Gazdasági Ismeretek | Humánerőforrás-menedzsment » Az emberierőforrás-menedzsment

Adatlap

Év, oldalszám:2001, 51 oldal
Nyelv:magyar
Letöltések száma:1493
Feltöltve:2007. szeptember 18
Méret:359 KB
Intézmény:-

Csatolmány:-

Letöltés PDF-ben:Kérlek jelentkezz be!

Értékelések

Ezt a doksit egyelőre még senki sem értékelte. Legyél Te az első!


Új értékelés

Tartalmi kivonat

TARTALOM Az emberi erőforrás menedzsment előzményei, jellemzői, célja és története Az emberi erőforrás menedzsment modellje Munkakörök kialakítása Munkaerőtervezés Új munkatársak felvétele A munkatársak kiválasztása Motivációelméletek Ösztönzésmenedzsment Teljesítményértékelés Tanulás, képzés és fejlesztés 2 Az EEM előzményei Tudományos menedzsment Taylor • A feladat technológiájának kidolgozása és előírása • A fizikai és a szellemi munka szétválasztása • A munkások kiválasztása pályaalkalmassági vizsgálatok alapján • Teljesítménybér rendszer • A csoportmunka eltörlése • Szabványosítás Emberi viszonyok tana Mayo • A szervezetben szerepek és normák alakulnak ki, amelyek eltérhetnek a hivatalos előírásoktól • Az egyéneket nem csak pénzzel lehet motiválni • A munkások teljesítménye összefügg a megelégedettségükkel • Fontos a kommunikáció • A vezetőnek technikai és

szociális képzettségre van szüksége McGregor X és Y elmélete X elmélet • Az átlagemberben veleszületett idegenkedés van a munkával szemben, és ha lehet, kerüli azt. A vezetésnek ezt kényszerítő eszközökkel kell ellensúlyozni • A legtöbb embert irányítani és ellenőrizni kell, hogy megfelelően dolgozzon. Az engedékenység és a jó szándék nem vezet eredményre, csak a kényszer és a szigorú ellenőrzés. • A legtöbb ember csak a pénzért, illetve az elbocsátástól való félelem miatt hajlandó dolgozni. • Az átlagember nem szívesen vállal felelősséget, szereti, ha irányítják. Kicsi az ambíciója, mindenekelőtt biztonságot akar. • A munkás leginkább csak a lógásban leleményes. Y elmélet • Az átlagember számára természetes és kívánatos a munkavégzéssel járó szellemi és fizikai erőfeszítés. • A célokkal való azonosulás esetén az ember képes magát irányítani és ellenőrizni. A belső

elkötelezettség erősebb, mint a külső kényszer. • Megfelelő feltételek esetén az ember vállalja, sőt keresi a felelősséget. • Az alkotóképesség legtöbb ember veleszületett sajátossága. • A munkáltatók az átlagember képességeit csak kismértékben használják ki. 3 Emberi erőforrás menedzsment Jellemzők • A menedzsment felismeri az emberi tőke fontosságát, mint a siker meghatározó tényezőjét. • A legértékesebb vagyona szervezetnek az emberállománya. • Az embereket költség-haszon elv alapján kezeli. • Az EEM a kihívás–teremtés és a motiválás eszközeivel hat a beosztottak teljesítményének hatékonyságára. • Az EEM a vállalati stratégia része. • Az EEM szempontjából a legfontosabb a középvezetői kategória. Az EEM célja • Magas teljesítmény • Minőségi termék • Megfelelő számú, a kívánatos szakértelemmel rendelkező alkalmazott foglalkoztatása • Kontrollált munkaerőköltség •

