Gazdasági Ismeretek | Üzleti terv » Gilicze László - A Siemens Erőműtechnika Kft. üzleti terve

Zalaegerszegi Intézet 8900 Zalaegerszeg, Gasparich u. 18/a, Pf 67 Telefonközpont: (06-92) 509-900 Fax: (06-92) 509-930 FELHASZNÁLÁSI FELTÉTELEK (felhasználási engedély) Ez a dokumentum a Budapesti Gazdasági F iskola Pénzügyi és Számviteli F iskolai Kar Zalaegerszegi Intézete Könyvtárának online szakdolgozat-archívumából származik. A szerz i és egyéb jogok a dokumentum szerz jét/tulajdonosát illetik. Ha a szerz vagy tulajdonos külön is rendelkezik a szövegben a terjesztési és felhasználási jogokról, akkor az megkötései felülbírálják az alábbi megjegyzéseket. Ugyancsak a felel s azért, hogy ennek a dokumentumnak az elektronikus formában való terjesztése nem sérti mások szerz i jogait. Az archívum üzemeltet i fenntartják maguknak azt a jogot, hogy ha kétség merül fel a dokumentum szabad terjesztésének lehet ségét illet en, akkor töröljék azt az online szakdolgozattár állományából. Ez a dokumentum elektronikus formában

szabadon másolható, terjeszthet , de csak saját célokra, nem-kereskedelmi jelleg alkalmazásokhoz, változtatások nélkül és a forrásra való megfelel hivatkozással használható. Minden más terjesztési és felhasználási forma esetében a szerz /tulajdonos engedélyét kell kérni. Ennek a copyright szövegnek a dokumentumban mindig benne kell maradnia A szakdolgozat szerz je a dokumentumra vonatkozóan az alábbi felhasználási engedély-nyilatkozatot tette: „Alulírott, a Budapesti Gazdasági F iskola Pénzügyi és Számviteli F iskolai Kar Zalaegerszegi Intézete végz s hallgatója kijelentem, hogy fent nevezett oktatási intézmény, oktatási és tudományos, non-profit célokra számítógépes hálózaton (pl. interneten) vagy egyéb számítógépes adathordozón közzéteheti az intézménynél benyújtott szakdolgozatomat. Jelen nyilatkozat a hatályos szerz i jogszabályok értelmében nem kizárólagos, id tartamra nem korlátozott felhasználási

engedély. A felhasználás, terjesztés a kutatást végz felhasználók számára, magáncélra – ideértve a másolatkészítés lehet ségét is - történhet úgy, hogy az a felhasználó(k) jövedelemszerzése vagy jövedelemfokozása célját közvetve sem szolgálhatja és nem-kereskedelmi jelleg alkalmazásokhoz is csak változtatások nélkül és a forrásra való megfelel hivatkozással használható. A szerz i és tulajdonosi jogok, valamint az üzleti célú felhasználási lehet ségek továbbra is fent nevezett szerz t illetik. Hozzájárulok, hogy azonos feltételekkel a fenti felhasználási, terjesztési jogokat az oktatási intézmény harmadik személyre – els sorban az Országos Széchényi Könyvtár Magyar Elektronikus Könyvtárára – ruházhassa át. Kijelentem, hogy nyilatkozatommal csak saját valós jogaimat gyakoroltam, így ez a gesztusom mások jogviszonyát és érdekeit nem csorbítja szakdolgozatommal kapcsolatban.” BUDAPESTI GAZDASÁGI F

ISKOLA PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI F ISKOLAI KAR ÜZLETI TERV KÉSZÍTÉSÉNEK MÓDSZEREI, ÉRTÉKELÉSÉNEK SZEMPONTJAI A SIEMENS ER M TECHNIKA KFT. BUDGET TERVEZÉSÉNEK FOLYAMATÁBAN Küls szakmai konzulens: Kiss Attila Operatív konzulens: Dr. Döme Istvánné Gilicze László Nappali tagozat Számvitel szak Vállalkozási szakirány 2003 Tartalomjegyzék: 1. Bevezetés, a témaválasztás motivációja4 2. A tervezésr l általában5 2.1 A tervezés id horizontjai6 2.2 Az éves operatív tervvel szemben támasztott általános követelmények 7 3. Er m6technika Kft, mint a Siemens csoport tagja 8 3.1 A Siemens csoport8 3.11 A Siemens AG8 3.12 A Siemens magyarországi regionális társasága: a Siemens Nemzeti Vállalat (SNV) .10 3.2 Az Er m6technika Kft rövid története 10 3.3 Az Er m6technika Kft tevékenységi köreinek és termékeinek bemutatása13 3.31 A vállalat termékeinek bemutatása 14 3.4 A jöv tervei, lehet ségei 15 4. A piac bemutatása15 4.1 Az

energiatermelési piac helyzete, lehet ségei 16 5. A Siemens AG tervezési gyakorlata 18 5.1 A tervezés gyakorisága a Siemens AG-n belül 18 5.11 A budget és forecast tervezés folyamata20 6. Tervezés a Siemens Er m6technika Kft gyakorlatában 21 6.1 Tervezési szempontok 21 6.2 A tervezés alapelvei a vállalatnál 22 6.3 A tervezés tartalma 22 6.31 Tervezési alapértékek23 6.32 A tervezés elemei a vállalaton belül24 6.33 A tervezés szintjei 28 6.4 A tervezend gazdasági id szak29 6.5 Egy gyártási terület tervezési folyamatának részletes bemutatása 29 7. Eltéréselemzések34 2 7.1 Eltéréselemzések a vállalatnál 34 7.2 Összehasonlítások, eltéréselemzések 35 7.3 A tervt l való eltérések okainak feltárása 36 7.4 Terv-terv összehasonlítások 36 7.5 Terv-terv eltérés elemzése a g zturbinalapát-gyártáson 38 8. Modern közgazdasági szemléletek a tervezésnél39 8.1 Újdonságok a tervezésben (advanced budgeting), tervezési rendszerek

hatékonysága és hatásossága.39 9. Összegzés a vállalat tervezési mechanizmusáról43 10. Irodalomjegyzék 3 1. Bevezetés, a témaválasztás motivációja Ahhoz, hogy a vállalkozások lépést tudjanak tartani a környezetükben zajló változásokkal, megfelel piaci pozícióra tegyenek szert, meg kell határozniuk jöv beli tevékenységüket, azaz tervezniük kell a jöv t! A tervezés olyan tevékenység, amelyet a gazdálkodók sokszor nem kezelnek súlyának megfelel en. A vállalati tervezés szemlélete, módszertani eszköztára és gyakorlata látványos fejl désen ment keresztül napjainkban. A piaci mechanizmus autonómiája látszatra megkérd jelezi a tervezés elméletét, miközben a terv nélkül sodródó vállalatok nem képesek a túlélésre. Terv és piac együtt képezi a vállalati üzletpolitika és magatartás keretét. Éppen a piaci er viszonyok, mozgások teszik szükségessé a tervet: fontos, hogy minél több várható eseményre tudjunk

el re felkészülni, hasznosítani a pozitív jelenségeket és mérsékelni a negatív hatásokat. Dolgozatomban a kerettervezés (budget tervezés) elméleti hátterét és ennek gyakorlati megvalósulását kívánom bemutatni. A téma kiválasztásához ösztönzést jelentett, hogy a gyakorlati id m alatt zajlottak munkáltatómnál a keretgazdálkodási megbeszélések, vagyis testközelb l kaphattam információkat, hogyan zajlik az operatív tervezés egy külföldi tulajdonú, magyar termel vállalatnál. Tapasztalatokat gy6jthettem, mekkora hangsúlyt kapnak a tervezés kötelez elemei, melyeknek van prioritása, melyeket nem alkalmazzák, milyen okok miatt. Dolgozatom 7. fejezete a tervezés hasznosításával foglalkozik. A terv-tény összehasonlítások és az eltérések okainak feltárása révén válik e munka a menedzsment számára jelent ségteljessé. Igyekeztem betekintést nyújtani új, korszer6 tervezési szemléletekbe, megválaszolni a kérdést,

hogy milyen módszert kell alkalmazniuk a mai vállalatoknak, hogy megfeleljenek a tervezési szemlélet leglényegesebb elemének, azaz helyt állhassanak a piaci versenyben. 4 2. A tervezésr l általában A tervezés elhatározást jelent a jöv aktív alakítására, így a vállalatok fennmaradásának egyik nélkülözhetetlen feltétele. Szükség van rá a jöv bizonytalanságának és kockázatának leküzdéséhez, ezen kívül érdemlegesen hozzájárul a szervezeti folyamatok koordinálásához és megalapozza az irányítást. A tervezés egy olyan folyamat, melynek megvan a maga célrendszere. Ennek f bb állandó elemei a tartalmi cél és a folyamatcél 1. számú ábra A tartalmi cél a jelenlegi helyzethez, kiinduláshoz képest az a jöv beni kívánatos állapot, „eredmény”, melynek elérését a tervezés szolgálja, támogatja. A folyamatcél ennek a támogatásnak a milyenségét, min ségét határozza meg pontosabban, figyelembe véve a konkrét

feladatok, az azokat kivitelez er források (emberek, eszközök) és ezekhez tartozó költségek szükséges és elégséges mértékét. A vállalkozások számára a tervezés jelent sége a következ képpen foglalható össze: a tervezés által a vállalkozás számára lehet vé válik, hogy jelent s részben önmaga határozza meg jöv jét a terv világosan meghatározott célt és irányt szab, hangsúlyozza az elérend teljesítményeket a tervezés csökkenti a környezeti bizonytalanságot rámutat a források sz6k keresztmetszeteire 5 lehet séget teremt a dolgozók számára, hogy részt vegyenek a vállalkozás célkit6zéseinek megfogalmazásaiban segíti a vállalkozás tevékenységeinek koordinálását lehet vé teszi, hogy a szervezetet ne érje váratlanul egy esetlegesen bekövetkez válsághelyzet és képes legyen kezelni azt A tervezés tehát a környezeti mozgásokhoz való aktív vagy passzív alkalmazkodás eszköze. Manapság minden magára és a

környezetére igényes gazdálkodó szervezet rendelkezik kontrolling rendszerrel. A kontrolling alapvet en a vezetés tájékozottságát szolgálja, egy célszer6en felépített beszámolási rendszeren keresztül. A beszámolási rendszer azonban csak akkor ér valamit, ha van mivel a tényadatokat összehasonlítani. A múltbéli adatokkal való összehasonlítás passzív jelleg6, amely nem öleli fel a jöv beni változások el revetítését. A kontrolling rendszernek tehát magába kell foglalnia a tervezési rendszert, és ezen belül az operatív tervezést is. A tervez munkának azt a végtermékét, mely a napi cselekvés irányításához, illetve annak kontrollingjához szükséges információkat szolgáltatja, éves költségvetésnek vagy éves operatív tervnek nevezzük. A tervezés jelent ségének alátámasztását a következ megállapítás is igazolja: „csak azt a tényt lehet megfelel en értékelni, amelyet korábban megterveztek”. 2.1 A tervezés id

