám, fontos egységekre), sorozat azonosító, vagy beszállítási idő, illetve olyan is lehet, hogy nem azonosítható az alkatrész. • A vevő tulajdonát képező javak kezelése - ha a vevő biztosított anyagot, akkor biztosítani kell azt, hogy feldolgozva ugyanazt kapja vissza. De kezelni kell a vevőtől kapott dokumentációt, know-how-t, információt (és gondoskodni ezek megőrzéséről is), esetlegesen a vevőtől kapott szerszámokat (állagmegóvás, karbantartás) • Árukezelés, csomagolás, raktározás, állagvédelem és kiszállítás - fontos az alapanyag megfelelő tárolása (ne károsodjon), a félkésztermékek megfelelő védelme, csomagolása, tárolása, illetve a késztermék

megfelelő csomagolása, a szállítási módnak megfelelően. • A folyamatok érvényesítő ellenőrzése - folyamatainkat rendszeresen ellenőrizni kell. Bizonyos esetekben erre törvényi kötelezettségek is vannak (liftek, autó, stb. biztonsági felülvizsgálatai), de ide tartozik a személyzet "érvényessége" is (vez. engedély, útlevél, stb érvényessége) 3.6 Ellenőrző, mérő- vizsgáló és figyelőeszközök kezelése - cél, hogy mindig megfelelően működjenek Ezért azokat, melyekre a technológia megkívánja leltárba kell venni, és periódikusan hitelesíttetni (akkreditált laboratóriumban), vagy kalibrálni (saját magunk) 4. Mérés, elemzés és javítás 4.1 Általános követelmények - cél, hogy a teljes rendszer mérését végezzük Ki kell dolgozni a mérési eljárásokat, statisztikai módszereket és azok hatékonyságát időnként felül kell vizsgálni. 4.2 Ellenőrzés, mérés, vizsgálat és figyelés • A rendszer

teljesítményének mérése és figyelése - A vevők megelégedettségének mérése és figyelése - Belső audit - betartjuk-e a minőségügyi rendszer elemeit, szabványokat, stb. Célja a javítás, vagy a külső auditra való felkészülés. Az auditor legyen belső ember, de ne a saját területét értékelje • A folyamatok mérése és figyelése - cél az önellenőrzés, azaz, hogy a dolgozó folyamatosan ellenőrizze magát. Lehet szúrópróbaszerű ellenőrzést tartani az önellenőrzés hibáinak felderítésére Ha lehet, az ellenőrzés a folyamatba épüljön be, hogy eredményei azonnal alkalmasak legyenek korrekcióra (ha külső labor végzi az ellenőrzést, lehet mire az eredmény megjön egy csomó hibás terméket legyártottunk). • A termék és/vagy szolgáltatás mérése és figyelése - a termék elégítse ki a követelményeket 4.3 A nemmegfelelőség kezelése • Általános követelmények - biztosítani kell, hogy a nem megfelelő

terméket felismerik és eltávolítják (nem kerül kiszállításra) • A nemmegfelelőség átvizsgálása és rendelkezés a továbbiakról. - Egy nem megfelelő termék lehet javítható, lehet a vevővel újratárgyalni az igényeket (árengedménnyel értékesíteni), más vevőnek eladni osztályos termékként, illetve lehet, hogy selejt. 4.4 Adatok elemzése - azért hogy információt nyerjünk a minőségügyi rendszerről, a folyamatok működéséről, a vevői elégedettségről, a vevői követelményeknek megfelelésről, illetve a termékek jellemzőiről. 4.5 Minőségügyi rendszer fejlesztése • Általános követelmények - cél a folyamatos fejlesztés a tapasztalatok felhasználásával • Helyesbítő tevékenység - a nem megfelelő termékek azonosításával, azok okainak meghatározásával és erre intézkedések meghozatalával, illetve ezek hatásosságával. • Megelőzési tevékenység - cél a nem megfelelőség elkerülése. 6.A TQM vezetési

filozófia legfontosabb alapelvei A TQM alapelve, hogy a minőség elsősorban az adott szervezet vezetőitől függ, hiszen ők osztják el a rendelkezésre álló erőforrásokat, határozzák meg a célpiacokat, illetve az alkalmazott management módszereket. A TQM egy olyan vezetési filozófia, melynek központjában a vevőközpontúság, a munkatársak elkötelezettsége és a folyamatos javítás áll. A TQM Deming féle alapelvei: 1. Célok állandósága (stratégiai managementhez tartozik) -szervezet erőssége,gyengesége, ezek mérlegeléséből kialakított hosszútávú célkitűzés 2. Új filozófia megteremtés (USA piacvesztés, a vállalat sikere az együttműködésen múlik) 3. A vizsgálatok tömegétől való függés megszüntetése (rossz, ha a termék minőségét a minőségvizsgálattal akarom megvalósítani, a cél minél kevesebb vizsgálat mert a sok mérés a felelősség felhigulásához vezethet) 4. A kizárólag az árat figyelembevevő

üzletpolitika megszüntetése (ár mögötti szolgáltatás fointos) 5. Eljárások folyamatos fejlesztése 6. Munkaerő folyamatos képzése (jobb teljesítmény kevesebb energiával elérhető) 7. Felvilágosult vezetés (a vezetőnek a minőségügyi rendszerfejlesztés élére kell állnia, vezetők kellenek (peremfeltételek biztosítása) és nem menedzsere (megszervez mindent) 8. Félelem megszüntetése (merjenek véleményt mondani) 9. Különböző részlegek közti korlátok áttörése (folyamatban kell gondolkodni nem munkakörben, a mátrix szervezetnél egyes feladatok elvégzésére új szervezetet alakítok ki a cégben) 10. Rangok, kitüntetések szerepének csökkentése és eltörlése(egy teamben mindenki egyenlő) 11. Munkanormák korlátozó hatásának megszüntetése (össszteljesítmény kell premizálni) 12. Munka becsületének hirdetése (pl dicsőségtábla) 13. Folyamatos önfejlesztő program megvalósítása (dolgozó is, cég is áldoz) 14. Vezetés

