Gazdasági Ismeretek | Vezetés-szervezés » Dr. Komor Levente - Személyes vezetés

Adatlap

Év, oldalszám:2011, 299 oldal
Nyelv:magyar
Letöltések száma:147
Feltöltve:2019. szeptember 21
Méret:3 MB
Intézmény:-

Csatolmány:-

Letöltés PDF-ben:Kérlek jelentkezz be!


Értékelések

Ezt a doksit egyelőre még senki sem értékelte. Legyél Te az első!


Új értékelés

Tartalmi kivonat

2011 Személyes vezetés Egyetemi jegyzet Dr. Komor Levente Szent István Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Társadalomtudományi Intézet Személyes vezetés - Leadership Tartalomjegyzék 1. A változó vezetés felfogás 4 1.1 A vezetéstudományi ismeretrendszer szerveződésének nagyléptékű áttekintése 4 1.2 A public relations 12 1.3 Corporate identity 13 1.4 Az arculat és az image kialakításának folyamata 14 1.5 Az értékalapú vezetés 14 1.6 Az MTM- modell 16 1.7 A stratégiai információfelismerő rendszer 19 1.8 Az információbiztonság 19 1.9 A krízis kommunikáció 21 2. A magatartástudományi ismeretrendszer fő vonalai 25 2.1 A szervezetkutatás 30 2.2 A vezetői döntés és döntési konfliktus 30 2.3 Szervezeten belüli egyéni konfliktus 34 2.4 Szervezeten belüli csoportközi konfliktus 36 2.4 A szervezetek reagálása a konfliktusokra 39 2.6 Konfliktuskezelés 42 3. Kompetencia – vezetői kompetencia 44 3.1

Vezetői kompetenciák 44 3.2 Kompetencia kutatások 46 3.3 Kompetencia modellek fajtái 48 3.4 A kompetenciamenedzsment 50 3.5 A személyes vezetői kompetenciák 51 3.7 A munkahelyi/vezetői szocializációs hatásrendszer elemzése 52 3.8 Az emberképek és a vezetői magatartás 55 4. A vezető és a csoport paradigma 65 4.1 A társadalmi csoport fogalma 66 4.2 A csoport struktúrája 66 4.3 A vezető feladatai a csoport különböző fejlődési fázisaiban 70 4.4 Teamek 73 4.5 A formális és az informális csoport 77 5. Vezetés és szervezet 78 5.1 Szervezettípusok – szervezeti tipológiák 79 5.2 A szervezet és környezete - a kontingencia elmélet 82 5.3 Szervezettípusok- eltérő menedzsment paradigmák 84 6. A vezető és a hatalom 88 6.1 A hálózat modell építőkövei 89 6.2 A szervezeti hatalom 90 6.3 A hatalom és kommunikáció 92 6.4 A hatalom jelei a beszédben és a viselkedésben 94 7. A vezetői kommunikáció 95 7.1 A vezetői és

szervezeti kommunikáció felfogás átalakulása 96 1 Személyes vezetés - Leadership 7.2 A hagyományos vezetői kommunikáció felfogás 101 7.3 Az üzleti kommunikáció 130 7.31 Az üzleti kommunikáció területei és irányai 131 7.32 A szervezet és környezete közötti kommunikáció 133 7.33 A CRM koncepció 139 7.34 A CRM modell 140 8. A tanulás és szervezeti tanulás, tudásmenedzsment és szervezeti kultúra 142 8.1 A tanuláselméletek 143 8.2 Tanulás és csoport 145 8.3 A szervezeti tanulás 148 8.3 Szervezeti kultúra elméletek és kutatások 156 8.5 A szervezeti kultúra mérése 169 9. Ösztönzés – motiváció 175 9.1 A motivációról - ösztönzésről általában 175 9.2 A szocializáció – gazdasági szocializáció- munkahelyi szocializáció 183 9.3 Motiváció elméletek – egy kis történelemi kitekintés 187 9.4 Az élettantól a gazdaságig 194 9.5 Az újdonság keresése 196 9.6 Az öröm csábítása 199 9.7 A komfort és

öröm közti szabad választás 201 10. Vezetési módszerek, módszercsoportok, technikák 204 Stratégiai és operatív irányítási módszerek és technikák . 204 Vezetési módszer és technika csoportok . 211 Vezetői funkciók és/vagy tevékenységek alapján képzett módszercsoportok és technikák218 A tervezési módszercsoportok és technikák . 218 A szervezetek csoportosítása és jellemzőik . 222 Átfogó szervezési modellek. 226 Az ellenőrzési módszerek és technikák . 230 A menedzsment információs rendszere (MIR) . 231 Stratégiai kontrolling . 232 Az emberi erőforrás menedzselés módszerei . 236 Az informatikai támogatás. 245 Vezetői döntések, döntési technikák . 255 Vállalati méret alapján elkülönített módszercsoportok: . 260 Hatalommal való felruházás-Empowerment . 271 Felhasznált irodalom . 274 Fogalomszótár. 278 2 Személyes vezetés - Leadership A világot a pénz mozgatja, de a Föld mégsem ettől forog! Bevezető

helyett „A jövőt teremteni kell.”1 „ A vezetés és igazgatás sokkal fontosabb, mint eddig bármikor. Guruk és helyzetértékelők ezt már évek óta hangoztatják, de persze lehet csak azért, mert ez igazolja létjogosultságukat. Most azonban úgy tűnik, tényleg igazuk van. Ez az idő és a tehetség kora. Egy olyan kor, ahol időt és tehetséget árulnak, ahol időt és tehetséget hasznosítanak, ahol időt és tehetséget szerveznek, ahol időt és tehetséget alkalmaznak, ahol időt és tehetséget csomagolnak. A legfontosabb erőforrás cipőt visel és öt körül fogja magát és hazamegy Ebből következik, hogy a vezetés és igazgatás a kulcsa a kompetitív előnyök szerzésének. Ezek különböztethetnek meg a versenytársaktól. Az hogy hogyan vonzod magadhoz, tartod meg és motiválod az embereket, fontosabb, mint a technológia. A vállalatod igazgatásának és vezetésének módja alapvető fontosságú megkülönböztető eszköz. Ez fenntartható

egyediséget teremt De ugyanakkor miközben az igazgatás és a vezetés megérett arra, hogy bevethető legyen kompetitív fegyverként, természetük is megváltozott. A főnök halott. Többé már nem hihetünk egy vezetőben, aki azt állítja, hogy mindent jobban tud és mindig igaza van. A számok alapján történő vezetés már a múlté A félelem alapú vezetés is becsődölt Ha a menedzsment emberekből áll, akkor a menedzsmentnek át kell alakulnia humánmenedzsmentté. A munkakör, mint olyan halott. Nem hihetünk egy olyan papírnak, amelynek a tetején az áll, hogy munkaköri leírás. Az új valóság sokkal nagyobb rugalmasságot igényel A huszadik század nagy részében a menedzsereknek általában egy állásuk és egy karrierjük volt. Mostanában két karrierről és hét munkahelyről beszélünk. A vállalatot hosszú időn át hűen szolgáló, a nagyvállalat biztos sáncai mögött megbúvó kisember napjai meg vannak számlálva. Hamarosan a hangsúly

azon lesz, hogy éljünk, nem azon, hogy karriert építsünk, és a munka nem lesz más, mint egymás utáni „ fellépések‖, vagy projektek sorozata. Az új szerepek új képességeket igényelnek. Ez elkerülhetetlen Harminc évvel ezelőtt évenként volt szükség egy új ismeret elsajátítására. Ma naponta, holnap talán óránként kell egy újat megtanulnunk Az olyan például, mint a kapcsolatteremtés, azaz a networking- 1960-ban egy átlagos menedzsernek 25 nevet kellett megtanulnia egész pályafutása során. Ma havonta, holnap talán hetente kell 25 nevet megtanulni (és ezek fele külföldi). Nincs behatárolt munkakörünk, de több a hatalmunk. Jelenleg saját tulajdonunkban van a társadalom legfőbb erőforrása – az agyunk. Mindannyiunknak lehetősége van tudni, haladni, tenni és azzá válni, akivé szeretne. Választhatunk Válogathatunk Csak rajtunk áll De a szabadság nem repül a szánkba sült galambként. A szabadságot meg kell szerezni És

manapság a hatalom a legszűkösebb erőforrás birtoklásából adódik. Ez az erőforrás pedig nem más, mint az emberi intelligencia‖ „Néhányan tudástársadalomnak, mások agyalapú társadalomnak nevezik mai világunkat. Az egyetlen biztos dolog, hogy a holnap legfontosabb képességei és válaszai nem ugyanazok, mint napjainkéi. Még fontosabb mindazonáltal az a tény, hogy a lényeges kérdések változnak. Ellentmondásosnak tűnik, de a felejtés – azaz a tanult dolgok elfelejtése – döntő fontosságú tényezővé válik egy olyan üzleti világban, amely fénysebességgel változik.‖ „Változik, aztán újra változik. A káosz és a valódi bizonytalanság világa vár ránk Egy ilyen világban az egyetlen dolog, amiben bízhatunk az, hogy a bizonyos bizonytalanná és a valószínűtlen valószínűvé válik. A jövőt nem lehet megjósolni a jövőt teremteni kell.” 1 Forrás:Jonas Ridderstrale- Kjell A Nordström: Funky business / A tehetség

táncoltatja a tőkét.p34 –37 3 Személyes vezetés - Leadership 1. A VÁLTOZÓ VEZETÉS FELFOGÁS Hangsúlyváltás a vezetésben A harmadik évezred kihívásai új szempontokkal gazdagítják a meglévő vezetéstudományi problémák halmazát. Az új társadalom - az információs és/vagy kognitív társadalom - a máskéntre helyezi a fő hangsúlyt. A kor hőse az innovátor, a kérdés a változás üteme és nem a szükségessége. A hatékonyság mértéke az idő A társadalmi probléma az egyszerre, egy időben érvényesülő alapértékek, a szabadság, a verseny, a szociális biztonság együttes fenntartása, melyek valószínűsíthetően csak fölérendelt célokkal érhetők el. Az egyik válasz a „Life Long Learning‖, amely az adaptív alkalmazkodás útját jelöli ki az egyén, a bármilyen alapon szerveződött csoport, a szervezetek, így az irányítók számára is. A hangsúly a termékről a terméket előállító folyamatra tevődik át, s

nagy valószínűséggel ez igaz a tudást előállító folyamatokra is. 1.1 A VEZETÉSTUDOMÁNYI ISMERETRENDSZER SZERVEZŐDÉSÉNEK NAGYLÉPTÉKŰ ÁTTEKINTÉSE Nincs egységes állásfoglalás a vezetés szó definíciója tekintetében. Az irodalmi közlések sokfélesége azonban kirajzol néhány csomópontot. A történelmi alapú tanok2 a vezetés művészetét emelik ki, jelezve ezzel azt az alkotó folyamatot, amely az egyediségre, az egyszeri és megismételhetetlenre helyezi a hangsúlyt, természetesen ezzel ellátva a jelenséget a kellő misztikummal is. A tudományos igény a mérhetőséget, a megismételhetőséget, a taníthatóságot állítja a középpontba, ennek megfelelően ez a vezetőkép gyakran túlegyszerűsített, szikár és élettelen. A gazdasági orientáció a hatékonyság, a profit termelő képesség szempontjait érvényesíti, így a gondolatrendszer a management iskolák ma már ismert korlátaiba ütközik. A leadership - tanok3 az

embervezetést hangsúlyozzák, vagyis az emberi viszonyrendszer működésére helyezik a hangsúlyt. A befolyás, a hatalom, a kommunikáció mikéntje jellemzi a vezetőt. A hazai viszonyok között a szervezéstudomány - vezetéstudomány akadémikus vitája is színezte, s talán még ma is színezi a képet, amelyben a valódi integrált modell és fogalom kialakulása, úgy tűnik még várat magára. Mai ismereteink fényében csak néhány csomópont megfogalmazására lehetséges vállalkozni, amelyek napjainkra letisztultnak tekinthetők: 1. A vezetés döntő módon a szervezeti lét jelensége, a szervezet fogalomrendszerén belül értelmezhető. Az elszigetelt egyén vonatkozásában nem értelmezhető a vezetés, de ugyanígy tekinthetünk az egyedi ember-gép egységre is. A szervezet valamely cél megvalósításra létrejött társadalmi és technikai elemekből és információból szerveződő nyílt rendszer. 2. A vezetés konkrét környezeti

feltételrendszerben valósul meg A vezetés a rendszer állapot meghatározását csak a környezet viszonyrendszerébe helyezve tudja elvégezni, tehát a környezeti jeleket érzékelni, az azokra történő reagálást biztosítani szükséges, amely folyamat magában foglalja a környezet befolyásolását is. 3. A vezetés alapvetően célirányos, tervszerű és szervezett (tudatos) tevékenység, ami nem zárja ki egyes elemeiben az intuitív és heurisztikus folyamatok létezését. A tevékenység 2 Dr. Zeller Gyula : Bevezetés a menedzsmentbe, JPTE, Pécs, 1995 p6-25,ill Tomka János-Bőgel György: Vezetés egykor és most Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2010. 3 Ld. bővebben: Dinnyés Jányos: A vezetés alapjai, 1997 Gödöllő, továbbá Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés KJK, Budapest,2000. p183-223 4 Személyes vezetés - Leadership a célok meghatározásában, a szervezet kialakításában, fejlesztésében, célirányos és szervezett

működtetésében, a folyamatok és eredmények kontroll alatt tartásában és a szükségesnek ítélt mértékű megváltoztatásában ragadható meg. 4. A vezetés megvalósulása, a vezető léte és a vezetettség tudata, az ember-ember kapcsolatok hálójában, a szociális rendszer működésében nyeri el értelmét és kapja meg jelentését. A vezetői teljesítmény csak nagyon szűk tartományban értelmezhető személyes teljesítményként. A rendszer egészének befolyásolása, az emberi kapcsolatok mennyisége és minősége, a mások teljesítményére gyakorolt hatás (ösztönzés), a mások teljesítményének kölcsönösen elfogadott meghatározása (feladat ellátottság, ellenőrzés, értékelés), illetve ezek hatékonysága jelenti a vezetői hatékonyság döntő oldalát. 5. Az emberi erőforrások hatékony működésének döntő kritériuma az egyéni, csoport és szervezeti tanulóképesség fenntartása. A szervezet nyílt rendszer

definíciójából következően, az információs társadalom kihívásainak megfelelő működésmód, a fenntartható egyensúly feltétele az egyéni, a csoport szintű és szervezeti tanulás folyamata, illetve ennek a folyamatnak a fenntartása. Az alkalmazkodási kényszer olyan nyomás, amely a reaktív működésmód fenntartását csak a szervezet nagyon szűk tartományában teszi lehetővé. A szervezet egésze proaktív módon működve képes követni a környezeti változásokat. A modern menedzsment tanok mindegyike implikálja a tanulás, a tanulóképesség megtartására tett erőfeszítéseket. Sokak szerint a vezetés egy jövőképalkotó és azt hatékonyan kommunikáló tevékenység. Mi itt és most nem különböztetjük meg a menedzsmenttől, hiszen felfogásunkban ugyannak a dolognak két nézőpontjáról van szó. Az, hogy az adott tevékenység vezetés (Leadership), vagy menedzsment (Management) besorolásba kerül, vagy sem, feltehetően iskola,

műveltség, kultúra, környezet, illetve a hiány határozza meg. Azaz mi hiányzik jobban a szervezeti céleléréshez. Ha maga a cél hiányzik, akkor vezérek jelennek meg, ha az eszközök hiánya a döntő, akkor menedzserek. Ha a cél tisztázott, a körülmények viszont nem, pl a versenytársak (ellenfelek) mintái (Benchmarking) nagymértékben hatnak az adott szervezeti választásra. Végül talán a kultúra is lehet döntő, a technokrácia inkább managert, a politizálás inkább vezért lát szívesen. A demokráciák inkább elviselik a sztár managert, míg a diktatúrák kérik a vezért. A manager a racionális igény terméke, míg a vezető inkább az irracionális, esetleg korlátozottan racionális, érzelmi alapú választások eredménye. De ne feledjük, a cselekvő inkább belső okot, a szemlélő inkább külső okot tételez! Érdekes elképzelés, miszerint a menedzser a megoldást ismeri, tehát feladatot old meg, míg a vezető, aki nem ismeri a

megoldás módját, inkább problémát. Minden bizonnyal mindeközben az egyik igen lényeges elem az emberek befolyásolása, illetve annak mikéntje. Dinnyés János sokunkkal együtt úgy látja: „Álláspontunk szerint a vezetés – lényegét tekintveaz adott szervezetben lezajló folyamatokba történő személyes, közvetlen és közvetett beavatkozás, elsősorban a folyamatokban résztvevő emberek befolyásolása révén‖4. Bármelyik elképzelésről légyen is szó, a tudományos igényű vizsgálódás nem kerülhető meg. A vezetéstudomány tudománnyá válása, az 1900-as évektől kezdődően5 az alábbi főbb irányzatok letisztulása következett be:  Klasszikus iskola. (Taylor, Weber, Fayol)  Human Relations. (E Mayo)  Magatartástudományi döntéselmélet. (Ch Barnard, H Simon)  A rendszerelmélet és kibernetika. 4 Dinnyés : A vezetés alapjai.p8 Antal, Bakacsi stb. Vezetés-szervezés (Aula,1991, Bp) 1 fejezet alapján 5 5 Személyes

vezetés - Leadership       A kontingencia elmélet. Az erőforrás függés elméletei. Az intézményi (institucionalista) elmélet. A populációs ökológia elmélet. A stratégiai választás és stratégiai menedzsment elmélete. A szervezeti kultúra. 1. A klasszikus iskola A klasszikus iskola olyan napjainkig ható nézetrendszert képviselt, amely az adott kor kérdéseire dolgozott ki válaszokat, de pl.: F W Taylor munkássága megfelelő kritikával szemlélve napjaink vezetőinek is adhat probléma-megoldási mintákat. A taylori gondolatok az alábbi területeket hangsúlyozták:  A vállalat különféle tevékenységeinek racionális megszervezése,  a tervezés és termelésirányítás szervezeti hátterének kialakítása,  a funkcionális szervezeti formák alapjainak megteremtése,  a bérezési rendszerek,  a munkanormázás technikai alapjai. A fizikai és szellemi munka szétválasztása a korszak szükségszerűségeiből

fakadt. A mérnöki szemlélet a munkaszervezésben, amely pontos előírásokat dolgoz ki a tevékenységekre, a módszerekre, szerszámokra jelentős hatékonyság növelő tényezővé vált. Az egyéni feladat meghatározás és a teljesítménybér az egyes munkás teljesítőképességének maximumát célozta meg. Az államigazgatás területére alkalmas munkaszervezés, az irányítás elveinek kialakítása H. Fayol nevéhez kötődik. Kialakította az általános vezetői funkciók rendszerét (tervezés, szervezés, operatív irányítás, koordináció és ellenőrzés). A szervezeti továbblépés a funkcionális törzskari rendszer felé, az egyvonalas utasítási lánc kialakítása hosszú időre a szervezés, a szervezetalakítás alapelve lett. A bürokratikus szervezet ideáltípusának kialakítása Max Weber munkásságához kötődik. Az ideáltipikus szervezeti formát az alábbiakkal írhatjuk le:        munkamegosztás, szabályozottság,

hierarchia, írásos kommunikáció, szakmai hozzáértés, objektivitás, személytelenség. Az irányzat kritikái az ember gépként kezelését hangsúlyozták. A klasszikus irányzat figyelmen kívül hagyta az ember kapcsolatok iránti igényét, a motiváció rendszer egyoldalúsága az ember autonóm tendenciáit, valamint azt, hogy a teljesítmény szabályozás a felső korlát átlépését is lehetetlenné tette, így a vezetés lett önmaga legnagyobb korlátja. 2. A Human Relations E. Mayo és munkatársai a dél- angliai Hawthorne művekben végzett kutatásai indították el az emberi kapcsolatok irányzat képviselőit a csoportviszonyok és a motivációk vizsgálatának új 6 Személyes vezetés - Leadership útján. Nézetük szerint a szervezet szocio- technikai rendszer, s a társadalmi jellegű alkotók jelentős befolyást gyakorolnak az egyén szervezeti magatartására. A szervezeten belül az egyén sajátosan megformált szerepet tölt be, olyan

normákat alakíthat ki, amelyek eltérnek a szervezeti normától. Az egyéni viselkedést az érzelmek és attitűdök jelentős mértékben befolyásolják, így az ösztönző rendszerben helyet kell kapniuk a társas és pszichológiai motivátoroknak is. Az informális csoport önálló entitás, amely hatást gyakorol a dolgozó attitűdjeire és teljesítményére. A pozíció hatalmán nyugvó autoriter vezetés módszertanát tovább kell fejleszteni a demokratikus vezetési stílus meghonosítása irányába. A dolgozó teljesítménye és elégedettsége szoros korrelációt mutat, tehát figyelembe kell venni a dolgozói elégedettséget, mint termelési tényezőt. A vezetés hatékonysága összefügg a kommunikációval, tehát biztosítani szükséges a szervezeti szintek közötti információ áramlás csatornáit. A munkások részvétele segíti a vezetést. A vezetésnek technikai és szociális képzettséggel is rendelkeznie kell. Az irányzat kritikái a

manipulatív jelleget hangsúlyozták. A motivációk terén bekövetkezett módosulás a vezetői gyakorlatban az ellentételezés nélküli munkavégzés szinonimáját alakította ki. Vagyis: ha léteznek csoporttudaton és egyéni pszichológiai jellemzőkön alapuló vezetési technikák, akkor ezek alkalmasak az anyagi ellentételezés kiváltására, így a profit növelő hatásuk miatt az alkalmazásuk kötelező. 3. A magatartástudományi döntéselmélet Az információelmélet megjelenése, fejlődése jelentős hatást gyakorolt a vezetésről alkotott nézetek alakulására. A vezetői döntés tudományos igényű vizsgálata, H. Simon munkássága (amely a vásárlói magatartás vizsgálatával indult), olyan új szemléletmódot eredményezett, amely jelentős hatást fejt ki napjaink vezetői gondolkodására. Az a gondolat, hogy a vezetői döntés csak korlátozottan racionális, alapjaiban rázza meg a vezetés mérnöki alapú szemléletét. A végtelen

mennyiségű információ véges kapacitásokkal történő feldolgozása szükségszerűen tolja el a döntést az optimumról a kielégítő felé. Hogy mi a kielégítő döntés, azt az egyén, a szervezet múltbéli tapasztalatai és az ún. „aspirációs szint‖ határozza meg A rutin (programozható) és nem rutin, nem programozható (egyedi, jelentős következményekkel járó) döntések és eljárások eltérő metódusa az intuitív, emocionális alapú döntések létjogosultságára hívta fel a figyelmet. 4. A rendszerelmélet, kibernetika, információs technológiák A rendszerelmélet a valós világban működő, elemekből és az elemek kapcsolatainak összességéből felépülő rendszerek közös törvényszerűségeit vizsgálja. A kibernetika a rendszer irányítás kérdéseivel foglalkozik, a szabályozási rendszerek működése szoros kapcsolatban áll a vezetéssel. A két tudományterület együttes fejlődése tette lehetővé olyan

multidiszciplináris modellek kifejlesztését, amelyek képesek pl. az integrált vezetést támogató informatikai rendszer követelményeinek eleget tenni. 5. A kontingencia elméletek Az irányzat a nevében hordozza központi gondolatát: a viszonylagosságot. A szervezetek alakításának nem létezik egyetlen univerzális modellje vagy módszere. A konkrét szervezet konkrét külső és belső determinánsai határozzák meg egy szervezet hatékonyságát. A szervezeti struktúrát meghatározó külső tényezők (piac, a gazdasági környezet, a társadalmi 7 Személyes vezetés - Leadership környezet, a tudományos - technikai környezet, a kulturális környezet) kölcsönhatásban áll a vállalati belső környezet elemeivel (méret, profil, technológiai szint, földrajzi elhelyezkedés stb.) Ezek együttes hatása alakítja a szervezet konkrét jellemzőit pl: munkamegosztás, hatáskör eloszlás, kommunikáció, szabályozás, koordináció, stb. Az elmélet

születésének, fejlődésének időszakában (1960 - 1970) a cél az egyetlen tényezőbe sűrített magyarázat a szervezet viselkedésére (dinamikus környezet-organikus szervezet, stabil környezet - mechanikus szervezet), a későbbi időszakok a több tényező együtt járására helyezik a hangsúlyt. A matematikai - statisztikai módszereken nyugvó többváltozós szervezetelemzés módszertana az eleméletek máig ható terméke. 6. Az erőforrás-függés elmélete A szervezetek döntéshozóinak alapvető törekvése, hogy megszerezzék és biztosítsák a működéshez szükséges erőforrásokat (pénz, munkaerő, információ). A szervezet külső és belső viszonyrendszerében az erőforrások birtokosaitól való függés mértéke határozza meg a fontosságot. A függés konkrét formában nyilvánul meg a vevők, a szállítók, a tulajdonosok, társadalmi - politikai intézmények vonatkozásában. Az erőforrásokhoz való hozzájutást biztosítók (pl.:

társadalmi kapcsolatok) hatalmi helyzetbe emelnek a szervezeten belül és a szervezetközi kapcsolatok területén. 7. Az institucionalista elmélet Az államgazdasági szerepének, szervezetformáló hatásának vizsgálata, egyes szervezeti megoldások mögött húzódó hatalmi - függőségi kapcsolatok vizsgálata szülte az elmélet alapgondolatait. Az állam erőforrás birtokos és szabályzó hatalom, és mint ilyen előnyök és hátrányok forrása lehet. A szervezeti alkalmazkodás a sikeres szervezeti minták követését a vélt előnyök vagy legitimációk elérése érdekében tarthatja hasznosnak. Minél szorosabb a szervezet-állam kapcsolat annál inkább válnak a szervezetek hasonlóvá egymáshoz és az államhoz. Az elmélet vizsgálja a szervezetközi kapcsolatok szerepét is a szervezeti formák elterjedésében. 8. A populációs ökológia elmélet A természetes szelekció mechanizmusai analóg módon vonatkoznak a szervezet csoportok alakulására. Az

elmélet vizsgálja, hogy milyen törvényszerűségek szabályozzák a szervezeti formák kiválasztódását, milyen okokra vezethető vissza az egymásba alakulás, az egyes formák fennmaradása, illetve mások megszűnése. A környezet a hasonlóság preferencia mentén támogatja a szervezeteket. Az erőforrásokért folyó versenyben az erősebb marad fenn, de a fejlődés megértése csak a szervezetek populációinak vizsgálatával lehetséges. 9. A stratégiai választás és a stratégiai menedzsment elméletei J. Child (1972) vetette fel, hogy a kontingencia- modell szervezet - környezet kapcsolata egy sajátos mediátoron, a stratégiai választáson keresztül érvényesül. Egy konkrét feltételrendszerben több választás lehetséges, a választott stratégia alakítja a szervezet struktúráját. A továbbfejlesztés azt a gondolatmenetet követi, hogy a stratégia részeként a működési környezet is a választás hatókörébe kerül, vagyis az alapanyag-

termék- piac lánc, mint környezet a választott tényezők körébe tartozik. A stratégiai tervezés irányzata a II világháborút követő időszak terméke. A vállalati tervek hosszú időhorizontja, a gazdasági növekedés erőforrás integráció igénye a stratégiai tervezésben mutatkozott meg. A hetvenes 8 Személyes vezetés - Leadership évek válsága a stratégiai tervezés mellett a terv adaptációk felértékelődését eredményezte. A központi kérdés, az addig töretlen növekedés helyett a környezeti alkalmazkodás lett. A nyolcvanas évek fejlődési tendenciája csak erősíti a változások figyelembevételének szükségszerűségét, a részletes tervek helyébe a stratégiai koncepció lép, melynek megvalósítója a stratégiai menedzsment. A menedzsment fő kérdései arra irányultak, hogy mi szükséges a stratégia megvalósításához. Lényegessé vált a stratégia-struktúra kapcsolat, a hatalmi és információs rendszer

összefüggése, az erőforrás allokációs rendszerek és a szervezeti kultúra, mint széles spektrumú és hosszú távú szabályzó. 10. A szervezeti kultúra A kulturális antropológia, a munkakultúra kutatások, a magatartástudományban integrálódó szervezetszociológiai és szervezetpszichológiai ismerettömeg talaján fejlődik napjainkban is a szervezeti kultúrakutatás. Az egyedi szervezet (intra)kulturális sajátosságaitól tart az inter- és multikulturalizmus irányába. A szervezet kultúráját H Schein szerint az emberről, a világról és a konkrét problémáról vallott hitek, hiedelmek, míg e hiteket, a világra, a problémára és az emberre vonatkozó alapfeltevések határozzák meg. A szervezeti kultúra ún „jéghegy‖ modellje látható és nem látható elemekre bontja a kulturális összetevőket. A változtatás paradigmális igényű módszertana az „Organisation Development‖ (OD) R. Beckhart nevéhez kötődik. A szervezeti kultúra a

szervezeti tanulás folyamatában alakul, amelynek egyhurkos (reaktív) és kéthurkos formáját (proaktív) különíthetjük el. Az általános fejlődési folyamat a K. Levin által leírt „felolvasztás‖, „tanulás‖, „lefagyasztás‖ fázisokra bontható Mai problémák A szervezetek fejlődése napjainkban is kéri a tudományos igényű ismeretek alapozó, vagy értéktöbblet növelő hatását. A szervezeti problémák csomópontjait a vezetésfejlesztés kérdéskörén belül is megtaláljuk. Egy konkrét szervezet esetében meghatározó problématerületek merülhetnek fel, felértékelődik a stratégiai szemlélet, az emberi erőforrások és fejlődik az információs technológia. A gyakorló vezető számára adható szervezés-vezetéstudományi alapú támogatás taxatív felsorolása gyakorlatilag lehetetlen. A már megtermelt ismerettömegből is csak jelentős és szubjektív szelekció mentén választható ki néhány, a vezetéstudomány

kompetenciakörébe (is) tartozó elem. A változás mibenléte, természete a tudományfilozófiai kérdések gyakorlati adaptációját igényli. A vezetés számára a változások érzékelése a környezetben, a gyenge jelek értékelése, a változtatás stratégiájának, folyamatának alakítása, a kapcsolódó folyamatok értelmezése, a változtatás, mint célirányos tevékenység optimalizálása, a stratégia „kommunikációja,‖ „bevitele‖ a szervezetbe, a szervezet külső kommunikációs folyamatai, mint stratégiai tényezők, beleértve ebbe a krízis és katasztrófa helyzetek kezelését és kommunikációs aspektusait - jelentős tudásbázissal, elméleti és gyakorlati háttérrel rendelkeznek. Támogatható az innováció menedzsment szinte valamennyi folyamata, hiszen az alkotó technikák az egyén és a csoportok szintjén ismertnek tekinthetők. Az emberi erőforrás stratégia (megszerzés, fejlesztés, mozgatás, leépítés) vezetői és szakmai

szervezeti feladatai meglévő ismereteken, a hatékonyság növelése a további kutatásokon alapul. A szervezet kritikus sikertényezői, a szervezeti identitás alakulása és alakítása, a „soft‖ management technikák adaptációja, a participatív és delegálási folyamatok pszichológiai tényezői a szervezet tudásbázisának (core competence) részét alkotják. Az emberi erőforrás hatékony felhasználását támogató többé - kevésbé koherens ismeretrendszerek (HRM, HRD, OD, TQM, ETQM, BPR stb.) a szervezeti kultúra fogalomrendszerén keresztül történő értelmezése, gyakorlati megvalósítása vezetői feladatrendszereket, vezetéslélektani alapokkal is bíró, technikai szintű ismeretek alkalmazását jelentik. 9 Személyes vezetés - Leadership A horizontális-vertikális kommunikáció új minőségét hozza magával az információs technológia globális elterjedése. A számítógépes munkahely ergonómiája, a szoftver ergonómia, a

felhasználó barát rendszerszervezés alapjaitól a korszerű döntéstámogató rendszerek bevezetésén keresztül az integrált vállalatirányítási rendszerekig terjed a problémakör. Új minőségként jelenik meg a távmunka, a virtuális vállalat, az on-line értékesítés, az elektronikus arculat, marketing és PR problémaköre. A költségek között egyre nagyobb jelentőségre tesz szert az információ fizikai és elektronikus biztonsága, a védelem jelentősége a potenciális károkozás lehetőségével arányban növekszik. Jelentős problématerület az innováció menedzsment, az egyéni, a csoport és szervezeti, szervezetközi konfliktuskezelés, a krízismenedzsment és krízis kommunikáció, mint a vállalati fejlődés szükségszerű velejárója. Az információ személyhez kötött termelése, felhasználása, sajátos tulajdonságai új problémákat vetnek fel a munkaadó-munkavállaló és a tulajdonosi jogok tekintetében is. Az emberi kapcsolat

jelentősége viszont folyamatosan növekszik. A menedzser – leader vita mintegy összefoglalását adja Nemes Ferenc: Vezetés alapjai című munkájában.6 „A menedzser a formális szervezeti célok formálisan megbízott képviselője és megvalósítója. Beosztottai vannak, akiket meghatározott tevékenység elvégzésére utasíthat, munkájukat folyamatosan ellenőrizheti, koordinálhatja. A menedzser az emberek mellett más erőforrásokkal is rendelkezik, így az emberek és a többi erőforrás legcélszerűbbb kombinációit, egymáshoz rendelését igyekszik megkeresni és működtetni. Tevékenységének sikerességét a szervezet üzleti tevékenységének eredményességén, a piaci versenyben tanúsított helytállásán mérik le. A szervezet valamennyi irányító posztján menedzserek állnak, a legfelső szinttől a közbülsőkön át egészen a közvetlen munkairányítókig.‖ A menedzser fogalma jól láthatóan a gazdasági szervezet értelmezési

keretét használja. A cél a profit, az eszközrendszer rendelkezésre áll, az üzem, mint olajozott gép termel, szolgáltat, kereskedik, és szükségszerűen hozza az elvárt eredményt. „A Leader a formális felhatalmazástól (autoritástól) független személyes befolyással bír a környezetére, azokra, akik ennek alapján követik őt. A követő (Follower) és a beosztott között lényegi különbség van az együttműködés alapjait tekintve. Míg a menedzser és a beosztott kapcsolata a szervezeti célokon és a menedzser utasítási jogkörén alapul, a leader és követői kapcsolatát a személyes és csoportcélok összhangja, a közössége mellett érzelmi összehangoltság és érdekközösség is megalapozza. A leader tehát együttgondolkodó, közös értékeket valló, szolidáris és ezáltal eredményesen működő emberek közösségét teremti meg. A leader és a követő szerep illetve viszony nem rögzül, (mint menedzser és beosztott kapcsolat),

azaz a követők közül átmenetileg, vagy tartósan bárki lehet leader.‖ A továbbiakban Nemes Professzor a két minőség és szerep kölcsönös egymásra hatását jelzi, illetve ennek szükségességét tartja fontosnak a szervezet eredményessége szempontjából. Nos a mi nézőpontunk az utóbbi gondolat folytatása, tehát nem teszünk különbséget alapjaiban a manager és a leader között. Mindegyik egy magatartás, amelyet számos dimenzió mentén vizsgálhatunk. A vizsgálat alapvetően négy tényezőt elemez Az első a vezetői (leader) magatartás (tudatos viselkedés) általunk fontosnak vélt összetevőit elemzi. A feltevésünk az, hogy a magatartást alapvetően a személyiség határozza meg, így ezzel talán részletesebben foglalkozunk. A személyiség működésére viszont döntő hatással van a szituáció, amelynek vélt, vagy valós keretei behatárolják a lehetőségeket, illetve meghatározzák az adott viselkedés eredményességét. A

mindkettőt jelentősen befolyásoló tényezők közül mi a legfontosabbnak a szabályrendszert tekintjük, amely a kulturális meghatározottságát jelenti a vezetői viselkedésnek. 6 Nemes: Vezetés alapjai, ZSKF. Bp 2001p218-219 10 Személyes vezetés - Leadership A jegyzet és a tantárgy alapfilozófiája egy olyan többdimenziós nézőpont megjelenítése, amely a jelenségeket egyszerre igyekszik struktúrájuk, funkciójuk és dinamikájuk szempontjából is elemezni. A meglehetősen sommás indító gondolatunk talán az, hogy a menedzser elsősorban matériális erőforrásokkal és emberekkel végez különböző műveleteket, míg a leader, az emberekkel és az immateriális erőforrásokkal dolgozik. Talán nem eretnekség, ha megjegyezzük, hogy az irodalom döntően a gazdasági jellegű szervezetek vezetésére és/ vagy menedzselésére koncentrál, noha egy adott társadalom szerveződései közül ezek vannak kisebbségben. A nem gazdasági célú

szervezetek és a gazdasági szervezetek egyik közös elemzési lehetősége, amikor a nem materiális erőforrásokra helyezzük a hangsúlyt, illetve Hoványi szerint, amikor megnövekszik a szervezeti környezetben a bizonytalanság, akkor előtérbe kerül az immateriális jellegű erőforrásokban történő gondolkodás.7 A bizonytalanság növekedése a for-profit és a non-profit szervezetekre nézvést is igaz. A verseny és az immateriális erőforrások Az előzőekben tükröződő helyzetkép egy olyan jelenségre hívja fel a figyelmet, ami hazai viszonyaink között (tőkehiány, bizonytalan szabályzók, általában jól képzett és alacsony költségű munkaerő, alacsony sztrájkkockázat stb.) nem tűnik igazán jelentősnek, s ez az immateriális erőforrások versenyre gyakorolt hatása. A hazai piac és verseny ma még ellentmondásos. Vannak termékek és szolgáltatások, ahol igen kevéssé érzékelhető a termelők - szolgáltatók alacsony száma (többek

között szabályozási hiányosságok miatt), ugyanakkor vannak szektorok és szegmensek, ahol szinte az ár az egyetlen kritérium, és a verseny kifejezetten erős. Ide sorolhatók azok a tömegtermékek és a kapcsolódó tömeges szolgáltatások, amelyeknek az ár érzékeny fogyasztói rétegek a fő vásárlói, s helyzetükből adódóan a minőségi szempontokat nem, vagy csak igen kevéssé képesek figyelembe venni. Ugyanakkor létezik olyan vásárlói kör, ahol a rendkívül magas minőség a meghatározó. A verseny a kínálat oldaláról is értelmezendő, hiszen az azonos ár és minőség is igen nagyszámú konkurenciával rendelkezik. Ez utóbbiak számára a versenyelőny a termékek és a kapcsolódó szolgáltatások együttes kínálatának és a célzott immateriális erőforrásoknak a területén jelentkezhet8 (1. ábra) Ez utóbbi esetében a versenyre gyakorolt hatását tekintve kiemelkedik a célzott piaci szegmens értékrendjére irányított

vállalatkép és promóció. Ez olyan konzisztens tartalmi láncba szerveződik, amelyet tudatos vagy nem tudatos módon, de mindenképpen közvetít, kommunikál a menedzsment a szervezet külső-belső kommunikációs rendszerében.(ld 1 ábra) 7 8 Hoványi Gábor: Menedzsment meditációk, KJK. Bp2002 Hoványi, 1998, p.208 11 Személyes vezetés - Leadership 1. ábra Forrás: Hoványi 1998: Versenyképességi kritériumok és az immateriális erőforrások jelentősége a versenyképességben Az előzőekben már elemzett vezetéselméleti irányzatok a vállalatok vezetésének funkció, vagy tevékenység alapú felosztását követik. A tervezés, szervezés, irányítás, döntés, ösztönzés, ellenőrzés, értékelés mindegyik iskola részéről besorolásra került valamilyen csoportosításban. Új elemként jelenik meg s a vezetői - szervezeti kommunikáció új aspektusait vetíti elénk a vezetői funkció - feladatkör bővülése. „Napjaink

vállalatvezetésének elemzése azt jelzi, hogy ebbe a funkció, vagy tevékenység sorba még két másik, igen jelentős elem is beépült: a menedzser - és különösen a vállalati csúcsvezető - tájékozódó és tájékoztató tevékenysége.‖9 1.2 A PUBLIC RELATIONS A vezetői tájékoztatás és tájékozódás cirkuláris jellegű folyamatát a későbbiekben taglaljuk. A közvetlen kommunikáció mellett a közvetett, valamilyen eszközön keresztül történő kommunikáció önálló problémának tekinthető. Ezzel együtt jelenik meg a szervezeti kommunikációs nézőpont, amikor a vezető önmagában is reprezentálja a céget. A külső belső kommunikáció szerveződésének elveit a Public Relations (közönség kapcsolatok) címszó alatt jelenítjük meg, amely egyes szerzők szerint önálló diszciplína, míg mások szerint a marketingkommunikáció része. A vezető számára a besorolás nem annyira fontos, mint maga a tevékenység, amelyet ebből

származóan végezni kell.10 A PR olyan tervszerű és folyamatos tevékenységek sorozata melynek célja, hogy az üzlet és a közvélemény között megértést, bizalmat építsen ki, ezt a bizalmat fenntartsa és ápolja a tájékoztatás, közvélemény formálás, kapcsolatszervezés, arculat és bizalomépítés eszközeivel. 9 Hoványi, im.p107 Az összefoglaló Dr. Szeles Péter: A hírnév ereje, image és arculat, Star PR, Bp 1998 alapján készült 10 12 Személyes vezetés - Leadership A PR elemei: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. tanácsadás - mit kell tenni kutatás - a közvélemény attitűdjeinek és magatartásának kutatása médiakapcsolatok ápolása, publicitás közösségi kapcsolatok alkalmazotti kapcsolatok közügyek - közügyekben való aktív részvétel pénzügyi kapcsolatok- beruházók bizalmának megnyerése ipari kapcsolatok kisebbségi és kulturális kapcsolatok Kérdések a vállalkozás / a vállalat számára: Kik vagyunk? Mire

törekszünk? Miben vagyunk jók? Mit szeretnénk, hogy vélekedjenek rólunk? Belső PR (human relations - saját dolgozókra irányul):  Célja: A vállalkozás céljaival való azonosulás, hatékonyabb munkavégzés.  Eszközei: Személyes érintkezés, megbeszélések, hirdető táblák, vállalati újság. Külső PR (a környezetre irányul):  szállítók, vevők  igazgatási és társadalmi szervek  sajtókapcsolatok  lakosság Eszközei:  hírek, események, beszédek  írásos anyagok, vállalati arculati elemek /névkártya, levélpapír, egyenruhák stb.  audiovizuális anyagok  események, akció A PR alapelvei: őszinteség, szavahihetőség, nyíltság, hatásosság, érdekesség. A fenti kissé szegényes felsorolás messze nem tartalmazza annak a szakmai munkának az összetettségét, amit a vezetőnek tennie kell általában a kommunikációs feladatai során, viszont jelzi ennek a szempontnak a fontosságát. 1.3 CORPORATE IDENTITY A

vállalkozás olyan intézkedéseinek összessége, amely meghatározó a szervezet egészére nézve. Az a kép, amit az üzlet, a cég a szervezet saját magáról, illetve termékeiről tudatosan alakít ki.    egységesen motivált cégarculat hosszabb távú meggondolásra van szükség fontos a vállalkozás célja: a „küldetéstudat‖ Tartalom (a „küldetéstudattal‖ párhuzamos): 1. Milyennek akarom látni a céget? 2. Mit kell ehhez tennem? – pl: árpolitikailag? műszakilag? a kommunikációban? 3. Fontos a dolgozók aktivizálása! 13 Személyes vezetés - Leadership 4. A vállalati arculat elfogadása után „diktatúra‖ szükséges! IMAGE: A cégről, termékről stb., a különböző személyekben, szervezetekben kialakult kép Ez a kép objektíve létezik, de szubjektív tényezők is hatással vannak rá. Lehet pozitív és negatív akkor is, ha a másik fél nem tesz érte semmit. Az image objektív része a cég erőfeszítése,

szubjektív része a kialakult vélemény. A fogalmak jelzik, hogy nem csupán alakalomszerű vezetői feladatról beszélünk. 1.4 AZ ARCULAT ÉS AZ IMAGE KIALAKÍTÁSÁNAK FOLYAMATA       jelenlegi helyzet elemzése üzletpolitika (beszerzés, értékesítés) védjegypolitika (embléma, logo) munkastílus üzlet neve, emblémája, megjelenése akcióterv elkészítése – végrehajtása A PR komplex eszközrendszere napjainkban is alakul, formálódik. A vezető számára ezek eszközök, amelyeket személyisége, a szituáció és a szabályzók függvényében alkalmaz, vagy sem. Az eszközök összehangolásának igényét jelzi az érték alapú vezetés koncepciója 1.5 AZ ÉRTÉKALAPÚ VEZETÉS Jelentős és szoros a kapcsolat az immateriális erőforrások léte, állapota és működése, a vállalatvezetés ezirányú magatartása és a versenyképesség fenntartása között. Amint a szervezeti kommunikáció klasszikus külső-belső felosztása

sugallja a vezetői tájékozódástájékoztatás is besorolható ezen irányok mentén. Ugyanakkor léteznek a kommunikáció közvetett és közvetlen formái is. A két funkció a formális és informális kommunikációs csatornák együttes felhasználásán támaszkodik, s modellje jól szemlélteti az „értékalapú vezetés‖ szemléletét is.11 11 Hoványi, 1998. p116 alapján 14 Személyes vezetés - Leadership 2. ábra Forrás: Hoványi: A vezetői tájékozódás kapcsolata a vállalat alapértékeinek kialakításával A vezetői tájékozódás megfelelő, vagy nem megfelelő szintjének szervezeti következményei igen jól áttekinthetők az ábra alapján. Ugyanilyen megfontolások mentén jelentkezik a hangsúly eltolódás a vezetői tájékoztató tevékenység területén. A tájékoztatás klasszikus felosztása (külső-belső) jelzi az igényt a koherenciára. A tájékozódó - információszerző folyamatokat integrált tartalmi láncba szervezi a

vállat versenyképességének szorító szükségszerűsége. A további felosztást a tervezhetőségi szempontok határozzák meg, hiszen van előre tervezhető és ad hoc, azonnali és váratlan tájékoztatási kényszer is. 15 Személyes vezetés - Leadership 1.6 AZ MTM- MODELL A vezetői tájékozódás és tájékoztatás koherenciáját, illetve ennek igényét fejezi ki a modell. A vezetőt itt mint a jövőkép megalkotóját és annak kommunikátorát képzeljük el A jövőkép alapvetően stratégiát jelent, így nem véletlen, hogy a modell a stratégia alkotás elemeit használja. Tehát a vezetői kommunikáció alapja mindenkor a vállalati/ szervezeti stratégia. 3. ábra Forrás: Hoványi: A menedzser tájékoztatási modell lépései Az ábra értelmezéséhez, az egyes elemek tartalmi kiegészítéséhez az alábbiak tartoznak:  A vállalatkép tartalmát illeszteni szükséges a piac és a társadalmi környezet értékrendjéhez olymódon, hogy ez

markáns módon határolódjon el a versenytársakétól.  A kódolás a vállalatkép megjelenése szövegben, képben, zenében stb., ide tartozik a tájékoztatási idők, időszakok megválasztása is.  A design kézikönyv az egységes arculati elemeket tartalmazza. 16 Személyes vezetés - Leadership  A tervezett és ad hoc tájékoztatásnak is válaszolnia kell a Kit?, Mikor?, Milyen csatornán? stb. kérdésekre, azaz tudatosan kell történnie Az MTM modell lépéseit kiegészíti a tartalom és forma követelményrendszere, amelyet az ún. „2x10 -es módszer” foglal össze. A vezetői tájékoztatás 10 tartalmi irányelve:  A tájékoztatás céljai legyenek világosak.  A tájékoztatás legyen őszinte.  Az érvei legyenek közérthetőek.  A tájékoztató sorolja fel az ellenérveket is.  Az ellenérveket súlyozva, tárgyszerűen cáfolja.  Sorolja fel a várt eredményeket és ezek elérési időpontját.  Érzékeltesse az

elérés kockázatát.  Érzékeltesse a hozott áldozatot.  Adjon lehetőséget kérdésfeltevésre, hozzászólásra.  Adjon a kérdésekre egyértelmű válaszokat. A 10 formai követelmény:  A tájékoztatás irányuljon egyértelműen körülhatárolt célközönségre.  Mondanivalójának középpontjában a célközönség és a téma, ne a tájékoztató személye álljon.  A szöveg legyen egyértelmű.  Közérthető.  Szemléletes.  A gondolatmenet logikája legyen könnyen követhető.  Vállalati szinten legyen egyéni.  Egységes, könnyen azonosítható külső jegyekkel jelenjen meg.  Az időpont igazodjon az elérendő célhoz és a közönség preferenciáihoz.  A csatorna illeszkedjék a célközönség sajátosságaihoz és a téma tartalmához. A modellben foglaltak nagymértékben egyeznek a napi tapasztalattal. Ezen „ökölszabályok‖ figyelmen kívül hagyása csökkenti a tájékoztató munka hatékonyságát,

ugyanakkor lehetővé teszi a rebound hatást, a visszájára fordulást, ami a tájékoztató tevékenység teljes kudarca. Ha a vezetői tájékozódás-tájékoztatás összefüggést - persze jelentősen leegyszerűsítve -, input-output jelként fogjuk fel, akkor e kettő között új minőségű rendszert és folyamatokat kell keresnünk. Az új minőségű rendszerek és folyamatok szorosan kötődnek a szervezet információ termelő- feldolgozó- átalakító funkcióihoz és folyamataihoz, illetve a vezetés tevékenységéhez. A vezetői tevékenység integrált tevékenység, a szervezeti csúcsokon az egészben gondolkodás a meghatározó. A vezetés integrált felfogása12 a már említetteken túl integráltan kell, hogy kezelje a vezetés klasszikusnak számító (tervezés, szervezés, döntés, feladatkiadás, ellenőrzés stb.) funkcióit, feladatait, az alapfolyamatokat és azok szabályozását, a szervezet materiális és szellemi erőforrásait, a szervezetet

és annak környezetét stb. Az informatika (információ technológia) robbanásszerű elterjedése olyan rendszerek kialakulásához vezetett, amelyek a számítástechnika és a telekommunikáció együttes alkalmazásán alapulnak. A szervezet információs, informatikai és formális (olykor informális) kommunikációs rendszerének egybeolvadása egyre gyorsuló folyamat. Egyre szorosabb a 12 Thorgensen - Weinstock, KJK,Bp.1983 17 Személyes vezetés - Leadership kapcsolat az ún. alapfolyamati technológia és az információ technológia között A szervezetre gyakorolt hatás mélysége függ az alkalmazás kiterjedésétől. „A magas szinten integrált, széles körű funkcionalitást megvalósító vállalatirányítási információs rendszerek, vezetői információs és döntés támogató rendszerek alkalmazása az információ technológia (informatika) vállalati alkalmazásának csúcspontját jelenti, s így ezek a rendszerek szervezetre gyakorolt hatása

is igen nagy lesz.‖13 4. ábra: A vállalatirányítási rendszer főbb komponensei Forrás: (Hetyei, im.p 27 alapján) A vezető számára a tájékozódás forrása, ugyanakkor a vezetés eszköze az információ. A vállalati/ szervezeti információs rendszerek részletezése meghaladja a kereteket. Itt csak a vezető tevékenység és feladatkör körvonalazásához szükséges mértékig, mintegy fontosság jelzőként tekintünk a területre. A korszerű rendszerek döntéstámogató funkciói jelentősen kimunkáltak. Ugyanakkor az egyik funkció az információ szűrése, hiszen a szervezeti lét egyik jellemzője az információ felesleggel elfedett információ hiány állapota, amely a vezető számára az állandó küzdelem egyik színtere. A 5. ábra első sora egy iparvállalat funkcionális részeit ábrázolja A következő sor a feladatok meghatározása a három változatban. A feldolgozási formák és időpontok a rendszer üzemmódra utaló elemek. Az utolsó

előtti sor a rendszer címzettjeire, míg az utolsó az adatelérés módjára utal. 13 Hetyei József, szerk.: Vállalatirányítási információs rendszerek Magyarországon, Computerbooks, Bp, 1999 p.25 18 Személyes vezetés - Leadership 1.7 A STRATÉGIAI INFORMÁCIÓFELISMERŐ RENDSZER 5. ábra Forrás: Hoványi 1998. A SIS (Strategic Information Scanning, Stratégiai információ felismerő) rendszer elvi felépítése p. 115 alapján Az integrált vállalatirányítási rendszer ennél több is, kevesebb is, noha elveiben nagyon hasonló az előbbi példához. „Integrált vállalatirányítási rendszer alatt az egy adott vállalat valamennyi feldolgozását megvalósító, egységes információs rendszert értjük. Az ilyen rendszerek tehát általában az egész vállalatra kiterjedő integrációt valósítanak meg.‖14 A rendszer feltételezi a belső hálózatok létét, valamint a külső hálózatokhoz történő kapcsolódást. Olyan vállalati

alapfolyamatok válnak az információgazdálkodás hatókörébe tartozóvá, mint pl.: az on- line marketing és PR, vagy a hálózatos értékesítés Ugyanakkor olyan kérdéseket vet fel, mint az információs vagyon védelme, az elérhetőség, az elérhetőség korlátozása stb. 1.8 AZ INFORMÁCIÓBIZTONSÁG Az információbiztonság általános kérdései általában három fő területet érintenek: a rendszerek fizikai- és törvényes biztonságának kérdéskörét és a hozzáférés ellenőrzését. 15 A fizikai biztonság Cél az adathordozók és adatok eltulajdonítás és/vagy rongálás-megsemmisítés elleni védelme. A legáltalánosabban használt eszköz a fizikai hozzáférés korlátozása. (az általános őrzés14 Hetyei, 1999. im p26 15 Fekete, Fruttus et.al: A személyzeti osztály, KJK, Bp,1997 III p62 - 64 alapján 19 Személyes vezetés - Leadership védelem, a beléptetési rendszer specifikációi, kártyás, kulcsos megoldások alkalmazása

stb.) Az adatvesztés megelőzését a rendszeres mentés és a tároló helyek fokozott védelme támogathatja. Az elérhetőségi kódok random (véletlenszerű) változtatása, az általános biztonság mellett az elbocsátott, vagy korábbi dolgozók hozzáférésének korlátozását is jelenti. A gépi biztonság A gépi hozzáférhetőség biztonsága alatt a rendszerbe lépést és az adatbázisokhoz történő hozzáférés szabályozását értjük. A password, a hozzáférési szintek szabályozása, az alkalmazható eszközök széles skáláját is jelenti. Az adatképzés és változtatás szabályozása a téves bekerülés megelőzésére is szolgál. A hálózatos kapcsolatok veszélyeinek feltérképezése a jogosulatlan hozzáférés megakadályozását jelenti. Néhány tipikus védelmi lépés:  automatikus kilépés ismételt belépési kísérlet esetén  meghatalmazott telefonszámok kizárólagos használata  password kombinációk 

rendszerleállítás felhasználói szünetekben A törvényes biztonság Az állami szabályozás alá eső tevékenységek esetében, a titokvédelem szabályainak betartása és betartatása. Ezen belül pl az illegális szoftver alkalmazásának teljes tiltása Az információbiztonság kérdéskörén belül a legnagyobb bizonytalanságot a rendszert kezelő ember jelenti. A biztonság növelésének korlátja és lehetősége is azonos, a vállalat munkatársainak befolyásolás az információ védelme érdekében. Az alkalmazható elvek, módszerek száma és megvalósítási lehetősége szinte áttekinthetetlen, ugyanakkor a probléma nem kerülhető meg. A továbbiakban a fő feladatokra és általánosan használt eszközökre térünk ki. Az információvédelem szerepének tudatosítása Az információvédelem vállalati életben játszott szerepe az élet természetes velejáróihoz hasonlóan csak akkor tudatosul, amikor valamilyen zavar következik be. Azaz: a

biztonság természetesnek tekintett, hiszen elképzelni sem tudjuk, vagy akarjuk, hogy az elvesztése bekövetkezhet. Ugyanakkor nem bizonyított, hogy a biztonságérzet/bizonytalanságérzet (a biztonság elvesztése miatt átélt szorongás) egy dimenziót alkot. Az mindenesetre feltételezhető, hogy a jelenség vizsgálati körébe egyszerre szükséges figyelembe venni a szervezetet és környezetét, az egyént és környezetét, illetve azokat a spontán létrejött, vagy a vezetés által tudatosan létrehozott vállalati csoportokat és kapcsolatokat, amelyek egyszerre szolgálják a napi feladatok ellátását és az információbiztonságot. Az egyéni környezetet jelen esetben a vállalat, a vállalati környezetet a társadalom jelenti. Ezek stabilitása, állandósága a biztonságérzet-észlelés felé tolja el a szubjektív megítélést, míg az ezekben bekövetkező változások a bizonytalanság érzet felé csúsztatják el. A változások egy szolgáltató

vállalat esetében a legegyszerűbben az alábbiak szerint csoportosíthatók: egyéni, személyi szintű változások és szervezeti szintű változások, amelyek érintik a feladatokat, a struktúrákat és a rendszereket is. Az irodalomban természetesen számtalan más felosztás és csoportosítás is fellelhető, de témánk szempontjából ez most elégséges. Jelen munka nem tér ki a változás management (change management) valamennyi lépésére, csak néhány, a téma szempontjából fontos tényező megvilágítására vállalkozunk. A szervezeti változásokat az előbbieket figyelembe feloszthatjuk elkerülhetetlen/spontán bekövetkező változásokra és a menedzsment által 20 Személyes vezetés - Leadership tudatosan kiváltott, tervezett változásokra. Természetesen ez utóbbi hivatott biztosítani a szervezeti alkalmazkodást, választ adni a külső kihívásokra, hiszen a cél az, hogy fejlődjön a cég alkalmazkodóképessége, változzon az egyes

dolgozó magatartása. Az információbiztonság szempontjából a tervezett változás egy tervszerű, szervezett folyamat, összetett tevékenységek rendezett láncolata, amelynek eredményeképp célzott változások következnek be az egyének, a vállalati csoportok, és a szervezeti struktúrák és folyamatok szintjén. Vagyis az információ biztonság bármilyen irányú tudatos elmozdítása beavatkozás a szervezeti kultúrába, esetleg másképpen a szervezeti kultúra módosítása az információ biztonság érdekében. A gyorsuló tempó, a technikai evoluciós nyomás, a turbulens környezet egyes elemzők szerint folyamatos krízis állapotát teremti meg, tehát a krizis menedzsment a hétköznapok eszközévé válik. A válságok kezelése során az egyik fő eszköz a kommunikáció 1.9 A KRÍZIS KOMMUNIKÁCIÓ A válságkommunikáció az üzleti vagy szervezeti kommunikáció viszonylag új területe. Az utóbbi évtizedek tapasztalatai azt mutatják, hogy a

kisebb-nagyobb válságok életünk szerves részei. Természetesen válságok nem csak a szervezetek életében fordulhatnak elő, lehetnek társadalmi, országos és egyéb válságok is. Itt és most azonban csak a szervezetekkel kapcsolatos válságokra térünk ki. A konfliktusok, válságok létrehozta helyzetben megnő az információ szerepe, illetve az információhiány negatív hatása. Az ún „második valóság‖, azaz az eseményeknek a nyilvánosságban történő visszatükröződése erőteljesen visszahat a válság lefolyására, kezelésének lehetőségeire és módozataira. A tömegkommunikáció fejlődésével az azonnali információk igénye is megnőtt. Tudjuk, hogy a pontatlan és torz hírek éppen olyan gyorsan terjednek, mint a valós állítások. A szervezeteknek fel kell készülniük a különböző válságok kezelésére, ezen belül is a hatékony válságkommunikációra, ami egy válsághelyzetben piaci helyzetük romlását, részesedésük

csökkenését, üzleti partnereik elfordulását megakadályozhatja. A kérdés taglalásához azonban elengedhetetlen néhány fogalom pontosítása. A válság* az egyén, a csoport, a szervezet vagy a társadalom életében megnyilvánuló nehéz helyzet, súlyos zavar, amelynek kimenetele jó is, rossz is lehet. Ellentétben a köznapi értelmezéssel, a végkifejletben a pozitív lehetőség is benne van. A válsághelyzet olyan szituáció, amikor a válság negatív kimenetelének 50%-nál nagyobb a valószínűsége. A krízis a válság döntő fordulópontja, amikor még a súlyosabb következmények elkerülhetőek, de ha ezt a pontot meghaladjuk, akkor a katasztrófa bekövetkezik. A katasztrófa a negatív esemény visszafordíthatatlan bekövetkezése. A válságnak különböző típusai lehetségesek, a tipizálás történhet a válság     előrejelzésének lehetőségei, alanyai, kiváltó okai, időtartama szerint. A válság jellemzői: 

időtartama véges, * Dr Barlai Róbert - Kővágó György: A válság- (katasztrófa) kommunikáció alapjai, Petit Real 1996. 9-11 oldal 21 Személyes vezetés - Leadership      kezdete visszavezethető társadalmi, természeti, működési problémákra, kimenetele lehet jó, illetve rossz, ismétlődhet, azaz ciklikussá válhat, különböző szakaszaiban intenzitása eltérő, kezelése a különböző szakaszokban eltérő stratégiát igényel. A válság szakaszai:  veszély  kialakulás  emelkedés  tetőpont (fordulópont)  hanyatlás  megoldás A válság- katasztrófa- pánik egymás okai és következményei is lehetnek. A válság kialakulásakor sok esetben jelentkezik kommunikációs zavar, azaz az információcserében az érdekelt felek közötti összhang hiánya. A kommunikációs zavar felerősítheti a válságot A válság leküzdését, pozitív irányba történő fordítását különböző válságkezelési

módozatokkal segíthetjük elő. Bármilyen megoldás esetén szükséges azonban a hatékony válságkommunikáció, amely támogathatja a probléma megoldására irányuló törekvéseinket. Válsághelyzetben a közvélemény reagálása, a nyilvánosság értékelése nagymértékben eltérhet a tényleges helyzettől. Ez a jelenség természetes, hiszen a hírek, az információk számos torzulási lehetőség után jutnak el a befogadóhoz. A korábbi rossz tapasztalatok, az egyén feltételezései általában létrehoznak egy kritikus teret, azaz a tényleges helyzetnél (primer valóság) rosszabb helyzetet értelmez (szekunder valóság) a közvélemény. A válságkommunikáció célja ennek a kritikus térnek a szűkítése, hogy a célközönség által észlelt látszat minél közelebb kerüljön a valóságos helyzethez. A válságkommunikáció alapvető feladata, hogy gyors, pontos, hiteles és megbízható információ biztosításával megoldja a működési zavar

kommunikációs problémáit. A válságkommunikáció tehát az a folyamat, amelynek keretében a működési zavar leküzdését szolgáló hírek, információk, üzenetek továbbítása történik. A válságkommunikáció és az erre való felkészülés azért lényeges eleme a szervezetek kommunikációs rendszerének, mert sajátos módszereivel és eszközeivel jelentősen hozzájárul a szervezetek működési zavarainak elhárításához, a negatív következmények felszámolásához. A céltudatos kommunikáció hibái sok esetben csökkentik a kívánt cél elérését, szélső esetben ellenkező hatást válthatnak ki. Előfordul az is, hogy egy reklám nem felel meg a célközönség ízlésének, és hatására nem forgalomnövekedés, hanem forgalomcsökkenés következik be. A szervezet által alkalmazott vagy megbízott személyek viselkedése is befolyásolja a szervezetről kialakuló képet. A környezet akcióira, provokációira történő spontán reakciók

is okozhatnak kommunikációs zavart. Sok esetben előfordul, hogy a szervezet különböző szintű munkatársaitól véleményt kérnek a cég munkájával, termékeivel, viselkedésével kapcsolatban. Egyszerű, nem negatív kérdések is zavarba hozhatják a gyakorlatlan riportalanyt, aki mondhat butaságot, valótlanságot. Ezt a problémát kiküszöbölendő sok cég megtiltja munkatársainak a nyilatkozat adását. Ez azonban a közvélemény szemében titkolódzást, rejtőzködést sejtet, ami negatív érzéseket vált ki az emberekben. Más esetekben előfordul, hogy a sajtó képviselői közül néhányan negatív koncepcióval kérdezik a nyilatkozót, provokálják őt. Ilyen esetben magas beosztású vezetőkkel is gyakran előfordul, hogy nem megfelelő módon reagálnak, viselkedésük ellenszenvessé válik. 22 Személyes vezetés - Leadership Az akarattalan (nem szándékolt) kommunikáció a szervezetnek és tagjainak nem kommunikációs célú

viselkedéséből, illetve a működés rendezetlenségeiből fakadó, a környezet által érzékelt és értelmezett jelzések összessége. A meghatározásból szándékosan hagytuk ki azokat a jelzéseket, amelyek valójában léteznek, de a környezet nem érzékeli és értelmezi őket. Ez esetben ugyanis a jel adása megtörténik, a fogadása azonban nem, ilyen módon nincs befolyással a szervezet működésére, vagy annak megítélésére, azaz nem befolyásolja a véleményalkotást. Az akarattalan kommunikációnak többféle oka, forrása van, az alapja a szervezet működése, a hatás csak részben kontrollálható. Hatásukat, eredményüket tekintve is különbözőek, akár pozitív, akár negatív tartalmúak is lehetnek a deklarált szervezeti célok vonatkozásában. Néhány tanulság A szervezeti kommunikációs folyamatok és a szervezeti alapfolyamatok viszonya a kölcsönhatás. A vállalati vezetés a kommunikációs folyamatok irányítója is E

kétpólusú szemlélet másik végpontján az alapfolyamatok állnak, a kutatás, a termelés, az értékesítés, a logisztika stb. A vezető tervez, szervez, tájékozódik és tájékoztat stb Mindkét rendszerre igaz, hogy lehet ösztönös a megvalósítás, de lehet tudatos is. A kettő különválasztása a külső szemlélő számára szinte lehetetlen. Ugyanakkor a vállalati jövőképben rendkívül fontos, hogy előállítsuk, reprodukáljuk önmagunkat, azaz a vállalati vezetés kontinuitása, a jövőbeni vállalati vezetők képzése, felkészültsége elégséges legyen a piac, a vállalati belső és külső környezet diktálta követelmények teljesítéséhez. Ezt a célt a jövő vezetőinek tudása segítségével érhetjük el. Ennek a tudásnak mindkét végpontban magabiztosnak kell lennie Ezen normatív, előíró és kissé szigorú követelmény támasztás után, talán nem érdektelen, ha leíró módon is rátekintünk a vezetőre. Vissza a földre

(avagy mítoszok a vezetői munkáról) A már többször idézett Vezetés-szervezés című műben három mítosz és a valóság összehasonlítását végzik el a szerzők. A témához kapcsolhatóan, bár más szemszögből Watzlavick16 az alábbiakat írja: „Hovard hasonló premisszákból építette fel az ún. „egzisztencialista axióma‖ játékelméleti modelljét, és azt mutatta ki, hogy ha egy személy „megismer‖ egy viselkedésére vonatkozó elméletet, az többé nem korlátozza, lehetővé válik, hogy ne engedelmeskedjék neki és. aki tudatosan dönt, az mindig dönthet úgy, hogy nem engedelmeskedik (ill. engedelmeskedik, de tudatosan // a szerk) a viselkedését megjósló elméleteknek „ A megismert tények birtokában - Mintzbergre támaszkodva (1975) - három olyan mítosszal kell leszámolni, amelyek szilárdan tartják magukat a közgondolkodásban. 1. hiedelem: A vezető gondolkodó, módszeres tervező A tétel igazsága látszólag lehengerlő,

csakhogy szemernyi alátámasztása sincs. Vizsgálatok sora bizonyítja, hogy a vezetők munkáját a sokféleség, a megszakítások, a rövid időráfordítás jellemzi, s inkább tevékenységre orientáltak, semmint meditáló gondolkodásra. Napi munkájuk terhe jelentős nyomást gyakorol rájuk. Ha a vezetőnek terveznie kell, akkor azt napi tevékenységébe ágyazva végzi, s nem külön folyamatban, mondjuk a vállalati üdülőben két hetet szentelve csak erre. Terve a fejében létezik, mint rugalmas, gyakran specifikus szándék. A vezetői munka nem a módszeres tervezőt neveli ki, ehelyett munkája arra kényszeríti, hogy az élő akciót előnyben részesítse a távolabbival szemben. 16 Watzlawick - Wekland - Fish: Változás (Gondolat, Bp.1990) 23 Személyes vezetés - Leadership 2. hiedelem: A hatékony vezetőnek nincsenek napi (operatív) feladatai A vezetők állandóan azt hallják, hogy több időt kellene tervezésre és hatáskörük leadására

fordítaniuk, s kevesebbet a vevőkkel való foglalkozásra, megegyezések kötésére. A közgondolkodás szerint nem ezek ugyanis a vezető igazi feladatai. E felfogás a vezetőt a rendező szerepéhez hasonlítja, aki mindent gondosan előre összehangol, aztán visszavonul, hogy élvezze munkája gyümölcsét, alkalmanként válaszolva az előre nem látható kivételekre. A kivételek kezelésén kívül azonban a vezetői munkával számos napi feladat megoldása jár. Ilyenek a szervezeti ceremóniák és rituálék, a tárgyalások és megegyezések, a puha információk gyűjtése és feldolgozása. A vezetőnek pozíciójánál fogva kulcsszerepe van a külső puha információk megszerzésében és továbbadásában, mivel többségükhöz csak ő férhet hozzá. Minél kisebb a szervezet, illetve minél alacsonyabb szintű a vezető, annál inkább részt vesz a napi rutintevékenységekben is. 3. hiedelem: A felsővezető összevont információt igényel, amit

leginkább a formális vezetői információ rendszer szolgáltat számára. A klasszikus szakirodalom szerint a hierarchia tetejére letelepedett vezető hatalmas átfogó információs rendszertől (Management Information System) kapja összes fontos információját. A közelmúlt vezetési irodalmát elárasztotta a VIR (MIS) fogalma és modelljei. Idővel azonban nyilvánvalóvá lett, hogy a vezetők egyszerűen nem használják e gigantikus rendszereket, mert nem váltották be a hozzájuk fűzött reményeket. Ha a tények tükrében megvizsgáljuk a vezetők információ feldolgozó gyakorlatát, az okok rögtön világossá válnak. A vezetők a következő forrásokból nyerhetnek információkat: közvetlen megfigyelésből, dokumentumokból, telefonokból és megbeszélésekből. Valamennyi vizsgálat azt bizonyítja, hogy a vezetők az utóbbi kettőt - a szóbeli eszközöket - részesítik előnyben. A szóbeli információcserének két fontos oka van a szervezetekben.

Először: a vállalati stratégiai adatbank a vezetők fejében és nem a számítógépek memóriájában van. A vezetők nem írják le mindazt, amit tudnak és hallanak, márpedig a vezetői információs rendszerbe (VIR, MIS) csak az kerülhet, amit leírtak. Másodszor: ha figyelembe vesszük, hogy a fontos információk javarésze szóban érkezik, és fejben tárolódik, akkor érthető, hogy miért vonakodnak a vezetők a hatáskörök delegálásától. A leadott hatáskör esetén ugyanis időt kell szentelni azokra az emberekre, információ raktárakra, akik lényeges dolgokat tudnak. A delegálás dilemmája ez. Vagy maga végzi a feladatot, vagy vállalja a hosszú és esetleg pontatlan visszacsatolást. Tanulságos a vezetők viszonyulása a postán érkező írásos anyagokhoz: csupán 13%-ukat használják fel közvetlenül. A többi ugyanis alig tartalmaz élő aktuális információt olyan érzékeny témákról, mint pl. a versenytárs akciói, a kormány

szabályozási lépései Pedig ezek azok az információk, amikre valóban szüksége van, amelyekért megszakítja megbeszéléseit, átütemezi munkanapját. A vezető a problémák és lehetőségek feltárását reméli az információktól, amelyekből felépítheti az őt körülvevő világ gondolati modelljét. A vezetői információs rendszer „kemény‖ aggregált információs rendszerei éppen ezekhez mérsékelten tudnak hozzájárulni. Ezért épít a vezető szívesebben a „puha információkra‖ Noha elfogadjuk a fenti életközeli megállapításokat, ezek egyike sem zárja ki a vezetők, a vezetés módszerbéli jártasságának jelentőségét, ami ha mást nem is szolgál, de lehetővé teszi, hogy ne kelljen kitalálni azt, amit már mások megtettek. S hogy a szervezés-vezetéstudomány prioritásbéli vitájában is állást foglaljunk, valamint az olvasói igazságérzet se csorbuljon szívből ajánljuk az olvasó számára Szabó Szabolcs: Pszichologika

című írását.17 17 Szabó Szabolcs: Pszichologika (SZÁMALK Bp. 1985) 24 Személyes vezetés - Leadership 2. A MAGATARTÁSTUDOMÁNYI ISMERETRENDSZER FŐ VONALAI A vezetés tudománnyá válásának történetét sokan és sokféleképpen megírták. A nagy iskolákat az előző fejezetben tekintettük át. Ezen fő vonulatok képezik az embervezetésről szóló tudásunk diferenciálódásának is az alapját. A nézetek kölcsönös kritikája is gazdagította az emberről, a vezető emberről és a vezetett emberről szóló ismereteinket. Az iskolák mindegyike beilleszti a munkát végző embert, a szervezetben létező embert valamilyen módon a gondolatrendszerébe. A munka világa megteremti a munkatudományok specifikus rendszerét. Ugyanakkor a szociológia a közgazdaságtan, az orvostudomány is hatalmas tömegű ismeretet termel. Sajátos tudományterület az ergonómia, amely a munkafeltételek optimalizálásával támogatja az embert. Kevéssé hangsúlyozott

alapokat teremt a kultúrtörténet - antropológia ismeretrendszere, amely nélkül nem értelmezhető a szervezet egyik alapvető fogalma a szervezeti kultúra. Az ismeret diferenciálódás és integráció folyamatos egymásba alakulásának jelensége e területen is tetten érhető. A multi és interdiszcíplinaritás mellett a munkaszervezetekre vonatkozó ismeretek néhány nagy vonulata elkülöníthető. Az elkülönítés egyben jelzi az alap és alkalmazott tudományi kapcsolódási pontokat, a magatartástudományi ismeretrendszer szerveződését, a vezetés – szervezés tudományos megalapozása érdekében alkalmazott sokirányú kitekintést. 1. A modern menedzsment tudományok A modern menedzsmentben a szervezet – szervezés és vezetés elmélet és ezek módszertana ötvöződik. Kialakulásától a 19 és a 20 század fordulójától kezdve roppant méretű, mennyiségű- és a társadalomtudományok egészén belül is leginkábbgyakorlatias jellegű elveket

és eljárásokat egyesít. 2. A munkatudományok A munkatudomány kialakulását és fejlődését a tudományos vezetés és szervezés fejlődése inspirálta. Míg a menedzsment érdeklődése inkább a szervezeti problémákra, a nagyobb rendszerszintre irányul, addig a munkatudományok az emberi munkatevékenységre, a munkahelyi szintű kérdésekre koncentráltak. A mai hazai felfogás szerint a munkatudományok körében emlegetik a munkagazdaságtant, a munkajogot, a munkaszervezést, a munkapszichológiát, a munkaegészségtant, a munkaszociológiát és az ergonómiát. 3. Az alkalmazott viselkedéstudomány A jellegzetesen amerikai elnevezés (Applied Behavioral Sciences) széles körű tudomány szintézist tartalmaz. Az ebben összegyűjtött ismereteket kifejezetten a szervezetre vonatkoztatják. A szervezeti tevékenységek vizsgálata, diagnózisa és az erre épülő akciók számára segít megérteni és magyarázni az egyéni, a csoportos és szervezeti

viselkedést. A szervezetfejlesztési programok kapcsán fölhasznált alkalmazott viselkedéstudományok a következők: személyiségelmélet, szociálpszichológia, csoportdinamika, szociálantropológia, szociológia, pszichológia, pszichiátria, közgazdaságtan, neveléstudomány, politológia, rendszerelmélet, operációkutatás és szervezetelméletek. 4. A szervezetszociológia E tudományterület segít megérteni a szervezetet, mint társadalmi képződményt, választ ad a szervezet működésével kapcsolatos fontos kérdésekre, mint: mik a racionalitás lehetőségei és korlátai , milyen áttételekkel közvetíti a szervezet a makrotársadalmat, 25 Személyes vezetés - Leadership hogyan épül föl a szervezeten belül a társadalmi struktúra, mi jellemzi az egyes rétegeket és csoportokat, érdekeiknek milyen kifejeződési formái vannak, melyek a szervezeti döntés társadalmi feltételei, a szervezeti előmenetel, illetve a vezető kiválasztás

folyamatának szociológiai körülményei. 5. A kultúrtörténet – antropológia A korai munkák leíró kutatásaitól a munkakultúra kutatásokon keresztül számtalan módon kapcsolja össze a társadalmi kulturális összetevők keletkezésének, változásának és rendszerré szerveződésének, majd elhalásának sajátos ciklusait. A lélektannal és a szociológiával, esztétikával, etikával együtt forrása és integránsa a szervezetre vonatkozó tudásunk gyarapodásának. Ezen ismeretek nélkül nem értelmezhető a szervezeti mélyszerkezet, a szervezeti identitás szerveződése, vagy a totalitás igénye, a szervezeti indoktrináció, ugyanakkor jelentős háttér a szervezet társadalmi környezetének megértéséhez is. 6. A szervezetpszichológia A pszichológia ipari, gazdasági alkalmazása terén megtett jelentős fejlődés eredménye, azt a fejlődési folyamatot tükrözi, amely az egyén orientált munkalélektantól a csoport és rendszer orientált

szervezetpszichológia irányába végbement. Miközben részét képezik a hagyományos lélektani kérdések: a dolgozók felvétele, a vizsgálat, a kiválasztás, az oktatás, a képzés stb. ugyanakkor a szervezeti rendszer orientáció, a szervezeti alkalmazkodóképesség kérdéseivel is foglalkozik, mint pl.: a szervezetfejlesztés. 7. A politikatudomány A szervezet hatalmi rendszer is. A hatalom forrásai, működése, a külső és belső szervezetpolitika alakulása, a legitimáció, a szervezeti szintű konfliktusok megoldása olyan kérdéseket vetnek fel, amelyek hagyományosan e tudományterület közreműködését igénylik. A vezetés értelmezése csak a szervezet fogalom gazdagodásával együtt történhet. A vezető magatartásának, a vezetés lényegének megértéséhez visz közelebb bennünket, ha megvizsgáljuk a szervezeti magatartás modelljét, hiszen a vezetés a szervezet nélkül nem értelmezhető. A vezető magatartása szervezeti magatartás,

amelynek megértése talán a jó kérdésekkel kezdődik. Két alapvető vezetői kérdés: - Mi alkalmazható erre a speciális szituációra? Mi segít nekem megoldani ezt a speciális problémát? - Mi a lényege ennek a gyakorlati szituációnak? Mi segít nekem reálisan megoldani ezt a problémát? 26 Személyes vezetés - Leadership French és Bell szerint e kérdésekre adnak választ az alkalmazott viselkedéstudományok. 6. ábra: A szervezeti viselkedéssel foglalkozó szaktudományok Forrás: S .P Robins: Organisational behavior, Prentice –Hall Inc Englewood Cliffs,New Yersey . 1979p8 (Közli: Gazdag, 1991) A szerzők tartalmilag négy csoportját különítik el az ismeretrendszernek: 1. Elméleti összetevők A csoportkutatás, a csoportformák fontossága az észlelés, a motiváció és a viselkedés alakulásában (Sherif) - Csereelmélet, a viselkedésváltozásban, annak a szerepe, hogy az emberek igyekeznek fenntartani az egyensúlyt az adott és kapott

között. (Gouldner, Homans) A mezőelmélet szerepe a viselkedés meghatározottságában és előre becslésében (Lewin) A szerepelmélet magyarázata a viselkedés stabilitásáról és változásáról(G.HMead) A tevékenységek, az interakciók és az érzelmek szerepe, mint az elemi társas viselkedés koncepciója (Homans) Motivációelméletek az emberi szükségletekről (McGregor, Herzberg, Maslow) 27 Személyes vezetés - Leadership - Az egyéni célkitűzés fontossága a hatékonyság és az eredmény terén (Locke) A szociális tanuláselmélet, a tanulás általános elmélete, a jutalmazás és büntetés hatása, az attitűd változás elméletek és a szervezeti viselkedés magyarázata (Bandura, Skinner, McGuire) Viselkedéstudományi kutatási tapasztalatok - A versengés nyomán bekövetkezett okok, feltételek és következmények tanulmányozása a csoporton belül és a csoportok közötti viselkedésben (Sherif, Blake és Mouton) - Az együtműködő

és versengő csoportcélok struktúrája a csoport viselkedésben (Deutsch) - A szervezeti és vezetési klíma hatása a vezetési stílusra (Feishman) - A szervezeti egészség tényezőinek tanulmányozása (Likert) - A szociális rendszer és a technikai rendszer viszonya (Trist és Bamforth) - Különböző kommunikációs hálózatok (Leavitt), a konformitás okai és következményei (Asch), a csoportos problémamegoldás ( Kelley és Thibaut) és csoportdinamika (Cartwight és Zander) kutatási tapasztalatai. 2. Gyakorlati elméleti‖ összetevők - A laboratóriumi tréning módszer elméletének és gyakorlatának tapasztalatai (Bradford, Benne és Gibb) - A csoportfejlődés elméleteinek megállapításai (Shutz, Bennis és Shepard) - A segítő kapcsolat új dimenziói és alkalmazása a kliens – tanácsadó viszonyra (Rogers) - A célokkal történő vezetés koncepciója (Drucker, McGregor) - A szociális tanulás elméleteés a viselkedési modellnyújtás

(Goldstein és Sorcher) - Az intervenció elmélete és módszerei (Argyris) - A tanácsadás tipológiája és elmélete (Blake és Mouton) - Vizsgálatok a tervezett változással kapcsolatban (Lippitt, Watson és Westley, Bennis, Benne és Chin) Gyakorlati kutatási tapasztalatok - - Visszajelzések a szervezeti változás érdekében (Mann, Likert, Baumgertel) Az informális csoportok szerepe az egyéni és csoportos teljesítésben (Roethliberger és Dickson) A szervezetfejlesztési rács alkalmazása nagyszervezetekben (Blake, Mouton, Barnes és Greiner) A szervezeti teljesítmény és a szervezeti klíma javítása szervezetfejlesztési programmal iparvállalatnál (Marrow,Bowers és Seashore) A szervezeten belüli kommunikáció és az interakciós kapcsolatok a munkateljesítésben (White) Az emberi kapcsolati képességek javításának vizsgálata (Latham és Saari) A felsorolás ma már elsősorban történeti értékkel bír, ugyanakkor jelzi a kutatások kezdeti

lépéseinek máig ható érvényességét. A további vizsgálatok a szervezetre illetve egyes szervezeti jelenségekre koncentrálnak A magatartástudományi kutatások jelentős mértékben pontosították az ismereteinket számos területen, ebből néhány kiemelten a szervezeti magatartás modellje, a vezetői döntéskozatal, a szervezeti konfliktus stb. 28 Személyes vezetés - Leadership 7. ábra: Az alapvető szervezeti viselkedés modellje Forrás: Robbins, közli: Gazdag, 1991, p.8 „A magatartásra alapozott leadership elméletek átalakították a menedzsmentről való gondolkodást is. A klasszikus szervezet-és vezetéselméletek még inkább az egyoldalú akaratnyilvánításról, a korra jellemző menedzsmentirodalom már inkább a beosztottak befolyásolásáról beszél. Ez sokkal szerteágazóbb és árnyaltabb tevékenység: Az engedelmesség helyett az együttműködést, követést helyezi középpontba. Ennek alapja az, hogy a munkavállalók

érettebbek, szükségleteik magasabb szintjének kielégítése motiválja őket, s azért tevékenykednek a szervezeti célok érdekében, mert ennek révén saját társas, elismertségi, olykor önmegvalósítási szükségleteiket, kívánságaikat, vágyaikat is kielégíthetik. Ennek megfelelően a klasszikusoknál még közvetlen irányításnak nevezett vezetési funkció helyébe az 1970-es évek végére a leading-nek nevezett, lényegesen kibővült tartalmú vezetési funkció lép. A kor bármely menedzsmentet tárgyaló tankönyvét kézbe véve azt tapasztaljuk, hogy a leadinget-et három alkotóelemre bontva tárgyalják: kommunikáció, a megfelelő vezetési stílus megválasztása ( leadership) és a motiválás." ( Bakacsi 2000p 203) 29 Személyes vezetés - Leadership 2.1 A SZERVEZETKUTATÁS Az emberi szükségletek kielégítésének társadalmi jellege van18, s az emberek együttműködésének célja a szükségletek kielégítése. Az

együttműködés társadalmi szinten azt jelenti, hogy a feladatok felosztásra kerülnek, szervezetek jönnek létre. Minél bonyolutabb, komplexebb a társadalmi munkamegosztás, annál nagyobb jelentőségre tesznek szert a formális szervezetek. A szervezeti funkciók, tevékenységek, munkakörök között alá fölérendeltségi és együttműködési (vertikális-horizontális) kapcsolatok alakulnak ki, ezek összességét szervezeti struktúrának nevezzük. A szervezeti struktúra legjellemzőbb változója a hatalom. Ezen struktúra determinálja az információrendszert, a motivációtípusokat, a szervezeti konfliktusok tartalmát -, de ugyanígy meghatározó a szervezeti hatékonyság szempontjából is. A szervezet környezetét két egymással összefüggő változóval írhatjuk le, amelyek kontinuumként egyrészt a bizonytalanság fokát jellemzik, azaz stabil vagy bizonytalan a környezet, illetve megadják a bonyolultság fokát is - egyszerű, vagy bonyolult

környezet. Minél nagyobb fokú a környezet bonyolultsága, annál nagyobb mértékű a bizonytalanság is. Ha elfogadjuk, hogy a környezet a szervezeti célok megvalósításának külső feltétele, ebből az következik, hogy a szervezeti struktúra meg kell, hogy feleljen a környezet elvárásainak. Ugyanakkor következik az is, hogy eltérő környezeti tényezők, eltérő struktúrákat igényelnek. 2.2 A VEZETŐI DÖNTÉS ÉS DÖNTÉSI KONFLIKTUS James G. March és a Nobel-díjas Herbert Simon a magatarástudományi döntéselmélet keretében tárgyalják a konfliktusok problémakörét.19 Konfliktuson a döntéshozatali mechanizmusok zavarát értik, amelyek az egyén vagy csoport számára megnehezítik a megfelelő alternatíva kiválasztását vagyis a döntést. Értelmezésükben tehát konfliktusok akkor keletkeznek, amikor a döntéshozó (egyén, csoport, szervezet, társadalom) számára a döntés nem egyszerű, hanem problematikus, azaz nehéz dönteni. A

döntés választást jelent alternatívák között, az alternatívák pedig a döntéshozó kontrollja alatt álló cselekvési változatok. A döntéshozó kontrollján kívüli tényezők halmazát nevezzük külső objektív körülményeknek (tényállapotok). Az alternatívák és a külső objektív körülmények együttesen határozzák meg a döntés következményeit, melyeket a döntéshozó saját ízlése, értékrendje szerint értékel is, olykor csak két értékelő minősítéssel pozitívan („jó‖ következmény) vagy negatívan („rossz‖ következmény). Ha az úgynevezett következmény-etikát fogadjuk el, miként ez rendkívül széles körben elfogadott hallgatólagos előfeltevés, akkor az alternatívákat értékelt következményeik alapján minősítjük és ezek szerint döntünk. Itt jegyezzük meg, hogy az úgynevezett deontologikus etika (kötelesség-etika) az alternatívákat illetve cselekedeteket nem következményeik alapján, hanem

önmagukban minősíti, értékeli. A kötelesség-etika alapján állók számára bizonyos parancsok például abszolút érvényűek. A sertéshús fogyasztásának tilalma ortodox zsidók vagy mohamedánok számára abszolút érvényű: vannak feljegyzések arról, hogy akkor sem ették meg, ha ezzel életben maradhattak volna. 20 A March és Simon a konfliktusok három fontosabb osztályát különböztetik meg: 18 Lásd részletesen Jean M. Guiot: Szervezetek és magatartásuk, KJK, Bp1984 March-Simon, 1958. in: Korlátozott racionalitás, 1982, 121-147 o 20 Kindler, 1991, 49-78 o. 19 30 Személyes vezetés - Leadership 1. Egyéni konfliktusok: a konfliktusok az egyéni döntéshozatal során merülnek fel Nyilvánvaló, hogy az a konfliktusosztály megfelel a belső konfliktusok (dilemmák) ismérveinek is. 2. Szervezeti konfliktusok: egyéni vagy csoportkonfliktusok egy szervezeten belül 3. Szervezetközi konfliktusok: csoportok vagy szervezetek közötti konfliktusok

A szervezeti és szervezetközi konfliktusok viszont a korábbi minősítésünk szerint külső konfliktusoknak felelnek meg. Egyéni konfliktus Az egyéni konfliktus keletkezését vizsgálva először azokat a feltételeket adják meg, amelyek mellett a döntéshozatal zavartalan. Egyszerű döntési helyzetről van szó, ha a) a rendelkezésre álló vagy a döntéshozó által feltárt vagy felidézett alternatívák közül az egyik határozottan jobb, mint az összes többi, továbbá b) a relatíve legjobb alternatíva elég jó a döntéshozó számára ahhoz, hogy elfogadható legyen. A „relatíve legjobb‖ és az „elegendően jó az elfogadáshoz‖ nem azonos meghatározások. Gyakran előfordul például köznapi vásárlási döntési helyzetben a döntéshozó vásárló a rendelkezésre álló adott árucikk-választékból (alternatívákból) meg tudja mondani, hogy ezek között, a többihez viszonyítva, – tehát relatíve, – melyik a „legjobb‖, azonban

az ő igényeinek ez sem felel meg, vagyis számára „nem elég jó‖. Mindazonáltal, ha megadott a) és b) feltételek teljesülnek, akkor a döntés egyszerű, azaz nincs konfliktus. Ha azonban az egyik alternatíváról sem mondhatjuk azt, hogy határozottan jobb, mint az összes többi, vagy ha a legjobb alternatíva sem „elég jó‖ a döntéshozó szubjektív megítélése szerint, akkor már fennáll a döntési konfliktus. A konfliktusok keletkezését illetően három fontosabb konfliktusforrást különböztethetünk meg. Ezek a következők: elfogadhatatlanság, összemérhetetlenség és bizonytalanság. Elfogadhatatlanság esetén az egyén ismeri az egyes alternatívák következményeinek valószínűség-eloszlását. Ezenfelül képes lehet a jobb alternatíva minden nehézség nélküli meghatározására is. A legjobb alternatíva azonban nem elég jó, azaz: nem felel meg valamilyen szubjektív elfogadhatósági mércének. Összemérhetetlenség esetén az

egyén ismeri a következmények valószínűségelosztását, de nem tudja meghatározni, melyik a legjobb alternatíva. Bizonytalanság esetén az egyén nem ismeri a valószínűség-eloszlásokat, esetleg a következményeket sem. Hogyan írhatjuk le az egyéni döntési helyzetek fontosabb típusait? Mivel nem kívánunk túlságosan részletes tipológiát kidolgozni, az észlelt döntési következményeknek csupán öt fajtáját említjük meg. Két valószínűségi változó – u és w – segítségével jellemezzük ezeket Az u változó annak a valószínűségét adja meg, hogy a döntés pozitívan értékelt következményekkel jár, a w változó viszont annak valószínűségét jelenti, hogy a döntés negatívan értékelt következményekkel jár. A két változó alapján az alternatívák következő öt minősítését határozhatjuk meg. 1. A jó alternatíva olyan alternatíva, amelynek nagy u értéke és kicsiny w értéke van, és w kritikus értékei

szubjektíve határozódnak meg, s egyénenként változnak. A jó 31 Személyes vezetés - Leadership 2. 3. 4. 5. alternatíva egyúttal eléri vagy meghaladja az egyén által meghatározott elfogadási szintet is. A semleges alternatíva esetében mind az u, mind pedig a w értéke kicsi, azaz pozitív és negatív következményei egyaránt jelentéktelenek. A vegyes alternatíva olyan alternatíva, amelynek nagy valószínűséggel lehetnek pozitív és negatív következményei is. Ebben az esetben tehát mind u, mind pedig w értéke nagy. A rossz alternatíva olyan alternatíva, amelynek pozitív következményei valószínűleg nem lesznek; negatív következményei viszont valószínűleg lesznek (azaz u értéke kicsi, w értéke pedig nagy). Bizonytalan alternatíváról akkor beszélünk, ha az egyén nem tudja, hogy a kérdéses alternatíva következményeihez milyen valószínűségek kapcsolódnak. Az u- és wértékek ekkor vagy azért ismeretlenek, mert

maguk a következmények ismeretlenek, vagy pedig azért, mert a következmények szubjektív értéke ismeretlen. 6. Az egyéni konfliktusok tipológiájának megalkotása céljából tekintsünk egy olyan döntési helyzetet, amelyben két – A és B – alternatíva között kell választani. Mindkét alternatíva fölveheti az előbbi öt érték bármelyikét. Így 25 különböző döntési helyzetet kapunk, amelyek közül azonban tíz tükörképe lesz tíz másik helyzetnek. Összesen tehát 15 különböző helyzetünk van, s ezek a következőképpen állítják elő az említett három konfliktustípust: 1. táblázat Alternatívák Konfliktustípusok A 1. jó 2. jó 3. jó 4. jó 5. jó 6. semleges B jó semleges vegyes rossz bizonytalan semleges 7. semleges vegyes 8. semleges 9. semleges 10. vegyes rossz bizonytalan vegyes 11. vegyes 12. vegyes 13. rossz rossz bizonytalan rossz 14. rossz bizonytalan 15. bizonytalan bizonytalan összemérhetetlenség nincs

konfliktus nincs konfliktus nincs konfliktus nincs konfliktus elfogadhatatlanság és összemérhetetlenség elfogadhatatlanság és összemérhetetlenség elfogadhatatlanság bizonytalanság elfogadhatatlanság és összemérhetetlenség elfogadhatatlanság bizonytalanság elfogadhatatlanság és összemérhetetlenség bizonytalanság bizonytalanság 32 Személyes vezetés - Leadership A táblázatból látjuk, hogy a 2-5 esetekben nincs döntési konfliktus, ugyanis az egyik alternatíva elfogadható, a másik viszont nem, s így a döntés egyszerű. Rámutatunk viszont arra, hogy a‖választás két jó lehetőség között („Buridan szamara‖) típusnak felel meg, a 13. eset a két rossz közötti választás helyzetének. A Lewin-féle ( pszichológiai alapú: szerk) tipológiában viszont a pozitív és negatív erők szembenállása konfliktushelyzetet jelent, míg a döntéselméleti felfogásban, miként a táblázat 4. esete mutatja, ekkor nem beszélünk

konfliktusról. A Lewin-féle és a döntéselméleti tipológia további egybevetéséből látjuk, hogy a Lewin-féle tipológiában a bizonytalanság, mint konfliktusforrás nem szerepel. Megállapíthatjuk mindazonáltal, hogy a kétféle tipológia nem képezhető le maradéktalanul egymásba: a közös vonásokon kívül mindegyik tartalmaz bizonyos többletet a másikkal szemben. Ennélfogva nem egymással szembenálló, nem is azonos, hanem egymást kiegészítő tipológiákról van szó. A döntéselméleti alapú konfliktus-értelmezés nagy eredménye, hogy rámutat arra: a konfliktusok csaknem minden esetben alternatívák felkutatására késztetik a döntéshozót, vagyis a konfliktusos döntési helyzetek nyitottak. (A döntéselméletben zárt döntési helyzetről beszélünk akkor, ha a döntéshozó számára az alternatívák halmaza adott, nyitott döntési helyzetben viszont a döntéshozó maga tárja fel, keresi meg az általa reálisnak tekintett

alternatívákat). A kiút keresésének ez a felfogása természetesen összhangban van a tisztán pszichológiai alapú konfliktuskutatás megállapításával. Megállapítottuk tehát, hogy az észlelt konfliktus az alternatívák szubjektív bizonytalanságának, szubjektív összemérhetetlenségének és szubjektív elfogadhatatlanságának függvénye. Föltesszük, hogy ahol konfliktust észlelnek, ott a konfliktus kiküszöbölésének motívumai is megszületnek. Ez a föltevés, miszerint a konfliktus a rendszer szempontjából egyensúlyzavart jelent, burkoltan minden olyan munkában megtalálható, amely a szóban forgó jelenséggel foglalkozik. A konfliktus forrásától függ, hogy az érintettek miképpen reagálnak rá. Ha a konfliktus bizonytalanságból fakad, akkor az egyén először a már felidézett, feltárt alternatívák következményeinek tisztázására irányuló törekvését fokozza. Ha itt kudarcot vall, akkor új alternatívák felkutatására

irányuló erőfeszítését fogja fokozni. Mielőtt tehát új alternatívákat keresne, többnyire alaposan átvizsgál néhány korábbi alternatívát. Ha az egyén környezete („észlelt világa‖) kedvező, akkor úgyis talál elfogadható alternatívát, hogy csupán néhány lehetőséget vizsgál meg. Itt föltételezzük, hogy az alternatívák felkutatása során egy nem tudatos szűrőmechanizmus működik, amelyik kiszűri a nyilvánvalóan rossz alternatívákat. Tanuláselméleti magyarázattal élve feltételezzük, hogy az egyén, hasonló helyzetekben szerzett múltbeli tapasztalataiból megtanulta, hogy miképpen állíthat elő olyan válaszreakciókat, amelyek viszonylag nagy valószínűséggel elfogadhatóak lesznek. Megállapíthatjuk az előzőek alapján, hogy az egyén mindennapos, „hétköznapi‖ helyzetekben inkább hajlik arra, hogy a már feltárt alternatívák következményeinek tisztázásával szüntesse meg a bizonytalanságot mielőtt új

alternatívákat keresne, mint új, „szokatlan‖ helyzetekben. A döntéshozó egyén azonban még akkor is a megszokott módon reagálhat az adott helyzetben, ha ez teljesen új, föltéve, hogy az új helyzetre vonatkozó általánosítása nem az adott helyzet tartalmára, hanem ennek a problémamegoldással közös jellemzőire vonatkozik. Ha a konfliktus elfogadhatatlanságból fakad, akkor az egyén új alternatívákat fog keresni. A konfliktus kiküszöbölésével kapcsolatos motívumok ereje (és így a keresés sebessége) egyrészt attól függ, vannak-e semleges alternatívák, másrészt pedig attól, hogy a döntéshozót mennyire sürgeti az idő. A rendelkezésre álló alternatívák elfogadhatatlanságának fölismerése, éppúgy, mint az előző esetben, most is keresésre készteti a döntéshozót. Ha az egyén „elfogadható‖ alternatívák fölfedezésére irányuló törekvése egymás után többször is kudarcot vall, akkor általában az „

elfogadhatóság‖ újradefiniálására kerül sor. A fenti kijelentés tehát lényegében arra vonatkozik, hogy mennyi kudarcra van 33 Személyes vezetés - Leadership szükség az igények megváltoztatásához. A keresésre való hajlam mögött, éppúgy, mint az előző esetben, itt is az a feltevés húzódik meg, hogy a környezet kedvező. A hipotézis második része szerint a keresés sebessége változó, s egyrészt attól függ, a döntéshozót mennyire sürgeti az idő, másrészt pedig attól, hogy menekülési lehetőségként rendelkezésre áll-e valamilyen semleges alternatíva. A keresés annál lendületesebb, minél jobban sürget az idő; de a keresés akkor is lendületesebbé válik, ha nem áll rendelkezésre semleges alternatíva. A keresés – legalábbis bizonyos egyének esetében – kevésbé lesz eredményes, ha túl nagy a feszültség, vagy ha túlságosan sürget az idő. Előfordulhat ugyan, hogy ekkor is roppant lendületes keresés

folyik, de az effajta keresés azonban többnyire sablonokat követ. Az időkényszeres döntések során tehát kicsi a valószínűsége annak, hogy a döntéshozó megtalálja az adott feltételek között legjobbnak, vagy akár csak kifejezetten jónak minősülő alternatívát. Ha a konfliktus összemérhetetlenségből (de nem elfogadhatatlanságból) fakad, akkor a döntési idő rövid lesz. A választás ekkor a figyelemtől, illetve attól függ, hogy az alternatívák milyen sorrendben merülnek föl. Noha nem állítható, hogy az egyének sohasem mérlegelik az egyes alternatívák közti marginális különbségeket, mégis a különböző, de egyaránt elfogadható alternatívák közti választást inkább az alternatívák fölmerülésének sorrendje és bizonyos figyelemszabályozó, figyelemfelhívó jelzések határozzák meg, miként erre számos példát találhatunk a marketing világában. 2.3 SZERVEZETEN BELÜLI EGYÉNI KONFLIKTUS A szervezeti keretekbe

ágyazott egyéni döntések és az ezzel kapcsolatos konfliktusok a belső és külső konfliktusok sajátos együtteseként foghatók fel. Egy szervezet írott vagy íratlan döntési eljárásaitól és döntési szabályaitól függ, hogy a szervezeten belül felmerülnek-e konfliktusok. Ebből a szempontból nem mindegy, hogy diktatórikus, többségi vagy általános egyetértést (konszenzust) megkövetelő döntési szabályokról van-e szó. March és Simon feltételezik, hogy egy csoport működését – ha másképpen nem, burkoltan – az általános egyetértést megkövetelő szabály, tehát a konszenzus irányítja. Ezen azt értik, hogy egy csoport számára még akkor is fontos, hogy minden csoporttag számára elfogadható döntések szülessenek, ha csoportműködése során, a döntésképtelenség megakadályozása végett, formálisan más döntési szabályt kellene használnia. Ez a megszorítás nem túlságosan szigorú, mert a legtöbb

feladat-irányultságú szervezet hajlik konszenzusra törekvésre, bár ennek a hajlandóságnak az erőssége szervezetenként változik. A szervezeti konfliktusnak két fontosabb típusát különböztetjük meg. Az intraindividuális jellegű konfliktus (egyénen belüli, tehát belső konfliktus; intra = belül) esetében a szervezet egyetlen tagja sem tud (vagy csupán nagyon kevesen) olyan alternatíváról, amely saját céljait és észleléseit tekintve számára elfogadható lenne. Az interindividuális (inter = között) konfliktus jellemzője viszont az, hogy a szervezet tagjai különböző alternatívákat választanak. Egy szervezeti konfliktus csak akkor tartozhat az intraindividuális típusú konfliktusok közé, ha a döntési probléma a szervezet minden (vagy majdnem minden) tagja számára belső konfliktust eredményez. Másfelől, csak akkor beszélhetünk interindividuális konfliktusról ha a) a szervezet minden egyes tagja rendelkezik egy elfogadható

alternatívával, és ha b) a szervezet különböző alternatívákat részesít előnyben. 34 Személyes vezetés - Leadership Az intraindividuális típusba tartozó szervezeti konfliktusok előfordulása akkor a legvalószínűbb, amikor a szervezeti döntéshozatal feltételeit általános bizonytalanság és az elfogadható alternatívák szűkössége jellemzi. Egy adott környezetet vagy döntési helyzetet „bizonytalannak‖ illetve „rossznak‖ nevezhetünk, ha az egyének szubjektív bizonyossága egy effajta helyzetben többnyire kisebb, mint más helyzetekben, illetve ha az egyének által észlelt környezet egyáltalán nem, vagy alig nyújt jó alternatívákat. A bizonytalanságot befolyásoló tényezők. – Megfogalmazhatunk két hipotézist. Minél nagyobb a múltbeli tapasztalatok tömege egy adott döntési helyzetben, annál kevésbé valószínű az intraindividuális szervezeti konfliktus létrejötte. – Minél kevésbé bonyolult a döntési

helyzet annál kevésbé valószínű, hogy intraindividuális konfliktusra kerül sor. Az előbbi kijelentésekből következően az intraindividuális típusú konfliktusok sokkal gyakoribbak lesznek új problémákra vonatkozó döntési helyzetekben (például új környezetbarát termékek kifejlesztése esetében), mint a rutin jellegű, ismétlődő esetekben. A szervezeti jellemzők is befolyásolják a szervezeten belüli bizonytalanság mértékét. Ha a szervezetben gyakori az alkalmazottak áthelyezése, akkor a tapasztalatok szintje alacsony lesz. Növelik a bizonytalanságot az olyan vezetési elvek érvényesítése is, melyek például nem teszik lehetővé a lényeges információkhoz való hozzáférést a szervezet tagjainak többsége számára. Az elfogadhatatlanságot befolyásoló tényezők Ha azokat a tényezőket vizsgáljuk, amelyek a rendelkezésre álló alternatívákat valamilyen értelemben „elfogadhatatlanná‖ teszik, akkor elsősorban azt a

viselkedéstípust kell tekintenünk, amelyik a szervezeti alternatívákkal kapcsolatos elégedetlenségből ered. Az igények és a ténylegesen elérhető eredmények (az igények kielégíthetősége) közötti általános eltérés egyéni konfliktushoz vezet a szervezeten belül. Mivel az igények csak bizonyos késedelemmel igazodnak az elért eredményekhez, ezért jelentős késedelem esetében konfliktus keletkezik. Minél nagyobb az igényszintek és az elért eredmények közötti eltérés, annál nagyobb a szervezeten belüli egyéni konfliktusok valószínűsége. Effajta eltérések akkor fordulnak elő a leggyakrabban, amikor az addig kedvező környezet hirtelen kedvezőtlenné válik. A környezeti feltételek kedvezőtlenné válásának legnyilvánvalóbb példája a gyors gazdasági visszaesés, amely elsősorban a gazdasági szervezeteket sújtja. Visszaesés esetén az egyéni igények következetesen meghaladják azt a szintet, amelyet még ki lehetne

elégíteni. Ennek következtében megnő az elfogadhatatlansági típusba tartozó konfliktusok gyakorisága. Így tehát az effajta szervezeti konfliktusok gyakorisága gazdasági recesszió idején növekszik, viszonylag jó gazdasági feltételek mellett pedig csökken. Belátható például, hogy gazdasági életünk átalakulásának megrázkódtatásai közepette számos – egyébként jogos – környezetvédelmi igényt nem lehet a kívánt mértékben kielégíteni, s ezért valóban megtapasztalhatjuk az egyéni konfliktusok növekedését a környezetvédők körében. Hasonló fejlemények következhetnek be azonban akkor is, ha a gazdasági feltételek valójában nem rosszabbodnak. Az igények akkor is meghaladnák a még kielégíthető szintet, ha az elért eredmények növekedési üteme hirtelen lelassulna. Előfordulhat ugyanis, hogy az igényszintek a változás üteméhez kapcsolódnak. Egy olyan környezet tehát, amely „állandóan jobbá válik‖ ugyan, de

csökkenő ütemben, elfogadhatatlansági típusú konfliktusokat idéz elő. Az 35 Személyes vezetés - Leadership intraindividuális szervezeti konfliktusok gyakoriságát tehát nemcsak a recesszió, hanem a föllendülés lelassulása is növelheti. Meghatározhatunk olyan szervezettípusokat is, amelyek különösen hajlamosak konfliktusokra. Így például egy olyan szervezet, amely viszonylag eredménytelenül működik egy virágzó iparágban, jobban hajlik konfliktusokra, mint más szervezetek. 2.4 SZERVEZETEN BELÜLI CSOPORTKÖZI KONFLIKTUS A szervezeten belüli csoportközi konfliktusok egyik szükséges feltétele – vagyis az egyéni állásfoglalások jelentős eltérése – mindaddig nem áll fenn, s következésképpen a csoportközi konfliktusok gyakorisága mindaddig minimális lesz, amíg gyakran kerül sor egyéni konfliktusokra. De a bizonytalanság és az elfogadhatatlanság hiánya még nem elégséges feltétele a csoportközi konfliktusnak.

