Gazdasági Ismeretek | Vezetés-szervezés » Vezetés és szervezés

Tartalomjegyzék A vezetővé válás modelljei . 2 A tudományos menedzsment kialakulása és fejlődésének főbb állomásai . 3 A. ALAPVETŐ IRÁNYZATOK 5 I. A MENEDZSMENT KLASSZIKUS IRÁNYZATA . 5 Frederick Winslow Taylor (1856-1915) . 5 Henri Fayol (1841-1925) . 5 Max Weber (1864-1920) . 7 Henry Ford (1863-1947) . 8 II. EMBERKÖZPONTÚ IRÁNYZATOK 20 1. Az emberi viszonyok tanának kialakulása - Hawthorne-i kísérletek. 20 Elton Mayo . 20 2. Szervezeti magatartástudomány – 1 . 21 Kurt Lewin . 21 Chester Barnard . 21 Herbert Simon . 22 Szervezeti magatartástudomány – Maslow-féle motivációs elmélet . 22 III. INTEGRATÍV IRÁNYZATOK 24 1. Rendszerelmélet . 24 2. Tranzakciós költségelmélet . 24 3. Szituáció elmélet . 24 B. A MENEDZSMENT 25 C. MA A VEZETÉS KRITÉRIUMAI 27 SIKERES VEZETŐ . 28 E. Érzelmi intelligencia: 28 F. A személyiségközpontú leadership elméletek lényege 29 A Michigani Egyetem kutatói . 29 Az Ohiói Állami Egyetem

. 29 A Blake-Mouton . 29 Hersey-Blanchard helyzetorientált modellje. 31 1 A VEZETŐVÉ VÁLÁS MODELLJEI 1. a karizma, karizmatikusság: pl Mózes, Rousseau, Öveges József, Rákócziak, stb; a karizmatikus vezető valamilyen kötelességtudattal, különleges elhivatottsággal rendelkezik. 2. erőszak, behódolás: a vezető szerepet fizikai erővel, különböző nyílt vagy rejtett erőszakos módszerekkel is meg lehet szerezni. 3. születési előjog (vérségi): a rokoni és vérségi kapcsolatok érvényesülnek a vezetővé válásban; ilyen pl. az elsőszülöttséghez kapcsolódó jogok 4. rokonszenv és bizalom: a közös neveltetés, a közös élmények és ismeretség, a bizalom is érvényesülhet a vezető-kiválasztásban; ma is előfordul, hogy a vezető államférfiak régi iskolatársaikat veszik maguk mellé felelős állami hivatalok élére. 5. választás: az athéni demokráciában alkalmazták ezt először, cserépszavazás, Periklész 6. képzettség,

képesítés: a társadalmi-gazdasági fejlődés a XIX sz 2 felében olyan szintre jutott, amikor az irányítás, az igazgatás vezető tisztségei már megkövetelték a megfelelő képzettséget. 7. tulajdonságelmélet: megjelentek a vezetéssel kapcsolatos különböző tulajdonságlisták; használatukkal azonban kiderült, hogy a tulajdonságok önmagukban nem nyújtanak elegendő alapot a sikeres vezetéshez, más feltételeknek is érvényesülnie kell. 8. összeillés: ha akkor az elmélet a vezető személyiségtényezőit és tevékenységének helyzeti meghatározóit vetíti egymásra; F.F Fiedler nevéhez fűződik; tételei: 9. a véletlen: de! a véletlen rendszerint azokat találja meg, akik fogadókészek, akik bizonyos külső és belső előfeltételekkel rendelkeznek ahhoz, hogy valamilyen lehetőséget valóra váltsanak. 10. szociológiailag preferált jegyek: ilyen pl az életkor 11. Hatalmi csoporthoz tartozás 12. alkalmasság vizsgálat: a személy

képességei, tulajdonságai, elsősorban erősségeinek összefoglaló jellemzését készítik el; a jövőre nézve következtetéseket fogalmaznak meg. 2 A TUDOMÁNYOS MENEDZSMENT KIALAKULÁSA ÉS FEJLŐDÉSÉNEK FŐBB ÁLLOMÁSAI Az ókori görögök tették fel a kérdést, hogy milyen is az az ember. Bibliában Mózes könyvében minden benne van. Előfutár Adam Smith, aki először hívta fel a munkamegosztás szerepére a figyelmet a gazdaság növekedésében. Az európai országokban az iparvállalatok vezetési-szervezési kultúrájára e rőteljes hatásuk volt azonban a következőknek: Az állami bürokrácia alapelve: a vezetés egységét és centralizáltságát adaptálták az iparvállalatok, a bürokráciában használatos szervezési módszereket vették át. A hierarchikus kapcsolatok, a vertikális koordináció problémáival foglalkoztak, mivel a centralizált, birodalmi nagyvállalat volt az etalon. Európában a tulajdonosi és a menedzseri funkciók

sokáig nem váltak szét, a családi, rokoni kapcsolat, a bizalom és a lojalitás volt a meghatározó, a szakértelem ezek mögött háttérbe szorult. A menedzsment fejlődése a századforduló időszakában gyorsult fel és innen datálható, mint önálló diszciplína. Ebben Frederic Winslow Taylor és Henri Fayol tevékenysége a meghatározó. Taylor más tudományágak ismeretanyagát szisztematikusan alkalmazva  a munkaszervezésben,  a termelés tervezésben és irányításban,  a racionalizálásban,  a funkciók szervezeti elkülönítésében,  az időtanulmányok kialakításában,  a bérezési és ösztönzési rendszerek kidolgozásában elvileg alátámasztott, az ipari gyakorlatban azonnal alkalmazható megoldásokat dolgozott ki és vezetett be. Fayol Franciaországban élt és dolgozott, tevékenységében a legmeghatározóbb, hogy a vezetés elveit és feladatait összehangoltan - mai szóhasználattal rendszerszemléletűen vizsgálta és

erre építő metodikai támogatást nyújtott a problémák kezeléséhez. Az áttekintés során ki kell térni Henry Ford tevékenységére, aki a futószalag rendszerű gyártás megvalósításával a legteljesebb mértékben kiteljesítette a Taylor-i elképzeléseket. A klasszikusnak nevezhető iskola tagja Taylor, Fayol, Ford mellett a német Max Weber, aki nem üzemszervezéssel, nem gyárak irányításával foglalkozott, hanem az ideális bürokratikus szervezettel, de ezek a megállapításai bekapcsolhatók az ipari menedzsment ismeretanyagába. Nagy áttörést jelent, hogy a század 20-as éveiben Amerikában megjelenik az emberrel, a csoporttal, az egyén és a csoport kölcsönhatásaival, az informális szervezetekkel való foglalkozás, kialakul Mayo meghatározó tevékenységével a Human Relations Iskola, amely egyben kiindulópontja a későbbi szervezetpszichológia és szociológiai kísérleteknek . 3 Ugyanebben az időszakban, szintén az Egyesült

