Gazdasági Ismeretek | Menedzsment » Dr. Kiss Mária - Stratégiai tervezés II

Stratégiai tervezés 2001/2002. II aj. irodalom: Porter: A versenystratégia I. A versenystratégia fogalma, kidolgozásának folyamata Porter: A versenystratégia kereke Versenystratégia: A vállalat által maga elé kit zött célok eléréséhez igénybevett eszközök egyesítése. Porter szerint felfogható egy keréknek, ahol a kerékagyban vannak célok, célrendszerekben kell gondolkodni. Ehhez hozzátartozik bizonyos versenymódszerek meghatározása: a küll k közötti területek funkcionális területeket jelölnek, ezekre kell meghatározni a vállalatnak a konkrét tevékenységeket. Célpiacok: összefügg a marketing tevékenységgel, ez kapcsolódik a marketinghez, az értékesítéshez, stb., mind összefügg egymással 1 A versenystratégia meghatározásának fogalmi kereke (mi hat a versenystratégiára): a vállalat er sségei, gyengeségei az iparágban rejl gazd. és technikai lehet ségek és fenyegetések a váll-on váll-on belüli

kívüli versenystratégia tényez k tényez k a megvalósításban kulcsszerepet játszó személyek értékei, preferenciái átfogó társadalmi követelmények A vállalaton belüli tényez k: vannak er s és gyenge pontjai, utóbbiakat meg kell szüntetni. Kiemelend a stratégiát megvalósító kulcsemberek értékei, mert papíron hiába jó a stratégia. Küls tényez k: fogyasztóvédelem, stb. Ezt a négy tényez csoport kell mérlegelni, hogy a vállalat jó stratégiát tudjon megvalósítani. Meg kell vizsgálni, hogy a javasolt célok és irányelvek ellentmondásmentesek legyenek. Ellentmondás mentesség vizsgálata: 1.) Bels ellentmondás mentesség Egy vállalatnak több célja, célrendszere van, melyek ütik egymást. E célok mennyire érhet k el együttesen, pl. piaci részesedés és jövedelmez ség A funkcionális területeknek is vannak céljai, és a részlegek közt is lehetséges ellentmondás. 2.) A stratégia mennyire illeszkedik a környezethez

Kihasználják-e a stratégiában meghatározott célok az iparágban rejl lehet ségeket, és kezelik-e a fenyegetéseket. Figyelembe veszik-e az átfogó társadalmi követelményrendszert, követelményeket. 3.) Er forrásokhoz való illeszkedés Célok és er források ne legyenek ellentmondásban, nem irreálisak-e a célok a rendelkezésre álló er forrásokkal szemben. 2 4.) Kommunikáció és a megvalósítás problémája A nem megfelel bels kommunikáció esetén nem tudják megvalósítani a stratégiát, ha nem jut el mindenkihez a megfelel információ, megértik-e mik a célok, elegend ek-e a vezet k képességei, a célok megvalósításához, elég felkészültek-e a vezet k. A versenystratégia kidolgozásának folyamata: 3 f fázis van: 1.) Mit csinál most az üzletág? Innen kell kiindulni. Konkrétan üzletági szinten folyik a stratégiai tervezés Mi a jelenlegi írott-íratlan stratégia, ehhez szorosan kapcsolódik, hogy fel kell tárni az ún.

rejtett feltevéseket (ez vonatkozik a saját helyzetünkre, merre tart az iparág, annak tendenciája, a versenytársakhoz képest miben vagyunk jók, vagy gyengék.) Azért rejtett, mert nincs leírva. 2.) Környezetelemzés - Iparágelemzést kell végezni, milyen lehet ségek, veszélyek, tendenciák vannak - Versenytárselemzés - Makrogazdasági elemzés (várható jogszabályok, gazdaságpolitika, világgazdasági hatások vizsgálata) - Saját er s és gyenge pontjaink kimunkálása 3.) Mit kell tenni az üzletágnak? - Azok a feltevések, amikkel éltünk a jelenlegi stratégiánkban, a jöv ben igazak lesznek-e, mennyiben valósulnak meg. - Stratégiai alternatívákat kell kidolgozni és választani kell közülük, melyik fogja megteremteni az er forrásainkhoz illeszked t. - A vállalat és a környezet összhangban legyen, elhelyezzük a környezetben. A mérvadó a közvetlen piaci környezet, de makrohatásokat is figyelembe kell venni, a közvetlen piaci környezetben

is a legfontosabbak azoknak az iparágaknak a struktúrái, ahol a vállalat tevékenykedik. 3 A verseny élességét befolyásoló tényez k: 1. A piacra újonnan belép k 2. Beszállítók összefogása 3. Vásárlók összefogása ÜZLETÁG 4. Meglév konkurencia és riválisok 5. Helyettesít szolgáltatások és termékek Porter-féle versenytényez k Mit tekintünk iparágnak: Azon vállalatok tartoznak egy iparágba, akik ugyanazon, rokon, vagy egymást közvetlenül helyettesíthet terméket/szolgáltatást állítanak el . Pl az élelmiszeripar nem iparág, hanem iparági f csoport, változó számú iparág tartozik bele (hús-, tej-, malom-, konzerv-h -, cukor-, édes-, sör-, bor-, szesz és keményít -, dohány-, ásvány- szikvíz és üdít ital gyártó iparág, növényolaj-, süt - és tészta-, baromfiipar). Jellemz manapság a vegyes profil Porter-féle versenytényez k: 1. Iparágba újonnan belép k Ezek a legfontosabbak, mert ezek a

legveszélyesebbek. Új piaci részesedést akarnak, sokszor nagy er forrásaik vannak, lenyomhatják az árakat, növelhetik a költségeket, ha olyan termékkel lép be, ami mögött magas K+F tevékenység van, ha er s reklámtevékenységet folytat (amikor a Philip Morris megvette a Mille sörgyárat, akkor a sörgyárak éppen hanyatlóban voltak, az egészségkultusz miatt és a P. Morris visszahozta az 5-r l a 2 helyre a Mille sört, más a szemléletük, felborítják a megszokott viselkedési módot, marketing-kommunikációs tevékenységük is más volt, elhozták a Coca Cola marketingigazgatóját, megváltoztak az er viszonyok). A magyar élelmiszeriparban alacsony volt a belépési korlát, könnyen lehetett üzletet venni. Ha magasak a belépési korlátok, kevésbé kell félni az újonnan belép kt l 4 A belépési korlátok kialakulásának okai: 1.) Gazdaságos sorozatnagyság Ez nem csak termelési probléma, ha kis szériában nem végezhet a termelés

gazdaságosan, kell egy bizonyos méret, ez komoly belépési korlátot jelenthet. Lehet, hogy kisüzemi méretekben lehet gyártani, de értékesíteni csak nagytételben lehet, a vertikális integráció is bejöhet, csak azok tudnak gazdaságosan értékesíteni, akik képesek el re-hátra felé irányuló integrációra. 2.) Termékdifferenciálás Bizonyos iparágakba belép knek márkanévre van szükségük, vagy kiépíti, vagy megvesz egy már meglév céget, a fogyasztók csak a márkázott termékben bíznak, meg kell törni a fogyasztói h séget (pl. kozmetikai termékek, gyógyszerek, bankszféra, stb) 3.) T keszükséglet A nagy indulót ke is lehet belépési korlát, f leg ha lassan térül meg, pl. ha magas K+F tevékenység szükséges, (pl. gyógyszeripar, ahol 5-10 év mire egy gyógyszer piacra kerül; az élelmiszeripar növényi eredet nyersanyagokat feldolgozó iparágaiban meg kell termelni, betakarítani, feldolgozni, tartósítani, stb. ami kb fél év) 4.)