Közelebbről is meg kell határoznunk azokat a mechanizmusokat, amelyek – ha az alternatívák közti választás egyéni szinten egyértelmű – a szervezet tagjai közt nézeteltéréseket és így csoportközi konfliktusokat idéznek elő. A csoportközi konfliktusnak, azon kívül, hogy ne kerüljön sor egyéni konfliktusokra, további szükséges feltételei is vannak. Ezeket három változó segítségével összegezhetjük A csoportközi konfliktusok szükséges feltétele, hogy a résztvevők a) szükségét érezzék az együttes döntéshozatalnak, b) céljaik különbözzenek, és/vagy c) különbözőképpen észleljék a valóságot. a) Az együttes döntéshozatal iránti igényt befolyásoló tényezők Ha egy szervezetben (noha ezt elképzelni is nehéz) egyáltalán nem lenne szükség együttes döntéshozatalra, akkor a szervezet könnyen elviselhetné a résztvevők igen gyakori nézeteltéréseit is. Ott azonban, s ez a másik véglet, ahol sok egyéni

döntés válik együttes szervezeti döntéssé, tág tere nyílik a potenciális konfliktusoknak. A résztvevők számos tényező miatt érezhetik szükségét az együttes döntéshozatalnak. Ezek közül kettő különösen fontosnak tűnik. Az együttes döntéshozatal iránti szükséglet két alapvető döntési problémából fakad: az egyik esetben a szervezet erőforrásainak elosztásáról, a másikban pedig a szervezetben zajló tevékenységek ütemezéséről kell dönteni. Minél nagyobb a résztvevők – valamilyen szűkös erőforrástól való – kölcsönös függősége annál nagyobb az együttes döntéshozatal iránti szükséglet a szóban forgó erőforrásra vonatkozóan. Minél nagyobb a tevékenységek időzítésének egymástól való függése, annál nagyobb az együttes döntéshozatal iránti igény a szervezetben zajló tevékenységek ütemezését illetően. Amíg bizonyos szűkös erőforrásokkal vagy bizonyos ütemezési problémákkal

kapcsolatban egymástól való függések állnak fenn, addig a szervezet tagjai csak akkor ellenőrizhetik környezetüket, ha egyszersmind azoknak a forrásoknak az allokációját és azoknak a tevékenységeknek az időzítését is ellenőrzik, amelyek kapcsolatban állnak saját erőforrásaikkal és saját tevékenységükkel. Az együttes döntéshozatal területének kiválasztása maga is olyan döntést jelent, amely könnyen szervezeti konfliktushoz vezethet. Így például, ha az együttes döntéshozatal irányába ható kényszer egyoldalú, akkor a másik fél ellenállására, s így konfliktusra számíthatunk. A nagy, feladatra orientált szervezetekben az egyik ilyen konfliktus-érzékeny terület a hatásköri és hatalmi viszonyok területe. A konfliktusok gyakoribbak lesznek a közös kiszolgáló egységre utalt szervezeti egységek között, mint azok között, amelyek nincsenek erre utalva. A konfliktusok ebben az esetben a kiszolgáló egység által

nyújtott erőforrás igénybevétele körül keletkeznek. 36 Személyes vezetés - Leadership A konfliktusok gyakoribbak lesznek a szomszédos szervezeti egységek között is, a közöttük áramló termékek, erőforrások stb. elosztása vagy igénybevétele miatt A szervezeti egységek közti konfliktusok különösen hevesek lesznek a szervezeti költségvetés összeállításával, valamint a pénzeszközök elosztásával kapcsolatos döntések esetén, míg más szervezeti döntések esetében (általában) kevésbé heves konfliktusokkal kell számolnunk. Az együttes döntéshozatal irányába ható kényszer erőssége – a költségvetési források elosztásával kapcsolatos konfliktusok esetén – attól függ, hogy a szervezet mint egész számára rendelkezésre álló alapok mennyire szűkösek. Egy végtelenül nagy torta elosztása senkinek sem okoz gondot; s amíg a szervezet erőforrásai lehetővé teszik az ugyanakkora vagy nagyobb összegek

elosztását, mint az előző költségvetési időszakban, addig a szervezeti egységek nem érzik úgy, hogy vitára és koordinációra lenne szükség. Ahol ez a feltétel teljesül, ott a szervezeti költségvetéssel kapcsolatos konfliktusok gyakorisága jóval kisebb, mint ott, ahol a pénzeszközök kínálata szűkös. Minél kedvezőbb tehát a környezet, a résztvevők annál kevésbé érzik szükségét az együttes döntéshozatalnak. Megfogalmazhatjuk a következő állítást is: a résztvevők annál szükségesebben érzik az együttes döntéshozatalt, minél magasabb szervezeti szinthez tartoznak. A szervezet vezetői – bármilyen szervezeti szinthez tartozzanak is – az alattuk lévő egységeket egymástól erősen függőknek, míg saját egységüket csaknem teljesen önállónak tekintik. Az együttes döntéshozatal irányába ható kényszer a csoportközi konfliktusok egyik szükséges feltétele. A csoportközi nézeteltérések és konfliktusok

lehetősége azonban csak akkor teremtődik meg, ha az említetteken kívül a bizonytalanság szintje is alacsony és sok elfogadható alternatíva van, vagyis: ha nincsenek egyéni konfliktusok. b) A célok különbözőségét befolyásoló tényezők Amint korábban már rámutattunk: az együttes döntéshozatal irányába ható kényszer esetén, akkor kerül sor egymás közötti (interindividuális) konfliktusokra, ha az egyének céljai különböznek, vagy ha az egyének különbözőképpen észlelik a valóságot. A közgazdasági vállalatelméletek – többek között – azért szenteltek olyan kevés figyelmet a szervezeteken belüli csoportközi konfliktusoknak, mert vagy abból a föltételezésből indultak ki, hogy a szervezethez tartozó egyének céljai nem különböznek, vagy pedig abból, hogy a szóban forgó egyének nem észlelhetik különbözőképpen a valóságot. Többnyire föltételezték, hogy a szervezet célja adott (pl. profitmaximalizálás egy

gazdasági szervezet esetén), s figyelmen kívül hagyták azt a lehetőséget, hogy ezt a célt a szervezethez tartozó egyének eltérő módon értelmezhetik, illetve azt, hogy a résztvevők viselkedését, más célok is befolyásolhatják. Az egyéni célok változatossága a munkavállalási szerződés előtérbe helyezése miatt maradt figyelmen kívül. A szervezet tagjait – noha egyéni motívumaik különbözhetnek – fizetségek (többnyire pénzbeli fizetségekre gondolunk) révén ösztönzik arra, hogy saját céljaik elérése érdekében, alkalmazkodjanak a szervezet céljaihoz. A szervezet jutalmazási rendszere kifejezetten arra szolgál, hogy a szervezet leküzdhesse az egyéni célok különbözőségéből fakadó nehézségeket. A munkavállalási szerződés burkoltan tartalmazza azt a kikötést, hogy a munkavállalóknak – pénzbeli vagy egyéb díjazás fejében – a szervezet céljait kell követniük. A jutalmazási rendszer hatékonysága azonban

– vagyis milyen mértékben küszöböli ki az egyéni célok eltérését – más szervezeti jellemzőktől függ. Azok a jutalmak, amelyek túl általános ismérvekhez kapcsolódnak, hatástalanok lesznek az egyéni célok összehangolása szempontjából. Minél kevésbé konkrétak a szervezeti célok, annál inkább megoszlanak az egyének céljai a szervezeten belül. A célok konkrét „működőképességét‖ (operacionálását) befolyásolja a szervezet jellege is (mennyiben 37 Személyes vezetés - Leadership rutinszerűek és programozottak a szervezetben zajló tevékenységek), a szervezet mérete, valamint a szóban forgó szervezeti szint is. Az egyéni célok különbözőségéből származó konfliktusok gyakoribbak lesznek például egy egyetemi tanszéken, mint az egyetem könyvviteli részlegében, egy óriási vállalatnál, mint egy kisvállalkozásnál, a magasabb szervezeti szinten, mint az alacsonyabbon. A célokkal kapcsolatos konfliktusokat

azonban az olyan jutalmazási rendszer is erősítheti, amely ugyan teljes mértékben konkrét, működőképes ismérvekhez kapcsolódik, de az egyéneket vagy csoportokat, a szűkös erőforrások megszerzése érdekében versengésre készteti. Korábban megjegyeztük már, hogy a korlátlan mennyiségben rendelkezésre álló erőforrások csökkentik az együttes döntéshozatal iránti szükségletet, növelik azonban a célok differenciálódását. A kedvező környezetben működő szervezetek akkor érhetik el kitűzött céljaikat, ha nem használják fel teljes mértékben a rendelkezésükre álló szervezeti „energiát”. Ezért a szervezet tevékenységének tekintélyes hányada egyéni vagy csoportcélok szolgálatában állhat. A szervezet rejtett tartalékait nevezik szervezeti slacknek és ennek tulajdonítható, hogy a szervezetek többnyire még válságperiódusokban is megtalálják a túlélés eszközeit, annak ellenére, hogy amíg jobb idők jártak,

esetleg nem tudtak fölfedezni megtakarítási lehetőségeket. A szervezeti slack azonban közvetlenül is kihat a szervezeten belüli csoportközi konfliktusokra. Ha a források szinte korlátlan mennyiségben állnak rendelkezésre, akkor a szervezetnek nem kell döntenie a csoportok követeléseinek viszonylagos jogosultsága felől. A szóban forgó követeléseket és a követeléseket alátámasztó indoklásokat tehát senki sem kérdőjelezi meg, s ily módon a célok jelentős differenciálódására kerülhet sor a szervezeten belül. Ha a források korlátozottak, és az előbbi slack felszívódik, akkor az egyének és csoportok szervezeten belüli viszonya egyre inkább egy kompetitív játékhoz kezd hasonlítani. Ebből azt a következtetést vonhatjuk le, hogy a források csökkenése (pl. recesszió esetén egy gazdasági szervezetben, takarékossági intézkedések után egy kormányzati szervezetben) növeli a csoportközi konfliktusok valószínűségét, miként

ezt a jelenlegi magyar tapasztalatok is igazolják. c) Az egyéni észlelés differenciálódását befolyásoló tényezők A szervezet különböző pontjain – bármekkora szervezetről legyen is szó egyébként – különböző mennyiségű és különböző típusú információk halmozódnak fel. Ha egy szervezetben együttes döntéshozatalra van szükség, s a résztvevők nem pontosan ugyanazokat az információkat használják fel, akkor konfliktusokra számíthatunk. Az egyéni célok és az egyéni ismeretszerzés között szoros kölcsönhatás áll fenn. Minél inkább differenciálódnak az egyéni célok, annál inkább differenciálódik az egyéni észlelés és ismeretszerzés. Szervezeti jellemzők is befolyásolják, hogy a szervezet tagjai ugyanazokat az információkat használják-e fel, vagy sem. Három fontosabb lehetőséget említünk: 1. A szervezet tagjai közös információforrást vesznek igénybe 2. A szervezeten belüli információrendszer

lehetővé teszi a széleskörű kommunikációt 3. Az információtovábbítás informális csatornái lehetővé teszik, hogy minden résztvevő ugyanazokat az információkat használhassa fel, mint a többiek. Minél nagyobb a független információforrások száma, annál inkább differenciálódik az egyéni észlelés a szervezeten belül. Így tehát, ha egy kívülálló egyén vagy csoport 38 Személyes vezetés - Leadership monopolizálja a lényeges információkat, s ennek a monopóliumnak a jogosultságát senki sem vonja kétségbe, akkor kevesebb észlelési különbségekből fakadó konfliktusra számíthatunk, mint akkor, ha a résztvevők több külső információforrást is igénybe vehetnek. Bizonyos területeken (pl. orvosi ellátás) kevesebb ismereti különbség merül föl, mint más területeken (pl. politikai harcok során követendő taktika megválasztása) A szervezeten belüli konfliktusok gyakorisága attól is függ, hogy a szervezet (mint

egész) mennyiben törekszik a szükséges információknak egy homogén, külső csoporttól történő beszerezésére. Ha a lehetséges piacokra vonatkozó külső információk beszerzésével foglalatoskodó szervezeti csoport csupa közgazdászból áll, akkor a szervezet valószínűleg sokkal homogénebb képet kap a világról, mint akkor, ha a csoportnak – a közgazdászokon kívül – pszichológus tagjai is vannak. Minél szélesebb körben kerül sor az információfeldolgozás csatornáinak rögzítésére, annál inkább differenciálódik az egyéni észlelés a szervezeten belül. Az információfeldolgozás csatornáinak rögzítésén azt értjük, hogy korlátozzák azoknak a személyeknek a számát, akik bizonyos információk birtokába juthatnak. Az információfeldolgozás csatornáinak rögzítését, pontosabban: a csatornák rögzítésének mértékét formális szervezeti eljárások is befolyásolhatják. Így például az, hogy költségbecslésekkel

kapcsolatos nyers adatokat – az adatgyűjtő egységen kívül – milyen mértékben ismerik a szervezet más részei is, két tényezőtől függ: egyrészt az effajta adatok átadását szabályozó rögzített eljárásoktól, másrészt pedig attól, hogy a becslések helyességét ellenőrző személyeket mennyire sürgeti az idő. A szervezet informális kommunikációs rendszere szintén hatással van arra, hogy a résztvevők ugyanazokat az információkat használják-e fel, vagy sem. Ha az osztályok között (térbelileg, a végzett munkát vagy az ott dolgozó alkalmazottakat tekintve) szoros „kapcsolat‖ áll fenn, akkor azt várjuk, hogy az egyéni észlelés kevésbé differenciálódik majd, mint akkor, ha az osztályok viszonylag függetlenek egymástól. Azaz: ha két szervezeti egység bármilyen okból kapcsolatba lép egymással, akkor ez többnyire ösztönzően hat a további kapcsolatokra, s megnöveli annak a valószínűségét, hogy a szervezet tagjai

ugyanazokat az információkat veszik majd igénybe. Egy főként önálló osztályokból álló szervezetben gyakoribbak lesznek az észlelési különbségekből fakadó konfliktusok, mint egy kevésbé decentralizált szervezetben. Az osztályok közti kapcsolatok befolyásolhatják tehát a csoportok közti szervezeti konfliktusokat. A fentiekben három befolyásolási lehetőséget határoztunk meg Minél szorosabbak a szóban forgó kapcsolatok, a résztvevők annál inkább szükségét érzik az együttes döntéshozatalnak, annál kevésbé differenciálódnak a célok, s annál kisebbek lesznek az észlelési különbségek a szervezeten belül. Mivel az említett tényezők közül kettő mérsékli, a harmadik pedig serkenti a konfliktusokat, ezért specifikus előrejelzéseink érvényessége az egyéni hatások erejétől és a köztük fennálló kölcsönhatásoktól függ. 2.5 A SZERVEZETEK REAGÁLÁSA A KONFLIKTUSOKRA A konfliktusokra való szervezeti reagálás

tárgyalása már átvezet a konfliktuskezelés témájához is. A szervezetek négy fontosabb eljárással reagálnak a konfliktusokra. Ezek a következők: 1. problémamegoldás; 2 meggyőzés; 3 alkudozás; és 4 „politikai mesterkedések‖ A problémamegoldás esetében fölteszik, hogy a résztvevőknek vannak közös céljaik, s a döntési probléma egy olyan megoldás fölfedezését jelenti, amely eleget tesz az általánosan elfogadott kritériumoknak. A problémamegoldás során tehát az információgyűjtés fontosságát 39 Személyes vezetés - Leadership hangsúlyozzák; fokozzák az alternatívák feltárására irányuló erőfeszítéseket, s nagy jelentőséget tulajdonítanak az új alternatívák feltárásának. Meggyőzés esetén abból a föltételezésből indulnak ki, hogy az egyéni célok különbözhetnek ugyan a szervezeten belül, de magukat a célokat nem kell egyszer és mindenkorra adottnak tekinteni. A meggyőzés módszerének alkalmazása

mögött az a hit húzódik meg, hogy a célok valamilyen szinten közösek, s a részcélokkal kapcsolatos nézeteltéréseket a közös célokra való hivatkozással föl lehet számolni. A meggyőzés módszerének alkalmazása során kisebb jelentőségeket tulajdonítanak az információgyűjtésnek, de nagyobb súlyt helyeznek a részcélok más célokkal való összeegyeztethetőségeinek ellenőrzésére, mint a problémamegoldás során. Itt is fontos szerepet játszanak azonban a feltárására, felidézésére vonatkozó mozzanatok. Az alkudozás módszerének alkalmazása során a célokkal kapcsolatos nézeteltéréseket adottnak veszik, s meggyőzés nélküli megegyezésre törekszenek. Az újabb alkudozáselmélet egyik legfontosabb kérdése, hogy az alkudozás során kapott „megoldások‖ kitartást, erőt, stb. követelő harc révén születtek-e meg, vagy pedig a résztvevőknek az egyes megoldások „méltányosságával‖, illetve „nyilvánvaló

voltával‖ kapcsolatos közös értékeit fejezik ki. Ez utóbbi esetben meggyőzésről van szó. Az alkudozás folyamatát mindkét esetben az alku szokásos kellékei révén azonosíthatjuk. A szóban forgó kellékek a következők: elismert érdekkonfliktusok, fenyegetések, az álláspontok meghamisítása, illetve (többnyire) megtévesztő manőverek. A „politikai mesterkedések” módszerét ugyanabban az alaphelyzetben, azaz: csoportközi érdekkonfliktusok esetén alkalmazzák, mint az alkudozás módszerét; az alku színterét azonban a résztvevők itt nem tekintik előre adottnak. A kisebb „hatalmak‖ (akár szervezeti egységek ezek, akár nemzetállamok) arra törekszenek, hogy a nagyobb „hatalmakhoz‖ fűződő kapcsolataik ne kétoldalúak legyenek, hanem átfogják a „lehetséges‖ szövetségeseket is. A politikai mesterkedés a tulajdonképpeni szervezeteken belül is a csoportközi konfliktusok kiküszöbölésére szolgáló fontosabb eljárások

közé tartozik. A problémamegoldás és a meggyőzés egyetértés elérésére irányul. A konszenzusnak a résztvevők magánvéleményére és nyilvános állásfoglalására is ki kell terjednie. A problémamegoldást és a meggyőzést analitikus eljárásoknak, az alkudozást és a politikai mesterkedést pedig egységesen alkudozásnak nevezzük. Az analitikus eljárások konfliktusok feloldására való felhasználása az adott szervezeti konfliktus típusától függ. A szervezeti konfliktus minél inkább egyéni nem pedig: csoportközi konfliktus jellegét ölti, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy feloldásához analitikus eljárásokat vesznek igénybe. Ha tehát a szervezet azért nem képes dönteni, mert egyes tagjai nem képesek erre, akkor azt várjuk, hogy a szervezet viselkedése megfelel majd azoknak a kijelentéseknek, amelyeket az egyéni konfliktusok esetén megfigyelhető reakciókkal kapcsolatban tettünk. A szervezet tagjai ekkor további

információkat keresnek a rendelkezésükre álló alternatívákra és az ezekhez kapcsolódó következményekre vonatkozóan. Megfordítva, a szervezeti konfliktus minél inkább csoportközi konfliktus jellegét ölti, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy kiküszöbölésére alkudozás révén tesznek kísérletet. A csoportközi konfliktusokat azonban nem mindig alkudozás, az egyéni konfliktusokat pedig nem mindig elemzés révén próbálják kiküszöbölni. A két eljárás ugyanis nem egyformán hat a szervezetekre. A döntési eljárásként felfogott alkudozásnak például bizonyos bomlasztó következményei lehetnek. Az alkudozás szinte szükségképpen feszültséget teremt a szervezet hatalmi és státuszrendszerében. Ha azok, akik formálisan több hatalommal vannak felruházva, érvényesítik hatalmukat, akkor a szervezeten belüli hatalmi és státuszkülönbségek szembeszökőbbek lesznek. Ha pedig a szóban forgó egyének nem érvényesítik

hatalmukat, akkor az ő helyzetük fog meggyengülni. Az alkudozás továbbá elismeri, és legitimálja a célok 40 Személyes vezetés - Leadership heterogenitását a szervezeten belül. Az effajta legitimáció azonban a szervezeti hierarchiát egy lehetséges irányítási technikától fosztja meg. Az alkudozás említett következményei miatt azt várjuk, hogy a szervezeti hierarchia minden konfliktust úgy észlel majd (és minden konfliktusra úgy reagál), mintha ez a csoportközi konfliktus helyett valójában egyéni lenne. Közelebbről: azt várjuk, hogy a szervezeti viták zömét elemzési problémaként fogják meghatározni; a konfliktusokra először problémamegoldással és meggyőzéssel reagálnak, s ezekhez akkor is ragaszkodni fognak, amikor ezek már egyértelműen elégtelennek tűnnek. Sokkal jobban hangsúlyozzák a közös célokat, amikor ezek nem léteznek, mint akkor, ha vannak ilyenek; és végül: az alkudozást (ha sor kerül rá) gyakran úgy

próbálják eltitkolni, hogy analitikus eljárásnak tüntetik fel. A szervezeten belüli csoportközi konfliktus jellemzőinek jó részét nehéz megkülönböztetni a szervezetek közötti konfliktusok jellemzőitől. A szervezeteken belüli konfliktusok esetében azonban az analitikus eljárások alkalmazására irányuló törekvések dominálnak, míg a szervezetek közötti kapcsolatok és konfliktusok kezelésében ez kevésbé jellemző. A szervezetek közötti konfliktusokat elsősorban az alkudozással kapcsolatban vizsgálták, azt a kérdést tehát, hogy az alkudozás révén kinek mit sikerül elérnie. Noha a szervezetközi konfliktus problémáit, különösen a közgazdaságtanban, korábban számos különböző nézőpontból elemezték, az utóbbi években főként a játékelmélet képviselői érdeklődtek az alkudozás elmélete iránt. (Többek között Harsányi János közgazdasági Nobel-díja is jelzi az eredmények elismerését). A játékelmélet

legalaposabban kimunkált ága egyszersmind a legkevésbé jelentős a szervezetközi konfliktussal kapcsolatos, fontosabb kérdések szempontjából: a kétszemélyes, nulla összegű játékok elmélete egészében véve nem sok új eredményt hozott az alkudozás elmélete számára. A kétszemélyes és n-személyes, kooperatív játékok elmélete viszont kevésbé van kimunkálva, de az adott szempontból mégis fontosabb, mint az előbbi elmélet. Ha egy játéknak több, mint két résztvevője van, akkor rögtön felmerül a valószínű és stabil koalíciók problémája. Ki lép koalícióra, kivel? A Neumann-Morgenstern-féle tárgyalásban a koalíciók létrejötte az egyik legfontosabb része az n-személyes játékok elméletének. Föltevésük szerint a résztvevők az összes lehetséges koalíciót számításba veszik, minden játékos tökéletesen ismeri a játékot (kivéve a többiek stratégiáját); a kimenetelekre vonatkozóan minden játékos egy jól

definiált preferenciarendezést mondhat magáénak; minden játékos a várt hasznosság maximalizálására törekszik, s a kifizetések egy végtelenül osztható és korlátlanul átruházható jószág segítségével történnek. Ha adottak a szóban forgó föltevések, akkor bizonyos „ésszerű‖, kvalitatív kijelentéseket vezethetünk le a koalíciók létrejöttére vonatkozóan. Az említett föltevések jogosságát azonban a priori megfontolások és kísérleti bizonyítékok alapján is kétségbe vonták, s ennek eredményeképpen kísérletek történtek arra, hogy enyhítsék vagy megváltoztassák az elmélet kritikus föltevéseit. A játékelmélet eredeti formájában éppúgy nem volt képes pontosan előre jelezni az alkudozás eredményét, mint a hagyományos közgazdasági elmélet. A játékelmélet csupán a lehetséges eredmények halmazát, a játék „megoldását‖ határozta meg. Számos javaslat született az alkudozás eredményére vonatkozó

előrejelzések egyértelművé tételére. Ezek a javaslatok voltaképpen a „méltányos‖ megoldás meghatározásának kérdéskörére vonatkoztak. (A legismertebb Nash-féle (1950) eljárás szerint az az eredmény számít méltányosnak, amely maximalizálja az egyéni hasznosságok szorzatát.) Ezt a kérdéskört olykor a döntőbíráskodás problémájának is nevezik, mivel ebben az esetben a pártatlan döntőbíró szempontjából vesszük szemügyre a dolgokat. Sőt, ha föltesszük, hogy a kultúra tartalmaz bizonyos általános méltányossági követelményeket, amelyekhez a feleknek (hosszú távon) alkalmazkodniuk kell, akkor amellett is érvelhetünk, hogy az alkudozás voltaképpen nem más, mint burkolt döntőbíráskodás, ahol a méltányosságot az említett társadalmi normák kényszerítik ki. 41 Személyes vezetés - Leadership 2.6 KONFLIKTUSKEZELÉS A konfliktus, miként azt megvilágítottuk, életünk elkerülhetetlen velejárója, s ahogy a

társas konfliktusok kutatásában hagyományokat teremtő Coser írja alapműnek tekintett könyvében: „A konfliktus nem mindig diszfunkcionális (rendellenes működésű) azokban a kapcsolatokban melyekben előfordul: a konfliktus gyakran éppen a kapcsolatok fenntartásához szükséges. Az egymás iránti ellenérzéseknek és az eltérő véleményeknek kifejezési lehetőségei nélkül a csoport tagjai teljesen védtelennek éreznék magukat, s erre visszavonulással reagálnának. A felgyülemlett ellenérzések felszabadításával a konfliktusok a kapcsolatok fenntartását szolgálják.‖ (Coser, 1956 48 o) A csoporton belüli konfliktus segíthet a csoport egységének és kohéziójának megteremtésében vagy helyreállításában, amikor ezt a tagok közötti ellenséges és ellentétes érzések fenyegetik. Ugyanakkor azonban nem minden típusú konfliktus válik a csoport struktúrájának hasznára és nem minden csoport esetében. Hogy a társas konfliktus

előnyős-e a belső alkalmazkodás szempontjából vagy sem, az függ a szóban forgó problémától, valamint a csoport szerkezetének típusától. A célokkal, értékekkel, érdekekkel kapcsolatos olyan társas konfliktusok melyek nincsenek ellentétben a kapcsolatokat megalapozó alapvető feltevésekkel, pozitív hatásúak a csoport struktúrája szempontjából. Az ilyen konfliktusok lehetővé teszik a csoporton belüli normák és hatalmi viszonyok újra beállítását, összhangban a csoporttagok és alcsoportok igényeivel. Az olyan konfliktusok, melyekben a szemben álló felek már nem osztják a társas rendszer alapjául szolgáló értékeket, a rendszer felbomlását eredményezhetik. A kapcsolatok egyetértési alapjait bomlasztó konfliktusok elleni egyik biztosítékot maga a társas/társadalmi rendszer szolgáltatja a konfliktus tűrésének és intézményesítésének kiépítésével. A konfliktus diszfunkcionálisan hat az olyan társas/társadalmi

rendszerben, amelyiknek nincs vagy elégtelen a konfliktus tűrése és intézményesítése. A rendszer felbomlasztásával és a rendszer egyetértési alapjainak támadásával fenyegető konfliktus a rendszer merevségével is kapcsolatban van. A rendszer egyensúlyát nem annyira maga a konfliktus veszélyezteti, hanem a rendszer merevsége, amelyik az ellenséges érzelmek felgyülemlését és csak egyetlen törésvonal mentén való levezetését teszi lehetővé. (Coser, 1956) A konfliktuskezelés szempontjából fontosnak tekinthetjük a reális és nemreális konfliktusok megkülönböztetését. Coser szerint a reális konfliktus eszköz meghatározott cél(ok) elérése érdekében, például valamilyen szűkös erőforrásért folytatott küzdelem. Ebben az esetben a konfliktus központjában valamilyen konkrét eredmény elérése áll. Másrészről viszont a nemreális konfliktus, noha ugyancsak két vagy több személy interakcióit tartalmazza, nem valamilyen

konkrét eredmény elérésére irányul, hanem a felgyülemlett feszültség levezetését szolgálja, legalább az egyik fél részéről. Ebben az esetben maga a konfliktus a cél, vagyis a konfliktus ebben az értelemben öncélú, az agresszivitás levezetését célozza. A nemreális konfliktus ennélfogva kevésbé stabil a reális konfliktusnál, mivel az agresszivitás könnyen terelhető más csatornákba, merthogy nem kötődik közvetlenül a tárgyhoz, amelyik „helyzeti véletlen‖ következtében válik célponttá. (Harrison a reális konfliktust lényegi konfliktusnak, a nemreális konfliktust viszont érzelmi konfliktusnak nevezi. (Harrison, 1981, 247 o) Az antiszemitizmus – amennyiben a zsidók és a többi csoportok vagy személyek közötti konfliktusok nem érdek- vagy értékellentét jellegűek – a nemreális konfliktusok közé tartozik, mert elsődlegesen a frusztrációkra adott olyan válasz, amelyben a „céltárgy‖ (zsidók) megfelelő az

agresszivitás levezetésére. Az agresszor szempontjából másodlagos jelentőségű, hogy zsidókról, cigányokról, négerekről vagy más csoportokról van-e szó. Ha a szóban forgó 42 Személyes vezetés - Leadership céltárgy már nem „hozzáférhető‖, akkor valószínűleg más módon fejeződik ki vagy mással helyettesítődik az agresszivitás tárgya. A reális konfliktus viszont megszűnik, ha a résztvevő fél (felek) egyenértékűen kielégítő alternatívákat találnak céljaik elérésére. A reális konfliktus esetében az eszközökre vonatkozóan léteznek funkcionális alternatívák. Hatékonyságuk megítélésétől függően, a résztvevők számára a konfliktuson kívüli eszközök is mindig rendelkezésre állnak. Ráadásul a reális konfliktusoknál a küzdelem különféle formáinak megválasztására is van lehetőség, s a választás ezek eszközként való megfelelőségének megítélésétől függ. A nemreális konfliktusok

esetében csak a cél(tárgy)nak vannak funkcionális alternatívái. A reális és nemreális konfliktus megkülönböztetésének szem előtt tartásával elkerülhetők azok a téves következtetések, melyek a reális konfliktus társadalmi jelenségeit teljes mértékben a „feszültség-levezetés‖ kategóriáiban próbálják magyarázni. A nemzetközi kapcsolatok nemreális konfliktusainak vizsgálataiból levont következtetések gyakran elfedik azt a tényt, hogy elsődlegesen a hatalom, az érdekek vagy értékek reális konfliktusairól van itt szó és a nemreális elemek, melyek természetesen beleszövődnek a küzdelmekbe, csak járulékos jellegűek, és legfeljebb megerősítő szerepük van. Azt a közhiedelmet, hogy a háborúk okai a népek közötti ellenszenvekben keresendők, nem támasztják alá tapasztalati bizonyítékok. Az ilyen ellenszenvek következményei s nem pedig okai a háborúnak. Nem kétséges a környezeti konfliktusok nagy része is reális

konfliktus, nemreális „színező‖ elemekkel. Ebből következik azonban, hogy az ilyen lehetséges konfliktusok kezelésére – beleértve a konfliktusok megelőzését is – a konfliktusok eszköz-jellegéből adódóan a konfliktuson kívüli más eszköz-alternatívák is feltárhatók. A tényleges társas/társadalmi helyzetekben mindkét konfliktus-típus fellelhető, de a nemreális „adalék‖ a reális konfliktusokban többnyire azoknak az intézményi és kulturális meghatározóknak a következménye, melyek a nyílt ellentétek szabad kifejezését veszélyesnek és helytelennek tartják. A bűnbak mechanizmus jellemzésében Talcott Parsons írja: „Mivel veszélyes és rossz lenne a csoporton belüli ellenérzések nyílt kifejezése, ezért lélektanilag könnyebb ezeket csoporton kívülire „áthelyezni‖, mégpedig annak alapján, hogy már létezik ezzel kapcsolatban is az ellentétnek bizonyos alapja‖. (Parsons, idézi Coser, 1956 53 o) Más szóval a

reális konfliktusokban meglévő nemreális „adalékok‖ egyik forrása azokban az intézményekben keresendő, amelyek a nyílt ellentétek szabad kifejezését „veszélyesnek és rossznak‖ minősítik. A „reális konfliktus‖ kifejezés nem szükségképpen jelenti azt, hogy az alkalmazott eszközök ténylegesen megfelelnek a cél elérésére. Az eszközök csupán akkor tűnnek megfelelőnek a felek számára, ha kulturálisan elfogadottnak bizonyulnak. A reális konfliktust a felek eszköznek tekintik valamilyen reális cél elérésére, de ha ugyanazt a célt más eszközzel eredményesebben érhetik el, akkor esetleg lemondanak a konfliktus eszközként való alkalmazásáról. A nemreális konfliktus esetében nincs ilyen választási lehetőség, mivel az elégedettség magából az agresszív cselekvésből származik. A reális konfliktusoknak nem szükségképpen kísérője az ellenséges érzület és agresszivitás, ahogy a pszichológiai értelemben vett

„feszültség‖ sem jár mindig együtt konfliktussal. Ugyanakkor például „hasznos‖ lehet az ellenfél gyűlölete, miként ennek felkeltését a háborúzó felek propagandistái mindig megkísérlik. A gyűlölet ugyanis erősíti a konfliktus érzelmi töltetét, s ennélfogva a cél elérésére irányuló készséget is fölerősíti. Megfordítva viszont –a konfliktuskezelés pozitív értelemben vett módszereinek és eljárásainak ez a fő feladata – a konfliktushelyzetekből ki kell küszöbölni az agresszivitás nemreális elemeit, hogy a szóban forgó ügyben szereplő eltérő igényekkel az ellenfelek reálisan és higgadtan foglalkozhassanak. 43 Személyes vezetés - Leadership 3. KOMPETENCIA – VEZETŐI KOMPETENCIA A kompetenciák hozzáértést, alkalmazható tudást és értékes magatartást biztosítanak az egyénnek a cselekvéshez, a szakmai, alkotói, művészeti stb. tevékenység gyakorlásához A kompetencia nem csak az ismeretek

alkalmazását, hanem személyiségbeli sajátosságok cselekvés közbeni használatát is magában foglalja.21 3.1 VEZETŐI KOMPETENCIÁK 1. Kezdeményezőkészség, innováció: 22  aktivitás  kezdeményezés  teljesítményorientáltság  innováció  szuverenitás. 2. Logikus gondolkodás, analitikus készség:  adatokra, tényekre orientáltság  gyakorlatias, józan gondolkodás  kritikai beállítottság  a tapasztalatokból való tanulás képessége. 3. Rendszerek és folyamatok átlátása, stratégiai gondolkodás:  koncepcionális, komplex gondolkodás  tervezés  módszeresség,rendszeresség  szervezeti folyamatok átlátásának képessége. 4. Kapcsolatteremtés,kommunikáció, személyközi viszonyok kezelése:  magabiztosság, kapcsolatteremtő képesség  meggyőzőerő, befolyásolóképesség,  irányítói, felügyelői attitűd,  közösségi,társas kapcsolati beállítódás,  beleérző képesség, 

mások fejlesztésére való irányultság. A fogalom körül ügyködő különböző szerzők számos meghatározása forog közkézen. A definíció halmazból csak igen szerencsés kézzel lehet egyetlen egyet kiemelni, amellyel mindenki legalább részben egyetért. „A kompetencia a tanulás ( tapasztalás, gyakorlás ) eredményeként kialakuló személyes erőforrás képződmények struktúrált és együttes rendszere, mely az egyén számára – egy 21 Dr. Henczi Lajos-Zöllei Katalin : Kompetenciamenedzsment, Perfekt, Bp 2007p53 Dr. Roóz József: Az emberierőforrás menedzsment alapjai, idézi: Henczi- Zöllei: Kompetenciamenedzsment, p.53 22 44 Személyes vezetés - Leadership konkrét szellemi és/vagy fizikai ( szak)területen – lehetővé teszi a megszerzett ismeretek és személyiségbeli komponensek konstruktív és sikeres alkalmazását‖.23 A kompetencia alapú emberierőforrás-rendszerek nem tekinthetők újszerűnek a hazai vállalati

gyakorlatban. Az irodalmi adatok is számos többé – kevésbé konzisztens rendszerről adnak számot.24 A problémát a fogalmak és a rendszerek eltérő értelmezése jelenti: 1) A hazai lélektani alapú közelítés a mérhetőségre helyezi a hangsúlyt. 2) A publikációk jelentős része szinonim fogalomként kezeli a készség és a kompetencia fogalmát, illetve a definíciót és a mérhetőséget a készség szintig tartja elfogadhatónak. 3) A kompetencia, különböző készségekből épül fel, tehát az analitikus és redukcionista felfogásnak megfelelően ilyen egységekre szükséges visszavezetni. 4) Az EU gyakorlatot reprezentáló kutatások a fogalmat a különböző statisztikai validációjú kompetencia leltárakra (szótárakra) támaszkodva olyan, a gyakorlatban megnyilvánuló tulajdonság – képesség együttesként kezeli, amely nem kéri a részekre bontást. A munkavállaló személyisége egységes egész, amely a munkakörnyezet elvárásainak

megfelelően megszerez és birtokol kompetenciákat. Tovább színezi a képet a képző intézmények és a vállalatok kompetencia felfogása közötti különbség. Amíg a képző intézmény valamilyen értékelhető, meghatározott szakmai referenciakeretbe illeszkedő tudást ért kompetencia alatt, addig a vállalatok inkább műveleti, cselekvő, tevékenységben és eredményben megjelenő tudást szeretnének kompetenciaként elfogadni. A fogalomrendszerek harmonizálása csak kompromisszumok révén lehetséges, amelyre kísérletet teszünk, de az eredményt rajtunk kívülálló tényezők is befolyásolják. A kezdetek A tudományos munkaszervezés megteremtője TAYLOR (1854-1915) is tudta, hogy az emberek munkateljesítménye között jelentkező markáns különbségek, nem csak „ügyességükben‖ ill. „ügyetlenségükben‖ rejlik, hanem eltérő tulajdonságaikban és a munkához való viszonyuk különbözőségében is. Tehát az emberi lélek iránti

érdeklődéséről nem éppen híres, jeles kutató is tudta, hogy azokat az eszközöket kell megkeresni, amelyek az emberek eltérő kvalitásait eredményes teljesítménnyé segít transzformálni. Vagyis az 1800-as évek végén, majd az 1900-as években az egyik fő kutatási téma az „alkalmasság‖, pontosabban ki milyen feladatokra alkalmas kérdésköre volt. Kiindulási pontja a pszichológiai tudás. 1879-ben W Wundt Lipcsében világhírűvé vált pszichológiai laboratóriumot alapított. Fő módszere a kísérletezés, tehát a leíró megfigyelések, az elmélkedések útján történő megközelítések módszerét, az instrumentális munka váltotta fel. Tanítványa H. Münsterberg is, aki 1912-13-ban jelentette meg első munkapszichológiai könyveit németül és angolul. E kétnyelvűség jelentősége abban rejlik, hogy bár a bölcső Németország, komoly anyagi lehetőségeket a kutatásokhoz Amerikában (már akkor is) tudtak biztosítani. Ily módon

Münsterberg első alkalmasság vizsgálatait Bostonban végezte villamos vezetők körében. Az alkalmasság pszichológia első nagy fellendülése az I világháború idején következett be: az USA-ban katonai sorozásnál, több millió emberről kellett eldönteni, hogy milyen poszton lesznek a leghatékonyabbak. Úgy gondolták, hogy a legfontosabb előrejelző kritérium a vizsgálandó személyek intelligenciája lesz. Eszközül – A Binet 1905-ből származó iskolavégzettséget vizsgáló, gyerekek egyéni intelligenciáját megállapító 23 Henczi – Zöllei: Kompetenciamenedzsment, p. 16 Európai gyakolathoz illeszkedő munkaerőpiaci készségigény felmérés, kutatási beszámoló, Dr. Vekerdy Ida tanulmánya alapján 24 45 Személyes vezetés - Leadership módszeréből indultak ki, vagyis ez adta az alapot – a csoportos vizsgálatok végzésére is alkalmas ARMY ALPHA tesztet készítették el. Óriási elvárással voltak a teszt, majd később más

hasonló célzattal kifejlesztett tesztrendszerek iránt is. Az amerikaiak rendkívül produktívak voltak tesztek és más pszichológiai vizsgáló eljárások készítésében. E tesztek sikere felkeltette a versenyszféra érdeklődését, ez pedig megteremtette a pszichológia ipari alkalmazásának lehetőségét. H Münsterberg nagyszabású vizsgálati technika-fejlesztésbe kezdett. 1930-ban megjelent Moede kézikönyve: Az alkalmasság és beválás kérdéseinek elméleti alapjai. A csodavárás lassan egy kicsit csökkenni kezdett, mert a legjobb képességtesztek sem tudták kellő mértékben megjósolni a későbbi teljesítményt. Hiszen a képességek a beválás lehetőségeinek csak egy részét biztosítják, a motiváltság és más személyiség dimenziók teszik valójában lehetővé a munkában elérhető sikereket. Az 1930-as években a pszichotechnika, vagyis a képesség vizsgálatok tündöklése kihunyóban volt, a kutatók figyelme a munkacsoportokra

terelődött. A magyarországi és a volt szocialista országok idevonatkozó története egy kissé eltér az előzőektől. Nálunk inkább politika történetről lehetne beszélni. Ennek köszönhetően az 1960-as években Magyarországon újjászületett a pszichotechnika, művelői kitűnő eszközparkot létesítettek. Sok jól felszerelt pszichológiai laboratórium alakult, működésük területe elsősorban a fizikai munkások vizsgálataira korlátozódott. Fő cél a balesetek elkerülése volt E munkalélektani műhelyek elévülhetetlen érdemeik mellett – míg a politika az egyformaság, középszerűség kolhozába akarta kényszeríteni az embereket, e vizsgálatok során az egyéni különbségekre, a kimagasló képességekre terelődött a figyelem – megismételte a pszichotechnika letűnt korának számos hibáját. Az amerikai pszichológia figyelme időközben a „személyiségvonás‖ elméletek felé fordult. Személyiségjegy kombinációkat próbáltak

vizsgálni, mint pl.:  kezdeményezőkészség  felelősség  együttműködésre való törekvés stb. BIRD húsz tulajdonságlistát gyűjtött össze sikeres emberek körében– összesen 79 személyiségjegyet –, melynek csak 5 %-a bizonyult közösnek. Tehát kutatásai nem bizonyultak sikeresnek. 3.2 KOMPETENCIA KUTATÁSOK A kompetencia kutatások az 1960-as – 70-es években kezdődtek, természetesen Amerikában. Alapjai az eddig felhalmozódott pszichológiai vizsgálatok tapasztalataira épültek. Tehát a pszichológia gyakorlati eredményei képezték a kiindulási pontot. Az ok az volt, hogy voltak olyan kutatók, akik a tesztek eredményei és a munkateljesítmény közötti korrelációt 0,3-0,4es szintre értékelték. A kutatók e nézetét természetesen sokan vitatták A vitatók megítélése szerint a sikeres „tesztelés‖-nek van néhány kemény feltétele:  körültekintő helyismeret, vagyis ahol és akik között kell eredményesnek lenni a

vizsgálati személynek,  kimagasló jártasság a tesztek, vagy bármely más módszerek ismeretében,  a tesztek felvételi szabályainak pontos betartása, arra feljogosított személy által,  az értékelés pontossága, szabályossága kellően felkészült személy által,  s végül, de valójában elsősorban: valid, tehát a célzott készséget, tulajdonságot mérő, megbízható és standardizált vizsgáló eljárásnak, vagyis tesztnek kell lennie a mérőeszköznek. 46 Személyes vezetés - Leadership Ha a felsorolt szabályokat mind betartottuk, várható a 80 % fölötti beválás, de az elvitathatatlan, hogy az ily módon történő „tesztelés‖ időigényes és profi szakembereket, jó módszereket igényel, tehát drága. Az amerikaiak viszont úgy ítélték meg, hogy a tesztek:  „nem prognosztizálják sem a munkateljesítményt, sem az életben elérhető sikereket, és  nagyon elfogultak a kisebbségekkel, a nőkkel és az alacsony

szociális státusú személyekkel szemben „ Mohácsi G. 1999 Ezek és ehhez hasonló gondolatok vezették McClelland-ot a Harvard Egyetem professzorát az alkalmasság/beválás kérdésköreire vonatkozó új kutatási irányzat felé. Az új kérdésfelvetés tehát úgy hangzik, hogy az eddig ismert és használt teszteken kívül, milyen más módszerek lehetségesek a várható munka teljesítmény és az elérhető siker előre jelzésére. E gondolatmenetben ősi kérdésekhez nyúl vissza McClelland:  van-e olyan képesség/tulajdonságegyüttes, mely azok számára akik rendelkeznek vele, biztosítja a beválást  léteznek-e olyan módszerek, melyek segítségével ezek feltérképezhetők. McClelland elővette, Bird-nél sikertelennek bizonyult módszert: a) Az életben és a munkában egyaránt sikeres embereket összehasonlította a kevésbé sikeresekkel, ettől a tranzakciótól várta, hogy megkapja a sikerességre jellemző tulajdonságokat. b) Majd

következő lépésben a sikert eredményező gondolkodásmódokat és viselkedés formákat kutatta. A kompetenciák mérésére McClelland Dailey-vel egy interjúrendszert dolgozott ki, melynek célja azon tulajdonságok feltárása volt, melyek a sikeres embereket jellemzik. Ez az un BEI módszer (Behavioral Event Interview). Az alapgondolat azt sugallta, hogy a kutatók megítélése szerint, azt, hogy ki, mikor, mit fog tenni leginkább akkor sikerül megállapítani, ha azt megtudjuk, hogy a véletlennek tűnő, spontán helyzetekről, vagy bármely szituációról ki mit gondol és az, milyen viselkedést vált ki belőle. E módszerekkel végzett kutatások vezettek a kompetencia meghatározásához, melynek eredménye a különböző kompetencia modelleket eredményezte. A kompetencia modelleket alkalmazók körében leginkább Boyatzis definíciója terjedt el, mely szerint: „A kompetenciák egy személy alapvető, meghatározó jellemzői, melyek okozati kapcsolatban

állnak a kritérium szintnek megfelelő hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel.‖ Mohácsi 1999. Természetesen nagyon sok definíció létezik, s a köznyelv, e bonyolult megfogalmazás helyett, hétköznapi használatra: azon tulajdonságok összessége melyek megkülönböztetik a kiválót az átlagostól meghatározást alkalmazza. A kompetenciák meghatározásának módszerei Amerikai kutatók sok egyéb módszer közül három fő módszert alkalmaztak előszeretettel a kompetenciák kutatására. Az előzőekben említett BEI, melyet kifejezetten erre a célra fejlesztettek ki, valamint a CIT technika (Critical Incident Technique), a Kritikus Incidensek Módszere, melyet Flanagan készített még 1954-ben motiváció és más viselkedési aspektusok 47 Személyes vezetés - Leadership kutatására, de munkaköri leírások készítésénél is alkalmazható, azon munkaköröknél, ahol a hatásos viselkedés a siker alapvető feltétele, mint pl. ügynöki

munkakör A harmadik kedvelt módszer a REP (Repertory Gried) Repertoár rács. A teszt kidolgozója G Kelly klinikus pszichológus volt. A szerző eredeti szándéka szerint az eszköz klinikai diagnosztikai célt szolgált, de későbbiekben számos egyéb területen is alkalmazták: munkakörelemzésben, tréningek során team építésben stb. és nem utolsó sorban a kompetencia kutatásban. 3.3 KOMPETENCIA MODELLEK FAJTÁI Szervezetek, intézmények, iskolák és ily módon akár egyetemek is kidolgozhatnak kompetencia modelleket. A kiindulási pont az úgynevezett Kulcs kompetenciák melyek a szervezet, intézmény stratégiai céljait vannak hivatva támogatni. Meghatározójuk, hogy milyen prioritásokat tart a modell alkotó önmagára nézve kimagaslóan fontosnak. Következő lépcső az Általános kompetenciák melyek azokat a jellemzőket tartalmazzák, melyek gyakori előfordulásúak és a résztvevő személyek általánosan alkalmazzák, az elvárásnak

megfelelően, hiszen feltételei a sikernek. A harmadik körbe a Funkcionális kompetenciák tartoznak, melyek a kimagasló teljesítményt szolgáló szakmai tudást foglalják magukba. Kompetencia modellek hatékonyságának feltételei  Pontosság, hitelesség A kompetenciák egy olyan nyelvezetet kínálnak egy adott szervezeten, intézményen belül, mely mindenki számára világos, érthető, mindenki beszéli, és kifejezi az intézmény elvárásait. Azt is meg kell határozni, mennyi ideig alkalmazható ugyanaz a kompetencia modell, vagyis mennyi az érvényességi ideje. Célszerű évenként áttekinteni a modellt Érvényességi idejük a gyors változásoknak köszönhetően nem valószínű, hogy öt évet meghaladná. Természetesen vannak olyan kompetencia modellek, melyek nem merítik ki a pontosság fogalmát, mert nem elvárás velük szemben. Céljuk és feladatuk, hogy inspirálóan hassanak.  Elfogadhatóság A gyakorlatban történő alkalmazhatóság

első számú feltétele, hogy az érintettek gyakorlati tapasztalataival mennyire egyezik meg a kompetenciák által képviselt elvárás. Ugyancsak meghatározó, hogy ha munkahelyi kompetencia rendszert alkotunk, annak összetevői mennyire vannak összhangban az egyes munkakörök feladat prioritásaival. Ha oktatási intézményben gondolkodunk, akkor az oktatott tantárgyak súlyozásával és az oktatók konzekvens elvárásaival a diák teljesítésére vonatkozóan.  Érthetőség, egyértelműség A modell egyszerű és áttekinthető kell, hogy legyen, mely minden résztvevő számára biztosítja az azonosulási lehetőséget. 48 Személyes vezetés - Leadership A kompetencia modellek alkalmazhatósága Hátrányai:  A kompetencia modell kifejlesztése drága és időigényes, komoly felkészültséget kíván.  Bevezetése lassú, mert nagyon alapos előkészítést igényel.  Csak akkor fog működni, ha a szervezet, intézmény vezetői teljes

mértékben elkötelezettek.  Az érintettek széles körét bevonják a modell építésbe.  Folyamatos karbantartást igényel. Előnyei:  Kitűnő támogató eszköz a kultúraváltásban.  Stratégiai üzeneteket közvetít.  Segít közelíteni az egységes kommunikációhoz.  Támogatja az intézmények vezetőinek tevékenységét.  Tárgyszerűen koncentrál az elvárt magatartásra.  Oktatás, képzés, fejlesztés irányultságú. A kompetencia modellek alkalmazása nemzetközi és hazai környezetben Amerikában nagyon széles körű a kompetencia modellek alkalmazása, sőt már az ezekből kifejlesztett új irányzat az emocionális intelligencia (ami nem más, mint speciális kompetenciák gyűjtőfogalma) mint a beválás biztosítéka is polgárjogot nyert az elmúlt évtizedben. A kompetencia alapú emberi erőforrás gazdálkodás viszonylag gyorsan lett elfogadott az Egyesült Királyságban is, ahol önálló folyóirattal is rendelkezik. E

folyóirat rendszeresen közli az újonnan kidolgozott kompetencia modellek rövid elírását és az értelmezésüket. Nem csak Angliában találkozhatunk e kutatásokkal és gyakorlati alkalmazásukkal, hanem a multinacionális vállalatoknak köszönhetően a nyugat-európai országok széles körében is. A középkelet-európai országokba két úton keresztül jutottak el a kompetencia kutatások és alkalmazhatóságuk. Időpont a kilencvenes évek elejére tehető: Multinacionális vállalatok magyarországi Kft-ik felé kötelező alkalmazást előírva, mint pl. Győri Keksz/Biscuit kitűnő kompetencia rendszert alkalmazott. Amióta a Danone megvásárolta a gyárat, nincs a szakmának információja a szakmai munkáról, sorsáról. Vagy a Taurus/Michelin, ahol rendkívül szigorú elvárást támasztanak a francia ulajdonosok a kompetencia modell alkalmazására vonatkozóan. A kompetencia rendszer elvárásait alkalmazzák a teljesítményértékelésben, melyhez

hozzákapcsolták a jövedelemgazdálkodást, stb. A másik út a szakértői cégek. Kiemelkedő közöttük a HAY menedzsment, magyarországi Kft, melynek munkatársai profi szakértői a kompetencia kérdéskörnek. Számos magyarországi vállalatnál működtek közre eredményesen kompetencia rendszerek kialakításában, mint pl. a TVK-ban Általánosítható és teljesen érthető nehézség az alkalmazásban, hogy az elvárt, alkalmazásra átadott kompetencia modellek és szótárak egy más kultúrában, más nyelven készültek. Beválásuk csak körültekintő adaptáció eredményeként lenne lehetséges. A külföldi tulajdonosok nem túlzottan érdeklődnek e folyamat iránt, hiszen asszimilációs törekvéseik sokkal erősebbek mint az adaptáció iránti érdeklődésük. A kompetencia alapú emberi erőforrás gazdálkodás a rendkívüli eredményesség lehetőségeit hordja magában. Lényege, hogy az egyén (aki a munkakört betölti) kompetenciái és a

munkakör betöltéséhez szükséges kompetenciák megfeleljenek egymásnak. Ezáltal válik lehetővé hogy: 49 Személyes vezetés - Leadership  munkaköri leírásokhoz tartozó specifikációk,  toborzás,  belső- külső kiválasztás,  karriertervezés,  menedzser/vezető utánpótlás,  teljesítménymenedzsment rendszerek váljanak működtetővé az alkalmazók részére. A magyarországi alkalmazás sajnos sok buktatót hordoz magában. Az értékek szétzilálása, sajnos sok esetben megsemmisülése, nagyon rosszat tett önismeretünknek, önbecsülésünknek, a munkának, mint életünk nélkülözhetetlen értékének. De nem sok jót hozott az sem, hogy a rendszer váltás után túl gyorsan szakadt ránk a pénz fetisizálásának időszaka. Ily módon az egyes emberi jellemzők/kompetenciák értelmezésével, majd pozitív értékeivel való azonosulás hosszú folyamatával (ami sokkal több időt igényel, mint Nyugateurópában, nem is

beszélve Amerikáról) lehet elkezdeni a rendszer építést és akkor még nem beszéltünk az egyes magatartás/viselkedési formák jelentőségéről, hitelességéről. Tehát az út hosszú és nehéz, ami sajnos idő és pénz. A magyar menedzsment érdeklődése a problémakör iránt szerénynek mondható, akik érdeklődőek, azok kognitív szinten szeretnék megoldani a feladatot, elnagyolva vagy mellőzve a rendszer kialakításának értékrend alakító erkölcsi, érzelmi folyamatát. Ha a gazdasági szempontokat támogató hatékonyság indokától el is tekintenénk a fent vázolt értékvesztéses állapot önmagában elegendő indoka, a képzésben, oktatásban kialakítandó kompetencia rendszernek. 3.4 A KOMPETENCIAMENEDZSMENT „A kompetenciamenedzsment a szervezeti célkitűzések realizálását szolgáló tevékenységek sorozata, mely lehetővé teszi a szükséges kompetencia – erőforráskészlet tervezését és biztosítását, a rendelkezésre álló

kompetencia potenciál racionális felhasználását, fejlesztését, s ezáltal a munkavállalók teljesítményének folyamatos növelését.‖25 A kompetenciamenedzsment célja:      25 A szervezet kompetencia elvárásainak strukturáltmunkakörökre munkakörcsoportokra, posztokra, pozíciókra lebontott meghatározása. A szükséges kompetencia-erőforrások tervezése és optimalizálása. A toborzás, kiválasztás támogatása ( szükséges emberi erőforrás biztosítása). A munkavállalók kompetenciaprofiljának menedzselése és hatékony kihasználása (ösztönzés és teljesítmény menedzsment). A munkavállalók kompetenciakészletének mérése, értékelése és – az egyéni és szervezeti célkitűzésekkel összhangban álló – folyamatos fejlesztése, annak érdekében hogy  a szervezet biztosítani tudja versenyképességének hosszú távú fennmaradását,  az kielégítse- életvitelével ill. karriertörekvéseivel összefüggő

igényeit és nyújtott teljesítményével arányos elismerésben részesüljön. Henczi – Zöllei: Kompetenciamenedzsment p.48-50 alapján 50 Személyes vezetés - Leadership A kompetenciamenedzsment megvalósítása során előforduló leggyakoribb feladatok: Reprezentáció A kompetenciák strukturális és a lényegre törő áttekintése munkavállalói valamint szervezeti dimenziókban. ( Eredmény: A kompetencia állomány strukturált elemzése) Felosztás: A kompetenciák területi felosztása. ( Eredmény: A kompetencia állomány felosztottsága és nagyfokú felhasználhatósága.) Fejlesztés A kompetenciakészlet- elvárások szerinti korszerűsítése ( gazdagítás vagy csökkentés). Az integrált kompetenciamodell létrehozásának fázisai26: Identifikáció ( a kompetencia elvárások kidolgozása) 1. Feladatkatalógus létrehozása 2. Szerepkatalógus kialakítása 3. Kompetenciaprofil kifejlesztése az egyes szervezeti szerepekre 4. A

kompetenciaprofilhoz tartozó kompetenciakomponensek meghatározása (szakmai, módszertani és szociális kompetenciák) 5. A feladatokat és a kompetenciákat tartalmazó kompetenciajegyzék létrehozása és rendezése Validálás ( a kompetencia készlet értékelése 1. Értékelő skála létrehozása 2. Kompetencia értékelés végrehajtása 3. Kompetencia térkép megalkotása Transzferfázis 1. Átlátható kompetenciahálózat kialakítása 2. Kompetenciatranszfer végrehajtása 3. Kompetenciajellemzők rendszeres aktualizálása 3.5 A SZEMÉLYES VEZETŐI KOMPETENCIÁK A saját vezetői magatartás, mint személyes erőforrás elemzése „A személyes fejlődési stratégia kialakítása többnyire a saját személyiség elemzésével kezdődik. Ha felmérjük a saját, illetve mások véleményét tehetségünkről, elképzeléseinkről, értékeinkről és vágyainkról, az segít tájékozódni a kívánatos fejlődés fő irányvonalairól. Nagyon fontos a személyes

helyzet felmérése és az optimális célok megtalálása szempontjából, hogy felismerjük saját értékünket és hasznosságunkat a környezetünk számára. A vezetés alábbi építőkövei képezik a menedzser személyiségfejlesztésének alapját‖27 26 27 Nort,K.-Reihardt,K: Kompetenzmanagement in der praxis, idézi Henczi- Zöllei imp49 Neges: Vezetésmódszertan alapján 51 Személyes vezetés - Leadership 8. ábra 3.6 A MUNKAHELYI / VEZETŐI SZOCIALIZÁCIÓS HATÁSRENDSZER ELEMZÉSE Nem tudunk prioritásbéli rendet felállítani az énkép, attitűd, értékek vonatkozásában. Egy konkrét vezetői tevékenység megvalósítása számtalan tényező függvénye. Az állításunk mindössze az, hogy ezek a tényezők befolyásolják a vezetői magatartást. Az első munkahelyi és vezetői modell követése primer szocializációs ágensként fogható fel, a vezetővé válási folyamatban „kvázi szülői‖ szereppel bír. A (személyes) vezetői

értékrendszer szerveződése „Az értékrendszerek lényege az, hogy néhány alapérték logikája összefüggő rendszerré szervezi az ember döntéseit, cselekedeteit: akiket egy értékrendszer irányít, azok az élet legkülönfélébb területein lényegében azonos alapelvekhez igazodnak.‖28 A vezetői funkció és szerep támaszkodik az értékrendszer összetevőire. A vezető mintát nyújt, az értékrendszerében meglevő prioritások hatnak a személyközi kapcsolataira, a csoportviselkedésére és természetesen befolyást gyakorolnak a szervezeti magatartására, szervezet vezető által megjelenített magatartására is. Az értékrendszer szelektálja a munkatársakat a kiválasztás során, a hasonulási tendenciák befolyásoló ereje a munkahelyi szocializáció egyik ágenseként szerepelhet. A vezető értékrendszere befolyásolja a céljait, preferenciáit, döntéseit, így globális hatást gyakorol a szervezet egészére. A befolyás megjelenik a

szervezet kommunikációjában, így az arculat részeként a szervezet - környezet viszonyban is kifejti hatását. 28 Kapitány Gábor - Kapitány Ágnes: Rejtjelek 2. (Kossuth, Bp 1995 p 25-60) 52 Személyes vezetés - Leadership A szokáskövető - hagyományőrző és a polgári - individualisztikus értékrendszer Az énkép A hagyományőrző értékrendszer egyik központi parancsa az egyén alárendelése a közösségnek, annak tudatosítása, hogy az egyén csak közösségei részeként, függvényeként, ahhoz alkalmazkodva, azt szolgálva tud boldogulni. Összevetve az individualisztikus értékrendszerrel, az egyik lényegi különbség az, hogy az individuum ez utóbbiban a meghatározó, hiszen az utóbbiban az egyén szerepének, jelentőségének kiemelése a központi elv. A két értékrend eltérő közléseket tartalmaz a hétköznapi kommunikációban, amelyek jól mutatják a szocializációs irányban és tartalomban megnyilvánuló különbségeket.

Hagyományőrző: „Tanulj meg alkalmazkodni!‖ Individuális: „Más ezt nem tudná.!‖ A két nyelvi fordulat jól kifejezi a referencia pontok különbözőségét. A hagyomány tisztelete, nem engedi az egyént túlzottan kitűnni, nem tulajdoníthat az egyén önmagának túlzott fontosságot. Fontos az egyén a maga helyén A fogaskerék súlyának megfelelő jelentőséget tulajdoníthat csak magának, de a súlyt a közösség, illetve a közösség véleményét megfogalmazók határozzák meg. Az egyén nem feledheti el másodlagos szerepét a közösséghez képest. Vö A vállalati érdek Az individuális értékrendben az egyén fontosságát emeli ki a másság. Az egyén különb, kiválóbb valamiben, mint a többiek A ’máskép’ A máskép kialakulása a decentrálás folyamatával indul. Az interperszonális viszonyrendszer alapja. Le kell válnunk önmagunkról, valamilyen viszonyt kell kialakítanunk másokkal ahhoz, hogy önmagunk számára definiálhatók

legyünk. Hagyományőrző: „Mit szólnak ehhez az emberek?‖ Individuális: „Ne törődj vele, hogy mit szólnak hozzá!‖ A referencia jelet a mások vélekedése generálja, mindkét esetben. A hagyományőrző szemlélet kényszerítő szükségszerűségként értelmezi a közvélemény, a közítélet követését. A primer közösségek értékrendjének követése, vállalati szinten pl.: az alapító atyák, az idősebb munkatársak, vagy a szervezeti szokásrendszer. Jellegzetes magyar értékrendek az 1980-as években Szokás és hagyományőrző értékrend jellemzői: - Hasonulás, szigorú modellkövetés, normák kötöttsége: légy olyan, mint mások!‖ - A munka szolgálat, a közös életfeltételek megteremtésének központi szerepe van. - A szellemi munka értéktelen, semmittevésnek értékelik. - Konzervatív munkamódszerek, ragaszkodás a bevált, kipróbált módszerekhez, új ötletek általában csak kívűlről jöhetnek. - Az életmódban is erős

a modell és normakövetés, a hasonlóság ( építkezés, lakberendezés, háztartás, öltözködés, életforma, nemek közötti munkamegosztás). - A család , közösség dolgaiba való beleszólást a munkavégző képesség határozza meg. 53 Személyes vezetés - Leadership - A személyes méltóság központi érték és követelmény. A helyi közösség erősen rétegzett, a társas érintkez7ések, barátságok, párválasztás réteghez kötődnek. A társadalomkép feudalisztikus, alá-fölérendeltségi viszonyok, csatló/kegyúr mentalitás. Az értékrendszer középpontjában a cslád áll, alapközösség és normarendszert átörökítő nevelési egység. Az emberi kapcsolatok domináns értékei: hűség, becsület, felebaráti szeretet. A felelősséget a közösség viseli, itéletalkotási típus: a világ fekete-fehér felosztása, kategóriákba sorolás, amely sokszor sztereotíp, előítéletes. A szélsőségek elutasítása, a közép törvénye.

A polgári –indivídualista értékrend Jellemzői: - Egyediség, különösség: másoktól különbözni. - Fontos a birtokba vehető dolgok birtoklása. - A munka célja az önmegvalósítás és a birtoklás anyagi alapjainak megteremtése. - A munka sikeressége, publicitása fontosabb, mint praktikus használati értéke. - Gyors alkalmazkodóképesség, ötletesség, minden új tisztelete. - Jólinformáltság, a folyton változó külvilággal való eleven kapcsolat. - A lakás ( szuverén élettér) elzártsága, biztonsága, „ kipárnázottsága‖. - A lakás berendezésében az egyediség, az egyedi ízlés dominál, az utánzás, a plágium súlyos vád, csökkenti az egyén árfolyamát. - Társaság, társasági élet ( funkciói: érdekegyeztetés, önérvényesítés, magára hagyottság feloldása) társasági készségek, liberális tolerancia. - Az életforma rendező elve a kellemesség, nagy szerepet kapnak a testi élvezetek. - Küzdelem, fölény, saját

árfolyam felsrófolása, az alávetettségtől való félelem. - Infantilizmus, a védettség, felelőtlenség iránti nosztalgikus vágy. - Társas érintkezés szabályai: felületi alkalmazkodás, eltárgyiasított szemlélet ( barátság, szerelem eldobható, ha már nem kell). - Az ambíció, vitakészség, az önérvényesítés. - A házasság: érdekközösség, haszonelvű. - Erkölcsi értékek változók, általános értékrelativizmus. - Ítéletalkotási elvek: hasznosság, személyes érdek, egyediség, divat, sznobizmus, ötlet, tagadás. Utópista-anarchisztikus értékrend Jellemzői: - Lázadás, különállás, a meglevő társadalmi kereteken való kívülállás, statusquo elutasítása. - Ideálok, voluntarizmus, formai totalitásigény. - A munka ideologikus elutasítása. - Egyéni cselekvés kultusza, a nagy egyéni tett kultusza. - Életmód: elviség, a tervszerű életrend elutasítása, máról holnapra élés. - Az anyagi birtoklás lenézése. -

Szükségletkielégítés: aszkétizmus, önfeláldozás, a lehetőségek beszűkülésének erénnyé nemesítése. 54 Személyes vezetés - Leadership - Viselkedési normák: tagadás, mindennel való szembeszegülés, a nemi szerepek elvi elutasítása, a férfi és női szerepek hangsúlyozott összemosása. Érintkezési szabályok: polgárpukkasztás, laza közösség, csak tagadás, nincs teremtés. Elméletiség. Intolerancia. Szenvedélyes, felfokozott érzelmek. Bürokratikus értékrend Jellemzői: - szabályok szerinti külső meghatározottságú viselkedés (akár az irracionalitásig) a „ realitások‖ vak szolgálata. - Óvatosság ( ami sokszor passzivitással és cinizmussal jár). - A munka azonos a kiadott feladattal, világos, körülhatárolt részfeladat. - A családi élet is szabályokon alapszik és előírt feladatok végrehajtásából áll. - A hivataal elsődleges a családdal szemben. - A szórakozás fontos, az életet változatosabbá tévő

időtöltés. - A status quo merev fenntartása. - Szorongás, tévedéstől való félelem. - Gépies eldegenedett életmód. - Presztizs, rang igénye. - Szerepek maradéktalan betöltése. - Semleges emberi kapcsolatok a felszínen, irigység, kulisszák mögötti harc a mélyben. - Erkölcs: kötelesség teljesítés. - Ítéletalkotás: norma szerint, realitásoknak alávetve. - Formai jellemzők meghatározó szerepe, a megfelelő forma fontosabb, mint a tartalom. ( forrás: Kaptány : értékrendszereink, kossuth, bp 1983 ,Közli: Bakacsi 2000. p44-45) 3.7 AZ EMBERKÉPEK ÉS A VEZETŐI MAGATARTÁS A vezetés szerepe minden szervezet működésében döntő. A vezetői magatartás meghatározói közül számtalan tudatos, részben tudatos elemet tártak már fel a különböző vizsgálatok. Ezek közül most a szervezeti kultúra egyik megközelítését, illetve a vezetői magatartás mögöttes meghatározóit vesszük szemügyre, amelyek irányítják azon elemeket,

amelyeket különböző szerzők vezetői stílus, módszer, technika, vezetői tevékenység, olykor önálló vezetői funkció (motiválás, embervezetés stb.) megnevezéssel foglalnak rendszerbe HSchein Szervezéslélektan című munkájában fejti ki az emberkép szervezeti kultúra formáló erejére vonatkozó elgondolását. A szervezet kultúráját a szervezet céljai, küldetése mögötti hitek és hiedelmek, míg e hiteket az emberről, a környezetről, a világról alkotott (kialakult) alapfeltevések határozzák meg. Alapfeltevések az emberről: A bürokratikus szervezetek specifikumát a vezető és vezetett relatíve nagy távolsága adja, azaz elkülönül a stratégiai és operatív vezetés. Az első számú vezető személyesen nem ismeri a szervezet tagjainak egészét, vagy döntő hányadát. A „kézivezérlés‖, vagyis a vezető direkt beavatkozása a szervezet minden szintjén szinte szükségszerű. A beavatkozások mikéntjét 55 Személyes

vezetés - Leadership elsősorban a szituáció határozza meg, de a szervezetek egészére általában egy szubjektívebb működésmód a jellemző. Ezen szubjektivitás alapja, a vezetés filozófiájának lényege, az emberről alkotott felfogás. Ez az emberkép determinálja a vezetői módszereket, eszközöket, a vezetés egész emberi oldalát. A vezetésnek alapfeltevésekkel összekapcsolt elemzését adja H Schein. Axiomatikus alapgondolata, hogy minden vezetőnek vannak alapfeltevései a beosztottakkal kapcsolatban, ezen előfeltevések kialakulását történetileg vizsgálja és 4 fő kategóriát állít fel. 1. A racionális gazdasági ember Alapja a hedonizmus, azaz az ember a jó megszerzése és a rossz elkerülése érdekében cselekszik. Gazdaságtudományi tükröződése az Adam Smith nevéhez köthető, öntörvényű piacvezérelt gazdaság koncepciója. Az emberkép: 1. az embert elsősorban gazdasági ösztönzők motiválják, tehát a legnagyobb

gazdasági előny biztosítására törekszik, 2. a gazdasági ösztönzőket a szervezet biztosítja, így az alkalmazott lényegében passzív tényező, amelyet a szervezet manipulálhat, motiválhat és ellenőrizhet, 3. az ember érzelmei irracionálisak, ezért meg kell akadályozni, hogy szerepet kapjanak az érdekek mérlegelésekor. A szervezeteket úgy kell kialakítani, hogy szabályozzák az érzelmeket, kiszámíthatóvá tegyék az emberi sajátosságokat. Szorosan kapcsolódik ide McGregor által X-elméletnek nevezett következtetés-rendszer, amely megfogalmazásában és tartalmában hasonló elveken alapul: 1. Az ember eredendően lusta, ezért különféle ösztönzőkkel kell késztetni 2. Az ember természetes céljai ellentétben állnak a szervezet céljaival, ezért a szervezeti célok érdekében végzett tevékenységet külső szabályozás útján kell biztosítani. 3. Irracionális érzelmei miatt az ember képtelen az önfegyelemre, önuralomra

Összességében az emberek két csoportra oszthatók; azokra, akik megfelelnek a körvonalazott előfeltevéseknek, és azokra, akik belső motívumokkal, önuralommal rendelkeznek. Ez utóbbi csoportnak kell vállalnia az összes többiért, a vezetésért a felelősséget. A racionális gazdasági ember előfeltevés tehát két csoportra osztja az embereket: az anyagias, számító, de megbízhatatlan tömegre, és a megbízható, széleskörűen motivált morális elitre. A közelítés legnagyobb erénye és hibája is azonos, mégpedig az egyszerűsége. Az ember vagy fekete, vagy fehér. Az előfeltevés által meghatározott vezetési stratégia: A szervezet gazdasági jutalmazással megvásárolja a munkavállaló szolgálatait, és engedelmességét. Ugyanakkor a szervezet tekintélyi és ellenőrzési rendszerének segítségével megvédi önmagát és az alkalmazottat az utóbbi irracionális természetének következményeitől. A tekintély pozíciókon alapul, a

dolgozótól elvárják az engedelmességet bármely pozícióban levő személlyel szemben, függetlenül annak szaktudásától és személyiségétől. Az elsődleges hangsúly a hatékony feladatteljesítésen van. A vezetés felelőssége az alkalmazottak moráljáért, érzelmeiért másodlagos. Ezért a vezetés fő tevékenységi formái a tervezés, szervezés, motiváció és ellenőrzés. A szervezeti teljesítményért a felelősség csak a vezetést terheli. A dolgozótól csak annyi várható el, amennyit az ösztönző és ellenőrzési rendszer lehetővé tesz, jutalmaz, vagy kikényszerít. Ha a dolgozó nem felel meg az előfeltevésnek, másfajta 56 Személyes vezetés - Leadership magatartásra nincs lehetőség. Ebből következik, hogy a munkavállaló meg kíván felelni a róla alkotott képnek, azaz közönyös, ellenséges, csak pénzért hajlandó dolgozni - s a jóslat beteljesül. A vezetési stratégia sikerét a fogyasztás, az életszínvonal

alacsony szintje garantálja. Ugyanakkor ezen tényezők színvonalának emelkedésével növekszik a kudarcok száma is. Az előfeltevés szervezeti strukturális alapja a weberi modell. Ugyanakkor a lineáris, funkcionális szervezetek még implikálják ezt az előfeltevést. Amennyiben a funkcionális szervezet divíziókra bomlik és a divíziókon belül ismét funkcionális struktúrát alakít ki, akkor az elő-feltevés még ma is élő, működő vezetésfilozófiai alap. 2. A társas igényű ember A motiváció kutatás, a magatartási minták vizsgálata hívta fel a figyelmet a társas motívumok létére. Vagyis a munka során létrejön az igény, hogy az adott személyt a társak elfogadják, kedveljék, s ez sokszor erősebb, mint a gazdasági ösztönző. A felismerések eredménye egy gyökeresen új emberfelfogás, amelynek kimunkálása E. Mayo nevéhez kapcsolódik Az emberkép: 1. Az embert alapvetően társadalmi igényei motiválják, az azonosulási igényt

csak a társas kapcsolat tudja kielégíteni, 2. A munka racionalizálása folyamán, önmagában értelmét veszti, a munka értelmét a munkahely társas kapcsolatai jelentik, 3. Az ember sokkal fogékonyabb a vele egyenrangúak csoportjának társadalmi befolyására, mint a vezetés ösztönző és szabályzó eszközeire, 4. Az ember a vezetés iránt olyan mértékben fogékony, amennyire az képes társadalmi és elismerés iránti igényét kielégíteni. A vezetési stratégia A feltevések azt követelik, hogy a vezető ne csak a feladatra, hanem a vezetettek igényeire is koncentráljon. Az alárendeltek motiválása és ellenőrzése helyébe a befogadással, hovatartozással, azonosulással kapcsolatos érzelmek kontrollja lép. A munkacsoportok realitásként jelentkeznek, így az egyéni ösztönzők helyébe a csoportos ösztönzők lépnek. A vezető klasszikus szerepe módosul, mintegy közvetítővé válik a vezetés és az alárendeltek között. A feltételek

értelmében a motiváció forrása áttevődik a vezetőről a munkásra A vezető a munka motivátora helyett elősegítő, támogató szerepet kap. A vezetői autoritás a hivatali posztra épül, de nem személyi alapon fejeződik ki. A tekintély azt jelenti, hogy meghatározza a célokat, a megoldást a csoportra bízza. 3. Az önmegvalósító ember Az alapgondolat azonos a szociális ember alapgondolatával, vagyis a szervezeti élet megfosztja értelmétől a munkát. Az embernek azonban van olyan szükséglete, hogy értelmes és hasznos munkát végezzen. Argyris, Maslow, McGregor és mások úgy találták, hogy a modern ipari munka oly mértékben specializálódott, hogy nem ad lehetőséget a dolgozó képességeinek érvényesítésére. Nem ismerhető fel az összefüggés a saját tevékenység és a szervezet célja között. A Maslow nevéhez kötődik az emberi szükségletek hierarchikus elrendezése. A Maslow-féle szükséglet hierarchia: 1. 2. 3. 4. Az

életben maradás, az épség és biztonság alapvető igénye, Társas és affiliatív igény, Az önmagával való elégedettség és önbecsülés igénye, Az autonómia és függetlenség iránti igény, 57 Személyes vezetés - Leadership 5. Az önmegvalósítás/önmeghaladás igénye Ahogy az alacsonyabb szintű szükségletek kielégítést nyernek, úgy aktivizálódnak a magasabb szintű indítékok. Ha az egyéb igények kielégültek, az ember önmegvalósításra, a munka tökéletesítésére törekszik. Előfeltevések: 1. A dolgozó továbbfejlődésre törekszik, és képes is a továbbfejlődésre, ez azt jelenti, hogy bizonyos mértékű autonómiára és függetlenségre, tartós perspektívára, speciális képességek, ismeretek elsajátítására, nagyobb rugalmasságra van szükséges a körülményekhez való alkalmazkodás során. 2. Az ember önmagát motiváló önkontrollra képes személyiség, a külső ösztönzők és szabályzók fenyegetően

hatnak személyére, és csökkentik a továbbfejlődésre irányuló törekvését. 3. Nincs alapvető ellentét az önmegvalósításra törekvés és a hatékonyabb szervezeti teljesítés között. A dolgozó hajlandó önként egyesíteni saját és szervezeti céljait, ha erre alkalmat kap. A vezetési stratégia: Ha az adott vezető ezt a feltevést vallja magáénak, akkor a társas igényű emberhez kapcsolódó stratégiát alkalmazza, néhány sajátos kiegészítéssel: 1. Nagyobb figyelmet szentel a beosztott képességeit próbára tevő értelmes feladat kijelölésnek, 2. Az eredményességet az határozza meg, hogy a dolgozó mennyire érzi tartalmasnak a munkáját, 3. Összekapcsolódik a teljesítménytudat a büszkeséggel, az önbecsülés érzésével A leglényegesebb különbség az eddigiekhez képest, hogy az autoritás a feladatra tevődik át. A vezető a feladat követelményeinek közvetítője, s az autonóm személyiség önmaga ellenőre. A motiváció

bázisa kívülről hatóból bensővé válik. Végeredményben az erre az előfeltevésre építő szervezet és vezető széles körű hatalommegosztást alkalmaz. Szorosan kapcsolódik ide Herzberg munkássága és megállapításai. Kutatásaik során úgy találták, hogy a jó munkahelyi közérzet valódi motivátorai azon tényezők, amelyek a szakmai fejlődést a hozzáértés növekedését célozzák. A rossz közérzetet kiváltó tényezők a környezeti tényezők: alacsony fizetés, hiányos munkafeltételek, biztonságérzet hiánya, gyenge vezetés stb. Ezeket Herzberg higiénés tényezőknek nevezi A higiénés tényezők egy bizonyos szint alatt elégedetlenséget keltenek, de kedvezőbb esetben sem váltanak ki valódi elégedettséget. A valódi elégedettség feltétele a valódi feladat. Itt kell még megemlíteni McGregor Y-elméletét is. Az Y-elmélet a szociális önmegvalósító ember alaptendenciáit vázolja. Ugyanakkor szorosan kapcsolódik ide az a

gondolatkör is, amit Schein a komplex emberről alkotott. 4. A komplex ember Schein azt vallja, hogy az ember sokkal összetettebb annál, sem hogy egyszerűen racionális gazdasági, társas igényű vagy önmegvalósító jelzővel jellemezhetnénk. Az ember nemcsak önmagán belül összetett egyéniség, hanem különbözik másoktól, saját komplexitásának mintázatában is. 58 Személyes vezetés - Leadership Előfeltevések: 1. Az ember nemcsak összetett, hanem rendkívül változatos is Számos indítéka van, amelyek fontossági sorrendbe állíthatók, ezen sorrend időnként és helyzetenként változik. Az indítékok interakcióban vannak és komplex motivációs mintákká egyesülnek. 2. Az ember szervezeti tapasztalatai alapján új indítékok elsajátítására képes, így motivációs mintája a kezdeti igények és a szervezeti tapasztalatok közötti komplex interakció eredménye. 3. Az ember indítékai különböző szervezetekben vagy ugyanazon

szervezet különböző részeiben eltérők lehetnek. 4. Az ember a szervezetben sokfajta indíték alapján válhat érdekeltté, végeredményben a dolgozó elégedettsége és a szervezet hatékonysága csak részben függ az egyén motivációjának jellegétől. 5. Hogy az ember a sokféle eltérő vezetési stratégia közül melyikre reagál az a saját motivációitól, képességeitől függ. Más szóval, nincs egyetlen helyes vezetői stratégia, amely mindenkor, minden emberrel szemben használható lenne. A kapcsolódó vezetési stratégia: A legfontosabb következmény, hogy a jó vezetőnek jó diagnosztának, oknyomozó képességekkel rendelkező személynek kell lenni. Érzékelnie kell a dolgozók sokszínűségét, a különbségeket, és ezt értékelnie is kell. Személyes tulajdonságait illetően rugalmassággal és azzal a képességgel kell rendelkeznie, hogy módosítani tudja saját magatartását. A változó vezetői motivációval kapcsolatban a

legnagyobb hatású kutatási programot McClelland és munkatársai indították. Kiinduló gondolatuk, hogy a motívumok a felnőtt korban is változtathatók, illetve, hogy a változások megfelelő program keretében előidézhetők. A szerző által megkülönböztetett három alapmotívum a teljesítmény, a hatalom, és az affiliáció igényt. A motívumok mindegyike hat az egyénben valamennyire. Valamely adott indíték intenzitása azzal a szituációval fog változni, amelybe kerül. Általában azonban az egyén valószínűleg hajlani fog valamelyik, a három alapmotívummal kapcsolatos motívum irányába. Korántsem ilyen részletességgel, de meg kell említenünk H. Simon korlátozott racionalitású emberképét. A korlátozott racionalitás modell azt mondja ki, hogy az ember döntéseiben érzelemvezérelt, az alternatívákat a döntéshozó csak az elégséges szintig vizsgálja, döntéseit a döntés után racionalizálja. Ezen emberkép igen jelentős

figyelmeztetés a bürokrácia különféle döntéshozatali mechanizmusai irányában is, hiszen a hitek és tudás relációt jelentően elbillenti az irracionális irányba. A vezetői döntésnek az „ÉN ÚGY ITÉLEM MEG‖ napi rutinja ennek fényében jelentős felülvizsgálatra szorul. Szorító szükségszerűséggé teszi a vezetői önvizsgálatot Watzlawick- Weakland -Fish már többször idézett munkájából származtatható analógiák lehetősége. Hiányos önismeret – vezetői hibák „Ugyanabból még több, vagy amikor a megoldás válik problémává” A szervezet túlszabályozott, tehát hozunk egy újabb szabályt a túlszabályozás csökkentésére. A piac szűkül, csökkenteni kell a létszámot, tehát elbocsátjuk az üzletkötők felét. A munkatársunk kedvetlenül végzi a munkáját, tehát utasítjuk, hogy nagyobb kedvvel végezze. Ennek talán még szebb példája, hogy a munkatársat önálló kezdeményezésre utasítjuk. „A szörnyű

egyszerűsítések” avagy ellen heurisztikák 59 Személyes vezetés - Leadership „Ez a probléma, nem probléma. „Aki mégis annak látná az vagy gonosz, vagy bolond, de mindenképpen ellenség. „Erről ennél a cégnél nem beszélünk‖ azaz azt játszuk, hogy nem játszunk. A rendkívül kevés információ mellett hozott „ intuitív” vezetői döntések paradoxonjai: „Ha nem tudom, hogy nem tudom, azt hiszem, hogy tudom‖ A paradoxon másképpen: „Ne zavard meg a tisztánlátásom a tényekkel‖. „Ha nem tudom, hogy tudom, azt hiszem, hogy nem tudom.‖ A halogató döntések, a „még információt‖ helyzete, egészen addig, amíg már az információ kezelésének problémája lesz a probléma, akkor viszont életbe lép az első pont. A vezetői készségfejlesztés a vezetői kompetencia megszerzésének kikerülhetetlen velejárója. A személyiség egészlegességéből következik, hogy széles körű integráns funkciót tölt be, igy ennek

fejlesztése csak indirekt módon történhet. Az elemek fejlesztése valószínűleg tudatos választások kérdése, míg maga az integráció nem tehető tudatossá teljes egészében, hiszen a személyiség fogalmához szorosan kapcsolódnak olyan fogalmak, mint az érés, az önfejlődés, a belátás, az „aha‖ élmény. Az viszont bizonyos, hogy az ebbéli törekvés elősegítője a folyamatnak. A vezető személyiségének fejlesztése A vezetői készségek csoportosítása a már előzőleg ismertetett NEGES-modell(124) alapján történik, ugyanakkor el is térünk ettől a modelltől. Valamennyi ismertetett elemet lényegesnek gondolunk, ugyanakkor a tapasztalat kiegészíti ezt az alapmodellt. Ezen kiegészítések bővítik a vizsgált problémák körét, ugyanakkor maga az elv változatlan marad. A vezetői készségek a vezetői személyiség építőkövei. Egyéni hatékonyság29 Mindegyikünk számos interperszonális rendszer tagja. Ezek emberek hálózatának

formájában jelennek meg, pl. család, munkatársak, barátok, stb A legtöbb közösségi szituációban emberek hatnak egymásra. Tudatják egymással a különböző eseményekkel, dolgokkal kapcsolatos benyomásaikat. Az egymásra hatásuk vizsgálata lehetővé teszi az egyéni hatékonyság kérdésének a felvetését. Ha egy csoport az említett „egymásra-hatások‖ eredményeként jobb megoldásokat fejleszt ki, vagy ha a döntéseket határozottabban hajtja végre stb., azt mondjuk, a csoport hatékonyan működik(125) Az egyéni hatékonyságot három dimenzión keresztül tudjuk megközelíteni: nyíltság, érzékelés, kommunikáció. E három dimenzió nem izoláltan funkcionál, kölcsönhatásban vannak egymással. Az egyéni hatékonyság vizsgálatához mindhárommal és e három tényező kombinációival egyaránt foglalkozni kell. Mindhárom tényező szorosan összefügg az önismerettel. Az önismeret inkább előfeltétele az egyéni hatékonyságnak

(Önmaga megértése egymagában még senkit sem tesz hatékonnyá.) Az önismeret egyik széleskörűen használt egyszerű modellje a „Johari-ablak‖, amelyet Luft és Ingham dolgozott ki.(Luft, 1973, közli: Barlai im.) 29 Dr. Barlai Róbert: Trénerképző tananyag 1998 alapján 60 Személyes vezetés - Leadership 9. ábra: A Johari-ablak ÉN ismerem ismerik Mások nem ismerik nem ismerem Nyitott én Vak én /terület/ 1. /terület/ 3. Rejtett én S ötét, /zárt terület/ ismeretlen 2. 4. Az ábra 1. negyede a személyiség azon részét jelenti, amelynek maga is tudatában van, és amelyet hajlandó másokkal is megosztani: a „nyitott én‖. Az egyén viselkedésének az a része, amely ismert mind a személy előtt, mind azok előtt, akikkel kapcsolatban áll. Olyan információt tartalmaz, mind a név, kor, fizikai megjelenés családi vagy vállalati kötődések, stb. A 2. negyed a személyiségnek azokat a területeit reprezentálja, amelyeket ő maga

ugyan ismert, de amelyeket nem óhajt másokkal megosztani: tudatosan és szándékosan elrejti a többiek elől. Az e területen lévő dolgok titkosak Például zavarhatja a beosztottat, ha főnöke nem kínálja hellyel egy megbeszélés alatt, állva marad anélkül, hogy tudtára adná főnökének, hogy ez zavarja őt. A főnök azt gondolhatja, hogy a beosztott nem bánja, hogy áll, és elfogadja ezt a magatartást mint a hierarchikus kapcsolat részét. Mindannyiunknak sok ilyen érzése van a „zárt területen‖, amelyeket nem akarunk feltárni az érintett személyek előtt. Az ábrán a 3. negyed, az én „vak‖ területe azokra a dolgokra vonatkozik, amelyeket tudatosan titkolunk mások elől, de egyben önmagunk elől is, amelyek szerves részünket képezik, és amelyeket sok esetben másokkal is közlünk. A vak terület a személy viselkedésének és stílusának azokat az aspektusait tartalmazza, amelyeket mások ismernek, de ő maga nem ismer fel. Lehetnek

olyan modorosságai az embernek, amelyeknek nincs tudatában és amelyeket a többiek furcsának, zavarónak vagy kellemesnek találnak. Például valaki meglepetéssel hallgatja, hogy kérdezési módja zavarja a többieket, mert inkább vallatásnak érzik, mint kíváncsiságnak vagy információ-kérésnek. „Nem vagyok mérges.‖ - mondja a főnök hangosan, bíborvörös arccal, miközben öklét az asztalhoz szorítja. „Ezek a megbeszélések nagyon megnyugtatóan hatnak rám.‖ - mondja a vezető, miközben remeg a hangja, rekedten beszél. „Nem törődöm mások véleményével.‖ - mondja valaki, de dühös, ha mások őt vagy a munkáját nem méltányolják kellőképpen. A negyedik negyed a személyiségnek azt a részét jelképezi, amelynek sem az adott személy, sem mások nincsenek tudatában. Ez a negyedik terület az ismeretlen vagy sötét terület, amely megközelíthetetlen mind a személy, mind mások számára. Egyes pszichológusok úgy vélik, hogy ez

igen nagy terület, és hogy bizonyos körülmények (például egy baleset), egy bizonyos életszakasz vagy speciális eljárások, mint pszichoanalízis vagy pszichodinamika, hirtelen tudatosíthatják egy személyben önmagának egyes rejtett aspektusait. Mivel a sötét területet nem lehet tudatosan szabályozni vagy megváltoztatni, és ezért nem lehet figyelembe venni az egyéni hatékonyság vizsgálatánál. 61 Személyes vezetés - Leadership Összefoglalás Ha a hatékonyságot összekapcsoljuk az önismeret „Johari-ablaká‖-val, egy háromdimenziós kocka jön létre. Az egyéni hatékonyság a helyes érzékelés és nyíltság felé közeledéssel fokozható. Azonban ebben az irányban csak akkor lehet haladni, ha nagyobb hangsúlyt helyeznek a kommunikációra. Az embereknek meg kell tanulniuk, hogy kockázatokat vállaljanak, amikor visszacsatolást adnak másoknak és helyesen használják fel azt a visszacsatolást, amit kapnak. Csak ezen az úton lehet

igazán növelni a hatékonyságot. Az alábbi ábra azt mutatja be, milyen hatást gyakorol a visszacsatolás felvétele a vak területre, és hogyan hat a visszacsatolás adása a zárt területre. Mindkét esetben a vak és a zárt területet csökkenti ez a kölcsönhatás, és így javítja az egyéni hatékonyságot. 10. ábra: A visszacsatolás felhasználása az egyéni hatékonyság növelésére Magas Hatékonyság Alacsony Mások ismerik Nyitott /aréna/ * Vak * S ötét Zárt *=visszacsatolás felvétel *=visszacsatolásadás Az én ismeri Az én nem ismeri Kommunikáció fejlesztés Néhány fogalom: Mi a kommunikáció? 1. információelméleti megközelítésben minden, ami információ továbbítás 2. az emberi viszonyok megközelítésében az emberi kapcsolat 3. Információelméleti alapon: 4. kibernetikai kommunikáció rendszerekben átadott mindenféle jel, információ 5. technikai kommunikáció, gépek közötti információ áramlás 6. társadalmi

kommunikáció 7. tömegkommunikáció rádió, sajtó 8. közösségi, csoport kommunikáció szakmai, társadalmi (orvos sztetoszkóp, katona rangjelzés) 9. személyes emberi kommunikáció  közvetett (technikán keresztül)  közvetlen (személyes) 10. biológiai kommunikáció (élő szervezeten belül) 62 Személyes vezetés - Leadership 2. Emberi viszonyok megközelítésében: Az információ az élet megnyilvánulása, azaz a viselkedés. Nem viselkedni - nem lehet, ha viselkedem - már adok jelzéseket, amelyet a környezet felfog. Társas környezetben minden megnyilvánulásnak kommunikatív hatása van, függetlenül a személy akaratától. 3. A kommunikáció bármely rendszeren belül lehet  egyirányú - valamilyen közlés  két (több) irányú, ami interakció, azaz válasz és kiegészítés is.  Az emberi kommunikáció a viselkedéstől függ Viselkedés függ: a személyiségtől, a szituációtól és a kulturális / társadalmi

korlátoktól. Kulturális (társadalmi) korlátok: A kulturális korlátokat jelentik a törvények, az erkölcs, és az illem. Törvények - akaratunktól függetlenül szankcionálnak, akár erőszak árán is. Erkölcs - társadalmilag meghatározott, általában szokásjogon alapuló tilalmak bizonyos viselkedésekre, valamint elvárt viselkedésminták bizonyos helyzetekben. Általában bizonyos szűkebb szakmai csoportokra etikai szabályok formájában írásban is megjelenik. Áthágása társadalmi kirekesztettséget jelenthet bizonyos környezetben. Illem - mindenkitől elvárt viselkedésformák együttese, szokásokon alapszik, általában a társas érintkezés szabályrendszere, erősen kultúra függő. A személyiség: A személyiség szerkezetére vonatkozóan igen sokféle elgondolás él egymás mellett. Ezek építkezhetnek hierarchikusan, koncentrikusan, de mindegyik elgondolás axiomatikusnak tekinti a részek közötti kölcsönhatást, valamint azt, hogy a

személyiség döntően a működésében érhető tetten. 1. A működés: érzet: észlelés, érzékelés értelmezés: gondolkodási műveletek következtetések, feltételezések, érzés: érzelmi kísérő jelenségek, válaszok szándék: akarat a cselekvésre viselkedés: cselekvés, válasz a feldolgozott észlelésre Hiányos (nem kongruens - nem összeillő, nem megfelelő) önismeret, nem tudatosan cselekszik, hiányzik valamelyik művelet. 2. A beállítódás, attitűd:  értelmi, - érzelmi, - viselkedési tapasztalatai eddigi élete alapján TÉNY  ATTITÜD  VÉLEMÉNY A vélemény: a valóságról bennünk kialakított kép Előítélet: olyan attitűd, amely nem teljes, vagy téves információkból származó általánosításokon alapul A motiváció:  belső késztetés valamilyen szükséglet kielégítésére  az motivál, ami az egyénnek fontos  belső erőforrás, amit a szituáció mozgósít, aktivizál 63 Személyes vezetés -

Leadership Szituáció: meg. tényként vizsgálható, azonban a viselkedést a helyzet értelmezése határozza A kommunikációfejlesztés területei A kommunikáció fejlesztés elsősorban a pontosság (szabatosság), beleérzés (empátia), a párbeszédek megszerkesztésének, a meghallgatás színvonalának területére irányulhat E tényezők mentén azonosíthatóak a közlő (forrás) céljai, és a befogadó viselkedése. A kommunikációs készségfejlesztés az alábbi magatartásokra és eljárásokra irányul: Közlő (forrás) Magatartások Nyíltság, őszinteség, Eljárások Befogadó Beleérzés Motiváltság a kommunikáció szempontjából Hitelesség, Szabatosság, Nem szóbeli közlés Kifejezés (szóbeli kommunikáció) Átfogalmazás (visszajelzés) beszélgetés megszerkesztése Meghallgatás (3 szint) szókészlet, kifejezésmód - megértő - értelmező - felszínes 64 Személyes vezetés - Leadership 4. A VEZETŐ ÉS A CSOPORT PARADIGMA

Watzlawick-Weakland-Fish Változás című könyvük (Gondolat, Bp. 1990) 30 oldalán az alábbi mentegetőzéssel vezetik be a matematikai csoportelméletből vett szemelvényt : „Tisztában vagyunk azzal, hogy egyáltalán nem kielégítő matematikai szigorral használjuk ezeket az elméleteket. Úgy kell venni a dolgot, hogy analógia segítségével próbáljuk szemléltetni a mondandónkat.‖ Mi is csak megismételni tudnánk az általuk mondottakat, de az analógia oly módon találó, hogy a csoportelmélet néhány vonatkozását az említett munka (p. 30 –35) alapján, mintegy bevezető gondolatként szükségesnek látjuk felidézni. A csoportelmélet csoport fogalmát Evariste Galois francia matematikus javasolta bevezetni egy 1832-ből származó cikkben. Az elmélet a klasszikus fizika forradalmát követően jelentős szerepet kezdett játszani a kvantumelméletben és a relativitáselméletben is. Alapposztulátumai, amelyek az elemek és az egészek viszonyára

vonatkoznak, talán megtévesztően egyszerűek, vagy annak tűnnek. Az elmélet szerint egy csoport a következő tulajdonságokkal rendelkezik : a) Tagokból áll, amelyeknek van egy közös tulajdonságuk, tényleges természetük ellenben tökéletesen érdektelen az elmélet szempontjából. Lehetnek számok, tárgyak, fogalmak, események vagy bármi más, amit valaki egy csoportba akar sorolni, feltéve, hogy rendelkeznek ezzel a közös nevezővel, és két vagy több tag bármely kombinációjának eredménye maga is tagja a csoportnak.‖(„a kombináció kifejezés valamilyen változásra vonatkozik, amely révén a csoport lehetséges belső állapotainak egyikéből egy másikba megy át.‖) b) „A csoportnak egy másik sajátossága az, hogy tagját különböző sorozatokba kombinálhatjuk, a kombináció eredménye mégis ugyanaz marad. Azt lehetne tehát mondani, hogy az eljárás változtatható, az eredmény azonban invariáns.‖ c) „Minden csoport tartalmaz

egy üres tagot (identitástagot). Az üres tag kombinációja egy másik taggal egyenlő a másik taggal, vagyis az üres tag megőrzi a másik tag azonosságát.‖ d) „Végül minden rendszerben, amely kielégíti a csoport fogalmát, minden egyes tagnak megvan a reciproka vagy az ellentéte, úgyhogy bármely tag kombinációja az ellentétével az üres tagot eredményezi. „A csoportelmélet azonban láthatólag nem alkalmas olyan típusú változások modellezésére, amelyek kilépnek egy adott rendszerből, illetve fogalmi keretből. Itt kell igénybe venni a logikai típusok elméletét. „a teljesség összetevőit itt is tagoknak nevezik, mint a csoportelméletben, a teljességet viszont nem tagoknak, hanem osztálynak hívják. A logikai típusok elméletének egyik lényeges axiómája az, hogy az, ami magában foglalja egy gyűjtemény teljességét, nem lehet a gyűjtemény része, ahogy Whitehead és Russel megfogalmazták monumentális művükben, a Princípia

Mathematicában.‖ Im. 52 o lábjegyzet: „1931 óta, amikor Gödel megfogalmazta a híres eldönthetetlenségi teorémáját, amit a Princípia Mathematicara alapozott, biztosan nincs rá remény, hogy egy rendszer konzisztenciáját be lehessen bizonyítani saját fogalmi rendszerén belül, amennyiben az olyan bonyolult, hogy magába foglalja az aritmetikát (vagy ahogy Tarski kimutatta, magába foglal egy bonyolultságát tekintve az aritmetikával ekvivalens nyelvet. A Principia Mathematica alapposztulátumaival összhangban bármely állítás, amely egy gyűjteményről szól (és a konzisztencia bizonyítása ilyen állítás), magában foglalja a gyűjtemény teljességét és ennél fogva nem lehet annak része.‖ 65 Személyes vezetés - Leadership Talán ennél fogva is, a csoport önálló entitás. A szervezet több megközelítése csoportok, átfedő csoportok rendszereként fogja fel a szervezetet. Vagyis mindkettő valós és önálló fogalom, noha a

viszonyuk nem határozható meg egyértelműen. Jól valószínűsíthetően a matematikai csoport és a társadalmi csoport között léteznek jelentős különbségek, de létezhetnek jelentős azonosságok is. A matematikai és a társadalomtudományi csoport közös modelljének megalkotása, úgy tűnik még várat magára. 4.1 A TÁRSADALMI CSOPORT FOGALMA Az emberek kezdettől fogva csoportokban igyekeztek megoldani az előttük álló feladatokat30. Magatartási szempontból : a csoport fogalmát megkülönböztetjük a csoportnak nevezett szervezeti egységtől. Csoportnak két vagy több olyan egymástól kölcsönös függésben és interakcióban álló egyént tekinthetünk, akik valamilyen cél érdekében közösen cselekszenek vagy együttműködnek. Érzékelés szempontjából : a csoport akkor létezik, ha az egyének csoportnak tekintik magukat. Szerkezeti szempontból : például McDavid és Haran a csoportot így definiálja : „Két vagy több egyén szervezett

rendszere, akik egymással kapcsolatban állnak. Így a rendszer meghatározott funkciót tud betölteni, tagjai között megvan a szerepkapcsolatok összessége. Normáik vannak, amelyek a csoport és minden egyes tagjainkat működését szabályozzák.‖ Motivációs szempontból : a csoport az egyének olyan közössége, amelybe tartozás megtisztelő az egyének számára. Interperszonális kölcsönhatás szempontjából : közösség, amelyben a tagok egymással kommunikálnak és egymásra hatnak. 4.2 A CSOPORT STRUKTÚRÁJA Ahhoz, hogy a csoportok működését megérthessük, és ha szükséges befolyásolhassuk ismernünk kell a törvényszerűségeit. A csoport szerkezetének jellemző változói:      a csoport mérete a csoport összetétele kialakuló szerepek szabályok, csoportnormák státusz A csoport mérete hatással van a csoportban megfigyelhető sajátosságokra. A legkisebb csoport kétfős, a legnagyobb létszám nincs korlátozva.