Államokban új, az összvállalati koordinációt biztosító strukturális megoldások jelennek meg. Kialakítják a General Motorsnál és a Du Pont-nál a dívizionális egységeket, amelyek önálló eredményérdekeltségűek. Ezek széleskörű elterjedése azonban csak a második világháború után következik be. A második világháború után a menedzsment kutatásokat a sokszínűség, a tudományos és gyakorlati nézőpont egyidejű léte, erősödése jellemezte. Elterjednek a különböző businessorientált, receptszerű elvek: management by exception, management by system, management by objectives, de ezzel egyidejűleg az ezekhez képest váltást jelentő magatartástudományi, emberorientált rendszerszemléletű kutatások is felerősödnek. Gondolunk itt Simon, March, Herzberg, Mintzberg munkáira. Az 50-es években az operációkutatás, a döntésorientált matematikai megközelítések, a rendszerelméleti kibernetikai irányzatok virágkorukat élik mind

Amerikában, mind Európában. Az erős amerikai befolyás mellett is fejlődik az európai országok vezetésszervezés tudománya Skandináv, angol, francia és német iskolák alakulnak ki, amelyek sokszor eltérnek a receptek átvételétől, az önállótlan másolástól. Az 1970-es évektől kezdődő napjainkig terjedő időszakot az új utak keresése, a gondolkodásmód átalakulása jellemzi. Az innovációs tevékenységek fontossága, a dinamikus szervezetek, a laza vezetési stílus előtérbe kerülését eredményezte, mind a kutatások, mind az alkalmazások terén. Erőteljesen vizsgálják a japán menedzsment módszereket, számos adaptáció történik ezen kultúra eredményeinek átvételére. A 80-as években a mikroelektronika gyors fejlődése és széles körű alkalmazása jelentősen átformálta a menedzsment metodikai hátterét. A különböző tudományágak egymásra hatása a korábbiaknál is intenzívebbé vált. Visszaszorultak a determinisztikus

megközelítések, erősödött a matematizálási törekvések bírálata, számos kritika érte az operációkutatás korábbi szemléletét a nem számszerűsíthető tényezők elvetését. A puha módszerek alkalmazása erősödött. Jelentős kutatások folytak a stratégiai kérdésekkel, a vállalati környezettel és a kulturális tényezőkkel kapcsolatban. Az iparvállalati menedzsment szempontjából nagy jelentősége van a XIX.-XX század fordulója óta kialakult irányzatoknak, nevezetesen  a klasszikus  az emberközpontú és  az integrációs szemléletű. 4 A. ALAPVETŐ IRÁNYZATOK I. A MENEDZSMENT KLASSZIKUS IRÁNYZATA Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Taylor a termelőüzemben folyó munka - alapvetően a fizikai munka megszervezését és irányítását igyekezett tudományos alapokra helyezni. Főbb alapelvei a következőkben foglalhatók össze: - A szellemi és fizikai munkát szét kell választani, a fizikai munkás csak az előírt

feladatok végrehajtója legyen. - A feladatra a megfelelő munkásokat pályaalkalmassági vizsgálattal kell kiválasztani és a legracionálisabb munkavégzésre be kell őket tanítani. - A teljesítményt egyénileg kell előírni, ezek teljesítésétől függ a munkások differenciált bére. Mindenféle csoportmunka eltörlendő, mivel a munkások sokkal kevésbé hatékonyak csoportok tagjaiként, mintha egyéni ambíciókkal tápláljuk, ösztönözzük. - Fontos az egységesítés, a szabványosítás. Egységesítik a szerszámokat, a készülékeket, a munka előírásokat. A gyártást műszakilag tervezni kell, ezt írásba szükséges foglalni (műveletterv). Így alakult ki a technológia és a technológus munkaköre. - Sem a munkások, sem a művezetők felkészültsége és tapasztalata nem elegendő ahhoz, hogy a termelés előkészítésével, koordinációjával és ellenőrzésével kapcsolatos feladatokat az elvárt tudományos szintű

megalapozottsággal lássák el. A művezető nem tud megfelelni a sokrétű igényeknek, ezért munkairodákat szükséges létrehozni, amelyekben a következő funkcionális (specialista) vezetők dolgoznak: programozó, technológus, a munkanormás, a fegyelmi ügyek felelőse. A termelő üzemben is funkcionális művezetők szükségesek: sebességellenőr, a karbantartó, a munka-előkészítő, minőségellenőr. Henri Fayol (1841-1925) Ő volt az első, aki vizsgálta az az embert, aki a munkáért felelősséget vállalta, a vezetőt. Az egyszemélyi vezetés elve Fayol szerint: egy meghatározott cselekvésre a beosztott csak egyetlen vezetőtől kaphat utasításokat. Ha ezt megsértik, csorbát szenved a vezetői tekintély, megbomlik a fegyelem és a rend, meginog a szervezeti stabilitás. Úgy véli, hogy a funkcionális vezetőkből, azok szakértőiből álló törzskarnak az egyszemélyi vezető munkáját kell támogatnia. Szerinte a következő tevékenységi