Vev k áttérési költsége Belépési korlátot kiváltó tényez , hogy az újonnan belép knek vev kre van szükségük. 5.) Forgalmazási csatornákhoz való hozzájutás Disztribúciós csatornák: meg kell oldani a belép termékeinek forgalmazását, ami nehéz, ha telített a piac. 6.) Mérett l független költséghátrányok A piacon bennlév knek költségel nye van az újonnan belép kkel szemben, a t két l függetlenül. El nyök: • saját know-how, szabadalom, gyártási technológia • kedvez alapanyagellátás (a források korlátozottan állnak rendelkezésre, a bennlév k lekötötték azokat) 5 • kormányzati támogatás (megakadályozhatja vagy segítheti a piacra újonnan belép ket, megakadályozza, ha védi a bels piacait, hogy ne legyen munkanélküliség, környezetvédelmi jogszabályokkal, stb. akadályozhatja) • tanulási tapasztalati görbe (minél nagyobb valakinek a tapasztalata egy termékcsoport gyártásában, el bb-utóbb

költségel nyre tesz szert az újonnan belép vel szemben, mert a termelésben kiforrott beszállítói kapcsolatai vannak, kedvez bb alapanyagárakkal dolgozik, megvannak a disztribúciós kapcsolatai, a termelése jobban szervezett, stb.) 7.) A várható megtorlástól való félelem A bennlév k összefognak és lehetetlenné teszik az újonnan belép ket, pl. a belépést l elrettentik az árakkal, leviszik azokat, hogy az újnak ne legyen gazdaságos. Fennáll a becsontosodás veszélye, nem kreatív már, tehát a nagy tapasztalat csak egy darabig el ny. 2. Konkurencia, verseny A verseny élessége a már m köd vállalatok között, a konkurencia. A verseny formái: gyakori árverseny, reklámkampányok, új termékek megjelenése, vev szolgálati tevékenység b vítése, stb. A vállalat minden akciójára reakciót vált ki a versenytársakból, a legveszélyesebb az árverseny, mely az iparág jövedelmez ségét fogja rontani el bb-utóbb. A reklámverseny nem

ilyen veszélyes, sokszor el nyös mindenki számára. Mit l függ a verseny élessége: • a versenytársak számától, f leg, ha hasonló er vel versenyeznek, minél koncentráltabb, annál kisebb a verseny (1-2 nagy, sok kicsi cég) • lassú, vagy stagnál az iparág növekedése • magasak az állandó költségek, f leg a raktározási, tárolási költségek (tárolja, míg kedvez bbek az árak) • megkülönböztetés hiánya • kritikus kapacitásfelesleg (sz kült a piac) 6 • er teljes stratégiai érdekeltség vagy motiváltság (a piaci jelenlét fontos egyes cégeknél, annyira, hogy még veszteséget is képesek lenyelni, pl. a SONY az É-Amerikai piacon) • magas kilépési korlát (ha nagy veszteséget jelent a kilépés, inkább bennmaradnak) Az a jó a verseny szempontjából, ha a versenytársak sokszín ek, akkor kevésbé éles a verseny, ha pl. a stratégiájuk eltér Kilépési korlátok f forrásai: • szakosodott, speciális,

nagyérték állóeszközök • stratégiai megfontolásokból is következhet, pl. márkanév, vagy másik üzletágat tenne tönkre (pl. a húsiparban a vágás nem nyereséges, de a termékeibe beledolgozza nyersanyagként, így olcsóbb, mintha venné) • emocionális tényez k, érzelmi köt dés • kormányzati intézkedések, pl. regionális munkanélküliség elkerülése érdekében Az érettség szakaszába érve élesedik a verseny, ez a jellemz tendencia. A be- és kilépési korlátok gyakran összefüggnek egymással és a jövedelmez séggel: A-A: nem kockázatos iparág, alacsony a jövedelmez ség, de biztos megtérülés A-M: ez a legveszélyesebb M-A: jó jövedelmez séget szokott biztosítani M-M: itt is nagy a kockázat, éles a verseny. 3. Helyettesít termékek/szolgáltatások Konkurenciának tekinthet k, bár nem egy iparágba tartoznak, a megtámadott iparágnak kollektíven kell lépnie, mert van egy közös érdek. pl ez nem történt meg a

tejiparban (vaj), amikor a növényolajipar (margarin) támadott, azt mondták, a margarin egészségesebb, azonnal kenhet (technológiai probléma, amire a tejipar nem figyelt fel). 7 4. Vev k alkupozíciója Azzal harcolnak, hogy lefelé kényszerítik az árakat, vagy ugyanazért az árért jobb min séget, vagy több szolgáltatást kérnek. Ezt akkor tudják megtenni, amikor: • nagytételben vásárolnak az eladó értékesítéséhez képest, • ha differenciálatlan, szabvány terméket vesz a vev , amit bárki el tud állítani, • csekély profitot elér , alacsony jövedelm vev k árérzékenyek, nem alakul ki h ség • ha képesek el állítani, amit t lünk vesznek; bizonyítani tudja, hogy képes integrációra • tájékozott vev is veszélyes vev . A vev k alkupozíciója id ben változik. 5. Beszállítók Ezekhez képest a vállalat a vev , felfelé viszik az árakat, vagy csökkentik a min séget, a szolgáltatások min ségét, ugyanazért az

árért, amit nem biztos, hogy érvényesíteni tudunk a vev k felé. Hatalmuk nagy, ha • megosztott vásárlók számára értékesítenek, szétaprózottak a vev k, ki vannak szolgáltatva • nincs helyettesít termék, valami különlegeset ad a szállító, nagy lenne az áttérési költség • el re történ integrációval fenyeget, is legyártja a terméket. Három általános stratégia jöhet szóba az öt versenytényez kiküszöbölésére: 1.) Átfogó, költségdiktáló stratégia A ’70-es évek közepe óta (olajárválsággal elinduló gazdasági recesszió) jellemz , a versenytársakénál alacsonyabb áron, költségen van a hangsúly. Lényegesen olcsóbb termékekr l van szó: - hatékony méret kapacitás kell hozzá, - nagy gyártási tapasztalat, - hatékony költségellen rzés, a költségeket minimalizálni kell, még a K+F és marketing költségeket is. Átlag feletti megtérüléssel lehet számolni a versenytényez kt l függetlenül, magas

belépési korlátot is jelent az alacsony költség. - magas piaci részesedés - jól konstruált, kiforrott termék (termék életgörbe érettség szakasza) - korszer technika 8 2.) Differenciáló, vagy megkülönböztet stratégia A cél valami olyasmit adni a vev nek, ami más, mint a versenytársé, egyedi dolgot ad, ez lehet maga a termék, lehet fizetési feltétel, kiszolgálás módja, nagyobb garancia is lehet differenciáló tényez . Ezt a stratégiát követ cég nem lehet olcsóbb, nem tud az lenni a termék különlegessége miatt (anyag, csomagolás, szolgáltatás, stb.) A fogyasztói h ségre épít ez a stratégia, csökkenti a vev k árérzékenységét. Magas belépési korlátot jelent, a bennlév ket védi. A fogyasztói h séget nehéz megtörni Gyakori a zárt vev kör kialakulása, ezt nehéz megtörni. 3.) Összpontosító stratégia Meghatározott vev rétegre, fogyasztói csoportra, vagy meghatározott termékválasztékra, földrajzi területre,

piaci szegmensre összpontosít a vállalat, és ott a költségdiktáló vagy a differenciáló stratégiát követi. Stratégiai el ny a teljes iparág csak meghat. szegmens a vásárló által érzékelt különlegesség alacsony költségpozíció Megkülönböztetés átfogó költségvezet szerep Összpontosítás A három általános stratégia 9 E három stratégia feltételez bizonyos szervezeti felépítést és szakértelmet, a stratégiától függ en másfajta szakemberekre van szükség. Általános stratégia átfogó költségvezet szerep megkülönböztetés összpontosító Szükséges szakértelem és er forrás § tartós t kelekötés és a kéhez való hozzáférés § szaki szakértelem § intenzív munkafelügyelet § a termék gyárthatóságát figyelembe vev tervezés § olcsó elosztási rendszer § er s marketing képesség § kreativitás § képesség az alapkutatásra § jó min séggel és vezet technológiai szereppel szerzett váll.