Vizsgálatok alapján elmondhatjuk, hogy az 5-6 fős csoportok a leghatékonyabbak. Kis csoportnak a legalább 4, legfeljebb 15 személyből álló csoportokat nevezzük. Ennél nagyobb létszám esetén csökken az intenzív interakciók lehetősége. A méret növekedésének törvényszerű következménye a csoportkohézió csökkenése. A csoportkohézió az a tendencia, mely szerint a tagok az egymás iránti vonzódásaik és hasonló érdekeik folytán tagjai kívánnak lenni az adott csoportnak. A kisebb csoportokban a tagok jobban maguknak érzik az eredményeket. 30 Dinnyés, 1998 alapján 66 Személyes vezetés - Leadership A csoport összetétele A felmerülő feladatok eredményes megvalósításához szükséges tulajdonságok meglétét a csoport tagjainak személyiségének, tulajdonságainak különbözősége garantálja. Minél nagyobb az eltérés annál nagyobb a valószínűsége a szükséges képessége meglétének. Ez a változatosság különösen

azokban a munkacsoportokban szükséges amelyekben elsődleges a kreativitás, probléma megoldás. Fontos a kontroll és a különbözőségből adódó konfliktusok figyelemmel kísérése, megoldása. A konkrét feladat végrehajtására megalakított csoport esetén inkább a homogén csoportösszetétel ígér nagyobb hatékonyságot. Normák és szabályok A szabályok határozzák meg azokat a kereteket, amelyeken belül a csoport tagjai tevékenykedhetnek szankciók nélkül. Normáknak nevezzük a mindenki által elfogadott, a csoporttagok viselkedését előíró szabályokat. Általában négy osztályba sorolhatjuk őket Vonatkozhatnak :  teljesítményre  erőforrás elosztásra  külső megjelenésre, viselkedésre  informális közösségi szokásokra A csoportok fejlődése A csoportok a fejlődés különböző szakaszain mennek keresztül. Kezdetben a munkacsoport tagjai céltalanul hánykolódnak, keresik azonosságukat, helyüket, a követendő irányt a

csoportban. Később egymás segítésére és csoportcélok elérésére kezdenek koncentrálni Végül a csoport képessé válik tagjai tudásának és képességének kihasználására. Ezek a változások fokozatosan mennek végbe, az egyes szakaszokat nem könnyű egymástól elkülöníteni, sem felismerni. A csoportok alapvetően két dimenzióban fejlődnek a csoporttagok közötti viszony; valamint a feladat- és problémamegoldó képesség vonatkozásában. A csoportok fejlődése egyben tanulási folyamat is; meg kell tanulni együtt dolgozni, meg kell tanulni egymást elfogadni, egymásban megbízni. Ezt a fejlődési és tanulási folyamatot a csoport érési folyamatának nevezzük. Tuckman többszörösen továbbfejlesztett modellje szerint a csoport kialakulásának folyamatát öt szakaszra bonthatjuk: kialakulás, viták, normaképzés, teljesítés, szétválás. Kialakulás A csoport fejlődésének első szakasza, amelynek legfontosabb jellemzője a

bizonytalanság. Nem tisztázott a csoport célja, belső struktúrája, nem alakultak még ki szerepek, ideértve a vezető szerepet is. A csoporttagok „kóstolgatják‖ egymást, próba-szerencse alapon próbálják kitapogatni és egymással elfogadtatni az elfogadható viselkedésmintákat. E fejlődési szakasznak akkor van vége, ha a csoport tagjaiban kialakult a „mi‖ tudat, kezdik magukat a csoport részének tekinteni. Csoporton belüli kapcsolatok, csoportstruktúra:  szorongás, függés a vezetőtől;  a csoporton belüli hely feltérképezése;  fő témák: biztonság, elfogadás, beilleszkedés. Feladatvégző tevékenység:  a tagok meghatározzák az előttük álló célokat, feladatokat, szabályokat és a megfelelő módszereket; 67 Személyes vezetés - Leadership  csoporton belül elfogadható viselkedések feltérképezése;  a döntéshozatal főként a főnök kezében van. Viták Ezt a fejlődési lépcsőt a konfliktusok sora

kíséri. Jóllehet, a tagok csoporttagoknak tekintik magukat, ellenállnak a mások által rájuk kényszeríteni szándékozott korlátozásoknak, a nekik nem tetsző szerepelvárásoknak. Ennek a szakasznak a tétje a csoport feletti kontroll kérdése is: ekkor ütköznek meg egymással a tagok a formális és informális vezető szerepek elnyeréséért. A szakasz végét az jelzi, hogy a csoport többé-kevésbé kialakult hierarchiával és elfogadott vezető(k)kel rendelkezik. Csoporton belüli kapcsolatok, csoportstruktúra :  konfliktusok a csoporton belüli alcsoportok között;  lázadás a vezető ellen, a csoportvezető tevékenységének bírálata;  ellenállás a csoport irányításával szemben;  vélemények polarizálódása;  személyes érzelmek felszínre kerülése. Feladatvégző tevékenység:  érzelmi reagálás a feladatközlésekre;  a feladat követelményeivel szemben érzelmi ellenállás;  alacsony teljesítmények.

Normaképzés Tulajdonképpen csak ebben a szakaszban válnak igazán szorossá a személyközi kapcsolatok, kialakul az összetartozás érzése, az erős csoportazonosság és a tagok közötti kölcsönös támogatás és szolidaritás. Elfogadottá válnak a normák és szerepek, s a szakasz végére mindenki pontosan érzékeli, mi a tőle elvárt magatartás és teljesítmény. Csoporton belüli kapcsolatok, csoportstruktúra:  csoportkohézió kialakulása;  a „mi-tudat‖ megjelenése;  összhang a tagok között;  nyitottság egymás iránt;  közös érzések, kölcsönös támogatás;  különbségek elfogadása. Feladatvégző tevékenység :  célok elfogadása, egyetértés;  a csoport a feladatokra összpontosít;  normák, szerepek kialakulása;  vélemények és elképzelések nyílt cseréje;  együttműködés;  tervszerű munka közösen elfogadott módszerekkel. Teljesítés A csoport ebben fejlődési szakaszban teljes

figyelmével és energiájával az előtte álló feladat teljesítésére, probléma megoldására összpontosít, itt válik tényleges teljesítményt felmutató csapattá. 68 Személyes vezetés - Leadership Csoporton belüli kapcsolatok, csoportstruktúra :  kölcsönös bizalom;  nyílt kommunikáció;  interperszonális problémák megoldása;  termékeny viták. Feladatvégző tevékenység :  a csoport feladatokra összpontosít;  produktív munka, sikeres feladatteljesítések;  összekapcsolódó, funkcióra orientált szerepek rugalmas rendszere;  az energia és az adottságok maximális kihasználása. Szétválás A meghatározott időre létrehozott csoportok létének utolsó állomása a tevékenység eredményeinek összegzésével és értékelésével, a csoportban kialakult társas kapcsolatok más munkakapcsolatokra való átörökítésével telik. A csoport felkészül a szétválásra, az eddig kialakult szálak eloldására.

Csoporton belüli kapcsolatok, csoportstruktúra:  kölcsönös függés csökkenése;  érzelmek visszavonása;  a kapcsolatok rutinjellegűvé válnak. Feladatvégző tevékenység:  tapasztalatok értékelése;  következtetések levonása. Észrevehető, hogy a kialakulástól a normaképzésig terjedő szakaszban a társas kapcsolatokra irányuló szerepek dominálnak, és csak a teljesítés szakaszában kerülnek elő a feladatorientált szerepek. A kialakulás és viták szakaszában gyakori az önmagunkra irányuló szerepek jelentkezése. A szétválás szakaszában azután ismét előtérbe kerülnek a kapcsolatorientált szerepek. Mivel a csoport helyzetének ismerete igen fontos a vezető hatékonysága szempontjából, ismerkedjünk meg a fejlődés fázisainak más csoportosításával. B. Bass egy négyfázisos „csoport-érési‖ folyamatot ír le, amely kimutat néhány, a csoportfejlődés természetes velejárójának tekinthető jellegzetességet.

1. fázis : A kölcsönös elfogadás A csoport tagjait kezdetben gátolja munkájában, magatartásában, hogy nem bíznak egymásban, a szervezetben és a vezetésben. Félnek, hogy képzettségük és képességeik nem elegendőek a feladat megoldására, a másokkal folyó versenyhez. Ezek a bizonytalanságok arra késztetik a csoporttagokat, hogy megkeressék azokat, akikről úgy érzik, hogy hasonló problémájuk van, s nyíltan megbeszéljék érzéseiket. A többiek megismerésének ezen kezdeti periódusa után az egyének kezdik elfogadni egymást. 2. fázis : A döntéshozás Ebben a fázisban a feladattal, a munkával kapcsolatos nyílt beszéd a jellemző. A problémamegoldás és a döntéshozás a feladat A tagok már bíznak egymásban, egymás nézőpontjába és meggyőződésében, stratégiákat dolgoznak ki a munka megkönnyítésére és egymás munkája hatékonyságának növelésére. 69 Személyes vezetés - Leadership 3. fázis : A motiváltság A

csoport kezdi elérni az érettséget Tagjainak problémái ismertek egymás előtt. A tagok tényként fogadják el, hogy jobb együttműködni, mint versengeni egymással. A hangsúly a csoportszolidaritáson van 4. fázis : A vezetettség A csoport már sikeresen megszerveződött, tagjai képességeik és érdekeik szerint járulnak hozzá a közös erőfeszítésekhez. A csoport szükség esetén nyomást, szankciókat alkalmaz, hogy tagjait a csoportnormák betartására késztesse. A csoportfejlődés más fontos jellegzetességeit tartalmazza Woodcock és Francis öt szakaszos fejlődést leíró megállapítása : A kémlelés: Az új csoportban az emberek figyelik egymást, azt nézik, „ki, hogy húz‖. Valódi érzéseiket kezdetben eltitkolják, egy ember felvállalja az irányítást, az együttműködés rutinjellegű. A célokról, munkamódszerekről kevés vita folyik, az emberek gyakran nem is törődnek egymással. Gyakorlatilag nincs kreatív, energikus

csoportmunka A belharc: A tagok bírálják a csoport vezetőjét, szövetségek, klikkek alakulnak. A nézeteltérések nyíltan felszínre törnek, a személyes kapcsolatok, az események és hibák terítékre kerülnek. Harc folyhat a vezetésért is Előtérbe kerül a kapcsolatok és az együttműködés javításának esetleges módjai is. A kísérletezés: A csoport képességei javulnak. Előtérbe kerül a csoport rendelkezésére álló erőforrások megfelelő hasznosításának az igénye. A csoport ugyan gyakran még szétszórtan, rendszertelenül dolgozik, de van energiája és szándéka az újításhoz, a hibák kijavításához. A munkamódszereket felülvizsgálják, kísérletezve javítják a teljesítményt. Az eddig passzív, háttérbe húzódó tagok is dolgozni kezdenek. Az eredményesség: A csoport nagy gyakorlatot szerez a problémamegoldásban és az erőforrások ésszerű hasznosításában. Fontossá válik a célok pontos meghatározása és a jó

időbeosztás. A tagok büszkék arra, hogy jó csoport tagjai, kialakul a csapatszellem A vezetői funkciókat (többnyire az informális vezetői szerepről van szó) a csoport különböző tagjai – a feladattól függően – rugalmasan gyakorolják. A felbomlás A csoportkapcsolatok fellazulnak, később felbomlanak, csoportokkal foglalkozó szakemberek leírják a „csoporthalál‖ élményét, melynek sajátos kisérőjelenségei megismerhetők. A csoport megszűnik, át illetve ujjáalakul. 4.3 A VEZETŐ FELADATAI A CSOPORT KÜLÖNBÖZŐ FEJLŐDÉSI FÁZISAIBAN 1. fázis : Kémlelés       eligazítás, tájékoztatás, biztosítani a megfelelő teret és időt a csoport számára, definiálni a határokat, megteremteni a biztonságérzetet, tisztázni a hiányzók státuszát, javasoljon a csoportnak struktúrát. 70 Személyes vezetés - Leadership 2. fázis : Belharc           konszenzus teremtése, célok

megfogalmazása, elvárások tisztázása, munkamódszer kialakítása, szerepek kialakítása, légkör javítása, csoportépítés, „viharok‖ csendesítése, a határok megtartása, ha támadják, ne büntessen és ne védekezzen. 3. fázis : Kísérletezés        közvetett irányítás, tanácsadás, kritikus témák felszínre hozatala, konfliktusok kezelése, feszültségek feldolgozása, kommunikáció segítése, nyílt légkör kialakítása, modell nyújtása, információk és források biztosítása. 4. fázis :Eredményesség       segítő támogatás, vezetői szerep megosztása, háttérbevonulás, konzultáció, saját ötletek felajánlása, az egyének fejlődési lehetőségeinek biztosítása. 5. fázis : Felbomlás        konklúziók levonása, ha a csoportot feloszlatják : leválás megkönnyítése, csoportkötelékek oldása, tapasztalatok összegzésének segítése, elfogadtatni a

csoporttal a veszteséget, alkalmazkodni a változáshoz, információ nyújtani a tényekről, ne támogassa a csoport megtagadását. A csoportok, mint kommunikációs hálózatok A Leavitt kísérletek (1951) alapján ismerjük a csoportkommunikáció hatását a teljesítményre és a motivációkra. Az alapformációk a kerék, a kör, a lánc és a teljes háló A sorrend a centralizáció fokát is jelzi, a legcentralizáltabb a kerék. A teljesítmény vonatkozásában azt találták, hogy egyszerű feladatok esetén a kerék jóval hatékonyabb, mint a kör, vagy a teljes 71 Személyes vezetés - Leadership háló. Ugyanakkor bonyolult feladatok esetén a helyzet fordított Amennyiben viszont a begyakorlási hatás is számításba került, a kerék ismét hatékonyabb lett. A következtetés viszonylag kézenfekvő : a csoportfeladatok igénylik a koordinációt. A csoporttagok elégedettségét vizsgálva azt találták, hogy az elégedettség a decentralizáltsággal

arányos. Az egyéni helyzet vizsgálata azt mutatta, hogy a központi helyzetben lévő tag elégedettebb a többinél. 11. ábra C D B D A Kör E A B C Lánc D C A Kerék E C D B E B A Y E Autonóm munkacsoport Napjaink szervezeteiben előtérbe kerültek a csoportok kérdései. Az újfajta gondolkodásmód szerint a rendelkezésre álló technológia és az érintett emberek között kell megtalálni a szervezet céljainak és szükségleteinek teljesítéséhez szükséges legnagyobb illeszkedést. Ez a közelítésmód felismerte a feladatok kölcsönös függőségét és támogatni kezdték a természetes módon kialakuló csoportok létrejöttét. Első megjelenési formái az autonóm munkacsoportok : a csoporttagok magasabb rendű szükségleteinek kielégítésén keresztül próbálták motivációjukat biztosítani. Az autonóm munkacsoport tagjai :  befolyásolhatják a csoport céljait  eldönthetik, hogy külső képviseletükre saját vezetőt

akarnak-e kinevezni  meghatározhatják, hol és mikor akarnak dolgozni  döntéseket hozhatnak a munkamódszerre vonatkozóan  meghatározhatják a belső munkamegosztást  megválaszthatják a csoport tagjait  belső feladatok irányítására vezetőt választhatnak  munkavégzésre vonatkozó döntéseket hozhatnak 72 Személyes vezetés - Leadership 4.4 TEAMEK Katzenbach és Smith különbséget tesznek a munkacsoportok és a teamek között. Álláspontjuk szerint a munkacsoportokat a közös erőfeszítés, az együttműködés mellett továbbra is az egyéni felelősség jellemzi. A valódi teamben ezzel szemben az egyéni mellett jelen van a közös felelősségvállalás is. A teamekben két vagy több ember közös erőfeszítése, hozzájárulása révén ún. kollektív munkatermékeket hoznak létre Teamról csak abban az esetben lehet beszélni, ha a tagok között olyan együttműködés áll fenn, amelyben a közös célok megvalósítása

érdekében létre hozott munkamegosztás megfelel a tagok képességeinek. „Egy team nem attól team, hogy tagjai azonos időben azonos helyen tartózkodnak.‖ (Belbin) A hagyományos munkacsoportok és a teamek közötti különbségeket az alábbi táblázat tartalmazza: 2. táblázat Munkacsoport Erős, egyértelmű vezető Egyéni felelősség A csoport célja egyezik a szervezet missziójával Egyéni munkatermékek Hatékony csoportmegbeszélések Teljesítmény értékelése indirekt módon a másokra gyakorolt hatással történik (pl. a szervezet egészének pénzügyi mutatói) Megvitat, dönt és delegál Team Megosztott vezetői szerepek Egyéni és közös felelősség A csoportnak van saját megfogalmazott célja (is) Kollektív munkatermékek Bátorítják a nyílt vitákat, az aktív problémamegoldó megbeszéléseket A teljesítményt közvetlenül a kollektív munkatermékek értékelésével mérik Megvitat, dönt és a tényleges munkát közösen végzi

Forrás: KATZENBACH, J. R-SMITH, D K: The Discipline of Teams Harvard Business Review, March-April 1993. 113 old Az ilyen teamek érett, feladat- és kapcsolatorientált szerepeket egyaránt betölteni tudó személyiségeket választanak tagjaik közé. A csapatvezetés A csapatvezetés lényege, hogy a személyzet tagjait azokba a kulcsdöntésekbe vonják be, amelyek munkájukra befolyással vannak. Ez nem feltétlenül azt jelenti, hogy ők hozzák a döntéseket inkább ötleteikkel működnek közre. A csapatvezetésről beszélve ne felejtsük el, hogy a kinevezett vezető továbbra is felelős a döntések minőségéért és a sikeres végrehajtásért is. William Dyer definíciója a következő : „A csapatvezetés a különböző hátterű, tapasztalatú és személyiségű egyének termelékeny munkacsoporttá történő ötvözése.‖ A fő elemek :  a csoport különböző egyénekből áll,  olyan csapat építése az egyénekből, amely „termelékeny.‖

A csapatvezetők jellemzői : - erős hangsúlyt helyeznek a csapatépítésre, 73 Személyes vezetés - Leadership - tudják, hogy az egész több mint a részek összege, felismerik, hogy hatalmukat embereikkel megosztva saját hatalmuk növekszik, nem félnek hatalmukat megosztani. A termelékeny csapat Először két fontos kifejezést kell tisztázni : a „csapat‖ és a „termelékeny csapat‖ fogalmát. William Dyer Team Building (Csapatépítés) című munkájában világosan értelmezi a csapat fogalmát : „A csapat emberek gyülekezete, akiknek támaszkodniuk kell a csoport együttműködésére, ha minden tag tapasztalni akarja az optimális sikert és a célul kitűzött eredményt. Természetes, hogy a gólrúgáshoz (és az ellenféltől kapott gól megakadályozásához) a labdarúgócsapatnak együtt kell játszania. Éppen ilyen nyilvánvaló, hogy egy munkát végző egységnek vagy egy vezetőcsoportnak szintén együtt kell dolgoznia a siker

érdekében.‖ (im p 4) A meghatározás lényege, hogy a csapat olyan emberek gyülekezete, akiknek támaszkodniuk kell a csoport együttműködésére, ha minden tag tapasztalni akarja az optimális sikert és a célul kitűzött eredményt. A csapat értelmezésének birtokában most már meghatározhatjuk, hogy mit értünk termelékeny csapat alatt. A termelékeny csapat az, amelyik :  eredményeket ér el,  megfelelő módszerekkel,  rövid és hosszú távon egyaránt. A termelékeny csapat jellemzői :  egyetértés a csapat iránti magas szintű elvárásokban  elkötelezettség a közös célok iránt  vállalt felelősség a munka elvégzéséért  becsületes és nyílt kommunikáció  az információhoz mindenki hozzáférhet  a bizalom légköre  az embernek az az érzése, hogy képes befolyásolni az eseményeket  a meghozott döntések támogatása  a „mindenki nyer‖- megközelítés a konfliktuskezelésben  a folyamat és az

eredmények kerülnek a fókuszba A termelékeny csapat kialakítása A termelékeny csapat felépítése nem kis feladat. Egy különböző személyiségekből álló gyülekezetből együttműködő csapatot gyúrni a legnagyobb fokú kihívás, amelynek teljesítése során elkerülhetetlenek az akadályok és a kudarcok, de vannak kellemes pillanatok is. Az a legfontosabb, hogy a termelékeny csapatról alkotott elképzelést mindig tartsuk szem előtt, ne hagyjuk az akadályokat és a kudarcélményeket elhatalmasodni. Termelékeny csapatot kialakítani csak sok munkával lehet, hosszú időn át sok dolgot kell véghezvinni, amelyet a következő 10 pont foglal össze : 1. 2. 3. 4. 5. döntse el a csapat típusát adja tovább saját elképzelését adja át vezetési filozófiáját közölje állásfoglalását a kulcskérdésekről vonja be a csapattagokat az egység céljainak kitűzésébe 74 Személyes vezetés - Leadership 6. vonja be a csapattagokat a stratégia

kialakításába 7. vonja be a csapattagokat a problémák megoldásába 8. vonja be a csapattagokat a kulcsdöntésekbe 9. vonja be a csapattagokat a folyamat ellenőrzésébe és a módosításról való döntésbe 10. vonja be a csapattagokat a csapatépítési programba A hatékony csapatvezetés pozitív hatással van legalább öt közbenső változóra : a kommunikációra, az emberi erőforrások hasznosítására, az alkotókészségre, a vezetésfejlesztésre és a munkahelyi közérzetre. Az öt közbenső változó javulása viszont pozitív hatással lesz a teljesítményre. Az eredményes csoportmunka korlátai :  nem megfelelő vezetés  képzetlen tagok  konstruktív légkör hiánya  kisztázatlan célok  gyenge teljesítmény  rossz munkamódszerek  őszintétlenség és konfrontáció  éretlen személyiségek  gyenge kreatív képesség  a csoportok közötti konstruktív kapcsolatok hiánya A csoportszerep Általánosságban

elmondható, hogy minden ember minden konkrét helyzetben valamilyen szerepet tölt be a többi emberrel fenntartott kapcsolatában. A munkaszerep egy olyan, a csoport által elvárt viselkedésforma, amely jellemző a csoportban elfoglalt pozícióra vagy legalábbis annak a pozíciónak tulajdonítják. Ez a szerep tartalmazza az egyénnek a csoporttal szembeni kötelezettségeit. A szerepeket többnyire a csoport osztja a személyre, vagyis a csoport kezdeményezi, hogy milyen szerepet töltsön be az adott csoporttag. A tagnak el kell döntenie, hogy vállalja-e a rá ruházott szerepet, a csoportnyomás hatására kialakítja-e a számára kijelölt viselkedésformát. A szerepek tekintetében a bőség zavara állhat fenn, éppen ezért fontos mások előtt annak tisztázása, hogy az adott pillanatban milyen szerepet töltünk be. Ebben a szerepjelzések vannak segítségünkre. Az egyenruha az egyik legegyszerűbb szerepjelzés (Jó estét kívánok, forgalmi engedélyt,

jogosítványt, és egy fújást kérnék). A ruházaton kívül a tárgyi környezet is lehet szerepjelzés. A vállalati vezetők gyakran egészen másként viselkednek (még ugyanazzal az emberrel is), ha nem az irodájukban vannak, amelynek nagysága, berendezése, elrendezése jelzi lakójának rangját is. Mindezeken kívül a státuszkellékek is a „jelzők kategóriájába‖ tartoznak. Azt, hogy egy csoporton belül milyen szerepet kell betöltenünk, a csoport céljai döntően meghatározzák. A célok függvényében kell a konkrét feladatokat elvégezni, melyek ismeretében lehet csak a csoportban pontosan meghatározni a funkciókat, és hitelesen alakítani a szerepeket. A szerepek tisztázása elengedhetetlen, hiszen csak így kerülhetők el a csoportos munkavégzés gyakran előforduló hibái, mint például a dolgok duplán való elvégzése, illetve az egyes feladatokról való teljes megfeledkezés. A szerepek szétosztása nem könnyű feladat, hiszen az

élelmesebbje már az elején megpróbál magának megfelelő feladatot, funkciót választani, így másoknak esetleg olyan funkció jut, amit nem olyan szívesen végez. Szerepeinket tehát olykor szerethetjük, máskor nem kifejezetten kedveljük. Ehhez kapcsolódóan ha a szerep összhangban van értékeinkkel, hiedelmeinkkel, akkor szerepazonosságról beszélünk. 75 Személyes vezetés - Leadership A csoportok tagjaira azonban nemcsak a versengés lehet jellemző a jó szerepekért, hanem együtt is működnek : próbálják az esetlegesen felmerülő problémákat közösen megoldani. Az érzelmeket a szerepekből sem lehet kizárni, egy ideális csoportban a feladatokhoz és az érzelmekhez kapcsolódó szerepek a tagok számára maximálisan kielégítő módon vannak elosztva. Ilyen ideális csoport azonban a gyakorlatban ritkán fordul elő, ennek oka lehet a szerep kétértelműsége, a szerep összeegyeztethetetlensége, és a szerepkonfliktus is. Szerep

kétértelműségről akkor beszélünk, amikor a személy bizonytalan abban, hogy mit is várnak el tőle a többiek, vagy amikor nem biztosak abban, hogy a többiek mely viselkedésformát fogják elfogadni vagy elutasítani. A munka világában pl.: a munkaköri leírás egy olyan eszköz, amely csökkenti a szerep kétértelműségét. A csökkentésre, védekezésre pedig szükség van, ugyanis a kétértelműség komoly stressz forrása is lehet a szerep összeegyeztethetetlenséggel és a szerepkonfliktussal együtt. A szerep összeegyeztethetetlensége akkor jelentkezik, amikor az egyén jól ismeri a csoport tagjainak elvárásait, ám ezek nem egyeztethetők össze az adott szerep különböző vonásaival. A szerep összeegyeztethetetlenségének másik gyakori forrása, hogy pl a szakmai és a gazdasági vezetőnek eltérő elvárásai vannak. Az egyik legbonyolultabb forma pedig az, mikor az egyénnek tőle idegen szerepkövetelményeknek vagy elvárásoknak kell eleget

tennie, vagyis úgy kell viselkednie, ami megzavarja személyi identitását. Szerepkonfliktus Szerepkonfliktus akkor keletkezik, amikor valakinek egy adott helyzetben több szerepet kell betöltenie. Lehet, hogy külön-külön teljesen világosak az egyes szerepekkel kapcsolatos elvárások, és önmagukban kompatibilisek is, ám maguk a szerepek lehetnek egymással ellentétesek. Az a nő például, aki komolyan veszi hivatását, gyakran egyszerre kénytelen megfelelni a női mivoltával kapcsolatos elvárásoknak és a sikeres vezetőhöz tartozó férfi sztereotípiájával szemben támasztott követelményeknek. A bemutatás során Handy-t követve, különválasztottuk a szerepkonfliktust (az egymásnak ellentmondó szerepeket) a szerep összeegyeztethetetlenségétől (az egymásnak ellentmondó elvárásoktól), de létezik olyan felfogás is, amely a kettőt azonosnak tekinti. Ugyanakkor a végeredmény azonos : a szerepstressz. Szerepstressz A szerepstressz lehet jó, de

lehet rossz is. A legtöbb embernek szüksége van a stresszhez ahhoz, hogy optimális teljesítményt nyújtson, a stressz azonban káros is lehet, ha nem a megfelelő fajtájú vagy túlságosan erős. Az elkülöníthetőség érdekében a jótékony stresszt szerepkihívásnak, az ártalmasat pedig szereptúlterhelésnek nevezzük. Szereptípusok Feladatorientált szerepek : elősegítik és koordinálják a döntést és a feladat végrehajtást. Ezen belül az alábbi szerepeket különböztetjük meg : Célok kijelölése : új csoportcélok megfogalmazása, Kezdeményezés : a problematikus csoportfolyamatokat vagy struktúrát megváltoztató új vagy módosító ötletek kitalálása, Információgyűjtés : a javaslatok tisztázása, megbízható információk és megfelelő tényanyag keresése, Információnyújtás : megbízható tények vagy általánosítható tapasztalatok biztosítása, Koordináció : az ötletek és javaslatok közötti összefüggések

összegyűjtése és tisztázása, a csoporttagok cselekvéseinek összehangolása, Értékelés : a cselekvések gyakorlatiasságának, logikusságának, a javaslatok hasznosságának számbavétele, kérdések, illetve értékelő megállapítások megfogalmazása. 76 Személyes vezetés - Leadership Kapcsolatorientált szerepek : elősegítik a csoport fennmaradását, fejlődését, az összetartozás érzésének megőrzését, a belső harmóniát, a jó légkört és a csoporttagok jólétét. Lényegében a problémamegoldók problémáit kezelik, hogy a csoport képes legyen tényleges feladatára koncentrálni. Ezen belül az alábbi szerepeket különböztethetjük meg : Bátorítás : dicséret, egyetértés, elfogadás, kellemes légkör és összetartozás érzés teremtése a csoporton belül, Békéltetés : a csoporton belüli konfliktusok megoldása és a feszültség csökkentése érdekében történő közbenjárás, Unszolás : a csoporttagok

részvételének, aktivitásának bátorítása, Normázás : standardok felállítása a csoporttevékenység minőségének értékelésére, kérdések megfogalmazása a csoport céljáról, Követés : együttműködés baráti csoporttagként, Szemlélődés : független értékelőként a csoporton kívül maradva visszacsatolás a csoportról. Önmagunkra irányuló szerepek: Az egyéni célok hangsúlyozása a csoport rovására. Blokkolás: negatív hozzáállás, makacs és látszólag ok nélküli ellenállás, a csoport által elvetett témák újra felvetése, Elismerés hajszolása: figyelemfelkeltés, dicsekvés, saját eredmények folytonos felemlegetése, alacsony státuszú pozícióba helyezés elleni küzdelem, Dominancia: tekintélyteremtés a csoport vagy egyes csoporttagok manipulálásával, hízelgéssel vagy rámenőséggel, a pozíciók elismertetése, mások figyelmének megragadása, gyakran félbeszakítva az érdemi munkát, hozzájárulást,

Visszahúzódás: távolságtartás másoktól passzív rezisztenciával, elszigetelődés a csoport interakcióktól. A kialakulástól a normaképzésig terjedő szakaszban a társas kapcsolatokra irányuló szerepek dominálnak, és csak a teljesítés szakaszában kerülnek elő a feladatorientált szerepek. A kialakulás és viták szakaszában gyakori az önmagunkra irányuló szerepek jelentkezése. A szétválás szakaszában azután ismét előtérbe kerülnek a kapcsolatorientált szerepek. A csoport teljesítménye alapvetően a feladat- és kapcsolatorientált szerepek összhangján múlik, ehhez gyakran semlegesíteni vagy ellensúlyozni kell az önmagunkra irányuló szerepek gyakorlóit. A legtöbb csoporttag két-három ilyen szerepet is ellát : a jó csoportteljesítmény mögött gyakran találunk olyan tagokat, akik több szerepet – köztük feladat és kapcsolatorientáltakat is – betöltenek. E tagok többnyire igen magas státuszt vívnak ki maguknak a

csoporton belül Ezzel szemben azok a csoportok gyengén teljesítenek, ahol az önmagunkra irányuló szerepek dominálnak. 4.5 A FORMÁLIS ÉS AZ INFORMÁLIS CSOPORT A formális csoport, döntően társadalmi – gazdasági funkciókra és érdekekre épül, szervezeti keretekben működik, a tagok között a szervezeti cél szerinti munkamegosztás érvényesül. A kapcsolatok előírtak és a megvalósulását ellenőrzik. A kapcsolat alapja az előírt feladatkör A csoport az intézményesüléssel kívülről meghatározott (gyakran hierarchikus) funkcionális szerepstruktúrával, státuszokkal és a kapcsolódó szerepekkel rendelkezik. A formális csoport és a szervezet között igazi különbségtétel nem tehető. Kellő absztrakcióval gyakorlatilag azonosnak tekinthető, a különbség, hogy a formális csoportot a leggyakrabban egy szervezeten belül határozzuk meg. 77 Személyes vezetés - Leadership Az informális csoport elsősorban rokonszenvi

választásokra épül, működése szervezeti kontextusban is és e nélkül is lehetséges. A tagok közötti kapcsolat alapja az érzelmi kötődés A tagok saját választásuk alapján kerülnek a csoportba, a csoport alakulása spontánnak tekinthető. A kiterjedését tekintve kialakulhat formális csoportokon belül, ugyanakkor tagjai tartozhatnak több formális csoporthoz is. A két rendszer a szervezetekben átfedi egymást. A formális státusz és szerep, valamint az informális státusz és szerep mozgásai lehetnek egymást erősítők, gyengítők és közömbösek, ugyanakkor a két rendszer egymásra hatásának függvényében mindenképpen figyelemre érdemesek. A szociometria és a szociogram A csoportkutatás igen eredményes és sikeres ágának tekinthető a szociometriai vizsgálatok rendszere. A módszertan kialakítása Moreno nevéhez kötődik, a továbbfejlesztés iránya a Mérei Ferenc által kimunkált többszempontú szociometria, illetve ennek

szervezeti szintű adaptációja a Veres-Járó féle hierarchikus szociometria. Moreno által kidolgozott eljárás lényege, hogy a vizsgált csoportnak lehetőséget adtak, hogy megválassza: Kivel szeretne együtt lakni?. A kölcsönös választásokat grafikusan ábrázolták, s e grafikus ábrázolás volt a szociogram. A többszempontú szociogram kiegészíti az eredeti rokonszenvi választásokat funkció és értékelő kérdésekkel, ezzel lehetővé téve a válaszok többoldalú értékelését. A hierarchikus szociometria a szervezeti szintek közötti informális kapcsolatok feltárását teszi lehetővé. 12. ÁBRA: A SZOCIOGRAM SEMATIKUS ELRENDEZÉSE 78 Személyes vezetés - Leadership 5. VEZETÉS ÉS SZERVEZET 5.1 SZERVEZETTÍPUSOK – SZERVEZETI TIPOLÓGIÁK Az emberi szükségletek kielégítésének társadalmi jellege van, s az emberek együttműködésének célja a szükségletek kielégítése. Az együttműködés társadalmi szinten azt jelenti, hogy

a feladatok felosztásra kerülnek, szervezetek jönnek létre. Minél bonyolutabb, komplexebb a társadalmi munkamegosztás, annál nagyobb jelentőségre tesznek szert a formális szervezetek. E megállapítás alapján önálló létezőként tekintünk a szervezetre, amely ebben az értelemben strukturálisan is vizsgálható. A szervezetek specializált funkciókból, tevékenységi szerepekből stb. állnak Definíció szerűen Kulcsár a szervezetet az alábbiakban határozza meg: „A szervezet, az emberi munkamegosztás fejlődésével bizonyos cél vagy célok érdekében kifejtendő tevékenység elvégzésére kialakított olyan intézmény, amely csoporttulajdonságokkal rendelkezik, céljait, felépítését, tevékenységét formálisan is lefektetett előírások szabályozzák, és amely e szabályozásból, valamint a szervezeten belül kialakuló nem formális emberi kapcsolatokból adódóan a hierarchikusan felépített státuszok és szerepek funkcionális

hálózatát, rendszerét jelenti‖. A szervezet tehát funkcionális szempontból is értelmezhető és értelmezendő A korai kutatások elsősorban az adott kor szellemét tükrözik. A strukturalista – funkcionális megközelítés napjainkra kitágult, hiszen a dinamikus elemek kerülnek egyre inkább a figyelem fókuszába. A szocio-technikai rendszerek vizsgálata mindhárom nézőpontból kinyerhető tudást igényel. Míg e rendszerek változása a nemlineáris folyamatok, a kaotika, ujjáalakulásuk a komplexitás elméletek felé terelik a szervezetelméletek fejlődését. Történetileg természetesen nem Weber vizsgálta először elméleti síkon a szervezetek kérdéskörét, hiszen Platón, Saint-Simon, vagy Marx ifjúkori írásai, továbbá A. Comte is átfogó koncepciókat alkottak. A weberi hozzájárulás, a többlet, elsősorban abban áll, hogy számos empirikus kutatást, elméleti vizsgálódást indított el az általánossága„univerzális modell‖

igényű megállapításaiból fakadóan. 1. A bürokrácia ideál-típusa, avagy az univerzális modell Weber szerint az ideális bürokrácia kiindulópontja a hatalom problémaköre. Mindegyik uralom igyekszik megteremteni és ápolni a legitimitásba vetett hitet. Az igényelt legitimitás jellege szerint változik az uralom gyakorlásának jellege is. Weber három uralomtípust különböztet meg: 1. hagyományon alapuló, 2. karizmatikus, 3. bürokratikus A bürokratikus uralom alapja, hogy az ember meg van győződve a jogrend helyességéről, s hogy az uralmat gyakorlók jogosultak utasítások kiadására. Az ideáltipikus bürokrácia az alábbiakban foglalható össze: A szervezet tagjainak mindennemű viselkedésmódját jogszabályok határozzák meg. Ezen normák alkotják a tevékenységet szabályozó célirányos, elvont alapelvek rendszerét. A személytelen, a cél elérését biztosítani hivatott, jogilag rögzített pozíciót, valamint a tagok engedelmességét

a jogszabályokban rögzített személytelen rend biztosítja. 79 Személyes vezetés - Leadership Tehát jogszabályok biztosítják a szervezet működésének folyamatosságát, jogszabályok határozzák meg vagy zárják ki a döntési szabadságot, jogszabályban rögzítettek a hatáskörök, a hatalom gyakorlása, az alkalmazható szankciók és feltételek. A bürokratikus szervezet a hierarchia elvére épül, vagyis az egyes szintek egymás alá- és fölérendelt viszonyban állnak. A hivatalnokok nem tulajdonosai a hivatalnokoskodást igénylő eszközöknek, egyszerű bérmunkások. Ennek egyik lényeges következménye, hogy a foglalkozási szféra elválik a magánélet szférájától. A kommunikáció pontosan meghatározott szabályok szerint megy végbe, döntően írásos dokumentumok összegyűjtéséből és áramlásából áll. A hivatalnoki állásra pályázó jelöltek kiválasztásának alapja, formális szakmai végzettségük. A tisztségviselőket

nem választják, hanem kinevezik. A szervezeti hierarchia a hivatali előmenetel szintjeinek rendszeréből áll, amely út mindenki előtt nyitott, aki bizonyos formális követelményeknek megfelel. Ezen hierarchia egyúttal a fegyelem fenntartásának és a szervezeti viselkedés ellenőrzésének eszköze is. A gyors, világos (félreérthetetlen) és pártatlan döntések növelik az egyszemélyi vezetés szerepét, s a vezetésnek ez a módja fokozatosan kiszorítja a testületi vezetésű formákat. Ezért más bürokratikus szervezetek is hasonlóak a hadseregek szervezetéhez. A bürokratikus szervezet és az innováció A problémát legátfogóbban A. Etzioni munkásságából ismerjük, ugyanakkor természetesen nagyon sok más szerző is foglalkozott a kérdéssel. A bürokrácia az alacsonyabb szintek tevékenységét a szolgálati lépcsők hierarchiájára támaszkodva koordinálja. A tudás viszont az egyénhez kötődik, és az parancsra nem adódik át másnak. A

kreativitás szintén nem, így az alapellentmondás adott. A bürokratikus szervezet korlátozott innovációs képessége közvetlenül a szervezet rendelkezésére álló jutalmak jellegétől, valamint a konfliktusok alacsony tűrési határától függ. Azzal, hogy a bürokrácia hatalom és státusz formájában megjelenő jutalmakra épül, a szervezet politikai harc porondjává válik, mely során az egyes csoportok azért harcolnak, hogy ki mennyiben részesedjék a kiosztott jutalmakból. Ilyen körülmények között a szervezeti célok háttérbe szorulnak, vagy szűkebb csoportérdekek válnak szervezeti céllá. Az irodalomban számtalan helyen mutatnak rá, hogy a bürokratikus szervezet képtelen a konfliktusok legitimálására. A konfliktusok ugyanis olyan problémákat hoznak a felszínre, amelyek a hatalom fennálló struktúráját fenyegetik. Ugyanakkor minden innováció szükségszerűen konfliktus is, mert megzavarja az előjogok elosztási rendszerét, azaz a

belső hatalmi viszonyokat. Minél jobban közelít egy szervezet a weberi modellhez, annál jobban erősödik a konfliktust elfojtó tendencia, és annál jobban csökken az innováció. Az ilyen szervezetben a csoportok közötti konfliktusok és játszmák, minden esetben „politikai jellegűek‖. Azaz a javak és értékek elosztására vonatkoznak, ugyanakkor a csoportok minden esetben a szervezet érdekeire hivatkozva legitimálják a csoport érdeket. Az előzőekben már részletesen ismertettük, March és Simon a konfliktusokra adott szervezeti válasz négy típusát különbözteti meg: a) a megoldás megtalálása: a kiinduló feltevés itt a közös cél, illetve, hogy a megoldás a részvevők közös érdeke, b) a meggyőzés: a felek céljai itt eltérnek egymástól, de az eltérés nem megváltoztathatatlan. A módszer arra az elképzelésre vonatkozik, hogy léteznek közös érdekek, s az eltérések a közös cél figyelembevételével megszüntethető. Míg az

első esetben új alternatívákat keres a szervezet, addig itt a részcélok egyeztetésén van a hangsúly, bár nem kizárt az új lehetőségek keresése sem. c) az alku: a kiinduló feltevés az, hogy az érdekellentét elkerülhető. 80 Személyes vezetés - Leadership Az alku részvevői a mindkét fél által elismert közös értékekre hivatkoznak, a felek tudomásul veszik a konfliktus létét, illetve, hogy a játékszabályokat tiszteletben kell tartani. d) a politizálás: az alapszituáció ugyanaz, mint az alkuesetében. Azaz csoportközi érdekütközés. A lényegi különbség, hogy az alku határait a részvevők nem határozzák meg, a felek rendszerint arra törekednek, hogy a konfliktusba másokat is bevonjanak. Az első két megoldást az elképzelés kidolgozói elemző típusú konfliktus-megoldásnak nevezik, a többit egyszerűen csak alkunak. A problémát M.Crosier más szemszögből közelíti meg Véleménye szerint a szervezet innovációs

képessége attól függ, hogy vannak-e olyan szabályok, amelyek kooperatív, konstruktív, innovatív tevékenységet jutalmazzák, az egyensúly, az összhang, a rögzített viszonyok fenntartása helyett. Tehát az innovációs feladatok a szervezet politikájának átfogó módosítását igénylik. 2. A bürokratikus szervezet és a környezet A problémát többek között E.Litwak tekinti át széleskörűen Főbb megállapításai: a) Minél nagyobb a szervezet, annál több az érintkezési pontja a környezettel. Az összes szituáció szabályozása lehetetlenné tenne mindennemű tanulási folyamatot a szervezetben. b) A hatalom hierarchiája, a munkaköri jog és kötelezettség szabályozása, a homogén környezet esetében egyszerű, ha azonban a környezet bizonytalan, a hierarchia képtelen áttekinteni a szervezet összes feladatát. c) A specializáció több szintű probléma esetén a szervezet bezárkózásához, merev döntéshozatali mechanizmusokhoz vezet. d)

A személytelenség (lásd.ideáltípus) feltételezi a homogén környezetet A környezeti inhomogenitás szubjektív bizonytalansági érzést eredményez szükségszerűen -, amit csak szoros informális kapcsolatrendszerrel képes kompenzálni az egyén. Ugyanakkor ez heterogén helyzetekben hozzájárul a szervezeti hatékonyság növeléséhez. e) A szervezet-politika elválasztása az igazgatási döntésektől azt jelenti, hogy az igazgatás általános szabályai a politikai vonal által szigorúan mintegy eredendően meghatározottak -, így a szervezet alacsonyabb szintjein nem alakulnak ki szabad döntési szférák. Természetesen ez merevíti a szervezetet A fenti megállapítások erősen kétségbe vonják Marx Weber megállapítását, miszerint az ideáltipikus szervezet abszolút racionális, rámutatnak viszont a szervezet egyik immanens és szükségszerűen megjelenő problémájának, a korlátozott megújulási képesség gyökereire. A szervezetnek vannak

előnyei. Ha a hatékonyság a dolgozók rutinjától és tapasztalatától függ, a környezet viszont differenciálatlan és stabil, a meredek centralizált hatalmi hierarchia megkönnyíti a gyors és összehangolt cselekvést. A bürokratikus szervezet tanulni csak a rutinból és a tapasztalatból tud. A tudományos ismeret felhasználása pl „törzskari részlegek‖ szükségszerű feszültségforrások. A konfliktusok alapvető oka a bürokratikus hatalmi struktúra, az előjogok elosztási rendszere. Ezt a tendenciát világosan kifejezi pl: a közalkalmazotti, köztisztviselői javadalmazási rendszer, az állománytábla illetve az ehhez kötött információs, döntési és bérezési rendszer, a rangidősséggel összefüggő előrejutási szisztéma stb. 81 Személyes vezetés - Leadership A szervezeti stuktúrák tipológiája Kiindulási pontként E. Jantsch koncepcióját elfogadhatjuk, miszerint a rendszer belsőleg maga szervezi meg szintjeit, s ezek a

szintek hierarchiát alkotnak. Az első szint a mechanikus rendszer. Nem képes belső szervezetének megváltoztatására, viselkedéseit a bemenetek határozzák meg. A második szint az alkalmazkodó rendszer már figyel a külső változásokra, és ennek megfelelően változtatja meg belső szervezetét, azaz képes manipulálni az inputot. A harmadik szint az inventív vagy kreatív rendszer, amely belső szerkezetét aszerint változtatja, hogy milyen várható változások alakulnak ki a környezetében. Az első két esetben passzív visszacsatolásról van szó, míg a harmadiknál egy aktív visszacsatolás is létezik. A mechanikus rendszer leírását M.Crosier, az alkalmazkodó rendszer modelljét A Gouldner dolgozta ki, de ugyanide sorolható a behaviorista vállalatelmélet, amely például Cyert, March és Simon nevéhez köthető, végül a kreatív-inventív szervezetek modellkisérletei ami Burns, Stalker, illetve Tompson munkásságához köthető. 5.2 A SZERVEZET

ÉS KÖRNYEZETE - A KONTINGENCIA ELMÉLET Az eddig tárgyalt szervezettipusok döntő alapfeltevése a belső stuktúra homogenitása. Az a kutatási irányzat, amely P.R Lawrence és JW Lorsch nevéhez fűződik, túlhaladja ezt az alapfeltevést. Munkásságuk, illetve vizsgálataik leírása az irodalomból széles körben ismert (lásd: pl. Schleicher Imre: A szervezetek esetlegességének az elmélete, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1981.) így erre nem térünk ki, csak a következtetéseiket kívánjuk ismertetni 1. Nincs általános érvényű szabály a szervezet optimális stuktúrájának kialakítására A struktúra a környezeti feltételekhez igazodik. Ha a hatásfokot és a hatékonyságot állandó értéknek fogjuk fel, a környezet különbözősége következményeként a szervezet stuktúrájának is különbözőnek kell lennie. Ennek megfelelően különbözőnek kell lennie az ember-típusnak, az emberek közötti kapcsolatoknak, hiszen ezen tényezők is

alkalmazkodnak a szervezethez. 2. A környezeti szektorok nemcsak a problémák fajtájában, hanem a stabilitás fokában is különböznek egymástól. Ennek eredményeként a struktúra szükségszerűen differenciálódik, speciális részeket hoz létre önmagából. 3. A környezeti stabilitás kedvez a formális struktúrának, bizonytalanság esetén informális kapcsolatok jelennek meg, a struktúra differenciáltsága ugyanazon szervezeten belül igen eltérő lehet. 4. Ugyanakkor a környezet kikényszeríti a szervezet integrációját is, mégpedig kétféle módon: a/ horizontális kapcsolatok erősítésével, b/ integráló alrendszer létrehozásával. 5. Az integráció funkciója nem rutin adminisztratív, hanem mindenekelőtt konfliktus megoldó funkció. 82 Személyes vezetés - Leadership 6. A differenciáltság és integráltság között ellentmondás áll fenn amiben a környezet elemei között meglevő ellentmondások tükröződnek. A tökéletes

integráció nem érhető el, de nem is előnyös, szükséges a dezintegráció egy bizonyos foka. A szervezet egészének alkalmazkodását a részek (alrendszerek) alkalmazkodása biztosítja. Ezen részeknek a hatékonyság érdekében függetlennek kell lenni egymástól az alkalmazkodás szempontjából. A végső eredmény érdekében a szervezetet koordinálni integrálni kell A döntő az említett két tényező közötti egyensúlyi pont, amit a környezetnek és nem belső csoportérdekeknek, „politikának‖ kell meghatároznia. A funkcionális szervezet jellemzői A szervezeti formáció ezt a típusát a lineáris és a lineáris törzskari mellett a legrégebbi strukturális megoldásnak tekinthetjük.31 Főbb jellemzői:  A szervezeten belül primer munkamegosztás a funkciók szerint történik.  A hatáskörök, döntési jogkörök a felső vezetésnél centralizálódnak.  Erőteljes szabályozottságra való törekvés, a munkamegosztásba és a

hatáskörök kialakításában.  Vertikális koordináció preferencia. A kommunikációs csatornák elsősorban az egymás alá-fölérendelt szervezeti egységek között épülnek ki, a horizontális koordinációra a szervezet struktúrája kevés lehetőséget biztosít, a legtöbb esetben külön koordinációs szerveket hoz létre. A funkcionális szervezeti forma hatékony működésének jól meghatározható feltételei vannak: 1. Stabil környezet 2. Viszonylag könnyen áttekinthető tevékenység Ezen feltételek megléte esetén a funkcionális szervezet számos jó tulajdonságot mutat: a) a funkcionális specializáció, a hatékonyság növekedését, és költségcsökkenést eredményez, b) munkafolyamat standardizálása jelentősen csökkentheti a koordinációs költségeket, c) a stabil környezet és az ebből következő operatív válaszkészség elégséges, így a szervezeti stratégia kialakítása viszonylag egyszerű. A valóságban azonban a

stabilitáshoz, illetve a relatíve szűk tevékenység profilhoz kapcsolódó feltételek gyakran változnak. A növekvő bizonytalanság, diverzifikáció és környezeti dinamizmus felszínre hozza a funkcionális szervezet hátrányait: 1. A meglevő funkcionális szakosodás miatt az anyagi és információs kapcsolatok nehezen áttekinthető rendszere jöhet létre, amely jelentős mértékben megemeli a koordinációs ráfordításokat. 2. A funkcionális specializáció tartalék felhalmozásához, szervezeti redudanciákhoz vezet, vagy ami még rosszabb csökkenti az alkalmazkodó képességet. 3. A külső és belső kapcsolatok bonyolultsága, a döntési hatáskörök centralizáltsága egyre kevésbé képes valódi koordinációt létrehozni. 4. A centralizált hatáskörök és az erőteljes szabályozottság útján történő vezetés tekintettel rigiditására, veszélyezteti az adaptációs készséget. 31 Jelen jegyzet alapvetőnek, illetve ismertnek tekinti

Dobák és munkatársai vonatkozó munkáit, így ezekre nem térünk ki. A struktúrák további ismertetését ld még a módszertanfejezet szervezés részében 83 Személyes vezetés - Leadership 5.3 SZERVEZETTÍPUSOK, ELTÉRŐ MENEDZSMENT PARADIGMÁK A hatékony vállalat A vállalattípusnál a fő cél a költségek csökkentése méretgazdaságossággal. A szervezet hierarchikus, bürokratikus és racionális, a fő koordinációs eszköz a tervezés és ellenőrzés, a modell az olajozott gép. Az alapfunkciók, felvétel, betanítás, ösztönzés elbocsátás mellet sajátos elvek.32 Fő jellemzők: A munkavállaló alkalmazkodjon a feladathoz. Eszközök: részletes munkaköri leírások, specializált funkcionális képzések, gondosan kimunkált értékelő rendszer. A taylori elvek érvényesítése , a munkavállaló helyettesíthető alkatrész, elsősorban költség.  A jól képzett munkaerő növekedési feltétel.  Funkcionális specializáció

általános.  Az EEM mint social enginier ( társadalmi mérnök) funkcionál.  A fizikai és adminisztratív állományt eltérő elvek mentén kezeli.  Az alkalmazók és alkalmazottak közötti viszony alapvetően a bizalmatlanságon alapul.  A tevékenységet szigorúan az előírások szerint végzik, a lojalitás a főszabályok egyike. Minőségre törekvő vállalat A felső vezetés és a munkavállaló egyaránt minőségközpontúan gondolkodik. Folyamatos a fejlesztés, szoros kapcsolat a fejlesztés és termelés között. A munkavállaló motivált, pozitív ösztönzés a jellemző. A fő koordinációs eszközök a kommunikáció és a kooperáció Nem a szervezet, hanem a kultúra áll a középpontban. Fő jellemzői:  A munkavállalók minőségi programokon vesznek részt, a tevékenység fókusza a fogyasztó orientáció.  A kommunikatív képességek növelése, a vezetési stílus fejlesztése a cél  Az EEM erőteljesen figyeli a szervezeti

tagok igényeit, ösztönzi a munkakörök rotációját, cél a munkakör gazdagítás, a csoportmunka.  A menedzsment, különösen a felső vezetés elkülönült, a munkavállalók nem vesznek részt az értékelésükben.  Az ösztönzés mennyiségi mutatókra épül, a munka puha dimenziói kívül maradnak az érdeklődésen.  A participáció és demokratizmus ritkán működik A rugalmas vállalat A cél a működési sebesség növelése, a fogyasztói igények minél gyorsabb kielégítése. A fő koordinációs eszközök az integráció és a decentralizáció. A hierarchikus szintek száma kevés, az irányítás folyamat orientált. Fő jellemzői: 32 Az Összefoglaló Chikán A. stb: Vállalatgazdaságtan c munkája alapján készült (adatok az irodalomjegyzékben) 84 Személyes vezetés - Leadership     Vállalkozó típusú vezetőket keresnek, ösztönzik a kockázatvállalást. Sokfunkciós munkacsoportokat hoznak létre, nem

különül el a fizikai és az adminisztratív munkavállaló. Jelentős a munkaerő belső mozgása, a rotáció. Probléma, hogy a gyors eredmény elvárás „macho management‖-hez vezet, a belső kapcsolatok el üzletiesednek, a vezetés puha tényezői háttérbe szorulnak, az ellenőrzésről az elkötelezettségre való áttérés csak elvben valósul meg. Az innovatív vállalat A fő törekvés az átütő újdonság, a másság keresése. A fő koordinációs eszközök a participáció és a demokrácia. Széles a termékskála, jellemző a piaci rések keresése Többfunkciós ad hoc munkacsapatok, ennek megfelelően változó a belső hierarchia. Gyakori a csoportos ösztönzés, a munkavállaló megítélése a tudás és hierarchia alapján történik. A technikai és szociológiai megújulás elválaszthatatlan, a légkör kreativitásra ösztönző. Fő jellemzői:  Az EEM szerepe kritikus az állandó változás folyamatában.  Új munkarendszerek

kikísérletezése és állandó keresése folyik.  Szívesen alkalmaznak különcöket, speciális tudású embereket.  A hierarchia fellazulása miatt új befolyásolási módokat és konfliktusmegoldó algoritmusokat keresnek.  Csökken a különbség vezetők és nem vezetők között.  az EEM egyensúly teremtő a vezetés (tulajdonosok) értékeinek képviselete, és a demokratikus folyamatok között.  Probléma, hogy gyakran alábecsülik a szociológiai változások hatását.  A munkaerő tervezés valamennyi funkcionális vezető feladata. A szervezetek pszichológiai tipizálása Annak érdekében, hogy jobban szemléltessük a szervezet irányításában rejlő emberi problémákat, röviden ismertetjük M. F R Kets de Vries és D Miller vizsgálati tapasztalatait, akik elsőként kísérelték meg az egyes személyek esetében használt pszichopatológiai kritériumok szervezetekre való alkalmazását. (Kutscherer, A-Presslmayer, W, 1992) A szerzők a

következő kategóriákat különböztetik meg: Paranoid szervezet Az itt dolgozók gyanakvóak és mindenféle támadástól félnek. A légkört a túlzott ellenőrzés és felügyelet jellemzi. Rafinált vezetői információs rendszerek szolgálnak a külső és belső fenyegetések időben való felismerésére, a rájuk való felkészülésre és kivédésükre. A hatalom a csúcson összpontosul, és ennek fenntartása érdekében folyamatosan információkat gyűjtenek arról, hogy „hogyan is folyik a játék valójában‖. A paranoid szervezetekben külső kontrollos (reaktív) stratégiák uralkodnak. Az emberek általában konzervatívak, mert félnek a túlzott újításoktól, a nagy kockázatoktól és a meglévő források túlzott kimerítésétől. Az ilyen szervezetek nem önmagukból kiindulva határozzák meg magukat, hanem olyan sötét, külső „hatalmak‖ lehetséges áldozataként látják magukat, amelyekkel szemben szüntelenül elővigyázatosnak kell

lenni. A vezetés stratégiája leginkább 85 Személyes vezetés - Leadership a túlélésre irányul, saját célkitűzésekre már nem futja az erőből. Az ilyen szervezetekben az „összetartás‖ érdekében általában bonyolult ellenőrző és információs rendszerek működnek. A légkör hideg, érzelemmentesen racionális. Spontán akciók alig fordulnak elő, a valóságészlelés torz, az egész szervezet védekezésre rendezkedik be. A kényszeres szervezet Itt a „tökéletesség‖ iránti vágy tobzódik: mindenki imádja a részleteket. Ennek motívuma, hogy a hibákat, az információhiányt, a tisztázatlan dolgokat, a bizonytalanságot – majdnem mindenáron – ki kell küszöbölni. Minden a legapróbb részletekig megtervezett, leszabályozott, rendszerezett és szigorúan előírt. Mindenre van kidolgozott alapelv, irányelv, kezelési utasítás. Semmit sem bíznak a véletlenre A kényszeres szervezetek hajlamosak arra, hogy a fától ne lássák

az erdőt, a céget a pincétől a padlásig megszervezik, még az udvari takarító munkások is többoldalas munkaköri leírás alapján dolgoznak, de elvész az összkép, az átfogó gondolat. A hierarchia és ezzel a dominancia, illetve az alárendelődés játssza a legfontosabb szerepet. Ezek a szervezetek, a bizonyos piaci területekhez, módszerekhez, gondolkodási sémákhoz való szoros kötődésük miatt, nem nyitottak a változásokkal szemben. Ez csak addig nem vezet túlzott negatív következményekhez, ameddig a piacon hasonlóan kényszeres cégek vannak és ezek nem sokkal nagyobbak. A kényszeres szervezetek jobb megítéléséhez látni kell, hogy erejük gyakran éppen abból ered, hogy semmilyen körülmények között nem akarnak senkiben sem megbízni. Úgy érzik, mindenkit és mindent ellenőrzés alatt kell tartani, különben rosszul járhatnak. A hibáktól való félelem oda vezet, hogy nehezen döntenek, és a döntéseket halogatják. Az egyszer

elhatározottól való eltérés majdnem lehetetlen. Az ilyen szervezetekből természetesen hiányzik a spontaneitás. Hiszteroid szervezetek Ezekben a szervezetekben a normális üzemi folyamatokat drámai rendezések és előadások helyettesítik. A dramaturgia fontosabb, mint az eredmény Jellemző a hiperaktivitás, a kezdeményezőkészség és a rutinok hiánya. A döntési folyamatok sokkal inkább benyomásokon és előítéleteken alapulnak, mint tényeken. Merészség, kockázatvállalás és sokoldalúság jellemzi őket. Mindezek sokszor nagyon előnyösek egy szervezet lendületbe hozásához. A stratégiai döntések elsősorban arra szolgálnak, hogy a csúcson lévő vezető nárcisztikus hajlamait, grandiózus törekvéseit támogassák. Az ilyen vezető számára a szervezeti események olyan színjátékok, amelyekben „előadás előadást követ‖. A módszeres vezetés számára kevés tér marad, amit különben is unalmasnak tartanak. Mivel piaci

lehetőségtől piaci lehetőségig röpködnek, nincs mód hosszú- és középtávú vállalati stratégia kialakítására. A döntésekbe a vezető rendszeresen beavatkozik. A kezdetben gyakran gyorsan növekvő vállakozás általában nem fejlődik ütemesen, mert hiányoznak vagy rosszul működnek a korszerű szabályozási és ellenőrzési rendszerek. Az emberi kapcsolatok bizonytalanok, a munkatársak hol lelkesen eszményítik, hol pedig szidják egymást. A vezető tulajdonképpeni filozófiája egyszerű: „Szeretném, ha figyelnének rám, és ha mély benyomást keltenék az emberekben‖. A kívülállók azonban mindezt mesterkéltnek és görcsösnek tartják, és a legtöbbször igazuk is van. Ha az ilyen vállakozásnál 86 Személyes vezetés - Leadership az évek során nem sikerül a zűrzavart rendre és következetességre cserélni, kudarcra van ítélve. Depressziós szervezet A depressziós vállakozások leginkább állandó környezetben, védett

és szabályozott, jelentős verseny nélküli piacokon maradnak életben. A passzivitás, a jövőben való bizalom hiánya, az ennek ellentmondó illuzió, hogy azért minden ugyanúgy megy tovább, valamint a szélsőséges konzervatizmusa céltalanság és értelmetlenség légkörét alakítják ki. „Értelmetlen a dolgok menetébe beavatkozni, úgysem sikerül.‖ Nem kell tehát semmit sem tenni, mert a fejlett bürokrácia mindent előre programoz, évek óta meghatározottak a rutinfolyamatok, a speciális kezdeményezések fölöslegesek és sehová sem vezetnek. A csúcson gyakran vezetési vákuum található. A felsővezetők „házmesteri‖, vagy „éjjeliőr‖ szerepekbe csúsznak. Az alacsony teljesítményszint működtetőiként a status quo megtartásában érdekeltek. A valódi vezető hiányzik és lényeges kérdésekben hosszú időn keresztül nem hoznak döntéseket. A tehetetlenség és az alkalmatlanság érzése fokozatosan hatalmasodik el a

szervezetben. Az egész szervezetet erős „befelé fordulás‖, és a tudatosan követett stratégia hiánya jellemzi. A külvilág új fejleményei és irányzatai alig játszanak szerepet a belső életében. A lényeges változtatások helyett a lényegtelen tökéletesítésére fordítják a figyelmet, járt utat a járatlanért el nem hagyva, gépiesen működnek. Skizoid szervezet A skizoid szervezetek légköre hideg és érzelemmentes, visszahúzódó és emiatt néha riasztónak tűnik a külvilág számára. Az emberi-személyes vonatkozások rejtve maradnak A depressziós szervezetekhez hasonlóan a legfelső szinten itt is vezetési űr keletkezik. Az ilyen szervezetekben a vezetőknek „álarcuk‖ van, alig vannak kapcsolataik, a munkatársaikkal szemben bizonytalanul viselkednek és ezért integrálásukra sem képesek. Vezetői filozófiájuk lényege: „A valósággal való szembesülés nem tesz megelégedetté. Az emberi kapcsolatok általában fájdalmasan

megszakadnak, ezért biztonságosabb magamat mindentől távol tartani, nehogy megsérüljek.‖ A vezetési űrt ezekben a szervezetekben az alsóbb szinteken lévők töltik be. Féltékenyen őrzött „kiskirályságok‖ keletkeznek, és a politikai taktikázás válik értékké. Az információ a hatalom fegyvere lesz, az opportunisták nagy karriert csinálnak, mindenki mindenkit fúr, a szövetségesek győznek vagy veszítenek, átugorják a fejlődés lépcsőfokait, de a cég többnyire versenyben marad. 87 Személyes vezetés - Leadership 6. A VEZETŐ ÉS A HATALOM „A hatalom minden szervezet szükséges velejárója és valós funkciója van annak működtetésében. A hatalom olyan dolgoknak a szűkösségén, vagy bizonytalanságán alapul, amelyre másoknak szüksége van. A szűkösség és bizonytalanság függési viszonyt hoz létre, amelynek egyszerre eredménye az akarat keresztülvitelének az esélye és az engedelmesség. Attól függően, minek a

szűkössége, illetve bizonytalansága a függés alapja, a hatalom forrásait három csoportba soroljuk: A személyes hatalomforrások közé soroljuk a vonzó személyiség erejére támaszkodó karizmatikus hatalmat, a speciális tudásra alapozott szakértői hatalmat és a mások számára szükséges információk tudásából, birtoklásából származtatott hatalmat. Az utóbbi két esetben azonban a hatalom nem csak a szükséges tudás, illetve információ szűkösségéből ered, hanem az azt birtoklók szűkösségéből is. A hatalom további forrásait a szervezet biztosítja, a szervezet tagja csak, mint egy adott pozíció betöltője rendelkezik vele. Ilyen forrás az adott szervezeti rend elfogadásán alapuló törvényes (pozícióból eredő) hatalom, az ebből leszármaztatható jutalmazó, kényszerítő és információs hatalom. További hatalomforrás a szervezeti centralitás Ezek a források a hatalmat kettős értelemben is strukturális jelenséggé

teszik : a hatalom a struktúra által adott és csak abban a struktúrában van értelme. A hatalomforrások harmadik csoportja a szervezeten kívüli függőségeket transzformálja szervezeten belüli hatalommá. A szervezet számára kritikus erőforrások megszerzői - akik ilyen módon a szervezeti teljesítmény szűk keresztmetszeteit ellenőrzik - nagyobb befolyással rendelkeznek olyan lényeges szervezeti döntésekre, mint az erőforrások belső elosztása, vagy a vezetők kiválasztása. Ily módon a hatalom a szervezeti alkalmazkodás közvetítő közege, azok javára csoportosítja át a belső erőforrásokat és azokat juttatja előre a hierarchiában, akik a környezet kritikus elemeihez való kapcsolódást biztosítják. A hatalmi szférát ugyanakkor öntörvényű mozgások is jellemzik, amelyek elszakadhatnak minden reálakciótól és alkalmazkodástól, sőt azok ellen is hathatnak. A hatalom ezért korlátja is az alkalmazkodásnak, mivel intézményesítve

önmagát, jogosultságát túlélni igyekszik (a hatalom paradoxonja). A szervezet tagjai a különböző forrásokból származó hatalomformák közül többel is rendelkeznek, amelyekkel kölcsönösen befolyásolni igyekeznek egymást. Ez hatalmi erőteret feszít ki közöttük, amelyben különböző súlyú hatalmi eszközeikkel operálhatnak. Egyéb tényezőket változatlannak tekintve a személyestől a külső függésből származtatott hatalom birtoklásáig nő a hatalmi potenciál, igénybevételük ugyanakkor fordítva történik.‖33 A rendszer és csoportparadigma integrációs kísérletei A szervezeti kommunikáció vizsgálatának keretébeni a közvetlen emberi kommunikáció szabályszerűségei mellett a szervezetekre vonatkozó elméleti közelítéseket is szemügyre kell vennünk. Alfred Kieser : Szervezetelméletek c munkájában széles körűen tekinti át a szervezetelmélet fejlődését. Egy teljes fejezete a műnek (9 fejezet), az ún interpretatív

megközelítésekkel foglalkozik. Ezek közül kiemelkedik témánk szempontjából az ún kommunikációelméleti megközelítés : „A legtöbb interpretatív kutató valószínűleg egyetért azzal a felfogással, hogy az, amit a szervezett társadalmi rendszerekben valóságként élünk meg és amire a cselekvés irányul - az tehát ami a „viszonyokat‖, a „célokat‖, a „problémákat‖ 33 Bakacsi, Balaton, Dobák, Máriás szerk.: Vezetés-Szervezés II, Aula, Bp 1991 p 106 88 Személyes vezetés - Leadership stb. alkotja -, a tagok társas cselekvései (interakciói) által jön létre és csak rendszeres interakciók során marad fenn.34 „A szervezett interakció folyamatosan hozza létre és termeli újra a jelentések terét, amelyben az interakció lejátszódik, és amelyekre az interakcióknak szükségük van feladat irányultságuk, koordinációjuk és hatékonyságuk miatt. Az értelmek interaktív létrehozásának és fenntartásának

teljesítményét a kommunikáció fogalma fejezi ki. Ebből következik a szervezeti kommunikáció elméleti és gyakorlati jelentősége, és ezzel válik érthetővé a kommunikációelméleti megközelítés fogalmi kapcsolódási pontja. A folyamatos kommunikáció teremti és tartja fenn a szervezeti jelentések terét, amelyben létrejön a jelentések interszubjektivitása. Bizonyos - főleg a teljesítmények szempontjából relevánsjelentéseket ekkor a szervezeti tagok azonos módon interpretálnak A szervezeti tagok bizonyos mértékig azonos elképzelésekkel, valamint közös kognitív sémákkal és tudástartalmakkal rendelkeznek. Willem F. G Mastenbroek : Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés c könyvében egy sajátos kapcsolatmodellt mutat be, amely szándéka szerint lehetőséget nyújt a szervezetszociológia két alapmodelljének, a rendszermodellnek és a csoportmodellnek az összekapcsolására. „A szervezet nem más, mint az egymással

kölcsönös függési viszonyban álló csoportok hálózata, melyben a különböző csoportok közötti kapcsolatokat az egymás közötti verseny és az együttműködés jellemzi. A csoportokat alkotó egyének saját érdekekkel rendelkező, egymástól kölcsönösen függő individuumok. Így bizonyos értelemben az ellentétes érdekek szövetségéről beszélhetünk.‖35 6.1 A HÁLÓZAT MODELL ÉPÍTŐKÖVEI A hálózatot csoportok és a közöttük fennálló kölcsönös kapcsolatok alkotják, ezek adják a hálózat szerkezetét. A másik elem a szervezeti kultúra, mely alatt a magatartásformák tendenciáit és a szervezet dinamikáját értjük. A szervezeti kapcsolatok (kapcsolati aspektusok) típusai: 1. Instrumentális kapcsolatok „A szervezetben az emberek termelőeszközként jelennek meg egymás számára.‖, azaz az egyik munkatárs munkájának eredménye a másik munkájának alapanyaga, eszköze stb. A kapcsolatok a munkamegosztással és ennek

koordinációjával összefüggésben léteznek. Magukba foglalják a szervezet struktúráját, a kommunikációs rendszereket, a problémamegoldás és döntéshozatal módszereit, a koordináció folyamatát, a szervezet technikai jellegű tényezőit, mint az átbocsátóképesség, a logisztika, a felhasználható szabad területek újraelosztása, a technológia ésszerű felhasználása. 2. Szocioemocionális kapcsolatok A szervezeten belüli, szimpátiában-antipátiában megnyilvánuló emberek közötti kapcsolatok, amelyek pozitív vagy negatív töltésű közös azonosságtudaton és az együvé tartozás érzésén nyugvó csoport vagy szervezet orientációk. Az együttdolgozás a csoportszellem és lojalitás számos formáját hozhatja létre. A csoportok érzelmi kapcsolatai olyan erőssé válhatnak, hogy a csoport saját arculattal rendelkező entitássá válik és nyelvezetében, megjelenésében sajátos érzelmi szimbólumokkal rendelkező csoportarculat

alakulhat ki. 34 35 Alfred Kieser: Szervezetelméletek ,Aula, Bp.1995 p 366 Willem F. G Mastenbroek: Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés p 29 89 Személyes vezetés - Leadership 3. Hatalmi és függőségi kapcsolatok A szervezetben élő emberek olymódon igyekeznek befolyásolni egymás magatartását, hogy saját kompetenciájukat növelni, pozíciójukat erősíteni tudják. A hatalmi kapcsolatok, amelyeknek az egyén maga is részese, politikai manőverezés, hatalmi játszmák, hosszú távú stratégia mentén szerveződnek lánccá, amelyek státus, presztízs, és/vagy fontos pozíciók megszerzésére, megtartására irányulnak. 4. Tárgyalási kapcsolatok A szervezetekben dolgozó embereknek a korlátozott erőforrások különböző fajtáit kell felosztani egymás között. Ilyen lehet a munkakör, a munkaidő, a költségvetés, a technikai erőforrások stb. Gyakran használnak kompenzációs elveket (szemet - szemért, vagy a maradék megfelezése). A

tárgyalási kapcsolatok konkrétabb magatartást igényelnek mint a hatalmi kapcsolatok. A tárgyalási kapcsolat nyíltabb és stabilabb, mint a hatalmi kapcsolat. A kölcsönös függőség összekapcsolódik a hatalmi egyensúly egyfajta szimmetriájával. A tárgyalási kapcsolatban a meghatározó szempont, a döntéshozatal egy allokációs problémáról. A szervezetelméleti megközelítésben a tárgyalási kapcsolatokat piacnak, míg a hatalmi kapcsolatokat küzdőtérnek, más megfogalmazásban csipegetési sorrendnek tekinthetjük. A négy kapcsolattípus kölcsönhatását az „Egy a háromhoz modell‖ szemlélteti : Instrumentális jelleg Hatalmi és függőségi jelleg Tárgyalási jelleg Szocioemocionális jelleg Az instrumentális, a szocioemocionális és tárgyalási kapcsolatok befolyásolják a hatalmi kapcsolatokat és viszont. Ugyanakkor a hatalmi-függőségi kapcsolatok központi szerepet töltenek be, és jelentősen befolyásolják a másik három

kapcsolattípust. A hatalmi kapcsolatok fonódnak össze leginkább a szervezet dinamikájával. 6.2 A SZERVEZETI HATALOM Sajátos nézőpontot mutat be a Jávor – Rozgonyi szerzőpáros. 36 A szervezet a felfogásukban mesterséges alakulat, olyan szociális rendszer, amelyben emberek, csoportok tevékenykednek és saját érdekeiket, céljaikat akarják elérni. A szervezetet megalakulásától érdekek vezérlik, a megalakítás után a szervezet belső viszonyinak rendeződése stabilizálódott hatalmi viszonyokat eredményez. A stabil hatalom viszont a szervezet további működésének strukturális és meghatározó eleme. A hatalom intézményesül, formalizálódik, rendszerré szerveződik. A működő rendszer már hatékonyan termel és szolgáltat és ellenáll a további változásoknak. A szerzők által képviselt hatalmi rendszerelmélet a szervezet hatalmi gépezetként történő felfogása. A szociális rendszer szereplőinek viselkedését hatami mechanizmusok

alakítják ki, melynek két alapvető változata: 1. a hatalmi erőviszonyokon belüli viselkedések és cselekedetek 36 Jávor István – Rozgonyi Tamás: Hatalom konfliktus kultúra , KJK. Bp 2005 p31-82 90 Személyes vezetés - Leadership 2. a hatalmi erővonalakat megzavaró viselkedések és cselekedetek A mesterséges rendszer, tudatosan kialakított emberi viszonyok összessége. A hatalom szempontjából a cselekvések lehetnek funkcióval rendelkezők és funkció nélküliek. Egy cselekvésnek a hatalmi rendszer szempontjából akkor van funkciója, ha a hatalom stabilitását, újratermelődését segíti elő. Ezeket összességében hatalmi lojális cselekedeteknek tekinthetjük. A cselekedet lehet hatalom lojális, vagy cél lojális Mindkettő generátora lehet különböző konfliktusoknak. A szervezeti tartalékok puffer hatása a generált konfliktusok csökkentésében érvényesül. A tartalék gazdálkodás, informális játékteret biztosít az

erőforrások felügyelőjének. Ezek ugyan a hatalom szempontjából funkció nélküli cselekvések, ugyanakkor potenciális konfliktus generátorok, amennyiben a hatékonyság nevében, a tartalékok felszámolását tűzi ki célul valamelyik szereplő. A szervezet, mint hatalmi gépezet A szervezeti hatalom felfogások különbségei eltérő megközelítésekből fakadnak. Dahl szerint: A - nak hatalma van B felett, ha rá tudja venni B-t olyan cselekedetre, amelyet B e nélkül nem tett volna. A hatalom lehet gyakorolt, vagy potenciális képesség. A hatalommal élés képessége nem feltétlenül csak akkor hat, ha ténylegesen bizonyított. Ez az elrettentés hatalomelmélete, amely Schelling koncepcióján alapul. Pfeffer és Salancik (1978) erőforrás függőségi elmélete szerint a szereplőktől származó erőforrások közös használata, vagy az input – output kiszolgáltatottság a hatalom forrása. French és Raven erőforrás függőségi elmélete, a hatalmat

az erőforrások birtoklására vezeti vissza. Megkülönböztetnek autoriter (jogon nyugvó), büntetésen és jutalmazáson alapuló, valamint információn és tudáson alapuló hatalom forrásokat. A megközelítések mindegyike alapnak a kétszemélyes helyzeteket tekinti. Ettől eltérő a hatalom stratégiai kontingencia elmélete, miszerint az kerül hatalmi helyzetbe, aki a szervezet céljait veszélyeztető környezeti bizonytalansággal tud sikeresen megbirkózni. Ügynökelmélet: A megbízó szerződéssel átad feladatot. A megbízó is, az ügynök is a helyzeti előny kihasználására törekszik, így kettejük között hatalmi játszma alakul ki. A tranzakciós költség elmélet (Williamson 1975) a hatalom szervezetközi viszonyokra történő kiterjesztése. A tétel lényege, hogy a szervezeti működés költségei között megjeleníti a hatalmi rendszer működési költségét is. Stakeholder elmélet: A hatalom és pénz konvertálhatóságát jeleníti meg. A

függés nagysága határozza meg a nyereség és veszteség mértékét. A piaci hatalom eloszlása határozza meg a shareholder (érintettek) körét, amely a hálózatos gondolkodás térnyerését bizonyítja, s teret nyit a stratégiai szövetségek gondolatának megjelenése előtt. A hatalom és felelősség Jávor- féle értelmezése: A hatalommal szemben csak hatalom tud fellépni kontrollként, felelős szervezet az, amely ellenhatalommal találkozik a hatalmi erőtérben. Ennek fordítottja a felelőtlen szervezet, amely nem találkozik a kontrollal. Tipikus formája a bürokrácia, a felügyelő szervezetek, a bíróság, ügyészség. A hatalmi gépezet paradigma axiomái:  A szervezeti viszonyokban az elsődleges működési mechanizmus a hatalom.  A viszonyok magyarázata elsősorban a hatalmi struktúrára és mechanizmusokra vezethető vissza. 91 Személyes vezetés - Leadership   A hatalom logikája, azon ok – okozati összefüggések

feltárása, amelyek más jellegű társadalmi felelősséget reprezentáló tényezőkre vezethető vissza. ( érdek, kultúra stb) A hatalom általános szociális médium, váltópénz és magyarázó elv, minden más társadalmi jelenségnek van hatalmi tartalma. A hatalmi erőtér: 1.szint: A direkt reláció szintje, amely kifejezi két fél hatalmi viszonyát 2. szint: Lokális strukturális szint, az alrendszerek viszonyának kifejezője 3. szint: A rendszer, illetve a rendszeren belüli viszonyok kifejeződése A három szint teljesen eltérő értelmezést jelent, s csak együttes elemzésükkel érthetők meg a működés kérdései. 6.3 A HATALOM ÉS KOMMUNIKÁCIÓ Az elvi alapvetés után vizsgáljuk meg a hatalom néhány kommunikációs aspektusát. Kapitány Gábor-Kapitány Ágnes : Rejtjelek 2. című munkájában kultúrtörténeti alapon vizsgálja a hatalom kifejeződését. „Kulturálisan és történetileg kialakult szabályai vannak annak, hogy a hatalmi

helyzetet milyen módon juttatjuk kifejezésre tárgyi környezetünkben, viselkedésünkben és nyelvi megnyilvánulásainkban. Ezeknek a kulturális szabályoknak csak egy része tudatos, legnagyobb részüket szinte észrevétlenül sajátítjuk el szocializációnk során, s élni is ezen a spontán „természetes‖ módon élünk velük.‖37 A hatalom képi jelei, a hatalmi helyzet kifejeződései A fizikai alapok: erő, méret, helyzet, tér és idő. Méret és erő A nagyobb, erősebb, sugárzóbb vitalitású állat jut vezéri szerephez az állatcsoportokban. Az ősi embercsoportok számára is jelentősége volt a testi erő kifejeződésének. Bizonyos értelemben ez képezi az alapját a mai karizma felfogásnak is. Az ábrázolásban a méret a nagyság kifejeződése. Természetesen a testi adottságok szerepe kevésbé meghatározó, hiszen az ebbéli kisszerűséget kompenzáló szellemi képességek vagy aktivitás-agresszivitás többlet ezeket könnyedén

pótolja. Fent Ahogy a hatalom fogalma elválaszthatatlan a hatalmastól, mint méretjelzőtől, úgy a hatalom birtokosai mindenkor „fent‖ helyezkednek el. A „lentiektől‖ elválasztó lépcső fizikai és szimbolikus értelemben is létezik. Középen, legelöl A csoporthelyzet jelzi a hierarchikus viszonyokat. A középpontban lévő tag védett és kontrolláló helyzete jelzi a mások alsóbb pozícióját. A vezető funkciók más aspektusának kifejezője, amikor a vezető a csoport élén áll, vagy halad. Szemben A megkülönböztetés, a kontrollfunkció kifejeződése a csoporttal szembeni helyzet. A kiemelést fokozza, ha a csoport sorokba rendeződik. A díszítettség 37 Kapitány Gábor - Kapitány Ágnes: Rejtjelek 2. Kossuth, Bp 1995 p 25-60 alapján 92 Személyes vezetés - Leadership A személy és a tárgyi környezet értékes volta, a díszítés mennyisége és minősége jelzése a hatalom mértékének. A személyhez kötődő hatalmi jelek

mellett igen jelentős az intézményi hatalom kommunikációja is. A hivatali-személyi hatalom kölcsönhatása jól érzékelhető az intézmények társadalmi rangsorában. Az intézményekben személyek hatalma összegződik, de az intézmény is kisugározza a hatalmát az egyénre. Az épületméret, helyzet, díszítés A nagyobb presztízsű (presztízsigényű) intézmények nagyobb épületekben helyezkednek el. A hatalmi épületek a települések centrumában találhatók, ezzel is jelezve a centrum - periféria elkülönülést. Ehhez járulhat a magaslati fekvés és a díszítés gazdagsága Az intézményi presztízshez járul az intézmény környezete, fizikai és társadalmi értelemben. A belső terek A főnöki szobák mérete általában nagyobb, több funkciós és díszítettebb, mint a beosztottaké. Ily módon fejezve ki, a hatalom térrel való gazdálkodási jogát. A tipikus vezetői szoba három térrészre bontható. Az első a vezetői munka tere, az

