Gazdasági Ismeretek | Humánerőforrás-menedzsment » Kanyó Tünde - Emberi erőforrás-menedzsment tételek

1 1. FEJEZET ÁTTEKINTÉS A SZEMÉLYZETI/EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENTRŐL. Egy vállalkozás vezetésének sikeresen kell megbirkóznia a négy alapvető tényező: a pénzügyi eszközök (money), a piac (market), a gyártási módszerek (manufacturing) és az emberi erőforrások (man) megfelelő kombinálásával. 1.1 Az EEM fogalma és funkciói (Magyarul: Sz/EEM.) Gomez-Mejia szerint az EEM-t az elmúlt évtizedben a szervezetek és vezetőik felismerték. A hatékony EEM fontos elme minden menedzser munkájának David Ulrich: a jövőben nem az EEM-tevékenységek és funkciók kivitelezésén, hanem az üzleti partnerek által kezdeményezett feladatok valós támogatásán, a minél sikeresebb hozzájáruláson lesz. A sikeres EEM fokmérője az, hogy a szervezet és az alkalmazottai milyen mértékben teljesítenek. A SZ/EEM azon funkciók kölcsönösen egymásra épülő együttese, amelyek az emberi erőforrások hatékony felhasználását segítik elő az egyéni és

szervezeti célok egyidejű figyelembevételével. E funkciók közé soroljuk: • Munkakör-elemzést- és tervezést (4.fejezet) • Az erőforrás biztosítását (5.) • A m.kör értékelést (6) • Az ösztönzésmenedzsmentet (7.) • A teljesítményértékelést (8.) • Az emberi erőforrás fejlesztést (9.) 1.2 A SZ/EEM céljai Végső célja a szervezeti hatékonyság biztosítása. A szervezetek alapvető, hosszú távú, általános céljai a fennmaradás és a növekedés. A befektetés hozadéka, eszközarányos nyereség, profitráta Az emberi erőforrás célok tartalma szervezetenként változhat, de általában a következőket foglalja magába: - magas teljesítmény - Minőségi termék - A megfelelő számú, a kívánatos szakértelemmel és gyakorlattal rendelkező alkalmazottak foglalkoztatása - Kontrollált munkaerőköltség - Alacsony szintű fluktuáció és hiányzás - Versenyképes bérszint - Jó munkafeltételek, amelyek biztosítják az

alkalmazottaknak a m.köri elégedettség és az önértékelés lehetőségét - Megfelelés a törvényeknek, jogszabályoknak, a m.körülményeknek és a mvállalói jogok biztosításával. Ezek mérhetőségére, megítélhetőségére a következő mutatók szolgálnak: ◊ Termelékenység ◊ Jogszerűség ◊ Megelégedettség ◊ Hiányzás ◊ Fluktuáció ◊ Panaszszám ◊ Balesetszám ◊ Sztrájkok száma stb. A célok, a következőképpen foglalhatók össze: - segíteni a szervezetet a célja elérése érdekében - hatékonyan alkalmazni a m.erő szaktudását, képességeit - jól képzett, jól motivált alkalmazottakat biztosítani a szervezet számára - a lehető legnagyobb mértékben biztosítani az alkalmazottak elégedettségét, önmegvalósítását. - Közvetíteni a személyzeti irányelveket, politikát minden alkalmazott felé - Segíteni az etikus elvek és gyakorlati magatartás fenntartását Készítette: Kanyó Tünde 2 1.3A külső

környezeti feltételek A környezet számos elme és azok módosulásai közvetlenül vagy közvetve hatással vannak az EEM-re.  A népesség gazdasági fejlettség  A foglakoztatási struktúra  Munkaerőpiac – munkanélküliség – infláció  Az üzleti élet globalizálódása  A változás, mint kihívás  Jogi és üzleti környezet  Kulturális jegyek, a család és a munka szerepe  Fizikai sajátosságok 1.31Népesség, gazdasági fejlettség Az 5,9 milliárdot kitevő világnépességnek ma közel egyharmada él a fejlett vagy közepesen fejlett ipari országokban. A világnépesség növekedésének sajátos jellege, hogy a fejlett és közepesen fejlett országokban, valamint jó néhány kelet-európai országban, hazánkban is, nem nő a népesség. Növekszik viszont a nyugdíjas korú, 60 éven felüli férfiak és nők aránya. Sajátos helyzetben van USA, ahol az aktív, munkaképes lakossága jelentősen diverzifikálódik. Egyre több

latin-amerikai, ázsiai fog dolgozni az USA-ban. Az európai eredetű fehérek aránya egyre csökken Hazánkban évek óta fogy az összlakosság száma, és nem kedvező a m.erő demográfiai összetétele Romlik a lakosságegészségi állapota. 1.32 A foglalkoztatási struktúra A fejlett ipari országokban átalakult a foglalkoztatási struktúra. A hagyományos termelőágazatokban (ipar, mg,) végbement technikai változások miatt nagyszámú m.erő vált feleslegessé Korábban a tercier (szolgáltató) szektor volt, míg az utóbbi években az információfeldolgozás az egyik legjelentősebb m.erő-felvevő ágazat Az egyre élesedő piaci versenyben kiemelt fontosságú a szállítókkal való fokozottabb törődés, az aprólékos költségelemzés és a változó feltételekhez való rugalmas alkalmazkodás. Az elmúlt évtizedekben jelentősen nőtt az irodai dolgozók száma Hazánkban is megfigyelhető az irodai dolgozók létszámának a fizikai dolgozókét

meghaladó mértékű emelkedése. A tudásbázisú társadalom kialakulása és térnyerése jelentősen megnövelte az igényeket a magasan képzett, informatikához értő szakemberek iránt. 1.33Munkaerőpiac – munkanélküliség - infláció A jelentős gazdasági visszaesés, és a munkanélküliség növekedése a fejlettebb országokat sem kímélte. A legtöbb OECD-országban 2-4% volt a 90-es években az infláció évi növekedési üteme. Kelet Európában a rendszerváltás és az azt követő tömeges privatizáció igen jelentős gazdasági problémákat okozott. Az infláció üteme két- vagy háromjegyű volt 1996-óta fordulni látszik sz a trend A volt szocialista országokban alig-alig kellett a m.nélküliséggel foglakozni A 90-es évekre ez a helyzet megváltozott. Magyarországon 1994 elején 10% a munkanélküliek száma. Segítség a mnélkülieknek átképzéssel, közhasznú munkába való bevonással, részmunkaidős foglalkoztatással, korengedményes

nyugdíjazással. 1968-ban megalakították a Római Klubot 1.34 Az üzleti élet globalizálódása A globalizáció alapvető tendencia a gazdasági verseny világában. Az egész világot átfogó számítógépes és telekommunikációs hálózatok teljesen új távlatokat nyitnak a globalizációnak. A világunk egyre kisebb lesz. Ennek következtében jelentős átalakulások figyelhetők meg Megnő a nemzetközi vállalatok szerepe a világgazdaságban. A globalizáció fontos kísérőjelensége az autartkiára, önellátásra való törekvés és a hazai piacok túlzott védelmének a megszűnése. A magyar gazdaság vállalatai sajátos helyzetben vannak a globalizáció tekintetében. Számos iparágban domináns szerepet játszanak a nagy nemzetközi vállalatok leányvállalatai. Ezek a cégek már aktív részesei a globalizációs hullámnak. Nehéz helyzetben vannak a hazai tulajdonú cégek A nemzetközi kihívásokra nem megfelelő reakció megbosszulja magát. Nőhet

a mnélküliség, csökkenhet a nemzetgazdaság teljesítőképessége. Új kívánalmak az EEM-mel szemben. Fel kell tenni a kérdést: Milyen különleges képességek, tulajdonságok szükségesek a globális sikerhez? Mit kell tenni, hogy ezekkel a kompetenciákkal Készítette: Kanyó Tünde 3 rendelkezzenek a cég, a vállalkozás dolgozói? Megnőtt a szerepe a különböző kultúrákban járatos, egymástól tanulni akaró és nemzetközi együttműködésre kész szakembereknek, munkásoknak. 1.35 A változás mint kihívás A világ, amióta létezik, állandóan változik. Egy termék, egy technológia 1-2 év alatt elavulhat a tudásintenzív iparokban, mint pl.: számítástechnika A vállalatoknak fel kell készülniük ezekre a változásokra, de nagyon nehéz ezt előre pontosan meghatározni. USA: mára gyakorlatilag nincs szabad munkaerő az amerikai gazdaság növekedése szempontból kritikus iparágakban. A Japán vállalatvezetők az egyre nagyobb

tőkelehetőségek birtokában úgy látják, hogy a Japán gazdaságnak eddig nem ismert iparágakat kell létrehoznia. A nyugat-európai vállalati vezetők nagyon fontosnak ítélik a külföldi versenytársak kizárását és a szakszervezetek meggyőzését. Kelet-Európában a korábbi gazdaságpolitikai rendszer összeomlásával egy sor, az előző rendszertől függő szakma és képzettség elvesztette jelentőségét. A piacgazdaság újbóli bevezetése térségünkben számos, 40-50 évvel ezelőtt sikerrel művelt szakma, foglalkozás tekintélyét újra visszaállította. Pl: könyvelők. G Merrit szerint Az átalakulás gyorsan megváltoztatta Kelet-Európa adminisztratív térképét, de a tényleges társadalmi-szociális átalakulások még igen hosszú időt vesznek igénybe. A vállalati gazdálkodás tipikus jellemzője volt a nagyon alacsony munkamorál. Ennek okai:  A dolgozók előtt nem sok hitelük volt az állami és pártvezetőknek, valamint a

menedzsereknek  A munkakörökkel kapcsolatos felelősségi viszonyok át voltak hatva a teljes foglalkoztatás eszményével. Századunk második felében a fejlett országokban a népességen belül a felsőfokú végzettséggel rendelkezők száma eléri a 10-15%-ot. Az állandóan változó környezetben teljesen átfogalmazódnak a munkakörök és az azokat betöltő alkalmazottakkal szembeni elvárások. Előtérbe helyeződik a csoportmunka, a szakértői tevékenység és az igen magas színvonalú ügyfélkiszolgálás. 1.36 Jogi és üzleti környezet Fontosak a kormányzati elvárások, a jogszabályok, az oktatás és a szakképzés rendszere, a szakszervezetek és az üzemi tanácsok működése. Az emberi erőforrás menedzselés sikere nagyban függ attól, hogy a vállalatok milyen jól tudnak alkalmazkodni a jogi környezet előírásaihoz. Számos jogszabály csak a versenyszférai cégekre vonatkozik. Más munkajogi szabályok viszont csak a költségvetési

intézményeket érintik Az állami és a magánszféra vállalkozásainál már 1992-ben megszűnt hazánkban a központi bérszabályozás. A költségvetési intézményeknél a közalkalmazotti törvények erősen korlátozzák a szervezetek személyzetmenedzselési önállóságát. Az EU- csatlakozás igen sokféle jogharmonizációs feladatot jelent. Ebből nem maradhatnak ki a vállalati élet és azon belül az emberi erőforrás menedzselésének a területei sem. 1.37 Kulturális jegyek, a család és a munka szerepe A különböző kultúrákban élő emberek eltérő módon viszonyulnak a munkához, a családhoz, az idősőz, stb. Ezen determináció alapján várható, hogy egy-egy szituációban eltérő módon fognak viselkedni A fejlődő országokban való üzletemberek igen gyakran szembetalálkoznak azzal a szituációval, hogy a helyiek nem tarják be a találkozások időpontját, helyette gyakran elmennek kávézni vagy teázni. Egy gőzölgő jó kávé vagy tea

mellett fel tudják mérni, hogy a tárgyalópartnerükkel igazán érdemes-e üzleti kapcsolatba lépni. Az utóbbi években jelentősen átértékelődött a család és a munka szerepe. Ma már egyre több cég vezet be családbarát programokat. Az elmúlt évek drasztikus társadalmi-gazdasági átalakulási jelentősen meggyöngítették a család szerepét és funkcióját hazánkban. 1.38 Fizikai sajátosságok A világ különböző részein eltérőek lehetnek azoka a fizikai és fiziológiai adottságok, amelyek befolyásolják, hogy mennyire képesek a munkavállalók a szükséges munkafolyamatot a fizikai adottságaik szempontjából ellátni. Régen a fizikai adottságnak döntő jelentősége volt, ma az alkalmazkodóképességre helyeződik át a hangsúly. Készítette: Kanyó Tünde 4 1.4 A szervezet belső környezete E tényezők egyrészt a külső környezeti elemek, ill. azok változási által befolyásoltak Másrészt az adott időszakban érvényesülő

jellemzőik hatással vannak lehetnek az egyes személyzeti/emberi erőforrás menedzsment funkciókon belül választható programokra, módszerekre. 1.41 A szervezet jellemzői A szervezet egészének természetét jellemző elemek közül kiemelkedő a szervezet stratégiai és működési céljainak, pénzügyi kondícióinak, alkalmazott technológiájának, valamint a szervezeti struktúrának a szerepe. A befolyásoló tényezők közül a mai világban kiemelkedően fontos szerepe van a szervezeti stratégiának. E szerep a stratégia hiánya esetén is értelmezhető, mert lehetetlenné teszi a hatékony emberi erőforrás politika és gyakorlat kialakítását. A működési vagy operatív céloknak, döntéseknek közvetlen hatása lehet bizonyos személyzeti tevékenységekre. Pl: meghatározott értékesítési célokhoz, a határidőre teljesítendő termelési feladatok biztosításához szükséges túlóra vagy második műszak lerendelésére való szükség,

alvállalkozói szerződéseket kell-e kötni vagy meghatározott időszakra felvenni alkalmazottakat. A szervezet pénzügyi kondícióit és emberi erőforrás menedzsmentje közötti kapcsolat kétirányú. Egyrészt a munkaadók képessége a bérfizetésre a képzés finanszírozására, a juttatások biztosítására rövid távon behatárolt pénzügyi kondíciók által, másrészt a munkavállalók felé tanúsított elkötelezettségük. Ha az alkalmazott technológián, a termékek, szolgáltatások előállításához, felhasznált technikát és folyamatot értjük, akkor belátható, hogy ezek változatos megoldásai lényeges hatással lehetnek a teljesítendő munka jellegére, a kialakítandó m.körök természetére és ezeken keresztül az alkalmazottaktól elvárt jártasságokra, az igényelt szakképzettségre. Mo-gon a technológiaváltás 2 szempontból érdekes. Számos céget, vállalatot vásároltak fel az elmúlt néhány év során a nagyobb

hatékonysággal, fejlettebb technológiával rendelkező külföldi cégek, és itt teljesen kicserélődött a hagyományos technológia, valamint a zöldmezős beruházásoknál nálunk eddig ismeretlen szervezettségű iparágak jöttek létre. A nagyobb pontosság, a minőségi elvárások maradéktalan betartása, a számítógéppel vezérelt berendezések kiszolgálása új követelményeket állítanak fel a m.erővel szemben 1.42 A munkakörök jellemzői A m.kör természetét elsősorban az alkalmazott technológia, a gyártott termék, illetve a nyújtott szolgáltatás jellemzői befolyásolják. Az EEM funkciói közül a merő ellátásra-, képzésre-, bérezésre lehet hatással. 1.43 Az alkalmazottak jellemzői: egyének – munkacsoportok Legfontosabbak a képességek, az attitűdök, a preferenciák, az érdekek, a motiváció és a személyiség. A közvetlen vezetők által alkalmazott stílus és gyakorlat szintén befolyásolja a választható és hatékonyan

alkalmazható személyzeti programokat, illetve azok megválasztására a vezetésfejlesztés feladatait, irányait is kijelöli. Az egyén számára a csoport a valahová tartozás érzését adja. A szervezetnek a csoportokból származó lehetséges előnyök közül fontos, hogy az orientálja az új alkalmazottakat, tanít és szocializál. A csoportkohézió csak akkor jár a szervezet számára pozitív következménnyel, ha az ösztönzési rendszer támogatja azt. Ellenkező esetben inkább negatív hatásaival kell számolni 1.5 Ki menedzseli az emberi erőforrásokat? Az operatív vezetők (művezetők, oszt.vez, üzemvezetők, igazgatók) azért vesznek részt az EEM tevékenységében, mert ők a felelősek rendelkezési területük minden erőforrásának hatékony felhasználásáért, így az emberi erőforrásért is. Figyelniük kell beosztottjaik teljesítményére, képzésére éppúgy, mint elégedettségük biztosítására vagy a biztonságos munkavégzésre

vonatkozó előírások betartására. A legtöbb operatív vezető beosztottjai vezetését mindenekelőtt munkájával kapcsolatos mindennapi tevékenységként értelmezi. Az ilyen típusú menedzseri kompetencia a legfontosabbak közé tarozik. A szervezet méretétől, szervezeti struktúrájától és a törzskari szervezeti egységnek tulajdonított tényleges fontosságától változik a belső hierarchiában elfoglalt helye. Készítette: Kanyó Tünde 5 2. FEJEZET: AZ EEM TÖRTÉNETE. MÚLT, JELEN ÉS JÖVŐ 2.1 A személyzeti menedzsment története 2.11 A történelmi fejlődés főbb fázisai Angliában A történelmi gyökerek Angliába vezetnek vissza, ahol a mesteremberek – céhekbe tömörülve – egyesítették erejüket munkafeltételeik javítására (is) képesek voltak. E céhek bizonyos tekintetben a szakszervezetek előfutárai voltak. A továbbfejlődés alapja az ipari forradalom megjelenése volt a XVIII. század második felében A társadalmi

reformer A XIX.sz-ban voltak olyanok, akik megpróbáltak az ipari ügyekben a keményen kisemmizett gyári munkások érdekében közbenjárni a „kapusi” munkaadókkal szemben. Ekkor a tömegek könyörtelen kizsákmányolását a természet törvényének tekintették. Megjelennek a társadalmi reformerek (pl: Robert Oven), akik e munkáltatói magatartást kritizálva igyekeztek csillapítani a problémákat. (Dickens – regények; Engels megfigyelési). Ezek hatása és példája járult hozzá aaz első személyzetis alkalmazottak kinevezéséhez. A jótékonysággyakorló. Az első szakember, akit a munkaadó azzal a speciális felelősséggel foglalkoztatott, hogy javítson az alkalmazottak sorsán, a gondoskodó hivatalnok/titkár nevet viselte. Szerepét a munkáltató által ajánlott és biztosított juttatások szétosztásával azonosították. A fejlődés kiemelkedő példája a Lever Brothers szappanvállalkozás volt, ahol juttatást folyósítottak a

munkanélkülivé váltaknak, a betegség esetére bevezették a táppénzt. (Ma Unileverként funkcionál) Az emberséges bürokrata További jelentős módosulás történik a szervezeti méretekben és a specializációban a végrehajtási és az irányítási szinteken egyaránt. Nem lehet pontosan tudni az első személyzeti osztály megjelenésének az időpontját, de kb.az 1920-as évekre tehető Ebben a fázisban a személyzeti gondolkodást befolyásolták a taylori és a fayoli tanok, valamint az emberi viszonyok tana is. Birkbeck College filozófiája: ◊ Az ember illesztése a munkakörhöz- tanáccsal, kiválasztással oktatás-képzéssel. ◊ A m.kör illesztése az emberekhez – módszer-, eszköztervezéssel, a mfeltételek és ellenszolgáltatások megtervezésével és tárgyalásokon alapuló megegyezéssel. A konszenzusteremtő tárgyaló. Csiszolódó gyakorlata az alku, a kollektív tárgyalások során kialakuló készségek megjelenését hozza magával. A

IIvh után a relative teljes foglalkoztatottság miatt a merő szűkös erőforrás volt, és ezen az alapon a szakszervezetek hatalma erősödött. A kormányzat is támogatta a személyzeti szakemberek alkalmazását, pl. olyan oktatási programok létrehozásával, ahol egyetemi fokozatot szerezhettek Drucker 1955-ben véleménye szerint a személyzeti vezető nem több, mint az irattáros, az adminisztrátor, esetleg tűzoltó – szakszervezeti problémák esetén – és a szociális munkás kombinációja. A szervezeti ember Az emberséges bürokrata átalakul olyanná, akit a szervezet, mint egész hatékonysága, a világos célok és az e célokhoz széleskörűen elkötelezett tagok foglalkoztatnak. Azt keresi, hogy melyek azok a működési formák, amelyek az egyén integritását szolgálják, személyes fejlődési lehetőséget biztosítanak. Ez a 60as évek végén jelentkező fázis miatt jelentős, mert változást mutat a személyzetiseket foglalkoztató csoport

tekintetében. Az elit mag kifejlesztésére és megtartására koncentrálnak, azokra a szakemberekre, akiken a jövőben az üzleti siker múlik. A munkaerő-elemző Értéket kíván rendelni az egyéni munkavállalóhoz, és igyekszik megbecsülni annak mértékét, hogy hogyan alakul ez a vagyon a jövőben (nő vagy csökken). Elterjedtebb a merő –tervezés használata A mai személyzeti munkát csak úgy érthetjük meg, ha a különböző elemeket egyaránt nagyra értékeljük, megbecsüljük. A 40-es éveket a munkaügyi kapcsolatok és a toborzás uralták, az 50-es években a képzés volt a központi téma, a 60-as és 70-es években a szabályozás kérdései, a javadalmaztatás és a minősítés , a 80as években az egészségügy, a költségszempontok, a csoportmunka és a kommunikáció, a 90-es évekre a vállalategyesülések és – felvásárlások, a leépítések és a m.erő diverzitássa Jövő: Globalizáció, kulturális változások, tudásátadás.

Készítette: Kanyó Tünde 6 2.12 A változások mérföldkövei Amerikában A történelmi helyzetet úgy is lehet szakaszolni, hogy az emberek vezetésének hatékonyabb eszközeiről vallott menedzsment filozófia és gyakorlat mérföldköveihez igazodunk. 4 felfogás, a személyzeti funkció tartalmára, módszerére. (Norbert Elbert munkája nyomán)  A XX. Század elejéig a tudományos vezetés és technikáinak megjelenése előtt a legtöbb tulajdonos és vezető az állandó vezetői felügyelet és az állás elvesztésétől való félelmet tartotta az emberek vezetése leghatékonyabb eszközeinek. Úgy vélték, hogy az emberek teljesítőképessége egyforma, ezért az egyéni erőfeszítéstől függetlenül azonos napi vagy heti bért is kapnak. Ha valakinek a teljesítménye nem ütötte meg a mértéket, azt elbocsátották.  A tudományos vezetés (Scientific Management; SM) képviselői /TAYLOR, GILBERRT, GANTT/ másképp gondolták. A vezetésnek

tudományos módon kell tanulmányozni a munka leghatékonyabb végrehajtási módját. Ehhez tudományos információ-, adatgyűjtési és –elemzési módszereket dolgoztak ki. Hangsúlyozták minden munkakör számára a munkamódszer-tanulmány, az alkalmazott eszközök fontosságát és minden feladat időigényének a meghatározását. Az a munkás, aki a standardon felül teljesít kiegészítő ösztönző bért kap. A XX Századi TAYLOR-féle gondolkodás szerint az anyaggal, a géppel, a tőkével azonos módon az alkalmazott is egyszerűen csak egy tényező a termelésben. Az alkalmazottak teljesítményével foglalkoztak és kisebb figyelmet szenteltek pl. a megelégedettségükre Az évszázad első évtizedeiben a nagy amerikai vállalatok személyzeti vezetőinek a feladata a toborzás, kiválasztás, oktatás, valamint a mozdulattanulmányok, a munkakörelemzés és ösztönző bérezési programok kidolgozása. Aktívan támogatás a gondoskodó, jóléti

programokat, amelyek a dolgozók fizikai, szociális, oktatási igényeivel voltak kapcsolatban.  A vezetés figyelme 1930-40 körül a hawthorne-i tanulmányok hatására a tudományos vezetéstől az emberi viszonyok (Human Relations) elvei felé fordult. Rájöttek, hogy az alkalmazottak teljesítményét nemcsak az befolyásolja, hogy hogyan tervezzék meg a munkájukat, és hogy milyenek a gazdasági jellegű jutalmazás módszerei, hanem bizonyos szociológiai és pszichológiai tényezők is. MAYO kimutatta, hogy az alkalmazottak érzéseit, érzelmeit, véleményét jelentősen befolyásolják az olyan munkafeltételi tényezők, mint a csoportkapcsolatok, a vezetői stílus, a vezetéstől kapott támogatás. Támogatták a vezetés és az alkalmazottak közötti kommunikációs utak kiépítését. Tanácsadó programokat ajánlottak. A személyzeti apparátus ezeket a programokat tervezte és alkalmazta USA 1935-ben hozott Wagner-törvény, mely jogot adott a munkásoknak

a szervezkedéshez, a kollektív alkuhoz. Sok munkáltató azért fejlesztette személyzeti programjait, hogy távol tartsa vállalatától a szakszervezeteket.  A 70-es évektől az USA-ban a személyzeti vezetés kibontakozó új irányzata világosan az emberi erőforrás közelítés felé mutat, melynek következtében a szervezetnek két irányból származik előnye: a szervezeti hatékonyság növekedése és az alkalmazottak szükségleteinek kielégítése révén. A személyzeti menedzsment legújabb filozófiája azon tevékenységek sorozataként definiálható, amely először képessé teszi a dolgozó embert és az őt alkalmazó szervezetet arra, hogy megegyezzen a célokban és a munkakapcsolat természetében, másodszor pedig biztosítja, hogy ez a megegyezés teljesüljön. Csak az alkalmazott szükségleteinek kielégítésével szerezheti meg a munkaadó a szervezeti célok iránti elkötelezettséget, amit a szervezeti siker igényel, ls csak a szervezeti

sikerhez való hozzájárulással elégítheti ki az alkalmazott egyéni igényeit. A 60-as és 70-es évektől kezdve az ipari és szolgáltató szervezetek pszichológiai vizsgálatai során felhalmozott gyakorlati eredmények és tapasztalatok, valamint tanulmányok sora azt mutatta, hogy az addig alkalmazott kiválasztási módszerek ill. az iskolai végzettség alapján nem prognosztizálható sem a munkateljesítmény, sem az életben elérhető siker. Készítette: Kanyó Tünde 7 2.13 A hazai történeti sajátosságok, jellemzők A régmúltat két fázisra célszerű osztani: a második vh-ig terjedő időszakra, majd az ún. szocializmus időszakára. Az első korszak a versenyszférában némi időbeni lemaradással, de fellelhetőek a nyugati fejlődési fázisok jellemzői. A közszféra személyzetmenedzselési gyakorlata is követte a nyugati tendenciákat Az 1880-as években kapcsolódott az állami bürokrácia a hivatali rendszer kialakításához. Ekkoriból

származik a közszolgálati alkalmazottakra kidolgozott ún. „Pénzügyi szolgálati és minősítési szabályzat”. E dokumentum a szakhivatalnoki kar képesítési (kiválasztási) és minősítési rendszerét szabályozta, mely fő vonalaiban a II. vh végéig érvényben volt 1945 után a „szocialista” hatalmi viszonyok közepette a káderpolitika, az új káderek kiválasztása és kinevelése a politika előretolt bástyája volt, ami – a jogi és egyéb normatív szabályozás hiányában – az 50-es években visszatükrözte a politikai bizalmatlanság felfokozott légkörét. (1946-47 a bankok államosítása befejeződik. 1948-ra az ipar, a bányák államosítása 95%-os államosítás. Az első állami vállalatok létrejötte Az új vezetők a munkások és a parasztok Végzettségük: 4-6 elemi, vagy szakmunkás. Felzárkóztatás: politikai-ideológiai képzés 1950-ben bevezetik a 8 általánost. 1951-52-ben beiskolázás, + 4 elemi, majd 1-2 év alatt a

középiskola elvégzése, majd 2 év alatt egyetem vagy főiskola. Szakmunkások Egyetemi Felkészítője 1950-ben Központi Rendelet 1011-es Kormányrendelet a személyzeti tartalmat írja elő. Csak politikai követelmények voltak. Minden hónapban 1 nap továbbképzés 1956-ban új jogszabály rendelet. A személyzeti munka kőkemény politika Vállalat döntés üzemi háromszög és négyszög. A személyzeti III/III-as megfigyelő A személyzeti munkát rendeletekben, határozatokban írták elő, végrehajtásában a politikai prioritások érvényesültek, a szakmai szempontok szinte elhanyagolhatók voltak. Pl: 1957 V 31-én kiadott a magyar Forradalmi Munkás-Paraszt Kormány 1050-es sz. határozata leszögezi, „a kádermunka döntő fontosságú követelménye az, hogy az államapparátusban megbízható, a szocialista forradalomhoz hű emberek dolgozzanak, a hatalomból tehát ki kell szorítani az osztályidegen elemeket.” 1968-as gazdasági reform hatása a

személyzeti munkára. 1968 Június 1-től bevezetésre került az új gazdasági mechanizmus. A kormány 1001/1968 (I5) Mt4sz határozatában megállapította: „A korabeli rendelkezések és a folyamatos személyzeti munka eredményeként megszűnt annak túlzott centralizációja, alapvetően érvényesültek a vezetők kiválasztásának követelményei és szempontjai, a személyzeti munkát a bizalom és az őszinteség jellemzi”. A kormány felhatalmazást adott a minisztereknek, miszerint bizonyos vezetői munkaköröket képesítéshez köthetnek. E határozat nyomására vezették be a személyzeti munkában az egységes „Törzslap”-ot, és a hármas követelmény új értelmezésére is sor került. Az MSZMP egy 1963-as határozata, majd az 1964-es Mt Határozat „továbbfejlesztette”. Új vonásnak volt tekinthető az az előírás, törekvés, hogy a vezetők rendelkezzenek az új felismerésére és alkalmazására való hajlammal, döntési

felelősségvállalással, kezdeményezőképességgel, a végrehajtás megszervezésének és ellenőrzésének képességével. - Személyügyis ∏felvétel, elbocsátás, a politika elő számú vezetője ∏ Igazgató Munkaügyis ∏ fizikai csop. Bérgazdálkodás ∏ gazdasági ig Szoc.Pol Osztály ∏ Állami tervek leképezése Ma már egy 1968 után különváltak., s így működött 1990-ig A munkaügyi embereket szakemberekké formálták 1973-ban 200 és 300 órás képzés. Mügyi képesítés megszerzése 1974-ig nem lehetett vezető, aki nem a Párt tagja. 1989-ig a párt bent volt a vállalatoknál, a Minisztériumokban. Az 1970-es évek elején szervezetek integrálása. Személyzeti és szociális Osztály Egy irányítás alá akarták tenni, de ez nem ment. Az 1980-as években kapott hangot az a nézet, hogy a gazdasági reformnak a szervezeti viszonyok és a személyzeti munka reformjával is együtt kell járnia. A személyzeti munka reformja is

„felülről” kezdeményezett folyamat volt. A személyzeti munkát a következőkben állapították meg: Készítette: Kanyó Tünde 8 - a szakmai színvonal és a tudományos megalapozottság növelése politikum és a demokratizmus elmélyítése személyzeti munka rugalmassága és hatékonyságának fokozása A Párt XII. Kongresszusa:” fejlődésünk fontos tényezője az emberi erők, képességek széles körű kibontakoztatása, eredményes összefogása, az emberekben rejlő képességek és tapasztalatok célszerű felhasználása”. A közelmúlt változásai: 1980 – Külgazd.jók Nyugati módszerek 1986 – Szoc.Politikai képzés beindítása 1987. 01 01-én 1/1987-es Krend Személyzetis feladatrendszer szabályozása 1980-as évek vége. Mo-on igény az integrált személyügy létrehozása 1990.0523-án Antal József kormányra kerül Létrejön a MM A foglalkoztatáspolitika aktívpasszív rendszerének a kidolgozása 22/1991-es rendelet módosítása

Kivette a politikai prioritásokat A személyügyi szakképzésről szóló 114/1990. (XII25) Korm Rendelet valamint a végrehajtásáról rendelkező 1/1991. (I 16) MÜM rendelet hatályba lépését követően 1991 Januárjában országosan elkezdődött a személyügyi menedzsment területén foglalkoztatott szakemberek tömeges képzése, ill. továbbképzése. Magyarországon az EEM felértékelődik Létrejön az OKJ 1990:4 tv. Aktív és passzív eszközrendszer kialakítása 114/1990.-es Korm Rendelet az Integrált személyügyi képzés megalakítása At 1/1991 (I 16) K.r módosítása 2.2 A személyzeti/emberi erőforrás menedzsment jelene 2.21 A jelen megismerését segítő modellek  TYSON, aki szerint a személyzeti menedzsment három modellje a „hivatalnok”, az „érdekegyeztetés menedzsere”, és a „szervezetépítész” címekkel illethető. Később ezt társával FELL-lel átalakította és részletesen kimunkálta az egyes megoldások jellemzőit.

