Gazdasági Ismeretek | Humánerőforrás-menedzsment » Teljesítményértékelési kézikönyv, Kenderes város

A projekt az Európai Unió támogatásával, az Európai Szociális Alap társfinanszírozásával valósult meg. Projekt (EMIR) azonosító száma: ÁROP-1.A2/A-2008-0097 Teljesítményértékelési kézikönyv Államreform Operatív Program Kenderes Város 2010 -1- TARTALOMJEGYZÉK I. BEVEZETÉS 2 II. ELMÉLETI BEVEZETŐ 2 II. A A teljesítményértékelés tárgya 3 II. B A teljesítmény kritériumai7 II. C A teljesítményértékelı rendszer mőködését befolyásoló tényezık8 II. C 1 Szervezeti tényezők8 II. C 2 A teljesítményértékelő rendszer jellemzői10 II. C 3 Az objektív teljesítményértékelést gátló tényezők 12 II. C 4 A teljesítményértékelő rendszer hatékonyságát meghatározó tényezők 13 II. D A teljesítményértékelı rendszer felülvizsgálata14 II. E Teljesítményértékelés a közszférában 16 III. INTERJÚS FELMÉRÉS 27 IV. ONLINE FELMÉRÉS 30 IV. 1 Módszer30 IV. 2 Eredmények30 IV. 2 A Demográfia30 IV. 2 B

Önkormányzati médiumok használata31 IV. 2 C Lakossági tájékoztatás és elégedettség32 IV. 2 D Önkormányzattal, Kenderes fejlődésével kapcsolatos vélemény35 IV. 2 E Teljesítményértékelési rendszerrel kapcsolatos vélemények38 V. JAVASLATOK 41 VI. SZAKIRODALOM 44 VII. MELLÉKLETEK 45 1. sz melléklet45 2. sz melléklet - Kenderes – ÁROP önkormányzati e-felmérés kérdőív46 3. sz melléklet - Interjúvázlat 50 I. BEVEZETÉS Jelen teljesítményértékelési kézikönyv egy bevezetendő teljesítményértékelési rendszer főbb jellemzőire tesz javaslatot. A javaslat egyfelől a vonatkozó magyar és külföldi szakirodalom áttekintése, másfelől egy két hullámban végrehajtott felmérés eredményei alapján született. A felmérés első hullámában félig strukturált interjús módszert alkalmaztunk, míg a második hullámban online kérdőíves módszert. Mindkét hullámban a kenderesi önkormányzat munkatársai vettek részt; az

interjúban a település jegyzője, mint a teljesítményértékelésért felelős vezető, míg az online felmérésben a hivatal munkatársai. Az első hullámban felvett interjúval a jegyzővel, mint a teljesítményértékelés rendszeréért felelős vezetővel egyrészt a jelenállapotot, másrészt a jövővel kapcsolatos elképzeléseket, terveket, stratégiát mértük fel, míg a dolgozói felmérésben a munkatársak egy online kérdőívet töltöttek ki, ahol részint a teljesítményértékeléssel kapcsolatos álláspontjukat, részint pedig az ügyfélelégedettséggel, lakossági tájékoztatással, belső viszonyokkal kapcsolatos véleményüket vizsgáltuk. II. ELMÉLETI BEVEZETŐ A teljesítményértékelő rendszer magába foglalja az egyéni, csoportos és szervezeti teljesítmény tervezésére, mérésére és értékelésére vonatkozó emberi erőforrás politikát, módszertani eszközöket, technikákat, illetve a szervezet által alkalmazott gyakorlatot

is (Takács, 2000). Konkrétan azt értjük alatta, amikor a vezető formálisan vagy informálisan megítéli beosztottja munkahelyi magatartását, teljesítményét. Formális teljesítményértékelés során a szervezet meghatározott időközönként és módszeresen méri fel, hogy az alkalmazottak mennyire felelnek meg a munkaköri/feladat- és szervezeti elvárásoknak. Ekképp más HR rendszer alapját is képezheti: a képzési, fejlesztési, karriertervezési, ösztönzési rendszer mind a teljesítményértékelésre épül. Az informális értékelés önmagában, de a formálisat kísérve is akár minden szervezetben jelen van. Így fontos, hogy a teljesítményértékelő rendszer látható elemein túl azokra a komponensekre is figyelmet fordítsunk, melyek rejtett, implicit módon képezik az értékelés alapját. -3A formális rendszer elemei a következők: Teljesítménnyel kapcsolatos elvárások, célok meghatározása szervezeti és egyéni szinten.

Mi a szervezeti teljesítmény? A szakirodalomban sem vállalkoztak a fogalom egzakt meghatározására, azonban a hatékonyság és gazdaságosság két olyan kulcsfogalom, melyek mindenképpen részét képezik a szervezeti teljesítmény körülhatárolásának. A hatékonyság a célelérés mértékére, a gazdaságosság az elért eredményhez szükséges erőforrások felhasználására vonatkozik. Szervezetenként természetesen más és más értelmet nyer, hiszen a teljesítmény és szervezeti sikerkritériumok meghatározása széles skálán mozoghat. - Értékelés tárgya - Értékelés eszköze - Értékelés gyakorisága - Értékelő személyek meghatározása - Teljesítmény mérése, értékelése - Visszajelzés - A rendszer felülvizsgálata (Nemeskéri, Fruttus, 2001). Ezekről a továbbiakban szó lesz magyar „specifikumokkal” személtetve. II. A A teljesítményértékelés tárgya Az értékelés vonatkozhat viselkedésre, tulajdonságokra,

kompetenciákra vagy mérheti a teljesítmény eredményét. Ha a teljesítmény mérésére értékelő skálát választunk, ez keveset mond az egyén gyengeségeiről, erősségeiről, és arról, hogy miért nem érte el a kitűzött célt. De, ha a teljesítmény eredménye objektíven mérhető, akkor kisebb a valószínűsége az értékelői torzításoknak szemben a kompetencia vagy tulajdonság-alapú értékeléssel. Az 1940-es évektől indul el a teljesítményértékelő rendszer eszközeinek vizsgálata, és ez indítja el „pályáján” a TÉR rohamos fejlődését. Az 50-es években leginkább személyiségjellemzők (hátránya, hogy a tulajdonságokat mindenki másképpen értelmezi; -4különböző munkakörökre nem jól alkalmazható) értékelése alapján zajlanak a teljesítményértékelések – ezt nevezték grafikus értékelő skálának. Az értékelés korrektségét azonban egyre többen kérdőjelezték meg, így a 71-es évektől a

célelérés (hátránya, hogy célelérést külső tényezők akadályozhatják; a kitűzött célok érvényüket vesztik, vagy túl könnyű célokat jelölnek ki), 80-as évektől pedig a magatartásjellemzők mentén történő értékelésre helyeződik a hangsúly. Tehát a 80-as évektől egyre inkább átterelődik a hangsúly a grafikus értékelő skálákról (személyiségjellemzők mentén történő értékelés) a magatartás-alapú skálákra, melyek a konkrét, megfigyelhető viselkedés értékelésére vonatkoztak. 1. magatartás-megfigyelő skála - BOS (Behavior Observation Scale) 2. magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála – BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale) (ld. 1 sz mellékletben, hogyan lehet ilyen skálákat generálni) Az értékelő eszközök érvényességének és megbízhatóságának kérdésköre mellett az értékelői torzításokra és az értékelői hibák csökkentésére, a magatartás megfigyelési készségek

fejlesztésére is figyelmet fordítottak. Az értékelő célja, motivációja, elvárásai, érzelmi és információfeldolgozási sajátosságai, de ezen túl a teljesítményértékelés szervezeti céljai mind együttesen hatást gyakorolnak az értékelés érvényességére. Azáltal, hogy Murphy és Cleveland (1994) a judgement (ítélethozatal) és evaluation (értékelés) fogalmakat megkülönbözteti egymástól, jól körül tudja határolni az értékelői torzítások mögött húzódó két tényezőcsoportot. Ennek megfelelően az ítélethozatal azokat a folyamatokat foglalja magába, amely az értékelő személyes döntését jelentik az értékelt teljesítményéről - ezekben nyilvánulhatnak meg azok az értékelői torzítások, amelyek az információfeldolgozási folyamat működésének eredményeképpen lépnek fel (hogyan kódolja az információt, milyen előzetes gondolkodási sémák szerint szokott értékelni személyeket, hogyan rögzíti az

információkat, hogyan eleveníti ezeket fel). Azonban ez az elsődleges ítélethozatal nem egyezik a tényleges értékeléssel, ez utóbbiba ugyanis beleszólnak az értékelő céljai, illetve a szervezeti célok. -5Mostanság a teljesítményértékelő rendszer résztvevőinek érzelmi reakcióját és attitűdjeit is figyelemben veszik a folyamat hatékonyságának a kutatásában. Például, bármennyire is pontos maga az értékelés és az eszköz, ha a rendszer résztvevői nem fogadják el a szervezetben működő teljesítményértékelő rendszert és az értékelés következményeit, az egész folyamat eredményessége megkérdőjelezhető. Ezt a problémát úgy próbálták orvosolni, hogy az értékelő beszélgetés fejlesztési lehetőségeire, az értékeltek bevonásának fokozására hívták fel a szakértők a figyelmet. Csak így válhat ugyanis a teljesítményértékelő rendszer a fejlesztés és ösztönzés eszközévé. Tehát lényeges kérdés,

hogy az alkalmazottaknak milyen az attitűdje a teljesítményértékelő rendszerrel szemben, illetve, ha létezik ellenállás, akkor mik ennek az okai. Folytatva a fenti gondolatot, magyar szakemberek arra fordítottak gondot, hogy feltárják és javítsák az alkalmazottak teljesítményértékelő rendszerrel szembeni attitűdjét. 1. Szilágyi és Kalas (2001) azt találta, hogy itthon a szervezeti szubkultúrák és a szervezeti hierarchia szintjeinek függvényében eltérőek a kiváló teljesítmény megítéléséhez használt kritériumok, ami konfliktusokat és ellentéteket szül az értékelésben résztvevők között. 2. Domján (2005), Surányi (2001), Muhi (2003) és Györgyné Várbíró (2003) az értékelők és értékeltek attitűdjei között fennálló különbségre hívják fel a figyelmet. Az értékelők általában tisztában vannak az értékelés céljával, az értékelés jellemzőivel, következményeivel, ám az értékeltek többsége

tájékozatlan, és a szükséges információk hiánya bizonytalansághoz, tévinformációkhoz vezet. A különbség az értékelő beszélgetés kapcsán is felmerül: míg az értékeltek úgy vélik, hogy az értékelő beszélgetés csupán formalitás, addig az értékelők szerint a beszélgetés alatt tisztázódnak a legfontosabb problémák, félreértések, hasznos fejlesztési tervek születnek, felszínre kerülnek az értékelt valós véleményei. 3. Kovach (1994) vizsgálatában arra kereste a választ, hogy mi jellemzi a magyar vezetők értékelési gyakorlatát összehasonlítva az angolszász értékelési gyakorlattal. A következő eredményeket kapta: -6- a magyar vezetők részletes utasítást adnak, míg az angolszász vezetők csupán a végső célt tűzik ki az alkalmazottak számára, így a dolgozók motiváltabbak és önállóbbak lesznek; - a magyar vezetők gyakrabban alkalmaznak negatív visszacsatolást, akkor adnak visszajelzést, ha a

dolgozó valamely feladatát nem az elvárt módon végezte el, az angolszász vezetők ezzel szemben a jutalmazás különböző módjait is alkalmazzák, és ez a motiváció, munkahelyi elégedettség forrása lehet; - a magyar vezetők kerülik a konfliktusokat, és ha fennáll egy konfliktus, nem ennek a hatékony megoldási módjain dolgoznak, hanem bürokratikus utakon hivatalos eljárásokat mozgósítanak, mely legtöbbször nem vezet tényleges megoldáshoz; - jellemző a kivételezés, a paternalista vezetési stílus a magyar vezetőkre, és ebből adódik, hogy nem delegálnak felelősségeket, tehát a dolgozók nem tudnak önálló, felelősségteljes döntéseket hozni, vagy teljesítménymotiváltabban működni. - a magyar beosztottak a fentiek következtében úgy észlelték, hogy nincs igazán hatásuk a szervezeti folyamatokra. Nem kaptak semmilyen visszajelzést teljesítményükre vonatkozóan, ezért gyakran magyarázták a pozitívan/negatívan