íróasztal és környéke A második a beosztotti kapcsolattartás tere, a körbeülhető tárgyalóasztal, ahol sokszor az ülésrend is meghatározott. A harmadik térszelet a reprezentációs tér, a külső kapcsolattartás tere A felső hatalmi régiókban a terek szobákra is osztódnak. A monopolizált és misztifikált vezetői multifunkcionalizmus és természetesen az ezzel együtt járó nélkülözhetetlenség így válik vezetői hatalom szimbólummá. Az információmonopólium Az információ központi szerepe többféle módon juthat kifejeződésre. Az első módja, amikor a főnöki térben halmozódnak fel a kommunikációs eszközök. A sok telefon a magasabb szinteken a titkárság helyiségében kap helyet. A főnöki szoba kelléktárához tartozik a speciális sajtótermékek, a televízió, rádió, fax, telex stb. Az információmonopólium a titkok birtoklását is jelenti, így itt kell, hogy helyet kapjon a páncélszekrény is. A szervezeti funkciók

mellett a hatalmi szimbolika a kényelemhez-luxushoz való jogot is a felső szintre helyezi. Hatalom a hát mögött A főnöki főfalon különböző ékítmények mellett a hatalmi legitimáció forrásai kapnak helyet. A szakértő hatalom legitimációját az oklevelek, diplomák, a politikait a politikus arcképe, az államhatalmit a zászló és címer fejezheti ki. Az erőszak hatalmát a fegyverek és vadásztrófeák, a magasabb kultúrát a festmények, a vezetői látó és hatókört a térképek jelezhetik. Kényelem-luxus A személy és szervezet (intézmény) súlyát jelzi a vezetői összkomfort mértéke. A díszítettség, a kényelmet nyújtó bútorzat, a megvilágítás, a reprezentatív növényzet stb. szinte általános hatalomjelzők. Az időjelzők A hatalom ura az időnek is. A főnök ideje drága Az ezt jelző fali-, álló- és asztali órák mellett az elérhetőség korlátozása, az azonnali végrehajtás, ugyanakkor a beosztottak várakoztatása

egyértelmű hatalom jelei. A hatalomjelek viselkedésbeli megnyilvánulásait és tárgyi jellemzőit is hordozza az öltözködés és kiegészítők megválasztása, azaz a vezetők személyes megjelenése. A gépkocsi 93 Személyes vezetés - Leadership státuszjelző értéke nyilvánvaló. Az öltöny, a frizura, a cipő, a használati tárgyak időszak és divatfüggők. A viseletmód átvezet a személyes viselkedés szimbolikájához 6.4 A HATALOM JELEI A BESZÉDBEN ÉS A VISELKEDÉSBEN Testi jelek Az erő kinyilvánításának közös vonásain túl meg kell különböztetnünk az agresszió gesztusait a hatalom gesztusaitól. A hatalomnyilvánítás jelei a birtokolt, megszerzett és megkérdőjelezhetetlen hatalom kinyilvánításai. Ez egyaránt lehet feszes távolságtartó és lazalezser, az abszolút magabiztosság kifejeződése A hatalom kifejeződik az érintésben, amikor ez olyan gesztus, amelyet a másik nem engedhet meg magának. A nyelvi viselkedés A

hatalom kifejeződésének ugyanolyan kulturális szabályrendszere van mint a tárgyi és nonverbális szignáloknak. Hatalom és presztízskifejező szerepe lehet a nyelvi érintkezés szinte minden elemének : kérésnek és állításnak, hivatkozásnak és kritikának, szókincsnek és stílusnak, a beszéd idejének és terjedelmének. A bemutatkozás, a kapcsolatfelvétel aktusa számtalan hatalmi jelzést tartalmaz. A mód, a névközlés és a kapcsolódó státuszjelzők használata, vagy ezek hiánya egyaránt jelezhet hierarchikus különbségeket. Ezen túl a bemutatás aktusa maga is hatalomjelző Hatalmi helyzetet fejez ki, hogy egy beszélgetés, megbeszélés, tárgyalás során ki, mikor és milyen hosszan szólalhat meg. A közbevágás a hatalom joga A megszólalási jog a dominanciához kötődik, de ugyanide tartozik a felhasznált idő is. A nyitó és záróaktusok tekintélyi pozíciókhoz kötődnek. A hatalom a figyelem birtokosa is Az erőrangsor

kifejezője, viszonyjelző a kérés, ki-kitől-mit-hogyan kérhet, s mi módon reagál. Fő irányok fentről le, lentről felfelé A felülről jövő kérések döntően az utasítás szinonimái. Ugyanakkor manipulatív hangnemváltással együtt többszörös hatalomjelző, hiszen a partner szabadsága korlátozott. Alulró fölfelé a hivatali út formalizált szabályai szerint történhet. A személyes ismertség hiányát kompenzáló taktikák széles körűen ismertek A hierarchikus viszonyok kifejezője, az ellenvetés jogának érvényesítése. A magas hierarchia nem tűri az ellenvetést. A demokratikusabbnak tűnő viszonyok között is az alárendeltek meghatározott körülmények között fejthetik ki álláspontjukat. Jelentős hatalmi kérdés a minősítés joga. Aki minősíthet, az birtokolja a hatalom nagyobb szeletét. A hatalmi helyzet kifejezője a rétegnyelvi elkülönülés. Az egyik pólusa a teljesen elkülönült nyelv használata. Ilyen

elkülönülést fejezett ki a nemesek latin, az arisztokrácia francia nyelvhasználata. Részleges elkülönülés a kevert nyelvhasználat, vagy a kisebbségek töredékes nyelvi fordulatai. Igen szembetűnő a kiejtésben megnyilvánuló különbségek hangsúlyossága A nyelvszociológia a kidolgozott kód és a korlátozott kód kifejezésekkel fejezi ki az eltérést a nyelvhasználatban és az ehhez kapcsolható iskolázottságban és státuszban. A nyelvhasználat mellett a hatalomtípusok más-más kapcsolatrendszert, hatalom érvényesítési eszközrendszert, szókészletet használnak. A hatalmi típussal és helyzettel együtt változik a téma, a kompetenciák jelzési módja, a személyesség-személytelenség aránya, a referenciacsoportokra történő utalás. A hatalom feltételezi az alávetést, akkora amekkora hatalmat a tisztelete biztosít. A hódolatot mindenkor igen vékony határ választja el a hatalom detronizálását, lerombolását kiváltó

indulatoktól. 94 Személyes vezetés - Leadership 7. A VEZETŐI KOMMUNIKÁCIÓ A vezető és szervezet egymást feltételező fogalmak. Ugyanakkor ilyen, illetve ehhez hasonló fogalom a kommunikáció is. A vezetői kommunikáció nem értelmezhető a szervezeti kommunikáció nélkül és fordítva. Az ember nem tud nem kommunikálni Valamennyi megnyilvánulásunk, illetve annak hiánya jelentést kap és kommunikációs aktussá válik, szándékunktól függetlenül is. A kommunikáció fogalmáról vagy fogalmával kapcsolatban hatalmas mennyiségű anyag található a magyar, de főleg az angol nyelvű irodalomban. A szervezeti értelmezés szempontjából is tömegével jelentek meg publikációk az utóbbi években. Igen sajátos demarkációs vonalak látszanak kirajzolódni a közleményekben Az egyéni-csoportos (interperszonális) kommunikáció a pszichológusok, nyelvészek, szociológusok vadászterülete. A marketing-kommunikáció, PR a közgazdászok által

művelt terület. A médiakommunikáció és közszereplés az újságírók szakmai határain belül fekszik Bármilyen számítógépes rendszer a mérnök, ezen belül is az informatikus kezébe kerül. Külön szakmai rendszer az értékesítéshez kapcsolódó üzleti/kereskedelmi kommunikáció, ennek írott formája a levelezés, verbális kifejeződései a tárgyalás, a prezentáció vagy az eladás, amit nem művelhet más mint a közgazdaságtudományi alapokon képződött egyed. Ugyanakkor kommunikál a termék, a szolgáltatás, a cég is. A legkevésbé vizsgált területek közé tartozik, feltehetően a komplexitása miatt, a kommunikáció szervezeti szintje, hiszen itt az értelmezés körébe kell vonni a szervezet szinte valamennyi folyamatát. A szervezeti szinten a jelentésadás körébe vonódik az anyagi jellegű folyamat is. Az alap kommunikációs modell és kiterjesztése A szervezetben élő emberek, mint minden rendszernek az alkotó elemei kölcsönösen

hatnak egymásra, befolyásolják egymás érzelmeit, gondolkodását és viselkedését. Ezt a bonyolult társas kölcsönhatást nevezzük interakciónak. Az interakció legfontosabb módja a kommunikáció. A kommunikáció alapelemei a jelek és a jelre vonatkozó szabályok A jel bármi lehet, ami nem csak önmagával azonos, hanem megegyezés szerinti más jelentést is tartalmaz. A jelek két csoportba sorolhatók Az ábrázoló típusú jelek hasonlítanak arra, amit jelölnek: képírás, közlekedési táblák egy része, a számítógépek szimbólumai. A feltételes jelek vizuálisan már nem utalnak arra a tartalomra, amit hordoznak, jelentésük csak az, amiben a használói megállapodnak. A kommunikáció technikai feltételeinek biztosításához szükség van az adóra és a vevőre, amelyek közt a kapcsolat létrejön, kommunikációs csatornára, amely a kettőt összeköti, információra, amelyet az adó el akar juttatni a vevőnek és kódokra, amelyek az

információt olyan állapotba juttatják, hogy a kommunikációs rendszerbe bekerülhessen, és azon átjuthasson. Kommunikációról csak akkor beszélhetünk, ha a vevő nem csak átvette, hanem dekódolta és valamilyen formában visszacsatolta az információt. 13. ábra: A kommunikálás általános modellje 95 Személyes vezetés - Leadership Jelezni kell, hogy a modell ugyan általános értelemben leírja a közvetlen emberi kommunikáció, így a vezetői kommunikáció jelenségét is, ugyanakkor az értelmezéshez további változók és dimenziók bevezetése szükséges. 7.1 A VEZETŐI ÉS SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ FELFOGÁS ÁTALAKULÁSA 14. ábra: A kommunikálás vállalatvezetői modellje Forrás: Hoványi, 1998. p 217 A klasszikusnak számító szervezetfelfogások (Taylor, Fayol stb.) szerint a szervezeti kommunikáció döntően írásos formában, szervezetileg szabályozott csatornákon folyik, vagyis a klasszikus bürokratikus szervezetben szinte csak

vezető–beosztott, illetve szabályozott vezető-vezető típusú kommunikációról beszélhetünk. Azaz a kommunikáció döntően vertikális. A horizontális kommunikáció minimális, hiszen az nem javítja a rendszer hatásfokát. Az aktusok formalizáltak, az informális közlésnek igen kevés a szerepe A szervezet a környezetével is csak szabályozott keretek között érintkezik Az ideálisnak tartott klasszikus és a mai szervezeti kommunikáció felfogás között igen nagy a távolság. Ma azt mondhatjuk, hogy a szervezeti kommunikáció egy adott szervezet viselkedése/ magatartása a környezet vonatkoztatási keretében, a szervezet tervezett és spontán aktivitásainak összessége, ami jelentéssel bír. A szervezeti magatartás/viselkedés értelmezése legalább kettős. Az egyik értelmezés szerint a szervezetben élő emberek viselkedése/magatartása, míg a másik értelmezés a szervezetnek, mint önálló entitásnak a magatartása/viselkedése. Az is

részét képezheti a problémának, hogy mi a különbség a viselkedés és magatartás között. A magatartás tudatosan kontrollált viselkedés. A mi értelmezésünkben a két szó szinonim, noha a viselkedésnek léteznek nem tudatos komponensei. „A szervezeti magatartás (Organizational Behavior - amit angolul gyakran OB-ként rövidítenek) olyan tudományterület, amely a szervezeteken belüli magatartásra gyakorolt egyéni, csoport -és strukturális hatást vizsgálja a célból, hogy ezeket az ismereteket a szervezet hatékonyságának növelésére alkalmazza. Azzal foglalkozik, hogy az emberek mit tesznek a szervezetekben és ez hogyan befolyásolja a szervezet teljesítményét. Nagy súlyt fektet olyan magatartásformák tanulmányozására, mint az egyéni és csoportos választások és döntések, a munkakörök kialakítása, a munkavégzés, a hiányzás, a munkaerő fluktuációja, amelyek a termelékenységgel, az emberi teljesítménnyel és a menedzsmenttel

függenek össze. Minden olyan viselkedésre tehát, amely a szervezeti léttel, a foglalkoztatással 96 Személyes vezetés - Leadership és azok vezetési vonatkozásaival kapcsolatosak. De tanulmányozza e magatartások mögött meghúzódó célokat, motívumokat, érzéseket, gondolatokat is.‖ 38 Abban általános egyetértés látszik kialakulni, hogy a szervezeti magatartás a következő alaptémaköröket tartalmazza: motiváció, vezetői (leader) viselkedés és hatalom, személyközi kommunikáció, csoportstruktúrák és folyamatok, tanulás, észlelés és beállítódás (attitűd) fejlesztés, a változási folyamatok, konfliktus, munkakörtervezés, valamint a munkával kapcsolatos stressz.‖ ) 39 A szervezeti magatartás vizsgálata legalább két fő irányra bontható. Az egyik a belső folyamatokra figyel, a szervezeti lét folyamatait valamilyen határon belül képzeli el s ennek megfelelően definiálja a szervezetet. A döntő fogalmai a szervezet

céljai, struktúrája és folyamatai (termelés, értékesítés, kutatás - fejlesztés stb.) s ezen belül vizsgálja a kommunikációt. A rendszer meghatározó elemei az anyagi, elsősorban a termeléshez köthető folyamatok. A szervezeti folyamatok végső célja a természet átalakítása az ember, a társadalom igényeinek megfelelően, vagyis a szervezet a természet legyőzésének eszköze, a folyamat, a természet társadalmasítása. A másik felfogás a környezet irányából közelít A szervezet - környezet kölcsönkapcsolata a kérdés. Hogyan milyen eszközökkel befolyásolja a környezet a szervezetet (politikai, gazdasági, földrajzi, jogi, tudományos stb.) és viszont A rendszer alapvető folyamatai a kommunikációs folyamatok. Ezen belül egy sajátos irány a környezet tudatos befolyásolása, amelynek speciális esete a kommunikációs kapcsolatokkal történő befolyásolás (marketing, reklám, PR stb.) Az irányt a társadalom természetesítése

jellemzi. A társadalom nem győzheti le a természetet, az ember az átalakító folyamatok során a természetet, mint modellt kell, hogy használja valamiféle jobb társadalom kialakításához. Az irodalomból ismert e két irányra utaló „alulnézeti‖ (egyéntől a szervezet irányba tartó) és a „felülnézeti‖ (a környezettől a szervezet felé tartó) különbségtétel, ugyanakkor a nézetek képviselői a következményeket más irányban vizsgálják. 40 A két szemlélet összekapcsolása révén eljuthatunk az általunk is érvényesnek tartott szemléletig, amikor a szervezeti aktivitásokat, az anyagi, az energia, az információ átalakító tevékenységet célzott emberi közreműködést feltételező folyamatoknak, tehát szervezeti kommunikációs folyamatnak tekintjük. Jelen szemléletmód nem választja le a termék előállító-átalakító, anyagi-technikaitechnológiai folyamatokat, az ehhez szükséges erőforrásokat, az ezáltal keletkezett

termékekről, a termék értékének realizálási folyamatairól, hiszen mindegyik esetben az anyag-energia-információ kölcsönös egymásba alakulása történik meg. Mindegyik esetben valamilyen rendezettség lép az azt megelőző kvázi rendezetlenség helyébe. Ugyanakkor a szervezet átalakító folyamatai maguk is interaktív viszonyban állnak a szervezeti hatásmező további folyamataival és azok eredményeivel. A mi értelmezésünkben a termelési rendszer, a logisztikai rendszer, a pénzügyi rendszer, a használt bármely erőforrás, technika nem önmagában rendszeralkotó. A folyamatban bevitt rendezettség többlet az érték növelése, s a róla szóló információ mediálja a folyamatot. Az információ mozgása, mozgatása, az erre irányuló visszacsatolás viszont kommunikáció, ha a lánc legalább két eleme ember. A szervezet alapdefiníciójából következik, hogy szervezetet egyetlen ember nem alkothat, hiszen a peremfeltétel kettő, vagy több

ember, ami implikálja a következtetést, hogy a szervezet lényegi eleme az alkotók közötti interakció, az információcsere, azaz a 38 Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, KJK, Bp.p17 ld. Bakacsi: im Uott 40 Bakacsi: Szervezeti magatartás és vezetés p. 21 Lawrence - Lorsch kutatásaira hivatkozva 39 97 Személyes vezetés - Leadership kommunikáció. Vagyis a szervezeti kommunikáció a szervezeti információ rendszer működése. Továbbgondolva, a szervezeti kommunikáció maga a szervezet. A termék előállítása felfogható sajátos kódolási folyamatként, amely során az adott rendezettségi szintű anyag és energia magasabb rendezettségi szintre kerül. A megnőtt, információval megnövelt értékű anyag és energia, a keletkezett entrópia (hulladék??) más rendszerek számára felhasználható, értéket képvisel és a piac kommunikációs folyamatai révén hasznosításra kerül. Így a szervezeti alapfolyamatok a szervezeti

kommunikációban egy speciális csatornaként szerepelnek, s csak részei a totális szervezeti kommunikációnak. Az irányt a természet és társadalom szinergiájával lehet jellemezni. Az említett alapirányok megjelennek a cégek célrendszerében, a célrendszer rendező elveiben, tevékenységében, stratégiájában és strukturális elveiben is. A természet átalakító szervezetek az ipari szervezetek, az ehhez szükséges valamennyi elemmel. A környezeti modellt felhasználó szervezetek napjaink szervezeti megoldásaihoz állnak közel, míg a jövő egyik lehetséges szervezeti megoldása a szinergián alapuló modell, amelyet előrevetít pl. Szántó Borisz, a holisztikus-organizmikus modell kifejtésével, amely a társadalmi - technikai evolúció terméke.41 A szervezeti kommunikáció funkciói42 1. Érzelmi funkció : a kommunikáció révén a szervezet tagjai kifejezésre juttatják érzelmeiket, elégedettségüket, vagy bosszúságukat. Ez azon túl, hogy

része közösségi szükségleteik kielégítésének, hozzásegít a feszültség levezetéséhez, a konfliktushelyzetek feloldásához, s végső soron fő közvetítője a szervezeten belüli szerepek kialakításának és megerősítésének. 2. Motivációs funkció : A motiválás (a beosztottak mozgósítása a szervezeti célok megvalósítására) minden formáját kommunikáció közvetíti : a hatalmat és/vagy autoritást kifejező utasítás, a teljesítmény értékelése és az ahhoz kapcsolódó visszacsatolás (jutalmazás, megerősítés, tanulás) stb. 3. Információs funkció : amelyek révén a döntések bizonytalanságát csökkentő adatok jutnak a döntéshozókhoz. Itt az elsődleges szempontok inkább technikaiak : a szükséges adatok teljessége és pontossága, valamint a megfelelő közvetítő csatorna. 4. Ellenőrzési funkció : igen szoros kapcsolat mutatható ki a szervezet felépítése és az alkalmazott kommunikációs séma között. A

szervezeti felépítés által kijelölt csatornák biztosítják azt, hogy a vezetők jelentések révén visszajelzést kapjanak a szervezet keretében folyó tevékenységekről. „Láthatjuk tehát, hogy a kommunikáció több és más, mint az információ. Több, mert célja nem egyszerűen csak bizonytalanságot megszüntető adatok közvetítése, s más mert sok esetben a megszüntetendő bizonytalanság nem technikai, hanem magatartási természetű.‖ „A kommunikáció modellje annyiban gazdagabb az információénál, hogy a kódolást és a dekódolást nem kezelheti egyszerűen csak technikai elemként. Ugyanis érzelmekkel, értékekkel, motivációval, egyéni, csoport és szervezeti identitással és szerepekkel rendelkező egyén kódolja és dekódolja. E modellnek tehát tudatosan kezelni kell azt, hogy a kommunikáció nem légüres térben, hanem szervezeti, hatalmi és érdekviszonyok között folyik.‖ 43 41 ld. bővebben Szántó B: Teremtő

technológia, KJK, Bp 1990 Bakacsi - Balaton stb.VSZ II p 76 43 Dobák és mts.: Szervezeti formák és vezetés, KJK, Bp 1998 p150 – 153 alapján 42 98 Személyes vezetés - Leadership A szervezeti kommunikáció a kommunikációs irányok mentén is vizsgálható. A klasszikusnak tekinthető horizontális, vertikális irányok elemzését az alábbiakban foglalhatjuk össze:44 Lefelé irányuló kommunikáció A következő öt alapvető típusa határozható meg a lefelé irányuló kommunikációnak: 1. Célok megvalósítása Ide tartozik a stratégia, a szervezeti és egyéni célok, az elvárt viselkedési minták kommunikálása. 2. Munkavégzési utasítások és magyarázatok Meghatározott, konkrét feladatok szétosztása, az elvégzés módjának közlése, valamint annak világossá tétele, miként kapcsolódik más tevékenységekhez az adott feladat. 3. Eljárások, szabályzatok közlése Azon keretek és formák megfogalmazása, amelyek a szervezet

működését meghatározzák. 4. Visszajelzések a teljesítményről Annak értékelése, hogy a beosztottak milyen színvonalon végezték el munkájukat. 5. Nevelő szándékú üzenetek Azon szándékkal küldött információk, hogy a vezetők segítségükkel elnyerjék az alkalmazottak támogatását a szervezeti célok megvalósítása érdekében, valamint elkötelezzék őket a közös értékrendszer mellett. A lefelé irányuló kommunikáció gyakran torzul, s általában minden szintről jóval kevesebb jut át a következőre. Alapvető célja a szervezetre vonatkozó információk továbbítása lefelé a beosztottak számára. Csak funkciók, területek határait túllépő, és a vállalat minden tagjához eljutó információk segítik a rendszer működését. A felülről lefelé irányuló kommunikáció tartalmi elemei: 1. az üzemi célok jobb megértésére és elfogadására irányuló információ 2. a munkatevékenység elvégzésével kapcsolatos konkrét

információ 3. visszajelentés a beosztottak számára a teljesítményükről 4. szervezési eljárásokkal kapcsolatos információ 5. a tevékenység értelmét, ésszerűségét megvilágító információ A vállalati kommunikációra napjainkban számtalan csatorna áll rendelkezésre: személyes találkozás, vállalati újság, televízió, telekonferencia, elektronikus levelezés, számítógépes fórumok stb. A vállalat vezetés elégtelen információ szolgáltatásának okai : 1. túl későn érkeznek az információk, 2. az információk túl részletezettek, 3. az információk túl terjedelmesek, 4. az információk túlnyomórészt a múltra vonatkoznak, 5. gyakran egymásnak ellentmondó információkat kapnak, 6. a jövőbeli még ismeretlen célokra vonatkozó információk nem kielégítők Felfelé irányuló kommunikáció A hatékony működés fontos feltétele, hogy az alulról származó információk felhasználásra kerüljenek. A vállalati rendszerben

egyre inkább terjedő modern menedzsment tanok pl a minőségfilozófia (TQM) egyik központi elemének tekintett dolgozói bevonás megköveteli az alulról felfelé irányuló kommunikációt biztosító állandó csatornák megteremtését, a dolgozók véleményének, javaslatainak tudatos rendszeres gyűjtését. Tartalom szerint lehet: Problémák közlése. A vezetőnek tájékoztatást kell kapnia a munkavégzés akadályairól Javaslatok a 44 Nemes Ferenc (im. p 194) 99 Személyes vezetés - Leadership fejlesztésre. Elvárás, hogy a hatékonyságot a beosztottak is növeljék Beszámolók Rendszeres, vagy alkalomhoz kötött visszacsatolások. Sérelmek és viták közlése A vezetői konfliktuskezelés támogatása. Horizontális kommunikáció Az azonos szintek közötti kommunikáció, melynek feladata lehet problémamegoldás, koordináció, tanácsadás, szakmai felügyelet. A szervezet céljainak elérésére irányuló tevékenységek koordinálásához

szükséges a vízszintes irányú kommunikációs rendszer. Ennek módjai a különféle üzemi tanácskozások, a szervezet informális rendszere és az azonos hierarchia szinten működő csoportok egymás közt szétküldött hírei. Informális kommunikáció A szervezetben természetes módon alakulnak ki a kommunikáció informális formái. A különböző személyes kapcsolatokra épülő információs háló teljes mértékben lefedi a szervezetet, és nem egyszer gyorsabban és pontosabban működik a formális kommunikációs csatornáknál. Nemes Ferenc folyosói hírközlésként aposztrofálja a jelenséget, a főbb jellegzetességeit az alábbiakban foglalja össze : „A szervezeti kommunikáció utolsó eleme az informális kommunikációs hálózat, amely gyakorlatilag minden szervezetben létezik.A folyosói hír természetesen elindul valahonnan, valaki elindítja azzal, hogy valakinek valamit mond. Ezután néhány embert az üzenetbe ténylegesen

bekapcsolnak Ezek, akik a gyújtópont szerepét töltik be: az üzenetet másoknak továbbítják. Így a folyosói hír terjed a szervezetben felfelé, lefelé és oldal irányban A hírközlésbe azonban nem mindenki kapcsolódik be, lesznek olyanok, akik nem kapnak és nem is továbbítanak informális híreket. Az emberek kapcsolatban állnak egymással, s mivel a kapcsolat szerves része a beszéd, ezért az információkat természetszerűen átadják egymásnak. Másrészt a folyosói hírközlés a hatalomszerzés egyik módja. A tájékozottság - tekintettel annak forrására - hatalmat adhat. A folyosói hír megjelenésének oka lehet a formális kommunikációs hálózat működésének hiányossága. Ha az emberek kíváncsiak valamire, de hivatalosan nem tájékoztatják őket, akkor valószínűleg más úton szerzik meg az információt.‖45 A folyosói hírközlés funkciói és diszfunkciói „A folyosói hírközlésnek vannak jó és rossz oldalai. Jó oldalai

közé sorolható, hogy az információt gyorsan közvetítheti : erősítheti az összetartozás tudatát és a team-hez tartozás érzését; a vezetők felhasználhatják ötletek kipróbálására, vagy a potenciális döntéseik által kiváltott informális reakciókkal ismerkedhetnek meg. A folyosói hírközlés káros is lehet a szervezetre, hiszen nagyon pontatlan lehet, vagy előfordulhat, hogy a vezető félretájékoztathatja, vagy manipulálhatja az alkalmazottakat.‖ Szervezeten belül kialakul a szakmai kommunikációs rendszer is. Minden szakmának kialakul a sajátos jelrendszere, amelyet lényegében csak a beavatottak értenek meg. A jelek egy része verbális jel : szakkifejezések, mutatószámok, képletek, rövidítések. Más részük a non-verbális kommunikáció területére sorolható. Ilyenek lehetnek megkülönböztetésére alkalmazott színek, piktogramok, a korlátozott kommunikációs lehetőségű munkahelyeken alkalmazott hang és kézjelek. A

küldő és fogadó viszonyát véve alapul megkülönböztethetünk továbbá személyközi (interperszonális) kommunikációt és tömegkommunikációt. A személyes kommunikációban az információ vevője egy- egy személy. Az információ kódolása személyre szabottan történik, az adó és vevő között folyamatos a visszacsatolás.A tömegkommunikáció esetében a vevő több személyből álló csoport. Az itt közvetített információk kódolásakor és a 45 Nemes F. im p 195 100 Személyes vezetés - Leadership közlés tartalmának kiválasztásakor a tömeg kommunikációs felkészültsége, információs igényei és szelekciós mechanizmusai a mérvadóak. Az információk áramlása rendszerint egyirányú, a visszacsatolás korlátozott de egy időben az azonos információk sok emberhez jutnak el. Ezt szolgálja vállalaton belül, pl: a hirdetőtábla, üzemi újságA szervezeti kommunikációban is megjelennek a közvetlen eszköz közbeiktatása

nélküli és a közvetett, technikai eszközökön keresztül történő kommunikációs formák. Vagyis a kapcsolattípusoknak megfelelően megkülönböztethetünk ember-ember, ember-gép, gép-gép és gép-ember típusú kapcsolatokat és kommunikációt. 7.2 A HAGYOMÁNYOS VEZETŐI KOMMUNIKÁCIÓ FELFOGÁS A klasszikus megközelítés a vezetői kommunikációt az interperszonális kapcsolatok mezőjében, döntően a verbális formák mentén rendezi el. A kommunikáció mélyebb összefüggéseit nem, vagy csak implicite tartalmazza. A kérdés ilyetén vizsgálata a szűk értelmezést biztosítja csupán. A csoport és szervezeti, illetve csoportközi, szervezetközi kommunikáció nem része a gondolkodásnak. Ugyanakkor vitathatatlanul a személyes vezetés univerzális eszközeiről van szó. A vezetői interjú Kommunikációink legnagyobb hányadát a munkahelyeinken a személyes beszélgetések teszik ki. Fontos, hogy hatékonyak legyenek, és ne vegyenek több időt

igénybe, mint ami a szükséges megértéshez kell. Az alapját képezik a vezetői munkának és az értékesítési tevékenységnek, illetve a közszerepléshez kapcsolódó szakmai munkának is. Az összefoglaló az utóbbit nem érinti, nem értjük bele most a fogalomba az újságíró tevékenységét, illetve csupán mint alkalmazottat , egy adott szervezet tagját.46 Ha a vezető hívja beszélgetésre a beosztottját, ne csak a találkozó időpontját közölje, de azt is, hogy miről akar vele beszélni. Ha a beosztott kezdeményezi a beszélgetést, a vezető első teendője legyen, hogy néhány gesztussal oldja a feszültséget. Néhány általános szabály:  A belépőt ne ülve fogadjuk, hanem álljunk fel, s menjünk egy-két lépést eléje.  A barátságos üdvözlés után mindjárt tegyünk fel egy olyan kérdést, amelyből látogatónk úgy érezheti, hogy őszintén érdeklődünk személyes gondjai iránt. Ez után rögtön tisztázzuk, hogy mi lesz a

beszélgetés témája, s ettől függően, ha a beszélgetés 2-3 percnél nem néz ki többnek, akkor ne kínáljuk hellyel az illetőt, de mi is maradjunk állva. Csak akkor üljünk le, ha látogatónk már helyet foglalt Ha személyes problémáról van szó, akkor ne az íróasztal mögé üljünk, hanem a dohányzó- vagy a tárgyalóasztalhoz, a partnerrel szemben. Csak akkor üljünk le az íróasztalhoz, ha munkával kapcsolatos a megbeszélés, s ehhez iratokra, dokumentumokra van szükségünk, de figyeljünk a kollégánkra, ne írjunk alá iratot, ne olvassunk bele papírokba. Ez partnerünknek azt jelentheti, hogy lebecsüljük őt  Ha a vezető kezdeményezte a beszélgetést, akkor is saját mondanivalónkat fogalmazzuk meg röviden, tömören. Inkább kérdezzünk, mint beszéljünk  Figyeljük, hogy mit mond partnerünk, mit akar elhallgatni. Ha kell, bátorítsuk  Ne meséljük el saját panaszainkat, csak, hogy ellensúlyozzuk az övét! 46 Dinnyés 1997.

alapján 101 Személyes vezetés - Leadership  Próbáljuk először megérteni, amit mond, majd aztán értékeljünk, helyeseljünk vagy ellenezzünk. Néhány ökölszabály: 1. Ügyeljünk arra, hogy mit és hogyan mondunk! 2. Legyünk őszinték, ezt megengedhetjük magunknak Ne mutassunk mást, mint, amit érzünk. 3. Véleményünket világosan, félreérthetetlenül fogalmazzuk meg 4. Beszéljünk artikuláltan 5. Ne használjunk olyan idegen szavakat, amelyekről nem tudjuk, hogy partnerünk megértette-e? 6. Vigyázzunk a tréfákkal is, és soha ne legyünk durvák, se trágárak 7. Mindig mi fejezzük be a beszélgetést Jó módszer, ha egy mondatban összefoglaljuk a megbeszélés eredményét. Végül kísérjük partnerünket az ajtóig. A személyes kommunikáció formája lehet a rendszeres kerekasztal találkozások szervezése, esetleg a nyitott ajtók politikája, amikor a beosztott bármilyen témával előzetes bejelentkezés nélkül felkeresheti

felettesét. Értekezlet Az értekezlet olyan irányított beszélgetés, amely közös határozattal zárul. Az értekezlet kellékei: legalább három résztvevő, az értekezlet vezetője és a résztvevők elhatározása, hogy meghatározott témáról tárgyaljanak és közös döntésre jussanak. A sikeres értekezlet előfeltételei: szakmai vagy személyes téma, megfelelő felkészültségű résztvevők, és a rendelkezésre álló idő alatt elérhető cél. Fontos, hogy az értekezlet vezetője megfelelően készüljön fel és képes legyen arra, hogy szakmailag és emberileg ügyesen irányítsa az összejöveteleket. A résztvevők száma nem lehet túl nagy Típusai: Az értekezleteknek két alapvető típusa van: az oktató és a tanácsadó értekezletek. Az oktató értekezlet célja az, hogy tudást adjon a résztvevők számára, vagy fejlessze szellemi képességeiket. Altípusai: információs, értelmező, munka és képző értekezlet A tanácsadó

értekezlethez kell egy kolléga, akinek tanácsra van szüksége, gyakran azonban valamilyen probléma feldolgozását, illetve a problémával kapcsolatos döntést is ilyen fórumon hozzák meg. Altípusai: koordináló, ötlet, döntési és egyeztető értekezletek Az értékesítési megbeszélés általában az oktató és a tanácsadó értekezlet keveréke, mert részben technikai, üzleti pszichológiai tudnivalókat ismertet, másrészt specifikus problémákat is meg kell oldania. Az értekezletek nem utasítások kiadására szolgálnak, hanem arra, hogy a résztvevők de különösen az értekezlet vezetője- az érvek összevetése alapján megegyezésre törekedjenek. A megegyezésnek nyilvánvalóan a cég hasznára kell válnia (racionalizálás, egyszerűsítés, egységesítés, elhatárolódás, szervezeti javítások, személyes egyeztetések, tudás átadása). Az értekezlet vezetőjének, vagy egy résztvevő véleményének erőszakos előtérbe helyezése

ellentmond az értekezlet lényegének. Praktikus okokból azonban ajánlatos a többségi vélemény elfogadása a szükséges egységesítés érdekében. Az értekezlet sikere nem a tökéletes egyetértéstől függ, hanem részmegoldások, vagy részleges véleménykülönbségek tisztázása esetén is eredményesnek tekinthetjük. Gyakran több értekezletre is szükség van ahhoz, hogy elérjük célunkat. Emellett jobb, ha lemondunk a népes értekezletekről és ehelyett inkább több kisebb értekezletet szervezünk a pontosan rögzített részcélok elérése érdekében. 102 Személyes vezetés - Leadership Az értekezletről az emberek nagy részének csak rossz élménye van. Mindez abból adódik, hogy hosszas monológok és közös unatkozások jellemzik az értekezletek nagy részét. Feltehető a kérdés: Hiábavalóak az értekezletek? A válasz természetesen nem, de tartanunk kell magunkat bizonyos szabályokhoz. Nincs szükség értekezletre, ha: 

rutinszerűen szoktunk értekezletet tartani,  a résztvevők nézetei előreláthatóan összeegyeztethetetlenek,  a döntésre jogosult nincs jelen az értekezleten,  az értekezlet még jobban összezavarná az amúgy is bonyolult dolgokat. Szükség van értekezletre, ha:  a lehető leggyorsabban információt akarunk eljuttatni a munkatársakhoz a gyors cselekvés érdekében,  döntésre van szükség, de a döntéshozónak nincs ideje körüljárni az adott témát,  különböző nézőpontokra vagyunk kíváncsiak egy témában,  együttműködés kialakítására van szükség,  egyszerűen csak kíváncsiak vagyunk mások állásfoglalására. Fontos azt is megállapítani, hogy az információt továbbítani, és/vagy cserélni is akarjuk. Az előző esetén lehet, hogy a levél megfelelőbb, hisz időt takaríthatunk meg vele. A jó értekezlet négy alapvető funkciót szolgál: hírek, információk közlését, cseréjét, eszmecserét,

kérdésfelvetést, problémamegoldást, döntéshozatalt. Mindezek alapján négy értekezlet típust különböztetünk meg. Beszámoló típusú értekezlet Ezt akkor szükséges tartani, ha valamit ismertetni kívánunk a résztvevőkkel, vagy egyszerűen tájékoztatni akarjuk munkatársainkat. Ez esetben nem kezdeményezünk vitát, hanem csak információt továbbítunk. Az értekezlet központi szereplője az információt továbbító személy Az értekezleten nemcsak jó, hanem rossz híreket is kell néha közölni. Jobb, ha az elején túlesünk rajta, ugyanis a közönség az értekezlet végére általában jobban emlékszik. (Nem szabad hazudni! A mellébeszélés csak ront a helyzeten.) Eszmecsere típusú értekezlet Adatok, elképzelések, tervek megbeszélése áll a középpontban. A résztvevőket minél több ötlet, nézőpont felvetésére kell biztatni. Fontos a résztvevők aktivitása Óvakodjunk a problémák azonnali megoldásától. Ezen értekezlet

esetén nem ez a cél Bátorság kell ahhoz, hogy minél több ötlet merüljön fel. Bíztatni kell a résztvevőket A bizalommal teli légkör a legjobb ennek elérésére, ami az értekezlet levezetőjének a feladata. Problémamegoldó típusú értekezlet Mielőtt leülünk a megbeszéléshez fontos megtudni azt, hogy minden résztvevő egyetért-e abban, hogy van probléma. A megoldás megtalálásához fontos a résztvevők együttműködése Az értekezlet anyagát a részvevőkhöz írásban, jó előre el kell juttatni. Az anyag összeállításának szempontjai: 1. Világosan, érthetően írjuk le mi a probléma, 2. Ismertessük a probléma megoldásának korábbi kísérleteit, és azok értékelését 3. Közöljünk háttér-információt, ami segíthet a probléma megértésében 4. A probléma jelentőségének és mértékének alátámasztása 5. A megoldás külső körülményeinek ismertetése 103 Személyes vezetés - Leadership 6. Térjünk ki a probléma

következményeire is Ismertessük az értekezlet célját, a megoldandó problémát, röviden, mert arról már előzetesen tájékoztattuk a résztvevőket. Válasszuk szét az okot és az okozatot: az okkal kell foglalkozni. Amikor elfogytak az ötletek, felülvizsgálhatjuk őket A kritériumok alapján szelektálni kell az ötleteket. A legéletrevalóbbak megvalósításra kerülhetnek Az ilyen típusú értekezlet akkor sikeres, ha egyetértéssel végződik. Döntéshozó típusú értekezlet Sokban hasonlít az előzőre. A kiküldött írásos anyag a döntési alternatívákat tartalmazza, következményeikkel, és a döntés végrehajtásának fontosabb teendőit. A kettő között az a különbség, hogy a döntéshozatallal járó felelősség nagyobb, mint a problémamegoldás során. A problémamegoldás során elfogadott megoldásokat saját magukra vonatkozó döntésként értelmezik, míg a döntéshozó értekezleten megszületett döntés minden esetben másokra

is vonatkozik, nem csak az értekezlet résztvevőire. Ilyen típusú értekezleten azok vegyenek részt, akik döntésre jogosultak. Értekezletre való felkészülés Készítsünk tervet az értekezletről. Pontosabban arról, hogy:  kit hívunk meg, azaz kik lesznek a résztvevők,  mikor tartjuk, azaz az időpont tervezése,  hol tartjuk, azaz az értekezlet környezete. A téma tervezése nem más, mint a napirend. Határozzuk meg pontosan mi is az értekezlet pontos célja. Ha a résztvevőknek fel kell készülni az adott témából, akkor küldjük el nekik az értekezlet napirendi pontjait előre, kb. 1-2 héttel az értekezlet tervezett időpontja előtt A kit hívjunk meg kérdésre a válasz adott. Minél kevesebb embert, hogy a döntés hatékonyabb legyen. Csak azok legyenek jelen, akiknek feltétlenül ott kell lenniük Az időpont tervezéséről megoszlanak a vélemények. Van, aki a reggeli értekezletekben hisz, mások a délutáni vagy az esti

értekezletek mellett teszik le voksukat. Bármelyiket is választjuk, a résztvevők igényeit nem hagyhatjuk figyelmen kívül. Ahhoz, hogy a hol kérdésre válaszolhassunk, tudni kell, hány résztvevő lesz, és milyen jellegű lesz az értekezlet. Mindenről győződjünk meg, hogy működik, még az értekezlet megkezdése előtt. Az értekezlet vezetése Fontos tudni, hogy az értekezlet levezetőjének hangulata átragad a résztvevőkre, ezért figyelni kell arra, hogy fogadjuk őket. Az értekezlet elején tisztázzuk a kitűzött célt (célokat) Gyakorlati tanács, hogy azokat, akikről tudjuk, hogy ellentétes véleményen lesznek ültessük külön, mert így könnyebb lesz a meggyőzés. A téma tárgyalása során eltérhetünk a témától Ekkor közbe kell lépni és visszaterelni a beszélgetést a témához. Mindig vannak emberek, akikről az a vélemény alakul ki, hogy nehéz velük boldogulni. Ilyenek azok, akik mindig ellenszegülnek, szerintük amit el akarunk

érni semmilyen formában nem jó. Tőlük kérjük, hogy igazolják állításaikat tényekkel Vannak, akik mindig eltérnek a témától. Tőlük kérjük, hogy térjenek vissza a témára, vagy többszöri előfordulás esetén kérjük, hogy a következő összejövetelre állítsanak össze témajavaslatokat. Amennyiben nem feltétlenül szükségesek a döntés szempontjából, az ilyen embereket ne hívjuk meg az értekezletre. Az értekezlet befejezésével mindenképpen foglaljuk össze az értekezletet és állapodjunk meg abban, hogy az elérendő cél érdekében szükséges-e további értekezlet összehívása, és ha igen, 104 Személyes vezetés - Leadership mikor. A befejezéshez tartoznak a különböző utómunkák is, a készült feljegyzés , vagy jegyzőkönyv letisztázása, emlékeztetők megfogalmazása, amit majd minden résztvevő megkap. Fontos, hogy az értekezlet vezetőjének tisztában kell lennie a résztvevők igényeivel, szükségleteivel és

kapacitásával és ezek számításba vételével kell cselekednie. A tárgyalás Tárgyalásnak nevezzük azokat a helyzeteket, amikor két ember, vagy két csoport (esetleg több csoport) azért kommunikál egymással, mert:  azt a látszatot akarják kelteni, hogy megegyezésre törekszenek, pedig az egyikük diktálni akar a másiknak, csak azért „tárgyal‖, hogy ezt a szándékát legalább formailag elrejtse,  tisztázni akarják egymás álláspontját valamilyen probléma megítélésében, hogy azután egymástól függetlenül, de a másik várható akciójának ismeretében cselekedjenek,  megállapodásra akarnak jutni valamilyen közös cselekvésben. A tárgyaláskutatás és a tárgyalási modellek A tárgyalás irodalma két nagy korszakra osztható. A század hatvanas éveit megelőző történeti, deskriptív irányzat, történeti, vagy diplomáciai szempontok mentén írta le a tárgyalásokat. A hatvanas évektől kezdődően beszélhetünk

tárgyaláskutatásról 47 A tárgyalások tudományos igényű elemzése az alábbi irányzatok mentén különíthető el: 1. A hagyományos történeti kutatások 2. Intézményi tárgyaláskutatás 3. A kognitív modellek 4. A tárgyalások pszichológiai aspektusának tanulmányozása 5. A tárgyaláskutatás matematikai módszerei; játékelméleti és szimulációs modellek A gazdasági modell48 A modell feltevései: 1. A feleket határozott és racionális politika irányítja, amely objektív gazdasági és hatalmi feltételeken alapul. 2. A konfliktus várható értéke minden fél számára ismert és az egész tárgyalás folyamán azonos. 3. Minden félnek megvan az információja és képessége ahhoz, hogy pontosan felbecsülje egy ellenfél prediszpozícióját bármilyen adott ajánlat elutasítására. A Zeuthen-modell a két fél váltakozó engedményeinek racionális sorozatát jelenti, amelynek zárása valamilyen megállapodás. Elsőként tételezte fel, hogy

minél kevésbé hajlandó a tárgyaló elfogadni egy adott kockázati szintet, annál jobban fog engedni a kockáztatóbb félnek, hogy ezáltal létrejöhessen a megállapodás. NASH-modell (1950) Feltevése, hogy a racionális tárgyaló olyan megoldást választ, amely a két fél várható hasznosságát maximalizálja. (ld még: Nash- egyensúly) Mindkét modell implikálja a megállapodási tartomány fogalmát. Ha az eladási ár és a vételi ár közötti eltérés túl nagy, nincs lehetőség megállapodásra. Ha az eladási minimum és a vételi maximum ár között létezik valamilyen átfedés, akkor a megállapodási tartomány az átfedés két végpontja közötti intervallum. A két modell feltételezi, hogy a megállapodási tartomány megléte esetén megállapodásra kell jutni. Faber és Katz (1979) a kockázat mértékének 47 48 Kommunikáció a tárgyalásban, Szerk.: Neményiné Gyimesi Ilona, Bp 1990 p 325 – 326 Zeuthen 1930. 105 Személyes vezetés -

Leadership fontosságát bizonyítják, olyan esetekben, amikor a harmadik fél valamilyen döntőbíró. Ha mindkét fél kockázatkerülő, akkor létrejön a megegyezés, ha van kölcsönösen elfogadott tartomány. Ha valamelyik fél kockázat kereső, akkor a másik félnek meg kell fizetnie a megállapodáshoz szükséges prémiumot a megállapodás létrejöttéhez, egyébként a döntőbíráskodás kockázatát kell vállalnia. A gazdasági modellek legfőbb erőssége az analitikus közelítés, hátránya a racionalitás tételezés, amely csak nagyon szűk tartományban érvényes.49 Walton és McKersie modellje (1965) A modell szerint a tárgyalás négy tevékenységi rendszer (dimenzió) kölcsönhatásának eredménye, amelyek egyidejűleg jelennek meg a folyamat dinamikájában. Disztributív dimenzió Integratív dimenzió (Konfliktus mechanizmusok) (Együttműködési mechanizmusok) Külső kapcsolatok dimenziója (Pszicho-szociológiai mechanizmusok) Belső

kapcsolatok dimenziója (Szervezeten belüli kapcsolatok) Az első két dimenzió az érdekek ütközésére vonatkozik, a két tárgyaló fél észlelése szerint. A második két dimenzió a kapcsolatok összességét fedi le. Ezen belül a harmadik dimenzió az attitűdök struktúrájával, azaz a kölcsönös attitűdöket és az ennek megfelelő cselekvést jelenti, míg a negyedik dimenzió a szerepkonfliktusokat tartalmazza, amelyek a szerepküldő és szerepfogadó között állhatnak fenn. 14. ábra: A Mastenbroek - modell (1977) Erők egyensúlya Az eredmény elérése (hozzárendelés - felosztás) Személyközi kapcsolat, légkör Kapcsolat a megbízóval és a képviselt csoportokkal Mastenbroek elkülöníti a tárgyalás eredményére közvetlenül irányuló erőforrások hozzárendelési vagy felosztási tevékenységét. Ez a tevékenység magában foglalja úgy a konfliktusokat, mint a kooperációt. Ugyanakkor külön szerepelteti a befolyásolás

kényszerítést mint disztributív, vagy megosztó tevékenységeket Mastenbroek szerint a hatalom nem zárható ki a tárgyalásból, de a hatalom valamilyen egyensúlya teszi csak lehetővé a tárgyalást. A harmadik tevékenység a személyközi kapcsolatokra és a tárgyalási légkörre vonatkozik. Ez a pszichológiai elemeket tartalmazza A Mastenbroek-modell jelzi a delegációs és képviseleti tárgyalások egyik problémáját, a megbízóval, illetve a megbízás mögött álló csoportokkal való kapcsolatot. Ez például az érdekegyeztetés egyik releváns problémája. 49 Forrás: Tóth Géza: Tárgyaláselméletek, disszertáció. BME 106 Személyes vezetés - Leadership 15. ábra: A stratégia meghatározás modellje A modell néhány kulcstényezőnek a stratégia meghatározására kifejtett hatásán alapul. A kulcstényezők határozzák meg döntő módon a tárgyalás dinamikáját. A tét, a hatalom és a tárgyalók közötti kapcsolatok alkotják a

hajtóerőket, amelyek kialakítják a tárgyalás folyamatát. Ez jelenti a stratégiák alkalmazását A stratégia olyan orientációt jelent, amelynek megfelelően kerülnek alkalmazásra a technikák, az eljárások, épül fel az érvelés, és ennek megfelelően előnyben részesülnek bizonyos taktikák. A kimenetel lehet megállapodás, holtpont, vagy a tárgyalások megszakadása is. Ugyanakkor jelentheti az erőforrások felosztásában bizonyos eredményekre jutást, feltételek, elvek elfogadását, vagy szándékok, döntések megvilágítását is. A tárgyalási folyamat soros felépítésű, a fázisok a klasszikus felosztás mentén szerveződnek. Az időbeniség a tárgyalás legfontosabb változója. Az egyik befejezett tárgyalás a következő előkészítésének minősül, adatai az új környezet részévé válnak, és hatásuk érződik a téten, a hatalmon, a kapcsolatokon és az alkalmazott stratégián. A kétszemélyes tárgyalási modell Az

elváráselmélet talaján áll a modell alaptézise, azaz a tárgyalók a tárgyalási helyzetbe sajátos elvárásokkal (expektanciákkal), prekoncepciókkal, prediszpozíciókkal (pl.: pozitív, vagy negatív előítéletek) érkeznek. Az előzetes várakozások vonatkozhatnak a saját célok melletti elkötelezettségre, a partner várható magatartására, az erre adott válaszok erejére, keménységére, a tárgyalás eredmény elvárásához kapcsolódó méltányosság és igazságosság határaira. Az előzetes várakozások aztán tükröződnek a tárgyaló személyes szükségleteiben és motivációjában. A tárgyalási folyamat pszichológiai légköre, a partner pozíciója, céljai, szándékai és elkötelezettsége, stratégiája és akciói ezen a szűrőn keresztül értékelődnek. Az észlelési folyamat torzító tényezői közül kiemelkedik az észlelést vezérlő perceptuális sémák szerepe. A partner magatartását a szubjektív észlelési sémánk

alapján alakítjuk képpé (expektancia), s 107 Személyes vezetés - Leadership válaszainak ez az összegzett kép (benyomás) vezérli. A személyiség és környezet (ennek része a partner) interakciója konkrét tárgyalási stratégiát és taktikát határoz meg, amely a tárgyalási szituációt a cél elérése irányában befolyásolja. A hatalom és annak érvényesítése kettős célt szolgál. Az egyik a partner aktivitásának csökkentése, a saját céljainak feladását elősegítő érzelmi állapot létrehozása, a másik a saját és a partner céljainak közelítése egymáshoz, azaz a konfliktus és a pozíció különbség csökkentése. Ha a célokhoz való kötődés túl merev, a tárgyalás nagy valószínűséggel holtpontra jut. 16. ábra: A kétszemélyes modell sémája A modell kritikájában meg kell említeni, hogy a tárgyaló szerepviselkedése, a tárgyaló szerepelkötelezettsége, vagyis a szereppel kapcsolatos összefüggések

hiányoznak. A tárgyalás során a tárgyalói szerepelkötelezettség mértéke nagymértékben befolyásolja pl. a kompromisszum készséget. Ha csoporttagként, formális szerepfunkciók által korlátozva, merev utasításokkal gúzsba kötve kell a tárgyalást folytatni, a tárgyalás megszakadásának valószínűsége radikálisan csökkenhet. A túlzott szerepkövetelmények ilyenkor leárnyékolják a stílus, vagy a személyiség befolyásoló erejét. A modell három fázist különít el: A háttérfázis (1.) a személyiségbeli tényezők hatására utal A kétszemélyes modell mindkét fél számára lehetővé teszi akár a konstruktív, akár a destruktív magatartást. A komplementer személyiségek együttműködési hajlama együttműködő tárgyalást eredményezhet, más esetben a tárgyalás a defenzív kommunikáció irányába mozdulhat el. A folyamatfázis (2.) a tárgyalás komplex viszonyrendszerére utal A másik fél magatartása tükrözött kép. Nem

a megnyilvánulás, hanem az ebből a másik fél észlelési sémáin átszűrődött benyomásra történik a reakció. A meggyőző viselkedés célja a másik fél rábírása a céljai, értékei megváltoztatására. A hatalom alkalmazása a másik fél észlelését abba az irányba kell, hogy eltolja ami a legkevésbé valószínű, azaz hogy változtatnia kell a saját álláspontján. A folyamatfázis hatásmezőjében a fontosabb hatótényezők:  a személyiség,  a viselkedés, ill. az expektanciák,  a hatalom kölcsönös alkalmazása,  az objektív és szubjektív környezet,  az aktív, kifejezett és a passzív implikált információk (az a hír, hogy nem említi). 108 Személyes vezetés - Leadership A kimenetel fázisa (3.) a hatalmi harc kiteljesedése A kimenet nem egyetlen erőfeszítés eredménye. Az érdekek konvergenciája folyamat, mint ahogy a meggyőzés is A pozitív konvergencia nem automatikus, mindkét fél közös

erőfeszítéseinek eredménye. A továbbiakban két, lényegét tekintve azonos technikai modellt mutatunk be. A két modell értékbeli különbözőséget nem, szemléletbelit viszont hordoz. Az első Dr Dinnyés János és munkatársai által kidolgozott eredmény központú modell, míg a második Dr. Barlai Róbert és munkatársai által kifejlesztett folyamat központú modell. A közös érték a technikai oldal részletes bemutatása és elemzése, ami a párhuzamos bemutatást indokolttá teszi. A tárgyalás technikai oldala Az eredményes tárgyalás tíz lépése50:  Alakítsuk ki a megfelelő tárgyalási környezetet.  Ismerjük fel és jelöljük ki a céljainkat.  Határozzuk meg az egyes tárgyalópartnerek szerepét.  Nyissuk meg a tárgyalást.  Tudjuk, mikor kell beszélni, és mikor hallgatni.  Tegyünk javaslatot.  Foglaljuk össze az elhangzottakat.  Zárjuk le a tárgyalást, erősítsük meg az eredményeit.  Mérjük fel

erősségeinket és gyengéinket.  Fejlesszük tovább készségeinket, bontakoztassuk ki képességeinket. Bármely tárgyalás stratégiájának és a stratégiai célok eléréséhez szükséges taktikák kialakításakor három fő elemet kell figyelembe venni: (1.) a partner igényeit és szándékait, (2.) a saját tárgyalási céljainkat, és (3) a tárgyalás témáit, amelyekkel kialakítható az egyensúly a két fél szándékai között. Nem szabad elfelejteni, hogy a tárgyalásoknak is van koreográfiája, íratlan szabályzata. Ezeket fontos ismerni és betartani, mert szerkezeti elemeivel, megfelelő taktikákkal, fogásokkal terelhetjük partnerünket a megállapodás felé. A megfelelő tárgyalási környezet kialakítása Az ember megjelenése akarva, akaratlan, mindig tükrözi, hogy hogyan érzi magát. Ha úgy véli, övé a világ rögtön látszik rajta, ám ha úgy érzi, csak egy picike pont az életben, az is rögtön feltűnik a környezetének.

Bemutatkozáskor lehet, hogy sikerül olyan képet kialakítani magunkról, amilyet eredetileg szeretnénk, ám az is lehet, hogy épp ellentétes benyomást keltünk, mint amilyent szeretnénk. Az első benyomás nagy szerepet játszhat abban, hogy komolyan veszik-e szavainkat vagy nem, hogy előbbre jutunk-e vagy egy helyben toporgunk. Ez azonban koránt sem olyan nehéz, mint amilyennek látszik. Van viszont egy-két bevált módszer, amelynek segítségével hatásossá formálhatjuk a rólunk alkotott képet. Az a lényeg, hogy a világ olyannak lásson minket, amilyennek mi szeretnénk. Fontos, hogy tisztába jöjjünk személyiségünk legapróbb részleteivel, és meg kell tanulni, hogy alakítsunk ki magunkról kedvező képet. Ez egy kommunikációs eszköz, mellyel saját magunkat reklámozzuk, megmutatjuk, kik vagyunk, mit csinálunk, és mennyire tudjuk jól csinálni. Két pontot kell szem előtt tartanunk: hitelesen kell tükröznünk személyiségünket a világ felé

és megjelenésünknek igazodnia kell alkalomhoz, környezethez, kultúrához. Az első pont feltételezi, hogy pontosan ismerjük önmagunkat, és tudjuk, hogyan lehet egyéniségünket legjobban és leghitelesebben megmutatni. Pontosan meg kell határoznunk, mit gondolunk, érzünk, akarunk, mit tartunk értéknek, és tisztában kell lennünk azzal a képpel, amit a világ 50 Dinnyés 1997. alapján 109 Személyes vezetés - Leadership felé mutatunk. A második pont megint csak ismeretet kíván: tudni kell, hogy beosztásunkban, munkánkban mik az elvárások. Persze hajlandónak kell mutatkoznunk arra, hogy ezeknek az elvárásoknak megfeleljünk. Néhány megválaszolandó kérdés: 1. Hogyan tudunk megbirkózni a stresszel? 2. Mennyire tudjuk megőrizni hidegvérünket, főleg erős érzelmi hatások esetén? 3. Mennyire vagyunk nyitottak, elfogulatlanok? 4. Mire törekszünk, hajt-e minket, hogy mindig jobbak legyünk, mint az átlag? 5. Mennyire tudunk jól hallgatni

és beszélni? 6. Mennyire magával ragadó az egyéniségünk? Az első benyomások meghatározóak és ezeket a benyomásokat a találkozó első tíz másodpercében alakítjuk ki magunkról! Ez a tíz másodperc dönti el, hogy a másik elfogade minket vagy elutasít, az erre vonatkozó üzeneteket ugyanis már a külsőnk, a testtartásunk, az arcunk, a tekintetünk közvetítette. Az ember belép a szobába, és valaki egy röpke pillantással máris értékeli egyéniségét. Ez a felmérő pillantás általában a fejtetőnél szokott kezdődni, majd S-alakban végigmegy az egész testen. A találkozáskor az első benyomásokat az üdvözlő szavak mellett-, a non-verbális üzenetek keltik, amelyek jönnek-mennek a partnerek között. Információt hordoz a testtartás. Vállunkkal a hatalom, az erő fokozatait közvetíthetjük, ha egyenesen állunk, vállunkat hátrahúzva, ki a mellet, be a hasat módon, testtartásunk energiát sugároz, ami növelheti befolyásunkat,

erőnket. Nagyon fontos a tekintet is. Lényeges, hogy amikor a felek találkoznak, egymás szemébe nézzenek, találkozzon a tekintetük. Az első pillantást mindkét fél kiértékeli, eldöntik, hogy partnerük nyílt, vagy ellenkezőleg, valami eltitkolni valója van. További befolyásoló tényező az arckifejezés. Törekedjünk arra, hogy arckifejezésünk megnyerő legyen, gesztusaink dinamikusak, de sose eltúlzottak. A kézszorítás már az érintési ingerek közé tartozik Törekedjünk arra, hogy barátságos, kiegyensúlyozott, nyugodt ember benyomását keltsük. A mogorva, vagy éppen ellenkezőleg, a szinte alázatosan nyájas viselkedés, vagy éppen az izgatott kapkodás, ami az ellentétes véglet, általában nem szerencsés kezdet. A mosoly barátságos, kellemes emberre utal, a feszült arc ezzel szemben azt árulja el, hogy az illető ideges. Ilyenkor lélegezzünk mélyeket, próbáljunk megnyugodni, lazítsuk el az izmokat A tárgyalás tempója is ezekben

a percekben dől el. Az első lépés a tárgyalásra való felkészülésben a környezet kialakítása, mely magába foglalja a legjobb helyszín kiválasztását, a megfelelő tárgyalási helyszín kiválasztását és a jó légkör kialakítását. Ne feledjük, hogy néha rendkívül kevés az idő a tárgyalás előtt, ám ha csak kevéssé vagy egyáltalán nem tudunk felkészülni, akkor is fontos, hogy betartsuk a szabályokat. A tárgyalásnak négyféle kimenetele lehet: 1. Én nyerek - te vesztesz 2. Én vesztek - te nyersz 3. Én vesztek - te vesztesz 4. Mindketten nyerünk! A legtöbben nem túlzottan szeretnek veszíteni -kivéve, ha erre valami különös okuk van-, így aztán a „vesztés‖ kockázata két kategóriába sorolja a tárgyaló feleket ; vannak, akik szeretik a versengést és mindenütt nyerni akarnak, és vannak, akik szeretnek együttműködni másokkal, és a mindkét fél számára legjobb üzletet akarják összehozni. Ha célunk a saját

üzletünk, hitelünk és kapcsolataink fejlesztése és ápolása, a második stílus összehasonlíthatatlanul jobb, tartósabb kapcsolatokhoz és eredményekhez vezethet! 110 Személyes vezetés - Leadership A megfelelő légkör A megfelelő légkörhöz elengedhetetlenül szükséges átgondolni magunkban a következő pontokat: 1. Milyennek tartjuk a tárgyalási helyzetet? 2. Miként vélekedünk a tárgyalópartnerről? 3. Milyenek lesznek az erőviszonyok? 4. Mennyire bízunk egymásban a tárgyalópartnerünkkel? Fontos: csak akkor érhetünk el olyan megállapodást, amely mindenkinek jó, ha az ellenfelünk is ezt akarja. Ezt pedig az előbb említett 10 tényező értelmes használatával nagyban befolyásolhatjuk. A találkozás első pillanataiban a legtöbb nehézséget az okozza, hogy a felek nem tudják, mit is mondjanak egymásnak. Kínosan hosszúra nyúló szünetek, hézagok keletkeznek a társalgásban, ezért célszerű néhány nyitómondatot előre

megfogalmazni magunknak, s az sem baj, ha ezeket begyakoroljuk. Ezért a beszélgetés kezdetén nem tanácsos azonnal előhozakodni a találkozó tulajdonképpeni céljával. Ajánlatos tehát semleges témákra szorítkozni, ilyenek például:  Közvetlen vélemények: milyen volt vendégünk útja, mennyit várakozott a csatlakozási, a forgalom miatt?  Személytelen témák: sport, TV műsor (ne menjünk politikai témákba !), ne ekkor tárgyaljuk meg a lehangoló újsághíreket!  Személyes vonatkozások: ezzel a témával vigyázni kell, mert könnyen tolakodónak tűnhetünk. Ezeket a bevezető mozzanatokat állva folytassuk le, mielőtt a tárgyalóasztalhoz ülnénk. Könnyebben lehet változtatni az egymástól való távolságunkon, a tekintet, a testtartás iránya is egyszerűen módosítható. A légkörteremtés időszaka csak néhány percet vehet igénybe, a tapasztalatok szerint az összes tárgyalási idő legfeljebb öt százalékát. Egy kétórás

megbeszélésnél ez kb. 6 perc Egy több napon át tartó tárgyalássorozat esetén azonban az első napot megelőző estén menjünk el partnereinkkel vacsorázni, ekkor lehet megalapozni a jó légkört. A leülés mozzanata jelzi mindkét fél számára, hogy a csevegés időszaka véget ért, kezdődik a komoly munka. A tárgyalás megnyitása A nyitás szakaszában is folytatni kell azt a törekvésünket, hogy az előzőekben kialakított jó légkört megőrizve, most már tárgyszerűvé is tegyük a tárgyalást, s már a kezdetben kialakuljon a megegyezésre irányuló szándék. Feltételei a tárgyszerű megközelítés, a két fél szemléletének közelítése, az együttműködés kialakítása, egyetértés a cselekvés sorrendjében, a lendület fenntartás. A tárgyalások kezdetén mindig megfigyelhető egy rövid szakasz, amikor még mindenki koncentrál. Az ekkor elhangzó dolgokat nagy valószínűséggel még mindenki hasonló módon értelmezi. Azt hallja,

amit mondanak, azt érti, amit hall Ilyenkor még nem működnek a kommunikációs zavarok. A nyitás periódusa azért is fontos, mert ekkor dől el, hogy milyen témák kerülnek szóba. Ekkor szilárdulnak meg azok a viselkedésminták és beállítódások, amelyek a légkörteremtés időszakában kialakultak. Még egy fontos dolog alakul ki ebben az időszakban: az, hogy ki a „kezdeményező‖, ki fogja irányítani a tárgyalást. Ez a későbbiekben a megszólalások rendjét is jelenti. Aki a nyitás során kezdeményezőbb, aktívabb szerepet vállal, az a tárgyalás későbbi szakaszában is ezt fogja követni. Aki irányít, nem engedheti meg, hogy a partner eltérjen a kialakított ügymenettől. Ilyenkor udvariasan ugyan, de félbeszakítva partnerét, vissza kell terelnie a téma, a terv, a tempó kölcsönösen elfogadott korlátai közé. 111 Személyes vezetés - Leadership A tárgyalásnál három fontos szempontot (a tartalom, a folyamat és a személyes

interakciók) kell figyelembe venni:  Miről fogunk alkudozni?  Milyen sorrendben és mennyi idő alatt fogunk megegyezni?  Hogyan viselkedünk? Törekedjünk arra, hogy azonos időt fordítsunk a beszédre és a partner meghallgatására. Kínáljunk megszólalási lehetőséget számára. Ameddig lehet, ezt olyan kérdések formájában tegyük, amelyekre igenlő választ adhat. Közben hangsúlyozzuk, hogy a megegyezés útján vagyunk, „máris megállapodtunk abban, hogy.‖ Amíg az ésszerűség engedi, fogadjuk el partnerünk javaslatait. Az egyetértés általában jobban előbbre viszi szekerünket, mintha minduntalan a nézetek különbözőségét hangoztatjuk. A tárgyalás levezetése A tárgyalás maga a következő sorrendben és szakaszokban zajlik le:  Felderítés,  Ajánlattétel,  Alku,  Megállapodás,  Rögzítés, hitelesítés. A felderítés Ekkor tudunk meggyőződni arról, hogy valóban az-e partnerünk kiinduló álláspontja, mint

amit a felkészülés során előzetesen feltételeztünk. Ennek első lépése a kiinduló álláspontok kifejtése, mégpedig mindkét fél részéről. Tömören és egyértelműen ki kell fejtenünk az álláspontunkat arról, hogy:  mi a felfogásunk a témáról, mi az a terület, amit szerintünk fel kell ölelnie a tárgyalásnak,  mi a mi érdekünk, s mit akarunk elérni a tárgyaláson,  mi a mi rangsorunk, mik a számunkra legfontosabb kérdések,  mi az, amivel mi hozzá akarunk járulni ahhoz, hogy a partner számára is előnyös legyen a megállapodás,  milyen a mi viszonyunk az együttműködéshez, milyen reményeink és aggodalmaink vannak. E szakasz jellemző vonása az, hogy a két partner egymástól függetlenül adja elő álláspontját, s a saját érdekeire koncentrál. Itt még senki sem hangsúlyozza a másik fél „érdekeit‖, azokat majd a másik fél fejti ki. Részletekbe még nem bocsátkozunk, kijelentéseink általánosabb

jellegűek. mint majd a következő szakaszban Legyünk rövidek, s főként tárgyszerűek. Természetesen legyünk nagyon barátságosak is Amikor partnerünk kifejti kiinduló álláspontját, figyeljünk, pontosítsunk, s a végén összegezzük az elhangzottakat. A két fél álláspontjának kifejtése után a tárgyalás irányítója jól teszi, ha a nyilván meglévő különbségek áthidalására „ötleteket‖ próbál gyűjteni, ami hozzásegít a kreatív, együttműködő légkör fenntartásához, s később alapul szolgálhatnak egyes, a konfrontáció határához közeledő véleménykülönbségek feloldásához. Az ötletgyűjtés lezárása után még egyszer felülvizsgálhatjuk tárgyalási stratégiánkat, mert az első három szakaszban a partner magatartásáról, kijelentéseiről szerzett benyomásaink alapján már meg tudjuk ítélni, hogy a partner a továbbiakban milyen tárgyalási stratégiához fogja magát tartani. Ennek megfelelően alakíthatjuk

ki mi is tárgyalási stratégiánkat. 112 Személyes vezetés - Leadership Az ajánlattétel és alku Ez a tárgyalás leginkább kritikus szakasza. Itt alakulhat ki a legkönnyebben konfrontáció, mivel ebben s szakaszban dől el a tárgyalás gazdasági és „erkölcsi‖ sikere mindkét fél számára. Lépésről lépésre lehet csökkenteni az álláspontok közötti különbséget, s a kölcsönös engedmények útján előre lehet haladni a megegyezés felé. Különösen nehéz, ha egy-egy témáról vitatkozva a tárgyalás holtpontra jut. Ilyenkor egy másik témakörre való áttérés megtöri a szembenállást. A más témára történő áttérés, különösen, ha abban könnyen egyetértésre jutnak a partnerek, újból megteremtheti a konstruktív szellemet, amelyben már a többi kérdésben is meg lehet egyezni. Az ajánlattétel és az alku folyamatának a megegyezés irányában tartása érdekében a következő módszereket, fogásokat lehet alkalmazni:

Összegzés: Az irányító időnként összegezze, hogy eddig mire jutottunk. A helyzet tisztázása: A viták, alkudozások során gyakran előfordul, hogy a partnerek, félreértvén egymást - már nem is azt vitatják, amit a másik mondott, hanem azt, amiről azt gondolják, hogy a másik mondta. Ilyenkor elkerülhetetlen a helyzet tisztázása A folyamat tisztázása: A vita hevében gyakran előfordul, hogy a tárgyalás vezetőjének figyelmeztetnie kell a partnert, hogy tovább mehetnének a következő kérdésre, majd később visszatérhetünk erre, hiszen korábban megegyeztünk abban, hogy fokozatosan, a témákat egymással összekapcsolva próbálunk egyezségre jutni. Az áthidalás: Ha sehogy sem sikerül egy témában egymáshoz közelíteni az álláspontokat javasolni kell, hogy a témát függesszük fel néhány percre, addig beszéljünk másról, ami odakapcsolódik. Pár perc múlva a felfüggesztett témát folytathatjuk A megegyezés hangsúlyozása: A

megegyezésre törekvő partnerek számára fontos a nyíltság is. Ezzel nem árt óvatosan bánni, mert a nyíltságunkkal a partner visszaélhet A megerősítés: Vegyünk sorra minden egyes témát, s újra mondjuk el egymásnak, hogy pontosan miben állapodtunk meg. Írjuk, jegyezzük fel a fontos momentumokat, cseréljük ki jegyzeteinket, foglaljuk írásba a megállapodást. Ellenőrizzük, hogy megegyeznek-e a pontok A tárgyalás folyamat modellje: a nyolcfázisú modell51 A tárgyalási stratégia kialakításánál figyelembe kell vennünk, hogy üzleti partnereinkkel hosszú távú üzleti kapcsolatra törekszünk. Egy partner megszerzése és megtartása legalább olyan fontos a szervezet piaci stabilitásának kialakítása és biztosítása érdekében, mint a termék minősége, vagy a szerződések betartása. Ebből következik, hogy az üzleti tárgyalások alapstratégiája csak együttműködő stratégia lehet, amely természetesen tartalmazhat harcászati,

versengő taktikai elemeket is. A tárgyalásokkal foglalkozó kutatások, vizsgálatok megállapították, hogy a legeredményesebb stratégiákat52 öt elv mentén lehet megvalósítani. A bizalom elve (1.) alapja kell, hogy legyen üzleti kapcsolatainknak Ez nem jelent naivitást, de tisztában kell lennünk azzal, hogy bármilyen garancia csak időleges jelleggel nyújthat segítséget. Hiába vannak megfelelő jogi biztosítékok, egy szerződésszegés esetén a jogi procedúra évekig elhúzódhat még tiszta helyzetben is. Ez adott pillanatban gyakorlati 51 52 Dr. Barlai Róbert és munkatársai által kimunkált modell, közlés a szerző engedélyével R.Axelroad: Rapaport strategies, Macmillan 1982 6-8 oldal 113 Személyes vezetés - Leadership biztosítékot nem jelent. A bizalom elve azt jelenti, hogy a tárgyalás során olyan egyezségek kialakítására törekszünk, amelyek mindkét fél részére biztosítják az elégedettséget, azaz meglesz a felekben a

teljesítésre való törekvés. Együttműködés elve (2.) azt jelenti, hogy semmilyen körülmények között nem szeghetem meg a megállapodást. Ha valamilyen okból ellehetetlenülök, akkor a partner megértésére támaszkodva közösen kell mindkettőnk számára elfogadható megoldást találnunk. Ez természetesen fordított esetben is igaz. Fenyegetőzéssel esetleg ki lehet erőszakolni egy ellehetetlenült állapotban is a teljesítést, de számítani lehet arra, hogy az adott partnert elveszítjük. Senki sem hajlandó hosszútávon kényszer hatása alatt dolgozni. A provokálhatóság elve (3.) kimondja, hogy abban az esetben, ha a partner valamilyen okból kárt okoz nekünk, nem tartja be a szavát, akkor nekünk is jogunk van hasonló módon eljárni vele szemben. Egy felrúgott megállapodást nem kell betartani Ez természetesen nem jelenti azt, hogy provokáljuk a partnert, téves információk nyújtásával a megállapodás megszegésére kényszerítsük,

csak azért, hogy hivatkozhassunk erre olyan esetben, amikor valamiért nehezünkre esik a teljesítés. Vigyázni kell arra, hogy ezek a játszmák ne jelentsék a kapcsolat megromlását, ne vezessenek piaci háborúhoz. A megbocsátás elve (4.) leszögezi, hogy egy esetleges „félresiklás‖ miatt ne szakítsuk meg a kapcsolatot, ha kialakul az együttműködés lehetősége és a partner ezt felajánlja, akkor érdemes ezen az úton együtt dolgozni. A kiszámíthatóság elve (5.) egy kölcsönös biztonságot jelent Ez a kiszámíthatóság vonatkozik arra is, ha a partner betartja az egyezségeket, akkor mi is ezt fogjuk tenni, de azt is tartalmazza, hogy ha ő felrúgja a megállapodást, akkor azonnal megtoroljuk ezt a lépését. Azonban jeleznünk kell azt is, hogy az együttműködő, kooperatív egyezségek mentén szeretnénk kapcsolatunkat folytatni és fejleszteni. Természetesen léteznek piaclerabló, versengő stratégiák is. Tudnunk kell azonban, hogy az adott

pillanatban az üzleti haszon maximalizálása, az erőfölény alkalmazása a partnereket hasonló ellenséges stratégiákra inspirálja, és lehet, hogy többen, mint közös ellenség ellen, összefognak, ily módon többszörös gazdasági hátrány elszenvedésére kényszerítve a versengő stratégiát alkalmazó céget. Az előzőekből kitűnik, hogy nem egy naiv, állandóan alkalmazkodó, kiszolgáltatott helyzetbe kerülő üzleti stratégiát kell érteni az együttműködésen, hanem egy olyan önérvényesítő és emellett a partnerek érdekeit is figyelembe vevő kooperatív magatartást, amely lehetővé teszi a mind hatékonyabb együttműködést. Minden tárgyalásnál figyelembe kell vennünk három döntő tényezőt,53 amelyek alapvetően, mint erőforrások vannak jelen: a hatalom (befolyásoló erő), az idő, és az információ. E három tényezővel való jó sáfárkodás eredményessé teheti tárgyalói munkánkat. A tárgyalás menetét, folyamatát

sokféle szempontból elemezték már a kutatók. Több modell 54 is létezik, azonban mindegyik megegyezik abban, hogy az előkészítés, az interakció és az utógondozás azok a lépések, amelyeket végig kell járnunk. A következőkben egy dr. Barlai Róbert vezette munkacsoport által kialakított nyolcfázisú tárgyalási modellen mutatjuk be a tárgyalás folyamatát, az egyes lépéseknél utalva a 53 54 Herb Cohen: Bármit meg tud tárgyalni, Bagolyvár 1992. 39-87 oldal Dr.Csáky István: Tárgyalás technika, Exel 1991 11-27 oldal 114 Személyes vezetés - Leadership kívánatos, a lehetséges és a nem ajánlott taktikai elemekre. A modell kiinduló helyzetében mi vagyunk az eladók, a tárgyalás nálunk folyik és még ismeretlen számunkra a partner. A tárgyalás folyamata I. Előkészület a) Tervezés, átgondolás Lépései:        információgyűjtés, szelektálás, rendezés tárgyalási célok megfogalmazása lehetőségek

(maximum) korlátok (minimum kiút bemutatás, prezentáció tervezése szükséges eszközök, anyagok Módszerei:  elemzés  vázlatolás  prezentáció összeállítás Megközelítési mód:  logikai  racionális Az első lépés az átgondolás szakasza. Az egyik legfontosabb gondolati játszma, hogy meghatározzuk a célokat, mégpedig három szinten. Először azt, hogy reálisan mi az a maximális cél, amit kitűzhetünk. Itt jegyzem meg, hogy az üzleti döntések sok szempontúak, nem jó és rossz közötti választást jelentenek, hanem a különböző alternatívák számtalan lehetőségéből azt kell kiválasztani, ahol az előnyök és hátrányok halmaza számunkra a legkedvezőbb, de a partner számára is legalább elfogadható. Fontos, hogy a partner is azt gondolja, hogy megfelelő üzletet kötött, elégedett legyen a tárgyalás eredményével. Másodszor azt kell meghatározni, hogy mi az a legrosszabb alternatíva, amit még elfogadhatunk. Ez

egy nagyon kemény határ Ha mi vagyunk az eladó, és úgy döntöttünk, hogy a termék legalacsonyabb ára - azonos egyéb feltételek mellett - 4.325,-Ft, akkor ez azt jelenti, hogy 4.324,- Ft-ért nem adjuk oda A harmadik szint a „kiút”, ami azt jelenti, hogy olyan esetben, amikor nem tudunk megegyezni, akkor is biztosítani kell a barátságos légkört és olyan módon váljunk el a tárgyalás végén, hogy bármikor örömmel üljünk le egy másik tárgyaláson. Ezt leírni könnyű, de megvalósítani nagyon nehéz. Képzeljünk el egy olyan szituációt, ahol két nap alatt 20-22 órát tárgyalunk, érvelünk, „küzdünk‖, és a végén az eredmény az eredménytelenség. Ebben a helyzetben kell megtartanunk higgadtságunkat, nyugalmunkat és humorérzékünket. De fontos, hiszen kár bezárni egy ajtót, amin máskor esetleg átmehetnénk. b) Ráhangolódás Lépései:  lazítás (jó ha tudunk valamilyen relaxációs technikát) 115 Személyes vezetés -

Leadership      zavartalanság biztosítása (ne kapcsoljanak telefont, stb.) pozitív beállítódás, empátia (beleélni magam a partner és a közös siker helyzetébe) koncentrálás helyszínfelmérés (ha lehet, igazi „terepszemle‖) előzetes benyomások értékelése Módszerei:  koncentráció  észlelés, megfigyelés Megközelítési mód:  logikai  intuíció A második lépésből két elemet emelhetünk ki. Az első a pozitív beállítódás, empátia Ez önmagában két, de egymással összetartozó elemet jelent. Fontos, hogy egy tárgyalásnak úgy kezdjek neki, hogy a siker lehetőségét „elővételezzük‖, azaz a siker reményében. Ennek érdekében, azonban végig kell gondolnunk a partner fejével is azt, hogy számára mi a siker ebben a helyzetben. Meg kell találnunk a közös célokat, érdekeket, siker-elemeket ahhoz, hogy valóban eredményes legyen a tárgyalás. A második fontos elem, a helyszín rendezettsége és

zavartalansága. Célszerű biztosítani a partner számára a komfort érzést. Ez egyrészt a fizikai környezet megfelelő voltát jelenti (rend, tisztaság, nyugalom, stb.), másrészt pedig a „lelki egyensúlyát‖ Ez utóbbit úgy tudjuk biztosítani, ha viselkedésünkkel azt üzenjük, hogy fontos, hogy csak vele foglalkozunk, érdekel bennünket, amit mond, azaz teljesen rá figyelünk. Ez csak abban az esetben lehetséges, ha előre odakészítettünk minden szükséges dolgot (anyag, ismertető, minta, stb.) és biztosítottuk a zavartalanságot, olyan módon, hogy az esetleges zavaró tényezőket (telefon, munkatárs, főnök, stb.) előre kiiktattuk II. Interakció c) Légkörteremtés Lépései:       első benyomások szerzése (az előzetes benyomások megerősítése vagy elvetése) első benyomások keltése (lehetőség szerint pozitív legyen) köszöntés, bemutatkozás, hellyel kínálás, stb. megjelenés, saját image megvalósítása

ismerkedés (semleges téma, egymásra hangolódás) pozitív kapcsolat kiépítése Módszerei:  észlelés  illemtan  testbeszéd, benyomáskeltés  pozitív asszociációs lánc kialakítása Megközelítési mód:  racionális 116 Személyes vezetés - Leadership  emocionális Kiemelni talán a pozitív asszociációs lánc kialakítását érdemes. Az emberek gondolkodásmódja előítéletes. Ha azt látja a vendég, hogy rendezett körülmények között, felkészülten várjuk, udvariasan, közvetlen - de nem bratyizó - módon bánunk vele, akkor ebből azt a következtetést vonja le - akár igaz, akár nem -, hogy felkészült, hozzáértő partnerrel fog tárgyalni. d) Bizalomkeltés, igény és szükséglet felmérése Lépései:  bizalom kiépítése személyünk és cégünk iránt  bizalom kialakítása a termék, szolgáltatás iránt  az igények, szükségletek feltárása  a reális lehetőségek körülhatárolása Módszerei:

 demonstráció és reakció kiváltás  figyelmes figyelés  tényszerű és rávezető kérdezés Megközelítési mód:  empátia  racionális  logikai A bizalom minden üzlet alapköve. Lényeges, hogy hiteles kommunikációval, a partnerre figyeléssel rövid idő alatt kialakítsuk a bizalmat személyünk iránt. Ez szintén egy pozitív asszociációt indíthat el ügyfelünkben. Ha nem tudunk megbízni valakiben, akkor a cége, terméke iránti bizalom is megkérdőjeleződik. e) Aktív ráhatás Lépései:  azonosulás a célokkal, a cégekkel  azonosulás a termékkel, szolgáltatással  érvelés  meggyőzés  ajánlattétel, alku Módszerei:  szükséglet és haszon orientált érvelés  retorika  kérdezési technikák  ellenérvek leépítése, átalakítása  irányított párbeszéd 117 Személyes vezetés - Leadership Megközelítési mód:  racionális és emocionális, dinamikus együtt Az érvelés, a

meggyőzés folyamata olyan, mint amikor a kötéltáncos a magasban sétál. Ha túl direktek vagyunk, elriasztjuk a partnert, védekezni fog. Ha túl indirektek, akkor nincs kellő hatásunk az eseményekre. Vélhetően a megfelelő arányokat megfelelő technikák alkalmazásával lehet elérni. Gondoljunk csak a kérdezési technikákra (nyitott, zárt, rávezető, elkerülő kérdések) vagy a hatékony érvelés 10 szabályára, de ide érthetjük az ellenkezés nélküli ellentmondást, az ellenérvek átalakítását is. Ezek a módszerek nagyon jól használhatók annak, aki felkészült a tárgyalásra. A módszerek alkalmazása tudatos kell, hogy legyen, de nem görcsös. Ha a partner mondanivalójára koncentrálunk és célnak a közös elégedettségen alapuló megállapodást tekintjük, akkor nem fogunk fölöslegesen taktikázni, manőverezni, hanem nyíltan, könnyedén, nem utolsó sorban hasznosan tudjuk alkalmazni az ismert módszereket. f) Elfogadtatás, döntés,

megegyezés Lépései:     összefoglalás döntésre késztetés, döntés megállapodás rögzítése fellazítás Módszerei:  rövid állítások  átismétlő kérdések  azonosságok hangsúlyozása Megközelítési mód:  racionális  humoros Az összefoglalás döntő fontosságú eleme lehet a tárgyalásnak, ezért itt mi irányítsunk. Rövidnek, frappánsnak kell lennie, azonban minden elhangzott véleményt - még az ellenérveket is - tartalmaznia kell. Ha kihagyunk valamilyen ellenérvet, bizalmatlanságot generálunk, a partner azt gondolhatja, hogy be akarjuk csapni. Tartalmában teljes mértékig legyen korrekt, tényszerű. A tények felsorolása, egymáshoz való viszonya és a hangsúlyok elhelyezése azonban lényegesen befolyásolhatja a tárgyalás végső kimenetelét. Ezt a lehetőséget ne engedjük ki a kezünkből. g) Lezárás, befejezés Lépései:     utolsó kedvező impressziók semleges téma barátságos

légkör, „nyitva hagyni a kaput‖, „átzsilipelés‖ elbúcsúzás 118 Személyes vezetés - Leadership Módszerei:  társalgás  élénkebb testbeszéd Megközelítési mód:  „emlékhagyóan‖ racionális  hetedik lépés a hosszú, jó üzleti, partneri kapcsolat építése, ápolása III. Utógondozás h) Értékelés, státusz elemzés Lépései:       a tárgyalás menetének, eredményének elemzése pozicionálás az elért helyzet megítélése szükséges jelentések, dokumentumok elkészítése ígéretek teljesítése felkészülés a következőre Módszerei:  elemzési technikák  emlékeztető készítése  újabb adatok rögzítése Megközelítési mód:  logikai  racionális Az utolsó lépés szisztematikus végrehajtása alapozza meg a későbbi tárgyalások sikerét. A tárgyalás folyamán sokszor ígérünk meg kisebb dolgokat (mintát, tájékoztatót, ajánlatot, stb.) A személyes felelősségünk

abból áll, hogy az ígért dolog ténylegesen eljusson a partnerhez. Ne csak addig törődjünk ezzel a kérdéssel, amíg ki nem adjuk az utasítást valakinek, hogy küldje el az anyagot. Le is kell ellenőriznünk, hogy ez valóban megtörtént Tudomásul kell vennünk, hogy itt nem „eljárás kötelem‖ amit vállaltunk, hanem „eredmény kötelem‖. Az „én-arcunkat‖ veszítjük el, ha valamiért mégsem jutott el az ígért dolog ügyfelünkhöz. Személyesen mi maradtunk hazugságban, hiába is magyarázzuk meg az okot, az csak mentegetőzés lesz. Egyéb tárgyalás (pl.: bírósági, államigazgatási, stb) Ezeknek a tárgyalásoknak általában kötött forgatókönyve, előírásrendszere van, szakember, pl.: jogász, ügyvéd részvétele ajánlott A szervezet működése szempontjából fontos, hogy ezek a tárgyalások csak a szükséges, illetve elengedhetetlen publicitást kapják meg. Általában célszerű ezeket a szervezet belügyének tekinteni, ha

szükséges, az ügy lezárásakor rövid, tényszerű kommünikét kiadni az ilyen tárgyalás eredményéről. Prezentációs technikák A prezentáció - előadás szavak jelentésüket, tartalmukat tekintve szinte szinonimáknak tekinthetők. A lényeget tekintve azonos problémáról van szó, egy vagy több ember verbálisan (esetleg bizonyos technikai támogatással) információkat ad át a közönségének. Ugyanakkor a 119 Személyes vezetés - Leadership hangulati összetevő mássága nem teszi korlátlanul felcserélhetővé a két fogalmat. Az előadást öntudatlanul is valamely oktatási, tudományos igényű tájékoztatási folyamat részeként is valamilyen lezárt egésznek tekintjük, az időtartamát hosszabbnak tételezzük, s az előadó itt tekintélyi személy. A prezentáció az üzlethez kötődő fogalom Az időtartamot rövidebbnek, a közlést a gondolat, termék, a szolgáltatás értékesítéséhez kötődőnek (ezzel együtt kissé

manipulatívnak tételezzük), az előadó lehet betanított „élő magnó‖, aki szigorúan kidolgozott és begyakorolt szabályok szerint felmondja a leckét. A mi felfogásunkban mindkettő lehet igaz, hiszen a vezető vagy értékesítési szakember számára mindegyik képességcsoport birtokolandó, fejlesztendő és lehet érték. A szervezeti kommunikáció sokféle formája a tartalmi azonosságok mellett igényli a hangulati finom szabályozás és érzékenység képességét, ugyanakkor a jó előadás és a sikeres prezentáció ugyanazt jelenti. A közönség „megvette‖ a személyt, a témát, a szervezetet, az előállított materiális vagy szellemi terméket. Ha az eladási folyamatot tekintjük előadásnak, akkor a prezentáció, a termékbemutató ennek része, ha úgy tetszik a demonstrációs szelete. A továbbiakban a prezentáció fogalmat használjuk, de mindenkor előadást is értünk alatta. A prezentációkkal mindig valami célunk van. A

prezentáció eredményessége, illetve sikere mindenek előtt azon mérhető le, milyen mértékben járul hozzá a kitűzött cél megvalósulásához. Céljait tekintve a vezetői prezentációknak öt nagy csoportját különböztetjük meg. A prezentációk főbb típusai Tájékoztató célú prezentáció A tájékoztató prezentációknál az alapvető cél információk átadása. Kinek fontos az információ? Sokszor nem tesszük fel magunknak ezt a kérdést, vagy természetesnek vesszük a választ. Azt gondoljuk, az információ csak azoknak fontos, akik kapják Nem véletlen, és éppen a fenti előítélet eredménye, hogy sok vezető nagyon fukarul kezeli az információk átadását. Természetesen ez az előítélet azután hatással van a tájékoztató prezentáció minőségére is. Sokszor ezeket a prezentációkat éppen az említette előítélet következtében olyan személyekre bízzák, akik viszont nem rendelkeznek megfelelő mélységű ismeretekkel. A

tájékoztatáshoz annak is komoly érdeke fűződik, aki a tájékoztatást adja. És ez független attól, hogy a Cégen belülre, vagy kívülre irányul. Meggyőző prezentáció A meggyőző prezentáció valaminek az elfogadtatására szolgál. Ebből a szempontból a mozgósító prezentációval azonos. Itt azonban a meggyőzésen van a hangsúly és nem a mozgósításon. Meggyőző prezentációra lehet szükség egy cégvezetői döntés, külső körülmények hatására megváltozott piaci magatartás elfogadtatásához. A meggyőző prezentáció eredményeképp mindenek előtt a bemutatott dolog elfogadását, megértését, a vele való azonosulást várjuk el. Ennek megfelelően itt különös jelentősége van az érveknek, tényeknek, bizonyítékoknak. Mozgósító prezentáció Ezzel a prezentációval azt akarjuk elérni, hogy a résztvevők valamilyen cél érdekében az eddigieknél nagyobb erőt fejtsenek ki. Lehet ez a cég értékesítési tevékenységének

javítása, a termelés volumenének növelése, az üzemi balesetek számának csökkentése, vagy a fejlesztési munka felgyorsítása. Ezek olyan célok, melyek a megvalósításáért a cég belső munkatársait kell mozgósítanunk. Lehet azonban olyan feladatunk, amikor a külső partnereket kell mozgósítanunk. Külső kereskedelmi partnereinket erőteljesebb marketing tevékenységre, finanszírozó bankokat 120 Személyes vezetés - Leadership nagyobb hitellehetőségek biztosítására, vagy a beszállítóinkat a minőségi elvárásaink teljesítésére. Nyilvánvaló, hogy a mozgósítás során el kell fogadtatnunk a céljainkat a résztvevőkkel. Be kell tudnunk mutatni azokat az előnyöket, amelyek a célok teljesülése esetén származnak a résztvevőknek. Sokszor a célok nem teljesülésének káros következményeit kell kihangsúlyoznunk. Ezek alapján teljesen egyértelmű a résztvevők meghatározó szerepe a prezentáció során. Jó mozgósító

prezentációt csak a résztvevők érdekeinek maximális figyelembevételével lehet tartani. Szakmai prezentáció Mint a neve is elárulja szakmai eredményekről, újdonságokról, megoldásokról, megoldandó feladatokról szól. Szakmai jellegéből következően nem mindenki számára érthető, bizonyos szakmai ismereteket igényel. Egyike a legnehezebb prezentációknak, hiszen számunkra világos, de sokszor rendkívül bonyolult dolgokat kell megértetnünk másokkal. Nem könnyű dolog az ismert területekről, úgy átvezetni a hallgatóságot az ismeretlenre, hogy az világos, logikus, egyszerű és egyértelmű legyen. A szakmai prezentációnál talán a legfontosabb a résztvevők felkészültségének közel azonos színvonala. Ennek hiányában egyesek számára unalmassá, míg másoknak érthetetlenné válhat a prezentáció. Ennél a prezentációnál nagy szerepet kapnak a különböző szemléltető eszközök, melyek segítenek a jobb megértésben. Média

prezentáció A tömegkommunikációs médiumok törvényben biztosított joga a tájékoztatás. Egy cég megítélését a médiában megjelenő információk alapvetően meghatározzák. Ez természetesen kihat a szervezet működésére, kereskedelmi, gazdasági eredményeire. Az interjú, a riport az egyik meghatározó forrása a tömegkommunikációs csatornákon megjelenő információknak. Óriási jelentősége van tehát annak a prezentációnak, amit egy interjú keretében csinálunk. Az interjúk során több nehézséggel találjuk magunkat szemben Az első, hogy a prezentációt általában nem mi irányítjuk, hanem a riporter. A másik probléma a kérdésfeltevésekkel van kapcsolatban. Minden riporter szeretne valami szenzációval szolgálni. Ezért előszeretettel érdeklődnek a kényes, számunkra lehet, hogy kellemetlen területek felől. Az interjúra való gondos felkészülés és megfelelő módszerek tudatos, következetes alkalmazása lehetővé teszi

számunkra, hogy a feltett kérdésektől szinte függetlenül elmondjuk mindazt, amit fontosnak tartunk. Telefonos kommunikáció A telefon megbeszélés egy speciális kommunikációs helyzet. Nem tudhatjuk, hogy a hívott felet milyen tevékenység közben zavarjuk. Feltétlenül szükséges, hogy tájékozódjunk arról, hogy hívásunk elfogadható helyzetben és időben történik-e. A telefon közvetítő eszköz, korlátozza az információáramlást - a non-verbális jelzéseket nem tudjuk érzékelni -, ezért fontos a tömör, pontos megfogalmazás, a kérdések és válaszok egyértelművé tétele. Lényeges kérdések esetében célszerű a telefonbeszélgetés végeredményét rövid írásos emlékeztetőbe foglalni, és a partnernek elküldeni. A munkahelyi/üzleti kommunikáció egyik sajátos vállfaja a marketing értékesítési feladatkörhöz kapcsolódó közvetett (eszközön keresztül történő) telefonos eladás. Telefonos értékesítés Folyamata a

következő fő lépésekből áll55: 1. Az ügyfél megkeresése 55 Victor Scheitlin: 67 ellenőrző lista az értékesítésben, KJK Bp.1997 alapján 121 Személyes vezetés - Leadership 2. Üzleti tárgyalás telefonon vagy személyesen 3. Rendelésfelvétel 4. További üzleti ajánlatok Mint általában az üzleti társalgásban, úgy az eladásra irányuló telefonbeszélgetésben a legnehezebb fázis a kezdés és a befejezés. Telefonon sem kezdjük a beszélgetést üres szólamokkal, mert ezek kedvezőtlenül befolyásolják a személyes hangulatú beszélgetést. A bevezető, üdvözlő mondat „Hogy van?‖ helyénvaló lehet, ha a beszélgető partnerét már hosszabb ideig nem látta, vagy ha a kérdésnek valamilyen különleges indoka van. A legtöbb esetben azonban ez nem helyénvaló, és azt eredményezi, hogy máris mindketten azon fáradoznak, hogy végre valami értelmeset mondjanak. A kezdés nehézségeihez tartozik még az üzleti témára való

áttérés, amelyet nem szabad túl hirtelen elkezdeni. Az ügyes beszélőt az jellemzi, hogy általában jól indít, elegánsan tér át, és röviden, de határozottan búcsúzik el. Rugalmasság, csiszolt modor és találékony megfogalmazás, ezek az ügyes beszédvitel alapelvei, amik a telefonálásnál döntő fontosságúak. Valószínűleg azért ritka a jó telefonos partner, mert telefonon nehezebb kedvező benyomást tenni a másikra, mint a közvetlen beszédben. Csak három hatáslehetőséggel számolhatunk: a hanggal (hanglejtéssel), a gondolatokkal, amelyeket kifejezünk (a beszélgetés tartalma), és azzal a megformálással, amit választunk gondolataink kifejezésére. A hatáslehetőségekben megmutatkozó különbségek általában nem tudatosulnak bennünk eléggé, ezért gyakran alábecsüljük a hatékony telefonálás művészetének jelentőségét. Mivel a hatáslehetőségek telefonon sokkal korlátozottabbak, ezért azon kell fáradoznunk, hogy a

telefonáláshoz jobb beszéd és tárgyalástechnikát dolgozzunk ki. Hogyan teljesíthető ez a követelmény? Tudatában kell lennünk mindannak, ami hibának számít (ld. később a hibákat) Beszélgetések alapos előkészítésével bebizonyíthatjuk, hogy mennyivel hatékonyabban teljesítünk, ha tudatosan telefonálunk. A beszélgetésnél kívülről hallgassuk magunkat, beszédünket, így tudjuk magunkat a legjobban ellenőrizni. Ha a költségeket szem előtt tartva telefonálunk, akkor rövidebben és precízebben fogalmazunk meg mindent. Analizáljuk azoknak a technikáját, akik feltűnően jól tudnak telefonálni. 3. táblázat: A telefonálásnál gyakran előforduló hibák Beszédtechnikai hibák  A nevet és a cég nevét nem mondjuk elég  Túl hosszú mondatok, túl gyakran világosan és lassan a bejelentkezésnél. használt alárendelő mondatok.  Túl halk és érthetetlen beszéd.  Terjengős beszédmodor. Együtt beszélünk a partnerrel,

vagy belevágunk  Hanyag beszéd. a szavába.  Szó eleji és szóvégi szótagok elnyelése.  A kezdeti világos beszéd után, beszédünk  A mondanivalót nem hangsúlyozzuk.  Nem árnyékoljuk le a köhögést, mormogásba fullad. szipogást, tüsszentést.  Helytelen kiejtés, hibás betűzési technika.  Éneklő hanghordozás, természetellenes beszéd. Pszichológiai hibák és hiányos beszédművészet  Hideg üdvözlés.   Egyforma hanghordozás.   Barátságtalan, udvariatlan stílus.   Szárazság, túlzott tárgyilagosság.   Én-stílus (fellengzős, nem tárgyszerű) Pedantéria. Közvetlen ellentmondás, rugalmas elhárítás helyett Ha nem alkalmazzuk a partner nevét. Ha nem juttatjuk kifejezésre aktív 122 Személyes vezetés - Leadership       Önuralom elvesztése. Nagyképűség.  Szuperlatívuszok használata.  Kétértelmű, illetlen beszéd.  Üres ígéretek. Nem kérünk

bocsánatot a saját hibánkért.  jelenlétünket (lelkesedés, zavar, meglepetés.) Kioktató hanglejtés. Rossz kérdezőtechnika. Ha nem mondjuk ki a dicséretet és elismerést. Túlzott szívélyesség. A céltudatos kérdező technika Az általános kérdező technika fő célja a beszélgetés irányítása és információnyerés. Megfelelő alkalmazásával, a fő célon túlmenően számtalan egyéb lehetőségekre is felhasználhatjuk. Tekintsük át az erre vonatkozó alapismereteket: 1. A kérdezés technikája a tárgyalás alfája és omegája 2. Aki kérdez, kivezet a monológból a dialógba, aktivizálja a partnerét, és kompetenciát biztosít neki, hogy megadja a helyes választ. 3. Aki kérdez, megengedi a másiknak is, hogy az a saját szerepét játssza és tudását imponáló módon kifejezésre jutassa. 4. Ügyes kérdésekkel kényes szituációkat is ki lehet védeni 5. Az emocionális partnereket kérdésekkel tárgyilagossá tehetjük, és

visszavezethetjük őket a reális síkra. 6. Aki kérdez, az elkerüli az üres járatot és időt nyer 7. Aki kérdez, elkerüli annak veszélyét, hogy közvetlenül ellentmondjanak neki 8. A kérdésekkel kimozdíthatjuk a másikat a hallgatásból A másikat társalkodóvá teszi, hagyja, hogy együtt találják meg a megoldást, így a partner maga győzi meg saját magát, nincs szükség arra, hogy mi győzzük meg. 9. Ügyes kérdésekkel ötleteket lehet eladni 10. Kérdéseinkkel bizonyíthatjuk fölényes tudásunkat és nagy tapasztalatunkat, azokat imponálóan előtérbe helyezhetjük. 11. Kérdésekkel analizálhatjuk vagy kitalálhatjuk az ellenállásokat, motivációkat, gátlásokat, fékező tapasztalatokat. 12. Jó kérdésekkel elősegíthetjük a partner döntési készségét, kérdésekkel jól el lehet helyezni a kritikát anélkül, hogy tanító bácsinak hatnánk és tisztázhatjuk az álláspontokat. 13. Azok a kérdések, amelyek a partner

ítélőképességének hízelegnek, ahhoz vezetnek, hogy ő a mi felfogásunkra is nagyobb súlyt helyez. 14. Kérdésekkel optimálisan és erőszakosság nélkül megoldható a beszélgetés irányítása, mert aki kérdez, az határozza meg, hogy miről fognak beszélni. 15. A kérdésekkel elkerülhetjük az eladási kényszert Segítenek abban, hogy a kifogásokat áthidaljuk. 16. A kérdések saját szerénységünket mutatják 17. A kérdésekkel megengedjük a másiknak, hogy kiüríthesse a fejét 18. A kérdésekkel lehetővé válik, hogy jobban felbecsüljük a partnert (intelligencia, előítéletek, szaktudás, képzettség, érdeklődés.) 19. A kérdésekkel feloldhatjuk a feszültséget, leépíthetjük a bosszúságot 20. A jó bevezető kérdések személyes légkört teremtenek 21. Céltudatos kérdezéssel ismét magunkhoz ragadhatjuk a kezdeményezést, elterelhetjük a másik figyelmét, témaváltással kapcsolatban. 123 Személyes vezetés - Leadership

22. Ügyes kérdezéssel saját ötleteinket átalakítjuk a vevő saját ötletévé (nyomás nélküli eladás). 23. A kérdések segítségével közvetett információhoz juthatunk és piaci tájékoztatást is kapunk. A jó kérdezéshez szükség van bizonyos képességekre, úgymint intelligenciára, emberismeretre, reagálási képességre, talpraesettségre. Nem árt, ha képesek vagyunk a sorok között olvasni, jól előkészíteni az üzleti tárgyalást és rendelkezünk megfelelő tapasztalattal és szaktudással, fogalmazási készséggel és kellő beleérző, azonosulási képességgel. A következő hibák elkerülésére törekedjünk:  erőszakos kérdezés,  komplikált kérdezés,  olyan kérdésfeltevés, amelyik a másikat alábecsüli, leértékeli, sértik,  olyan kérdések, amelyekkel vallomást akarunk kicsikarni,  indiszkrét kérdések, amelyre a másik nem szívesen válaszol,  állító forma helyett, tagadó formában megfogalmazott

kérdések („Nem gondolja, hogy.?‖)  kérdések, amelyeket egy gyermek is könnyen megválaszolja, ezért a másiknak gátlása támad, hogy erre kell válaszolnia,  olyan kérdések, amelyekkel eláruljuk hiányos tapasztalatainkat, szaktudásunkat. Kérdésfeltevés típusok 1. Feltáró kérdés: Az ilyen kérdéssel „feltárjuk‖ a partnert beszélgetés vagy az ötlet számára. („Megkérdezhetem, hogy eddig hogyan próbálta megoldani a problémát?‖) 2. Igényfeltáró kérdés: A vevő egy esetleges problémájának megközelítésére szolgál („Van igény Önöknél a. irányában is?‖) 3. Ellenőrző kérdés: Tényállást vagy feltevést hivatott megerősíteni („Igaz, hogy‖) 4. Alternatív kérdés: A vevőben megbújó „bíró‖-nak hízelgünk, őneki kell eldöntenie, hogy melyik lehetőség a kedvezőbb számára. („Ehhez a munkafolyamathoz ezt vagy azt a technikát alkalmazná?‖) 5. Összehasonlító kérdés: Egy adott helyzet

tisztázására szolgál, illetve kiragadja a vevőt a hallgatásból. („Figyelembe vette, hogy az itt lévő következményeket össze lehet hasonlítani az X. esettel?‖) 6. Szuggesztív kérdés: Ezzel pozitív választ hívunk elő a vevőből („Ez biztosan a helyes megoldás az Ön üzeme számára?‖) 7. Kételkedő kérdés: Ezzel a vevőt vallomásra késztetjük („Valóban olyan ideális az Ön által előnyben részesített megoldás?‖) 8. Antitézisek, ellentétes állítások: Arra késztetik a vevőt, hogy saját véleményét közölje („Sok szakember azt állítja, hogy., mások ellenben azt mondják „) 9. Ítéletalkotó kérdés: Nemcsak igennel vagy nemmel lehet felelni rájuk, így információközlésre készteti a vevőt („Érdekelne, hogy mit gondol a mi javaslatunkról.?‖) 10. Igazoló kérdés: Ezzel lehetőleg a vevő beleegyezését kell kivívni. („Azt nyújtja Önnek ez a.,amit elvár tőle?‖) 11. Tapogatózó kérdés: Az ember mintegy

letapogatja a vevőt, hogy utána célirányosabban tudjon érvelni, témát felvezetni. („Van Önnek lehetősége arra, hogy Z-t használjon?‖) 12. Vizsgálódó kérdés: Az ember előbb megvizsgálja a vevő felfogását, mielőtt tovább érvelne. („Hogyan sikerültek időközben a kísérletek?‖) 13. Ingerlő kérdés: Legtöbbször hiábavaló kapcsolatteremtési kísérletek után tesszük fel. („Őszintén megkérdezem, van valamilyen nyomós oka arra, hogy. ?‖) 124 Személyes vezetés - Leadership 14. Megbizonyosodási kérdés: Kicsit még úgy érezzük, hogy sötétben tapogatózunk és ezért bizonyosságra törekszünk. („Úgy tűnik, hogy ellenzi valamiért, van valamilyen oka, hogy elutasítja. ?‖) 15. Igent-gyűjtő kérdés: Ezzel arra ösztönözzük a vevőt, hogy bizonyos szempontokra igent mondjon, hogy pozitív irányba befolyásoljuk. („Már bizonyára észrevette, hogy az eredmény kiváló?‖) 16. Személyes kérdés: Hosszabb ideje

bevált kapcsolat esetén tehetjük fel. („Tekintettel régóta fennálló jó kapcsolatainkra.?‖) Elhárító kérdések: A vevő kifogásai után alkalmazzuk őket. („Miért hiszi akkor, 17. hogy.?‖) 18. Lezáró kérdések: Megpróbáljuk velük a beszélgetés problémáját lezárni. („Egyetért a javaslatunkkal.?‖) Az előzőekben említett kérdésfeltevési típusokból sokat kombinálni lehet. Pl: a lezáró kérdést ellenőrző kérdéssel, vagy a szuggesztív kérdéssel vagy az alternatív kérdéssel. Bizonyos kérdéstípusok igen közel vannak egymáshoz, például a vizsgálódó kérdés és az ellenőrző kérdés. Az előbbi a vevő kívánságai, körülményei, elvárásai, stb szempontjából vizsgálja, míg utóbbit azért tesszük fel, hogy a saját feltételezéseket az ellenkező oldalról halljuk visszaigazolva. „Jól kérdezni annyi, mint már félig eladni‖ Módszerek a jó technika elsajátításához 1. Szoktassa hozzá magát ahhoz,

hogy úgy a privát, mint a hivatalos életben is a másokkal folytatott párbeszédeket jó kérdésekkel alapozza meg. 2. Készítse elő üzleti tárgyalásait úgy, hogy a koncepcióba minden olyan kérdést rögzít, amelyet a beszélgetés során szóba kíván hozni. 3. Telefonbeszélgetéseknél vegye fel diktafonra, amit ön mond, és utána vizsgálja meg, hogy megfelelően irányítani tudta-e a beszélgetést ügyes kérdésekkel. 4. Játsszon szerepjátékokat hang- és videófelvétel segítségével, és azok által vizsgálja meg technikáját. 5. Néhányszor jól vésse be az emlékezetébe a céltudatos kérdezés technika előnyeit, hogy optimálisan ehhez tudjon igazodni. 6. Dolgozzon tanácsadó-ellenőrző listákkal, amelyek az előre megfogalmazott kérdéseket is tartalmazzák. Automatizálja a különböző kérdéstípusokat az észszerű felhasználás érdekében. Írásos kommunikáció Az írásos kommunikáció a szervezeti kommunikáció sajátos

jellemzőkkel rendelkező része. A vezetői kommunikációban írott anyagok készítése és felhasználása rutin tevékenységek közé sorolható. Az írás közelebb áll a közléshez, mint az egyszerű kommunikációhoz Az üzenet küldője a visszacsatolást bizonyos késéssel kapja. Az írásos közlés során a címzett reakciói nem érzékelhetők. Egyáltalán a küldő fél abban sem lehet biztos, hogy megkapta-e az üzenetet a címzett. Ugyanakkor személyes tapasztalatból is tudjuk, hogy az írott közlemények feldolgozása igen sajátos. Bizonyos dokumentumok pl: szabályzók, utasítások olyan értelmezést is kaphatnak, amelyet a kibocsátó nem szándékozott, míg egy jelentős részét az ilyen közleményeknek el sem olvassák, vagy ha igen olyan felületesen, hogy a tulajdonított (vevő oldali) és a szándékolt (adó oldali) jelentés legfeljebb köszönő viszonyban áll egymással. Ugyanakkor ez a forma a szervezet és az egyén számára olyan

előnyök hordozója, amelyek nehezen helyettesíthetővé teszik: 1. az előkészítés során olyan szintű tervszerűség és tudatosság valósítható meg, amely a szóbeli közlés során nem, 125 Személyes vezetés - Leadership 2. az anyagkészítés során a saját szempontjaink maradéktalanul érvényesíthetők, 3. az idő, a hely, a címzettek rögzíthetők, így a közlés ténye bizonyítottnak tekinthető, 1. egy időben nagy számban kibocsátható, ugyanakkor a tájékoztatás irányítható vagy korlátozható is, 2. relatív költsége alacsony, a továbbítás során az információ veszteség minimális, 3. hosszú időre tárolható változatlan formában Az előnyök kihangsúlyozását és a hátrányok csökkentését az elektronikus forma teszi lehetővé, de ez más helyütt kerül elemzésre. A megfelelő dokumentációs rendszerek, és az ehhez kapcsolódó megfelelő ügyvitel elengedhetetlen feltétele a munkavégzésnek. Az ügyvitellel, a

dokumentációk rendszerezésével nem foglalkozunk kiemelten annak ellenére, hogy a múltbeli dokumentációk rendezett tárolásának és az előkeresés gyorsaságának jelentős kommunikációs hatása lehet. Az írásos kommunikáció formái56 Levelek, emlékeztetők, jelentések, ajánlatok azok az írásbeli dokumentációk, amelyek elsősorban a szervezet külső kapcsolatai számára készülnek. A tartalmon és pontosságon túl lényeges eleme e dokumentumoknak a megjelenése, külalakja, stílusa. Fontos, hogy a célszemély szintjének megfelelő módon, nyelvezetben készüljenek, tartalmazzák az illemszabályoknak megfelelő udvariassági formulákat. Ne felszólító, támadó stílusban készüljenek, még abban az esetben sem, ha a partner valamilyen mulasztása a tárgya. Természetesen a megfelelő irattározásról, visszakereshetőségről itt is gondoskodni kell. Külön ki kell emelni az üzleti ajánlatokat, hiszen ezeknek jogkövetkezményük van, mivel

kötelezettségvállalást jelentenek. Minden olyan esetben, ahol a kötelezettségvállalás felmerül, fel kell tüntetni annak mértékét és határidejét, érvényességét. Célszerű egy nagy levelezést folytató szervezetnél kiadni egy levelezési mintagyűjteményt, hiszen a vállalati arculat lényeges eleme az egységes megjelenés. Összefoglalók, jegyzetek, feljegyzések általában belső használatra készülnek. Ezen iratoknál a leglényegesebb a rövid, pontos, egyértelmű megfogalmazás. Mindig jelezni kell azt, hogy ki és milyen célból készítette a dokumentumot, valamint azt, hogy ki(k) a címzett(ek). Jegyzőkönyvek, utasítások a szervezeti működést biztosító hivatalos dokumentumok, külön rendszerben kell archiválni ezeket. Lényeges, hogy minden érintett fél kapjon másolatot és azok egyértelműek legyenek. A bennük lévő tartalom pontosan határozza meg azt, hogy kinek, mit és mikorra kell elvégezni. Lényeges eleme ezen iratoknak,

hogy készítésükkor külön figyelmet kell fordítani arra, hogy a feladat elvégzésére utasított dolgozó megfelelő döntési-, felelősségi- és hatáskörrel rendelkezzék a munka elvégzéséhez, illetve elvégeztetéséhez. Személyes iratok is készülnek a szervezetekben. Ide tartoznak a bérjegyzéktől, a személyügyi nyilvántartáson keresztül mindazon dokumentumok, amelyek egyes munkavállalók, partnerek, ügyfelek személyi adatait tartalmazzák. Ezek kezelésénél be kell tartani a személyiségi jogokat, elsődlegesen azt, hogy mindenki jogosult minden róla készült dokumentumba betekinteni, továbbá biztosítani kell a titkosságot. 56 Lásd részletesebben pl.: Nyárádi Gáborné – Gősi Mariann: Közéleti és üzleti kommunikáció magyar nyelven, Külkereskedelmi Főiskola jegyzet, Bp. 1998 126 Személyes vezetés - Leadership A személyes iratok egyike az önéletrajz. Ennek elkészítése meghatározhatja a munkavállaló sorsát. Fontos,

hogy minden - a munkaerő értékét meghatározó - információt tartalmazzon, azonban rövidnek, áttekinthetőnek kell lennie. A kommüniké és a sajtóanyag a nagyközönség számára készült olyan írásos dokumentum, amelyet valamilyen újságban szeretnénk megjelentetni. A kommüniké-t változatlan formában jelentetjük meg. A sajtóanyag lehet az újságíróknak szóló információs csomag, amelyből azután ők készítenek cikket. Vigyázni kell arra, hogy a kiadott információk megfeleljenek a valóságnak, az újságírók és az olvasók igényeinek, valamint tartalmazzák mindazt, amit a cég szeretne magáról közölni. E szempontok sokszor egymásnak ellentmondóak, de ilyen esetekben is figyelemmel kell lennünk a velünk szembeni információs igényre, különben negatív hangvételű cikkek megjelenésére számíthatunk. Publikáció, cikk általában tudományos, szakmai eredmény, kutatás, vizsgálat nyilvánosságra hozatala. Ez természetesen

vonatkozhat cégre, termékre, személyre is Minden esetben nevesítenünk kell az intézményt és a személyt, csoportot, akik részt vettek a munkában. Ide tartoznak az ún. PR cikkek is, amelyet megrendelésre készít el egy újságíró szakember Itt jegyzem meg azt, hogy érdemes egy cég-publikáció gyűjteményt készíteni, de ez ne csak a cég és munkatársai által készített vagy íratott cikkeket tartalmazza, hanem a cégről, tevékenységéről, eredményeiről megjelent összes cikket is. Ehhez természetesen szükséges egy sajtófigyelő szolgálatot működtetni, amelyik lehet külső cég, pl.: PR ügynökség, vagy belső szervezeti egység. Ez a tevékenység nagy odafigyelést igényel, de nagy információtartalommal bírhat és segítheti a cég piaci pozícionálását is. Hirdetés, reklám, szóróanyag, prospektus, ismertetők azok az írásos anyagok, amelyek a fogyasztóknak, vásárlóknak szólnak. Adott esetben ezek jelentik a cég

bemutatkozását a potenciális vásárlónak. Ezeknek az anyagoknak a megjelölt célcsoporthoz kell szólniuk Nagyon lényeges elemük a figyelemfelkeltés és a pozitív érzelmi hatás kialakítása. Érdemes szakembert megbízni ezek elkészítésével, a szövegezéssel, hiszen egy-egy jó vagy rossz szó, ötlet meghatározhatja a sikert. A hirdetések és reklámok nagyon rövid, kevés információt tartalmazó figyelemfelkeltő és érdeklődés kialakító céllal készült anyagok. Feladatuk, hogy felkeltse a vásárlási szándékot. A szóróanyagok már több információt tartalmaznak, felhívják a figyelmet az adott termék vagy szolgáltatás hasznára, előnyös voltára. Lényeges szempont ezen írásos anyagok elkészítésénél, hogy a reklámetika és reklámtörvény szabályait be kell tartani elkészítésükkor. Ide tartozik az, hogy nem lehetnek közízlést rombolóak, nem tartalmazhatnak más termékre vonatkozóan negatív összehasonlítást, stb. A

prospektusok és az ismertetők feladata az adott termékről, szolgáltatásról az összes adatot, tulajdonságot, műszaki paramétert az érdeklődő tudomására hozni. Nagyon lényeges, hogy ne csak a pozitív jellegű információkat tartalmazza, hanem legyen tényszerű, az esetleges korlátokat, rosszabb paramétereket is egyértelműen közölni kell. Ez nem csak a törvényes előírások miatt lényeges, hanem azért is, mert a negatív csalódás, ami az áru használata során derül ki, gyorsan terjedő negatív suttogó reklámot eredményezhet. Az esztétikus és egységes megjelenés, esetleges logo vagy embléma használata a cég image kialakításában is segíthet. Kézikönyvek, használati útmutatók azoknak a partnereknek szólnak, akik már használják az általunk létrehozott terméket. Az üzleti kapcsolat nem ér véget az eladással A termék használata a legjobb ajánlólevél a további vásárlásra és a pozitív suttogó reklám kialakulásához,

ha a termék jó. Ahhoz, hogy megfelelően használni tudjuk, szükséges, hogy a használati útmutató megfelelő legyen, a laikus használó számára is egyértelműen 127 Személyes vezetés - Leadership fogalmazza meg a tennivalókat, irányítsa rá a figyelmet az esetleges különleges használati lehetőségekre. Az a használati útmutató a megfelelő, amelyik olvasmányos, és amelynek eredményeképpen az adott termék minden lehetőségét kihasználja a fogyasztó. Bizonyos funkciók bonyolult leírása elkedvetlenítheti a felhasználót, későbbiekben óvakodik az adott cég másik termékét megvásárolni. Vállalati etikai, viselkedési kódex elkészítése minden szervezet számára fontos. Ez egy olyan dokumentum, amelyik igyekszik meghatározni az informális alrendszer viselkedési szabályait is. A vállalati kultúra alapköve lehet, de ennek alapvető feltétele, hogy a rögzített elveknek, elvárásoknak a vezetők a mindennapi viselkedés során

megfeleljenek. Nem engedhető meg a „bort iszik és vizet prédikál‖ viselkedés a vezetők részéről. Egy szervezet morálja nagyrészt attól függ, hogy követendő és követhető minták alapján támasztanak elvárásokat a munkatársakkal szemben. Csak annak az etikai, viselkedési kódexnek van értelme, amelyik megvalósítható és betartható elveket és gyakorlatot követel meg. A nagyon „magasröptű‖, de megvalósíthatatlan elvárások inkább demoralizálják a szervezet tagjait, semmint fejlesztik őket. Az írásos kommunikáció típushibái A helyesírásra vonatkozó ismereteinket számtalan kiváló szakkönyv, illetve a számítógépes világban számtalan többé-kevésbé jó program támogatja. Ezek használata nagy segítséget jelenthet egy bizonytalan helyzetben. Nem segít a program abban, ha olyan idegen szót használunk, amelynek sem az írásmódjában, sem a kiejtésében, sem a jelentésében nem vagyunk biztosak. Az értelemzavaró

hibák, ezen belül az írásjelek használata, illetve a stílushibák, ahogy nevük is jelzi a megértést nehezítik az olvasó számára. Az írásjelek közül nagy problémát a vessző, pontos vessző használata szokott jelenteni, hiszen mindkét esetben elkövethetjük mindkét típushibát. Vagyis nem használjuk, amikor szükséges lenne és használjuk, amikor pedig szükségtelen. A stílus kötelező formai elemeit a belső és külső kommunikációt irányító - szabályozó arculati kézikönyv határozza meg. A közhelyként ismert állítás, hogy „a stílus maga az ember‖ igaz is lehet, meg nem is. A szervezet kommunikációs rendszerében a vállalati kultúra rányomja bélyegét a cégen belüli dokumentumok stílusára is. A „cégnyelv‖ rétegződése sajátos szóhasználatot, szófordulatokat is jelent, ezek ismerete és használata az azonosulás mértékének kifejeződése is. Az emberi oldalra csak példaként:  Az (ál)szerényke: „Szerény

személyem.‖, „Szerény tudásom szerint‖  A bizonytalanka: „Azt mondanám.‖,‖Elmondanám, hogy‖  A BHÉ (Bocsánat, hogy Élek): „. erről mi magunk is fogalmaztunk egy kis vélemény-szerűséget.‖,‖egy felmerült apró probléma kapcsán „ A jelentés Az egyik leggyakoribb szervezeti kommunikációs forma. A jelentés írása, kötött formában megvalósuló kommunikációnak minősíthető. Az előkészületek (a feladat megtervezése, a szervezés) során a klasszikus kérdésekre kell választ adni. Kinek?, hol?, mikor?, miért? írjuk meg a jelentést Egy jelentés strukturálása természetesen nagyon sok tényezőtől függ, de szinte minden esetben tartalmazza az alábbi elemeket: 1. Cím (munkacím) 128 Személyes vezetés - Leadership 2. 3. 4. 5. 6. 7. Vezetői összefoglaló Tartalomjegyzék Bevezetés Fejezetek (szöveges kifejtés és ábrák, táblázatok, grafikonok) Következtetések és feladatok (javaslatok) Mellékletek,

függelék Amennyiben a jelentés, vagy annak részei szóban is kiegészítésre kerülnek, úgy természetesen ezen szóbeli kiegészítés anyagát is el kell készíteni. Itt viszont a prezentációs szabályok mentén szervezendő a feladat. A cím és a vezetői összefoglaló A jelentések szakmai szempontok mentén laikusok számára készülnek. A szakmai specializáció igen ritkán jellemzője a topmenedzsmentnek, vagy bármely vezető testületnek. Így a jelentések rövid összefoglalója több szempont összehangolását kéri. Az egyik természetesen a szakmai korrektség, a második azonnal a közérthetőség, ezt követi a tömörség. A formai követelményekhez tartozik a címzett feltüntetése, korrekt hivatali státusz és rang megjelöléssel, valamint a készítő neve és hivatali státusza is feltüntetendő. A jelentések tartalmi részét az alábbiak képezik:  a probléma körvonalainak, hátterének, hatásainak bemutatása,  a tények

bemutatása,  az elemző, értékelő rész,  következtetések, javaslatok,  táblázatok, ábrák, grafikonok stb. A munkasorrend: 1. anyaggyűjtés, 2. nyers változat elkészítése, 3. végleges változat elkészítése, 4. a vezetői összefoglaló elkészítése Táblázatok, ábrák, grafikonok, diagramok A táblázatkezelő programok, vagy bármely prezentációs anyag előkészítő számítástechnikai program számtalan variációját kínálja az információk csoportosításának. A kivitelezés gyakorlatilag az adott program használatának megtanulásából áll. Ugyanakkor igen lényeges pl. a táblázat felépítése, az érthetősége, átláthatósága, valamint az a döntés, hogy mely ábrákat helyezünk el a főanyagban, és melyeket a mellékletekben. Az írásos kommunikáció döntő módon az üzleti levelezés témakörén belül kerül elemzésre, a további ilyen jellegű ismereteket számtalan kiváló könyv és tankönyv tartalmazza.