szerepe az alapelvek nyomonkövetésében, támogatásában A fentiek alapján Deming világa: • Mindenki munkájának megváltoztatása • Együttműködés megvalósítása a verseny helyett • Az akadályok legyőzése • A rendszer működési feltételeiben a stabilitás fontossága TQM (Állandó javítás) Cél Elvek Középpontban a vevõ Teljes elkötelezettség és felhatalmazás Folyamatok javítása A TQM-folyamat vezetése Kiegészítõ elemek Kommunikáció Támogató struktúrák Képzés Elismerés Mérés 7. A hagyományos termelés és a szolgáltatás jellemzőinek összehasonlítása A TQM modellt a hagyományos termelőfolyamatra fejlesztették ki. Ez három szempontból is egyedi: • a vevő el van szigetelve a termeléstől, • a végtermék kézzelfogható, • a termelésben előforduló műveletek gyakran ismétlődnek. A nem termelő folyamatok, így a szolgáltatás is ezek közül az elemek közül egyet vagy akár többet nem

tartalmaz. A minőség javítás koncepcióját akkor alkalmazhatjuk, ha a három különbség okozta akadályt legyőzzük. A szolgáltatás a termékmenedzselés helyett folyamatmenedzselést igényel Eredmény tulajdonságai Termelés Kézzelfogható Termelés és szállítás Vevő-kapcsolatok Visszacsatolás A szervezet fókuszában Folyamat tulajdonjoga Folyamat határai Folyamat definíciója Ellenőrzőpontok Minőségmérések Javítást célzó akciók Külön-külön Középpontban eladás és marketing Folyamaton keresztül Folyamat hatékonysága Világosan definiált Definiáltak Dokumentált Definiáltak Bevett szabályok szerint és objektív Megelőzőek Szolgáltatás Nem kézzelfogható vagy kézzelfogható Integráltan Megoszlik alkalmazottak között Vevőn keresztül Vevő-kapcsolatok Többszörös Nem világosak Nem világos Nincsenek Szubjektív Reagáló jellegűek 8. A vevőközpontúság fontosabb jellemzői A vevőközpontúság első a

minőségszabályozás három alapelve közül. Akkor teljesíthető, ha tudom ki a vevő és mi a végtermék. A vevő lehet külső és belső A vevőközpontúság jellemzői: a vevő a legfontosabb, mi függünk tőle, nem zavaró tényező, hanem munkánk célja értelme TQM=a vevő szükségleteinek és elvárásainak való megfelelés Főbb jellemzői: • a vevő azonosítása • a vevő elvárásainak megértése és meghatározása • a vevők megértését szolgáló módszerek alkalmazása 9. A vevő azonosításának fontosabb lépései A vevő azonosításához konkrétan tudnunk kell, hogy • Ki a vevő? • És mire? Az azonosítás lépései: • meghatározzuk mi a végtermék - olyan termék, vagy szolgáltatás, melyet létrehozunk és továbbadunk másoknak, • ki az aki tőlem átveszi a végterméket. A vevőfogalom meghatározásánál ügyelni kell arra, hogy van átvevő, vásárló és felhasználó. Minden szinten ismerni kell a vavőt A

folyamatjavítás szemléletét alkalmazva a vevőt folyamatosan újra kell tudnunk definiálni. • meg kell próbálni a vevő által megfogalmazott minőségnek és elvárásoknak megfelelni és partnerré válni. Nagyon lényeges a belső vevő koncepció Egyetlen szervezet sem képes sikeresen kielégíteni külső vevőinek igényeit, ha a vállalat alkalmazottai által egymásnak átadott termékek hibásak. Ha a belső vevők igényeit három szinten vagy lépésben csak 90%-ban elégítjük ki akkor a vevőhöz leszállított termék minősége csak 0,9*0,90,9=0,73 % lehet. 10. A vevők elvárásainak megismeréséhez szükséges lépések A vevők a fogyasztók a szolgáltatás minőségét elvárásaikkal való összehasonlítás révén észlelik. Sikeres szervezetek képesek a vevők elvárásait, alapvető, kimondott és lappangó igényeit megismerni. Ha a vevőket sikerült azonosítani választ kell találni a következő kérdésekre: • Milyen

termék-szolgáltatás jellemzőt kívánnak, • Milyen teljesítményszint szükséges az elvárások kielégítéséhez • Milyen a különböző jellemzők viszonylagos fontossága • Mennyire elégedettek a teljesítmény jelenlegi szintjével. Összességében a vevő elvárja, hogy értéket kapjon. A minőségi szolgáltatást többféleképpen is lehet jellemezni: • Gyorsabb, jobb, olcsóbb • A minőség nyolc dimenziója (teljesítmény, különleges tulajdonságok, megbízhatóság, egyezés, tartósság, szervízelhetőség, esztétika, márkanév) • A szolgáltatások minőségének tíz meghatározója (megbízhatóság, alkalmazkodóképesség, hozzáértés, hozzáférhetőség, udvariasság, kommunikáció, hitelesség, biztonság, a vevő megértése, kézzelfogható tényezők) • A minőségi jellemzők gyűjteménye - a fenti három ötvözése egy makrolistába, melynek célja, a gyorsabb, jobb, olcsóbb Leszállítható dolgok: Kölcsönhatások: hogyan