értékelt eredményeket külső tényezőkkel. Ugyancsak ebből adódóan nem érezték magukat önálló, felelős, teljesítménymotivált személyeknek, kezdeményezőkészségük szintje alacsony volt. Továbbá, mivel nem voltak beavatva a szrvezeti döntésekbe, és nem volt világos számukra, hogy bizonyos szervezeti folyamatoknak, pl. a teljesítményértékelésnek mi a következménye, az egész folyamatot bizalmatlanság jellemezte. Elutasították, nem voltak elkötelezettek az értékelés mellett. Bár a szervezetek nagy jelentőséget tulajdonítanak a teljesítményértékelésnek, mégis nagyfokú elégedetlenség övezi a rendszer eredményességét mind magán, mind pedig állami szektorban. Ezért nem annyira a magyar kulturális hagyományok a felelősek, mint a szervezeti, egyéni tényezők, a személyiség működési sajátosságai. -7- II. B A teljesítmény kritériumai Child (1984, id. Takács, 2002/a, 2002/b) modellje négyféle, Cameron-ék

vizsgálata mintegy 16 teljesítménykritériumot azonosított. Child modellje a szervezetben elfogadott fő teljesítménykritériumokat a szervezetre jellemző kontroll mértéke és típusa alapján csoportosította. − Személyes, központi kontrollnál (a vezető autoritása a tulajdonosi jogokon, a karizmatikusságon és a szakmai hozzáértésen alapul) a teljesítmény fő kritériuma a vezetői utasításoknak való engedelmesség. − Bürokratikus (az feladatkontrollnál írásban rögzített magatartás sztenderdeken alapul, amelyek részletekbe menően rögzítettek és előírtak) a fő sikerkritérium a szabályok és eljárások betartása. − Eredménykontrollnál (magatartás, munkavégzés végeredmények mérésén alapul) az eredmények minőségi és mennyiségi jellemzői és a feladatok határidőre való teljesítése a teljesítmény elsődleges kritériuma. − Kulturális kontroll (szakmai és szervezeti normák automatikusan

összehangolják a szervezet tagjainak a magatartását) esetén a szervezeti értékrendnek, normáknak, szakmai sztenderdeknek való megfelelés és ezzel konzisztens magatartás képezi a teljesítménykritérium alapját. Cameron, Quinn és Rohrbaugh (id. Takács, 2000) a szervezet eredményességének megítéléséhez 16 kritériumot azonosítottak. Ezek: termelékenység, hatékonyság, minőség, növekedés, munkamorál, kohézió, rugalmasság, tervezés/célkitűzés, információmenedzsment és kommunikáció, készenlét, erőforrásokhoz való hozzáférés, külső támogatottság, stabilitás, emberi erőforrások értéke, képzés/fejlesztés, ellenőrzés. Hogy mely teljesítménykritériumokat alkalmazzák a szervezetek, függ a szervezet életkorától, méretétől, felépítésétől, kultúrájától. Minden esetre ezek megállapítása hatással van a teljesítményértékelés céljára, formájára, tárgyára és következményeire egyaránt. Ezért

lényeges a teljesítménykritériumot megfontoltan meghatározni. -8- II. C A teljesítményértékelő rendszer működését befolyásoló tényezők Közvetett formában (ezért ezeket disztális tényezőknek nevezzük) a következő tényezők hatnak a teljesítményértékelő rendszer működésére: II. C 1 Szervezeti tényezők a. szervezeti tevékenység jellege: ez meghatározza, hogy milyen mértékben kényszerül a szervezet arra, hogy piaci verseny résztvevője legyen. Olyan szervezeteknél, ahol ez kevésbé fontos (pl. közszféra), nehezebben gyökereztethető meg a szervezetben teljesítménycentrikus szemlélet és munkavégzés. Mivel nincs valódi tétje a minőségi munkának, ezért nehezebb ebben a szférában a teljesítményértékelő rendszer súlyát elfogadtatni. És ezt még fokozhatja, ha a teljesítményértékelő rendszer külső kényszer hatására, csak felső utasításra kerül bevezetésre. b. a szervezet életciklusa: mivel a

szervezet céljai változnak az életciklus függvényében, ezért az értékelés formái és célja is szükségszerűen folyamatosan módosul. Pl alakuló fázisban a mentális képességek, kompetenciák, míg a stabilitás fázisában inkább a lelkiismeretesség, érzelmi stabilitás játszanak fontos szerepet a teljesítmény megítélésében. c. szervezeti kultúra: itt mind a domináns, mind pedig a szubkultúrák jellemzőit figyelembe kell venni. A teljesítményértékelő rendszer kialakításának, bevezetésének körülményei, a teljesítményértékelés nyilvánosan megfogalmazott céljai, következményei inkább a domináns kultúra jellemzőivel hozhatók összefüggésbe. A vezető teljesítményértékelő magatartásának jellemzői a szervezeti egységre jellemző szubkultúrával vannak kapcsolatban. Krasz Katalin (2008) összefoglalásában a következő kulturális jellemzők állnak kapcsolatban a teljesítményértékelő rendszerrel: -9c.1

hatalmi távolság: befolyásolhatja az alkalmazottak részvételét a teljesítményértékelő rendszer elemeinek a kidolgozásában. Minél kisebb a hatalmi távolság, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy az alkalmazottak részesei a teljesítményértékelő rendszer valamennyi elemének (bevezetésnek, kidolgozásnak, stb.) Másrészt befolyásolhatja az értékelőértékelt közötti értékelő és fejlesztő beszélgetés nyíltságát és őszinteségét, illetve a vezető-alkalmazott közötti bizalmi viszonyt. (A magyar kultúrában nagy hatalmi távolságok fedezhetők fel.) c.2 teljesítménymotiváció: mennyire bátorítja, jutalmazza a teljesítménynövekedést, a célkitűzésekre, a rendszeres visszacsatolásra épülő motivációt. Ahol a jutalmazás alapja a vezetővel való jó kapcsolat, a végzettség, a szervezetben eltöltött idő, ott eléggé nehéz a teljesítményértékelő rendszert elfogadtatni és működtetni. (A

magyar nemzeti kultúrában alacsony a teljesítménymotiváció mértéke.) c.3 humánorientáció: mennyire támogatja a szervezet az alkalmazottak egymással szembeni méltányosságát, önzetlenségét, nagylelkűségét. A magas humánorientáció a teljesítményértékelés szempontjából kétélű: ha magas teljesítményorientációval társul, akkor ez kedvez a fejlesztésorientált teljesítményértékelésnek, ha alacsony teljesítményorientációval párosul, akkor fontosabb a jó légkör megőrzése, a jó baráti kapcsolatok megtartása, mint a teljesítmény őszinte visszajelzése. (Kultúránkban alacsony a humánorientáció szintje.) - 10 c.4 kollektivizmus: nem kedvez a direkt visszajelzésnek, a negatív értékelésnek, az egyéni teljesítményértékelésnek (kollektív célok elsőbbsége), a fizetésbeli differenciálásnak. Ilyen kultúrákban a csoport teljesítményének a jutalmazása lehet a megoldás. (Individualimus tekintetében élmezőnyben

vagyunk.) c.5 jövőorientáció: a fejlesztő célzatú teljesítményértékelésnek a hosszútávú időorientációval jellemezhető szervezetek kedveznek. Itt lehetőség van az egyén teljesítményének a lehetőségek tekintetében való értékelésére is. (A magyar nemzeti kultúrát rövidtávú időorientáció jellemzi.)1 Fontos kiemelni, hogy a GLOBE felmérési alapján a közszféra szervezeteit nagy, átlagon felüli hatalmi távolság és individualizmus, viszont átlagon aluli teljesítményorientáció, humánorientáció és jövőorientáció jellemez. Ezek a jellemzők a teljesítményértékelő rendszer működését kedvezőtlenül befolyásolják. Közvetlen formában a következő tényezők határozzák meg a teljesítményértékelő rendszer sikerességét: II. C 2 A teljesítményértékelő rendszer jellemzői a. a teljesítményértékelő rendszer implicit és explicit céljai: a teljesítményértékelő rendszer bevezetésekor a legfontosabb

kérdés, hogy a szervezet milyen céllal vezeti be. A célok különbözőek lehetnek a tekintetben, hogy az értékelő, értékelt vagy a szervezet céljairól beszélünk-e, és ezek a célok nyilvánosak, vagy magánjellegűek-e. A következő célok állhatnak a teljesítményértékelő rendszer bevezetése mögött (szervezet és értékelő céljai): 1 A zárójelben szereplı megjegyzéseket a GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) kutatás eredményei alapján soroltam fel (Takács, 2002/b) - 11 - szervezeti teljesítmény, termelékenység javítása; szervezeti erősségek/gyengeségek feltárása, változási szükségletek felmérése pillanatnyi munkateljesítmény növelése az erősségek, fejlesztendő területek visszajelzésével tényleges képzési, fejlesztési igények feltérképezése szervezeti célokból lebontott egyéni célok meghatározása, szervezeti és egyéni célok összehangolása, szervezeti célok

erősítése információ a vezető és HR számára – döntéstámogatás célból (karriertervezés, fizetési döntések, munkaerőigények elemzése, stb.) munkatársak ösztönzése teljesítményhez kötött javadalmazással szervezeti kommunikáció, információáramlás javítása szervezeti kultúra átörökítése, megváltoztatása, kialakítása. Az értékelt céljai a következők lehetnek: - visszajelzést kapjon a teljesítményéről vezetője elismerje munkáját, megfelelő teljesítmény esetén pedig méltányos anyagi ellenszolgáltatást kapjon segítséget, tanácsot kapjon vezetőjétől a teljesítmény javításához feltérképezze jövőbeni lehetőségeit a szervezetnél kommunikálhasson a vezetővel A magánjellegű célok az értékelt részéről (jó személyes kapcsolat kialakítása a vezetővel, jutalom, prémium, előléptetés esélyének növelés, stb.), értékelő részéről (vezetői pozíció erősítése, deviánsok

megfegyelmezése, elhallgatott problémákról információszerzés) és a szervezet részéről (emberekkel való törődés bizonyítása, szervezeti légkör felmérése, elbocsátás jogi hátterének biztosítása) egyaránt hatással vannak a teljesítményértékelő rendszer sikerességére. E célok harmonizálása nagyon fontos. Gyakori, hogy a nyilvános és magáncélok nem fedik egymást, vagy az értékelő, értékelt, szervezeti célok ellentmondanak egymásnak. Pl. az értékelt pozitívan fogadja a teljesítményértékelést, lévén, hogy célja a saját előléptetésének megalapozása, azonban a vezető a jó légkör megőrzése érdekében nem vállalja fel a teljesítményértékelés következményeit, azaz a folyamat benn van a szervezetben, azonban az eredményekkel nem kezdenek semmit. - 12 Fontos még kiemelni a fejlesztés és ösztönzés (fizetés, jutalom, stb.) célú teljesítményértékelés megkülönböztetését. A kétfajta cél kétféle

attitűdöt von maga után. Míg az előbbi esetében egy sokkal nyitottabb, őszintébb együttműködésről beszélhetünk, ahol az értékelő tanácsadói, támogató, segítő szerepet tölt be, az utóbbiban az ítélethozó szerepében tetszeleg. Ekkor az értékelt kifejezetten a pozitívumainak bemutatására helyezi a hangsúlyt, elhallgatva fejlesztendő területeit. b. a teljesítményértékelő eszköz jellemzői: mire irányul rá, a fentebb említett kompetenciákra, tulajdonságokra, magatartásjellemzőkre vagy a teljesítmény eredményeire. Az eszközre ugyanakkor az is rányomja a bélyegét, hogy fejlesztő vagy ösztönző/értékelő célzattal van-e alkalmazva. Az ösztönző értékelésnél a hangsúly az egyének közötti összehasonlításon van, hogy minél megalapozottabb és méltányosabb legyen az elosztási döntés. Az értékelés a kitűzött célok elérését, a mérhető eredményeket, magatartási elvárásoknak, normáknak való

megfelelést jutalmazza. A fejlesztő értékelésnél az elért fejlődés megszilárdítása, elismerése és a további tanulás konkrét javaslatokkal való támogatása, a fejlődés motiválása a cél. Az értékelési kritériumok a kompetenciák. II. C 3 - Az objektív teljesítményértékelést gátló tényezők Egyik lehetséges gátló tényező lehet, hogy az értékelők nem vállalják fel az értékelés lehetséges negatív következményeit, pl. tartanak a szervezeti légkör megromlásától Így vagy nem értékelnek az értékelők, vagy kizárólag pozitív értékelést adnak. - A munkaügyi per elkerülése miatt szintén inkább az átlagos értékelést, vagy elnéző torzítást vállalják fel, mivel negatív értékelés során szükséges az indoklás, ami objektív mérőszámok hiányában nehezen megfogalmazható. - Az a meggondolás is ide vezethet, ha a vezető úgy látja, hogy a dolgozó fizetése túl alacsony ahhoz, hogy negatív

