Gazdasági Ismeretek | Kontrolling » Katona Gabriella - Bevezetés a controlling gyakorlatába

Bevezetés a controlling gyakorlatába VIZSGAKÉRDÉSEK BY Mrs. KATONA GABRIELLA 1 1. A controlling általános megközelítése, kialakulásának okai és jellemzői 1. Fogalma: − vezetni, irányítani, nemcsak ellenőrizni jelentés takar − meghalt a hagyományos vezetés? – a II. vh után jelekből, gazdasági eseményekből lehetett látni, hogy a hagyományos vezetéssel nem lehet sokra menni, a piaccal gondok voltak, mivel változott − a pillangó = gazdálkodó szervezet két dolgot tehet: • megváltoztatja a világot (ami nem reális esély) • alkalmazkodik hozzá (egyéni megoldásokkal; csak ez a járható út, ha sikert akar elérni) − a vállalkozás talpon akar maradni, mert amikor „kibújik a bábjából”, akkor egy törékeny pillangó a piaci környezetben csupán; fontos, hogy legyen képes tájékozódni, és reagálni tudjon − tájékozódás: a jövedelmekkel kapcsolatos lehetőségekben, a jövedelemszerzéssel kapcsolatos kockázatok

tekintetében − controlling első megközelítésben: a gazdálkodószervezet látó- és cselekvőképességének kialakítására szolgáló módok, technikák összessége LÁTÁS: − nem új, de más: elemei eddig is léteztek (számvitel, tervezés, ellenőrzés); a controlling felhasználja a már meglévő 3 elemet a maga céljai megvalósításához, azonban más törekvései vannak, így megváltoztatja azokat, minőségi változást hoz − minőségi változás – a vezetésorientáció: • külső adottságok • reális (gazdasági) cél • erőforrások • összefüggések („rendszer”) • vezetői információ • cselekvés − személyes jelleg: nem általános megoldás, amely minden cégre ráhúzható; minden vállalkozásnál máshogyan kell építkeznie a controllingnak; ez függ a vállalkozás adottságaitól − − új, de nem csodaszer: • új üzemgazdasági megközelítés • nem azonos a hagyományos pénzügyi-számviteli felfogással,

és az ellenőrzéssel • új, mert ∗ a számvitel befelé fordul ∗ az ellenőrzés mennyiségi ∗ menetközben korrigálja a szervezet tevékenységét (ha kell) – ez lehetőség controlling: operatív elemző értékelés (értékelő elemzés) 2. Kialakulásának okai: a controlling iránti érdeklődés eredete A.) Más országok tapasztalata − ellátatlanságok (egészségügyi, szociális) − pénzügyi gondok − új dimenziók (környezetvédelem) B.) Hazai változások. − a piac „felfedezése” − a finanszírozási rendszer változása − saját bevételekre „kényszerülés” C.) Az intézeti viszonyok − a számítógép elterjedése − költségszámítás, finanszírozás, érdekeltség A feldolgozandó események tömegének növekedése, a vállalat belső kapcsolatainak tagolódásai nem egyszerűen a számvitel, a tervezés vagy az ellenőrzés tennivalóinak mennyiségében okozott nehezen megoldható feladatokat, hanem kérdésessé tette azt

is, hogy képes-e vezetői erővé válni az ezen rendszerek közvetítésével elérhető ismeretanyag. 2 3. − − − − A siker feltétele: a befogadás a gazdálkodószervezetben gondolati befogadás (a meghatározó vezetők, karizmatikus vállalati személyek közreműködése szükséges) tudás és alkalmazás (megfelelő felkészültség, szakmai ismeretek, szervezőkészség) tárgyi infrastruktúra (számítástechnika elengedhetetlen) külső rizikó (pl. szerződéses kapcsolatok) 4. A controlling korlátai: − makrogazdasági adottságok, hatások ellen nem nyújt védelmet (pl. adórendszer változása, olajpiac válsága, technológiaváltozások) − az alkalmazó ereje, ügyessége, rátermettsége − az intézet vezetőinek tévedéseit nem tudja korrigálni 5. Controlling-jellemzők: a.) Vezetői információ: − minden körülményben − bármely időben − az információ formáját kívánja meghatározni a controlling − bármely hatás esetén a

következményeket le kell kezelni a controllernek b.) Folyamatos: − megszakítás nélküli − nem eshetnek ki bizonyos folyamatok a controller munkájából, nem állhat meg − hézagmentes tevékenységet kell folytatni c.) Operatív: − a controllingbeszámoló tényeken, adatokon, grafikonokon alapul, néhány mondatos kiegészítéssel − emellett figyel a stratégiai ügyekre, e kettő nem ütközik d.) Egyértelmű: − értelmezhető − mennyiségi − kezelhető 3 2. A controlling és a vezetési funkciók CSELEKVÉS: − a vezetés eszköze: • a controlling a vezetési funkciók egyike, vállalati célmeghatározást végez, tervez • a számvitelből megismerhető valóságos folyamatokkal összeméri, a vezetők rendelkezésére bocsátja, és a vezetői ellenőrzésre teremt lehetőséget • kapcsolatban a van a kivitelezés vállalati területével is, hiszen hatásainak itt kell érvényesülnie (pl. termékszerkezet-változás) VEZETÉS Számvitel

Tervezés CONTROLLING Funkcionális tevékenységek: - feladat - pénzügy - munkaügy Ellenőrzés Megvalósítás Tevékenységek, szolgáltatások − − − − − a vezető kiszolgálását végzi, döntés-előkészítő pozícióban van a controlling vezetői körben koordinációs tevékenység a controlling dinamikusan: • rendszerképző • rendszert összehangoló • a tervezés és ellenőrzés folyamata (amely megszakítás nélküli!) feltétele: a kielégítő információ (megfelelő formában) • a szükséglet meghatározása • az információ előállítása, feldolgozása • eljuttatás a felhasználóhoz a látás és cselekvés folyamata: A FORGÁS, a vezetési koordináció sémája TERVEZÉS Stratégiai célok (lehetséges fejlődés) ELLENŐRZÉS Éves előirányzat és költségvetés Középtávú kilátások, erőforrások Középtávú végrehajtási terv − − − Időszakos előrejelzés Következő év programja a

célmeghatározás mindig stratégiai, a vállalkozás hosszú távú tartós működését, sikerességét feltételezi az időhatárok nem léteznek, a forgás folyamatos, megszakítás nélküli a gazdálkodási folyamat a célkitűzés és a célmeghatározás, a célok elérésének ellenőrzése a controlling 4 1. A controller: − a controller: a funkció-feladathordozó • a vezetés része (mivel a controlling vezetési funkció) • sajátos szakismerettel rendelkezik (a gazdálkodószervezet egészét át kell látnia – rendszerszerű gondolkodás) • alkotó alkalmazás (egyedi) • az érdekek egyeztetésének képessége ∗ tárgyi, időbeni koordináció ∗ viták vezetése, döntések ∗ motiválás (szervezet egésze – rész) • kellő felhatalmazás − a controller: a vezető képviseletében (döntés-előkészítő) feladatokat ajánl, a célok mögött konkrét üzemekre meghatározva a cél okat (pl. termelés) A legkisebb megoldandó feladattal a

lehető legnagyobb erőforráshoz kell juttatni a felső vezetést. Ez konfliktushoz vezethet az alsóbb vezetői szinteken Ehhez kell a kellő felhatalmazás! 2. A controlling-feladatok: 1. Költség-ellenőrzés 2. Tevékenység (szolgáltatás) ellenőrzés 3. Eredmény-elemzés 4. Kapacitástervezés 5. Pénzügyi elemzés (hatékonyvizsgálat + likviditásvizsgálat) 6. Értékesítés-elemzés 7. Intézeti tervezés 3. A vezetői tevékenység koordinációs elemeként a controlling: − rendszerképző koordináció: szükség mutatkozhat arra, hogy új szerkezeti elemek jöjjenek létre (más egységekhez kapcsolódóan) − rendszer-összehangoló koordináció: egy szerkezeten belüli, belső összehangolás, harmóniateremtés 4. A vezetés céljai a controlling-rendszerben: − gazdasági, jövedelmezőségi, likviditási, piaci stb. céljait a tervezés és az ellenőrzés egymásra épülő szakadatlan folyamatában lehet megközelíteni − a közvetlen jövő és a

stratégiai jövő tennivalói + a megvalósításukhoz szükséges eszközök, módszerek, folyamatok kerülnek rögzítésre ebben a folyamatban − az ellenőrzés szükségessége: ezáltal nyílik alkalom a tervek és a valóságos helyzet összemérésére, a korrekciós szükségletek meghatározására és a folyamatok kiigazítására 5. − − − Információrendszer feltételei: az információs szükséglet meghatározása az információk előállítása és feldolgozása az ismeretek eljuttatása a felhasználókhoz 5 3. A controlling-rendszer elemei 1. − − − A controlling-rendszer elemei: számvitel tervezés ellenőrzés (+ controlling-szervezetből) Előfeltétel a megfelelő infrastruktúra kialakítása, a működtetés személyi és tárgyi feltételeinek megteremtése. Lényeges a marketingszervezet és az ennek megfelelő szemlélet, a szerződési és dokumentálási fegyelem, a munkatermelékenységbeli magas elvárások. 2. A számvitel: − a

gazdálkodószervezetek számvitele olyan rendszer, amiben a beérkező számszerű információk tárolás, feldolgozása történik, és ennek alapján bizonyos (kimenő) információk eljutnak meghatározott szervezeti egységekhez − a tevékenység okmányokkal alátámasztott adatokra épül, amelyekből kiindulva az ismeretek (adatok) a feldolgozásban jutnak el áttekintést nyújtó, összefoglaló formában • a belső döntési folyamatok támogatására, • a jogszabályi előírásokban meghatározott kötelezettségek külső információs igények kielégítésére − a controllernek a legértékesebb ismeretek a teljesítmények értékbeni adatai, az erőforrás-felhasználások adatai (a teljesítmény- és költségelszámolás) – ezek biztosítják a tervezés és az ellenőrzés folyamatos információ-feltételeit − a controlling feladataihoz igazodó számvitelnek a jövőbenézés feladatainak megoldását is segítenie kell, nemcsak a folyamatok

utólagos leírását − így a kalkulációs tevékenység (a teljesítmény- és költségszámítás) a legfontosabb kapcsolódási pont a controllingtevékenységhez (de nem az egyetlen) − meghatározott helyen és formában a mérleg (a vagyon) számítás, illetőleg a pénzügyi (likviditás) számításnak is igen nagy jelentősége van 3. A tervezés (és a költségvetés készítése): − a sikeres beavatkozás, a célszerű korrekció igénye viszonylag rövid lejáratú jövőbelátást feltételez (éves és azon belüli időszakok tervezése az operatív elemző értékelés eszköze) − a tervezés nem más, mint • célkitűzés, • az elérés lehetőségeinek elemzése, • a számításba jöhető cselekvési alternatívák meghatározása, • a feltételekre vonatkozó prognózisok (pl. erőforrások), • a cselekvési alternatívák értékelése, • döntés a szervezet céljairól − költségvetés-készítésen az akciótervezés eredményeinek

pénzértékben történő kifejezését, a terv pénzügyi leírását értjük 4. A távlati tervezés és a menedzsment: − a tervek rendszerében meghatározott pontokon találkozva egymással, végtelen körforgásban valósulnak meg a tervek (lásd: 2. tétel) − a távlati tervezés átvezet a szervezet, a tevékenység, hatásterület átalakításának, a termelésből a szolgáltatásba vagy viszont, illetve egyik ágazatból a másikba áttelepülésnek a kérdéseihez 5. Az ellenőrzés: − a tervezési szakasz eredményéhez (a tervhez) kapcsolódik az ellenőrzés és az eltéréselemzés, ami a kiigazító intézkedések megalapozását szolgálja (vezetői beavatkozás) 6. Az információrendszer: − az ellenőrzéshez arra van szükség, hogy a tervezett mutatókat rendszeresen összemérjék a kialakult helyzettel, s az értékelő elemzés eredményei megfelelő formában (beszámolókban) a vezetés rendelkezésére álljanak (mutatószámok, egyértelmű