mely tulajdonságo-kat éli át a vevő nyújtunk Gyorsabb hozzáférhetőség reagálás-készség Kényelem megközelíthetőség Jobb teljesítmény megbízhatóság extra tulajdonságok biztonság megbízhatóság hozzáértés szabványszerűség hitelesség szervizelhetőség empátia esztétika kommunikáció észlelt minőség stílus Olcsóbb ár Kimondatlan, kimondott és lappangó igények 1. szint: Alapvető elvárások - Minimális teljesítményszint, jelenlétét mindenkor feltételezik (kimondatlan) Ha ezek hiányoznak a vevő mindig elégedetlen lesz. 2. szint: Specifikációk és igények - Opciók és kompromisszumok; a vevő szabadon választhat közülük (kimondott) Fontos tudni, hogy a vevő ezen szintbeli paraméterek alapján választ 3. szint: Elragadtatás - Értéktöbblet hordozó jellemzők és tulajdonságok; a vevő nem is várja ezeket (lappangó) Ezek teljesítése elkötelezettséget okoz, de nem a döntés alapja 11. A vevők megértésére

szolgáló módszerek "Azt nyújtani a vevőnek, amit akar korántsem olyan nehéz feladat, mint kitalálni, hogy mit akar" A vevőktől származó információk begyűjtésének mechanizmusai: 1. szint: a reaktív módozat, a vevő minimális megértését mutatja csak, gyakorlatilag csak a panaszok begyűjtésére szorítkoznak csak. Hátrányai, hogy adatok csak egy szűk vevői rétegtől kap (dühösek), de ezek közül sem mindegyik tesz panaszt, nehéz az ilyen információkat összegezni, elemezni, illetve a résztvevőket leköti az adott panasz orvoslása vagy a védekezés a hosszútávú megoldás helyett. 2. Aktív megközelítési módok alkalmazása - kommunikálnak ugyan a vevővel, de a vevők elvárásaira való odafigyelés csak másodlagos, pl. az új termékek eladásának célja mellett 3. ténylegesen a vevő elvárásait vizsgáló mechanizmusok (személyes beszélgetések, korábbi vevők kikérdezése, stb) Ezek közé sorolható az összemérés

(benchmarking) is, melynek négy típusa van: • Belső (sok részlegből álló, vagy nemzetközi cégeknél) • Versenyszerű (közvetlen versenytársakkal való összemérés) • Funkcionális (egymástól különböző iparágak vezető vállalatainak összehasonlítása) • Általános (a funkcionális kiterjesztése minden megszorítás nélkül) Magas A vevők teljes megértése 3. Szint Személyes beszélgetések, célcsoportok, megtervezett felmérések, összemérés, ‘Rejtélyes vásárló” A megértés szintje 2.szint Hálózatok, forgalmi adatok elemzése, vevők képviselői Információs pult, forródrót, strukturálatlan felmérések 1. Szint Alacsony Kéretlenül beérkező panaszok Reaktív Proaktív Megközelítésmód A vevő elégedettségének vizsgálata a "vevő ablak modell"-en keresztül történhet. A vevő boldogtalan, a kívánt tulajdonságok nincsenek jelen A vevő akarja Figyelem! Bravó! A vevő nem kapja meg Ne

aggódj, sebaj! Hagyd abba, vagy kommunikálj! A vevő nem akarja A vevő megkapja Hagyjuk abba a szállítást vagy oktassuk ki a vevőt produktumunk hasznáról 12. A QFD módszer alapjai A Quality Functional Deployment (Minőségi Funkciók Besorolása) olyan egyszerű szisztematikus módszert kínál, amellyel a vevői igényeket a termékbe építhetjük be. A QFD eredménye: Szisztematikus tervek elkészítése arra, hogy hogyan ültessük át a vevői igényeket a termékbe, ezáltal biztosítva a folyamatos fejlesztést. QFD Fázisai: 1. Termék / szolgáltatás tervezés - vevői igények meghatározása, versenybeli lehetőségek meghatározása, tervezői igények meghatározása, célértékek meghatározása (ld. lejjebb) 2. Részletezett tervezés - célja az optimális nyersanyag és termékterv meghatározása (legjobb tervezői koncepció, kritikus utak feltárása, azok jellemzői, továbbfejlesztéshez szükséges részek feltárása 3. Folyamattervezés - a

folyamatösszetétel optimális meghatározására használjuk (legjobb folyamat/terv kombináció, kritikus folyamatparaméterek meghatározása, azok célértékeinek meghatározása) 4. Termeléstervezés - egy olyan rendszer főbb paramétereinek meghatározására használjuk, amely az előzőben meghatározott folyamat működtetéséhez szükséges. Minden fázis különböző táblázatot használ, de minden táblázatnak azonos területei vannak. Tipikusan az előző fázis megoldás területe kerül a következő fázsi igények területére, így a táblázatok láncszerűen kapcsolódnak. Például az 1 fázis táblázata egy egérfogó tervezéséhez az alábbi módon nézhet ki: Használható csalétkek Erőbeállítás Csalétek könnyű elhelyezése 5   Ne csússzon 3 Megfelelő méret 3 Könnyen állítható 5   0.5 N ∆ Abszolút fontosság Relatív fontosság 1 2 3 4 5 Technikai versenytársi elemzés * + - 90 1 + * 60 2 1 27 4 3

4 * + - ∆ * * 5 + * - 60 X 120 Súrl. tény. + * 2  Megvalósítási nehézség Célértékek Vevői versenytársi elemzés ∆  10 MIT X Érdes (nem csúszós) Fontossági fok HOGYAN X Egérfogó méret Erős korrleláció :  Közepes korreláció :  Gyenge korreláció : ∆ * + + Saját Versenytárs1 Versenytárs2 - : * : + : - + 40 3 Tartalmazza tehát az • Az igényeket - azaz mit szeretne a vevő a terméken változtatni, javítani és mit szeretnénk elérni? • fontossági fokot - azaz, hogy az egyes igények mennyire fontosak (vevői visszajelzés alapján) • A megoldásokat - legalább egy megoldás kell minden vevői igényhez • Az igények és megoldások közötti kapcsolat - jelöljük a korreláció erősségét (erős, köz., gyenge) • A tervezői igények közti reláció meghatározása - reláció mátrix (tető mátrix) • A tervezői igény szémszerűsítése a megoldások pontos értékeinek megadásával