értékelés miatt tovább csökkentsék azt. - Végül, a vezető teljesítményét a dolgozók teljesítménye alapján ítélik meg, így attól tarthatnak a vezetők, hogy a dolgozók negatív értékelése rossz fényt vet a saját munkájukra. - 13 Mégis kihangsúlyozandó, hogy a teljesítményértékelés fel nem vállalása oda vezethet, hogy a dolgozók körében nem is lesz súlya a teljesítményértékelésnek. - Az értékelők és értékeltek továbbá eltérő látásmóddal bírnak a teljesítményértékelő rendszer céljairól, a teljesítményről, és különböznek abban is, hogy mennyire elégedettek a teljesítményértékelő rendszerrel. Például, Takács (2001) azt találta, hogy, míg az értékelő vezetők fontosnak tartják, hogy az értékelő beszélgetés során akár a teljesítményt meghatározó esetleges magánéleti problémák is megvitatásra kerüljenek, az értékeltek ennek nem tulajdonítanak jelentőséget. - A teljesítmény

vonatkozásában például az értékelő vezetők hajlamosak kedvezőtlenebbül megítélni bizonyos munkahelyi magatartásformákat, mint a kollégák vagy a személy önmaga az önértékelés során (360ο-os értékelésnél2). Ez az önértékelés esetén magyarázható a pozitív énkép megőrzésének motivációjával, a kollégiáris értékelés esetén pedig a munkatársak azon törekvésével, hogy ezáltal kedvezőbb értékelést kapjanak ők is értékelő társaiktól. - Az elégedettség tekintetében, az értékeltek kevésbé elégedettek általában a TÉR-rel, úgy látják, hogy általa nem fejlődött, javult a hatékonyság, vagy a vezetővel való viszony, stb. Nem egyértelmű számukra az értékelés és javadalmazás közötti kapcsolat sem (Muhi, 2003, Györgyné Várbíró, 2003). II. C 4 A teljesítményértékelő rendszer hatékonyságát meghatározó tényezők Krasz (2008) alapján felsorolunk néhány olyan tényezőt, melyek

javíthatják a teljesítményértékelő rendszer hatékonyságát: - az értékelési rendszer és szervezet jellemzői közötti összeillés figyelembevétele; - a munka típusához és a szervezet céljaihoz leginkább illeszkedő, releváns értékelési tényezőket tartalmazó értékelő eszköz összeállítása; - a teljesítményértékelő rendszer céljai, következményei illeszkedjenek a szervezet, a dolgozók céljaihoz, elvárásaihoz; A 360ο-os értékelés során az alkalmazottat értékeli a vezetı, a közvetlen kollégák, a beosztottak, és megtörténik az önértékelés is. Azaz a vezetıket is értékelik a teljesítményértékelés ezen formájában. 2 - 14 - a teljesítményértékelő rendszer céljainak és kritériumainak egyértelmű meghatározása; - az értékelők és értékeltek teljes körű bevonása a teljesítményértékelő eszköz és rendszer egyes elemeinek a kialakításába; - a teljesítményértékelő rendszer

bevezetésekor a résztvevők teljes körű és pontos informálása a teljesítményértékelő rendszer céljairól, következményeiről és az eszközről; - az értékelők felkészítése, az értékelő beszélgetések eredményes lebonyolítása; - az értékelt munkáját és munkakörét ismerő értékelő kiválasztása; - megfelelő gyakoriságú értékelő beszélgetések lebonyolítása; - az értékelés és a fizetéssel, képzéssel kapcsolatos döntések összekötése; - elvárások felülvizsgálata, és jövőre vonatkozó konkrét célok meghatározása; - az alkalmazott teljesítményének teljes körű és pontos dokumentálása, értékelése; - lehetőség a döntés eredményével kapcsolatos vélemény megfogalmazására, és az elvárások, valamint az értékelési végeredmény befolyásolására. II. D A teljesítményértékelő rendszer felülvizsgálata Szükséges meghatározni a teljesítményértékelő rendszer

felülvizsgálatának a módját, gyakoriságát. Szükséges megállapítani, hogy mely kritériumok mentén értékeljük a teljesítményértékelő rendszer hasznosságát. Az első, ami nagyon fontos a pszichometriai kritériumoknak való megfelelés nyomon követés, úgymint az értékelő eszköz megbízhatósága és érvényessége, az értékelők közötti egyetértés, az alternatív értékelő eszközök használatának ekvivalenciája, kritérium- és konstruktum validitás3. 3 Megbízhatóság = milyen mértékben bízhatunk az eszköz által nyert eredményekben: tesztfelvétel körülményei, belső konzisztencia, teszt-reteszt statisztikai eredményei. Korrektség: mennyire tárgyilagos a teszt a jelölt nemi, etnikai hovatartozásától függetlenül. Használhatóság: a módszer felhasználásának spektrumát (produkciós felületét) mutatja. Érvényesség = Az eszköz valóban azt méri-e, aminek mérésére valójában létrehozták. Szerkezeti

vagy konstruktív validitás (construct validity): az érvényesség azon alapul, hogy milyen kapcsolatban van a mérőeszköz az elméleti feltevéssel. Olyan pszichológiai jellemzőket (konstruktumok) foglal magába, mint pl. az intelligencia, érzelmi stabilitás, amelyek szükségesek az adott munkakör sikeres betöltéséhez. Ezek direkten nem megfigyelhetők, csak indirekt formában lehet mérni. - 15 Másodsorban felül kell vizsgálni az értékelői torzításokon alapuló lehetséges hibákat (pl. elnéző torzítás, halo effektus, központi tendencia) Továbbá fontos az értékelés pontosságának közvetlen kritériumai mentén történő felülbírálás. Ezek a kritériumok az értékelés megfelelősségére vonatkoznak, úgymint az értékeltek közötti különbség, valamint az értékelési kritériumok közötti különbség megítélésének pontossága, továbbá az egyén erősségeinek és gyengeségeinek a megfelelő azonosítása. Egy további

kritérium a hasznosság kritériuma. Ebben a vonatkozásban egyszerűen azt kell megbecsülni, hogy a teljesítményértékelő rendszer mennyire szolgál a szervezet számára hasznos eredményekkel. Fontos, hogy ne igényeljen a rendszer kialakítása és működtetése sokkal több energiát, mint amennyi haszonnal jár. Egy lehetséges módja a hasznosság kiderítésének, ha elemezzük a teljesítményértékelő rendszer pozitív és negatív kimeneteit. Pozitív kimenetek lehetnek például, az erősségek és gyengeségek azonosítása, tudatosítása, az értékelések alapján jobb fejlesztési tervek összeállítása, stb. Negatív kimenetek lehetnek például, a vezető-beosztott közötti viszony feszültté válása, az értékelés észlelt igazságtalansága, méltánytalansága, az átlagosan vagy gyengén teljesítők munkakedvének csökkenése, a munkatársak közötti feszültség növekedése, stb. Figyelmet kell fordítani a praktikusság kritériumára is,

pl., milyen hozamok keletkeznek általa, és mindez mekkora költség árán érhető el. Egy konkrétum: a résztvevők időráfordítása. Az is mérlegelendő, hogy a szóban forgó hozamok elfogadhatóak-e a szervezet számára, mert, ha a hozamok felborítják a szervezeti gyakorlatot, akkor a teljesítményértékelő rendszer nem éri el a kitűzött célt, sőt meg is bukhat a résztvevők elutasítása miatt. Döntéshozatali kritériumokkal összefüggésben azt vizsgálják, hogy a rendszer milyen mértékben járul hozzá a szervezet döntéshozatali folyamataihoz. Például, ha az a cél, hogy a javadalmazási rendszert ki- vagy átalakítsuk, akkor fontos, hogy az eszközünk alkalmas legyen az alkalmazottak sorrendezésére. - 16 És végül figyelmet kell fordítani a teljesítményértékelő rendszer megítélése, teljesítményértékelő rendszerrel szembeni attitűdök, teljesítményértékelő rendszer által kiváltott reakciók kritériumára is. II. E

Teljesítményértékelés a közszférában A közszférában szemben a versenyszférával, a teljesítményértékelést azért nehézkes bevezetni, mert valójában a szervezet fennmaradása nem függ a szervezeti és dolgozók teljesítményétől. Ezért sokáig nem is volt jellemző a közszféra szervezeti gyakorlatában, hogy formális teljesítményértékelést hajtottak volna végre. Napjainkban valamiféle módosulás tapasztalható, de gyökeres változások nem mentek végbe. Példa, a közigazgatásban 1992ben hatályba lépett Köztisztviselői tv, melyben a jogalkotó fontosnak tartja a készség/képesség mentén történő értékelést köztisztviselőknél, de ez még kevés a szemléletváltáshoz. Még annak ellenére is, hogy a 2001-es köztisztviselői tvmódosítás már korszerű HR elemeket tartalmazott (évenkénti teljesítményértékelés alapján meghatározott illetményeltérítés). Törvényi keret volna, azonban a hatékony működtetés a

szervezeten múlik. Itthon a közszféra szervezeteiben még mindig nem működik a differenciált, teljesítményfüggő jutalmazás, javadalmazás, annak ellenére, hogy a szervezetek többségében a teljesítményértékelő rendszer bevezetésével a differenciálás „feltételei” adottak. A közszférában egyébként is a teljesítmény alapján történő javadalmazás kevésbé elfogadott, mint a versenyszférában. Egy vizsgálat kimutatta, hogy a közszféra alkalmazottai preferálnák a teljesítményalapú elosztást, azonban nem szeretnék, ha ez befolyással volna a fizetésükre (Krasz, 2008). A fizetés meghatározásához a végzettség, a munkakör és a szervezetben eltöltött idő függvényében történő elosztást tartják a legelfogadhatóbbnak. Az állami szektorban bár nem a piaci verseny fogja meghozni a változást, mint a versenyszférában, azonban a társadalmi elvárások itt is vélhetően beindítják a változásokat e területen. - 17 A

közszféra dolgozói értelmetlennek tartják a teljesítményértékelést anyagi következmény hiányában, azonban vannak, akik igazságtalannak tartanák az értékelés és a fizetés összekapcsolását. A közszféra vezetői ugyanakkor azért utasítják el többnyire a teljesítményértékelést, mert a dolgozói alapilletményhez – ami 20%-al eltéríthető pozitív és negatív irányban – nem szívesen nyúlnak a vezetők, mivel a sok pozitív irányú eltérítés csak egy másik munkatárs fizetésének kárára mehet. Cél: Aktuális vizsgálatok azt mutatják, hogy a közszférában (pl. önkormányzat, állami felügyeleti szervezet, állami fegyveres szervezet) működő teljesítményértékelés célja általában az ösztönzés, és nem a fejlesztés. Eredményeit csak a fizetés, illetményeltérítés, jutalom, előléptetés céljából használják fel. A dolgozók is kizárólag ezzel hozzák összefüggésbe. A közszférában az alkalmazottak

kevésbé kapcsolják össze a folyamatot a fejlesztéssel, képzésekkel, mint a versenyszférában. Bevezetés: A teljesítményértékelő rendszer bevezetésekor első körben a teljesítményértékelő rendszer céljáról az Intranet és belső e-mail-ek tájékoztatnak, a közvetlen értékelő pedig részletesebben mutatja be az értékelés célját, módját és várható következményeit. A bevezetés mögöttes indítékait a szervezetnek magának kell tisztáznia Ilyen ki nem mondott indítékok lehetnek a teljesítményértékelő rendszer külső kényszer, szabályozás, felsőutasítás hatására történő bevezetése, vagy a szervezeti problémák, melyek megoldását a teljesítményértékelés során kinyert információk alapján próbálják orvosolni. Lényeges tisztázni a rendszer bevezetésekor azt, hogy mit várnak a rendszertől, mennyire érzik kényszerítőnek, stb. Értékelők: Az értékelő az értékelt közvetlen felettese. A 360ο-os