felépítés, hogy a szervezeti alegységek, személyek mozgási lehetősége, módosító magatartása és annak mértéke egyértelmű legyen) − lehet a controllingfeladatok megoldására készített, vagy más ismeretek megfelelő tálalása 6 4. Milyen kapcsolatok (belső, külső) határozzák meg a controlling-megoldást? 1. A controlling-rendszer = az építkezés közege: Külső hatások - piaci kapcsolatok (beszerzési piac, munkaerőpiac, pénz- és tőkepiac, értékesítési piac) politikai, társadalmi környezet gazdasági struktúra technológiai jellemzők SZERVEZET külgazdasági hatások Számvitel Tervezés Ellenőrzés Belső hatások - szervezet mérete szervezet tagoltsága tevékenységi kör jellemző technológia vezetési stílus 2. A gazdálkodó szervezet tevékenységi köre meghatározza: − a szolgáltatás-ellátást: • teljes tevékenység-skála fontos • „típusválaszték” − az információszükségletet: • számvitel •

pénzügyek • statisztika Meddig pontosíthatók az ismeretek? Az információigény módosíthatja a tevékenységi kört? A tevékenységi kör jellemzői a fogyasztói igények rugalmas követése, a versenytársakkal való összehasonlítás sikere, a tömegszerűség változásának pénzügyi következménye, az ajánlati árak sajátosságai tekintetében lesznek meghatározóak. 3. Az alkalmazott technológia: − a rendelkezésre álló berendezések, a termék vagy szolgáltatás előállítására szolgáló eljárások, módszerek meghatározzák a szervezet technológiáját − tömegszerűségi jellemzőkkel határozható meg az iparban a technológia eltérése (tömeggyártás vagy egyedi gyártás) − eltérések érvényesülhetnek a vállalatok alkalmazott módszerek, eljárások, felszereltség tekintetében is 4. A szervezet mérete: − tagoltabb, nagyobb cég – nehezebb az információ-előállítás − a méret változásával általában együtt jár a

gazdálkodó szervezet munkamegosztási tagoltságának, bonyolultságának fokozódása − megéri-e a többlet-információ? − van-e akkora hatékonysága, hasznossága, mint amekkora a költsége? (ez módosíthatja a vállalkozás méretét, tevékenységét is) 5. A gazdaságtan ismerete: − a kereslet és a kínálat bizonyos összefüggéseire tekintettel kell lenni − mérföldkövek az úton a vállalati célig: • keresletrugalmasság: ∗ a kereslet mennyiségi reagálása az ár változására 7 P P P 1 0,5 1 2 3 Q 1 rugalmas 2 Q 1 „arányos” 2 Q rugalmatlan az elérhető árbevétel (megvizsgáljuk, mekkora területű az adott pontban az ár és a mennyiség által formált négyszög). A bőséges termés bajjal járhat (leszorítja az árakat, és a piacon az összes termelő által elérhető, teljes áröszszeg is kevesebb lesz hatására). Az időtényező (pl. hirtelen beruházás-emelés): ∗ azonnal rugalmatlan ∗ középtávon

már rugalmas ∗ hosszútávon nagy rugalmasság • kínálatrugalmasság: ∗ képes a vállalat azonnal válaszolni a megnőtt keresletre? ∗ a piac miként fogadja az árak változását, hajlandó-e olyan terméktömeget felvenni, ami a vállalat bevételi várakozásainak megfelel ∗ pillanatnyi egyensúly: csak áremeléssel ∗ középtávú egyensúly: változatlan kapacitással – növekvő kibocsátás ∗ hosszú távú egyensúly: korszerűsítés, új beruházások P P Sp E2 E1 E D1 D P Sk E D1 D pillanatnyi D1 Sh E3 E D középtáv hosszútáv D, D 1 = keresleti görbe E = egyensúlyi ár E 1 , E 2 , E 3 = az adott helyzet ára S p , S k , S h = kínálati görbe A termelési költség a kompetitív árat annyiban befolyásolja, amennyiben a kínálati görbét. 8 a költségek: • K K K K Kv Kv Ka Sz Ka Sz Állandó költségek Összeadva: K = K a + K v Változó költségek Fajlagos költségek: k k k= ka K Ka Kv = + = ka +

kv Sz Sz Sz kv Sz Fajlagos változó költségek k Fajlagos állandó költségek 6. A teljesítmény: Igények, szükségletek Tudás, eszközök, K+F (holt- és élőmunka) teljesítmény költség 7. A cél: C= ∆ teljesítmény ∆ költség C t = f(M,E), ahol (max.) M: élőmunka, E: holtmunka, f: minőségi viszony 9 Sz 5. A controlling kialakításának és gyakorlati alkalmazásának fontosabb feltételei, jellemzői. 1. Alkalmazásának korlátai: − bizonytalan körülmények között kell a módszert alkalmazni (a piaci mozgástér – a kereslet –, amelyben a vállalkozás tevékenykedik, s amelyhez igazodnia kell, kiszámíthatatlan) − csak bizonyos határok között lehet előre látni, prognosztizálni lehet csupán a gazdálkodó céljait − azoknak a belső erőforrásoknak (innovatív, költséggazdálkodási vagy más tartalékoknak) a feltárása, amelyekkel választ lehet adni a környezet, a piac állította kérdésekre, sem lehet

tökéletes (belső munkamegosztásbeli tagoltság, vezetői szintek és érdekellentétek) − szigorú feltételei vannak annak, hogy sikeresen alkalmazható legyen a rendszer (legfontosabb a gondolkodásba, viselkedésbe, és tettekbe beépülő befogadás, nem pedig a tudásbeli és technikai infrastruktúra) − nem alkalmas az adottságszerű tényezők befolyásolására (pl. piaci körülmények, hatósági előírások, erőforrások rendelkezésre állása stb.) − nem képes vezetői tévedések következményeinek elhárítására 2. A controlling specifikus vezetési eszköz: − lényege, hogy a szervezet belső erejének, alkalmazkodó képességének a vezetés szándékai (felismert szükségletei) alapján álló mozgósítását szolgálja (ehhez számszerűen leírható információkat állít elő és prezentál a döntéshozóknak) − a fejlett gazdaságú országokban a controlling a gazdálkodó szervezet, a gazdálkodás sorsát meghatározó vezetési

módszer és eszköz − ennek feltétele, hogy kellően nagyvonalú, valamennyi belső információrendszerbeli eredményt új minőséggé formáló vezetői csúcs-eszközként képzelje el és működtesse azt a vezető 3. A működéséhez szükséges feltételek: − számvitelből nyerhető információk − fejlett tervezési rendszer, fegyelmezett tevékenység (érett prognóziskészítési és gazdálkodási tervezési tevékenység megkülönböztetése) − magas fokú vezetési információs rendszer és számítógépes technikai feltételek − az üzleti szervezet belső egységei és az egymástól különböző vezetői szintek magatartásának, tevékenységének és következményeinek egymáshoz rendelése − fogékony és felkészült alkalmazói közeg (vezetők és munkatársak) 4. A gyakorlati alkalmazás: − előkészítés: • tisztázandó körülmények: a feladatok végiggondolása a munka elkezdése előtt nagyon fontos, mivel tudnunk kell azt, hogy

∗ mely okok következtében vált szükségessé az üzemgazdasági tevékenység változtatása, ∗ milyen fontos külső és belső tényezők kényszereit kell tudomásul és számításba venni, ∗ milyen belső feszültséggel (személyi és technikai feltételek közepette) kezdhetünk az építkezés munkájába • az érintettek ráhangolása: fontos, hogy miként sikerül elfogadtatni és bizonyos munkatársi és vezetői körökben azonosulást kelteni a szándékolt változtatással, a controlling bevezetésével vagy a működő rendszer fejlesztésével − alkalmazásba vétel: • a célok meghatározása: az előző szakaszban elért eredményekre építve, de attól egyértelműen elhatárolva kell meghatározni a vállalati controlling-rendszer fejlesztésével elérni szándékolt célokat (stratégiai és rövidebb távú kérdések, jövedelmezőség, likviditás, árak stb.) • a működés, a működtetés: a célok döntik el, hogy miként kell a

controlling-rendszer és –szervezet kiépítésében lépni (a bevezetés előzményei általában: a költségnemek megkülönböztetése, a költségek és bevételek hozzárendelése, a résztervek és az időszakos tervek elkészítése); a működésbevétel a folyamatos összemérés vagy a gazdálkodási akció, projektelemzés, stratégiai elemzés • a kiértékelés: eltérések megállapítása és oknyomozás a controlling; a controller beszámolója visszacsatolást jelent, a vezető tudomására hozza az eltéréseket és azok hatására szükséges (és lehetséges) lépéseket (ez lesz a controlling-kör zárása, amely megadja a lehetőséget a korrekcióra, kiegészítésre, fejlesztésre) 6. A rendszer-szerűség a controlling struktúrájában és munkamódszerében 10 1. A rendszer-felfogás: − a controlling úgy közelíti meg a vállalatot, hogy a belső részek kölcsönös kapcsolódásait, egymásra hatásait, oksági összefüggéseit keresi − a

rendszerjellemzők mentén lehet a controlling megismeréséhez eljutni 2. A helyzet összemérése a céllal: − követelmény, hogy a megfigyelt időszakban érzékelni és mérni tudja a vállalatnak gazdálkodási céljához való viszonyát, az elért eredményeket, az elfoglalt helyzetet − a másik elvárás, hogy a cél és a tényleges pozíció eltérései mögött álló, valódi okokat tudja meghatározni − a controlling-rendszerben a vállalat eredményeinek (és a tervtől való elmaradásának) a gazdálkodás elemire, illetőleg a belső szervezeti egységekre visszavezethető okait, összefüggéseit kell megragadni 3. Az összemérés automatizálása: − a számítógép, számítástechnika támogatása − gondos összehangolást, a számítástechnikai rendszerek, illetve a háttéradatok és a controlling összeillesztését kell megoldani 4. A hozzárendelés és a szervezeti részek egymástól megkülönböztetésének fontossága: − a különféle

költségek más-más módon viselkednek a tevékenység terjedelmének változására, illetve egymástól eltérő módon kapcsolhatók a termékekhez, szolgáltatásokhoz, valamint a vállalat belső szervezeti részeihez (készenléti költségek és teljesítményköltségek) − fontos a költségeket azon személyekhez, szervezeti egységekhez, termékekhez, szolgáltatásokhoz hozzárendelni, akik, illetőleg amelyek magatartása, tevékenysége, létrejötte valóságosan okozta, alakította azokat − egyidejűleg külön-külön választását feltételezi egymástól az eltérő gazdálkodási következményeket kiváltó szervezeti egységeknek 5. Stratégiai feladatok: − a gazdasági növekedés felgyorsul, sok tényező hatására a verseny kiéleződött; ez komplexebb döntésekhez, és gyorsuló változásokhoz vezetett (az előrejelző rendszereknek és irányítási eszközöknek a lehető legérzékenyebbeknek kell lenniük) − a telített piacokon nem a számok

változnak, hanem sokkal inkább a feltételek, amelyek a számok alapját képezik − azok a vállalatok tehát, akiknek mutatószámokhoz kötött rendszerük van, hamarabb és egyértelműbben ismerik fel a lehetőségeiket, korlátaikat (hamarabb tudják kutatni a változások okait; ez lesz a kudarcok elkerülésének, további sikerek megalapozásának eszköze) 11 7. A controlling-építkezés kiinduló vizsgálódásai és folyamata 1. A controlling-rendszer kialakítása: − a controlling-rendszer egyedi feltételekre alkalmazva valósítható meg − ebből következően a szervezetbe behatolva is csak legfeljebb jelzés adható arról, hogy az ágazati, szakmai, intézményi specifikumok mely részében, mely pontjain lehetnek „mások” − beláthatatlan következményei vannak a controllinghoz fűzött remények valóra váltásában az előkészítésnek, a helyzetfeltárásnak és az eljárásnak, amelyben a controlling-rendszer és a szervezet kiformálódik