Alacsony szintű fluktuáció és hiányzás • Versenyképes bérszint • Megfelelő munkafeltételek, amelyek elégedettséghez vezetnek • Megfelelés a törvényeknek és jogszabályoknak Mérhető mutatók • Termelékenység • Jogszerűség • Elégedettség • Hiányzás • Fluktuáció • Panaszszám • Balesetszám • A sztrájkok száma Az EEM története • A társadalmi reformer • A jótékonysággyakorló • Az emberséges bürokrata • Az egyezségteremtő tárgyaló • A szervezeti ember • A munkaerő elemző 4 Az emberi erőforrások modellje A külső környezet befolyásoló elemei Gazdasági folyamatok Munkaerőpiac Jogrend és szabályozás Munkavállalói szervezetek ↓ ↓ ↓ ↓ Az emberi erőforrás menedzsment Tevékenységei Alapfeladata Munkakörelemzés, munkakörtervezés Munkavállalók Képességek Motivációk Az emberi erőforrások tervezése Toborzás Teljesítményértékelés Munkaerő állomány

Teljesítmény Megtartás → ↕ → Jelenlét Munkakörök Egyéb Kiválasztás Motiválás Eredményei Követelmények Ellenszolgáltatások Elégedettség Képzés és fejlesztés Fegyelem Munkakapcsolatok ↑ ↑ ↑ ↑ A belső környezet hatásai Jellemző folyamatok Belső szabályozás Stratégia Alkalmazottak kapcsolatai 5 MUNKAKÖRÖK KIALAKÍTÁSA Mi kell a munkakörhöz? A stratégia megvalósításához mindenekelőtt munkakörökre van szükség. Ha meg akarja találni a megfelelő embereket, mindenekelőtt pontos képpel kell rendelkezni az elvégzendő munkákról, az ahhoz szükséges ismeretekről és képességekről. Az információ összeállításának három lépése van: - a munkakör elemzése, jellemzőinek összeállítása, - a munkakör leírása és - annak megállapítása, hogy milyen legyen az a személy, aki betölti az állást. A munkaköri jellemzők: Az elemzés folyamatában rendszeresen és részletesen megvizsgáljuk az

adott munkakört. Ez segít Önnek annak felbecslésében, hogy mennyire szolgálja majd a munkakör a stratégiai célokat és az alkalmazottak elégedettségét. Bármely munkakör leírható az alábbi jellemzőkkel: - ismeret és szakértelem, - kapcsolat és kommunikáció, - problémamegoldás (ténymegállapítás, elemzés, eredetiség, kreativitás) - döntéshozatal, - autonómia, - vezető szerep, - pénzügyi felelősség, - hatás a szervezet eredményességére (pozitív, negatív). Ezek a jellemzők döntő mértékben meghatározzák, hogy a munkavállaló fontosnak, értékesnek, egyáltalán méltónak tartja-e a munkát. Az önállóságot biztosító poszt az eredményekért való felelősség érzetét biztosítja betöltőjének. A motiváció szempontjából is lényeges az elemzés, mert a magasabb szintű szükségletek (Maslow, Herzberg) kielégítésében nem mindegy, hogy ismeri-e az ember, hogy jól teljesített (értékelési szükséglet), jelentkezik-e a

felelősségérzet, a kihívás, illetve az értelmesség. Minél inkább jelen vannak a fenti lélektani állapotok, várhatóan annál nagyobb lesz az alkalmazott motiváltsága, teljesítménye és elégedettsége. Következmény: kevesebb hiányzás és nem kíván mihamarabb távozni a cégtől. 6 A munkaköri jellemzők és a végzett tevékenység közötti kapcsolat az egyén fejlődési szükségletével, az önértékeléssel és az önmegvalósítással van összefüggésben. Fontos arra is figyelni, hogy a munkakör alkalmazotti értékelése és ebből következően ellátásának színvonala nagyban függ attól is, hogy milyennek észleli feladatait, illetve munkájának környezetét (például a kollégák magatartása, értékrendje, viselkedése) az alkalmazott. A munkakör elemzésének egy viszonylag egyszerű megoldását mutatja az alábbi lista: Kulcskérdések: - Mit kell csinálni? - Mikor? - Miért? - Hogyan? Felelősségek: - Felelősség a