Elismerték a gyakorlat sokrétűségét, egyúttal építettek is a szervezeten belüli befolyásoló tényezők különbözőségeire, aminek következtében ez lett Angliában az egyik legismertebb, legtöbbet hivatkozott modell.  A MONKS által kifejlesztett modell elsődleges célja az írországi gyakorlat feltárása volt. Elméleti elképzeléseit eleve olyan módon igyekezett megfogalmazni – melyben a hagyományos és az újító közelítést további két elemre bontotta -, hogy az a gyakorlattal is szembesíthető legyen. Érdeme, hogy az általa azonosított modellekben a személyzeti szakapparátus által végzett jellemző tevékenységi köröket olyan, lépcsőzetesen egymásra épülő rendszerként értelmezte, melyben a lépcsőfokokon felfelé haladva nő a személyzeti apparátus által végzett feladatok komplexitása. A hagyományos gyakorlatot folytató szervezetek csak az adminisztratív, ill. a munkaügyi kapcsolatok kérdéseit tekintik az emberi

erőforrásokhoz tartozónak, és így olyanoknak, amelyek speciális szakértelmet és szakosodott szervezeti egységet igényelnek. Csak akkor kap nagyobb figyelmet a személyzeti részleg fejlesztése és tevékenységi köre akkor bővül, ha a problémákra képesek úgy tekinteni, hogy széllesebb emberi dimenzióink is lehetnek, melyek megoldása speciális szakértelemre vár. 2.3 A jövő tendenciái A globális verseny igényelte szervezeti kiválóságra törekvés mai megoldási erősen függnek az emberek menedzselésének módjától. A szervezeti siker elérése a XXI sz-ban is erőteljesen függ e különleges erőforrás alkalmazási módjától. Az emberi erőforrás stáb missziója nem lehet más, mint e célelérés támogatása. A szakapparátus szerepeinek alábbi módosulásaira lehet számítani:  Teljes partneri viszony kialakulása a felső- és a vonalbeli vezetéssel a stratégia tervezésében és megvalósításában.  Egyaránt eredményeket érnek

el a m.végzés hatékony és gazdaságos módjának tervezésében  Az EEM hatóköre átlépi a szervezeti határokat, a beszállítókkal, ügyfelekkel közösen kifejlesztett és alkalmazott programok révén. 2.31 A XXI századi érték, a szellemi tőke Készítette: Kanyó Tünde 9 A globális gazdaságban a siker olyan szervezeti képességeken múlik, mint a reagálóképesség, a gyorsaság, a tanulóképesség, az alkalmazotti kompetenciák. A cégek fenntartható versenyelőnye leginkább tudásuktól függ. Pontosabban azon, amit tudnak, ahogyan azt a tudást használják és azt, hogy milyen gyorsan tanulnak meg valami újat. A tudásmenedzsment /knowledge management/ általános célja a tudással kapcsolatos hatékonyság növelése, a szellemi vagyon gyümölcsöztetése és folyamatos megújítása. A gyarapítás legfontosabb tennivalói, ill. területei: • A tudáshoz kapcsolódó tevékenységek figyelése és támogatása • A tudás

infrastruktúrájának kialakítása és karbantartása • A szellemi vagyon megújítása és szervezése • A szellemi vagyon hasznosítása A jövő vállalataiban a szellemi tőkének folyamatos beruházássá kell válnia, ami azt jelenti, hogy a dolgozók állandóan tanulnak, változnak, új kihívásokat válaszolnak meg és mindig újra felfedezik, megújítják magukat és vállalatukat. 3. FEJEZET: EMBERI ERŐFORRÁS TERVEZÉS ÉS AUDITÁLÁS Az emberi erőforrás tervezés biztosítja a kapcsolatot a befolyásoló külső körülmények, a szervezeti feltételek, a belső jellemzők és a személyzeti funkciók között, valamint az egyes személyzeti tevékenységek között. A tervezési folyamat során a vezetés diagnosztizálja a szervezet stratégiai irányában, a pénzügyi kondícióban, technológiában bekövetkező változásokat és integrálja azokat az emberi erőforrásokkal kapcsolatos döntéseibe. Az emberi erőforrás tervezést legáltalánosabban

a változó külső és belső feltételek elemzésén alapuló olyan folyamatként definiálhatjuk, amellyel a menedzsment meghatározza, hogy hogyan kellene elmozdulnia a jelenlegiből a kívánatos emberi erőforrás pozícióba. Az emberi erőforrás tervezése nem azonos a munkaerő-tervezéssel, sem a különböző személyzeti tevékenységek számára készítendő egyedi tervek összességével. Az emberi erőforrás tervezés összefogja a teljes emberi erőforrás rendszert, mert a célja olyan integrált emberi erőforrás politika és program együttes kifejlesztése, ami az emberi erőforrás és a szervezeti célok elérését egyaránt biztosítja. 3.1 Stratégiai emberi erőforrás menedzsment – emberi erőforrás stratégia Az EEM megjelenésétől kezdve egyik megkülönböztető jegye stratégiai jellege, ami egyre gyakrabban a megnevezés állandósuló előtagjaként használatos. A „stratégiai” előtagot többféle tartalom megjelenítésére ragasztották

az EEM elé. • SEEM /stratégiai emberi erőforrás menedzsment/ megnevezésben a jelzővel részben azt a szervezeti szintet – a stratégiai, a menedzseri és az operatív közül az elsőt – hangsúlyozzák, amelybe az EEM ügyeket is tartozónak ítélik. Ez azt is jelenti, hogy a felső vezetésnek kiemelkedően fontos szerepe van az EEM-et érintő döntésekben, így erősen befolyásolják a az EEM rendszer teljesítményét. • A stratégiai jelző azért került az EEM elé és leggyakrabban azért használják, hogy azzal is hangsúlyozzák a szervezetek külső verseny stratégiája, illetve az attól elkülönülő EEM döntések közötti explicit, világos, kétirányú kapcsolatot. „A szervezetek külső stratégiája a piaci versengés választott módját tartalmazza. A belső stratégiára is szükség van arra vonatkozóan, hogy biztosítja, alkalmazza, motiválja, növeli és kontrollálja belső erőforrásait. A külső és belső stratégiának

illeszkedniük kell egymáshoz. • Mások azt emelik ki, hogy a stratégiai EEM racionalizálása részben abban az érzékelhető előnyben található, ami abból származhat, hogy egyetértés jön létre és megállapodás születik az emberek menedzselése hosszú távú közelítésének alapvonalaiban. Készítette: Kanyó Tünde 10 A stratégiai EEM és az EEM stratégiai megnevezést gyakran egymást helyettesítő módon használják, pedig szükséges és lehetséges is különbséget tenni közöttük. „A stratégiai EEM azt az általános irányt szabja meg, amelyet a szervezet követni óhajt, hogy alkalmazottai révén elérje céljait. Az EE stratégiák pedig a szervezet specifikus szándékai szerint arra összpontosítanak, hogy mit kell tenni vagy mit kell megváltoztatni.” Az emberi erőforrás stratégia meghatározása Walker munkája nyomán. Szerinte az emberi erőforrás stratégia azt határozza meg, hogy a szervezet hogyan tereli az üzleti célok

elérése irányába – prioritásokat fogalmazva a használandó akciók számára. Az EE stratégia is változásmenedzselési akciók útmutatójának is tekinthető. 3.11 Stratégiai választás az emberi erőforrások menedzselésében Az üzleti stratégiák Fischer szerint: • A növekedést eredményező – támadó – csúcstechnológiájú vállalkozói stratégiák; • Az érett, stabilitásra törekvő – védekező – költséghatékony stratégiák. Mindkettő különböző alkalmazotti magatartást igényel. Az első kreativitást, kockázat vállalást, a másik pontos ismétlést, az előrejelezhetőséget, a gondosan részletezett előírások követését. A növekvő cégek tipikusan a belső munkaerőpiacról toboroznak minden képzettségi szintre, hogy elegendő alkalmazottat biztosítsanak a növekedéshez. Az alkalmazottakat inkább az elért eredmények, mint tulajdonságaik alapján értékelik. A hosszú távú sikert szem előtt tartva, általában

nem büntetik a sikertelen innovatív erőfeszítéseket. Az alapbérszint általában nem magas Az érett, védekező, az alacsony árszinttel – így alacsony egységköltséggel versenyző cégek ellentétes személyzeti megoldásokat alkalmaznak. Szinte kizárólag a belépési szinten toboroznak és belülről léptetnek előre. A dolgok megfelelő végrehajtásának igényét olyan teljesítményértékeléssel hangsúlyozzák, amelyben főleg a mérhető, rövid távú eredmények szerepelnek. A kompenzáció döntően a munkakör-értékelés bázisú hierarchikus bérstruktúrán alapul. 3.12 Az emberi erőforrás tervezés stratégiai választásai A tervezőmunka fontos jellemzői azoka a dimenziók, melyek bármely szervezeti funkció, tevékenység tervezésénél választás elé állítják a döntéshozókat. Kritikus dimenziók: • A szervezet választhat, hogy az emberi erőforrás terve proaktív vagy reaktív legyen. Eldöntheti tehát, hogy körültekintően

előrejelzi-e az igényeket és szisztematikusan megtervezi, hogy hogyan elégíti ki azokat. Dönthet azonban úgy is, hogy csupán akkor reagál az igényekre, amikor azok jelentkeznek. • A tervezés skálaszélességének befolyásolása. Szűk skálájú a tervezés, ha csak néhány szervezeti tevékenységgel foglalkoznak (pl.:személyzetbiztosítás) Széles skálájú, ha minden funkcióra kiterjed. • A terv formalizáltsága. Az informálistól az alapvetően a vezetők fejében élőtől, az írásban megjelenő, számítógépes támogatottságú megoldásokig terjed a választási lehetőség. • Milyen szorosan kötődjön a terv az üzleti stratégiai tervhez. A kötődés mértéke lehet igen laza – ha létezik egyáltalán – vagy teljesen integrált. • Flexibilitás /rugalmasság/. A terv azon képessége, ahogyan a jövőbeni lehetőségekkel számolni, illetve megbirkózni képes. 3.2 Az emberi erőforrás tervezés fázisai Elemzés: a jelenlegi emberi

erőforrás kondíció értékelése mellett a jövőbeli feltételek, események információinak megítélését célozza az emberi erőforrás célok megfogalmazása érdekében. Akciótervezéskor ezeket az információkat arra használják, hogy olyan integrált csomagot állítsanak össze az emberi erőforrás tevékenységekből, programokból, amelyek biztosítják a szervezet számára a kompetens, elkötelezett alkalmazottakat. 3.21 Elemzés A jelenlegi emberi erőforrás kondíciók értékelése Az ítéletalkotáshoz a következő három tételt kell áttekinteni: Készítette: Kanyó Tünde 11 • A jelenlegi személyzeti tevékenységek felmérése, a tevékenységek vizsgálata és/vagy a személyzeti tevékenységek különböző felhasználóinak (alkalmazottak, vonalbeli vezetők) megkérdezése útján. • A munkát végző alkalmazottak és a munkák, munkakörök jellemzőinek elemzése. Az egyéni jellemzők felmérése a készségek, a gyakorlat, az

igények, érdekek elemzését jelenti, míg a munkáé az elvégzendő feladatokat, az igényelt szakképzettséget és a hozzá tartozó ellenszolgáltatásokat tartalmazza. • Az alkalmazottak és a teljesítendő munka közötti megfelelés elemzése fontos, hiszen ennek hiánya csökkent teljesítményhez, alacsony munkaelégedettséghez vezethet. Illetve ezek a megfeleltetéssel javíthatók éppúgy, mint az érdekek, a motiváció és az ajánlott ellenszolgáltatások illesztésével. A jövőbeli kondíciók, események megítélése • A külső környezet vizsgálata főként a törvényekre, rendeletekre, a szakszervezetek és a munkaerőpiac jellemzőinek alakulására terjed ki. • A belső környezeté a felső vezetés értékeire, illetve a céleléréssel szembenálló potenciális problémák feltérképezésére. • Az üzleti terv elemzése: az üzleti tervek (stratégiai, operatív) és az emberi erőforrás tervezés és tervek közötti szoros kapcsolat

igénye nyilvánvaló annak ellenére, hogy az eltérő üzleti célok, a választott versenystratégiák eltérő tartalmú válaszokat igényelnek az emberi erőforrás tervekben. Az emberi erőforrás célok meghatározása Sokféle formában jelenhet meg. Általában a termelékenység megerősítését, a munkaerőköltség kontrollját jelenti, továbbá a törvényeknek való megfelelést éppúgy, mint az alkalmazottak munkamagatartása sokféle elemének – m.teljesítmény, hiányzás, fluktuáció – befolyásolását A végső célok mindig az alkalmazotti és szervezeti hatékonysággal definiálhatók. 3.21 Akciótervezés A feltételek ismeretében és a célok birtokában kezdődhet a tervezés második fázisa, az akciótervezés. Ez alapvetően egy választási folyamat melyben a döntések részben analitikus, részben politikai alapon születnek. Az elméletben e fázis három részből áll, a különböző akciótervvariánsok kidolgozásából, a variánsok

értékeléséből és a választásból. Az elkészült akciótervek különböző időtávra szólhatnak, a stratégiához kapcsolódó, hosszabb távra szóló akciótervektől az éves üzleti tervek részét képező személyzeti tervekig. A tervek, a célkitűzések megléte az elkövetkező időszak menedzselési folyamatának alapelemét képezik. 3.3 Munkaerő-tervezés Az emberi erőforrás terv egyik fontos eleme a munkaerő- vagy létszámterv, melynek középpontjában a szervezeti célok eléréséhez szükséges számú és összetételű alkalmazott biztosítása áll. A munkaerőtervezés annak a tervezését jelenti, hogy hogyan biztosítsuk a szükséges munkaerőt a szervezet számára Létszámtervet minden szervezet készít formálisan vagy informálisan. 3.31 Az EE tervezés és a munkaerő-tervezés viszonya A szervezet emberi erőforrás igényei a felső vezetés által hozott üzleti stratégiai döntésekből, a stratégiai és operatív emberi erőforrás

tervek tartalmából következnek, bár az elemek között gyakran az ellenkező irányú kapcsolat, a visszahatás is megjelenik. A létszám, vagy munkaerőterv az emberi erőforrásterv azon része, mely a szervezeti célok által igényelt számú és szakismeretű alkalmazottak biztosítására koncentrál. A teljes emberi erőforrás tervben a munkaerőterv más személyzeti funkció terveivel integráltan jelenik meg. 3.4 A munkaerő-tervezés folyamata A munkaerő-tervezés fő célja a megfelelő számú és összetételű munkaerő biztosítása a megfelelő munkakörbe a kellő időre. Ennek eléréséhez három fázisra elkülöníthető elemzési és döntési sorozaton keresztül juthatunk el, melyek - a m.erő igény előrejelzése; - merő kínálat előrejelzése; - akciótervek az eltérések megszüntetésére 3.41 A munkaerőigény (kereslet) előrejelzése Három megközelítési mód létezik: - A központ előre jelezheti a szervezet teljes létszámigényét

(top-down közelítés) Készítette: Kanyó Tünde 12 A szervezeti egységek tesztelik azt először saját igényeiket meghatározva, amelyeket azután összeadva jön létre a szervezeti igény (bottom-up közelítés) - Iteratív módon a két közelítés kombinációjaként is megfogalmazódhat az igény. A kereslet előrejelzése inkább művészet, mint tudomány. Az egyik legzavaróbb probléma a munkaerőigény és a szervezeti outputok közötti kapcsolat felmérésében, megítélésében rejlik. Az alkalmazottak iránti jövőbeli kereslet részben a termékek, szolgáltatások iránti keresleti becslésen, részben a szervezet pénzügyi teljesítménycéljain és termelékenység tényezőin nyugszik. Fontos befolyásoló tényezők jó mérőszámainak kialakítása nem könnyű dolog. A létszámigény-meghatározás technikái Az objektív módszerek közé soroljuk a statisztikai adatokon, elemzéseken alapuló módszereket, valamint tanulmányokat. A

statisztikai módszerek közös jellemzője az a feltételezés, hogy a jövőbeli szituáció a múlttal a folyamatosság miatt valamilyen hasonlóságot mutat. • Trendelemzés. Az elemzést azzal kell kezdeni, hogy áttekintjük az utóbbi kb 5 év létszám-alakulási trendjét (összesen, ill. kategóriánként, csoportonként) • Arányelemzés. Ennek segítségével meghatározhatjuk az arányt/viszonyt valamilyen befolyásoló tényező (pl. árbevétel) és az igényelt számú alkalmazott (pl ügynök) száma között • Korrelációelemzés. A módszer két vagy több változó közötti statisztikai kapcsolat meghatározására szolgál, melynek segítségével számszerűsíthető a létszám alakulását befolyásoló tényezők jövőbeli hatása. • Az időtanulmányokon alapuló módszerek hozzásegíthetnek ahhoz, hogy meghatározzuk a kibocsátás egységéhez szükséges munkaórák számát, melyből alkalmazotti kategóriánként számítható a termeléshez

szükséges közvetlen létszám. Bármelyik előző objektív módszert használjuk, kiindulási pont a létszámigény megalapozására, a menedzseri véleményeknek nagy szerepe lesz, ugyanis nagyon ritka, hogy bármelyik trend, arány, viszony a jövőben változatlan marad. Szubjektív módszerek: • Szakértői becslés, megítélés. E módszer a múltbeli tapasztalatokon és a vállalati terven alapuló menedzseri becslés a jövőbeli munkaerőigényre. Itt sem könnyű a változások hatásának figyelembevétele, de egyszerű, gyorsan alkalmazható, és nem korlátozza az adatok hiánya, mint a statisztikai módszerekét. • Delphi-módszer. Ez a vezetői/szakértői vélemények összegyűjtésére, ütköztetésére alkalmas szellemi alkotó technika jól használható a munkaerőigény-becslésére is. A szekértők-vezetők kiválasztott csoportja névtelenül és függetlenül írásban válaszol a feltételezett létszámigényre vonatkozó kérdésekre. A

kiértékelt válaszok jellemzőinek anonimitását biztosító visszacsatolás mindaddig folytatódik, amíg a válaszok nem közelítenek egymáshoz. 3.42 A munkaerő-kínálat előrejelzése „Mennyi alkalmazottra lesz szükségünk?” Mielőtt meghatároznánk, hogy mennyi új, külső jelöltet toborozzunk, vegyünk fel, először azt kell tudnunk, hogy az előrejelzett üresedésekre hány alkalmas belső jelölt vehető figyelembe. Ennek meghatározása a kínálat-előrejelzésének fő célja A rendelkezésre álló emberi erőforrás kínálat elemzésének fő kérdéskörei: „Hány embert, milyen szakképzettséggel foglalkoztatunk jelenleg? Ezek közül becslésünk szerint mennyi áll majd rendelkezésre a tervidőszakban?” A külső kínálat elemzése az emberi erőforrások leltárának áttekintésével kezdődik. Ez a jelenleg alkalmazott emberek számát és szakképzettségét mutatja. A következő fázis a jelenlegi kínálat jövőbeli előrevetítése.

Ennek célja annak megállapítása, hogy a jelenleg rendelkezésünkre álló emberi erőforrásállomány hogyan változik a tervidőszakra A kínálatelemzés technikái: A belső kínálatelemzés kiindulópontja egy, a jelenlegi állapotot tükröző leltár, amiből kiindulva a változások ez esetben is megítélésen alapuló vagy statisztikai módszerekkel jelezhetők előre. • Személyzeti leltár. A leggyakrabban szakértelem leltár nevet viselő adathalmaz, legegyszerűbb esetben a nevek listája mellett a szervezetben dolgozók egyes jellemzőit, pl. szakképzettségét tünteti fel A jó szakértelem leltár olyan adatokat tartalmaz, amiből gyorsan megállapítható, hogy milyen emberek, - Készítette: Kanyó Tünde 13 milyen specifikus képzettséggel állnak jelenleg rendelkezésre. (név, jelenlegi alkalmazási hely, születési hely, a belépés ideje, munkaköri kód, gyakorlati tapasztalatok, szervezeten belüli munkatörténet, szakképzettség,

szakértelem, tudás, szervezeten belüli tanfolyamok, idegennyelv-ismeret, bér/fizetési fokozat stb.) • Utánpótlási ábra, utódlási kártya. A rendelkezésre álló menedzseri képességek elemzésére és előrevetítésére használatos. Általában a szervezeti kulcspozíciókat és a jelenlegi foglalkoztatottakat tekintve megjeleníti, feltünteti az előrelépési, utódlási lehetőségeket. Főképp a közép- és felsővezetők körében alkalmazott (alkalmazható) tervezési technika. • Az átmeneti valószínűség mátrix, Markov-analízis. A kínálat-előrejelzés statisztikai becslésen alapuló technikái közül a legismertebb a belső munkaerő-mozgást megjelenítő átmeneti valószínűség mátrix, melynek előrejelzésére használt változata a Markov-analízis. 3.43 Akciótervek az eltérések megszüntetésére Akciók egyezőség esetén. Nincs eltérés, vagy nagyon kicsi a munkaerő-kereslet és - kínálat között Eltérés lehet a

részegységeket, a földrajzi területeket, illetve az egyes munkaköri kategóriákat tekintve. A kiegyenlítési folyamatokban tervezhetők áthelyezések, előléptetések, leminősítések, átképzések. A létszámhiány akciótervei. Ha a hiány kisméretű, és az alkalmazottak hajlandóak a túlórák választására, az eltérés kiegyenlíthető a jelenlegi alkalmazottakkal. Ha a magasabb képzettségűekből mutatkozik hiány, az megszüntethető a jelenlegi vagy újonnan felvett alacsonyabb képzettségűek képzésével és előléptetésével, a korábban elbocsátott volt alkalmazottak visszahívásával, vagy képzettek felvételével. Amennyiben a kereslet meghaladja a kínálatot ( a belsőt és külsőt együttesen), a következő választási lehetőségek léteznek: - megváltoztatjuk a kínálatot (belsőt) a munkaerő-kihasználásra ható tényezők megváltoztatásával, pl.: képzés, termelékenységösztönzés - Változtatunk a kínálat előrejelzésén

a szervezeti célokat más típusú munkaerő felhasználásával elérve - Megváltoztatjuk azt a vállalati célkitűzést, ami munkaerő hiányában realitás nélküli. A létszámfelesleg akciótervei. Nehéz eldönteni, hogy mi is legyen Ez gyakran inkább a szervezeti kultúrán nyugvó politikai, mint csak gazdasági számításokon alapuló döntés. A felvétel befagyasztásától a tömeges létszámleépítésig választható megoldások egyre fájdalmasabbak és eltérő költségigényűek, emiatt egyre nagyobb előkészítési, tervezési munkát is kívánnak. 3.5 A tervezés jelentősége Joggal azt várhatnánk, hogy a m.erő tervezés akkor abban az időszakban a legfontosabb, amikor a változás a legnagyobb, leggyorsabb. Amennyiben a vezetés stabil, kiszámítható feltételek elé néz, a m.erő-tervezés potenciális szerepe kisebbnek tűnik Ebből származik az a dilemma a személyzeti szakemberek számára, ugyanis a m-erő-tervezés technikái többnyire

múltbeli adatokon, illetve pontos jövőbeli elképzeléseken alapulnak. A merő-tervezést könnyebb stabil, biztos szituációban alkalmazni, amelyben ennek előnyei a vezetés számára a legkevésbé fontosak. A m.erő-piaci jellemzők is hatással lehetnek a tervezési igényre Amennyiben a túlkínálat a jellemző, rövidebb időre van szükség a felvételhez, a szükséges szakértelmű ember „készen” beszerezhető, nem nagyon van szükség tervezésre. 3.6 Az emberi erőforrás tervezés nemzetközi aspektusai A növekedési stratégiából fakadóan az EE tervezésnek számos feladata adódik. Poór szerint egy zöldmezős beruházás esetén, az új gyár indításához jelentős létszámú m.erőt kell biztosítani Ezek helyi munkaerő-forrásokból toborozhatóak. Külföldi vállalatok esetén a kulcsmenedzserek és más fontos műszaki szakemberek az anyavállalattól, vagy harmadik országból érkezhetnek. Ilyenkor nagy tömegben érkezhetnek olyan

munkavállalók, akik nem ismerik a vállalat munka- és szervezeti kultúráját. Őket fokozatosan be kell integrálni az anyavállalat szervezetébe. τ Dowling és szerzőtársai szerint „ a nemzetközi emberi erőforrás menedzselés területén kevés empirikus tapasztalattal rendelkezünk”. Készítette: Kanyó Tünde 14 3.7 Emberi erőforrás értékelés, auditálás A szervezetek arra lesznek kíváncsiak a közeljövőben, hogy milyen módon és mértékben járulnak hozzá alapcéljaik teljesítéséhez a tervezett emberi erőforrás irányelvek, programok, módszerek, és hogy mennyibe kerül mindez. A tervezési döntéseket költség-haszon elemzéssel kell alátámasztani „A”: Mi az értéke az adott eljárásnak, programnak, technikának, stb. Érdemes azokat megtartaani? Melyiktől lehet/kell szükség esetén először megválni? „B”: Hogyan, és miért van értéke az adott eljárásmódnak? Hogyan és hol lehet ezeket a legnagyobb mértékben

kiaknázni? Az értékelés stratégiai választásai:  Milyen jellegű értékelést végezzünk?  Mit értékeljünk?  Ki értékeljen?  Milyen módszereket alkalmazzunk?  Miért értékeljünk? Az értékelés jellege:  Az egyik fő célja és funkciója a kontroll, fókuszában a hatékonyság, az eredmény kritérium áll. Milyen eredményt érünk el? Ez az auditálás. A szervezeti sikerhez való hozzájárulás alapján értékel „A”-jelűhöz.  Fókuszában a gazdaságosság áll. Ez a tervezést megalapozó értékelés „B”-jelűhöz A kétféle értékelés megkülönböztetése feltétlenül szükséges. Az értékelés jellegének megkülönböztetésére és az alkalmazás előtti választásra azért is szükség van, mert ez a döntés erősen befolyásolja, hogy milyen válaszokat adhatunk a további kérdésekre: ki, mit, miért és milyen módszerrel értékeljen. Az értékelés tárgya, területei.  Az értékelés koncentrálhat a

személyzeti szervezetre vagy funkcióra, a folyamatokra. A tradicionális értékelések a személyzeti/emberi erőforrás részleg (osztály, igazgatóság) munkájának értékelésére koncentrálódik. Az értékeléskor célszerűbb a funkciót a középpontba állítani  Értékelhetjük a személyzeti eljárásokat, technikákat vagy a személyi állományt. A szervezet számára bármelyiknek annyi az értéke, amilyen mértékben közvetlenül vagy közvetetten hozzájárulnak az EE stratégiák megvalósításához, a célok eléréséhez. Az egyéni alkalmazottak és csoportjaik jellemzői vagy a kettő együttesen a munkaerő-állomány értékének megítélésére használható. A programok, eljárások értéke pedig az alkalmazotti jellemzőkre gyakorolt hatás segítségével ítélhető meg. Az értékelés résztvevői Eldöntendő, hogy: Ki végezze az értékelést? – Ki vegyen részt a folyamatban? – Ki kezdeményezheti azt?  Az értékelők lehetnek

belső szakértők vagy külső konzuláns cég tagjai. Az értékelés lehet kétszintes is, amikor a belső vizsgálatot időnként külső szakértői megítélés erősíti meg, ill. egészíti ki  Az értékelésben résztvevők közé kívánatos, ha bekerül minden olyan szervezeti tag, akinek munkáját értékelik. Így igen sokan lehetnek érintettek a csúcsvezetés tagjaitól a vonalbeli vezetőkön át a személyzeti szakapparátus tagjai.  A kezdeményező vagy a csúcsvezetés, vagy a személyzeti részleg vezetője szokott lenni. Az értékelési módszerek. Több elv létezik Az egyik szerint legalább 5 típust érdemes megkülönböztetni. Egy – egy módszer jósága az alkalmazás céljától és több más körülménytől is függ. 1. Viszonyszám-elemzés vagy mutatószám menedzsment Pénzügyi jellegű adatokból képzett mutatók a funkció „egészségi állapotának” megítélésére szolgálnak, illetve a korrekciós tennivalókra mutatnak rá.