− ekkor dől el az, hogy milyen minőségű értékelő elemzési rendszerre lehet számítani 2. Folyamata: 1. A tennivalók és a controlling-feladatok tervezése: − eredménye az adott gazdálkodószervezetre igazított controlling-rendszerrel szemben támasztható, reális követelmények meghatározása és a feladat megoldásának ütemterve − az első lépés a controllingot kidolgozó munkacsoport (team) létrehozása lehet − jó megoldás az, ha a munkacsoport vezetője azonos azzal az intézményi vezetővel, aki a controlling szolgáltatásait igénybe fogja venni − a munkacsoport feladatának megoldása rögzíti a controlling-rendszerre vonatkozó követelményeket, azokat a változtatásokat, amelyeket a már meglévő controlling-elemeken eszközölni kell, illetőleg az újonnan kidolgozandó részleteket − a feladatokat és a felelősöket egyértelműen és írásban kell rögzíteni − a munkacsoport feladatai: • a munkacsoport létrehozása, vezető

kijelölése • a gazdálkodószervezet számára meghatározó környezeti tényezők ∗ a külső és a belső tényezők meghatározása ∗ a tényezőknek a controllingra gyakorolt hatása, elemzése ∗ a tényezők kapcsolatainak elemzése • a vezetés információs igényének leírása (eltérhet, a környezeti tényezők által szabott controllingra vonatkozó követelményektől) • a controlling-rendszerrel szemben támasztott követelmények meghatározása ∗ a követelmények (feladatok) súlyozása ∗ a megvalósítandó minimális követelmények • intézkedési terv kidolgozása 2. Helyzetfelmérés: a számvitel és a vállalati tervezés képezik a controller legfontosabb tevékenységi területeit, amelyek a controlling kiépítése, illetőleg hatékony működtetése számára is nélkülözhetetlen feltételek a.) A − − − − − b.) − − − számvitel vizsgálata a számlakeret a fedezetszámítás a költségokozat a bevételek és a

költségek hozzárendelése a kalkuláció alapját képező adatok A tervezés helyzetének felmérése követelmények a tervezésben a résztervek kialakítása az időszakos tervezés c.) A beszámolás módszereinek és eszközeinek áttekintése 3. Az egymásra épülő fokozatok. 12 8. A számviteli rendszer szerepe a controllingban A számvitel vizsgálata: − a számlakeret − a fedezetszámítás − a költségokozat − a bevételek és a költségek hozzárendelése − a kalkuláció alapját képező adatok − − − Arra kell, hogy irányuljon az áttekintés, hogy a controlling-rendszer követelményeinek teljesítésére mennyire alkalmas a gazdálkodó szervezet számviteli rendszere. A külső számvitel feltétlenül működik, s annak valamilyen kapcsolata van a szervezet tervezési feladataival (ezekből el lehet indulni). Emellett belső (vezetői) döntés-megalapozás Az áttekintés tartalma: • költségnem-számítás ∗ különbséget

tesznek-e a költségnemeknek megfelelően? ∗ megkülönböztetik-e az állandó és a változó költségeket? • költséghely-számítás ∗ egyértelműen elhatárolható felelősségi területekhez kötődnek-e a költségek? • költségviselő-számítás ∗ alkalmaznak-e kalkulációs eljárást és azt dokumentálják-e? ∗ készül-e rendszeres utókalkuláció? ∗ készül-e rövidtávú eredményszámítás? • milyen differenciált (mély) az árbevétel-számítás? • folyik-e (és milyen célra) költségtervezés? • a döntésekre vonatkozó fedezeti összeg megállapítható-e? • beruházási számítás ∗ készül? ∗ dokumentálják a számítás eljárásait? • a költség, az árbevétel és a pénzügyi számítások egyeztetésére sor kerül-e? • készítenek-e rendszeresen likviditási számításokat? • a költség- és árbevétel-számításnak van-e megszabott kapcsolata a tervezéssel? 1. A számlakeret: − a gazdasági események

bizonylatokon való rögzítése után a kontírozás során határozzák meg azt, hogy a bizonylatokat mely számlákra kell könyvelni; a kontírozás a számlakeret alapján történik − buktatói: • túl bonyolult, túlságosan tagolt, nagyon sok számlából áll • a ráfordításokban nem lehet megkülönböztetni egymástól a termék árába a kapacitáskihasználástól függően vagy attól függetlenül beépülő költségeket 2. A fedezetszámítás: − szorosan kapcsolódik a számlakeret vizsgálatához − fontos annak ismerete, hogy a vállalati célmeghatározásban, illetve áralkalmazási taktikában milyen szerepet játszik a fedezet 3. A költségokozat: − az üzemgazdasági irányítás a költségek okozati elvét követi, a költségeket (költségnemeket) úgy rendezi, hogy ezek függősége a vállalat meghatározott döntéseitől és fejlődésétől legyen egyértelmű (a döntések és a költségek, illetve a vállalat fejlődése és a

költségek közötti kapcsolat feltárása) − ez az alapja a korrekciós intézkedéseknek 4. A bevételek és a költségek hozzárendelése: − fel kell tárnia az előkészítésnek azt, hogy miként történik a költségek termékekre (költségviselőkre), munkahelyekre (költséghelyekre) felosztása − része a feladatnak annak tisztázása is, hogy a vállalat szervezeti egységei teljesítményeinek, egymás részére nyújtott szolgáltatásainak milyen mérési, megfigyelési megoldása érvényesül 13 5. A kalkuláció alapját képező adatok: − árajánlati kalkulációt készítenek-e a vállalatnál − mi annak a módszere, mely költségadatokra épül 6. A költség- és teljesítmény-elszámolás céljai: − döntésmegalapozás (jövő!): • eredményprognózis (termék, szolgáltatás, üzletág, város) • kínálati ár meghatározása • értékesítési területek és utak • szolgáltatás és termék (mennyiség, fajta, arány) • saját

előállítás, külsőtől beszerzés • beszerzési ár, árhatár − ellenőrzés (múlt!): • időszakos eredményvizsgálat (termék) • ár-felülvizsgálat • értékesítés ellenőrzése • szolgáltatási (termelési) program vizsgálata • saját előállítás költségei • a termelési tényezők beszerzési költségének ellenőrzése 7. A költségszámítás formái: − a költségszámítás: Költségszámítás a költségnemek szerint − Számítás a költséghelyekre Számítás a költségviselőkre a költségkimutatás: A felhasznált mennyiségek és költségek mérése Költséghely Költségviselő 14 9. A tervezés és a controlling 1. A tervezés helyzetének felmérése: − a tervezés az a terület, ahol az információk segítségével céllá formálódik, bizonyos eredmények elérését valószínűsítő program formáját veszi fel az ismeret − a vállalati célmeghatározásra irányuló tevékenység (jövőalakítás

– bizonytalanság, kockázat; komplexitás – formalizálás – az idő pénz) − fő formái: meta-, illetve operatív tervezés − szakaszai: 1. cél 2. problémaelemzés 3. cselekvési lehetőségek 4. a jövő mozgástere 5. lehetőségek elemzése 6. döntés − tervezési funkciók: Információs (dokumentatív) Ösztönző (motivációs) Koordinációs (integráló) Ter vezés és ellenőr zés célkitűzés irányítás innovációs célelérési − a terv: Részek Célok Erőfeszítések Probléma Intézkedések Erőforrások Határidők Illetékesek Eredmények − − Tartalom Eszközök, idő, környezet, eredmények Mit, meddig, hogyan, ki, mikor, mivel, milyen hatások közepette? Tervezési szakaszhoz kapcsolódás Célkitűzés Prognózis Problémafelvetés Alternatívák keresése Problémaelemzés, prognózisok, alternatívák keresése Prognózis, értékelés tervezési eszközök: • elemző, pl. rendszerelemzés, forgatókönyvírás,

mutatószám-rendszerek, értékelemzés • kreatív, pl. ötletroham • logikai rendező, pl. funkcióelemzés, statisztikai módszerek (trend stb) haladási irány: • felülről lefelé • lentről felfelé • kölcsönös, oda-vissza (ez a leghatékonyabb, lásd az ábrán) 15 − fontos a kiinduló feltételek gondos számbavétele: • készülnek-e stratégiai tervek a vizsgált szervezetben? • mennyire ismertek a szervezet erősségei és gyenge pontjai? • a tevékenység (akció) tervezés és a költségvetés-készítés összefüggő egészként létezik-e? • milyen dokumentumok készülnek a tervekről? • miként történik az egyes tervezési időszakok részterveinek egyeztetése, vagy ilyet egyáltalán nem végeznek? • a tervezés folyamatának milyen a szabályozása? • készül-e tervezési kézikönyv a vizsgált szervezetben? a.) Követelmények a tervezésben − a fenti feltételek mellett célszerű előretekinteni, hogy milyen célok

felé kellene haladnia a controllingépítkezésnek − milyen követelményeket óhajtanak érvényesíteni a működő controlling-terv elemében − tartalma: • a vállalati célok meghatározása (az árbevételre, a nyereségre, a tőke akkumulációra stb.) • a vállalati célok és a (belső) szervezeti részek kapcsolata, ráhangolás a feladatokra • bizonyos technikai feladatok (a tervezés kiinduló adatainak meghatározása) b.) A résztervek kialakítása − adottak-e a feltételek a vállalat céljának, majd megtervezett feladatainak hordozó, megvalósító kivitelezőkhöz (pl. gyáregységekhez, üzemekhez, kereskedelmi részlegekhez) rendelésére, illetve önállóan kezelhető részekre (pl értékesítési, gyártási, készletezési, műszaki stb) bontására c.) Az időszakos tervezés − milyen gyakorisággal, mely időpontokban és mire kiterjedően lesz szüksége a vállalat vezetésének a tervtény összehasonlításokra (a beszámolásokra) − az

időszakos tervezésnek milyen feltételei és követelményei állnak a tájékozódó előtt − az adott vállalat teljesítményeiben, költségeiben az idő múlásával arányos vagy attól eltérő (szezonálisan ingadozó) folyamatok érvényesülnek-e 16 10. A minőség és a controlling 1. A minőség: − a hagyományos pénzügyi-gazdasági ellenőrzésnek a minőségi elemek vizsgálatára irányultságával szemben, a controlling részeként folyó ellenőrzés mindig mennyiségi − a sikeres gazdasági tevékenység a termék, a szolgáltatás (és mögötte a technológiai rend) szigorú esztétikai, használhatósági, műszaki, ár-költség követelmények kényszere alatt áll (csakis ezeknek megfelelve lehet gazdaságilag sikeres a szervezet, a vezető egyaránt) 17 11. Vezetésorientált számvitel. 1. Management accounting: − belső funkciók felé forduló számvitel − költség- és teljesítménybeszámolás 2. Vezetésre orientálás:

Gazdasági esemény követése (számvitel) Az esemény és a ktg összefüggése (gazdaságtan) Vezetői hasznosításra alakítás - jövőlátás (a szervezet előtt álló feladat megítélése) - aktuális, megbízható (követi az eseményeket és az ismeret hozzáférhető) - előirányzati és tényadatok korrekt összevetése - olyan mélységű ismeret, ami eredményes beavatkozást hozhat A vezetett szervezet 3. A számvitel az új igény felől közelítve: − a számvitel olyan zárt rendszerként fogható fel, amely meghatározza, feldolgozza és őrzi a számszerű beérkező input információkat, és meghatározott formában és helyekre eljuttat, kibocsát output információkat − külső számvitel: pénzügyi folyamatok kezelése, könyvelése, amelyekből a jogszabályi rendelkezéseknek eleget tevő adatközlések teljesíthetők; fő szempont a múlt, egy lezárt időszak, amelynek tényleges helyzetét, változásait, eseményeit és eredményeit kell az

elkészített dokumentációknak és beszámolóknak hűen visszatükrözniük − belső számvitel: a költség- és teljesítményszámításokat, a tervezési és a beruházási számításokat megalapozó munkálatokat, illetve azok eredményeit foglalja magában − a controlling felfogásában kifejlesztett és működtetett számvitel: azon túl, hogy a költség- és teljesítményelszámolás iránt érdeklődik főként, olyan megoldásait keres, amelyek az előrelátást (a prognózis- és tervkészítést is) szolgálhatják − belső specializálódás, munkamegosztás a számvitelben: • a költség- és teljesítményszámítás, a döntések megalapozása • a mérlegszámítás (adott határnapra vonatkozó vagyon- és adósságállomány megállapítása) a készletek, az eszközállomány meghatározott előírások szerint értékelve, s velük szemben az eredetükről (a finanszírozásuk forrásairól) adott elszámolások • a pénzügyi számítás, amiben

valamely időszak bevételei és kiadásai állnak szemben egymással (likviditási helyzetre utal) − bizonyos döntések megalapozásának eltérései a controllingban és a számvitelben: Döntéseket megalapozó A döntés végrehajtásának ellenőrA döntés-előkészítésben (controlling) felhasználás zésében (számvitel) Termékek, termékcsoportok eredA vállalati eredmények szakaAlapvető döntésekhez ményének periodikus tervezése és szos ellenőrzése prognózisa Árra vonatkozó döntések Kínálati ármeghatározás Az ár felülvizsgálata Területek, vevőkörök, megrendelés Értékesítési politika megA fedezeti összeg elemzése (terület, vevőkör stb.) alapozása szerkezete, értékesítési utak A termelés eredményének Előállítandó termékfajták, mennyiség Termelési program elemzése A termelési tényezők beszerzési áráBeszerzési tevékenység Saját vagy vásárolt eszközök, a nak elemzése megalapozása beszerzés területei,