horizontjai A vállalati tervezés során különböz mutatók vannak, amelyekhez különböz id távok kapcsolódnak. Így például a likviditás alapvet en egy rövid távú vezet i mutató Az eredmény, amely a ráfordítások és az árbevételek szembeállításából adódik, ehhez képest inkább már középtávú mutató, míg a sikerpotenciál, amely er teljesen a piaci pozíciókra és az igényekre irányul, már a hosszú távú mutatókhoz tartozik. Ezzel a ténnyel a tervezés során is számolni kell, azáltal, hogy megkülönböztetünk rövid, közép- és hosszú távú tervezést. A szokásos id horizontok a következ k: rövidtáv: egy éven belül középtáv: 2-5 évig hosszú táv: öt éven túl 6 A tervezés id horizontja az az id táv, amelyre terveznek. A tervezés egy másfajta tagolása alapján megkülönböztetünk stratégiai, taktikai és operatív tervezést. Ennél a felosztásnál az id táv csak egy a sok jellemz közül. El térben sokkal

inkább a rendszer tervezett változásainak mértéke áll. Ez a fokozat hierarchiát alkot abban az értelemben, hogy a feljebb lév szint keretet ad az alatta elhelyezked szint tervezéséhez. A hierarchia tetején a stratégiai szint áll, ezt követi a taktikai majd az operatív szint. A stratégiai tervezés f feladata a vállalat esélyeinek és kockázatainak idejében történ felismerése. Taktikai szinten az el z fázisban kit6zött célokat és az elérésükre alkalmas cselekvési stratégiákat konkretizálják. Operatív szinten a teljesítmények el állításának és átadásának (felhasználásának rövid távú) megtervezése folyik. 2.2 Az éves operatív tervvel szemben támasztott általános követelmények • Két gazdasági évet kell tartalmaznia: egy bázisévet és egy tárgyévet • Minimálisan havi bontású terveket célszer: készíteni, mivel egy vállalkozás hatékony irányítása ilyen gyakoriságú beavatkozásokat követel.

Negyedév vagy ennél hosszabb id szak alatt a vállalati elszabadulhatnak, hogy a megfelel folyamatok olyan mértékben irányításukra már nincs mód. Ennél részletesebb bontás pedig technikailag kivitelezhetetlen a technikai háttér, az elemzési munka kapacitásai, a beavatkozások kidolgozásához szükséges id igény, stb. miatt • Tartalmaznia kell minden vállalati tevékenység, illetve minden vállalati költséghely számára azokat a sarokszámokat, melyek azok tevékenységét meghatározzák • Az éves operatív terveknek több ajánlott eleme van. Ezek: Értékesítési terv Késztermék készletek terve 7 Termelési terv Kapacitáskontroll Közvetlen fajlagosok terve Közvetlen anyag zárókészletek terve Anyagok beszerzési terve (anyagszámla) Humánpolitikai terv Általános költségek terve Befejezetlen termelés számla Késztermékszámla Az értékesítési költségek terve Az irányítási költségek terve Beruházási terv

Befektetett eszközök terve Finanszírozási terv Pénzügyi eredmény terve Bels cash-flow terv Bels eredmény- és fedezeti terv Bels mérlegterv 3. Er m$technika Kft, mint a Siemens csoport tagja 3.1 A Siemens csoport 3.11 A Siemens AG A Siemens & Halske Telegraph Consruction Company-t Werner von Siemens és Johann Gregor Halske alapította 1847-ben. Ebb l a vállalakozásból többszöri átalakulás, fejl dés és tulajdonosváltások során alakult ki a mai Siemens AG, amely az alapítást követ több mint 150 év alatt Németország mellett a világ mintegy 160 országában vált ismertté. Hírnevét versenyképes és kiváló min ség6 termékeivel és szolgáltatásaival hosszú évek alatt vívta ki. Például: 8 • Shannon vízer m6 építése Írországban (1925), • új finomítási eljárás kidolgozása a nagy tisztaságú szilikon gyártásához (1953), • az els elektromos vezérlés6 telefonközpont létesítése Münchenben (1962), • els

villamos megépítése a Nyugati pályaudvar és a Király utca között (1887), • Európa els föld alatti vasútjának megépítése Budapesten, • a Lágymányosi híd árnyékmentes világításának megtervezése. Az évek során a Siemens AG folyamatosan b vítette termék és szolgáltatás palettáját. A vállalkozás nagyságát mutatja a különböz területekre specializálódott leányvállalatok csoportja, amelyek a Siemens számára lehet vé teszik a következ területeken színvonalas tevékenység folytatását. -Energia: energia el állítás fosszilis anyagokból, vízi er m6, atomer m6 és energiahordozók, energiaátvitel és –megosztás -Ipar: automatizációs – és hajtásátviteli technológiák, ipari berendezések, termelési- és logisztikai rendszerek, építéstechnika és – biztonság -Információ és üzemeltet i- és céghálózatok, telefonok, ISDN- kártyák, kommunikáció: notebook-ok, PC-k, szerverinformációs – és

kommunikációs szolgáltatások -Orvostudomány: képképz rendszerek, elektrotudomány, hallásvizsgálati technológia, IT-megoldások magánpraxishoz és klinikáknak -Közlekedés: vasúti közlekedési eszközök és infrastrukturális berendezések, rendszerek az autóipar számára -Fénytechnika: általános- és járm6világítások, foto-optika -Beépíthet elemek: biztonsági- és chipkártyás alkalmazások, relék, szenzorok -Pénzügyi- és eszközlízing, részvények, projekt- és exportfinanszírozás, Ingatlanügyletek: követelésvásárlás és menedzsment, vagyonkezelés A Siemens AG leányvállalatai révén érdekeltségekkel rendelkezik a háztartási gépek gyártása és a háztartási elektronikus rendszerek kidolgozása terén. A Siemens csoport napjainkban is el kel helyet foglal el a világ és Magyarország vezet nagyvállalatai között. A kezdetben mindössze 9 10 f b l álló vállalkozás foglalkoztatottjainak száma ma

már meghaladja a 400 000 f t szerte a világon. A megrendelések száma, az árbevétel évr l-évre növekszik. Ennek eredményeképpen a Siemens vállalat az utóbbi éveket rekord profittal zárta. 3.12 A Siemens magyarországi regionális társasága: a Siemens Nemzeti Vállalat (SNV) A Siemens regionális társasága egy adott országban vagy régióban a Siemens-konszern általános képviseletét látja el. Magyarországon emellett a Siemens ágazatok többségének kereskedelmi képviselete is feladatához tartozik. A Siemens Nemzeti Vállalatcsoportban közös igazgatóság és központi funkcionális osztályok irányításával m6ködnek 1999-t l: a Siemens Rt., a Siemens Telefongyár Kft és a Siemens Investor Kft szakmai szervezeti egységei. 3.2 Az Er m$technika Kft rövid története Az Er m6 Javító és Karbantartó Vállalat 1953. január 1-jén alakult és kés bb Er kar néven (a mai Siemens Er m6technika Kft. el dje) vált ismertté Alapítását az tette

szükségessé, hogy a fejl désben lév energiaszektor részére az er m6vek leromlott állapota nem biztosította az üzemképességet és az er m6i tartalék alkatrészek hiánya hátráltatta a gyors, szakszer6 javítást. Ennek megoldását célozta meg az Er kar létesítése, melynek f tevékenysége er m6vi tartalék alkatrészek gyártása, valamint helyszíni szerelés és karbantartás volt. 1963-ban a villamosenergia-iparág tevékenységének központi irányítására megalakult a Magyar Villamos M6vek Tröszt (MVM), és ett l kezdve az Er kar felett is felügyeletet gyakorolt. Az 1970-es és az 1980-as évekre az Er kar tevékenységi körének b vítése és új kirendeltségek létrehozása volt a jellemz . Részt vett az ország területén és külföldön végzett energiaipari beruházási és felújítási munkában. Az Er kar az alapítást követ több mint 30 évben (1953-1990 között) dinamikus fejl désen ment keresztül. A rendelésállomány növekedése

és a vev k igényeinek változása maga után vonta a szolgáltatások körének és a termékpalettának a b vítését. A rendelések gyors és magas színvonalú kielégítése érdekében b vítették mind a gépparkot, mind a munkaer 10 állományt. A vállalkozás ebben az id szakban nagy fejl désen ment keresztül, hiszen a központi üzemegységben és az er m6vek telephelyein m6köd karbantartó részlegekben foglalkoztatottak száma meghaladta a 2000 f t. A látványos, gyors fejl dés után az Er karnál 1990. év második felében megkezd dött egy centralizálási folyamat, melynek keretében megszüntetésre kerültek a vidéki kirendeltségek és f mérnökségek. Az Er kar helyzete a legjobban prosperáló karbantartási kirendeltségek leválásával és a kábelforgalmazás MVM-hez történ csatolása után kritikussá vált. Az MVM és tagvállalatai (er m6vek, áramszolgáltatók) 1992 január 1jével részvénytársasággá alakultak át Az

átalakulásból az Er m6 Javító és Karbantartó Vállalat kimaradt. Az átalakulást így a vállalatnak az Állami Vagyonügynökség (ÁVÜ) irányításával és felügyeletével kellett megoldania. Az átalakulás el tt az Er kar elkészítette 1992. június 30-i fordulónapra a beszámolóját, majd ezt követ en küls szakért k bevonásával elkészült a vagyonértékelés. Az Er kart mindezek figyelembe vétele mellett az ÁVÜ 1992. július 1-jével részvénytársasággá alakította át. Az átalakulást követ en az Állami Vagyonügynökség zártkör6 privatizációs pályázatot írt ki 1993. els félévében, melyet a Magyar Villamos M6vek Rt nyert el Ezzel 1993. október 6-án az Er kar Rt többségi tulajdonosa lett A privatizációs folyamatok el készítése keretében elkezd dött a társaság „karcsúsítása”, ami a profilok csökkentését, a maradék kirendeltségek bezárását és természetesen létszámcsökkentést jelentett. A Magyar Villamos

M6vek Rt., mint az Er kar Rt többségi tulajdonosa 1996 év els felében döntött az Er kar Rt. privatizációjáról Nyilvános egyfordulós pályázaton szándékozott értékesíteni a tulajdonában lév vagyonelemeket. A tenderkiírás lehet séget nyújtott a – kiírásban megfogalmazott szakmai feltételeknek megfelelni tudó – kül,– és belföldi befektet knek ahhoz, hogy többségi tulajdonra tegyenek szert egy dönt en er m6veket és er m6i berendezéseket karbantartó, szerel , valamint energetikai alkatrészeket gyártó társaságban. A szerz dés a MVM Rt és a Siemens konzorcium között 1996. november 28-án aláírásra került 1997. január 28-án rendkívüli közgy6lést tartottak a társaságnál A Siemens AG és a Siemens Rt. megvásárolta az Er kar Rt részvények 75%+1 szavazatot megtestesít részvénycsomagját az MVM Rt.-t l, ezzel az Er kar Rt többségi külföldi tulajdonú társasággá vált. Kés bbiek folyamán a fennmaradó MVM

részesedéseket is megvásárolta a Siemens konzorcium, amelyhez a Babcock GmbH is csatlakozott. 11 Az 1997-99-es évek folyamán a m6ködés el segítése érdekében több alapt ke emelést hajtottak végre a társaságnál, melyek a tulajdonosi kört alapjában véve nem változtatták meg, csak szerkezeti átalakulást hoztak a részesedések struktúrájában, hiszen az MVM Rt. részvénycsomagjának megvásárlása után fennmaradó részvények összértéke csak töredéke lett a Siemens konszern által birtokolt résznek. adatok e Ft-ban 1997.128 elHtti állapot Siemens AG Siemens Rt. Babcock GmbH Er kar Rt. MVM Rt. Egyéb Közös tulajdonú részvények Összesen 1997.128 1997.1119 199858 Vásárlás+ Vásárlás+ RészvényTHkeTHkevásárlás emelés emelés 567 200 567 200 853 400 6 320 372 890 423 720 1999.47 1999.97 2000.febr 2000.930 THkeemelés THkeleszállítás THkeemelés Átalakulás 1 040 070 423 720 520 035 211 860 1 377 035 211 860 1 286 000