Többnyire „objektív” mérőrendszer igényével fejlesztik ki ezeket és több szinten értelmezhetők:  Szervezeti szint- pénzügyi jellegű eredménnyel/személyi ráfordítás  Szervezeti egység szint  A személyzeti részleg mennyiségi mutatói – főbb tevékenységi körönként értelmezhetők. ◊ Képzés-fejlesztés: képzési költség/képzési napok száma Készítette: Kanyó Tünde 15 ◊ Erőforrás biztosítás: beillesztés költsége/belépők száma ◊ Alkalmazotti kapcsolatok: a panaszokra adott válaszok, ill. megoldások átlagos ideje  Az alkalmazotti magatartás mutatószámai: balesetszám/alkalmazottak száma  Egyéb számszerűsítésen, mennyiségi kritériumokon alapuló elemzési lehetőségek: ◊ Költségkeret-felhasználás ◊ Haszonáldozati költség ◊ Költséghatékonyság számítás ◊ Költség-haszon elemzés. A mutatókról általában elmondható, hogy képesek a szervezeti célokat megjeleníteni, így a

monitorozáshoz jó alapot biztosítanak. Önmagukban azonban nem használhatók, csak valamilyen összehasonlítási alap birtokában. Ez lehet a bázis, a terv vagy más szervezet mutatója 2. Kulcscélok A kulcs-eredményterületeken képzett célok – ami a teljesítmény menedzsment logikáját követi- eltérések mértékét megítélő módszer, a személyzeti funkció értékelésére is használható. Célok:  Az év végére minden szakszervezettel megkötni a megállapodást.  Kompetenciaelemzési program végrehajtása  Új teljesítménymenedzsment – rendszer kidolgozása és teljes körű működésének beindítása a következő 6 hónapon belül. 3. Hangulatjelzők és – felmérések Az értékelés puhább, minőségi formái Bizonyos magatartásmutatók (hiányzás, fluktuáció) és az alacsony termelékenységi szint együttesen az alacsony morális szint, a rossz hangulat mutatói lehetnek, amit általában az iparági mutatókhoz vagy a múltbeli

adatokhoz viszonyítva elemeznek. Másrészt az egyedi attitűdvizsgálatok szolgálhatnak alapul az alkalmazotti motiváció szintjének, elemeinek, problémás területeinek megítéléséhez. Kérdések pl.:  Milyen mértékben ítéli fair-nek: • Az előléptetés, • A munkakör-értékelés, • A teljesítményen alapuló bérfizetés folyamatát és eljárásmódját?  Hogyan érzi, mennyire informált az Ön számára fontos kérdésekben? 4. Minőségmenedzsment Ez egy belső piackutatás, a vevő/ügyfél - elégedettséget vizsgáló módszer, mely hasznos kiegészítője lehet a „kemény” adatokon alapuló hangulatjelzőknek és attitűdvizsgálatnak. Általában kérdőíves megkérdezés, egyrészt az operatív vezetők érzéseinek, megítélésének feltárására irányulhat, másrészt a személyzeti részleg saját munkájának megítélését firtatja. 5. Funkcionális – folyamatközpontú közelítés A személyzeti/emberi erőforrás funkciók,

tevékenységek megítélése, értékelése történhet. Az értékelés célja, értelme.  A személyzeti auditálás a csúcsvezetés számára hasonló célt szolgálhat, mint a pénzügyi/számviteli auditálás a pénzügyek területén.  Ahogyan egy raktárkészletről készülő leltár, felmérés a termelési terv egyik kiindulópontja, ugyanúgy a személyzettel kapcsolatos megállapítások is a tervidőszak tennivalóinak alapjául szolgálhat.  Az értékelés fontos segítséget adhat a személyzeti költségvetés igazolásához vagy indoklásához.  Az értékelés időben felszínre hozhat olyan figyelmet igénylő jelenségeket, amelyek e nélkül még rejtve maradnának. 4. FEJEZET: MUNKAKÖRELEMZÉS ÉS – TERVEZÉS A munkakörtervezés a munkakör tartalmának, funkciójának és kapcsolatrendszerének kialakítása a szervezeti célok elérése, valamint az alkalmazottak szükségleteinek kielégítése érdekében. A Készítette: Kanyó Tünde

16 munkakörtervezés a vizsgált munkakör számos szempontjával foglalkozik, beleértve a célokat, főbb felelősségi területeket és tevékenységeket, s azokat a feltételeket is, amelyek között az alkalmazott a munkáját végzi. A munkakörtervezést megelőzi egy nagyon fontos folyamat. Ez a folyamat a munkakör-elemzés Ez információt szolgáltat a munkakör lényegéről, valamint arról, hogy az egyéneknek milyen teljesítményt kell nyújtaniuk ennek ellátásához. A munkakörelemzéshez szükséges információ több módon is beszerezhető, de bármilyen módszert is választunk, az adatgyűjtést szisztematikusan kell végezni. A végeredmény egy olyan információ, amely alapján elkészíthető a munkaköri leírás és a munkaköri specifikáció. 4.1 A munkakörelemzés tágabb környezete A vezetőknek, menedzsereknek első lépésben meg kell határozniuk a vállalatuk, szervezetük sikeréhez, eredményességéhez és nyereségéhez elengedhetetlenül

szükséges tevékenységeket. A folyamatelemzés során azt vizsgáljuk, hogy a különböző tevékenységek milyen helyet és szerepet játszanak az értékképzés folyamatában. Alkalmazási területek a folyamatelemzéssel kapcsolatban:  Különböző szintű minőségbiztosítási rendszerek (ISO és TQM) kialakítása és továbbfejlesztése;  A vállalatok, szervezetek radikális átalakítását, a tudásbázisú munkafolyamatok alkalmazását célzó BPR (business Process Reengineering) programok,  A munkakörelemzést megalapozó folyamatszervezés és átvilágítás; A folyamatelemzés fontos szerepet tölt be a munkakörelemzés megalapozásában is. Ezen tevékenység eredményeképpen körvonalazódnak azok a felelősségi viszonyok és feladatkörök, amelyeket az egyes munkakörökre lebontva rögzítünk a munkakörelemzés során. Egy túlspecializált munkafolyamatban sokkal több különböző munkakörre van szükségünk, mint egyetlen munkakörbe

integrált feladatvégzés esetében. A tudásbázisú munkafolyamatok (knowledge based management) bevezetése jelentősen megváltoztatja a munkavégzés formáját, a munkaköri specializációt a különböző szervezetekben. A folyamatelemzés hasznos segédeszköze annak is, hogy megállapítsuk, milyen módon alakultak át a szervezet különböző szintjein a vezetői és beosztotti szerepek és feladatok. 4.2 A munkakörelemzés lényege és stratégiai szerepe A m.kör elemzésnek stratégiai szerepe van a vállalat emberi erőforrás menedzselésében Két alapvetően fontos stratégiai kérdéskört kell kiemelni: a m.kör elemzést és a kompetenciaelemzést  A munkakörelemzésre használt módszerek a szervezet nagyságától, céljaitól és az e célra fordítható összeg nagyságától függően különböznek. A legtöbb szervezet egy séma alapján végzi a mkör elemzést, melynek része az ún. elemzési módszer kiválasztása, az információgyűjtés és a

bizottsági áttekintés  Különböző vállalatok a hagyományos m.körelemzés mellett kiemelt fontosságot szentelnek – a vállalati stratégia függvényében – a szükséges magatartás vagy az ún. kompetencia, vagy szükséges képességjellemzők meghatározásának. Információtartalma a munkakörelemzés eredményének, hogy hogyan juthatunk hozzá és hogyan használhatjuk fel, mivel mindezzel közvetlenül hathatunk az alkalmazottak munkakörülményeire. Egyúttal befolyásoljuk az alkalmazottak munkamorálját és teljesítményét is. A mkörelemzés csak ritkán végeredmény, ehelyett inkább olyan inputot biztosít, amivel a végeredmények szisztematikusan érhetők el. A munkakörelemzés segítheti a vezetést egy méltányos fizetési rendszer kidolgozásában is. Szinte valamennyi sikeres vállalat a fizetési rendszerét a vállalat számára végzett munka valós értékére szeretné alapozni. A munkakörelemzés alkalmával a vezetés képet kaphat

arról, hogy az egyes munkakörökhöz milyen tevékenységek tartoznak, s összevetheti az egyes munkákat a vállalaton belüli hasonló munkaterületekkel. A munkakörelemzéssel meghatározhatók a minimum, illetve a kívánatos képzettségek, melyekre a munka elvégzéséhez szükség van. Ez az információ rendkívül fontos a toborzási terv összeállításához Készítette: Kanyó Tünde 17 4.3 Munkakör-specifikáció A munkakör-specifikáció azt a minimum képzettséget határozza meg, amelyre a jelentkezőnek szüksége van ahhoz, hogy egyáltalán számításba vegyék az állás betöltésekor. A képzettségnek három területe van: 1./ A tudás egy adott területhez tartozó információmennyiség, amelyre a munka kielégítő elvégzéséhez szükség van 2./ A készségek a munkavégzéskor megfigyelhető, alkalmazott ismereteket foglalják magukban. 3./ A képesség bármely, az alkalmazottól elvárt szellemi vagy fizikai tevékenység elvégzéséhez

szükséges fiziológiai és pszichikus feltételeket jelenti. A munkakör-specifikáció rendszerint vázolja a munka elvégzéséhez szükséges tapasztalatot, gyakorlati időt, végzettséget, képesítést, engedélyt vagy speciális végzettséget. A munkaköri követelmények általában arra a minimumszintre szorítkoznak, amelynek az új alkalmazott elvárhatóan a birtokában lesz, és még elegendő a munkakörben megkívánt teljesítmény eléréséhez. Ha az alkalmazók mesterségesen magas minimumszintet állapítanak meg, ezt általában azért teszik, hogy korlátozzák az elbírálandó jelentkezők számát, indokolják a magas fizetést, vagy hogy növeljék a munkakör vagy a szervezet presztízsét. Egyre több vállalat egészíti ki munkaköri leírásait, munkaköri specifikációit a munkakörben leginkább szükséges magatartás- vagy kompetenciajellemzőkkel, amit gyakran munkaköri személyiségjegyei specifikálásnak nevezünk. 4.31 Munkaköri leírás A

m.körelemzés leggyakoribb végeredménye az írott formában megjelenő munkaköri leírás A munkaköri leírások felhasználhatók álláshirdetések megírásakor, kiegészítő információkat biztosítva a meghirdetett állásról. Továbbá arra is, hogy meghatározzák az összehasonlítandó tényezőket, hogy így megállapítható legyen a munkakör relatív értéke. A teljesítményértékelés is alapulhat a munkaköri leírásban foglalt kötelezettségeken, felelősségen és magatartáson. Információnyújtás a jelentkezőkkel történő elbeszélgetéshez, új alkalmazottak orientációjához, valamint betanítási programok tervezéséhez. A m.köri leírás információt tartalmaz a közvetlen vezető és annak beosztottjai számára, ezért különleges figyelmet érdemel kettőjük viszonyában. Alapvető elemeket tartalmaz:  Információt, melynek segítségével azonosítható a munka, s amelybe beletartozik: a m.kör elnevezése, helye, közvetlen

felettes, munkaköri és fizetési státus.  Egy rövid összegzés a munkakörről, amely vagy a legáltalánosabb funkciót, az elsődleges eredményt, vagy a munkakör céljait tartalmazza.  Kötelezettségek és felelősségek, a m.köri leírás legfontosabb része A feladatok csoportosításának elsősorban az a célja, hogy teljes és átfogó képet nyújtson a munkakörről, és nem az, hogy betanítsa az új belépőt a munka elvégzésére. A feladat leírása után zárójelben szerepelhet az adott tevékenységterület elvégzéséhez szükséges idő becsült mennyisége, százalékban kifejezve. 4.32 A munkakörelemzés módszertana A legtöbb szervezet egy általános séma alapján végzi a m.körelemzést, amelynek általában része az ún. bizottsági áttekintés, az információgyűjtés, az elemzési módszer kiválasztása, a munkafolyamat megfigyelése és az adatok rendszeres frissítése. Készítette: Kanyó Tünde 18 Ha különböző

területekhez tartozó munkakörök az elemzés tárgyai, akkor a legmegfelelőbb egy olyan bizottság létrehozása, amelynek szakértői minden érintett területet képviselnek. A bizottság tagja egy munkakörelemző, aki elegendő tapasztalattal rendelkezik ahhoz, hogy vezesse a bizottságot, összegyűjtse és értékelje a munkakör elemzési adatokat, és aki felkészült arra, hogy az elemzés során felmerülő bonyolult szakmai kérdésekre választ adjon. A bizottság, és nem az elemző megvizsgálja a kijelölt munkaterülethez kapcsolódó információkat, majd döntéseket hozva, összehasonlítja a munkaköri faktorokat, mint például a relatív felelősség, a munkakörülmények. A mkörelemzés minőssége függ az elemző által összegyűjtött információk pontosságáról, az értékelés objektivitásától és következetességétől, valamint attól, hogy a bizottság tagjai szükség esetén képese-e kritikus döntések meghozatalára. Első lépésként

a bizottságnak el kell döntenie a m.körelemzéssel kapcsolatban azt, hogy mire akarják felhasználni az információkat: pl.: teljesítménykövetelmények megállapítására, a képzési program céljainak meghatározására, m.körértékelésre, toborzási és kiválasztási információk szerzésére A legtöbb m.körelemző az adatgyűjtést háttérvizsgálattal kezdi, főleg akkor, ha más szervezetek már végeztek ilyen munkát. Jó, ha a szervezet kapcsolatba lép más szervezetekkel, erre specializált tanácsadókkal és segítségüket kéri e témában. Az információszerzés másik módja a megfigyelés. A munkavégzés közben történő megfigyelés finom részleteket tár fel az elemző előtt a különböző feladatok időzítéséről, gyakoriságáról és összetételéről, további információt nyújt a munka menetéről, hatékonyságáról, a munkafeltételekről, a használt anyagokról és berendezésekről, valamint lehetővé teszi a munkakör

összetevőinek felbecslését. Mintavételes munkanapfelvétel. A munkakör egészének egy részét figyeljük meg Törekedni kell arra, hogy a mintavétel valóban tükrözze a teljes munkakört, és ne izolált, vagy egyfajta munkavégzést mutasson be. Elbeszélgetés a munkavállalóval. Előre meghatározott kérdések feltétele egy adott munkakörrel kapcsolatban, így egyfajta struktúra biztosítása a beszélgetésnek. A beszélgetés történhet egyénileg vagy csoportosan. Ez a módszer akkor használatos, ha az eredményt teljesítményértékelési standardok kidolgozására, képzési igények meghatározására és a munkakör értékének megállapítására használják fel. Ha a mkör különösen bonyolult, akkor az interjú lehetővé teszi, hogy tisztázódjon az összetevők közötti esetleges zavar. Az interjú rendkívül időigényes, és a standarnizált, szabványos eredmények hiánya miatt nehezebb hasonlóságot találni az egymástól eltérő

munkakörök között. Kérdőív. A legelterjedtebb munkakörelemző módszer Gyorsabb és könnyebb elvégezni, mint az interjút, és szinte valamennyi esetben standarnizált, specifikus információt nyújt az adott munkakörről. Ha elkészült a m.körelemzés, sok egyedi munkaköri leírás és specifikáció a tipikus eredmény Ezek az egyedi munkakörök nem is annyira különböznek egymástól. A munkaköröket családokba és osztályokba csoportosítják. Az azonos tudást és tapasztalatot igénylő különböző szintű munkakörök tartoznak egy munkakörcsaládba (job family), hasonló specifikációt igényelnek, hasonló feladatból állnak, és hasonló értéket jelentenek a szervezet számára. Egyre többen az általános munkaköri leírásokat (gerinc job description) ajánlják. USA-ban 1948 óta Egyetemes Munkaköri Katalógus. Magyarországon Foglalkozások Egyetemes Osztályozási Rendszere (FEOR) az Országos Képzési Jegyzék, valamint a különböző

hatáskörű szervek, minisztériumok által a hivatalos közlönyeikben megjelentetett munkaköri leírások említhetők. Az általános munkaköri leírások alkalmazásával nagyban lerövidül az elemzés és a munkaköri leírás készítésének folyamata. A munkakörelemző folyamat utolsó lépéseként meg kell határozni, hogy hogyan használjuk fel a végeredményeket, s milyen gyakran aktualizáljuk, frissítsük fel a már beszerzett információkat. 4.33 Munkakör-elemzési problémák A legnagyobb akadályt a munkavállalók félelmei jelentik. Ők gyakran úgy vélik, hogy a munkakörelemzés jelenlegi munkakörüket, fizetésüket, vagy mindkettőt fenyegeti. Készítette: Kanyó Tünde 19 Régen arra használták fel, hogy fokozzák a munkaterheket, és csökkentsék a dolgozók számát, valamint szorítsák a normákat, s így csökkentsék a dolgozók fizetését. Ma az alkalmazottakat vagy a képviselőiket maximálisan be kell vonni a szervezet

munkakörelemző folyamataiba. Az elemzés elkezdése előtt tájékoztatni kell az érintetteket, hogy miért is lesz a vizsgálat, ki kezdeményezi, milyen hatással lesz a dolgozókra, és miért olyan fontos a közreműködésük. Az elemzésben előforduló hibák egyik oka, hogy az adatokat gyakran „amatőrök” gyűjtik, akik nincsenek tisztában a munka lényegével és rendeltetésével. Gyakran előfordul az is, hogy a vezetés egy új dolgozót vagy egy kevéssé tapasztalattal rendelkező személyt bíz meg a feladattal, mert úgy véli, hogy ez rutinmunka, és nem kell hozzá különösebb ismeret. 4.4 Munkakörtervezés A m.körtervezés a munkakörök olyan strukturálását jelenti, amely során egyidejűleg törekszünk az optimális teljesítmény és az elégedettség elérésére. 4.41 Specializáció, rotáció, munkakörbővítés Történetileg az iparosodás korában a hangsúly a munkakörök specializációján volt, amit fokozott munkamegosztás kísért.

Később megjelent a tudományos vezetés elmélete és gyakorlata Vállalatok egymásba olvasztása. Futószalagon folyó munkavégzés Kezdetben viszonylag magas volt a munkaköri elégedettség. Később, 1940-től, egyre inkább nyilvánvalóbbá vált, hogy a dolgozók negatívan viszonyulnak az ilyen jellegű túlautomatizált és standarnizált munkához. A tudományos vezetés elmélete által támogatott nagyfokú specializáció gondokat okozott a munkavállalók munkamoráljában és viselkedésében is. Elégedetlenség, sok igazolatlan hiányzás, és a fluktuáció részben annak a monotóniának a következménye volt, melyet a specializált, rutinjellegű, unalmas munka okozott. A problémákat a munkakörök rotációjával és munkakörbővítéssel próbálták megoldani. A munkások hamar ráébredtek, hogy a rotáció számukra nemcsak pozitív következményekkel jár. E módszer alkalmazásánál elsősorban nem az alkalmazotti motiváció növelése a cél,

hanem leginkább abban segíti a vezetőket, hogy a gyakori hiányzásokból vagy a nagy fluktuációból eredő gondokat leküzdjék. A munkaköri rotáció gyakran eredményes technikának bizonyul új, tapasztalatlan munkaerő betanításakor, illetve a vezetőfejlesztésben is hatékonyan használható módszer. A munkakör bővítésekor a cél éppen ellenkezője a specializációnak. Az alkalmazottaknak minél kevesebb feladatkört juttató munkakörtervezés helyett itt arra törekszünk, hogy egy alkalmazott minél több feladatot lásson el. A munkakörbővítő programok jelentős működésbeli különbségeket okoznak, szemben a rotációval, melynek során csupán az történik, hogy ugyanazt a munkafolyamatot különböző területek közt mozgó dolgozók végzik el. A munkakör bővítés megváltoztatja a munka ütemét azáltal, hogy a feladatokat újra kell osztani, nem növeli a munkakör mélységét. A kérdéskör egy újabb, sokkal kifinomultabb technikával

egészült ki, melynek munkakör gazdagítás a neve. 4.42 Munkakör-gazdagítás A munkakör-gazdagítás alkalmazása jelentős pozitív hatásaival – a személyt és a munkát érintő eredményeivel – segítheti a szervezetet, ideértve a motiváltság magas fokát, a minőségi munkavégzést, az elégedettséget, a kevés hiányzást és az alacsony fluktuációt. Ezek az eredmények pl amiatt alakulhatnak ki, mert az alkalmazottak olyan környezetben dolgoznak, ahol a munkának jelentősége van, ismerik az eredményeket, és komoly a felelősségük a munka kimenetelével kapcsolatban. Ezek az ún kritikus pszichológiai állapotok, amit bizonyos munkaköri jellemzők esetén érezhetnek a munkavállalók. Minél jelentősebbek, minél erősebben érzékelhetők ezek az állapotok, annál fokozottabbak lehetnek a személyt és a munkát érintő pozitív következményei. Ezek a kritikus állapotok öt alapvető munkaköri dimenzióból alakulnak ki. A munkakör központi

dimenziói:  A feladatok, az igényelt készségek változatossága. A munka elvégzéséhez szükséges tevékenységek változatossága, mely az egyén készségeinek és tehetségének mind teljesebb körű felhasználását igényli.  A feladat meghatározottsága. Egy „teljes” és azonosítható munkafolyamat elvégzésének a mértéke, azaz a munka elvégzése a kezdetektől a befejezésig, látható eredménnyel. Készítette: Kanyó Tünde 20  A feladat fontossága. Az a mérték, amellyel a munkakör a többi ember életére vagy munkájára kihat, akár közvetlen, akár a tágabb környezetében.  Autonómia. A munkakör által a dolgozónak biztosított alapvető szabadság, függetlenség és diszkréció mértéke, mellyel az alkalmazott ütemezheti munkáját, és meghatározhatja az annak elvégzéséhez szükséges folyamatokat, lépéseket.  Visszajelzés. Annak a mértéke, hogy az egyén mennyire kap közvetlen és világos információt

munkavégzése hatékonyságáról, arról, hogy a munkaköre által megkövetelt feladatait milyen sikerrel látta el. A munkakör-gazdagítás tovább megy a munkakörbővítés módszereinél. Lényege, hogy meglehetősen eltérő feladatokat csoportosít egy-egy munkakörbe. Átfogó és komoly feladat annak az eldöntése, hogy a munka hatékony elvégzése érdekében hogyan lehetne a különböző tevékenységeket optimálisan egyesíteni. Ha valakinek nincs meg az igénye az előrejutásra, az alapvető dimenziók egyikét, vagy ezek összetételét érintő munkakör-gazdagítás nem ér el jelentős hatást. Egyes kritikák szerint a munkakör-gazdagítás csak olyanok esetében válik be, akik elégedettséget keresnek a munkájukban. Az alkalmazottaknak két csoportja létezik: • Rutinjellegű, nem túl igényes munkát keresnek • Olyan kihívásokkal teli feladatokra vágynak, amelyek lehetőséget nyújtanak a fejlődési szükségleteiknek és az előrejutási

vágyaik kiteljesedésére. Az emberek nem egyformán birkóznak meg a gazdagított munkakörökkel-egyeseknek túl sok stresszt jelenthet. A másik megkötést maguk a munkakörök jellemzői jelentik 4.43 Munkakörtervezés a Volvo-modell alapján A munkakör gazdagítás elsősorban az egyéni munkakörtervezéssel foglalkozik. Az autonóm munkacsoportok esetén a munkát csoportokban tervezik meg. A csoportok teamekké tömörülnek, és általában saját igazgatásukért is felelnek, beleértve a csoporton belüli tervezést, döntéshozatalt és az ellenőrzést is. A tagok maguk választhatják ki vezetőiket, s maguk osztják szét a csoporttagok között a termelési feladatokat éppúgy, mint az érte járó juttatásokat. 4.5 Alternatív munkaidőrendszerek 1. Rövidített munkahét (compressed work weeks) A hagyományos 5 napos helyett 4 napos, napi 10 óra, de a munkaidő így is heti 40 óra. Ez kulcsfontosságú lehet olyan dolgozók toborzásakor, akik több

szabadidőt szeretnének. Hátránya a munkahelyi stressz fokozódása, és a 10 órás munkanapok okozta fokozott kimerültség. 2. Rugalmas munkaidő (flexible work hours) Az alkalmazó megállapít egy alapmunkaidőt, amely alatt minden alkalmazottnak dolgoznia kell. Ez az alapmunkaidő rendszerint a forgalmas napszakra esik. Az alapmunkaidőt, a törzsidőt ahhoz illeszkedve alakítják ki, hogy mikor mutatnak a forgalomszámlálási adatok csúcsokat. Ha a dolgozó távol van a törzsidő alatt, azt a munkanapot nem ismerik el. Ezt a rendszert általában a vezetők is támogatják Az egyetlen negatívum, a komplikált időbeosztás, amely megnehezíti a vezetés számára azt, hogy egy minimális szintű munkaerő jelenlétét mindig biztosítsa. 3. Otthoni, vagy távmunka ( Home office) Különösen a csúcstechnológiájú ágazatokban népszerű Pl a számítógépes programozás és adatfelvitel. A haszon jelentős, mert kevesebbe kerül a munkaerő, kevesebb irodahelyiségre

van szükség, csökken az utazási költség stb. Hátránya: munkatársakkal való kapcsolattartás hiánya, könnyű lemaradni egy igen fontos információról. A távmunka eltérő mentalitást, vezetési stílust és munkastílust jelent. A vezető nem látja mindennap a beosztottjait A beosztottaknak nincs lehetősége a főnöke vagy más munkatársaitól való állandó és rendszeres információszerzésre, kommunikációra. 4. Részmunkaidős munkakörmegosztás (part-time job sharing) Kezdetben csak fizikai területen alkalmazták. Ma már kezd igen népszerű lenni szakmai karrierjüket és a családi életüket is összehangolni akaró professzionális női munkavállalók körében. Ez általában két főállásban dolgozó Készítette: Kanyó Tünde 21 alkalmazott vagy fizikai dolgozó kapcsán értelmezhető, akik a munkakört felosztják egymás között. Pl.: a főnök beleegyezésével két hölgy azt teszi, hogy egy munkakört és egy fizetést osztanak meg

egymás között. Egyikük 7 órát dolgozik hétfőn, kedden és szerdán, a másik ugyanennyit szerdán, csütörtökön és pénteken. Mivel szerdán mindketten dolgoznak, így könnyen össze tudják hangolni a munkájukat. A részmunkaidős foglalkoztatásnak Magyarországon is kialakultak bizonyos formái A 90-es évek közepén közel 10 000 fő dolgozott különböző fizikai munkakörben ilyen formában. 4.6 Munkakörelemzés és –tervezés nemzetközi környezetben: Univerzális-e a munkaköri leírás? Nem. A világ legkülönbözőbb régióiban eltérő a munkaköri leírás alkalmazása és elterjedtsége. A mköri leírás kritikusai szükségtelen és időigényes akadálynak tekintik a kreativitás és munkatermelékenység szempontjából. Hívei viszont úgy látják, mint az érték meghatározott kijelentését (mind képességi, mind gazdasági szempontból, és ami a legfontosabb, kiindulópontnak. Az É-amerikaiak felfogása az, hogy nagyobb hangsúlyt