értékelés nagyon ritka még a versenyszférában is, a közszférában pedig a HR-vezetők szerint az értékelők nem alkalmazzák az értékelés ezen formáját. Az értékelők leggyakrabban évente értékelik alkalmazottaikat (de az is megtörténik, hogy 2-3 évente, amikor is az alkalmazottak teljes mértékben értelmetlennek érzik a teljesítményértékelő rendszert), szemben a versenyszférában bevett módszerrel, ahol félévente, de akár negyedévente történik - 18 teljesítményértékelés. Az értékelők felkészítése tájékoztatással, kitöltési útmutatóval és tréning keretében zajlik. A tréningek az eszköz tartalmáról, és egy egyalkalmas készségfejlesztésről szólnak. Eszköz: A közszférában alkalmazott eszközök az alábbi elemeket tartalmazzák: - Egyéni célok - Munkaköri feladatok - Általános és munkakörspecifikus kompetenciák - Munkakörönként testreszabott kompetenciák A kritériumok és az eszköz

kialakításában főképp a felső vezetők vesznek részt, ritkábban az összes bevont értékelő. A HR vezetők külső tanácsadók segítségével és a felső vezetők bevonásával dolgoznak a leggyakrabban. Visszajelzés: A célkitűző beszélgetés jelenleg a közszférában sajnos kevesebb, mint 5 perc, míg a versenyszférában 15-30 percig is eltart a visszajelzés. Az értékeltek szerint a visszajelzés nem más, mint az értékelési eredmény gyors ismertetése és az értékelő lap aláíratása. Az értékelő beszélgetés is csupán 15 perc, holott a versenyszférában erre 30 perc1 óra áll rendelkezésre Ebben is érzékelhető, hogy a két szféra mennyire tartja hangsúlyosnak a teljesítmény értékelését, és ennek következményeit. Elégedettség, igazságosság: Köztudott, hogy a teljesítményértékelő rendszerrel szemben jelenleg nagy az elégedetlenség. Ami kirívó, hogy a közszféra alkalmazottai a visszajelzés gyakoriságával,

pontosságával és tartalmával (hogyan fejleszthetem magam), valamint az értékelő elfogulatlanságával és a vélemény-, érzelemkifejezés, a fellebbezés lehetőségeivel a legelégetlenebbek. A közszférában ugyanakkor a vezető-beosztott közötti bizalom a legfontosabb a TÉR igazságosságának a megítélésében, és nem az eszköz, mint a versenyszférában. Tehát a bizalom hiányában lehetetlen akármilyen alaposan kidolgozott eszközt sikeresen bevezetni és működtetni, szemben a versenyszférával, ahol az eljárás tökéletesítésével gyakorlatilag könnyen elérhető ennek a hatékony fenntartása. - 19 Az igazságosság tekintetében figyelmet kell fordítanunk az igazságosság mindhárom formájára. A procedurális igazságosság a folyamat korrektségére vonatkozik, és a kritériumok relevanciáján, az értékelő kompetenciáján, visszajelző beszélgetésen, az eredmények magyarázatán, és a fellebbezés lehetőségén keresztül

ragadható meg. A disztributív igazságosság az elosztás igazságosságát jelenti, azaz a következmények méltányosságát. A harmadik az interperszonális igazságosság, mely a bánásmód, az elfogulatlanság, a vélemény- és érzelemkifejezés lehetősége mentén ragadható meg. A fennebb elmondottak alapján nyilvánvaló, hogy a közszférában mindhárom igazságosság csorbát szenved, hiszen a visszajelző beszélgetést kritizálják, az eredmények magyarázatát pedig hiányosnak, felületesnek tartják. Az elosztás tekintetében, bár nyitottak volnának az alkalmazottak arra, hogy teljesítményalapú legyen az elosztás, és ezt is tartanák méltányosnak, motiválónak, mégsem vállalják fel, pl. a fizetés alacsony volta miatt (félnek, hogy alacsony fizetésüket a teljesítményértékelés hatására továbbcsökkentik). A bánásmód tekintetében pedig elfogultnak tartják az értékelőket, illetve hiányolják a vélemény-, érzelemkifejezés

lehetőségét. Összességében elmondható, hogy a teljesítményértékelő rendszer a közszférában akkor „szerepelhet jól”, ha megváltozik az ide tartozó szervezetek kultúrája, illetve, ha képes javulni a vezetőbe vetett bizalom. Ez utóbbi ugyanis a folyamat, bánásmód, az eredmények igazságosságába vetett hitet alapozza meg. Az önkormányzat illetve polgármesteri hivatal közszférába tartozó szervezetek, a közszféra minden eddig felsorolt sajátosságával. Azaz az önkormányzati és a polgármesteri hivatal fennmaradása szinte teljesen független a hatékonyságától, a szervezet és a dolgozók teljesítményétől. Ebből adódóan sajátosan élik meg az ott dolgozók a teljesítményértékelő rendszer bevezetését és működtetését. A rendszer bevezetésekor tehát fontos figyelmet fordítani a célok megfogalmazására és közlésére. Azon túl, hogy a fizetés, javadalmazás módosítása és illetményeltérítés minimálisan

valósítható meg, illetve sokszor nem is vállalják fel a vezetők a fizetés alacsony szintje miatt, lényeges előre lefektetni a plusz juttatásokban - 20 rejlő esetleges lehetőségeket, vagy a fejlesztés szükségességét hangsúlyozni. Mivel a piac a közszférában, és így az önkormányzati, polgármesteri hivatalokban is sürgeti a szolgáltatásban megnyilvánuló minőségjavulást, ezért ebben a szférában szükségszerűek elsősorban a fejlesztések. Bevezetés és cél meghatározás: Tehát annak ellenére, hogy a fizetésben nagy módosulás rövidtávon nem várható, mégis a fejlesztésekhez kiinduló alapot képezhet a teljesítményértékelő rendszer. A fejlesztések révén aztán a juttatási rendszer is dinamizálódhat. Kommunikáció és részvétel az előkészítésben: Lényeges a cél pontos közlése a legkülönbözőbb csatornákon keresztül, de a hitelesség megköveteli, hogy a felső vezető részletesebben kommunikálja a várható

teljesítményértékelő rendszer folyamatbeli elemeit, aztán a továbbiakban az értékelők is. Az értékeltek legyen az elsődlegesen megcélzott célcsoport. A hiteles, és fentről jövő kommunikáció máris elejét veheti a közszférában tapasztalható vezető-alkalmazott közötti bizalom hiányának. Láthattuk ugyanis, hogy az eszköz és a módszer legtökéletesebb előkészítésén túl a teljesítményértékelő rendszer sikerességét elsősorban a vezető-értékelt/dolgozó közötti bizalom határozza meg. A bizalom megszilárdulását tovább fokozhatja az előkészítési fázisban való minél teljesebb körű participáció. Nyilvánvaló, hogy a HR szakember feladata összeállítani azt a munkacsoportot, mely a teljesítményértékelési eszköz kialakításán dolgozik. Kik legyenek a csoportban? Elsősorban a HR szakember, a vezetőség, az értékelteket, az értékeltek munkaköreit minél alaposabban ismerő közvetlen vezetők/értékelők és,

amennyiben szükséges, egy külső tanácsadó cég. A külső szakemberek bevonásának az előnye, hogy a folyamat kiépítésében valószínűleg jártasak a piacon, továbbá elfogulatlanul és friss szemmel tudnak a folyamatra rátekinteni. Ez az elfogulatlanság és friss személet azt jelenti, hogy a felsővezetés esetleges nyomásától függetlenül tudják a rendszert alakítani, amit egy bürokratikus rendszerben működő HR szakember nem biztos, hogy megtehet. A - 21 külső tanácsadók munkájára nem nyomja rá a bélyegét a belső formalizált működési mód. A szabályozott munkafolyamatok, a dolgozók gyakori ellenőrzése, a pontosan meghatározott elvárások ugyanis akadályozzák a rendszer sikerességét, és ennek a rendszernek részei az eszköz kidolgozói, kivéve az esetleges külső szakembereket. A hátránya a külső bevonásnak általában az szokott lenni, hogy a tanácsadó cég kevésbé ismeri jól a belső munkafolyamatokat, a szervezet

sajátosságait, a munkaköröket, a munkakörökhöz kapcsolódó kompetenciákat. Továbbá ez számára egy „munka”, mely bevégzésével (a szerződés tartalmától függően) magára hagyhatja a rendszert, nem követi nyomon az eseményeket. És, nem utolsó sorban egy plusz kiadást jelent a szervezetnek, bár lehet, hogy épp a bevonásuk hiányából fakad egy nem eléggé átgondolt rendszer működtetéséből fakadó veszteség. Nincs utánkövetés és javítás, míg, ha a rendszer belső kreatúra, akkor a HR szakember nyomon tudja követni az eredményességét. Tehát meg kell fontolni, hogy a külső szakemberek bevonásának előnyei eléggé hangsúlyosak-e a lehetséges hátrányokhoz képest. Értékelők, felkészítésük: leghasznosabb a 360ο-os értékelés volna, hiszen ez az értékelési rendszer érvényességében felülmúlja az egyszerűbb értékelési formákat. Előnye, hogy az értékelt tekintetében különböző forrásból kapunk

információkat, és ezek az információk együttesen határozzák meg a végső értékelést. Ugyanakkor a vezetők munkájára is kiterjed, hiszen a beosztottak szintén értékelik a feletteseiket. Hátránya a már említett lehetséges torzítások. Azaz a kollégák egymással szemben tanúsított elnéző magatartása, vagy épp fordítva, lehetségessé válik a pozícióért, jutalomért való indirekt versengés. Az önértékelés pedig több személyiségjellemző függvénye, pl. külső vagy belső kontroll jellemzie a személyt, milyen énképpel rendelkezik, stb Továbbá a vezető személyisége nyilván szintén befolyásolja, hogy az alkalmazottak mennyire vállalják fel a vezetővel kapcsolatos véleményüket. Pl egy autoriter vezető esetén, az alkalmazottak tarthatnak a „visszacsapástól”. A vezető-értékelt közötti alacsony bizalmi kapcsolat ezt a félelmet indukálhatja is az értékeltben. A 360ο-os értékelés ugyanakkor sok adminisztrációval

jár együtt, költséges eszköz lehet. Mérlegelni kell tehát, hogy bevezetésének haszna felülmúljae a vele járó költségeket és emberi/anyagi ráfordításokat - 22 Az értékelők felkészítésének megszokott módja (egy budapesti önkormányzatban működtetett teljesítményértékelő rendszerben is hasonlóan járnak el) az értékelők tájékoztatása a teljesítményértékelő rendszer céljáról, a kialakított eszközről, még akkor is, ha az értékelők részesei voltak a kialakítás folyamatának. Itt bemutatásra kerül a kitöltés módja is, esetleg kipróbálható az eszköz az értékelők által, hogy a lehetséges kérdések, felvetések még időben felszínre kerüljenek. Egy egész napos, de akár többnapos tréning is javasolt, az értékelési készségfejlesztés céljából, ahol a különböző értékelési torzításokról is szó kell essen. A tréninget olyan pszichológus kollégának kell vezetnie, aki jól ismeri a

személyészlelési torzítások válfajait (első benyomás csapdája, halo effektus, középponti vonzás, attribúciós hibák: belső vagy külső oknak tulajdonítja-e az értékelő a gyengébb, vagy a megfelelő teljesítményt, kontraszt hiba, „hozzám hasonló” hiba, szimpátia, ellenszenv, különböző értékelői tendenciák együtt egy szervezeten belül (elnéző, vagy szigorú értékelés)), és képes olyan gyakorlat-csomagot összeállítani, mellyel a torzításokat elővételezhetik az értékelők. Egy, már említett félnapos tréning nem sok mindenre elég Egy egyszerű módja a torzítások megelőzésének, ha az értékelési kritériumokat megfigyelhető magatartásformákban fogalmazzuk meg. Egy másik egyszerű technika, pl, felkérjük az értékelőket, hogy a kritériumok mentén történő értékelések között tartsanak szüneteket. Módszer, eszköz: a már említett budapesti önkormányzatban az egyéni célok, a munkaköri feladatok, az