beosztottakért - Felelősség az eszközökért és anyagokért - Felelősség a pénzért Munkakapcsolatok: - Kapcsolat a felettesekkel - Kapcsolat a kollégákkal - Kapcsolat más szervezeti egységekkel - Kapcsolat a vásárlóval Követelmények: - Az eredmények és a végrehajtás színvonala - Ismeretek és gyakorlat - Végzettség és képzettség - Egészségi állapot, fizikum Munkakörülmények: - Fizikai környezet - Szociális körülmények (csoport) - Gazdasági körülmények Ellenőrzés: - Ellenőrzés a munkakör birtokosával - Ellenőrzés a felettessel Egyszerűbb munkakör esetén a közvetlen megfigyelés is hasznos lehet, de az információszerzés legjobb módszere egy beszélgetés a feladatkör ellátójával és feletteseivel. A két típusú vélemény közötti várható eltérés sokat segíthet Önnek a reálisabb megítélésben. 7 A munkaköri leírás A gyakorlatban és az elméletben egyaránt különböző felfogások találhatók a

munkaköri leírás fogalmával, jelentőségével és felépítésével kapcsolatban. Jól használható a következő definíció: A munkaköri leírás egy adott munkakör feladatait jeleníti meg, megadva a célkitűzéseket, a hatás- és felelősségi köröket is. A munkaköri leírás személytől független, azaz a mindenkori betöltőjére való tekintet nélkül adja meg annak szükséges alkalmasságát, feladatait, hatáskörét és felelősségét. Követelmények a munkaköri leírással szemben: - Egyértelmű: tisztán kiderülnek belőle a feladatok, kötelezettségek, célkitűzések és vezetési kapcsolatok. - Teljes körű: nem tartalmaz technikai hibákat, nincsen benne kihagyás, hozzátevés, túlzás és elhanyagolás. - Elég részletes: tartalmazza a munka minden lényeges elemét és sajátosságát, de nem terjengősebb az indokoltnál. - Érthető: nyelvileg kifogástalan, bárki számára értelmezhető. - Tárgyilagos: Nem előzi meg az értékelést

befolyásoló előítélet. - Egységes: formanyomtatvány használatával biztosítható az egységesség. Minden a helyére kerül, nem feledkezünk meg fontos részletekről. A munkaköri leírás jelentősége abban van, hogy: - Világossá teszi az alá- és fölérendeltségi viszonyokat és utasítási jogokat. - Elkerülhetővé teszi a dupla feladatvégzést, illetve megakadályozza az el nem végzést. - Részletesen behatárolja a felelősségi köröket. - Elkerülhetővé teszi a személyi feszültségeket. - Biztosítja a folyamatok célszerű teljesítését. - Láthatóvá teszi a szervezés hiányosságait. (mit felejtettek el) - Alapul szolgálnak a munkakör betöltőjének saját feladatai megszervezéséhez. - Szervezeti változás esetén megkönnyíti az átállást. - Lehetővé teszi az alkalmazott számára feladatainak jellegét, terjedelmét, jelentőségét. - Megkönnyíti az álláshirdetés megfogalmazását, a jelölt megítélését. - Segíti a

teljesítményértékelést, az ösztönzési rendszert és a továbbképzést. A munkaköri leírás előnyei: A beosztott számára: - Rögzíti azokat a mindennapi eseteket, amelyekben önállóan kell cselekednie. - Cselekvési szabadságot kap akár főnökével szemben is. 8 - Egyértelműen rögzíti a felelősségét, így biztonságot ad számára. - Ismeri saját és kollégái cselekvési területét. - Tudja, hogy kitől kaphat utasításokat. - Alapot ad arra, hogy önmagát tudja ellenőrizni. - Teljesítménye elbírálásánál a főnöke nem járhat el önkényesen - Segíti a betanulásban. A vezető számára: - Megadja azt a biztonságot, hogy beosztottja nem vonhatja ki magát a felelősségre vonás alól. - Szükség esetén „helyére teheti” a kollégát. - Nem lépi túl a hatáskörét. - Segíti az új dolgozó betanításában. - Segít az alkalmazott értékelésében. - Segít a követelmények és a teljesítmény közötti aránytalanság