árhatárok − − a számvitelnek alkalmasnak kell lennie a külső és belső érintettek igényeinek kielégítésére (tételes szabályozás a mérlegre, elszámolásra, beszámolásra, de nagyfokú szabadság a belső számviteli rend kialakítására) a költségvetési szervek körében más (bevételek és kiadások; folyó működéssel, tőkekiadással, átmeneti tranzit eseménnyel kapcsolatosan) 18 12. 1. − − − Az üzemgazdasági módszerek hasznosulása. Felhasználás a döntések megalapozásában: a releváns költségek meghatározása nagyon fontos releváns költség = amely egy döntési probléma megoldási jellemzőitől függ az adott döntés költségekben megjelenő következményeit kell a döntést hozóval kapcsolatban látni 2. Optimális tevékenységi programok: − arra a kérdésre kell választ adni, hogy az adott időszakban mely tevékenységeket és milyen mennyiségben, egymáshoz mérten milyen arányban célszerű folytatni

ahhoz, hogy a fedezeti összeg és a nyereség a lehető legnagyobb legyen − ha csak a piac mennyiségi felvevőképessége korlátozott és nincs a gazdálkodószervezetben szűk keresztmetszet, akkor az abszolút fedezeti összeg dönti el a rangsort − ha pl. kétféle terméket gyárt ugyanaz a gép, akkor pl az óránkénti fedezeti összeg alapján dönthetünk 3. Az ajánlati árak és az alsó árhatárok megállapítása: − a teljesítmény egységére jutó összes ráfordítás határozza meg (hosszú távon legalábbis) − számításba jöhet annak mérlegelése, hogy a rövid távon elérendő árban meg kell-e térülnie az összes költségnek (pl. a fix költségek fedezetéről átmenetileg lemondhat), ha az ebből nyert előny az átmeneti áldozatot hatékonnyá változtatja − a döntés akkor is gazdaságilag megalapozott lehet, ha csak az eredmény fedezete vész el az árban adott engedmény következtében − az ár alsó határa a likviditásorientált

ár, amely csupán a folyó kiadások szempontjából lényeges változó költségek összegét foglalja magában 4. Magam csináljam vagy másoktól vásároljam? − azok a költségek relevánsak, amelyek csak az egyik, vagy csak a másik döntési alternatívához kötődnek (a termékre felmerült költséget kell összehasonlítani a külső árral) − ha szűk keresztmetszet miatt kénytelen szállítóhoz fordulni, akkor ez a ráfordítás nem más, mint a szűk keresztmetszet feloldásának ára költség, teljesítmény Bevételek Likviditási pont Fedezeti pont Összes ktg Kiadási ktg Változó ktg Fix ktg leterheltség 19 13. Üzemi könyvvitel, vállalati könyvvitel. 1. Az üzleti (vállalati) könyvelés: − minden pénz- és árumozgást nyilvántart, érték szerint − döntésorientálás és beszámolás a döntésről a célja 2. A vállalat és az üzem: − felsőbb és alsóbb − meghatározott munka – feladat „feltétel egysége”; ember,

gép, épület: üzem 3. − − − Üzemi könyvelés: az üzemre korlátozódik a javak, a szolgáltatások üzemen belüli mozgását követi költségek meghatározása, bevételek követése, üzemi eredmény-számítás 4. Tagolása: − részkönyvelések (eszköz, anyag, bér); teljesítmény és költségszámítás − időtartamra: • üzemelszámolás (költségfajta, költséghely) • teljesítmény-elszámolás (költségviselő, eredményszámítás) − fajlagos: • előkalkuláció • utókalkuláció 20 14. A tervezés és a költségvetés-készítés. 1. − − − A tervezés módszerei, eszközei: hosszú távú (5 éven túl) stratégiai középtávú (2-5 év) operatív (éves) • gazdasági célok • a cél elérésének eszközei • az eltérések • akcióterv • költségvetés (eredményterv) − kölcsönhatások • sikerlehetőségek kihasználása • jövő építés (új sikerek) TERV 2. A folyamat tervezése: − tervezés: •

résztervek (egyedi) lépései koordináció: • összefüggések • összehangolás folyamata • aggregációs formák • a tervkészítés dokumentációja − költségvetés: • a közreműködők felkészítése • felelősségi egységek • előírt értékek (az egységben) • ellenőrzés • a költségvetés szervezete − a szűk keresztmetszet problémája (minden vállalatnál van ilyen) 3. A terv belső összefüggései: Értékesítési tervezés forgalom, ár, termelés, készlet Kapacitás, beruházás személyi, dologi, beruházás (igény!) Költségtervezés egyedi, általános, összes Terveredmény mérleg, pénzügyi tervezés 21 15. Költségek és teljesítmények. Költségszámítási szintek 1. A költségek elemzése: − a költség az üzemi teljesítmény céljából felhasznált javak, szolgáltatások pénzben kifejezve − a cégeknek nagy figyelmet kell fordítaniuk a költségekre, mivel minden egyes forintnyi költség csökkenti a

cég profitját − a cégek az adott jószág árától és költségétől függően döntik el, hogy mennyit termeljenek és adjanak el belőle = a kínálat a határnövekménytől, vagyis a határköltségtől függ 2. Az összköltség, az állandó és változó költség: − a kibocsátás mennyiségével együtt a vállalat összköltsége (K) is növekedik − a költségek fő elemei az állandó költségek (K a , amelyek egyáltalán nem változnak, amikor a kibocsátás változik); és a változó költségek (K v , amelyek a kibocsátás növekedésével együtt emelkednek) − az összköltség egyenlő az állandó és a változó költségekkel K = K a + K v − az állandó költségek (rezsiköltségek, általános költségek) olyan költségek, amelyeket a cégnek akkor is ki kell fizetnie, ha nem produkál kibocsátást − a változó költség zérusnál kezdődik, amikor a kibocsátás zérus; K v K-nak az a része, amely a kibocsátással együtt nő, így a

K bármely két pont között ugyannyival emelkedik, mint a K v összköltség változó költség állandó költség kibocsátás 3. A határköltség meghatározása: − ha tudni akarjuk, mennyi akar egy cég termelni és eladni (azaz meg akarjuk szerkeszteni kínálati görbéjét), akkor ehhez a határköltség fogalma a kulcs − a határköltség (K h ) a kibocsátás újabb egységének előállításához szükséges többlet-, vagyis pótlólagos költség (az egymást követő kibocsátások pénzben mért összköltségét kivonjuk egymásból) − a tipikus az U alakú görbe, ami kezdetben ereszkedő, azután egy minimumpontot és el, ezt követően pedig emelkedni kezd határköltség kibocsátás − − ilyen U alakú görbével találkozhatunk számos cégnél rövid távon, azaz abban az időszakban, amikor a cég üzemépületei és berendezései változatlanok a határköltségek alakulása mögött a rendelkezésre álló kapacitás, a foglalkoztatott munka

és egyéb tényezők, illetőleg a pótlólagos kibocsátás ráfordításai közötti összefüggések állnak (csökkenő hozadék elve) 22 4. A termékegységre jutó költség: − a termékegységre jutó költséget (az átlagköltséget) valamennyi költségfogalomhoz meg lehet határozni, a megfelelő költségösszeg és a kibocsátás hányadosaként − a kibocsátás egész tömegére vagy annak többletére (a határon megvalósuló kibocsátásra), a kapacitáskihasználás változására a költségek más-más módon válaszolnak Kh Kf K vf M M’ K af − − 4. − − − kibocsátás M és M’ : a határköltség az összes költségnek, valamint a változó költségnek a termékegységre jutó görbéjét azok minimum pontján metszi ezeknek az ismereteknek a vállalat számára döntő jelentősége van, az elérhető legmagasabb nyereség, a kiajánlható legalacsonyabb ár meghatározásakor Teljesítmény: az üzem által előállított termék,

szolgáltatásmennyiség forgalmi árbevétel: ± termék ∆ + egyéb saját teljesítmények belső teljesítmények (karbantartás, adminisztráció stb.) 5. A számítás szintjei: − költségfajta-számítás: • a periódus teljesítmények összes költsége • milyen költség, mekkora összegben? − költséghely-számítás: • általános költségek okozati elv szerinti felosztása • költséghely gazdaságosságának ellenőrzése • fő területei: anyag, gyártás, igazgatás, általános − költségviselő-számítás: • milyen célból keletkezett a költség • fő-, mellék-költségviselő • kész-, félkész termék, befejezetlen termelés 23 16. A profit-center elv és alkalmazásának lehetőségei 1. Eredményszámítás: − kérdések: • mi volt? (a múltban) • minek kellene lennie? (múltbeli tervezés) • mi az összemérés eredménye? (múlttal, tervvel) • mi lesz? (a jövőben) − eredményterületek: • egy megbízás •

egy értékesítési terület • egy ügyfél (csoport) • egy üzemág 2. − − − − − Eltérés-analízis: előző évi jelentési időszak / előző évi összesen folyó évi jelentési időszak előírt / folyó évi összesen előírt folyó évi jelentési időszak / folyó évi jelentési időszak előírt előző évi jelentési időszak / folyó évi jelentési időszak folyó évi tény összesen / folyó évi előírt összesen 3. Profit-center elv: − vállalat önálló egysége (üzleti terület, divízió): • saját eredmény felelősség • önálló programozás (önálló termék, önálló teljesítmény) • saját beszerzési és értékesítési piacok • döntési kompetenciák − a profit-center képzésének tényezői: • teljesítmény-, termékcsoport (esztergák, csiszológépek, speciális gépek, szolgáltatás, kereskedelem) • értékesítési utak (kiskereskedelem, nagykereskedelem, kereskedelmi képviselet, intézmény,

iparvállalat) • eladási régiók (belföldi, európai) 4. A szerkezet: A vállalat funkcionális tagolása Vállalat vezetése K+F Beszerzés Termelés Értékesítés Igazgatás Pénzügy, számvitel Humánpolitika Profitcenter szervezet Vállalat vezetése Profit-center A K+F Beszerzés Termelés Értékesítés Profit-center B K+F Beszerzés Termelés Értékesítés Igazgatás Pénzügy Számvitel Humánpolitika 24 Vegyes forma Vállalat vezetése Profit-center A Termelés Értékesítés Profit-center B Termelés Értékesítés Központi munkahelyek K +F Beszerzés 5. Rövidtávú eredményszámítás: − Profit-center eredményszámítás: Árbevétel – Megbízási és forgalmi költség = Fedezet 1 – Időfüggő költségek = Fedezet 2 (eredmény) − Üzemi eredményszámítás (az előzővel szemben, a fix költség tény és nem előirányzat, számol az állományváltozással) − Kidolgozásra kerül: • profit-center fedezet hozzájárulás •

profit-center eredménye • üzemi eredmény (profit-center eredménye és a vállalati fixköltség különbözete) • mérlegeredmény (vállalat összes jövedelme és ráfordítása) − Lépcsőzetes fixköltség-számítás 6. Munkalépések: − Eredményterületek: • legkisebb egység, ahol eredmény számolható • teljesítmény, árbevétel, költség rögzíthető a legkisebb egységhez − Az értékelés tartalma: • meddig akarunk behatolni • pl. gyártási bér, segédbár, szociális költségek (vagy tovább, pl gyártási időbér, prémiumos bér stb) 25 17. A gazdasági tevékenységek hatékonyságának megítélése. 1. Gazdaságossági számítások: − beruházások (hosszú időszakra lekötik a szervezet erőforrásait, és nagymértékben befolyásolja az üzemviteli folyamatokat, az eredményt) − a beruházási döntésben ugyanis benne van a jövőbeni piacon elhelyezendő termék, szolgáltatás és annak előállítható mennyisége is