Gyakorlatilag a számítástechnikai fejlesztés mindenütt a belső hálózatokon történő elektronikus levelezés és adat továbbítás irányába mozdul el. A hálózatos (on-line) kommunikáció és levelezés alapjaira másutt térünk ki. A klasszikus szervezeti kommunikáció felfogás hátterében a hagyományos ( bürokratikus) szervezetkép áll. Az értékesítési nyomásnak történő megfelelés, az autoritás magas szintje a vezetés oldalán támogatja ezen technikák fennmaradását. Értéket képviselnek továbbá amiatt is, mert az alapját képezik az ismeretek diferenciálódásának, minden innen indult. A szervezetkutatás eredményei, a szervezeti környezet jelentős módosulása fogalmazza meg az igényt az alapvető értékek megtartása mellett a szervezeti kommunikáció szélesebb alapokról történő megközelítésére. 129 Személyes vezetés - Leadership 7.3 AZ ÜZLETI KOMMUNIKÁCIÓ Üzleti kommunikáció alatt hagyományosan az

értékesítés különböző technikáit értjük, azaz mindazon modelleket, módszereket és technikákat ami egy adott termék vagy szolgáltatás piaci elhelyezését szolgálja. A hagyományos gondolkodás az értékesítés, a tárgyalás, a prezentáció, az árközlés stb. célszerű és ügyes megvalósítását tartja az üzleti kommunikáció fő és olykor egyetlen feladatának. A klasszikus formákat foglalja össze az alábbi vázlat: 17. ábra Forrás: Tóth Géza: Tárgyaláselméletek, disszertáció. Az említett tevékenységek, folyamatok és várható eredmények mindegyike az egyén szintjéről vizsgálja az üzleti kommunikációt, oly módon, hogy elsősorban az értékesítői gondolkodást támogatja. A csoport és szervezeti folyamatok nem részei ennek a megközelítésnek. A vásárló oldal itt nem jelenik meg, noha implicite, mint passzív elszenvedője az értékesítői műveleteknek természetesen jelen van. A szervezeti nézőpont jelentősen

tágítja a horizontot, ahogy már az előzőekben is láthattuk, átalakítja az eredetileg egyszerűnek tűnő modelljeinket. Üzleti (a szervezeti teljesítményt piaci viszonyok között realizálni szándékozó) kommunikáció a szervezet, illetve a szervezet tagjainak minden olyan közlése, amelyet a környezetében lévő szervezetek és egyének értelmeznek és az adott szervezet piaci, üzleti pozícióját, lehetőségeit és korlátait valamilyen módon befolyásolja. Jelentős az a tényt is, hogy az elsődlegesen nem kommunikációs célú tevékenységeknek - pl.: áru kiszállítása során a szállító személyzet viselkedése - is erős kommunikációs hatású lehet, nagymértékben javíthatja, vagy ronthatja a cég piaci megítélését. A hatóságokkal folytatott kommunikáció is nagymértékben hathat az üzleti kapcsolatokra, az esetleges negatív, vagy pozitív hatósági megnyilvánulások is jelentősen befolyásolhatják a cég, mint üzleti partner

pozícionálását. A különböző szakkönyvekben a szervezeti kommunikációt általában céltudatos, akaratlagos tevékenységnek tekintik a szerzők. Ugyanakkor, ha a társadalmi szintű kommunikációs alrendszerek bármelyikét vizsgáljuk, a véletlenszerű, akarattalan viselkedésnek is jelentős szerepe van, hiszen a környezet e jelenségeket ugyanúgy dekódolja, értelmezi, mint a céltudatosan küldött üzeneteket. 130 Személyes vezetés - Leadership 7.31 Az üzleti kommunikáció területei és irányai Az előzőekben leírtak alapján az üzleti kommunikáció főbb területeit és irányait a következőkben határozhatjuk meg: A szervezeten belüli kommunikáció Az üzleti kommunikáció lényeges eleme, hogy adott szervezeten belül milyen módon alakítjuk a kommunikációs rendszereket. Nagyon nehéz elképzelni a külvilág felé hatékony üzeneteket küldő információs rendszereket, ha a belső formális és informális struktúrák rendezetlenek.

Szervezeti működést biztosító kommunikáció A szervezet valamilyen cél érdekében létrehozott keret, amelyben emberek és embercsoportok feladatokat látnak el meghatározott munkamegosztásban. A szervezet önálló rendszer, de egyben egy nagyobb rendszer (gazdaság, társadalom) alrendszere, illetve eleme, így mi a szervezeti működéshez értjük a szervezeti környezettel folytatott kommunikációt is. A szervezet mint keret két alrendszerből áll: 4. táblázat Formális szervezet Informális szervezet  infrastruktúra  szabályrendszer - folyamatok - feladatok, feladatkörök - döntési, felelősségi és hatáskörök     - emberek kapcsolatai érdek és hatalmi struktúrák íratlan viselkedési szabályok szervezeti kultúra bánásmód az emberek tudata, motivációi teljesítmény, befolyásolás A szervezet működésére jellemző, hogy minél inkább elmozdulunk a konkrét munkától az absztrakt (szellemi) munka felé, annál nagyobb

befolyással bír az informális szervezet működése a formálishoz képest. A formális szervezet minőségét alapvetően az határozza meg, hogy a cél- folyamat- szervezet összhangja milyen szinten biztosított. Ebből a szervezeti meghatározásból is látszik, hogy a kommunikáció minden elemhez kapcsolódik, megfelelően kialakított információ forgalom nélkül működésképtelen. Formális információs rendszerek azok, amelyek a formális szervezeti alrendszer működését biztosítják, szabályok, folyamatok, meghatározható és előírható, algoritmizálható adat és információszolgáltatás, feldolgozás és elemzés. Ide tartoznak a számviteli, számítástechnikai, marketing, vezetői, technológiai, logisztikai és egyéb forgalmi információs rendszerek. Természetesen a formális alrendszer és információs rendszereinek működése kihat az informális alrendszer működésére is. Informális információs rendszerek közé tartoznak mindazon

kommunikációs elemek, amelyek nem előírhatók, igaz, esetenként elvárhatók, azonban formális rendszerben nem követelhetőek meg és nem ellenőrizhetők, nem algoritmizálhatóak. Horizontális és vertikális kommunikáció zajlik a szervezetet alkotó személyek között, a szervezeti hierarchia figyelembevételével és attól függetlenül. Ennek a kommunikációs szintnek nagyon lényeges szerepe van az egész szervezet működése és viselkedése szempontjából, hiszen a környezet felé áramló nem strukturált üzenetek jó része e tartományból származik. Tudomásul kell vennünk, hogy az emberek társas kapcsolati rendszereik megítélésében érzelemvezéreltek, aminek természetes következménye, hogy 131 Személyes vezetés - Leadership kommunikációjuk mértékét érzelmeik, aktuális társas környezetükhöz való viszonyuk határozzák meg. 18. ábra Az informális és formális kapcsolatok példa 17 19 11 1 8 2 3 4 6 15 12 5 14 18 1

16 4 3 2 13 Informális 2004.1102-03 9 10 Kelemen Tamás Formális 42 A szervezeti viselkedést, szervezeti kultúrát meghatározó kommunikáció is tartalmaz formális és informális elemeket, mint bármelyik kommunikációs szint. Nagyon lényeges szerepe van az egységes, és főleg a harmonikus szervezeti megjelenésnek, amibe beletartozik a vállalati arculat kialakítása, a logo, az embléma, a választott színek, esetleg egyenruha, munkaruha, előírt ruházat, stb. Ezen túl azonban a vezetők és a munkatársak viselkedése is lényeges Előírható szervezeti szinten, hogy a partnerekkel szemben milyen módon kell eljárni szerződés, üzletkötés, szállítás, reklamáció esetén. Előírható az is, hogy udvariasan, készségesen kell az ügyféllel, hatóság képviselőjével beszélni. Nagyon nehéz azonban pontosan definiálni, hogy mit értünk készséges viselkedésen. Az emberi kapcsolatok, az emberek által használt viselkedéselemek végtelen

változatossága miatt nem lehet pontos szabályokat alkotni. Nem is lenne helyes ilyesféle próbálkozás, hiszen jellegtelenné, arctalanná válna a szervezet, elveszítenék alkalmazottai a hitelességüket. A szervezeti viselkedést a szervezeti kultúra, azaz azon belső értékek, szokások, szabályok, hagyományok alakítják, amelyek kiinduló pontjai a vezetői minták és az ezeken alapuló elvárások. A formális – informális rendszer összhangjának megteremtése szervezeten kívül és belül több szakma számára is jelentős kihívás. A szervezeti belső működést tekinti referenciának az emberi erőforrás szakembere éppúgy, mint a bizalom építését célul tűző közönségkapcsolati szakember is. A belső kapcsolatszervezés (belső PR),57 és az emberekkel való bánásmód azok a kommunikációs láncszemek, amelyek a szervezet személyzetét pozitív módon kapcsolhatják 57 Sándor Imre: Marketingkommunikáció, KJK 1987. 123-136 oldal 132

Személyes vezetés - Leadership össze a célokkal, ilyen módon kialakítva elkötelezettségüket. A cég belső közvéleményének ápolása kiemelt jelentőségű. A szervezet vitális érdeke, hogy saját munkatársait tudatosan tájékoztassa céljairól, eredményeiről és nehézségeiről. Ezzel olyan beállítódást (attitűdöt) és magatartásformákat alakíthat ki, amelyek optimális légkört biztosítanak a működéshez. Ennek érdekében a belső PR-nek különböző célcsoportokat kell elérnie: a) A szervezet saját munkatársait, hiszen a jól tájékoztatott alkalmazott könnyebben elfogadja a szervezeti célokat, és azokat szervezeten kívüli környezetben is megfelelően tudja képviselni. Ha az ügyfelekkel, üzleti partnerekkel közvetlen kapcsolatban álló munkatársakat nem sikerül megfelelően tájékoztatni, könnyen előfordulhat, hogy a partnerekkel szemben tanúsított magatartásuk ellentétes lesz a cég által sok munkával és nagy

költségekkel kialakított vállalati image-dzsel vagy vállalati arculattal (CI), esetleg lerombolhatja azokat. Ha az ügyfélkörrel nem is áll közvetlen kapcsolatban a munkatárs, akkor is saját civil környezetében véleményvezér a munkahelyét illető kérdésekben, annak jó vagy rossz hírét erősítheti. Tudjuk azt, hogy az ún „suttogó‖ reklám a leghatékonyabb, vagyis jobban elhisszük egy barátunknak, hogy érdemes X helyen nyaralni, mint az ügyben érdekelt utazási irodának. A negatív suttogó reklám is igaz Ha egy ismerősöm - aki egy cég alkalmazottja állandóan elégedetlenségét fejezi ki munkahelyével kapcsolatban, akkor adott esetben, mint vásárló nem a cég által gyártott terméket fogom választani, hanem más márkát. b) A szervezeti egységek a belső munkamegosztás miatt a formális információs rendszerektől különböző részinformációkat kapnak. Ezeket tudatosan kell kiegészíteni, teljes körűvé tenni, hiszen ha ezt nem

tesszük meg, találgatások és pletykák özönét indítjuk el a szervezetben. c) A horizontális csoportok esetében is hasonló a helyzet, lehet, hogy azonos hierarchiai szinten dolgozó emberek különböző információbázissal rendelkeznek, és ez sok esetben értetlenséget vált ki a szükséges kooperáció során, ami működési hatékonyság romlást eredményez. d) Az érdekvédelmi szervezetek megfelelő tájékoztatása és involválása a szervezet céljaiba, problémáiba sok esetben konfliktusok, belső válságok megelőzője lehet. E szervezetek informális befolyásolási képessége igen nagy. Ezt egy együttműködő stratégián alapuló nyílt kommunikációval erőforrásként lehet használni a célok végrehajtása során még olyan esetekben is, amikor adott probléma kapcsán személyes egzisztenciális célok ellen kell tevékenykedni. A megfelelő tájékoztatáson túl nagyon lényeges eleme a szervezeti identitásnak az emberekkel való bánásmód.

Ha sikerül kialakítani a szervezetet alkotó emberekben a fontosságtudatot, akkor motiváltakká válnak a mind nagyobb teljesítmény elérésében. A fontosság érzését pedig a bánásmóddal, a vezetői példamutatással lehet biztosítani. Talán kissé konzervatív felfogásnak látszik e megállapítás, de a szervezeti kutatások a ’90-es évek elején azt tárták fel, hogy a „vagyok valaki a cégemnél‖ érzés az egyik legnagyobb hajtóerő. Ez a megállapítás a hierarchiában betöltött helytől és szereptől függetlenül igaz. 7.32 A szervezet és környezete közötti kommunikáció A szervezetet, mint önálló rendszert határoztuk meg, ugyanakkor egy nagyobb rendszer: a gazdaság vagy a társadalom alrendszereként. Egy szervezet nem tud környezete nélkül létezni. Utópia a teljes önellátó gazdaság - az ilyen irányú próbálkozások mindez ideig kudarcot vallottak, és ugyancsak utópia a teljesen önálló - környezetétől független -

szervezet is. Ez azonban azt jelenti, hogy a szervezet viselkedését a környezete értelmezi, adott esetben reagál is arra. Ebből is következik, hogy a szervezeti viselkedés minden elemének 133 Személyes vezetés - Leadership kommunikációs hatása van a szervezet akaratától függetlenül . A kommunikációban a szándék és az eredmény nem feltétlenül azonos. A szervezetek erőforrásaik jelentős részét fordítják kommunikációra (reklám, arculatkialakítás, image építés, PR, stb.) megadott célok elérése érdekében. Ezek eredménye azonban sok esetben kárba vész valamilyen működési rendellenességből származó hír vagy rémhír hallatán, az ügyfelek elfordulnak a cégtől. E meggondolásokból választhatjuk ketté az akaratlagos-céltudatos, és az akarattalan szervezeti kommunikációt. A céltudatos kommunikációval nagyon sokat foglalkozik a szakirodalom. A másodlagos szinttel, a mindennapi működésből és viselkedésből fakadó

jelzésekkel és azok környezeti értelmezésével azonban nem. Ez utóbbi jelentősége felér az előzőével, hiszen a ráfordítás-hozam összefüggésében ez legalább olyan jelentőséggel bír, mint a céltudatos kommunikáció. A céltudatos, akaratlagos kommunikáció a szervezetek tervszerű, megszervezett módon kialakított megnyilvánulásait foglalja magában. A marketingkommunikáció és a külső PR felöleli a szervezet piaci és szervezeti kapcsolatainak, valamint a közvéleménnyel szembeni kapcsolatainak összességét. Legegyszerűbben a kommunikáció célcsoportjai szerint lehet meghatározni e terület helyét és jelentőségét a szervezeti kommunikáción belül. A tranzakciós,58 nem piaci partnerek felé irányuló kommunikáció célcsoportjai közé tartoznak a hatóságok, a pénzügyi intézmények, a munkavállalók és az érdekképviseletek. E kapcsolatokban nagyon sok formálisan előírt elem van. Ide tartoznak a kötelező

adatszolgáltatások a mérlegbeszámolótól, az adóhatósági jelentéseken keresztül a különböző engedélyekben megkövetelt jelentésekig. Ezen túl azonban nagy jelentőségű az is, hogy ezen jelentések tartalma mennyire rendezett, rendszerezett, esetleges vizsgálatok alkalmával a szervezet milyen módon tudja produkálni az alapbizonylatokat, milyen a rend a cégnél. Az esetleges tévedéseket milyen módon korrigálja a szervezet, illetve a hatósági nyilvántartások tévedéseinél milyen lojalitást mutat az adott intézménnyel szemben. Az ellenőrző hatóságoknál is emberek dolgoznak, akiknek a szervezetről alkotott személyes véleménye befolyásolja a közös ügyek elintézésének tartalmi és időbeli lefolyását. Ezek a kommunikációs tranzakciók is nagymértékben meghatározzák egy szervezet piaci, üzleti megítélését, tehát ezek is az üzleti kommunikáció témakörébe tartoznak. A piaci partnerek felé irányuló kommunikáció

célcsoportjai és a kommunikáció csatornái már színesebb képet mutatnak, hiszen a kapcsolatok jellege és célja más és más. A beszállítók és a szolgáltatást nyújtók köre sok esetben alapját képezik egy cég termelésének, piaci jelenlétének és megbízhatóságának. Nagyon fontos, hogy a különböző tárgyalások során, a megállapodások és szerződések feltételeinek kialakításakor kommunikációs szinten is biztosítsuk partnereinket együttműködő, kooperatív szándékunkról. A haszonmaximalizálás és optimalizálás közötti óriási különbséget már régóta meghatározták a kereskedelmi és marketing irodalomban és gyakorlatban. A viselkedésnek és bánásmódnak ugyan olyan kommunikatív jelentősége van e területeken is, mint azt korábban a belső PR-nél bemutattuk. A piaci biztonság múlhat azon, hogy megfelelő nyíltsággal tudunk-e kezelni „rázós‖ kérdéseket is.A szolgáltatást nyújtók speciális körét

alkotják azok a szervezetek, akik hivatásszerűen foglalkoznak kommunikációval. Ide tartoznak a reklám, PR és médiaügynökségek. A velük való kapcsolat abszolút bizalmat kell, hogy feltételezzen, hiszen bármilyen információ elhallgatása, elferdítése e cégek felé külső kommunikációs zavarokat okozhat. 58 Kasimir M. Magyar: A marketingé a jövő, ATSZ 1990 68 oldal 134 Személyes vezetés - Leadership A versenytársak, szakmai szervezetek környezetünk speciális részét képezik. Nehéz meghatározni az információ kibocsátás azon mértékét, amely hasznos a szervezetünk számára. Ha túl kevés információt adunk magunkról vagy túl sokat, ezt kihasználhatják versenytársaink. Tudomásul kell vennünk azonban, hogy bizonyos szakterületeken belüli kooperációk nagy mértékben segíthetik saját boldogulásunkat is. Véleményünk szerint folyamatos kommunikációt kell folytatni a konkurenciát jelentő cégekkel, adott pillanatban

pontosan felmérve az adható és kapható információk optimális mennyiségét és tartalmát. A különböző harcászati stratégiák és ezek kommunikálása a nyilvánosság felé sok esetben visszatetszést szül, rombolja a szervezetről kialakított pozitív képet. Az értékesítés piaci partnerei jelentik a szervezet létét biztosító kapcsolatokat. Ide tartoznak mindazon cégek, szervezetek, egyének, akik segítenek bennünket termékeink és szolgáltatásaink értékesítésében, kereskedelmi partnerek, keresletsegítők, illetve azok felhasználói, fogyasztói, vásárlói, valamit a különböző fogyasztói szervezetek. Ők a marketingkommunikáció és a reklám fő célcsoportjai. Reklám alatt: bármely olyan hivatalos hirdetést, amelynek célja egy adott termék vagy szolgáltatás eladásának, bérlésének vagy kölcsönzésének előmozdítása, valamely ügy vagy gondolat népszerűsítésének elősegítése vagy bármely más, a hirdető

szándékainak megfelelő hatás keltése - értünk. Természetesen többféle felosztása létezik, ezek közül a kiterjedés / hatókör alapján megkülönböztethetünk: Globális reklámot : többféle jelentése ismeretes. Jelent világméretű reklámot, vonatkozhat egy földrészre vagy régióra, koncentrálódhat néhány piacra. Koncepcióját az határozza meg, hogy egyre több azon nemzetközi termékeknek a száma, amelyek egységes csomagolásban jelennek meg, amelyeket minden piacon egységes fogyasztói előnyök hangsúlyozásával kínálnak, így lehetőség van arra, hogy a különböző piacokon azonos eszközöket alkalmazzanak. Lokális reklámot: amely, egy-egy földrajzi területre (globális reklám esetén országra) kiterjedő reklámakció. Célja lehet - többek között - a piaci egyenlőtlenségek egalizálása, új eladási súlypontok kialakítása, új fogyasztók megnyerése stb. A reklámok alkalmazása során elsőrendű fontosságú feladat a

megfelelő reklámeszköz megválasztása. Reklámeszköznek tekintünk minden olyan eszközt, amelynek segítségével a reklámüzenet érzékelhetően jelenik meg. Egy reklámakció során a reklámeszközök sokaságát külön-külön is felhasználhatják, de több reklámeszköz együttesen is alkalmazható (vö. Médiamix). A reklámeszközök több szempont alapján csoportosíthatók A csoportosítások a reklám eszközök közötti döntéseket könnyítik meg. Néhány lehetséges csoportosítás: a) Érzékelhetőség szerint:  látásra ható (vizuális) reklámeszközök, pl. plakát, sajtótermék, nyomtatvány stb,  hallásra ható (auditív) reklámeszközök, pl. rádió, hanglemez, élőszó stb,  látásra és hallásra egyaránt ható (audiovizuális) reklámeszközök, pl. tévéreklám, reklámfilm stb.,  egyéb érzékszervekre is ható (kombinált) reklámeszközök, pl. kóstolóval összekötött kiállítás stb. b) Reklámeszközök

hatásának helye és körzete szerint:  közterületi reklámok, pl. járműreklámok, plakátok stb,  zártterületi reklámok, pl. boltbelső, mozireklám stb 135 Személyes vezetés - Leadership c) Árusítás helye szerint:  belső reklámeszközök, amelyeket az árusítás helyén alkalmaznak, pl. cégtábla, kirakat stb.,  külső reklámeszközök, amelyek nincsenek kimondottan az elárusítóhelyhez kötve, pl. plakát, szórólap stb d) Reklámeszközök felhasználhatósága szerint:  alapeszközök, amelyek önmagukban is alkalmasak egy-egy reklámakció lebonyolítására, pl. rádió, televízió, sajtó stb,  kiegészítő eszközök, önmagukban nem használhatók fel, hanem az alapeszközökhöz csatolva fejtik ki reklámhatásukat, pl. postabélyeg, gyufacímke stb Reklámhordozó az a csatorna, amely segítségével eljut az üzenet a fogyasztóhoz. Lehetnek: a) Nyomtatott reklámhordozók: napilapok, hetilapok, kéthetilapok, havilapok,

periodikák, képeslapok, programfüzetek, mellékletek, szaklapok, könyvek, telefonkönyvek, címtárak stb. b) Elektronikus információs eszközök: rádió, televízió (kábeltévé, műholdas tévé, képemyőszöveg, videotext, videokazetta), mozireklám stb. c) Közterületi reklám (plakátok, feliratok, villanyújság stb.) d)Közvetlen reklám (direct marketing, direct mail, reklámszórás, telefonmarketing) e) POS (kirakat, üzleten belüli reklám stb.) f) Reklámrendezvények (vásárok, kiállítások, árubemutatók, versenyek, koncertek stb.) g) Csomagolás h)Személyhez kötött reklám (reklámeladók, ügynökök stb.) Néhány reklámhordozó főbb funkciói a teljesség igénye nélkül: Direct mail: postai úton terjesztett közvetlen reklám, amelynek lényege, hogy a megfelelő időben, célszerű módon, meghatározott címre üzenet jusson el. Követelmény: a célszerűség, a pontos cím és a körülhatárolt célközönség. Ma már nem tekinthető a

reklám kiegészítőjének, hanem önálló területté nőtte ki magát. Lényege a „párbeszéd‖ a levél küldője és a címzett között. Gyakori fajtája a levélreklám (sales letter) A direct mail összetevői:  adatbázis,  maga a direct mail, amelynél a levél feladatait egyre inkább a számítógépes hálózatok veszik át,  teleservice, amely a telefon és a televízió interaktív összekapcsolása. Előnye: gyors, magas fokú szelektivitás, nagy hatékonyság, eredménye közvetlenül mérhető, igényfelmérésre alkalmas, megkerüli a konkurenciát, hatásával ellentétben olcsóbb, mint a hagyományos médiumokban való hirdetés. Hátránya: magas nyomdai és postai veszteség (kb. 25-30 százalék), feldolgozási pontatlanságok miatt a visszaküldött levelek 5-35 százaléka vész el, rossz címlista használata, ami általában 10 százalék (25 százalék felett már kritikus), valamint a fogyasztói ellenállás. 136 Személyes vezetés -

Leadership Display: eladáshelyi reklámhordozó, árukínáló angol neve. Készülhet papírból, műanyagból, plexiből stb. Funkciója kettős: egyrészt a vásárló közvetlenül kiszolgálhatja magát, amivel ösztönzi a vásárlást, másrészt bemutatja a terméket. Eladáshelyi reklámhordozók (POS Point-of-sale): kirakat, üzleten belüli display, állványok, bolti teszterek, eladók, információs füzetek stb. Az árubemutatás néhány szabálya:  fogyasztói logika követése,  elérhető távolságban legyen az áru,  motivációkeltés,  a bolti berendezés igazodjon az árubemutatás módszeréhez,  színhatás figyelembevétele. Elektronikus reklámhordozók: fényújság, rádió, televízió (kábel, műhold, videotext, képújság, videokazetta stb.), mozi, a multimédia eszközei, CD stb (vö Reklámhordozók) Folder (hajtogatott prospektus): többoldalas, szétnyitható, hajtogatott nyomtatvány. Infoblatt: a vásárlók számára könnyen

hozzáférhető termékismertető (pl. gyógyszerismertetők). A vásárlók tájékoztatása mellett reklámhordozó feladatokat is ellát Inpack: szóróajándékot, árumintát helyeznek el egy másik termék csomagolásán belül. A fogyasztót erről vagy a terméken feltüntetve, vagy egyéb reklám akció keretében tájékoztatják. Multimédia: összefoglalja, hogy az információ kiváló minőségben, a szükséges formában jelenik meg; az állóképek, grafikák fotóminőségűek, a mozgóképek élesek (tévéminőségűek), a hang sztereóban (CD minőségben) szól, az adatok könnyen elérhetők, rendezettek és áttekinthetők. Nyomtatott reklámhordozók: napilapok, hetilapok, kéthetilapok, havilapok, folyóiratok, propagandafüzetek, mellékletek, szaklapok, címtárak, telefonkönyvek stb. (vö Médiavásárlás Nyomtatott média) Onpack: szóróajándékot, árumintát helyeznek el egy terméken, a csomagoláson kívül. Rendezvények mint reklámhordozók:

vásárok, kiállítások, árubemutatók, sportversenyek, koncertek stb. (vö Reklámhordozók) Sachet: kis fóliatasak (többnyire fémfólia elnevezése), amelybe a termékmintákat helyezik. Sales folder: a kereskedők számára készülő írásos, érvelést támogató anyag, amely kettős feladatot lát el: egyrészt leír az adott termékről minden olyan információt, amely a kereskedő számára az eladáshoz nélkülözhetetlen, másrészt ismertet minden olyan változtatást, amely az áru ismeretéhez szükséges. Személyi reklámhordozók: eladók, propagandisták, röplap-osztogatók, ügynökök stb. (vö Reklámhordozók: Eladáshelyi reklámhordozók). Utcai reklámhordozók: közterületi reklámhordozók, feliratok, villanyújság stb. (vö Reklámhordozók). Védjegy: minden olyan megjelölés, amely alkalmas az áruknak, szolgáltatásoknak másiktól való megkülönböztetésére. A védjegy funkciói: információhordozó, eredetiségjelző,

információközvetítő, jogi védelmi, gazdasági (tulajdonosra, minőségre utal), megkülönböztető, minőségjelző, reklámhordozó, szociális (adott kor gazdasági, műszaki fejlettségét, politikai viszonyait is mutató), valamely tulajdonságot tanúsító, vállalatjelző. 137 Személyes vezetés - Leadership Elsősorban bekerülési költsége indokolja, hogy kissé részletesebben tekintsük át a menedzsment , a marketing kommunikáció, a reklám és PR szakma szoros együttműködését jelentő kommunikációs feladatát, a kiállítást illetve a vásárt. Kiállítás: egy adott termékcsoport gyártóinak, forgalmazóinak koncentrált megjelenése a vevők, érdeklődők előtt. Akvizíció: a kiállítók számára készülő, kiállításra való felhívás Az akvizíció alapkkövetelménye, hogy szerepeljen benne:  a kiállítás megnevezése, tematikája,  helye, ideje,  érdeklődési lehetőség,  jelentkezési hely, határidő, 

részvételi költség. Speciális célcsoport számára szokás külön, ún. akvizíciós kampányt szervezni, amely az adott kiállításra keres résztvevőket, szponzorokat. Fríz: kiállítási installáció homlokzata, amelyre cégfelirat vagy ország felirat kerül. Kiállítási költségek: a) a)A vásárigazgatóságnál megrendelhető szolgáltatások költségei (jelentkezés, regisztráció, területbérlet, helydíj, közüzemi díjak, katalógusba, információs rendszerbe való bejegyzés, belépők, parkolójegyek, takarítás stb.) b) Kiállítási áruk költségei (kivitelezés, szállítás, üres láda raktározása, vám, biztosítás stb.) c) Standépítési, üzemeltetési költségek (standár, felszerelés, pl. bútor, szőnyeg, világítás, konyhafelszerelés, dekoráció, telefon stb.) d) Hirdetés, sajtó. e) Személyzeti költségek (szállásköltségek, napidíjak, egyenruhák, építés-bontás személyi költségei, hostessek, standszemélyzet stb.)

Kiállítási stand: az a terület, amelyen a kiállítók bemutatják termékeiket. Standard formák: a) Fejstand: három oldalról nyitott. b) Sarokstand: két oldalról nyitott. c) Szigetstand: mind a négy oldalról nyitott. d) Sorstand: egy oldalról nyitott. Vásártípusok:  Szakvásár: szakosodott áru-, termék-, szolgáltatásbemutató, amely lehetőséget ad arra, hogy az adott témában érdekeltek egyszerre, egy időben összpontosítva megtalálják az adott termékcsoportban fennálló hazai és nemzetközi áruválasztékot.  Általános vásár, árumintavásár: több, általában valamennyi termelési (vagy fogyasztási) ágazat árukínálatát mutatja be.  Egyedi, önálló kiállítások: egy ország, egy vállalat önállóan mutatkozik be, kizárva a konkurenciát.  Kongresszusokhoz, tanácskozásokhoz kapcsolódó bemutatók.  Világkiállítások: a BIE (Bureau International des Expositions) két csoportba osztja: a) első osztályú

világkiállítások, ahol a résztvevő országok nemzeti pavilonokkal, bemutatókkal jelennek meg. b) másodosztályú világkiállítások, ahol egy meghatározott téma, tartalom köré szerveződnek a bemutatkozások. 138 Személyes vezetés - Leadership A szervezeti kommunikáció szándékolt formái közül a marketingkommunikáció, a reklám vagy PR hatékonyságát alapvetően meghatározza az, hogy mennyire pontosan tudjuk meghatározni a különböző célcsoportokat, piaci szegmentumokat, valamint milyen módon tudjuk megfogalmazni a nekik szóló üzeneteket. Az üzenet tartalmán túl a kommunikációs eszközök, a médium kiválasztása is erősen hatékonyság befolyásoló tényező. Adott esetben a cég bevételeinek jelentős részét kell promóciós kiadásokra fordítani annak ellenére, hogy a megtérülés sok esetben kétséges. Egyik leghíresebb reklámszakember, David Ogilvy mondása szerint: „ . a reklámköltségeknek mindössze egyharmada

váltja ki a kívánt hatást, csak az a baj, hogy nem tudjuk előre, hogy melyik egyharmad az.‖ 7.33 A CRM koncepció A CRM definíciója nem csak vállalatonként, hanem időben is változik. A hagyományos CRM megközelítésben tranzakció alapú, egyirányú, utasítás-ellenőrzés mechanizmus uralkodott. A vállalat maga kutatta fel ügyfeleit, ellenőrzése alatt tartotta az értékesítési csatornákat, a termékeket és a szolgáltatásokat, saját maga határozta meg az értékesítés feltételeit és mechanizmusát azzal a céllal, hogy az ügyfelet elégedetté, vagy „boldoggá‖ tegye. Az alábbi ábra illusztrálja a hagyományos CRM megközelítések tipikus lépéseit:59 19. ábra Fogyasztói megelégedettség Bizalom Kényelem Érték Megvalósulás, beteljesedés 1. ábra: A hagyományos CRM lépései Forrás: Tony Zingale, Clarify, Inc.: The Death of Customer Satisfaction – CRM in the Internet Age A fenti folyamatok végeredménye a megelégedett

ügyfél. Napjainkban azonban veszélyes lenne megállni az elégedettség elérésének szakaszában, hiszen a konkurencia csupán egy „egérkattintásnyira‖ van. Amennyiben a támogatott termék (amely miatt az ügyfél eddig hűséges maradt) megszűnne, vagy elavulna, megnőne a „lemorzsolódás‖ esélye, a vállalat elveszthetné az ügyfélbe invesztált beruházását. Ha csupán a tranzakciókra fókuszál a vállalat, az olyan, mintha állandóan a visszapillantó tükörbe nézne, mivel az ügyfél megelégedettségét a már megtörtént tranzakciók alapján méri, nem pedig azok preferenciái alapján, személyes kapcsolatként értelmezve az ügyfél-vállalat viszonyt. A CRM koncepció fejlődésével megjelent a „lifetime value‖, vagyis az élethosszig tartó érték fogalma, amely azt jelenti, hogy a vállalatok az ügyfél (változó) életszakaszainak megfelelő szolgáltatásokkal próbálják fenntartani a lojalitást. Bár vannak olyan vállalatok,

melyek ma is a hagyományos CRM megközelítést alkalmazzák, erőteljes elmozdulás tapasztalható a tranzakció központú ügyfél-interakció irányából a kapcsolat-alapú interakció irányába. Az ügyfél 59 Tony Zingale, Clarify, Inc.: The Death of Customer Satisfaction – CRM in the Internet Age CRM Project Volume 1, January 15, 1999, http://www.crmprojectcom 139 Személyes vezetés - Leadership megelégedettségének elérése többé már nem célja, hanem feltétele a CRM-nek. Az ügyfél szemszögéből a következőképp határozhatnánk meg a CRM lépéseit, eredményeit: 60 20. ábra Fogyasztói hűség Felhatalmazás Megszemélyesítés Kötődés Megelégedettség 2. ábra: A CRM lépései az ügyfél szemszögéből Forrás: Tony Zingale, Clarify, Inc.: The Death of Customer Satisfaction – CRM in the Internet Age A lépések magyarázata: Megelégedettség: teljesültek az alapvető, a tranzakcióval szembeni igényeim Kötődés: a vállalat az

érdekemben jár el Megszemélyesítés: a vállalat nyilvánvaló jelét adja, hogy érti, és figyelembe veszi az igényeimet Felhatalmazás: a kapcsolat határait én szabom, az én ellenőrzésem alatt van Fogyasztói hűség: Ez az új típusú hűség továbblép a hagyományos értelmezésen, és egy olyan fokú kapcsolatot jelöl, ahol a vállalat teljes egészében maga mellé állítja, elkötelezi az ügyfelet az üzletvitele, és az előző lépésekben közvetített értékek alapján. 7.34 A CRM modell61 Egy 2000-ben végzett kutatás hét, különböző iparágba tartozó vállalatot vizsgált meg abból a szempontból, hogy a CRM folyamatok milyen érettségi szintet értek el az adott vállalatnál. A kutatás eredményeként elkészült egy CRM modell, ami a cégeknél szerzett tapasztalatokat sűríti egy folyamatábrába. 21. ábra: CRM modell IRÁNY 1. CRM vízió 2. CRM stratégiák 3. Az ügyfél megbecsültsége 6. CRM információ MEGVALÓSÍTÁS 5. CRM

folyamatok 4. Szervezeti együttműködés 7. CRM technológia 8. CRM mérőszámok Forrás: Gartner Group 60 Tony Zingale, Clarify, Inc.: The Death of Customer Satisfaction – CRM in the Internet Age CRM Project Volume 1, January 15, 1999, http://www.crmprojectcom 61 Gartner Group 140 Személyes vezetés - Leadership A modell lépéseinek rövid magyarázata: 1. CRM vízió: A sikeres vállalatokra jellemző a támogató típusú vezetési technikák alkalmazása, valamint, hogy a piaci versenytársakkal szemben valós értékekre alapozott márkaépítéssel és ennek kommunikációjával veszik fel a versenyt 2. Stratégia: A sikeres vállalatok felismerték, hogy az ügyfélbázisból komoly üzleti tőke kovácsolható az által, ha valódi értéket tartalmazó ajánlattal fordulnak feléjük. Az üzleti célok és a fogyasztói/ügyfél szegmensek azonosítása mellett szükség van az ügyfél-kapcsolatok megteremtéséhez szükséges erőforrások allokálását

szabályozó stratégiára is. 3. Ügyfelek megbecsültsége: Akkor alakulhat ki az ügyfélben a megbecsültség pozitív érzése, ha a vállalat konzisztens módon biztosítani és kommunikálni tudja, hogy ajánlata valódi értéket képvisel mind az ügyfél, mind önmaga számára. 4. Szervezeti együttműködés: A CRM egyik kritikus területe, a változásmenedzsment A vállalatnak biztosítania kell, hogy az ügyfél elfogadja az új kommunikációs környezetet és a szolgáltatáshoz kapcsolódó egyéb technikai újításokat. Gyakorta előfordul, hogy az IT infrastruktúra össze nem illő alkalmazásokat tartalmaz, hagyományos szoftvereket kombinálnak ritkán használt, egyedi alkalmazásokkal. Ennek eredményeképp az ügyfél több érintkezési felületen keresztül jut el a kívánt szolgáltatáshoz, esetleg több felhasználói profilt tölt ki és használ párhuzamosan. Az alacsony hatásfokú folyamatok megtöbbszörözött energia-befektetést követelnek az

ügyféltől, valamint elveszett lehetőséget jelentenek a vállalat számára. 5. Folyamatok: A terület magában foglalja a fogyasztói életciklus menedzsmentjét, és az elemzéshez, tervezéshez és tudásmenedzsmenthez kapcsolódó folyamatokat. 6. Információ: Minőségi adatok gyűjtése és felhasználása az üzleti folyamatokat támogató döntésekhez (pl. személyre szabott hűség program) 7. Technológia: A sikeres vállalatok az adatok, az információmenedzsment, a fogyasztói alkalmazások és a támogató IT infrastruktúrák harmonikus áttételét hozzák létre, hogy optimális környezetet teremtsenek a fogyasztói kapcsolatfelvételhez. Az elavult rendszerek és a manuális folyamatok ma már nem teszik lehetővé a fogyasztói igények magas színvonalon történő kielégítését. 8. Mérőszámok: A külső és belső mérőszámok fontos mutatói a CRM sikerének vagy sikertelenségének. Segítségükkel azonosíthatók többek között azok a

területek, ahol a vállalat a fogyasztói elvárás feletti szolgáltatásszintet nyújt, vagyis ahol lehetőség nyílik racionális megtakarításra anélkül, hogy ez a fogyasztói lojalitás csökkenését okozná. A vállalatok érdeklődését gyakorta nem csupán a CRM-ben rejlő marketing lehetőség kelti fel, hanem a kommunikációs aktusok egységköltségének potenciális lehetőségét, vagyis többletprofit forrást látnak benne. A kutatások eredménye arra utal, hogy a vállalatok többsége egyelőre a kutatás és fejlesztés szakaszában van, a CRM terén elért érettségi szintjük nem teszi lehetővé, hogy optimálisan használják ki a koncepcióban rejlő marketing és anyagi lehetőségeket. 141 Személyes vezetés - Leadership 8. A TANULÁS ÉS SZERVEZETI TANULÁS, TUDÁSMENEDZSMENT ÉS SZERVEZETI KULTÚRA A tanulásról alkotott elképzeléseinkben gyakran összemosódik a köznapi általánosítás a tudományos igényű általánosítással. A

hétköznapi fogalomban keveredik a tanulás folyamata és eredménye, azaz a tudás és akaratlagos koncentrált figyelmet igénylő szellemi tevékenység, míg a spontán tanulás és az érés nem tartozik e fogalom tartalmi kategóriái közé. A tudományos igényű vizsgálatok igen széles és igen szűk tartományban is vizsgálták a tanulást egyéni szinten. Az ismeret elsajátítás különböző módjai és formái, szintjei a sokat vizsgált területekhez tartoznak. A mozgástanulástól a fogalmi szintű tanulásig nagyon sok eleme és jelensége tisztázottnak tekinthető. A csoport szintű tanulás vizsgálata már jóval szűkebb, míg a szervezeti szintű tanulás vizsgálata szinte napjainkban került előtérbe. A csoport és szervezeti szintű tanulás vizsgálatához nem csupán technikai szintű gondokat kell leküzdeni. A csoport és szervezet szintjén fel kell ismerni, hogy ez a fogalom önálló entitásra utal. Vagyis a csoport és a szervezet is létező,

valós kategória. Ennek elfogadása után szükséges elfogadnunk, illetve feltételeznünk, hiszen e nélkül a tanulás fogalma nem értelmezhető, hogy létezik a csoport és szervezeti történéseket befogadó és tároló memória. 22. ábra: Tanulási formák (elméletek) kapcsolatai (összefoglaló táblázat) Forrás: Kelemen 1981. Vagyis használnunk kell a kollektív emlékezet valamilyen formáját. Nem könnyű ezt elsőre elfogadni, hiszen jelentős mennyiségű ellenérv is megjelenik. A csoportot és szervezetet is egyének alkotják. Amíg az emberi tanulás egymáshoz tartozó jelenségeit leíró fogalmak jól azonosíthatók az egyén esetében, nem mondhatjuk el ugyanezt csoport, vagy szervezeti szinten. Olyan fogalmak bevezetése és rendszerbe illesztése szükséges, mint a mi tudat, a csoport és szervezeti identitás, az azonosulás a csoporttal és szervezettel. Jelentős segítséget ad ehhez a szervezeti kultúra. Ugyanakkor legalább annyi kérdést vet

fel, mint amennyit 142 Személyes vezetés - Leadership megválaszol. A válaszok egy része a csoport és szervezeti szinten a másság hangsúlyozásával igyekszik megragadni a lényeget. Tehát felnőtt kori tanulás jelenségét leválasztják az iskolai tanulásról. Csoport szinten tapasztalati tanulást emlegetnek, míg szervezeti szinten, pl egykörös és kétkörös formákat. Nincsenek tehát egyértelmű válaszok a csoport és szervezet problémájára e területen sem. A vizsgálathoz szükségesnek látszik a tanulás fogalmának történeti áttekintése is. 8.1 A TANULÁSELMÉLETEK A korai tanuláselméletek az állatkísérleteken bizonyítást nyert megállapításokat terjesztik ki az emberi tanulásra, hol indokoltan, hol kevésbé.62 A hazai irodalomban két markáns irányzat látszik elkülönülni. Az egyik és a hangsúlyosabb a pavlovi reflexológia nyomán kialakult általános nézetrendszer. A másik igen sokat elemzett gondolatkör az amerikai

irányzatok előbb kritikája, majd elfogadása. Ma már integrálódtak a nézetek s mindkettő a behaviorista irányzat közös dobozában kapta nyughelyét, a jelentős, fontos, de ma már csupán történeti értékű ismeretek között. A klasszikus kondicionálás Pavlov a feltételes reflex fogalmára alapozta tanulási teóriáját. A feltevése szerint az új idegrendszeri kapcsolatok kiépülésével magyarázható a tanulást. Az általánosan ismert jelenet szerint a kutya a megfelelő számú ismétlés és időbeni egybeesés hatására a csengő hangjára nyálazni kezd. A tanulási kategóriák szerint a jelenség a szenzoros tanulás körébe sorolható Az alapvető azonosságok mellett jelentős különbségek is megmutatkoznak az emberi tanuláshoz képest. Amíg az állati feltételes kapcsolatok időlegesek, addig az embernél állandó kapcsolatok jöhetnek létre, amelyek a válasz formában rekombinálódnak, azaz olyan alkotó folyamatokon mennek keresztül,

amelyet kreativitásnak nevezhetünk. Amíg az állati rendszerben egy jelhez egy vagy néhány feltételes kapcsolat építhető ki, addig az embernél egy jel végtelen számú jelentést kaphat. A későbbi orosz irodalom kifejti, hogy az emberi kapcsolat a jel és jelentés között minőségileg más, hiszen a folyamatban az ember általánosít, rövidít, interiorizál, azaz nem csupán másolja a tudatban a környezetet, hanem értelmi műveletekkel tükrözi. Pavlov ezt a műveletsort a második jelzőrendszerrel magyarázza Az ember esetében nem csupán biológiai kapcsolatok léteznek, hanem logikai jellegűek is, s ez teszi lehetővé az absztrakciót, az elvonatkoztatást, a verbális és fogalmi tanulást. Vagyis a tanulás alatt teljes egészében működik a pavlovi analizátor. Ennek hatását a munkahelyi tanulás során is máig érvényes szabályok mutatják. Hiszen a betanítási műveletek során folyamatosan használjuk a több érzékszerv törvényét. A

betanítási sorrend, az ismétlés, az ismeret érési jelensége máig ható elemei a munkahelyi képzésnek, gondoljunk csak az „on the job„ technikákra. A behaviorista iskola elvei szerint az objektivitás követelményének csak akkor tehetünk eleget, ha csupán a bemenő ingert ( input ) és a külső, megfigyelhető viselkedést vesszük figyelembe (output). A kettő között a tudat vagy megismerhetetlen, vagy nem is létezik (Ld: black box hipotézis). E gondolati talajon fejlődött ki az un instrumentális vagy konnekcionista (kapcsolatelvű) tanuláselmélet. Népszerű nevén a „ trial and error‖ azaz próba – szerencse tanulás. Az állatkísérletek alapja a „T‖ labirintus, ahol az állatot többször futtatták, és mérték a próbálkozások és sikeres futások számát. A többszöri futás során a próbálkozások száma csökken, kiválasztódnak a célszerű mozgások, a felesleges mozgások kiküszöbölődnek. Az instrumentális tanulás során

válasz szelekció történik, amely alapján mozgásos cselekvési módok elsajátitása történik ( motoros tanulás ). Jól látható, hogy a 62 Kelemen László: Pedagógiai szociálpszichológia, (Tankönyvkiadó, Bp.1981) p393 143 Személyes vezetés - Leadership kondícionálás pavlovi útja és a próba – szerencse tanulás egymást kiegészítő, komplementer tanulási mód. Az instrumentális tanulás szerint a tanulás feladatmegoldás, az egész lény akciója, más oldalról kereső heurisztikus tevékenység. Ezen elvek mindmáig hatnak a felnőttoktatásban, a munkahelyi képzésben. Két kisebb nyilvánosságot kapott, de témánk szempontjából lényeges elmélet a kontiguitás elmélet és a drive redukció elmélete. A Guthrie –féle kontiguitás elmélet lényege, ha a szervezet érő inger egybeesik egy mozgás elvégzésével, akkor ez az inger a mozgás kiváltójává válhat. A tanulás feltétele : asszociáció képződjön az inger és mozgás

között. A tanulás eredményessége úgy növekszik, hogy az ismétlések során az inger ( szituáció) elemei egyre szélesebb körben kapcsolódnak a válaszhoz. Egyik legfontosabb elve a ( law of posteriority), azaz az utólsó mozgás a problémahelyzettel erősen asszociálódik. A Hull féle drive redukció elmélet, vagy más néven a reakciótendenciák megerősítésének elmélete. Egyik fő posztulátuma: az inger – reakció kapcsolat megerősödik ha ugyanabban az időben a szervezeti szükségletfeszültség csökken. Másképpen egy szükséglet kielégítése megerősítő hatású. Az aktiváció szint csökkentés napjaink stresszkezelő technikáinak is az alapját képezi. Skinner operáns kondícionálás elmélete Skinner szerint a tanulás mozzanatai: inger – válasz - megerősítés. A viselkedésnek két típusa van: 1. Az ismert ingerek által kiváltott un respondent (felelő – válaszoló) viselkedés 2. az ismeretlen ingerekre kialakuló operant

(cselekvő) tanulás Ez esetben a tanulás próbálkozással történik, csak azok az operációk (válaszok) rögződnek, amelyet a siker megerősít. A siker lehet elsődleges (étel) és másodlagos (a viselkedés beválása, eredményessége). Az emberi tanulás esetén a másodlagos megerősítéseknek van nagyobb szerepe. A skinneri kondicionálás az operáns tanulás egy speciális esete Nem várja meg a sikert, hanem a sikerhez vezető út állomásain, a részsikereket is megerősíti. Azaz apró lépésekben, fokozatos megerősítésekkel épít ki bonyolult viselkedési mintázatot. A lényegét tekintve irányított tanulás, amelynek két alapelve a kis lépések és az azonnali megerősítés. Ezen túl a programozott oktatás jellemzői a megerősített tapasztalatok és tervszerű (programozott) elrendezés napjaink távoktató rendszereinek is az alapelvei közé tartoznak. Tolman célelvárás elmélete A tanulás bizonyos célelvárások alapján meg végbe, azaz

két inger kapcsolódik össze az aktuális , pillanatnyi szituáció és a cselekvés után beálló szituáció. A tanulás esetén egy adott ingerhelyzetben a cselekvési lehetőségeket és a célelvárásokat kapcsoljuk össze. A tanulásban tehát jelentős szerepe van az anticipációnak, a cél elképzelésének, elővételezésének. A gestalt pszichológia ( alaklélektan) nézetei szerint a tanulás elsősorban a belátáson alapul. A megértés a feladatmegoldás szerves része. Köhler híres majomkísérletei azt bizonyították, hogy az állat csak akkor használja a próbálkozást, ha számára áttekinthetetlenül nehéz a feladat. (Az alapkísérletben a majomketrec tetejére erősített banánt kellett elérni botok összedugásával.) A feltétel a cél és eszköz összefüggés felismerése volt A belátásos tanulás során a felismerés („Ahá-élmény) viszonylag hirtelen jelenik meg, gyakran nem előzi meg hosszú próbálgatás, ellenben megtörténik a

helyzet és megoldás átlátása. Vagyis a tanulásban szerepet kap az intuíció is. A későbbi alaklélektani kutatók a struktúrák elsődlegességét hangsúlyozzák a megismerésben és az emberi gondolkodásban. A gestalt pszichológián belül több irányzat épült fel, amelyek máig ható érvényességgel bírnak. Ezek közül is kiemelkedik egy amit a „ Lewin féle mezőelmélet‖-ként ismert meg a 144 Személyes vezetés - Leadership világ. A pszichikus történések a mágneses erőmező analógiájára különböző feszültségek és erők vektoriális eredőjeként értelmezhetők, ahol feltárható és vektoriálisan ábrázolható az erők eredője. Ennek ábrázolása a topológia A folyamata a dinamika A mezőelmélet széles értelmezése a társadalomtudományok egészére kifejtette a hatását. Ugyanakkor a számunkra különösen értékes része a Lewin második korszakából származó kiscsoport és csoportkutatás, amely például a

„T‖csoport technológia alapját is képezi. A tanuláselméletek legújabb korának nyitányát a matematikai tanuláselméletek jelentik. A korai munkákban helyet kap a kibernetikai modell, mint a gépek és élő szervezetek szabályozásának és vezérlésének modellje. A kibernetikai, információelméleti modell feltárja a nem determinisztikus folyamatok információkkal történő vezérlésének törvényszerűségeit, s ezzel alapul szolgál a tanulási és oktatási folyamatok legujabbkori értelmezéséhez is. Az információelmélet / kommunkációelmélet talaján fejlődtek ki a különböző mediációs (közvetítő) iskolák. Osgood nevéhez kötődik a mediáció elméletének egyik alapvető gondolatköre. A lényegét tekintve az alábbiakban foglalható össze: A külső szenzoros ingerek (hang, fény stb.) dekódolásra kerülnek idegi reprezentáció formájában. A szenzoros jel először a projekciós szinten jelenik meg Az integrációs szinten a jel

nyelvi formát ölt, majd ezután a reprezentációs szinten a jelentésadás, a szemantikus dekódolás történik, ami a mediációs folyamat kognitív része. A mediációs folyamat második szakasza visszakódol a motoros cselekvéshez. A modell igen értékes operacionalizálása egy általánosan használt módszertan kialakulásához vezetett, amely napjaink kutatásában is használatos , s ez a szemantikus diferenciál mérése. A mediációs elmélet (ek) jelentősége abban áll, hogy elősegíti a nyelvi tanulás, a nyelv, mint mediátor kutatását, s ezen keresztül a komplex gondolkodási folyamatokat is bevonja a kutatás körébe. A másik jelentős hatás a cselekvő, cselekedtető tanulási formák jelentőségének bemutatása. A verbális és kognitív tanuláselméletek A verbális tanulás vizsgálata természetesen a korai pl. asszociácionista közelítésekkel kezdődik. A Piaget – féle konstancia vizsgálatok talaján dolgozzák ki a fogalmak hierarchikus

elrendeződésének teóriáját. A másik döntő felismerés, hogy a fogalmi tanulást ismeret felhalmozás előzi meg. Ugyanakkor a fejlődés általános modellje szerint a műveletek és struktúrák minőségi változásáról van szó, s ez készíti elő az elvek, törvények megértését. (Ld Pl. Gagné) A tanulás eredménye, hogy nagy transzfer hatású információstruktúrák illetve megoldási stratégiák alakulnak ki. A tanulás folyamán a műveletrendszerrel együtt rögzül az emlékezeti anyag is. Ugyanakkor a tanulásnak léteznek kutató, heurisztikus mozzanatai is Vagyis a tanulás tanulása a problémamegoldás tanulásához hasonló mechanizmusokon alapul, s a tanulás és problémamegoldás között igen nagy az egybevágóság. A problémamegoldó tanulás már jelzi a kilépés lehetőségét és szükségességét az un. intrapszichikus jelenségek köréből, hiszen eljutottunk a csoport és szervezeti tanulás határterületére, amikor

megállapíthatjuk, hogy e logikai szál mentén megjelenik a szervezeti szint jellemzője a csoportos döntés , problémamegoldás és cselekvés, ami a további vizsgálat központi kategóriája. 8.2 TANULÁS ÉS CSOPORT Az egyéni tanulás nem nélkülözhető elem a csoport tanulás értelmezéséhez sem. A szocializáció során a kiscsoportos formák keverednek az egyéni és az iskolai rendszerű, 145 Személyes vezetés - Leadership formális ( szervezeti ) tanulási formával. A tanulás az egyéni idegrendszer teljesítménye, még akkor is, ha ezt most speciálisan a csoport szemszögéből vizsgáljuk. Speciális idegrendszeri és tudati tevékenység eredménye, amelyet az egyéni tudatok hordoznak, ugyanakkor a reprezentáció (tükrözés) egy interperszonális térben zajlik. Ez a tér a szükséges és elégséges mértékig diffúz (átjárható). A tagok és a környezet számára legitim és transzparens (átlátható) valamint a szükséges és elégséges

mértékig diszkrét (a csoporton belül és kívül a megkülönböztetéshez szükséges egyediséget és állandóságot mutat), diferenciált és integrált ahhoz, hogy egy önálló létezőnek tekinthető absztrakcióhoz/ fogalomhoz ( mi, vagy ők-azok) saját nyelv, megkülönböztethető interakció mintázat, struktúrák, funkciók és dinamika kapcsolódhasson. A probléma vizsgálatát Moede (1920) kezdte el. A tanulóknak értelmetlen szótagokat kellett megtanulniuk csoportban. A legjobb tanulók csak 7,2%-al értek el jobb eredményt a csoportos tanulás során, viszont a közepes és gyenge tanulóknál 82,4 %os volt a javulás. Más kutatók a figyelem hatékonyságát vizsgálták, s ebben is javulást találtak a csoportban.63 A Behtyerev kísérletek (1960) során a tanulóknak egy mozdony és hat állat képét mutatták meg. A tanulók először az egyéni megfigyeléseiket írták le, majd ezt vita követte és a módosított vélemények rögzítése.

Általában a vita hatására 38%-os módosítást hajtottak végre az eredeti megfigyeléseken. A jó tanulók teljesítménye átladosan 22%-al, míg a gyengébbeké átlagosan 44%-al javult. A kísérlet megállapítása, hogy „ minél jobb a tanuló, annál jobban dolgozik egyénileg‖. A nagyon intenzív szellemi munka esetén az egyéni tanulás bizonyult hatékonyabbnak. Piaget a gondolkodási folyamatok rugalmasságában, a többirányú információszerzésben és műveletvégzésben vélte a csoportmunka előnyét megtalálni. A csoportmunka fölényét az alábbi tényezőkben lehet keresni 64 a) Statisztikai hatás Az egyéni eredmények összegződnek, valamint a nagyobb elemszám valószínűsíti a magasabb teljesítményt. b) Szociális facilitáció ( Allport) A közösségi helyzet a teljesítményt, a motivációt és az igényszintet is emeli. c) A versengés fokozza a teljesítményt (Itt jelezni szükséges, hogy csak meghatározott körülmények között,

aminek kifejtése később lehetséges.) d) A kollektív munka másik előnye a vitákban mutatkozik meg. Noha lényegét tekintve egyetérthetünk ezekkel a sommás megállapításokkal, a dolog sajnálatos módon a további kutatások és más szerzők alapján sokkal bonyolultabb. A leginkább vizsgált terület az együttműködés – versengés hatása a csoportteljesítményre kevésbé igazolta a versengés egyértelmű jótékonyhatását. A szociális facilitáció a leginkább termékeny területnek tekinthető. Noha jelentős a kezdeti, elsősorban iskolai keretek között folyó kutatómunka hatása a csoport tanulás megértéséhez, a szélesebb alapokat a különböző csoportozási technikák széles körű elterjedése illetve az a divathullám szolgáltatta, amely végigsöpört szinte az egész világon. A további kutatások a csoport hatás kialakulására, a csoportfolyamatokra, a csoport dinamikus tényezőire stb. irányultak „ A csoport hatása

tulajdonképpen egy speciális együttes tanulás, amelynek során a történések nem csak 63 Kelemen László: Pedagógiai szociálpszichológia, (Tankönyvkiadó, Bp.1981) p393 64 Kelemen László: Pedagógiai szociálpszichológia, (Tankönyvkiadó, Bp.1981) p396 146 Személyes vezetés - Leadership interperszonális és intrapszichés szinten zajlanak, de az események időbelisége révén speciális csoportfolyamatokat alkotnak.‖65 A csoportmozgalom66 A csoport módszer vonatkozásában elég nagy az egyetértés abban, hogy a gyökereit a szociálpszichológiában illetve a pszichoterápiában kell keresni. A kezdeti vizsgálatok az amerikai irányzatnak megfelelően szociológiai alapról indultak, s csoport alakulására, a szociális facilitáció jelenségére, a vezetői hatékonyságra stb. kerestek magyarázatot Európában a lélektani alapok domináltak, s a pszichoanalitikus irányzat talaján indult a kutatás elsősorban terápiás célzattal. A

strultúrális és dinamikus vizsgálatok kezdeti lépései Moreno nevéhez köthetők. A szociometriai irányzat alapjait , valamint a pszichodráma módszertan kialakulását köszönhetjük kutatásainak. Többek között ennek is tudható a napjaikig virágzó csoportanalitikus irányzat megjelenése és fejlődése. A csoportmozgalom kibontakozása a II. Világháborút követő időszakra tehető A Tavistock Intézet jeles munkatársai ( pl.: Bion, Foulkes) munkásságuk nyomán ismerhettük meg a csoportfolyamatok fejlődési szakaszait, a csoportműködés két szintjét ( a célirányos munkacsoport jelleg, valamint a tudattalan alapfeltevések irányította szükséglet kielégítő jelleg együttesen határozzák meg a csoportbeli történéseket). A csoportanalitikus irányzat felődik, (Pearl Gestalt terápiája, az E. Berne nevéhez köthető tranzakció analízis, majd a különböző viselkedésterápiás irányzatok) egyaránt máig ható iskolákat teremtettek.

Közös elemük a döntően klinikus gyökerek, pszichoanalitikus szemléletű alapok és a terápiás orientáció. Más irányokba indul el a Lewin – féle mezőelmélet, s a nevével azonosítható irányzat. Az alapvetően magatartástudományi alapokon nyugvó „T‖ csoportok kialakulása , a csoportos viták, a szerepjátékok alapján adott és kapott visszajelzés a módszertani alap. A központi kategória a változás, amely szociális és szervezeti célok elérése érdekében történik. Az egyéni és szervezeti megközelítés együttes alkalmazása, a csoport dinamikus terében a tanulás vált a csoportok legfontosabb céljává. A tanulás „itt és most „-ban történik, alapja a megélt és értelmezett tapasztalat. A fő hangsúlyt a tudatos szint kapja, ugyanakkor ez nem zárja ki a nem tudatos szférára gyakorolt hatást, amely viszont nem tartozik a hatásmezőbe. A legszélesebb hatást a csoportmozgalomban az un. encounter – csoportok váltották ki

A humanisztikusnak nevezett pszichológiai irányzat C. Rogers nevéhez kötődő eredetileg terápiás célú csoportjairól van szó. A hangsúly a terapeutáról a kliensre tevődik át A facilitátor nondirektív módon viszonyul a klienshez, aki szabadon és kockázatmentesen nyilvánulhat meg. Rogers felfogásában a terápia cunselliggé, azaz tanácsadássá, támogatássá alakul át. Rogers szerint a tudatos történések megélése és megértése egyaránt fontos, együtt a realitás megtartásával. Az ő nevéhez kötődnek az un encounter (kb találkozási) csoportok is, amelyek nem terápiás, nem gazdasági céllal szerveződtek, hanem a társadalmi konvención kívüli intimitás biztosításásával az önismeretet , az önelfogadást, a másik elfogadását szolgálták. A laikus közvélemény univerzális eszközt látott a csoportokban, ez is hozzájárult a mozgalom kiszélesedéséhez. A személyiségfejlesztő és egyéb encounter csoportok az

önmegvalósítás és a megtapasztalás színterévé váltak. Sem a csoportszerkezet, sem a folyamatok nem , sem a dinamika nem kerül értelmezésre, s ez nem is történhet meg, hiszen a csoportmozgalomnak ez az ága szinte teljes egészében laicizálódik. Az önsegítő csoportok korszaka zárja ezt a fejlődési ciklust. A fejlődési irány kettéágazik Az egyikben a bárki, bárkinek, bármit tarthat, a lényeg az elfogadás. A másik irányban a kanonizáció alakul ki 65 Barcy Magdolna: A csoportok hatékonysága és a személyes változás (Animula, Bp. 1997) p3 66 Barcy Magdolna: A csoportok hatékonysága és a személyes változás (Animula, Bp. 1997) p3-8 alapján 147 Személyes vezetés - Leadership ellenhatásként. Iskola és irányzattól függően szigorúan rögzítik az indikációt, a szabályokat a csoportvezetésben és az erre irányuló képzésben. A csoport szintű tanulás ugyan használható egyszerű kognitív tartalmak közvetítésére (

ld.pl: Study group), s minden bizonnyal ez is a folyamat része, ugyanakkor a csoport elsősorban a magatartás szintű változások előidézésében hasznos eszköz, s mint ilyen vélhetőleg jelenős szerepe van a gazdasági magatartás alakításában. 8.3 A SZERVEZETI TANULÁS A szervezeti szintű tanulás fogalmi határainak körvonalazásához a szervezetről és a tanulásról szóló tudásuk között szükséges hidat verni. Mindkét kérdés vizsgálata történeti előzményekkel, metodikai eltérésekkel és fogalmi tisztázatlansággal is terhelt, így jelenleg csupán egy ismeret összegző, nehezen igazolható elmélet és hipotézis gyűjtemény áll a rendelkezésünkre. A tapasztalat viszont azt mutatja az egyének, a csoportok , a szervezetek alkalmazkodnak a változásokhoz, az alkalmazkodás feltételez valamilyen típusú tanulási folyamatot. Mindegyik esetben ismerünk és még inkább feltételezhetünk sajátos folyamatokat és törvényszerűségeket,

amelyek jellemzik a tanulás módját. Az ismereteink és az igazolt tudás közötti eltérések számtalan okra vezethetők vissza, de ezek közül is kiemelkedik a legnagyobb ellentmondás. Jelenlegi tudásunk szerint nem rendelkezünk elfogadható és független hipotézissel az emberi tudat működésére vonatkozóan. A biológiai alapokról rengeteg adat áll a rendelkezésre, de a rendszer szintű magyarázat még várat magára az agy vonatkozásában is. Az agy – tudat viszony néhány általános megállapítása ma már elfogadott, ugyanakkor a viszony természete igen kevéssé tisztázott kérdés. Ugyanakkor szorító szükségszerűség a szervezeti alkalmazkodás hatékonyságának növelése, az ezt támogató ismeretek nagyon gyors adaptációja és alkalmazása a verseny körülményei között. Az eddig említett és a ma még csupán sejthető ellentmondásokkal együtt kell kezelni a problémát, noha tudjuk , hogy világos egyértelmű magyarázatok majd a

jövőben születnek a vizsgált kérdésekre. Néhány előfeltevés e kérdésben is körvonalazódik: Az egyéni a csoport és szervezeti tanulás is az emberi agy teljesítménye, biológiai alapokkal, társadalmi – kultúrális és gazdasági jellemzőkkel is rendelkezik. A tanulás ismeretrendszerek, fogalom rendszerek és magatartási szabályok elsajátítását jelenti, eredménye a csoport és szervezeti identitásra szerveződött speciális tudás és kompetencia rendszer. A csoport és szervezeti tanulás alapja az a pszichológiai szerződés amelyet az egyén köt a csoporttal vagy szervezettel, amely körvonalazza az interakció terét, szabály és normarendszerét és határait. A folyamat során változik a struktúra (anyagi – biológiai – technikai és társadalmi), a funkció és a dinamika, kölcsönhatásban egymással és a változó környezet mozgásaival. A tanulás ezen rendszerek és folyamatok tükröződése az emberi tudatban, tehát

anyagibiológiai és virtuális ( információ felvevő, feldolgozó- átalakító és termelő) folyamat, amely a kommunikációs rendszereken keresztül hat vissza a valós történésekre. A változás térben és időben zajlik, tartalmazza a latencia , az evolutív és revolutiv ciklusokat, entropikus és negentropikus ( lebontó - építő ) tendenciák egyensúlyán alapszik, ezen jellemzők szükségszerűen megjelennek a tanulási folyamatokban is. Az egyéni csoport és szervezeti tanulás ismeretelsajátítás és alkalmazás része döntően kognitív szinten zajlik, ugyanakkor mindenkor emocionális és cselekvéses összetevőket is 148 Személyes vezetés - Leadership tartalmaz, az eredmények tudatos szinten jelennek meg, míg a folyamatok jelentős mennyiségben a tudatosulás szintje alatt zajlanak. A csoport szerepeket és normát valamint értékrendszereket, a szervezet specializált funkciókat alakít ki a tudás megszerzése, alkalmazása és tárolása

céljából, amelyek , mint csoport és szervezeti struktúrális - funkcionális elemek, intézmények formalizálásra kerülnek. A szervezeti és csoportszint legfontosabb szocializációs ágense ugyanakkor a csoport és szervezeti kultúra, amely a magatartás vezérlés legfontosabb eleme, s mint ilyen kevésbé intézményesül. A szervezeti tanulás fogalma: 67 „Szervezeti tanulás alatt a következőkben azt a folyamatot értjük, amelynek eredményeként a szervezetben tudás jön létre, ez a tudás elterjesztésre kerül a szervezetben, az beépül a szervezetbe ( a szervezeti memóriába ?) és rögzül, ezáltal a döntésekhez és a konkrét akciók megvalósításához tartósan elérhetővé és felhasználhatóvá válik más szervezeti tagoknak és egységeknek is.‖ A definíciónak több lényeges eleme van:      A szervezeti tanulás egy folyamat, Eredményeképp a szervezetben tudás jön létre, Ez a tudás elterjesztésre kerül a

szervezetben, A tudás beépül a szervezetbe ( szervezeti memóriába) és rögzül, A rögzült tutudás tartósan elérhetővé és fekhasználhatóvá válik a döntésekhez és cselekvésekhez.  A tudás más szervezeti tagoknak és egységeknek is felhasználhatóvá válik. Bakacsi és Gelei a szervezeti tanulás vizsgálatának két aspektusát tartja fontosnak: „ Egyfelől vizsgálhatjuk a tanulás eredményeképp létrejövő tartalmat, az új ismeretet, tudást, képességet. Másfelől vizsgálhatjuk a folyamatot, amely során a szervezet új, eddig ismeretlen tudásra, képességekre, ismeretekre tesz szert és amelyet a szervezet memóriájába beépítve a szervezet valamennyi tagja számára hozzáférhetővé tesz, amely ezt követően alapjává válik szervezeti döntéseknek és cselekvéseknek.‖ A magatartástudományi döntéselmélet szervezeti tanulás modellje A korai magatartástudományi döntéselmélet feltételezte, hogy a szervezetek adaptív

racionális módon viselkednek, mivel lépésről lépésre tanulnak saját hibáikból. Ezt a fejlődési folyamatot tekintették szervezeti tanulásnak. 24. ábra: March – Olsen tökéletes döntési ciklus modellje 67 Egyéni cselekvés (1) Egyéni észlelés (2) Szervezeti cselekvés (3) Környezeti események (4) . Bakacsi – Bokor – Császár –Gelei –Kováts – Takács: Startégiai emberi erőforrás menedzsment (KJK, Bp.2000) 8 fejezet alapján 149 Személyes vezetés - Leadership A többértelmű szituációból adódó tanulási nehézségek vizsgálatához March és Olsen a tökéletes döntési ciklusból indul ki, majd ellenőrzi, hogy a ciklus megszakítása mely ponton, miképpen akadályozza a szervezeti tanulást. A tökéletes döntési és tanulási ciklus során, amelyben tehát a tapasztalatok alapján kerül sor a működési folyamatok kijavítására, az egyének észlelései és preferenciái befolyásolják a cselekedeteiket. Az egyéni

cselekvés szervezeti cselekvéssé alakul át. A szervezet akciói történéseket váltanak ki a környezetben, amelyeket az egyének ismét interpretálnak valahogyan és ezáltal módosítják tény, illetve értékpremisszáikat. A teljes döntési ciklus mind a négy kapcsolódási ponton problematikus lehet. Természetesen a valóságban egyszerre több ponton is felléphetnek megszakítások (1) Szerepek által korlátozott tapasztalati tanulás: Az egyéni észlelés és egyéni cselekvés közötti kapcsolat a tanulási ciklusban megszakad. Az egyéni tapasztalatokon alapuló tudás nem vihető be az egyéni cselekvéseken keresztül a szervezetbe, ha a szervezet tagjainak cselekvési lehetőségeit a szigorúan definiált szerepek és standardizált eljárások erősen behatárolják. A korlátozott tanulási lehetőségek és a szervezeti tehetetlenség a túlzottan merev munkamegosztás és szabályozottság jól ismert diszfunkcionális következményeinek egyike. (2)

Korábbi tapasztalatokon alapuló tanulás: A tanulási ciklus azért szakad meg, mert az egyéni cselekvések nem fordulnak át szervezeti cselekvésekbe. Az egyén cselekvési kényszert érez, ugyanakkor a szervezet nem tudja, vagy nem akarja befogadni a nála lévő tudást. (3) Babonás tapasztalati tanulás: A tanulási ciklus a szervezeti cselekvések és a környezeti események között megszakad. A szervezet aktivitásához időben kapcsolódva (kapcsolhatóan) a környezetben valamilyen változás következik be. A szervezet a környezeti változás okaként saját aktivitását jelöli meg, holott valójában az akció semmilyen hatással nem volt az adott változásra. A tanulási ciklus úgy folytatódik, hogy a szervezeti cselekvéseket a cselekvést időben követő de azzal okokozati kapcsolatban nem lévő környezeti változások fényében értékelik. (4) Tapasztalati tanulás bizonytalan észlelés mellett: Megszakad a kapcsolat az egyéni észlelés és a

környezeti események között. Nem lehet pontos választ kapni a mi – miért? Kérdésekre. A babonás tanuláshoz képest itt létezik kapcsolat a szervezeti aktivitás és a környezet között, ennek mibenléltét az egyén viszont képtelen áttekinteni. Az egyén a homályosan észlelt valóságnak is egyértelmű jelentést tulajdonít. A többértelmű környezeti reakciókból egyértelmű egészet készít, s cselekvéseit erre az egészre alapozza. A tudásmenedzsment és szervezeti tanulás68 A szerzők két alapvető startégiát azonosítottak a vizsgálataik alapján. Az első a un kodifikációs stratégia. A viszonylag egységes, általános szükségletet kielégítő termékeket értékesítő vállalatok az ismereteket nagy körültekintéssel rögzítik és adatbázisokban tárolják, ahonnan a vállalat bármely munkatársa előhívhatja és felhasználhatja azokat.A második stratégiai főirány a perszonalizációs stratégia. Ennek alapján az egyedi

problémákra igény szerinti megoldásokat kimunkáló vállalatok esetében az ismereteket főként személyes kapcsolatok útján adják tovább, a számítógép támogatja ezeket az aktusokat. 68 Harvard business Manager 2/2000, pp.63, Morten T Hansen, Nitin Nohria, Thomas Tierney: Milyen az ön tudásmenedzselési stratégiája? 150 Személyes vezetés - Leadership 5. táblázat: A tudásmenedzsment stratégiák összehasonlító táblázata Kodifikáció Versenystratégia Perszonalizáció Kiváló minőségű, gyors információ Kreatív, elemzési szempontból rendszerek alkalmazása a kodifikált precíz tanácsadás magas szintű ismeretek újrafelhasználásával. stratégiai problémákkal kapcsolatban, egyéni tapasztalatok felhasználásával. Az újrafelhasználás gazdaságossága: Gazdasági modell A szakértők gazdaságossága: A tudásba, mint vagyontárgyba Magas díjtételek egyedi történő egyszeri befektetés, majd problémákra talált, teljes annak

sokszori újrafelhasználása. mértékben ügyfélre szabott Nagy teamek, magas az egy partnerre megoldásokért. Kis teamek, jutó munkatársak aránya. A hangsúly alacsony a partnerekre jutó a nagy árbevételen van. munkatársak aránya. A hangsúly a nagy nyereség elérésén van. Ember – dokumentum kapcsolat: Tudásmenedzsment Szemtől – szembe: Olyan elektronikus dokumentációs stratégia Az embereket összekötő rendszer kidolgozása a cél, amelynek hálózatok kifejlesztése, hogy a segítségével az ismeretek rögzíthetők, hallgatólagos tudás átadható tárolhatók, terjeszthetők valamint újra legyen. és újra felhasználhatók. Jelentős információtechnológiai Információ Szerény mértékű információ befektetések szükségesek, a cél az, technológia technológiai befektetések. A cél hogy az emberek kapcsolatba a személyes információcsere, kerüljenek az újra felhasználható illetve a hallgatólagos tudás kodifikált ismeretanyaggal.

átadásának a megkönnyítése. Friss diplomásokat vesznek fel, akik Humán erőforrások kiválóan alkalmasak a tudás újra felhasználására és a különféle megoldások alkalmazására. Az oktatás csoportosan, illetve számítógépes alapú távoktatás formájában történik. A munkatársak jutalomban részesülnek, ha használják az adatbázisokat és gazdagítják azokat. Andersen Consulting, Ernst & Young Példák MBA-okleveles szakembereket vesznek fel, akik nem riadnak vissza a probléma megoldástól és elviselik a bizonytalanságot. Az oktatás személyre szabott mentorálás útján történik. A munkatársak jutalomban részesülnek, ha közvetlenül osztják meg másokkal ismereteiket. McKinsey & Company, Bain Company Forrás: HBM 2/2000, PP.65 A tanácsadó cégek vizsgálata alapján a tanácsadó munkában is a két irányzat jól azonosítható. A két stratégia mindazonáltal nem független változó. Jelentős és szoros az összefüggés a

cég üzleti stratégiájával, a rendelkezésre álló, vagy megteremteni szándékozott információs technológiai háttérrel. Az említett stratégia variánsok nem kezelhetők elszigetelten, ugyanakkor az esetleges összvér megoldásoknak is léteznek reális veszélyei.A szervezeti tanulás tehát nem csupán az egyének tanulását, annak folyamatát és eredményét jelenti. A szervezet, mint rendszer kódolja és újrakódolja az egyének, a csoportok tudását, az integrációs 151 Személyes vezetés - Leadership folyamatok következtében új minőség jön létre a szervezeti szintű tudás, amelynek jól azonosítható formája a szervezeti kultúra. A szervezeti kultúra felépítménye69 Hihetetlen paradoxonokkal kell szembenézni az üzleti életben, mint például (a) magasabb minőségi szint vs. alacsonyabb költségszint; (b) pontosság, a sebesség ellenében; (c) növekedés a hatékonysággal szemben; (d) részvényesi profit, vagy az alkalmazottak

gazdagítása; (e) szabályok engedékenysége vs. vevői elégedettség; (f) személyre szabás és gazdaságos termelés; (g) technológia felfuttatás és felhasználó barátság, komfort, bizalom. Ezeket mind egyszerre szeretnék a vezetők, írja kissé bosszankodva Denison és Neale (1996) könyvükben (idézi Fisher-Alford 2000). Úgy tűnik, a különféle alapokon nyugvó elméletek konvergálnak, integrálódnak (minőségbiztosítás, vezetés, szervezeti kultúra, szervezeti modellek, szervezetfejlesztés). A minőségmenedzsment terén az ISO rendszer lassan integrálja a TQM és BPR eszméjét és elemeit. Átveszi azon jellemzőjét, hogy nem csak szabályokban gondolkodik, hanem a második körös (second loop) tanulási elveket alkalmazza a végcél elérése érdekében, vagyis az egységesített, szabványosított magas fokú minőség elérése érdekében. Alkalmazzák a szervezetfejlesztés és változásvezetés jól bevált módszertanát és teszik mindezt a

szervezeti kultúrák változásmenedzsmentjén keresztül. A régi-új jelszó a „Tanulás‖. Egyéni szinten az élethosszig tartó tanulás (life long learning), szervezeti szinten pedig a tanuló szervezetek létrehozása (Argyris-Schon 197870, 199671 idézi őket Lewis 2002 p.282; vagy Senge 1998) a cél Úgy tűnik az evolúciós eszméből, az adaptációs folyamatban az első rendű túlélési szabály, a tanulás, mindent átitat. Az üzleti életben is ez lett a legfőbb „túlélési‖ eszköz. A már megszerzett tudást (know how) a tudásmenedzsment (KM-knowledge management) rendszerekben teszik elérhetővé, használhatóvá. A rendszerek és folyamatok pedig, átalakulnak kompetencia alapúvá (CBMcompetence-based management)(Lewis 2002 p283) Például a teljesítmény menedzsmenten (™ ) belül az elbírálás alapja a kompetenciák lesznek, a kompetencia alapú teljesítés, illetve a fejlődési képesség. Ezek a változások mind jól összecsengnek a

kialakulni látszó információs társadalom képével, ahol a rendelkezésre álló információ, tudás átalakítása lesz a termelés fő eszköze a nyereség (profit) termelésének. A végcél jól látható a fogyasztói társadalom kezdete óta (hatékony, tökéletes belső működésű és kifelé is kiváló terméket és szolgáltatást adó szervezet), bár az odavezető útnak még kristályosodnia kell. Definíciók a szervezeti kultúra fogalom meghatározásához „Culture is ubiquitous – A kultúra mindenütt jelenvaló‖ (Schein 1990) A kultúráról, a szervezeti kultúrákról az utóbbi időben rengeteget lehet hallani, olvasni. Divatosnak mondható a téma menedzser és tanácsadói körökben. Sajnálatos, hogy ettől függetlenül hazánkban még mindig nagy tanácstalanság és pontatlanság uralkodik, e témakörben. Fogalmak keverednek, nem helyes terminusokat használnak a problémák leírására. Oka lehet ennek a problémakör

megfoghatatlanságának látszata Egyesek odáig merészkednek, hogy nem ismerik fel, hogy milyen hatással lehet szervezetük életére a kultúra, vagy nagyobb látószögű optikával nézve a társadalmi – nemzeti kultúra. A rengeteg alkalmazási lehetőség közül egy területet emelhetünk ki, ahol a szervezeti kultúra jelentősége 69 Németh Gergely tanulmánya alapján Argyris, C. – Schon, DA(1978) Organizational learning: A Theory of Action Perspective, Addison – Wesley, Reading, MA. 71 Argyris, C. – Schon, DA(1996) Organizational learning II: Theory, Method and Practise, Addison – Wesley, Reading, MA. 70 152 Személyes vezetés - Leadership vegytisztán megjelenik. Ez a cégek egyesülése, a fel- és kivásárlások esete (mergers & acquisitions, M&A). A vállalati egyesülések korát éljük, ennek több oka is lehet, de most nem ez a témánk. Ezen egyesülések eredménye nem mindig okoz elégedettséget A kapott vállalat összértéke (a

vállalat társadalmi – gazdasági értéke) nem mindig nagyobb, mintha csak összeadnánk a vagyonokat. A British Institute of Management kutatási kiadványa szerint 2060 százaléka sikeres csak az egyesüléseknek (idézi Appelbaum et al 2000a) Olykor a kiindulási pozíciót is sikerül néhány éven belül alulmúlni, bár feltételezhetően, nem ez lenne a szándék. Cartwright (199772 idézi Heidrich 2002 p11) az egyesülések meghiúsulását három fő alap okkal magyarázza: 1., A nem megfelelő partnercég kiválasztása; 2, Az akkulturációs folyamat helytelen irányítása; 3., Az alkalmazottak ellenállása a széles körű szervezeti változásokkal szemben. Az akkulturáció a szubkultúrák egyesítésének feladata komoly, felelősségteljes szakmai munka, amelyet nem lehet csak úgy elengedni, hogy lesz majd, ahogy lesz. Lewin csoportvezetői terminológiájában „Laissez faire‖ módon (White-Lipitt 1969). Poór József (2002) érzékletesen írt az

akkulturáció lépéseiről, problémáiról. Holden (2001) a másik oldal nézőpontjából, emberi erőforrás (HR) igazgatóként megtapasztalt problémákról ír elemző cikkében. A kultúra, mint olyan nehezen körülírható fogalom. Antropológusok, pszichológusok, szociológusok, nyelvészek és még számtalan tudományterület szakemberei foglalkoztak, foglalkoznak ezzel a témával. Mi sem adhatnuk egyetlen definíciót, egy mindenre jó megfogalmazást. A több szempontú megközelítésünket elsősorban az indokolja, hogy a publikált definíciókból több mint 160 féle forog közkézen (Fisher&Alford 2000 p.208) A kultúra általános értelmezése több dimenzióban törtéhet. A kultúra földrajzi - térbeli dimenziójának értelmezésében A kultúra, közösségek együttélésének terméke. Az együttélés során szükségszerűen kialakulnak azok a magatartásformák, viselkedési szabályok, értékrendek, amelyek a tudati szférától függetlenül

vezérlik az emberek gondolatait és cselekedeteit, ezzel mintegy keretül szolgálva a dolgok, történések értelmezésének. A kulturális jellemzőket vizsgálhatjuk egy szűkebb vagy tágabb földrajzi régió, egy ország, egy nemzet, egy társadalmi réteg, szűkebben egy társadalmi csoport, egy konkrét ágazat, vagy egy szervezet szintjén, de lebonthatjuk akár egy munkahelyi csoportszoba szintjére, vagy egy kialakult párt is vizsgálhatunk. E tekintetben az egyre kisebb létszámú tagozódás esetében szubkultúráról beszélhetünk, a legfelsőbb még befolyásoló keret pedig, a priori kultúra. A kultúra idői dimenziója A kultúra, mint együttélési termék időben változó természetű. Új igények (külső-belső) jelennek meg, amelyekre új válaszok születnek. A kultúra elemeinek beépülése hasonlít az evolúció folyamataira, amely a szocializációval épül be az egyén tudatába. A kulturális késés fogalma azt az időszakot ragadja meg,

amikor a konkrét szükségletek, a természeti – gazdasági - társadalmi körülmények változása már kialakította az adaptív válaszokat, de ez még nem épült be szervesen a kultúrába. Más szóval a kultúra elmaradt a külső feltételek változása mögött. Tartalmát tekintve csoportnormákat és értékeket is jelent A szervezeti kultúra átvilágítása során mindkét szintet (formálisat és informálisat) vizsgálni szükséges a teljesebb kép kialakítása érdekében. Az informális rendszer a szervezeti élet rejtett, vagy elfojtott területe, a „szervezeti jéghegy‖ rejtett része (French-Bell 1973). Freud tudatos – 72 Cartwright, S. (1997) Organizational Partnerships: The Role of Human Factor in Mergers, Acquisitions and Strategic Alliences, In: Cooper, C. L – Jackson, S E (eds) Creating Tomorrow’s Organizations John Wiley and Sons. 153 Személyes vezetés - Leadership tudatelőttes – tudattalan dinamikus rendszeréhez lehetne

hasonlítani a szervezeti jéghegy modellt (Freud 1982). Müri használta szintén a jéghegy analógiát a szervezeti kultúra témakörében (Heidrich, 2001 pp.6-7; Bakacsi, 1996 p230; eredetileg: Daft: Organizational Theory and Desing, 1992 p.318) A rejtett területeket egyáltalán nem, vagy csak részben vizsgálják, pedig nagyobb részben befolyásolják a szervezeti működést, mint bármi más. A szervezetfejlesztési erőfeszítéseknek - ahogy a diagnosztikának - mind a formális, mind az informális rendszerre koncentrálniuk kell. Az első beavatkozási stratégia mégis, az informális rendszerre irányul abban az értelemben, hogy az észlelések, magatartások és érzelmek rendszerint azok az adatok, amelyekkel elsődlegesen találkozik a szervezeti tanácsadó (Németh, 2001). A definíciók sorát szociológiai, antropológiai alapfogalmakkal kell kezdenünk: Kultúra: az irodalmi, művészeti, zenei alkotások, továbbá az ember alkotta tárgyak, a társadalom

viselkedési szabályai, normái, az azokat alátámasztó értékek, hiedelmek, a vallás, továbbá a hétköznapi és tudományos ismeretek. Tehát a kultúra anyagi, kognitív és normatív elemekből áll, vagyis tárgyakból, tudásból, továbbá értékekből, normákból. Az értékek érzelmeket generálnak (közvetetten és közvetlenül), így az érzelmek is szerves részét képezik a koncepciónak. A szubkultúra a társadalom többségének kultúrájától eltérő kultúra Egy társadalmon belüli több szubkultúrának való együttélése a kulturális pluralizmus. A szubkultúrák együttélése már önmagában is problémát jelent (Meek 1988 idézi Woodall 1996. p.28) Az együttélés soktényezős képletét egyáltalán nem szeretnénk leegyszerűsíteni, ugyanakkor kijelenthető, hogy a problémáknak egyik része a különbözőségről szól. A különbözőség toleráns elfogadása, a közös célok egyeztetése és még számtalan változó pozitív

kimenetele után, különféle nem feltétlenül anyagi befektetésekkel (pl.: párbeszéddel, megismeréssel, deszegregációval), elérhető a szinergiának az a lépcsője, amikor a különbözőség már előny a szervezetek számára. Ahhoz, hogy egy közösség, szerveződés (nagyságtól függetlenül) működőképes legyen, tagjainak követniük kell bizonyos viselkedési szabályokat, normákat. Ezek kívülről nem látható, implicit szabályrendszerré állnak össze. A kultúra színvonalát vizsgálhatjuk például a viselkedési mintán keresztül (behaviourisztikus megközelítés). Goffman az implicit tényezőket explicitté próbálta tenni. Hasonló kísérletek végzett Garfinkel is73 Szabályszegő viselkedéseken keresztül kísérelte meg az embereket „rajtakapni‖ a normatíváikon, szabályzóikon. Megfigyelései vezettek népszerű elméletéhez, az emberi viselkedés homlokzat modelljéhez ( Goffman,1999.) A normákkal kapcsolatban öt nagyon fontos

tényezőt emelhetünk ki, amelyek részben az előbbiekből következik: 1. Egy adott társadalomban is ellentmondásban lehetnek a normák 2. A normák a társadalmak történeti fejlődése során változnak 3. A különböző társadalmakban egymástól eltérő normákat fogadnak el (idő-tér) 4. Az a tény, hogy valamilyen normát egy társadalomban elfogadnak, nem jelenti azt, hogy ez a norma feltétlenül előnyös az adott társadalom fennmaradása és fejlődése szempontjából. Általában a normák értelmezése még adott vonatkoztatási keretben is ambivalens. 5. A társadalmi fejlődés egyik fontos összetevője az, hogy a normák változnak Ezért a szociológiának, vagy a témát vizsgáló kutatóknak mindig óvakodnia kell attól, hogy minden további nélkül negatívan értékeljen valamilyen jelenséget vagy viselkedést 73 Garfinkel, H. (1967) Studies in Ethnomethodology Englewood Cliffs, NJ: Prentice - Hall In: Hewstone et al 1997. p373 154 Személyes

vezetés - Leadership csak azért, mert az adott társadalom normáival ellentétes, vagy egyszerűen azért, mert a jelenlegi büntetőjog szabályaiba ütközik. (Csepeli 2001 és Klein 2001 nyomán) Az értékek olyan szociokulturális alapelvek melyek kifejezik azt, hogy az adott társadalomban mit tartanak kívánatosnak, fontosnak, jónak vagy rossznak vagyis milyen attitűdökkel viseltetnek a világ felé. Az értékek és azok sorrendje társadalmanként és korszakonként eltérő lehet. Az emberek viselkedését inkább határozza meg a szociokulturális valóság, mintsem a reális valóság. A szocializációs folyamat, amelynek során a gyermekek és a beilleszkedni vágyó idegenek megtanulják, elsajátítják hogyan kell a társadalomban működniük. A szocializáció során megtanulják az őket körülvevő társadalom kultúráját, normáit, értékeit. Ezt a kultúrát közvetítő intézmények keretein belül teszik, amely általában az oktatás szerepét is

felvállalja. Ezért fontosak az oktató-, nevelőközpontok, az iskolák szerepe, ezen belül a közvetlen közvetítő a tanár szerepe. A szocializáció során elsajátítunk (interiorizálunk) különféle szerepeket és viselkedési mintákat, amelyek jogok és kötelességek mintázatából állnak. A státusz, egy a társadalomban elfoglalt pozíciót jelent A szerepekhez a társadalom különféle státuszokat kapcsol. Igaz az ellentéte is, különböző státuszokhoz különböző szerepek tartoznak. A társadalom tagjai, adott társas - társadalmi nézőpontban különféle szerepekkel rendelkezhet. Ez olykor szerepzavarhoz is vezethet, amely általában az időzavarhoz is köthető. Pl: hogyan legyek jó férj és családapa (két különböző szerep) és még ráadásul jeles munkaerő, akár beosztott és főnök egyaránt (ez újabb két szerep), de nem kell folytatnunk a sort. A szervezeti klíma megmutatja a szervezetben uralkodó közérzet milyenségét, az

elégedetlenség fokát, amely nagyon fontos információkat mondhat a vezetőnek, feltéve, ha „olvasni kíván‖ a sorok között. Szervezeti kultúra és klíma közötti különbség A szervezeti klímát egy régebbi megközelítésben, mint a szervezet egyik tartós karakterváltozóját írták le, amelyet a tagok észlelnek (percipiálnak). Az utóbbi időben némi eltolódás tapasztalható. A kultúrakutatási trendeket tekintve a figyelem áthelyeződött az egyéni észleletekre, a szervezeti karakter ellenében (Rentsch 1990). Röviden azt lehet mondani, hogy ez az egyik eleme a szervezeti kultúra komplex felépítményének, amely nagyban befolyásolja a kultúra minőségét. Milyen módszerekkel lehet megismerni a normákat, értékeket, attitűdöket, a szervezeti klímát? A legelterjedtebb módszer a kérdőíves vizsgálat (kvantitatív), ugyanakkor a fókuszcsoportos módszert (kvalitatív) is rendszeresen és előszeretettel alkalmazzák. A kérdések

megfogalmazásának két elterjedt módja van: felsorolnak különféle értékeket, és ezeket fontosság szerint sorba rendeztetik, vagy kettő közül kiválasztatják az emberünkre jellemzőbbet. A nemzetközi szakirodalomban több széles körben alkalmazott értékskálát találhatunk. Közülük az egyik legismertebb a Rokeach, Milton által kidolgozott értékrendszer, amelyben 18 cél érték és 18 eszköz érték fontossági sorrendjét állapíttatják meg a megkérdezetett személlyel (Rokeach Value Survey). A keretek szűkössége nem teszi lehetővé a további taglalást74. A későbbiekben visszatérünk az értékkutatások problemájára A végső értékek helyett sok esetben attitűdöket vizsgálnak. A vonatkozó kutatások attitűdnek tekintik az egyénnek azt a lelki és szellemi készségét, hogy bizonyos tárgyakra, személyekre, helyzetekre meghatározott módon reagáljon. Rosenberg és Hovland (196075 p3 idézi 74 Bővebben :Lásd Váriné Szilágyi I.