(célértékek, nem az eddig elért értékek) • Versenytárs elemzés, kétféle módon, az igények elemzése a vevői versenytársi elemzés, míg a megoldások értékelése a technikai versenytársi elemzés • Abszolút technikai fontosság megállapítása, mely megmutatja, hogy melyik tervezői igény járul hozzá leginkább a tervezői igények eléréséhez 13. A folyamatok menedzselésének fontosabb lépései "A terméket javítgatni nem elég, a folyamatot kell javítani." A folyamat egy vagy több feladat, amely inputokat outputokká alakít a partner, vagy egy másik folyamat számára, személyek, eljárások, eszközök segítségével. A folyamatnak négy résztvevője van: vevők, munkacsoport, szállítók és gazda. Folyamatokkal kapcsolatos teendőink, a folyamatok azonosítása, azok szabályozása és folyamatos fejlesztése A folyamatok általában sok részfolyamatból épülnek fel. Folyamat modell: GAZDA BEMENETEKET BIZTOSÍTÓK

Követelmények FOLYAMAT MEGVALÓSÍTÓI Követelmények Bemenet Kimenet Visszajelzés Visszajelzés PARTNEREK A folyamatok lehetnek az alábbiak: • Főfolyamatok - a szervezet alaptevékenységéhez, vevői igények kielégítéséhez kapcsolódnak • Támogató folyamatok - kísérik a főfolyamatokat, adatokat, információkat szolgáltatnak • Kiegészítő (mellék) folyamatok - szervezet alaptevékenységéhez csak lazán kapcsolódó, de nélkülözhetetlen folyamatok (ezek nélkül az alapvető folyamatok hatékony elvégzése nem lehetséges). • Vezetési folyamatok - szervezeted irányításával, stratégiájának meghatározásával, annak megvalósításával kapcsolatos folyamatok • Kulcsfontosságú folyamatok - a szervezet sikerét alapvetően befolyásolják (nem csak főfolyamatok lehetnek) A folyamatok relációit fa diagramon, folyamat relációs ábrán és nyíldiagramon is ábrázolhatjuk. A kulcsfontosságú folyamatok managelése az alábbi

séma szerint történik: • A sikert befolyásoló kulcsfolyamatok azonosítása • A gazda kijelölése • A folyamat definiálásának és dokumentálásának megözelítésmódjának megtervezése • A teljesítmény összemérése a vevők elvárásaival • Folyamat ellenőrzése a várható teljesítmény elérése érdekében • A teljesítőképesség javítása, hogy megfelelhessünk a vevők elvárásának • A hatékonyság és a termelékenység optimalizálása Célunk a kulcsfontosságú folyamatok kiválasztása, hogy ezekre tudjuk erőinket fókuszálni: • Mely termékek és szolgáltatások a legfontosabbak a vevőknek? • Mely folyamatok állítják elő e termékeket és szolgáltatásokat? • Melyek azok a kulcsfontosságú tényezők, amelyek cselekvésre ösztönöznek a szervezeten belül és melyek azok a folyamatok, amelyek a cselekvő erőt termékké változtatják? • Mely folyamatok vannak a leginkább szem előtt? • Mely folyamatoknak van a

legnagyobb hatása a vevők által megkövetelt teljesítmény szintekre? • Az adatok, valamint a józan ész sugalmazása szerint mely folyamatokban rejlenek a legerőteljesebb javítási lehetőségek? 14. A folyamatok szisztematikus javításának módszerei A folyamatjavítás hat lépése 1. definiáljuk a problémát a folyamat összefüggésében (azonosítsuk a terméket, a vevőket, azok igényeit, illetve az azonosított termékeket előállító folyamatokat és azok gazdáit) 2. a folyamat azonosítása és dokumentálása, pl folyamatábrák segítségével (folyamat résztvevőinek azonosítása név, poszt szervezet szerint, biztosítsuk, hogy minden résztvevő érti a folyamat lépéseit és saját szerepkörét, azonosítsuk a nem hatékony, pazarló, ismétlő lépéseket és kínáljunk keretet a folyamatmérések definiálására Mérjük a teljesítményt (három szinten: folyamat, termék és végeredmény szintjén.) a "Miértek" megértése

(lényeges a létfontosságú kevés elkülönítése az érdektelen soktól, az eredendő okok diagnosztizálása, az eltérések forrásainak feltárása) Ehhez használható módszerek az ok-okozati elemzés (halszálka diagram), a pareto elemzés, gyakorisági hisztogram, az ellenőrző kártyák módszere, szórás diagram és a futó grafikon.) 3. 4. OK-OKOZATI ELEMZÉS Gépek/ Berendezések Emberek Figyelmetlenség Rossz beállítás Kopás Sok hiányzás Pontatlan gépek Pontatlan szerszámok Gyakori váltás Nem megfelelõ ellenõrzés Rosszul tervezett technológia Módszerek 5. 6. 10 % selejt a 2. gépen az elmúlt hónapban a termék felületi minõsége miatt Alapanyaghiba Anyagok az eszmék kifejlesztése és kipróbálása (a javítást szolgáló eszméknek az eredendő okokat kell megcélozni. A javításokat kísérletek elvégzésével és azok kiértékelésével lehet tesztelni. Ha az eredmény nem megfelelő iterálni kell a megoldások gyakorlatba