2. Statikus eljárások: − költség-összehasonlítási számítás: • olyan beruházások összemérésére alkalmas, amelyek esetében a ráfordítás eltérései már kifejeznek gazdasági hasznossági eltéréseket • azonos piaci követelmény kielégítése; egymástól nem szélsőségesen eltérő kapacitások összemérésére • a módszerhez szükséges tényezők: ∗ a beruházás értéke ∗ működési tartam ∗ kapacitás ∗ kihasználás ∗ fix költségek ∗ fajlagos fix költség ∗ változó költségek ∗ egységköltség • az alacsonyabb beruházási ráfordítás, a fix költségek kisebb összege és az egységköltség alacsonyabb értéke kedvezőbb − nyereség-összehasonlítás módszere: • bevételek és költségek összekapcsolása, a jövedelmezőségi számítás egy lehetősége • a módszerhez szükséges tényezők: ∗ beruházás (tőkebefektetés) nagysága ∗ pótlólagos befektetés ∗ költségek (éves) ∗ pótlólagos

kalkulációs leírás és kamatok (éves) • beruházás-megtérülés % = (költségmegtakarítás*100) / (pótlólagos befektetés) 3. Dinamikus eljárások: − kalkulációs kamatláb segítségével azt igyekeznek számszerűen kifejezni, hogy a jövőbeni megtérülések milyen értékűek, mennyire értékesek a vonatkoztatás időpontjában − az időnek és a kamatnak fontos szerepe van (pénz időértéke) − a pénz holnap kevesebbet ér: • inflálódhat • hozadéka (kamat, profit) elmaradt • más feladatról le kell mondani (ha valahol valamire lekötöttem a pénzt) − a tőkeérték-módszer: • a beruházó kamatvárakozása (kalkulációs kamatláb) • a jövendő megtérülések értéke a befektetés idejére visszaszámítva • tkp. ez a jelenérték-számítás, illetve a nettó jelenérték számítás 26 18. A „merev” és a „rugalmas” tervköltség számítás. 1. A költségszámítási módszerek: − a számviteli rendszerben meg

kell oldani: • a szervezet előtt álló események megítélését (a jövő látását) • aktuális, megbízható és az eseményeket rugalmasan követő adatokhoz való hozzáférés lehetőségét, • korrekt előirányzati értékek tényleges adatokkal legyenek összemérve, • olyan mélységben és választékban álljanak rendelkezésre az ismeretek, amelynek segítségével a gazdálkodó szervezet eredményessége, hatékonysága (pénzügyi-gazdasági sikere) érdemben befolyásolható. − két út: • tervköltség-rendszerek (az ismeretek előrevetítését szolgálják) • részköltség-elszámolás (azoknak a határoknak a kijelölésében segít, ameddig gazdaságilag is célszerű elmenni a még kielégítő pontosságú információk előállítása érdekében) 2. A tervköltségszámítás: − ebben a rendszerben bizonyos elvek szerint előre határozzák meg a soron következő elszámolási időszak költségeit (racionális tevékenység

feltételezésével) − standard-költségszámítás: • a költségek alakulása mögött álló tevékenységi (termelési) okokat kell meghatározni, átmenetileg tehát nem a pénzértékben kifejezett költségváltozás az elsődleges • a lényeg a költséghelyi irányítás és ellenőrzés; a költséghelyek felelősei közvetlenül mennyiségi jellemzőkért kérhetők számon − prognózisorientált tervköltség-számítás: • a valóságos költségváltozásokat kell nyomon követni • körülményekben az irányítás és az ellenőrzés nélkülözhetetlen részének tekintik a kibocsátási vagy beszerzési árak módosulásában keletkezett határosat is • az áringadozások bevezetése a hatások vizsgálatába a költséghelyen túlra kiterjeszti a számítás használhatóságát − egységekre vonatkozó tervezés tartalma: • a költséghelyek költségelőirányzatának meghatározása • az alkalmas vetítési alap meghatározása

költséghelyenként • a terv- és tényadatok eltérésének kidolgozása (az eltérések elemzése, okok meghatározása) • az eltérések felelősségi területek (költséghelyek) szerinti részletezése 3. Merev tervköltségszámítás: − feltételezi, hogy a kihasználtsági fok állandó (merev) − ezt a módszert követve az általános költségek fix és változó költségrészekre osztásának nincs értelme (hiszen a költségfüggvények meghatározásának csak kapacitásingadozás esetén van tartalma) − tervköltségszámítás alkalmazásakor: • tervmennyiség: az állandónak feltételezett kihasználtsági fokhoz tervezett termelési tényező mennyiség • tervár: a gazdálkodószervezetben alkalmazott elszámolóár (közel álljon a várható tény árhoz) Az a kiinduló feltételezés, hogy a gazdálkodó egyetlen költséghelyen „A” és „B” terméket bocsát ki: • tervmennyiség: ∗ „A”: 100 munkaóra, 50 db ∗ „B”: 200

munkaóra, 25 db • tervár: ∗ 120 Ft/munkaóra ∗ 80 Ft /anyag db • tervezett vetítési alap: ∗ gépóra ∗ kihasználtsági fok: 500 gó • szükséges (termelési tényező) közvetett ráfordítás: ∗ rezsi anyag: 100 db ∗ rezsi munka: 300 munkaóra 27 • • • A • • • • • a közvetlen költségek tervezett összege: „A” = 100*120+5080 + „B” =200120+2580 = 42.000 Ft az általános költségek összege: 100*80 + 300120 = 44.000 Ft összes tervköltség: 86.000 Ft tervezési periódus végén a tényleges helyzet: tényleges vetítési alap mennyisége: 400 gó tényleges költségek összege: 75.000 Ft fajlagos tényköltség: 86.000/500 = 187,5 Ft/gó a költség-elszámolási tétel: 86.000/500 = 172 Ft/óra így az elszámolt tervköltség: 68.800 Ft Elemzés: • tényköltségek: 400*187,5 = 75.000 Ft • tervköltségek: 500*172 = 86.000 Ft • eltérés: – 11.000 Ft • az első benyomás az, hogy jól gazdálkodtunk, a controller

első öröme; de a 400 gó gyanús • ha a tervárral számolunk: tényköltség 75.000 Ft tervköltség: 400*172 = 68.800 Ft, az eltérés: + 6200 Ft • oka: ∗ költségtúllépés ∗ fedezetlen költség ∗ okok változása ∗ gazdaságtalan megoldások • ez a költségelemzés primitív, nem lehet a gazdaságtalan megoldásokra vonatkozóan a valós okokat feltárni vele 4. Rugalmas tervköltségszámítás: − a merev változattal azonos abban, hogy meghatározásra kerül a költséghelyek vetítési alapja (pl. gó), megadják a tervezett kihasználtságot, a felhasznált termelési tényezőket rögzített árakon − menetközben az értékelési-elemzési tevékenységben figyelembe veszi a kihasználtság elmozdulását − ehhez arra is szüksége van, hogy a tervezett költségeket fix és változó részre szétbonthassa Az a kiinduló feltételezés, hogy a gazdálkodó egyetlen költséghelyen „A” és „B” terméket bocsát ki: • tervezett vetítési

alap: ∗ gépóra ∗ kihasználtsági fok: 500 gó • összes tervköltségek: 86.000 Ft • fix rész: 34.400 Ft • változó rész: 51.600 Ft A tervezési periódus végén a tényleges helyzet: • tényleges vetítési alap mennyisége: 400 gó • tényleges költségek összege terváron: 75.000 Ft • tényleges költségek összege tényáron: 81.000 Ft További számítások: • előirányzott költségek: fix ktg + (tényleges vetítési alap/tervezett vetítési alap) * változó ktg 34.400 + (400/500)*51.600 = 75680 Ft • elszámolt költségek: költség-elszámolási tétel * tényleges vetítési alap (86.000/500) *400 = 68.800 Ft Elemzés: • a 86.000 Ft összes tervköltség és a 81000 Ft tényköltség között mi okozza az eltérést Mennyiség Egységár Terv 500 gó 172 Ft/ó 86.000 Ft Tény 400 gó 202,5 Ft/ó 81.000 Ft Eltérés - 5.000 Ft 28 1. (500*202,5) – (500172) = +15.250 Ft 2. (500*172) – (400172) = -17.200 Ft 3. –100 ( 202,5 – 172)

= - 3.050 Ft - 5000 Ft 29 1. árváltozás lehet az oka 2. csökkent a kapacitás 500-ról 400 gó-ra • elemzési lehetőségek: ∗ árhatások különbözete: tényktg (tényáron) – tényktg (terváron) 81.000 – 75000 = + 6000 Ft ∗ felhasználási különbözet: ténymennyiség (terváron) – előirányzott mennyiség (terváron) 75.000 – 75680 = -680 Ft (az eltérés pl. takarékosabb tényező-felhasználásra, technológiaváltozásra utal) ∗ kihasználtsági eltérés: előirányzott (terv) ktg (terváron) – elszámolt (terv) ktg (terváron) 75.680 – 68800 = 6880 Ft (a kihasználtságban a tervezetthez mérten beállt változás hatására a fix költségek fedezetében hiány vagy többlet keletkezett-e) ∗ volumeneltérés hatása: összes tervktg (tényáron) – elszámolt tervktg (terváron) 30 19. A fedezet értelmezése és felhasználásának lehetőségei 1. A fedezet értelmezése, tartalma: − a controlling nyereségorientált

irányítást jelent; segít abban, hogy a kitűzött nyereségcélt elérjük (nyereség = jövedelemjellegű adók levonása előtti, a költségjellegű adók levonása utáni nyereség) − a nyereségorientált irányítási rendszerünk szempontjából nem szabad bevételeinket és költségeinket globális mértéknek tekinteni, hanem fel kell osztani azokat olyan elemeikre, amelyek a nyereségorientált irányítást lehetővé teszik számunkra − az üzemgazdasági eszköz ebben az esetben a tényköltségalapú fedezetszámítás, amely össze van kapcsolva egy jövőorientált költségszámítással − árbevételek: • az üzem által elért hozamok; a bruttó árbevételből levonjuk a forgalmi adót és a csökkentő tényezőket (pl. engedmények) • az árbevételek mögött termelés, szolgáltatás áll, amelyek létrehozása során költségek merülnek fel − költségek: • anyag, személyi jellegű, befektetett tőke költségei (kamat, écs), az állam

és az önkormányzat adói, illetékei, igénybevett szolgáltatások díjai (posta, szerviz, reklám) • két csoportja: ∗ készenléti költségek: azáltal merülnek fel, hogy mi egyáltalán teljesítmények végrehajtására készen állunk (pl. helyiségek költségei, tárgyi eszközökben megtestesülő tőke, raktárkészletek, minimális szükséges személyzeti költség); a mi maximális (elméleti) veszteségkockázatunk ∗ teljesítményköltségek: közvetlenül a t eljesítményünkhöz és megrendelésünkhöz hozzá tudunk rendelni (pl. teljesítménybérek, gyártásnál felhasznált anyagok, különleges gyártási és értékesítési költségek), közvetlen költségeknek is nevezzük őket − fedezet: a nettó árbevételből eredő többlet, amely a közvetlen költségek felett van; arra szolgál, hogy • a veszteségkockázatot a készenléti költségek nagyságrendjében csökkentse, illetve fedezze • a nyereséget realizálja − egy év fedezet

terve = készenléti költségek + megcélzott nyereség összege − három dolgot kell állandó megfigyelés alatt tartani: • az árbevétel alakulását (az eladott mennyiségeket és a tervezett nettó bevétel betartását) • az (elő-)kalkulált terméktől függő költségek alakulását (teljesítményköltségek), amelyeket az utókalkuláció, esetleg egy közbeeső kalkuláció során felügyelni tudjuk • a készenléti költségek betartását − az árbevétel (a termelés) közvetlenül okozza a teljesítményköltségeket Év közben soha nem tudom, hogy hol áll meg a fedezet a mércén. A controllernek a befolyásoló tényezőket folyamatosan figyelnie kell. Készenléti I. Fedezet Nyereség Készenléti II. Fedezet I. Fedezet II. Készenléti költségek Fedezet III. 20. A részköltségszámítás (egy- és többfokozatú közvetlenköltség31 számítás). 1. A részköltségszámítás módszere: − érvek az „egyszerűbb”

költségszámítási módszer alkalmazása mellett: • a költségeknek csak azt a részét indokolt a költségviselőkre felosztani, amelyek közvetlenül a termék, a szolgáltatás előállítása nyomán keletkeztek • a fennmaradó része a költségeknek valamennyi, a gazdálkodószervezetben létrehozott költségviselő érdekében merül fel, a szervezet működőképessége megőrzését szolgálja (a vizsgált időszakot terhelő periódusköltség) • az összköltségszámítás elhagyása bizonyos esetekben gyorsabbá, rugalmasabbá és olcsóbbá teszi a módszer alkalmazását • a korábbitól eltérő vezetői megközelítésre ad alkalmat a részköltségre épített elemző értékelés • azaz: gyorsabb, olcsóbb, jobb 2. Az egyfokozatú közvetlenköltség-számítás: − proporcionálisköltség-számítás vagy fedezetiösszeg-számítás néven is ismert − a költségeknek csak azt a részét számolják el a költségviselőre, amelyik a

kihasználtság mértékéhez, annak változásához igazodóan változik maga is − arról tájékoztat a fedezeti összeg, hogy a fix költségekhez, valamint a célul kitűzött eredményekhez fedezet nyújtható-e belőle valamely időpontban, tervezett vagy tényleges kibocsátás mellett árbevétel (értékesített mennyiség * egységár) - változó költségösszeg (értékesített mennyiség * fajlagos változó költség) fedezeti összeg - adott időszak fix költsége az adott időszak nyeresége − − ezzel a módszerrel a gazdálkodószervezet egészére határozható meg (csak) valamely időszak nyeresége gyenge pontjai: • a költségviselők szerinti megítélés, termék vagy szolgáltatás szerkezetváltozásában rejlő előnyök vagy hátrányok nem láthatók meg • ha a fix költségek az összes költségen belül megnövekednek, mivel azokat egyösszegben számolják el (tagolatlanul), az információ értéke nagymértékben romlik 3. A