fektessenek a m.kör elemzésére lebontva a feladatokat, maghatározva a lényeges és kevésbé lényeges összetevőket, mielőtt összefoglalnák az egészet egy munkaköri leírásban. A munkakörelemzés a tudományos menedzsment korszakában alakult ki. Az ipari mérnökök (industrial engineer) rámutattak arra. Hogy szükség van a munkakörök feladatainak összeillesztésére, beleértve az írott utasítások, útmutatók, munkaprogramok és törvényes szerződések kidolgozását is. A munkaköri leírások minél precízebbek voltak, annál jobban megnyerték mindenkinek a tetszését, különösképpen a szakemberekét. Egy jól megfogalmazott munkaköri leírás hasznos eszköze lehet a munkakör gazdasági értékeinek megállapításánál a munkaerőpiac és a bérezési rendszer belső méltányosságának biztosításánál. A latinok és az ázsiaiak a gyakorlati célok megvalósítása érdekében kevés figyelmet szentelnek ennek a folyamatnak és az abból

származó munkaköri leírásnak. Az arab országok sem használják a munkaköri leírásokat olyan mértékben, mint az európai és északamerikai országokban. Összefoglalás: A munkakörtervezés és a munkakörelemzés olyan folyamat, amelynek eredménye befolyásolja a munkavállaló magatartását és attitűdjét. A munkakör oly sok emberi erőforrás funkció szempontjából fontos, hogy egyértelműen tisztázottnak kell lennie. Sok esetben csak változtatásokkal érhető el a kívánt állapot. A munkakörök , a technológia, a feladat vagy az emberek változásával várhatóan ezek is változnak. Ennek eredményeképpen a munkakörelemzés állandó folyamat kell, hogy legyen, világos célokkal és hasznos végeredményekkel, mint pl. a munkaköri leírás és a munkakör specifikáció. Bármilyen módszert használunk is, azt valamennyi munkakörre következetesen kell alkalmazni. Azért, hogy a munkavállalók elfogadják az ezeken alapuló döntéseket, az

alkalmazottakat, vagy képviselőiket be kell vonni ebbe a munkába, mert ők azok, akik mindennél jobban tudják, mi is a feladat tényleges tartalma. Készítette: Kanyó Tünde 22 5. FEJEZET: ERŐFORRÁS-BIZTOSÍTÁS: TOBORZÁS, KIVÁLASZTÁS, LEÉPÍTÉS Javadalmazás Kiválasztás Teljesítmény Értékelés Fejlesztés A SEEM ciklikus kiindulópontja, illetve végeredménye a kiválasztás. A ciklus elemei között szereplő kiválasztás, mint általános funkció, magában foglal minden olyan tevékenységet, ami az emberek alkalmazásával, ill. a szervezeti pozíciók közötti mozgásával kapcsolatosak. Mások erre a hasonló tartalmú feladatra a személyzetbeszerzést, a munkaerő-ellátás vagy az erőforrás-biztosítás megnevezést használják. Butler szerint a személyzetbiztosításra, mint olyan funkcióra, ami az alkalmazottak megszerzésére és a szervezeten belüli helyének megállapítására irányul Így magába foglalja a toborzást, a

kiválasztást, az orientálást és az alkalmazottak szervezeten belüli mozgását. Itt is a kiválasztásé a kulcsszerep 5.1 Stratégiai erőforrás biztosítása Az alappillér az, hogy a kiválasztási kérdések a stratégiai gondolkodás részét képezik mind az üzleti stratégiaképzés, mind pedig a megvalósítás fázisában. Egyes kutatások szerint a stratégia és a személyzetbiztosítás közötti viszony nagyrészt felderítetlen. Miles és Snow stratégiai-tipológiáit használva, a következőképpen vélekedtek: A védekező stratégiájú szervezetek inkább a belső személyzetfejlesztést (make) választják, mint a magasan képzett kész alkalmazottak megszerzését (buy). A belépési szint felett nemigen toboroznak, a kiválasztás a képzetlen, ill. más szempontból nem kívánatos jelentkezők kiszűrésére irányul Mivel a belső képzés erős hangsúlyt kap, a tanulóképesség az elsődleges tesztelendő kritérium. A támadó stratégia mellett a

kész alkalmazottak megvétele kap hangsúlyt, és nem a belső képzések. A szervezet minden szintjén toboroznak, kifinomult módszereket használva Az erőfeszítések középpontjában a megfelelő készségek azonosítása és a képzett egyének megszerzése áll. Kiválasztási eszközként ilyenkor a munkapróba a legalkalmasabb. Vannak akik azt hangsúlyozzák, hogy az üzleti stratégia nemcsak a cég toborzási közelítésmódját és kiválasztási kritériumait jelöli ki, hanem azt is befolyásolja, hogy milyenek az alkalmazottak kívánatos attitűdjei, ill. személyiségjellemzői 5.11 A személyzetbiztosítás stratégiai választásai A szervezet hatékony személyzetbiztosítási rendszerének kialakításához az érintetteknek az alábbi területeken van lehetőségük stratégiai választásra: • A szervezetek előtt álló alapvető választási lehetőség az, hogy előállítják (make) vagy megvásárolják (buy) a számukra szükséges alkalmazottakat.

Bármelyik közelítés révén elérhető – de eltérő módszerekkel – a „just-in-time tallent”, az éppen a kívánatos időpontban rendelkezésre álló szakember. • A szervezet választhat, hogy milyen mértékben épít a belső, ill. a külső toborzási forrásokra, módszerekre. • Stratégiai döntéseket hozhat a szervezet a toborzás-kiválasztás tevékenységeihez biztosítandó költségvetést illetően. Részletesebben: (1). „Make or buy” bármelyik megoldással elérhető, hogy éppen akkor álljon rendelkezésre a kívánt jellemzőjű alkalmazott, amikor az igény felmerül iránta. Pl: ha bármelyik kulcspozíció megüresedik a szervezetben, másnapra készen áll valaki, aki a szervezeten belülről előléptethető. Előléptethető olyan alkalmazottak köréből, akiket a belépési szinten vettek fel, és azóta sose hagyták el a szervezetet. Készítette: Kanyó Tünde 23 Továbbá, a pozíciót újonnan betöltőtől jobb teljesítmény

várható, mint elődjétől és bizonyos idő elteltével arra is készen fog állni, hogy nagyobb, ill. szélesebb körű felelősséget is átvegyen, viseljen Egy másik út szerint az „éppen időben képesség”: Miért invesztáljak én a vezetőképzésbe, amikor olyan sok más cég megteszi ezt számomra?” Bizonyos körülmények mellett az éppen szükséges ember készen megvásárolható, más cégtől elcsábítható. (2). Külső vagy belső forrásból toborzás eldöntése részben összefügg az előzőekkel (3). A személyzetbiztosítási költségvetés a felmérések szerint nem túl gyakran fordul elő a vállalati gyakorlatban. Azonban, ha a szervezetek nem kísérlik meg az erőforrás-biztosítási költségeik elkülönítését, nem képesek e költségek racionális kontrollálására sem. Az egy új belépőre jutó átlagos toborzási-kiválasztási költség meghatározása után lehet csak képes egy szervezet az e költségtípus kontrollját

biztosító stratégiai döntésekre. Ez lehet az alapja a költséghatékony programok kidolgozásának és alkalmazásának. Az erőforrás-biztosítása az a folyamat, amely egyrészt a szervezetet a megfelelő szakképzettséggel rendelkező munkaerővel látja el, másrészt meghatározza ezek alkalmazási időpontját, helyét és költségét. A gyakorlatban a munkaerő-ellátás a megüresedett pozíciók betöltését jelenti. Ezen megüresedő állás betöltésére a szervezetnek jelentkezőkre van szüksége. A munkaerő toborzás alatt mindazon tevékenységeket értjük, amelyek a megfelelő számú szakképzett jelentkező megszerzésére irányulnak. Ha sikerült felkelteni a munkavállalók érdeklődését, hogy az adott szervezetnél dolgozzanak, a következőlépés a munkára legalkalmasabb emberek kiválasztása. A kiválasztás az a folyamat, amelynek során a szervezetek eldöntik, hogy kit alkalmazzanak a jelentkezők közül. Az eredményes kiválasztás

biztosítja, hogy a munkakör követelményeinek és a szervezet jellemzőinek megfelelő képességekkel, szaktudással, készségekkel és személyiségjegyekkel rendelkező személy kerüljön az üres pozícióba. 5.2 A toborzás Összetett, időigényes feladat, több tényezőtől függ. A legfontosabb a helyi munkaerőpiac Ha itt túlkínálat van a megfelelően képzett munkaerőből, a toborzás egyszerű, és gyorsan eredményes lehet. (nagyvárosokban és azok körzetében). De ott, ahol a munkaerő-piaci helyzet kedvezőtlen, vagy a csúcstechnológia követelményeit kielégítő munkaerőre van szükség, a megfelelően képzett jelentkezők megnyerése sokkal tervezettebb, költségesebb és több időt igénylő programok kidolgozására van szükség. 5.21 A toborzási folyamat A munkakör-specifikációk áttekintése Az első lépés a szervezet számára kívánatos alkalmazotti jellemzők megállapítására. A pontos munkakör-, ill. személyspecifikáció alapja

a munkakörelemzés A személyzet-specifikáció tartalmazhatja a szükséges iskolai végzettséget, az igényelt tapasztalatokat, különleges adottságokat, készségeket, és ha szükséges, a speciális bizonyítványokat vagy engedélyeket, valamint olyan vonásokat, mint pl.: érdeklődés, motiváció, fizikum, megjelenés, másokra kifejtett hatás stb Ezen információk alapján dolgozható ki a megfelelő toborzási stratégia, melynek célja, hogy a kívánatos jellemzőket felkutassa és a szervezethez vonzza. Miután kiderül, hogy a munka ellátásához milyen jelentkezőkre van szükség, a toborzási folyamatra hárul az a feladat, hogy elegendő számú képzett jelentkezőt felkutasson és megszerezzen. Ennek célja, hogy a szervezet a továbbiakban a legalkalmasabb jelöltet választhassa ki a munkahely betöltésére. A toborzás forrásai és módszerei közötti választás. Ha a betöltendő munkahely átlagos képességű, képzettségű személyt igényel,

gyakran elegendő, ha a toborzás a helyi munkaerő-piacra irányul. Ha azonban speciális készségű, ismeretű, képességű munkaerőre van szükség, amilyet az adott régióban nem mindig lehet találni, a toborzási folyamat jóval összetettebb, pénz- és időigényesebb. Valamennyi stratégia kidolgozásához szükséges egyrészt azon belső és külső források ismerete, ahol a szervezet számára megfelelő munkaerő jelen lehet, másrészt elengedhetetlen a megtalálásukhoz szükséges külső és belső módszerekben való jártasság. Készítette: Kanyó Tünde 24  Βελσ⌡ φορρ〈σοκ azok a jelenlegi alkalmazottak, akik a szervezeten belül előléptethetők vagy áthelyezhetők. A belső jelentkezők jobban minősíthetők, mint a külsők, mert a szervezet figyelemmel kísérhette eddigi eredményeiket és hibáikat, így több információt kaphatnak ezekről a jelentkezőkről. A folyamat előnye: a gyorsaság, és javítja a dolgozók

hangulatát, növeli azok motivációját. Idő és költség megtakarítás a szervezet számára. Elmondható, hogy a kívülről felvett alkalmazott általában magasabb fizetéssel kerül be a szervezetbe, mind az azonos munkakörbe dolgozók. Kiadásokat jelenthet az új alkalmazott, valamint családjának letelepedési költsége. A jelenlegi alkalmazottak hangulata romlik, különösen abban az esetben, ha az újonnan felvett személlyel elégedetlen a vezetés. A belső előléptetés következtében a megüresedett pozíciókat a szervezeten belülről lehet betölteni. Ez láncreakciót indít el, ami kedvezően hat az alkalmazottak hangulatára, mivel ez azt jelenti, hogy egy munkakörváltás két-három másikat is eredményezhet. A szervezet akkor sem mondhat le teljesen a külső alkalmazottak felvételéről, ha a belső előléptetési politikát alkalmazza, de ezeket csak az ún. belépési pontokon veheti fel a szervezet Ez a módszer azzal az előnnyel jár, hogy

magasabb beosztásokban nem kell ismeretlen emberekkel kísérletezni, mivel az előléptetésnél csak azok az egyének jöhetnek számításba, akik alacsonyabb pozícióban már bizonyítottak. Minden szervezet, amely kizárólag belülről léptet elő, valamilyen mértékben tapasztalni fogja a „Peter-elv” hatásait. A jelenlegi alkalmazottak előléptetés nélküli áthelyezése. A többszöri áthelyezés, ill rotáció azért lehet fontos, mert ily módon az alkalmazottak olyan átfogó képet kapnak a szervezetről, ami a későbbi előléptetéshez szükséges lehet. Újraalkalmazás és visszahívás. A leépítések gyakorisága miatt sok ember elveszti a munkáját, sokan nem is saját hibájukból. A feltételek javulásával hasznos lehet ezeknek az embereknek az újbóli alkalmazása. A külső forrásokkal szemben ez olcsóbb módszer, valamint a szervezet már ismeri a dolgozók teljesítményét, részvételének mértékét és hiányzásának adatait. Az

újraalkalmazás különösen olyan szituációkban hasznos, ahol a szezonalitás vagy a ciklikusság is komoly befolyásoló tényező. Az újraalkalmazottak gyakran azonos munkahelyre térnek vissza. A belső munkaerő-toborzás eredményessége az alkalmazott módszertől, illetve eljárástól függ. (1). A munkakör meghirdetése, amelybe beletartozik a megüresedett állások közzététele a szervezet hirdetőtábláján, újságjában vagy bárhol, ahol az alkalmazottak könnyen hozzáférhetnek. Ha egy pozíció megüresedik, azt minden alkalommal hivatalosan és nyilvánosan be kell azt jelenteni. A munkakörispecifikációnak világosnak kell lennie, tartalmaznia kell az igényelt képességeket, készségeket, vagy azt, hogy még képzés alatt álló egyének jelentkezését várják a pozícióra. A hiányos és nem egyértelmű munkakör-specifikációk gyakran adnak okot panaszra. Világosan meghatározandó az az időtartam, amíg a meghirdetett állásra jelentkezni

lehet. Az illetékeseknek (a személyzeti szakembernek vagy a közvetlen vezetőnek) el kell beszélgetni az elutasított jelentkezővel, hogy segítsenek elkeseredettségét eloszlatni. Ennek hiányában az elutasítottban rossz vélemény alakulhat ki a szervezetről és annak vezetéséről. (2). Emberi erőforrás információs rendszer működtetése Az alkalmazottak jellemzőit a személyi adatlapokon tüntetik fel, de ezekhez szinte lehetetlen hozzájutni. Ezen ismeretanyagot az ún szakértelemleltár vagy képességleltár összesíti az emberi erőforrás információs rendszeren keresztül. Bármilyen adat bekerülhet ebbe az adattárba, amely számszerűsíthető és kódolható. Ez az adattár biztosíthatja, hogy mindazokat, akik rendelkeznek a szükséges képzettséggel, számításba vehessék az adott munkaposzt betöltésénél.  Κλσ⌡ φορρ〈σοκ. A kintről jött emberek új ötleteket, nézőpontot, kapcsolatokat és energiát hoznak magukkal.

Kívül maradnak a belső alkalmazottak között folyó előléptetési csatározásokon A legtöbb szervezet főként a közvetlen jelentkezés módszerét alkalmazza. Lehet olyan jelentkező, aki a vállalatnál közvetlenül keres munkát. Őket „betévedőknek” nevezik Ezeknek rendszerint egy jelentkezési lapot kell kitölteni. Az USA-ban alkalmazotti közvetítés. Akár pénzbeli, akár egyéb jutalommal, elismeréssel lehet arra ösztönözni az alkalmazottakat, hogy segítsenek a szakképzett munkaerőt megtalálni. Egyre inkább terjed az állásbörze. Készítette: Kanyó Tünde 25 Egyre több magyar és kelet-európai vállalat fordul az ún. magánügynökségekhez, fejvadászokhoz. Ha egy szervezetnek nem áll módjában átfogó és kifinomult toborzási módszereket alkalmaznia, akkor bizonyos pozíciók betöltése érdekében gyakran fordulnak ilyen ügynökségekhez. 5.3 A kiválasztás A toborzás célja a megfelelő számú képzett alkalmazott

összegyűjtése, akik közül a szervezet a számára legkívánatosabbat választhatja ki. A helyes kiválasztási mód jelentős termelékenységnövekedést és költségmegtakarítást eredményezhet. 5.31 A kiválasztási folyamat meghatározói és lépései 1. Általános felvételi politika meghatározása Eldöntendő, hogy a vezetés a munkaerő-piacon fellelhető legjobb embereket akarja-e alkalmazni, vagy viszonylag kevés bért tud vagy akar fizetni. A legfontosabb és legalapvetőbb döntés a fizetési szint meghatározása a versenytársak által kifizetett bérek függvényében. A bérpolitikának összhangban kell lennie a szervezet üzleti stratégiájával és az emberi erőforrás igényeivel. Megválaszolandó kérdések: Miért létezik a szervezet, mik a célkitűzései? Ezen kérdésekre adott válaszok alapján alkotja meg a vezetés a felvételi politikát. 2. A munkakör tervezett jellemzői Milyen feladatok és kötelességek tartoznak az egyes

munkakörhöz Az, hogy egy munkakör mennyire motiváló vagy rutinszerű, nagymértékben befolyásolhatja a dolgozó teljesítményét. Megválaszolandó kérdések: Mik az egyén feladatai és kötelezettségei? Milyen munkát végez az egyén? 3. A munka sikerének mérése (A munkasiker kritériumai) A kiválasztási döntéseket a jelentkező ún előrejelző pontszámai alapján hozzák. Ezek a pontszámok, amelyek több egymás utáni folyamat eredményei (teszt, interjú) azt jelzik, hogy hogyan fog a jelentkező teljesíteni felvétel esetén. Az ún munkasikeresség kritériumok a teljesítmény fontosabb elemeit tartalmazzák. A sikeres teljesítmény pontos kritériumainak meghatározása nagy segítséget jelent a használható teljesítmény-előrejelzők kidolgozásához. Ennek segítségével meg határozható a jelentkezőktől beszerezhető információ típusa, és bizonyos mértékig az információgyűjtés módszere is. Megv. kérdések: Mi különbözteti meg a

sikeres teljesítményt a sikertelentől? Hogyan mérhető mindez? 4. Munkakör-specifikáció A munkakörelemzés az alapja Ez azt mutatja meg, hogy milyen képzettségre, tudásra, képességre és személyiségjegyekre van szükség a munkafeladatok sikeres teljesítéséhez. Megvkérdés: ua 5. A kiválasztási eljárás meghatározása Általánosan használható kiválasztási folyamat nem határozható meg. Ez függ a szervezet nagyságától és a betöltendő munkakörök típusától  Jelentkezések áttekintése. A toborzás eredményeként befutottak átnézése Azokat a jelentkezőket vizsgálják meg, akik megfelelnek a munkaköri elvárásoknak.  Kezdeti szűrés. Azokat a munkakör-specifikációban meghatározott minimumkövetelményeket vizsgálja, amelyek feltétlenül szükségesek az állás betöltéséhez.  Jelentkezési lap. Azon feltételezésen alapul, hogy a múltbéli viselkedés képes jól előre jelezni a jövőbeli teljesítményt. A jelentkező

hátterével, jelenlegi beosztásával kapcsolatos kérdéseket tartalmaz. Ez az első szűrés lecsökkenti azt az időt, amit a személyzeti osztály arra szán, hogy kizárja a nem megfelelően képzett vagy nem kívánatos jelentkezőket.  Alkalmassági tesztek. Kitöltendő feladatlapok, vagy szituációs gyakorlatok Teljesítmény tesztek. Munkaminta-vételezés Őszinteség vizsgálatok Grafológia  Interjú. A kérdések itt főként a jelentkezőnek meghirdetett állás iránti érdeklődésére vonatkoznak. Ezen a ponton hasznos, ha az interjú olyan kérdéseket tartalmaz, amelyek mintegy „kiütik” a jelentkezőt. Ezek egyértelműen jelzik a jelentkező alkalmasságát Pl: Mennyi fizetést szeretne? Tud-e a hétvégeken és éjszakánként dolgozni? Milyen gyorsan gépel? Az interjú végén egy rövid munkaköri leírást kell adni a jelentkezőnek, hogy azt Készítette: Kanyó Tünde 26 átnézhesse. Ha e fázisban minél többet megtudnak a munkakör

valódi tartalmáról, és esetleg számukra nem megfelelő elemeket fedeznek fel benne, előfordul, hogy saját magukat „ütik ki” a munkakörből. Azok a jelentkezők, akik megfelelnek az első interjún, további beszélgetésre irányíthatók. Ezek az interjúk már sokkal lényegre törőbbek és intenzívebbek lehetnek. A második interjú célja három dolgot megállapítani: ◊ Rendelkezik-e a munka elvégzéséhez szükséges képességekkel? ◊ Megfelelően hosszú ideig lesz-e motivált? ◊ Beleillek-e a vállalati képbe, illetve az adott munkacsoportba? Az interjúnak több formája is lehet. A legtöbb az egyéni, négyszemközti beszélgetés Ennek ellenére egyre több bizottság előtt folyó interjúra kerül sor. Ez csökkenti az egyéni elfogultságot, hiszen minden tagja értékeli a jelentkezőt. A végső döntést az egyéni döntések átlaga adja, így kiegyenlítődnek az egyéni elfogultságok. Ez az interjútípus arra is ösztönzi a kérdezőket,

hogy lényegre törőbbek és jobban megszerkesztettek legyenek a kérdések. A strukturált interjú során a kérdezőknek előre meghatározott vagy a munkakörrel kapcsolatos kérdések sorozatát kell feltenniük. A válaszokat skála segítségével értékelhetik Az összesített végeredmény a tényezők súlyozásával kialakítható. A strukturált interjú nagyban növeli a hagyományos személyes és strukturálatlan interjúk megbízhatóságát és pontosságát.  Háttérvizsgálat vagy referencia-ellenőrzés. Az a lépés, amely a folyamat korábbi szakasziban is alkalmazható. A magas költségek miatt és a kívánatos alaposság kedvéért célszerű itt elvégezni. A leendő alkalmazottak alapos vizsgálata egyre fontosabb A jelentkezők, sajnos hajlamosak arra, hogy más képet alakítsanak ki magukról a jelentkezési lapon vagy az interjú során, mint a valóság. Legfontosabb az a háttérelemzés, amely a korábbi alkalmazókra, munkatársakra,

felettesekre terjed ki. Személyes ajánlások sem teljesen megbízhatóak, mivel szinte minden jelentkező olyan személyeket jelöl meg referenciaként, akik kizárólag pozitív tapasztalataikat közvetítik, és csak jó ajánlásokat adnak.  Orvosi vizsgálatok. A szervezet választhatja, hogy orvosi vizsgálatok előtt felajánlja az állást, de betöltését az eredményektől teszi függővé, vagy megvárja az állásajánlattal a vizsgálat eredményeit. Bizonyos munkakörök képesség-, ill készségigényeire műszerek segítségével is megítélhető.  Értékelő központ. A nyugati világban használatos Ez egy olyan emberi hatékonyság vizsgálatát célzó módszeregyüttes, amit a potenciális jelöltek csoportos viselkedésének megítélésére fejlesztenek ki. 5.32 A kiválasztási döntésekhez használt információk A kiválasztáshoz szükséges információk összegyűjtése nehéz feladat. Nem kevésbé nehéz ezek felhasználásával a tényleges

döntést meghozni. A döntés meghozatala után már főleg adminisztratív jellegű, de igen alapos munkajogi ismereteket is igénylő aktus, a munkaszerződés megkötése következik. A munkaviszony létesítésének és megszüntetésének bizonyos elemeit törvények – A Munka Törvénykönyve, a közalkalmazottak jogállásáról szóló törvény – határozzák meg, aminek szabályai kiegészülhetnek a kollektív szerződésekben és a személyzeti politikában foglaltakkal. 5.4 A leépítés A stabilitás nem jellemző többé. A gazdasági feltételek gyorsan változnak, a jövő bizonytalan, és a siker egyenlő a versenyképességgel. A létszámcsökkentés négy jól elkülöníthető módja: - elbocsátás(felmondás a munkavállaló személyére visszavezethető okok miatt, fegyelmi elbocsátás) - létszám-leépítés(felmondás gazdasági indokok alapján, egyedi, tömeges - az ideiglenes leépítés - az önkéntes távozást ösztönző programok. (felmondás

gazdasági indokok alapján, egyedi, tömeges ⇒ Különböző okokból bekövetkező természetes fogyás. Határozott idejű munkaszerződés lejárta; Öregségi nyugdíj; Felmondás a munkavállaló részéről Készítette: Kanyó Tünde 27 A sikeres leépítés érdekében a folyamat minden lépését át kell gondolni, meg kell tervezni. A szervezet jövője azoktól függ, akik maradnak, valamint attól, hogy mennyire tudnak azonosulni az új szemlélettel, képesek-e elkötelezni magukat az új célok elérése érdekében, és tudnak-e megfelelően koncentrálni az új feladatukra. A leépítés fájdalmas, unalmas, érzelmileg lehangoló Ha már eldőlt, hogy mely munkahelyekre nincs szükség, hány embert érint a leépítés, és az újraelhelyezkedéssel kapcsolatos teendőkben is megállapodásra jutottak, a vezetők gyakran úgy gondolják, hogy már csak az a kellemetlen kötelezettségük marad, hogy közöljék az érintettel a rossz hírt. Azt hiszik, hogy

túl vannak a nehezén, pedig ez csak a kezdet. Rendkívül fontos, hogy az alkalmazottakkal közöljék, hogy miért szükséges a leépítés. Az elbocsátás olyan negatív hatásokat vált ki a volt alkalmazottakból, mint a düh, sértődés, önbecsülés elvesztése, fokozott aggodalom a jövő miatt. A szervezetnek biztosítani kell a végkielégítést, és segítséget kell nyújtania a munkanélküli segélyre való jelentkezéshez. Az igazi munka a leépítés után kezdődik. Az újjáépítés és az ún „újraélesztés” általában sokkal nehezebb a vártnál. Soha nem tapasztalt mélységekbe zuhan azok közhangulata, akik továbbra is a szervezet alkalmazásában maradtak. Meginog a dolgozók önbizalma, a szervezeten belüli kommunikáció akadozóvá válik, és a bizakodás már csak emlék. Hogyan kerülheti el a vezetés azokat a csapdákat, amelyek megnehezítik a leépítést? A kiindulási pont: felkészülés a leépítésre még a folyamat megkezdése

előtt. A felsővezetésnek ezen a ponton kell meghatározni az üzleti céljait, valamint a szervezet legfontosabb stratégiai célkitűzéseit. A hatékony leépítéshez világos indokok kellenek. Azért van rá szükség, hogy csökkenjenek a költségek? Hogy növekedjen a profit? A leépítési terv összeállítása során a jogszabályban előírtak megtervezése, ütemezése mellett a továbbiakban a következő területek igényelnek előzetes állásfoglalást, tervezést:  A leépítés területének kiválasztása. A csökkentés lehet: fókuszált, csak egyetlen egységre koncentrálva, ill. terített, amikor a leépítendők több vagy valamennyi szervezeti egységből kerülnek ki.  A leépítés időbeli elosztása, melynek lehetséges variációi az egylépcsős vagy többlépcsős. Az utóbbi esetben lehetőség van belső átcsoportosításra, minőségi cserékre. 5.5 A személyzetbiztosítás új tendenciái Ma és holnap egyre inkább a személy

valószínű alkalmazkodó-, változóképességének, ill. az új feladatok, szerepek elsajátítására való alkalmasságának megítélése válik fontossá. A mai és méginkább a jövőbeli igényeket kielégítendő, az európai szervezetek Sparrow-ék szerint három közelítést követnek: • Választhatják a mindenkor aktuális, rövid távú igényekhez való igazodást. Ez hosszú távon magas fluktuációval és minden ebből származó következménnyel való együttélést jelenti. • Hosszú távú céljaikat követve a kiválasztáskor az alkalmazkodó-, ill. tanulókészségre teszik a hangsúlyt, elfogadva azt, hogy a jövőbeni prioritások és változások ismerete korlátozott. • Folyamatosan módosítják a kiválasztási rendszert. A személyzetbiztosítás a jövőben alapvetően a változás problémájával való megbirkózással fog foglalkozni. A szervezet stratégiai igényeit kielégítő alkalmazottak definiálásához és megtalálásához a