ültetése és értékelése (a kísérletek eredményei alapján tervezzük meg a javításokat, vigyük azt át a gyakorlatba, dokumentáljuk, értékeljük az eredményt, jutalmazzuk a résztvevőket és ha kezdjünk egy újabb ciklust. A PDCA ciklus A fenti hatlépéses modell elvezet egy javítási stratégiához, ez a PDCA ciklus (Plan - Do - Check - Act körciklus). A fenti modell 1-4. lépései a Plan lépésre, az 5 lépése a Do és Check lépésekre, a 6 lépése pedig az Act lépésre képezhető le A köralakú ábrázolás a folyamatosságra is utal. CSELEKEDJ TERVEZZ ACT PLAN CHECK DO ELLENŐRIZD CSINÁLD A PDCA-n kívül más megvalósítási módszerek is léteznek. (Egyes módszerek összevontak lépéseket, mások többet definiáltak, testreszabták, stb.) Említésre méltó még a Philip Crosby és Társai módszere a nem kívánt eltérések kiküszöbölésére. Ez a probléma kezelésére két alternatív stratégiát jelöl: a tűzoltást illetve a tűz

megelőzését Lépései: Helyzet definiálása  (Helyzet rendbehozása) vagy ( Eredendő okok azonosítása  Változtatások végrehajtása)  Értékelés és Ellenőrzés 15. A teljesítmény mérésének lehetőségei A TQM alkalmazásának kulcsa, hogy a döntéseket adatokra alapozzuk, ne véleményekre. Ezért minden lehetséges paramétert mérni kell. A méréseket két szempontból osztályozhatjuk: • A mérés három szintje • Az eredmény négy dimenziója szerint Mérés három szinten: 1. folyamat mérése - teljesítményparaméterek mérése (Mérjük a folyamat minden lépését, a tevékenységeket, a szállítótól érkező inputok azon jellemzőit, melyek az outputot befolyásolják. Azonosítsuk a hatásokat, melyek a részfolyamatokat befolyásolják, így az output minősége megjósolható még mielőtt leszállítottuk volna) 2. output, végtermék mérése • igények mérése (definiáljuk azokat az értékeket, amiket a vevők elvárnak

 vevő hangja) • teljesítőképesség mérése (a folyamat hangja, pl mennyi az oktánszáma a benzinnek) 3. végeredmény , a vevő elégedettségének mérése (a folyamat végső hatását definiálják a vevőre és attól függnek, hogy a vevő mit kezd a szolgáltatással vagy a termékkel, pl milyen gyorsulást eredményez az autóban) A vevő elégedettsége a végeredmény mérőeszköze, a mérés legmagasabb szintje. A mérések végeredményei gyakran a folyamatjavítások kiinduló adatai. A eredmény négy dimenziója: A teljesítmény paramétereit négy dimenzióban lehet definiálni az alábbiak szerint. Dimenzió 1. Termék vagy szolgáltatás 2 Pénzügyi eredmény Fókusz Végső felhasználó vagy vevő Tulajdonosok 3 Munkahelyi elégedettség 4 Társadalmi hatás Munkatársak A tágabb közösség Példamérések A vevő által definiált konkrét vonások/jellemzők Vevői elégedettség Költségek· Profit· Árak· Napi teljesítmény· A forgalom

volumene· Hulladék· Termelékenység· Hatékonyság· A minőség költsége· Tőkehasznosítás· A beruházások hozadéka Az alkalmazottak által definiált konkrét szükségletek és értékek Az alkalmazottak elégedettsége Megfelelés a törvényeknek· Levegőszennyezés· Folyékony szennyező anyagok kibocsátása · A hulladék eltakarítása és újra hasznosítása· Ösztöndíjak és jótékonysági hozzájárulások· Bemutatók és publikációk· Adók és bírságok Tippek a mérésekhez • kevés és érthető mérés • láthatóság • minden érdekelt fél elkötelezettsége • elsődleges, torzításmentes információk begyűjtése • fontos paraméterek közvetlen mérése • annak elérése, hogy mindenki egyformán érezze a szüntelen javítás szükségességét. A mérési rendszerek foganatosításához szükséges eszközök: • programok a felső vezetés támogatását élvezik • a programok kifejlesztése a mérendő alkalmazottakat

bevonásával történik • programokban benne vannak a mérések amikre az alkalmazottaknak és a managerekenek szükségük van munkájuk végzéséhez • managerek összekötik a mérések erdményeit bérezési, jutalmazási rendszerekkel, így demonstrálva azok fontosságát. 16. Egy szervezet teljesítményének értékelési szempontjai lásd 15??? 17. A vezető szerepe egy hatékony TQM rendszerben "Minden sikeres minőségi forradalom a felső menedzsment részvételével történt" Vezetők azok, akik a megfelelő dolgot csinálják; a menedzserek azok, akik megfelelően csinálják a dolgokat. A manager és a vezető közti fő különbségek: Menedzselés Vezetés Tervezés Látomás Szervezés Igazodás Irányítás Nagyobb hatáskörrel való felruházás Összehangolás Betanítás Ellenőrzés Törődés Eredmények elérése A rendszerek javítása A folyamatos minőségjavítás felgyorsul, ha a vezetők megteremtik a körülményeket ehhez: 1.

Miért létezünk; mi a célunk? (küldetés) 2. Milyenek leszünk a jövőben? Mivé akarunk válni? (látomás) 3. Miben hiszünk, és mi az, aminek betartását mindenkitől elvárjuk? (értékek) 4. Milyen irányelveket tudunk nyújtani a szervezetünkben dolgozó sok, sok egyénnek abban, hogy mily módon nyújtsák a termékeket és szolgáltatásokat vevőinknek? (üzletpolitika) 5. Mik azok a hosszútávú és rövidtávú eredmények, melyek képessé tesznek majd minket arra, hogy beteljesítsük küldetésünket, és valóra váltsuk látomásunkat? (célok és célkitűzések) 6. Hogyan fogunk haladni látomásunk felé és beteljesíteni céljainkat és célkitűzéseinket? (módszertan) A vezető szerepkörének egyéb elemei is vannak: • Elkötelezettség • Munkastílus A szervezetet az fogja foglalkoztatni, amivel a vezető az idejét tölti, nem amiről beszél. Szolgáljunk példaképként Irányelvek a vezető munkájához 1. 1 A vezetők döntéseiket adatokra