(1987) összefoglalását az értékkutatás elméleti alkotóiról, Varga Károly (2002b) az elmúlt 40 év értékkutatás eredményeit taglaló könyvét, valamint Perczel Tamás dr. (1992) Értékorientáció és a munka világa című egyetemi jegyzetét. 75 Rosenberg, M. J – Hovland, C I (1960) Cognitive, affective and behavioural components of attitudes In: 155 Személyes vezetés - Leadership Stahlberg – Frey, 1997 In: Hewstone et al. 1997) definíciója szerint „arra szolgáló prediszpozíciók, hogy bizonyos ingerosztályokra bizonyos válaszosztályokkal történjen reagálás‖. A klasszikus gondolkodók nézetei között megjelenik, hogy milyen alapokra is épül fel a gondolkodás többi eleme. A kölcsönhatás biztos, de melyik a meghatározóbb Ez az értékszociológia egyik alapvető elméleti kérdése, hogy a gazdálkodás anyagi viszonyai és az értékek milyen szerepet játszanak a társadalom fejlődésében, milyen a viszonyuk egymáshoz. Marx

szerint a gazdaság az alap, és a tudati viszonyok mind a felépítményhez tartoznak, amely az alap változásának hatására változik meg. Ezzel szemben Max Weber a tudati viszonyokat, különösen a vallásnak a gazdasági viszonyokra gyakorolt hatását tanulmányozta, és ezzel mintegy azt sugallta, hogy a tudati viszonyoknak nagyon fontos szerepük van a gazdasági-társadalmi fejlődés előremozdításában vagy hátráltatásában (Németh 2002). Itt természetesen feltételezhetjük az ok-okozati kapcsolatot a munkaerkölcs és gazdasági teljesítmény viszonylatában, ráadásul a későbbiekben látni fogjuk, hogy az értékek, normák milyensége, meghatározó a szervezeti kultúra minőségére. 8.4 SZERVEZETI KULTÚRA ELMÉLETEK ÉS KUTATÁSOK Az előbbiekben „n‖ számú dimenzió mentén számos megkülönböztető jegyet vizsgáltunk a kultúra viszonylatában. Most tekintsünk rá az évtizedek óta húzódó elméletek harcára Jól látható, és jól

elkülöníthető a tudományos igényű (pl.: Hofstede) és a populáris (pl: Peters & Waterman) szervezeti kultúra szakirodalom. A megkülönböztetést Hofstede tette meg (Varga 2002a p.7) A következőkben, mi nem teszünk különbséget ezen dimenzió mentén, ugyanakkor csak azon elméleteket vesszük sorra, amelyek komoly hatással voltak a tudományos igényű vizsgálódás egészére. A továbbiakban célzottan csak a szervezeti/vállalati kultúráról (organization/corporate culture) lesz szó. A korai kutatások főként – Mi az a szervezeti kultúra? kérdésre keresik a választ. Handy (1993) nagyon egyszerűen úgy fogalmazott, hogy a szervezeti kultúra - a szervezetbe mélyen beágyazódott hiteket és meggyőződéseket jelenti. Tágabban értelmezve: A kultúra, az emberiség által létrehozott anyagi (fogyasztásra szánt javak, munkaeszközök) és szellemi (nyelv, írásbeliség, tudományos elméletek, szokások, társadalmi intézményei) értékek

összessége; az emberek együttélésének és az együtt végzett munkának a terméke. Jellemzői:  a kulturális környezet új elemei hozzáadódnak megsemmisítik a régit, vagy annak egy részét; a régiekhez; ezek  egyik emberről, generációról a másikra terjed;  az anyagi összetevő a sérülékenyebb, a nem anyagi kultúra elemeinek túlélése sikeresebb;  az elemek felfedezéssel, vagy feltalálással keletkeznek, az emberi érintkezéssel, a kommunikációval terjednek el. Bower, Marvin (McKinsey&Co. volt igazgatója) így mondta a kultúra szabatos megfogalmazása gyanánt: „Ahogy a dolgokat mi itt tesszük‖ (idézi őt: Heidrich 2001 p6; eredetileg: Deal és Kennedy, 198276). Hovland, C. I and Rosenberg, M J (eds) Attitude Organization and Change, New Haven, Yale University Press. 76 Deal, Terrence E.; Kennedy, Allan A (1982) Corporate cultures; the rites and rituals of corporate life Addison-Wesley. Reading, Mass 156 Személyes

vezetés - Leadership Sperber, Dan (2001) antropológus könyvében a kultúrát, mint egy az emberi populációban a megismerés és a kommunikáció üledékeként aposztrofálja. Ő egyébként egy evolúcióskognitív megközelítéssel, egyéni-mentális és nyilvános reprezentációkon keresztül vezeti le kultúra elméletét. Denison, D. R szerint a kultúra felel a szervezet mély struktúrájáért, ami a szervezeti tagok értékeiben, hiedelmeiben és feltételezéseiben gyökerezik (idézi őt Appelbaum et al. 2000a p.651; eredetileg: Denison 1996) Schein (1985, 1990) „azon alapvető feltevések mintái, amelyet a szervezet külső és belső problémái megoldása során tanult és amelyek jól beváltak ahhoz, hogy elfogadják azokat, érvényesek és működőképeseknek tekintsék hasonló problémák esetén.‖ Ezt a definíciót azért is érdemes figyelembe venni, mert itt jelenik meg először a dinamikus megközelítése a kultúrának. A tagok által

létrehozott és egymással megosztott értelmezések rendszere, amely megkülönbözteti a szervezetet más szervezetektől - írja Robbins et al. (199877 idézi Simpson & Cacioppe 2001 p395). Hofstede, Geerl (1980) szerint - a kultúra a tudat kollektív programozása – az elme szoftvere. Mintzberg, Henry: a vállalati kultúra az „alakító elv‖ (Peters-Waterman 1986). Pettigrew, Andrew: a kultúra formálása az elsőrendű vállalatvezetői funkció: „A vezető nemcsak a szervezet racionális és megfogható aspektusait, a technológiát és a struktúrát hozza létre, hanem szimbólumot, közös nyelvet, meggyőződéseket és mítoszokat teremt (PetersWaterman 1986). Hampden-Turner (199278) könyvükben megfogalmaztak olyan kijelentéseket, amelyek alapján nagyon fontos ismeretet, tudást kaphatunk a szervezeti kultúrákról: A kultúrát egyének alkotják. A kultúra a kiválóságra törekszik. A kulturális visszaigazolások beteljesülnek. A kultúra

értelmet ad és megvilágítja az összefüggéseket. A kultúra identitást és folytonosságot biztosít. A kultúra teremt egyensúlyt az ellentétes értékek között. A szervezeti kultúra egy kibernetikai rendszer. A kultúra gondolkodási és viselkedési minták rendszere. A kultúra kommunikációt igényel. A kultúra többé - kevésbé szinergikus. Csak a kultúrák tanulhatnak, a szervezetnek muszáj tanulni (összefoglalta Heidrich 2001.p19-22) Senge, M. Peter (1998) egy speciális esetet ír le A tanuló szervezetek alapvető kultúrájába a következő öt alapelvet építené be, amellyel szerinte létrehozható a kívánt jól működő kultúra, ami ígéretes szervezeti klímát eredményez. A rendszergondolkodás, a személyes irányítás (önmagunk irányítása), gondolati minták (értékek, attitűdök, cselekvési minták), közös jövőkép kialakítása, csoportos tanulás. Az öt alapelvet fontos lenne egyszerre fejleszteni – írja Senge, Az ötödik

alapelv c. könyvében (1998 p5-20) 77 Robbins, S. - Millet, B - Cacioppe, R - Waters-Marsh T (1998) Organizational Behaviour, Leading and Managing in Australia and New Zealand. Prentice Hall Sydney 78 Hampden-Turner, Charles (1992) Creating corporate culture from discord to harmony. Addison-Wesley Reading, Mass. 157 Személyes vezetés - Leadership Az utóbbi időkben a menedzsment irányzatok, elméletek is sűrűbben foglalkoznak a szervezeti kultúrával. A fejlett ipari technológia, a magas fokúan képzett emberi erőforrás megvehető, a föld, a tőke birtokolható, de ez önmagában már nem jelent automatikusan versenyelőnyt. A témakör kutatói úgy gondolják, hogy a még hatékonyabb hozzáadott értékek (added values) termelésben, a versenyelőny megszerzésének és a környezeti adaptáció hátterében, mintegy alapvető, meghatározó kritériumként a vállalati kultúrának kell állnia. Egy másik ilyen meghatározó tényező, amelyről Drucker és

sokan mások is írtak már, a tudás (Wind – Main: Változástervezés 2000. p34) Üzleti oldalról közelítve a kérdést, - ami egy közvetett indikátora lehet a piaci igényeknek - megfigyelhető a tudásmenedzsment és a szervezeti kultúra témakörű tanácsadások trendszerű felerősödése az utóbbi időben. Azt lehet megfigyelni tehát, hogy az eredeti tőkefelhalmozás után, a tőkefelhalmozás jelensége már a kompetenciákra, a tudára és a munkacsoportok által birtokolt szervezeti kultúrára korlátozódik (Garai 1997 nyomán). A tudásalapú vállalatgazdálkodás (kompetencia alapú hozzáadott értékteremtés) esetében a vállalati tőke 70-90% -a este 5-kor hazamegy pihenni (és viszi magával a szervezeti kultúráját is). Milyen tényezők határozzák meg a szervezeti kultúra, minőségét? A gazdasági – politikai társadalmi környezet (kontextus), az értékek, a hősök, a ceremóniák és szertartások, a kulturális hálózat mind-mind

befolyásolják a kultúra milyenségét. A tudomány az élet bonyolultságát egyszerűbb, átláthatóbb modellekben képezi le, vagy legalább is megkísérli. Megnyugtató számomra, hogy a tudósemberek is sokfélék. Más – más kritériumokra helyezik a hangsúlyt és ezzel különböző modelleket, elképzeléseket, tipológiákat hoznak létre. Azon kívül, hogy a szervezeti kultúra érdekes adalékokkal szolgál az emberi társas működésről, miért lett egyre fontosabb ez a téma? A vezetők már régen felismerték a szervezeti kultúra közvetlen hatását a szervezeti teljesítményre. A teljesítmény megjelenhet például az ügyfélkezelés minőségében (Denison 199079; Kotter-Heskett 199280 hivatkoznak rájuk Simpson-Cacioppe 2001.p394-395) Egyre többen ismerik fel, hogy az üzleti stratégiai célok elérésében, a kiváló ügyfélkapcsolatok az egyik legfontosabb szükséges eszköz (Simpson-Cacioppe 2001 p.394) Ezt pedig úgy tűnik leghatékonyabban a

szervezeti kultúra megfelelő kialakításával érhető el. A szervezeti kultúrák főbb tipológiái A strukturalista megközelítések Az egyik legnépszerűbb a McKinsey féle 7S modell (Peters–Waterman 1986). A kultúra következő tényezőkből áll : 1. struktúra(H); 2 stratégia(H); 3 technológia és rendszerek(H); 4. értékrendszerek(S); 5. képességek és képzés(S); 6. munkaerő(S); 7. stílus(S) elemekből áll (melléklet pV 3 ábra) A H betű a hard, az S a soft elemeket takarja. A modell előzményei: ez egy piaci stratégiai válaszlépés a Boston Consulting Group (BCG) mátrix modelljére. A „7S‖ előzményeként tekinthető még a Weisbord (1976) féle ábra, amelyben akkor még nem beszéltek konkrétan a kultúráról, de egyes tényezői benne foglaltatnak, például az értékek (Weisbord, 197681 idézi Lok-Crawford 2000). A kultúra jelzései megtalálhatók a szimbólumokban (tárgyak, berendezések, épületek, vezetők, hősök, szerepek), a

nyelvezetben (szleng, zsargon, gesztusok, jelek, dalok, viccek, 79 80 Denison, D. (1990) Corporate Culture and Organizational Effectiveness, The Free Press, New York, NY Kotter, J. P – Heskett, J L (1992) Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York, NY 81 Weisbord, M. (1976) Organizational diagnosis: six places to look for trouble with or without a theory Group & Organizational Studies, Vol. 1 No 4 pp430-447 158 Személyes vezetés - Leadership kifejezések, szólások), a történetekben (legendák, mítoszok, sztorik), a szokásokban (szertartások, rituálék, tabuk, ceremóniák). Schein, (1985, 1990) szerint a szervezeti kultúráknak három szintje van. 1., javak képződmények szintje, amely látható, de kultúrán kívülieknek nehezen megfejthető, lefedi a fent említett kultúrajelzéseket általában; 2., értékek, ideológiák szintje, amely a tudatosságnak egy mélyebb megjelenési formája, 3., alapfeltevések premisszák szintje,

amelyben az adott szokásjog alapján értelmeződnek a cselekmények. Ez biztosítja az állandóságot, és a közös értelmezést a szervezet keretei között az adott kultúrában (Heidrich, 2001 pp16-17). Nagyon hasonló ez az elmélet Hofstede „hagymadiagramjára‖. Belülről kifelé haladva a következő héjakon keresztül juthatunk ki a központi magból (core), az a; értékeken (values) b; rituálék, hősök szimbólumokon (beülről kifelé) és c; gyakorlatokon (practices) (Varga 2002a) keresztül. Borgatti (199682 idézi Simpson-Cacioppe, 2001 p.395) hasonlóképen gondolkodott, a következőkben foglalta össze a kultúra alkotó elemeit: kognitív sémák (forgatókönyvek és keretek), közös értelmezések, észlelés (a világ így működik), előírások és preferenciák, viselkedési kódex, alapvető értékek, mítoszok, legendák, hősök, jelzések, szimbólumok, rituálék. Hasonló háromszintes (three levels modell) felépítésű a szervezeti

kultúra és a vele kapcsolatba kerülők interakciójának modellje. A kultúra így jelen van a 1; napi munkatapasztalata során a csoportban. 2; belső kapcsolatokban a csoport és az üzletág között 3; szervezet és környezet kapcsolatában (Lawrence – Lorsch 196783, idézi Bijlsma-Frankema 2001). A funkcionális megközelítések A kultúra funkciókkal is felruházódik. Megkülönböztet szervezetet szervezettől, tehát egyedi identitást adhat a szervezet tagjainak. Ennek hatása, hogy összetartó erővel bír egy adott nézőpontból csoportnak tekintett társas képződményt (Simpson-Cacioppe 2001 p396). Értelmezési keretet, ezáltal biztonságot nyújt a kapun belül tartózkodóknak a kultúra. Eligazít a hierarchia, a társas kapcsolatok, a kommunikáció és a napi munkavégzés gyakorlatában, így megkönnyíti a létezést. Ezt a kompetencia rendszert (feltéve, ha a kompetenciát a tudás, attitűdök és képességek hármasságával írjuk le) a

szervezeti szocializációval sajátítjuk el (Chaos et al. 1994) A következőkben azon elméleteket vizsgáljuk, amelyek meghatározzák a kultúrákról való gondolkodásunkat. Ezek olyan tipológiák, amelyek alapján ma a szervezeteket kategorizálni próbáljuk. Hofstede A legismertebb tudományos kutatást Hofstede, Geert (1980) végezte, aki egy monstre vizsgálattal elévülhetetlen érdemeket szerzett a témakörben. Az IBM (International Business Machines) vezető pszichológusaként a cég 40 országbeli 120 000 alkalmazottjával felvett kérdőíve alapján meghatározó következtetéseket tett a kultúra jelenségére. Hofstede négy dimenziót talált első vizsgálata során, amelyek mentén markánsan elkülönülnek a különféle nemzeti – etnikai kultúrák. Ezt később kiegészítette egy ötödikkel, amelyet tanítványa Bond, M. Harris kutatásai nyomán sikerült azonosítani (Hofstede 1991, 2001) 1., hatalmi távolság; 2, individuális – kollektivizmus;

3, férfiasság – nőiesség; 4, bizonytalanság kerülése; 5., idői orientáció (hosszú távú – rövid távú) Hofstede a 82 Borgatti, S.(1996) Corporate Culture Defined, http://analytictechcom/mbo21/culturehtm letöltés:20020425 Lawrence, P.R – Lorsch, JW (1967) Organization and Enviroment Managing Differentiation and Integration Irwin, Homewood, IL. 83 159 Személyes vezetés - Leadership bizonytalanságkerülés (bk; UAI) és a hatalmi távolság (ht; PDI) dimenziónak kombinációjával egy szervezettipológiát is felépített, amely alapján négy szervezettípust írt le. 1., „Piac‖ (alacsony bk, alacsony ht); 2., „Jól olajozott gépezet‖ (magas bk, alacsony ht); 3., „Család‖ (alacsony bk, magas ht); 4., „Piramis‖ (magas bk, magas ht) Hofstede modellje elsősorban nemzeti különbségek megtételére jött létre és nem egy nemzeten belüli vállalatok közötti különbségek felrajzolásában. Felismerve ezt a hiányosságot tovább

vizsgálódtak, majd megalkották az előző rendszer inverzét, amikor a nemzet dimenziója volt konstansul tartva és az egy nemzeten belüli különféle szervezeteket lehetett összehasonlítani (Varga 2002a p11 és Hofstede 2001). Handy Handy (1985) (például Török L. Gábor 2001 p492-497; Heidrich 2001 p27-31; Bakacsi 1996 p.238-240 és Handy 1993) – Harrison nyomán a szervezetek és kultúra összefüggésében négy típust különböztetett meg. Hatalom kultúra, amelyben a tevékenységek úgynevezett befolyásolási övek és hatalmi gyűrűk mentén zajlanak, erősen koncentráltan a hatalmi cetrum belső területeiről kifelé. E típus az egyénekre és nem a testületre épít. Szerepkultúra lényege, hogy mindenre a lehető legteljesebb körű és legalaposabban részletekbe menőkig szabályozás van előírva. Az ilyen típusú szervezeteket egy szűk felsővezetői grémium irányítja, általában ’kézi’ vezérléssel. Az individualitás ezekben a

szervezetekben háttérbe szorul, a munkaköri leírás mindenre útmutatást ad és követelményei szinte szentírásként kezelendőek. Ez a kultúra a konformitást, a középszer embereket jutalmazza. Amit előírnak azt kell tejesíteni, ennél többet nem is várnak el a „megbecsült‖ dolgozótól. Feladatkultúra, feladat és teljesítményorientáció. A befolyás a szaktudásból és nem a pozícióból, vagy a karizmatikus személyiség jegyekből származik. A legmegfelelőbb szerveződési forma ehhez a kultúrához a mátrix rendszer, amely esetében a kereszthálóknál alakul ki a hatalom és befolyás centruma, bár ez megközelítőleg sem akkora erejű, mint más kultúrák esetében. A feladatkultúrájú szerveződések esetében az erőforrások megszerzése, elosztása a központi irányítás egyetlen hatásosan befolyásolható eszköze. Személykultúra, az individuum áll ennek a formának a középpontjában, általában a „sztárokat‖ kiszolgáló

apparátus működik csak, mintegy holdudvar az egyének körül. Slevin és Covin Slevin és Covin (1990) egy organikus és egy mechanikus kultúra típust állapított meg. Kutatásaik alapján a két kategória csak durva besorolást tesznek lehetővé, mégis jó alapot teremt a tipizálás első lépésének megtételéhez. Az organizációs kultúra a kommunikációs csatornák az információk szabad használatára, a nyitottságra épül. Működési stílusa a szaktudáson alapszik, a szervezet adaptálódik a változó környezeti feltételekhez, a hangsúly az ügyek elvégzésén van, amelyet nem szabályoznak agyon előírásokkal. Az ellenőrzés laza, informális jellegű, gyakori a csoportos megbeszélés a munkahelyi viselkedés rugalmas a személyi adottságokhoz alkalmazkodó. Ezzel szemben a mechanikus kultúra kommunikációs csatornái előírtak és ellenőrzöttek, a működési stílus uniformizált, a döntési jogosultság hierarchikus. A környezethez való

alkalmazkodás lassú, a hangsúly az írott szabályokon, a már bevált vezetési elveken alapszik. Szoros ellenőrzési rendszerek működnek, a vezetők döntenek, a beosztottak véleményére senki sem kíváncsi. Hangsúlyoznunk kell ez a tipológia nem tartalmaz értékítéletet egyik kultúra javára sem. Ez 160 Személyes vezetés - Leadership csupán egy leíró (deskriptív) elmélet. A mechanikus kultúrájú szervezetek inkább a kevés versenytársas helyzetekben (monopol pozícióban) szerepelnek jól. Ugyanakkor a franchise jellegű működést kifejezetten csak ilyen elvek alapján lehet megvalósítani. Az organikus szervezetek kultúrájukat a gyorsan változó környezetben tudják rendkívül jól kihasználni (Heidrich 2001 p.25-27) Külső orientáció és megkülönböztetés Belső orientáltság és integráció Schein Schein, E. H (1985): egyszerű, ám rendkívül népszerű elméletet publikált, amelynek középpontjában a különféle szakmai

érdekcsoportok állnak. Az érdekcsoportok a rájuk jellemző karakterisztikáikkal, értékrendjeikkel próbálnak a szervezet hatékony működésében részt venni. Megállapította, hogy a dolgozók „operators‖, a műszakiak „engineers‖, valamint a vezérek „executives‖ mind más értelmezési környezetben működnek. Kézenfekvőnek tűnik, hogy értékrendjeik, szervezeti beágyazottságuk, problémáik ezen csoportoknak mások lesznek (Bakacsi 1996 pp.242-244; Schein 1990) Schein meghatározó elméletalkotója a szervezeti kultúra tanoknak, tudományos értékű kutatásokat végzett és számtalan publikációját alapvető műveknek (basic citation) tekintik kutatótársai. Az ő kultúra modelljében hét alapvető dimenzió található: 1; a szervezet kapcsolata a környezettel, 2; az emberi természet formája, 3; az idő kezelése, 4; a realitás és az igazság kezelése, 5; a szervezet emberképe, 6; a kapcsolatok természete, és 7; a homogenitás és

különbözőség elfogadása és lehetősége (Schein 1990). Egy másik tézisét is kiemelhetjük, amely a szervezetek életköri görbéjével összefüggő szervezeti kultúra funkcióit és főbb szabályait írja le (Schein 1985 pp271-272). Schein a dinamikát erősen kihangsúlyozta írásaiban Cameron és Quinn Cameron és Quinn (1988) (idézi Heidrich 2001 Rugalmasság dinamizmus pp32-37) a versengő értékek modelljét szervezeti hatékonyság vizsgálatok útján alakították ki Adhocrácia Klán (Cameron – Quinn 1999). Két dimenzió mentén, mint egy koordináta rendszerben négy osztályt állapítottak meg. A dimenziókon való elhelyezkedés alapján történik a besorolás. A rövid összefoglalás Hierarchia Piac érdekében egy a Heidrich könyvből átvett táblázatba sűrítve közlöm. Érdekesnek tartom megjegyezni, hogy Bakacsi (1996 p241) könyvében Stabilitás és kontroll Quinn (1988) publikációjára hivatkozva a következő négy terminust használta

(balról jobbra, majd föntről lefelé): támogató, innováció – orientált, szabály – orientált, cél – orientált. Azt gondolom, hogy ezek csak a dimenziók mentén megjelenő típusok árnyalásában segítenek bennünket, érdemben nem változtatnak semmin. 6. táblázat Cameron és Freeman szervezeti kultúra modellje (alapján idézi Heidrich 2001) Jellemz ők Klán Összetartás, részvétel, csoport munka, család érzet Adhokrácia Vállalakozó kedv, kreativitás, alkalmazko dó készség, dinamizmus Hierarchia Szervezett ség, szabályok és előírások, egységess ég, Piac Versenykészs ég, célorientáltság , környezeti kapcsolatok 161 Személyes vezetés - Leadership hatékonys ág Vezető Mentor, segítő, atyáskodó Összeta Kötődés, rtó erő hagyomány ok, kölcsönös kapcsolatok Stratégi Az emberi erőforrások ai hangsúl fejlesztése, elkötelezetts y ég, erkölcsössé g Vállalkozó, újító, kockáztató Koordinátor ,

szervező, adminisztrát or Vállalakozó kedv, rugalmasság , kockázat Szabályok, előírások és eljárások, tiszta elvárások A stabilitás felé, kiszámíthat óság, problémame ntes működés Az innováció felé, növekedés, új erőforrások Határozot t termelés és eredmény e orientálts ág Célorientáltsá g, termelés verseny A kompetitív előnyök felé és a piac mindenható szerepe. Kluckhohn Kluhckhohn (1951) és Strodtbeck elmélete hat dimenziót foglal magában, amely azon alapszik, hogy a kultúrák időben ha változnak is, ezt nagyon lassan teszik. Így emberi idő viszonylatokban stabilnak tekinthető a jelenség. Ennek hatása, hogy adott kultúra tagsága, úgymond állandó orientációval, attitűdökkel fordul a világ tárgyai, résztvevői és folyamatai felé. Az attitűdök és orientációk mintázata az, ami alapján megkülönböztethetőek egymástól ezek a szerveződések. Több szerző hozzászólt a modellhez, amelyek

beépültek az alapelméletbe (Heidrich 2001 p64). A hat dimenzió a következő: 1, Az ember természete (alapvetően jó – rossz, bizalommal vagyok a másik iránt, vagy sem.); 2, A természettel való kapcsolat (az ember uralkodik a természet felett, harmóniában él vele, vagy aláveti magát a környezetének – végletesen akár fatalisták); 3., Kapcsolat a többi emberrel (Hofstede alapján a kollektivizmus és individualizmus dimenziója); 4., Emberi tevékenység: „tenni, vagy lenni” (az angolszász kultúra a cselekvések, az eredmények tükrében ítéli meg tagjait, a Buddhista kultúrában a minél teljesebb létezést, az élmények befogadását, a rossz cselekedetek elkerülését helyezik tagjaik az előterébe); 5., Idő: múlt, jelen, jövő (a múlt orientált kultúrák jövő idejű terveiket a múltba való beilleszkedésük alapján határozzák meg, a jövőorientáltak az elérhető potenciális haszon kiaknázására tervezik); 6., Tér:

„közös, vagy privát” (Japánban a vezetőknek nincs külön irodájuk, egy légtérben vannak az alkalmazottakkal, az európai kultúrában szeretnek zárt ajtók mögött dolgozni az emberek, és külön státuszt jelent, ha valakinek nagy elkülönített irodája van) (uo. pp64-67) Ezen elmélet alapvetése nem nyújt tökéletes alapot a szervezeti tanácsadóknak, hisz Ők a gyorsabb változtatásba vetett hitük alapján próbálják a változást elérni a szervezetben és emberben egyaránt. Hall 162 Személyes vezetés - Leadership Hall, Edward T. elméletét az interperszonális kommunikációra építette, négy dimenziót állapított meg: 1., Az információközlés sebessége (gyors és lassú üzenetek) Gyors üzenetek között megtalálható a beszéd, a tv - hirdetések, a főcímek, a viselkedés, a lassú beszédre a költészet a könyvek, a kultúra a példa. 2, Magas és alacsony kontextusú kultúrák (a magas kontextusú kultúrában az egyénnek

kevesebb üzenet egységet kell eljuttatnia partnerének, mert a kontextus már bele van építve, kódolva az egyénbe, míg az alacsony kontextusú kultúrákban a szövegkörnyezetnek meg kell rendesen „ágyazni‖, hogy eljusson az információ úgy, ahogy azt szerettük volna); 3., A Tér (térhasználat proxemika) Minden kultúrának megvan a megfelelő térhasználata, amely elfogadott, ez egyénileg is változhat, de irányadó a kultúra. Például: az arab és mediterrán kultúrákban sok az érintés és a távolság nagyon kicsi az interakciókban lévő emberek között; 4., Idő és munkatempó (monokronikus és polikronikus kultúrák) A monokronikus társadalom a határidőkre, kötelezettségekre, ütemtervekre nagy hangsúlyt helyez, egyszerre csak egy dolgot végeznek. Általában elkötelezettek a munkájuk iránt, nagy tiszteletben tartják a magántulajdont, rövid távú kapcsolatokat részesítenek előnyben, alacsony kontextusúak, tehát bőséges

információra van szükségük. A polikronikus kultúrában bár igyekeznek megfelelni az ütemterveknek, általában nem okoz nagy feszültséget, ha egy – egy határidő elcsúszik. Egyszerre több dologgal is foglalkoznak. Általában könnyen és gyakran megszakítják munkájukat, elkötelezettek a kollégák és kapcsolataik iránt, könnyen adnak és vesznek kölcsön. Egész életre szóló kapcsolatokat szeretnek kiépíteni, magas kontextusúak (Hall, E. T 1980). Ez utóbbi dimenzió mentén felvázolva láthattuk Hall szervezeti tipológiáját Trompenaars Trompenaars, Fons (1993) A Shell világcégnél folytatott vizsgálata során hét dimenziót talált, amelyek nagyjából lefedik a már áttekintett elméleteket, de hoz újat is. Az ő rendszerében 1, Univerzalizmus vagy partikularizmus (az előbbi a szabályok betű szerinti követését, az utóbbi a szabályokat, mintegy csak irányelvként kezelő kultúrát ír le); 2., Kollektivizmus, vagy individualizmus

(Hofstede dimenziója); 3., Neutrális, vagy affektív (a kultúrában szabadon kimutathatók az érzelmek, vagy ahogy a neutrális társadalomban rejtegetni kell az igazi érzelmeinket); 4., Specifikus, vagy diffúz kapcsolatok (az előbbi esetén egy új szituációt direkt módon, objektíven lehetséges megközelíteni, míg az utóbbinál esetleg, hosszas, körülményes tevékenységek szükségesek a probléma megoldásához); 5., Teljesítmény, vagy tulajdonítás (a teljesítményt megkövetelő társadalmakban az eredmények számítanak, a tulajdonításnak szerepet adó kultúrák pedig a születési előjogokban, a státuszban hisznek); 6., Időorientáció (Kluckhohn (1951) és Hall esetében már megemlékeztünk erről a témáról); 7., A természet kontrollja: külső, vagy belső (ez is előfordult már Kluckhohn (1951) rendszerében) (Trompenaars 1993). Denison Denison (1996) elméletét és gondolatait Fisher&Alford (2000) nyomán dolgoztam fel)

megállapítja, hogy a tudományos és a népszerű szervezeti kultúra tipológiák frontján évekig némi káosz uralkodott. Megannyi művében írt arról a törekvéséről, hogy kapcsolatot szeretne találni az üzleti teljesítmény alapvető meghatározó faktorai számszerű mérhetősége és kimutathatósága között. Nézőpontja szerint a feltevések és hiedelmek nem maradnak elbújtatva, hanem manifesztálódnak a viselkedésben a többiek felé. A viselkedés megfigyelhető, mérhető és számszerűsíthető is egyben. Amíg igaz az, hogy a hiedelmek vezetik a viselkedést, addig igaz az is, hogy viselkedés okozza az eredményeket. 163 Személyes vezetés - Leadership Denison és Neale (1996) szerint: A Denison szervezeti kultúra modell üzleti környezetben lett kifejlesztve, vezetők által így könnyen kezelhető és megérthető a logikája, a nyelvezete üzleti nézőpontból. Ebből a szempontból távol áll a tradicionális szervezeti kultúra

modellektől, amelyek tudományos alapokon nyugszanak, tudományos nyelvezettel lettek leírva és jóformán kell egy fordító csapat, akik az „elefántcsonttorony‖ eredményeit lefordítják a szervezetek iroda szintjére. A modell - állítása szerint - közvetlenül ki tudja mutatni a kapcsolatot a kultúra és a teljesítmény között a következő indikátorokkal (4. ábra, a következő oldalon) A modellt egy grafikai ábra segítségével az un. „Circumplex‖ segítségével szokták ábrázolni, ami tulajdonképpen egy kör, amelynek 12 cikkelye van. Négy nagyobb területet határoz meg a két dimenzió (stabilitás – rugalmasság, valamint a külső és belső orientáció), mégpedig az állandóságra való hajlamosságot, a küldetést, a bevonódást és az adaptációs képességet. Egy kérdőívet kitöltve a cikkelyek feltöltöttsége megmutatja mely területen vannak hiányosságok a szervezetet illetőleg. Denison elméletét olyan mértékben igazolva

látták a kutatási adatokat nézve, hogy komoly következtetéseket vonnak le adott cég cirkumplex mintázatából. Például Fisher – Alford (2000) arra hivatkozik, természetesen Denison nyomán, hogy magasabb ROI (return of investment) befektetés megtérülési mutatót képes az a cég produkálni, amely cégnek cirkumplexének cikkelyei jobban fel vannak töltve. 24. ábra: Kapcsolat kultúra dimenziói és teljesítmény indikátorok között Nyeresé ges/ ROA Forgalo Piaci m növ. részese /eladás dés növeked és Innová ció A szolgálta tás és terméke k minőség e Munkavá llalói elégedetts ég támogatja Küldetés Érdekeltség Alkalmazko dó-képesség Állandóság 4. ábra Fisher – Alford (2000)-tól átvéve, Kapcsolat kultúra dimenziói és teljesítmény indikátorok között. (ROA=return on assests – ―vagyonérték megtérülés‖) Globe Globe munkakultúra vizsgálatot Bakacsi (1996) és Mármarosi (2002) nyomán ismerhettük meg. Ez a 61

országot, köztük Magyarországot is magába foglaló vizsgálat kérdőívek alapján nyolc dimenziót határozott meg (eredetileg hetet), amelyek mentén a kultúrákat le lehet írni. Ezt kilenc skálában méri kérdőívük. 1.,a bizonytalanságkerülés; 2.,a hatalmi távolság; 3.,Triandis féle lojalitás/büszkeség; 164 Személyes vezetés - Leadership 4.,a nemi egyenlőség; 5.,agresszivitás/rámenősség; 6.,a jövőorientáció; 7.,a teljesítményorientáció; 8., humánorientáció; 9.,individualizmus / kollektivizmus A vizsgálat meglepő eredményre vezetett. A kutatók hipotézise szerint Magyarországon a porosz típusú oktatási rendszerből, a történelmünkből, földrajzi, gazdasági és politikai elhelyezkedésünk alapján a német munkavállalókhoz kéne leginkább hasonlítanunk. Ezzel szemben a vizsgálatok arra mutatnak rá, hogy a magyar dolgozók inkább a latin országok munkakultúráját, munkaerkölcsét vallják magukénak viselkedésük

alapján. Ouchi, William ’Z’ stílus nevet kapta az a vezetési technika, amely az amerikai és a japán vezetési módszereket próbálta ötvözni. A stílus hat elemből áll 1; A konszenzuskeresés, 2; a csoportkohézió, 3; az informális szféra elismerése, 4; a biztonsági szükséglet kielégítése, 5; a szenioritás, 6; a minőségi munka végzése, azok a kritériumok, amelyeken keresztül egy új rendező elvet kaphatunk vállalatok irányításához, és ez is a szervezet hatékonyabb működésével kecsegtet természetesen (Csepeli 2001 p311; Peters és Waterman 1986; Miner 1988 pp563-566). Mit keres a szervezeti kultúra modellek között egy tisztán vezetéselméleti modell? A vállalatok vezetői szinte a legbefolyásosabb hatással vannak az egész szervezet milyenségére, teljesítményére (kifelé és befelé egyaránt). Magára a kialakuló légkörre hosszabb távon a szervezeti kultúrára való hatásuk vitathatatlan. Ezt a hatást ne korlátozzuk a

közvetlen szervezési és vezetési hatékonyságukra, mert a közvetett hatás a jéghegy modell alapján nagyobb befolyást okozhat (Shearer et al. 2001) Tapasztalati bizonyítékokra hagyatkozhatunk jelen esetben. Gondoljunk csak azokra a meghatározó alapítókra, vagy reformerekre, akik mint a vezetés nagyjai, példaképei kerültek be a szakirodalomba. Például: A. Sloan (GM), J F Welch (GE), D Packard (HP), A S Grove (Intel) Csepeli (2001) azt írja könyvében, hogy a kultúra központi elemét az értékek rendje jelenti. Az értékek mentén fogalmazódnak meg a követendő normák, amelyek alapján a szervezet minősíti tagjait és viselkedésüket, ez alapján születik meg a büntetés, vagy a jutalom. Ezek mértékét és milyenségét szintén a normákon keresztül a hagyományok, szokások határoznak meg. A szervezeti normakutatásokról azt állapítja meg, hogy nem sok eredményt hoztak Tíz maximát ír le, amelyeknek jó esetben az összes szervezeti

kultúraformát lefedik: 1., Mindenkihez tisztelettel fordulj! 2., Akkor is figyelj a másikra, ha nem értesz egyet azzal amit mond! 3., Engedj teret azoknak, akik új ötleteket vetnek fel, és új megoldásokkal kísérleteznek! 4., Légy büszke a szervezetre, amelyhez tartozol! 5., Légy büszke az osztályra, vagy részlegre, amelyhez tartozol! 6., Ne félj a főnöktől! 7., Bízz magadban! 8., Versenyezz, de ne viszálykodj! 9., Ismerd el mások kiváló teljesítményét! 10., Ne engedj az igazadból! Peters&Waterman 165 Személyes vezetés - Leadership A kiváló teljesítményt, szóba hozva semmiképpen nem lehet kihagyni Peters és Waterman (1986) üzleti kiválóságokkal foglalkozó sikerkönyvét - In search of excellences (1982) – A siker nyomában (1986). Több éves vizsgálódásaik során melyet 62 vállalatnál folytattak, 46 kiválónak minősült. A minta alapján azt találták, hogy a kiválóság nyolc sikertényezőre vezethető vissza.

Megalkották továbbá a McKinsey 7S modellt (3 ábra mellékletben pV), erről fentebb már esett szó. A nyolc sikertényező a következő:  A cselekvés elsőbbsége (cselekvésorientált elemzés és döntéshozatal)  Szoros kapcsolat a vezetőkkel  Önállóság és vállalkozó szellem  Emberi tényezőkre alapozott termelékenység  Élő értékrendszerek  Maradj a kaptafánál  Egyszerű norma, kisszámú központi stáb  Szigorú és engedékeny vezetés A szervezeti kultúrákkal kapcsolatos további megállapításaik is legalább ilyen fontosak. A kiváló vállalatok az emberi tényezőkre nagy figyelmet fordítanak, nincs felesleges formalitás, a közvetlen érintkezési stílust szorgalmazzák. Alkalmazottaikat felnőtt módon, de kemény követelményekkel vezetik; A kiválóságoknak szilárd, egységes értékrendjük van, úgymint (általánosságban) innováció, minőség, informalitás, vevőközpontúság, emberi tényezők. Nem utolsó

sorban gazdag, intenzív és sokrétű informális kommunikációval rendelkeznek. Ho, S.KM (1999) azt állítja, hogy a tradicionális stratégiai változáshoz vezető folyamatokról a következőket írták Peters és Waterman könyve előtt. A változás sorrendje így alakult: 1, vision - jövőkép tudat; 2., mission – küldetéstudat; 3, behaviour – magatartási (cselekvési, viselkedési) mód; 4., action – cselekvés; 5, culture – kultúra A nagysikerű könyv után, ehhez képest csak a sorrend változott: 1., action; 2, behaviour; 3, mission; 4, vision; 5, culture Miért jelent ez mégis újat? Ho, Revans-ra (1983) hivatkozik, aki könyvében azt mondja, hogy - nincs tanulás akció nélkül és nincs akció sem, tanulás nélkül. – Ha a tanulás sikeres, akkor a szervezet viselkedése egy sokkal dinamikusabb, kihíváskeresőbb szintre emelkedik. Ez segít a felső vezetésnek jobban meghatározni a küldetést, amelyből könnyebb a jövőképet is

előállítani. A jövőképpel az egész beépül majd a szervezeti kultúrába Peters – Waterman szerzőpáros, de akár Argyris és még sokan mások az akciókba, és akciótanulásokba vetett hitük alapján látják a mai szervezetek életben maradásuknak egyik legfőbb esélyét. Ho cikkében a japán minőségi kultúrának a fejlettségét ismerteti és követendő példának tartja. A japán minőséget én sem vitatom, azt azért megfontolandónak vélem, hogy a Japán gazdaság már évek óta olyan recesszióval küzd, amelyet nem tudnak egyszerűen feloldani. A kultúra és a nyelv A kultúra megváltoztatásának témakörében tekintsünk vissza Handy által jegyzett kultúrajellemzőkre (19. oldal) Ezen jellemzőket olvasva nekem a nyelvet leíró alaptulajdonságok jutottak eszembe. Hockett (196384) írta le a nyelv alapjellemzőit (idézi Forgács 1994 p135). Ezen alapjellemzők nagyon hasonlítanak a kultúra jellemzőire: leválasztottság, nyitottság,

hagyományozás, kettős mintázottság. A nyelv nemcsak a külvilággal való kommunikációnk nyelve, de a belső gondolkodást is meghatározza (Vigotszkij 196785, idézi uo. p137) Egy olyan szimbólum rendszer, amely az emberi társadalmi lét egyik alapja, valamint jelentős hatása van a társas - társadalmi 84 Hockett, C.F (1963) The problem of universals in language In: Greenberg, J H (ed) Universals of Language Cambridge, MIT Press. 85 Vygotsky, L.S (1962) Thought and Language Cambridge, MIT Press Magyarul: Gondolkodás és beszéd Trezor Kiadó, Budapest, 2000. 166 Személyes vezetés - Leadership fejlődésben (Mead 1973, idézi uo. p137) A nyelv és a kultúra kölcsönhatása a következő elméleteken keresztül válik érthetővé. Sapir és Worf (195686, idézi uo. p138) leírta a nyelvi relativitás elméletét, amely kimondja, hogy a kialakult emberi nyelvek meghatározzák az emberek gondolkodását. Szélsőségesen értelmezve, amire nincs szavunk, azzal

nem tudunk gondolkodni. Bernstein (197087, idézi uo pp140-141) a nyelvnek nem ezt a horizontális differenciálódását, hanem a vertikális vetületet ragadta meg. Arról írt, hogy a különböző társadalmi osztályok által elsajátított, beszélt nyelv zárja be őket egy ―kognitív univerzumba‖, amely így korlátozza a gondolkodást. A nyelv teszi tehát lehetővé, hogy elvonatkoztassunk a hétköznapoktól, a jelen nem levő dolgoktól, személyektől, tehát lehetőséget biztosít szimbólumokban, és nem tárgyiasult fogalmakban való gondolkodásra. Mint olyan tehát, a nyelv nélkül nem tudnánk kultúrát alakítani és működtetni. Erre hívták fel a figyelmet a szimbolikus interakcionista iskola, jeles képviselői G. H Mead, Cooley és Blumer (idézi uo p153) A nyelv ilyetén való hatalmas befolyásoló erejére hívja fel figyelmünket Orwell 88is. Utópiájában az 1984-ben, egy szélsőséges esetet mutatott be, amely sajnos nem volt annyira

elrugaszkodott a való élettől, mint amennyire az kívánatos lenne. A gazdasági életben (üzleti, non profit szektorban egyaránt) attitűdbefolyásoló tréningekkel próbálják enyhíteni az akkulturációs hatást. Ezek témái például:  Hétköznapi, és lokális szokások  Vallás és társadalom ismeretek  Ügyintézési formák  Tolerancia a mássággal szemben  Sztereotípiák  Verbális, non verbális kommunikációs jelek A tréningek tematikájában megjelennek még a közös célok, a legjobb üzleti folyamatok elvei. Az üzleti célállomás kultúrájának megismerése komoly dolog egy cég életében, a félreértések gyakran teljesítmény kiesésben nyilvánul meg. „Le nem írt helyi szabályok” és „alapvető előfeltevések” Mielőtt áttérnénk a diagnosztikai eszközökre, különböztessük meg a szervezeti kultúrát (organizational culture) az úgynevezett „le nem írt helyi szabályoktól‖ (unwritten ground rules, UGRs)

(még nincs magyar megfelelője). A szervezeti kultúra leírása mögött meghúzódik egy rendező elv, „ahogy mi itt a dolgokat csináljuk‖ jeligével ezek lehetnek az UGRs. Az elmélet szerint, a szervezeti tag olyan szabályok alapján cselekszik, amelyek nagy része nincs leírva, implicit, és gyakran tudattalan. Az UGRs az elfogadott és elvárt munkahelyi viselkedést határozza meg. Néhány UGRs kombinációjából épül fel a szervezeti kultúra egésze (Simpson - Cacioppe 2001 pp394-396). Véleményünk szerint ez lehet a rés a tudományos vizsgálódók által leírt szervezeti kultúra elméletek és a megélt kultúra elméletek között. Az UGRs a valós kultúrahatásokat ragadja meg Feltételezhető, hogy ha magát az ok tényezőt változtatjuk meg (second loop), akkor a transzformációt könnyebb megvalósítani (mint arra fentebb Ho (1999) rámutatott). Ugyan ebből a nézőpontból közelít Buch és Wetzel (2001), akik egy hasonló dimenziójú fogalommal

a ―alapvető feltételezések‖ (basic underlying assumptions, BUAs) fogalmat vezeti be (ennek sincs még magyar 86 Worf, B.L (1956) Language Thought and Reality Cambridge, MIT Press Bernstein, B.B (1970) A socio-linguistic approach to social learning In: Sebeok, T (ed) Language and Poverty. Markham, London 88 Orwell, George (2000) 1984 Európa kiadó, Budapest 87 167 Személyes vezetés - Leadership megfelelője,eredetileg Schein fogalma 1990). Ez a fogalom is arra utal, hogy magyarázatuk szerint, a szervezetkutatók által megállapított tények és a valós esettanulmányok között némi inkongruenca tapasztalható. A változást ők is, egy erős akció beállítottsággal kezelik, de hasonlóan a végső kultúra hatás megváltoztatásával gondolják azt megvalósítani. Három lépésben 1., tanulás (a kultúra mentális modelljét) 2, megfigyelés; 3, következtetés (infer), amelynek a második lépése az igen hosszú változtatási folyamat megkezdése és a

folyamat figyelése. A szervezeti kultúraváltozást számtalan tényező hátráltatja. Oktényező lehet a vezetők bizalmatlansága, a csoportok változás és stabilitás igényének disszonanciája, a változásra való hajlandóságának kiegyenlítettlensége, vagy az ellenállás (Brown 1995). A kultúra megváltoztatása hasonló módon történhet, mint általában a szervezeti változási modellekben azt leírják. A szervezetváltoztatás egyik jeles alakja Kotter (1999 p31) modellje sokat hivatkozott mű e témában. Simpson et al (2001 pp399-400) is javasolt egy változtatási modellt. Elrod II és Tippett (2002) cikkében áttekinti az idevágó szakirodalmat, a magatartástudományi alapú szervezetfejlesztést és változtatás modelljeit, illetve a szervezeti és egyéni ellenállás fázisait. Úgy tűnik a legnagyobb hatással a vezetők vannak a változási projektekre formálisan, és informálisan még annyira (Shearer et al 2001). Ők az első számú modell

figura, akit követnek a munkatársak, így ők az elsők, akik legitimálni tudnak bármilyen jellegű változást (Schein 1990). A legitimáláshoz kell a hatalom, ami kinyilvánítja, hogy ez az új módi A legitimizálás feszültség oldó hatású, hiszen minden változási folyamat stresszként jelenik meg a szervezetben élők számára. A csoportokról és a konformitásról Sherif szerint, a csoport olyan társadalmi egység, amely meghatározott státusú és szerepkapcsolatot alkotó egyénekből áll, akik viselkedését a csoport normái, értékei szabályozzák. A csoporthoz tartozás élménye különösen akkor jelentős, amikor feszült és veszélyes helyzet alakul ki a csoport körül. Egy jó működő, összeszokott csoport kevésbé fogadja el a normáktól eltérő viselkedést, és erőteljesebben fordulnak a konformitás irányába (Festinger 195089). A konformitás, egy személy viselkedésének vagy véleményének olyan változását jelenti, amely egy

egyéntől vagy egy csoporttól származó, valódi vagy vélt nyomás következtében alakul ki (Aronson 1996 p34). A vélt vagy valós, a fizikai vagy pszichikai nyomást a szervezeti kultúrában kódolja a csoport. Hatásait a csoport a normáin, szankcióin és rituáléin keresztül érvényesíti. Sherif (1966) és Ach (1960) kísérleteivel bizonyította, hogy a konformitás kiváltása érdekében csoportnak csak egységes többségi válaszreakciót kell adnia adott inger megjelenésével. A többségi konformitási hatás esetén meg kell különböztetni az információs befolyás és a normatív befolyás folyamatát (Deutsch – Gerard 195590). Az első esetében bízunk a többiek értékítéletében, véleményüket átvéve alakítjuk a sajátunkat. A normatív befolyása egy csoportnak abban nyilvánul meg, hogy az egyén szeretne a csoportban továbbra is kedvelt maradni, így azt mondja amit a csoport hallani szeretne. Különbséget kell továbbá tenni az

engedelmesség és a megtérés között. Az engedelmesség egy nyilvános viselkedési forma, a megtérés pedig valódi véleményátformálódást jelent (Allen 196591). Beloff ugyanezeket konvencionalizmusnak és behódolásnak nevezi. A csoport egyénreható 89 Festinger, L. (1950) Informal social communication Psychological Review, 1950 Vol 57 pp271-292 In: Forgács 1994. pp317-338 90 Deutsch, M. – Gerard, HB (1955) A study of normative and informational influence upon individual judgement. Journal of Abnormal and Social Psychology 1955 Vol 51 pp629-636 In: Hewstone et al 1997.p385 91 Allen, V.L (1965) Situational factors in conformity In: Berkowitz, L(ed) Advanced in Experimental Social Psychology (vol2), Academic Press, New York, 1965. idézte: Hewstone et al 1997 p385 168 Személyes vezetés - Leadership változtató képességét nevezi Schachter (1951) csoportkohéziónak, a „csoport belső erejének‖. Kísérletében arra is rámutat, hogy a csoportkohézió

hatalmát a kommunikáción keresztül gyakorolja. Sherif további kísérletével bizonyította azt is, hogy az egyén egyes helyzetekben, melyek teljesen strukturálatlanok, tartós reakciómintát keresve teljesen a csoporttól függtek (hivatkozik rá Festinger et al. 1968) A folytonosságot a kialakult stabil normák és értékek képviselik. A normák tulajdonképpen koordinációs eszközök (Steiner 197292) Cartwright és Zander (196893) a normák vizsgálataikor annak négy funkcióját különböztette meg. Ezek a következők: a csoport működőképessége; a csoport fennmaradása; a társas realitás; a társadalmi környezethez fűződő kapcsolatok definiálása. A szervezeti kultúra egy olyan jelenség tehát, amely áthatja a csoportot. A kultúrát úgy definiáltam, mint adott ingerekre adott válaszcsoportokkal való reagálást. A kultúra konformitást követel a csoporttagságtól. Minél erősebb a kultúra, annál nagyobb mértékű azonosulást vár el

tagjaitól. A magas elvárások állásfoglalásra és cselekvésre késztetnek Ez végül egy önmegerősítő körfolyamatba teljesedik ki. Az azonosulást a társak megerősítik, így a csoportkohézió még erősebb lesz, ez további megerősítéseket von maga után. Endler (196594) azt találta, hogy a konform válaszok közvetlen megerősítése további konformitás növekedéshez vezetett. A kisebbségi vélemények hatása is érdekes a szervezetek szempontjából. Biztosan állítható, hogy a változási folyamatok ellenállást fognak kiváltani (Elrod II – Tipett 2002). Egy-egy tagja a csoportnak így komolyan befolyásolhatja a változtatási folyamat végkimenetelét. A másik nézőpontból is fontos ismerni a kisebbség véleményformáló hatását, ugyanis a változást mindig egy kisebbség kezdeményezi, és viszi véghez. A legnagyobb feladat a szervezeti tagság megnyerése. Az átpártolást, megnyerést csak is bizalom és elismerés keltve lehet

megszerezni (Nemeth et al. 1974) A következetesség, a környezet változásaira való rugalmas reagálás az ami megindítja az attribúciós dinamikát és vélemény változtatást indukál (Moscovici és Fraucheux 197295). A magatartástudományi alapú szervezetfejlesztés, mint változásmenedzsment egyik eszköze, tehát nagyban támaszkodik a pszichológiai tudomány eddig felhalmozott eredményeire. Sikerességének záloga, ha a szervezeti tanácsadó ismeri az egyének és csoportok belső dinamikáit. 8.5 A SZERVEZETI KULTÚRA MÉRÉSE Mérési nézőpontok - Az értékkutatás problematikája Schein (1990) sorra veszi egy kis történeti átvilágításon keresztül, hogy a szervezetkutatók milyen eszközökkel próbáltak felrajzolni egy – egy szervezeti entitást. Művében rámutat arra, hogy a kérdőíves (survey) eljárás, amit többek között Hofstede(1980), Kilmann(1984), és Likert (1967) (idézi őket Schein 1990) is alkalmazott, nem megfelelő eszközök.

Egy sokaság által kitöltött tulajdonképpen merev kérdéssor (kötelező választás), eredményeinek statisztikai összegzése, nem tudja jól modellezni a kultúra mélységeit, absztraktságát és rendkívül 92 Steiner, I. D (1972) Group Proccess and Productivity Academic Press, New York 1972 In: Hewstone et al 1997. 93 Cartwright, D. – Zander, A (1968) Pressure to uniformity in groups In: Cartwright, D – Zander, A (eds) Group Dynamics: research and theory. 3rd edn, Harper and Row 1968 idézte: Hewstone et al 1997 pp375-376 94 Endler, N.S (1965) The effects of verbal reinforcement on conformity and deviant behaviour Journal of Social Psychology. 1965 Vol 66 pp147-154 In: Hewstone et al 1997 95 Moscovici, S. – Fraucheux, C (1972) Social influence, conformity bias and the study of active minorities In: Berkowitz, L.(ed) Advanced in Experimental Social Psychology (vol2), Academic Press, New York, 1965 pp149-202 idézte Nemeth et al. 1974 169 Személyes vezetés -

Leadership sokdimenziós mivoltát. Az analitikus (analitycal) megközelítés szétbontja részeire a kultúrát alkotó elemeket, rituálékra, szimbólumokra, egyebekre, amelyek így már akár mérhetők is, többé-kevésbé. Ám ebben az esetben a kultúra egy jelentős tulajdonsága szenvedi meg az aprózást, mégpedig az egészlegessége, a holisztikus dimenziója. A néprajzi (ethnographic) megközelítés nagyon sok pozitívummal járult hozzá a szervezeti jelenségek jobb megismeréséhez, ám rengeteg esetet kell megvizsgálni különféle vállalati környezetben az általánosíthatósághoz. Így rendkívül sok munkát és költséget igényel A történeti megközelítéssel (historical) hasonló problémák vannak, mint az előzővel, ugyanakkor a longitudinális vizsgálatok szintén sokat hoztak az elméletek fejlődése szempontjából. A „klinikai” leíró (clinical descriptive) megközelítés szerint a szervezeti tanácsadók, - akik a maguk

tevékenységét az „orvoséhoz‖ hasonlítanák - észlelték azt a szervezeti jelenségeket, amely tevékenységük melléktermékeként jelent meg. Szerepükből fakadóan megfigyeltek számos hatást, amelyek az általuk végrehajtott tevékenységek nyomán megjelentek. Ezt a megközelítést nevezik szervezetfejlesztésnek (Organizational Development). Ez utóbbi megközelítést elismerve megfogalmazza, hogy a tanácsadó addig amíg segíti ügyfelét/páciensét tud adatot gyűjteni adott szervezeti kultúráról. A megbízónak az az érdeke, hogy feltárulkozzon minél mélyebben, hisz ekkor érti meg a külső szem a benti folyamatokat, ekkor tud rajta segíteni érdemben. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a szervezeti kultúrát ezzel az eszközzel érdemes a hatalomközpontban megvizsgálni, mert innen sugárzik szét a vezető kultúrára gyakorolt hatása. A felsorolást azzal zárja Schein, hogy kijelenti, szerinte szervezeti kultúra vizsgálat szempontjából

egy néprajzi jellegű, de nem annak szigorú módszertanával végrehajtott klinikus megközelítésű vizsgálat lehet a legnagyobb hozamú a szervezeti kultúrák megismerése területén. Hofstede, Geert tudományos axiológiai (értékszociológiai) kutatásait szervezetszociológiai nézőpontból végezte. Definíciójában az értékrendszer, mint közös emberi problémák kultúraspecifikus megoldásai - „Different minds but common problems‖(Hofstede 1991 idézi Varga 2002a) jelenik meg. Varga Károly tanulmányában rámutat (2002a pp6-7) arra, hogy Simon korszerű interakcionalista értékértelmezése és Hofstede axiológiai megközelítése között felfedezhető némi párhuzam és logika. Simon (1982) és March szervezetelméleti értékdefiníciója a következő: ―Az értékek nem mások, mint intézményi kontextusban fellépő kollektív preferenciák, amelyek épp azon a módon, ahogyan keletkeznek, vezérlik magát ezt a kontextust.‖ Két fogalmat

emelhetünk ki, amelyek segítenek értelmezni a fenti definíciókat. Simon fogalma a korlátozott racionalitás, vagyis hogy az individuumok sajátos preferencia mintázatokkal operálnak. A racionálisnak „vélt‖ döntéseket is ezen preferenciák mentén hozzák létre és így válnak explicitté. Ezt kiterjesztve szervezeti szintre megérthetjük az értéksorrendek koherens rendszerré való összeállását, amely természetesen maga is sajátosan „korlátolt‖. A másik fogalom maga a kontextus, a mező amelyben ez a preferencia hálózati rendszer beágyazódik. Lewin mező (field) fogalmára gondolhatunk itt (Lewin 1972) Ezek a korlátozottan racionális értékpreferencia rendszerek is egy magasabb rendeződésbe szerveződnek, és természetesen itt is beszélhetünk egy fajta korlátozott érvényesülésről. Ezen jelenségek hatásaira világít rá Hofstede, amikor arra keresi a választ, hogy hogyan szerezhetünk egyáltalán érvényes ismeretet egy

szervezetről és annak kultúrájáról. Még néhány dilemma 1. Az érvényes ismeretszerzés egy másik kérdéses oldala, hogy a valódi és az ideálisnak gondolt közös értékek, gondolatok összecsúszhatnak. Ilyenkor téves kép alakul ki magunkról Egy másik lehetőség, - mint arra Patton könyvében utal - hogy komoly különbségek lehetnek 170 Személyes vezetés - Leadership a valódinak és az ideális vélt „közös értékcsomagok‖ között. (Patton, 199096 p105 idézi Cameron-Wren 1999). Tovább haladva ezen gondolatmeneten, La Piere (193497 idézi Stahlberg-Frey, In: Hewstone et al. 1997) attitűd és viselkedés kapcsolatát felderítő megfigyeléseire hivatkoznék. Vizsgálata ugyan hagy teret némi módszertani kritika megvonására, ugyanakkor eredményeit trendek szintjén mindenképpen érdemes figyelembe venni. Kiderült, hogy az explicitté vált viselkedés nem feltétlenül fedi le az implicit véleményünket. Jelen dolgozatban nem áll

módomban szélesebb keretekben feldolgozni az attitűdkutatás mélységeivel. Kutatási alapnak fogadjuk el, hogy a szervezeti kultúra, mint jelenség kutatható kérdőíves módszertannal. 2. Kvalitatív vs kvantitatív kutatási metódust alkalmazzunk? Rentsch (1990) azt írja, a szervezeti klíma és szervezeti kultúrakutatókról szóló összehasonlító tanulmányában, hogy a klímakutatók inkább leíró jellegű kérdőívekkel, kvantitatív kutatásokat készítenek. A kultúrakutatók, a kvalitatív adatbegyűjtési módszerekbe vetett alázatos hitükből nem szívesen engednek. A cikk kitér még a rendszer és alrendszerek szintjeire, vagyis melyiket milyen minőséggel és milyen mélyen érdemes vizsgálni. 3. A szervezetekről megszerzett információkat a folyamat egy későbbi pontján a szervezetfejlesztési folyamatoknak megfelelően vissza kell táplálni és fejlesztő akciókká kell alakítani. Ez a szervezetfejlesztői alapfolyamat Továbbra is kérdés,

ki kutat és mit, kinek kutatja és ki bízta meg ezzel? Az akciókutatás ezen alapkérdésével kapcsolatban Varga Károly (2002a pp27-28) gyűjtött össze néhány gondolatébresztő szemelvényt. A Dick - Swepson (199798,99) szerzőpáros állítja, hogy „az akciókutatás általában nem képes változók között felállított ok-okozati magyarázatokra. - Erre cáfol rá Varga és Zettisch (1985) hazai akció esettanulmányuk, amely a „survey – feedback‖ metodológiával képes volt kauzálstruktúrák felállítására tudományosan ellenőrzött keretek között.- Dick és Swepson tovább megy az előbbi megállapításán, és az akciókutatást megfosztja a társadalomtudomány rangjától, végletességükben megkérdőjelezik a társadalomtudomány tudomány-jellegét is. Indokaik arra mutatnak, hogy a veretes tudományoknak meg kell tartaniuk a távolságot (distanciát) a kutatást végzők és a kutatás tárgyát képezők között. Ezt a tételt vélik az

objektív tudomány eszményének, egyik sarkalatos pontjának. Ez a kritika azért súlyos tétel, mert Lewin az akciókutatás egyik jeles alapítójának nézőpontja szerint, ennek a távolságtartásnak a felrúgása okán és a kutatási alanynak nyújtott partneri viszony lehetőségében találta meg ezen új tudománynak a kvint esszenciáját (Varga 2002a). Yoland Wadsworth (1998100,33) megpróbálta rendszerbe foglalni e témát. Az átláthatóság kedvéért, az Ő nyomdokain mi is ezt tesszük. Négy instanciát talált, az eddigi kettő helyett (iii): „akik kutatnak‖ (i) és az „akiket kutatnak‖ (ii) eddigi társaságát, egy harmadik kategóriával egészítette ki. Az „akik számára kutatnak‖ csoportosulással, amely kör maga is kétfelé osztható. A kutató egyfelől saját tudományágának, a problémakört vele párhuzamosan kutató tudományos közössége (iii) számára kutat, amely „láthatatlan kollégiumként‖ (Derek 1970101 nyomán Varga

197633) gyakorol „felügyeletet‖ a hozzá tartozók tudományos értékein. Másfelől természetesen megrendelőjének, szponzorának hoz napfényre olyan látens összefüggéseket, amelyek e kutatás nélkül nem lettek volna hozzáférhetők (iv). 96 97 Patton, M. Q (1990) Qualitative evaluation and research methods (2nd ed) Newbury Park, CA: Sage La Piere, R. T (1934) Attitudes versus actions Social Forces Vol 13 pp230-237 98 Dick, B. - Swepson, P (1997) Action Research FAQ:„Frequently Asked Questions‖ idézi Varga (2002a) Varga 2002a 100 Wadsworth, Yoland (1998) What is Participatory Action Research? Action Research International, idézi Varga (2002a) 101 Derek J. De Solla Price (1970) The Nature of the Scientific Community International Social Sciences Journal, Vol. 22, 1970 No 1 99 171 Személyes vezetés - Leadership A fent említett ellenkezőknek egyenesen meglepő fordulatot is hoz vizsgálatai eredményeképpen Wadworth. Azt találta, és hosszú évek

megfigyeléseire való hivatkozással le is írja, hogy ahol a felek (i), (ii), (iii), (iv) nagyobb distanciában állnak egymástól, ott zavarok keletkeznek. Megállapítása szerint a résztvevős akciókutatásban mind a négy fél átfedheti egymást, természetesen olyan mértékben, amennyire azt a kutatás célja és módszertana engedi. Hofstede mérőműszere Hofstede kutatása kezdetén megalkotott battéria a Hofstede I (Value Survey Modul) a nemzeti kultúrák értékkészletének felderítését volt hivatott mérni. A Hofstede II, az előbbi kérdőív nyomán jött létre. A szervezetkutatók figyelmét ugyanis felkeltette az előzmény nyomán létrejött „világtérkép‖. Egy nemzeten belül szerették volna használni a differenciálás lehetőségét. Hofstede és tanítványai megalkották az előző rendszer inverzét, amelyben a nemzet dimenzióját tartották konstansul. Ennek következtében az egy nemzeten belüli különféle szervezeteket sikerült

összehasonlítani (Varga 2002; Hofstede 2001). A Hofstede I modell módszertana és célváltozói (PDI, UAI, IDV, MAS) (Varga 2002 alapján és Hofstede 2001) Hofstede módszertanilag, - nemzetközi vizsgálatában először 40 országot átfogó, majd a második hullámban 64 országra kiterjedően gyűjtött adatokat. Az óriási adathalmazon az ún „ökológiai faktoranalízis‖ eszközét alkalmazta. Az ökológiai faktoranalízis, annyiban tér el az általánosan alkalmazott faktorelemzéstől, hogy az egyes „esetek‖ (cases) bizonyos „változókon‖ (variables) lemért „adatai‖ (scores) nem egy-egy individuumot egy-egy kérdésre adott válaszát vizsgálja, hanem egy magasabb szinten a nagyszámú ilyen válaszokat egy-egy csoportra, mint „eset‖-re számítja ki átlagait. Tehát az egyén itt egy csoport (nemzet) átlaga. A Hofstede I kérdőív eredetileg 32 kérdés tartalmazott Az országok és az országonkénti válasz-átlagok mátrixából nyert

faktorok („szuperváltozók‖, „tengelyek‖) lettek a Hatalmi distancia, a Bizonytalanságkerülés stb. Így megtalálni vélte az általános emberi létmódnak („condition humaine‖-nek) azt a négy alapdimenzióját, amelyek mentén - mint váltogatott „szélességi és hosszúsági körökön‖ - bemérhette a világ sok-sok nemzetének a szervezeti kultúráját. Varga Károly (2002) rámutat, hogy ezek az empirikus úton kapott tengelyek („szuperváltozók‖) bámulatos pontossággal megegyeztek a nemzeti-karakter kutatás klasszikusainak, Inkelesnek és Levinsonnak (1969)(idézi Varga 2002) a rendszerében két évtizeddel korábban hangsúlyozom elméletileg azonosított emberi alapproblémák dimenzióival. Inkeles-ék szerint az emberiség három alapproblémája: 1) a hatalomhoz való viszony, 2) az egyén és társadalom közötti kapcsolat, ill. az egyénnek a férfiúi és női mivoltról alkotott felfogása, 3) azok a módozatok, ahogy a konfliktusok

kezelendők, ide értve az agresszióval illetve az érzelmek kifejeződésével kapcsolatos problémák megoldási módjait is (Inkeles és Levinson 1969102). Hofstede majd 20 évvel későbbi monstre vizsgálatának empirikus adataiból tudományosan elfogadható statisztikai eszközökkel, négy hasonló közös probléma-területet talált, amikre az egyes nemzeti kultúrák eltérő megoldásokat adnak. A közös probléma és eltérő megoldások 102 Inkeles, Alex – Levinson, Daniel J.: ’National character: The study of modal personality and sociocultural systems’, In: G. Lindzey and E Aronson (eds) The Handbook of Social Psychology Vol 4, Reading MA: Addison-Wesley. 1969 172 Személyes vezetés - Leadership kérdéskörét fentebb már tárgyaltam. A négy talált dimenzió: 1) a társadalmi egyenlőtlenség, beleértve a hatalomhoz fűződő viszonyt (PDI), 2) az egyén és a csoport közötti viszony (IDV), 3) a maszkulinitás és femininitás implikációi (MAS),

4) és a bizonytalanság kezelésének módja, beleértve az agresszióval és az érzelmek kifejeződésével kapcsolatos problémák megoldási módjait is (UAI). Az erős tudományos szemléletű kérdőív készítés folyamatában a „Value Survey Modul‖ teszt-battériájából azt súlyozta ki, hogy mely témák (kérdések) milyen arányban szerepeljenek. Végül is azt találta legegyszerűbb formulaként, hogy a Hatalmi Distancia Indexének felépítéséhez az a három kérdés elegendő, hogy az emberek milyen százalékban óhajtanak Demokratikus (de nem Csoport-döntést engedő!) vezetőt, illetve milyen százalékban jelentik ki, hogy a saját főnökük ilyen típus, valamint milyen gyakran fordul elő, hogy félnek hangot adni a főnöküktől eltérő véleményeknek. A Bizonytalanságkerülési Index felrajzolásához, pedig az a másik három kérdés elégséges, hogy munkahelyükön milyen gyakran éreznek feszültséget, idegességet. Átlagosan hány évig

nem gondolnak munkahely-változtatásra, valamint milyen mértékig csatlakoznak ahhoz az állásponthoz, hogy egy szervezet szabályait nem szabad megszegni, akkor sem, ha úgy érzik, hogy ez szervezeti érdek (Varga 2002a). Dimenziók Hatalmi távolság index (Power distance; PDI): annak a mértéke, hogy a szervezet tagjai mennyire fogadják el a szervezeti pozícióra és hierarchiára alapozott megkülönböztetést, illetve melyek és milyenek a hatalomgyakorlás elfogadott módjai. Példa: az IBM-nél (alapminta) az indonéz irodában a hatalom szigorúan a felsővezetőre terjedt ki, míg ez az osztrák és izraeli irodában sokkal „barátságosabbnak‖, megosztottabbnak bizonyult. Bizonytalanságkerülés index (Uncertainity avoidance; UAI): megmutatja, hogy mennyire csökkentik a szervezeten belüli ambiguitást (kétértelműséget) és bizonytalanságot a normákra, szabályokra, eljárásokra való támaszkodással, hivatkozással. Példa: gyenge

bizonytalanságkerülés jellemző a skandináv országokra, Görögországgal és Portugáliával összehasonlítva. Individualizmus vs. Kollektivizmus index(Individualism/Collectivism; IDV): azt mutatja meg, hogy az egyén jobban szeret-e laza társadalmi hálóban élni, ahol ő maga gondoskodik saját magáról és a családról, avagy jobban kedveli a szorosabb társadalmi hálót. Példa: USA, Ausztrália, Nagy-Britannia a laza társadalmi hálót részesíti előnyben, Guatemala, Ecuador és Panama inkább a szorosabbat. Férfiasság vs. Nőiesség index (Masculinity/Femininity; MAS): megmutatja, hogy milyen mértékben elfogadó a kultúra az inkább férfias (egyéni sikerek, határozottság, anyagi sikerek elérésére való képesség) vagy inkább nőies (szerénység, együttműködés, együttérzés) célkitűzések támogatásában, elfogadásában. Fontos, hogy ez nem azt mutatja meg, hogy a nők vagy a férfiak az erősebbek a kultúrában, a hangsúly azon van, hogy

pl. egy férfias kultúrában mind a nőknek és a férfiaknak jellemzően több a férfias típusú célkitűzése. Példa: Japánra inkább férfias, míg Svédországra inkább nőies típusú kultúra a jellemző. Konfuciusi dimanizmus index (Confucian dynamism; LTO): (Bond, Harris adaléka) azt mutatja meg, hogy mennyire jellemző a társadalmi hagyományok fenntartása (család, dinasztia) az individualista, liberális társadalmi szabályozással szemben. Ez utóbbi inkább megállapodásokon és nem kötelezettségeken nyugszanak (egyezteti a társadalmi élet szabályait az állam követelményeivel). Ehhez a dimenzióhoz tartozik az idő perspektíva is 173 Személyes vezetés - Leadership Példa: A Távol-Keleti országokra inkább jellemző a társadalmi hagyományok őrzése, mint a Nyugati kultúrákra. A két fő dimenzió keresztezésével felállított koordináta rendszerben a következő területeket írták le Hofstede-ék (Hofstede 1980, 1991, 2001 p377):

Hatalmi Distancia és Bizonytalanságkerülés (PDI x UAI)  bal-felső: „falusi piac‖, lezser, (angolszász),  bal-alsó: „jól olajozott gép‖, alapos, (német),  jobb-alsó: „piramis‖, merev hatalmi, (újlatin),  jobb-felső: „család‖, oldott, (ázsiai). A Hofstede II modell (Varga alapján 2002 p12. és Hofstede 1991, 2001 alapján) Az egy nemzeten belüli kultúrák felderítésére tehát megalkották az előbbi teszt-battéria továbbfejlesztését a Hofstede II-t. Hofstede alapdistinkciója a populáris irányzatú szervezeti kultúra irodalom ellenében az, hogy meg kell különböztetni (amit Peters és Waterman összemosódni hagynak) az értékeket a gyakorlatoktól (values and practices). Az értékek (values) országonként azonosak mondhatóak, mert családi illetve társadalmi szocializációban egymástól tanulva, szabályozva alakultak ki. A gyakorlatok (practices) szervezetenként azonosak, mert azok a szervezeti szocializáció

eredményei (best practices). Az új szervezeti tagok magukkal hozzák korábbi életükben kialakult, értékeiket, amivel természetesen interaktívan ők is átszínezik a szervezeti kultúra felszíni rétegeit, mint ahogy a friss tag felszíni értékei is változnak a szervezeti hatására. Az alapfeltevést igazoló, ám Hofstedét mégis meglepő eredmény, miszerint a szervezeti kultúra jellemzői közül a központi mag, vagyis maguk az értékek, nemzetek között adtak erős differenciákat (amik az azonos nemzeten belüli egyes szervezetek között elhalványultak), addig a gyakorlatban megjelenő elemek – szimbólumok, hősök, rituálék – ennek ellenkezőjét: az egyes szervezetek között mutattak nagy szórást (a nemzeteket kevésbé különböztették meg egymástól). „Hofstede magyarázata hihető: a kultúra központi érték-magvait a család, az ezeket körülvevő praxisrétegeket viszont maga a kenyéradó és a személy ambícióinak pályát jelölő

szervezet szocializálja a gondolkodásmód, érzület és magatartás ―szoftverébe‖ (Hofstede 1991 pp181183. alapján hivatkozza Varga 2002)‖ Azáltal, hogy Hofstede a szervezetek életében a gyakorlatok jelentőségét emeli ki a szervezeti kultúra szempontjából, azt is mondja impliciten, hogy a kultúraváltoztatás a gyakorlatok átalakításának eszközével lehetséges. A gyakorlatok átalakítását a stratégiában lehet a leginkább fellelni manapság, amelyet természetesen lebontanak napi gyakorlati szintre. 174 Személyes vezetés - Leadership 9. ÖSZTÖNZÉS – MOTIVÁCIÓ 9.1 A MOTIVÁCIÓRÓL - ÖSZTÖNZÉSRŐL ÁLTALÁBAN Az emberi cselekvések alapvető indítékai olyan késztetések, amelyeket valamely szükséglet jelentkezése hoz létre, és amelyek a felmerült szükséglet csillapítására irányulnak. Ezeket a késztetéseket motivációnak nevezzük. Tágabb értelemben minden célirányos viselkedés motivált viselkedésnek tekinthető,

függetlenül attól, hogy tudatos-e vagy sem. Az ember motivációs rendszerében megkülönböztethetők a tanult és a nem tanult belső hajtóerők, motívumok. A nem tanult, ún alapvető motívumok csoportjába tartoznak a biológiai eredetű, önfenntartási szükségletekkel kapcsolatos motívumok (éhség, szomjúság), a biológiailag megalapozott szociális motívumok (szexualitás, utódgondozás), és a kíváncsiság.( Ld Drive elmélet.) A tanult motívumok az egyén személyiségének olyan összetevői, amelyek a személyiségfejlődés során alakulnak ki. Ide sorolható a teljesítmény motívum, amely azt határozza meg, hogy az egyén számára mennyire fontos a siker, valamint a hatalmi motívum, az ember azon szükséglete, hogy befolyással lehessen másokra. A motiváció – motívum – ösztönzés fogalmi tisztázásához egy igen lényeges különbségtételt kell tennünk. Amíg a motívum az ember belsővé tett saját hajtóereje, az ösztönzés

valamiféle külső erő. Mindenkor tartalmazza a kényszerítés valamely formáját Ösztönzők Az ösztönzők olyan külső tényezők, amelyek a szervezetben (vállalatban) dolgozók helyzetén, érdekein keresztül, közvetve befolyással vannak azok magatartására és cselekvéseikre. Az ösztönzők csoportosítása A kielégített szükséglet szerint:  alapvető ösztönzők: nevükből adódóan az alapvető szükségleteket elégítik ki. Ide tartozik az élelem, ruházat, lakás, fájdalomtól való félelem stb.  magasabb rendű ösztönzők: ezek lehetnek kifinomultabb alapvető szükségletek, mint pl. luxuslakás, igényesebb öltözködés stb, vagy lehetnek társadalmi, esztétikai és erkölcsi szükségletek, mint pl. elismerés, megbecsülés stb Anyagi és erkölcsi ( nem anyagi ) ösztönzők:  anyagi ösztönzők: ide tartoznak azok a szükségletek, amelyek kielégítése valamely módon a pénzhez kötődik, vagy kielégítésük szintje arányban

áll az egyén jövedelmével.  erkölcsi ösztönzők: nem gazdasági ösztönzők. Ilyen pl az előléptetés Az anyagi és erkölcsi ösztönzőket legtöbbször nehéz egymástól elválasztani, mivel általában akkor a leghatásosabb az erkölcsi ösztönzés, ha anyagi ösztönzéssel jár együtt. Pl az említett előléptetés vagy előbbre jutás is általában anyagi megbecsüléssel párosul. A szükséglet kielégítés eszköze szerint:  negatív ösztönzők: ezek gátolják a szükségletek kielégítését. Ilyen lehet pl a bírság, prémium csökkentés, elbocsátás stb. Negatív erkölcsi ösztönzők lehetnek pl. figyelmeztetés, áthelyezés egy alacsonyabb munkakörbe stb  pozitív ösztönzők: elősegítik mind az alapvető, mind a magasabb rendű szükségletek kielégítését. Itt szintén megkülönböztethetők anyagi ösztönzők, 175 Személyes vezetés - Leadership mint pl. fizetésemelés, különböző juttatások, prémiumok stb,

valamint erkölcsi ösztönzők, úgy mint pl. előléptetés, elismerés stb A pozitív anyagi ösztönzők sem váltanak ki mindig elégedettséget . Sokszor az alacsony jutalom miatt úgy vélekednek, hogy ,, inkább ne adtak volna semmit, mint ilyen keveset‖. Viszont ha magasabb a jutalom összege és így elismerik a magasabb teljesítményt, vagy a jobb minőségű munkát, az mindenképpen ösztönzőleg hat, legalábbis egy ideig. Az ösztönzésmenedzsment rendszere  „Az ösztönzési politika az EEM ösztönzéssel kapcsolatos küldetését, az ösztönzési rendszer alapelveit fogalmazza meg, vagyis azt, hogy az adott szervezet milyen elveket, szempontokat követve ellentételezi munkatársai teljesítményét.‖103  Az ösztönzési stratégia: Azon célok rendszere, amelyre az ösztönzésnek irányulni kell.  Az ösztönzési gyakorlat: Az ösztönzési stratégia konkrét megvalósítása.  Az ösztönzési csomag: Az ösztönzési rendszer egyes

konkrét elemeit tartalmazza. Teljes körű javadalmazás és elkötelező ösztönzés104 „ A szervezet teljesítménye szempontjából kritikus munkavállalói elkötelezettség növekvő szerepe azt sugallja, hogy a teljes körű javadalmazás koncepciója egyre nagyobb hatást gyakorol a javadalmazási stratégiára.‖105 A koncepció lényege, hogy a javadalmazás minden szempontját koherens egészként kell figyelembe venni. Összekapcsolódik az alapbér, a teljesítménytől, kompetenciától vagy hozzájárulástól függő bér, a munkavállalói juttatások és a nem pénzbeli ösztönzők, köztük a munkavállalói belső ösztönzők, s maga a munka. Brown és Armstrong megkülönböztet tranzakcionális ösztönzőket ( pénz,a munkaerő megszerzése és megtartása szempontjából lényeges, de a versenytársak által könnyen másolhatók), és relacionális ösztönzőket, amelyek a tanulással , fejlődéssel és a munkatapasztalatta kapcsolatosak és növelik a

tranzakcionális ösztönzők értékét. A HAY Group elkötelező ösztönzés modellje Relacionális ösztönzők 1. A vezetés minősége: A szervezetekhez csatlakozunk és a főnökök mellől távozunk 2. Szervezeti értékek és magatartásminták 3. A szervezet elismertsége 4. Kockázatmegosztás ( semmiért nem felelős, de bármiért felelősségre vonható) 5. Elismerés : Az önértékelés magasan tartása 6. Kommunikáció 7. Jövőbeli fejlődés és lehetőségek 8. A munkaköri előmenetel lehetősége 9. Teljesítmény javulás és visszajelzés A munka minősége 1. A munka észlelt értéke 2. Kihívás/ érdekes munka a. Változatos készségek b. A feladatidentitás befolyásolása 103 Poór József: Rugalmas ösztönzés, rugalmas juttatások KJK.Bp2005 p31 Michael Armstrong – Helen Murlis: Javadalmazás-menedzsment, KJK, Bp.2005 105 Armstrong –Murlis 2005 .p 24-42 alapján 104 176 Személyes vezetés - Leadership 3. 4. 5. 6. c. A feladat fontossága

d. Önállóság e. Visszajelzés Teljesítés Szabadság és önállóság Munkaterhelés A munkahelyi kapcsolatok minősége Felhatalmazó környezet 1. Fizikai környezet 2. munkahelyi képzés 3. Információk és folyamatok 4. Biztonság/ személyes biztonság A munka magánélet egyensúlya 1. támogató környezet 2. Az életciklusokhoz kapcsolódó szükségletek elismerése/ rugalmasság 3. Megélhetési biztonság 4. Társadalmi környezet A tehetségek kezelése (talent management) „A XX. század utolsó harmadában egyfelől világszerte sokasodtak a kutatások a tehetségtémakörben, másfelől egyre több fejlesztő program indult iskolákban, valamint más tehetséggondozó műhelyekben. Mostanra kialakult egy olyan bázisa az ismereteknek, módszereknek, amelyek biztos alapot jelentenek a magyarországi tehetséggondozó programok továbbfejlesztéséhez. Az alábbiakban a kutatásokból a legfontosabbakat emeljük ki, amelyek kiindulási pontjai lehetnek a

hatékony nemzeti tehetségfejlesztésnek: a tehetség fogalma, fajtái, a fejlesztés alapelvei, kritikus pontjai.‖ 106 1. A tehetség fogalma, fajtái „A tehetséget leíró teóriákból sokféle látott napvilágot, ma legáltalánosabban a renzulli-féle az elfogadott. Ez a modell négy összetevőjét emeli ki a tehetségnek:  átlag feletti általános képességek,  átlagot meghaladó speciális képességek,  kreativitás,  feladat iránti elkötelezettség. Az átlag feletti általános képességek közé tartozik például a magas szintű elvont gondolkodás, fejlett anyanyelvi képességek, jó memória, hatékony információfeldolgozási stratégiák stb. Ezek szerepe természetesen más és más az egyes speciális tehetség-területeken A speciális képességek adják meg a jellegzetességét a tehetségnek. Ezekből sokféle van, a Gardner-féle csoportosítás általánosan elfogadott. E szerint hétféle speciális képességcsoport

különíthető el: nyelvi, zenei, matematikai-logikai, vizuális-téri, testi-mozgásos, szociális- 106 A tehetséggondozásról szóló rész teljes egészében Dr. Balogh László és Kállai Gábor tanulmányának átvétele. Forrás: Balogh László: Elméleti kiindulási pontok tehetséggondozó programokhoz www/ http / ajtv hu/ digitalicity/a tehetsegfogalomrol 2007.0126-141811doc (szerkesztett) 177 Személyes vezetés - Leadership interperszonális, intraperszonális. Ezek a speciális tehetségfejlesztéshez kiindulási alapként szolgálnak. A mellékelt Piirto-modell még differenciáltabban jelzi a tehetség fajtáit(1 ábra) A kreativitás is több elemből épül fel: originalitás, flexibilitás, fluencia, problémaérzékenység stb. Ez az összetevő is meghatározó a tehetség funkcionálásában, hiszen a tehetségre egyebek között éppen az jellemző, hogy problémahelyzetekben új megoldásokat talál, s ez kreatív képességek nélkül

elképzelhetetlen. A feladat iránti elkötelezettség olyan személyiség-tényezőket foglal magába, amelyek a magas szintű teljesítményhez az energiát biztosítják: érdeklődés, versenyszellem, kitartás, emocionális stabilitás stb. A képességek bármilyen magas szintre is fejlődnek, e háttértényezők fejlettsége nélkül nincs magas szintű teljesítmény. Tehetségesnek tehát azok tekinthetők, akik kiváló adottságaik – a négy fenti összetevő ötvözeteként - alapján magas szintű teljesítményre képesek az élet bármely tevékenységi területén.” 2 . A tehetség kibontakoztatása, fejlődése Az előzőekben leírt tehetség-összetevőket nem készen kapjuk születésünk által, ezek hosszas fejlesztő munka eredményeként formálódhatnak. E fejlődési folyamatot és a benne szerepet játszó legfontosabb tényezőket foglalja össze a Gagné-féle modell (2. ábra) Amint látható, soktényezős tehát a tehetség fejlesztésének

folyamata, s a képességeken kívül nem kevés elemnek kell megérnie, fejlődnie ahhoz, hogy a szunnyadó tehetségből teljesítményképes, kibontakozott tehetség alakuljon ki. Azt a sokak által megfogalmazott tételt is világosan mutatja az előző ábra, hogy az iskolának, a pedagógusnak kiemelt szerepe és felelőssége van a tehetségek felkutatásában és kibontakoztatásában. 178 Személyes vezetés - Leadership A fejlesztő munkának egyik kritikus pontja, hogy milyen életkorban kezdjük el a speciális tehetségfejlesztést. Az is gondot okozhat, ha túl korán kezdjük ezt a munkát, de az is, ha elszalasztjuk a szenzitív korszakot a speciális képességterületeken. Nehéz pontos választ adni a fenti kérdésre, hiszen függ ez magától a speciális képességtől, annak megjelenési idejétől is: például a zenei, matematikai, bizonyos mozgásbeli tehetség stb. már óvodáskorban megjelenhetnek Ezek programszerű egyéni fejlesztése tehát már

ekkor fontos, egészében véve azonban az óvodáskor „alapozó‖ korszaknak tekinthető bizonyos értelemben: elsősorban a megfelelő érzelmi fejlődést kell biztosítani a gyerekek számára azzal, hogy „törődünk‖ velük, s engedjük őket játszani. Ebben a korban még nem szabad „elkülöníteni‖ a tehetségesnek látszó gyerekeket, ebből sok probléma adódhat. Az iskoláskor természetesen már más lehetőségeket kínál, azonban itt is óvatosan kell eljárnunk. A kisiskolás korban is alapozó munkát végezhetünk, csak más értelemben, mint az óvodáskorban: elsősorban a tehetség általános képességeihez tartozó elemeit (lásd a korábbi felsorolást) kell hatékonyan fejleszteni. Az úgynevezett speciális osztályok koraiak még ebben az időszakban, hiszen ezekben a kiemelkedő teljesítmény alapja többnyire a magas szintű általános intellektuális képességrendszer, nem pedig a speciális képesség. Ha felbukkan a tehetség – pl

matematika, nyelv –, egyéni programmal lehet a fejlesztést megoldani. A felső tagozat (illetve az ennek megfelelő gimnáziumi osztályok) már színtere lehet a hatékony speciális tehetségfejlesztésnek. Ez az a kor, amelyben a kutatások és tapasztalat szerint (1213 éves kor körül) már többnyire megjelenik a speciális tehetség Kettős itt az iskola funkciója: egyrészt a tehetséges gyerekek felderítéséhez kell folyamatosan működő, változatos - nemcsak az intellektuális szférában! - programokat biztosítani, másrészt – ha megtaláltuk a tehetséget – speciális szervezeti formákban kell azt továbbfejleszteni. A középiskolás kor ad igazán teret a hatékony speciális tehetségfejlesztéshez. Sokféle szervezeti forma alakult ki ehhez az iskolai gyakorlatban: fakultáció, tagozatok, speciális osztályok, mentor-program stb. Ezek mindegyike hatékonyan működhet Fontos azonban, hogy a programok ne legyenek túlzóan speciálisak. Egyrészt a

tehetség általános képességeihez tartozó elemek fejlesztéséről sem szabad megfeledkezni ekkor sem. Másrészt még ekkor is lehetőséget kell biztosítani a tanuló számára, hogy érdeklődésének változásával, új, magas szintű képességének megjelenésével összhangban tudjon változtatni képzési menetrendjén. Rugalmas, sokféle képességterületet átfogó programokra van tehát szükség, a lényeg azonban, hogy a középiskolás korszak végére találjuk meg a gyerek igazi értékeit, s készítsük elő a felsőoktatásban a számára legadekvátabb területen való sikeres tanulmányokra. A tehetség kibontakoztatásában a pontot az i-re a felsőoktatásban tudjuk feltenni - széles skálán értelmezve ezt a felsőfokú szakképzéstől a BA-n és MA-n át a PhD-ig. 179 Személyes vezetés - Leadership Mindezzel természetesen nem fejeződik be a tehetség kibontakozása, meghatározó, hogy a tanulmányok után milyen munkahelyi feltételeket

tudunk biztosítani a tehetség teljesítményképes működéséhez és továbbfejlődéséhez. 3. A tehetségfejlesztés kritikus pontjai Amint a tehetség-összetevők és a fejlődési folyamat előző bemutatása már jelezte, sok buktatója van a tehetséggondozásnak. Ezek közül most csak a nagyobb, átfogó építőköveket vesszük szemügyre, kiemelten a kitüntetett szerepű iskolai tehetséggondozást:  a tehetség azonosítása, felismerése,  a programok célkitűzései,  szervezeti formák,  gazdagítás, dúsítás,  tantestületi munkamegosztás, speciális funkciók,  együttműködés a családdal. 1. A tehetség azonosítása, felismerése Talán a legkritikusabb pontja ez a tehetséggondozó gyakorlati munkának. Ehhez itt most csak néhány alapelvet foglalunk össze. Ezek a következők:  Az azonosításhoz a korábban bemutatott Renzulli-féle definíció ad kapaszkodókat, mind a négy összetevőre figyelnünk kell.  A tesztek

segítséget nyújthatnak, de önmagukban nem tévedhetetlenek, így nem jelenthetnek egyedüli megoldást.  A szunnyadó tehetség rejtekezik, gyakran ezért is nehéz felismerni.  A képesség és a teljesítmény két különböző dolog, gyakori az alulteljesítő tehetséges gyerek.  A pedagógus vagy más fejlesztő szakember és a gyerek folyamatos együttes tevékenysége ad legtöbb kapaszkodót a tehetség felismeréséhez.  Minél több forrásból szerzünk a gyerekre vonatkozó információkat gyerek teljesítményéről, képességeiről, annál megbízhatóbb az azonosítás. 2. A tehetségfejlesztő programok célkitűzései Mindenekelőtt ismételten kiemelendő, hogy a fejlesztés során a korábban felsorolt négy tehetség-összetevőre egyaránt kell figyelnünk, tehát a képességek mellett a személyiség-tényezők formálásának is nagyon fontos szerepet kell kapnia a programokban. E két főirányon belül további négy általánosan elfogadott

alapelv fogalmazható meg a célkitűzésekre vonatkozóan. Fontos a programok tervezésekor a következőkre is figyelni: - a tehetséges gyerek erős oldalának fejlesztése, - a tehetséges gyerek gyenge oldalának fejlesztése (Csaknem minden tehetséges gyereknél van ilyen, s ez akadályozhatja az erős oldal kibontakozását, például alacsony önértékelés, biztonságérzet hiánya, stb.), - megfelelő „légkör‖ megteremtése (kiegyensúlyozott társas kapcsolatok pedagógusokkal , fejlesztő szakemberekkel és a társakkal), - szabadidős, lazító programok, amelyek biztosítják a feltöltődést, pihenést. 3. A tehetségfejlesztés iskolai és iskolán kívüli szervezeti formái Napjainkban már gazdag rendszer áll rendelkezésre a szervezeti formák megválasztásához. Ezek mindegyike értékes lehet: természetesen a célkitűzésekkel, a programmal, a tanulók jellemzőivel összhangban kell ezek közül választani. Fontos, hogy a tanórai és tanórán

(iskolán) kívüli formákat kapcsoljuk össze a hatékonyság érdekében. Csak felsorolásszerűen a világszerte leggyakrabban alkalmazott keretek:  tanórai differenciálás különféle formái  (kiscsoport, nívócsoport, egyénre szabott munka stb.)  fakultáció, 180 Személyes vezetés - Leadership      speciális osztály, délutáni foglalkozások (szakkör, blokk, önképzőkör stb.) hétvégi programok, nyári kurzusok, mentor-program. 4. Gazdagítás, dúsítás Tartalmi szempontból a legfőbb alapelve az iskolai tehetséggondozásnak a gazdagítás. Célja alapvetően az ismeretek és az elsajátítási folyamat kötelező tananyagon túllépő kiszélesítése. A fő kérdés itt, hogy mennyiségi vagy minőségi dominanciájú legyen-e a gazdagítás? Passow irányelvei támpontul szolgálnak a gyakorlati fejlesztő munkához, s bizonyítják, hogy a minőségi dúsításra kell a hangsúlyt helyezni. Mélységben történő

gazdagítás: ennek során több lehetőséget kínálunk a tehetséges gyerekeknek tudásuk és képességeik alkalmazására, mint általában a tanulóknak. Tempóban történő „gazdagítás‖: a tehetséges gyerekek ugyanannyi idő alatt társaiknál többet képesek megtanulni, így gazdagításuk újszerű tartalmak bevonásával is megoldható. A „tartalmi‖ gazdagítás azt jelenti, hogy a tananyagot a tanulókra érzékenyen kell megszerkeszteni: ki kell használni a tanulók egyedi természetét és szükségleteit, érdeklődését, illetve ezeket fejleszteni is kell. A feldolgozási képességek gazdagítása elsősorban a kreatív és kritikus gondolkodás fejlesztését jelenti felfedező, illetve interdiszciplináris tevékenység közben. Renzulli „Gazdagítási Triász Modellje‖ az előző elveket szervesen ötvözve kínál támpontokat a programok készítéséhez, különös tekintettel a tehetséges gyerekek érdeklődési körének feltárására,

valamint szélesítésére. Ennek kiemelt szerepet kell kapnia a programokban FÜGGELÉK (Kállai Gábor által elküldött tanulmányrészlet): Mottó: „Ha az akadályozott gyermeknek nem segítünk abban, hogy a képességeit kibontakoztassa, az egyéni tragédia. Tragédia neki és a családjának De ha a tehetséges gyermeknek nem segítünk abban, hogy a képességeit kibontakoztassa, az már társadalmi tragédia.‖ (Gallagher) (1) a tehetség potenciát, lehetőséget, ígéretet, reményt, esélyt jelent (2) valamelyik emberi tevékenységi körben (3) olyan kiemelkedő teljesítményre, amely (4) társadalmilag hasznos és amely (5) megelégedettséggel, örömérzéssel, tehát sikerélménnyel jár elérője számára 1) A tehetség eredete és összetevői A genetika mai álláspontja szerint az öröklődés három fő formájáról beszélünk. Az egyik a biológiai öröklődés, amikor a szülők átadják utódaiknak génjeik és kromoszómáik felét. Ez teremti

meg az alapját a rokonok genetikai hasonlóságának és az individualitásnak. E tudományterület kulcsfogalmai az alábbiak:  a Mendel - féle monogénes öröklődés (Mendel - szabályok),  a Galton - féle poligénes öröklődés,  a Galton - féle „ős - örökség‖ - törvény: az ún. családi közös gének generációról generációra történő megfeleződése,  a Galton - féle „visszatérés az átlaghoz‖ - szabály: a kivételes társadalmi teljesítményre képes emberek gyermekei kevésbé jó képességűek, mint apjuk. A másik a „minta‖ öröklődése, amely az etológia tárgykörébe tartozik, és amely különösen a korai fejlődés során, a szülőktől, elsősorban az anyától látott és tanult minták átvételét, utánzását jelenti. Ez a két öröklődési forma az élővilágban mindenütt megtalálható. Az emberi faj viszont létrehozta az öröklődés új, harmadik, emberspecifikus formáját, a szociokulturális

öröklődést. A genetika mai alapképlete két véglet között valamiféle egyensúlyt fejez ki. Hiszen voltak, és talán ma is vannak, akik azt vallják, hogy az életünkben mindent az öröklődés határoz meg, míg mások tagadnak minden determinációt, és azt mondják: az ember, születésekor „üres lap‖, és hogy mi kerül rá, az kizárólag az őt érő hatások függvénye. A modern genetika azt az álláspontot képviseli, hogy az ember képessége, teljesítménye a gének által meghatározott adottság, amelyet döntően befolyásolnak a környezeti hatások. A gének megadják a „tól - ig‖ határt, de hogy ezen belül ki mivé alakul, azt az edukáció, azaz a nevelés dönti el. 181 Személyes vezetés - Leadership 2) Mi a tehetség? Kezdetben a sikeres embereket, így a legmagasabb rangúakat, a legjobb tanulókat, a leggazdagabbakat sorolták ide. Később a különböző intelligencia - tesztekben a legmagasabb pontszámot elérőket vélték a

legtehetségesebbeknek. Jelenleg sokkal bonyolultabbnak tartjuk a tehetség - talentum eredetét, semhogy egyetlen megközelítés alapján meghatározható lenne. Egyszerűen, a józan ész alapján végiggondolva a tehetség fogalmát, öt kritériumot érdemes kiemelni: (1) a tehetség potenciát, lehetőséget, ígéretet, reményt, esélyt jelent (2) valamelyik emberi tevékenységi körben (3) olyan kiemelkedő teljesítményre, amely (4) társadalmilag hasznos és amely (5) megelégedettséggel, örömérzéssel, tehát sikerélménnyel jár elérője számára. Harsányi István klasszikus meghatározása szerint: „Tehetségen azt a velünk született adottságokra épülő, majd gyakorlás, céltudatos fejlesztés által kibontakozott képességet értjük, amely az emberi tevékenység egy bizonyos vagy több területén az átlagosat messze túlhaladó teljesítményeket tud létrehozni.‖ A tehetség - összetevők legfontosabb jellemzői Renzulli szerint: Átlag feletti

képességek:  magas szintű elvont gondolkodás, fogalomalkotás, kombinációkészség,  jó memória és beszédkészség,  kiváló matematikai logika, térbeli viszonyok átlátása,  speciális képességek (pl.: zenei, pszichomotoros stb),  alkalmazkodóképesség, új helyzetben hamar feltalálja magát,  kritikus, független gondolkodás,  gyors, pontos, szelektív információfeldolgozás,  a lényeges és a lényegtelen dolgok megkülönböztetésének képessége. Kreativitás:  gördülékeny, rugalmas és eredeti gondolkodás,  ötletgazdagság, szokatlan feladat - és helyzetmegoldások,  az új, különös, akár irracionális gondolatok, alkotások, tevékenységek iránti fogékonyság,  kíváncsiság, merészség, szellemi játékosság, kockázatvállalás,  nonkonformizmus,  a bizonytalan helyzetek toleranciája, humorérzék. Motiváció ( feladat iránti elkötelezettség):  elmélyült érdeklődés, lelkesedés

képessége,  bizonyos témákban meglepő mennyiségű ismeret,  kitartás, állhatatosság, önállóság, gyakran makacsság,  belső motiváció, érdeklődés - vezéreltség,  önbizalom, én-erő, hit saját képességükben,  magas célok kitűzése az adott témában, területen.  önkritika, változó reakció mások kritikájára. A Czeiel féle tehetségmodell A Czeizel - féle tehetségmodell lényegesen komplexebb látásmódjával képletesen ad eligazítást a mai időknek megfelelő hatékonyságú tehetséggondozás struktúrájára nézve. A belső körök – akárcsak Renzullinál – a 182 Személyes vezetés - Leadership személyiségen belüli, egymásra ható, fő területeket jelölik. A köröket körülölelő négyszög pedig azt a szociális mezőt jelöli, mely a tehetség kibontakozását elsődlegesen határozza meg. A szociális mező részeinek különkülön is feladatai vannak Így kiemelten, az iskola és a család

tehetséggondozó műhelyként is funkcionál, persze csak abban az esetben, ha felkészült pedagógusok és szülők alkotják ezeket a műhelyeket. Azonban anélkül, hogy a tehetséggondozás szereplőinek specifikus feladatait meghatároznánk, láthatjuk, hogy mindegyik szereplő a társadalom része. Tehát ahhoz, hogy mind a kiemelt nevelési színterek, mind pedig az egész társadalmi környezet a tehetséggondozás és tehetségfejlesztéshez megfelelő környezetet tudjon biztosítani, az egész társadalom szemléletét és „tehetségviszonyát‖ erősítenünk, alakítanunk kell! Abban, hogy a társadalom a tehetséggondozás számára elengedhetetlenül szükséges környezetet biztosítsa, mindenkinek, aki a társadalom alakításában szerepet vállal, lehetősége, és így felelőssége van.‖ 9.2 A SZOCIALIZÁCIÓ – GAZDASÁGI SZOCIALIZÁCIÓ- MUNKAHELYI SZOCIALIZÁCIÓ A szocializáció A pszichológia – pedagógia igen kedvelt fogalmaként számos

meghatározása létezik. Mi itt megelégszünk egy egyszerű jelentésadással. A szocializáció - „ belenövés „, beilleszkedés, bele tanulás a társadalomba. Ennek a folyamatnak része a gazdasági szocializáció, ami a gazdasági fogalom és eszközhasználat elsajátítás egyes specifikumaira vonatkozik, kiemelve a pénz a vagyon szerepét. Míg a munka világába történő belenövést a munkahelyi szocializáció biztosítja. A természet és társadalomtudományok közül igen sok foglalkozik az ember emberré válásának kérdéseivel. A törzsfejlődés számtalan természettudományi diszcíplina tárgya, de jelentős ismeretet termeltek a határtudományok is, mint pl.: az etológia vagy antropológia, kiemelten a kulturális antropológia. Az egyedfejlődés kutatásában élenjárók a gyógyító tudományok, a pedagógia, illetve a lélektan egyik jelentős területe a fejlődéspszichológia. Összességében a vizsgálódás célja: Az aktuális emberi

viselkedés megértése, a szabályszerűségek alkalmazás képes tudásként történő felhasználása. Tudománytörténeti szempontból két alapvető nézet vitája alakítja a gondolkodást. Az ember alapvetően biológiai lény, viselkedése biológiailag determinált. Mögötte a rendi társadalom ember és társadalomképe. Ezzel szemben a másik nézet állítása szerint az ember társadalmi lény, viselkedése társadalmilag determinált. Mögötte a polgári társadalomeszmény érték és nézetrendszere húzódik meg. A múlt század eleji pszichológiában az alkati tipológiák domináltak.( Pl: Kretschmer: Kolerikus, szangvinikus, atletikus, piknikus)107 A kérdés a mai napig kérdés maradt a prioritás vonatkozásában, noha az ismeretek jelentősen diferenciálódtak minden területen, vagyis az aktuális (manifeszt) viselkedésben a veleszületett vagy a tanult a fontosabb. A veleszületett tulajdonságok közül kiemelt vizsgálati területek voltak a pre és

perinatális ártalmak, szülés környéki történések. A gyógyító tudományok széles körűen vizsgálták a csecsemő és gyermekkori betegségeket pl.: MCD Önálló fogalomként jelent meg a hospitalizáció, a különböző fogyatékosság és kompenzációja. A közös lényeggé a társadalmi diszkriminációs folyamat megértése vált. Napjaink nézetei sem tekinthetők teljes mértékben letisztultnak. A biológiai alap károsodásai csak akkor meghatározó erejűek, ha a szellemi és érzelmi fejlődés alapfeltételeit érintik. Ezek egyértelműen súlyos állapotok (Pl: vízfejűség). Amennyiben a fejlődést zavaró hatások tartósan jelen vannak a környezetben - a közvetett hatásuk lehet a pszichikum károsodása, amely döntően a korrekció hatókörébe vonható. Kiemelt jelentőségű a fejlődés szempontjából a korai anya – gyermek kapcsolat A fontosabb prolémák, csak címszavakban: 107 ld. részletesen: Halász - Marton szerk: Tipustanok és

személyiségvonások 183 Személyes vezetés - Leadership    Prenatalis - születés előtti kapcsolat. Terhesség vállalása, lefolyása. A terhesség, mint probléma. Perinatalis ártalmak/ kölcsönös  Szoptatás  Imprinting - kétoldalú, háromoldalú vonatkozásai.  Anya - gyermek kölcsönhatás Összességében azt mondhatjuk, hogy a biológiai alap - a „mindent vagy semmit‖ elvnek engedelmeskedik, míg a tanulás, a nevelés - kölcsönhatás, a reflextanulástól - az erkölcsi szabályokig ettől sokkal rugalmasabb adaptációs rendszer, amelyeknek együttes célja a környezeti alkalmazkodóképesség fenntartása. Első életévek A szoktatás - bevésődés időszaka, hibái nem biológiai faktorok. A személyiségfejlődés korai környezeti hatásai lehetnek jelentősek, ugyanakkor a kompenzációjuk akár erőforrás is lehet. A pszichés trauma - érzékenyített időszakban nagy intenzitású terhelés - tartós nyomot hagy a

személyiségen. Ilyen lehet:  a szülőktől való elszakadás traumája,  anyakapcsolat korai hatásai – kontaktushiány,  más korai kapcsolatok zavarai. Együttesen a későbbi kötődési képesség meghatározói. Ugyanakkor jelentős módosító pl: a bölcsődei, óvodai elhelyezés hatása. A szocializáció alapmechanizmusai: 1. A személyiségfejlődés biológiai alapprogramjához szükséges környezeti ingerek biztosítása ( testi kontaktus, szülő kapcsolat, emocionális biztonságérzet stb.) 2. Szoktatás, kondicionálás ( öltözködés, tisztálkodás, evés, ürítés ) 3. Tanítás, oktatás ( az anyanyelv megtanítása, egyszerűbb mozgásprogramozás tanulása ) 4. Azonosulás 5. Komplex viselkedésminták differenciált megerősítése és gyakoroltatása 6. A személyiség önszervező fejlődése Erikson elmélete: Alapja a pszichoanalízis egyoldalú fejlődéselméletének tagadása. Nyolc szakaszt különít el - a felnőttkorig bezárólag.