197 800 249 000 249 000 124 500 124 500 445 116 200 624 357 140 313 50 830 140 300 50 830 890 890 890 445 764 670 20 764 670 20 991 830 20 1 527 030 20 1 713 700 10 856 850 1. 10 1 713 850 1 600 000 számú táblázat: Az Er kar tulajdonosainak részesedései A Siemens AG az Er kar megvásárlásakor biztosítottnak látta, hogy a magyarországi er m6vek a szervizelési és karbantartási feladatok ellátására továbbra is az Er kart veszik igénybe. A Siemens AG tervei között szerepelt továbbá, hogy az addig f ként szerviztevékenységet folytató céget gyártó céggé is alakítsák át. A piacon jelenlév versenytársak er sebbnek bizonyultak, és a Siemens néhány évig nem forgatott t két a vállalkozásba. Ennek következtében elmaradtak a fejl dést segít illetve a már elért fejlettségi szintet megtartó felújítások és beruházások. A vállalat folyamatosan m6ködött tovább, de a fejlesztések hiányában nem volt képes nyereség

termelésére. A 2000. év szeptembere gyökeres változást hozott a vállalat életében Az el z évek sorozatos veszteségei és az ügyintézés egyszer6sítése érdekében a vállalat tulajdonosai az alapt ke leszállítás és egy alacsonyabb szint6 társasági formára való áttérés mellett döntöttek. A zárómérleg elkészítése után, a Cégbíróság határozata alapján az Er kar Rt 2000. 10 1-jét l 1600000000 Ft alapt kéj6 korlátolt felel sség6 társasági formában m6ködött tovább. 12 2001 tavaszán a Siemens AG megvásárolta a Babcock GmbH (7%-os) és a Siemens Rt. (12%-os) részesedését és az Er kar Kft. 100 %-os tulajdonosa lett Az operatív irányítást az Energiatermelés (Power Generation) üzletág mülheimi központja gyakorolja. Az energiaszektor prosperálása miatt az utóbbi években az anyavállalat is kiugró eredményeket tudott felmutatni, a Siemens AG-n belül a Power Generation üzletág az értékesítés árbevételét tekintve

olyan dinamikusan fejl d területekkel tudta felvenni a versenyt, mint például a Hálózati Informatika vagy a Mobilkommunikáció területe. A Siemens vezet sége a szinergia hatások kihasználása miatt az azonos üzletághoz tartozó magyarországi leányvállalatok összeolvasztása mellett döntött. Így került sor az Er kar Kft. és a f ként er m6vek részegységeinek illetve egészének tervezésével foglalkozó Duna Energia Kft. 2001 október 1-jei fúziójára A vállalat 2002. január 24-t l (a Cégbíróság végzése alapján) SIEMENS Er m6technika Kft. (továbbiakban SET Kft) néven m6ködik, ezzel is hangsúlyozva a Siemens csoporthoz való tartozást. 3.3 A SET Kft tevékenységi köreinek és termékeinek bemutatása A vállalkozás az 1953. évi alapítást követ en els sorban er m6vek szervízelésével és a karbantartáshoz szükséges alkatrészek gyártásával foglalkozott. Ezt követ en folyamatosan b vítette tevékenységi körét, így ma már igen

szerteágazó tevékenységet folytat. A SET Kft. f tevékenységi körei: • g z- és gázturbina lapátok gyártása, • szelepházak gyártása • vezet koszorúk gyártása, • g zturbina bels házak gyártása, • er m6vek javítása és karbantartása, • energiaipari berendezésekhez szükséges alkatrészek gyártása, • mérnöki tevékenységek, • turbinajavítás és szerelés valamint 13 • er m6veknek nyújtott egyéb speciális szolgáltatás, mint anyagvizsgálat és állapotellen rzés. 3.31 A vállalat termékeinek bemutatása Gyártás A gHz- és gázturbina lapát gyártása 1956-ban kezd dött. A gyártás rövid szünet után 1997-ben újraindult a g zlapátok, majd 1999-ben a gázturbina lapátok el állításával. Ezek a termékek az Er m6technika idei év árbevételéhez kb. 25-25%-ban járultak hozzá A vezetHkoszorú, belsHház gyártása 1999-ben kezd dött. Még viszonylag fiatal üzletág, mégis az idei évben is

jelent s mértékben járult hozzá a vállalkozás árbevételéhez. A komponensek (kiegészít alkatrészek) gyártása már a cég megalakulása óta folyamatosan m6ködik Szerviz Az er m6vek szervizelési feladatainak ellátása az Er m6technika legrégebbi tevékenysége, hiszen a vállalkozást els sorban ilyen és ehhez hasonló feladatok ellátására hozták létre. A szervizelés a mai napig meg rizte fontos szerepét, a vállalat ezáltal kapcsolódik a belföldi piachoz. Mérnöki iroda Az Er m6technika régóta rendelkezik mérnöki részleggel, melynek feladata a már létez er m6vek átalakításának, b vítésének illetve a hiányzó alkatrészeinek megtervezése. A Duna Energia Kft. beolvasztása után az átkerül szakemberekkel kib vült a tevékenységi kör. F ként külföldi megrendelésre végzik er m6vek irányítástechnikai installálását, üzembe helyezését. Anyag- és állapotellen rz részleg (labor) A labort 1995-ben hozták létre, mint a

vállalkozás egy részlegét, de már évekkel ezel tt is viszonylag önálló szervezetként m6ködött. Els sorban az Er m6technika által gyártott 14 termékek min ségének és biztonságosságának vizsgálata képezi feladatát. A korszer6en felszerelt, magas képzettség6 szakembergárdával ellátott Labor ezenkívül számos „küls s” (pl.: a Paksi Atomer m6) anyag- és állapotellen rzési vizsgálatot is végez Ez a Magyarországon egyedülálló m6szaki felkészültség lehet vé teszi a speciális vizsgálatok (pl. orvosi vizsgálatok) elvégzését is 3.4 A jöv tervei, lehet ségei A vállalat új termékek gyártását kezdi el a 2002/2003 gazdasági évben. Az energiapiac megújulására reagálva az anyavállalatnál csapágybakok és szelepházak készítése szerepel a stratégiai tervben. Ezen termékek magyarországi gyártását az indokolja, hogy világviszonylatban még mindig igen olcsónak és mindemellett képzettnek számít a magyar munkaer

. A SET Kft g zturbinalapát-gyártás költséghelye nemrégiben elnyert egy ún kompetencia centrum státuszt a Siemensen belül. Ez azt jelenti, hogy els sorban az Er m6technikának adják a megrendeléseket, amíg a kapacitása elbírja. A státusz nagy el nye, hogy a következ években a vállalkozás teljes kapacitását leköti, így biztosított az árbevétel növekedése. 4. A piac bemutatása A vállalat megrendeléseit túlnyomó többségben az anyavállalat biztosítja. A belföldi, f ként szervizelésre irányuló tevékenység az utóbbi id ben jelent sen besz6kült, amely a kft. árbevételének áttekintéséb l is látható 15 2001/ 2002 gazd. év 1 200 000 900 000 600 000 Duna Energia Kft. Értékesítés Logisztika Szerviz Labor Mérnöki Iroda VezetHkoszorú GHztubina 0 Komponens 300 000 Gázturbina adatok E Ft-ban Az ErHm:technika Kft. árbevételének alakulása területenként 2002/ 2003 gazd. év (terv) 2.számú ábra Amint a 2.

számú ábra is mutatja, a realizált árbevétel mindkét gazdasági évben a gáz-, a g zturbinalapát-, és a vezet koszorú-gyártástól származott. Ezek megrendelését kizárólag az anyavállalat biztosítja. Mint a termékismertet b l kit6nt a vállalkozás kimondottan az er m6vek javítására, új berendezések gyártására, alkatrészek utánpótlásának biztosítására specializálódott, mely piacon – egyedisége ellenére – számos versenytárs akad mind hazánkban, mind pedig világszerte. Az energiatermelési üzletág piacán világviszonylatban négy cég áll versenyben. Wk fedik le a termelési piac 80 %-át Ebben a versenyhelyzetben a SET Kft. anyavállalatának tekinthet Siemens Power Generation stabil második helyet foglalja el a General Electric Power Systems mögött. A fosszilis er m6i berendezések piacának négy legnagyobb szerel je: GE Power Systems, Siemens Power Generation, Alstom Power és a Mitsubishi Heavy Industries. 4.1 Az

energiatermelési piac helyzete, lehet ségei Az elmúlt években az energiatermelés piaca jelent sen átalakult több, a piacon jelent s cég összeolvadása miatt. A változásokat természetesen a Siemens is nagy figyelemmel kísérte. Nyilvánvaló, hogy a vev k igényeinek maradéktalan kielégítése teszi csak lehet vé a hosszú távú versenyben maradást. Ehhez szükség van arra, hogy a vev igényeket id ben 16 azonosítsák és mérjék a saját stratégiai pozíciót a versenytársakkal szemben. A jelenlegi versenyszituációt lényegében az határozza meg, hogy a szerepl k hogyan képesek reagálni a gázturbinák iránt visszaesett keresletre. A Siemensnek leginkább a versenyben t megel z GE Power Systems-re (GEPS) kell fókuszálni, de a többi versenytársat sem szabad figyelmen kívül hagyni. A GEPS a gázturbina üzletág kiesését jelenlegi stratégiája szerint a szerviztevékenység illetve más üzleti területek b vítésével kívánja pótolni. A