körök találhatók meg minden vállalatnál: műszaki tevékenységek, kereskedelmi tevékenységek, pénzügyi tevékenységek, biztonsági tevékenységek, számviteli tevékenységek, vezetési tevékenységek. Fayol a vezetést úgy helyezi el a vállalati funkciók között, hogy megállapítja: az első öt funkció egyikének sem feladata, hogy meghatározza a vállalat átfogó cselekvési tervét, kialakítsa a vállalat társadalmi szervezetét, koordinálja és összehangolja erőfeszítéseit. 5 Másképpen fogalmazva: a szervezeteket a vezetés tudományának köszönhetően kormányozzák. Fayol szerint vezetni annyit jelent, mint tervezni, szervezni, közvetlenül irányítani (parancsnokolni), koordinálni, ellenőrizni. Eszerint a vezetés összetevői a következők: - tervezés: a jövő kutatása és a cselekvés részletes programtervének meghatározása - szervezés: a vállalat szervezetének kialakítása, - közvetlen irányítás: a feladatok

végrehajtatása rendelkezésekkel, utasításokkal, - koordinálás: a munkák és a kivitelezésükre irányuló erőfeszítések összefogása és összehangolása, - ellenőrzés: a kiadott szabályok és utasítások betartásának felügyelete. A szakirodalomban később a vezetés fayoli összetevőit, elemeit a vezetés részfunkcióinak, ill. vezetési funkcióknak nevezték el Fayol felfogásában a sikeres vállalati működés titka mindenekelőtt az, hogy képesek legyünk néhány egyszerű, bárhol alkalmazható vezetési elvet meghatározni. Az általa kidolgozott 14 vezetési elv közül az előzőekben már volt szó az egyik legfontosabbról, az egyszemélyi vezetés elvéről. Fayol szükségesnek tartja megjegyezni ezekről az általános - nem gazdasági szervezetekben is alkalmazható - elvekről, hogy semmi esetre sem merev előírások. A vezetés nem más, mint az elvek rugalmas alkalmazása a különböző körülményekre. A vezetés alapelvei: 1.

munkamegosztás, 2. tekintély-felelősség, 3. fegyelem, 4. az egyszemélyi vezetés, 5. az irányítás egysége, 6. a részérdek alárendelése az általános érdeknek, 7. a dolgozók bérezése, 8. a centralizáció 9. hierarchia, 10. rend, 11. méltányosság, 12. a munkaerő-állomány stabilitása, 13. kezdeményezés, 14. a dolgozók egysége Ő írta le először, hogy a vezetőnek folyamatos képzésre van szüksége. Az ideális vezető jellemzői: - testi-lelki egészséggel bírjon - értelmi képesség - erkölcsi tartás - műveltség - megfelelő szakmai tudás - megfelelő vezetői képesség - tapasztalat élet és munka területén 6 Max Weber (1864-1920) A szociológia tudományának kiemelkedő német személyisége. Sokoldalú tudós, aki a filozófia, a politika, a jog, a lélektan, a valláselmélet területén fejtett ki meghatározó gondolatokat. Szerinte a bürokratikus szervezet a társadalmi élet különböző területein (gazdasági, politika, jog,

közigazgatás, kultúra stb.) jelenik meg és hat igazi szervezőerőként Azt mondja erről a mindenütt fellelhető bürokráciáról, hogy az a lehető legjobb szervezeti forma. Meglepő állítás, ha figyelembe vesszük, hogy a bürokráciának - köznapi jelentésében, de tudományosan is - addig csak meglehetősen szűk, pejoratív értelmet tulajdonítottak. A weberi bürokrácia-felfogás gyökeresen eltér a pejoratív értelmezéstől. Arról van szó, hogy a bürokratikus szervezet biztosítja a legnagyobb lehetőséget a racionális, az ésszerű alkotó tevékenységhez. A bürokrácia alkalmas arra, hogy stabilitásban, fegyelemben, megbízhatóságban felülmúljon minden más szervezeti formációt. A bürokratikus szervezetek nélkül - mondja Weber - megoldhatatlan a tömegméretű igazgatás, általuk viszont olcsón, tehát gazdaságosan biztosítható a pontos és gyors ügyintézés. Szerinte a bürokrácia nem más, mint a tudás, a hozzáértés alapján

megvalósuló uralom, és meggyőződéssel vetíti előre ennek a racionális jellegű uralomnak az objektíve elkerülhetetlen térnyerését. A Weber által racionálisnak tekintett "ideális szervezetet" az alábbi főbb ismérvek jellemzik: 1. Munkamegosztás A lehető legteljesebben kialakított specializáció meghatározza a szervezet tagjainak feladatait és kötelességeit. A feladatokat és kötelességeket nem esetenként és egyedileg, hanem általánosan és személytől függetlenül rögzítik. 2. Szabályozottság A szervezetben végzett tevékenységek alapját a különféle szabályok jelentik, amelyek kimerítő és megtanulható előírásokat tartalmaznak a hatáskörre, a feladatteljesítésére, a szolgálati útra stb. vonatkozóan 3. Hierarchia A bürokrácia az alá- és fölérendeltség szigorúan rögzített rendszerét építi ki, amelyben "minden hatóság fölött ellenőrző és felügyeleti hatóságok vannak, s a beosztottaknak

ugyanakkor minden szinten fellebbezési és panasztételi joguk van fölfelé." 4. Aktaszerűség (írásbeliség) A feladatok egyöntetű végzése érdekében a bürokratikus igazgatási testület tagjai írásban rögzített szabályok és instrukciók szerint, akták útján érintkeznek. "Az akták és a hivatalnokok által űzött folyamatos tevékenység alkotják együttesen az irodát, amely a magva mindennemű modern szervezeti cselekvésnek." 7 5. Szakmai hozzáértés (hivatástudat) A bürokratikus szervezet tagjai szakképzett hivatalnokok, akik kinevezés útján kerülnek beosztásukba. A kinevezés - a "kompetencia elve" szerint - a megkívánt technikai képzettségen vagy a diploma felmutatásán alapul, egyéb szempontok nem jönnek számításba. A bürokratikus irányító apparátus élethivatásszerűen végzi munkáját, azaz kizárólagosan, főfoglalkozásként Tagjai személyükben szabadok, csak a hivatali kötelezettségeknek

tesznek eleget. Védettséget élveznek az önkényes elbocsátással szemben és - hivatali rangjuknak megfelelően - rendszeres pénzbeli juttatásban részesülnek. A bürokratikus szervezettel szembeni lojalitást a "testületi szellem" kialakítását szolgálja az előléptetési rendszer, amely a hivatalban eltöltött szolgálati időn, vagy teljesítményen, esetleg mindkettő figyelembevételén alapul. 6. Személytelenség, tárgyilagosság A "hivatali ügy" érdekében a bürokratikus apparátus tagja száműzi tevékenységéből a személyes érzelmeket és a részrehajló megfontolásokat. Munkáját - a pártatlanság érdekében - személytelenség és tárgyilagosság jellemzi. Henry Ford (1863-1947) A taylori munkaszervezési elvet Ford ültette át a legteljesebb mértékben a gyakorlatba. Tevékenységének világszerte ismertté vált eredménye a futószalagszerű gyártás. 1906ban kifejleszti a tömeggyártásra szánt T-modellt (Galamb