alapozzák 2. 2 A vezetők: -erőforrás,-edző, -segítő 3. 3 A vezetők aktívan bekapcsolódnak a folyamatba 4. 4 A vezetők elkötelezettségre nevelnek 5. 5 A vezetők bizalom keltőek Mindenkiből a lehető legjobbat hozzák ki, és személyes fejlődésre buzdítanak 6. 6 A vezetők tudnak köszönetet mondani A vezetők főbb személyiségjegyei: 1. Újabb és újabb vezetőket nevel ki maga körül 2. A vevőre összpontosít 3. Tudja, mikor kell okítani és mikor ítélkezni 4. Elhárítja az akadályokat az elől, hogy a munka örömet okozzon 5. Megérti a lehetséges eltéréseket 6. Munkálkodik a különböző rendszerek javításán 7. Bizalmat gerjeszt 8. Megbocsátja a hibákat 9. Odafigyel 10. Szüntelenül gyarapítja a saját műveltségét 18. A dolgozók nagyobb hatáskörrel való felruházásának alapelvei A hierarchikus modell a múlté. A főbb változások: • a szervezeti különbségek elmosódnak • a tekintély nem elegendő a vezetéshez • a

konkrét munkáról a dolgozók többet tudnak , mint menedzsereik Cél az igazodás kiépítése (küldetés, látomás, értékek és célkitűzések tanítása, valamint a fentiek iránti elkötelezettség megteremtése) valamint a kölcsönös bizalom megteremtése a vezetők és alkalmazottak között. Fontos még a teljesítőképesség jelenléte, azaz a dolgozók rendelkezzenek a munkavégzéshez szükséges tudással, képességekkel. A fentiek együttes megléte esetén alkalmazható a nagy hatáskörrel való felruházás. Ha mind a bizalom, mind az igazodás hiányzik, akkor a szervezeten a bénultság vesz erőt, ha csak az igazodásra koncentrálunk, akkor az bürokráciához vezet, míg a bizalom egyedüli kihangsúlyozása káoszt eredményez. Mit tegyünk a fentiek érdekében: • Számítsunk az alkalmazottak részvételére illetve nagyfokú elkötelezettségére • Olyan légkört teremtsünk, mely a csapatmunkát segíti elő és nagyobb hatáskört nyújt a

dolgozóknak. 19. A team munka alapjai A team munka jelentése, hogy az egyének egy csoportja együtt dolgozik egy meghatározott cél érdekében (pl. piaci részesedés növelése, vevői elégedettség fokozása). A team munka a felelősségben való osztozással kezdődik, majd eljut oda, hogy a team tagjai az egész szervezetre vonatkozó döntések meghozatalában vesznek részt. A team-ek típusai: • Összegző (additív) ahol a team teljesítménye egyenlő az egyének által nyújtott hozzájárulás összegével • Szétválasztó (diszjunktív) a problémamegoldás, döntéshozatal problémaköre, itt a team teljesítménye a legnagyobb tudású tagét közelíti. • Összekötő (konjunktív) ahol minden tagnak el kell végeznie a feladatát, s a leggyengébbnek a teljesítménye lesz a meghatározó (pl. futballcsapat) A team munka megteremtésének vezérfonala: • A management támogatása - a vezető adott időtartamra átruházza a felelősséget. Fontos az

elvárások tisztázása (világos alapszabály), a szükséges információ biztosítása. Fontos, hogy a team tagjai számára is világosak legyenek az előnyök (megjavult munkakörülmények, személyes fejlődés, beleszólás az őt is érintő döntésekbe, stb.) • Elfogultság a cselekvés javára - a vezetőnek a teamtől kapott ajánlások nyomán cselekedni kell. Alapvető elvárás, hogy az ajánlások hasznosak, viszont ha egy ajánlást a vezető nem fogad el, azt meg kell magyarázni • Készségek: célszerű a teamekbe szakértőket is bevonni, akár teljes jogú tagként, akár csak egy részfeladat megoldására • Közvetítők - az egyének között • Kezdjük kicsiben - célszerű a teameknek egyszerűbb problémák megoldásával kezdeni, s ha ez sikeres, akkor lehet a bonyolultabb, de több sikert adó problémákra áttérni. • Életciklus - a team-ek nem örök képződmények, születnek - meghalnak, ezt tudomásul kell venni • Ünneplés - fontos

a sikerek megünneplése és a jutalmazás, valamint a team eredményeinek nyilvánosságra hozatala. A team fejlődésének szakaszai: • Forming - megalakulás, kezdeti szakasz, az egyének helyüket keresik, a team célja világosodik ki, stb. • Storming - viharzóna, személyes konfliktusok támadnak a felelősségi körök, munkamegosztás körül, • Norming - igazodás, a team tagjai egymásratalálnak, kialakulnak a team értékei, világossá válnak a célok, megindul az érdemi munka • Performing - teljesítés, ez a szakasz adja az igazi sikerélményeket és a legnagyobb külső teljesítményt nyújtják, a szervezet számára is igazán hasznossá válnak. A team teljesítményét több tényező is befolyásolja, így a csoport mérete, annak összetétele (homogén, vagy heterogén), az elvárt, észlelt illetve teljesített szerepek és alkalmazott normák és mérőszámok rendszere is. A hatásos team megbeszélések szabályai: • Definiált célok és

hatáskörök • Megfelelően méretezett és összeállított csoport • Napirend • • • • • • • Időtartam Kezdési és befejezési időpont Meghívó Jegyzőkönyv, emlékeztető Csoportvezetői feladatok és képességek - Beszédes és hallgatag emberek kezelése - Javaslatok kezelése - A legbefolyásosabb csoporttagok kezelése - Zárás teljesítményértékeléssel A hatékony team-munka során használható módszerek, technikák A team-fejlesztés módszerei 20. A TQM programban az oktatás-képzés szerepe és fontosabb elemei A TQM koncepcióinak bevezetéséhez elengedhetetlen mindenki számára a szükséges képzés, illetve készségek megszerzése. Mindazonáltal ez nem minden, a teljesítmény tökéletlenségének esetleges okai a Gilbert féle modell szerint az alábbiak lehetnek: 1. adatok 2. források 3. ösztönzések, jutalmak 4. készségek és tudásanyag 5. teljesítőképesség 6. indítékok Ezek közül csak a készségek és tudás