megszüntetésében. (A megfelelő ember van a megfelelő helyen?) - Időt takarít meg, nem kell egy sor részletkérdéssel törődnie. A szervezet számára: - Mozgósítani tudja az emberi tartalékokat. - Világossá teszi, hogy kinek köszönhetők az eredmények. (Nem minden a főnök érdeme) - Objektívvé teszi a szervezeten belüli kapcsolatokat. - Pozitív szerepet játszik a munkahelyi légkör javításában. - Csökkentheti a fluktuációt. - Megadja a továbbképzések alapjait. - Fontos szerepet játszik a munkaügyi viták rendezésében. A munkaköri leírás szokásos formája az alábbiak szerint alakul: - Azonosítók Ezt az első oldal tetején kell feltüntetni és a következő adatokat tartalmazza: - vállalat (intézmény) - osztály - a munkaköri leírás száma - a munkavállaló neve - születési helye és ideje - anyja neve - lakcíme - a munkakör neve - Függelmi kapcsolatai Meg kell jelölni a munkáltatói jogkör gyakorlóját és a közvetlen

felettest. 9 - Beosztottai Ha vannak, fel kell tüntetni a beosztásukat és/vagy nevüket. - Helyettesítési jog Fel kell tüntetni, hogy távolléte esetén ki helyettesíti. A munkakör célja Le kell írni, hogy milyen konkrét szerepet tölt be az adott munkakör. Legyen kapcsolat a feladatkörök és a szervezet között. - - Követelmények Fel kell sorolni, hogy a munkakör betöltőjének milyen ismeretekkel, képességekkel, tulajdonságokkal kell rendelkeznie és milyen egyéb követelményeknek kell megfelelnie. - Munkaköri specifikáció Itt jutottunk el annak megállapításához, hogy milyen legyen az a személy, aki betölti az állást. Rögzíteni kell a szükséges iskolai végzettséget és szakmai képzettséget, az elvárt gyakorlati időt. Azt is meg kell határozni, hogy szükségesek-e olyan személyi képességek, mint az együttműködés, az empátia, a meggyőzés, a kockázatvállalás, a stressztűrés, stb. Az alábbi vázlat segítséget

nyújthat a munkaköri specifikáció összeállításához, de természetesen csak egy a lehetőségek közül: 1. Fizikum, egészség, megjelenés - Mik az egészségi követelmények? - Fontos-e a látás, hallás, magasság, testfelépítés és mennyire? - Mik a megjelenési kívánalmak? 2. Szellemi képességek - A végzettség jellege és szintje? - Szükséges-e speciális képzettség? - Fontos-e a gyakorlat? - Általános intelligencia - Milyen szellemi képességekre van szükség? - Kell-e tesztelni, vagy elég az általános megfogalmazás? 3. Különleges adottságok - Szükség van-e ilyenekre? - Kézügyesség? - Kifejezőképesség? - Számolási készség? - Teszteljük-e? 10 4. Érdeklődés - Mennyire fontos a szabadidős tevékenység az adott munkakörben? 5. Személyiség - Mennyire legyen elfogadható a jelölt a többiek számára? - Milyen szociális és menedzsment képességek kellenek? 6. Körülmények - Fontosak-e az életkörülmények: - Milyen