GEPS növekedési céljainak megvalósításához agresszív felvásárlási stratégiát folytat. Ezek sorában vette át a szélenergia üzletágat az Enrontól, a rotor-dinamika, gépfelügyelet-és diagnosztika területén világpiaci vezet szerepet szerzett a Bentley Nevadától és mindezeket saját vállalatába integrálta. A GEPS magasabb nyereségszerzési és b vülési lehet séggel rendelkezik, mint versenytársai, többek között a Siemens Power Generation. Ennek okát egyrészt a GEPS üzleti struktúrájában kell keresni, másrészt a General Electric a gázturbinák teljes skáláját gyártja, szélesebb termékskálával illetve vev körrel is rendelkezik. A Siemens, a GE versenyel nyének ledolgozására, a saját versenyképességének hosszú távú fenntartására egy új értékteremtési programot hozott létre, a Value Generation Programot. Az anyavállalat célja, hogy a következ 5 évben a költségeket olyan szintre tudják csökkenteni, amivel képes a

cég felvenni a versenyt legnagyobb konkurensével. Ennek középpontjában az alábbiak állnak: Vev elégedettség növelése (az els számú, minden mást maga mögé utasító cél) Költséghatékonyság Többletköltségek redukálása, üzleti folyamatok javítása, a hibákból adódó költségek redukálása Folytonos benchmarking, azaz termékek és szolgáltatások összehasonlítása a mindenkori piacvezet vel Jobb együttm6ködés: a globális piaci jelenlétb l származó el nyök kihasználása 17 5. A Siemens AG tervezési gyakorlata A Siemens AG tervezési rendszerének bemutatására azért van szükség, mert az Er m6technika Kft-nek 100%-ban a német Siemens AG a tulajdonosa. A megrendelések révén az anyavállalathoz történ er s köt dés magában hordozza, de még nem determinálja, hogy a két vállalat tervezési folyamata számos hasonlóságot mutasson. A termelési, értékesítési vagy például a beruházási terv er sen fog hasonlítani a PG

által kidolgozott elképzelésekhez. 5.1 A tervezés gyakorisága a Siemens AG-n belül Milyen eltérések vannak az anyavállalat és a SET Kft. tervezési metodikája között? A Siemens AG tervezése alulról építkez jelleg6 (bottom-up). Budget terv (Magyarországon erre a kerettervezés és keretgazdálkodás kifejezés honosodott meg) évente egyszer készül, ez a kés bbi terv-tény összehasonlítások alapjául szolgál. A kerettervet az AG-nál az igazgatóság fogadja el. A SET Kft esetében a két f s ügyvezetés hozza meg a döntést a tervszámokról. A tervszámoknak folyamatosan a valóságos üzleti fejl dést kell visszatükrözni. Amennyiben bármilyen irányban (pozitív vagy negatív) eltérések tapasztalhatók, arról idejében kell informálni a vezetést, hogy megfelel válaszreakciók születhessenek. A piaci helyzet állandó változása miatt természetesen nem elegend kizárólag a budget tervezés. A t kepiacokkal való állandó kapcsolattartás, és

a piaci viszonyok helyes kezelése érdekében a keretgazdálkodást forecast-okkal (elHrejelzés) szükséges kiegészíteni. A mindenkor aktuális forecast az üzleti helyzet el rejelzésének (keretterv) aktualizálása. Az aktualizálást egyrészt az igazgatóság (vagy ügyvezetés), másrészt a társaságok, harmadrészt a területek felé kell benyújtani. 18 Jelentések mélysége A társaságok jelentéseinek gyakorisága a 2001/2002-es gazdasági évt l Jelentés fajtája/gyakorisága mélységi tagolódás szerint Területek Üzleti ágazatok Társaságok pl.:Siemens Power Generation pl:fosszilis energiatermelés pl:Siemens Er m technika Kft Gazdasági mutatószámok - ebb l idegennek végzett tevékenység külföldön havonta negyedéves Társaságon belüli, más terület tevékenysége Konszlidációs adatok Eredménykimutatás EBIT*-ig havonta havonta negyedéves Adózott eredmény "Átstrukturált"mérleg,eredménylevezetés az EBIT-vagyonig

havonta havonta negyedéves "Átstrukturált"mérleg,eredménylevezetés az EBIT-vagyontól havonta Vezet i adatok a mérleg és eredménykimutatáshoz Sz kített Cash-flow negyedéves havonta negyedéves B vített Cash-flow havonta Pénzügyi helyzet havonta Derivatívák negyedéves Dolgozói létszám Személyi jelleg ráfordítások negyedéves negyedéves * Adó-, és kamatfizetés el tti jövedelem 19 A keretterv természetesen változatlan marad, és a teljes gazdasági évre a terv-tény összehasonlítások bázisául szolgál! 5.11 A budget és forecast tervezés folyamata A társaságok és a területek márciusban készítenek el ször tervet a következ üzleti évre, ennek kétféle elnevezése van: budget terv vagy expanded forecast. A következ évre vonatkozó el rejelzésb l kiindulva egyzetetések indulnak meg a területek és a társaságok között a következ évet érint tervekr l. Ezen megbeszélések eredményeként születnek

meg az üzleti célmegállapodások, melyeket évente a társaságoknak jelentenie kell a területek felé. A területek és társaságok közös megegyezéssel kialakított el rejelzései az ún. „b vített forecast”-ok, leadási határidejük május végén van A területek a társaságok b vített forecast-ját alapul véve alakítják ki kerettervüket nemzetközi szinten. Mivel a tervezés az integrált vállalatirányítási rendszerben (SAP) történik, a tervadatokat SAP-ban is rögzíteni kell, a rögzítés id pontja minden év júliusa. A keretgazdálkodás megbeszélése és elfogadása (elnökségi hatáskörbe tartozik) októberig zajlik, az üzleti év hátralév részében tehát nincs lehet ség további el rejelzés aktualizálásra. Az üzleti célmegállapodásokkal véglegesített „b vített forecast”-on változtatás nem lehetséges. Ha a környezeti változások mégis indokolják a terv módosítását, akkor forecast készül. A „b vített”

(expanded) forecast és forecast között nincs id táv-béli eltérés: mindkett teljes üzleti évre vonatkozik, de míg a forecastok változtathatók és ezekb l évente több is készül, expanded forecast csak egyetlen egy van. A forecast-ok tehát érzékenyek a küls környezeti hatásokra, míg az expanded forecast nem! A társaságok expanded forecast-jait alapul véve készítik keretterveiket a Siemens AG területei. Példaként: a Siemens PG bekéri és összegy6jti leányvállalataitól (egyik például a SET Kft.) azok terveit, ezek figyelembe vételével készül az összvállalati terv A budget tervezés tárgyalásai és a számok elfogadása októberig (következ gazdasági év kezd periódusa) húzódnak el. Az új üzleti évben a társaságok minden hónapban el rejelzés aktualizálást készítenek a folyamatban lév gazdasági évre, mindaddig amíg ezt az anyavállalat megkívánja. 20 Mivel „a tervezés a vállalatvezetés munkaidejének közel 10-20

%-át, míg a kontrolleri kapacitás több, mint 50 %-át leköti”1, a társaságoknál a forecast-okat csak az üzletmenetben bekövetkezett lényeges változások esetén szükséges aktualizálni. A lényegesség nemcsak a teljes üzleti évet érint el rejelzésre vonatkozhat, hanem negyedévenkénti felosztásra is. A forecast aktualizálást tehát akkor is célul kell kit6zni, ha a teljes üzleti évre vonatkozó el rejelzés változatlan marad, ám a negyedévenkénti felbontásban lényeges változások találhatók. 6. Tervezés a Siemens Er m$technika Kft. gyakorlatában 6.1 Tervezési szempontok Minden vállalat esetében – így a SET Kft.-nél is – a tervezés során arra kell koncentrálni, hogy a tervezés a várható tényekr l adjon valós képet. Mivel a SET Kft tulajdonosa 100%-ban német Siemens AG, a függelmi és egységesítési szempontokat tekintve az Er m6technikának is az anyavállalat tervezési rendszerét kell mintaként szem el tt

tartania. A Siemens AG irányítási, gazdálkodási és kontrolling rendszerében a tervezésnek kiemelked szerepe van. Alapvet elvárás, hogy a tervezés egyrészr l megalapozott és a fontos tényez ket számba vev legyen, másrészr l pedig a havi aktualizálások során folyamatosan igazodjon a változó piaci, gazdálkodási körülményekhez. A vállalat éves tervének elkészítése eléggé komplex, majdnem minden egységet érint feladat. Akkor lehet csak eredményesen és határid re elvégezni, ha a feladatokat nagyon pontosan meghatározzák. A különböz résztervek elkészítésének id tartamát és határidejét tervezési naptár kell, hogy szabályozza. A vállalat egyes tervei egymásra épülnek és csak a megfelel sorrend betartásával készíthet k el. A résztervek és a végleges terv elkészítését tervezési naplóban szabályozzák. A tervezési napló tartalmazza a tervezési naptárt, és ezen kívül meghatározza a tervezésben résztvev

egységek feladatait is. Szabályozza, hogy ki, mikorra, milyen tervrészletet, kinek szolgáltasson, milyen egyeztetéseket folytasson, és tervmegállapodásokat kössön. Itt kell meghatározni a tervezés során alkalmazott formanyomtatványokat is. A tervezési naplóban célszer6 rögzíteni a tervezési szinteket A tervalkuk, tervmegállapodások a tervezési szintek között jönnek létre. Ez a SET Kft-nél 21 több szinten megismétl d megállapodás sorozatokat jelent. A tervezési rendszer kialakítása, koordinációja és m6ködtetése a kontrolling szervezet feladata. A SET Kft esetében ezt a funkciót a pénzügyi-számviteli osztály látja el, de a tartalmi tervezést a vonalbeli felel s szervezeti egységek végzik. 6.2 A tervezés alapelvei a vállalatnál • A terveket azok a felel s szervezeti egységek, személyek készítsék el, akik a megvalósításukat is felügyelik és biztosítják • A tervezés kiindulópontja a társaság vezetése által

meghatározott elvárások és premisszák köre • A tervezés ellenáramlatú, iteratív folyamat: értelmezése a 6.3 pontban szerepel részletesen • A tervek megegyezések a társaság menedzsmentje és a felel sök között: az egyeztetési szakaszban vetik össze a résztervek eredményeit az elvárásokkal. Eltérés esetén módosítják a terveket és elkészül a mindenki által elfogadott terv • A terveket a társaság ügyvezetése hagyja jóvá: az egyes felel sségi szintek által összeállított résztervek jóváhagyására a társaság teljes éves tervének elfogadása után kerülhet sor • A terveknek kihívó célokat kell tartalmazniuk, de egyben megvalósíthatónak is kell lenniük • A tervek év közben nem változtathatók meg • Ki kell használni az SAP által kínált lehet ségeket 6.3 A tervezés tartalma A tervezést a vállalat gyakorlatában a pénzügyi-számviteli osztály fogja össze. Az osztály minden egyes költséghely

számára elektronikus levélben kiküldi a tervezéshez szükséges táblázatokat. A pénzügyi-számviteli osztály a tevékenység során koordináló funkciót lát el Ezalatt azt kell érteni, hogy az egyes költséghelyek tervszámait itt összesítik és jóváhagyás céljából az ügyvezetés számára feladják. A pénzügyi-számviteli osztály rálátással 1 A Horváth & Partners üzleti tanácsadó cég tanulmánya alapján, Tervezés 2003-szakmai találkozó 22 rendelkezik az egyes tevékenységek (költséghelyek, profit centerek) gazdálkodására (f ként korábbi terv-tény számok ismeretében), de mivel a gazdálkodást tekintve a költséghelyek, profit centerek önálló egységek, terveiket maguk készítik. A fels szint6 vezetés (a vállalaton belül az ügyvezetés) szoros kapcsolatban áll a pénzügyiszámviteli osztállyal. Döntéshozó jogköre a tervadatokat tekintve természetesen csak az ügyvezetésnek van, de a tervszámok a