hírnév § hosszú tradíció az iparágban, vagy más üzletágak révén megszerzett szakértelem kivételes együttese § szoros együttm ködés az értékesítési csatornákkal a fenti politikák kombinációja az adott stratégiai célra irányozva § § § § § § § Szükséges szervezeti feltételek szoros költségellen rzés gyakori részletes beszámoltatás strukturált szervezeti és határkörök szigorú mennyiségi célok elérésén alapuló ösztönzés a K+F, a termék és marketing szoros összehangolása szubjektív megítélés és ösztönzés a mennyiségi mér számok helyett kedvezmények a magas szakképzettség munkaer v. kreatív emberek vonzása céljából a fenti politikák kombinációja az adott stratégiai célra irányozva A vállalat nem tud mindig szabadon választani, pl. tömegtermékek esetében nehéz a differenciáló stratégiát követni. a beruházás megtérülése piaci részesedés a piaci részesedés és a jövedelmez ség

közötti összefüggés Porter-féle U-görbe Egy bizonyos piaci részesedést elérve, ha azt tovább akarjuk növelni, a jövedelmez ség rovására lehet növelni (kapacitásb vítés, stb.), mindig van egy optimális piaci részesedés Befektetésnek tekintjük, ami a termelés érdekében történik. 10 Általános stratégiák kockázatai: 1.) Átfogó, költségdiktáló stratégia veszélyei § jön egy technikai változás, amely megsemmisíti a múltbéli tapasztalatok el nyeit § az újonnan belép k vagy a követ stratégiát érvényesít k utolérik a vállalatot és olcsóbbak lesznek nála § kreativitást igényel a vállalattól § ha a különleges válik a vev k számára igényeltté, a vállalatnak is lépni kell. 2.) Differenciáló stratégia veszélyei § a vev nem értékeli a megkülönböztetéssel járó el nyöket, hanem a költségek és az válik fontossá § csökken a vev k megkülönböztetés iránti igénye, küls tényez k

hatására (pl. rossz gazdasági helyzet) § utánzás sz kíti a vev k számára érzékelt megkülönböztetést 3.) Összpontosító, koncentráló stratégia § ld. az el § lemond a vev körr l, túl kicsi lesz a szegmens § ebbe a szegmensbe a konkurencia talál egy még sz kebb szegmenst, amire tud kett t koncentrálni és jobban ki tudja elégíteni a rész-szegmens igényeit 11 PIACI JELZÉS A konkurencia megfigyelése fontos feladat. Ezért lényegesek a piaci jelzések, azaz a versenytársak olyan cselekedetei, amelyek közvetve vagy közvetlenül utalnak szándékára, piaci jelzésnek nevezzük (szándék: céljai, bels helyzete, stb.) Ezek az ún. jelzések lehetnek valósak és lehetnek blöffök, azaz nem biztos, hogy igazak (szándékos torzítás). Fontos ezek helyes értelmezése, kiegészítik a kompetitív megfigyelési rendszert. Piaci jelzések f formái: 1.) Lépések el zetes bejelentése Még nem tette meg a lépést, de már beszél róla, pl.

új termékkel fog kilépni El zetes bejelentés célja: a.) meg akarja el zni a konkurenciát pl. még folyamatban van az új termék kifejlesztése, azt az érzést akarja kelteni, hogy már el rehaladott fázisban van a fejlesztés, így a konkurencia lehet, hogy nem kezd bele a fejlesztésbe b.) fenyegetésnek szánja gyakori az árak vonatkozásában, pl. leviszi az árait így a másik cég elretten c.) próbára teszi a versenytársat d.) tetszését vagy nemtetszését tudja kinyilvánítani más lépést jelent be, mint amit a konkurencia lépett vagy meg akar lépni, ezzel nemtetszését akarja kifejezni e.) együttm köd szándékkal teszi iparág érdekeir l van szó f.) a valóságos tényt jelenti be el re azt akarja, hogy ne vegye provokációnak a versenytárs, együttm ködésre szólítja fel g.) nem a konkurenciának szól, hanem a pénzügyi körökkel akar kommunikálni, a banki szféra felé h.) a bels vitát (vezetésen belül) így zárják le akik nem értettek

egyet a lépéssel, azok is kénytelenek lesznek elfogadni 12 Piaci jelzésekkel kis háborút is lehet vívni anélkül, hogy a vállalat költségekbe verné magát. Nem mindig a reklámozással kell célt elérni. 2.) Utólagos kommentálás Különösen akkor jelzésérték , ha egyébként nem kerülhetne nyilvánosságra. Mögöttes szándék: er fitogtatás. Ez megvédi a konkurenciától Gyakran el fordulnak itt nem valós információk. Ha nagyot hazudik, pl hamis mérlegadatokat hoz nyilvánosságra, akkor megbírságolják. Olyat lehet jól hazudni, ami nem ellen rizhet (féligazságok), pl milyen sokat költött a cég beruházásra és még milyen sokat fog költeni (nem lehet számonkérni), piaci részesedést is nehéz ellen rizni, mert sokféleképp mérhet . 3.) Az iparág helyzetének nyilvánosság el tt történ elemzése a.) Az ilyen megnyilvánulásokból - hogy hogyan látja a helyzetét az iparágnak - lehet következtetni, hogy milyen szándékai vannak,

ezek lehetnek hamis feltételezések is, ha nem jól látja az iparág helyzetét. pl a költségek emelkednek, az árakat is emelni kellene; az iparág elgondolkozik ezen és együtt fognak lépni. b.) Ha a versenytársairól nyilatkozik, annak a nyilvános becsmérlése nem vet jó fényt arra, aki csinálja, és az iparágnak sem tesz jót, míg a dicséret jó képet ad a cégr l. 4.) A versenytársak elemzik saját lépéseiket de úgy, hogy ahhoz képest, amit tudtak volna tenni, azt is feltárja, hogy alapjában véve sokkal radikálisabb lépést tudott volna megtenni, pl. leviszi az árakat és megmagyarázza, hogy az helyzete alapjában véve sokkal radikálisabb árcsökkentést tudott volna megengedni. Ha ez igaz, nem támadási céllal tette, ha nem igaz, akkor pedig er fitogtatás 5.) A végrehajtás módja Ha pl. új termékkel lép ki és azt egy agresszív piacbevezetési stratégia kíséri, akkor támadásról van szó. Ha fokozatos bevezetésr l van szó, akkor