többfokozatú közvetlenköltség-számítás: − a megoldás a fix költségek sávokra bontása − abból indul ki, hogy a gazdálkodó szervezet fix költségei más-más felmerülési alapon állnak, más-más módon kötődnek a vállalathoz: • a szervezet egészének működését szolgálhatják (pl. igazgatás) • valamely területhez, költséghelyhez kötődnek (pl. üzemcsarnok fűtése, világítása) • egy-egy termékcsoport előállításának (közös) feltételei (pl. anyaggazdálkodás) • csupán egy meghatározott költségviselőhöz kötöttek (pl. alkatrész tárolási költsége) Megnevezés I. Termékfedezeti összeg A termék fix költsége (-) II. Termékfedezeti összeg Termékcsoport fix költsége () III. Termékcsoport fedezeti öszszege Területi fix költség (-) IV. Területi fedezeti összeg Vállalati fix költség (-) V. Nettó nyereség d a 20 4 16 3 Költségviselő csoportok A B Költségviselők b 10 1 9 22 4 18 25 12 13 Összesen

c 15 8 7 70 25 11 6 33 10 9 5 45 12 23 16 7 32 − a fix költségek sávos elhelyezése és számításba vétele lehetővé teszi a költségviselők, a költségviselő-csoportok, a költséghelyek megközelítését és megítélését a fedezeti összeg oldaláról 21. A költségvetési rendszer lehetséges elemei. Teljesítményi akcióterv 1. Költségvetési rendszer: Szolgáltatás kalkulációja elemi költségvetések Értékesítési költségvetés Költséghelyek költségvetése Anyag költségvetés Beszerzési költségvetés Kutatás, fejlesztés költségvetése Igazgatási költségvetés Beruházási költségvetés összefoglaló elemzés szintetizálók Eredményszámítás költségvetés Pénzügyi eszközök költségvetése Mérlegköltségvetés 2. Tagolás: − döntési egységek szerint: • horizontális (funkció, teljesítményfajta, terület, projekt) • vertikális (a szervezet struktúrája mentén) átfogott időszak

alapján: − • havi • negyedéves • éves stb. gazdasági folyamat szerint: − • kiadási költségvetés • költségelőirányzat költségvetés • fedezeti összeg költségvetés • forgalmi költségvetés 3. − − − Értékesítési költségvetés: ha a piac szűk keresztmetszet ha a szükséges bevétel ismert meg kell tervezni: • értékesítés mennyisége • egységár • értékesítés bevétele ezekből számítható 4. − − − − − Teljesítményi akcióterv: értékesítés mennyisége tervezett zárókészlet nyitókészlet előállítandó mennyiség ezekből számítható további vizsgálódás, számítások: • milyenek a beszerzési feltételek • készletezés költségei • kamatok alakulása • likviditási feltételek igénye miként változik 5. Költséghelyek költségvetése: − minden egyes költséghelyre meg kell tervezni a következőket: • normál terhelés költsége • egy órára jutó költségtétel • a

termékek standard ideje, költsége • összes standard óra (gyártási költség) ezekből számítható • foglalkoztatási eltérés 33 34 6. Beszerzési költségvetés: − az anyagszükséglet meghatározása: • a termékekből előállítandó mennyiség • az egyes anyagfajták fajlagos és összes mennyisége, standard értéke (mennyiség*standard ár) • ezek összesenje a beszerzési kiadások a készletváltozás miatt: − • Z – Ny • az előbbi és ez utóbbi összege lesz a beszerzési kiadások összege 7. Az eredményszámítás költségvetése: − bruttó fedezeti összeg: • termékenként az eladott mennyiség db • eladási ár /db • bevétel Ft • előállított mennyiség db • standard előállítási összköltség Ft • készletváltozás költsége Ft • értékesítés standard költsége − nettó fedezeti összeg (nyereség): • fel nem osztott kutatási költség • fel nem osztott igazgatási költség • az

előállítási költségek eltérése 8. A pénzügyi eszközök költségvetése: Nyitóállomány (pénztár, bankszla) Bevételek + eladási bevétel kintlévőség nyitó értéke + kintlévőség záró értéke – Kiadások – anyagvásárlás standard előállítási költség költségek eltérése K+F költség igazgatási költség épületek, gépek leírása + beruházási kiadások hitelezőknek kifizetés Záróállomány 9. Mérleg-költségvetés: Aktívák pénz (pénztár, bank) kintlévőség anyag késztermékek gép, berendezés, épület Passzívák hitelezők kölcsönök saját tőke (tartalék) nyereség 35 22. A pénzügyi számítások, a likviditás. 1. Pénzügyi számítások: − a vizsgálta gazdálkodószervezet bármely időpontban képes legyen az alapvető cél (a jövedelemtermelés) elérése érdekében a napi, folyamatos pénzellátási (finanszírozási) igényeknek megfelelni − a lényeg, hogy a különféle igényeket úgy kell

egymás mellé állítani a pénzfolyamatokban, hogy a fizetőképesség megőrizhető legyen, miközben az átmenetileg szabad eszközök célszerű hasznosítása is megvalósul − az ehhez szükséges módszerek: • a napi pénzügyi helyzet figyelése és előrejelzése • rendszeresen készülő pénzügyi tervek a bevételek és kiadások összevetésével (ált. negyedévente) • hosszú távú pénzügyi egyensúlytervezés (tőkelekötési terv); a befektetések terheivel − a fizetőképesség tervezése: tervezett és tényleges adatok összehasonlítása • Nyitó pénzállomány (pénztár, bankszámla) • Rendszeres forgalom (bevételek termékértékesítésből, kamatból, kiadások bérre, vásárolt anyagokra, szolgáltatásokra, adóra, osztalékra) • Rendkívüli forgalom (bevételek adósok kölcsöntörlesztéséből, ingatlaneladásból, kiadások építkezésre, gépbeszerzésre, hitelezőknek törlesztésre) • Záró pénzállomány 2. A likviditás:

− a vállalat alapvető érdeke, hogy folyamatosan több bevételt érjen el, mint amennyi kiadása keletkezik − nehézséget okoz, hogy a vállalat pénzei nem egyformák, más-más időre köthetők le, illetőleg átmenetileg külső pénzek (kölcsönök) igénybevételére szorulhat − néhány általános szempont: • a banki aranyszabály: megköveteli, hogy a nyújtott hitelek nagyság és esedékesség szerint megfeleljenek a bank rendelkezésére bocsátott eszközöknek • a pénzügyi aranyszabály: a hosszú távú befektetéseket nem szabad rövidlejáratú hitelekkel finanszírozni • a kockázatkiegyenlítési aranyszabály: a saját tőke lehetőleg múlja felül az idegen forrásokat • a paritási aranyszabály: a befektetett eszközök értéke a saját tőke értékét nem haladhatja meg • az arányossági aranyszabály: a befektetett tőke közép- és hosszú távú kibővítése nem lehet aránytalan a forgalom növekedéséhez képest − a

finanszírozás kielégítőnek tekinthető, ha az alábbi követelmények (egyidejűleg) teljesülnek: • kielégítő likviditás • gazdaságosság/rentabilitás • a túlzott idegen forrásoktól való védelem • a pénzügyi függetlenség • a termeléshez szükséges tőke hirtelen kivonásáról való védelem • kockázat a termelésben • nagyság és kockázat a K+F-ben • nyereség a jövőben • a tőke- és hitelpiac kritériumai • ágazati és vagyonkövetelmények 3. A folyamatos üzletmenet bevételei, kiadásai: Likvid eszközök nyitókészlete + tervezés időszakában várható bevételek • készpénzért eladás • követelések beszedése • befektetett pénzügyi eszközök eladása • hitelek • kamatjövedelem • egyéb (pl. bérleti díjak) – tervezés időszakában várható kiadások • bérek és fizetések • szociális kiadások • nyers-, segéd- és üzemanyagok • beruházások • adók, fizetések, biztosítások 36 •

• • Likvid kamat, osztalék, jutalék törlesztések egyéb eszközök zárókészlete 4. A cash flow és a változások mérlege: − a cash flow és a változások mérlege: Eszközbeáramlás (forgalom) – Eszközkiáramlás (költségek, leírás nélkül) = Cash Flow − Nyereség + Leírások = Cash Flow Mérleg I. Befektetések Forgóeszközök Pénzszükséglet + beruházás + raktári készlet + követelések + likvid eszközök Saját tőke - osztalék Hosszú lejáratú köt. Rövid lejáratú köt. - törlesztés - bankhitel - szállító - egyéb kötelezettség - tartalékok Pénzfedezet - leírás - raktári készlet - követelések - likvid eszközök + nettó nyereség + tőkenövekedés + kölcsön + bankhitel + szállítói hitel + egyéb hitel + tartalékok Mérleg II. Befektetések Forgóeszközök Saját tőke Hosszú lejáratú köt. Rövid lejáratú köt. 37 23. A „working capital” és az összefoglaló pénzügyi tervezés (az

„Fmodell”). 1. A likviditási lépcsők és a working capital: Pénztár + bank Folyó kötelezettségek − készpénz-likviditás (a likviditás legmagasabb szintje): − elsőfokú likviditás: − másodfokú likviditás: − harmadfokú likviditás: − working capital: a hosszú lejáratú eszközökkel finanszírozott forgóeszközök 4 – 2 = 1 – 3. = working capital working capital Pénztár + bank + értékpapírok + vevő Rövid lejáratú kötelezettségek Pénztár + bank + értékpapírok + vevő + nyersanyag Rövid lejáratú kötelezettségek Forgóeszközök Rövid lejáratú kötelezettségek 1. Forgóeszközök 3. Befektetés − − − − − − − 3. Rövid lejáratú passzívák 4. Hosszú lejáratú passzívák befektetett eszközök: • tervezzük őket a lehető legszerényebbre és leggazdaságosabbra • a vállalat jövedelmezősége az elkövetkező 5-15 évben a most elhatározott beruházásoktól is függ majd

forgóeszközök: • a lehető legalacsonyabbra, egy biztos üzletmenetet feltételezve kell megtervezni • anyagok és kintlévőségek gondos tervezése saját tőke: • ne engedjük a számlavezető bankunk által megkívánt szint alá süllyedni • ez alapvető a hitelképességhez • ne tervezzük túl magas eredményt working capital: • célszerű olyan nagyra tervezni, hogy a forgóeszközök (rövid lejáratú kötelezettségeken felül) fennmaradó részét hosszú lejáratú idegen tőkével lehessen finanszírozni • azaz ne kelljen rövidtávú bankhiteleket és váltókat bevonni folyószámlahitel: • az átmeneti pénzhiány megfelelő finanszírozására bátran lehet tervezni ha a working capital negatív előjelű, ez rendkívül rossz likviditási helyzetet jelent a lekötés időtartama, a forrás természete a fontos 2. Az F-modell: − az elért eredmények összefoglalása, irányítási modell: • sokoldalú legyen, de egyszerű • időben jelezze a

szűk pénzügyi „keresztmetszeteket” • jelezze a kapcsolatot a vállalati résztervekkel • az eltérések (helyének) jelzése − a mozgástér: Vállalati résztervek Költség- és hozamtervek Pénzügyi tervezés Bevételi Hozam Pénzszükséglet Pénzhozam Beruházás Nyereség Termelési Forgalom (B0, N0) Beszerzési Költségterv Törlesztés Leírás Személyzeti Proporcionális Finanszírozási terv Fedezet Mérlegterv (Fix költség, Befektetések Tőke önköltség, ) Forgóeszközök Kötelezettségek − pénzügyi elemzés mérlegszerű struktúrában: Pénzszükséglet (-) (beruházások, részesedések, kölcsöntörlesztések, FE növekedése) Pénzfedezet (-) (N0 forgalom – Ráfordítások = B0 nyereség 1. – kamatok = B0 nyereség 2 – hozadéki adók = N0 nyereség – osztalék, önfinanszírozás, écs, tőkenövekedés, kölcsönfelvétel, rövid lejáratú idegen források) Befektetett eszközök (beszerzési ár – écs = TE KSZÉ +