pénzügyi-számviteli osztályon keresztül futnak át. Az ügyvezetés a hozzá befutott tervszámok, valamint a társaság pénzügyi helyzetének illetve stratégiájának ismeretében elbírálja a költséghelyek irányszámait. Amennyiben ezeket nem fogadja el, úgy a költséghelyeknek újbóli tervszámokat kell kalkulálniuk, melyek összhangban kell legyenek az ügyvezetés által meghatározott célokkal, keretszámokkal. Elutasító döntést abban az esetben hoz az ügyvezetés, ha az adott költséghely „túlköltekezi magát” (az ügyvezetés saját tervadatait veti össze a költséghely tervszámaival), vagyis ha a költséghelyen felmerült összes költséget a vállalat már „nem bírja el”. Amint az el bbiekb l látható, a vállalat a tervezés folyamatában ötvözi az ún. „alulról építkez ” (szaknyelven bottom-up) és a „felülr l lefelé” haladó (top-down) tervezési eljárást, melyet a szakirodalomban önálló elnevezéssel illetnek. Ez

az ellenáramú tervezés Ennek folyamatában el ször a fels szint6 vezetés kit6zi a fontosabb célokat, majd a hierarchia alárendelt elemei ezekb l levezetik saját részcéljaikat, elkészítik részterveiket. Ezután koordinált módon foglalják össze az alsóbb szintek terveit és alakítják ki az egész vállalkozás tervét. A folyamat – iteratív módon – többnyire ismétl dik, a SET Kft gyakorlatában általában kétszer. 6.31 Tervezési alapértékek A tervezési alapértékek azok az irányszámok, mellyel a vállalat a tervezés során kalkulál. Mivel a SET Kft. exporttevékenységet folytat, a hagyományos mutatószámokon felül (inflációs ráta, pótlólagos t kemegszerzés költsége) meg kell adni azt a HUF/EUR árfolyamot, melyen az átváltásokat bonyolítják. Az egységesítés szempontjait figyelembe véve, ennek egy központilag meghatározott, minden Siemens leányvállalatra érvényes árfolyamnak kell lennie. - Árfolyamparitás rögzítése

2002/2003 (HUF/EUR) 23 Átlagárfolyam a 02/03 üzleti évben 247,78 Határnapi árfolyam 2003.0930-án 249,37 A megadott értékek a Siemens Financial Services (SFS) hivatalos tervezési (forecast) árfolyamai. A vállalat az anyaház felé forintban jelenti a tervét, amit az SFS által meghatározott árfolyamon számítanak át EURO-ra (€). 2002/2003 - Inflációs ráta 5,0 % - THkeköltség 2 9,0 % - Ár- és költségalakulás - Személyzeti költségek emelkedése 7,0 % 6.32 A tervezés elemei a vállalaton belül a, Volumentervezés: Elemei: Megrendelés állomány, Árbevétel tervezése Az anyaházi elvárásoknak megfelel en az üzleti volumen tervezése negyedéves bontásban történik. A volumentervet kumulálva kell elkészíteni Az anyaházi igények kielégítése érdekében a vállalatnak idegen és kapcsolt megrendelések illetve árbevétel megbontást kell kimutatnia. b, Beruházások illetve felújítások tervezése: a vállalat nagy volumen6

beruházásai f ként külföldr l, a német anyavállalattól érkez termel berendezések. A beruházások tervezése természetesen szoros kapcsolatban van az anyavállalat középtávú gyártási szándékaival, melyeket egy-egy beruházás elindítása el tt célmegállapodásban fektetnek le a helyi ügyvezetéssel. A pénzügy-számviteli osztály minden költséghely gazdasági felel sét l (kaufmannok) megkívánja a pozíciónkénti minél részletesebb beruházás tervezést. Célszer6 tisztázni, mely eszközök kerülnek beruházásként kimutatásra, hogyan kezelhet a befejezetlen beruházások állománya, mikor történik az aktiválás, stb. A tervezés során nem szabad megfeledkezni az el z üzleti év során elindított, vagy részben megvalósult beruházások figyelembe vételér l sem. Minden pozíciónál fel kell tüntetni, hogy régi gép pótlásáról vagy egy új beszerzésr l van-e szó. A beruházások költséghatása 2 A t ke megszerzésének ára, a

SET kedvezményes hitelhez az SFS-en keresztül jut 24 értékcsökkenési leírás formájában jelenik meg. A tervezett – és az ügyvezetés által engedélyezett – új beruházások eredményhatását szerepeltetni kell az egység költségtervében. c, Létszámtervezés: a létszám megállapítása a jöv re vonatkozóan a beérkez megrendelések alapján történik, teljes mértékben kapacitás alapú. Mivel a vállalatnak anyacégt l érkez biztos rendelései vannak, nem jellemz nagy fluktuáció a munkaer ben. Szezonális megrendelések esetén fellép munkaer hiányt a cég bérmunkások foglalkoztatásával hidalja át, akiket f ként munkaer kölcsönz kt l bérelnek. A létszám kialakítása minden költséghelyen egy m6szaki és egy gazdasági szakember kooperatív munkájának eredménye. A létszámtervezés során a költséghelyeknek meg kell adniuk a terület határnapi létszámát, és ha idegen munkavállalóval dolgoztatnak, akkor a

tervezett kölcsönzött létszámot. 25 A vállalat dolgozóinak létszáma a beszámoló készítés fordulónapján: 2002. szeptember 30-i zárólétszám költséghely szerinti megoszlásban Költséghely 910 1 911 1 911 5 911 2 930 0 912 1 912 2 912 3 912 5 940 0 950 0 960 0 970 1 973 0 972 0 981 0 983 1 983 2 983 3 983 4 984 0 985 0 986 0 987 0 988 0 six Szelle m i állom ány Szervezet S373, S3731 Gyártás ir.,Min &s égbiztir S3731 Min&s égbiztos ítás S3732 Vezet&kos zorúgyártá s S3732 Ko m p onens gyártás S37R ef T. Log is ztika és Gyártás Korrdin áció S3733 Turbinalapátgyártás ir. S3733 G&zturbinala pátgyártás S3733 Gázturbinala pátgyártás S3731 Min&s égbiztos ítás S37B L Anyagvizs gáló Labo ratórium S372 Mé rnö ki Iroda S371 Villam os é s Irá nyitá s tech . Szakte rület S37BSV Szerviz és Értékes ítés S37BSV1 Vállalkozás és Sze rz&dé s leb onyolítá s S37BSV2 Szerelé s és Szerviz S37 Ü gyvezetés

és Bels & R evízió S37B ID Beruházás és Épületfenntartás S37B ID Gépko cs i költs égek S37B ID Épület költs ége k S37B ID Tele fon költs ége k S37QM Min&s ég ir.,környe ze t-és Munka vH e gfelü gy S37B R W Szám vitel és Pénzüg y S37SM Anyaggazdá lkodás S374 H u m á ner&forrás S37D M Szervezés é s Inform atika S37 Tá rs aság összese n: Fizik ai állom ány Ös szesen Gyakornok ok 3 0 3 1 6 7 3 61 64 0 2 2 2 0 2 6 26 32 0 61 61 0 39 39 1 22 23 2 13 15 2 35 37 3 23 26 2 0 2 5 0 5 4 35 39 5 0 5 6 0 6 0 2 2 4 10 14 1 0 1 3 0 3 11 Generation Siemens Power11 Generation (PG) BE • All0Power Rights Reserved • Confidential 10 8 18 10 0 10 4 0 4 88 343 431 the engine within S374 Human Resources S37 Budapest Plant 2. számú táblázat d, Alapterület tervezése: az egységek által használt iroda-, üzemcsarnok-, ill. raktárépületek területét egy Excel file-ban tervezi a vállalat az üzleti év els és utolsó napjára. Az el re

látható évközi változásokat már a tervezés során jelenteni kell a területtervezés témafelel sének. Miért lényeges a területtervezés a vállalatnál? A SET Kft.-n belül a teljesítmények mérése költséghelyenként és profitcenterenként történik. A felmerül költségek ezeknél két csoportba különíthet k el. Egyik részbe tartoznak azok a költségelemek, melyek közvetlenül a költséghelyhez rendelhet k, például anyagbeszerzés termeléshez, számítógépes eszközök bérleti díja, stb. A másik csoport azoké az igazgatási jelleg6 költségeké, melyeket nem lehet egyértelm6en bizonyos költséghelyekhez hozzárendelni (például takarítás, posta, telefon-szolgáltatás), ezek a költséghely által birtokolt terület arányában kerülnek felosztásra. 26 1 1 2 A tervezés folyamán meghatározásra kerül egy m2 ár, ami a területek költségtervezéséhez szükséges. A költségallokáció történhet még az adott termelési

osztály megszerzett árbevételének figyelembe vételével is. További költségallokációs módszerek a g, pontban találhatók. e, Költségtervezés: Az általános költségek tervezése egy Excel file-ban történik. A költségeket minden egység saját maga tervezi (kaufmannok). A tervezési tábla sorai megegyeznek a vállalat által használt SAP-költségszámlákkal. Mivel a tervszámok az SAP-rendszerben rögzítésre kerülnek, a tervezés folyamán alapelv, hogy a költségterv minél mélyebb részletességgel készüljön, mert ez a kés bbiekben segítheti a könyvelt és a tervezett értékek összehasonlítását, elemzését. f, EBIT-vagyon: az EBIT-vagyon a vállalat egyik kiemelt mutatója, arról tájékoztat, hogy milyen összetétel6 vagyonnal, vagyonszerkezettel éri el a cég adózás és osztalékfizetés el tti eredményét (EBIT-et). Az EBIT-vagyont az aktívák növelik, passzívák csökkentik A mutatóba nem tartozik bele a saját t ke, nulla