(nem az összes disztribúciós csatornában jelenik meg egyszerre), nem támadásról van szó, a konkurenciának is van ideje lépni. pl a japánok stratégiája ez a lassú bevezetés 13 6.) Eltér a versenytárs a korábbi stratégiai céljaitól pl. az eddig csak exkluzív termékeket gyártó cég belép a tömegtermékek kategóriájába, a tömegtermékek piacára jellemz ma a világpiacon, hogy az egyedi termékekkel rendelkez cégek belépnek más szegmensbe is. 7.) Eltér az iparág eddigi gyakorlatától Minden iparágban kialakulnak szokások, iparági hagyományok, itt általában támadásról van szó. 8.) Kereszttámadás Nem közvetlen frontális támadásról van szó, hanem tudatosan jelez a konkurencia. pl két konkurens vállalat esetén: A vállalat megtámadja B-t, erre B úgy válaszol, hogy egy kevésbé jelent s piacon, egy másik célpiacon támadja meg A-t. 9.) Harci márkák Márka: vannak termék/árujelzések, amelyek azért születnek meg,

hogy megkülönböztessék a terméket/szolgáltatást/céget másoktól. Ez akkor lesz márka, ha védjeggyel látják el és a termékjelzést a fogyasztó márkaként fogadja el. Ez sok id t és pénzt igényel. Van márkanév és márkajel (grafikus) Harci márka bevezetése: nem biztos, hogy új a termék, de a márkanév/jel hasonlít a konkurencia márkanevére/jelére (Anikó sajt - Anita sajt). Nem könny a piaci jelzéseket megfejteni, segít a konkurencia múltjának, történelmének ismerete. A piaci jelzések figyelme elterelheti-e a figyelmet a versenyr l? Elméletileg igen, de a gyakorlatban nemigen fordulnak el , a piaci jelzések csak kiegészít információkat adnak a stratégiánk elkészítéséhez, de nem erre kell azt építeni. Piaci jelzések gy jtése: szisztematikusan kell csinálni, a marketing információs rendszeren belül kell megoldani, ezt szolgálja a sajtófigyelés, (sokat elárul a jelzésr l az a csatorna a végrehajtás módjában, amelyen

keresztül érkezik a jelzés, minél nagyobb a közlemény publicitása, annál kevésbé kell komolyan venni, mert jobban számonkérhet ). 14 VERSENYTÁRSELEMZÉS FOGALMI KERETE Mi mozgatja a versenytársat? Mit tesz és mit tehet a versenytárs? JÖV BENI CÉLOK JELENLEGI STRATÉGIA a vezetés valamennyi szintjén és hogyan versenyez jelenleg több dimenzióban az üzletág? A VERSENYTÁRSAK VÁLASZPROFILJA - elégedett-e a versenyz jelenlegi helyzetével ? - milyen lépéseket vagy stratégiai váltást fog a versenytárs valószín leg végrehajtani? - Hol sebezhet a versenytárs? - Mi váltja ki a legnagyobb és leghatékonyabb megtartást a konkurencia részér l? FELTÉTELEZÉSEK KÉPESSÉGEK önmagában és az iparágban az er s és gyenge pontok A versenytárs elemzés összetev i Kik lehetnek a versenytársak? Különösen lényeges, hogy kik a potenciális versenytársak, az újonnan belép k jelentik a legnagyobb veszélyt, olyan vállalatok, melyek -

helyettesít vagy hasonló terméket gyártanak - el re- hátrafelé irányuló integrációt tudnak végrehajtani - akik le tudják gy zni a belépési korlátokat Jöv beni célok A versenytárs céljainak ismeretében tudjuk megállapítani, hogy mennyire elégedett jelenlegi helyzetével, mennyiben fog stratégiát váltani, nem elég a pénzügyi célok ismerete. Más céljai lehetnek a versenytársnak: 15 - pénzügyi célok: nyereségnövelés, stb. - a konkurencia hozzáállása a kockázathoz, - milyen az ösztönzési rendszere, - milyen típusú menedzserekb l áll, - milyen a számviteli rendszere, - milyenek a kapcsolatai. A vezetés valamennyi szintjén és több dimenzióban kell megvizsgálni e kérdéseket (üzletáganként is). Feltételezések Fontos szerepe van a piaci jelzéseknek, ezek alapján tudunk információkat szerezni, hogy a konkurencia milyen feltételezésekkel él az iparágról, ez megszabja a stratégiáját. Hamis feltételezések f leg a

nagyvállalatoknál fordulnak el , megszoktak egy helyzetet, a múltbeli dolgok szerintük tovább folytatódnak a jöv ben. Ez kihat a vállalati szintre (német vállalatok esetében érezhet ennek nyoma: a német precizitás id ben egyedülálló, a japánok viszont magasabb szintet tudtak ebben elérni, olcsóbb munkaer vel). Jelenlegi stratégia Piaci jelzésekb l, a konkurencia történelméb l lehet rá következtetni. Sokat segíthet a stratégia feltárásában, ha ismerjük a kulcsfontosságú menedzsereket, vezet ket és szaktanácsadóikat (ezek sokszor küls sök). Képességek Er s és gyenge pontok feltárása a versenytársaknál Termékek • A termék helyzete a felhasználó szempontjából valamennyi piaci szegmensben • A termékválaszték mélysége és szélessége Keresked /forgalmazás • A forgalmazás kiterjedtsége és min sége • A forgalmazással fenntartott kapcsolatok er ssége • A forgalmazás kiszolgálásának képessége •

Marketing és értékesítés 16 • Szakértelem a marketing-mix minden elemében (4P) • Piackutatási és termékfejlesztési szakértelem • Az értékesít k kiképzése és szakértelme ködés • Feldolgozási költségpozíció: gazdaságos sorozatnagyság, tapasztalatszerzés, berendezések újszer sége, stb. • A berendezések és felszerelések rugalmassága • Kizárólagos know-how és szabadalmak vagy költségel nyök • Helyszín, beleértve a munkaer - és szállítási költségeket • A munkaer légköre, a szakszervezeti szervezettség • A nyersanyagokhoz való hozzáférés és költségük • A vertikális integráció mértéke Kutatás és m szaki fejlesztés • Szabadalmak és szerz i jogok • Vállalaton belüli kutatási és fejlesztési képesség (termékre, feldolgozási folyamatra, alapkutatásra, fejlesztésre, utánzásra, stb.) • A kutatás-fejlesztési munkatársak szakértelme, a kreativitás, egyszer

ség, min ség, megbízhatóság, stb. szempontjából • A kutatás és fejlesztés küls forrásaihoz való hozzáférés (pl. szállítók, megrendel k, alvállalkozók) Általános költségek • Általános költségek aránya • Megosztott költségek vagy tevékenységek más üzletágakkal • Hol tesz szert a versenyz méretre vagy más olyan tényez re, amelyek költségpozíciója szempontjából fontosak? Pénzügyi helyzet • Készpénzforgalom • Rövid és hosszú távú hitelfelvételi képesség (az eszközarányos hitel) • Új t kebevonási lehet ségek a belátható jöv ben 17 • A pénzügyi vezetés szakértelme, beleértve a tárgyalást, t keszerzést, hitelfelvételt, készleteket és az esedékes számlákat Szervezet • Az értékek egysége és a célok világossága a szervezetben • A szervezet kifáradása a vele szemben támasztott újabb követelmények miatt • A szervezeti elrendezés összhangja a stratégiában

Általános vezet i képesség • A vállalat els számú vezet jének vezet i kvalitásai, képessége mások motiválására • Az egyes funkciók vagy funkciócsoportok összehangolásának képessége (pl. a feldolgozásé, kutatással) • A vállalatvezetés életkora, képzettsége és funkcionális irányultsága • A vállalatvezetés mélysége • A vállalatvezetés rugalmassága és alkalmazkodó képessége A vállalati portfólió • A vállalat képessége valamennyi üzletágában tervszer változások végrehajtására a pénzügyi és egyéb er források tekintetében • A vállalat képessége az üzletágak er s pontjainak kiegészítésére vagy meger sítésére Egyéb • Különleges elbánás kormányszervek részér l vagy a hozzájuk fordulás lehet sége 18 A versenytárs védelmi képességének értékelése Események A versenytárs sebezhet sége az eseményekkel szemben Milyen mértékben vált ki az esemény megtorlást a

versenytársból A versenytárs megtorlásának hatékonysága Vállalatunk lehetséges stratégiai lépései • Sorolja fel az összes alternatívát, mint pl.: - a termékválaszték kiegészítése - a termékmin ség és a vev szolgálat javítása - árcsökkentés és költségel ny • Lehetséges környezeti változások • Sorolja fel az összes változást, mint pl. - a nyersanyagköltségek jelent s emelkedése - az értékesítés csökkenése - a vev k költségérzékenységének fokozódása A verseny hadmozdulatai: Oligopólium: köztes állapot a monopólium és a szabad verseny között Oligopolisztikus piac a legjellemz bb a legtöbb iparágban. A vállalatok lépései nagymértékben függnek a többiekét l. Gyakran felmerül az a dilemma, hogy mennyire vegye figyelembe az iparág érdekeit és a saját érdekeit mennyire érvényesítse. Ez a probléma hasonlít a matematikai játékelméletre és a foglyok dilemmájára (elfognak két gyanúsítottat,