részesedések, jelzálogok) 38 Hosszú lej. passzívák (alaptőke, tartalékok, hosszú lej kölcsönök) Working capital (hosszú lej. passzívák – BE, FE – rövid lej passzívák) Forgóeszközök (pénztár, bankszlák, váltók, csekkek, értékpapírok, anyagok, termékek, vevők, egyéb) Rövid lej. passzívák (szállítók, elfogadott váltók, bankkötelezettségek, osztalék, tartalékok, egyéb) Mérlegfőösszeg (BE + FE; hosszú lej. passzívák + rövid lej passzívák) Sajáttőke arány (horizontális) Sajáttőke arány (vertikális) 39 24. A vezetői információrendszer és a controlling 1. − − − A vezetési információrendszer: a controlling sikeres alkalmazásának feltételét jelentő ismeretek nagy része a számviteltől várható fejlesztéssel a számvitel alkalmassága javítható (vezetésorientált számvitel) a kiindulás olyan vezetői funkció megalapozása iránti igény volt a controlling rendszerrel szemben, ami a tervezés,

ellenőrzés és információellátás kellő összehangolására irányul, és annak megvalósításában jön létre − a tervezés és az ellenőrzés mennyiségi és minőségi követelményeket állít az információrendszer elé − inspirálhatja és korlátozhatja is a vezetési rendszert 2. Folyamata: Controlling (tervezés, ellenőrzés, információ) Ismeretek (számvitel, vezetésre orientálás) Tervezés (részletekre bontás, felelősök) Vezetési információrendszer (beszámolók, mutatószámok, számítástechnika, kölcsönhatása a tervezéssel) 40 25. A beszámolók és a mutatószámok. 1. A beszámoló feladata: − ismeretek összefoglalása − a felhasználóhoz eljuttatás 2. A controller feladata: − általában: a beszámoló-készítés − mindig: a feldolgozásban (értelmezésben) közreműködés 3. − − − Néhány fontos szempont: az információ-rendelkezésreállás időpontja beszámoló és terv felépítése (azonossága)

releváns információk: • vezetői szintek • a bőség zavara (minőség a lényeg, nem a mennyiség) − várható (forecast) adatok − problémaelhárító intézkedések (lehetőségek) jelzése − az információs hierarchia, tömörítések 4. Az információpiramis: − a szervezet vezetője (igazgatóság) • összefoglaló (havi, ¼ éves, éves) • költség, bevétel, likviditási és egyéb stratégiák − − egység (intézet) vezetők • I-II. külön-külön (napi, heti, havi) • kibocsátás, költségek I. II. 1 2 3 4 5 költséghely (osztály-) vezetők • 1-6. külön-külön (napi) • szolgáltatás mennyiség, produktív (és improduktív) óra, anyagfelhasználás 6 5. Célszerű tartalom: − rendszeresen: • havonta: ∗ forgalom alakulása ∗ értékesítés, marketing ∗ teljesítmény, szolgáltatás ∗ beszerzés, eladás • negyedévenként: ∗ időtől függő költség (fix) ∗ pénzügyi helyzet • évente, félévente:

eredményelemzés (terv és tényadatok a nettó árbevételről, készletváltozásról, fedezeti összegről, beszerzésekről, az igazgatási, marketing- és fejlesztési költségekről stb.) − alkalomszerűen: • eszközök és források elemzése 6. A mutatószámok: − kényes feladat megoldása: • társadalmi-gazdasági esemény – számszerűen • összefüggéshalmaz – lényeg • mérhető lényeg – meghatározott cél − a mutatók funkciói: 41 • • • − 7. − − − − − − − döntéstámogatás (ítélet, alternatívák közötti választás) legmagasabb irányítás (tervérték – mutató: cél az alsóbb egységnél a számonkérés, a korrekció) ellenőrzés (tervtől eltérés – időbeli és tárgyi összemérés) Matematikailag leírható mutatórendszerek: • felbontás • behelyettesítés • bővítés Csak logikai összefüggések (de le nem írható) A mutatószám-rendszer építése: pénzben, mennyiségben

egyértelmű, mérhető az elemek között nincs konfliktus múltat és jövőt összekapcsoló önkényesen nem változtathatók az egyedi információ költsége – hasznossága (!) a lényeget koncentráltan és teljes körűen tartalmazza racionális legyen (kiegészítő mutató, csak ha nagyon kell) − a controller feladata: • szükséglet-megállapítás • beszerzés • továbbítás − finanszírozási mutatók: Eladósodás mértéke = ST Össztőke Beruházás fedezete = ST + Hosszú távú kölcsön Befektetett tőke − megtérülési mutatók: Össztőke-megtérülés = Évi nyereség + tőkekamat Össztőke ST megtérülés = Nyereség ST − likviditási mutatók: Dinamikus likviditási ráta = Pénzeszközök (I. rendű) Rövid lej. köt Likviditási gyorsráta = Pénzeszközök + követelések (II. rendű) Rövid lej. köt Likviditási ráta = − Forgóalap Rövid lej. köt pénzáramlás (cash flow mutatók) MSZE + megtakarítások + leírások -

megtakarítások A) mutató + hosszú távú visszafizetések - hosszú távú visszafizetések B) mutató + rendkívüli ráfordítások - rendkívüli bevételek C) mutató 42 26. A controlling-szervezet elhelyezkedése a vállalatban. 1. Controlling-szervezet: − egyetlen személy vagy szervezet: • tevékenység terjedelme • bonyolultság (külső, belső) • függés mértéke (környezettől!) − a controlling-szervezet és a környezet: • kiegyensúlyozott környezet ∗ rutin-szerű a controlling ∗ közel kerülhet a (hagyományos) ellenőrzéshez • mozgalmas környezet ∗ tervezésben, ellenőrzésben önálló controllingfeladatok ∗ szervezeti elhelyezése fontossá válik • folyamatosan, gyorsan változó környezet ∗ profi controlling-szervezet ∗ rendszeresen kezelt hatások 2. A controlling elhelyezése: − tisztázandó: • a gazdálkodónál hol jelennek meg a feladatok • milyen feladatok várnak a controllingra, pl. ∗

költséggazdálkodás ∗ pénzügyi helyzet elemzése ∗ beruházás-hatékonyság ∗ minőségelemzés • mely körülmények állnak a controller előtt − önálló controlling-státusz (ez a legjobb) − más megoldás: • a számviteli vezető egyben a controller (túlságosan a múltra orientált) • a különböző vezetők között megosztott controlling-funkció 3. Az ütközés lehetősége: − a controlling: • új feladat • koordinál • feladatot „szab”, végrehajtást „ellenőriz” − enyhíthető, ha a controlling-szervezet építése során figyelünk: • a konkrét feladatok rögzítésére (hatáskörök, jogosítványok, hatalmi viszonyok) • a korrekt elhelyezésre a gazdálkodó szervezetben (a szakmai és controlling-függelmi viszonyok) • a megfelelő személyekre és a jó felkészítésre (elfogadás) 4. A controller törzskarban: Lineáris kapcsolat Alárendelt vezetők (1), (2), (3) Vezető Közvetlen egységek (törzskar) -

funkcionális főosztály - tanácsadó - controller, controlling-szervezet Egységek vezetői (a) (b) (c) (d) (e) (f) (g) A törzskari egységek nem rendelkeznek döntési (utasítási) joggal. Tanácsadó, döntés-előkészítő feladatok megoldását végzik, meghatározott módon kapcsolódva más-más vezetői lépcsőkhöz 43 5. Törzskari-lineáris: Vezető Közvetlen egységek Controller I. Alárendelt vezetők (1), (2), (3) Controller II. Egységek vezetői (a) (b) (c) (d) (e) (f) (g) Controller III. Előfordulhat az, hogy valamelyik alárendelt vezetőnél vagy egységvezetőnél önálló controlling-feladat jelenik meg. Ebben a helyzetben a controlling-szervezet a vezetőhöz kapcsolt, törzskari-lineáris kapcsolatrendszert mutató formáció (az alsóbb controlling-egységek szükségszerű kettős alárendeltségével). A szakmai kérdésekben ahhoz a vezetőhöz kapcsolódik az alsóbb controlling-egység, akinek a törzskarához tartozik. A

controlling-kérdésekben ugyanakkor a vezető controller rendelkezései szerint kell valamennyi controllingegységnek dolgoznia. Ez a helyzet gondos szabályozást és nagy tűrést és fegyelmet igényel mindenki részéről. 44 27. A controller, a controlling-szolgálat. A moderációs technikák 1. A controller-szolgálat kialakítása: − személyi felkészültség és feltételek − hivatás, hit és megszállottság 2. Személyi feltételek: − középvállalkozásnál a controlling-koncepció bevezetéséért a vállalkozó a felelős (+ külső tanácsadók) − a controlling „intézményesítése” – a vállalati célok biztosabban elérhetők, ha végrehajtásukért egy szervezet, egy pozíció vagy egy személy a felelős (bár nem vesz igénybe teljes munkaidőt) − minden belső megbízás csökkenti a kockázatot (meglévő munkatársaknak ismerjük hibáit és gyengéit, de ajánlatos továbbképzésre beiskolázni) − az alkalmasság az

előképzettség, a tapasztalatok, az érdeklődés és a személyi mentalitás kérdése: • magas pénzügyi, banki, üzemgazdasági, pénzügyi, számviteli gyakorlati ismeretek • tervezési, controlling, irányítási és ellenőrzési ismeretek • könyvelés, mérleg, elemzés, pénzügyek, likviditás tervezése, irányítása; mutatószámok elemzése • költségszámítási eljárások norma-tény összehasonlításokkal, beruházási és gazdaságossági számítások készítése • szervezet- és folyamatszervezés, számítástechnikai ismeretek • vezetési stílusok ismerete, marketing- és adóismeretek • fedezetszámítási ismeretek • operatív és stratégiai tervezési eljárások ismerete • képesség az elemző és összegző gondolkodásra, jó írás- és beszédkészség, idegennyelv-ismeret • kooperativitás, kezdeményezőkészség, jó kapcsolatteremtés, dinamizmus, megbízhatóság • szakmai és emberi értelemben egyaránt azonosulnia

kell és szükséges alázattal kezelni a rábízott feladatot (a vállalat kormányosa lesz) 3. Szervezet és hatáskörök: − a feladatok megoldására megfelelő • felhatalmazás • hatáskör, és annak megfelelő munkaköri leírás • anyagi eszközök birtokában kezdheti el és végezheti munkáját 4. Moderációs technikák és gyakorlat: − támogatják és fejlesztik a dolgozó rejtett kreativitását − hagyományos technikák: mindig akkor hagynak cserben, amikor az időtényezőnek nagy szerepe van • spontán megbeszélések, szakmai viták, írásbeli egyeztetések • tervosztályok bevetése − a moderációs technika követi azt a célt, hogy a tervezési folyamatokat több munkatárs segítségével közösen alakítsuk ki és egyidejűleg a gondolatokat és folyamatokat vizualizáljuk (informáltságot hoz) − a moderációs technikák bevezetése a controller-szolgálatba akkor aktuális, ha • több funkcionális terület szaktudását kell

egyesíteni • egy probléma és megoldása nagyon komplex és több költséghelyet érint • a szakemberek különböző nézeteket képviselnek • a tervezés folyamán különböző területeknek közösen kell dolgozniuk • a tervezési bizonylatokat nyilvánosságra kell hozni • több alternatíva és megoldási javaslat áll fenn • a szűk keresztmetszet feloldására szóló javaslatot viszonylag rövid idő alatt kell megfogalmazni • egy komplex problémát nem lehet az adatok, tényezők és eljárások egyszerű összefoglalása által megoldani • a konferenciáknak kielégítő eredménnyel kell végződniük − a moderátor átveszi azt a feladatot, hogy a csoport kreatív teremtő erejét vezesse, anélkül, hogy azt szakmailag döntően befolyásolná (fontos a szakismerete) − a folyamat szakaszai: • a célkitűzések megvitatása • ötletek gyűjtése az első plenáris kérdésre • az első plenáris kérdés kiértékelése • kiscsoportok

alakítása a különböző témakörökhöz • az első kiscsoportos munkák végrehajtása 45 − − • vitavezetés a kiscsoportok eredményeinek ismertetésekor • kérdések meghatározása a kiscsoportok következő gyűléseire • kiscsoportok kialakítása • a kiscsoportok munkájának második fordulója • vitavezetés a kiscsoportok második fordulója eredményeinek ismertetésekor • újabb kiscsoportos munkák végrehajtása • az eredmények végső előterjesztése az összes résztvevő előtt a módszerek: • kártyás módszer: ∗ a kérdéseket, ötleteket, megoldásokat írásban, papírdarabokon rögzítik, összegyűjtik és rendezik ∗ döntő eleme a munkának a nyilvánosság (demonstrációs táblákon kezelés pl.) ∗ a munkában közreműködők tevőlegesen legyenek jelen (pl. pontozás formájában) • ötletroham: ∗ minél több ötlet nyerése a közvetlen cél ∗ a moderátor legfeljebb csak ingerel (újabb kérdésekkel, mások