értékkel szerepelnek: a kapcsolt vállalkozásokkal szembeni követelések és hitelek. Az EBIT-vagyon tervezése csak vállalati szinten történik. g, Allokációs séma: Az allokációs séma az igazgatási és igazgatási-jelleg6 költségek felosztásának rendszerét foglalja magába táblázat formájában. Ebb l megtudható, hogy mely költséghelyek költségei kerülnek felosztásra allokáció útján, ez milyen módszerrel történik, illetve milyen vetítési alapot alkalmaznak. A vetítési alap legtöbbször a terület, egyéb esetben a költséghely által elért árbevétel. A termel költséghelyeknél alapproblémát jelent, hogy a gyártásirányítás költségeit hogyan osszák fel. Az ilyen központi, nem produktív költséghelyek ugyanis egyszerre több terület irányítását is végzik. Költségeik felosztása túlzottan részletes, felesleges többletmunkát jelent a vállalat kontrollereinek. A ráfordított munka és az ebb l nyert információk

hasznossága nem áll egyenes arányban A felosztási módszerek rövid leírása: • Teljesítményelszámolás: Ez a költségfelosztás a költségeket a költséget „okozó” költséghelyhez közvetlenül rendeli hozzá (például: a telefonköltségek leosztása egy elosztási költséghelyen „keresztül” kerül telefonszámok szerint az érintett költséghelyekre. Az ily módon felosztható költségek az összes költséghelyet (így az 27 igazgatási költséghelyeket is!) terhelik, tehát minden költséghely a tényleges igénybevétel alapján részesül a költségekb l. Így kerülnek leosztásra például az SAP-licence költségek. • Igazgatási költségek felosztása: Azoknál a költséghelyeknél, ahol a költségek direkt hozzárendelése az igénybe vev költséghelyhez nem lehetséges vagy a hozzárendelés aránytalanul nagy ráfordítással járna, a költségeket egy, az ügyvezetés által jóváhagyott vetítési kulcs alapján osztják

fel. Ezek a költségek kizárólag az operatív egységek között kerülnek felosztásra. • Felosztás egy területen belül: Azok a költséghelyek, amelyek több költséghely számára is ellátnak meghatározott feladatokat (például: a g zturbinalapát-gyártás számára az elkészült elemek min ségi vizsgálatát a min ségellen rzési osztály végzi, melynek a vállalatnál elkülönült költséghelye van), költségeiket az érintett operatív költséghelyek között – megadott vetítési kulcs alapján – osztják fel. • Direkt megállapodás: Ez az elszámolási mód elvileg minden költséghely között el fordulhat. Alkalmazása mindig eseti, egy konkrét – általában egyszeri – alkalomra meghatározott konkrét összegre szól: például az egyik költséghely – kölcsönösen elfogadott költségátterhelés fejében –elvégez egy meghatározott feladatot a másik költséghelynek. h, Kommentárok: a kommentárok a terv-tény illetve

terv-terv számok eltéréseit magyarázó dokumentumok. Minden olyan eltérést kommentálni kell, ami az adott egység mutatószámaihoz mérten jelent s. A kommentár tartalmazza a számok változásának okait, hátterét. 6.33 A tervezés szintjei Tervezés eleme Milyen szinten kell tervezni? 1. Volumen profit center 2. Nagy projektek profit center 3. Létszám költséghely 4. Terület költséghely 28 5. Eredménykimutatás profit center 6. Céltartalékok költséghely 7. Beruházások költséghely 8. Képzési terv költséghely 9. Az EBIT-vagyon profit center 10. „Geldsaldo” profit center 11. Adatok a Risk Management számára profit center 12. Kommentár költséghely 6.4 A tervezend gazdasági id szak Szakmai gyakorlatom id tartama alatt bekapcsolódtam a vállalat 2002/2003-as gazdasági évének tervezésébe. A SET Kft üzleti évnek az okt 1- szept 30-ig húzódó id intervallumot választotta. Ennek oka, hogy a német

anyavállalat is err l az id szakról állít össze mérleget, eredménykimutatást, stb. 6.5 Egy gyártási terület tervezési folyamatának részletes bemutatása Dolgozatomnak ebben fejezetében egy termel költséghely, a g zturbinalapát-gyártás tervezési folyamatával kívánok foglalkozni. Ezen tulajdonképpen modellezhet a vállalati szint6 tervezés. Választásomat az indokolja, hogy ezen a költséghelyen nemrég történt változás, egy régebbi – korszer6tlen - tervezési metódust, modern módszerrel váltottak fel. A korábbi elv szerint a mülheimi központ ún. ekvivalens lapátban fejezte ki a megrendelések volumenét. Ez azt jelenti, hogy különböz méret6 lapátok esetében a megrendelést egy adott méret6 és típusú lapátra vonatkoztatva adták meg és a rendeléseket erre számították át. Ez a megrendelések tekintetében m6ködött, de a módszer segítségével az árbevételt már nem lehetett pontosan megadni, mert ha az ekvivalens

lapátnál kisebb lapátra érkeztek megrendelések, akkor a vállalat kisebb árbevételt realizált, mint ahogyan azt a tervben el revetítették. A SET Kft.-nél általánosságban elmondható, hogy bármely tervezési elemmel szemben (pl.: beruházás-, létszám-, költségtervezés) a volumentervezésnek prioritása van Miért van ez így? Nézzük ezt a g zturbinalapát-gyártáson! 29 Az egyszer6ség kedvéért tételezzük fel, hogy három lapáttípust gyártanak. Ezek közül kett gázturbinákhoz, egy g zturbinákhoz készül. Az egyik gázturbina-lapát neve legyen TX, a másiké SX, a g zturbinához gyártotté: DX. A megrendelések a német anyavállalattól érkeznek, amely piaci partnereit l (er m6vek) kap megbízást turbinák gyártására, az ezekhez tartozó lapátokról szóló megrendeléseket „leányai” között „osztja szét”. A megrendelések szétosztása folyamatos egyeztetések eredménye, természetesen figyelembe veszik a

leányvállalatoknál a végzett munka min ségét és a munkaer költséget, de legf képp a leányvállalatok kapacitáskihasználtságát. Magyarország az el bbi tényez k tekintetében el kel helyet foglal el, így nyerhette el a kompetencia státuszt, ami biztosítja a gyár folyamatos kapacitáskihasználtságát. Az anyavállalat múltbéli információi alapján készíti stratégiáját, m6szaki rálátása van, hogy például a vele üzleti kapcsolatban álló er m6vek milyen ciklikussággal szoktak felújításokat végrehajtani. Ezen kívül természetesen piackutatást is végez, hogy ismeretekkel rendelkezzen, milyen kereslet mutatkozik a gyártandó termék iránt. Induljunk ki az anyavállalat 2002/2003-ra tervezett megrendeléseib l! Lapát típusa Rendelés- Szállítási szám határid6 SX TX DX 10150 10250 10350 Összesen: Rendelt mennyiség 2003.0505 2002.1210 2003.1028 44 000 db 60 000 db 45 000 db 149 000 db Egységár Érték EUR EUR 26 20 14

Érték HUF 1 144 000 1 200 000 630 000 283 460 320 Ft 297 336 000 Ft 156 101 400 Ft 2 974 000 736 897 720 Ft 3. számú táblázat A költséghelyen (és a vállalatnál is) a termel tevékenység 3 m6szakban folyik. Ez nemcsak a termelékenység növelése érdekében van így kialakítva, hanem a gépek gyorsabb megtérülése (értékcsökkenés) miatt is. A termelés folyamata egyenletesnek mondható. A német gazdasági év kezdetén kevés a Magyarországra érkez megrendelés, de termelés átütemezéssel megoldható, hogy havonta körülbelül azonos nagyságú legyen a gyártott lapátmennyiség. Ezt a berlini központból beígért megrendelések nyomán lehet csak kivitelezni, melyek ha nem is biztosak, de nagy valószín6séggel bekövetkeznek. Egyegy lemondott, vagy kisebb nagyságrend6 rendelés azonban a SET Kft teljes éves teljesítményére kihatással van, hiszen a g zturbinalapát-gyártás húzó terület a vállalatnál. Ezt elkerülend tervverziók

készülnek: „A” esetben megérkezik az összes beígért megrendelés, „B” esetben a megrendelés meghatározott, biztos százalékával kalkulálnak, „C” eset a teljes megrendelés beérkezésével, de id beli csúszásával számol. 30 A gyártási volumen ismeretében meghatározható, hogy mennyi a költséghelyen a fizikai állományú dolgozó. A munkaid -mérleg tanult sémája alapján az adott kapacitáshoz szükséges dolgozói létszámot az 1 f által teljesített órák, az 1 db termék el állításához szükséges id és a volumen ismeretében lehet meghatározni. MunkaidHmérleg Naptári napok száma: 365 nap -heti pihen&nap -104 nap - fizetett ünnep -9 nap =munkarend szerinti munkanapok 252 nap -szabadság -22 nap =1 f6 által teljesített napok 230 nap munkanap átlagos hossza 7,5 óra munkaid& kihasználás 93,75 % 1 f6 által teljesített órák 1725 óra 4. számú táblázat Létszámterv Gázturbina-lapátok (SX,TX)

104 000 1,01 tervezett éves volumen (db) el&állításhoz szükséges id& (ó/db) 105 040 =104000 db * 1,01 ó/db 61 =105 040 ó :1725 ó/f& tervezett volumen el&állításához szükséges id& éves létszám (f6) G6zturbina-lapát (DX) tervezett éves volumen (db) el&állításhoz szükséges id& (ó/db) 45 000 1,495 tervezett volumen el&állításához szükséges id& 67 275 =45000 db * 1,495 ó/db 39 =67 275 ó :1725 ó/f& éves létszám (f6) A lapátgyártás összlétszáma: 100 f6 5. számú táblázat Költségtervezés: 31 A költségek tervezését a költséghely gazdasági vezet je végzi, feladata összegy6jteni minden SAP-ban lekönyvelt költséget. Nézzük a g zturbinalapát-gyártás területének közvetlen költségeit, közülük a legjellemz bbek: alapanyag, segédanyag, karbantartás, gépm6ködési költség (meghatározott óradíj alapján) és személyi költség (szintén óradíjas). Személyi

költségek: befolyásoló tényez i - Létszám - Óradíj - 1 f által teljesített óra Tételezzük fel, hogy mind a gáz-, mind a g zlapát-gyártásban dolgozók bruttó órabére 810 Ft. Így a személyi költségek a g zturbinalapát-gyártásban a 2002/2003-as gazdasági évre vonatkozóan: Gázlapát: G&zlapát: 105 225 ó * 810 Ft/ó =85 232 250 Ft 67 275 ó * 810 Ft/ó =54 492 750 Ft Összesen: 139 725 000 Ft 6. számú táblázat Gépköltség: befolyásoló tényez i - M6köd gépek száma - Óradíj A vállalat a termel berendezéseket 6 év 11 hónap alatt, 14,5 %-os leírási kulccsal kívánja maradványérték nélkül leírni, az óradíj kalkulációnál ezt veszi figyelembe. Gázlapát: G&zlapát: 3 gép*252 nap8 ó28 000 Ft/ó 2 gép*252 nap8 ó30 000 Ft/ó Összesen: =169 344 000 Ft =120 960 000 Ft 290 304 000 Ft 7. számú táblázat Alap-, segédanyagköltség: az alap-, és segédanyagok mennyisége a megrendelt volumennel arányosan

változik. A SET Kft hosszú id n keresztül bérmunkában dolgozott az anyavállalatnak, a anyagmegrendeléseket a mülheimi központ végezte. A gazdasági év során ez megváltozott, a SET Kft. már maga rendeli a különféle gyártáshoz szükséges anyagokat. 32 A gyártáshoz szükséges alapanyag és segédanyag mennyiségét a vállalat m6szaki szakemberei határozzák meg. A rendelési volumenb l származó árbevétel: 736 897 720 Ft Költségreagálási fok: 0,2. Alap-, segédanyag költség =147 379 544 Ft. Karbantartási költség: szintén volumenarányos, költségreagálási fok: 0,05 karbantartási költség =36 844 886 Ft. Közvetlen költségek összesítése: Személyi jellegD: Gép: Alap-, segédanyag: Karbantartás: Összesen: 139 725 000 Ft 290 304 000 Ft 147 379 544 Ft 36 844 886 Ft 614 253 430 Ft 8. számú táblázat Így a fedezeti összeg a 3. számú és a 8 számú táblázat alapján számítható Fedezeti összeg = várható árbevétel –

közvetlen költségek. 736 897 720 – 614 253 430 = 122 644 290 Ft Beruházási terv: A várható beruházásokat az anyavállalat stratégiájának ismeretében lehet megtervezni. A SET Kft els ként kapja a PG leányvállalatai közül a megrendeléseket a már említett kompetencia státuszból adódóan. Így a kapacitásáról egész évben elmondható, hogy teljes a kihasználtság. A 74-es fejezetben említett két új termék magyarországi gyártásához a budapesti telephelynek újabb gépekre van szüksége, ezek Newcastle-ból érkeznek. A vállalat ehhez a beruházásához állami támogatást nyert el A magyar számviteli törvény szerint a telephelyek közti gépátadás beruházásnak min sül, a nemzetközi számviteli standardok szerint nem! Területterv: Az új gépek miatt megn a g zturbinalapát-gyártás helyigénye. A m6szaki szakemberek ismeretei alapján 283,5 m2-rel. A költséghelynek egyéb területnövekedési igénye nincs. 33 7.