belső kötelezettségek vannak? - Milyen a közlekedés? - Kötetlen munkaidő? - Részletes feladatai Rögzíteni kell, hogy a munkavállalónak melyek a munkakörhöz kapcsolódó feladatai. Hatáskör: Vezetés: engedélyez, ellenőriz, értékel, utasít, képvisel, megbíz. Szakmai: elkészít, kidolgoz, elemez, tervez, szervez. Ügykezelés. átvesz, iktat, tárol, adatot kezel Munkamódszer: Szabályok, eljárások, etikai kódex. Jogkörök: Javaslattétel, előterjesztés, véleményezés, döntés, aláírás, utalványozás. Felelősség: Emberekért, anyagiakért, folyamatokért, információkért, eredményért. Kapcsolattartás: A szervezeten belül és kívül: funkcionális, véleményezési, jelentési, adatszolgáltatási, tájékoztatási, igénylési. Helyettesítés: Ki helyettesíti és kit helyettesít. Egyéb kellékek: Hatálybalépés, érvényesség, aláírás. 11 Minta a munkaköri leírás elkészítéséhez: . (vállalat) . (osztály) Munkaköri

leírás . részére 1. A munkakör megnevezése: 2. A munkakör célja: 3. Közvetlen felettese: 4. Beosztottai: 5. Helyettesítési joga: 6. Követelmények: (munkaköri specifikáció) Iskolai végzettség: . Szakmai végzettség: Gyakorlati idő: Személyi tulajdonságok: 7. Feladatai: 8. Hatásköre: 9. Felelőssége: 10. Munkakapcsolatai: 11. Munkakörülmények: 12. Munkaidő, munkarend: 13. Bérezési forma: 14. Egyéb körülmények: Dátum munkavállaló munkáltatói jogkör gyakorlója 12 Munkaerőtervezés Célja: megfelelő számú és összetételű munkaerő biztosítása az adott munkakörbe, a kellő időre. Fázisai: • a munkaerőigény előrejelzése, • a munkaerő kínálat előrejelzése, • akciótervek az eltérések megszüntetésére. A munkaerőigény (kereslet) előrejelzése összevetve Eltérések A munkaerőkínálat előrejelzése ha semmi Vége ha felesleges ha hiány Akciótervek az eltérések megszüntetésére

13 1. A munkaerőigény (kereslet) előrejelzése Objektív módszerek • • • • Trendelemzés Arányelemzés Korrelációelemzés Időtanulmány Szubjektív módszerek • Szakértői becslés • Delphi módszer 2. A munkaerő kínálat előrejelzése A belső munkaerő kínálat előrejelzése • Szakértelem leltár • Fluktuációelemzés kategóriánként - nyugdíjazás - felmondás - elbocsátás - kilépés közös megegyezéssel • Belső mozgások elemzése - előléptetés - visszaminősítés - áthelyezés A belső kínálat előrejelzése A külső munkaerő kínálat előrejelzése • • • • • Cégfelszámolások, bezárások, vállalkozásindítások Tömegközlekedési változások Helyi munkanélküliségi ráta A helyi oktatási rendszer kibocsátási számai Múltbeli tapasztalatok A külső kínálat előrejelzése 14 3. Akciótervek az eltérések megszüntetésére A munkaerőigény előrejelzése A munkaerő kínálat

előrejelzése ÖSSZEHASONLÍTÁS Felesleg Nincs eltérés Hiány Létszámstop Felvétel Természetes fogyás Visszahívás Előnyugdíj Átképzés Átképzés Alvállalkozás Munkahétcsökkentés Előléptetés Elbocsátás Túlóra Leépítés Részmunkaidő Teljesítménynövelés 15 ÚJ MUNKATÁRSAK FELVÉTELE Személyzeti igény Egy adott munkakörben új alkalmazottra Önnek általában három okból lehet szüksége: Megüresedés: az az eset, amikor valamely dolgozó munkaviszonya különböző okból megszűnik (pl. a dolgozó kilép, vagy felmondanak neki) Szervezeten belüli mozgás: az állást eddig betöltő munkatárs előléptetése vagy más munkakörbe történő áthelyezése révén betölthetetlen a szóban forgó munkakör. Vállalati terjeszkedés: egy új üzem, létesítmény, beruházás vagy új gyártási technológia megvásárlása, illetve egy másik vállalat felvásárlása, külföldi vagy vegyes vállalat alapítása kapcsán