Első szakasz: első év, az interperszonális bizalom képességének elsajátítása, főleg az anya gyermek kapcsolatban. Ha nem, bizalmatlanság, kötődésképtelenség, kapcsolódási zavar lép fel. Nagyjából megfelel a freudi orális fázisnak Második szakasz: második év, nagyjából az anális fázis, a gyermek a mozgásos illetve viselkedési autonómia megtanulása. Ha sikertelen, akkor az önbizalom helyébe a szégyen és kétség lép. Harmadik szakasz, harmadik életév, genitális fázis, a gyermek önállóságot és kezdeményezőkészséget fejleszt, ha ez nem sikerül, a bűntudat lép fel. A negyedik fázis a latencia korszaka, a szorgalom, a teljesítményre törekvés kialakulásával, meghiúsulása kisebbrendűségi érzést eredményez. 184 Személyes vezetés - Leadership Ötödik fázis, a serdülés korszaka, kulcskérdése az identitás megtalálása. A nemi foglalkozási stb. identitás hiánya, különböző és gyakran változó

szerepviselkedések, divathóbortok alapja Eredménye, szerepzavarok, szerepvállalási, betöltési képtelenség. Hatodik fázis: fiatal felnőttkor, az interperszonális kölcsönösség és intimitás elfogadása, elsajátítása. Ha sikertelen a személyiség magára marad Hetedik a felnőttkor, generativitási (gyermekvállalás, önmegújítás, önkiteljesítés.) Nyolcadik az érett felnőttkor, én integrációs szakasz. Két alapvető szociális kompetencia: A nem verbális kommunikáció és az empátia Implicit tudás - a viselkedésben benne van - a nonverbális jelzésekre történő reagálás. Az ötvenes évek felismerése, hogy a mimika és gesztusok ugyanolyan jel értékek, mint a verbális kommunikáció. Az indirekt kommunikáció folyamatos - állandó kölcsönkapcsolat, a nem tudatos szint folyamatosan adja veszi ezeket a jelzéseket. Az európai kultúrkör szisztematikus leszoktatást végez, verbalitás dominanciájú. A korai anya - gyermek duál unió: a

csecsemő fogja az anya minden rezdülését. Az anyai érzéketlenség - sikeres lenevelés következménye, eredménye kommunikációs zavar. A gyermek a fejlődés során rendkívül érzékeny a nemvebális jelzésekre, főleg az érzelmi viszonyulás jelzéseit ismeri fel és reagál rá. Az indirekt kommunikáció elvontabb szintet képvisel, a kétszintű kommunikációban minősítő erővel bír. A metakommunikáció nem egyenlő a nem verbális kommunikációval A nonverbális kommunikációnak része a metakommunikáció. Empátia és kongruencia Empátia - a nem verbális kommunikáció egészének érzékelési és felhasználási képességét nevezzük empátiának, vagy beleélő megértésnek. Alapvető feltétele a decentrálás - leválás a sajátközpontú értelmezésről. A kongruencia, /összeillés / vagy annak hiánya, tehát a verbális – nonverbális közlések közötti illeszkedés detektálásának képessége a szocializáció folyamán alakul ki. A

pénz univerzalitása és a gazdasági szocializáció A szakirodalomban viszonylag későn jelenik meg a gazdasági szocializáció témaköre.108A gazdasági szocializáció koncepciója olyan témákat integrál, mint „ hogy milyen szekvenciákban értik meg a gyerekek a gazdasági fogalmakat, hogyan lesznek résztvevői a gazdasági folyamatnak, milyen mechanizmusok segítik ebben a gyerekeket és szüleiket, van-e a gyerekeknek saját gazdasági világuk.‖ Az említett tanulmányában a szerzőpáros megkísérli a pénz gazdasági, antropológiai megközelítésén túl a pszichológiai vetületeit is elemezni. A pénz gazdasági funkciói: 1. csereszköz, tehát olyan közvetítő, amivel a javak egyik típusáért egy másikat lehet kapni 2. vagyon, az érték felhalmozás eszköze, 3. értékstandard vagy az elszámolás egysége, illetve mértékegysége A közgazdászok szerint a pénzt a kereskedelem hozta léte, míg a kultúrantropológus Polányi szerint az eredet

nem az árú cseréhez köthető. A pénz a kötelezettség teljesítés vagy a büntetés megfizetése szokásából alakult ki, és azt a célt szolgálta, hogy a fizetésre kötelezett ember hatalmát tekintélyét, gazdagságát csökkentse: a büntetéspént mindig az istenek és papjaik, a tiszták és erősek kapták.109 A pszichológiában az analitikus Ferenci az analitással 108 Forrás Hunyady : Gazdaságpszichológia,p.349 ,Kőrössy-Lisznyai : A pénz pszichológiája és a gazdasági szocializáció 109 Ld. Körössy – Lisznyai :Im p350 185 Személyes vezetés - Leadership kapcsolja össze a pénz fogalmát, míg az újabb felfogások az „egész testi gazdagság‖ analógiát hangsúlyozzák. A behaviorista pénzfelfogás a megerősítés elméletéhez kötődik A pénz egy általános feltételes megerősítés. A cseelmélet egyik interpretációja 110 (Foa) hat erőforrás osztályt különböztet meg: szeretet, státusz, információ, pénz, árú és

szolgáltatás. A hat erőforrást két egymásra merőleges dimenzió ( konkrétság és személyhez kötöttség ) mentén helyezték el. A konkrétság azt mutatja, hogy mennyire kézzel fogható egy erőforrás, a személyhez kötöttség, hogy az érintett személytől függ a cseretárgy értéke. A csere akkor megfelelő, ha az érintett erőforrások a két dimenzióban azonos értékűek. A kognitív pszichológia szerint a gyermek úgy szerez kompetenciát a pénz világában, hogy egyre magasabb absztrakciós szinteken érti meg a pénz funkcióját. A szociálpszichológia értelmezésében a pénz , vagy más ilyen szerepet betöltő tárgy más fizikai tárgyaktól eltérő módon jelenik meg. A társas környezetben is eltérő szabályokat generál A pénz értékelését forrása, származása is befolyásolja. Tehát a pénz nem csupán egy magas szintű absztrakció Gazdaságpszichológiai szempontból a pénznek két meghatározó karakterisztikuma van. Az egyik a

pénz gazdasági jellemzője, a másik pszichológiai- antropológiai , a fizikai jellemzők, forrása, limitált cserélhetősége, freudi jelentésű tisztasága.111 A gazdasági szocializáció A korai vizsgálatok elsősorban az egyéni kognitív fejlődés keretén belül vizsgálták az egyes gazdasági fogalmak fejlődését (ld.pl: Piaget) A szociális tanulás elmélet megállapításai szerint a gazdasági fogalmak és jelenségek megértése az életkorral fejlődik, a fejlődés irány a szociális szemlélettől a gazdasági szemlélet irányába tart. Az összehasonlító kutatások feltárták, hogy az országok közötti kulturális és gazdasági különbségek tükröződnek a gazdasági fogalmakban. A szocializáció során az egyénben kialakul a saját értékrend, s ebben megfogalmazódik a jövőkép, az életcél is. Az anyagi siker, mint érték, aspiráció túlzott előtérbe kerülése az affiliációval szemben nagyobb szorongással és depresszióra való

hajlammal párosul. A szocializáció ,belenövés valamely kultúrába. Folyamata és eredménye a viszonyrendszerek elsajátítása, amely aztán hol tudatos, hol kevésbé tudatos módon irányítja a viselkedést. A munkahelyi szocializáció egy olyan pszichológiai szerződés következtében indul el amikor a munkavállaló az adott szervezet tagjának kívánja vallani magát, munkát vállal. A munkahely általában részét képezi az adott szakma művelésének, így egy átlapoló rendszert képez a szakmai szocializáció112 rendszerével. A vezetővé válás során a szocializációs ágensek mindegyike megjelenik, ugyanakkor kibővül a vezető szereppel történő azonosulás mechanizmusaival. A folyamat gazdaságinak tekinthető része a gazdasági viszonyrendszer vonatkozásában értelmezi az általános jellemzőket. A magatartási dinamika általános tényezőjének tekinthető. Azokra a kérdésekre, hogy az embereket mi motiválja és hogyan motiválják

önmagukat munkavégzésre a különböző motivációs elméletek próbálnak választ adni A motiváció tartalom elméletei az emberek viselkedését kiváltó okokat, míg a motiváció folyamat elméletei azon folyamatokat vizsgálják, amelyek eredményeként egy adott viselkedés bekövetkezik. 110 im.p352 im.p354 112 Dr. Balla Gábor Tamás: Nevelésszociológiai ismeretek, jegyzet 111 186 Személyes vezetés - Leadership 9.3 MOTIVÁCIÓ ELMÉLETEK – EGY KIS TÖRTÉNELEMI KITEKINTÉS 1. A motiváció tartalom elméletei: 113  A motiváció Maslow- féle szükségletelmélete  Herzberg kéttényezős elmélete  Teljesítmény-hatalom elmélet 2. A motiváció folyamat elméletei:  Elvárás elmélet  Méltányosság elmélet 3. Célkitűzési elmélet 4. Megerősítési elmélet A valóságban azonban nem egyszerűsíthető le egy-egy elmélet szintjére az egyes emberek motivációs rendszere, ezért a gyakorlatban az elméletek együttes alkalmazása

vezethet eredményre. Az elméletek közül egyik sem ad tökéletes magyarázatot az emberek viselkedésére. 1. A motiváció Maslow-féle szükségletelmélete Az egyik legnépszerűbb tartalomelméleti modell Maslow nevéhez fűződik, aki 1943ban hozta nyilvánosságra szükséglethierarchia-elméletét. Két alapvető feltételezésből indult ki: 1. Az ember szükségletekkel rendelkező lény, akinek a már kielégített szükségletei határozzák meg az aktuális szükségleteit. A szükséglet megmutatja az eltérést aközött, ami az egyénnek van és amit kíván, ebből kifolyólag az egyént az motiválja, hogy csökkentse ezt az eltérést. A kielégített szükségletek viszont tovább már nem motiválják az embereket. 2. A szükségletek hierarchikus rendben követik egymást Ha az egyik szükséglet kielégült, akkor egy következő kerül előtérbe. Maslow feltételezte, hogy léteznek olyan szükségletek, amelyek minden emberben fellelhetők és ezek velünk

születettek. Maslow az emberi alapvető szükségletek 5 hierarchikusan egymásra épülő szintjét állította fel: 1. fiziológiai szükségletek 2. biztonsági szükségletek 3. társadalmi ( szociális ) szükséglet 4. megbecsülés, elismerés iránti szükséglet 5. önmegvalósítási szükséglet 113 Dinnyés 1997. alapján 187 Személyes vezetés - Leadership Fiziológiai szükségletek A fiziológiai szükségletek az emberi test alapvető szükségleteit tartalmazzák, kielégítésük fennmaradásunk alapvető feltétele. Amíg a fiziológiai szükségletek kielégítetlenek, addig a többi szükséglet nem motiválja az embereket. Pl.: élelem, víz, megfelelő hőmérséklet, alvás stb Ha például valaki éhezik, akkor legelőször enyhülést próbál keresni a belülről jövő feszültségérzetre. Ha ez sikerül, akkor megfeledkezhet erről az éppen kielégített szükségletről és további szükségletek kielégítéséhez foghat. Amíg azonban nincs

élelme, addig nem igen fog törődni a biztonsági vagy akár a szociális szükségletekkel. Biztonsági szükségletek A biztonsági szükségletek magukba foglalják a biztonságérzetet, a védelmet, a stabilitás érzetét a mindennapi élet fizikai-, pszichikai jelenségeivel kapcsolatban. A gyakorlatban meg kell említeni a biztos állást, hiszen gyakran egy ésszerűtlen viselkedés oka a már meglévő pozíció megtartásában rejlik. Társadalmi (szociális) szükségletek Az egyén fiziológiai és biztonsági szükségleteinek kielégítése után a következő lépés - az ember társas lény mivoltából kifolyólag - a társas kapcsolatokra vágyás. A szociális szükségletek az egyének szeretet iránti vágyát és mások által való elfogadásának szükségletét jelentik. Az embernek szüksége van arra, hogy az emberek valamilyen csoportja elfogadja őket illetve, hogy másokkal kapcsolatba kerülhessen. A munkahelyen ez a meglévő közösségi érzés erős

ösztönzője lehet a vállalathoz való kötődésnek. Megbecsülés és elismerés iránti szükséglet Ezen szükségletek közé tartoznak az önbecsülés, azaz hogy tudatában legyünk annak, hogy fontosak vagyunk másoknak. Ide soroljuk mások megbecsülése iránti igényünket, a képesség és tudás érzetét, valamint a presztízs és a tisztelet iránti igényeinket Önmegvalósítási szükséglet Az önmegvalósítási szükséglet az egyének azon vágyait testesíti meg, hogy azzá váljanak, amivé képesnek érzik magukat. Ennek a legmagasabb rendű szükségletnek az a jellemzője, hogy teljes mértékben sohasem elégíthető ki. A lényeg azonban az, hogy az egyén függetlenül szerepétől - az ő adott szerepében legyen sikeres Alapvető szükségleteknek nevezhetjük a fiziológiai és a biztonsági szükségleteket, míg a másik hármat magasabb rendűeknek. Ez utóbbiak pszichológiai jellegűek és egyéneként jelentős eltéréseket mutatnak Maslow

elméletének egyik alappillére, hogy ezek a szükségletek hierarchikus sorrendben követik egymást. Ez azt is jelenti, hogy a magasabb rendű szükségletek mindaddig nem fontosak az egyén számára, míg az alacsonyabb szintűeket legalább részben ki nem elégítette. A népességnek azonban csak igen kis százaléka éri el a szükségletek hierarchiájának legfelső fokát. Az egyének tehát felfelé mozdulhatnak el a szükséglethierarchia mentén annak függvényében, hogy az éppen motiváló szükségletek kielégülnek-e. Mindig a következő, még kielégítetlen szükséglet motivál. Ez a megközelítés hosszú éveken át uralta a motivációról való gondolkodást. Problémája az, hogy a magasabb rendű szükségletekben nagyon nagyok az egyéni különbségek, és mérési lehetőségeik is igen korlátozottak. Az egyéni szükségleti hierarchiák kialakulása függ az emberek értékrendjétől és attitűdjétől, valamint a nemzeti és szervezeti

kultúrák sajátosságaitól. Mindez további kutatásokat eredményezett Fenntartások Maslow elméletével kapcsolatosan:  Valóban ebben a sorrendben alakulnak a szükségletek, hiszen azok egyénenként nagymértékben változnak? 188 Személyes vezetés - Leadership  Az önmegvalósítás szükséglete nem egyetemlegesen elfogadott. E. Mayo és munkatársai által létrehozott Human Relations irányzat szerint a cselekvés indítéka az elégedettségre való törekvés. Az eredményes munkavégzés feltétele pedig a dolgozók elégedettsége. Ennek biztosításában fontos szerepe van a vezetőknek és a jutalombüntetés megfelelő használatának 2. Herzberg kéttényezős elmélete A motiváció talán még ma is legismertebb elmélete Herzberg nevéhez fűződik. Herzberg vizsgálatai szerint nem igaz az a korábbi feltételezés, hogy az elégedett dolgozók hatékonyabbak, mint nem elégedett társaik. Ugyanis más tényezők hatnak az emberek

elégedetlenségére, mint motivációjukra. Tapasztalatai alapján két tényezőcsoport különböztethető meg: a fenntartó tényezők és a motiváló tényezők. A fenntartó tényezők az emberek elégedetlenségét, vagy annak hiányát magyarázzák, míg a motiváló tényezők az emberek elégedettségét, azon keresztül pedig munkavégzési hajlandóságát befolyásolják. Fenntartó tényezők:  Vállalati politika és vezetés  Műszaki vezetés  Személyes kapcsolatok a vezetővel  Személyes kapcsolatok az egyenrangúakkal  Személyes kapcsolatok az alárendeltekkel  Fizetés  Állásbiztonság  Munkafeltételek  Rang  Személyes élet Motiváló tényezők:  Eredményesség  Elismerés és megbecsülés  Előléptetés  Maga a munka  Felelősség  Személyes fejlődés lehetősége Az elmélet szerint ha a fenntartó tényezők hiányoznak, vagy kedvezőtlenül alakulnak egy szervezetben, az elégedetlenséget kelt az

alkalmazottakban. Ugyanakkor hiába biztosít egy vállalat jó fizetést és kiváló munkahelyi körülményeket ezek a feltételek nem motiválják az alkalmazottakat, mivel a dolgozó munkája ellenértékeként elvárja és természetesnek tekinti őket. Az elégedettség forrását a munkához kapcsolódó ösztönző tényezők jelentik. Ezek megléte vezet megelégedettségre és nagyobb munkavégzési hajlandóságra. Hiányuk azonban mégsem okoz elégedetlenséget, mert az a fenntartó tényezők függvénye. Későbbi kutatások azonban kimutattak három problémát a modellel kapcsolatban:  a vizsgálatnak erős torzító hatása van, mert csak egyéni visszaemlékezésekre alapoz  a hasonló célkitűzéssel végzett kutatások eredményei az elmélet megállapításait nem igazolják 189 Személyes vezetés - Leadership  nem veszi figyelembe az egyéni különbségeket Mindezek ellenére is nagy jelentőségű elméletről van szó, mert ráirányítja a

figyelmet a munka jellegének, tartalmának szerepére és fontosságára. 3. A motiváció teljesítmény-hatalom elmélete Ezt a tartalomelméleti megközelítést McClelland (1965) dolgozta ki. Az elmélet a motívum fogalmára épül, és annak a viselkedésekre gyakorolt hatásán keresztül próbálja leírni az emberi magatartásokat. A motívumok az egyénekben fontosságuk és erősségük alapján hierarchikusan elrendezett és összekapcsolt érzelmi jellegű gondolati hálózatok. Olyan várakozások, amelyek valamilyen támpontok, megerősítések köré csoportosulnak, és az egyén érzelmi jellegű tapasztalataiból fakadnak. Ezek a motívumok, mint pl a teljesítmény motívum és a hatalmi motívum nem örökletes jellegűek, hanem olyan tanult jelenségek, amelyeket az egyén személyiségfejlődése során állandóan alakulnak, változnak. McClelland a tanult motívumok közül a teljesítményt kutatta szélesebb körben, emellett a hatalmi motívumnak is egyre

nagyobb figyelmet szentelt. Teljesítmény motívum: A teljesítmény motívum olyan belső hajtóerő, amely azt tükrözi vissza, hogy mennyire fontos az egyén számára a siker. Azok az emberek, akiknek magas a teljesítmény motivációs szintjük, meghatározott munkafeltételeket részesítenek előnyben. Amennyiben számukra kedvező feltételek adódnak, úgy az aktiválja a teljesítmény iránti motívumaikat, és valószínű, hogy átlagon felüli eredményeket fognak elérni. Ezek a feltételek a következők: 1. A sikernek az adott egyén erőfeszítéseiből kell következnie A teljesítmény-motivált emberek ragaszkodnak ahhoz, hogy vállalhassák a felelősséget, és a siker csak saját erőfeszítéseik árán kell nekik. 2. A helyzetnek, illetve a feladatnak kihívónak, de nem lehetetlennek kell lennie Ezt McClelland közepes kockázati szintnek nevezi. Ha a siker kockázata nagyon nagy, vagy ha teljesen kockázatmentes, akkor a teljesítmény motivált egyén

nem fogja vállalni a feladatot. 3. Fontos a nagyon konkrét és gyakorlati visszacsatolás arról, hogy mit teljesítettek A teljesítménymotiváció ellentéte a kudarckerülési motiváció. Ezek komplementer jelleggel léteznek bennünk. A kudarckerülő általában kerüli az olyan szituációkat, ahol kudarcot vallhatnak, ezért hajlamosak olyan alacsony egyéni célokat kitűzni maguk elé, amiket biztosan tudnak teljesíteni. Hatalmi motívum: A hatalmi motívum valamely személy azon szükséglete, hogy hatással lehessen másokra, és ezáltal megalapozhassa, fenntarthassa, ill. visszaállíthassa személyes presztízsét és hatalmát Ez a motívum háromféleképpen nyilvánulhat meg: 1. Az erős hatalmi motívummal rendelkező emberek hajlamosak az agresszív megnyilatkozásokra, hangoskodásra, erőszakos jellegű cselekvésekre. Szeretnek másokat ellenőrizni és befolyásolni. 2. Igyekszenek általában úgy viselkedni, hogy erős érzelmi hatásokat váltsanak ki

másokból 3. Jelzi e motívum erősségét az is, hogy mennyire fontos az illető számára az elismerés és a tisztelet. 190 Személyes vezetés - Leadership McClelland arra a következtetésre jutott, hogy a teljesítmény motiváció megléte szükséges feltétele a vállalkozói tevékenységek sikeres végzésének. Feltételezte továbbá, hogy azok az emberek, akiknek erősebbek a teljesítmény motívumaik, jobb munkát végeznek, és így hamarabb jutnak előre a ranglétrán, és végső soron ők vállnak majd a vállalatok felső vezetőivé. Vizsgálati tapasztalatai szerint azonban sok olyan felső vezető is van, akinek nincsenek erős teljesítmény motívumai. Végül pedig arra a következtetésre jutott, hogy a hatalmi motívum is forrása lehet a vezetői hatékonyságnak. Folyamat elméletek Elvárás elmélet Az elvárás elmélet arra a feltevésre épül, hogy az egyének csak olyan erőfeszítésekre hajlandóak, amelyek számukra kívánatos

eredményekre vezetnek. Ez tehát a motiváció racionális megközelítése. Feltételezi, hogy az emberek előre becslik a különböző cselekvési alternatívák ráfordításait és hozamait, majd ezek ismeretében választják ki a legkedvezőbb alternatívát. Az elméletet 1964-ben V Vroom tette közzé, melyben a motivációt olyan folyamatnak tekinti, amely az egyén választásait irányítja. Az egyének a munkában arra motiváltak, hogy válasszanak különféle viselkedések, illetve a munka különféle intenzitásai között. Pl az egyén választhat, hogy mérsékelt, vagy felgyorsított ütemben dolgozik Ha szerinte az erőfeszítéseit meg fogják jutalmazni, akkor motivált lesz rá. Az elvárás elmélet négy alapvető tényezője: a választás, az elvárás, a preferencia és az instrumentalitás.  A választás során az egyén többféle viselkedési minta közül választhat, ahogyan az előbb említésre került, vagyis dolgozhat lassan vagy gyorsan,

otthon maradhat vagy munkába mehet stb.  Az elvárás az a hit, hogy az egyén részéről elhatározott viselkedés sikeres lesz vagy sem. Ez persze igen szubjektív  A preferencia során az egyén egy értéket kapcsol erőfeszítéseinek különféle következményeihez. ( Jutalom vagy büntetés a következmény )  Az instrumentalitás szintén szubjektív valószínűség, amit az egyén a teljesítménykövetkezmény kapcsolathoz fűz. Ez annak a valószínűsége, hogy a teljesítés a preferált következménnyel jár. Pl: Megéri-e az erőfeszítés a jutalmat? Kifizetik-e a beígért prémiumot? 2. Méltányosság elmélet A méltányosság elméleti megközelítés szerint az embereket az motiválja, hogy méltányos kapcsolatokat tartsanak fenn másokkal, és a méltánytalan (igazságtalannak érzett) kapcsolatokat úgy változtassák meg, hogy azok méltányossá váljanak. Az elmélet mögött az a feltevés húzódik meg, hogy az emberek azt kívánják, hogy

erőfeszítésüket és teljesítményüket másokéhoz képest méltányosan elismerjék. Ebben a megközelítésben a motiváció nem az egyén belső feszültségének eredménye, hanem a másokhoz viszonyított összehasonlításból származó feszültség motivál. Az számít, hogy mit kap az illető a többiekhez képest Ha méltánytalan különbséget érez valaki, akkor ez arra készteti, hogy tegyen valamit ellene. A méltányosság elmélet három kulcskategóriája a következő: Inputok: 191 Személyes vezetés - Leadership Azok a dolgok, amelyeket az egyén visz a munkájába, pl. szakértelme, készségei, gyakorlata stb. Ez bármi lehet, amiről az egyén úgy véli, hogy feladatainak ellátásához szükséges és ezeket a többieknek is el kell ismerniük. Outputok: Ezeket az egyénnek meg kell kapnia az elvégzett tevékenységért cserébe. Ezek lehetnek pozitív dolgok pl. fizetés, elismerés, de ugyanakkor lehetnek negatívak is Referenciák: A

méltányosság elméletben kulcs szerepe van annak, hogy az illető mihez vagy kihez hasonlítja tetteit és azok következményeit. A méltányosság érzete nem csupán a kapott outputok összevetésén alapul. Az összevetés mindig az input/output arányokra vonatkozik. A méltányosság érzése az egyik oldalon jelentkezhet az alulfizetettség, míg a másik oldalon a túlfizetettség érzésében. Ez mindkét félben belső feszültséget kelt, ami az egyik esetben lehet harag, míg a másik esetben bűntudat. A méltányosság akkor áll fenn tehát, ha az input/output arányok az összevetésben résztvevők között megegyeznek. Megváltoztathatjuk inputjainkat, többet vagy kevesebbet dolgozhatunk attól függően, hogy milyen irányban tartjuk szükségesnek az input/output arányunk megváltoztatását. Alulfizetettség esetén csökkenthetjük erőfeszítéseinket, míg ha túlfizetettség a feszültségünk oka, akkor az többlet erőfeszítésekre sarkallhat

bennünket. Megkísérelhetjük outputjaink megváltoztatását is, kérhetünk fizetésemelést, végső soron állást is változtathatunk. A referencia személy input és output jellemzőit is torzíthatjuk észlelési és gondolkodási folyamatainkon keresztül, sőt más referenciát is választhatunk, olyat amelyhez képest kisebbek az észlelt különbségek. 3. Célkitűzés elmélet Az elmélet azon a gondolaton alapszik, hogy a teljesítmény mindig abból fakad, hogy az embereknek szándékukban áll valamilyen tevékenység elvégzése. Személyes céljaink pontos megfogalmazása fontos lehet azért, hogy a lehető legjobban éljünk lehetőségeinkkel. A személyes célok megfogalmazását a következő hat kérdés megválaszolásával kezdjük: 1. Milyen életszemlélet tesz alkalmassá bennünket célok kitűzésére? Néhány évtizeddel ezelőtt a legtöbb ember számára megszokott volt, hogy társadalmi hagyományok, közvetlen környezeti hatások irányították a

többség egyéniségének fejlődését. Az embereknek nem kellett döntéseket hozniuk és felelősséget vállalniuk életük megtervezéséért. A kilátások túl általánosak voltak ahhoz, hogy a legtöbb ember igazi választás elé kerüljön. Ma viszont mindennél fontosabb, hogy az emberek megismerjék képességeiket, önállóan alakítsák életüket, érezzék a felelősséget. Az eredményesség alapvető feltétele pedig a cselekvő és felelősségteljes életszemlélet. 2. Melyek a célok kitűzésének alapelvei?  a cél kitűzője elkötelezettséget érez annak elérésében  a siker kis lépések megtételével is elérhető  pontosan megszabott határidő  a határozott rész- és végeredmény világos közlése Az pl. hogy állásomban sikeres leszek, ez egy túl általános megfogalmazás, hiszen sem pontos határidőt, sem megoldási módot nem tartalmaznak, hasznosíthatóságukhoz ezért konkrétabbá kell őket tenni. 3. Miért kell célokat

tűznünk magunk elé? 192 Személyes vezetés - Leadership Világos célok nélkül az emberek hajlamosak energiát pazarolni lényegtelen dolgokra, ha viszont világosan képesek megjelölni a célokat és a miérteket, akkor valószínűleg elismerik törekvéseik jogosultságát, de legalábbis tiszteletben tartják eltökéltségüket. A célok kitűzésének mozgatórugói a következők lehetnek: előmenetelünk lehetőségeinek felmérése, pozíciónk megszilárdítása, az ok és okozati összefüggések jobb megértése, álláspontunk szélesebb körű elfogadtatása, erőgyűjtés, a rend és a nyugalom megteremtése iránti érzékünk kifejlesztése, esélyeink javítása a kívánt célok elérésére. 4. Hogyan tűzhetünk célokat magunk elé?  a szükséglet felismerése  a lehetőségek tisztázása  álláspontunk kialakítása  döntéshozás  a cél pontos megfogalmazása  a határidők kitűzése  az eredmények ellenőrzése  5. Mit

tehetünk, ha a dolgok nem sikerülnek? Az okok azonosítására olyan kérdéseket tehetünk fel magunknak, mint pl. mennyire fontos számomra a céljaim elérése, reális célokat választottam-e, elegendő figyelmet és energiát fordítottam-e a cél elérésére, esetleg túl korán adtam fel stb. 6. Tudunk-e segíteni másokat abban, hogy megfelelő célokat tűzzenek ki? A célkitűzési elmélet modellje: A körülöttünk lévő dolgok, a különféle tevékenységek és jutalmak lehetőségei alapvetően befolyásolják tevékenységünket. Ám ehhez észlelnünk, majd értékelnünk kell őket A helyzet értékelése vezet el általában a cselekvés szándékához. E cselekvési szándékok, vagy célok irányítják azután tetteinket. A cél számunkra valamilyen cselekvés vagy esemény. Ez a megközelítés feltételezi, hogy meg is tesszük azt, amit szeretnénk. Következésképpen aki többet akar, az többet is fog tenni annak elérése érdekében, és ha pontosan

tudja, hogy mit akar, akkor nagyobb erőbedobással próbálja majd elérni azt. Következtetések:  Lineáris jellegű összefüggés áll fenn a cél összetettsége és az eredmény között. Azaz az összetettebb célok általában jobb eredményt hoznak, de csak addig, amíg a célok összetettsége nem haladja meg az illető képességeit.  A specifikus célok nagyobb teljesítményre vezetnek, mint az általános célkitűzések.  A célkitűzési folyamatban való részvétel önmagában nem vezet jobb teljesítményre  Visszacsatolás nélkül a cél elveszíti értelmét, így az egyén nem érez többé késztetést, hogy elérje azt. Összességében a célkitűzés elmélet számos kérdésre segít választ találni, két fontos tényezőt mégis figyelmen kívül hagy. Nem tudja kezelni az egyéni különbségeket, és a célok komplexitását. 4. Megerősítés elmélet 193 Személyes vezetés - Leadership A megerősítés elmélet, annak ellenére,

hogy széles körben elterjedt, mégis egy vitatott motivációs folyamatelmélet. Ez az elmélet nem foglakozik a szükségletekkel, hanem a környezetet és annak az emberre gyakorolt hatását vizsgálja. A megerősítés alapgondolata az, hogy a múltbeli cselekvések következményei befolyásolják a jövőbeli viselkedések bekövetkezési valószínűségeit. Vagyis a cselekvések pozitív vagy negatív következményei hatással vannak arra, hogy az adott cselekvés ugyanabban a szituációban legközelebb milyen eséllyel fog megismétlődni. A megerősítés elmélet abból a törvényszerűségből indul ki, mely szerint:  az olyan viselkedést, amely kellemes következményekkel jár, valószínűleg megismétlik,  az olyan viselkedést pedig, amelyik kellemetlen következménnyel jár, valószínűleg nem fogják megismételni. A tevékeny befolyásolás két alapelvre épül: 1. a viselkedés megismétlésének törvényszerűsége, 2. a viselkedés befolyásolása

a megfelelően ütemezett jutalmakkal A vezető négy típusú megerősítést alkalmazhat a beosztott viselkedésének megváltoztatására: 1. megerősítés: pozitív ( jutalom, elismerés, dicséret stb. ) negatív ( elmarad a büntetés ) 2. kioltás: pozitív megerősítés visszatartása 3. büntetés: ezzel csökkenteni lehet a nem kívánt viselkedés gyakoriságát, ilyen lehet pl a nyilvános megrovás, visszaminősítés stb. A pozitív megerősítés használatában a vezetők eldönthetik, hogy folyamatos vagy időszakos ütemezést alkalmaznak. A tapasztalatok azt mutatják, hogy ha a kívánatos viselkedést mindig követi dicséret illetve jutalom, az gyorsabb tanuláshoz vezet, míg a másik eset, azaz az időszakos jutalmazás, mélyebb, erősebb rögződést vált ki. Ha a beosztottak hozzászoknak a folyamatos pozitív megerősítéshez, akkor az esetleg veszíthet motiváló erejéből. 9.4 AZ ÉLETTANTÓL A GAZDASÁGIG A modern közgazdaságtan és pszichológia

közös gyökereit megtalálhatjuk a XVIII. század racionalista filozófusainak munkáiban, írja Bertalanffy. Az egyik ilyen ősi megfigyelés Jeremy Bentham nevéhez kötődik, miszerint a második csésze kávé, vagy a második adag étel kevesebb örömet szerez mint az első. A filozófia az ostoba állati viselkedést tanulmányozva alkotta az ösztön fogalmat - s szerencsénkre, a pszichológia is ebben az irányban kezdett el vizsgálódni. Az ösztönfogalom több - kevesebb sikerét továbbfejlesztve alakult ki a késztetés fogalma. Az éhség, szomjúság, szexuális vágy valamilyen biológiai zavart jeleznek - s az alapvető következtetés, hogy közvetlenül váltják ki (motiválják) az egyensúly helyreállítását célzó viselkedést.Az elnevezések, amellyel ezeket illetjük mutatják a mechanizmust amivel az egyensúly helyreáll. ( Drive - elmélet, S-R elmélet, homeosztázis elmélete) A homeosztázis jelentősége az, hogy bizonyos szabályzókörök

révén biztosítsa a túlélés és a komfortérzet állandóságát. A késztetés elméletek nem képesek leírni a viselkedés teljes spektrumát, még akkor sem, ha osztályozás bővítő eszközöket alkalmazva elsődleges, biológiai, másodlagos, 194 Személyes vezetés - Leadership tanult késztetésekről beszélnek.A közelítés hibája többek között, hogy a hiányt jelző információ beérkezéséig az organizmust statikusnak, mozdulatlannak tételezi, ugyanakkor nem magyarázza a hosszú ideig tartó bonyolult cselekvésrendszerek irányító hatását, vagy a rendszer önmozgásait ( hajbabra). Ennél jóval erőteljesebb hatást gyakorolt a fejlődésre a neurofiziologiai tudás gyarapodása. Korai nézetek egyike, miszerint az idegrendszer csak aktivációra működik számtalan kérdést vetett fel. Ha a rendszer „ alúlról‖ kapja a meghajtást, ugyan milyen mechanizmusok működnek inger mentes környezetben. A korai deprivációs kísérletek,

eldöntötték a kérdést. Ma permanens aktivitásról beszélünk, az idegrendszer szerves részét képezi a látszólag nyugalmi helyzetekben folyó működés, illetve igen jelentős az un. álommunka szerepe az ingerfeldolgozásban és a tanulásban Az EEG mérések alapján az alfa hullám (8-14 cps), béta , téta stb. aktivitás az állapotjelzői a rendszer működésének A rendszer lényeges fogalmai az ingerek források szerinti osztályozásai. Megkülönböztetünk exteroceptiv (külső) - interoceptiv (belső, zsigeri) stimulációt vagy ingerlést. Ugyanakkora központi idegrendszer sajátosságait fejezi ki az agyi belső működésből származó ingereket jelentő cerebrális stimuláció. Az általános működési energia szint kifejezője az aktivációs szint, amely az agy rendszerré szerveződésének pillanatában alakul ki - határértéke a halál. Az agyi aktivitás mérését lehetővé tevő módszertanok egyike a fáradási szint mérése bizonyos

határok között megbízható módon képes a teljesítmények meghatározására, előre jelzésére. Az aktiváció mérése során többféle periodicitás észlelhető. Létezik 24 órás ciklus, de meghatározható bizonyos heti periódus is , melyet fáradási görbék elemzésével tárt fel Geréb György az 50- es években. Főbb megállapításai sokszor egybecsengenek a köznapi tapasztalattal:  Általában 8 - 11h között vagyunk a legkevésbé fáradtak; - H: 9 - 11, K: 8-10, Sz: 8-12, CS 8-9, 11 - 12, P: 9-10, Szo:8-10 között a legalacsonyabbak a reakcióidők, tehát ilyenkor az optimális az aktivációnk. A kutatások bizonyították a fáradtságérzet - aktiváció bizonyos együttjárását. Arousal system Minden inger kettős hatást fejt ki. Egyrészt aktivizálja az érintett agyterület idegpályáit, másrész ingerületet küld az aktivációs rendszerhez, így biztosítva a válaszkészséget. Az aktiváló ingerek összeadódnak, így az

aktivációs szint függ az érzékszervek, az izmok, a belső elválasztású mirigyek, az agy belső aktivitásától is. Az aktivációs szinttel együttjáró jelek, a bőr elektromos vezetőképessége, izzadás, vérnyomásemelkedés (pirulás), pulzusemelkedés. Ugyanakkor a jelenségek közötti összefüggés nem nevezhető teljesnek. Tartósan alacsony aktivitás - nyugtalansághoz, belső feszültséghez vezet, anélkül, hogy nőne az agyi aktivitás szintje. Túl erős, túl sok inger , kábulatot okoz - kvázi védő reflexként működik Túl erős aktiváció - csökkenti a cselekvőképességet, extrém esetben meg is bénítja. Aktivációs szint és személyiség C.G Jung extroverzió – introverzió dimenziói mentén vizsgálva a kérdést, az tapasztalhatjuk, hogy nagy általánossággal megfogalmazható szabály, hogy az extrovertált személyiséget ingerkereső magatartás jellemzi ugyanakkor - aktivációs szintje az átlaghoz viszonyítva alacsony. Ezzel

szemben az introvertált - ingerkerülő tendenciájú- aktivációs szintje magas Egyes fogyasztási szokások különbözősége ebben is megragadható. A fogyasztási szokások hátterében megjelennek bizonyos korrekciós tendenciák az aktiváció optimalizálására. Ebben is tetten érhető az aktiváció - motiváció összefüggése. Alapvetően kétirányú aktivitás indukálódik – s az aktivitások az optimum irányába mozgatják az aktiváció szintjét. Csökkentés, ha magas. Fájdalom, éhség - a kielégítetlenség növeli az aktivációs szintet, de növeli a fáradtság, a 195 Személyes vezetés - Leadership kialvatlanság is. Tehát előfeszít a cselekvésre A drive redukció - megmagyarázza az evést, de nem magyarázza a felhalmozást, illetve csak részben képes lefedni például a beszerzési pánik jelenségét, vagy a gyűjtögető magatartást. Magyarázat - részleges - Az aktiváció nem csupán külső lehet, egy probléma végiggondolása -

múlt - jelen -jövő összekapcsolása, cselekvés kiváltó hatású lehet. Ez képezi alapját a takarékosságnak, a biztosításoknak stb Ezen akciók közé tartozhat minden valódi, vagy képzelt szükséglet azonnali, vagy jövőbeni kielégítésére irányuló tevékenység. Minden kielégítetlen szükséglet emeli az aktivációs szintet - ezzel előkészíti a kielégítésre irányuló cselekvést. A pszichológiai közelítés részben vagy egészben ellentétes közgazdaságival. A gazdasági gondolkodás felbonthatatlan kapcsolatot tételez a szükséglet és kielégítése között, a pszichológia a kettő közé tanulási folyamatot, kognitív folyamatot tételez. A fogyasztói viselkedés modellek is ehhez a nézőponthoz közelítenek 9.5 AZ ÚJDONSÁG KERESÉSE Az explorációs viselkedés , a természetes kíváncsiság, a megszokottól eltérő ingerek felé fordulás stb. mindegyike kifejez valamit abból a motívum rendszerből amely egyszerre és

egyidőben, de külön – külön is képes elfogadható módon magyarázni ennek az összetett viselkedésnek a lényegét. A vásárlási döntés motívumai között is igen gyakori a megunt termék, szolgáltatás cseréje, felváltása valami mással. Ugyanakkor ez olyan szorító kényszer, innovációs nyomás, amelynek eleget kell tenni, s ez a környezeti terhelés növekedésében is jól tetten érhető. Mit tesz az ember, ha minden szükséglete kielégült? Biztos, hogy semmit? A tökéletes kielégítettség állapota – maga az unalom. Ennek leküzdése viszont azonnali cselekvés kiváltója lehet. Az ingerlési formák eltérő módon hatnak Lehetséges fizikai stimuláció – testmozgás, illetve mozgással kapcsolatos játék, verseny. Ettől természetesen nem teljesen független, de elkülöníthető a mentális stimuláció, amikor a tevékenység döntően nem jár együtt fizikai mozgással. Ide tartozik a mentális és fizikai játékok egy része és a

tájékozódó magatartás, az explorációs viselkedés. Az aktivitás lehet extrinsic azaz külső irányítású, illetve intrisic belső irányításu aktivitás. Az aktivitások esetében is igaz az a megállapítás, hogy amit funkcionáltatunk az fejlődik, azon aktivitások amelyeket nem azok lebontódnak, visszafejlődnek. Pl:Teljes nyugalomban az izomerő 3 % át veszítjük el Részben ez is magyarázza a látszólag haszontalan tevékenységek hasznosságát. Minden új és váratlan növeli az aktivációs szintet. Ugyanakkor a stimuláló hatása korlátozott, egy határon túl már fenyegetettség élményt vált ki. A Wundt görbe kellemesség / intenzitás dimenziók felvétele esetén is fordított U alakú. A kísérletek alapvetően igazolták az állítást (1928 Engel) . A legkellemesebb mindenkor a kellemetlen határán található Az arany középút - a görög filozófia találmánya, de úgy tűnik értelmezhető az ingerfeldolgozás mechanizmusaira is.

Kiváló példája ennek a szeretet ünnepe, hiszen ilyenkor is igaz, hogy jóból is megárt a sok. Figyelem kísérletek Az állatkísérletek a figyelemvizsgálatok kapcsán számtalan a megértés szempontjából fontos eredményt hoztak. Pl: Macska - hang ismétlésre csökkenő aktivációt mutat , átlag 30 ismétlés után aktiváció 0 közeli. Patkány kísérletek során, a futásirányt az állatok váltogatták, noha semmi okuk nem volt rá. Ha az egyik ág változott, az állatok szignifikánsan a változó pályára voksoltak. Színváltoztatás- a patkány a változó színű pályát választotta Az emberhez kapcsolt kísérletek számtalan variációját ismerjük. Csecsemő: teljesen ismert és a teljesen ismeretlen között választ. Általában igaz az emberre Felnőtt férfiak - ismeretlen ritmust először kellemetlennek, majd kellemesnek, majd közömbösnek ítélik meg. Ugyanakkor 196 Személyes vezetés - Leadership tanulási folyamat történik, a

választások az egyre erősebb, vagy bonyolultabb felé tartanak. A veszély keresése A korlátozott fenyegetettség elméletének lényege:. túlkorlátozás - unalom, alulkorlátozás fenyegetés. Vagyis: legyen jelen a veszély tudata, álljon rendelkezésre a szükséges, váratlan és/ vagy fenyegető hatás lehetősége, de ez a kontrollálhatósági határon belül. A veszélyérzet kapcsán aktivizálódik, illetve növekszik a problémamegoldó potenciál, a túlélés stratégiakészlete. Kérdés a mérhetőség kérdése: Claude Shannon - az információ matematikai elmélete kimunkálásával lehetővé tette a valószínűség / váratlanság dimenzióinak értelmezését. Az információ mértékegysége (Bit): az egyformán valószínű alternatívák számának kettes alapú logaritmusa, mert a két lehetőség közötti választások ilyen mennyiségére van szükség, hogy egy adott üzenet a félreértés kockázata nélkül továbbítható legyen. Pl: egy

bábunak a sakktáblán történő elhelyezkedéséhez, legalább hat kérdést kell feltenni, 64 = 2 a hatodikon, tehát az információ mennyiség 6 bit. Közelítő becslések alapján az ember információ feldolgozó kapacitása 16 bit. Egybevág a béta hullám frekvenciával - 16 cps Kísérletek szerint a rövid távú memória max 10 másodperc, ami az információk együttes értékelésére szolgál. A térben elosztott információ kapacitás elérheti a 160 bitet is. Örömérzetet a kapacitáshatáron levő információmennyiség okoz. Ennek meghatározása rendkívül nehéz, mert nem határozható meg a percepciós térben lévő és a felvett információ mennyisége. A figyelem alapdimenziói: Tartósság, terjedelem, fókuszálhatóság. A mi esetünkben a kérdés a veszély percípiálása , pontosabban anticipálása. A veszélyesség megítélésében jelentős szerepe van az attitűdöknek. A két jól ismert kategória a siker orientáció illetve ennek kvázi

ellentettje a kudarc kerülő attitűd. Figyelem és veszélyesség viszonya sajátos A veszély automatikus figyelmi rekciókat vált ki . A kudarc anticipálása két változó mentén releváns: a kudarc esélye, a kudarc következménye. Az élvezeti szempontok a kudarc esély esetén lépnek fel. A figyelmi irány szempontok a következmény értékelésénél lépnek fel A redundancia A koncentráció csökkenti a feldolgozandó információ mennyiséget. A csökkentés további módja a már meglevő információkkal történő összekapcsolás, azaz redundáns információ. Ennek a teljes információ halmazban meglevő arányát nevezzük relatív redundanciának. Az objektív információ újdonság erejű részét, szubjektív információnak , szubjektív újdonságnak nevezzük. Aránya az objektív információn belül az un relatív információ A nyelvi redundancia Angol szöveg minden betűje 4.7 bit információt hordoz, 26 betűs ABC, 26 = 2 47- diken A szöveg nagy

része redundancia. A betűk előfordulási valószínűsége különböző A nyelvi kód ismerete ezen valószínűségek ismeretét (is) jelenti, akkor egy egy betű előfordulási valószínűsége és szubjektív információ tartalma fordítottan arányos. Mivel az információ funkciója a bizonytalanság csökkentése, minél kisebb a bizonytalanság amit megszüntet (minél biztosabbak vagyunk valamiben) annál kevesebb információt jelent a dolog bekövetkezte. Az angol nyelv relatív redundanciája becslések szerint 50%, vagy még több, ebből következően a szöveg relatív információtartalma betűnként kb.23 bit Ez többek között azt jelenti, hogy pl. írás közben a betűk felét választhatjuk, míg a másik felét előírják a 197 Személyes vezetés - Leadership nyelvtan és szintaxis szabályai. Ugyanakkor megértjük a félig hallott szöveget is A kommunikációs redundancia biztosítja, hogy a zaj ellenére, a szövegtorzulás ellenére is

megértsük az üzenetet. A 23 bit nyomtatott oldalanként 3 500 - 4 000 bit Mivel az információ feldolgozási kapacitás másodpercenként kb. 16 bit illetve percenként 1000 bit a felnőttek olvasási sebességét 3,5 - 4 perc / oldalban becsülhetjük, illetve kb. 15 - 20 oldal / óra. Ezek a számított adatok meglehetősen alacsonyak Oka lehet teljesen ismeretlen szöveg, illetve a nyelvi redundancia alábecslése. Ha a téma ismerős, jelentősen nőhet az olvasási sebesség, különösen akkor, ha bizonyos gyorsolvasási technikákat is hozzákapcsolunk. A megjegyzés sebességére végzett kísérletek alapján azt mondhatjuk, hogy a felnőtt ember kb. 0.5 - 07 bit információt képes hosszú távra rögzíteni A befogadás során az újat valamilyen összefüggésbe hozzuk azzal, amit már tudunk. A meglevő információ tömeg módosítása csak akkor valószíúű ha az uj ismeret valamilyen formában kötődik a régihez. Ha nincs kötődés - a valószínűsége a

hárító mechanizmusok beindulásának nagyobb. A redundáns információ, kevésbé megterhelő, könnyebbé kellemesebbé teszi a feldolgozást. A teljesen ismeretlen látvány, íz, szag zavarba ejtő, ettől kellemetlen. Az élvezetességhez valamilyen szintű ismerősség élmény szükséges, másképpen valamennyi redundanciát tartalmaznia kell. A tökéletes ismerősség unalmas - tökéletes újszerűség / idegenség ijesztő, az élvezhető élmény a kettő között van. A redundancia optimum változó, egyéni, egyénnel kapcsolatban is időben módosulhat. ( Fiatalok , öregek sok ismétléssel élnek, bizonyos témákban több, mig másokban kevesebb redundancia szükséges stb.) A szubjektív új konfliktusba kerül a redundanciával, s ez a szembekerülés okozza az inkongruenciát, a kognitív disszonanciát, ami feltehetőleg annál nagyobb minél nagyobb az eltérés a várt ( várható érték) és a tapasztalt között. Az ismétlődés csökkenti a szubjektív

újdonságot Az tény, hogy a kellemes izgalomnak feltétele a konfliktus, a redundancia és a szubjektív újdonság valamilyen kombinációja. Jelek és szuperjelek Az érzékszervi ingerek információtartalmának mérése ma még megoldatlan feladat. A nehézség több szinten jelentkezik, az egyik az, hogy az igert az agy kódolja, jelekké, majd bizonyos szummációs eljárásokkal szuperjelekké alakítja, a fölösleget pedig a szűrő rendszere kiszűri. A figyelem koncentrációval csökken a felvétel, majd további szelekció történik - s feltehetően a rendelkezésre álló információnak csak egy töredéke jut a befogadás állapotába.A szem információ továbbítási képességét egyes szakértők 1,6 - 3,0 millió bitre becsülik. Az agy kapacitása 16 bit. Ugyanakkor a további érzékszervek is működnekA jelek szuperjelekké alakítása általában automatikus és önkéntelen. (Alap a betű, az ebből képzett szócsoport - de a sűrű szöveggel teleírt

lap nem kép ( bár lehetne), a vonatzakatolás ritmusa, a téri frekvencia négyszöghullám rendszere stb.) A jelek jelentését, szuperjelekké alakítását döntően tanultnak tekintjük. A szűrőrendszer működése miatt igaz az ismétlési effektus, az ismétlés a tudás atyja, mert a mélyebb összefüggések csak a többszöri átalakítás után tárhatók fel. Ekkor éri el az élvezeti értéket. Az ezzel ellentett tendencia is igazolható, vagyis a jelátalakító mechanizmus csökkenti az élvezeti értéket. A billenő kép effektus egyik lehetséges értelmezése, hogy az egyik jelentés megadásával az agy hajlamos a további jelentést nem vizsgálni ( korlátozott alternatíva vizsgálat és racionalitás). A dogokat az evidencia szintig vizsgáljuk - a továbbiakban csak energia többletek hozzáadásával juthatunk információhoz, ezért gyakran hagyjuk figyelmen kívül a további információt. A bizonytalanság , a kiszámíthatatlanra történő

várakozás növeli az aktivációs szintet. A bizonytalanság élmény kellemetlen. A bizonytalanságnál a biztos rossz is jobb Másik oldalról: ha a hatás határok között, kontroll alatt tartható és befolyásolható, a bizonytalanság örömforrás is lehet. Idői dimenzióban - a beláthatatlan hosszú idő kellemetlen, a belátható és kezelhető, kellemes izgalom forrása lehet. A közgazdasági gondolkodásban több szerző 198 Személyes vezetés - Leadership meglepőnek értékeli, ha valaki lottózik , ugyanakkor biztosítást köt. Ugyanakkor a hatás azonosnak is felfogható. Rövid idejű, kis kockázat élvezete, hosszú idejű nagy kockázat elutasítása azonos dimenzió. Az újdonság varázsa Az újdonságot, ugyanúgy mint az ételt, élvezete közben el is fogyasztjuk - komoly probléma hogy mit kezdünk a hordozóval amikor már nem nyújtja. Egy újabb környezetszennyezési probléma. Az újdonság fogyasztás szakképzett fogyasztót igényel Az

előzőekben a komfortérzet néhány vonatkozását tekintettük át. Röviden összefoglalva: A testi lelki szükségletek kielégítése következményeként csökken a túl magas aktivációs szint, míg az unalom elleni küzdelem emeli a túl alacsony aktivációs szintet. A két folyamat közös eleme valamilyen negatívum elkerülése. Míg a pozitív közelítés - az öröm, a gyönyörűség, ami viszont nem azonos valamely kellemetlenség elkerülésével. Az ötvenes évek agykutatásának terméke a agyi jutalom és büntetés központok behatárolása. Létezik egy olyan agy terület, amelynek ingerlése fájdalomreakciókat adott. Illetve kettő olyat amelynek ingerlésére a kísérleti állatok törekedtek - feltehetően örömforrást találtak benne. A fájdalomközpont, mint büntetési vagy averziós rendszer, a másik kettő az elsődleges illetve másodlagos öröm vagy jutalomközpont. Az öröm több és más mint a fájdalom hánya, egyszerre örülhetünk is

valaminek, de fájhat is . Az öröm és fájdalomközpont részben azonos azokkal az agyterületekkel amelyek az aktivációs szint emelkedését biztosítják. A mechanizmus olyan, hogy a gyenge ingerlés az örömközpontot aktiválja, majd a további ingerlés a fájdalomközpontot, amely aztán gátolja az örömközpont működését. A másodlagos örömközpont valószínűleg azonos az aktivációs szint csökkentő rendszerrel. A működése az aktiváció csökkenését eredményezi, egyben gátlás alá helyezi a fájdalomközpontot, ezzel felszabadítja a gátlás alól az elsődleges örömközpontot is. A következtetések azt mutatják, hogy a komfortérzet vagy annak hiánya az aktivációs szinttel, vagy másképpen az optimumtól való eltéréssel vannak összefüggésben, míg az örömérzést a változás maga okozza, tehát a magas csökkenése, az alacsony emelkedése. A boldogtalanság és az öröm, a fájdalom és a legnagyobb boldogság nem azonos skálán

helyezkedik el, nem egy dimenzió két végpontja. Köznapi tapasztalat Az öröm múlékony dolog, az eredményhez vezető út sokszor fontosabb, mint az eredmény maga. Ugyanakkor a rossz közérzet elmúlását mindenkor öröm kíséri, méghozzá annál nagyobb , minél nagyobb volt a megelőző kényelmetlenség. Ebből fakadó következmény hogy a túl nagy jólét akadálya az örömnek. Ugyancsak köznapinak nevezhető, hogy ami kellemetlenséget mulaszt el – az ömagában is örömforrás. 9.6 AZ ÖRÖM CSÁBÍTÁSA Az evést az éhség motiválja. A kielégítés közben a motiváció, az éhség csökken, tehát várható az, hogy az evési kedv is csökken. A hatás egyik oldalról igaz, de igaz a másik oldalról az is, hogy az evés öröme további evésre csábit. Ezért használjuk az első fogást étvágycsinálónak, s ezért van az, hogy könnyebb el sem kezdeni, mint abbahagyni az evést. Ebből származnak a ―mini‖ függőségek - szotyola, sósmogyoró

stb. A táplálkozás megerősítő hatása - az állatvilágban is megvan. Viszont a kísérleti állatok teljesítményét javítja, ha a jutalom táplálék, vagy víz egy részét előre kapják meg. Ezzel analóg, vagy részben analóg hatást vált ki az előleg, vagy a részletre történő vásárlás is. A kellemességi, élvezeti hatás váltja ki azt, hogy a kielégítő tevékenységeket a teljes kielégülésig, az un. telítődésig, illetve sokszor még 199 Személyes vezetés - Leadership azon túl is folytassuk. Feltárható bizonyos összefüggés a közgazdasági szűkösségi elméletek szülte felfogással. A közgazdasági gondolkodás emberfelfogása végtelen számú igényt tételez, s a kielégíthetőség korlátozottságát. Ez alapján az alapvető emberi probléma, a közérzetrontó tényezők közötti egyensúly megtartása. A közgazdasági szemléletben, ha az ember nem elég gazdag ahhoz, hogy minden szükségletét egy időben kielégítse,

akkor valamennyinek a kielégítésében meg kell állnia egy bizonyos ponton. A racionalitás modell miatt, ha kiad egy bizonyos pénzösszeget, akkor azt olyasmire kell fordítania, ami nagyobb élvezetet szerez, mint bármi más vásárlás. Azaz a piaci áron történő piaci értékesítés pontosan tükrözi, mit kíván a fogyasztó, s így vezérelhető a termelési szerkezet. Nos nem feltétlenül, és nem mindig. A szűkös erőforrású fogyasztó korlátozza a fogyasztást Vagy nem A különbség az eltérő nézőpontokból is fakad. A pszichológia a közvetlen igény kielégítő viselkedésre koncentrál, míg a közgazda az azt megelőző szakaszt figyeli, azaz a pénzügyi döntéseket, a vásárlói magatartást. Azaz, a vásárló dönthet úgy, hogy kevesebb élelmiszert vásárol, vagy alacsonyabb árat ad valamiért, ugyanakkor halálra zabálhatja magát - ha egyszerre fogyasztja el a havi élelmiszer mennyiségét. Ha olcsóbb élelmiszerből - azonos, vagy

alacsonyabb áron nagyobb tömeget vásárol. A szegénység egyik paradoxiája - a halotti tor, az esküvő stb, vagyis irracionális módon , a minden más elé sorolt öröm kategóriája. A konfliktust az ünnepek ritkasága oldja fel. A gazdagság viszont szüli az ünnepeket Az örömforrások teljes kielégítésre törekszenek, az ember a teljes kielégítés érdekében, gyakran inkább ritkítja az aktusok számát, de nem mond le a teljes kielégülésről. ― Csak egy szobát fűtök, de azt melegre.‖ A tanult ízlés gyakorlatilag ugyanúgy motiválja a viselkedést, mint a biológiai programozás. A másik oldal az unalom legyőzése, az alacsony aktivációs szint emelése szintén az örömelv törvényszerűségeit követi Vagyis, a nehezen elkezdett krimi olvasás, amely később érdekessé vált, eredményeképp hátrébb sorolunk más, eredetileg sokkal fontosabb tevékenységeket. További jelentősége van a felébredt ellenállásoknak, valamivel szemben. A

játék esetében kettős örömforrás jelentkezik Az alacsony aktiváció emelkedik, majd a játék következtében a túl magas, csökken. Mindkettő önálló és szummációra hajlamos örömforrás. Ehhez hasonló mechanizmust tételezhetünk a szex, a tanulás, a sportteljesítmények mögött is. Az explorációs hatás, a felfedezés öröme képes háttérbe szorítani a biológiai szükségleteket is. A komfortérzet csábítása A szükségletek ütköznek a költségvetés korlátjával. A konfliktust csak növeli az örömigény A logikus az a feltevés, hogy a tágabb költségvetés, a nagyobb gazdagság megoldja a konfliktust. A nagyobb jövedelem kevesebb lemondással jár A közérzetjavulás egyértelmű, de csökken a hozzá kapcsolódó örömérzet. Az eddigi fogalmaink szerint az optimális aktiváció maga a komfortérzet. Ehhez társítva viszont az aktiváció optimum irányú változása öröm . Vagyis, a közérzet változásai örömöt indukálnak, míg

a teljes komfort kizárja azt A szabad választás egyik súlyos döntése: komfortérzet, vagy öröm! A konfliktus minden feloldása kompromisszum. A megoldás szüli az aranyketrec problémát is A továbbiakban főként a választások hátteréről beszélünk. A komfortérzet hatása azonnali - az öröm elvesztése egy időben későbbi tudatosulásként jelentkezik. Minél később tudatosodik az öröm elvesztése, annál erősebbek a komfortérzet szokásai, annál nehezebb a változtatás, következménye: csökken a változás valószínűsége. De pl az étkezési idők szigorú betartása a kontraszt hatás örömelvű megközelítése. Minél éhesebb valaki, annál nagyobb élvezet az evés. Nem zárható ki, hogy létezik az örömök hierarchikus rendje, ugyanakkor bizonyos az örömök telítődési hatása. 200 Személyes vezetés - Leadership 9.7 A KOMFORT ÉS ÖRÖM KÖZTI SZABAD VÁLASZTÁS Igen érdekes kérdés, hogy az unalom elkerülésének komfortja

– ellentétes-e az örömmel, a komfort szürkítő hatása működik -e? Néhány területen láthatunk erre utaló jeleket. A szenvedélyek esetén úgy tűnik igen. Szenvedélyek: komfort mindenütt, ami nincs kapcsolatban a szenvedély tárgyával pl.: a zenével Az általánosítható tapasztalat : A banális dolgok az unalom távoltartására alkalmasak, a meglepők az örömforrások. A szellemi kihívás, új és meglepő ismeretek - áldozatok az öröm oltárán. Az emberek a művészetben egyszerre két dolgot értékelnek: a kellemességet és az érdekességet. Kellemes, a sok redundancia és szimmetria, a mérsékelt stimuláció. Az érdekes: a komplex, nagy információ tartalmú alkotás A stimuláció - mint örömforrás specifikus. Nem az unalom a feltétele, hanem az önmaga által létrehozott feszültség csökkentése. A telítődési határon sem oltja ki az örömérzetet Tehát a szükséglet kielégítéssel szemben nem hat rá a komfort hatás. Oka a

szabad választás a stimulációs hatások között. A rossz közérzet megszüntetése, az unalom megszüntetése, a mindkettőt kísérő örömérzet - három alapmotívum.114 Az ösztönző rendszerek korlátai A jutalmazás – büntetés univerzialitásába vetett hit falai szinte már születésüktől fogva inognak. A motivációkutatás eredményei egyre inkább megkérdőjelezik, illetve jelentősen diferenciálják a vezető ezirányú hatékonyságával kapcsolatos ismereteinket. A jutalom és a büntetés hét végzetes hibája: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Elnyomja a belső motivációt. Csökkenti a teljesítményt. Rombolja a kreativitást. Háttérbe szorítja a jóra való törekvést Csalásra, kerülő utakra, erkölcstelen magatartásra csábít. Függővé tesz. Támogatja a rövid távú gondolkodást.115 A jutalmazás és büntetés módszere nem minden esetben ártalmas. A szabályokon alapuló, rutinszerű feladatok esetében eredményes lehet, hiszen ott kicsi a

belső motiváció, amit alááshatna és a munkához nem kell túl sok kreativitás, amit rombolhatna. Még eredményesebb lehet a módszer, ha a jutalmazó azt is meg tudja magyarázni, hogy miért szükséges az adott munka elvégzése, elismei, hogy a feladat unalmas és engedi, hogy az emberek a munkavégzés módjáról önállóan döntsenek. A nem rutin feladatok esetén a feladat teljesítése utáni váratlan jutalom eredményes lehet.116 Az öndetermináció elmélete117 Az STD ( self –determination theory) állítása szerint az embernek három veleszületett pszichológiai szükséglete van, a kompetencia, az autonomia és a kötődés igény. Ha ezen igények kielégülnek, akkor az emberek motiváltak, produktívak és boldogok. Ezek hiányában az előbbi összetevők szintje meredeken zuhan. 114 Scitowsky: Örömtelen gazdaság alapján Daniel H. Pink:Motiváció 30 HVG Kiadó Zrt, Budapest, 2010 p75 116 Daniel H Pink: Motiváció 3.0 HVG Kiadó Zrt, Budapest, 2010

p235 alapján 117 Richard M. Ryan - Edward L Deci: Self determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development and well –being, American Psychologiast 55, 2000.január, p68, hivatkozza, Pink:im p89 115 201 Személyes vezetés - Leadership A dolgozói elégedettség „A dolgozói elégedettség118 egyike a legérdekesebb, munkára vonatkozó attitűdöknek, amellyel kapcsolatbantöbb ezer- némely esetben egymásnak ellentmondó – kutatási eredmény született. Locke 1976-os meghatározása szerint az elégedettség egy kellemes pozitív érzés,ami a munkához kapcsolódó tapasztalatot értékeléséből fakad. Az elégedettség kiváltó tényezői között a munkával kapcsolatos kiváltó okok, a szervezeti tényezők, az egyéni jellemzők és a külső környezet hatása is megtalálhatók. „ (Szlávicz 2010p2) A munkával kapcsolatos kiváltó okok közé a munka jellege és mennyisége, valamint a munkaköri pozíció és a

munkaviszony hossza tartozik. A szervezeti kiváltó okok közül a vezetési stílus áll a legszorosabb kapcsolatban a dolgozók elégedettségével. Luthans ( 1998) meglátása szerint a dolgozók elégedettségének alakulására az általános vezetési gyakorlat két aspektusa, a dolgozó központúság és a participáció hat ki leginkább. További kutatások arra mutattak rá, hogy a közvetlen felettes viselkedése is meghatározó az elégedettség alakulásában. Jelentős pozitív a korreláció a fejlődési lehetőségek, valamint a szervezeti kommunikáció és az elégedettség között. A javadalmazás és a csoportmunka csak mérsékelt hatást mutat. Az egyéni kiváltó okok közé a dolgozók személyiségjegyei és demográfiai jellemzői, valamint az egyén-munka összhang tartozik. A külső környezeti kiváltó okok a PEST –tényezők valamint az elhelyezkedési lehetőségek. ( Szlávicz 2010 p2-3) A munkavállalók elégedettsége pozitív hatással van

a szervezet teljesítményét kedvezően befolyásoló folyamatokra. Porter et al ( 1974) valamint Spector (2003) kutatásai is nagyon jelentős pozitív korrelációra mutattak rá a dolgozók elégedettsége és szervezeti elkötelezettségük között. A Szávicz – (Mercer) kutatást magyarországi ipari termelést végző kis és közepes vállalatok körében végezték el, így a megállapítások erre a szegmensre vonatkoznak, de szélesebben is értelmezhetők. A Szlávicz kutatás megállapításai rövidített formában: - - 118 Erős pozitív kapcsolat van az elégedettség és a vezetői stílus, a vezetés általános gyakorlata között. A vezetők elégedettebbek, mint a dolgozók A karrier lehetőségek, a javadalmazási rendszer egésze, a javadalmazás igazságossága, a közvetlen feletes stílusa, és a szervezeti kommunikációs gyakorlat között. Az ösztönző bérrendszer, a rugalmas munkavégzés és a juttatási rendszer csak mérsékelt hatást

gyakorol. A dolgozók személyiségjegyei, a munkaviszony hossza, a heti munkaidő gyenge hatással van az elégedettségre. Szávicz Á.: Doktori tézisek, Gödöllő 2010 p2-5 alapján 202 Személyes vezetés - Leadership 203 Személyes vezetés - Leadership 10. VEZETÉSI MÓDSZEREK, MÓDSZERCSOPORTOK, TECHNIKÁK A különböző képző intézmények fejlesztő tevékenysége, de különösen az üzleti iskolák hazai megjelenése örvendetesen gyarapította a módszertani jellegű és igényű kiadványok számát. Átfogó hazai munkák az utóbbi években jelentek meg, nem túl nagy számban. A multinacionális cégek belső képzési rendszereiből is szivárognak át leírások és hivatkozások, amelyek a módszertani tudást gazdagítják. Néhány értékes kivételtől eltekintve viszonylag kevés a vezetés technikai szintjével foglalkozó művek száma. A vezetői készségfejlesztés irodalma számtalan vegyes értékű olvasnivalóval lát el bennünket,

ugyanakkor ezek helyükön történő értékeléséhez ritkán kapunk támpontot. A célja a fejezetnek, hogy autentikus szerzők néha ugyan ellentmondásos nézőpontján keresztül olyan alapozó jellegű módszer, eszköz és technika készletet mutasson be a megfelelő hivatkozásokkal, amely a további és mélyebb tájékozódás alapjául szolgálhat. Nem kézikönyv igénnyel, hanem a csoportosított bemutatás szándékával történik a módszerek, eszközök, technikák leírása, így az azonnali használatukhoz további célirányos tájékozódás, idő és energia befektetés szükséges. Stratégiai és operatív irányítási módszerek és technikák A módszer fogalmi definíció helyett119: „Ha (K) körülmények között (E) tevékenykedő ember (J) módon jár el, akkor (D) dolog (SZ) szempontból való (Á) állapotát idézi elő (V) valószínűséggel. Ha tehát (E) ember vagy/és (D) dolog (SZ) szempontból való (Á) állapotát akarod elérni (K)

körülmények között (V) valószínűséggel, akkor (J) módon kell eljárnod.‖ Az irányítási modellek számtalan variációja található meg a szakirodalomban, ki-ki megtalálhatja azt, amelyik számára a leginkább megfelelő. Mi itt az értelmezéshez szükséges mértékig mélyedünk el a fogalmak tisztázásában. Az irányítás kétpólusú modellje 25. ábra Irányítás Stratégiai Operatív időszaki munkaterv 119 normák Mérés Teljesítmények figyelése Aktuális teljesítmények figyelése, összehangolása Értékelés Korrekció Szabályozás, zavarelhárítás, módosítások Kocsis, 1994. p 128 204 Személyes vezetés - Leadership Az irányítás technikai problémái szintjén is megkülönböztethetünk két területet, a stratégiai és operatív irányítást. A stratégiai irányítás:  A megfogalmazott stratégiai célok, programok végrehajtásának szabályozása a szervezeti kultúrán és a vezetői tevékenység

munkamegosztásán keresztül.  Figyelemmel kíséri a stratégiai célok megvalósulását.  Figyeli azokat a külső és belső környezeti adottságokat amelyek alapján a tervet készíti.  A vezetés újrafogalmazza, módosítja vagy elveti stratégiai tervét. Az operatív irányítás: A tervezési és szervezési tevékenység által előkészített munka napi, közvetlen irányítása. Döntéseket kell hozni a felmerülő problémákban, biztosítani a végrehajtás folyamatosságát, fegyelmét, feltételeit. Ezt a tevékenységet a felső vezetés delegálja, átadja a szervezeti felépítés szerinti vezetőknek, akik a végrehajtásért felelősek. A kétpólusú irányítási rendszerben az összekötő elem az operatív munkaterv. Ez tartalmazza a működés normáit, a szükséges erőforrásokat és feladatokat, feladat rendszereket a végrehajtók számára. A tervezés tervlebontás módszerével történik Stratégiai módszerek Az egyes technikai elemek

súlya szerzőnként eltérő lehet, de alapvető azonosságok mutatkoznak abban, hogy a klasszikus vezetői funkciókhoz rendelik a módszertant. (ld pl: Barakonyi 1993.) Ugyanakkor létrejön az átfedés is, hiszen valamennyi funkció tartalmaz stratégiai és operatív irányultságú elemeket, tevékenységeket. Nem tartjuk szükségesnek a finom distinkciók kialakítását és az ezek mentén történő elrendezést. A konkrét szituáció dönti el egy adott módszer vonatkozásában, hogy stratégiai - taktikai - operatív eszközről van e szó az adott időben és vonatkozásban. Általában három szintet különítünk el a stratégia alkotásban 1. Összvállalati (Corporate strategy) 2. Üzleti egység (Business strategy) 3. Funkcionális (Functional strategy) szinteket A szintek közötti összefüggést a vállalati hierarchia és struktúra mentén érthetjük meg, vezetési szintenkénti differenciálással. Ugyanakkor értelmezhető a működési stratégia fogalma

is, melyet az összvállalati és üzleti egység stratégiákon belül az önálló munkacsoportok alakítanak ki. Operatív technikák Hoványi alapján három alaptevékenységre fókuszálhatók az operatív technikai elemek: a) A koordináció b) Ösztönzés c) Konfliktus kezelés Míg Benedek I 120az operatív irányítás kulcsfogalmainak az alábbiakat tekinti: 1. A normák meghatározása (a teljesítmény - magatartás stb előírásai) melyek lehetnek: a) generálnormák (mindenki számára kötelező) b) differenciálnormák (szintenként, szakmánként stb. előírtak) c) íratlan normák (erkölcsi, etikai stb. elvárások) 120 Benedek, 1995. p 69 alapján 205 Személyes vezetés - Leadership  A mérés: a normák a teljesítményben jelennek meg. A teljesítmény egyéni, csoport és szervezeti szinten mérhető, ha megvannak a szükséges eszközök és technikák. Ezek hiányában ezt a funkciót az ellenőrzéssel helyettesíti a vezetés.  A korrekció:

lehetőség a változtatásra, ha a kitűzött célok teljesítése valamilyen okból veszélyben van. Hoványi (1998) szerint a tervezés fázisában célszerű a funkcionális hálótervezés technikáját felhasználni az összehangolásra. Ilyenkor a hálótervben lehet rögzíteni a fő feladatokat, ezek időzítését és kapcsolódását, valamint az elvégzésükért felelősöket. Ha a koordinálás a külső partnerszervezetekre is kiterjed, az összehangolás kétsávos hálóterv segítségével történhet. Ennek elve, hogy a háló két sávra oszlik: az elsőben a vállalat szervezetének koordinálásába bevont egységei szerepelnek, a második sáv pedig azokat a partnerszervezeteket foglalja magában, amelyeknek feladatai lesznek a koordinált tevékenységek realizálásában. A hálóterv első oszlopa a megvalósításban részt vevők nevét tartalmazza, többi oszlopa padig a megvalósítás időegységeinek például heteknek- felelnek meg. A hálótervben a

szaggatott vonalak az információáramlásokat jelzik, vagyis azt, hogy egy szervezeti egységnek a számára kiszabott tevékenység befejezésekor az erről szóló információt melyik szervezeti egységhez vagy külső szervezethez kell továbbítania. 26. ábra Forrás: Hoványi: A koordinálást segítő kétsávos funkcionális hálóterv elvi felépítése (Iparvállalati példa) A grafikus hálótervet részletes tevékenységjegyzék egészíti ki, amelyik a tevékenység elejét és végét jelző számokon és a tevékenység megnevezésén kívül a kezdő és záró időpontokat, a tevékenység eredményét naturáliában (például egy beszerzett gépet vagy kifejlesztett terméket) vagy a tevékenységről szóló információként (például piaci előrejelzésként vagy előkalkulációként) kell-e a kijelölt szervezeti egységnek vagy külső szervezetnek továbbítania. A hálóterv időegységrovataiban szereplő összekötő vízszintes vonalak az egyes

tevékenységeket jelzik a következő - vázlatos - tevékenységjegyzék szerint: 1------2 = Döntés egy új termékötletről. Igenlő döntés esetében: 3------4 = A K+F szervezet véleményezi az ötletet 5------6 = A marketing véleményezi az ötletet 7------8 = Tájékozódás a lehetséges beszállítóknál a beszerzésekről 9----1O = A termelési feltételek tisztázása 206 Személyes vezetés - Leadership 11---12 = Az emberi erőforrás szükséglet felmérése 13---14 = Előzetes kalkuláció készítése 15-------= Döntés a fejlesztés folytatásáról A tevékenységjegyzékhez kapcsolódik egy költségkeret- és ezt kiegészítheti egy ösztönzési jegyzék. Az első megszabja, hogy a tevékenységjegyzékben felsorolt felelősök mekkora keretből gazdálkodhatnak feladataik elvégzésekor. A második a tevékenységjegyzék súlyponti és feszített feladatainak időben való teljesítéséért kitűzött célprémiumokat sorolhatja fel. A működés

fázisában végzett összehangolás esetében akár az együtt működő partnerek, akár vezetőjük feladata lehet a koordinálás. Ennek lényege-ritka kivétellel - a működő szervezetek vagy az azokban tevékenykedő egyének érdekeinek kisebb vagy nagyobb mértékű kiegyenlítésén alapul.(Az a ritka kivétel, amikor az összvállalati érdek egyértelműen az egyik szervezet vagy az egyik személy érdekének maradéktalan érvényesítését követeli meg.)Az érdekek kisebb-nagyobb mérvű kiegyenlítése vagy az előnyök és a hátrányok együttes közelítésével, vagy a kevesebb előnyt, de nagyobb hátrányt bizonyító partnerkompenzálásával történhet. Mindkét esetben figyelembe kell azonban venni a partnerek mozgásterét az összehangolás témájában, valamint azt a súlyt, amellyel az előnyök és hátrányok befolyásolják működésüket. A koordinálás mint folyamat: 1. Az összehangolásba bevont szervezetek vagy egyének előnyöket és

hátrányokat hangoztató álláspontjának megismerése. 2. szervezetek vagy egyének előnyöket és hátrányokat alátámasztó érveinek feltárása 3. Az érvek helytállóságának mérlegelése 4. A racionális érveik mögött meghúzódó irracionális motivációk számbavétele 5. Közös tárgyalás az összehangolásba bevont szervezetek képviselőivel vagy az abba bevont egyénekkel. (Ennek két lépcsőben történhet: előbb szervezetenként, illetve egyénenként külön-külön, majd valamennyi szervezet, illetve egyén bevonásával.) 6. Az érdekközelítés vagy az érdekkompenzálás koncepciójának kidolgozása 7. kompromisszum előterjesztése és a koordinációs megoldás elfogadtatása(Ez utóbbi maga is több lépésben történhet és sokszor időigényesebb, mint valamennyi megelőző lépés együttvéve. Ilyenkor sor kerülhet visszacsatolásra is a 6 lépéshez - vagyis újabb érdekközelítési vagy érdekkompenzációs megoldás kimunkálására.)

Az irányítás második feladatcsoportja az ösztönzés. Ezen belül számos forma alakult ki.Legjelentősebbek a következők:  A jövedelem-alapú ösztönzés pénzbeli juttatással ismeri el a teljesítményt; általában előre meghatározzák a mértéket (például az éves teljesítménytöbblet százalékában) vagy az összegét (például egy kiemelkedő teljesítményért járó célprémiumot).  Az életpályát segítő ösztönzés kötődhet az előmenetel biztosításához (ilyen a magasabb beosztás elérése) vagy a szakmai fejlődés támogatásához (erre új szakma elsajátításának, új végzettség megszerzésének támogatása a példa).  Tulajdonosi részesedés keretében többnyire kedvezményes (csökkentett árú) részvények vásárlását teszik lehetővé akár a menedzser, akár a többi munkavállaló számára, hogy ezzel növeljék érdekeltségüket a nagyobb teljesítményben és ezzel kössék őket erősebben a vállalathoz.  A

kitüntető elismerés egy intézmény vagy vállalat olyan pénzbeli gesztusa, amellyel munkatársának magatartását vagy teljesítményét ismeri el és állítja példaként a többiek elé.(Ilyen elismerés lehet például interjúk készítése és közreadása a vállalati 207 Személyes vezetés - Leadership újságban a tartósan jó munkát végzőkkel, szerepeltetésük a vállalat teljesítményéről hírt adó zárt láncú televízióban stb.)  A szociális juttatások olyan kedvezmények, amelyek a foglalkoztató intézményre vagy vállalatra jellemzőek, vagyis nem általánosak. Ezek igen változatosak lehetnek: óvodától sportlétesítményeken a keresztül kedvező nyugdíjbiztosítási formákig számos megoldást foglalhatnak magukban.  Ösztönző az a biztonság is, amelyet egy intézmény vagy vállalat nyújt munkatársainak- különösen olyan időszakban, amikor recesszió következik be a gazdaságban és számolni kell a növekvő

munkanélküliséggel, vagy amikor a munkavállaló a kora miatt már igen nehezen találna újabb munkahelyet.  Végül ösztönző az elismert vállalati értékrend és arculat is: az intézményről vagy vállalatról a szakmában, sőt, a társadalom egészében kialakult kedvező kép erősen motiválhatja a munkatársakat, hogy hozzájáruljanak az értékrend, az arculat formálásához - s ezzel saját szakmai életpályájuk, előmeneteli lehetőségük kedvező alakításához. A felsorolt fontosabb ösztönzési formákra nem minden vezető, avagy munkatárs reagál egyformán - sőt, ezekhez egy-egy munkatárs is különbözőképpen viszonyulhat egymástól eltérő külső feltételek közepette. Ezért a motivációs erőforrásaikkal tudatosan gazdálkodó vállalatok mintegy feltérképezik, hogy melyik ösztönzési forma miként hat munkatársaikra, miként befolyásolja magatartásukat és teljesítményüket. Erre szolgál a MOSS módszer (Motivation Survey

System = motivációfeltáró rendszer) Az ösztönzéssel tudatosan foglalkozó gazdálkodó intézmény vagy vállalat azonban ma csak külön-külön alkalmazza a különböző ösztönzési formákat. Munkatársainak a MOSS módszerrel feltárt „motivációs érzékenységét‖ kihasználva az ösztönzési formák csoportjait (klasztereit) is felhasználja arra, hogy fokozza a teljesítményüket. formálja magatartásukat és erősítse kötődésüket a vállalathoz. A MOSS módszer tehát hasznos segítség az ilyen klaszterek kialakításához is. Az ösztönzés nemcsak egy-egy munkatársra, tehát egyénre irányulhat. A menedzsment ösztönözheti az intézmény vagy a vállalat egészét is, például az éves eredményből való részesedéssel. És újabban mind nagyobb szerepet kap a munkacsoportok, az egyes szervezeti egységek, tehát a csoportos ösztönzés. Ennek elmélete és gyakorlata valójában Kurt Lewin „csoportdinamika‖ módszeréig nyúlik vissza.

Ugyanis Lewin hangsúlyozta először a szervezeti egység igen nagy szerepét mind vállalati, mind az egyéni teljesítmény növelésében és ő alakította ki az „érzékenységi tréning‖(Sensitivity Training) módszerét az egyes munkatársak csoportba illeszkedési képessége növelésére. A motiválás fontos részfeladata az innovációs készség fejlesztése. Ennek jelentőségét hangsúlyozza az a felfogás is, amely - a felgyorsult műszaki és gazdasági fejlődés feltételei közepette- az innovációkat tekinti a vállalati versenyképesség mind lényegesebb tényezőjének. A munkatársak innovációs készségét ösztönzi az innovációs-menedzsment módszer. Ez öt feladatot ír elő a vezető számára: 1. Mintegy „itassa át‖ szervezetét azzal az információval, hogy milyen területeken van szükség megújításra, illetve milyen új műszaki és gazdasági (szervezési, működési stb.) feltételek alakultak ki a vállalatnál és

környezetében innovációk létrehozására 2. Egyértelműen és előre szabályozza az innovátorok financiális részesedését már megvalósult - vagyis piaci eredménnyel igazolt - innovációik eredményéből. (Ezek a szabályozások lehetnek degresszívek, de nem köthetők felső értékekhez például azon a címen, hogy e fölött már „bérfeszültséget keltenének‖.) 208 Személyes vezetés - Leadership 3. A benyújtott innovációs ötleteket, illetve javaslatokat a vezetésnek-olykor szakértők bevonásával- gyorsan el kell bírálnia. A gyorsaság természetesen a javaslat bonyolultságának függvénye: lehet szinte azonnal dönteni - de az elbírálás jogosan igényelhet akár hónapokat is. Az elfogadott innovációs javaslatokat meg kell valósítani. Ez sokszor nem egyszerű feladat, hiszen olykor igen tőkeigényes is lehet De ritkán ellensúlyozhatja akár egy jelentős financiális részesedés is az innovátornak azt a frusztrációját,

amelyet az okoz, hogy elfogadott javaslatát kommentár nélkül elfektették. 4. A vezetés végül - hangsúlyozzák a módszer kimunkálói - adjon időt a potenciális innovátoroknak a „tűnődésre‖ és ezt segítse erőforrások rendelkezésre bocsátásával is. Az ötletgazda tehát kapjon szabadidőt, technikai és pénzbeli segítséget, hogy gondolatát részletes és használható javaslattá érlelje.(Meg kell jegyezni, hogy az innováció-menedzsment módszer kidolgozói sokszor megkülönböztetik az ötletgazdát, a komplex innovációs javaslatot kidolgozó „innovációs-technológust‖, a javaslat bevezetéséért keményen harcoló szervezőt, vagyis az „innovációs frontembert‖ és a piaci eredményért felelős marketing innovátort.) Végül utalnia kell arra, hogy több, más összefüggésben már említett menedzsment módszernek számottevő a szerepe az ösztönzésben is: ezek közül elsősorban a decentralizálás, a divizíonális szervezet

kialakítása, valamint a benchmarking-technika jelentőségét lehet hangsúlyozni. Az operatív irányítás harmadik nagy területe a konfliktusok feloldása. Mind a belső, mind a külső konfliktusok tényleges vagy látszólagos érdekütközésekre vezethetők vissza. Az előbbiek valódi vezetési, az utóbbiak viszont többnyire csupán információs problémák.(Ezek konfliktusai ugyanis felszámolhatók megfelelő informálással) A tényleges konfliktusok feloldására hét lépésből álló sorozatot javasolnak: 1. A menedzsernek egyértelműen meg kell határoznia saját és pontosan meg kell ismernie partnerének álláspontját. Az utóbbira kétoldalú megbeszélésen kerülhet sor de ennek kölcsönös tájékozódásra korlátozott és azt meg nem haladó célját mindkét félnek világosan kell látnia. 2. A menedzsernek össze kell állítani érveit saját álláspontjának alátámasztására, majd számításba kell vennie partnerének lehetséges érveit is.

Ennek keretében előbb mérlegelnie kell, hogy tényekkel, következményekkel egyértelműen igazolhatók-e a felhozott érvek, majd súlyoznia kell az igazolt érvek jelentőségét. 3. Ezután kell mérlegelnie az ütköző álláspontok és érvek racionalitását - általában a konfliktusénál magasabb szint értékrendjén. Ezen a magasabb szinten jöhet ugyanis létre a konfliktus megoldását jelentő kompromisszum. 4. Számításba kell vennie azonban a konfliktus kialakulásában szerepet játszó nem racionális tényezőket is: ezek sokszor igen erőteljesen hátráltatják a kompromisszum létrejöttét, és hatásuk közömbösítésére - ha van rá lehetőség-türelmesen hosszú időn át kell felsorakoztatni a racionális érveket. 5. Mindezt követheti a kompromisszumos javaslat kimunkálása Igen sokszor nem is egy, hanem több javaslat születik és ezeknek különböző előnyei, valamint hátrányai vannak a két partner számára. Igen lényeges, hogy minden

kompromisszumos javaslatban világosan meg kell fogalmazni annak előnyeit és hátrányait mindkét partner szempontjából. 6. Mérlegelni kell, hogy az egyes javaslatok előnyei és hátrányai mennyire kompenzálják egymást a két partner számára. Ennek során van ismét jelentősége a súlyozásnak 209 Személyes vezetés - Leadership 7. A javaslatokat előnyeikkel és hátrányaikkal, valamint a kompenzálás mértékével a partner elé kell tárni, s ezután lehet megkezdeni a tárgyalást vagy a tárgyalássorozatot a végső kompromisszum kölcsönös elfogadására. (Az előrelátó tárgyalástechnika azt kívánja, hogy a megbeszélés elején mindkét fél olyan álláspontot foglaljon el, amelyből később engedhet a végső kompromisszum elfogadása érdekében.) A konfliktus feloldásának különleges esete az, amikor a menedzser nem egyetlen partnerrel, hanem szervezett vagy spontán sokasággal áll szemben-például sztrájkoló munkásokkal. Ilyenkor

nemcsak hivatalos képviselőket, hanem véleményformálóikat is figyelembe kell vennie: ezek az „opinion leaderek‖ sokszor erőteljesebben hangoztatják az irracionális, mint a racionális érveket, és magatartásuk sokat számíthat a végső kompromisszum elfogadásakor. A konfliktusok feloldásának is vannak már széles körben jól bevált módszerei: A problémafeloldó vezetés feltérképezi a vállalat problémáit, kialakult konfliktusait és ezeket jelentőségük szerint sorba rendezi. A vezetés feladata az, hogy a legjelentősebb problémákon, konfliktusokon kezdve sorra oldja meg az egyre kevésbé jelentőseket. Ehhez a módszer alkalmazásának első lépéseként többnyire olyan általános problémamegoldó algoritmust állítanak össze, amelyet később már csak adaptálni kell az egyes problémák sajátosságainak megfelelően. A megoldások közül számos azt követeli meg, hogy a menedzser szakértőket is bevonjon a kompromisszum

kialakításába: nem egyszer ugyanis innovatív megoldások jelentik azt a magasabb szintet, amelyen az ellentétek feloldhatók. A rendszermenedzsment (System Management)- amelyet eredetileg a NASA fejlesztett ki a Mercury és az Apollo űrprogramok felgyorsítására- újfajta partnerkapcsolatot alakított ki a program résztvevői között. Ennek megfelelően a fejlesztő - gyártó partnernek nem a konfliktus létrejöttekor értesítik a koordináló tervező szervezet, hanem már akkor, amikor a konfliktus kialakulásának első jeleit érzékelik. (Tehát például akkor, amikor világossá válik, hogy majd jóval később, akár hetek vagy hónapok után, nem lesznek képesek arra, hogy teljesítsék egy új termék előirt fejlesztési paramétereit, hogy betartsák a gyártási határidőket vagy költségkereteket.) Ez a korai jelzés lehetővé teszi, hogy a koordináló tervező szervezet átszervezze a rendszer feladatait és működését, vagyis megelőzze egy

konfliktus keletkezését mind a rendszer egészében, mind egyes elemei között. A rendszermenedzsment módszert nagy sikerrel alkalmazták később komplex nagyrendszerek tervezésére és realizálására vagy bonyolult technológiájú üzemek „kulcsrakész‖ tervezésére, építésére és üzemeltetésére is. A konfliktuskezelés különlegesen nagy szerepet kap a változásmenedzselésben (Change Management). Ennek megvalósítására szintén a felgyorsult környezeti változások kényszerítik a vállalatokat - s egyenlőre még kevésbe az intézményeket. A változásmenedzselés célja, hogy a vállalati szervezet és működés folyamatosan - tehát ne csak egyszer-egyszer, a környezeti kihívás impulzusára- alkalmazkodjék a környezet változó feltételeihez. Az alkalmazkodás, és különösen a folyamatos alkalmazkodás számtalan konfliktus forrása: ütközhetnek a vállalati szervezetek érdekei(ezek feloldására használják a koordinálás már

bemutatott módszereit) és konfliktushelyzetek alakulhatnak ki a vezetés és a munkatársak között is. A beosztottak ugyanis elutasíthatják a változásokat, méghozzá számos okból: például kényelemszeretetből, vagy attól félve, hogy nem tudnak majd megfelelni az új követelményeknek; vagy mert nem kívánnak megválni eddigi munkacsoportjuk tagjaitól; vagy azzal számolnak, hogy az új munkafeltételek teljesítésekor szükségszerűen csökken majd a teljesítményük és ezzel keresetük (darabbérük) is. A változásmenedzselésben a konfliktusmegoldás sajátos módszere lehet az időszakos kompenzálás: ilyenkor a menedzsment ideiglenes kedvezményekkel ellensúlyozza az átmeneti veszteséget. A folyamatos szervezeti és működési változás ráfordításainak számításakor tehát a vállalat vezetésének ilyen kedvezmények ráfordításaival is számolnia kell az operatív irányítás keretében. 210 Személyes vezetés - Leadership Új

lehetőségeket nyitott az irányítási rendszerek előtt a számítástechnika alkalmazása, s ez egyúttal egy új felfogás áttörésével is járt. Az irányítás alapja olyan felsővezetői ellenőrzés lett, amelyik bármikor, tetszése szerint tájékozódhat akár a legparciálisabb vállalati folyamatokról is. A számítástechnika megkönnyíti magát az irányítást is, mert adatbázisán keresztül lehetővé teszi, hogy a vállalat egyik szervezeti egységének munkatársa bármilyen másik szervezeti egység tevékenységéről tájékozódhasson, sőt ennek munkatársaival kommunikáljon. (Azt természetesen szigorú korlátok szabják meg, hogy a különböző beosztású munkatársak milyen érdemi információhoz juthatnak hozzá.) Vezetési módszer és technika csoportok A módszercsoportok képzése többféle módon található meg az irodalomban. Találunk vezetői funkciók szerinti, vezetői tevékenység alapú, de szakmai jellegű csoportosításokat is.