ötletére asszociáció kérésével) a moderáció a controlling segítségére lehet: • segítségével az operatív siker és a stratégiai növekedés szűk keresztmetszetei kimutathatók • rejtett potenciálok válnak láthatóvá (kreativitás) • láthatóvá válik a bekapcsolódás egy hierarchia nélküli kommunikációs rendszerbe • komplex problémaköröket fel lehet osztani megoldható részproblémákra • kikapcsolható az egyes vezetési szintek szűrőfunkciója 46 28. Az általános költségek tendenciája, következményei. 1. Változási irányzatok a vállalatokban: négy tendencia, amely a controlling számára új feltételeket, követelményeket jelent: − új termelési és információs technológiák kialakulása (a gazdaságosság megítélését más összefüggésekbe helyezik) − az általános költségek növekvő hányada (a hagyományos költségtervezés és –szabályozás lehetőségeit átértékeli) − a robbanásszerűen

növekvő K+F költségek − a gazdálkodó szervezetek nemzetközivé válása 15% Általános ktg 35% 60% Bérek 50% Anyagktg 20% 20% 1930 1970 2. Az általános költségek tendenciái: − az általános költségek területei – az irányítási költségek: • vállalati, intézményi vezetés • központi szolgáltatást nyújtó szervezetek (számvitel, ellátó osztályok, adatfeldolgozás stb.) • értékesítési és rendelési adminisztráció • K+F szervezetei • anyaggazdálkodás − a költségtervezés és az ellenőrzés megközelítései: • általános költségértékelemzés: a költségek csökkentését kell elérni, és ennek megfelelő intézkedéseket kell foganatosítani; rendszeres elemzés a vizsgált terület eredményeinek és költségei hasznosságának megítélésére a terület munkáját felhasználók, a controller véleményének felhasználásával • 0-bázisú költségtervezés: az eszközök ésszerű, hatékony

felhasználását szorgalmazza, átcsoportosítását a kevésbé fontos területekről a fontosakra; a legkedvezőbb költséggel milyen a minőség? Teljes átvilágítás csak alkalomszerűen végezhető el. • folyamatmenedzsment-módszer: lényeges racionalizálási és minőségjavítási lehetőség csak az egész folyamat az anyag- és információáramlás átfogó kezelése esetén remélhető; a szervezettel mint egésszel foglalkozik és az igazgatási munkát folyamatszemléletűen kezeli (mert az igazgatási tevékenység feladata az, hogy a gazdálkodószervezet folyamatait elősegítse); a folyamatokért felelős személyek meghatározása útján érvényesül a rendszer hatása Nem egyszeri, hosszú távon, folyamatosan alkalmazva lehet értelme. 47 29. Az építkezés folytatása, stratégiai controlling. 1. Továbbépítésre kényszerítő gyenge pontok: − szervezési problémák • bizonylatok áramlása • adattartalom • kontírozási hibák − a

fedezet szabályozása • árképzés (kihasználtsági feltételezések) • eltérés (megrendelésben, választékban, költségben) • meglepetés az év végén: fedezethiány! − strukturális változások • saját és bérmunka • anyagszükséglet • időbeli elhatárolások − az üzemgazdasági és pénzügyi könyvelés eltérése • a meglepetés előrelátássá változtatható • minden lényeges tényező felderítése, folyamatos követése 2. Stratégiai controlling: − gyors változások: • technológia • piac • társadalmi értékrend • növekedés hatásai − a lehetséges válaszok (dualitás): Más dimenzió Controlling (más gazdálkodási szint) (üzemgazdasági mutatókba sűrített) - aktívák és passzívák különbsége - operatív (éves) (a nettó érték) - hosszabb távú - az okok (a nyereség) szabályozása - adózás előtti eredmény (potenciál feltárása) - a vezetés ereje (alkotó, döntési, végrehajtási képessége)

− stratégiai controlling: vállalkozás a mérhetetlen mérésére • stratégiai koncepció (potenciálok) • projektek, intézkedések • stratégiai tervezés (mindenki élhet vele!) − a controlling-koncepció dualitása: A controlling-koncepció dualitása Minőségorientált Mennyiségorientált hatásmezőben gondolkodás dominál hatásláncban gondolkodás dominál (vállalat – ember – környezet) (beszerzés – gyártás – értékesítés) nem anyagi és anyagi orientáció anyagi orientáció víziókon és mutatószámokon keresztül irányít mutatószámokon keresztül irányít fennmaradás hosszú távon, minőségi növekedés nyereségmaximalizálás, mennyiségi növekedés emberi és gazdasági potenciális bevezetése gazdasági tényezők felhasználása (eseménykép, motiváció, kreativitás) (munka – munkaeszköz – anyag) potenciálok szabályozása nyereségirányítás nyereség-optimalizálás nyereség-maximalizálás

controlling-vízió mutatószám-controlling 48 30. A költségek elemzése. 1. A költségek „hozzárendelése”: − a szolgáltatás (termék) közvetlen költsége: közvetlen mennyiségi összefüggés vagy azon alapuló arányosítás útján − a szolgáltatás közvetett költsége: mennyiségi (db, kg, terhelési óra stb.) vagy értékarányosan (összes közvetlen költség, bérköltség stb.) − tapasztalat: a felosztás eredménye nem fejezi ki a valóságos költségokozati kapcsolatokat (miközben a közvetett költségek aránya nő!) 2. Költséggazdálkodás: − a hagyományos megoldások: • megtakarítás • átcsoportosítás (más feladatokra) ki határozza meg és hogyan: − • mennyit? • honnan? • mikor? a költségek felmerülésének okai: − • szervezet • folyamat • tevékenység 3. − − − − − − Gazdálkodás a költséggel: általános költségek felosztása tevékenység alapján folyamat értékelemzés

minőséggazdálkodás a „vevő” számára nem „értéknövelő” tevékenységek kiiktatása költségcsökkentés minőségáramlás nélkül a tevékenység és meghatározó oka közötti kapcsolat megszakítása 4. Átfogó költséggazdálkodás: − vállalati folyamatelemzés (folyamat értékelemzés, az értékelemzés felhasználása) − tevékenységen alapuló költségszámítás (folyamatok) 49 31. Az eltérések elemzése. 1. Alapfogalmak: − − − − − − − − − − nyers eredmény: az összteljesítményeknek a teljesítményköltségek között elszámolt, vásárolt anyag és bérmunka költségeivel csökkentett összege; a vállalati értékképzést fejezi ki; jelzi, hogy a beszerzett árukhoz a vállalatnál mekkora értéket adnak hozzá annak céljából, hogy a terméket a piacon értékesíteni lehessen nyereség: a fedezet, valamint a pénzügyi és a főkönyvi könyvelésnek a készletváltozással vagy egyébbel

összefüggő eltérései együttes összegét jelenti nettó árbevétel: a piaci pozíció jelzője; ha csökken, a piaci pozíció gyengülését és a vásárlói struktúra változását mutatja összteljesítmény: a nettó árbevétel módosítva a készárukészlet állományváltozásával; a házon belüli teljesítmény alakulásáról ad információt; ez a bázisa azon költségeknek, amelyek alapján a teljesítmények rangsorolhatóak fedezet 1: a nyers eredményből levonjuk a szerződés teljesítésével kapcsolatos feldolgozási és megmunkálási költségeket (teljesítményköltségeket); megmutatja, mi marad egy adott termék termelése esetén a közvetlen költségek levonása után; az az összeg, amely a veszteség kockázatának csökkenését (készenléti költségek) és a nyereség növekedését okozza (készletváltozás nélkül) fedezet 2: jelzi a készenléti 1., valamint a kamatok és a vállalkozó személyes közreműködésének bérjellegű

ellenértéke feletti többletköltséget fedezet 3: a vállalat üzemgazdasági eredménye bruttó cash flow: a vállalati eredményből kapjuk, az összes költségekből azon költségek levonása után, amelyek nem vezetnek kiadásokhoz (főleg az écs) nettó cash flow: a bruttó cash flow-t a beruházási kiadásokkal, a törlesztésekkel, az eredményt terhelő adókkal csökkentjük, illetve növeljük a tárgyi eszközök eladásának bevételével, a hitelfelvételekkel és a forgóeszköz állományának csökkenésével. fedezeti pont: megmutatja, mikor fedezi a kigazdálkodott fedezet a vállalat készenléti költségeit; ezt a pontot követően valamennyi pótlólagos fedezet nyereségnek minősül 2. Felépítése: Megnevezés 1. Produktív munkaóra teljesítmény 2. Bruttó árbevétel (áfa nélkül) 3. Nettó árbevétel 4. Készletváltozások 5. Összteljesítmény (3+4) 6. NYERS EREDMÉNY 7. Teljesítményköltségek 8. Fedezet 1 (5-7) 9. Vállalkozói bér,

kamat 10. Készenléti költség I 11. Fedezet 2 (8-9-10) 12. Készenléti költség II 13. Fedezet 3 (11-12) 14. Nyereség (veszteség) 15. Értékcsökkenés + 16. BRUTTÓ CASH FLOW 17. Befektetések 18. Forgóeszközök állományváltozása +19 Hitelfelvétel + 20. Törlesztés 21 NETTÓ CASH FLOW Előző év Terv és tényadatok 3. Az eltérések elemzése: − − − − a terv-tény összehasonlítás a controlling lényege a controlling csak akkor működőképes, ha a szűk keresztmetszetre orientált ott keressük az eltérések okait, • ahol az eltérési tömeg a legnagyobb (abszolút számok) • ahol rövidtávú beavatkozás szükséges, hogy ne történjen még több (%-os eltérések) • ahol más területek vagy költségnemek a segítségünkre lehetnek abban, hogy egy csoport eltéréseit másutt kompenzálják (pozitív eltérések) • ahol az okok gyors, hatékony ellenintézkedések foganatosítására ösztönöznek (vagy megerősítő intézkedés,

továbbnövelésre ösztönzés) a lépések iránya: • a bruttó árbevétel, a piaci pozíció javítása, • a produktív órára jutó teljesítmény elemzése, • a nyers eredmény (vállalati saját teljesítmény) csökkenésének megállítása. 50 32. A folyamat, a folyamatelemzés. 1. Folyamatelemzés: − a vállalat kezelése: • funkcionális szemlélet ∗ szakértelem, funkció szerinti részlegek ∗ alá- és fölérendeltség ∗ erőforrás a részlegeknél ∗ jobbítás (költségcsökkentés) a részlegeknél • folyamat szemlélet ∗ az elvégzendő munka a lényeg (nem a sorrend) ∗ az elvégzendő munka elemei a legmagasabb szinten meghatározva jelentik a folyamatot ∗ a vevő szemléletét követi ∗ a jobbítás a folyamatot alkotó tevékenységekre irányul folyamatelemzés oka: − • önmagáért végzett (költségcsökkentés, egyszerűsítés) • átfogó költséggazdálkodás megalapozása ∗ tevékenységen alapuló

költségszámítás ∗ teljesítménymérés ∗ döntéstámogatás 2. A folyamatok: Kiszolgáló Vezetési funkció emberi erőforstratégiatervezés rások tőkeallokáció pénzügy költségvetéskészítés oktatás adminisztráció információ rendelésre Új üzletek megszerzése Termékek tervezése hirdetés piackutatás eladók képzése ajánlatkészítés termeléstervezés folyamattervezés termelésfejlesztés árképzés rendelések elfogadása piaci tervezés pénzkezelés Üzem termeléselőrejelzés termeléstervezés Vevőszolgálat csomag vevő képzése logisztika javítás szerviz kérdések kezelése 3. Lépések a folyamatelemzésben: − folyamatmodell: • kölcsönös függésben álló folyamat sora: értéklánc • a folyamatok hatása folyamat (tevékenység) definiálása: − • folyamat, alfolyamat, tevékenység • output azonosítása • vevő (belső, külső) azonosítása • az elvégzett munka meghatározása • az (input)

erőforrás meghatározása folyamatábra: burkolólemez-gyártás első megközelítésben − darabolás lemezsajtolás peremezés 4. A leírás módszere: vállalat folyamat alfolyamat tevékenységek Előny: egyszerű és konzisztens Lentről felfelé megközelítés vállalat folyamat alfolyamat tevékenységek Előny: teljes Hátrány: kimaradhat valami Hátrány: sok finomítás kell Felülről lefelé megközelítés Kombinált megközelítés vállalat folyamat alfolyamat tevékenységek Előny: teljes és konzisztens Hátrány: szükség lehet finomításra 51