általános és munkakörspecifikus kompetenciák, munkakörönként testreszabott kompetenciák képezik ez értékelés tárgyát. Itt értékelő skálát (1-5, 1-7 terjedő skálák) alkalmaznak, mely azonban keveset mond az értékelt gyengeségeiről és erősségeiről. Márpedig, ha az önkormányzatok és polgármesteri hivatalok dolgozói esetén elsősorban fejlesztő céllal lehetne alkalmazni a teljesítményértékelő rendszert, akkor lényeges olyan eszközzel dolgozni, mely teret ad a fejlesztendő területek feltérképezéséhez. Ez nyílt kérdések formájában valósítható meg a legkönnyebben. - 23 A mindenkire egységes értékelési tényezőket nem szokták méltányosnak tartani a dolgozók, hiszen minden munkakörre érvényes kritériumokat lehetetlen meghatározni. Jobb módszer a munkakörre, személyre szabott, szabható, magatartás-alapú kritériumok meghatározása. Vegyük sorba a fent említett kritériumokat: - Egyéni célok – Egy

önkormányzati vagy polgármesteri hivatalban az egyén célja lehet az elismerés, és ennek a következményeként a kis összegű pozitív irányú illetményeltérítés. Lehet a karrierfejlődés, mely markánsabb fizetésjavulással járhat együtt, de a továbbképzés, a szakértelem fejlesztése is lehet egyéni cél. Hiszen ez utóbbiak szintén karrierfejlődést eredményezhetnek. Csak ezek ismeretében lehet a további HR gyakorlatot úgy megtervezni, hogy motiváló változásokat jelentsen a dolgozók életében. A motiváció, lojalitás lényegi ereje a közszférának, hiszen a friss diplomások egyre gyakrabban a versenyszférában helyezkednek el. - Munkaköri feladatok – ezek ismeretében felmérhető a munkakör súlya, viszonylagos értéke is az adott szervezet számára. Ilyenkor képet kapunk a feladatokról, a feladatok végrehajtásának körülményeiről, a pszichés és fizikai megterheltségről, a feladatokkal együttjáró felelősségekről,

hatáskörökről, szerepekről. Mennyiségi és minőségi szempontból fel lehet mérni a munkakör nehézségi fokát. Kiderülhet, hogy a feladathoz szükséges kompetenciákkal rendelkezik-e a dolgozó, vagy esetleg túlteljesíti az elvárásokat, de az is, ha a munkakör túlságosan elszegényedett, és nem ad lehetőséget az egyéni fejlődéshez. Vagy a munkakörök összeolvadásából (gyakori jelenség a globális válság által indukált költségcsökkentésekkor) az egyéni teherbíróképességet, kompetenciaszintet meghaladó feladatokat kell ellátnia a dolgozónak. - Általános és munkakörspecifikus kompetenciák – mindkettő fontos. Az előbbi a többi munkakör betöltőjével való összehasonlíthatóság miatt, a második az értékelés érvényessége miatt, illetve összehasonlíthatóság miatt. az azonos munkakört betöltőkkel való - 24 - Személyreszabott kompetenciák – ezek segítségével méltányolni lehet a

munkafeladatok elvárásokat meghaladó végrehajtását, az egyéni erőfeszítéseket. Ez lehet az alappillére a pozitív irányú illetményeltérítésnek. Milyen konkrét értékelési szempontok fordulhatnak elő? Mivel az önkormányzatokra, polgármesteri hivatalokra bürokratikus működési mód jellemző, a szabályoknak, szerepeknek való megfelelés, az előírások tiszteletben tartása, azaz az alapos, pontos, gyors és megbízható munkavégzés a legfontosabb kritérium. Az ügyek, ügyfelek bizalmas kezelése szintén a megbízhatóság kritériumába tartozik. Itt az is fontos, hogy a dolgozó mennyire ismeri munkakörét, munkafeladatait: a dolgozó szakmai és munkavégzési ismereteit kell feltérképezni. Lévén, hogy ezekben a szervezetekben gyakori az ügyfelekkel való interakció, ezért bizonyos személyiségjegyekre, a külső megjelenésre, az együttműködés készségének a meglétére is nagy hangsúlyt kell fektetni. Az együttműködési készség

egyébként a munkatársakkal való együttműködést is jelenti. Többnyire a feladatok többsége nagyfokú csoportmunkát igényel, pontosabban a munkatársakkal való gyakori interakciót (ez felveti a kollektivista szellemben való működési mód szükségességét szemben az individualista szellemmel). Lévén, hogy általában a közszférában, és így az önkormányzati és polgármesteri hivatalokban nagyon formalizáltak a procedúrák, a sikeresség attól függ, hogy ezeket a procedúrákat, és a mögöttük húzódó szabályokat mennyire ismerik és követik a dolgozók. Így itt a kreativitás kevesebb hangsúlyt kap, vagy kifejezetten visszaszorítják az újító és a formalizált működési módot veszélyeztető kezdeményezéseket. Mégis természetes elvárás volna, ha a városban, kerületben előforduló problémákra érzékeny, és a megoldások kidolgozásában kreatív és kezdeményező kollégákkal rendelkeznének a szóban forgó szervezetek. A

kezdeményezőkészség, és kreativitás itt abban állhatna, hogy a sikeres - 25 ügyintézéshez nyitottan és több alternatívát felajánlva dolgoznának az alkalmazottak, kevésbé formalizált, mint inkább dinamikus és rugalmas gondolkodásmódot tükröznének. Az önálló munkavégzés lehetősége a fenti függvénye. Akkor válhat önállóvá a dolgozó, ha képes minél kevesebb interakcióval, egyéni módon is megfelelő szolgáltatást nyújtani. Ezt meg lehet támogatni továbbképzésekkel, de ugyanakkor különböző elérhető dokumentumokkal, elektronikusan, könnyen hozzáférhető (pl. intranetre feltöltött) anyagokkal. Hogyan történjék az értékelés? Elektronikus (önkitöltős) értékelésnek anyagi megfontolása lehet. Sokkal olcsóbb szemben a papír-alapú értékeléssel Hátránya lehet, hogy ha nagyon hosszú, akkor fárasztó lehet a kitöltőnek. Gyakoriság szempontjából a legjobb félévente vagy évente elkészíteni az

értékelést ebben a szférában is, mert ha hosszabb idő telik el az értékelések között, akkor a dolgozók nem veszik azt komolyan, úgy érzik, hogy a szervezet, a vezetőség valójában nem elkötelezett a teljesítményértékelő rendszer t illetően, és nem is tulajdonítanak neki nagy jelentőséget. Ez pedig torz eredményeket szül. Gyakrabban felesleges végezni az önkormányzatokban, polgármesteri hivatalokban, hiszen nem születik negyedév alatt világosan látható, megtapasztalható teljesítmény. Nem versenyszféra, ahol a pillanatnyi értékek és teljesítmény a szervezet sikerességét befolyásolnák. Következmények: Fontos, hogy a szóban forgó szervezetekben igenis legyen következménye az értékelésnek. Akkor vezessük be a teljesítményértékelő rendszert, ha képesek vagyunk fejlesztést, képzést ráépíteni a kapott eredményekre, vagy ha a vezető felvállalja a teljesítmény alapján történő pozitív vagy negatív

illetményeltérítést. Felülvizsgálás: sajnos nagyon gyakori, hogy erre a lépésre már nem fordítanak energiát. Pedig a gazdasági, társadalmi változások egyértelműen sok változást visznek be a szervezetekbe, és a sikeresség tekintetében állandó új kritériumok meghatározását teszik szükségessé. A közszférát kevésbé érintik ezek a gyors változások, azonban legalább 2 évente érdemes átgondolni itt is a kritériumok és az eszköz érvényességét. - 26 A közszféra, és ezzel együtt az önkormányzatok és polgármesteri hivatalok szervezeti kultúrája jelenleg nem kedvez a teljesítményértékelő rendszer hatékony működésének. A szervezeti kultúra változása azonban a szervezeti működés átalakulása után következhet be, és nagyon hosszadalmas folyamat. A legnehezebb ugyanis az, hogy a már évek, évtizedek óta működő értékeket, normákat megváltoztassuk. Ha viszont a folyamatok átgondolásán keresztül vezet az

út a kultúra változásához, akkor a teljesítményértékelő rendszer bevezetésével már közelebb járunk ehhez, mint gondolnánk. A teljesítményértékelő rendszer céljainak meghatározása, a teljesítmény és a hosszú távú tervezés hangsúlyozása, a munkavégzés mennyiségi és minőségi változása, a teljesítményértékelő rendszer kidolgozása, a participáció, a teljesítményértékelő rendszer kommunikálásának módja, a visszajelzés és a következmények, a fejlődési, növekedési lehetőségek megteremtése, átgondolása utat képeznek ehhez a folyamathoz. A vezető-alkalmazott közötti bizalmat is megalapozza, ugyanakkor csökkentheti a hatalmi távolságot. Az egyéni teljesítmény mellett, csoportteljesítményt is lehet mérni, főképp, ha a feladatok elvégzése szoros interakciót feltételez a dolgozók között. Ebben az értelemben hasznosabb, ha a kollektivista értékeket erőteljesebben hangsúlyozza a szervezet, szemben az

individualista értékekkel. - 27 - III. INTERJÚS FELMÉRÉS Jelen interjús felmérés Kenderes Város önkormányzatában került lebonyolításra. A felmérés során félig struktrált interjús módszert alkalmaztunk. Az interjú tehát féligstrukturált módon, meghatározott kérdésekre és azok sorrendjére épült Az interjú a település jegyzőjével készült. Az interjú vázlatát a 3 sz melléklet tartalmazza Az interjú során kapott válaszokat meghatározta a már meglévő teljesítményértékelési rendszer, annak törvényi szabályozása és működő gyakorlata. A teljesítményértékelés lehetséges céljaként a jegyző a teljesítmény növelését, fejlesztését határozta meg. Valódi teljesítménynövelő, fokozó hatást a fizetéssel történő differenciálási, illetve jutalmazási lehetőségek megteremtésének tulajdonított. Emellett fontosnak tartotta az erkölcsi elismerés lehetőségét is. Ennek már kialakult gyakorlata is van

az önkormányzati hivatalban. A hivatal vezetőjeként a jegyző díjat alapított a köztisztviselők számára, melyet a köztisztviselők napján adnak át a jutalmazottaknak. A díj odaítéléséről a dolgozók döntenek. Az erkölcsi elismerés szükségességét a pénzügyi források elégtelensége miatt is hangsúlyozta a válaszadó. A teljesítményértékelési rendszer bevezetésével, az elkötelezettséget segítő kommunikációval kapcsolatban a jegyző véleménye az volt, hogy azt nem kell külön kommunikálni. A köztisztviselők figyelemmel kísérik a rájuk vonatkozó jogszabályokat, így tisztában vannak a teljesítményértékelési rendszer működésével és működtetésének szükségességével is. Az elkötelezettséggel kapcsolatban elmondta, hogy a köztisztviselőknek, alkalmazottként vállalniuk kell az ilyen típusú feladatokat, amiket az állam szab ki rájuk. A rendszer kialakításával kapcsolatban a jegyző elmondta, hogy a célokat és

kritériumokat az önkormányzati testületnek kell meghatároznia, amiben szerepet kell, hogy kapjon a jegyző is, mivel ő dolgozik az értékeltekkel, illetve az ő közvetlen munkatársairól van szó. - 28 Az értékelés szempontjainak kialakításakor a köztisztviselők önértékeléséből kellene kialakulni. Az önértékelést minden dolgozónak el kell végeznie Az önértékelés eredményét össze kellene vetni azzal a kompetencialistával, melyet az értékelés kritériumaként a testület és a jegyző meghatároz. A kompetencialisták munkakörönként egységesek, de ezen belül az értékelés személyre szabott. Az értékelés ideális gyakorisága évenkénti Az értékelést el kell végezni fokozatátlépésnél is. Az értékelést a kollégák esetében a vezető végzi. A vezető kiválasztásánál az esetlegesen meglévő értékelési eredményeket figyelembe kell venni. A vezető értékelését a testület végezné el. A vezető értékelésének