járható útnak egyre a szervezetspecifikus kompetenciák definiálását és azonosítását tartják. A jövő határok nélküli szervezetei és munkakörei számára a munkás-, a személyorientált munkakörelemzési módszert tartják a személyzetbiztosítás alapjául szolgálható megoldásnak. A munkásorientált módszer pedig a munkatevékenységekhez és – szerepekhez igényelt, tágan fogalmazott magatartásjellemzőket állítja középpontba. 5.6 Az erőforrás-biztosítás nemzetközi aspektusai A szakemberek becslése szerint 1995-ben több, mint 2 millió európai dolgozott az Unió hazáján kívüli országban. Európa a világ más földrészeiről jövő, további 8 millió embernek nyújt – legalább ideiglenesen - megélhetést, otthont. Készítette: Kanyó Tünde 28 A globális vállalatok egyre nagyobb mértékben igénylik a nemzetközi tapasztalatokkal bíró munkavállalókat. A nemzetközi vállalatok a dolgozóikat kélt nagyobb csoportba

sorolják:  helyiek: azok, akik abban az országban dolgoznak, amelynek állampolgárai  külföldi kiküldöttek, akik jöhetnek az anyaországból vagy valamelyik harmadik országból. Segítségükkel gyorsabban átveheti a helyi cég az anyavállalat kultúráját, vezetési rendszerét, de foglalkoztatásuk jóval többe kerül. Kritikusabb a kiválasztásuk, melyben tipikus hiba, hogy túlhangsúlyozzák a technikai és menedzseri készségek szerepét. Ezek ugyan fontosak, de a kulturális különbségekhez való alkalmazkodó képesség legalább ilyen jelentős. A világméretű globalizáció egyidejűleg növeli a helyi menedzserek esélyeit egy-egy vállalatti kulcspozíció betöltésére, másrészt ez a folyamat jelentősen felgyorsította a munkavállalók mobilitását. A munkakörhöz kapcsolódó jellemzőkön túl, számos más tulajdonság szükségeltetik, hogy a jelentkezőkből sikeres kiküldött válhassék. A legfontosabbak:  jó kultúraközi

kommunikációs és nyelvi készségek  flexibilitás és nyitottság más kultúrák felé  az új szituáció okozta stresszel szembeni tűrőképesség  a házastárs karrier-szituációja és személyes tulajdonságai (nyitottság, flexibilitás, stressztűrés stb.)  a külföldi megbízatás élvezete. A külföldi kiküldetés főbb szakaszai: Felkészülés újabb kiküldetésre  Kiválasztás  Előkészítés Kiküldetés Visszatérés Központban foglalkoztatás Kiléptetés, elbocsátás A kiküldetés utáni problémák. A visszatérés megszervezése nem könnyű feladat, sem a vállalatnak, sem pedig a kiküldöttnek. Poór a visszatérés három legfontosabb aspektusának a következőket tartja:  Pénzügyi szempontok. A kiküldöttek külföldön igen magas életszínvonalon élnek A hazatéréssel az előnyök megszűnnek. Az USA-ban és Angliában a hazatérőknek kb 50%-kal magasabb fizetést kell adni, hogy hazájukba visszatérve

a külföldön megszokott életszínvonalukat tudják folytatni.  Előléptetések. Hazatérte után számos kiküldött meglepődve tapasztalhatja, hogy kollegái időközben előléptek. A kellemetlen meglepetésektől megkímélhető, ha megfelelő tanácsadással támogatják kintléte alatt.  Kiküldetés és karrier. Számos globális vállalat a külföldi kiküldetést fontos karrier-szempontnak tekinti. Gyakori, hogy egy sikeres fejlesztőmérnök később egy divízió termelőegységnél folytatja a karrierjét és később néhány évig külföldön ismerkedik az ottani piac sajátos igényeivel. Összefoglalás. A szervezetek képlékenyek, de az igény örök, hogy a megfelelő helyen és időben a megfelelő számú munkaerőt vonzzák magukhoz. A mai versenyfeltételek mellett a személyzetbiztosítás a stratégiai jelentőségű EEM funkciók egyike. A szervezet a munkaerővel való ellátásának folyamata két fontos EEM feladaton alapul: EE tervezés és a

munkakörelemzés. A tervezés azért lényeges, hogy az üzleti stratégiából kiindulva meghatározzuk a kritikus emberi erőforrás jellemzőket, igényeket. A változó középpontú munkakörelemzés lehetővé teszi, hogy a szervezet a munkaköri leírás és a személyzet-specifikáció segítségével pontos információt közöljön a jelentkezőkkel. A toborzás feladata, hogy az emberi erőforrással foglakozó osztály megfelelően képzett jelentkezőket vonzzon. Ezen jelentkezőket külső vagy szervezeten belüli toborzással lehet felkutatni Készítette: Kanyó Tünde 29 A megfelelő emberek kiválasztása előtt összhangba kell hozni a szervezetnek a szervezeti kultúra és munkakör követelményeit és az egyéni készségeket. Kiválasztás. Legelterjedtebb eszközei: jelentkezési lapok, tesztek, interjúk használata A kiválasztáshoz szükséges információ típusa és annak megszerzési módja attól a munkakörtől függ, amelyet a szervezet be

kíván tölteni. Az erőforrás feladat kellemetlen és nehéz döntéseket is magában foglal. Az egyik legfájdalmasabb döntés a felesleges munkaerő elbocsátása, más szóval a leépítés. 6. FEJEZET: MUNKAKÖR – ÉRTÉKELÉS A munkakör-értékelés (Job Evaluation) olyan eljárás, amelynek során a munkakörre vagy annak képességi, vagy kompetencia, valamint piaci értéke alapján relatív fontossági sorrendet állapíthatunk meg. Ezt a tevékenységet alapvetően a fizetési rendszer megalapozása céljából végezzük 6.1 Munkakör alapú struktúra: Munkakör-értékelés alapjai 6.11 Stratégiai megfontolások A ’80-as-as, ’90-es években a változás miatt a versenyszférában ügyfélközpontú szemlélet rendkívüli mértékben megerősödött, és folyamatos törekvés volt tapasztalható az igények azonnali, minél teljesebb kielégítésére. A szervezetekben minden kommunikációt zavaró körülményt ki kívántak küszöbölni, ezért a lehető

legkevesebb hierarchiaszintet és a lehető legjobb horizontális együttműködést bizosító formákat alakítottak ki. A menedzsment számára szükséges információk biztosítása miatt a korábbi egyszeres jelentkezési kapcsolatok többszörössé váltak. A munkakörökkel szembeni követelmények széles értelmezése gyakorlattá vált, és ez rugalmas változásra képes megoldásokat eredményezett. A tervezés nem kizárólag az üzleti eredményekre irányult, hanem a szervezeti, stratégiai céloknak megfelelő munkakörök kialakítására, a munkakörben a legjobban megfelelő személy kiválasztására és folyamatos képzésére is. Megválaszolandó kérdések:  Hogyan lehet egy jól magyarázható sorrendet kialakítani a szervezetben fellelhető munkakörök között?  Mérhető-e vajon a munkakörök nagysága?  A munkakörök „mérete, nagysága” és a bérpiaci adatok között lehet-e kapcsolatot teremteni? 6.12 Alapok A munkakör-értékelés

olyan értékelési folyamat, amely segítségével megállapítható, hogy egy munkakörnek mekkora a relatív súlya vagy fontossága az adott szervezeten belül. Alapvetően racionális alapot szolgáltat a fizetési rendszer kialakítására. A munkakör értékelés 3 elemből tevődik össze: - az alkalmazott módszer - a munkakörre vonatkozó információk - a munkakör relatív súlyának meghatározása. A tudományos jelző jogos, mert jól körülhatárolt módon, előre maghatározott fogalmi és elemzési módszerekkel történik az értékelés. Az eljárás sikere nagyban attól függ, hogy mennyire pontosak az információink a vizsgált munkakörökről. A sikeres és jó minőségű munkakör-elemzéshez nem elegendő a munkaköri leírás elkészítése. Elengedhetetlen ismerni a munkaköri leírás szervezeti környezetét, a menedzsment együttműködési mechanizmusát. A munkakör-értékelés folyamata három lépésből tevődik össze: Készítette: Kanyó

Tünde 30 (1).: Az előzetesen kiválogatott ún minta vagy etalon munkaköröket (benchmark job) elemzik Ez a lépés lehetővé teszi, hogy a szervezet egészére kialakítsuk az értékelés alapelveit, kidolgozzuk a különböző szervezeti szinteken a meglévő különbségekhez legjobban illeszkedő relatív súlyokat, besorolásokat. (2).: Értékelő bizottság felállítása Célszerű ezt a bizottságot úgy összeállítani, hogy az értékeléshez szükséges egész szervezetre vonatkozó áttekintéssel rendelkezzenek a tagjai. (3).: Elemzés Amikor az összes munkakör-értékelést befejeztük, akkor a bizottság tagjai elemzik az előzőleg kimunkált eredményeket, és amennyiben szükséges, akkor módosítják a korábban meghatározott munkaköri értékeket. Sok szervezeti munkakört-értékelést egyéb információk meghatározására is felhasználnak. Pl: - a munkakörök tisztázásához - a szervezetelemzéshez - A vezetés – és karrierfejlesztéshez

- A kialakult munkaköri struktúra megváltoztatásához - A szervezeti kultúra átalakításához. 6.13 Módszerek Az alkalmazott módszerek többségére jellemző, hogy a munkakörök közötti sorrend meghatározásához követelmény-előírásokat vagy a működésre jellemző tényezőket állapítsunk meg. A követelmények, vagy faktorok száma és definíciója eltérő, számos esetben ezek lehetnek szűk értelmezésűek, vagy kizárólag az adott szervezet jellegzetességeire (szervezeti célok, változási szándékok) utalnak. Az esetek más részében a faktorok nem explicit jellegűek, hanem az értékelő érzésein alapulnak. Pl.: tapasztalaton alapuló faktordefiníció és szintleírás: Integráció: Képesség egy adott technológia és a munkakörbetöltő tapasztalatának és tudásának egyesítésére. Tényező szintek: 1. munkavégzés egy adott szakterületen belül 2. A szakterület néhány elemének koordinálása 3. A szakterület néhány elemének

integrálása 4. A jellegzetességek csoportjának integrálása az adott szakterületen belül, vagy megfelelő eljárások alkalmazása egy projektben. 5. Az összes jellegzetesség integrálása egy adott szakterületen belül. Bármilyen módszert is használnak a munkakörök sorrendjének meghatározására, a tényezőket vagy a munkakörök közvetlen páronkénti összehasonlítását, az alkalmazott szempontoknak támogatni kell a munkakörök, a szervezeti szerepek, valamint a munkakörbetöltő személyek jellemzőinek megfelelő egyensúlyát. A munkakör-értékelés csoportjai:  Globális, az egész munkakört értékelik anélkül, hogy annak alkotóelemeit vizsgálnák. (páros összehasonlítás)  Analitikus, a munkaköröket számos tényező vagy kritérium alapján értékelik. A módszerek számos feltételt, tényezőt, vagy elemet vizsgálnak, a munkakör méretét az egyenkénti döntések összege határozza meg. - pontozásos módszer - tényező vagy

faktoranalízis - Hay-féle pontozásos eljárás. A munkakör-értékelés módszerei.  Egyszerű besorolási módszer. Az egész munkakört szemléli és hasonlítja össze más munkakörökkel Nincsenek előre elhatározott, megfogalmazott szempontok. Alkalmazása igen kis méretű, egyszerű Készítette: Kanyó Tünde 31 szervezetben ajánlott. Hátránya, hogy az eredmény magyarázata körülményes és sokszor nem helytálló.  Páros összehasonlítás. Az előző egy finomított változata A munkaköröket párosával hasonlítják össze, a nagyobb fajsúlyú munkakör 1 pontot, a kisebb 0-t, az egyforma súlyúak 1-1 pontot kapnak. A sorrendet a pontok összértéke adja. Az eljárást csak néhány tucat munkakör esetén érdemes alkalmazni. A módszer alkalmazását nagyban gátolja, hogy a munkakörök számának növekedése arányában nő az összehasonlítandó munkakör párok száma.  Munkakör-osztályozás, klasszifikáció. A módszer egy előre

meghatározott munkakör-osztályozási (- besorolási) sémán alapszik. Ehhez hasonlítják az értékelés során a különböző munkaköröket Számos problémája ellenére ezt a módszert igen széles körben alkalmazzák. Az ilyen eljárást ott érdemes alkalmazni, ahol a munkaköröket nem kell túl sok osztályba besorolni. (Közalkalmazottak)  Tényezőmódszerek. Történetileg a tényező- vagy faktor – összehasonlításos módszerek alakultak ki korábban, de a tapasztalatok szerint az alapgondolatuk felhasználásával kifejlesztett pontozásos módszerek használata és szerepe folyamatosan növekszik. A faktorok definiálására és alkalmazására épülő módszerekre jellemző, hogy a munkaköröket felbontják jellemző összetevőkre, majd ezeket az értékelés alapjául szolgáló skálával összehasonlítják. A munkakörök súlyát az egyes faktorok értékeinek összege adja. A faktorok lehetnek előre meghatározottak, vagy az adott feladathoz

speciálisan kifejlesztettek. A módszer jellemzője, hogy általában a munkakörrel kapcsolatban bemeneti vagy erőforrás-oldali faktorokat, kimeneti vagy teljesítményfaktorokat definiálnak. Abban az esetben, amikor a munkakörrel kapcsolatban helyénvaló a munkakörnyezet vizsgálata, környezeti tényezőket és faktorokat is meghatároznak. Főbb tényezőcsoportok/faktorok:  Bemeneti vagy erőforrás-oldali tényezők,faktorok - Képzettség, tudás - Gyakorlat - Szakmai ismeretek - Humán viszonyok, kapcsolatok kezelésének ismeretei - Csoportvezetés (team)  Kimeneti vagy teljesítménytényezők, faktorok - Felelősség - Döntési hatáskör - Felelősség az erőforrásokért - Felelősség az eredményekért  Átalakítási tényezők és faktorok - Mentális erőfeszítés - Problémamegoldás - Kreativitás - Kezdeményezőkészség - Döntési készség - Koncentrációs készség  Munkakörnyezeti tényezők - Fizikai, környezeti feltételek - Fizikai

erőkifejtés - Környezeti veszélyek, kockázatok A tényezők felállításakor biztosítani kell, hogy azok sem szervezeti, sem személyi vagy nemek közötti diszkriminációt ne támogassanak. A tényezőket mérő skálákra jellemző, hogy nyilvánvalóvá teszik a tényezők nagysága közötti különbségeket. A skálák elvi alapjait gyakorlati tapasztalatokkal megerősített megfigyelések, pszichológiai törvénye adja. (Weber-Fechner: Ha például egy égő gyertya mellé még egyet teszünk, észrevehetően világosabb lesz, ha azonban 10 gyertya mellé 11. Gyertyát is meggyújtunk, nem észlelünk különbséget. Készítette: Kanyó Tünde 32  Pontozásos módszerek. A legismertebb pontozásos eljárás a Hay módszer A Hay munkakörértékelési eljárást a 40-es években fejlesztették ki Ez az analitikus értékelési módszer ott alkalmazható sikerrel, ahol a munkakörök száma és sokszínűsége olyan mértékű, hogy a megszokott

munkakörelnevezésen alapuló eljárás már nem lehet eredményes. A módszer kétféle értékelési eljárás kombinációján alapszik. Segítségével egyrészt meghatározható az adott munkakör jellegzetes profilja, másrészt pedig konkrét számértékkel kifejezve az adott profilhoz tartozó munkaköri érték. Az adott munkakör profilja három – és azokhoz tartozóan további nyolc- jellemző alapján határozható meg. Ezen tényezők alapján a legfelső vezetőktől egészen a szervezet beosztott dolgozóiig meghatározható az adott munkakör értéke, valamint az adott vállalat vagy más vállalatok hasonló munkakörei egymással jól összemérhetők. Mindhárom fő értékelési tényezőcsoporthoz egy-egy táblázat, ezekben az egyes jellemzőkhöz 10-15 értékelési fokozat tartozik. Segítségükkel a különféle munkakörök jól megkülönböztethetők egymástól. Az eljárás alkalmazásnak egyik eredménye, hogy a három értékelési jellemző

(dimenzió) alapján minden értékelt munkakörre elkészül annak követelményprofilja. A második lépésben pontértékekben kiszámíthatóak az előzőleg leírt követelményprofil jellemzői. 6.2 A munkakör-értékelés szempontjai Először a stratégiára és a szükséges szervezet átalakításokra vonatkozó döntéseket kell meghoznunk; a munkakör-értékelés folyamatát csak ezután érdemes elkezdeni. A munkakör –értékelés folyamata összetett tevékenység, megvalósítása számos tényezőtől függ. Meg kell határozni az értékelés célját. Ehhez kapcsolódva fel kell hívni a figyelmet, hogy a munkakörértékelés az ösztönzés menedzsment egyik legfontosabb része, ugyanakkor egy jóval szélesebb problémakörbe is illeszkedik, az emberi erőforrás menedzseléséhez kapcsolódik. Egy új fizetési rendszer bevezetése általában költségekkel jár. Ezek részben a belső erőforrások felhasználásával kapcsolatosak, másrészt külső

tanácsadók, szakértők alkalmazása is ide sorolható. Mindig mérlegre kell tenni, hogy egy új struktúra alkalmazásakor hogyan alakulnak a költség/haszon viszonyok. A teljesítményelvű rendszerben sokkal nagyobbak az egyes kategóriához kapcsolódó behatások. Tisztázni kell, hogy milyen hatással lesz a munkakör-értékelés érdekegyeztetés folyamatára. • A különböző érdekképviseleti szervek vesznek részt az értékelés egész folyamatában és az arra épülő fizetési megállapodásokban. • Az értékelést a vezetés irányítja, és az arra épülő fizetési rendszer kialakításában vagy részt vesznek a szakszervezetek képviselői, vagy nem. • A munkakör-értékelés és az arra épülő fizetés meghatározás is teljes mértékben a menedzsment hatáskörébe tartozik. Amennyiben a munkakör-értékelést a menedzsment végzi kizárólagos hatáskörébe utalják, tanácsos tájékoztatni a szervezet dolgozóit és képviselőit a folyamat

céljáról, módszeréről és az eredményről. A munkakör-értékelés során eljutunk ahhoz a fázishoz, amikor megfelelő eredmény birtokában el tudjuk készíteni a munkakörök besorolási és fizetési rendszerét. Milyen módon oldjuk meg a kapott eredmények kifogásolásának lehetőségét. Olyan szervezetnél, ahol a munkakör-értékelést a menedzsment végezte, ott elég kicsi esélye van a kifogásolásnak. Tilos, és nem megengedhető, hogy az értékelés részletes felülvizsgálatába ún. független – az előkészítésben nem részt vevő személyt bevonjunk. 6.3 A munkakör-értékelés és a munkaköri leírás kapcsolata. Egy munkakör relatív súlyának meghatározásához elengedhetetlen, hogy elegendő információt gyűjtsünk össze, és megfelelő formában prezentáljuk az eredményeket a munkakör-értékelést végzők Készítette: Kanyó Tünde 33 számára. Hagyományos módon a munkakör-értékeléshez szükséges információkat a

munkaköri leírásban rögzítjük. A számítógépes munkakör-értékelés esetén az információkat a kérdőív tartalmazza Dönteni kell arról, hogy milyen állapotnak megfelelően kell leírni a munkakört. Hagyományos módon a szabály az, hogy úgy kell leírni, ahogy az elemzés időpontjában létezik. Cél. Egy munkakör miért van! Egy mondatban kell megfogalmazni, leszámítva azokat az eseteket, ahol az adott munkakörhöz több funkció is tartozik. Néhány segítő kérdés: • A szervezet általános céljaiból melyiket teljesíti az adott munkakör? • Mi az a feladatvégzés, amely kizárólag erre a munkakörre jellemző, amely megkülönbözteti más munkaköröktől? • Mi történne, ha az adott munkakör nem létezne? Fontosabb felelősségek Rögzíteni kell a munkakör által megkívánt legfontosabb végeredményeket; outputokat. Egy adott munkakörhöz besorolható fontosabb felelősségek meghatározása: • Össze kell állítani a munkakör

által elvárható legfontosabb eredményeket • Koncentrálni kell az eredményekre, a Mit – nem pedig a Hogyant – kell hangsúlyoznunk. • Le kell írni azokat a speciális területeket, ahol az eredmények realizálódnak. • A legtöbb munkakör 4-8 felelősséggel megfelelően jellemezhető. Mennyiségi jellemzők A munkakör felelősség jellemzői nagyságrendjének meghatározásához célszerű ún. mennyiségi értékeket kidolgozni: • Termelési érték 1 milliárd Ft • Létszám 3 munkavezető, 140 operátor • Bérköltségek 220 millió Ft • Alapanyagok költsége 500 millió Ft Azért, hogy megértsük a munkakör helyét az adott szervezetben, ajánlatos csatolni, vagy a munkaköri leírásban feltüntetni a munkakör szervezeti elhelyezkedését bemutató ábrát. A munkakör természete és tartalma Számos esetben jóval több információra van szükség. Ebben a részben rögzíthetők a munkakör hogyanjára, környezetére vonatkozó információk.

A fizikai munkaköröknél fel kell tüntetni a munka környezeti jellemzőit. Sok szervezetnél megadják a munkakör betöltéséhez szükséges tudást, tapasztalatot. A legfontosabb kérdések, amire a munkaköri leírásnak választ kell adnia: • Miért van a munkakör? Hol van a helye az egész szervezetben? Hogyan viszonyul más munkakörökhöz? • Mit kell elérni általa? Milyen területekre hat ki, és milyen jellegű ez a kihatás? • Milyen speciális képességek (gyakorlat, technikai ismeretek, szaktudás) kellenek a munkakör betöltéséhez? Mennyire legyen mély és széles körű? • Milyen jellegű tervezési, szervezési, értékelési tevékenységeket kell ellátni? Milyen vezetési tevékenységek és vezetési képességek szükségesek ehhez? • Milyen jellegű emberi viszonyokat kell kezelni? Mennyire kell a munkakör betöltőjének kommunikálni? Kell-e a beosztottakat motiválni, vezetni és magatartást változtatni? • Mi a munkakör

struktúrája? Hol vannak a határai? • Hol vannak a munkakör betöltő felelősségének határai a döntéshozatal során? Milyen döntéseket kell a munkakör betöltőjének hoznia? • Melyek a munkakör legnehezebb részei? Milyen problémák és kihívások jellemzik a munkakört? 6.4 A munkakörértékelés alkalmazása 6.41 Standardok – minta munkakörök Készítette: Kanyó Tünde 34 A megfelelő alapot kell biztosítani a munkakör-értékelés széles körű lebonyolításához. Ezzel kapcsolatban feltétlenül utalni kell a következőkre: • kis létszámú szervezeteknél nem szükséges ez az előkészítő fázis. • Olyan szervezeteknél, ahol a minta munkakörök segítségével már elemezték a tervezett rendszert, szintén nem alkalmazzák ezt az eljárást. • Az igen nagy flexibilitást igénylő munkakörök esetében, vagy nagyon hasonló nagy létszámú szervezetek esetében ez az előzetes mintavétel szintén felesleges. A mintaértékelések

megfelelő viszonyítási alapok kialakítását teszi lehetővé. Milyen kérdésekre kell választ adni az előzőekben leírt kérdéskörrel kapcsolatban: • A gyakorlatban a mintaértékelésbe az összes munkakör 10-30%-át kell általában bevonni. • Célszerű a minta munkakörök kiválasztását mátrix segítségével végrehajtani • A mintaértékelést gyakorlott személynek kell végezni. Még akkor is, ha később számítógépes módszerrel oldjuk meg a munkakör-értékelés további feladatát, célszerű ebben a fázisban a hagyományos formájú munkaköri leírást alkalmazni. A mintaértékelést nagyon gondosan kell elvégezni. Ebbe a fázisba ajánlott a belső szakértők mellett külső tanácsadót is bevonni. A mintaértékelés lefolytatását követően kezdhetünk hozzá a fennmaradó munkakörök értékeléséhez. Ez többféle módon oldható meg: • Leggyakoribb, ha egy egész szervezet különböző szintű munkavállalói csoportjai (az

irodai alkalmazottak, fizikai munkások, vezetők) számára azonos összetételű értékelő bizottság oldja meg ezt a feladatot. • Top down (felülről lefelé) eljárás, aminek során a szervezet legfelső szintjéről kiindulva fokozatosan jutunk el az alsóbb szintekhez. Minden szinten és szakterületen más és más értékelő bizottság végzi a jelzett feladatot. Van olyan szervezet, ahol a központilag meghatározott standardokat decentralizált módon alkalmazzák. Más szervezeteknél a teljesen decentralizált munkakör-értékelés terjedt el az utóbbi néhány évben. Számos esetben, amikor: - igen nagy az értékelendő szervezet, - vagy nagyon korlátozottak az értékelésre felhasználható erőforrások, - vagy amikor a munkakör-értékeléshez kapcsolódó egyéb alkalmazási célok (besorolás, szervezetelemzés) másodlagosak akkor célszerű strukturált megközelítést alkalmazni. Egyszerű osztályozást ott alkalmazhatunk, ahol a vizsgálatba bevont

munkakörök nagyon hasonlóak. Először egy egyszerű munkakör-osztályozási sémát állítunk fel, és ezekbe a kategóriákba soroljuk be a különböző munkaköröket. A munkakörcsalád osztályozása során egyes munkaköri családokon belül több fokozatot állapítunk meg. Így az egyszerű osztályozások finomabb besorolást tesznek lehetővé 6.42 A rendszer karbantartása A munkakör-értékelés is igényli a „karbantartást”. Napjaink változó világa még inkább szükségessé teszi ezt a folyamatot. Az egyik fontos alapelv az, hogy ha egy munkakör változik, akkor azt újra kell értékelni. Általában ezt akkor kell elvégezni, amikor ezek a változások jelentősen átalakítják a munkakör felelősségi viszonyát. Maga az újraértékelés egy igazi „tükre” a korábban elvégzett értékelési folyamat Hogyan történjen az újraértékelés? Mindig fel kell tenni azt az kérdést, hogy honnan származnak az új felelősségek vagy erőforrások.

Ha a szervezetbe kívülről kerülnek be ezek a funkciók, akkor könnyű helyzetben vagyunk. Nehezebb a helyzetünk akkor, ha ugyanez a szervezeten belülről származik Ilyenkor tisztázni kell azt, hogy milyen más munkaköröket érintenek az előbb jelzett változások. Miután tisztázták ezeket, akkor meg lehet határozni az újraértékelésre véglegesen kijelölt munkaköröket. 6.43 A munkakör-értékelés és besorolás Készítette: Kanyó Tünde 35 A munkakör-értékelés eredményeképpen egy listát kapunk. Kérdés, hogy célszerű-e az így meghatározott pontértékek alapján a munkaköröket csoportokba sorolni, vagy sem. Számos érv szól amellett, hogy igen. Ezek: - adminisztratív okok - kommunikáció könnyítése - egyéni vagy csoportos viszonyok - a munkakör meghatározásának módja - a munkakörök természetes csoportosításának igénye - a szervezet által meghatározott hagyományok. Számos kérdés vetődik fel, a besorolási rendszer

kialakításával kapcsolatban: - - le kell szögezni, hogy besorolást számos módon készíthetünk - Ha az alá – és fölérendeltségi viszonyok kifejezésére akarjuk felhasználni a besorolást, akkor öt fokozat elegendő. - Az analitikus módszerrel elkészített munkakör-értékelések esetében az előbbinél jóval több szint alkalmazható. A leírt módon kialakulhat egy egységes, személyektől független besorolási rendszer, és erre alapozva létrehozható a bérezés rendszere, és azt követően a munkaköri csoportokhoz bérsávokat rendelünk. 6.44 A munkakör-értékelés kritikája Hosszú ideig volt a munkakör-értékelés a vállalatok fizetési rendszerének az alapja. Az utóbbi időben számos kritika éri az ilyen rendszereket főleg azért, mert a munkakört, nem pedig az azt betöltő személyt értékelik. Mégis az mondható, hogy ez az eljárás még ma is igen nagy népszerűségnek örvend Számos törekvés van, amely elősegítheti a

munkakör alapú struktúra továbbélését, így a standard értékelési eljárás hozzáigazítása a szervezet igényeihez, a széles besorolási sávok (board bending), vagy az általános munkaköri leíráson alapuló munkakörcsalád rendszer alkalmazása, valamint a munkaköri pontérték értékelése stratégiai fontosság szempontjából. 6.5 Munkakör-értékelés: Képesség- és kompetencia alapú struktúrák. A fizetési struktúra alapozható a szükséges képességekre és kompetenciákra (skill/competency based plan) is. Egyre nagyobba szakemberek és vállalati menedzserek érdeklődése a képesség- és kompetencia alapú struktúrák iránt még nincs igazán kiforrott eljárásmód az ilyen rendszerek kiépítésére és alkalmazására. 6.51 A rendszer létrehozásának a célja Az értékelés eredményeképpen meghatározott rendszerben a fizetések alapja a megszerzett képességek és kompetenciák lesznek. Az ilyen rendszerek létrehozásának

alapvető célja, hogy - jelezzük a munkavállalónak a folyamatos tanulás elismerésének fontosságát és azt, hogy e nélkül a szervezetünk nem lehet sikeres. - Ösztönözzük dolgozóinkat újabb képességek és kompetenciák megszerzésére - Csökkentsük a hagyományos munkaköri leírás által támasztott korlátokat - Megmagyarázzuk, és csökkentsük a képességek különbségei miatt felmerülő vitákat - Elősegítsük más EEM területeken folyó képességekhez és kompetenciákhoz kötődő fejlesztéseket. Alapvető különbség a munkaköralapú rendszerekkel szemben, hogy ebben az esetben a képességeket és a szükséges kompetenciaszinteket hasonlítjuk össze. A gyakorlatban megfigyelhető, hogy a képesség alapú struktúrák igen elterjedtek a kis- és középvállalatok körében. 6.52 Képesség- és kompetenciaszintek meghatározása A szervezetek a különböző besorolási szintekhez eltérő képesség-, illetve kompetencia-blokkokat

határoznak meg. A kompetencia alapú munkaértékelés relatíve új jelenség az EEM területén A kompetenciák a vállalati stratégiából és értékekből levezetve határozhatók meg. Inkább vezetői és menedzseri munkakörökre érdemes meghatározni. 6.53 Az értékelés, besorolás módszere Készítette: Kanyó Tünde 36 Milyen módon is lehet elbírálni egy-egy munkakör vagy személy esetében a képességek vagy kompetenciák meglétét. Kiket vonjanak be ebbe a folyamatba? A gyakorlat nagyon eltérő képet mutat Vannak szervezetek, vállalatok, amelyek egy-egy tanfolyam, továbbképzés vagy iskolarendszerű képzés sikeres befejezéséhez kötik a magasabb kategóriába való sorolást. Más szervezeteknél a kollegák, felettesek értékelése, vagy külön erre a célra rendszeresített tesztvizsga vagy munka közbeni megfigyelés alapján történik. A munkakör-értékelés bírálói az időigényességét és bürokratikus voltát említik. Ezek a

módszerek sem nélkülözhetik az alapos dokumentáltságot, továbbá az értékelést végzők képzése, továbbképzése szintén jelentős időt igényel. 6.6 Munkakör-értékelés: Bérpiaci érték alapú struktúrák. Az értékelés kizárólag az adott munkakörben elérhető munkaerő-piaci bér alapján történik. A módszer alkalmazása során egy-egy jellegzetes munkakörre vagy munkaköri szintre bérpiaci adatokat gyűjtünk. A munkaerőpiacon, a versenytársainknál kialakult, alkalmazott bérek lesznek a kizárólagos alapjai a mi belső besorolási rendszerünknek. Ebből a tényből fakadnak a módszer hátrányai is, hiszen saját munkaköreink egymáshoz viszonyított rangsorát kizárólag a bérpiaci helyzet fogja meghatározni. A rendszer működtetése a következőkből áll: 1. A munkaköri leírásokra alapozva, vagy a munkakör, képesség, vagy kompetencia alapú munkaértékelés segítségével kialakítunk egy belső munkaköri rangsort. 2.