József) Az árat egyre csökkentve, és a termelést az évek folyamán fokozatosan növelve, a 20-as évek elején évi több, mint 2 millió gépkocsit gyártott. Saját alkalmazottai bérét is igyekezett úgy megállapítani, hogy a munkások képesek legyenek az általuk előállított gépkocsikat megvásárolni. A termelésszervezésben 1909-tól valósította meg a futószalagos gyártást. A futószalag sebességének meghatározása feleslegessé tette az addigi teljesítménybérezést, és így Ford a szalag mellett dolgozóknak időbért (óra-, ill. napibért) fizetett A korábban elterjedt rendkívül hosszú munkanapok helyett napi 8 órai munkát írt elő. A futószalagok szervezése során alkalmazta Taylor munkaszervezési módszereit a szerelési műveletek racionalizálására. Új elveket érvényesített a futószalag szervezésében. A hagyományos (műhelyrendszerű) termelésben a munkadarabot viszik a gépekhez. Ford fordítva gondolkodott: a gépeket vitte

a munkadarabokhoz a futószalag mellé, azaz a szalagszerű munkának megfelelően helyezte el a berendezéseket. Ez a megoldás gazdaságosnak bizonyult Ford felismerte az időtényező fontosságát, hiszen a futószalag bevezetése - egyebek közt - az átfutási idő radikális csökkentését is szolgálta. Pontos kooperációs beszállítási és alkatrészgyártási határidőket írt elő. Ezzel lehetővé vált a termelési készletek számottevő csökkentése és alacsony szinten tartása. A klasszikus irányzat képviselői közül Ford volt az első, aki a nagyüzemi termelés szervezésének kérdéseivel foglalkozott. A futószalag bevezetése, az anyagmozgatásban 8 az "odavitel" elterjesztése, az anyag- és alkatrészválaszték szűkítése, az idő szerepének értékelése stb. jellegzetesen a XX századi modern nagyüzem szervezési problémáit, ill megoldásait tükrözik. Ford paternalizmusa - viszonylag magas bérek mellett szociális

kedvezmények nyújtása - sem tette azonban vonzóvá a futószalag mellett végzett munkát. 9 II. EMBERKÖZPONTÚ IRÁNYZATOK A századfordulón és a XX. század első éveiben kialakuló klasszikus irányzat felbecsülhetetlen lendületet adott a menedzsment fejlődésének. Az elméleti eredmények igen hamar hasznosultak a vállalati gyakorlatban is, hiszen a kor "teoretikusainak" nagy része maga is gyakorló vállalati vezető volt. A gyorsan és széles körben elterjedő "tudományos menedzsment" elméletek ugyanakkor nem adtak magyarázatot a való élet minden problémájára. A gyáripari fejlődés viharos ütemben változó feltételei között számos új megközelítés is teret kapott. Ezek közül talán a legfontosabb az, amely a szervezetekben tevékenykedő embert állította a vizsgálatok fókuszába, a Human Relations, azaz az emberi viszonyok tana. 1. Az emberi viszonyok tanának kialakulása - Hawthorne-i kísérletek Az embert

középpontba állító első vezetéselméleti irányzat kialakulása egy tudományos kísérletsorozathoz kötődik. A kísérletek az ATT Western Electric Company Hawthorne- i üzemében (Chicago egyik külvárosában) folytak 1927 és 1932 között. Vezetője Elton Mayo Tanulmányozni kezdték a munkafeltételek biztosítása és a dolgozók fásultsága, esetleges unottsága közötti kapcsolatot. A kutatás a későbbiekben a dolgozók szociális körülményeire, az emberi attitűdökre, a viselkedésformákra is kiterjedt. Kiemelkedő volt Elton Mayo, szervezetelmélettel foglalkozó amerikai társadalomtudós és munkatársainak a kutatása, amelyet egy chicagoi elektronikai gyárban folytattak 1927 és 1932 között. Mayo és kutatói arra a következtetésre jutottak, hogy a munkateljesítmény növelését nemcsak a mennyiségileg jól mérhető tényezők (ösztönző fizetési rendszer, a munkanap hossza, a pihenési időszakok, a munkakörülmények stb.) határozzák

meg, hanem a munkacsoportok társas viselkedése, az emberek egymás közötti kapcsolata és a hatékony vezetés. A környezet hatással van a teljesítményre (világítás elmélet). A jó csoportban az ember jobban teljesít Úgy vélekedtek, hogy a gazdasági és más társadalmi szükségleteken túl a munkának személyes szükségleteket is ki kell elégítenie, személyes kielégülést is kell nyújtania. 20 2. Szervezeti magatartástudomány – 1 A szociológia, pszichológiai és a menedzsment ismeretek fejlődése eredményeként a II. világháborút követő időszakban egyre határozottabban körvonalazódott egy szervezeti tudományág, a szervezeti magatartástudomány. A szervezeti magatartástudomány célul tűzte ki az egyéni-, csoport- és szervezet szintű magatartás vizsgálatát a szervezeti lét feltételei között. A Human Relations alapjairól kiindulva a szervezeti magatartástudomány fogja össze szisztematikusan napjainkban, a szervezet- és a