fejleszthető képzéssel, de a TQM szempontjából a többi ok elemzése is fontos. A képzés és oktatás súlya és szerepe ezért nem lehet túlzott a javítási folyamatban. A TQM bevezetése során alkalmazható alaptanterv: • Orientáció - az alapok megismetetése, mint a szervezet küldetésének és célkitűzésének, az alkalmazottak hozzájárulásának a szervezet céljaihoz, a TQM történetének és koncepciójának, valamint a TQM-el szembeni elvárásoknak az ismertetése • Folyamatjavítás: - célja, hogy a résztvevők alkalmazni tudják a minőségjavítási eszközöket a munkájukban. A készségek és tudás három elemét egyesíti:  a munka ismeretét,  a team-munkához szükséges készségeket  a folyamatelemzést Ezen képzésnek a minőségjavító projektek megvalósításával kell végződnie. Az alábbi kritériumok segítenek a kezdeti projektek kiválasztásában:  Fontosság  Kivitelezhetőség  Felvillanyozó hatás  A

gazda szerepe A sikeresen lezajlott projekteket be kell mutatni. • Részvételen alapuló management - cél a vezetőket kiképezni arra, hogy hogyan teremtsenek újfajta munkahelyi környezetet, mely kevésbé tekintélyuralmi, viszont támogatóbb. Szükség szerint továbbképzéseket is kell tartani: • Problémamegoldás - a folyamatjavításban segít, kalauzplja az egyéneket, problémakezelési technikákat ad. • Statisztikai folyamatellenőrzés - a statisztika alkalmazását vezeti be az adatgyűjtés, elemzés, döntéselőkészítés szakaszába • Összemérés, benchmarking - arra lelkesíti az alkalmazottakat, hogy a kiemelkedő teljesítményszintet maguk példájává tegyék • Egyéb kurzusok - a kiemelkedő, különleges készséegek fejlesztésére 21. Az ISO 9000 minőségügyi rendszer és a TQM kapcsolata A minőségügyi rendszer elemeinek hatása a TQM elemeire: 1. Vevőközpontúság • Vevőszolgálat, ügyfélszolgálat • Szerződések

átvizsgálása, az értékesítési folyamatok szabályozása • Nem megfelelő termék kezelése, itt is fontos a vevőközpontúság • Helyesbítő és megelőző tevékenység • Képzés 2. Folyamatközpontúság • Minőségügyi rendszer • Folyamatszabályozás • Ellenőrzés és vizsgálat • Helyesbítő és megelőző tevékenység • Belső audit • Statisztikai módszerek 3. Megelőzés és ellenőrzés • Tervezés • Folyamatszabályozás • Ellenőrzés és vizsgálat • Helyesbítő és megelőző tevékenység • Belső audit • Képzés • Statisztikai módszerek 4. Dolgozók szaktudásának mobilizálása • Szerződések átvizsgálása • Tervezés • Dokumentáció kezelése • Folyamatszabályozás • Helyesbítő és megelőző tevékenység • Belső audít • Képzés 5. Tényeken alapuló döntések • Menedzsment feladatok • Szerződések átvizsgálása • Beszerzés • Nem megfelelő termék kezelése • Helyesbítő és

megelőző tevékenység • Belső audit 6. Visszajelzések • Menedzsment feladatok • Szerződések átvizsgálása • Helyesbítő és megelőző tevékenység • Belső audit A tartós siker kulcsa: • A vezetés töretlen elkötelezettsége • Elérhető, reális célok • Folyamatos képzés • Minden dolgozó váljon a minőségügyi rendszer gazdájává • Mérjük a fejlődést • Hozzuk nyilvánosságra a sikereket A folyamatos javítás • A vevői megelégedettség előregondolása • • • • • • • A beszállítók minősítése és tanúsítása A folyamatképesség ismerete Szerződés átvizsgálási folyamat erősítése Dokumentált tevékenységek és munkautasítások Helyesbítő és megelőző tevékenység Belső audit Vezetés átvizsgálása A folyamatos javítás megvalósítása • Dokumentált minőségügyi terv • Vevői panaszok nyomon követése • Belső audit • Helyesbítő és megelőző tevékenység • Megelőző

karbantartás • Folyamatképesség ismerete • Szerződések színvonalas felülvizsgálati rendszere 22. A minőség-költség fontosabb összetevői Minőségköltségek csoportosítása: • Megelőzési költségek • Minőségértékelési költségek (gyártás/szolgáltatás létrehozása során felmerült minőség költségek) • Hibaköltségek o belső hibák költségei o külső hibaköltségek A megelőzés minőségköltségeinek összetevői: • a termelést megelőző minőségügyi költségek • a minőség kutatása és fejlesztése • megbízhatósági és tartóssági vizsgálatok • minősítés a sorozatgyártás előtt • a szállítók minősítése • mérő és vizsgálóeszközök fejlesztésével, ellenőrzésével kapcsolatos költségek • az ellenőrzés, próbaüzem, vizsgálati és ellenőrzési rendszer kialakítása, tervezése • oktatás, képzés, betanítás • tapasztalatcsere, benchmarking • minőségügyi információs

rendszer • minőségügyi rendszer működési költségei • egyéb megelőzési költségek A minőségértékelési költség összetevői: • idegenáru ellenőrzés • gyártásközi ellenőrzés (ön- és „futó” ellenőrzés) • gyártási folyamat ellenőrzése • végellenőrzés • mérő személyzet bér és működéi költségei • felügyeleti ellenőrzés (termék tanúsítás) • vizsgáló eszközök pótlása, amortizációja A hibaköltségek összetevői: Belső hibaköltségek • gyártási selejt • javítás, válogatás, ismételt vizsgálat • nem megfelelő termék értékcsökkenése • hibák feldolgozási, nyilvántartási, elemzési és visszacsatolási költségei • más belső hibaköltségek Külső hibaköltségek • hibás kiszállítás miatti költségek • jótállási és szavatossági költségek • garanciális javítás költségei • visszautasított, át nem vett termékek költségei • engedmények A minőség