vádalkut ajánlanak fel nekik, amelyik bevallja, azt szabadon engedik, ha egyik sem vall, mindkett t lecsukják, ha a másik ellen vall, a másikat csukják le, mindkett érdeke a hallgatás). Versenylépések alapelvei oligopolisztikus helyzetben: Bizonytalan iparágban valószín a versenyháború. Bizonytalan lehet az iparág, ha sokan vannak benne és kiegyensúlyozott a mez ny, ha magasak az állandó költségek, ha lassú vagy stagnál az iparág növekedése, ha kevéssé szegmentált a piac. Minden vállalat célja a költséges háborúskodás, a destabilizáció elkerülése. Inkább együttm köd , nem fenyeget jelleg lépéseket kell tenni, amelyek nem sértik a versenytársak alapvet céljait, mert nem kell ilyen esetben megtorlástól tartani. 19 Lépések lehetnek: • olyan lépések, amelyek javítják vállalatunk és a konkurens helyzetét, akkor is, ha nem csatlakoznak hozzánk (pl. egy er s reklámkampány) • olyan lépések, amelyek javítják

vállalatunk helyzetét és a versenytársét is, de csak ha csatlakoznak hozzánk, ez a gyakoribb • olyan lépések, amelyek javítják a vállalatunk helyzetét, mert a versenytárs biztosan csatlakozni fog hozzánk • olyan lépések, melyek indifferensek a konkurencia szempontjából, azaz a konkurenciát nem érinti, vállalatunk helyzetét javítja, a konkurencia nem fog rá reagálni. Akkor nem fenyeget a lépés, ha: • a versenytárs megítélése szerint nem sérti az érdekeit (az kritériumrendszere alapján), ekkor nem fog visszavágni. /pl Timex eldobható órákat a svájci óragyártók nem tekintették konkurensnek, lenézték, de egy id után be kellett lépniük ebbe a szegmensbe, mert lesz kült a piacuk) • ha nem észlelik a lépést • piaci jelzéssel - el re bejelentéssel - elkerülhet , hogy lépésünket ne fenyeget nek fogják fel. A vállalatok tesznek fenyeget lépéseket, támadnak, el re kell tervezni, mi várható? • mennyire

valószín a visszavágás? • ha visszavág, az mennyire lesz er s, hatékony? • id tényez , mennyi id n belül vág vissza? • tudunk-e védekezni, hogyan fog ránk hatni? Késhet a visszavágás, ha • késik a támadás felismerése, és nem tudnak id ben visszavágni • ha a konkurencia céljai ellentmondásba kerülnek • ha a konkurenciának nincs hasonló terméke, id be telik a kifejlesztés • ha a konkurencia ellentmondásba kerül saját céljaival (Timex) Olyan lépéseket kell tenni, hogy visszavágás ne legyen, vagy ha mégis van, késsen. 20 Védekez lépések: Minket is támadnak, a védekezésre sokszor van lehet ségünk. Ezek • fegyelmezés mint a védelem egy formája (pl. harci márkával történ azonnali visszavágás) • lét megkérd jelezése felismeri a vállalat, hogy új belép kt l kell tartani, megpróbálják megakadályozni olyan piaci jelzésekkel, hogy olyan közleményeket adnak ki, melyek azt sugallják, hogy nem

lehet nyereséget elérni az iparágban, nyilvános szakmai fórumokon annak taglalása, hogy milyen nehéz volt az új termékkel kijönni (pl. Gillette be akar lépni a digitális órák piacára az USA-ban és a bennlév k úgy levitték az árakat, hogy a Gillette visszalépett) • elkötelezettség kinyilvánítása ez visszatartja a többieket, pl. ha korábban is csinált ilyet és van objektív alapja, akkor is elhiszik, ha ellen rizhet az elkötelezettség MEGOSZTOTT IPARÁGAK Jellemz i: • nagyszámú közép- és kisvállalat • a tulajdonos manager vezeti • nincs piacvezet , hasonló nagyságrend ek ezek a vállalatok, ezért éles a verseny Ilyen iparág pl. a süt ipar, amelynek lokális piacra kell termelni, jellemz a szolgáltatóiparban, kreatív iparágakban. Mit l megosztott egy iparág? Gazdasági okok: • alacsony belépési korlát (nem kell nagy szellemi, anyagi befektetés, ez vonzóvá teszi az iparágat) • gazdaságos

sorozatnagyságból/tapasztalatból adódó el ny hiánya (pl. kézimunka igényes termékeknél) • nagy szállítási költség (akkor is akadályoz, ha gépesíthet ) • magas készletköltség (ingadozó értékesítés, kereslet; kihasználatlan kapacitások miatt nem érdemes ilyen nagyüzemi méretekben gondolkozni) 21 • divat (gyorsan változik) • általános költség leszorítása (kisüzemek m ködnek, nagyüzemeknél nagy lenne az általános költség) • diverzifikált termékválaszték (sokféle terméket kell el állítani) • kreativitás igénye (tervezési munkák, szaktanácsadás) • személyes szolgáltatás (vendéglátóipar, fodrászat, stb.) • emocionális kilépési korlát (érzelmek kötik) • újdonság (új iparág kicsiben kezd dik) A megosztottság leküzdése = egyesítés Jó stratégiai lehet ség, pl. vágómarha-tartás (megosztottság, nagyüzemi tartás - költségel ny) • a méretb l vagy tapasztalatból

ered gazdaságos sorozatnagyság gépesítéssel megoldható, nagy üzemméret lehet vé válik; gyártásban is és marketing-oldalon is megoldható a gazdaságos sorozatnagyság, pl. játékgyártás esetén kisüzemi méret volt jellemz , de nem lehetett kisméretben reklámozni • sokszín piaci szükséglet szabványosítása diverzifikált piaci szükséglet váltja ki, hogy nem lehet nagyüzemben gyártani, ez kiváltható ott, ahol a modulrendszer gyártás megoldható (m szaki cikkek, bútoripar), de a sokszín ség így megmarad) • a megosztottságért leginkább felel s tényez semlegesítése tipikus megosztott iparág pl. a vendéglátóipar, szállodaipar, a gyorsétkeztetés, a megosztottságért felel s tényez a személyes kiszolgálás • felvásárlás a kritikus tömeg eléréséig a konkurencia bekebelezi egymás után az egységeket, versenytársakat, így válik piacvezet vé, ez a stratégia sikeres lehet, ha sikerül integrálnia a felvásárolt

egységeket (stratégiai csapdát jelenthet) • az iparági tendenciák korai felismerése az új iparágak általában megosztottak, ez átmeneti állapot, ha felismeri a vállalat, tud lépni 22 A leragadt iparágak: nem gazdasági, objektív okai vannak a kisüzemi méretnek, hanem ez akkor fordul el , ha adott piacon a vállalatoknak nincs kell er forrásuk, szakértelmük, hogy nagyüzemi méretre váltsanak Együttélés a megosztottsággal: Nem minden esetben lehet legy zni a megosztottságot (fodrász, kozmetika). Lehetséges stratégiák együttélés esetén, hogy mégis sikeres legyen a vállalat: • szorosan irányított decentralizálás tudatosan hagyjuk, hogy a szervezetek önállóak maradjanak, de szövetkezzenek valamilyen módon (pl. önkéntes kereskedelmi láncok) • típusegységek önállóan m ködnek, de egyformák • a hozzáadott értéket növelni tömegtermékek esetében hatékony stratégia, lehet, hogy plusz szolgáltatást nyújt a