vezetéselmélet emberközpontú irányzatait, illetve az embert középpontba állító tudományok menedzsment szempontból lényeges eredményeit. Kurt Lewin, Chester Barnard és Herbert Simon munkássága jól reprezentálta szervezeti magatartástudomány változatos területeit, ezért az ő munkásságukat röviden bemutatjuk. Kurt Lewin Máig ható jelentőségűek voltak azok a kísérletek, amelyek során azt vizsgálta, hogy a formális vezető vezetési stílusa hogyan befolyásolja a vezetett csoport magatartását és teljesítményét. Az általa elkülönített és definiált három vezetési stílus: az autokratikus, a demokratikus és a laissez faire máig elméleti alapját jelenti a menedzsment funkciók között bevezetett vezetés, angolul leadership kutatásoknak. autokrata: Keménykezű, távolságot tart, egy kézben tartja, nem érdekli a beosztott véleménye. Nem a teljesítmény alapján értékel, hanem szimpátia alapján Magas a teljesítmény amíg ott

van, tehát ingadozó. Rossz munkahelyi légkör, sok a konfliktus Zárt ajtó. demokrata: Megosztja a hatalmat, megbeszél a beosztottal, kikéri a véleményt. Nyitott ajtó. A vezető érinthető Teljesítmény alapján differenciál, értékel Jól teljesítenek állandóan. Jó munkahelyi légkör, megelégedettség szintje megfelelő laissez faire: Szabadon engedő. Hagyja, hogy a beosztottak azt csinálják, amit akarnak A teljesítmény alacsony. A légkör jó az elején, aztán a káoszban kezdik rosszul érezni magukat. Helyzetfüggő, hogy melyik a jó vezető. Chester Barnard Szakítva a klasszikus iskola hagyományaival, a szervezetet szociális, társas rendszernek tekinti. A szervezetben a résztvevők (a munkások, a vezetők, az alkalmazottak stb) együttműködnek egymással, és kooperációjuk eredményeként jön létre a kívánatos működés. A szervezetek léte azon múlik, hogy milyen mértékben valósul meg a tagok szervezeti hozzájárulásának és

kielégülésének egyensúlya. A szervezeten belüli együttműködés alapjául szolgáló közös szervezeti célok akkor érhetők el, ha e közös célt mindenki elismeri és hajlandó annak érdekében tevékenykedni. 21 A menedzsment feladata tehát az, hogy a dolgozók a hozzájárulás és a kielégülés egyensúlyának fenntartásával megteremtsék a szervezeti cél elérésének feltételeit. Barnard kiemelt jelentőséget tulajdonít a szervezeten belüli kommunikációnak. A kommunikációs rendszer ugyanis az az eszköz, amely lehetővé teszi a szervezeti tagok együttműködésének koordinálását. Szerinte az első számú menedzsment funkció tehát a szervezet kommunikációs rendszerének kifejlesztése és fenntartása. Herbert Simon A legfontosabb vezetői feladat a döntés. Csak korlátozottan jó döntés van A Nobel-díjas tudós legalapvetőbb eredményeit az emberi döntéshozatal új elméletének kifejlesztésével érte el. A klasszikus

menedzsment iskola, a klasszikus közgazdaságtannal együtt olyan feltételezésekkel élt az egyéni döntéshozatalról, amelyek a valóságban igen kevéssé állják meg a helyüket. A klasszikusok által elfogadott emberkép, a "homo oeconomicus", amely a minden körülmények között racionálisan döntő embernek felel meg. Simon szerint azonban a döntéshozók nem így hozzák döntéseiket. A köznapi döntéshozatal során számos olyan korláttal kell számolni, amely nem teszi lehetővé a döntési optimum elérését. Ez a döntési modell nem veszi figyelembe ezeket a korlátokat, hanem a döntési szituációt leegyszerűsítve - eltekint azoktól. Simon szerint a döntéshozók vagy úgy követik a megelégedésre törekvés elvét, hogy optimális megoldást keresnek egy leegyszerűsített világban, vagy pedig úgy hogy elfogadható megoldásokat keresnek egy realisztikusabb világban. Az utóbbi döntési szituáció az, amellyel a legtöbbször

találkozunk. Az ily módon meghozott döntéseket nevezi Simon korlátozottan racionális döntéseknek. Elméletében tehát a mérlegelés és a mindenre kiterjedő kalkuláció helyébe a döntéshozatal környezeti és pszichológiai feltételek által befolyásolt folyamata lép. A döntés kimenetele nem az objektív optimum, hanem a döntéshozó elvárásai, észlelései alapján kielégítőnek talált eredmény lesz. E modellben a döntés nem egyszeri mozzanat, hanem alternatíva, illetve megoldáskeresési folyamat eredménye. Szervezeti magatartástudomány – Maslow-féle motivációs elmélet Lényegében az első olyan teóriának tekinthető, amely megpróbálta komplexitásában kezelni a motiváció kérdéskörét. Az emberi tevékenységet a szükségletek kielégítéséhez kapcsolja Alapvető, hogy különböző minőségű szükségleteket különít el, ezek hierarchikusan épülnek fel, és az, hogy az egyén viselkedését milyen minőségű szükséglet

befolyásolja, az a szükséglet kielégítés mértékétől függ. 22 Fiziológiai szükségletek Maslow szerint az embereket öt, hierarchikusan egymásra épülő szükséglet motiválja. A fiziológiai szükségletek nem mások, mint az ember alapvető létfenntartásának kielégítésére irányuló szükségletek. E szükségletek inkább az állati ösztönökhöz állnak közelebb, mint éhség, szomjúság, szexuális szükségletek, illetve mindazon hiányérzetek, amelyek a fizikai létfenntartásra irányulnak. Biztonsági szükségletek A biztonsági szükségletek akkor jelennek meg, mikor fiziológiai szükségleteinket már többé-kevésbé kielégítettük. E szükségletek a fiziológiai szükségletek hosszú távú kielégítésének biztosítására vonatkoznak, mint az életszínvonal megőrzése, a mindennapi tevékenységek állandósága, lakóhely biztosítottsága. Szociális szükségletek E szükségletek az ember társadalmi létezésének