a legkülönbözőbb munkakörök betöltése válhat szükségessé. A munkaerő igény lehet ténylegesen megalapozott vagy csak látszólagos, ideologikus. Ténylegesen megalapozott igény: amely a szervezet, illetve az adott szervezeti egység tevékenységével szoros ok-okozati viszonyban áll, tehát a szükséglet konkrét gazdálkodási okokkal alátámasztható. Kellően meg nem alapozott igény: általában presztízs okokra vezethető vissza, vagyis például egy újonnan kinevezett osztályvezetőnek nem is annyira az elvégzendő munkamennyiség miatt van szüksége két titkárnőre (hiszen a munka egy részét számítógépen ő maga is elvégzi), hanem azért, mert a másiknak két titkárnője van. Tehát a munkaerő felvétellel kapcsolatos szükséglet felmerülésekor az első kérdés minden esetben: szükség van-e egyáltalán alkalmazásra. Ugyanis Ön válogathat más alternatív lehetőségekből is: A felvétellel szembeni alternatív megoldások

Ráígérés: ez azt jelenti, hogy egy munkatárs távozási szándékának bejelentésekor - a meggyőzés egyéb eszközeinek felhasználása mellett – többletjövedelem, illetve jövedelememelés ígéretével igyekszünk az illetőt maradásra bírni. Ez csak különösen fontos és nélkülözhetetlen munkatárs esetén alkalmas megoldás és csak egyszer vethető be. Feltétlenül el kell kerülni, hogy rendszeressé válhasson, miszerint a dolgozók félévente kilépéssel fenyegetőznek a béremelés érdekében. Ehhez persze ismerni kell a munkaerőpiacon uralkodó árviszonyokat, másrészt tanácsos kiszámítható és korrekt jövedelmi rendszert alkalmazni. A munka átszervezése: elképzelhető, hogy a munkakörök átrendezésével megoldható. Például két márkamenedzser – persze bizonyos mértékű többjövedelem ellenében átveszi a megüresedett harmadik érdemi munkakörét. Annak adminisztratív részét pedig elvégezheti a titkárnő. Túlmunka

alkalmazása: részben az előbbivel összefüggésben, az adott munkakör – 16 akár több dolgozó túlmunkája árán – elvégezhető felvétel nélkül is. Ezt azonban általában csak rövidebb távon tanácsos alkalmazni. Hiszen tartós és feszes túlmunka még megfelelő ellenszolgáltatás esetén sem jelenthet jó megoldást. Gépesítés: elsősorban a titkársági, adminisztratív, illetve bizonyos manuális munkák esetében jelenthet alternatív megoldást. Rugalmas munkaidő, illetve részmunkaidős foglalkoztatás: akkor lehet alkalmazni, ha a munka otthon is elvégezhető és nem lényeges a pontos megjelenés a cégnél. Ott is szóba jöhet, ahol a teljes munkaidő technikailag két részre osztható. Alvállalkozás: a dolgozó otthon, alvállalkozóként is elvégezheti a feladatokat. Ezzel társadalombiztosítási költség takarítható meg, s az elbocsátás is szükségtelenné válik. Átmeneti megoldásként is kitűnő, például terjeszkedés

esetén. Toborzás Amennyiben Ön nem tud/akar élni az alternatív megoldásokkal, jöhet a toborzási procedúra. A toborzás a potenciálisan alkalmas és vállalkozó emberek vonzása a vállalathoz, illetve a munkakörhöz. A forrásokat megkülönböztetjük a jelenlegi munkáltatónál vagy pedig a külső munkaerőpiacon való elhelyezkedésük szerint. Ez alapján ismerünk belső, illetve külső forrásokat. Míg a belső források a munkáltató jelenlegi vagy korábbi dolgozóiból adódnak, addig a külső források egyrészt a munkaerőpiacon aktívan állást keresőkből, másrészt oktatási intézmények, iskolák hallgatóiból vagy átképző tanfolyamok résztvevőiből, harmadrészt más munkáltatók dolgozóiból táplálkoznak. A személyzeti igény kielégítésének különböző módszerei azokból a tevékenységekből, illetve lépésekből állnak, amelyeket a munkáltató a munkatársfelvétel különböző forrásainak kiaknázása érdekében, az