termékhez, ezáltal megkülönbözteti • szakosodás terméktípusok szerint valamilyen termékre szakosodik • szakosodás fogyasztói típusokra • szakosodás megrendelés típusokra egyedi megrendelést nem fogad el • összpontosítás földrajzi területekre • költségek lecsupaszítása (olcsóbb lesz) • visszalép integrálás 23 Fenyeget stratégiai csapdák • dominanciára való törekvés ha a megosztottság oka nem küszöbölhet ki, de piacvezet akar lenni a vállalat, nem ismeri fel, hogy együtt kell élni a megosztottsággal • stratégiai fegyelem hiánya nehéz betartani, bele akar vágni valamibe, ha specializálódni akar, le kell mondania bizonyos vev kr l, ehhez kell fegyelem • túlcentralizálás megosztott iparágak gazdasági struktúrája olyan, hogy központosított marketing szervezetet ködtet, így a centralizálás ezeken a területeken gyengíti a vállalatot • téves feltételezések a versenytársról hogy a

versenytársak ugyanolyan célokkal dolgoznak, mint mi, téves feltételezés, tulajdonosmenedzser irányítása alatt nem profitorientált gondolkodás jellemzi, meg akar élni • új termékre való túlzott reagálás éles a verseny, ezért ha úgy akarják megoldani, hogy új és új termékekkel lépnek ki, túl sok lesz a költség, óvatosan kell kezelni a termékfejlesztést A VERSENYSTRATÉGIA KIDOLGOZÁSA 1.) Milyen az iparág struktúrája és a versenytársak pozíciója? 2.) Miért megosztott az iparág? Lehet objektív, pénzügyi, stb oka 3.) Leküzdhet -e a megosztottság? ha objektív okai vannak nem igen együttélés (szakosodás) 4.) Hogyan? 5.) Mennyibe kerül ez? Jövedelmez ség nem igen 6.) A vállalat pozíciójának kialakulása a legjobb alternatíva kiválasztása 24 Az iparágak stratégiai problémái életciklus alapján I. A keletkez iparágak Mikor keletkez egy iparág? Frissen alakult vagy átalakuló iparágak, amelyeket a következ

változások hoznak létre: - technológiai innováció - költségarányok eltolódása - új fogyasztói szükségletek kialakulása - új termékek/szolgáltatások életképes üzleti vállalkozás szintjére emelkednek (pl. volt ilyen termék/szolgáltatás, de önellátással oldották meg, pl. SZJA, amelyet ’88-ban vezettek be, ekkor született meg az els társadalmi törvény, korábban nem voltak adó-szaktanácsadó vállalkozások, könyvel irodák). Stratégiai szempontból a keletkez iparágak problémája akkor is jelen van, amikor a régi iparág versenyszabályai megváltoznak (pl. nem voltak piacvezet k eddig, de most megjelennek) Nincsenek kész játékszabályok, ez egyszerre jó és rossz: nagy kockázat, de sok lehet ség. Közös strukturális jellemz k: • technológiai bizonytalanság sokszor alternatív technológiák vannak és nem lehet tudni, melyik lesz a vezet , pl. optikai szál gyártásnál jelenleg 5 féle technológia van • stratégiai

bizonytalanság el vel rokon, de okai szélesebb kör ek, pl. az utóbbi 10-20 évben alternatív és megújuló energiaforrások keresése fontos (napenergia), napirenden van, nagy dilemma, hogy milyen szegmenst célozzanak meg, kevés az információ a versenytársról - ez is fokozza a stratégiai bizonytalanságot. • magas kezdeti költség, de meredek csökkenés várható a kés bbiekben kis termelési volumen, újszer ség magas kezdeti költséget okoz • vállalatembriók és kiszakadó vállalkozások mivel nincsenek játékszabályok, nem lehet gazdaságos sorozatnagyságot elérni, jellemz , hogy nem a nagy cégek fognak belevágni a keletkez 25 iparágakba, hanem kiszakadnak ebb l a vállalatok, amelyek ezzel fognak foglalkozni (olyanok, akik kreatívak, innovatívak, akik vagy új vállalatot alapítanak, vagy leválnak a nagyvállalatokból és kisméret vállalkozást indítanak) • el ször vásárlók a vásárlókat - akik sokszor kivárnak, mert még

nem látják a lehetséges el nyöket - meg kell gy zni, hogy megvegyék a terméket • rövid id horizontú gazdálkodás leköti ket, hogy vev ket szerezzenek és ha túlzottan felkeltik az igényeket, nem tudják azt kapacitásoldalról kielégíteni és nagy volumenben kielégíteni az igényeket • támogatás kormányzati támogatás, formái: közvetlen juttatás beruházási célokra, adókedvezmény, kedvezményes hitelkonstrukció, vagy a vev k támogatása Korai mobilitási korlátok vannak (ki- és belépési korlátok), ezek megváltoznak id vel, pl. szabadalommal védett technológia kezdetben nincs, de aztán megjelenik, pl. tapasztalatból ered el ny kezdetben nincs, aztán megjelenik, pl. márkah ség A keletkez iparág fejl dését korlátozó tényez k: • nyersanyagok és alkatrészek megszerzésének lehetetlensége korlátozottan állnak rendelkezésre vagy nincsenek ilyenek • a nyersanyagárak gyors emelkedése akik el állítják, felismerik saját

fontosságukat és felemelik az árakat (ez is csak átmeneti) • az infrastruktúra hiánya értékesítési hálózat, képzett személyzet, kiegészít termékek hiányát jelenti • a termék/szolgáltatás szabványosítás hiánya a vev szempontjából is rossz, technológiai bizonytalanság van • az elavulás valószín ségének érzékelése a vev re vonatkozik, ha kijön egy új termék, kivárja, míg lesz jobb is a 2., 3 generáció, ez leg a m szaki cikkek, hiradástechnikai berendezések esetén jellemz • a vev k zavara sokféle termék, technológiai változat van • a termék min ségének ingadozása a szabványosítás hiányából ered 26 • hitelesség hiánya a pénzügyi körökben a bankok nehezen adnak pénzt találmányok, szabadalmak kidolgozásához, nem vállalnak nagy kockázatot • engedélyezés gyakran okozhat késedelmet a hatósági engedély beszerzése • magas költségek kehiány meglassíthatja, mert a fajlagos

költségek magasabbak, mint amire számítottak • a fenyeget vállalatok válasza akiket fenyeget a keletkez iparág, azok is akadályozhatják a vállalat m ködését fajlagos ktg. keletkez iparág fenyegetett iparág a.) engedjük a technológiát elsorvadni b.) beruházunk ktg csökkentés céljából id A helyettesítéssel fenyegetett iparág válaszai a.) kilép az iparágból és belép a keletkez iparágba, és helyettesít terméket kezd gyártani b.) beruházást eszközöl, hogy az árakat le tudja szorítani, támadja a keletkez iparágat Korai és kés bbi piacok Fontos stratégiai kérdés a keletkez iparágakban, hogyan alakulnak a korai és kés bbi piacok. A vásárlói fogékonyság tényez i: 1.) A haszon természete Miben rejlik az új termék el nye a korábbihoz képest, két el nyt nyújthat: a.) teljesítményel ny Mennyire nyilvánvaló a teljesítményel ny, mekkora ez az el ny (pl. mosógépek) és mennyire sürget a vev nek ez a szükséglete,