szükségletei. E szükségletek közé tartoznak az emberi kapcsolatok szükségessége: barátok, család, valahová tartozás, szeretet utáni vágy. Önbecsülés Az önbecsülés a pozitív énkép kialakítása iránti szükséglet. A mások, a társadalom iránti tisztelet szükséglete két alapvető momentumra bontható; egyfelől törekszünk arra, hogy teljesítményünket környezetünk becsülje, ezáltal a külső megerősítésen keresztül pedig megteremtsük tevékenységünk belső értékét (benső összetevők), másrészt él bennünk a vágy, a hírnév, a hatalom, a presztízs, a társadalmi státusz után, megteremtve ezzel a társadalomban elfoglalt helyünket (külső összetevők). Amennyiben ezen szükségletek kielégítettek, úgy a társadalom hasznos tagjainak érezzük magunkat, ellenkező esetben a befelé-fordulás, megnövekedett kisebbségi érzés lesz úrrá rajtunk. Önmegvalósítás Az önmegvalósítás a maslowi hierarchiának a legmagasabb

szintje, melyet Maslow csúcsélménynek is nevez. E szükséglet fejezi ki az iránti szükségletünket, hogy értelmet adjunk életünknek, hogy végrehajtsuk, amire képesnek érezzük magunkat. E szükséglet végeredményben soha sem elégíthető ki, hiszen az ember egy nagyobb teljesítmény után mindig újabb és újabb célokat tűz ki maga elé, hogy elérje a tökéletes elégedettség állapotát. 23 III. INTEGRATÍV IRÁNYZATOK Az eddigiekben áttekintett klasszikus és emberközpontú irányzatok esetében az egyik irányzat a szervezet strukturális-technikai oldalának, a másik az emberi oldalnak a szerepét hangsúlyozta. Közös volt mindkettőben, hogy a szervezeteket alapjában zárt rendszereknek, a környezetüktől függetlenül vizsgálhatóaknak és menedzselhetőeknek tekintették. Az integrációs szemlélet azt jelenti, hogy - ötvözni, integrálni kívánja a szervezetek technikai, illetve emberi megközelítéseit, szociotechnikai rendszernek

tekinti azokat; - a szervezetet a környezetével kölcsönhatásban álló, ún. nyílt rendszerként értelmezi, tehát a szervezet nem írható le a környezet szervezet kapcsolat elemzése nélkül. Az integrációs törekvések osztályba sorolása ma még nem alakult ki. A következőkben áttekintjük a legfontosabb elméleteket. 1. Rendszerelmélet Nyílt rendszerek, állandó kapcsolatban van a környezettel. Jellemzői, hogy a rendszer minden eleme kapcsolatban egymással és bármelyik elem megváltozása hatással van a többi elem működésére. - energiát importál transzformál outputot bocsájt ki (output egy szervezetben az ember is) ciklikus aktivitással rendelkezik az input egy részét felhasználja a szervezetlenség csökkentésére. 2. Tranzakciós költségelmélet - Piaci tranzakciók, szerződések - Vállalkozói (menedzseri) tranzakciók, szerződések A piaci vagy menedzseri ügyletek között alternatív viszony van: vagy a piacon

kezdeményeznek, vagy a szervezeten belül. Ennek a döntésnek egyenes következménye a piac és a hierarchia közötti választás. A megoldás az információs korlátoktól függ. 3. Szituáció elmélet Nincs legjobb vezető, mert attól függ, hogy az adott szervezet milyen helyzetben van. Az elmélet szerint a szervezet teljesítménye attól függ, hogy struktúráját miként tudja a meghatározó környezeti feltételrendszer kihívásainak megfeleltetni. Tehát nincsenek minden szervezetre érvényes általános struktúraalakítási elvek, más feltételrendszerben eltérő megoldás bizonyul eredményesnek: - a menedzsmentnek, ezen belül a vezetésnek, a szervezésnek nincs egyetlen legjobb útja, - a menedzsment, a vezetés és a szervezés különböző útjai nem egyformán hatékonyak. 24 Az elméleten belül három vonulatot különböztethetünk meg, aszerint, hogy mi a struktúrát leginkább meghatározó elem. - A technológiai iskola Felfogása

szerint a vállalat szervezeti, felépítésének főbb jegyéit (elsősorban a szélességi és mélységi tagozódást) az alkalmazott technológia befolyásolja leginkább. Technológián a termelés tömegszerűségét - az egyedi, a sorozat, a tömeg, illetve a folyamatos gyártást - értik. - A nagyság iskolája A szervezeti méret (nagyság) gyakorolja a legnagyobb befolyást a szervezet struktúrájára. A nagyságot létszámmal, a lekötött eszközök és a termelés értékével mérik, a szervezeti struktúrát pedig a szervezeti sémával (konfiguráció), a döntések centralizáltságával-decentralizáltságával, a tevékenység szabályozottságával, a munkamegosztás jellemzőivel írják le. - A külső környezet iskola Ebben a felfogásban egyrészt az organikus-mechanikus szervezetjellemzés alakult ki, másrészt az, hogy a szervezet igazodik a külső környezethez. B. A MENEDZSMENT Fogalma: Olyan társadalmilag elkülönülő funkció, amely az emberi,

fizikai, pénzügyi és információs erőforrások tervezésével, szervezésével, irányításával és vezetésével foglalkozik, a szervezet céljainak hatékony és eredményes célja kitűzése érdekében. A menedzsment funkciói: - a tervezést, - a szervezést: - az irányítást és - a vezetést. Tervezés: az a menedzsment funkció, amely a szervezet jövőbeli működésére vonatkozó célokat határozza meg, és dönt az elérésükhöz szükséges tevékenységekkel és erőforrásokkal kapcsolatban arról, hogy kinek, mit, mikorra, milyen sorrendben kell megtennie. A tervezés lépései: Előrejelzés készítése: annak előrevetítése, hogy bizonyos idő múlva mi fog bekövetkezni. Vállalati politika kialakítása: általános útmutató megalkotása a döntéshozatalhoz és az egyéni tevékenységekhez. Célkitűzés: egy megadott időre elérendő cél. 25 Program kidolgozása: a meghatározott stratégia és a cél elérése érdekében végzendő fő