Eltéréselemzések 7.1 Eltéréselemzések a vállalatnál A terv és tényadatok közti eltérések számszer6sítése vállalati szinten egyedül a kontrollerek feladata. Az eltérések okainak magadása már nem egy személyhez kapcsolódó „hatáskör”, feladat, ezt a kontroller a számviteli vezet és az ügyvezetés egyeztetések után nyilvánítja ki. A vállalat költséghelyein belül az eltéréseket a költséghely gazdasági vezet je elemzi és az feladata az okok feltárása is. A tervezés kezdetén a tervezési Excel munkalapokkal együtt a költséghelyek gazdasági vezet i egy ún. premissza lapot is kézhez kapnak. Ezen fel kell tüntetni a megrendelés, árbevétel, beruházás, dolgozói létszám, EBIT, stb. változásainak okait A tényadatok és az el írt mutatók összevetése (terv-tény összehasonlítás), az eltérések elemzése, valamint az ezekb l levezetett intézkedési javaslatok a kontrollerek folyamatos összehangoló tevékenységét

példázzák. A folyamatos koordináció a vállalkozáson belüli és kívüli változásokra adott reakcióként, „zavarelhárításként” értelmezhet . A vállalati kontrollerek munkája egy ún. kontrolling-szabályozókör mentén zajlik 3. számú ábra „A kontrolling-szabályozókör igen fontos alapelve a következ : a vállalkozás és a vállalkozást körülvev környezet változásai miatt az eltérések szükségszer6en lépnek fel. Ezeket sohasem szabad az egyes munkatársak mulasztását igazoló terhel bizonyítékként 34 felhasználni. Az eltérések csakis és kizárólag a további intézkedések meghozatalát alapozhatják meg. Ezek az intézkedések arra hivatottak, hogy a tervben megállapított célokat mégiscsak sikerüljön elérni, vagy – nagyon súlyos és kivételes esetekben – a célokat a megváltozott feltételekhez igazítsák.”3 Az eltérések vizsgálatánál a következ kérdésekre kell választ kapnunk: Kell en

megalapozottak-e tervadataink Milyen mértékben tértek el a tervt l (abszolút és relatív értelemben) Mekkora a kritikus (beavatkozást igényl ) eltérés mértéke Milyen okokra vezethet k vissza az eltérések? 7.2 Összehasonlítások, eltéréselemzések „A gazdasági elemzés általános módszere az összehasonlítás. Alkalmazása nélkül elképzelhetetlen a gazdasági jelenségek értékelése. Az elemzések többnyire viszonyítási alapok megválasztásával történnek. Az összehasonlítás, mint tevékenység nem jelent bonyolult számításokat, jelenthet egyszer6 különbség- vagy hányados képzést. Az összehasonlításnak a gazdasági elemzésben leggyakrabban három vetülete ismert: Dinamikus összehasonlítás Térbeli összehasonlítás és A terv-tény összehasonlítás A dinamikus (vagy más néven id beli) összehasonlítás id szakokra vagy id pontokra vonatkozó adatok összevetését jelenti, így a gazdasági jelenségek id beli változásának

megfigyelésére, mérésére szolgál. Az összehasonlítás történhet egy adott id szakon belül vagy azonos id pontokra vonatkozóan is. Ebben az esetben térbeli összevetés történik, statikus képet kialakítva az adott, értékelend jelenségr l. Ilyen esetr l van szó, ha például a vállalkozáson belüli szervezeti egységek, költséghelyek gazdasági jellemz inek nagyságát vagy hányadát vetjük össze.”[3] Terv-tény összehasonlítások, eltéréselemzések: 35 Ezeket az összehasonlításokat „kell-van” összehasonlításoknak nevezik a gyakorlatban, ahol a „kell” állapot a tervben megfogalmazott, kívánatos állapotokat, mutatókat, a „van” állapottal pedig a tényleges teljesítéseket jelöljük. Az eltéréselemzés célja: - az eltérések megállapítása - a tervezési eszközrendszer és folyamat javítása - az eltérések okainak feltárásából táplálkozva egy állandó tanulási folyamat fenntartása - a megfelel id ben

hozandó intézkedések el segítése, megalapozása - a célok elérésének, megvalósításának támogatása 7.3 A tervt l való eltérések okainak feltárása Az eltérések elemzésére akkor is figyelmet kell fordítanunk, ha például összegszer6en nincs eltérés, mert a különböz hatások nivellálhatják (kiegyenlíthetik) egymást. Az eltérések okai többségükben standardizálhatók, csak irányuk, intenzitásuk változik. A tervezésb l fakadó eltérések leggyakoribb okai: - küls (objektív) környezeti tényez k - feltételbeli hiányosságok - a fejl dési (változási) irány rossz becslése - piaci igények helytelen felmérése - tervezési hibák - helytelen információ 7.4 Terv-terv összehasonlítások A terv-tény összevetésen kívül még sor kerülhet az „el írt” és a tervadatok eltérésének megállapítására is. A SET Kft. 2002/2003-as évi budget terve (éves operatív terve, keretterve) 2002 májusában készül. A

májustól novemberig eltelt id ben olyan - részben makroszint6 gazdasági változások következtek be, melyek a vállalat m6ködését jelent sen 3 Horváth & Partner: Controlling – Út egy hatékony controling-rendszerhez 36 befolyásolták. Ezek közül ki kell emelni a forint árfolyamának er södését, mivelhogy exportra termel vállalatról van szó. A májusi terveket ezért egy újabb tervezés folyamán aktualizálni kell. A kategóriákat, melyeknél jelent s eltérés mutatkozik a két id szak adatai között, a táblázat mutatja: Megnevezés/IdHszak tervezési alapértékei 2002.május 2002.november Eltérés (%) a, átlagárfolyam 256,4 247,78 3,36% b, határnapi árfolyam 2002.0930 256,4 249,37 2,74% a, átlagárfolyam 298,14 275,31 7,66% b, határnapi árfolyam 2002.0930 298,14 268,14 10,06% 2. Inflációs ráta 6,0% 5,0% 16,67% 3. THkeköltség 9,0% 9,0% 0% 7,0% 8,5% 21,43% 1. Árfolyamparitás HUF/EUR HUF/USD 4. Ár-és

költségalakulás a, személyi költségek emelkedése 9. számú táblázat Fentieken túl az anyavállalat stratégiai lépései is változásokat okoztak, ami szintén indokolta a májusi tervszámok változtatását. Ide sorolható: • Két új termék gyártásának Budapestre telepítése. Az új termékek egyikének piaci bevezetése (és magyarországi gyártása) már a nyári tervezés során világossá vált, de a sarokszámok pontosítása miatt az újbóli kalkuláció novemberben elkerülhetetlen volt. (Kritikusan szemlélve elmondható, hogy a nyári tervezés folyamán nem fordított elegend energiát a vállalat eme termék bevezetésére, így a mostani korrekció tervezési hibaként is értékelhet .) • Racionalizálás: mivel az anyacégnek világszerte vannak telephelyei, választási lehet sége van, hol tudja olcsóbban legyártani termékeinek részegységeit. Ilyen megfontolásból az anyavállalat termel gépeket telepít át Budapestr l egy

távolkeleti üzemébe. • A vállalat modernizálja kontrolling rendszerét (Value Generation Program, Balanced ScoreCard, GAP-Analysis), igyekszik az ügyvezetést friss információkkal kiszolgálni, ez a környezeti tényez kre való leggyorsabb reagálást eredményezi. 37 7.5 Terv-terv eltérés elemzése a g zturbinalapátgyártáson Az elemzés tárgya a költséghely 2002/2003-as gazdasági évre vonatkozó terv árbevételeinek (májusi és novemberi adatok) összehasonlítása. Feladatom az eltérések számszer6sítése, az eltérések okainak kiderítése. Terv (FC 2002/2003, május) Árbevétel 1 239 000 000 Ft Terv (2002/2003, november) 1 099 000 000 Ft Eltérés -140 000 000 Ft Az árbevételt számszer6síthet en három tényez mozgása módosíthatja. Ide tartozik: • megrendelési volumen, • egységár, • forint/euró átváltási árfolyam változása. A 6.5 fejezetben már említettem, hogy a tervezés ekvivalens lapátban eltéréshez

vezet, ha a kapacitásterv és a megrendelések nem egyformák. A g zturbinalapát-gyártáson ez következett be, az anyavállalat kisebb lapátokat rendelt (azaz kisebb egységárral kell számolni az árbevétel tervezésénél), valamint visszaesett a rendelési volumen is. A különböz hatások számszer6 megadását az abszolút eltérések módszerével végzem el. Megnevezés Terv (május) Termelési volumen Egységár Árfolyam Terv (november) 149 000 - 9000 140 000 140 000 Egységár (EUR/db) 32,43 32,43 - 0,75 31,68 31,68 Árfolyam (HUF/EUR) 256,4 256,4 256,4 - 8,62 247,78 Termelés (db) Árbevétel összesen: 1 239 000 000 -74 835 468 -26 922 000 -38 231 424 140 000 1 099 000 000 10. számú táblázat Szöveges magyarázat: az árbevétel 140 000 000 Ft-os visszaesését három tényez együttes hatása okozta. 38 1. A termelési volumen 9000 db-os visszaesése hatására az árbevétel 74 835 468 Ft-tal csökkent. 2. Mivel az év során

kisebb lapátra érkeztek megrendelések, ezt úgyis felfoghatjuk, mint az egységár csökkenését, ez az árbevételre –26 922 000 Ft-os hatást gyakorolt. 3. A vállalat export tevékenységb l jut árbevételhez, a forint er södése 38 231 424 Ft-tal rontotta az árbevételt. 8. Modern közgazdasági szemléletek a tervezésnél Ebben a fejezetben a tervezés legfrissebb eredményeit, következtetéseit kívánom közzétenni, azt „amir l a szakma beszél”. Információforrásom az IFUA szakmai találkozó el adássorozat. A konferencia szervez je a nemzetközileg is szaktekintélynek számító Horváth & Partners üzleti tanácsadó cég. A rendezvényen Magyarország vezet vállalatainak képvisel i (f ként kontrollerek) és a Horváth & Partners tanácsadói tartottak el adást tervezéssel kapcsolatos tapasztalataikról. 8.1 Újdonságok a tervezésben (advanced budgeting), tervezési rendszerek hatékonysága és hatásossága A magyar és nemzetközi