hogy élvezze ezt az el nyt és mennyire árérzékeny a vev , mert a jobb teljesítmény drágább. 27 b.) költségel ny Gyanakodva fogadják a vásárlók, azt hiszi, hogy nem tudja ugyanazt a teljesítményt nyújtani. Mennyire jelent s, mennyire árérzékeny a vev A terméket használókat kötelezik bizonyos termékek használatára (pl. biztosítótársaságok a riasztó használatára), ilyenkor a legolcsóbbat veszi meg. 2.) A haszon megszerzéséhez szükséges készségek Egyes vev k a termék kezdetleges változatával is beérik, másoknak a fejlett technológia kell. 3.) A hibás termék költsége Mennyire jelent kockázatot a vev knek. Ha nem jelent nagy költséget, könnyebben megveszi. 4.) Bevezetési és áttérési költség Van-e ilyen költség (betanítás, beszerelés, stb. költségek), lehetnek rejtett költségek is (pl új gépsorhoz szakképzett munkaer kell) 5.) Elavulás költsége/szerepe Mennyire érzékeli ezt a vev . 6.) Aszimmetrikus állami

szabályozás Engedélyezési rendszer nem egyformán érinti a piaci szerepl ket (pl. az élelmiszeriparban nagyon szigorú). 7.) Technológiai változásra való reagálás Ipari javak piacán egyes iparágak kreatívabb jelleg ek, az iparági szemlélet jellege meghatározó, ha fogékonyabb, könnyebben megvásárolja a terméket. 8.) A döntéshozó személy kockázata Beszerzési központ m ködik a vállalatoknál, minél inkább személyes a döntés, annál nagyobb a döntéshozó kockázata, míg ha team hozza a döntést, megoszlik a kockázat. Stratégiai döntések: Nehéz a stratégia kialakítása, mert nehéz a versenytársak diagnosztizálása, de nagyobbak a lehet ségek is. Stratégiai lehet ségek: a vállalat kísérletet tehet a játékszabályok kialakítására a hosszú távú el nyök megszerzése érdekében. 28 • Az iparági fejl dés küls jegyei Nagymértékben függ a vállalat sikere a versenytárstól, össze vannak kötve, ezért érdekük a

szabványosítás, hogy a min ség stabil legyen. Hasznosak az iparági konferenciák, egyesületek, kamaraszer társulások. • A szállítók és forgalmazók szerepének változása Az iparág növekedésével változik. • A mobilitási korlátok eltolódása Elt nnek egyes korlátok, és újak jelennek meg, az újonnan belép k mások lesznek. • Az integrálódás veszélye • A belépés id zítése - Korai belépés: akkor jó, ha várható, hogy a vállalat hírneve fontos lesz, fogyasztói márkah séget lehet kialakítani, és ha a tanulási tapasztalatoknak várhatóan lesz költségel nye, kockázatos, ha a piac feltárásának nagy a költsége, és az árakban érvényesíthet k e költségek, és kockázatos, ha nagyon változatos és drága a technológia, megvárják, míg kiforr a technológia. - Kés bbi belépés: ellentéte a korainak • A versenytársak kezelése Nem szabad konkrét harcot folytatni a keletkez iparágakban, kezdetben az iparág

érdekeit kell figyelni. „Ágyúval l verébre” Módszerek: - el rejelzési technikák - forgatókönyvek készítése visszacsatolási hurok visszacsatolási hurok Termék/technológia visszacsatolási hurok Piacok Verseny A forgatókönyv B forgatókönyv El rejelzés egy fejl iparágban Melyik keletkez iparágba érdemes belépni? Amelyik el reláthatólag gyorsan fog növekedni, nagy lesz a jövedelmez ség, befektetett t ke hozadéka és ahol a végs méret nagynak t nik. 29 II. Átmenet az érettségbe Stratégiai szempontból nem foglalkozunk a növekedés szakaszával, mert a stratégia indifferens a növekedési szakaszban, olyan mértékben kezd növekedni, hogy mindenki, aki belép, meg tud élni bel le. Érettség: a növekedés üteme lelassul, majd stagnál. Többször átélhetik a vállalatok az érettségbe való átmenet folyamatát, szembe kell vele nézni. Változások az átmenet folyamán: • a növekedés lassulása miatt élez dik a verseny a

piaci részesedésért, újra kell fogalmazni a konkrét elemzést • a vev k tapasztalatai növekednek • megváltozik a verseny területe, a költségek fontossá válnak (ha az árakat le tudja vinni, vev ket tud szerezni) és a vev szolgálat • megfontolandó a kapacitás és létszám növelése • választani kell a módszereken (kutatás, termelés, marketing, értékesítés) • nehezebben jönnek létre új termékek, telített a piac, pl. mobiltelefon-ipar, autóipar • fokozódik a nemzetközi verseny az el bbiek alapján, az iparág ha az érettség szakaszába ér, elmegy olyan országokba, ahol még felfutóban van (pl. ’80-as években az USA-ban telít dött a gyorséttermek piaca, elindultak Európába, majd Ázsiába), el bb-utóbb mindenhol telít dik • a profit gyakran csökken (a verseny élez dik, árérzékenyek a vev k, ezért lejjebb megy az árakkal, hogy megszerezze a versenytárs részesedését is) • megn a márkakeresked k

hatalma (kilépnek bizonyos közvetít k, ha sz kül a piac, maradnak a marketingkeresked k, akiknél számottev az adott márka) Az átmenet néhány stratégiai következménye: Stuktúrális változások dilemmák A gyors növekedés elfedi a stratégiai tévedéseket, melyek itt felszínre kerülnek, a vállalatnak választani kell a 3 általános stratégia közül (költségdiktáló, differenciáló, összpontosító). 30 A termékválaszték korszer sítése és korrekt ármeghatározása miatt szigorú költségelemzésre van szükség. A nem nyereséges termékeket ki kell szelektálni és az er forrásokat át kell csoportosítani a jövedelmez termékek felé. A közvetett költség okozza a bajt, ami nem számolható el közvetlenül a termékekre (pl. munkabér, reklámköltség, stb) A vev k kiválasztása és megtartása kulcsfontosságú, kevésbé árérzékeny vev kre van szükség, akik nincsenek alkupozícióban. Érettség szakaszában n a technológiai

innováció jelent sége, alacsony költség termékekre van szükség. fajlagos ktg. a.) kis tételekre, a fogyasztó testére szabott termékekre szakosodott vállalat b.) volumen/ktgdiktáló strat-t alkalmazó váll meghatározott termék v. termékváltozat volumene Költséggörbe alternatívák a.) a volumen növekedésével n nek a fajlagos költségei, el ször lassan, bizonyos volumen felett gyorsabban, kis tételben a gazdaságos sorozatnagyság nehezen valósítható meg b.) ahogy n a volumen úgy csökkennek a fajlagos költségei Meg kell-e kísérelni az átmenetet az érettségbe? Ez függ: - iparág perspektívájától - múltat le tudja-e küzdeni Az újak azért sikeresek sokszor, mert új a szemléletük, nem befolyásolja ket a múlt. Az átmenet stratégiai buktatói: • a vállalat önértékelése (self-image) és az iparágról adott értékelés, a múltbeli stratégiát nem lehet alkalmazni, hozzá kell igazítani a valósághoz • elmerülés a

középmez nyben - itt nem vezet sikerre 31 • a készpénz csapdája: ha jó anyagi helyzetben van a vállalat, beruház, kapacitást növel, ezt csak akkor szabad, ha id vel meg fog ez térülni • a piaci részesedés túl korai feladása a rövidtávú nyereségért • ellenérzés és irracionális reagálás az árversenyre: azt mondja a vállalat, hogy termékei jobbak, mint a konkurenciáé, de nem csökkenti az árakat (szakmai g g) • kreatív, új termékek túlhangsúlyozása: nem a meglév ket fejlesztik, hanem új termékekkel akarják megoldani az érettség problémáját • a jobb min ség hangoztatása: pedig itt már nincs nagy különbség a versenytársakhoz képest min ségben • kapacitásfelesleg: a készpénz csapdájába kerül vagy a középmez nybe süpped a vállalat, meg kell szabadulni a felesleges kapacitásoktól. Az érettség szervezeti következményei: A stratégia mindig összefügg a struktúrával, meg kell változtatni az