tevékenységek meghatározása. Ütemterv kidolgozása: olyan terv létrehozása, amely megadja, hogy az egyén vagy csoport tevékenységeit mikor kell elkezdeni, vagy befejezni a cél elérése érdekében. Költségvetés kidolgozása: a cél eléréséhez szükséges kiadások megtervezése. Eljárások kidolgozása: a vállalati politika végrehajtása során alkalmazott részletes módszerek meghatározása. Szervezés az a funkció amely az elvégzendő feladatok és az azokat elvégző emberek csoportosítását, elrendezését és összekapcsolását jelenti, annak érdekében, hogy az érintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát. Lépései: munkakörök kialakítása, erőforrások biztosítása, kapcsolatok létrehozása, szervezeti felépítés kialakítása. Irányítás (kontroll): az a menedzsment funkció, amely a beosztottak tevékenységének ellenőrzését, a tevékenységeknek a szervezet céljai megvalósítását, és az esetleg szükséges

korrekciók, végrehajtását jelenti. Az irányítás a következő résztevékenységeket foglalja magában: Követelményállítás: az meghatározása. egyén vagy csoport elfogadható teljesítményszintjének Mérés: formális és informális módszerekkel megállapítják, hogy a folyamat milyen mértékben közelíti a célokat. Értékelés: a tervezett teljesítménytől való lényeges eltérés esetén meghatározzák az okokat és a lehetséges korrekciós lépéseket. Beavatkozás (korrekció): egy kedvezőtlen folyamat módosítása, illetve egy váratlan kedvező folyamat kihasználása. Vezetés az a menedzsment funkció, amely a szervezet tagjai viselkedésének tudatos befolyásolását jelenti annak érdekében, hogy azok a meghatározott célok eléréséért tevékenykedjenek. Ilyen módon a vezetés közvetlenül a szervezetben levő emberekre összpontosít azok motivációjának kialakításán és fenntartásán keresztül. A vezetés a következő

résztevékenységek összessége: Személyzeti munka: gondoskodás arról, hogy minden helyre megfelelően képzett személy kerüljön. Képzés: az egyének és csoportok felkészítése arra, hogy munkájukat el tudják látni. 26 Felügyelet: a beosztottaknak folyamatosan utasítást, útmutatást kell adni, hogy eleget tudjanak tenni kötelességeiknek. Döntéshozatal: ítélet, döntés egy cselekvéssorozat megtételéről. Motiváció: a beosztottak munkára ösztönzése, igényeik figyelembevételével. Tanácsadás: személyes megbeszélések a beosztottakkal arról, hogyan tudnák jobban végezni a munkájukat, hogyan lehetne megoldani a személyes problémáikat. A tanácsadás segít az emberek ambícióinak megismerésében is. Kommunikáció: információcsere a beosztottakkal, munkatársakkal, felettesekkel és más emberekkel tervekről, fejlesztésekről, problémákról. C. MA A VEZETÉS KRITÉRIUMAI A vezetés ott és akkor valósul meg, ahol, és amikor

együtt tevékenykedő emberek között olyan munkamegosztás jön létre, melyben egyesek dolga a feladatok meghatározása, másoké pedig azok elvégzése. A vezetés az emberek által meghatározott vagy elfogadott célok elérésére létrejött szervezett keretei között valósul meg. A vezetés a szervezetet működteti, de a működés az emberek cselekedeteiben nyilvánul meg. A vezetésnek kell biztosítania az együttes tevékenységhez szükséges objektív és szubjektív feltételeket. Objektív: anyag, pénz, információ Szubjektív: jó légkör, fejlődési lehetőség, biztonság. A vezetés a hatalom gyakorlásának egyik formája, az emberek csoportjára csak az tud hatást gyakorolni, aki valamilyen hatalommal bír. Pozícióból eredő és személyes hatalom Pozícióból eredő: jutalmazó, büntető, törvényes, kapcsolatból származó. Személyi információs: referens, szakmai. Menedzser/vezető Menedzser: racionális, objektív adatokra épül Leader:

emocionális motivált, inspirál, hatni próbál. 27 SIKERES VEZETŐ A kiváló vezetőnek tudnia kell előre jelezni, illetve elképzelése kell legyen, hogy a szervezete hová juthat, mivé válhat. - ezt az elképzelést át is kell tudni adnia a beosztottjainak - képes mozgósítani a beosztottjait a cél elérése érdekében - képes a szervezetét, mint rendszer működtetni. Sikeres vezető I. tudás, ismeret (tanulni) II. Tulajdonságok (nem tanulni, készségek) 1. szakmai tudás 1. kapcsolatteremtés (fent 2. emberekkel, csoportokkal tartani, lezárni) való együttműködés - magabiztos 3. konceptuális készség - jól kommunikál (egységében látja a szervezetet) - képes együttműködni 2. nyitott gondolkozás - intuíció - nyitottság az emberekre - nyitottság a változásokra 3. fejlett érzelmi kultúra - stressz kezelő – tűrő képesség - érzelmi kontroll (mikor, kinek, mit mutat az érzelmeiből. - erős belső motiváció a vezetésre III.

Alapelvek betartása 1. 2. 3. 4. 5. 6. proaktivitás elve célok tudatosítása priortás elve te is nyersz, én is nyerek megértés elve szinergia elve (az egész több mint a részek egyszerű összegződése) 7. fűrész élezés elve - fizikai dimenzió (enni, inni, aludni) - mentális dimenzió - szociális dimenzió - transzcentendális R. Covey szerint a vezetővé válásnak van folyamata 1. függőség (csecsemőkor) 2. függetlenség (serdülőkor) 3. kölcsönös függés (érett felnőttkor) Akkor lehet jó vezető, ha betartja a 7 alapelvet. E. ÉRZELMI INTELLIGENCIA: Személyes: - én tudatosság - én szabályozás - motiváció Szociális: - empátia - társas készségek 28 F. A SZEMÉLYISÉGKÖZPONTÚ LEADERSHIP ELMÉLETEK LÉNYEGE Személyiségközpontúnak nevezzük azokat az elméleteket, amelyeknél a tipologizálás alapismérvei: a vezető személyisége, személyiségjegyei, figyelmének irányultsága. Az irányultság kétféle: a vezető vagy a