kiemelkedő jelentőségét látta a válaszadó, hiszen a vezető „minősége” erősen befolyásolja a szervezet minőségét. A jegyző véleménye szerint a kollégák társértékelése nem lenne reális, nem tudnának elvonatkoztatni a személyes kapcsolattól, az esetleges személyes konfliktusoktól, ezért a társértékelést nem tartja kivitelezhetőnek. Az értékelés lehetséges következményeivel kapcsolatban a jegyző elmondta, hogy alapvetően az előléptetésekkel kapcsolatos döntések előkészítésében és indoklásában látja ennek fontosságát. Elképzelhetőnek tartja a fizetésben történő differenciálást az értékelés alapján. Erre a jelenlegi szabályozás is lehetőséget ad az eltérítés intézményével, ezt azonban nehezen tudják alkalmazni hivatalok, mert jelenleg nincs fedezete a fizetés emelésének, azt csak akkor lehet megvalósítani, ha egy másik kolléga fizetése csökken. Az értékelés fontos következményeként

említette a jegyző a képzésekre történő beiskolázást. A képzési terv elkészítésének alapjaként a teljesítményértékelést nevezte meg. Így a teljesítményértékelés nem öncélú eszköz, hanem egy fejlesztési folyamat része is. Az elosztási elvvel kapcsolatban a jegyző elmondta, hogy alapvetően a fizetési kategóriák szerinti elosztást tartja jónak. Az előléptetést viszont a teljesítményértékelés eredményétől tenné függővé. - 29 A visszajelzés írásos formában kéne, hogy történjen, melyet szóban is kiegészítene. A visszajelzésben szövegesen kellene kiemelni azokat a területeket, amik fejlesztésre szorulnak. Elképzelhetőnek tartaná az értékelési skála megjelenítését is A szóbeli kiegészítésben fontosnak tartaná a továbblépési lehetőségek, a fejlődési irányok tudatosítását. A teljesítményértékelési rendszer hatékony működtetésének alapvető gátjaként a jegyző az időhiányt említette.

Sok munkával az értékelések elkészítése, illetve a személyes, szóbeli visszajelzés. A munka fontossága viszont azt igényelné, hogy kiemelten tudjon foglalkozni ezzel a feladattal. - 30 - IV. ONLINE FELMÉRÉS Jelen fejezet a 2010 áprilisában lebonyolított önkormányzati e-felmérés eredményeit foglalja össze azzal a céllal, hogy azokat felhasználja a teljesítményértékelési kézikönyv összeállítása során. A felmérés Kenderes Város önkormányzatában került lebonyolításra IV. 1 Módszer A felmérés online kérdőívét egy felhívó e-mailt követően interneten keresztül tölthették ki a munkatársak. A kérdőív összesen 13 kérdést tartalmazott Az első három demográfiai adatokra vonatkozott (nem, korcsoport, végzettség). A kérdőív fő része kérdéseket tartalmazott az önkormányzati médiumok használatára, az önkormányzattal és a polgármesteri hivatallal való lakossági elégedettségre, és egy ideális

teljesítményértékelési rendszer elemeire vonatkozóan. A felmérés kérdőívét a kézikönyv 2 sz melléklete tartalmazza. Jelen összefoglaló az eredményeket a kérdések fenti tematikus rendezésének megfelelően tárgyalja. IV. 2 Eredmények IV. 2 A Demográfia A felmérés kérdőívét összesen 24 munkatárs töltötte ki, 16 nő és 8 férfi. A minta korcsoportok szerinti megoszlását az 1. ábra tartalmazza Ezen jól látható, hogy legnagyobb arányban a 45-59 év közötti korcsoport volt képviselve a mintában (12 fő, 50,0%). - 31 - 1. ábra: A felmérés résztvevőinek korcsoport szerinti megoszlása Legmagasabb iskolai végzettségét tekintve a válaszadók többsége (15 fő, 62,5%) felsőfokú oklevéllel rendelkezik, 7 fő (29,2%) érettségivel. 2 fő nem adott választ a kérdésre IV. 2 B Önkormányzati médiumok használata A felmérés kitért arra, hogy a munkatársak mely önkormányzati médiumokat használnak. A két médium közül

(wwwkendereshu, helyi újság: Kenderesi Krónika) az újság használata a legjellemzőbb: 23 fő, (95,8%) olvassa rendszeresen. Használati gyakoriság szempontjából második a város honlapja volt, amit a válaszadók fele (13 fő, 54,2%) olvas rendszeresen (2. ábra) - 32 - 2. ábra: Önkormányzati médiumok használati gyakorisága a munkatársak körében 2010 IV. 2 C Lakossági tájékoztatás és elégedettség A munkatársak közel kétharmada (15 fő; 62,5%) szerint a lakosság tájékoztatása az önkormányzat részéről inkább megfelelő, 3 fő szerint teljes mértékben az. A válaszadók ötöde (5 fő; 20,8%) szerint azért akadnak hiányosságok e tekintetben (3. ábra) - 33 - 3. ábra: Ön szerint megfelelő-e az önkormányzat és intézményei munkájával kapcsolatos tájékoztatás a lakosság felé? A felmérés kitért arra, hogy a munkatársak véleménye szerint a kenderesi lakosság mennyire elégedett az önkormányzat és a polgármesteri

hivatal tevékenységeivel. Az eredményeket az 1. táblázat tartalmazza Ebből kitűnik, hogy a munkatársak szerint a lakosok legkevésbé a közbiztonsággal (10 fokú skálán 2,87) és az önkormányzat fejlesztéseivel (5,22) elégedettek, leginkább pedig a polgármesteri hivatal nyitvatartási idejével (8,00). Terület polgármesteri hivatal nyitvatartási ideje polgármesteri hivatali ügyintéző az ügyintézés gyorsasága az ügyintézés minősége az önkormányzat fejlesztéseivel helyi újság minőségével a csatornázottsággal való elégedettség közbiztonsággal való elégedettség Elégedettség becsült átlaga a lakosság körében Nincs válasz 8,00 0,0% 7,33 0,0% 7,46 0,0% 7,48 4,2% 5,22 4,2% 6,68 8,3% 6,74 4,2% 2,87 4,2% 1. táblázat: A polgármesteri hivatallal és az önkormányzattal való elégedettség a lakosság körében a munkatársak szerint (10 fokú skálán, ahol 1= teljesen elégedetlen, 10=teljesen elégedett) 2010.

- 34 Érdemes összevetni a fenti táblázatot, amelyben a lakosság elégedettségét becsülték meg az önkormányzati dolgozók, a lakossági valódi elégedettségi mutatóival, amelyeket részletesen az ügyfélelégedettségi kézikönyv tartalmaz (4. ábra) A táblázatból kiolvasható, hogy kisebb eltérésekkel ugyan, de nagyságrendileg a realitásoknak megfelelő képpel rendelkeznek a hivatali dolgozók arról, hogy a lakosság mennyire elégedett munkájukkal, illetve az önkormányzat és a hivatal teljesítményével. A táblázatból látható, hogy azokat az elégedettség mutatókat, amelyek közvetlenül a saját munkájukat ismertetik (nyitvatartási idő, ügyintézővel való elégedettség, ügyintézés gyorsaságával és minőségével való elégedettség), valamivel felülbecsülik, míg az inkább az önkormányzat általános teljesítményével, illetve az általa nyújtott közszolgáltatásokkal kapcsolatos elégedettséget (közbiztonság,

fejlesztések, csatornázottság, helyi újság minősége) alulbecsülik a dolgozók. A különség azonban sehol sem jelentős, mivel egy bázispontnál nagyobb különbséget a vélt és valós értékek között pusztán két esetben tapasztalható (ügyintézés gyorsasága és minősége), ám ez a különbség sem éri a másfél bázispontot. Fontos továbbá, hogy jelen elemzéskor az ügyfélelégedettségi mérések azon pontját vettük figyelembe, amelyek az önkormányzattal az elmúlt egy évben ténylegesen kapcsolatba került lakosok véleményét elemzik. Tekintve, hogy a lakosság teljes elégedettsége (tehát azokat is a beleértve, akik az utóbbi egy évben nem kerültek kapcsolatba az önkormányzattal) összességében magasabb érték, ott a dolgozók becslése majdnem minden esetben alulbecslés lett volna. Azzal együtt, hogy a dolgozók bizonyos esetekben túlbecsülték a lakosság velük kapcsolatos elégedettségét, alapvetően elmondható, hogy a

lakosság elégedett az önkormányzat és a hivatal munkájával és tevékenységével, hiszen a közbiztonság kivételével minden esetben a középérték (5) fölötti értékeléseket adtak. A közbiztonság kérdésével az önkormányzatnak és a hivatalnak a lakosság véleménye alapján kiemelten érdemes foglalkozni, amelyet – az ábrán látható elemzés alapján kijelenthető módon – a dolgozók is pontosan tudnak. - 35 - 4. ábra: A dolgozók becsült és a lakosság valós elégedettségének összevetése IV. 2 D Önkormányzattal, Kenderes fejlődésével kapcsolatos vélemény A munkatársak véleménye megoszlik abban a kérdésben, hogy Kenderes az elmúlt években fejlődött vagy hanyatlott. 10 válaszadó szerint inkább fejlődött (41,7% szerint), míg 11 válaszadó (45,8%) szerint inkább hanyatlott Kenderes. Két kolléga szerint a hanyatlás jelentős, egy fő pedig nem adott választ (5. ábra) - 36 - 5. ábra: A felmérésben részt

vevő munkatársak megoszlása aszerint, hogy mit gondolnak Kenderes elmúlt évekhez viszonyított fejlődéséről 2010. A fenti dolgozói értékelés valamivel pesszimistább a lakosság ugyanilyen tartalmú kérdésére adott válaszaival (6. ábra; ez utóbbi részletes elemzését az ügyfélelégedettségi kézikönyv tartalmazza). Összességében ugyanis mintegy 6%-al nagyobb azon dolgozók aránya, akik szerint hanyatlott a település, mint az ugyanilyen véleményen lévő lakosoké. A hivatal munkatársai véleményüket egyúttal inkább vállalták, hiszen közel 6%-al nagyobb volt a nem válaszolók aránya a lakosság körében. A munkatársak között nem volt olyan, aki szerint jelentősen fejlődött volna Kenderes az elmúlt években, ugyanakkor a lakosság közel 10%-a így vélekedik. - 37 - 6. ábra: A dolgozók és a lakosság Kenderes fejlődésével kapcsolatos véleményének összevetése A munkatársak jellemzően tisztában voltak az

önkormányzat működtetési feladataival (2. táblázat), érdekes viszont, hogy magas volt viszont a nem válaszolók aránya az idősek otthona esetében (5 fő; 20,8%). Működtető önkormányzat óvoda, bölcsőde általános- és középiskola idősek otthona parkok, közterek tisztán tartása állam nem tudja, nem válaszol 91,7% 4,2% 4,2% 83,3% 12,5% 4,2% 70,8% 8,3% 20,8% 95,8% 4,2% 0,0% 2. táblázat: A felmérésben részt vevő munkatársak megoszlása az alapján, hogy véleményük szerint mi tartozik állam és mi az önkormányzat működtetési feladatai közé 2010. - 38 - Az önkormányzat működésével kapcsolatban a munkatársak véleménye inkább pozitív: a válaszadók kétharmada, 66,7% szerint megfelelő a belső kommunikáció, 58,4% szerint a munkatársak csapatként működnek és 62,5% szerint egyszerű problémát megoldani a szervezeten belül. Azt, hogy a lakosság nem kellőképpen tájékozott az önkormányzat munkáját illetően, 54,2%

véli. Igen alacsony volt az állításokkal egyáltalán egyet nem értő dolgozók aránya a belső műkődésre, kohézióra vonatkozó kérdéseknél. Az önkormányzat csapatként történő működésére vonatkozó állítás esetében érdekes tapasztalat, hogy mindkét szélsőérték aránya itt volt a legmagasabb: 8,3% szerint egyáltalán nem működik csapatként az önkormányzat kollektívája, 16,7% szerint viszont éppen ellenkezőleg: ők az állítással teljes mértékben egyetértenek. (3 táblázat) Az önkormányzaton belül megfelelő a kommunikáció Az önkormányzat kollektívája csapatként működik A lakosság tájékozott az önkormányzat munkájáról Könnyű megoldani egy problémát az önkormányzaton belül Egyáltalán nem ért egyet Inkább nem ért egyet 4,2% 20,8% 8,3% Inkább egyetért Teljesen egyetért Nem tudja 66,7% 0,0% 8,3% 25,0% 41,7% 16,7% 8,3% 4,2% 50,0% 33,3% 4,2% 8,3% 4,2% 20,8% 50,0% 12,5% 12,5% 3.