Bérpiaci adatokat gyűjtünk a munkakörökkel kapcsolatban 3. Átvizsgáljuk a bérpiaci helyzet függvényében az első lépésben kialakított munkaköri rangsorunkat, ha szükséges, akkor módosítjuk a munkaköri sorrendet. 4. Rangsoroljuk azokat a munkaköröket, amelyek nem voltak részei a bérpiaci átvizsgálásnak A bérpiaci érték alapú struktúrák egyre népszerűbbek a különböző vállalatok körében. Számos vállalat belső munkaköri relativitását és fizetési politikáját szorosan köti s versenytársairól begyűjtött bérpiaci adatokhoz. Ez a módszer is számos kérdést és problémát vet fel. A problémák a teljesség igénye nélkül a következőkben foglalhatók össze: - mennyire relevánsak és pontosak a bérpiaci adatok? - Mennyire fontos és érdemes a versenytársainkhoz kötni a cégünkön belüli munkaköri relativitásokat? - Miért legyünk teljesen kiszolgáltatva versenytársaink fizetési döntéseinek? Összefoglalás: A

munkakör –értékelés egy olyan folyamat, amely segítségével megállapítható, hogy egy munkakörnek mekkora a relatív súlya vagy fontossága az adott szervezeten belül. Nem a munkakör betöltőjét, hanem magát a munkakört kell elemezni és kiértékelni. A munkakör-értékelés fontos kiindulópontja a munkakör alapos megismerése. Erre a legjobb módszer a munkakörelemzés, a munkaköri leírás elkészítése. A munkaköri leírást úgy kell összeállítani, hogy segítségével az értékelők elegendő információhoz jussanak a különböző értékelési szempontok vizsgálata során. A munkakör-értékelés racionális alapot szolgáltat a fizetési rendszer kialakítására. Az alkalmazása során nyert eredmények felhasználhatók pl. a szervezetelemzésre is Készítette: Kanyó Tünde 37 8. FEJEZET: TELJESÍTMÉNY-ÉRTÉKELÉS A teljesítményértékelést – ami az EEM-ben stratégiai szerepet tölt be – olyan folyamatnak tekinthetjük,

amelynek segítségével a szervezet visszajelzést szerez és ad alkalmazottai teljesítményéről.  Informális rendszer: A vezetők gyakran végiggondolják, hogy beosztottaik milyen jól dolgoznak. Ezt a véleményalkotást általában politikai és személyközi folyamatok befolyásolják.  Formális : olyan, a szervezet által kifejlesztett rendszer, amely segítségével rendszeresen, meghatározott időközönként, és módszeresen értékelik, hogy az alkalmazottak milyen mértékben felelnek meg az adott feladat, munkakör elvárásainak. Ez az teljesítményértékelés lehetőséget teremt a munkatartalom- ebből fakadó terhelés -, a kimenetek felülvizsgálatára, visszatekinthetünk arra, amit a megfigyelt időszak alatt elértek, egyúttal megegyezhetünk a jövőbeni célokban is. A teljesítményértékelés alapvetően különbözik a munkakör-értékeléstől. A teljesítményértékeléskor, azzal foglakozunk, hogy milyen jól látja el valaki azt a

munkakört, amelyre kinevezték. A munkakör-értékelés azzal foglakozik, hogy mennyit ér egy adott munkakör a szervezet számára, és emiatt milyen bérezési szint tartozzon az adott munkakörhöz. 8.1 A stratégia és a teljesítményértékelés 8.11 A stratégiai teljesítményértékelés Történelmi távlatok. Az alkalmazott formai eljárások első nyomai a III. századi Kínába vezetnek Itt a Wei dinasztia értékelője a hivatalnokokat minősítette, amiről egy korabeli filozófus vélekedett: „a birodalmi értékelő kevésbé az elért eredmények, mind inkább a személyes szimpátia alapján ítél”. Az újkori események csírái R. Owen skóciai gyáraiban jelentek meg, a munkaposztok fölé függesztett színes táblák formájában, amelyekkel a munkások előző napi teljesítményszintjét jelezték. USA XIX.sz a hadseregben, illetve a kormányzati hivatalokban jelennek meg az első kezdetleges értékelő módszerek. Az ipari alkalmazásra a XX sz

elején a Taylor által proponált módszer mérhető – norma szerint megállapított – teljesítményen alapuló technika a két világháború között „munkatanulmányok” néven önálló diszciplínává vált. A gyakorlat történeti fejlődését elemzők úgy találták, hogy a jellemző megoldások folyamatosan igazodnak a gazdasági és társadalmi fejleményekhez, valamint a szervezetek sajátos igényeihez és erőforrásaihoz. Centrális funkció. A stratégiai EEM elméletének elismert megalapozói a ciklus kulcselemeinek a kiválasztást, értékelést, javadalmazást és a fejlesztést tartották. A ciklus elemei között központi, stratégiai jelentőségűnek minősítették az értékelést, mert a másik három elem hatékony működéséhez az értékelés fontos előfeltétel. Egy másik érv a szervezeti és az egyéni teljesítményt összekötő volta miatt tartja centrális elemnek az értékelést. Azt is kiemelik, hogy csak az az értékelő

rendszer számíthat stratégiai jelentőségre, amely valódi kapcsolatot teremt az alkalmazottak erőfeszítései és a szervezeti célok között. A tradicionális értékelési rendszerek alapvetően korlátozott célrendszereik miatt erre nem voltak alkalmasak. Egy további érv szerint az értékelési eredmények felhasználhatók a jelenlegi alkalmazotti állomány auditálásához, ami bázisul szolgálhat a stratégiai tervhez illeszkedő emberi erőforrás összetétel kialakításához. Ennek egyik módja a jelenlegi és a potenciális teljesítményszinti kategorizálás Kultúraalakító potenciál A korszerű személyzetmenedzselésnek, ezen belül a teljesítményértékelésnek is széleskörűen elfogadott jellemzője a kontingencialitás, a szituációtól függőség. Ennek megfelelően, egy értékelési rendszer hatékonysága erősen függ attól, hogy az értékelés tartalma, módszere, stílusa harmóniában áll-e az értékelők és értékeltek

tulajdonságaival és a szervezeti kultúrával. Készítette: Kanyó Tünde 38 8.12 A teljesítményértékelési rendszer stratégiai választásai A teljesítményértékelési rendszer ki-, ill. átalakítóját számos kérdés állítja stratégiai választás elé A legfontosabbak ezek közül: • Milyen célra használjuk az értékelést? • Formális vagy informális értékelést alkalmazunk? • Milyen kritériumokat, faktorokat használunk, milyen technikával értékeljünk? • Kik legyenek az érintettek (értékelők, érintettek)? • Mikor, milyen gyakran értékeljünk? • Hogyan kommunikáljuk az értékelést? 8.2 A teljesítményértékeléssel elérhető célok A teljesítményértékelés működtetése kulcselem az emberi erőforrások menedzselésében. Célja az alkalmazotti teljesítmény megerősítése. Emellett azonban számos más szervezeti cél eléréséhez is hozzájárulhat. Ezek: - az egyéni képzési igények rendszerezett értékelése

- az egyéni erőfeszítés ösztönzése és jutalmazása - az alkalmazott helyzetének és fejlődésének megítélése és ismertetése - információk szolgáltatása az alkalmazottak adottságairól, potenciáljáról a munkaerő-tervezés számára - információk biztosítása az előléptetési célokhoz és az utódlási tervekhez - a munkaköri leírások és a munkacélok rendszeres áttekintése és felülvizsgálata - a vállalati kultúra átörökítése, ill. (ki)alakítása az eljárásban helyet kapó értékek és azok prioritásain keresztül. A teljesítményértékelés kommunikációs csatornát is biztosít az alkalmazott és a szervezet között, segítve annak tisztázását, hogy mit várnak el egymástól.  A vonalbeli, operatív vezetők főképp arra használják, hogy befolyásolják vele beosztottjaik teljesítményét, az adminisztratív döntéseiken (fizetésemelés, előléptetés, elbocsátás) és a visszajelzésen keresztül.  A

személyzeti menedzserek, szakemberek részt vehetnek az előző tevékenységekben is, de kiegészítésként arra is használhatják a teljesítményértékelést, hogy saját irányelveiket, politikájukat, programjaikat, gyakorlatukat értékeljék. Az értékelési folyamat eredményeit számos különböző, eltérő célra használhatják, és ezek a célok konfliktusban is állhatnak. Fletcher és Williams az értékelő személy két típusú, egymással konfliktusban álló szerepét azonosította. Ezek az ítéletalkotó, a bíró, ill a segítő, a tanácsadó szerepei, melyek a fizetési döntést (értékelés) és a jelenlegi teljesítmény megerősítését célzó (fejlesztés) feladatkörök egyidejű teljesítését megnehezítik az értékelésben részt vevő mindkét fél számára. Az értékelés célját az előtt meg kell határozni, kijelölni, mielőtt a rendszert részleteiben megterveznénk. A célok nagymértékben kijelölik a választható módszereket

és teljesítménykritériumokat. A sokféle cél két kategóriába sorolható. 8.21 Az értékelési célok Leggyakrabban az ellenszolgáltatás-elosztás, kompenzációs, illetve adminisztratívnak is nevezett döntések alapulnak a teljesítményértékelési eredményeken. Ami az értékeltet illeti, számára ez a teljesítményértékelés elsődleges célja, ami kétféleképpen is hatással lehet a jövőbeli fizetésére. Egyrészt rövid távon meghatározhatja az elkövetkező időszakra kapott béremelés mértékét, illetve hosszabb távon azt, hogy melyik alkalmazott nyeri el a magasabban fizető munkakört. A belső munkaerőmozgással kapcsolatos döntések – előléptetés, visszaléptetés, áthelyezés, elbocsátás – azok, amelyek a múltbeli teljesítmény értékelésén alapuló információk alapján javíthatók. A munkaerő-tervezés során a kínálatelemzéshez is használhatók ezek az információk. Az eredmények használhatók a toborzási,

kiválasztási, elhelyezési programok és gyakorlat értékelésére éppúgy, mint a képzési, fejlesztési programok érvényességének megállapításához. Készítette: Kanyó Tünde 39 8.22 Fejlesztési célok Másik típusú célja és felhasználási területe az alkalmazottak készségeinek és motivációjának fejlesztése és a teljesítmény-visszajelzés biztosítása. A teljesítmény-visszajelzés (feedback) fontos igényt elégít ki, amennyiben majdnem minden alkalmazott szeretné tudni, mit gondol a főnöke a teljesítményéről, vajon kielégítőek-e az eredményei, úgy viselkedik-e, ahogyan az elvárt. A fejlesztő teljesítményértékelés nemcsak a múltbeli teljesítményről ad visszajelzést, hanem magába foglalja a jövőbeli teljesítménnyel kapcsolatos iránymutatást is. Ez az értékelés amellett, hogy megjelöli a múltbéli teljesítményben jelentkező erősségeket, gyengeségeket, meghatározza azt az irányt, ami a megerősítéshez

vezethet. A múltbeli teljesítmény alapul szolgálhat az előléptethetőségi potenciál megítéléséhez is. 8.3 Mit értékeljünk? 8.31 Dimenziók, szintek, kritériumok Mit is értünk teljesítményen? Az alkalmazottak akkor teljesítenek jól, ha eredményesek. Ez utóbbi azonban legalább két fontos elemből tevődik össze, és magában foglalja a hatékonyságot és a gazdaságosságot is. A hatékonyság a célelérés mértékére utal, de nem foglalkozik annak költségvonzatával. Az utóbbiban van szerepe a gazdaságosságnak, amely azt az irányt mutatja, amit az elért outpothoz felhasznált input fejez ki. A teljesítmény megítéléséhez kívánatos, hogy pontos mérőszámaink legyenek a hatékonyságról (pl. termelt darabszám, árbevétel, felderített bűnesetek száma stb) és a gazdaságosságról (átlagos egységköltség, stb). A kielégítő teljesítmény többféle dolog kombinációjából jön létre. A teljesítménykritérium, a

teljesítménydimenzió kiválasztása, a „mit mérjünk?” eldöntése igen fontos, és egyben az egyik legnehezebben megoldható probléma a teljesítményértékelést ki-, ill. átalakító számára A rossz kritériumválasztás egy sor diszfunkcionális következményhez vezethet. Tudni kell, hogy amit mérünk nagymértékben meghatározza, hogy a szervezetben az emberek mire tesznek erőfeszítéseket. A három folyamatos vonalú alakzat a mérhető tulajdonságot, magatartást és eredményt mutatja, amelyek némileg átfedésben állnak, de nem azonosak sem egymással, sem a tényleges teljesítmény valós területeivel. A munkakörhöz kapcsolódó tulajdonságok (1) A tényleges teljesítmény területe A munkakörhöz kapcsolódó eredmények, kimenetek (3) A munkakörhöz kapcsolódó magatartások tevékenységek (2) Készítette: Kanyó Tünde 40 8.32 A kritériumválasztás dilemmái • Személyiségjellemzők vagy eredmény? Azon az alapon, hogy a

munkasiker vagy kudarc kulcsa a személyiségben rejlik, az értékelőlapok nagy része eleinte sokáig a beosztottak személyiségjellemzői, tulajdonságait kívánta értékelni. Hogyan hajtják végre a munkát • Magatartás/erőfeszítés vagy eredmény? Az mérlegelhető, hogy milyen jól teljesíti valaki a munkaköri követelményeket. A választást a munkakör jellemzői mellett alapvetően az értékelés választott célja befolyásolja, és a fejlesztéshez az előbbit, míg a fizetésemeléshez inkább az utóbbit célszerű párosítani. • Többszörös kritériumok? A munkaköri siker számos tényezőnek köszönhető, ezért többszörös kritérium szükséges a teljesítményméréshez. • Melyik szintet? A szervezet alapvetően azért foglalkoztatja az embereket, hogy a szervezeti célokat (profit, növekedés, gazdaságosság), ugyanakkor a legfelső szintű vezetők kivételével valószínűtlen, hogy a szervezeti teljesítmény bármely irányú

változása az egyén vagy akár egyedüli csoport tevékenységéhez lenne köthető. A teljesítményértékelés elemzési-vizsgálat szintjeinek, egységeinek meghatározásakor a következők közül választhatunk: - az egyéni tulajdonságok, személyiségjellemzők – amik befolyásolják a munkamagatartást: attitűdök, készségek, képességek (felelősségtudat, szorgalom, megbízhatóság, kezdeményezőkészség, kifejezőképesség, terhelhetőség stb.) - az egyéni magatartás, tevékenység (azok a lépések pl. amelyeket egy programozó követ programíráskor) - az egyéni feladat eredményei, kimenetek (pl. az alkalmazott által elkészített munkaegységek száma, az ápolónő által nyújtott ellátás minősége) - a szervezeti egység vagy divízió szintű eredmények, kimenetelek (pl. a szervezeti egység gazdaságossága, baleseti arány, termelési szint, forgalmi érték) - szervezeti szintű eredmények, kimenetek (profit, piaci részarány, a

befektetés hozadéka). A választható teljesítménymérési, - elemzési egységet, vizsgálati szintet, illetve ezek kombinációját azok a célok határozzák meg, amelyeket az értékkelés szolgálni kíván. 8.4 Hogyan értékeljünk? 8.41 Az egyéneket értékelő technikák. Osztályozó, értékelő skálák. Az egyik legidősebb és legnépszerűbb értékelési módszernek, az osztályozó skálának sok formája létezik. E módszer a teljesítménytényezők kiemelt, fontosnak ítélt elemeit – úgymint a munka mennyisége, minősége, a tudásszint, együttműködés, lojalitás, kezdeményezés, jelenlét – sorolják fel. A teljesítményszintek fokozatai különböző formában jelenhetnek meg az értékelőlapokon. A módszer negatívuma főleg a választott kritériumok azonos értelmezhetőségének, definiálásának nehézségeiből fakad. Népszerű, mert nem túl időigényes sem kifejleszteni, sem alkalmazni őket, valamint alkalmasak az

összehasonlításra – a számszerű összesíthetőség miatt. Munkanorma Fizikai munkakörökben az ideális értékelési módszernek sokáig a munkanormák meghatározását és az alkalmazottak ehhez hasonlítását tartották. A munkanorma normális vagy átlagos termelési eredményt/outputot határoz meg az alkalmazott számára – idő – vagy teljesítménynorma formájában, melynek megállapítási módszerei az időtanulmánytól a becslésig terjednek. Kötetlen formájú jelentés (esszé) Ez a módszer azt kívánja az értékelőtől, hogy fogalmazza meg írásban az értékeltek erős és gyenge pontjait. Alkalmazásakor a szervezet előírhatja, hogy minden értékelő térjen ki bizonyos területekre, vagy teljes mértékben rábízhatja a területek vagy szempontok kiválasztását. Készítette: Kanyó Tünde 41 Az egyik probléma a strukturálatlan esszé értékelésével, hogy kevés lehetőséget ad arra, hogy meghatározott dimenziók szerint

összehasonlíthatóak legyenek az alkalmazottak, ezért inkább fejlesztési célokra használhatóak. A másik korlátja az értékelők írásos készsége lehet A kritikus esetek módszere Ma már ritkán használják önállóan. Jelentősége abban rejlik, hogy ez volt az első próbálkozás a tulajdonságértékeléstől való elmozdulásra. Ennek a módszernek az alkalmazáskor az értékelők azt várják, hogy a megfigyelési időszak alatt gyűjtse és jegyezze le az értékeltek magatartásának kiemelkedően jó, illetve nagyon rossz (kritikus) eseteit. Amikor az értékelő visszajelzést ad – az eset előfordulásakor, illetve az időszak végén – kevésbé vádolható elfogultsággal, mint a szubjektív, tulajdonságalapú értékeléskor. A módszer egyik fontos előnye, hogy munkakör-specifikus és sok konkrét magatartásmintával alátámasztott. Hátránya, hogy időigényes, unalmas lehet a lejegyzés, összehasonlításra nemigen használható, hiszen nem

számszerűsíthető. Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála (MJS) Viszonylag új módszer., s azáltal csökkenti a tradicionális osztályozó skálák problémáit, hogy a kritikus esetek módszerével kombinálja azt úgy, hogy az új osztályozó skála fokozatait az értékelt munkakör magatartáselemeivel definiálja. A módszer általában 6-10 egyedileg meghatározott teljesítménydimenziót tartalmaz, ezek mindegyikéhez 5-6 kritikus eset, magatartásjellemző tartozik, pontszámmal. A módszer kifejlesztésének fázisai: • A munkakört jól ismerők – értékelők, értékeltek - megállapítják az adott munkakör legfontosabb dimenzióit. • Ugyanez vagy egy másik csoport dimenzióként példát keres és fogalmaz meg a jó, az átlagos és a gyenge teljesítményre. • A kategóriák végül pontszámot is kapnak, például 1-től (nagyon gyenge) 7-ig (kiváló magatartás) • Amikor a skála elkészült, az értékelteket minden dimenzió szerint

elhelyezik a skálán, és a visszajelzéskor azok a meghatározások használhatók az elvárt és a tényleges magatatás megbeszélésekor, amelyeket a skála használ. Előnye, hogy mivel a skálákat közvetlenül a vizsgált munkakörre fejlesztjük ki, sokkal precízebb, mint a tradicionális skála. A kifejlesztése azonban meglehetősen idő- és költségigényes. Magatartás-megfigyelő skála (MMS) Ez a skála is épít a kritikus esetek technikájára úgy, hogy leírja azokat a magatartásokat, amelyek a munkakör legfontosabb elemeit képezik. A fő különbség a két utóbbi módszer között, hogy a munkakört betöltő által mutatott magatartásforma azonosítása helyett az értékelőnek azt kell megjelölnie, hogy milyen gyakran figyelhette meg az adott magatartáselemet a vizsgálati időszakban. MbO (Management of Objectives) Célközpontos vezetés A legtöbb tradicionális teljesítményértékelésben az értékelő a múltbeli teljesítményt ítéli meg.

McGregor úgy vélte, hogy ehelyett az értékelő és az értékelt figyelmét inkább a jövőbeli teljesítményelvárás definiálása felé kell fordítani. A közös célkitűzés biztosítja az értékeltnek az önellenőrzés, önértékelés lehetőségét is. McGregor, Drucker és Odiorne elképzeléseiből fejlődött ki a MbO megközelítés, ami több mint csak egy értékelő program és folyamat. Menedzseri filozófiának módszernek is tekinthető, melynek segítségével a vezető és beosztottja együtt tervez, szervez, kontrollál, kommunikál és vitázik. E módszer során a közvetlen vezető és beosztottja közösen határozzák mag előre azokat a célokat, amelyeket a meghatározott időszakban el kell érnie az értékeltnek. Maga a technika ösztönzi, illetve elvárja, hogy a célokat mennyiségi, mérhető formában határozzák meg. E módszer az általa biztosított „részvétel” miatt vált népszerűvé. Problémái: csak látszólag könnyű

bevezetni, hiszen részben bizonyos készségeket (célmegfogalmazás, interjúzás) igényel, valamint általános bizalmat a vezető és beosztott között. Készítette: Kanyó Tünde 42 8.42 Több személyt egyidejűleg értékelő módszerek Egyidejűleg több személyt értékelnek az egymással való összehasonlítás révén, általános, konkrétan definiálatlan kritérium alapján. Rangsorolás Az értékelőt arra kérik, hogy állítsa sorba a beosztottjait a legjobbtól a legrosszabbig. Ha az értékelendők száma meghaladja a húszat, ez igen nehéz feladat. Megkönnyítése és a megbízhatóbb eredmények elérése érdekében alkalmazható a páros összehasonlítás, illetve a válogató sorbaállítás módszere. Az utóbbi esetben az értékelő először a legjobbat, illetve a rangsor másik végére a leggyengébb beosztottat választja ki, majd a következő legjobbat, illetve leggyengébbet, és így közelít a közép felé. Kényszerített

szétosztás Az értékelőt arra kérik, hogy beosztottait előre meghatározott arány szerint ossza szét a különböző teljesítménykategóriákba. 8.43 A technikák értékelése – a módszerválasztás szempontjai Az értékelés módszere, technikái:  Véleményezésen alapuló: - esszé - rangsorolás - páros összehasonítás - kényszerített szétosztás - osztályozó skála  Magatartásformákon alapuló: - kritikus esetek - MJS - MMS  Célkitűzésen alapuló: - MbO - Munkanorma A szakirodalom különböző dimenziókat említ, amelyek mentén a különböző technikák összevethetők, ezek közül a legfontosabbak, az értékelési technika • Hasznossága az értékelés célját tekintve; • Praktikussága a költségigény, a könnyű használhatóság, illetve az elfogadás mértéke alapján és • A rendszer érvényessége Keely azt állítja, hogy az elmondottakon kívül a technikák választhatósága nagymértékben függ a munka, a

feladat rutinjellegétől, illetve az alkalmazottak jellemzőitől. Mások összefüggést vélnek felfedezni az üzleti stratégia típusai és azokat sikeresen támogató teljesítményértékelési eljárások között is. 8.5 A teljesítményértékelés bevezetése és alkalmazása 8.51 Az alapvető tervezési paraméterek - Mit értékeljünk? Milyen alkalmazotti jellemzőt, magatartást vagy munkaköri eredményt figyeljünk meg, mérjünk? - Melyik értékelési technikát, módszert használjuk? - Ki értékeljen? Kit értékeljünk? - Mikor, milyen gyakran értékeljünk? - Hogyan beszéljük meg az értékelési eredményeket? Melyik kommunikációs megoldás szolgálja legjobban az értékeltet és az értékelőt egyaránt, miközben segíti a szervezeti célkitűzés teljesítését? Készítette: Kanyó Tünde 43  Ki értékeljen? Az a személy, aki a legjobb pozícióban van ahhoz, hogy megfigyelje az értékelt magatartását, és meghatározza, vajon az

alkalmazott elérte-e a számára meghatározott célokat. Az esetek nagy többségében ez a személy az alkalmazott közvetlen főnöke.  Melyik a legjobb megoldás? Azt az értékelés céljától, az értékelésben használt kritérium típusától és az értékelt személy jellemzőitől is függ. (3600-os : Főnök Azonos szintű kollegák Értékelt Azonos szintű kollégák Beosztott  Kit értékeljünk? Amennyiben a menedzsment a munkaköri teljesítményt fontosnak tekinti a szervezeti egység, osztály vagy a szervezeti misszió teljesítésében, akkor azt kell figyelemmel kísérni.  Milyen gyakran értékeljünk? Ha túl ritkán, vagy túl gyakran történik, az értékelő nem tudja megerősítésre használni a visszajelzést. Az egyik legkihívóbb feladat, ami az értékelőre vár, az értékelés megismertetése, megvitatása az értékelttel és ennek konstruktív módon való elfogadtatása a beosztottal. Az esemény mindkét fél számára stresszel

teli, még jó hírek közvetítése esetén is. Az értékelőket e munkafázisban segítendő kiképzésük során a következő szempontokra célszerű összpontosítani: - A teljesítmény-kommunikációt rendszeresen kell végezni az év során. A jó teljesítmény után azonnal el kell hangoznia a dicséretnek, hogy megerősítse ezt a magatartást. A rossz teljesítményt akkor kell korrigálni, amikor megtörténik, és nem elhalasztani a formális áttekintésig, ami több hónappal később is lehet. - A sikeres megbeszéléshez az értékelőnek biztosítania kell az értékelt aktív részvételét és a jövőbeli teljesítménycélokról, valamint a teljesítménybefolyásoló tényezőiről való megjegyzést is. (Írásban) - A visszajelzés módjának, tartalmának, stílusának eldöntésekor elsődleges szempont: minden visszajelzés a fogadóért van, és nem azért, hogy az adó igényeit elégítse ki. - A visszacsatolás, bármilyen kellemetlen dolog is,

mindkét fél számára, döntő fontosságú eleme az értékelési rendszernek. 8.52 A bevezetési és alkalmazási terv A bevezetési tervben az értékelők kijelölése, képzési programjuk kidolgozása szerepel, annak rögzítésével, hogy az érintettek körében ki, mikor, hogyan ismertesse a választott módszert, céljait és következményeit. Az alkalmazási folyamatban, két vezetői csoport – az operatív vezetők és a személyzetis – vesz részt, általában éves ciklikussággal. 8.53 Potenciális hibaforrások, problémák A tipikus hibaforrások sokszor már a rendszer tervezésekor keletkeznek, vagy működtetésekor jelentkeznek, illetve az értékeltekkel vagy az értékelőkkel kapcsolatosak. Rendszertervezési, - működtetési problémák Abból fakadhatnak, hogy a befolyásoló tényezőkhöz, illetve célokhoz nem megfelelően illeszkednek a rendszer választott jellemzői, illetve, hogy a rendszer inkább a formára, mint a lényegre koncentrál. Az