feladatra, vagy a munkatársaival való jó kapcsolat kialakítására összpontosítja figyelmét. E kategóriába tartoznak a következő elméletek: A Michigani Egyetem kutatói Likert vezetésével két vezetési stílust különböztettek meg: a feladatcentrikus (job-centered) és a beosztottcentrikus (employee-centered) vezetői magatartás. A feladatcentrikus vezető szigorúan figyeli beosztottjai munkáját, előírja hogyan dolgozzanak, elsősorban a teljesítmény érdekli. Szoros felügyelet jellemzi, hogy a feladatokat nyomon tudja követni. A legális, a jutalmazó és a kényszerítő hatalomformákat használja A beosztottcentrikus vezető fő jellemzője az összetartó csoport kialakítására való törekvés. Számára fontos, hogy beosztottjai elégedettek legyenek, jól érezzék magukat. A vezető munkájának központi eleme a megfelelő csoporttevékenység kialakítása, a beosztottak részvételének biztosítása. A döntési hatáskörök megoszlanak a

csoporton belül, az ellenőrzés kevésbé szoros. A kutatók arra a következtetésre jutottak, hogy a beosztott centrikus vezetési stílus általában eredményesebb. Az Ohiói Állami Egyetem kérdőíves felvétel alapján különítették el a két vezetési stílus jellemzőit: A vezető, akinek a magatartására kezdeményezés-struktúrálás a jellemző, részletekbe menően megszervezi a beosztottak munkatevékenységét, előírja számukra mit és hogyan tegyenek. Gondolkodó: A figyelem megjelöléssel jellemzett vezető érdeklődést mutat a beosztottak iránt. Meleg, baráti, támogató légkör kialakítására törekszik. Fogékony a beosztottak érzéseire, emberi problémáira. A Michigani Egyetem kutatóival ellentétben, ők ezeket a stílusokat nem egymást kizáró, hanem egymás mellett létező, valamennyi vezetőre jellemző tényezőnek tekintették. A Blake-Mouton szerzőpáros rácsmodellje ugyancsak ezt a személyiségközpontú vezetési stílus

megközelítést alkalmazza. Az alapján, hogy a vezetők mennyi figyelmet szentelnek a feladatnak illetve a munkatársaiknak, egy mátrixot állíthatunk fel. Ez a Blake - Mouton féle vezetői rács: 29 19. ábra Robert Blake és Jane Mouton 1946-ban dolgozta ki az ún. vezetői rács (managerial gird) modellt, mely a vezetői magatartást szemlélteti. Eredetileg a termelés és az emberközpontúság közti kapcsolat meghatározására fejlesztették ki. Ma már nem csak a termelésre, hanem tetszőleges folyamat, feladat esetén használják. Megjegyzendő, hogy a rácsnak van egy 3. tengelye, a motiváció, mely a félelem és a vágy mértékét ábrázolja. 1.1: Beavatkozást elkerülő („fél") vezetés: sem a feladattal, sem a munkatársaival nem törődik 1.9: Klub (emberközpontú) típusú vezetés: a vezetés során elsősorban a munkatársaira figyel, a feladatot elhanyagolja 9.1: Tekintélyelvű (hajtós) vezetés: a munka során elsődleges a számára a

feladat megoldása, hogy ehhez a munkatársai mit szólnak, hidegen hagyja 9.9: Team (csoportközpontú) vezetés: a feladat maximális teljesítését úgy éri el, hogy a munkatársait összefogásra tudja bírni, ehhez pedig maximális figyelmet szentel a dolgozókra (csak elméletileg létező kategória9 5.5: Szervezeti ember (kiegyensúlyozott vezetés): gyakorlatban is működő kategória, ha a vezető kellő figyelmet szentel a munkatársainak, jobban össze tudja fogni a csapatot, így nagyobb teljesítmény érhető el. 30 Hersey-Blanchard helyzetorientált modellje Helyzetfüggő vezetői stílus megközelítés. Beosztottak munkára való érettsége függ a képességtől, tudástól és az akarattól. Meggyőző Együttműködő magas S3 S2 Kapcsolatorientáltság Delegáló Rendelkező S4 S1 alacsony alacsony magas Feladatorientáltság R4 R3 Képes és Képes, de hajlandó nem vagy hajlandó R2 Képtelen, de hajlandó R1 Képtelen és nem hajlandó

4 féle beosztott létezik: S1 rendelkező: Magas feladat-, alacsony kapcsolatorientáltság, a vezető meghatározza az elvégzendő feladatot, erőteljes irányító ellenőrző tevékenységet folytat különösebb módon nem törődik a beosztottakkal. S2 meggyőző: Magas feladat- és magas kapcsolatorientáltság, a vezető erőteljesen gyakorolja az irányító feladatát, de ezzel egyidejűleg kapcsolatot tart a beosztottakkal, megmagyarázza a döntéseit és lehetőséget ad a kérdések felvetésére. 31 S3 együttműködő: A kapcsolatorientáltság erős, de a feladat orientáltság mértéke alacsony. A vezető nagy hangsúlyt helyes a beosztottakkal való kommunikációra az esetleges ötletek megbeszélésére és a beosztott segítésére támogatására, ugyanakkor azonban a végrehajtás irányítása, ellenőrzése kevésbé fontos. S4 delegáló: A modellben, mint független változó figyelembe vételre kerül a beosztottak érettsége is. Ez az érettség a

feladat elvégzésére való képességet, valamint a hajlandóságot reprezentálja, lényegében tehát a fizikai és a pszichológiai érettséget. A modellben ezt egy négyfokozatú skála jeleníti meg. R1 érettség: A beosztott nem rendelkezik a feladat elvégzéséhez szükséges tudással, és nem rendelkezik a szükséges elkötelezettséggel sem. A beosztott nem képes és nem is hajlandó elvégezni a feladatot. R2 érettség: A beosztottak megfelelő képességei hiányoznak, azonban megfelelően motiváltak, ezért rendelkeznek bizonyos elkötelezettséggel a feladat elvégzéséhez. A beosztottak hajlandók, de nem képesek elvégezni a feladatot. R3 érettség: A beosztottak képesek elvégezni a feladatot, de bizonytalanok a feladat elvégzésében. Képesek rá, de nem, vagy csak nehezen hajlandók megtenni R4 érettség: A beosztottak felkészültek, gyakorlottak a feladat elvégzésében és rendelkeznek a szükséges önbizalommal is. A beosztottak képesek és

hajlandók a feladat elvégzésére. 32