táblázat: A felmérésben részt vevő munkatársak megoszlása az alapján, hogy mi a véleményük az önkormányzat belső működéséről 2010. IV. 2 E Teljesítményértékelési rendszerrel kapcsolatos vélemények A teljesítményértékelési rendszerekre három kérdés vonatkozott a kérdőívben. Először különböző módszerek megfelelőségéről kérdeztük a munkatársakat. (4 táblázat) Az értékelő személyét illetően a legtöbben azt tartják megfelelőnek, ha a közvetlen munkahelyi vezető értékeli a munkatársait (79,2% szerint megfelelő módszer). Azt, hogy az ügyfelek értékeljék a munkát, a kollégák közel fele-fele arányban tartották megfelelőnek. - 39 Mindössze minden harmadik válaszadó szerint megfelelő módszer, ha az együttdolgozó kollégák értékelik egymást, az önértékelés készítését pedig a többség elutasította. Az értékelés módját illetően a legtöbben azzal értenek egyet, hogy a munkatársak

különböző tényezők, szempontok alapján való rangsorolása lehet célszerű (62,5%). A szabad, szöveges esszészerű értékelést és a kérdőívben megadott szempontok mentén történő egyéni értékelést viszonylag kevesen, 25,0%-25,0% arányban tartják jónak. Módszer közvetlen munkahelyi vezető értékeli a munkatársait mindenki a saját munkáját értékeli (önértékelés készítése) egy csoporton/osztályon belül értékelik egymás munkáját a munkatársak ügyfelek értékelik az elvégzett munkát megfelelő nem megfelelő nincs válasz 79,2% 12,5% 8,3% 12,5% 79,2% 8,3% 37,5% 54,2% 8,3% 50,0% 41,7% 8,3% kérdőívben megadott szempontok mentén történő 25,0% 62,5% 12,5% egyéni értékelés szabad, szöveges esszészerű értékelés készítése 25,0% 62,5% 12,5% munkatársak rangsorolása, különböző tényezők, 62,5% 25,0% 12,5% szempontok alapján 4. táblázat: A felmérésben részt vevő munkatársak megoszlása az alapján,

hogy egyes módszerek mennyire megfelelőek egy teljesítményértékelési rendszerben 2010. Az értékelés tárgyát illetően kicsivel többen értenek egyet azzal, hogy az elért eredményeket kell értékelni (83,3% teljesen, vagy inkább egyetért), mint azzal, hogy az erőfeszítéseket, a cél érdekében végzett munkát az eredményektől függetlenül kell értékelni (58,4%). Többnyire azzal is egyetértenek, hogy az egyének teljesítményét egyénileg kell értékelni (79,2%). A többség ugyanakkor elveti azt az ötletet, hogy az egy csoportban/osztályon/irodában együtt dolgozók teljesítményét egyben, nem pedig egyénileg kell értékelni (75,0% nem értett ezzel egyet). (5 táblázat) - 40 - Egyáltalán Inkább nem ért nem ért egyet egyet Az erőfeszítéseket, a cél érdekében végzett munkát kell értékelni (függetlenül az elért eredményektől) Az elért eredményeket kell értékelni. Az egyének teljesítményét egyedileg kell értékelni

Az egy csoportban/osztályon/irodában együtt dolgozók teljesítményét egyben, nem pedig egyénileg kell értékelni Inkább Teljesen egyetért egyetért Nem tudja 4,2% 29,2% 29,2% 29,2% 8,3% 4,2% 0,0% 4,2% 8,3% 62,5% 37,5% 20,8% 41,7% 8,3% 12,5% 33,3% 41,7% 16,7% 0,0% 8,3% 5. táblázat: A felmérésben részt vevő munkatársak megoszlása az alapján, hogy egy teljesítményértékelési rendszerben mit érdemes értékelni 2010. Az értékelendő területek közül leginkább azzal értettek egyet a munkatársak, hogy fontos, vagy rendkívül fontos a megbízhatóság, a munkakör ismeretének, az önálló munkavégzés, az alapos, pontos munkavégzés, és a munkatársakkal való együttműködés értékelése. Ezeknél a tényezőknél, senki sem vélte úgy, hogy az értékelésük nem fontos Kisebb mértékben, de fontosnak vélt a kezdeményezőkészség és a kreativitás értékelése. A felsoroltak közül legkevesbé a személyiség és a

megjelenés értékelését tartották a munkatársak fontosnak (6. táblázat) Egyáltalán nem fontos Inkább nem fontos Inkább fontos Rendkívül fontos Nem tudja Alapos, pontos munkavégzés 0,0% 0,0% 8,3% 83,3% Személyiség 4,2% 12,5% 54,2% 20,8% Megjelenés 4,2% 29,2% 45,8% 12,5% Munkatársakkal való együttműködés 0,0% 0,0% 16,7% 75,0% Megbízhatóság 0,0% 0,0% 8,3% 83,3% Munkakör ismerete 0,0% 0,0% 8,3% 83,3% Kreativitás 0,0% 12,5% 29,2% 50,0% Kezdeményezőkészség 0,0% 4,2% 54,2% 33,3% Önálló munkavégzés 0,0% 0,0% 8,3% 83,3% 6. táblázat: A felmérésben részt vevő munkatársak megoszlása az alapján, hogy egy teljesítményértékelési rendszerben mennyire fontos a fenti tényezők értékelése 2010. 8,3% 8,3% 8,3% 8,3% 8,3% 8,3% 8,3% 8,3% 8,3% - 41 - V. JAVASLATOK Az alábbiakban az elméleti javaslatok és a felmérések eredményei alapján foglaljuk össze egy a kenderesi önkormányzatban bevezethető teljesítményértékelési

rendszer főbb jellemzőit. Egyértelműen fontos a bevezetendő értékelési rendszer és szervezet jellemzői közötti összeillés megtalálása. Ennek érdekében az általános javaslatokat a munkatársak véleményének interjús és kérdőíves felmérének eredményei alapján finomítjuk: A teljesítményértékelő rendszer céljai a kenderesi önkormányzat esetében elsősorban az alábbiak lehetnek: • • • • • • • • szervezeti teljesítmény növelése, fejlesztése; szervezeti erősségek/gyengeségek feltárása, változási szükségletek felmérése pillanatnyi munkateljesítmény növelése az erősségek, fejlesztendő területek visszajelzésével vezetői információ döntéstámogatás célból (előléptetések; karriertervezés, stb.) szervezeti kommunikáció, információáramlás fejlesztése munkatársak képzése, fejlesztése, fejlődési lehetőségek jelzése lehetőség a munkatársak munkájának erkölcsi elismerésére kevésbé

hangsúlyosan megjelenhet a munkatársak ösztönzése teljesítményhez kötött juttatással (de elsősorban a jutalmazási rendszer keretében, nem a javadalmazás keretében) Ezen túl az értékelt munkatársak célja lehet ebben az esetben, hogy: • • • • • • segítséget (visszajelzés, képzési lehetőség) kapjanak teljesítményük javításához, visszajelzést kapjanak a teljesítményükről vezetőjük erkölcsileg elismerje munkájukat munkájukért „társadalmi” elismerést kaphassanak feltérképezzék jövőbeni lehetőségeit a szervezetnél előrelépési lehetőségeik konkretizálódjanak, megvalósulhassanak. - 42 - Kommunikáció és a rendszer kialakítása: A bevezetés, a rendszer egyes elemeinek kialakítása során fontos mind az értékelők, mind az értékeltek teljes körű bevonása. Ugyanakkor emellett szakértői közreműködésre is szükség van. A rendszert kidolgozó csoportban tehát egyfelöl HR szakember, a vezetőség,

az értékeltek, és az értékeltek munkaköreit minél alaposabban ismerő közvetlen vezetők, a jegyző és külső tanácsadók vesznek részt. A bevezetés során minden esetben elengedhetetlen valamennyi résztvevő teljes körű és pontos informálása a rendszer kialakult céljairól, következményeiről és eszközéről. A bevezetés részét képezi az értékelők szakértői felkészítése, annak érdekében, hogy az értékelések, az azokat követő visszajelzések eredményesek legyenek. Az értékelők felkészítésére egy egy, vagy több napos tréning lehet a legalkalmasabb. A tréninget lehetőség szerint olyan pszichológus kolléga vezesse, aki ismertetni tudja a személyészlelési torzítások típusait és azok elkerülésének módját. Módszer: Az értékelés elsősorban munkakör alapú lehet, az értékelő kérdőívek a munkör figyelembe vételével kerülnek kialakítára. Az értékelés tárgyát az egyéni célok, a munkaköri feladatok,

az általános és munkakörspecifikus kompetenciák, illetve munkakörönként testreszabott kompetenciák képezik. A munkatársak által is elfogadott értékelő skálák alkalmazása mellett a fejlesztendő területek feltérképezéséhez érdemes nyílt kérdéseket is tartalmaznia az értékelő lapnak. Az értékelés során a munkatársak szerint hangsúlyosabb kell, hogy legyen a tényleges teljesítmény, mint az erőfeszítések értékelése. Az értékelés egyéni, nem pedig csoportos szintű megvalósítása szintén jobban megfelel a munkatársak által preferált módszereknek és céloknak. Az értékelést célszerű évente megismételni, de később megfontolandó lehet a féléves értékelés is. Értékelési kritériumok: Az önkormányzat munkatársai szerint a legfontosabb értékelendő területek a megbízhatóság, a munkakör ismerete, az önálló munkavégzés, az alapos, pontos munkavégzés, és a munkatársakkal való együttműködés Ahhoz,

hogy ezek pontosan értékelhetőek legyenek, fontos, hogy munkakörönként kerüljenek pontosan meghatározásra a munkakörrel járó feladatok és tevékenységek. - 43 - Értékelők személye: A leginkább elfogadott értékelő személy a kenderesi önkormányzat dolgozói szerint a közvetlen munkahelyi vezető, az önértékelés nem tűnik elfogadottnak. A 360o-os értékelés bevezetése sem tűnik jelenleg még megvalósíthatónak, de a későbbiekben megfontolandó. A rendszer bevezetését mindenképpen vezetői értékeléssel érdemes kezdeni és a kétéves felülvizsgálat során fontolóra venni a kibővítési lehetőséget. Következmények: Mivel fontos, hogy legyen következménye az értékelésnek, a kialakítás során át kell gondolni, hogy mik azok a következmények, melyek az értékelés eredményeitől függhetnek, és ezeket mindenképpen be kell tartani, következetesen kell alkalmazni. Ellenkező esetben a rendszer iránti bizalom nem lesz

maradandó Visszajelzés: Fontos, hogy a visszajelzés minden értékelést követően megvalósuljon, és tartalmazza azokat a fejlesztési lehetőségeket melyek az értékeltek előtt állnak. Fontos az értékelés pontos magyarázata és lehetőség az eredmények szóbeli megvitatására is. Szintén elengedhetetlen, hogy a visszajelzésre megfelelő idő álljon a rendelkezésre, értékelt munkatársanként lagalább 25-30 perc. Az értékelés lehet alapvetően írásbeli is, de mindenképpen szükséges a szóbeli kiegészítés. Felülvizsgálat: Mint minden teljesítményértékelő rendszer esetében, itt is fontos a rendszer legalább kétévente történő átgondolása, az alkalmazott módszer és kritériumok áttekintése. VI. SZAKIRODALOM DOMJÁN, M. (2005) A teljesítményértékelő rendszerrel kapcsolatos attitűdök feltárása egy magyar nagyvállalatnál. In: Faragó, K, Kovács, Z (szerk) A szervezetpszichológia hazai kutatási irányai, Akadémia