ösztönzési rendszert. Versenyképes költséggazdálkodásra kell törekedni ennek érdekében. • a pénzügyi teljesítménnyel kapcsolatos várakozások mérsékl dése • nagyobb fegyelemre van szükség a szervezetben • az el rejutással kapcsolatos várakozások mérséklése: a személyes el rejutásra kisebb a lehet ség, a legkreatívabbak ilyenkor elhagyják a szervezetet, sok vállalat mesterségesen alkot vezet i pozíciókat, de ez látszatmegoldás • nagyobb figyelmet kell fordítani az emberi tényez kre • újracentralizálás: ezt nem szeretik az emberek. Az átmenet és a fels szint vezet új életmódot jelent az átmenet a vállalatnál, az els számú vezet re ez hatással van, más típusú vezet re van szükség, ha nem tudja a szemléletváltást, nem tud alkalmazkodni 32 III. Hanyatló iparágak Akkor hanyatló, ha az értékesítés volumene hosszabb id szakon keresztül abszolút értelemben csökken. Ilyenkor ki kell dolgozni a

végjáték-stratégiát Ez a tendencia felgyorsult, ahogy az innovációs folyamat egyre gyorsabb és rövidül az iparágak életciklusa. Másik ok, hogy a termékek helyettesíthet sége növekszik és a világgazdaság növekedési üteme lelassult. A hanyatló szakaszban elfogadott stratégia a betakarítás stratégiája, a beruházások megszüntetése, a maximális pénzbevétel kiszivattyúzása, majd a kilépés. Néha a hanyatlás visszafordítható bizonyos újításokkal. Keresleti feltételek megváltoznak a hanyatlási szakaszban, a kereslet csökken, a megmaradó vásárlók jelent sen befolyásolják a versenyt, hogy milyen szegmensek maradnak meg. Bizonytalanság jellemz , egyrészt a versenytársak mennyire érzik bizonytalannak a helyzetüket (nem tudják, hogy csökken a kereslet), és mi is bizonytalanok vagyunk. Ha túl sokan érzik azt, hogy n het a kereslet, akkor háborúskodás alakul ki. Minél többen lépnek ki, a bennmaradók esélyei annál nagyobbak.

Minél er sebb volt egy vállalat pozíciója az érettségi szakaszban, annál inkább benn akar maradni. Hanyatlás üteme és módja: mennyien ismerik fel, hogy hanyatló az iparág. Gyors az üteme vagy fokozatos. El bbiek járnak jobban, mert az nyilvánvaló, és gyorsan kilép a vállalat így a bennmaradók esélye n , nem lesz akkora kapacitás-kihasználatlanság. Megmaradó kereslet szerkezete: kedvez kilátásokat is nyújthat, ld. el ekben foglaltakat, (pl. szivargyártás a ’40-50-es években hanyatlásnak indult, mert megváltoztak a társadalmi szokások, a szivar státuszszimbólum jellege elt nt - azok a gyártók maradtak benn, akik a legmárkásabb, legjobb min ség szivart gyártották - kubai szivargyártás). (pl b rgyártás - megjelent a m azok maradtak benn, akik a kárpitozásra álltak át). 33 r, A hanyatlás okai: • technológiai helyettesítés (technológiai újítás révén helyettesít termék jön létre - m r, ami olcsóbb) •

demográfiai viszonyok változása (a szegmens jelent sen csökken vagy elt nik) • a szükségletek eltolódása (másfajta termék válik fontossá, mással elégíti ki a szükségletét) Kilépési korlátok: Minél magasabb, annál nehezebb kilépni, annál élesebb a verseny. Bajokat okoz: 1.) Lekötött és szakosított állóeszközök • csak akkor tudja eladni, ha a hanyatlást csak • átalakítás után eladhatja - (konzervgyárak tönkrementek, eladták a paradicsombes rít ismeri fel gépeket átalakítás után gyümölcslé gyártásra alkalmasan) • leselejtezés: ha le van írva értékcsökkenésben, akkor szokták eladni esetleg, de így sem biztos, mert többet ér esetleges veszteséggel m ködtetve is, mint ócskavasként • fejletlen országba eladják, ahol még nincs hanyatlás 2.) A kilépés állandó költségei • megnehezíti a kilépést, hogy a felszámolási eljárás során sokba kerül a jogi, számviteli személyzet m ködtetése,

maga a felszámolási eljárás, a végkielégítés a dolgozóknak, vannak rejtett költségek (elpártolnak a vev k, a szállítók nem fizetnek, stb.), de nem kell bizonyos költségeket kifizetni (pl. környezetvédelem) 3.) Stratégiai kilépési korlátok • pl. az üzletág össze van fonódva a vállalat más üzletágával, a vertikumban tönkremenne más üzletágat, de lehet stratégiai összefonódás is az üzletágak között, pl. olyan márkanevet használ, amit mások is • ha híre megy, hogy egy üzemet bezárnak, az rossz fényt vet az üzletágra, pénzügyi körökben ez nem jó, más üzletága is megsérülhet 4.) Információs korlátok • nem tudják mérni az egyes üzletágak profittermel képességét, így nem tudják kimutatni a vállalatnál, hogy melyik üzletág gyenge 34 5.) Érzelmi, vezet i köt dés, emocionális korlát • nagy hagyományokkal rendelkez vállalatoknál er s a köt dés az üzletághoz, egzisztenciális kérdést is

felvet a fels szint vezet knél (pl. Mo-n a konzervipar hanyatlott, de nem t nt el, háborús helyzet, természeti katasztrófa esetén szükség van stratégiai élelmiszeripari tartalékra, ez konzerv formájában történik, hiszen több évig eltartható) 6.) Kormányzati, társadalmi korlátok • önkormányzatok, központi kormányzat beavatkozik és megpróbálja talpraállítani, hogy ne legyenek kezelhetetlen munkanélküliségi problémák Akkor nagyon éles a verseny a hanyatlási szakaszban, ha minél inkább tömegtermékr l van szó, ha nagyon magasak az állandó költségek (konzerv-, malomipar), ha a bennmaradt vállalatok elég egyforma er viszonyokkal rendelkeznek, a vev k és beszállítók alkupozíciója is er síti a versenyt. Stratégiai alternatívák a hanyatlási szakaszban: 1. Vezet szerep (vezet pozícióra törekszik) Kellenek taktikai lépések, agresszív versenyakciók (ár vonatkozásában, és marketingakciók). Szokták a versenytársat

felvásárolni és bezárni Er fölényét mutatja a cég. 2. Piaci rkitöltés (er s pozíciót teremteni vagy megtartani egy piaci szegmensben) Abban a szegmensben akar megmaradni, amelynek szegmense stabil (szivar), hasonló taktikai lépések kellenek, mint az el ben. 3. Betakarítás (szabályozott t kekivonást jelent) Beruházásait megszünteti, karbantartást csökkenti, kisöpör mindent, csökkenti a disztribúciós csatornák számát, kisfogyasztókat nem szolgálja ki, a nagyokra koncentrál. Ott lehet megtenni, ahol er s múltja volt és ahol van lehet ség a költségek csökkentésére, és nincs nagy háborúskodás. A betakarítás lehet a fogyasztó számára látható és nem látható. Probléma, hogy a dolgozók érzik 4. Gyors t kekivonás A hanyatlás elején felszámolja az üzletágat. Ha túl korán adja fel, az is probléma lehet A nem márkázott terméket könnyebb kivonni, mint a márkázottakat. Lehet, hogy váltogatja az egyes alternatívákat a

vállalat. 35 Stratégiai csapdák a hanyatlás id szakában: - a hanyatlás felismerésének elmulasztása - a felmorzsoló háború - a betakarítás vitathatatlan er sségek nélkül Konklúzió: a hanyatlás szakaszára fel kell készülni, már az érettség szakaszában. 36