értékeltekkel kapcsolatos problémák Az értékelteknek érteniük kell azt, és igazságosnak kell érezniük. A negatívan szemlélt teljesítményértékelések egyik fő oka az alkalmazottak önértékelésében keresendő. A beosztottak legnagyobb többsége úgy hiszi, hogy jobban teljesít, mint munkatársainak 75%-a. Amikor szembesül az eredményekkel, nem érzi fairnek, illetve hozzájárulásával arányosnak. Értékelői problémák Ha az értékelők nem együttműködők és/vagy nem megfelelően képzettek. Az egyik legáltalánosabb hiba, hogy az értékelők akarva, akaratlanul elfogultak. Készítette: Kanyó Tünde 44 Közel áll ehhez az ún. „hasonlósági hiba”, amikor az értékelő másokat saját jellemzőihez képest értékel, és így, aki hasonló jellemzőket mutat, jól jár, míg mások rosszul. A „haloeffektus”, a „dicsfényhatás” azt a tendenciát mutatja, amikor minden tényezőt magasra vagy alacsonyra értékelnek egyetlen

tényező kapcsán szerzett benyomás alapján. A további hibák az előzőekkel szemben az egész csoportot érinthetik. A hibák részben abból fakadnak, hogy minden értékelőnek saját értékrendszere van, ami standardként szolgál az értékeléskor. A „közepes tendencia” igen kevés információt ad az adminisztratív döntésekhez, de a visszajelzéshez is. Skálás értékelés esetén pl a páros számú skála alkalmazásával legalább az átlag alatti vagy átlag fölötti választásra késztethetjük az értékelőt. „A hangsúly a közelmúlton” hiba azon az emberi jellemzőn nyugszik, hogy az újabb keletű dolgokra jobban emlékezünk, mint a régebbi múltban történtekre. Így a hangsúlyt az értékeléskor áttolódhat a közelmúlt eseményeire, és felborul a kívánatos egyensúly. Az értékelők kifogásai Az egyik a formális értékelési rendszerrel szemben ellenérv a menedzserektől hangzik el, akik azt állítják, hogy mivel ők amúgy is

folyamatosan értékelik stábjukat, nincs szükségük egy nyakukba varrt sémára. A probléma azonban az, hogy az értékelésnek ezt a formáját gyakran nem tudatosan végzik vagy hajtják végre. A formális értékelési rendszer ekkor arra használható, hogy a már létező értékelést javítsa. A másik hiba, hogy bármilyen jól kiegészíti is esetleg a főnök és beosztottja igényeit, nem képes ezt megtenni a szervezeti igények teljes körét illetően. Kritika a teljes körű minőségirányítás (TQM) irányából A teljes körű minőségirányítás (TQM) alapelve szerint a minőségi termék azon rendszer funkciója, amelyben előállítják azt. A rendszer ebben a megközelítésben magába foglal minden olyan elemet, (az alapanyagtól a vezetői stílusig) amely hatással lehet a termék vagy szolgáltatás minőségére. Ezen az alapon a TQM a rendszermenedzsmentet ösztönzi és minimalizálja az alkalmazottak közötti egyéni különbségeket. A TQM

támogatói általánosságban fogalmazva elsősorban azért kérdőjelezik meg e teljesítményértékelés alkalmazását, mert az szerintük lehetőséget ad arra, hogy a menedzserek a gyenge szervezeti teljesítmény okait az alsóbb szinteken, az alkalmazottakban keressék, ahelyett, hogy figyelmüket a rendszerre fordítanák, amelyért elsősorban a felső vezetés jelentős. A fő kifogás tehát az, hogy a teljesítményértékelés félrevezeti a menedzserek figyelmét. 8.6 Teljesítménymenedzsment A formális teljesítményértékelés gyakorlatában több hullámban kisebb-nagyobb változások történtek, amiből a legjelentősebbnek tartott fejlemények: • Az a felismerés, hogy a személyiségjellemzők helyett az MbO filozófia alapján inkább eredménykritériumokat értékeljenek, • Az elméleti iránymutatás érvényességének elfogadása az egyirányú – top-down – helyett a kétirányú folyamatként kezelt értékelésről, az értékelt aktív

részvételének biztosításával. A teljesítménymenedzsment a szervezeti, csoport – és egyéni teljesítmények elérésének olyan eszköze, amely a teljesítmény megegyezéses keretek között tervezett céljain és szintjein alapul. Az emberek menedzselésének olyan szisztematikus megközelítése, mely a teljesítményt, a célokat, a mérést, a visszacsatolást és az elismerést használja eszközként az alkalmazotti potenciál maximális hasznosítására történő motiválásában. Felölel a szervezetek és menedzsereik által használt minden formális és informális módszert, amit az elkötelezettség és az egyéni és szervezeti hatékonyság fokozására vetnek be. A jó teljesítménymenedzselés végül azt jelenti, hogy az emberek előtt világosak a prioritások, tudják, hogy aktuálisan mi a teendőjük, mit kell elérniük, és ezzel milyen módon járulnak hozzá a szervezet teljesítményéhez. Készítette: Kanyó Tünde 45 A célközpontos

vezetés (MbO) és a teljesítménymenedzsment (TM)rendszerének összehasonlítása: MbO TM - Kötött rendszer - Testre szabott rendszer - A menedzseri körben alkalmazott - Minden alkalmazottra használható - Hangsúly az egyéni célokon - Hangsúly a szervezeti célokon, érdekeken - Hangsúly a mennyiségi teljesítménymérőkön - Minőségi teljesítménymérőket is tartalmaz - A munkaköröket kulcseredmény –területekre - A munkaköröket alapvető bontja felelősségterületekre bontja - Teljesítménymérők - Teljesítménytényezők - Feladat és személyes célok - Feladat és személyes célok - Éves értékelés, mely magába foglalja az új - Éves értékelés, mely magában foglalja az új célok megvitatását is célok megvitatását is - A legtöbb megoldás sok papírmunkát igényel - Némelyik megoldás sok papírmunkát igényel - A megoldás a személyzeti szakemberek - A megoldás a vonalbeli vezetők „tulajdona” „tulajdona” 8.7 A hatékony

program feltételei A potenciális rendszertervezési problémák elkerülésének kulcseleme, hogy az értékelési rendszernek munkakörelemzésen kell alapulnia, ami részletezi a munkakör tartalmát. Minden elkülönülő területhez egyedi kritériumot célszerű kifejleszteni, és az alkalmazotti teljesítményt a későbbiekben ezzel a kritériummal mérni. Az értékelő potenciális hibái főként megfelelő képzési programmal csökkenthetők. Segíthet, ha az értékelő folyamatos feljegyzéseket vezet az értékeltek teljesítményéről az értékelési időszak során, illetve az is, ha az értékelő főnökének is lehetősége van a véleményezésre. Az értékelési rendszer alkalmazása iránti értékelői elkötelezettség, pl. a program tervezésében, az értékelésben való részvétellel alakítható ki. Ehhez járul hozzá az is, hogy aki értékel, azt érezze, hogy a személyes karriercélját szolgálja, ha az értékelés pontos. Az értékelést nem

szabad elszigetelten kezelni, hanem nyomon követhető akciókkal támogatva, más személyzeti politikához, gyakorlathoz kapcsoltan kell működtetni. Összefoglalás: A teljesítményértékelés stratégiai pozíciót foglal el a személyzetmenedzselési funkciók között. Az üzleti stratégiához illeszkedően választott tervezési paraméterei segítségével hatékonyan támogathatja annak megvalósulását a kultúraalakítási potenciál révén is. Az értékelésnek haszonnal kell járnia mind a munkaadó, mind a munkavállaló számára. A megfelelően kifejlesztett és alkalmazott teljesítményértékelési rendszer segítheti a szervezet céljai elérésében azáltal is, hogy produktív alkalmazottakat fejleszt. Nagyon sokféle értékelési technika létezik, mindegyiknek megvannak a sajátos előnyei, hátrányai. A teljesítményértékelési rendszernek nem csak azt kell megítélnie, hogy milyen jól teljesíti munkaköre elvárásait az értékelt, hanem olyan

mechanizmust is tartalmaznia kell, amivel fenntartja az erősségeket, azonosítja a gyengeségeket, és visszacsatolja ezeket az információkat az alkalmazotthoz, hogy megerősíthesse jövőbeli teljesítményét. A teljesítményértékelés ezen fontos kiegészítő elemekkel válik teljesítménymenedzsmentté, és csak ilyen módon érhetők el az első lépésekben meghatározott szervezeti és egyéni célok is. Ha a tervezési és alkalmazási kérdéseket nem kellő körültekintéssel válaszolják meg, a rosszul végrehajtott értékelés időpazarlás mindenkinek, aki részt vesz benne. A jól végrehajtott teljesítményértékelés azonban erősítheti mind az értékelő, mind az értékelt motivációját és teljesítményét, valamint nagymértékben hozzájárulhat az egyéni fejlődéséhez éppúgy, mint a szervezeti célok eléréséhez. Kiegészítésképpen erősítheti a kommunikációt, a munkaélet minőségét, és azt érzékelteti az alkalmazottal, hogy

a szervezet értékeli őt. 9. FEJEZET: AZ EMBERI ERŐFORRÁSOK FEJLESZTÉSE Készítette: Kanyó Tünde 46 A magyar szaknyelv nem tesz pontos megkülönböztetést a továbbképzés és a fejlesztés között, általános értelemben használja a „tréning” szót. Angol-amerikai terminológiában: • A továbbképzés (training) általában az alacsonyabb szintű és képzettségű munkavállalókra irányuló tevékenység, amelynek célja az, hogy a dolgozókat a jelenlegi munka jobb elvégzésére tanítsa meg; • Az alkalmazottak fejlesztése (development) a menedzserek és a szakemberek képességfejlesztését szolgálja, elsősorban a jövőre irányultan. Az emberi erőforrások fejlesztése (másképpen személyzetfejlesztés) semmiképpen nem azonos a tréning fogalmával. Lényegesen több annál: folyamatos tevékenységsorozat, amely szervezett tanulást jelent abból a célból, hogy az egyént képessé tegye saját viselkedésének megváltoztatására. A

fejlesztési funkció az emberi erőforrás menedzsmentben EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT Fejlesztés Hasznosítás Képzés Munkaerő-toborzás Továbbképzés Kiválasztás Fejlesztés (képessététel) Alkalmazás Értékelés Bérezés Munkaerő-szükséglet Környezet Munkakör-gazdagítás Munkakör-bővítés Szervezetfejlesztés Az emberi erőforrások fejlesztésének komplex megközelítése szemléletváltozást kíván a vezetőktől is. Valójában a vezetési stílus egészén belül beszélhetünk elmozdulásról olyan vezetési jellemzők alkalmazása irányába, amelyek lényegesnek tartják a humán erőforrás fejlesztési orientációt. A „honnan? – hova?” folyamat összetevői: Elmozdulás a vezetési stílusban: Tradicionális Emberi erőforrás fejlesztés orientációjú ◊ Parancs és ellenőrzés ◊ Oktatás és fejlesztés ◊ Döntéshozatal ◊ Tanácsadás ◊ A munkatársak figyelmen kívül hagyása ◊ A munkatársak bevonása ◊ A

munkakörök értékelése ◊ A képességek értékelése ◊ A teljesítmény menedzselése ◊ Az értékek menedzsmentje ◊ Menedzselés a célok alapján ◊ Menedzselés a hasznok alapján ◊ Utasítás ◊ Elősegítés ◊ Főnök, vezető szerep ◊ Védelmező, oktató szerep ◊ Előrelátás ◊ Megerősítés 9.1 A fejlesztési igények meghatározása Mindenekelőtt a szervezeten belüli fejlesztési igényeket kell megismerni és meghatározni. Az emberi erőforrások fejlesztési szükségleteinek meghatározásához azokból a globális változásokból célszerű kiindulni, amelyek a 90-es évtizedben tendenciaszerűen megfigyelhetőek. Ezek szervezeti és egyéni szintű megjelenítése képezhet konkrét alapot a vállalati igények meghatározásához. A megkérdezett vezetők (USA) négy, egymással összefüggő trendet jelöltek meg, amelyeket az emberi erőforrások menedzselésének szempontjából fontosnak tartottak. Ezek: 1. Globalizáció a piaci

igényekben, szemben a helyi jelleggel A piaci igények és a verseny globalizálódása oda vezet, hogy a piaci siker a terméktervezés, a gyártás és szolgáltatás minőségének összehangolt fejlesztésén múlik. Következmény: kevesebb, de magasabban képzett emberre van szükség, beleértve a jól képzett munkásokat is. A jó menedzser az, aki folyamatosan képes naprakésszé tenni saját és beosztottjai ismereteit. Készítette: Kanyó Tünde 47 2. A szervezetek természetének változása Számos szervezet átruházza az alsóbb szintekre az eredmények mérését és az ebből adódó konzekvenciák megfogalmazását. Az irányítás ezen módszerének középpontjában kettős megközelítés áll: egyrészt több konzultáció a funkcionális részlegekkel, másrészt több tréning, betanítás a vonalbeli szervezetek felé. A szervezeti változások direkt következménye a vezetői szintek számának csökkenése. 3. Az igény a kiváló emberek iránt Az

Európai Közösség országain belül a várható demográfiai változások a 90-es évtizedben a fiatal és a munkaképes korosztályok csökkenését mutatják. A várható hiány miatt a jól képzett szakemberek iránti igény növekedése jól prognosztizálható. Az igény kielégítéséről való gondoskodás a jövőre nézve az egyik legfontosabb kérdésnek minősíthető. 4. A munkavállalók elvárásainak változása A munkavállalók körében nő a mobilitási igény, nő a vágy az autonómiára, az életminőség javítására. Ugyanakkor csökken a készség a saját személyiség és a család feláldozására a vállalati karrier érdekében. A szervezet alkalmazkodást, és kötelességvállalást vár tagjaitól, de a vezetés különböző szintjeinek képesnek kell lennie arra, hogy a munkaadói (sok esetben tulajdonosi) és a munkavállalói igények kielégítése egyaránt megtörténjék. Az emberi erőforrások fejlesztésére vonatkozó konkrét igények

meghatározásakor egy adott szervezetnél érvényesülő fenti trendek azonosításából kell kiindulni. Ezt követően azonosítható a vállalat • küldetése, • stratégiája, • céljai, • szervezeti kultúrája, mind a szükséges erőforrás fejlesztési igények determinálói. A felmért igények és az emberi erőforrások minőségének adott szintje fogja meghatározni a szükséges teendőket a fejlesztés érdekében. Ezek a megismert igények vezethetik el a döntéshozókat a szervezet és az érintett egyének szempontjából releváns fejlesztési módszerek kiválasztásához. 9.2 Az emberi erőforrások fejlesztésének modelljei A gazdasági rendszerváltás óta a Magyarországon alkalmazott módszerek nagy számban irányulnak a munkanélküliek munkaerő-piaci pozícióinak fejlesztésére, a munkanélküliek átképzésére. Napjaink legismertebb emberi erőforrás fejlesztési technikái: 1. Értékelés és az ezzel kapcsolatos támogató

beszélgetések 2. Emberi erőforrás fejlesztési célú személyzeti információs rendszer igénybevétele 3. Képzési igény felmérése (a szükséges alap- és továbbképzés megállapítása) 4. Továbbképzés a vállalat saját oktatási helyiségeiben 5. Konkrét munkahelyi továbbképzés 6. Továbbképzés külső intézetekben 7. Átképzés 8. Pozíciótervezés és ennek végrehajtása (horizontális munkahely-változtatás) 9. Előmenetel tervezése és realizálása (a vállalati vezetők vertikális munkahelyváltása) 10. A helyettesítés szabályozása (a képességek és az előmenetel vizsgálatának eszköze) 11. Karriertervező munkacsoportok alkalmazása 12. Informális mentorok 13. Kijelölt mentor 14. Értékelő központok 15. Teljesítménynövelő tréning A vállalaton belüli oktatás módszerei is folyamatos fejlődésen mennek keresztül. Egyrészt :az „incompany training”-be is beépülnek az új típusú oktatási módszerek, mint: • Az

esettanulmány-feldolgozás A kiscsoportos módszerek • Az üzleti játékok A konferenciajellegű módszerek • A video- és mozifilmek alkalmazása a multimédiás módszerek • A szerepjáték módszerek 9.3 Emberi erőforrás-fejlesztés vállalaton belül Készítette: Kanyó Tünde 48 9.31 hazai és nemzetközi megoldások Ma Magyarországon is a tömeges vezetőváltás korát éljük. Egy-egy vállalatnál rövid idő alatt kell nagyszámú vezetőt kiképezni, új gondolkodásra megtanítani. Ha a régi vállalati vezetőség közé egy-két jól képzett szakember a frissen megszerzett tudással és attitűddel sem képes sikeresen megbirkózni a szervezeten belüli korlátokkal., Ily módon pedig nem tud megtérülni a vezetőképzésbe fektetett jelentős anyagi és szellemi tőke. A megoldást a fenti problémákra szinte magától kínálkozik: a nemzetközi gyakorlatból jól ismert vállalatra szabott (in-company vagy on-site training vagy training

within industry) képzési programok implementálása. In-company training-ek 10 legkedveltebb témája: • vezetői készségek • csoport- és csoportvezetési készségek • projektek menedzselése • problémamegoldás • konfliktuskezelés • mások támogatása a munkában • változások menedzselése • karriertámogatás • átmeneti helyzetek menedzselése • üzleti tárgyalásokon való szereplés Ezekre a feladatokra szerveznek előadásokat pl. a Ford Motornál, John Deer-nál Más megközelítések szerint a vezetői kompetenciák fejlesztésére irányuló képzési programokat kell indítani vállalaton belül is. A fejlesztendő vezetői kompetenciák az alábbiak lehetnek: 1. Személyes kompetenciák: • Önmagunk menedzselése (pl. az idő és adatok menedzselése) • Reagálás önmagunkra (stratégiai gondolkodás, önvizsgálat) 2. Interperszonális kompetenciák: • Egyének vezetése (pl.: kiválasztás, felhatalmazás, mentori szerep, ) •

Csoportok vezetése (csoportépítés, konfliktus feloldás) • Szervezet vagy egységek összekapcsolása (hálózatépítés, lobbizás, tárgyalás) 3. Információs kompetenciák: • Verbális kommunikáció (lágy információk gyűjtése és továbbítása) • Nem verbális kommunikáció (látás, megérzés, érzékelés) • Elemzés (elemző és rendszerező készségek) • Adminisztrálás (ellenőrzés, költségvetés készítés) 4. „Akciós” kompetenciák: • tervezés (tervkészítés, előrelátás) • Ütemezés (napirend összeállítása, időzítés) • Cselekvés (projekt menedzselés, válságkezelés, üzletkötés) VOMP (Vállalatorientált Menedzserképzési Program) bemutatása: 1. Diagnózis Felmérési anyag javaslat 2. Tananyagtervezés Tanterv tananyag vállalati esetek 3. Tréning Képzési program 4. Értékelés Elemzés, hasznosítás visszacsatolás A VOMP az iskolarendszerű képzés és a vállalati tanácsadás előnyeit

igyekszik kombináltan hasznosítani. Alkalmazásakor egy-egy vállalattól egyszerre nagyobb számban „iskoláznak be” Készítette: Kanyó Tünde 49 vezetőket, a képzési program és a felhasznált tananyag összeállítása speciálisan az adott vállalat problémáira épülhet. Az oktatás időtartalma, helye és időpontja minden tekintetben a vállalat igényeihez igazítható. A képzés után a vállalathoz visszakerülő 15-20 fő (a csoport tagjai) azonos „menedzsernyelvet” beszél, szemléletmódjuk közel áll egymáshoz. Együttműködésük révén a vállalati humán erőforrások hasznosulása nagyobb fokú lehet. A Japán modell neve: TWI Training Within Industries. A programok valójában igen egyszerű alapelvekre épülnek.: 1. Az embernek a közvetlen termelésirányítói pozícióban a tudás és a képességek öt különböző területén kell mesternek lennie. Ezek az alapvető szükségletek: - a munkafeladat pontos ismerete - a felelősségek

ismerete - a vezetői képességek - képesség az alárendeltek munkavégzésének irányítására - képesség a munkamódszerek fejlesztésére 2. A TWI négylépéses módszere: - a tények összegyűjtése - mérlegelés és döntés - cselekvés - az elért eredmények ellenőrzése. A japán emberi erőforrás fejlesztési programoknak külön fejezetét képezi az ún. kaizen, a „folyamatos tökéletesítés” módszere. Olyan jól ismert vállalatok működtetnek kaizen rendszert, mint a Kawasaki, Nissan, Toshiba. A kaizen lényege: Jelentése: tökéletesítés, tökéletesítés a személyes életben, az otthoni életben, a társadalomban és a munkahelyen. A kaizen mint egy esernyő, maga alá gyűjti a japán vállalati menedzsment olyan fontos összetevőit, mint - a vevőorientáció - a teljes körű minőségirányítás TQM) - a minőségi körök - a kanban - a JIT (Jól Időzített Termelés) Just in Time - a kiscsoportos munkamódszer - kooperatív kapcsolatok

vezető és beosztott között 9.32 Képzés és a stratégia ötvözése Az emberi erőforrás szakemberek figyelme főképp arra irányul, hogyan lehet összekapcsolni a képzést a stratégiával, valamint együttműködni a vonalbeli vezetéssel ezen stratégia megvalósítása érdekében. A képzés és az üzleti stratégia összekapcsolása révén lehetőség nyílik arra, hogy a vonalbeli vezetés igényeit mindig szem előtt tarthassuk. A vonalbeli vezetéssel való együttműködés mellett több figyelmet kap a képzés és fejlesztés illesztése más emberi erőforrás menedzselési feladatokhoz. Egy felmérés (USA) meghatározó kapcsolatot fedezett fel a kiválasztás és a képzés között, amelyek a vizsgálatok szerint akkor zajlottak a legeredményesebben, amikor azok egy általános stratégiai elképzelés részét képezték. Sok világcég sorra vezette be azokat a munkahelyi ösztönzőket, amelyektől a termelékenység növekedését várják:

munkavállalók bevonása a döntéshozatalba, munkacsoportok alakítása, teljes körű minőségirányítás biztosítása (TQM), benchmarking, csoportértékelés, 360 fokos értékelés, és a „tudás megfizetése”. A magasabb teljesítmény ösztönzése a folyamatos képzésre helyezi a hangsúlyt A magas teljesítményt ösztönző munkahelyi gyakorlat kisebb elvándorlással, nagyobb termelékenységgel jár, és jobb vállalati pénzügyi helyzetet eredményez. Az egységes egészet alkotó EEM eljárások valódi partneri kapcsolatot alakítanak ki a vonalbeli vezetés tagjaival. A kiválasztás, képzés, fejlesztés, juttatások és teljesítményértékelés rendszerve foglalása valamennyi folyamat megbízhatóságát növeli. Készítette: Kanyó Tünde 50 Az alábbiakban arra találhatunk példákat, amikor az eredménytelen, vagy éppen visszájára ható összefonódások csökkentik a képzés megbízhatóságát: • Az egyéni fejlődésre vonatkozó

teljesítményértékelésnek nincsenek útmutatói. • A képzés csoportmunkára történik, ugyanakkor a fizetés az egyéni teljesítményen alapul. • A képzés során arra ösztönözzük az alkalmazottakat, hogy osszák meg egymással ötleteiket és elképzeléseiket, ám ezek az elemek ösztönzésben és a vállalati politikában nem szerepelnek. • Az alkalmazottakat vezetőknek képezzük, de a munkafolyamat során nincs alkalmuk vezető szerepet betölteni. • Olyan embereket veszünk fel, akik nem alkalmasak a folyamatos tanulásra. • Azt mondjuk az alkalmazottaknak, hogy mindenki maga felelős az előrejutásáért, ugyanakkor nem biztosítjuk az ehhez szükséges feltételeket, vagy nincs megbízható belső munkahelyteremtő rendszerünk. • Az „ötcsillagos program” (Dán menedzser fejlesztette ki, és Brazíliában alkalmazták először) 1. csillag: szinten áttekintik a vállalat működését, különös tekintettel az irányítási feladatok

végrehajtására és javítására. 2. Csillag: A résztvevők szakosodott képzést kapnak, hogy megfeleljenek a különböző kliensek igényeinek. 3. Csillag: A résztvevőket nagy csoportok vezetésére készítik fel 4. Csillag: Elsajátítják a szerződéses munkák tervezésének, ellenőrzésének és irányításának teendőit 5. Csillag: A már elsajátított elvi és gyakorlati tudnivalókat ismétlik át, illetve valamennyi résztvevőből „előhívják” a vállalkozót. Valamennyi európai vállalat úgy alakította át a képzési formáját, hogy az megfeleljen az adott ország viszonyainak. Ily módon az EEM funkció a világméretű működés során megjelenő legjobb HRM gyakorlatokat támogatja. 9.33 A nemzetközi vállalatok sajátosságai A nemzetközi vállalatok esetében az emberi erőforrások teljesítésének eredményességét ezen vállalatok működési jellemzőinek sajátosságaiból lehet levezetni. Az in –company típusú képzési programok

alapvető célja ezekben az esetekben: az egyéniszervezeti-nemzeti különbözőségek hasznosítása; közös előnyt formálni a különbözőségekből. Az itt megfogalmazott célhoz vezető legismertebb módszer a kereszt- (cross-) kulturális tréningek szervezése a nemzetközi vállalatvezetői/alkalmazottai számára. A keresztkulturális tréningek célja, hogy a résztvevők a képzés befejezése után hatékonyan tudjanak kommunikálni egymással – legyenek akár a célország állampolgárai, akár kihelyezett (időszakosan külföldön dolgozó) munkavállalók. Ezeknek a programoknak további elemei is vannak: 1. a nyelv 2. a teammunka 3. a nemzeti értékek E három szintre irányuló programok nyomán olyan szervezeti értékek jöhetnek létre, mint például: • a közösen használt nyelv kialakulása • az írásos és szóbeli kommunikáció stílusának és csatornáinak formalizálódása • a csoportépítés és csoportba kerülés elveinek és

módszereinek intézményesülése • a kommunikáció és tárgyalás eszköztárának fejlődése • a szervezeti kultúra változása – szükség esetén kialakulása – a nemzeti értékek elfogadásával. 9.4 Személyzetfejlesztés Készítette: Kanyó Tünde 51 A szervezeti teljesítmény az egyéni teljesítmények szintjén dől el. Több tényezővel is magyarázható, hogy miért okoz nehézséget a vezetőknek az egyéni teljesítménnyel kapcsolatos gondok okainak pontos meghatározása. 1. Az emberek hajlamosak mindenre magyarázatot találni, de ez a magyarázat nem feltétlenül a megfelelő. Ezt azonban sok esetben akkor sem változtatják meg, ha a további információ ennek ellentmond. Ezenkívül néhányan a viselkedési problémákat azonnal a személyeknek tulajdonítják ahelyett, hogy a feltételeket is megvizsgálnák. A valóságban a lehetséges elfogultságunk és az emberekkel kapcsolatos előfeltevéseink sokszor elhomályosítják az

objektív ítélőképességünket, amikor a nem megfelelő teljesítmény között meghúzódó okokat keressük. 2. A vezetés a különböző tréningprogramok és irányelvek alkalmazásával arra szoktatta az alkalmazottakat, hogy elhiggyék, a teljesítménnyel kapcsolatos probléma oka és megoldása minden esetben az egyénben keresendő. A vezetők gyakran úgy vélik, hogy az emberekkel kapcsolatos gondok eredete az alkalmazottak nem megfelelő motiváltságában rejlik. Azonban a teljesítményproblémák több okra is visszavezethetők: nem megfelelő visszajelzés, rosszul meghatározott munkaköri elvárások, zavaró külső hatások, vagy az alkalmazott és a munkakör összhangjának hiánya. Az alkalmazott keményebb munkára ösztönzése önmagában nem lehet eredményes. Lehet, hogy nem is az a probléma, amit a felettes problémának tart, hanem az annak csupán egy tünete. A vezetők szerint „problémás” alkalmazott igen gyakran nem is problémás, csupán

a vezetés felfogásától eltérő módon viselkedik. Így az a felettes oldja meg legsikeresebben a felmerülő problémát, aki legjobban képes azonosítani és elemezni ezt a fajta viselkedést. 9.41 A teljesítést növelő tréningek ( a coaching) A teljesítmény növelése és a készségek, képességek fejlesztése érdekében a vezető (mint tréner) folyamatosan együttműködik a beosztottal. Ez az együttműködés a munkahelyen, a teljesítés megvalósítása céljából, valójában nem más, mint kommunikációs folyamat, amely biztosítja a beosztottak fejlődését és az elvárt teljesítmény megvalósulását. A coaching alapelveinek érvényesülése érdekében biztosítani kell, hogy az • Folyamatos legyen az év során • Tisztázza és erősítse meg a kritikus célokat és kompetenciaelvárásokat • Motiválja a munkatársakat, hogy javítsák teljesítményüket • Adjon visszajelzést és irányvonalat munkatársanként • Szóljon mind a mit-ről

(eredmények), mind a hogyan-ról (kompetenciák) • Legyen időzített, specifikus útmutatást adjon, ha az szükséges, és olyan gyorsan, ahogyan csak lehetséges. A hatékony coaching:  Őszinte és természetes: rávilágít arra, hogy az „edző” érdekelt a másik fél problémáinak a megoldásában.  Ösztönző és megerősítő: pozitív eljárást mutat, miszerint a beosztott jól el tudja végezni a munkáját, anélkül, hogy a menedzser végezné el helyette, és  Megértő: a menedzser megértéssel viselkedik a munkatárs problémájával, aggodalmaival, kompetenciáival és technológiai szükségleteivel szemben. A teljesítménynövelő tréning olyan folyamat, amely során a beosztottakat arra ösztönzik, hogy új munkatechnikákat sajátítsanak el, vagy egyszerűen javítsák jelenlegi teljesítményüket. A tréning útmutatás, segítség vagy bizonyos, a teljesítménnyel kapcsolatos hiányosságokra irányuló instrukció. Az embereknek

specifikus és hatékony visszajelzésekre van szükségük teljesítményükkel kapcsolatban, olyanokra, amelyek az aktuális problémákra irányítják a figyelmüket. Egy jó trénernek többet kell tennie, mint csupán a beosztottat ösztönözni, ismernie kell: ⇒ a visszajelző technikákat, és tudni kell azt is, hogy mikor használja azokat. ⇒ Az alkalmazott munkakörének alapos ismerete ⇒ Megfelelően ismerni a beosztottat, hogy mi motiválja őt. Készítette: Kanyó Tünde 52 Felkészülés a tréningre A tréning alapelveken alapul:  A megbeszélés témája a probléma és nem a személy. Ha a beszélgetés nem a problémára összpontosul, akkor a beosztott esetleg személyes támadásnak tekintheti a történteket. Azokat az incidenseket, eredményeket vagy magatartásmódokat kell megvizsgálni, amelyek miatt aggódik a felettes.  Rendkívül fontos a beosztott önbecsülésének felismerése. Az önérzetesebb emberek kreatívabbak, produktívabbak,

többet vállalnak.  Lényeges a segítőkész légkör megteremtése és megőrzése, mivel a felettes hatékonysága a beosztottra gyakorolt hatástól függ. Ez a légkör közvetlen kapcsolatban áll a kettőjük közötti bizalom mértékével. A tréningek ütemezése és lebonyolítása terv szerint kell, hogy történjen. A probléma megjelenésekor kell megszervezni, nem hetekkel vagy hónapokkal később. Minimalizálni kell a terítéken levő témák vagy a problémák számát. Csak egy témával foglakozó megbeszélés összpontosítja kellőképpen a gondolatokat és a figyelmet. Ha csak lehetséges, arra kell bíztatni a beosztottat, hogy saját maga oldja meg a problémát, vagy találjon ki egy reális megoldást ahelyett, hogy azt mondanánk neki? „Ezt kell tenned!” Ő maga lesz a megoldás kitalálója, s ezáltal ténylegesen megoldottnak fogja tekinteni a gondot, nagyobb önbizalmat és új képességeket alakít ki benne. Mitől lesz valaki jó tréner?