Kiadó, Budapest, 157-176 GYÖRGYNÉ VÁRBÍRÓ, M. (2003) A köztisztviselői teljesítményértékelési rendszer bevezetésének tapasztalatai egy önkormányzatnál, Diplomamunka, BME EPT, Budapest KALAS, ZS. (2001) Teljesítményértékelés a szervezeti kultúra tükrében Diplomamunka, BME EPT, Budapest KOVACH, R. C (1994) Matching assumptions to environment in the transfer of management practices. International Studies of Management and Organization, 24, 83-99 KRASZ, K. (2008) A teljesítményértékelés igazságossága Doktori disszertáció, BME AAPI EPT, Budapest MUHI, M. (2001) Az egyéni teljesítményértékeléssel kapcsolatos attitűdök a közigazgatásban Diplomamunka, BME EPT, Budapest MURPHY, K. R, CLEVELAND, N J (1994) Understanding performance appraisal, Social, organizational and goal-based perspectiveness. SAGE Publication, London NEMESKÉRI, GY., FRUTTUS, I L (2001) Az emberi erőforrás fejlesztésének módszertana, Ergofit Kft. Budapest, 183-223 SURÁNYI,

K. (2001) A teljesítményértékelési rendszerek összehasonlítása, közigazgatási és piacorientált szervezeteknél. Diplomamunka, BME EPT, Budapest SZILÁGYI, Z. (2001) A szervezeti kultúra és az értékelési-minősítési rendszer összefüggései a Magyar honvédségnél. Diplomamunka, BME EPT, Budapest TAKÁCS, S. (2000) A teljesítményértékelési rendszer In Bakacsi, Gy et al Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest TAKÁCS, S. (2001) A vezetők és beosztottak céljai a teljesítményértékelés során – egy hazai felmérés eredményei. Vezetéstudomány, 11, 31-41 TAKÁCS, S. (2002/b) A szervezeti kultúra és a teljesítményértékelési gyakorlat kapcsolata Vezetéstudomány, 11., 22-40 TAKÁCS, S. (2002/b) A szervezeti kultúra és a teljesítményértékelési gyakorlat kapcsolata Vezetéstudomány, 12., 12-31 - 45 - VII. MELLÉKLETEK 1. sz melléklet Magatartás megfigyelő skála (Behavioral

Observational Rating Scale, BOS) (Latham, Fay, Saari, 1989, in Landy, 1989) – tényleges viselkedés Kritikus események elemzéséből indul ki (csak pozitív, negatív) A kritikus esemény gyakoriságát nézik Pl. dimenzió: változással szembeni ellenállás legyőzésének képessége Részletesen leírja a változást az alkalmazottak számára 1.2345 Megmagyarázza, hogy miért szükséges a változás 1.2345 Megtárgyalja a vezetőkkel, hogy miképpen érinti a változás az alkalmazottakat 1.2345 Meghallgatja az alkalmazottak aggodalmait 1.2345 Kéri az alkalmazottak segítségét a változások megvalósításához 1.2345 Szükség esetén több találkozót is szervez az alkalmazottak kérdéseinek megválaszolásához. 12345 6x5=30 max. pontszám (6-10) gyenge, (11-15) elfogadható, (16-20) jó (21-25) kiválló, (26-30) maximális telj. Viselkedés-támpontú skálák (Behavioral Anchored Rating Scale - BARS) (Smith, Kendall, 1963, in Landy, 1989): A munkakör kritikus,

de feltételezett eseményeinek összegyűjtésén alapszik: 1. Értékelők egy megbízott csoportja írja le a munkakört jellemző értékelési szempontokat 2. Egy másik csoport az értékelési szempontokhoz viselkedésmintákat keresnek, melyek jellemzik a magas, közepes, illetve gyenge teljesítményt. 3. Egy harmadik csoport az értékelési szempontokhoz illeszti az itemeket 4. Mely itemek maradnak fenn a harmadik fázis után: kiiktatás 5. Itemek hozzárendelése egy normál skálához, pl 1-7ig: értékelők külön-külön 6. Minden itemre átlag és szórás kiszámolása 7. Azok kiválasztása, melyek esetén: - minél kisebb az átlaghoz viszonyított szórásuk - minden skálához megfelelő átlagot nyerő item hozzáillesztése - 46 - 2. sz melléklet - Kenderes – ÁROP önkormányzati e-felmérés kérdőív Adatvédelmi megjegyzés Ez a kérdıív névtelen Tájékoztatjuk, hogy válaszairól nem készül az Ön azonosítására alkalmas feljegyzés. Ha a

kérdıív kitöltéséhez egyedi kódot kapott, biztos lehet abban, hogy azt a rendszer válaszaitól teljesen elkülönülten kezeli, és csak annak jelzésére szolgál, hogy Ön kitöltötte-e a kérdıívet, vagy sem. Így nincs semmilyen mód arra, hogy a kód alapján Önt akár egyetlen válaszával is bármilyen összefüggésbe hozhassuk. DEMOGRÁFIA D1. A kérdezett neme: 1 2 Férfi nő D2. Melyik korcsoportba tartozik az alábbiak közül? 1 2 3 4 9 18-29 30-44 45-59 60+ NV D3. Mi az Ön legmagasabb iskolai végzettsége? 1 2 3 9 Alapfokú Érettségi diploma NT/NV - 47 KÉRDİÍV K1. A következıkben önkormányzati hírforrások szerepelnek Kérem, jelölje meg, hogy szokta-e ezeket olvasni, vagy nézni-hallgatni. (a válaszok közül akár többet is jelölhet) 1 - soha 2 – néha 3 - rendszeresen 9 – NT/NV 1 www.kendereshu 1 2 3 9 2 Helyi újság 1 2 3 9 K2. Ön szerint megfelelı-e az önkormányzat és intézményei munkájával kapcsolatos

tájékoztatás a lakosság felé? 1 egyáltalán nem 2 inkább nem 3 Inkább igen 4 Teljes mértékben megfelelő 9 NT/NV K3. Személyes tapasztalata alapján a lakosság mennyire elégedett a polgármesteri hivatallal az alábbi területeken? Értékeljen egy 10-es skálán, ahol az egyes azt jelenti, hogy teljesen elégedetlen, a 10-es pedig, hogy teljesen elégedett. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 polgármesteri hivatal nyitvatartási ideje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 polgármesteri hivatali ügyintézıvel való elégedettség 3 az ügyintézés gyorsaságával való elégedettség 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4 az ügyintézés minıségével való elégedettség K4. Személyes tapasztalata alapján a lakosság mennyire elégedett a polgármesteri hivatallal az alábbi területeken? Értékeljen egy 10-es skálán, ahol az egyes azt jelenti, hogy teljesen elégedetlen, a 10-es pedig, hogy teljesen elégedett. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 az önkormányzat

fejlesztéseivel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2 helyi újság minıségével 1 2 3 4 5 6 7 8 9 3 a csatornázottsággal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 4 közbiztonsággal 10 10 10 10 K5. Az ön települése az elmúlt évekhez képest inkább fejlıdött, vagy inkább hanyatlott? 1 jelentősen fejlődött 2 Inkább fejlődött 3 Inkább hanyatlott 4 jelentősen hanyatlott 9 NT/NV NT/NV 99 99 99 99 99 99 99 99 - 48 K6. Az alább felsoroltak közül ön szerint melyeket mőködteti az önkormányzat és melyiket az állam? 1 - önkormányzat 2 - állam 9– NT/NV 1 óvoda, bölcsıde 1 2 9 2 általános- és középiskola 1 2 9 3 idısek otthona 1 2 9 4 parkok, közterek tisztán tartása 1 2 9 K7. Ön mennyire ért egyet az alábbi állításokkal az önkormányzatot illetıen? Kérem, a megfelelı helyen jelölje a választ. Egyáltalán Inkább nem Inkább Teljesen 9– nem ért ért egyet egyetért egyetért NT/NV egyet 1 Az önkormányzaton belül 1 2 3 4 9 megfelelı a kommunikáció 2 Az

önkormányzat 1 2 3 4 9 kollektívája csapatként mőködik 3 A lakosság tájékozott az 1 2 3 4 9 önkormányzat munkájáról 4 Könnyő megoldani egy 1 2 3 4 9 problémát az önkormányzaton belül K8. Ön szerint az alábbiak közül melyik módszer(ek) lehetnek megfelelı(ek) egy teljesítményértékelési rendszerben? 12 – nem 9 – NT/NV megfelelő megfelelő 1 közvetlen munkahelyi vezető értékeli a munkatársait 1 2 9 2 mindenki a saját munkáját értékeli (önértékelés készítése) egy csoporton/osztályon belül értékelik egymás munkáját a munkatársak ügyfelek értékelik az elvégzett munkát szabad, szöveges esszészerő értékelés készítése munkatársak rangsorolása, különbözı tényezık, szempontok alapján kérdıívben megadott szempontok mentén történı egyéni értékelés 1 2 9 1 2 9 1 1 2 2 9 9 1 2 9 1 2 9 3 4 5 6 7 - 49 K9. Mennyire ért egyet az alábbi teljesítmény-értékeléshez kapcsolódó

állításokkal? Egyáltalán Inkább Inkább Teljesen 9– nem ért nem ért egyetért egyetért NT/NV egyet egyet 1 Az erıfeszítéseket, a cél 1 2 3 4 9 érdekében végzett munkát kell értékelni (függetlenül az elért eredményektıl) 2 Az elért eredményeket kell 1 2 3 4 9 értékelni. 3 Az egyének teljesítményét egyedileg kell értékelni 4 Az egy 1 2 3 4 9 csoportban/osztályon/irodában együtt dolgozók teljesítményét egyben, nem pedig egyénileg kell értékelni K10. Ön szerint mennyire fontos, hogy egy teljesítményértékelés során az alábbi tényezık értékelésre kerüljenek? Egyáltalán Inkább nem Inkább Rendkívül 9– nem fontos fontos fontos fontos NT/NV 1 Alapos, pontos 1 2 3 4 9 munkavégzés 2 Személyiség 1 2 3 4 9 3 Megjelenés 1 2 3 4 9 4 Munkatársakkal való 1 2 3 4 9 együttmőködés 5 Megbízhatóság 1 2 3 4 9 6 Munkakör ismerete 1 2 3 4 9 7 Kreativitás 1 2 3 4 9 8 Kezdeményezıkészség 1 2 3 4 9 9 Önálló munkavégzés 1 2

3 4 9 - 50 - 3. sz melléklet - Interjúvázlat Rendszer bevezetésének lehetséges céljai és módja 1. Milyen célja lehet a teljesítményértékelésnek az önkormányzati hivatalban? 2. Hogyan lehetne ezt hatékonyan bevezetni? Hogyan lehetne a rendszer bevezetését úgy kommunikálni, hogy az alkalmazottak elkötelezettek legyenek a rendszer mellett? 3. Hogyan, és ki alakítsa ki a rendszert? Ki/kik hozzák létre az értékelés kritériumait? A teljesítményértékelés módszere, eszköze 1. Milyen értékelési tényezőket tartanának igazságosnak 2. Az eszközök milyen kritériumokat tartalmazzanak? Hogyan lehetnének ezek minél relevánsabbak? 3. Milyen gyakorisággal történjék a teljesítményértékelés 4. Ki/kik értékeljenek? Értékelés következményei 1. Milyen következmények mellett volna érdemes bevezetni egy ilyen rendszert? Mire legyen hatással? 2. Milyen elosztási elv tűnne a legméltányosabbnak? 3. Milyen gyakran történjék

visszajelzés? Mit tartalmazzon a visszajelzés? Hatékonyság 1. Mi kellene ahhoz, hogy ne időpocsékolásnak, hanem hatékonynak észleljék a szervezet alkalmazottai a teljesítményértékelést? 2. Kell-e szervezeti kultúra-változás, és milyen irányban ahhoz, hogy hatékony teljesítményértékelést lehessen végrehajtani, és ezt mennyire fogadnák szívesen az alkalmazottak? 3. Mi lehet a gátja a hatékony teljesítményértékelésnek ennél a szervezetnél?