szintjének növelésével a hibaköltség csökken, de a megelőzési és értékelési költségek viszont nőnek. Kiszámítható egy optimális pont, ahol a költség a legkisebb, de ehhez nyilvánvalóan tartozik egy hibaarány. Folyamatosan figyelnünk kell a minőségi költségek alakulását az árbevételhez képest, gyakorlatban ez 20% körüli lehet. Célszerű elemezni az egyes minőségköltség komponensek egymáshoz vizonyított arányát is. Ezek nem állandóak, kezdetben a hibaköltségek a legmagasabbak, egy minőségügyi rendszer bevezetésével azonban - bár a megelőzés költségei lassan emelkedhetnek - a hibaköltségek drasztikusan, a minőségértékelési költségek lassabban fognak csökkenni. Összességében egy minőségügyi rendszer a minőségköltségek jelentős csökkentését hozza, mivel a hibaköltségek igen jelentős tételt tesznek ki egy nem kontollált rendszerben. 23. A minőség díjak lényege A minőségügy területén kiváló

eredményt elért szervezeteket 1951 óta jutalmazzák, ekkor ítélték oda Japánban az első Deming díjakat. 1987-ben az USA-ban létrehozták a Malcolm Baldridge díjat, a TQM bevezetésében élenjáró cégek jutalmazására. Európában az EFQM Üzleti Kiválóság Modellen alauló Európai Minőségi Díjat 1991-ben hozták létre Lényegében ennek adaptációja a magyar Nemzeti Minőségi Díj (NMD), amit 1996-ban vezettek be. A fenti díjak igen hasonlóak egymáshoz, a később alapítottak azonban figyelembeveszik a korábbiak tapasztalatait. A Malcolm Baldridge díjat az USA-ban alapították, s hamarosan fontos tényezővé vált a cégek értékelésében és az értékrend kialakításában. Lényeges, hogy a díj kritériumrendszerét a TQM elveinek megfelelően folyamatosan továbbfejlesztik. A fontosabb kritériumok és ezek változásai: Malcolm Baldrige • Vezető szerepe • Információk és elemzés • Stratégiai tervezés • Emberi erőforrás tervezés -

súlya csökkenő tendenciát mutat • Folyamat minőségének menedzselése - fontossága csökken • Minőségi és működési eredmények - súlya jelentősen nő • Vevői elégedettség - fontossága jelentősen nő Általában elmondható, hogy az idő előrehaladásával a díj egyre inkább a külsőleg is érzékelhető minőségi mutatókat súlyozza, ezek közt is a vevői elégedettség az egyik legfontosabb, míg a belső management, belső folyamatok minősége kevésbé befolyásaolja közvetlenül a díj kritériumait. A díj odaítélésének lépései: • Szervezetek önértékelése • Szakértői csoport vizsgálja a beküldött önértékeléseket • Helyszíni vizsgálat a magas pontszámot elért cégeknél A díj célja, hogy a nyertesek tapasztalataiból mások is tanulhassanak. 24. Az EFQM modell elemei Az Európai Üzleti Kiválóság Modell kidolgozásakor a Baldridge díj tapasztalatait vették figyelembe. Ahhoz nagyon hasonló, de európai díj

létrehozója a European Foundation for Quality Management (EFQM). A szervezetet 1988-ban vezető európai cégek hozták létre, hogy a TQM elterjesztésével nőjön az európai cégek hatékonysága és eredményessége. Az EFQM modell alapkoncepciója az alábbi: • • • • • • • Nem kötelezően előírt végrehajtandó lépéseket tartalmaz a vevő áll a középpontban igen lényeges a munkatársak szakmai fejlődése és részvétele a minőség fejlesztésében a folyamatok és a tények vannak a középpontban A vezetés és a céloknak való megfelelés egységének fontossága a társadalom iránti felelősség eredmény orientáltság Az EFQM Kiválóság Modell 1999-ben az EFQM modell neve is megváltozott, ezzel is jelezve, hogy már nem annyira üzletorientált, hanem sokkal szélesebbkörű. A modell két egyenlő fontosságú részre oszlik: adottságokra és eredményekre A modell központi része a RADAR az alábbiakból tevődik össze: •

Eredmények (Results) - szervezet meghatározza azokat az eredményeket, amelyeket célul tűz ki a működés során • Megközelítés, módszer (Approaches) olyan megbízható integrált módszerek kidolgozása, melyek biztosítják a követelményeknek való megfelelést • Alkalmazás, feladatok lebontása (Deployment) A szervezetnek a módszereket szisztematikusan kell alkalmazni • Elemzés és helyzetértékelés ( Assesment, Review) A szervezet az alkalmazott folyamatokat folyamatosan elemzi és felülvizsgálja. Ez folyamatos tanulást feltételez A RADAR elemei az Adottságok valamennyi alkritériumára alkalmazhatók, az Eredmények részben a hatás felmérését és a folyamatindikátorokat vizsgáljuk. Az EFQM modell alkalmazásának lépései: • TQM vezetési filozófia megvalósítása a szervezetben • Önfelmérés, önértékelés, s ez alapján a szervezet továbbfejlesztése • A díj megpályázása, amikor az önértékelés már megfelelő képet mutat.

• Díjfelülvizsgálat, azaz egyéni értékelés, konszenzusos teammunka helyszíni vizsgálata és a zsűri döntése a helyszíni viszgálat alapján A kiválóságmodell kritériumai (ezzel egyezik a hazai Nemzeti Minőségi Díj modellje is): Maximális pontszám: 1000 pont