Ahhoz, hogy valaki jó tréner legyen 4 dolog kell: 1.) jó megfigyelőképesség 2.) lényegre törő kérdésfeltevés interpersonális képességek 3.) aktív hallgatás képessége 4.) a helyes magatartásforma bemutatásának képesség  az alkalmazott számára követendő példa 1.) 2.) 3.) 4.) A jó megfigyelőképességhez szükséges, hogy a tréner rendelkezzen a beosztott munkájával kapcsolatos alapvető információkkal. A jó megfigyelőképesség segítségével a probléma gyökeréhez lehet eljutni. Az alkalmazottak munkavégzés közbeni megfigyelésével a felettes időben észreveheti a hiányosságokat, még mielőtt azok nagyobb gonddá fajulnának. A megfigyelés önmagában ritkán elegendő. Megfelelő kérdések feltétele. Ki kell válogatni az oda nem tartozó információkat, és újra kell fogalmazni bizonyos kérdéseket, ha nem a megfelelő választ kapja. A „Miért”-ek ismételgetésével a beszélgetés egy helyben topog. Hasznosak a

mélyreható kérdések, mivel új területeket tárnak fel, ösztönzik a megfigyelőképességet és a megértést, és végül elfogadható alternatívák létrehozásához vezetnek. Az aktív hallgatás képessége. Az aktív hallgatás alapja, hogy a beszélő partner odafigyel és válaszol a másik fél érzéseire, elképzeléseire, ahelyett, hogy a szavába vágna vagy vitatkozna vele. A folyamat része a jelentést hordozó verbális és nem verbális jelek használata, valamint az empátia (a helyzetet a beosztott szemszögéből vizsgálja a partner). A beszélgetés tartalmának összefoglalása visszautalás annak hangnemére és lebonyolítására megerősíti a beszélgetés fő témáját. Aktív hallgatás esetén jobb kérdések feltevésével jobb válaszok kaphatók Jó példaképnek kell lennie azáltal, hogy az elvárt viselkedésformát bemutatja. Ha egy jó kép ezer szóval felér, akkor egy jó példa egy egész tankönyvével. Ahhoz, hogy a példaállítás

valóban hatékony legyen, gyakorlási lehetőségeket kell biztosítani. A gyakorlás megerősíti a készséget és az alkalmazott bizalmát is, és a megszerzett készséget valóban felhasználja a munkájában. Fontos, hogy a beosztottak elfogadják az új magatartásformát, amely aztán beépül cselekedeteikbe. Ahhoz, hogy a gyakorlat tökéletes legyen, konstruktív visszajelzésekre van szükség: tudatni kell a beosztottal, ha sikert ér el, s hogy miben kell még javítania. Készítette: Kanyó Tünde 53 Teljesítményproblémák elemzése A tréningfolyamat egyik jelentős feladata a teljesítményproblémák okainak feltárása. Ez olyan logikus, összefüggő és hatékony útmutatókat biztosít, amelyek segítségével gyorsan és pontosan megtalálható a probléma gyökére. Az az intuíció, amely többéves tapasztalatokon, megfigyelésen alapul, használhatóbbá és érvényesebbé teszi a szisztematikus megközelítési módot. Javasolt, hogy a

gyakorlatban szigorúan kövessük az ebben vázolt sorrendet. Bármilyen eltérés hibás diagnózishoz vezethet. Ez a módszer lehetővé teszi a gyenge teljesítmény egyéb lehetséges okainak vizsgálatát is. Nem azon a feltételezésen alapul, hogy csupán a motiváltság hiányosságai okozzák a problémát, megoldási módot is ennek alapján ajánl. 1. lépés: Van-e valami gond? • Mi a különbség az elvárások és a valóság között? • Milyen események jelezték a probléma meglétét? • Fontos ez a probléma? Igen Megegyezés születik, hogy a probléma létezik Nem Nem kell vele törődni A módszeres elbeszélgetés előtt a vezetőnek fel kell mérnie, hogy a beosztott tudatában van-e a problémának. Ha nem, akkor a vezető nem sokat javíthat a helyzeten Ha a vezető csupán elmondja az alkalmazottnak, hogy gong van vele, csak azt éri el, hogy ellenkezni és támadni fog. Így a beszélgetés két ellenfél közötti nyílt konfrontációvá válik,

ahelyett, hogy együtt törekednének az okok megtalálására. Mindig problémát okoz, ha az elvárt és a tényleges viselkedésmód különbözik egymástól Ez a helyzet okozza a trenírozás első fő buktatóját. Amíg a beosztott nincs tudatában a problémának, vagy úgy véli, hogy az nem túl súlyos, kevés remény van a megoldásra. Több oka is lehet annak, hogy az alkalmazott nem tud a problémáról. Néhány ember egyszerűen nem látja át, hogy tetteik, bármily ártatlanok is, mások gondját növelik. Az emberek azért tagadják le problémáikat, mert attól tartanak, ha beismerik azok létezését, elvesztik tekintélyüket, vagy csökken az önbecsülésük. Ezért a teljesítményproblémákkal küszködő alkalmazottak a következő stratégiák egyikét választják:  Tagadják a probléma létezését. Ezt úgy lehet megszüntetni, hogy a megvitatja vele a tényeket, vagy oly módon rendezi azokat, hogy a bizonyíték kevésbé legyen súlyos. Ez a

taktika gyakran beválik, főleg rövid távon. Amikor a tények és a bizonyítékok olyan nyilvánvalóak, hogy lehetetlen már letagadni őket, az alkalmazott ahhoz folyamodik, hogy elrejti a problémát, vagy beismeri, de csökkenti a jelentőségét.  A másik taktika, amin a felettesek igen nehezen tudnak úrrá lenni, az az ujjal mutogatás azok felé „akik megúszták a dolgot”. Ezáltal megnehezítik egyetlen felelős kiválasztását Természetes, hogy az alkalmazottak ezeket a stratégiákat használják, ha meg vannak félemlítve. A legnehezebben legyőzhető akadály annak a felismerése, hogy valóban létezik a teljesítményprobléma. A felettesnek a megfelelő iratokkal, bizonyítékokkal kell rendelkeznie – a tényleges megfigyelés pontos ideje, valamint a probléma előfordulásának gyakorisága. A lehető legkisebbre kell csökkenteni a másodkézből kapott információkon, hallomásokon alapuló ítélkezést, és soha nem lehet erre alapozni a

bizonyítást. A legfontosabb dolog, hogy a vezető lényegre törően ismertesse a beosztottal a problémát. Ne beszéljen általánosságban, hanem csak a tényleges dolgokat közölje. Amikor az elvárásokkal összehasonlítva mutatjuk be az alkalmazott teljesítményét, nagyobb az esély, hogy beismeri a problémát. Készítette: Kanyó Tünde 54 2. lépés Ismeri-e a beosztott valamennyi munkaköri kötelességét? • Tudja-e a beosztott, mik a munkakörhöz kapcsolódó kötelességek, célok és eredmények? • Érti-e a munkaköri leírást? Igen nem Magyarázza el a munkaköri leírást a beosztottnak! A beosztott érti, mi a munkája. Sok alkalmazott úgy véli, jó munkát végez, holott az nem felel meg a vezető elvárásainak. Ha a beosztott nem tudja, hogy mit várnak el tőle, hogy lehetne felelősségre vonni azért, mert nem teljesítette azt? Ebben az esetben a felettes is hibás. Lehet, hogy a munkaköri leírás elavult, át kellene dolgozni, és az

elképzelhető, hogy a felettes feltételezte, hogy a dolgozó tökéletesen ismeri a rá vonatkozó elvárásokat. Gyakran a valódi ok az, hogy nem tudja, mikor kell valamit elvégezni. A befejezés várható idejének ismerete éppoly fontos, mint magának a feladatnak az ismerete . A mit és mikor mellett az alkalmazott esetleg azt sem tudja, hogy hogyan jelenik meg erőfeszítéseinek eredménye, azaz a késztermék vagy a szolgáltatás. Egyedül abban biztos, hogy milyen tevékenységeket foglal magába a feladat. A beosztottat a feladatok és kötelezettségek mellett a főbb eredményekről is informálni kell. A konklúzió az, hogy bizonyos tudatlanság létezik, azt sugallja, hogy több időt kell szánni a főbb kötelességek, időkeretek és eredmények megismertetésére, hogy az alkalmazott, aki mindezekért felelős lesz, tisztában legyen ezekkel. Az is kiderült, hogy a teljesítmény javulása nem az új motivációs stratégiák kidolgozásától függ. 3.

lépés. Valami gond van a visszajelzéssel? Azt feltételezte a beosztott, hogy Jól végzi a munkáját? Igen Adjon hasznosítható visszajelzést és iktasson be időnként kötetlen Megbeszéléseket! Nem A beosztott tudja, hogyan áll. A visszajelzéssel kapcsolatos problémák szinte minden típusú szervezetben gyakoriak. A legtöbb alkalmazott nem is tudja, hogy gond van ezen a téren, amíg az éves értékelésen olyan problémákat kének tőle számon, amik esetleg hónapokkal korábban történtek meg. Ez a vezetésnek is zavaró Sok esetben a felettes időben és megfelelően eljuttatott visszajelzése megakadályozhatta volna, hogy a kis gondok nagy problémává nőjenek. Időnként a felettes megkérdezi a beosztottat, hogy mi a véleménye saját munkájáról. Ha azt válaszolja, hogy minden rendben van, ám a felettes másként vélekedik, akkor valószínűleg gond van a visszajelzéssel. Amíg a beosztott úgy érzi, hogy megfelelő szinten teljesít, eszébe

sem jut, hogy valamin is változtasson. A probléma igazolásához felkérhető az alkalmazott, hogy írja le teljesítményét, pontosan mit is csinál. Nagy különbség lehet az elvárások és a dolgozó által vélt dolgok között A visszajelzéssel kapcsolatos problémákat kötetlen teljesítményértékelő megbeszélések beiktatásával lehet eredményesen csökkenteni. A dolgozóval a problémát időszakos értékelő üléséken meg lehet beszélni. Ezáltal nem csak időben sikerülne megoldani a felmerülő gondokat, de sokkal jobb kapcsolat alakulna ki a felettes és a beosztott között. Ez a fajta interpersonális „megelőző karbantartás” csökkenti az értékelőüléseken felszínre kerülő meglepetéseket is. A visszajelzés kétirányú folyamat. Gyakran előfordul, hogy szinte végig a felettes beszél, ezáltal a hallgatás nehéz feladatát kényszeríti beosztottra. Kommunikációs csatorna javítása Készítette: Kanyó Tünde 55 4. lépés

Van-e valami akadály? Van olyan külső hatás, ami megakadályozza A munka elvégzését? Igen Fedje fel és iktassa ki ezeket az akadályokat, vagy változtassa meg a munkaköri leírást! Nem (következő fejezet) A lelkiismeretes munkás számára a legkellemetlenebb élmény az, ha valaki vagy valami akadályozza a munkavégzésben. Ezt még csak fokozza az, ha mindezért őt hibáztatják, vagy ha neki kell megmagyaráznia a nem kielégítő teljesítmény okát. Vannak olyan esetek, amikor a felettesnek tudnia kell azokról a beosztotton kívül álló akadályokról, amelyek a megfelelő munkavégzést akadályozzák. A külső hatás származhat más osztályoktól, munkatársaktól, igazgatási szervektől, s akár magától a felettestől is. Ha ezek léteznek, és nem lehet őket megszüntetni, akkor mind a felettesnek, mind pedig a beosztottnak meg kell tanulniuk együtt élni velük. Gyakran előfordul az is, hogy mihelyt a felettes segít, a lehetetlennek tűnő

akadályok nem is tűnnek olyan ijesztőnek. Még mielőtt azt feltételeznénk, hogy a probléma a motiváció vagy a képesség hiányából adódik, meg kell vizsgálni azt is, hogy esetleg külső források okozzák-e. 5. lépés A gondot a képesség hiánya okozza? • Szükség esetén valamennyi munkaköri feladatot el tudná végezni a beosztott? • Végzett már ilyen munkát a múltban? • Rendelkezik a szükséges készségekkel, ismeretekkel és munkaköri jellemzőkkel? Igen Alternatívák: a) a hibák azonosítása, szükséges képzés biztosítása, b) átirányítás más munkakörbe c) alacsonyabb teljesítményelvárások; d) elbocsátás nem (köv. fejezet) Ha a vezető meggyőződött arról, hogy az alkalmazott tudja, hogy mi a feladata, azt is tudja, hogy mit csinál, és semmi sem gátolja ennek teljesítésében, még mindig létezik két ok a nem kielégítő teljesítmény magyarázatára: a képesség és/vagy motiváció hiánya. A képesség

meglétét könnyű felmérni. Végzett-e már az alkalmazott ilyen munkát? Rendelkezik-e a sikeres munkához szükséges készségekkel, szakismerettel és a munkakörhöz kapcsolódó speciális adottságokkal? Tegyük fel, hogy az alkalmazott eddigi tevékenysége alapján úgy tűnik, hogy hiányzik a munka elvégzéséhez szükséges képesség. Mi a teendő? Négy megoldási alternatíva kínálkozik:  Továbbképzés. Ha a felettes elemzése alapján a szakismeretben van hiány, akkor ez az oktatással könnyen pótolható. De ha az alapkészségek hiányoznak, a gyakorlómunka sokkal hatékonyabb lehet.  A beosztott átirányítása egy, a képességeinek jobban megfelelő munkakörbe. Ha egyik sem jó,  A munkakört kell az alkalmazotthoz igazítani. Ha a vezető elfogadja a helyzetet, és az elvárásokat reális szintre csökkenti, már át is alakította a munkát.  Elbocsátás. A legtöbb esetben ez elkerülendő, s csak végső lépésként jöhet

számításba Mi a teendő akkor, ha az eddigi tevékenység alapján nem dönthető el, hogy rendelkezik-e az alkalmazott a szükséges készségekkel? Ilyenkor a közvetlenebb megközelítésre van szükség. Ügyelni kell arra, nehogy olyan direkt kérdéseket tegyen fel a felettes az alkalmazottnak, mint pl.: „El tudja végezni a munkát?” vagy „Érti, mire van szükség a munka elvégzéséhez?”, mert ezzel igenlő választ kényszerít ki belőle. Bármilyen más válasz önértékelésének és tekintélyének az elvesztését jelentené Készítette: Kanyó Tünde 56 6. lépés Konklúzió: A gondot a motiválás okozza. • Megjutalmazzák az elvárásoknak megfelelő teljesítményt? • Megjutalmazzák az elvárásoktól eltérő teljesítményt? • Megbüntetik az elvárásoknak megfelelő teljesítményt? • Figyelmen kívül hagyják az elvárásoknak megfelelő teljesítményt? Miután az előző 5 lépést megvizsgáltuk, és azt az eredményt kaptuk,

hogy nem ezek okozzák a teljesítménnyel kapcsolatos gondokat, logikus az a feltételezés, hogy a bajok forrása a motiváció hiánya. Az elvártnál alacsonyabb teljesítmény lehetséges okai közül ezzel lehet a legnehezebben megbirkózni. Ahhoz, hogy az alkalmazott megfelelően motivált legyen, hinnie kell abban, hogy rendelkezik az elvárt színvonalú munkavégzéshez szükséges képességekkel, és tudnia kell, hogy ha megfelel az elvárásoknak, az elismerés nem marad el. Ha ezek bármelyike hiányzik, a motiváltság is eltűnik Miután az 5. Lépésben kiderült, hogy rendelkezik az elfogadható teljesítményhez szükséges képességekkel, nagy valószínűséggel a közvetlen jutalmazási rendszer vagy egy negatív tapasztalat okozza a motiváltság hiányát. Ahhoz, hogy eldönthessük, a kettő közül melyik a bűnös, kérjük meg a beosztottat, hogy mondja el, mit vár el a munkájától, és mennyire fontos számára, hogy legjobb képessége szerint

teljesítsen. Előfordulhat, hogy a szervezet vagy a felettes közvetlenül vagy önkényesen ítélte oda a jutalmakat, ami rossz képet fest a jutalmazási rendszertől. A másik lehetséges módszer a megerősítő technikára épül. Ha egy alkalmazott többé nem az elvárt módon viselkedik, valószínűleg azért teszi ezt, mert a vezető számára nemkívánatos viselkedés több örömet szerez neki. Semmilyen nehézséget nem jelent, ha a megerősítő technikákat motivációs problémák megoldására használj fel a felettes. 1. lépés: meg kell kérdezni a beosztottat, hogy milyen jutalmat vagy elégtételt kap a jó munkáért 2. lépés: A következő kérdés arra vonatkozik, hogy milyen jutalmazástól és elégtételtől fosztja meg magát azáltal, hogy rosszul dolgozik. A vezetőnek azt is figyelembe kell vennie, vajon megjutalmazzák-e a beosztottat a rossz munkáért, vagy esetleg bizonyos módon büntetik-e a jó munkavégzést. A motivációs problémák

megoldása a legbonyolultabb feladat. A folyamatba beletartozik annak vizsgálata, milyen hatással van az alkalmazottra saját teljesítménye. Miután a vezető pozitívnak vagy negatívnak ítélte, esetleg úgy találta, hogy semmilyen hatással nincs beosztottjára, meg kell terveznie, hogy hogyan ösztönözhetné a kívánt viselkedésformát a későbbiekben. Ellenőrző megbeszéléseket kell beiktatnia, hogy megállapítsa, van-e javulás. Ha nincs, akkor feltételezhető, hogy továbbra is negatív hatások érik az alkalmazottat a szervezeten belülről vagy kívülről. Ha a motivációs stratégiák nem vezetnek megfelelő eredményre, a felettes előtt már csak olyan kellemetlen lehetőségek állnak, mint például a büntető rendelkezések. Tanácsadás a problémákkal küszködő alkalmazott számára Elkerülhetetlen, hogy olyan alkalmazottak is legyenek a beosztottak között, akiknek a teljesítményét szervezeten kívüli, külső problémák befolyásolják.

Ha ezek a gondok beszivárognak a munkába, sajnos, tenni kell valamit. Mire is terjed ki a vezető felelőssége? Hol kell meghúzni a határt, és külső szakember segítségét javasolni? Milyen szervezeti forrás áll a vezető rendelkezésére, hogy segítsen megoldani alkalmazottainak személyes problémáit? A személyes problémák megoldása magánügy, ám ha ez befolyásolja a dolgozó munkavégzését, akkor már a közvetlen felettesnek is foglalkoznia kell ezzel a kérdéssel. A felettes szerepe akkor kezdődik, amikor a beosztott teljesítménye romlani, csökkenni kezd. Ez a munkavégző képesség hirtelen és megmagyarázhatatlan csökkenésében, vagy egyre több baleset, illetve hiba formájában jelentkezhet. A változás azonban kevésbé látványosan is bekövetkezhet, mint pl a szokatlan magatartás, vitatkozás, korai távozás, pontatlanság és általában a felelőtlenség elhatalmasodása. A megfigyelőnek (aki lehetőleg a vezető) a nemkívánatos

magatartás első észlelésekor Készítette: Kanyó Tünde 57 le kell jegyezni és dokumentálni a tapasztalatokat, a másodkézből származó jelentéseket minimálisra kell csökkenteni. Ha külső beavatkozás nélkül nem következhet be javulás, a vezetőnek le kell ülnie a dolgozóval, hogy megbeszéljék a problémát. Fontos, hogy közben ne fenyegesse az alkalmazottat, s hogy a beszélgetés a munkára, ne pedig a személyre koncentráljon. Ennél már csak a probléma okának megkeresése bonyolultabb. A magánjellegű problémák oka tulajdonképpen bármi lehet. A vezetőknek csak akkor szabad tanácsot adniuk, ha megfelelő szakképzettséggel rendelkeznek, ellenkező esetben szakemberhez kell irányítani az alkalmazottat. Ha a szervezet nem tud segítséget nyújtani, olyan külső ügynökségeket kell ajánlani, amelyek olcsón nyújtanak segítséget. 9.42 A fegyelmi problémák kezelése Bár a vezető felélős a beosztottjaiért, de természetesen

megvannak a korlátai annak, hogy milyen mértékben avatkozhat be az alkalmazottai magánéletébe. Ha az alkalmazott problémával küzd (családdal kapcsolatos; testi és érzelmi rendellenességek, társadalmi hatások, munkával kapcsolatos problémák), ajánlatos szaktanácsadásra küldeni: pszichiátriai zavarok, kábítószer – vagy alkoholfüggőség, jogi gondok, családi nehézségek. Ilyen problémák esetén a vezető csak annyit tehet, hogy (1). Felhívja a dolgozó figyelmét a romló teljesítményre (2). Segítséget nyújt szakszerű ellátás igénybevételéhez (3). Felvázolja azokat a következményeket, amelyekkel akkor kell szembenéznie az alkalmazottnak, ha jelenlegi teljesítményén nem képes változtatni. Ha az alkalmazott nincs tisztában az elfogadhatatlan magatartásmód folytatásának következményeivel, semmi sem motiválja arra, hogy változtasson hozzáállásán. Ha a probléma oka a dolgozón kívül álló, például jogi gondok, a vezető

szerepe sokkal összetettebb. A legtöbben erkölcsi késztetést éreznek arra, hogy átmenetileg elfogadják a gyengébb teljesítményt. Ám ha javulásra utaló jelek nincsenek, akkor azzal tartoznak a szervezetnek, hogy próbálják meg megoldani a problémát, és a teljesítményt ismét elfogadható szintre javítsák fel. Ekkor az alkalmazott átirányítható egy kevésbé igényes munkakörbe, de ez nem gyakori megoldás. Fennáll a lehetősége annak, hogy átmeneti időre (amíg a probléma megoldódik) vagy véglegesen el kell bocsátani a dolgozót. A kívánatos megoldás egyik feltétele, hogy az alkalmazott ismerje be a probléma létezését. 9.5Karriertervezés és - menedzselés Az egyén életpályájának egészét tekintve beszélhetünk a karriertervezés és az életpálya menedzselés fogalomkörébe tartozó ismeretekről. Az egyén szempontjából az életpálya során három nagy választásfajta következik be: 1. foglalkozásválasztás 2.

munkahelyválasztás 3. karrierválasztás Ezekben a választásokban az egyén erőteljesen korlátozott a család, s munkaerőpiac, a pénz, a munkahely, a versenytársak stb. által, és determinálják saját képességei is A karriertervezéssel foglalkozó kézikönyvek szerint az élet pályájának négy fázisa van: 1. a növekedés fázisa 0-14 év között 2. A kibontakozás fázisa 15-24 év között, ezen belül a puhatolódzás és a bukdácsolás szakasza 3. Az életpálya kiépítésének fázisa 25-44 év között, ezen belül a kipróbálások (25-30 év) és a stabilizáció (31-11. évig) szakasza 4. A megőrzés, majd a hanyatlás fázisa 45-60 éves kor között Az életpályaszakaszok az egyéni sorsok tervezett vagy véletlen alakulása folytán eltérő módon alakulnak. A szervezeten belüli tényezők módosító hatása jelentősen befolyásolhatja az életpálya alakulását. Az egyes szakaszokhoz meghatározott erőforrás-fejlesztési igényeket

rendelhetünk, másképpen: azokat a szükségleteket, amelyek iránti igény képzéssel támogatható az adott életpályaszakaszban. Készítette: Kanyó Tünde 58 A szakmai életpályák struktúráját a szakértelem és az értékkelt ismeretnek a birtoklása együttesen határozzák meg. Ezek jelentik egy munkahelyi státusnak és annak megbecsülésének a determinánsait Történelmileg nézve a karrierfejlesztési megoldások többsége a szervezetekben a vertikális mozgásokat (értelemszerűen többnyire a hierarchiában való felfelé haladást) támogatják. A lineárisfunkcionális szervezetek dominanciájának idején ez a megközelítés elfogadható A hierarchiát mint rendezőelvet felváltó szervezetekben azonban megnő a horizontális mozgások jelentősége. Az életpálya menedzselés új bűvszava a „retention”, vagyis megtartás. Hogyan lehet az embereket megtartani, amikor leginkább hajlanak arra, hogy elhagyják a vállalatot? Az igazán hatékony

stratégiát a fejlődés lehetőségének felkínálása jelentheti. A munkavállaló úgy választhat a továbbképzési formák közül, hogy közben saját karrierjét navigálja, mégpedig házon belül. A módszer alkalmazásának eredményeképpen széles látókörű vezetői és szakember réteg alakul ki, mégpedig saját neveléssel. 9.6Nemzetközi sajátosságok a karrier menedzselésben Erőteljes különbség figyelhető meg az ázsiai és az amerikai, valamint a nyugat-európai vállalatok menedzselése között. A nagy japán és koreai cégek esetében igen hosszú időt kell eltöltenie valakinek ahhoz, hogy elérje az úgynevezett állandó dolgozó státuszát. A koreai nagyvállalatok esetében ez átlag 15 év. Ny-Európában vagy az USA-ban egyáltalán nem törekednek az egész életre való foglalkoztatás fenntartására, és az is elég gyakori, hogy kívülről hozzanak menedzsereket a kritikus munkakörökbe. Összefoglalás A világ fejlett országaiban

jól nyomon követhető jelenség a vezetői (elsősorban a középvezetői) munkakörök számának csökkenése. Magyarországon a tömeges vezetőváltás korát éljük: megszűnnek a vállalkozások és menedzseri posztok, miközben másutt újak jönnek létre. Mind a megmaradó, mind a létrejövő munkakörök új követelményeket támasztanak az adott munkakört betöltő személlyel szemben. Az új, megváltozott követelményeknek csak az emberi erőforrások fejlesztése árán lehet megfelelni. A személyzetfejlesztés egyaránt feladatokat határoz meg a szervezet (nemcsak az emberi erőforrás részleg) és az egyes ember számára. A fejlesztési szükségleteket fel kell mérni, meg kell határozni, ezek kielégítésére az alkalmas módszereket meg kell találni és alkalmazni kell azokat. A teljesítményproblémákkal küzdő alkalmazottat képessé kell tenni a korszerű körülmények, teljesítményszintek elérésére, miközben fegyelmi kérdésekkel is

foglalkozni kell. Mindezt a szervezeti stratégiába ágyazott egyéni életpályák és karrierek tervezésével és fejlesztésével összehangoltan kell elérni. A karriertervezés ugyancsak számos, ellátandó feladat elé állítja a vezetőket az életpályák menedzselése terén. A speciális tudással, képességekkel rendelkező szakemberek menedzselése pedig számos olyan sajátossággal bír, amelyet az erőforrás-felhasználás hatékonyságának növelése érdekében ismerni szükséges. Különösen olyan feltételek között, amelyeket a tudás-bázisú tanulószervezetek teremtettek napjainkban. Készítette: Kanyó Tünde