Valószínűleg a döntő szempont az áttekinthetőség, ami szerzőnként nyerhet szubjektív színezetet. Az ismertebb tipikus menedzselési módszerek Kocsis a menedzselési módszerek címszó alatt az alábbiakat rögzíti: „A menedzser által választott és alkalmazott magatartásforma, valamint eljárástechnika, azaz a menedzselés módszere sokkal átfogóbb terület, mint a vezetési stílus. A menedzselési módszer magában foglalja a cél kitűzésétől a feladat megvalósításán át a visszatekintő értékelésig a menedzselés különböző fázisaiban alkalmazott eljárásokat, technikákat, a választott vezetői stílusváltozatokat egyaránt.‖ 121 „Az így értelmezett menedzselési módszerek típusai egyrészt a vezetés alapkoncepciójából, másrészt a vezető személyéből származtathatók.‖ „A menedzselés módszere az az összetett eljárás, ahogyan a menedzser a munkáját végzi és megmutatja, hogy ő a vezetői tevékenység mely

részét emeli ki jobban, illetve a különféle eszközök és az emberekre való ráhatási lehetőségek közül melyeket tekint fontosabbnak, melyeket részesít előnyben.‖ 6. táblázat: Az ismertebb tipikus menedzselési módszerek áttekintése A vezetési koncepció A módszer lényege Vezetés szigorú utasításokkal Agresszív jellegű, gátlástalan vezetési (Management by breakthrough) módok alkalmazása szigorú, meg nem magyarázott utasításokkal, fegyelmezéssel. Vezetés utasításokkal és Tekintélyelven alapuló, utasításos ellenőrzéssel vezetési módszer, a végrehajtás szigorú (Management by direction and ellenőrzésével párosítva. Minden ügyben controll) a vezető dönt. Elve: Ő parancsol, a beosztott engedelmeskedik. Vezetés döntési szabályokkal Döntési szabályokat, szabályzatokat és (Management by decision rules) vezetési normákat állítanak össze a beosztottak számára, amelyek előre megadják a meghatározott helyzetben

szükséges teendőket. Gátol minden egyéni kezdeményezést. (Tipikus „hatósági” módszer.) 121 Kocsis, 1994, p.: 83 - 86 alapján 211 Személyes vezetés - Leadership Vezetés hatáskör átruházással (Management by delegation) Vezetés a munkatársak hatékonyabb részvételével (Management by participation) Vezetés fokozott tájékoztatással (Management by communication) Vezetés a munkatársak oktatásával (Management by teaching) Vezetés indítékok alapján (Management by motivation) Eredmény központos vezetés (Management by results) Vezetés a kölcsönösség alapján (Management by reciprocity) Vezetés több változattal (Management by alternatives) A vezető hatáskörét megosztja különböző szintű vezetők és beosztottak között. (Kinevezéssel, hatáskörfelruházással.) A beosztottaknak behatárolt területen döntési joguk és ezért felelősségük van. Mindenki pontosan tudja jogait, kötelezettségeit és azt, hogy ő kinek

van alárendelve. A vezető a munkatársakat tájékoztatja és lehetővé teszi véleményük kifejtését a döntés előkészítés során. Hasznosítják a beosztottak speciális ismereteit. A beosztottak részletes információkat, alapos tájékoztatást kapnak az egész szervezetről, ami elősegíti a tisztánlátásukat, s így önállóan is jobb munkát tudnak végezni. A munkatársakat állandóan továbbképzik meghatározott célok alapján. (permanens képzés) A jól képzett beosztottaktól jó munkát követelnek és az előmenetel lehetőségét biztosítják. A beosztottak munkában talált örömének fokozása pénzzel, az eredmények erkölcsi elismerése és az érdemes munkatársak hatalomból való részesítése. A munkatársak így saját elhatározásukból képességeik maximumát fejtik ki. A vezetés megosztott. Minden vezető a saját területén igyekszik takarékos és termelékeny munkát végezni. Az egységek az eredményben érdekeltek és

felelősségük van érte. Feladatuk a lehetőségek önálló felkutatása és kihasználása is. (Döntési joguk van) A vezetők és beosztottak alkotó jellegű,kollegiális együttműködésére épülő módszer. Demokratikus, kooperatív, korrekt együttműködést igényel. Engedi kibontakozni a személyiséget és ezzel összhangban a munkaközösséget (team) is. A vezetők a fontosabb problémákról több változatot dolgoznak ki és az értékelésbe, döntés előkészítésbe 212 Személyes vezetés - Leadership Vezetés újításra való törekvéssel (Management by innovation) Vezetés rendszer szerint (Management by system) Célközpontos vezetés (Management by objectives) Vezetés kivételes beavatkozással (Management by exception) Vezetés a kívánt piaci minőség hatékony szolgáltatása érdekében (Total Quality Management, TQM.) bevonják a munkatársakat. Az összehasonlításhoz és az értékeléshez (kiválasztáshoz) megfelelő mérési

rendszert kell kialakítani. A versenyképesség és a hatékonyság biztosítása szakadatlanul új, jobb megoldások keresése és igénylése. A vezetőktől és a beosztottaktól állandó önképzést és vállalkozó jellegű, innovatív magatartást követel meg. Igényli az alkotó szellemi munkát segítő módszerek (technikák) alkalmazását E módszer a vállalaton belüli tevékenységek rendszerezésén, modellezésén és az ennek megfelelő információs és döntési rendszerek kiépítésén alapszik. Törekszik az emberi hibák (bizonytalanság) kiküszöbölésére és számítástechnikai segédeszközök alkalmazására. Korszerű vezetési módszer, amelynek keretében a vezetők és munkatársaik közösen alakítják ki a vállalati célokat. A vezető felel a közösen kitűzött célokért, a beosztottak felelősek a cél eléréséből rájuk eső tevékenység hatékony teljesítéséért. A vezetés módszert dolgoz ki a célelérés mérésére és

ösztönzésére. A tevékenységek előzetes jó tervezése és normatív szabályozása lehetővé teszi, hogy a vezetés minden szintjén a jövő előkészítésével foglalkozzanak és csak akkor avatkozzanak be operatív módon a folyamatokba, ha azokat valami kivételes esemény zavarja meg. A piac által igényelt és megfizetett minőség előállítására a vezetés biztosítja a feltételeket, a végrehajtás minden területén igényli az ott dolgozók (teamek) állandó javítási, jobbítási javaslatait. E táblázatos formában közreadott mellett számtalan bővebb - szűkebb felsorolás, elemzés és részletes leírás található a hazai irodalomban. Egy más típusú közelítést alkalmaz Hoványi Gábor. Az előzőekben már bemutatott módszercsoportok mellett összevonja a menedzsment tevékenységének és alkalmazott módszereinek ismertetését. 213 Személyes vezetés - Leadership Vezetési koncepciók 1. Piacközpontos menedzsment- koncepciók A

koncepciók a piaci versenyre és szereplőkre, a piacot mozgató erőkre és a mozgást jelző mutatókra, trendekre összpontosítanak. A partnerek és versenytársak elemzése a komplex bemérés módszerével történik. A „stakeholder‖ fogalom bevezetésével szélesedik a figyelembe veendő szereplők köre. Az élesedő verseny hozta magával a „networking‖, a hálózatos piacszervezés elterjedését a nagy, majd a közép vállalkozások szintjén. A komplex bemérés ma már a „marketing intelligence‖ koncepcióvá alakul, amely a kutatási feladat teljes vállalati szélességű kiterjesztése. Ezzel együtt egyre nagyobb szerepe van a vállalati kommunikációnak és PR-nek.122 2. Műszaki fejlesztés-központos menedzsment koncepció A két szintje a klasszikus kutatás és fejlesztés. A kutatási kockázatok egyre kevésbé vállalhatók, ezért igen nagy a követő fejlesztés jelentősége. A stratégiai együttműködés a közös fejlesztések költség

és kockázatcsökkentő hatását aknázza ki. A második szint a fejlesztés, amely irányulhat gyártmány vagy gyártás - fejlesztésre, de Hoványi szerint egyszerre mindkettőre nem. A gyártmányfejlesztés a termék belső összefüggésein túl a kapcsolódó szolgáltatásokat is jelenti. Az innováció a gyártásfejlesztés területén a szűk keresztmetszetek felszámolására irányulhat vagy a „ minőségi egyenszilárdság‖ megteremtését szolgálhatja. A koncepciót számos technikai elem, mutató és algoritmus támogatja, pl.: ROI, ROCE, ROSC, ROE, ROA, ARP, PP stb. Az eszközök között a funkcionális hálóterv, döntési fa, a gyártmányszerkezetre elkészített BCG és GE mátrix stb. A külső kapcsolatrendszert a stratégiai szövetségek módszere, a belső vezetést „az innovációt ösztönző vezetés‖ támogatja. A szakmai rendszerek a CAD-(CAM) (Computer Aided design, Manufacturing) támogatásával dolgoznak.123 3. A termelésközpontos

menedzsment koncepció A vezetés figyelme a termelő folyamat átalakítására irányul. A két főfeladat a termelés hatékonyságának növelése vagy a rugalmasság fokozása. A termelési főfolyamatok veszteségforrásai feltárásán túl a beszerzés, a beszállítói rendszer és logisztikai folyamatok, az értékesítés, az ösztönzési és képzési rendszer kölcsönkapcsolatai is az elemzés körébe tartoznak. A rugalmasság a piac vezérelte rugalmas gyártó rendszerek irányába mutat, amelyek összetevői a gyártmányfejlesztés, a technológia, a termelési rendszer és a termelés irányítás. A kölcsönkapcsolatok a változtatáshoz átfogó koncepciók kialakítását igénylik A módszertani - technikai támogatást a vezetés részére az integrált vállalatirányítási rendszerek, a kontrolling, az integrált logisztikai rendszer, (SAP, COBIT irányítási rendszer) biztosítja. A rugalmasság fokozását az FMS (Flexible Manufacturing System), vagy a

CAM (Computer Aided Manufacturing) hagyományos rendszerei, míg a legújabb módszertan az „outsourcing‖ (erőforrás kihelyezés), a project management illetve az integrált vállalati információs rendszerek telepítése segíti. 124 122 ld. továbbá: Bayer: Piac, verseny, stratégia, Vinton, Bp 1991 123 Az innovációmenedzsment bővebb kifejtését ld. pl: Dr Erdősi Gyula: Innovációs menedzsment, Távközlési Könyvkiadó, Bp. 1992, vagy Iványi Attila Szilárd: Innovációs stratégia és módszertan, KJK, Bp. 1990 stb 124 Ezek lehetőségeit kiválóan mutatja be pl.: Hetyei József szerk: Vállalatirányítási információs rendszerek, Computerbooks, Bp. 1999 214 Személyes vezetés - Leadership 4. Logisztika - központos menedzsment - koncepció A logisztika alkalmazása a hatékonyság versenyelőnyét adja a hagyományos vállalati anyaggazdálkodással szemben. A bevezetés elrettentő költségtényezőin túl a szervezeti ellenállás leküzdése a

legnagyobb feladat. Nem kerülhető ki a logisztikai rendszer kialakítása magas anyagköltség, - avuló anyagmozgások, szerteágazó anyagpályák, változó beszerzési források, eltérő beszerzési minőség vagy időben - térben szétszórt kiszállítási kötelezettség esetén. A koncepció alkalmazását külső és belső tényezők egyaránt követelhetik. A változékony piaci környezet, mint külső tényező illetve a belső veszteségforrások csökkentése egyaránt hathat pl. a JIT rendszer szükségessége irányába.125 5. Humán erőforrás- központos menedzsment koncepció A „hard‖ és „soft‖ erőforrások megkülönböztetése csak meghatározott hiány állapotok felszámolásáig állja meg a helyét. A fejlődés az emberi erőforrások felértékelődése irányába tart. A munkafegyelem, a vállalti kultúra és értékrend, a kreativitás igen nehezen pótolható erőforrások. A funkcionális munkamegosztást feltörik a módszertani

változások A munkakör gazdagítás, a többszakmás munkaerő, a különböző típusú rotációk a modern vezetés alapeszközei. Az önmegvalósítás és a szervezeti célok összhangja követelménnyé vált, amelyet többkörös visszacsatolással kialakított humán stratégia igyekszik biztosítani. A koncepció azt jelenti, hogy a vállalat figyelmének középpontjában az emberi erőforrás áll. Ezt követelhetik külső és belső tényezők, pl a munkaerő piaca A klasszikusnak tekinthető MBO mellett megjelenik az autonóm munkacsoport, a project management, a stratégiai menedzsment elemei az üzleti egység, vagy az immateriális erőforrás lánc. 6. Immateriális erőforrás-központos menedzsment koncepció Az oligopol piacok befolyásolásának egyre szűkülő lehetősége a környezet teljes körű befolyásolásának, valamint a vállalat belső immateriális erőforrásainak szinergiáját igényli. Az erőforrás lánc kialakítása és működtetése

relatíve kis befektetéssel erős külső és belső hatás kiváltására képes. A koncepció széleskörű piac, marketing és közvélemény kutatásokat igényel, rendszerint összekapcsolódik a benchmarking alkalmazásával. A hatékonyságot alkalmazott tudományi kutatásokkal lehetséges mérni (pl.: mikro és makroszociológia).126 7. Szervezet és irányításközpontos menedzsment-koncepció Minden szervezetnek öt illeszkedési pontja van: a célok, a környezet, a belső folyamatok, a munkatársak és a működést szabályzó irányítási rendszer. Ha a szervezet illeszkedésében zavar támad, a vezetésnek meg kell vizsgálnia a szervezeti változtatás szükségességének kérdését. A szervezés iránya a „reorganizing‖-től (át vagy újjászervezéstől) a reengineering (a folyamatok újraszervezése) felé mutat. A folyamat eredményeként többhurkos visszacsatolás és az iteratív szervezetfejlesztés valósul meg. A két alapmechanizmus a

centralizáció és a decentralizáció új egyensúlya valósul meg. Centralizálásra kerül a stratégiai tervezés és ellenőrzés, míg decentralizálásra az operatív irányítás. Az egyensúly célja a fenntartható fejlődés. Eszközei között a számítástechnikai rendszerek növekvő hangsúlya a meghatározó. A módszertanban előtérbe kerül a vezetői team A szervezeti formák a divízionális felé mozdulnak el, a nyereségközpont, a belső vállalkozás, a benchmarking, a change management technikák szorosan kapcsolódnak a vállalati 125 ld. bővebben: Szegedi: Logisztika menedzsereknek, Kossuth, Bp 1998 126 ld. bővebben pl: Chikán A, Demeter K: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje, Aula, Bp 1999 215 Személyes vezetés - Leadership ösztönzési rendszerek módszereihez. Az ellenőrzést a stratégiai kontrolling valamint a vezetés kivétel alapján (Management By Exceptions) biztosítja.127 8. Veszteségforrás -központos menedzsment

koncepció Az elszigetelt veszteségforrások mellett a veszteségláncok feltárása jelenti a koncepció fő problémáját. A folyamat célja az egyenértékű vállalti erőforrás szerkezet kialakítása A kevés innovációs lehetőséget biztosító igen éles versenyhelyzetekben érvényesülhet leginkább. Az alkalmazott eszközrendszerben meghatározó a kontrolling szerepe, a folyamatokat a reenginnering teheti hatékonyabbá, míg a rendszer szintű veszteségek feltárását és kiküszöbölését az átfogó logisztikai rendszer biztosítja. Az újraszervezés diagnosztikai szakasza a veszteségek feltárását célozza, míg a szinergia hatás létrehozása a strukturális veszteségek kiküszöbölését teszi lehetővé. A teljes körű vezetői támogatást az integrált vállalatirányítási rendszerek támogatják (pl.: SAP) 9. Projektmenedzsment-koncepció A tág értelmezésben, a vállalati célrendszerben az általánostól elkülönített célokat valósít

meg elkülönített eszközrendszerrel. A gyakorlatban a funkcionális egységektől kikülönített erőforrásokkal valamilyen fontosnak ítélt célt valósítanak meg. A projektmenedzsment igen fontos feltétele, hogy nem gátolhatja a vállalati alapműködést. A projektcél, a támogatók és ellenérdekeltek, a projekttervezés és kommunikáció sajátos tevékenységeket jelent. Az ellenőrzése a szakaszok végpontján célszerű A projekt felügyelete mellett a vezetésnek az általános vállalati működés ellenőrzését is végeznie kell. A koncepció valóra váltását a stratégiai tervezés módszere, a funkcionális hálóterv technika, a team vagy task force szervezeti forma és a kapcsolódó érdekeltségi és az innovációt ösztönző vezetés támogathatja.128 10. Probléma központos menedzsment koncepció: A külső környezet lehetővé teszi, míg a belső gátolja a vállalt lehetséges eredményei elérését. Ebben az esetben egy kívülről jött

vezető a problémák sorba rendezésével eredményesen valósíthatja meg koncepcióját. A problémák öt területen jelentkezhetnek, a környezeti kapcsolatrendszerben, a cég materiális és pénzügyi erőforrásaiban, a humán erőforrások, a stratégia, a szervezet és irányítás területén. A probléma megoldó vezetés módszere ezeket célozza. A megoldást támogathatják a feladatcsoportok, a változás menedzsment technika, a vállalati kommunikáció. 11. Kockázatmenedzsment koncepció A kockázat két forrása a környezeti megítélés és a belső bizonytalanság. A környezeti gyenge jelek figyelése és osztályozása előre jelezheti a változást. A vállalati eszközök kockázatát csökkentheti a folyamatokban, a stratégiai tervezésen végrehajtott változtatás. A vezetés önvizsgálata nem kerülhető el. Az eszközök között szerepelhet a diverzifikálás, a holding szervezet. A támogató technikai elemek lehetnek: a gyenge jelek módszer, a

stratégiai menedzsment, a hálótervezés és a döntési fa. 12. Rugalmasság központos menedzsment koncepció A változó feltételekhez történő alkalmazkodás a koncepció alapkérdése. A lehetséges többféle szervezeti válaszból az optimum megkeresése a koncepció lényege. A változási képesség a fő változó, amelyet a vezetés mérlegelhet és stratégiai variánsokba rendezhet. A koncepció megvalósítását a change management, az innováció menedzsment, a belső vállalkozás, „a határok légiesítése‖ (ABC), valamint a körbejáró vezetés és a nyitott ajtók politikája támogathatja. 127 128 ld. bővebben: Tenner - DeToro: BPR, Műszaki könyvkiadó, Bp1998 ld. bővebben pl: Görög Mihály: Bevezetés a projekt menedzsmentbe, Aula, Bp 1993 216 Személyes vezetés - Leadership 13. A változásmenedzselés koncepciója A változás alaptípusai a koncepció szempontjából, a külső környezeti, a belső környezeti, illetve a vezetés

megújító törekvései által kiváltott változások. A típusokhoz meghatározott algoritmus rendelhető, amelynek a célja az első esetben szemléletváltás, a másodikban valamilyen magatartás váltás, majd értékváltás. Az első esetben a megújított rész beillesztése a szervezetbe a kritikus pont, a másodikban a rendszer egészét meghatározók (munkatársak - tulajdonosok) megnyerése a döntő pont. A folyamatos változás esetén az értékváltás bekövetkezése a kritikus tényező. Az alkalmazott eszközök lehetnek a team-ek, a minőségi körök, az információ rendszerek, a hardver kiépítésében a gráf technika, a hálótervek a megtérülés és cash flow számítás stb.129 14. A pályamódosítás menedzselése (Turnaround Management) A lényege a vállalat átvezetése egy új, válsággal nem fenyegetett pályára. A két sarokpont, időben felismerni a jövőben fenyegető helyzetet és megtalálni az új pályát. A pályamódosítást a

válságmenedzsmenttel szemben a korábbi vezető irányítja, ugyanakkor jelentősek lehetnek a személycserék. A sikertelenség a vezető menesztésével jár A méretcsökkentés bevált módjait alkalmazza, diverzifikál, divíziókat, önálló üzleti egységeket hoz létre. A megvalósítást általában tanácsadói munka, az érzékelést a CWS (gyenge jelek figyelése) és változásmenedzsment, valamint a stratégiai inforációkezelés módszertana a SIAM és a SIS (Strategic Information Analysis for Management, Strategic Information Scanning) támogatja. 15. A válságmenedzselés koncepciója A válságba került vállalat vezetését a kinevezett válságmenedzser végzi. A válság méretének meghatározása után a cég drasztikus karcsúsítással vagy új pályára állással kerülhet ki a válságból. A vállalati részek értékesítéséből befolyt összegek képezik a túlélés fedezetét. Az új profil megkeresése a döntő pont a kilábalásból, ezután

következhet az erre épülő újraszervezés. A menedzsment kulcseleme a válságmenedzser, akit rendszerint egy saját stáb (Task force) támogat. Az ilyen csapatok is csak nagy nehézségekkel képesek kezelni az un. többdimenziós válságokat Ilyen esetben a tőkebevonás szokott a megoldás lenni. A támogatást a SIAM, SIS, az immateriális erőforrások módszertana, a versenyhelyzet modellezése, a hálótervezés és döntési fák, a tervezett kommunikáció és az eltérő ösztönzési rendszer biztosítja. 16. A paradigmaváltó menedzsment koncepció A koncepció alapvetően újszerűen látja és értelmezi a vállalatot. A vállalati szervezetben kettős értékrendet hoz létre, az egyik a hierarchiához igazodik, míg a másik a szakismerethez. A szakmai sejtek (Cellular System) a legkiválóbb koponyákból épülnek ki. A „határok légiesítése‖ segíti ezek munkáját Növekszik a belső vállalkozások köre, a belső munkacsoportok versenyeznek a

feladatokért. Az információ rendszert a közvetlen hozzáférésű adatbázisok jellemzik, amelynek feltöltésébe, aktualizálásába bevonják a ’marketing intelligence’ mintájára az összes szervezeti egységet. A kommunikáció multilaterális Az emberi erőforrás menedzsment filozófiája az önmegvalósító emberen alapszik. Az immateriális erőforrás kezelés alapja az alapvető hozzáértés (Core Competence). A vállalat vezetése a stratégiai menedzselés elveit követi, amelyen belül döntő hangsúly az innovációra kerül. A termelésben a rugalmas gyártó rendszerek és a kapcsolódó szolgáltatások egyszerre vannak jelen. A pénzügy területén a tőkekoncentráció és a stratégiai szövetségek a jellemzők. A piacokon 129 ld. Bővebben pl: Oakley - Krug: Korszerű változásmenedzselés, Bagolyvár, Bp 217 Személyes vezetés - Leadership kiegyenlítődik a kínálat. A vállalati kapcsolatokban növekszik a Networking, a hálózatos

építkezés jelentősége.130 A két értelmezés és felsorolás több szinten is átfedi egymást, ugyanakkor jelentős különbségeket is mutat. Jól látható a hangsúlyok módosulása a vezetői tevékenységben Mindegyikben keveredik a stratégia, taktika, cél, módszer, eszköz és technika. Ez nem értékbéli, hanem a gyakorlat sokszínűségére utaló megállapítás. Vagyis konkrét vezetési szituációban igen nehéz elméleti kategóriákba rendezni a cselekvést, ugyanakkor a valós helyzet bonyolultsága valószínűleg csak ilyen módon reprezentálható. Az analízis másik útja amikor a részek felől közelítünk. Azaz valamilyen szempont mentén csoportosítjuk az eszközöket és megvizsgáljuk az alkalmazási lehetőségeket. Vezetői funkciók és/vagy tevékenységek alapján képzett módszercsoportok és technikák A tájékozódás módszerei SIAM (Strategic Information Analysis for Management) rendszer A rendszer számos technika - módszer együttes

alkalmazást jelenti. A vezetői tájékozódás forrásait külső és belső forrásokra osztja fel, illetve ezen belül „íróasztali‖ és „területi‖ forrásokat különböztet meg. Az íróasztali források közé sorolja a statisztikákat, a az írott szak és egyéb sajtót, a kutatási jelentéseket és az egyéb bizalmas anyagokat. A területi források között szerepelteti a tárgyalások információs hatását, amely más vezetőktől, munkatársaktól vagy az érdekvédelmi szervezetektől származhatnak. Ide tartoznak a különböző konferenciák is. A rendszernek igen fontos eleme az információs titkár, aki szűrő - szelekciós funkciót tölt be. Szorosan kapcsolódik ehhez a belső tájékozódás módszertana, a nyitott ajtók politikája, amely meghatározott időre elérhetővé teszi a vezetőt a szervezet bármely tagja számára és a körbejáró vezetés, amikor a vezető előre kialakított időpontokban bejárja az irányítása alá tartozó

munkahelyeket és a helyszínen tájékozódik. A fenti két eszköz a közvetlen tájékozódás szolgálatában áll. A közvetett eszközök közül kiemelhető a belső információ / informatikai rendszer alkalmazásában rejlő lehetőség. Itt csak néhány elemét fejtjük ki, hiszen az integrált rendszer koncepcióban, vagy az ellenőrzések résznél erre vissza kell térni. Az Alapvető Értékek (Core values) valamint Az Immateriális Erőforrás Lánc, illetve ezek elemeinek szinergiája jelenti a vezetői tájékozódás spektrumának szélességét. Csak jelezni szeretnénk, hogy a tájékozódó - tájékoztató funkció különválasztása értelmetlen, hiszen a kommunikációs funkció ezt nem is teszi lehetővé. Így a vezetői tájékoztató rendszernek is elemei a tájékozódó rendszer elemei és viszont. A tervezési módszercsoportok és technikák A tervezés módszerei A tervezés módszerei bővebb kifejtést nem igényelnek. Az általános áttekintést a

Vállalatgazdaságtan III. jegyzet 4 fejezete tartalmazza, így csak néhány új fogalom értelmezésére térünk ki. A vállalati küldetés és az alapvető hozzáértés viszonya A küldetés megfogalmazása a lehető legrövidebb üzenet formában történik. Főbb tartalmi tényezői: A vállalat tevékenységi köre, piaci pozíciója, a versenyelőnyt jelentő alapvető hozzáértés (Core competence), a vezetési filozófia. A küldetés és hozzáértés viszonyában kettős kritérium érvényesítése szükséges. Az első egy illeszkedés a vevői elvárásokhoz, azaz az image koherenciája, a vállalat társadalmi hasznosságának kompatibilitása. A másik funkció a megkülönböztetés a versenytársaktól. A vállalati tervezés klasszikus vagy hagyományos modellje napjainkban kiegészül a project illetve program tervezéssel. A stratégiaalakítás 130 ld. bővebben Hoványi: imp 55-103 218 Személyes vezetés - Leadership számtalan megoldása közül

bármelyik lehet alkalmas egy konkrét stratégia kialakítására. Mi itt Hoványi (1998) alapján a 3 S modellt mutatjuk be (Strategy in sixteen Steps) 27. ábra Forrás: A stratégia kialakításának 16 lépéses „3S‖ modellje Hoványi (124 –125) További stratégiaalakítási módszerek A 4D módszeregyüttes (Hoványi) Decentralizálás a feladatok és döntések delegálásával Divízionális szervezetek létrehozása Downsizing vagy karcsúsítás, mint költségcsökkentő tényező Diverzifikálás, azaz kiterjesztés újabb területek felé. A stratégiai vezetés A vállalati rugalmasság növelése érdekében alkalmazott valamennyi eszköz és technika. (ld bővebben Csath M., Barakonyi -Lorange stb) Ennek részeként önálló elem lehet a Változás menedzsment (Change management), a TQM, vagy az egyre népszerűbb folyamat 219 Személyes vezetés - Leadership újraszervezés a (Reengineering). A folyamat alapja mindenkor az integrált

vállalatirányítás valamilyen informatikai rendszere pl.: SAP A CLIFFS módszer A stratégia megvalósítását, a kritikus sikertényezők (versenyelőny) biztosításának öt elemét tartalmazza. Ezek a költségelőny (Cost advantage), az átfutási idő (Lead time), az innováció (Innovation), a célra irányított minőség menedzsment (Focussed TQM) és a szinergia (Synergy) mint együttes versenyelőny megvalósítása. Benchmarking Az élenjáró, piacvezető vállalatok kölcsönös módszertani cseréje. Az átvett módszertant a saját szervezet egyik egységénél adaptálja, majd második lépésként kiterjeszti a vállalat egészére. A 0 alapú vezetés (Zero based management or planning) A vállalati tervezés és menedzsment sajátos módszere. előfeltevése, hogy a szervezeti egységek az újabb feladathoz újabb erőforrásokat rendelnek, de nem mondanak le a megszűnt feladatok erőforrásairól sem. Ennek kiküszöbölésére a vezetés minden tárgyidőszak

elején lenullázza az egység erőforrás készletét és csak a meglevő feladatok erőforrás szükségletét fogadja el. A célképlet tervezési módszer Elsősorban nagyméretű, divizionális formában működő vállalatra alakították ki. A vállalti célok három célcsoportba tartoznak. Az első a vállalati környezet célcsoportja (a piaci tényezők, a verseny, a környezetvédelem, a társadalmi igény kielégítés stb.), a második az összvállalati célcsoport (Nyereség, fizetőképesség, megtérülés, biztonság), a harmadik a humán célok csoportja (bérigény, szociális gondoskodás, a képzés stb.) A vállalat vezetés és az önálló egységek is egy-egy tervidőszakra kijelölhetnek súlyponti elemeket a célképlet egyes célcsoportjaihoz. A következő tervidőszak módosítja a súlypontokat BCG Portfolio - mátrix és kiterjesztései Az eredeti és kiterjesztett változatok mindegyike alkalmas egy konkrét probléma megoldására. A módszertan

részletes leírást adja pl: Franz-Friedrich Neubauer: A vállaltvezetés portfolió módszere131 begyakorlottsági görbétől a PIMS program bemutatásán keresztül vezeti el a módszertant a BCG stratégiai alkalmazásáig. 131 Franz-Friedrich Neubauer: A vállaltvezetés portfolió módszere (KJK. Bp 1984) 220 Személyes vezetés - Leadership 28. ábra 1. mező: Azon termékek/szolgáltatások kerülnek ide, amelyek piacának növekedése reálérték alapján meghaladja a 10 %-ot és várhatóan képesek lesznek életgörbéjük érett szakaszában domináló piaci pozíciót elérni. Ezek a termékek erősen beruházás igényesek 2. mező: Ide azon termékek/szolgáltatások tartoznak, amelyek piaci részesedése magas, növekedési ütemük legalább átlagos. Ezek a termékek többletet termelnek 3. mező: Ide kerülnek azon termékek és szolgáltatások, amelyek piaca gyorsan bővül. Beruházási és finanszírozás igényük magas. 4. mező: A lassú

piacbővülés miatt az itt lekötött erőforrásokat fel kell szabadítani. Mitbestimmungsrecht A hatvanas évek nyugatnémet találmánya. A stratégiai döntések előkészítésébe és a döntésbe bevonták a vállalti dolgozókat, érdekképviseleteket, a stratégiai megbeszélésekre megválasztott küldötteket stb. A döntést szótöbbséggel, minősített többséggel, olykor konszenzussal kellett meghozni. A módszer korlátait a politizáló előkészítés és döntés jelenti A valódi területe a szociális kérdések megtárgyalása, ahol jól működhet a parlamenti analógia. PPSP (Product Plus Service Package) termék - szolgáltatás csomag A terméket is egyfajta szolgáltatásnak tekinti, amely a vevő komplex igényének figyelembevételére szolgál. Jelentősen bővíti a termelő vállaltok profilját MBO (mangement by objectives) Ld. előbb Az alkalmazás lényege, hogy a tervet az az egység készíti, amely azt megvalósítja Így nő az innovációs és

megvalósítási készség és a helyi sajátosságok is figyelembe vehetők. A bevezetés feltételei: A végrehajtó felkészültsége, érdekeltsége, valamint a hosszabb tervezési időigény. A szervezési módszercsoport és technikák A szervezési tevékenység célja szűkebb értelmezésben valamilyen szervezeti forma létrehozása. A vezetés a környezet, cél, stratégia, feladat dimenziók mentén alakítja ki az adekvát szervezeti formát. 221 Személyes vezetés - Leadership A szervezetek csoportosítása és jellemzőik 1. Szervezetek csoportosítása a munkamegosztás szempontjából132 Munkamegosztáson egy nagyobb feladat komplexum részfeladatokra bontását, és e részfeladatok egyes szervezeti egységekhez való telepítését értjük. A munkamegosztás alapvetően funkcionális, tárgyi vagy regionális elv alkalmazásával alakítható ki. A funkcionális elv szerint munkamegosztás során homogén szakmai tevékenységeket különítenek el,

egymástól. Ilyen funkcionális területek lehetnek pl: egy termelő vállalat esetében a kutatás-fejlesztés, a beszerzés, termelés, az értékesítés és a pénzügy. A tárgyi elvű munkamegosztás során a szervezeten belüli termékek, anyagok illetve vevők szerint rendeljük az ellátandó feladatokat az egyes szervezeti egységekhez. A regionális elv alapján történő munkamegosztás esetében a feladatok földrajzi illetve értékesítési területek szerinti elkülönülésével találkozhatunk. Egydimenziós szervezeteknek nevezzük azon szervezeteket, amelyekben kizárólag az említett három elv egyike szerint történik az elsődleges munkamegosztás (pl.: divízionális) Két- és többdimenziós szervezetnek nevezzük azokat a szervezeteket, amelyekben a fent említett munkamegosztási elveket az elsődleges munkamegosztás szintjén párhuzamosan alkalmazzák. Kétdimenziós szervezetnek tekinthetjük az ún mátrixszervezeteket, amelyek esetében a

funkcionális, a tárgyi és a regionális elvű munkamegosztásból kettőt egyszerre érvényesítenek. Az elsődleges munkamegosztás szintjén kettőnél több elv alkalmazása ritka a szervezetekben. Általában csak nagyméretű cégeknél található olyan megoldás, ahol mindhárom elvet egyidejűleg alkalmazzák, ezek az ún. trenzor szervezetek 2. Szervezetek csoportosítása hatáskörmegosztás szempontjából A hatáskörök szervezeten belüli megosztása a munkamegosztási elvek alapján tagolt szervezeti egységek vezetői kompetenciáinak kialakítását jelenti. Ezen belül is kiemelt jelentőségű a döntési és az utasítási hatásköröknek a felosztása a vállalatvezetés és az alárendelt hierarchikus szintek vezetői között. Ez alapján megkülönböztetünk egyvonalas és több vonalas szervezeteket. Egyvonalas szervezetről akkor beszélünk, ha alárendelt egységek (személyek) csak egy felsőbb szervezeti egységtől (személytől) kaphatnak

utasítást. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy a függelmi és a szakmai irányítás szervezetileg (személyében) nem különül el. A lefelé történő feladat kijelölés, utasítás és a felfelé való jelentés ugyanazon a szolgálati úton történik. A linearitás legmarkánsabb megjelenési formája a „tiszta‖ lineáris szervezet, valamint a divizionális szervezet is. Előnyök  az alá- és fölérendeltség, a kompetencia és a felelősség világos és egyértelmű  a kapcsolatok áttekinthetők és egyszerűek  a hierarchia megvéd mások visszaélésétől és beavatkozásaitól Hátrányok  a felettes egységeket (vezetőket) jelentősen igénybe veszi a koordinációs feladatok ellátása  nagy mélységi tagozódás esetén hosszú és körülményes utasítási és információs utak alakulnak ki  személyes függőség jön létre a felettesek és a beosztottak között 132 Dobák: Szervezeti formák és vezetés, pp. 43-102 222

Személyes vezetés - Leadership Többvonalas szervezetekről beszélünk, amikor az alárendelt egységeket (személyeket) két vagy több felsőbb szervezeti egység (személy) is utasíthatja. A gyakorlatban ez a függelmi és szakmai kapcsolatok részleges vagy teljes elkülönülését jelenti, vagyis a tevékenységtől független általános munkáltatói kapcsolat elválik a szakmai irányítástól. Ide tartoznak a funkcionális és a mátrix típusú szervezetek. Előnyök  a funkciók elosztása révén nagyfokú specializáltság jellemző  az utasítási és információs utak közvetlenek  újszerű megoldásokat felszínre hozó produktív konfliktusok alakulnak ki Hátrányok:  az összvállalati koordinációs tevékenység során a kompetencia és a felelősség elhatárolása problematikus  a hibáért való felelőst nehéz megtalálni  a szakmai alapon létrejövő konfliktusok személyeskedéssé válhatnak 3 A szervezetek csoportosítása

strukturális szempontból Funkcionális szervezet Legfontosabb jellemzők: A szervezeten belül az elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik (termelés, fejlesztés, értékesítés). A hatáskörökre elsősorban a döntési jogkörök centralizációja a jellemző Mind a stratégiai, mind az operatív döntési jogkörök túlnyomó része a felső vezetéshez telepített. Az erőteljes szabályozottságra való törekvés jellemző, mind a munkamegosztás, mind a hatáskörök kialakításánál. A szervezet működésénél a vertikációs-koordinációs megoldások játsszák a főszerepet. A kommunikációs csatornák elsősorban az alá fölérendelt szervezeti egységek között épülnek ki. A horizontális koordinációs szükséglet legtöbbször csak a fokozott felső vezetői tevékenységgel, pótlólagos strukturális koordinációs eszközök (projectek, teamek) beépítésével elégíthető ki. Hatékony működésének előfeltételei:

 stabil piaci, tudományos-technikai és technológiai környezet  viszonylag könnyen áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála Előnyei:  A specializáció a termelékenység növekedését és az egységköltség csökkenését eredményezheti  A termelési, ill. munkafolyamatok szabályozottsága (standardizáltsága) csökkentheti a koordinációs költségeket  A stabil környezetnek és az operatív válaszképességnek köszönhetően a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsó. Hátrányai:  Növekvő diverzifikációnál az erőteljes funkcionális specializáció miatt az anyagi és információs kapcsolatok nehezen áttekinthetők.  Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek.  A megváltozott környezethez nem tud időben alkalmazkodni  A centralizált döntési jogkörök miatt a felső vezetés nem mindig képes megfelelően koordinálni.  A stratégiai szemlélet

elhanyagolása  Korlátozott lehetőségek a vezető kiválasztásra. 223 Személyes vezetés - Leadership  Az alrendszerek erőteljes szegmentáltsága miatt egoista, egymással nem kommunikáló funkciók léte. Divízionális szervezet Legfontosabb jellemzői: (termékcsoportok) vagy vevők vagy földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint tagolják a szervezetet, alakítanak ki szervezeti egységeket. Ezeket az egységeket nevezzük divízióknak A feladatok ellátása érdekében az irányítási, koordinációs és ellenőrzési tevékenységet központi egységek látják el. A központ feladata elsősorban a források elosztása, a különböző vállalati tevékenységek pontos elhatárolása, a divíziók működésének megítéléséhez hatékonysági kritériumok kidolgozása. A döntések decentralizáltak a központ és a divíziók viszonylatában. A döntések centralizáltak a divíziókon belül. Az operatív divíziók közötti horizontális

koordináció nem jellemző, az utasítás jellegű vertikális koordináció minimális Hatékony működés előfeltételei:  A vállalatot széles termékskála, heterogén termékek, különböző gyártási eljárások jellemzik  Lehetőség van termékcsaládok, vevőcsoportok kialakítására  Viszonylag dinamikus környezet Előnyei:  A stratégiai és az operatív feladatok szétválaszthatók.  A vállalati célok és a divíziók céljai közötti kapcsolat könnyen megteremthető, a divíziók számára világos célok határozhatók meg.  Erőteljes piaci orientáció.  A piaci változások hatása közvetlenül nem az egész vállalatot, hanem csak az egyes divíziókat érinti (rekeszelő hatás).  Alacsony horizontális koordinációs költségek  Teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer.  Általában megnő az információ áramlás és feldolgozás sebessége. Hátrányai:  A stratégiai és taktikai

operatív feladatok nehezebb integrációja  Divízió egoizmus  A decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók léte.  A túlzott decentralizációval a szinergiahatásból eredő előnyök elveszhetnek. A divíziók típusai: Cost-center: a felelősség és elszámolás tárgya a divízió működési költségei Profit-center: a felelősség és elszámolás tárgya a divízió árbevétele, működési költségei és eredménye Investment-center: a felelősség és elszámolás tárgya a divízió árbevétele, működési és egyéb költségei, ráfordításai, erőforrások szerzése, választás a forrásszerzési és a befektetési lehetőségek között. Mátrix szervezet Legfontosabb jellemzők: Az elsődleges munkamegosztás szintjén két munkamegosztási elvet egyszerre alkalmaznak Nem jellemző az erőteljes szabályozottság A két dimenzió vezetői együtt döntenek a „metszéspontban‖ található problémáról

(tevékenységről) vagy a szervezeti egység feladatairól. 224 Személyes vezetés - Leadership A döntési centralizáció többvonalas irányítási elv mellett funkcionál (a vezetők együttesen döntenek). Alacsony fokú formalizáltság. Jelentős szerepekhez jutnak a személyorientált koordinációs eszközök (vezető-kiválasztás, kommunikációs készség) Hatékony működésének előfeltételei:  Dinamikus, heterogén külső környezet  Komplex, nagy újdonság- és rizikó tartalmú feladatok a szervezetben  Eltérő elven kialakított munkamegosztás egyidőben megteremthető  A szervezeti tagok fejlett kommunikációs készsége. Előnyei:  Adaptív, innovatív  A szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi.  Más struktúra típuson belül is létrehozhat  Új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé együttes tanulási folyamat révén. Hátrányai:  Problematikus a kompetenciaelhatárolás.  Vevők

rivalizálása  Túlhajtott csoportmunka, döntések elhárítása.  Felelősségvállalástól való tartózkodás, összeomlás veszélye krízishelyzetben.  A konfliktusfeloldás pótlólagos eljárásokat követel. Tenzor szervezet A tenzor szervezetek a mátrixstruktúrákkal rokon képződmények. A különbség közöttük az, hogy míg a mátrix szervezetek két dimenziósak, addig a tenzor szervezetek legalább három dimenziós struktúrák. Ezen szervezetek esetében egyidejűleg alkalmazzák a munkamegosztás kialakításánál a funkcionális, a tárgyi (termék vagy vevő) és a regionális elvet. E szervezeti megoldás a nagyméretű, multinacionális vállalatokra jellemző. Duális szervezetek A duális szervezetek esetében létezik egy meghatározott munkamegosztási, hatásköri és koordinációs elvek alapján működő elsődleges struktúra, amelyre ráépül egy másodlagos szerkezet. Stratégiai üzleti egységekkel működő szervezet Legfontosabb

jellemzői:  A duális szervezet magán viseli az elsődleges struktúra jegyeit.  A stratégiai üzleti területek működtetéséhez kötődő feladatoknak megfelelően alakítják ki a stratégiai üzleti egységeket  Kettős hatáskörmegosztás jön létre, amelynek eredményeként a hierarchikus szintek részleges átfedésbe kerülnek  A stratégiai döntések decentralizálására nagyobb lehetőség nyílik.  A stratégiai üzleti egység vezetője részleges autonómiát élvez az erőforrások tekintetében.  Az erőforrás-allokációt az egyes stratégiai üzleti egységek piaci elemzésének eredményei is befolyásolják Hatékony működésének feltételei:  Heterogén vállalati környezet  Diverzifikált termék és termelési struktúra.  A vállalat termék-piac kombinációihoz rendelhető eltérő stratégiák. 225 Személyes vezetés - Leadership Előnyei:  Nincs szükség az elsődleges struktúrához kapcsolódó anyagi,

pénzügyi, információs folyamatok jelentős átrendezésére.  A piaci változásokhoz gyorsan alkalmazkodni tudó rugalmas szervezet.  Egyes területeken a szinergiahatások kihasználása miatt hatékonyságnövekedést eredményez. Hátrányai:  A „láthatatlan‖ szervezet bizonytalanságot okozhat a tagokban.  A kettős hierarchia pozícióharcokat eredményezhet.  Intézményesítheti a konfliktusokat. Team szervezet Team szervezeteknek azon formák tekinthetők, amelyek esetében az alapstruktúra (elsődleges szervezet) jelentős mértékű megváltoztatása nélkül a teamek egész rendszere mintegy hálózatként ráépül a szervezetre, biztosítva a gyorsan változó környezeti feltételekhez való alkalmazkodást, ill. a szervezet előtt álló feladatok minél kielégítőbb módon történő megoldását. Előnyei:  A teamek működtetése jelentősmértékben elősegítheti a rosszul strukturált problémák kezelését., a team tagok

különböző motivációi, ismeretei és képességei elősegítheti a döntés „minőségének‖ a javulását.  A teamek működése felgyorsíthatja a vállalaton belüli információs folyamatokat, különösen a horizontális jellegűt.  A döntés-előkészítésekben, döntésekben való részvétel a közös gondolkodás a munkatársak megelégedettségét, a vállalati célokkal való azonosulást segíti elő. Hátrányai:  Növekszik a döntés előkészítésre és döntésre fordítandó idő.  Elvonja a munkatársak egy részének energiáit az operatív munkavégzéstől  Háttérbe szorulhat az egyéni felelősség vállalás. Átfogó szervezési modellek Dr Ladó László Szervezéselmélet és módszertan című munkájában a következőket olvashatjuk: „ A szervezés módszertanának általánosságban a „ hogyan „ kérdésre kell választ adnia, de természetesen figyelembe véve a „mit‖, „mikor‖ kérdéseit is.‖ Máig érvénye

megállapításai mellett figyelmet érdemel „Működő vállalatok szervezésének modellje‖, illetve az ennek alapjául szolgáló általános szervezési modell sémája. 133 7. táblázat A tevékenység A B C D1 D2 133 A szervezés alapvető jellegének meghatározása A szervezési cél meghatározása A szervezést végzők meghatározása A felmérés megtervezése Adottságok és lehetőségek (erőforrások stb.) A tevékenységet végzi Vezet Szervezeti ő apparátus X X X X X X X X Dr Ladó László Szervezéselmélet és módszertan című 1980 -ban megjelent munkája p.29 226 Személyes vezetés - Leadership D3 D4 D5 E F G H I J K L M N számbavétele Követelmények és korlátok számbavétele, a döntési operációs tér meghatározása Az adottságok és lehetőségek, valamint a követelmények és korlátok együttes értékelése, integrálása, továbbá a végzett felmérés eredményeinek írásba foglalása A vezető értékelése (esetleg

helyesbítés) Koncepcióvariánsok készítése Vezetői döntés a végrehajtandó variánsról Részletes szervezési javaslat kidolgozása Vezetői ellenőrzés, döntés Vezetői végrehajtási utasítás és működési szabályzat kidolgozása Vezetői végső ellenőrzés és végrehajtási utasítás kiadása Oktatás, alkalmazási próbák, gyakorlatok Bevezetés, alkalmazás Célelérés ellenőrzése, a szervezés dokumentálása Vezetői minősítés X X X X X X X X X X X X X X Hoványi134 a menedzsment új szervezetek létrehozása érdekében megteendő lépéseit az alábbiakban foglalja össze: 1. A célok meghatározása 2. Ki kell alakítani a céleléréshez szükséges folyamatokat 3. Ki kell jelölni a kapcsolódó döntési pontokat, döntéshozók hatáskörét 4. Ki kell alakítani az információ rendszert 5. Ki kell alakítani a formális szervezetet 6. Munkatársak hozzárendelése a szervezeti helyekhez 7. Az érdekeltségi rendszer kialakítása 8. Az

ellenőrzési rendszer kiépítése A lépések összevonhatók, különösen akkor, ha nem új szervezet, hanem új működésmód a cél. Ilyen eset az integrált vállaltirányítási rendszerek pl: CIDIS bevezetése (Computer based integrated decision and information system). A decentralizáció - integráció különböző szintjeit implikáló szervezési technikák. Átszervezés - reorganizálás A szervezeti feladatok, egységek átcsoportosítása olymódon, hogy a szervezeti struktúra módosul. Nem változtat az erőforrásokon, csak az allokációs rendszert módosítja Átszervezés - reengineering A szervezet céljainak újrafogalmazásától, a folyamatok átszervezésén keresztül az új szervezet működésének ellenőrzési rendszeréig terjed. Make or buy (MOB) döntések „Csináljam vagy vegyem‖ döntések meghozatala érdekében alkalmazott technikák összessége 134 Hoványi a már többször idézett munkája 132. oldalán 227 Személyes vezetés -

Leadership Outsourcing A vállalatnál végzett egyes tevékenységek szakintézményhez történő kitelepítése. A MOB döntés kiterjesztésének tekinthető. Kitelepítésre javasolt minden olyan tevékenység amelyet külső szervezet olcsóbban, szakszerűbben vagy gyorsabban képes elvégezni. 4D Ld. tervezés Ugyanakkor mindegyik elem jelentős szervező potenciál lekötéssel jár együtt Specifikus modellek Integrált logisztikai rendszer A rendszerintegráció kritérium szintjei: 1. Anyagféleségek helyett anyagcsomagokban gondolkodjék 2. Tartsa számon az anyagféleségeken belül a különböző forrásokból, különböző időpontokban, más-más áron beszerzett anyagcsoportokat. 3. Az anyagáramlásokat és anyagfelhasználásokat anyagcsomagok és munkahelyek szerint vezérelje, illetve tartsa nyilván. 4. Vegye számba az anyagérték és a logisztikai anyaggazdálkodás hozzájárulását a piaci ár kialakulásához. 5. Kísérje figyelemmel a felhasznált

anyagok, alkatrészek és részegységek hasznosulásának módját és mértékét az értékesített termékben. Szegedi Zoltán, Logisztika menedzsereknek című munkájában135 egy fejezetet szentel az integrált logisztikai rendszer bevezetésének. Idézi egy vállalat vezetői értékelését „egyetlen feleslegesen berendelt tétel akkora összeget emésztene fel, mint maga a szoftver licencdíja‖. Az intrapreneur módszer (belső vállalkozás) Egy új feladat megoldására kiírt „belső tender‖ melynek teljesítésére egyszerre több munkacsoport is vállalkozhat. A munkához szükséges erőforrásokat a cég biztosítja A vezetés ellenőrzése során leállítja a kevésbé hatékony megoldásokat, csak a leghatékonyabb fejezi be a feladatot. A módszer alapja: a munkacsoportok versenyével elért erőforrás megtakarítás. Cellular system (sejt szervezet) A kiindulópontja az a két felismerés, hogy: a) A hierarchia lépcsőin történő feljutás az

emelkedéssel arányban nehezedik. A végső pontokon az esély a csúcsra jutásra minimális. b) A csúcsra jutott szakember adminisztrátorrá válik, s a szakmai potenciáljának csak a töredékét képes aktívan használni. Az első feltétel következménye elvándorlás (brain drain), míg a másodiké szakmai díszfunkcionálás. A sejtben egyszerre, egymás mellett létezik a hierarchia és egy ezzel átlapoló szakmai sejt. A szakmai sejtekben lehet jóval magasabb a jövedelmi szint. A kemény feltétel a kettős értékrend legitimálása egyén, csoport és szervezeti szinten. Mozaik szervezet A. Toffler Hatalomváltás c munkájában írja le a vállalatok fejlődési útjai közül, mint egy lehetséges variánst. Az internet alkalmazása olyan vállalkozásokat is életképessé tehet, amelyek térben nagy távolságra helyezkednek el, ugyanakkor egy lehetséges megoldás a vállalkozás kereteinek bérbeadása, ld. pl egy nagy bevásárló centrum egy

értékesítési helye Ha az adott termék, vagy szolgáltatás elveszíti pozícióját, ugyanaz az értékesítési felület és infrastruktúra azonnal átadható bármely más terméknek, vagy szolgáltatásnak. A mozaik egy 135 Szegedi Zoltán, Logisztika menedzsereknek 1998.,p 87 228 Személyes vezetés - Leadership elemének kiesése nem befolyásolja az egész működését. Az ehhez szükséges szervezési háttér jelentősége nehezen vitatható. Benchmarking (szintjelzés) Az eddigiek érvényessége mellett a szervezési szempontok számbavétele lehetséges, együtt a fejlesztési vagy beruházási feladatokkal. A fő kérdés az, hogy miként lehet az emberi erőforrásokat hozzáigazítani az elvárt szakmai színvonalhoz, az átvett technológiához. Ennek a problémának a megoldása a szervezési többlet, ami a sikerhez járul.136 ABC struktúra (Airy Border Crossing, a határok átjárhatósága, légiesítése) A funkcionális szervezet egységei közötti

kommunikációs gátak áttörését célozza. Ennek három feltétele ismert: 1. Az innováció légkörének kialakulása a vállalat egészében 2. Intenzív közvetlen kommunikáció a hierarchikus szintek és szakterületek között 3. A funkcionális és beosztott vezetők hagyományos hatáskör felfogásának megváltozása. Horizontális rotáció Megkönnyíti az ABC bevezetését, ha a fiatal vezetők különböző funkcionális munkahelyeken kerülnek foglalkoztatásra. Többszakmás munkaerő alkalmazása A munkatársak több funkciós alkalmazhatósága, támogatja a merev határok lebontását. Mint látható, a szervezési feladatot HRM technikai megoldások támogatják és viszont. A szervezői feladatok között kiemelkedő jelentőségű az adekvát szervezet kialakítása. Az ehhez kapcsolódó ismeretek megtalálhatók az irodalomban.137 A szervezési feladatok jelentős körét fogja át az irányítás rendszerének kialakítása, fejlesztése. 136 ld

bővebben: Anne Evans: Benchmarking, KJK, Bp. 1997 137 ld.előbbHoványi, illetve: Pl: Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés KJK, Bp1998 229 Személyes vezetés - Leadership A H –modell 29. ábra Forrás: A szervezés során megtervezett irányítási folyamatok Hoványi 149.o „Az ábrából kitűnik, hogy a szervezés során három alapvető információáramlást kell kialakítani a hatékony irányítás megvalósítására: a két vertikális közül az egyik a vezetési szinttől a végrehajtásira, a másik a végrehajtásiról a vezetésire irányul, a harmadik a végrehajtási szintek között jön létre. Ezekkel valósul meg a szorosabb értelemben vett irányítás, a visszacsatolás és koordinálás. Az ezekben szereplő irányítási formákkal kapcsolatban azt kell kiemelni, hogy napjainkban a vezetők figyelme elsősorban a tájékoztatásra és a meggyőzésre, a kritikák és javaslatok értékelésére, valamint a közvetlen kommunikálás

ösztönzésére irányul - de a menedzserek nem haboznak, ha a vállalat érdeke a többi, hagyományosabb forma alkalmazását követeli meg.‖ Az ellenőrzési módszerek és technikák Az ellenőrzés „A vezetési gyakorlatban mélyen meggyökeresedett nézet az, hogy az ellenőrzés legfőbb célja - a kívánt mederbe való visszaterelés mellett -, hogy a jutalmazás és számonkérés alapjául szolgáljon. Elismerve ennek fontosságát is, helyesebb és eredményesebb az ellenőrzést olyan eszköznek tekinteni, amely nem csak az egyén teljesítményére, hanem a tervezés, szervezés, személyes vezetés és koordinálás eredményességére is visszacsatolási lehetőséget kínál. Azaz az ellenőrzés egy tanulási folyamat fontos eleme, az eltéréseket és azok okait elemezve következtetéseket vonhatunk le a szervezeti és vezetői tevékenység tökéletesítésére is. Vagyis az ellenőrzés tapasztalatainak hasznosításánál legalább annyira a jövőbe kell

tekinteni, mint amennyire a múltba.‖138 Az ellenőrzés területei A négy kiemelt ellenőrzési területet említhetünk139 A fizikai erőforrások ellenőrzése olyan területeket ölel fel, mint a leltárellenőrzés (túl magas, vagy alacsony készlet), a minőségellenőrzés (biztosítva, hogy a minőség megfelel a standardoknak) és a berendezések, felszerelések ellenőrzése (a munkavégzéshez szükséges berendezésekkel, felszerelésekkel való ellátottság). 138 139 Bakacsi, Balaton stb. szerk, Vezetés -szervezés, 1991 p 134 Nemes F., 1988 p 274 alapján 230 Személyes vezetés - Leadership Az emberi erőforrások ellenőrzése olyan tevékenységeket foglal magába, mint az alkalmazottak kiválasztása és kinevezése, a képzés, a teljesítményértékelés és a kompenzáció. A pénzügyi erőforrások ellenőrzése, a szervezet elégséges és szükséges mértékű készpénzállománya illetve a további ellenőrzési területek és a pénzügyi

erőforrások kapcsolatai. Az információs erőforrások ellenőrzése annak biztosítását jelenti, hogy különböző előrejelzéseket és terveket gondosan és időben elkészítették, hogy a vezetők képesek hozzáférni a hatékony döntéshozatalhoz szükséges információkhoz és, hogy a szervezet megfelelő imázsát megtervezték a környezet számára. A menedzsment információs rendszere (MIR) A MIR140 alapfeladata, hogy a menedzsereket ellássa a döntéseikhez szükséges információkkal, illetve informálja őket a döntések végrehajtásáról. Sihler nevű szerzőre hivatkozva meghatározza a fejlesztés kritikus tényezőit: 1. A szervezeti célokkal való egyezőség 2. Az információáramlás biztosítása 3. A jó minőségű és szükséges mennyiségű információk eljuttatása 4. Az információk kellő időben történő biztosítása A kulcs jelzéseken alapuló menedzsment (KIM, Key Indicator Management) A módszer olyan monitoring rendszer, amely a

legfontosabb mutatókon, jelzéseken keresztül informálja a menedzsert. A rendszer központjában különböző grafikus táblákat, táblázatokat alkalmaznak, amelyek a szervezet működésének főbb mérőszámait tartalmazzák. A folyamat előrehaladását havi jelentések alapján figyelik. Ha a menedzser azt látja a jelzésből, hogy a folyamat nem megfelelően halad előre, más részletes ellenőrzést végeztet. Ezzel a módszerrel egyszerűen és gyorsan elvégezheti a következőket:  A szervezetet, a funkciókat és a jelzéseket összerendelheti, azonosíthatja.  Meghatározhatja azokat az adatokat, amelyeket a mérési programnál használni kell.  Meghatározhatja a mérés részletes adatait.  Meghatározhatja a célokat.  Elkészítheti az időszakos jelentéseket Az ellenőrző rendszer kialakításának hét formája (Hoványi 1998. alapján) a szervezés szempontjából: 1. A folyamatos ellenőrzés A vezető folyamatos figyelemmel kíséri a

végrehajtást, az ezt befolyásoló környezet alakulását, a terv helytállóságát. Akkor javasolható, ha igen gyorsan változik a környezet, vagy válságmenedzselés folyik. 2. A szakaszos ellenőrzés Nyugodt környezet, hosszabb időszakra, jelentős változtatásokat nem tartalmazó tervek esetén, ahol a végrehajtás jól begyakorolt. Nincsenek jelentős veszteségforrások, a piaci pozíció szilárd. 3. Véletlenszerű ellenőrzés Periferikus szervezeti egységeknél alkalmazható, amelyek veszteség forrásként is szerepelnek. A forma nem csak építő jellegű, jelentős bizalom romboló potenciállal bír 4. Végellenőrzés A vezető nem avatkozik a folyamatba, amíg az be nem fejeződik. A nagy önállóságú alrendszerek (team, önszabályzó munkacsoport, divíziók vezetői) ellenőrzésére alkalmas. 140 Zeller Gy. 1995, p172 alapján 231 Személyes vezetés - Leadership 5. A kritikus pontokon végzett ellenőrzés A Kritikus pontokon (veszteség

elkerülés, kockázatnövekedés, kiemelkedő eredmény lehetősége) történő beavatkozás, ha a folyamat ezt igényli. A kritikus pontokra tervezett ellenőrzés és a kapcsolódó döntés után halad tovább a folyamat. 6. A kivételeken alapuló ellenőrzés (ld: MBE, Management by Exceptions) Stratégiai kontrolling Kontrolling híd a terv és az eredmény között. A vállalaton belül meg kell különböztetni a vezetési és a kivitelezési rendszert. A kontrolling funkció a mások cselekedeteit irányító és alakító vezetési rendszer keretei között helyezkedik el.  A tervezés és az ellenőrzés központi vezetési feladat, amely - komplexitása miatt különleges kezelést igényel.  A vezetés információ igényének kielégítése sajátos probléma, amely számos vállalatban kikényszerítette a kontrolling funkció megjelenését.  A tervezést, az ellenőrzést, valamint az információ ellátást össze kell hangolni egymással.  A kontrolling

- rendszer koordinációs rendszerként teremti meg a kívánt összhangot. A kontrolling rendszer építőkövei:  vezetés orientált számvitel,  tervezési és ellenőrzési rendszer,  kontrolling szervezet. A vezetés orientált számvitel: „A vezetési számvitel (Management Accounting) a vállalkozás egészének teljesítőképességét kifejező globális értékadatok és mutatók mellett - amelyek elsődlegesen kifelé biztosítják a tájékozódást - olyan belső információs rendszer, amely tájékoztatja a vezetőket:  a vállalkozás termelő, szolgáltató, irányító stb. egységeinek gazdálkodásáról,  az egyes termékek, szolgáltatások jövedelemtermelő képességéről,  az időszak során felmerülő költségek jellegéről, és  egyéb, a gazdálkodás kézbentartásához szükséges információkról. A vezetési számvitel célja, hogy olyan belső számviteli információs rendszer működjön, amely a vezetés igényei szerint

gyűjti, tagolja az elsődleges számviteli információkat, s így hozzájárul a vezetői döntések számszaki megalapozásához. A vezetési számvitel feladata, hogy legalább az alábbi területek vonatkozásában biztosítson rendszeres, megbízható információkat:  a nyereség, illetve veszteség mérése,  részletes jelentés a vállalkozás működésének pénzügyi kihatásairól,  összehasonlítás az üzleti tervvel és a prognózisokkal (terv-tény elemzés), ezen belül különösen tartalmazza a költségelőirányzatokat és előrejelzéseket, a költségszámításokat és az eltérések elemzését.‖141 Az adatok és mutatók elemzése négy kérdéscsoportban végezhető el. A vállalat értékének és tőkeszerkezetének elemzése a) az új befektetések és a folyamatban lévő beruházások értékelése, b) a fizetőképesség és ennek keretében kiemelten a készletalakulás áttekintése, 141 Laáb Ágnes: Pénzügyi számvitel

menedzsereknek, Kossuth, Bp.1998 pp 9-10 A mutatók kiválasztása, képzése és felhasználása tekintetében azonosság és eltérés is tapasztalható különböző szerzők részéről. ld pl Kocsis 1994, Laáb idézett munkái vagy pl az Ernst és Young által a PARK Kiadó gondozásában megjelent A menedzser kézikönyve 56 -70 p. 232 Személyes vezetés - Leadership c) a jövedelmezőség alakulása. A vállalat értékének átfogó megítélési szempontjai:  a vállalati eszközök piaci értéke,  a részvények ára  a tőkésíthető vállalati nyereség,  a vállalat pótlási értéke, zöldmezős beruházás esetén 8. táblázat: Kiegészítő mutatószámok összes kötelezettségösszes eszközérték TLTA (Total LiabilitiesTotal Assets) hosszú lejáratú tartozásokösszes eszközérték LDTA (Long-term DebtTotal Assets) MAVR+ a követelések piaci értéke+adózás utáni nyereséga tőkebefektetés elvárt EATRRRE hozama (Market Value of

Account Receivable+Earning After TaxesRequired Rate of Return for Equity ) rövid lejáratú követelések övid lejáratú kötelezettségek CACL (Current AssetsCurrent Liabilities) pénzeszközök+követelések rövid lejáratú kötelezettségek C+ACL (Current+AccountsCurrents Liabilities) CA SCL rövid lejáratú követelések/rövid lejáratú kötelezettségek (Current Assets-StockCurrent Liabilities) NAPS egy részvényre jutó nettó eszközérték (Neta Assets Per Share) MC/S anyagkészlet /árbevétel (Material Costs/Sales) FPS/S késztermékkészlet/árbevétel (Finished Product Stock/Sales) Ezeket lehet kiegészíteni négy olyan mutatóval, amelyeket más mutatók mellett a hitelezők használnak egy vállalat hitelképességének megítélésére: D/E (Debt/Equity = összes tartozás/tőkebefektetés) TD/TA (Total Debt/Total Assets = hosszú lejáratú tartozás/ összes eszközérték) LTD/NA (Long Term Debt /Net Assets=hosszú lejáratú tartozások/az eszközök

nettó értéke) TD/NWE (Total Debt/Net worth of Equity= összes tartozás /a tőke befektetés nettó értéke) TIER (Times Interest Earned Ratio=kamattörlesztési mutató,vagyis bruttó nyereség/ az éves kamattörlesztés összege) Az új befektetések és a folyamatban lévő beruházások értékeléséhez elsősorban két elemzés ajánlható: A DCF (diszkontált cash-flow) elemzés figyelembe veszi a pénz értékének időbeli változását. Ez két módszer szerint valósítható meg. Az NPV (Net Present Value = tiszta jelenérték) módszer megköveteli a tőke átlagos kiszámításánál, hogy ennek alapján határozhassuk meg a diszkontálás mértékét. A tőke átlagos költsége azonban nehezen számítható és többnyire a kapott érték sem megbízható. A másik módszer, az IRR (Internal Rate of Return=belső megtérülési ráta) gyakorlati előnye, hogy nem kell hozzá kiszámítani a tőke átlagos költségét, 233 Személyes vezetés - Leadership

igaz, ennek a módszernek vannak elméleti hátrányai. A vállalat értékének átfogó megítéléséhez azonban az IRR módszer ajánlható. Az érzékenységi elemzés változó feltételek között megvalósuló befektetések, beruházások átfogó értékelésére alkalmas. Lényege, hogy modellezik az adott befektetés, beruházás külső és belső (vállalati) feltételeit, ezek lehetséges változatait és hatásait a befektetés, a beruházás eredményességére. Ilyen lehetséges külső és belső feltételváltozás például egy új termékpiacra hozását szolgáló gyártórendszer-beruházás esetén a piaci helyzet alakulásának, illetve a gyártmányfejlesztés időtartamának figyelembe vétele variánsokban. A modell segítségével elemezhető a lehetséges feltételváltozatok hatása olyan, az eredményességet jelző tényezőkre, mint a piacon eladható mennyiség, a piaci részesedés változása, a gyártókapacitás kihasználtsága, a beruházás

megtérülése, a cash-flow alakulása stb. Az új befektetések és a folyamatban lévő beruházások átfogó értékelésére azonban újabb mutatószámok is felhasználhatók: ROI (Return On Investment = a beruházás megtérülése) ROI DuPont (A DuPont által felállitott megtérülés-mutató, vagyis: Tiszta jövedelemösszes eszközérték) ROCE ROSC ROE ROA ARR PP PI COV (Return On Capital Employed = tőkemegtérülés) (Return On Shareholders’ Capital = a részvenytőke megtérülése) (Return On Equity = a nemelsődleges osztalékkal járó tőke megtérülése) (Return On Assets = az összes eszközérték megtérülése) (Accounting Rate of Return = a számviteli megtérülés,vagyis az előrejelzett éves tiszta jövedelemaz éves átlagosan beruházott tőke) (Playback Period = megtérülési idő,vagyis az éves cash-flow előrejezett összege a beruházás egészének tervezett összege) (Profitability Index = a nyereségesség mutatója,vagyis a

jövőbeli,előrejelzett cashflow-k jelenértékea beruházás egészénektervezett összege) (Coefficient Of Variations = a változatok együthatója a kockázatok összevetésére, vagyis a megtérülés szórása az előrejelzett megtérülés). A fizetőképesség és ennek keretében a készletalakulás szintén több mutatóval vehető számításba. A legfontosabb mutatók a következők: Current ratio (Current AssetsCurrent Liabilities = rövid lejáratú követelések rövid lejáratú kötelezettségek) Acid Test (Current Assets-InventoriesCurrent Liabilities = rövid lejáratú követelések- készletérték övid lejáratú kötelezettségek) Quick Ratio (Cash+Marketable securities+Accounts receivablesCurrent Liabilities = készpénz + forgalmazható értékpapirok+kintlevőség- követelések övid lejáratú kötelezettségek) IT (Inventory Turnover = a készlet forgási sebessége, vagyis nettó árbevétel a készletek átlagos értéke vagy az árbevételre jutó

összköltséga készletek étlagos értéke) AAI (Average Age if Inventory= a készlet átlagos életkora,vagyi 365a készlet forgási sebessége) EOQ (Economic Order Quantity = a rendelés mennyisége, 2RO EOQ =-----W ahol R = az egyes gyártási időszakokban a raktárból igényelt készletek mennyisége, O = megrendelési költségek rendelésenként 234 Személyes vezetés - Leadership W = a készletezés költségei.) Ehhez a kérdéskörhöz tartozik még a fizetőképesség kockázatának problémája is. Ennek megítélésére három kockázatfajtát vesznek számításba:  Az üzlet kockázat (Business Risk), amelybe olyan tényezők sorolhatók, mint a kereslet változása, a beszerzési és az értékesítési árak alakulása, a gyártási költségek módosulása stb.  Magának a fizetőképességnek a kockázatát (Liquidity Risk); ez főként abból ered, hogy egyes vállalati eszközöket, amelyeket el kell adnia a vállalatnak a fizetőképesség

megőrzésére - nem lehet az értéküknek megfelelő áron értékesíteni az erre rendelkezésre álló rövid időn belül.  A mulasztásos kockázatot (Default Risk), amely az üzletfelek magatartásának bizonytalan tényezőivel számol - például azzal, hogy a megrendelők késnek a már átvett termékek vagy szolgáltatások ellenértékének kifizetésével.  Minél nagyobb a kockázat, annál bizonytalanabb az üzleti eredmény esetünkben a vállalat fizetőképessége. Ezt úgy veheti számba a menedzser a likviditás megítélésekor, hogy annak előbb felsorolt mutatóit súlyozza p (probability) bizonytalansági tényezővel, nevezetesen a mutató értékét megszorozza p értékével. (Mint közismert, p = 1 a teljes bizonyosság, P = 0,1 a gyakorlatilag legnagyobb fokú bizonytalanság esetében.) A vállalat jövedelmezőségének vizsgálata az értékelés negyedik feladata. Erre is számos mutatót dolgoztak ki. A legfontosabbak a következők: GPNS (Gross

ProfitNet Sales = adózás előtti nyereségaz értékesítés nettó árbevétele) GPCE (Gross ProfitCapital Employed = adózás előtti nzereséga befektetett tőke) GPVS (Gross ProfitValue of Shares = adózás előtti nyereségaz összes részvény értéke) NITA (Net IncomeTotal Assets = adózás utáni nyereségösszes eszközérték) NIL (Net IncomeLabour = adózás utáni nyereséglétszám) EPS (Earnings Per Share = az egy részvlnyre jutó jövedelem) PPS (Profit Per Share = az egy részvénre jutó nyereség) Gross Profit Margin (Bruttónyereség-mutató, vagyis árbevétel-összes költségárbevétel) Net Profit Margin (Nettónyereség-mutató, vagyis adózott nyereségárbevétel) TIER (Times Interest Earned Ratio = kamattörlesztési mutató, vagyis éves bruttó nyereség /éves kamattörlesztés) Újabban azonban nemcsak különálló mutatókat használnak a vállalat jövedelmezőségének megítélésére, hanem a legfontosabb mutatókat rendszerbe szervezik és

hatásukat modellezik. Ezekből a modellekből - a számítástechnika segítségével - egyértelművé válnak a kapcsolatok részben a különböző mutatók között. Magyarországon is sok vállalat különleges válsághelyzetbe került az 1990-et követő években. Ennek a válsághelyzetnek az volt a jellemzője, hogy maga a magyar gazdaság is egyfajta válságot élt át: olyan jelentős visszaesést, amely egyes iparágakban elérte a 40%-os termeléscsökkenést. Ám ez a válsághelyzet abban különbözött a fejlett ipari országok klasszikus válságaitól, hogy a hazai vállalatok többségében nem állt rendelkezésre fejlett technika, amely elősegítette volna a talpra állást a korszerű termékek gyártásával és külföldi piacok megszerzésével. Viszonylag gyorsan kellett kialakítani az új tulajdonviszonyokat, s erre a társadalom egésze nem volt felkészülve sem szakmailag, sem erkölcsileg, sem kulturálisan; hogy a nemzetgazdaság elavult

infrastruktúrája sem segítette a kilábalást a válságból; hogy a súlyos költségvetési és fizetési mérleghiánnyal küszködő gazdaságirányítás sokszor csak számottevő tévedésekkel tudott kísérleteket tenni világviszonylatban is merően új feladataik megoldására. A magyar vállalatok különleges válsághelyzetére dolgozták ki sajátos válságmenedzselési mutatókat. Ezek közül többet a szokásos válsághelyzetben lévő, sőt, a nem válsághelyzetben 235 Személyes vezetés - Leadership lévő vállalatok átvilágítására is felhasználhat a menedzsment. Ezek sajátos vagy inkább új hazai- mutatók a következők:  Eladósodás mértéke: hosszú lejáratú tartozások/idegen és saját források  Eladósodás változása: az eladósodás mértéke a tárgyévben/az eladósodás mértéke az előző évben vagy években  Saját források aránya: saját vagyon/összes forrás  Önfinanszírozás aránya: saját vagyon/álló

eszközök + a készletek értéke  Állóeszközök hiteltartalma: hosszú lejáratú hitelek /az állóeszközök értéke  Forgóeszközök hiteltartalma: rövid lejáratú hitelek/a forgóeszközök értéke  Forgóeszközhányad: a forgóeszközök értéke/az összes eszköz értéke  Saját termelésű készlet hányad: a saját termelésű készlet értéke/ az összes készlet értéke  Folyó források aránya: rövidlejáratú kötelezettségek/összes forrás  Hosszú lejáratú tartozások aránya: hosszú lejáratú hitelek/összes forrás  Követelések és tartozások állomása: szállítóállomány/vevőállomány  Raktárkészlet forgatási sebessége: raktárkészlet/egy napi bevétel Ezzel az utolsó mutatóval kapcsolatban érdemes tudni, hogy napjainkban már minden vállalatnál- és különösen a válságba jutott vállalatoknál anyag, alkatrész-és termékcsoportok, sőt ezek féleségei és ezen belül a szállítók, a

szállítási időpontok és beszerzési árak alapján képzett csoportok szerint érdemes a raktárkészlet forgási sebességét kiszámítani. A készlet összetételének ilyen mélyreható elemzése és az eredmények hasznosítása a döntésekben nagy előnyt adhat napjaink mind élesebb költségversenyében; a számítástechnikára alapozott logisztikai rendszer pedig- mint említettük az arról szóló fejezetben-lehetővé is teszi a mélyreható elemzést. A felsorolt mutatók önmagukban is sokat elárulnak a hozzáértőnek; egyes mutatók együttes értékelése azonban még több fényt derít a vizsgált vállalat helyzetére, erősségeire és gyengéire. A vállalatok vezetői szívesen alkalmazzák az „Iparági összevetés‖ módszert is, melynek segítségével összevetik az átvilágított vállalat mutatóit egész iparágának (gazdasági ágának, szolgáltatási ágazatának stb.) mutatóival Az ellenőrzés tárgya lehet végül a működés

„szoftverje‖ a munkahelyi légkör, az emberi kapcsolatok, a beosztottak elégedettsége, a munkatársak vállalathoz való viszonya is. A 3S módszer (Swift Satisfaction Scores, az elégedettség gyors felmérése) mindezek javítását segíti azzal, hogy utat nyit a feltárt problémák mélyrehatóbb elemzéséhez és megoldásához. A módszer négy kérdéscsoportból szerkesztett kérdőívből áll; minden kérdésre pozitív és negatív válasz adható; két-két öt fokozatú skálán. A kérdésekre valamennyi munkatársnak névtelenül kell válaszolnia. A kitöltött kérdőíveket a vállalat vezetősége értékeli, kiszűri a torzító véleményeket és eldönti, hogy szükség van-e részletesebb elemzésre, illetve vezetői beavatkozásra. Az emberi erőforrás menedzselés módszerei Az emberi erőforrás menedzsment módszertana legalább két irányú fejlődést mutat. Az egyik irány a vezetés vezetői feladataihoz szorosan kapcsolódó stratégiai és

operatív tevékenységek elemzése, modellezése és különböző mélységű tevékenységi sorokba rendezése. A másik irány a szakapparátus szakmai munkájának támogatása. A kettő közötti lehetőségnek tekinthetjük a szakapparátusok vezetésének sajátos szempontjait. Az irodalomban számtalan helyütt a módszertani sokféleség mellett ezen - hol kettő, hol három - út keverten jelenik meg, így ennek különválasztása nem mindig lehetséges. A munkaerő piaci beszerzése a személyzeti marketing szemlélet erősödését hozta, az információs technológia fejlődése az emberi 236 Személyes vezetés - Leadership erőforrás rendszer számítógépes rendszerekhez történő illeszkedését. támogatását illetve az integrált vállaltirányítási 9. táblázat: Emberi erőforrás gazdálkodási (HRM) funkciók, marketing szemléletben Személyzet Személyzet Személyzet kutatás kommunikáció beszerzés Vállalaton Vállalaton Vállalaton

Vállalaton Vállalaton Vállalaton kívül belül kívül belül kívül belül Demográfia Személyzet Hirdetések Munkatársa Gyakornoko Belső Munkaerőpia tervezés Imázs k k programja álláspiac c Belső reklámozás tájékoztatás Külföldi Belső Érték/ trendek a a gyakorlat pályázatok műszaki Munkatársak Kiadványo Belső Diploma Vállalaton trendek megkérdezés k kiadványok munkák belüli Konkurencia e Vásárok képzés Imázs Személyzeti Kongresszu Szakmai Statisztika s akadémia Forrás: Az emberi erőforrás gazdálkodás jövője, Műszaki Fordító és Szolgáltató Rt., p 38 Közli: Kolbe Az átfogó megközelítés alapjául fogadjuk el Theodore W. Schulz és követőinek munkásságát, azaz mi is stratégiai beruházásként fogjuk fel a HRM eszközrendszert az emberi, a szellemi tőkébe. A jelen rész messze nem törekszik teljességre A téma átfogó elemzését végzi el pl: Dr. Kiss Pál István Humán erőforrás menedzsment című jegyzete,

vagy más szempontból tekinthető értékesnek Eugege McKenna és Nick Beesh: Emberi erőforrás menedzsment című munkája. Az ezekben foglaltakat döntően ismertnek tekintjük, így az alapvető munkákban nem, vagy csak címszavakban szereplő egyes témák kifejtését tekintjük feladatnak. A saját vezetői magatartás, mint személyes erőforrás elemzése „A személyes fejlődési stratégia kialakítása többnyire a saját személyiség elemzésével kezdődik. Ha felmérjük a saját, illetve mások véleményét tehetségünkről, elképzeléseinkről, értékeinkről és vágyainkról, az segít tájékozódni a kívánatos fejlődés fő irányvonalairól. Nagyon fontos a személyes helyzet felmérése és az optimális célok megtalálása szempontjából, hogy felismerjük saját értékünket és hasznosságunkat a környezetünk számára. A vezetés alábbi építőkövei képezik a menedzser személyiségfejlesztésének alapját‖142 142 Gertrud Neges -

Richard Neges: Vezetésmódszertan, Perfekt, Bp. 1998 p 52 237 Személyes vezetés - Leadership 29. ábra A humán stratégia A humán stratégia kialakításánál figyelembeveendő ún. általános trendek 1. Demográfiai trendek 2. Családi - életmód trendek 3. A munka természetének trendjei 4. Technológiai trendek 5. Iparág és versenytárs-trendek 6. Iparági alapkutatási trendek 7. Versenyre és a vezetésre vonatkozó trendek 8. A humán irányítás, stratégia és a vezetés fejlődési trendjei A humán stratégiával csökkenthető néhány költség (Összeállította: Joó L.)  a nem megfelelő ember alkalmazásának, az általa okozott közvetlen és közvetett károknak, valamint az illető pótlására fordított költségeknek a megtakarítása  az oktatásra és a fejlesztésre fordított összegek hatékonyabb, célorientáltabb felhasználása, a felesleges, párhuzamos, semmitmondó és színvonaltalan képzések költségeinek megtakarítása

 a tudás elégtelenségéből származó költségek megtakarítása  a foglalkoztatottak valódi tudásának feltérképezésével és felhasználásával, a megfelelő teljesítményértékeléssel, ösztönzéssel és kompenzációs rendszerrel a belső foglalkoztatottak létszámának optimálása, a felesleges alkalmazásból származó költségek csökkentése, a határozott idejű külső szakértelem foglalkoztatási költségeinek csökkentése  a foglalkoztatottak nem megfelelő, igazságos kezeléséből származó teljesítmény visszatartás, hatékonyságrombolás költségeinek megtakarítása,  a megfelelő teljesítményekből származó többletbevétel és haszon azoktól, akik a „helyükön‖ érzik magukat  a vezetési ismeretek és készségek hiányából származó költségek csökkentése 238 Személyes vezetés - Leadership  a helytelenül megválasztott vezetési stílus, a rossz operatív és stratégiai döntések, valamint a

felesleges, vagy rosszirányú beruházások költségei,  a nem adekvát vállalati magatartási veszteségek költségeinek csökkentése  a rossz munkakapcsolatok költségei  az „újra meg kell csinálni‖ költségei  az információhiány költségei  a bizalomhiány költségei  a feladat meghatározások, a feladat elhatárolások hiányának költségei  a tapasztalatok megosztásából és összegzéséből megtakarítható költségek és várható haszon  a bevonás, a részvétel, a felhatalmazás hiányából származó felelősségvállalás hiány, odafigyelés hiány személyes „betartás‖, ellenállás költségei  a nyolc féle működési elgondolás egyszerre való jelenlétéből, az ezek „cserepeiből‖ összerakott működtetés plusz-költségei  a sokszor ismételt tűzoltómunka költségei, az elveszett idő költségei  a problémák részletes megbeszélésének hiányából származó költségek,  a

kritikátlanul gyenge minőségű „értekezletek‖-ből megbeszélésekből származó károk és költségek  a koordináció, az együttműködés, a csoportos alkotó technikák, technológiák ismeretének hiányából származó károk és költségek  a kitekintés (hogyan csinálják mások) hiányának költségei  a kontraszelekció költségei  az „érdek‖-telenség költségei  a „személyes‖ érdek és öncél költségei  a presztízsteremtő (?) „csakazértis úgy lesz‖ döntések költségei  a csak az alaptevékenységeket megcélzó oktatási gondolkodás kárai és költségei  a belső hatalmi vetélkedések túlsúlyossá-válásának, a konfliktusok kezeletlenségének költségei  a belső marketing külső marketinget meghaladó mértéke kárainak és költségeinek csökkentése  a felszínre segített alkotóerő, azonosulás és motiváció költségcsökkentő „gazdaszeme‖ és haszna  a hiányzások

csökkenéséből származó haszon  a párhuzamosan elvégzett tevékenységek megszüntetéséből származó költségcsökkentés  az egészséges és biztonságos munkafeltételekből származó költségcsökkenés  az egyesülésekkel és a szakszervezetekkel való megelőző típusú, korrekt kapcsolatokkal az érdekegyeztetési költségek csökkentése  a megfelelő vezetési móddal, pálya és karriertervezéssel, a szociális és gondoskodó funkciókkal a legjobb emberi minőség megtartásából származóan költségcsökkentés és haszon, az ilyen emberek vonzásából származó haszon  a közvéleményben a szervezetről kialakult képpel költségcsökkentés foglalkoztatottanként átlagosan 25 ember aktív befolyásolásával A humán stratégia célja I. Általános cél: A vállalati célok elérése emberi feltételeinek biztosítása A szervezeti célok: I. Megfelelő szervezet kiépítése, ami hatékony munkavégzést tesz lehetővé 1.

Gondoskodik a célok eléréséhez szükséges feladatok rendelkezésére állásáról 239 Személyes vezetés - Leadership Megfelelően, logikusan csoportosítja a tennivalókat Hatékonyan integrálja a tevékenységeket Biztosítja, hogy az emberek értsék meg és fogadják el felelősségüket Biztosítja, hogy a vállalati légkör és a vezetési stílus támogassa bizalom, az együttműködés létrehozását, fenntartását, a motivációt és az azonosulást 6. Biztosítja, hogy a szervezet és az emberek képesek legyenek gyorsan és helyesen alkalmazkodni a változásokhoz. 2. 3. 4. 5. II. Megfelelő emberek felvétele, képzése, képességei hatékony felhasználása és ehhez megfelelő motiváció és kompenzáció létrehozása 1. Biztosítja, hogy a szükséges létszámú foglalkoztatott (alkalmazott és külsős) a szükséges minőségben és mennyiségben álljon rendelkezésre 2. A maximális hatékonyság érdekében biztosítja a szükséges

képzéseket, tréningeket és a fejlesztés teljes rendszerét 3. A lehető leghatékonyabban használja fel az emberek képességeit 4. Információval és képzéssel, bevonással és felhatalmazással épít a felelősségvállalásra, a feladatok újdonságára, a kihívások testre szabottságára 5. Hatékony ösztönzési rendszereket tervez és működtet 6. Igyekszik összhangba hozni az egyének és a vállalat céljait és érdekeit III. Kooperatív és kreatív légkör fenntartása 1. Olyan rendszereket fejleszt ki, amelyek biztosítják az emberekkel való igazságos, méltányos és becsületes eljárásokat, foglalkozást. 2. Egyenlő esélyeket teremt az előrejutásra és a teljesítmények igazságos mérésére 3. Bátorítja és biztosítja megfelelő formákkal, eszközökkel az emberek aktív és kreatív részvételét a döntéshozatali folyamatokban. 4. Hatékony multi-irányultságú kommunikációs rendszereket fejleszt ki és működtet 5. Jó kapcsolatot

épít ki a foglalkoztatottak különböző egyesüléseivel, szakszervezeteivel 6. Rendszeresen kutatja, visszacsatolja és felhasználja a foglalkoztatottak 7. véleményét, beállítottságát és a szervezet, valamint a foglalkoztatás különböző paramétereit IV. A szervezet jogi, szociális, társadalmi és emberi kötelezettségeinek teljesítése a foglalkoztatottak részére 1. Tág teret kínál és biztosít az önfejlődésre, az önmegvalósításra 2. Jó, egészséges és biztonságos munkafeltételeket teremt 3. Konkrétan körülírt, elbírálásában egyenlő és igazságos feltételeket teremt az egyes beosztások, tisztségek betöltésénél 4. Méltányos és ésszerű módon biztosítja a foglalkoztatás folyamatosságát és a munkavégzés biztonságosságát 5. Biztosítja, hogy a különböző elismerési formák a teljesítménnyel és az emberi minőséggel legyenek arányosak 6. Betart és betartat minden munkaügyi, szerződéses és egyéb a

foglakoztatásra vonatkozó törvényt, szerződést, és szabályt. A stratégia lebontása, a módszertani apparátus módosulása A munkakör tervezés A munkakörtervezés célja egy olyan munkarendszer létrehozása amely a költség - haszon dimenziókban gondolkodva biztosítja a szervezet emberi erőforrás igényeinek folyamatos kielégítését. A munkakörök tervezését minden esetben valamilyen módszertani alapon álló 240 Személyes vezetés - Leadership munkakörelemzés előzi meg. A folyamatban rendeződik az információ a munkakör lényegéről valamint a munkakör ellátásához szükséges képességekről, a nyújtandó teljesítményekről. A szükséges információ számtalan módon beszerezhető, a módszertani alap azonban a szisztematikus információgyűjtés. A munkaköri specifikáció és a munkaköri leírás rögzíti a munkakör legfontosabb paramétereit. (ld bővebben: Kis Pál István, 1994) Rotáció (job rotation) Az azonos szintű, de

eltérő munkakörök közötti munkaerő mozgatás. A rotáció célja a vezető számára megfelelő mozgástér létrehozása a kieső munkaerő és szakképzettség pótlása során. A rotáció ugyanakkor segít a munkakör monotóniája, a korai kiégés preventív kezelésében is. Munkakör bővítés (job enlargement) A megnövelt feladatkör feltöri a merev specializáció korlátait. Az azonos szintű, ugyanakkor összekapcsolódó munkafolyamatokat egy munkakörbe vonjuk össze. Az új munkakör kialakítása során sikeresnek tekinthető az alkalmazás, ha találkozik az alkalmazott ilyen irányú igényeivel, illetve megfelelő technikai fejlesztéssel és módosult javadalmazással is összekapcsolódik. Munkakör gazdagítás (job enrichment) A munkakört szélességben és mélységben egyaránt módosítja, s az eredetihez képest eltérő feladatokat von össze egy feladatkörbe. A folyamatnak kapcsolódnia kell az egyéni elvárás rendszerhez, a megfelelő

bérezési és teljesítményértékelő eljárásokhoz, ellenkező esetben az ellenállás lelassítja a tanulást és megnöveli a munkahelyi stressz szintet. A csoport - többlet kiaknázásán alapuló módszerek A szervezet szociotechnikai rendszer felfogása, a csoportkutatás eredményei vezetnek a különböző csoport - módszertanok (task force, team munka, autonóm munkacsoport stb.) kialakításához. Jelentős a módszertani hozzájárulás a „Z‖ elmélet néven ismert japán munkaszervezési és motivációs menedzsment elvek európai adaptációi elterjedésével. A vezetési szintek csökkentésének igénye hívja a napjainkban „autonóm munkacsoportként „ ismert csoportvezetési módszerek elterjedését. Az autonóm munkacsoport koncepció jellemzői: 1. Megnöveli a tényleges és a szubjektíven átélt autonómiát 2. Optimalizálja a feladatok változatosságát (sem túl - sem alul) 3. A többszakmás munkaerő felé tolja el a szakképzettségi

szerkezetet 4. Biztosítja a célok és a feladatok, valamint a teljesítmények konkrét meghatározását 5. Biztosítja a szükséges mértékű visszacsatolást Az ösztönzési - bérezési - teljesítmény értékelő rendszer módszertana A klasszikus bérrendszer (óra és/vagy teljesítmény bérezés) egyéni, majd a klasszifikációs, a különböző mutatókhoz rendelt bérgazdálkodás módszertana, napjaink csomag (bér és juttatások, cafeteria stb.) módszertana nem csupán a mennyiségi szemlélet minőségivé válásán alapul. A termelésben olyan módszertant kell megtalálni, amely egyszerre veszi figyelembe a két tényezőt. Ugyanakkor egyre növekszik az olyan munkakörök száma és jelentősége, ahol sem egyik sem másik nem alkalmazható. A megegyezéses eredménycélok, a megegyezésese teljesítményértékelés és a kapcsolódó bérezési - ellentételezési rendszerek kialakítása a HRM-el szemben jelentkező kihívásokat. A team munka a csoportos

bérezés különböző formái (bónusz, jutalék stb.) kialakulásához vezet Ugyanakkor a teljes bérrendszeren belül elsősorban, bár nem kizárólag a menedzsment bérrendszer jelentős 241 Személyes vezetés - Leadership mértékben függ az összvállalati eredményességtől, így a bérrendszer változatosság követése, illetve folyamatos megújítása a szervezeti megújulási (innovációs) folyamatoknak is részét képezi. Nem válaszható le az ösztönzés - a bér - a teljesítmény értékelés rendszere egymásról A rendkívül szoros összefüggés, a rendszerként történő viselkedés miatt bármelyikben történő módosítás a rendszer egészére kifejti hatását. A képzési rendszerek A képzés szükséges rossz felfogástól, napjaink tanuló szervezet felfogásáig igen hosszú út vezet. A korábban említett „beruházás az emberi tőkébe‖ felfogás jelentős módszertani változások elindítója és fenntartója. A képzési

szükségletek felmérése - tervezése önálló módszertani apparátussal rendelkezik. A képzés kettős funkciója, a szükséges mértékű tudás valamint a motivációs funkció mellett önálló vezetői irányzatként is (MBT Management By Teaching ld. előbb) is megjelenik Az igények jelentkezhetnek az egyén és a szervezet oldaláról, a kielégítésük is több szinten történhet. A konkrét betanítástól a magatartás változásra irányuló tréning rendszerekig terjed a formák köre. A képzési módban olyan költséghatékony formák kerülnek előtérbe, mint az „on the job‖, vagyis a munkafolyamat közbeni képzések különböző technikái. A fejlesztő tanácsadás (coaching, mentoring) módszere „Minél magasabbra lép a vezető a vállalati hierarchiában, annál nehezebb lesz felkészült és semleges partnert találnia ahhoz, hogy megbeszélhessen vele szakmai korlátokat, változtatási óhajokat, ötleteket, célokat. A fejlesztő tanácsadás

(coaching) fogalmát olyan folyamatként írhatjuk le, amelyben a menedzser közvetlen vita, irányított és ellenőrzött tevékenység útján segít munkatársának egy - egy probléma jobb megoldásában, vagy egy-egy feladat jobb ellátásában.‖(117) A tanácsadói egy személyben tölti be az alakító, a kezdeményező, a példakép és a partner szerepet. A szerep betöltés során a nehézségek nagyobbrészt az érzelmek szintjén mutatkoznak, így ezek kétoldali mederben tartása az alábbi készségek birtoklását kéri:  kommunikációs technikák,  pszichológiai stressztechnikák,  probléma-megoldási technikák,  konfliktusstratégiák. A fejlesztő tanácsadás alapjai: 1. A szükséges légkör megteremtése Az új, vagy magas célok kitűzése csak a munkatársak egyetértésével lehetséges. A felismerésig, hogy alkalmazkodásra, új magatartásra van szükség, az alkalmazottnak el kell jutnia. Az útkeresés hibáit mindketten a sikeres

tanulás feltételének tekintik 2. Megállapodás a munkatárssal egy új vezetési/magatartási stílusban 3. Célkitűzés A célrendszer feladatcélokat (tartalmi és tárgyi célok) és fejlődési célokat foglal magába, amelyek a munkatárs személyes fejlődésére vonatkoznak. A fejlődési szakaszokban és időtartamokban közösen állapodnak meg. 4. A „megélt‖ vezetési stílus A fejlődési célok elérésére hozott intézkedéseket, a folyamatot folyamatos kontroll és visszacsatolás alatt kell tartani. 242 Személyes vezetés - Leadership 9. táblázat: A segítő/fejlesztő magatartásformák különbségei(118) 10. szempontok Fókusz oktatatás Feladat Időtartam 1 -2 nap Szándék Megmutatni és utasítani/ gyakorlati helyzetek megadása, amelyek később kerülnek megbeszélésre fejlesztő tanácsadás Munkaeredmények pártfogó viselkedés Egyes személy aki fejlődik egy hónap - egy év Egész pályafutás, vagy életút. Egy probléma

közös Barátként és feldolgozása/ partnerként jár el, és lehetőség teremtés arra is hajlandó, hogy arra, hogy új ellentétes álláspontokat képességeket foglaljon el/ odafigyel és próbáljanak ki, kérdéseket tesz fel, hogy illetve szerezzenek. emelje a másik önbizalom szintjét. A HRM technikák fejlődési irányai A klasszikus felfogás szerint a vállalati azonosulás (identifikáció, indoktrináció) elérése az emberi erőforrások menedzselésének célja. Napjaink személyzeti marketing szemlélete azt kéri, hogy olymódon „adjuk el‖ a céget, mint ahol a munkavállaló képes elérni személyes életpálya céljait (Hoványi, im. p154) Ugyanott fejti ki a rendszer ellentmondásait Az óriás vállalatok radikálisan átszervezik önmagukat olykor rövid távú érdekből is, s eközben csak a kikényszeríthető mértékig veszik figyelembe a munkavállalók érdekeit. Hoványi szerint az említett vállalatok több emberi erőforrás típussal

számolnak, s ezek kezelése a vállalati vélt, vagy valós hasznosság mentén szerveződik. A munkatársak besorolása a versenyképesség szempontjából történő hozzájárulás mértéke szerint történik. „ Az érdemi munkatársak kinevezésének, sőt felvételének döntő kritériumává vált, hogy egyéni értékrendjük illeszkedik-e a vállalatéhoz, s hogy mennyire képesek a teammunkában való részvételre.‖ (Hoványi im. p155) 11. táblázat: SHC (Scores in Hiring Colleagues, szempontok súlyozása munkatársak felvételekor) módszer (Hoványi, uott.) Felvételi szempont Jelentősége Súlya Végzettség >>>>>>>>>>>>>>>>>>> 6 Szakképzettség >>>>>>>>>>>>>>>>>>> 6 Szakmai gyak >>>>>>>>>>>>>>>>>>> 7 Ált. intelligencia

>>>>>>>>>>>>>>>>>>> 9 Komm. készs >>>>>>>>>>>>>>>>>>> 8 Fellépés >>>>>>>>>>>>>>>>>>> 9 Fizetési igény >>>>>>>>>>>>>>>>>>> 6 Életpálya terv >>>>>>>>>>>>>>>>>>> 9 Értékrendi illeszk. >>>>>>>>>>>>>>>>>>> 10 Teambe illeszkedés >>>>>>>>>>>>>>>>>>> 10 A gyakornoki rendszer A hazai multinacionális, illetve közepes és nagy cégek gyakorlatába illeszthető módszer együttes, amely a tervszerű vezetői utánpótlás képzés részeként horizontális és vertikális rotációt valósít meg a vezetőjelöltek körében. Működő rendszerek léteznek pl Nutricia, BAT stb. 243

Személyes vezetés - Leadership CDK -módszer (Communkcation, Decision making a Knowledge -testing System) A vezetők vezetési ismereteit, döntési, valamint kommunikációs készségeit tárja fel. (A módszer hazai és nemzetközi összehasonlítását ld. uott) Az emberi erőforrás nyilvántartási rendszere „A korszerű nyilvántartási rendszer azonban nem csak technikai megoldás, hanem kifejezője annak a filozófiának is, amellyel a vállalt vezetése tervezi és szervezi a a humán erőforrás gazdálkodást‖ (Hoványi, im.p162 - 165 alapján) Zeller (im.p174) ezt igen pragmatikusan a következőkkel mutatja be: „Az emberi erőforrás értékét a szervezeti séma igénybevételével is ki lehet fejezni. A név szerint elkészített szervezeti sémán feltüntetjük, hogy ki mikor léptethető elő és ezt kódjelekkel jelezzük (1d.: most előléptethető, 2-3 év múlva léptethető elő, 3-5 év múlva léptethető elő, 4: nem léptethető elő, 5: nyugdíjba

küldendő), illetve jelöljük a teljesítményét (I: kiemelkedő, II: megfelelő, III: javulás szükséges). Six Level HRM System 1. szint: A személyiség jellemzői A jellemzők értékelésére felvételkor, majd a három öt éves periódusokban történő minősítéskor kerül sor. A jellemzők: 2. 3. 4. 5. 1. a minősített alkata, 2. intelligenciája, 3. egyéni értékrendje, 4. azonosulása a vállalati célokkal, 5. akaraterő, kitartás, 6. külső megjelenés (fellépés), 7. team munkában való részvételi készség, 8. kommunikációs készsége, 9. hobby szint: képzettség és gyakorlati idő 1. a minősített végzettsége, 2. a megszerzés ideje és intézménye, 3. nyelvismeret, 4. szakmai/vezetési gyakorlat jellege és tartalma szint: Korábbi munkahelyek 1. a korábbi munkahelyek 2. az eltöltött idő 3. a betöltött munkakör 4. beosztások, fizetések 5. a vezetők véleménye az egyes munkakörökben szint: Jelenlegi munkahely 1. munkakörei,

időszakok, 2. beosztások és fizetések, 3. jutalmak és elismerések, 4. a közvetlen vezetők véleménye, szint: Egyéni szakmai életpályaterv 244 Személyes vezetés - Leadership 1. a minősített által megcélzott szakterület, illetve egymást követő új szakterületek, 2. a célként kitűzött képesítések, beosztások és fizetések, 3. a célok elérésének ütemezése, 4. a megvalósítandó célok elérésének időpontja 6. szint: Összesített vállalati pályatervek Az összesített pályatervek magukban foglalják valamennyi minősített nevét, s ehhez rendelve munkatársakként a vállalat vezetése által jóváhagyott új (újonnan megszerzett képzettség, beosztás és fizetés adatait, az elérésükhöz előirányzott és ténylegesen realizált időpontokat, valamint utalást arra, hogy az életpályatervek miként kapcsolódnak a vállalat átfogó üzleti stratégiájához. HRM - Strategy Interface (A HRM - üzleti stratégia kapcsolat)

módszer A előbb vázolt nyilvántartási rendszer és a vállalati üzletpolitika kapcsolódását az alábbi modell szemlélteti: 31. ábra Forrás: A „HRM-Strategy Interface‖ módszer szerkezete (Forrás: Hoványi, im,p 164.) Az ábrában szereplő optimális stratégiai variáns humán erőforrás igénye elvben négy megoldással, illetve ezek kombinációjával (saját, képzés, új felvétel, elbocsátás) elégíthető ki. A visszacsatoló kör teszi lehetővé a stratégia - erőforrások harmonizálását. Az informatikai támogatás Peodesy, integrált szakértői rendszer A Peodesy a humán erőforrás gazdálkodás szakembereinek nagyteljesítményű integrált szakértői rendszere. A munkavállalók adatainak hagyományos kezelésén túlmenően segíti a 245 Személyes vezetés - Leadership döntéshozatalt, előrejelzések segítségével tervszerű személyügyi munkát tesz lehetővé. Ezt az eredményt a legjobb hagyományos adatkezelési technikák

fejlett felhasználói felület és egy szakértői rendszer ötvözésével éri el. Moduláris felépítésének köszönhetően valamennyi személyügyi szakterület részére könnyen hozzáférhető eszközrendszert biztosít, integráltságával viszont az egyes szakterületek összehangolt működését teszi lehetővé. A rendszer teljes értékű alkalmazásokat – demotudásbázisa révén általános technológiákat – tartalmaz, azonnal működéskész rendszert biztosítva, de természetesen magában foglalja a felhasználó egyéni igényeinek testre szabásához szükséges teljes eszközkészletet. A Peodesy moduljai szinte hiánytalanul tartalmazzák a humán erőforrás gazdálkodás klasszikusnak nevezhető munkafolyamatait, megfelelnek a személyügyi szoftverek szűkebb értelmezés szerinti funkcióinak. A tágabb értelmezésű személyügyi szoftverek feltételeit új termékek rendszerbe történő integrálásával biztosítja a Unipro Software Ltd., a

rendszer fejlesztőjeként. A Peodesy-vel teljesen integrált módon rendelkezésre áll a Respons nevű programcsomag, amely a bérszámfejtés, a munkaerő-időbeosztás és a jelenlét elszámolás funkcióit tartalmazza. Ide kapcsolódik a Tidomat rendszer is, amely egy integrált kártyás beléptetőrendszerből és egy erőforrás figyelést és gazdálkodást lehetővé tevő szoftverből áll. A szakszerű humánpolitikai tevékenység magyarországi kialakulását a Peodesy ágazattól függetlenül elősegíti. Jól használható a szakemberképzésben, a gazdálkodó szervezeteknél és a kormányzati szerveknél egyaránt, teljessé téve a humánpolitikai szakemberek szakmakorszerűsítési törekvéseit. Rendszertulajdonságok A Peodesy legfőbb értéke, hogy szakértői szoftver és több évtizedes kutatási eredményeken alapuló tudásbázisokkal rendelkezik. Ezeket a tudásbázisokat a humánpolitika fellegvárának számító bradfordi egyetem oktatói és

kutatói fejlesztették ki, folyamatosan felhasználva a közel 2000 nemzetközi felhasználó gyakorlati tapasztalatait. Ennek köszönhetően megfelelő szabály- és kapcsolatrendszerekből épül fel, amelyek felhasználását alkalmassá teszik az üzleti élet széles skáláján mozgó szervezetek részére. Rendkívül hatékony és könnyen használható tudásbázis szerkesztők teszik lehetővé, hogy az egyes szervezetek ezeket a szabály- és kapcsolatrendszereket testre szabhassák saját szakértelmüknek