cégek vezet i egybehangzóan azt vallják, meg kell újítani a vállalati kerettervezést. Néhány vélemény a keretgazdálkodásról Jack Welch, a GE vezérigazgatója: „A Gulyás Tibor, a MOL korábbi kontrolling budget az amerikai vállalatok kerékköt je” vezetHje: „Az akció és bázis tervezés állandó „A budgeting a minimalizálás gyakorlása. tartalékolásra kényszerítette a szervezeteket.” Mindig a legkevesebbet hozod ki az Bjartes Bogsnes, a dán Borealis kontrolling emberekb l, mert mindenki a legalacsonyabb elnökhelyettese: „A hagyományos budgeting számokért alkudozik.” a központosítását Bob Lutz, a Chrysler Corporation korábbi elnöke: „A budget sokkal inkább döntéshozatal az elnyomás, mint az innováció eszköze.” és támogatja, szokásos, a felel sség a pénzügyi kontrollt egy minden sszel ismétl d rutin tevékenységgé korlátozza, ugyanakkor jelent s er forrásokat használ 39

fel, és gátolja a vállalat válaszképességét az A CFO magazin 1998-as felmérésében a állandóan változó fogyasztói igényekre.” válaszadó vállalatok 88 %-a volt elégedetlen a fennálló budgeting rendszerével. Melyek a fennálló tervezési rendszerek legfontosabb problémái? Rövid távú eredménycélokra, nem a hosszú távú értéknövelésre koncentrál Túlságosan magas a tervezésre fordított id Stratégiai és operatív tervezés közti kapcsolat hiánya, de id ben és tartalmilag egyaránt meghatározó mindkett Rövidtávú és kockázatkerül megközelítéshez vezet Egy dimenzionalitás – A pénzügyi elemekre való koncentrálás A tervezés elfogadottságának hiánya Túl magas ráfordítások Innovatív kontrolling eszközök illesztésének hiánya Kés i tervmegállapodások A tervezésnél hiányzik a stratégiai orientáció Nem megfelel informatikai támogatás 4. számú ábra 40 Végkövetkeztetés: a jelenlegi rendszerek

bürokratikusak és rugalmatlanok A változásra két eszköz kínálkozik: 1. Better budgeting (a fennálló kerettervezési rendszer javítása) 2. Beyond (túllépés budgeting a létez keretgazdálkodáson; fejlesztés, újítás) Better budgeting Beyond budgeting AlapvetH célok AlapvetH célok • Hatékonyságnövelés • Hatékonyság • Karcsúsított tervezés • A stratégiai célok figyelembe vétele AlapvetH eszközök • Klasszikus • Egyszer6sítés keretrendszerek, a alapulnak, hatásosság növelés • Egyszer6sítés amelyek és AlapvetH eszközök költségszámításon • Balanced-Scorecard eredménykimutatás, • Folyamatorientált mérleg teljesítmény- mérés • Benchmarking • Gördül Megvalósítás • Evolúcionális tervek • Kis lépésekben Megvalósítás • A hagyományos pénzügyi és befektetési • Revolúcionális tervezés • Radikális kiegészítése • A hagyományos tervezés helyett

Az alternatívák közül a better budgeting nem szakít a fennálló tervezési metodikával, de fejl dést jelent, túlmutat azon. 41 Better budgeting A meglévH tervezési, kerettervezési folyamat javítása Célok és elvárások a múlt helyett a piaci elvárásokhoz és a versenytársakhoz igazodnak Relatív célok A keretek és a pénzügyi elvárások számának csökkentése A havi terv-tény elemzések számának csökkentése, helyettük reporting Gyors el rejelzések a budget alapú várható számítások helyett pl.: költség/bevétel arány, t kemegtérülés, egy dolgozóra jutó profit A top-down elemek er sítése A tervezési folyamat megegyezési és elfogadási elemeinek egyszer6sítése A kerettervezés idejének rövidítése és közelítése a tervid szakhoz Az ösztönzési rendszer elválasztása a kerettervezést l Ez a módszer akár a beyond budgeting bevezet lépéseként is felfogható. 5. számú ábra A jöv tervezési rendszereinek gyorsabbá

és vev orientáltabbá kell válniuk. A tervezéssel foglalkozó kontrollernek munkája során a „gyorsaság a pontosság el tt” elvet kell követnie. Az eddigi bels irányultságú kontrolling feladatok helyett „a visszatükröz statisztika” (terv-tény) az eredményes jöv beni vállalatoknak küls irányultságú, vev és piacorientált feladatokat kell végezniük. Megváltoztak a jól dolgozó kontroller ismérvei is 42 Az eddigi módszeralkalmazó („amit tanácsoltak”) típus helyett a modern vállalatoknak módszerfejleszt („tanácsadó”) jellem6 kontroller(ek)re van szüksége. 9. Összegzés a vállalat tervezési mechanizmusáról A szakdolgozat megírásával arra törekedtem, hogy átfogó képet nyújthassak a gyakorlati helyemen zajló kerettervezés folyamatáról, s fény derülhessen arra is, mire hasznosíthatók a tervadatok. Igyekeztem kitérni arra is, hogy milyen tervezési és kontrolling rendszerrel kell rendelkeznie a jöv

versenyképes vállalatának. A budget tervezés vagy kerettervezés (a magyar szakirodalmakban utóbbi gyakrabban használt kifejezés) súlyát, jelent ségét minden vállalat érzékeli. Tudják, hogy reális célkit6zések nélkül az elért teljesítményeik sem értékelhet k megfelel en. Az értékelés nyomán a tervezés a menedzsment döntéstámogató eszközévé válik. A kerettervezés évente ismétl d munkafolyamat, terméke, a keretterv egy gazdasági évre érvényes. Módosítására lehet ség van, s t id nként szükséges is, amennyiben év közben jelent sek a vállalat helyzetét befolyásoló környezeti (piaci) tényez k (például árfolyam ingadozások, forrásbevonás költségének változása, stb). Az operatív tervezés kiemelked jelent ség6 a SET Kft. életében Taktikai illetve stratégiai terv azonban nem készül, mely elengedhetetlen volna egy piaci körülmények között m6köd vállalatnál. Az ellentmondás abból – a már sokszor

hangsúlyozott tényb l – adódik, hogy a SET Kft. bérmunkába dolgozik az anyavállalatának Az anyavállalat szempontjából a magyarországi tervezésnek abból a szempontból van jelent sége, hogy a SET Kft. folyamatosan adatokat tudjon szolgáltatni a saját teljesítményér l A mutatószámok pedig akár kiemelked en jók, akár rosszak, ösztönz leg hassanak a magyar telephely m6ködésére. Stratégiai terv létezik a PG-n belül és ez kerül levetítésre a leányvállalatokra. A kiszolgálói státuszból következik, hogy még az operatív tervek bizonyos kötelez elemei sem lelhet k fel a vállalatnál, például marketing terv, likviditási terv. Marketing tervre abban az esetben lenne elengedhetetlenül szükség, ha a vállalatnak er s pozíciói lennének a belföldi piacon. A terjeszkedés: a magyar er m6vek szervizelése, alkatrészek gyártása 43 ezek részére minden bizonnyal a cég prosperálását eredményezné és ez esetben az ügyvezetés is

szorgalmazná a marketing terv precíz elkészítését. A cég speciális helyzetét l eltekintve szoros kapcsolatot lehet felfedezni a f iskolán tanult és a vállalat gyakorlatában alkalmazott módszerek között. Erre példaként hadd hozzam 65 pontban táblázatokkal és számításokkal alátámasztott létszám-, és költségtervet! A létszám-, ill. költségterv kidolgozását megel zi a volumenterv elkészítése Ennek az a magyarázata, hogy a termelés el zetes anyavállalati megrendeléseken alapul. A pontosan megadott darabszámból pedig egzaktul levezethet , hogy adott legyártandó mennyiséghez mennyi munkaórára, továbbá fizikai dolgozóra van szükség. A létszámterv kimunkálása a f iskolán is tanult munkaid mérleg sémájának felhasználásával történik. A f iskolán megismert ismereteken túlmen en, a vállalat megkezdte kiépíteni kontrolling rendszerében a legmodernebb technikákat, a már említett Balanced ScoreCard stratégiai

mutatószámrendszert. Ezzel minden bizonnyal fejl dni fog a stratégiai tervezés, amely természetesen jelzi az anyavállalat részér l, hogy hosszú távon számít a magyar „gyáregységre”. A tervezés technikai lebonyolítását tekintve egy jól m6köd manuális tervezés folyik a vállalatnál. A kitöltend tervezési munkalapokat a pénzügyi – számviteli osztály készíti és juttatja el a költséghelyek részére. A tervszámokat a területek gazdasági igazgatói jelzik el re, míg a tényadatokat az integrált vállalatirányítási rendszerükb l (SAP R/3) nyerik. A folyamat teljes számítógépes támogatására (tervezési modul az SAP-ban) sem anyagi fedezet nincs, de lehet ség sem mutatkozik. Az mindenképpen megfontolandó, hogy a tervezés a mostani formájában (nemcsak a SET Kft.-nél, de más magyar vállalatoknál is) roppant id igényes! A gazdálkodóknak meg kell fontolniuk, mekkora haszonnal jár számukra, ha kontrollerei a tervezésb l spórolt

id ben egyéb teend kkel foglalkozhatnak. Megéri-e megvásárolni egy viszonylag drága vállalatirányítási rendszer modulját a tervezés támogatására. Vagyis a döntés meghozatala el tt a költség – haszon elvét kell szem el tt tartaniuk! 44 A tervezési rendszerek hatékonyságának javítására két modern megoldási variánst mutattam be a 8.1 fejezetben A két változat közül a SET Kft a revolúcionálisat tartja követend nek, melynek eszközei között található a Balanced ScoreCard, a benchmarking (ez a SET Kft. esetében a Value Generation Programon belül valósul meg) és a gördül pénzügyi és befektetési el rejelzések. Ezeknek a bevezetésén a SET Kft-nél már munkálkodnak vagy már m6ködnek. 45 Irodalomjegyzék: [1]: Halmos László – Dr. Körmendi Lajos: Controlling, PSZF, 1999 [2]: Boda György – Szlávik Péter: Kontrolling rendszerek tervezése, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 2001 [3]: Controlling a gyakorlatban Sikeres

vezet k kézikönyve, Verlag Dashöfer, 2000 [4]: Tervezés 2003 – szakmai találkozó (IFUA Horváth & Partners) [5]: Dr. Bocsó Klára – Kresalek Péter – Dr Pálfalvi Sarolta – Sándor Lászlóné dr: Tervezés – üzleti tervezés, PSZF, 1999 [6]: Varsányi Judit: Üzleti stratégia – üzleti tervezés, Nemzeti Tankönyvkiadó, 1996 [7]: Horváth & Partner: Controlling, út egy hatékony controlling-rendszerhez, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 2000 [8]: Intranet (a Siemens PG bels információs oldala) [9]: Dr. Körmendi Lajos – Dr Tóth Antal: Controlling a hazai szervezetek gazdálkodási gyakorlatában, Weka Szakkiadó Kft., 1998 [10]: Dr. Bíró Tibor, dr Pucsek József, dr Sztanó Imre: Vállalkozások tevékenységének komplex elemzése, Perfekt Kiadó, 2001 46