adott munkakör betöltése céljából tesz. Hasonlóan forrásokhoz, a munkatársfelvételt módszerek terén megkülönböztetünk belső és külső lehetőségeket. A toborzás belső módszerei közé tartozik például a képességek rendszeres felmérése, a képzés és fejlesztés, az előléptetés, az áthelyezés, a nyugdíjas volt dolgozók foglalkoztatása. A külső lehetőségek közül említésre méltó az írásos jelentkezést benyújtó vagy személyesen megjelenő álláskeresők csoportja (besétálás), akik egy saját adatbank felállításához is alapot képezhetnek. Úgyszintén szólni kell az alkalmazotti ajánlásról, a különböző munkaközvetítőkről, tanácsadókról, „fejvadászokról”, az állásbörzékről, az ösztöndíjas rendszerről, a munkaerő-kölcsönzésről, illetve az álláshirdetésről. Nagy általánosságban elmondható, hogy külső módszerekkel vagy az egészen kezdő, illetve alacsony szintű (ösztöndíjas

rendszer, személyesen jelentkező álláskeresők, munkaközvetítők, munkaerő-kölcsönzők igénybevétele stb.) vagy az egészen magas szintű (szakmai-üzleti szövetségek megkeresése, közvetlen keresés más munkaadóknál, „fejvadászok” stb.) munkaköröket szokták betölteni. A vállalaton belüli toborzás előnyei: - megnyitja az előrelépési lehetőségeket, ezáltal erősíti a vállalati kötődést, a 17 szervezeti identitást és rugalmasabbá teszi a személyzeti politikát, - javítja a munkahelyi légkört és intenzívebb munkára ösztönöz: „a kemény munka - jobb beosztást eredményez” jelszóval. - csekélyebb beszerzési költségekkel jár, - meglévő szervezeti ismeretek (szervezeti kultúra, a vállalati politika ismeret), - a kialakult jövedelmi rendszer, illetve szint megtartása, - gyorsabb az állásfoglalás lehetősége. A vállalaton belüli toborzás hátrányai: - szűkebb „merítési” lehetőség, - csökkenő

aktivitás az előléptetési automatizmus miatt (az „öröklés” elvére való hagyatkozás: „a helyettesből lesz az utód”), - az előléptetés újabb személyzeti igényt támaszt, hiszen az előléptetett korábbi munkakörét is be kell tölteni, - esetleg magas továbbképzési költségek (vezetői kinevezés esetén pl. vezetői készségfejlesztés, menedzserképzés stb.), sőt sokszor dupla továbbképzésre van szükség: nem csak az előléptetett, hanem az ő korábbi munkakörét betöltő dolgozó számára is, - bizonyos készségek hiánya, illetve az új munkakör meghaladhatja az előléptetett dolgozó kompetenciaszintjét. - esetleges „szervezeti vakság”, új nézetek, elképzelések hiánya, - csalódás a kiválasztásra nem került kollégáknál, esetleg csekélyebb elismertség a vezetővé történt előrelépéskor („ahogy ő megfelelt, úgy én is lehetek vezető”), - ebből következően feszültségek, rivalizálás léphet fel, túl

erős kollegális kötődések: „lényeges kérdések baráti alapon dőlhetnek el, hiszen a régi jó munkatársnak nem akarnak „nem”-et mondani. - előléptetések a kedves barátok kedvéért („ha én leszek az igazgató, te leszel a főosztályvezető” stb.) A külső források előnyei: - szélesebb „merítési” lehetőség, - a kívülről jött munkatárs új és innovatív elgondolásokat hozhat magával a munkahelyre, - a „külső” könnyebben ismer fel hibákat, rendellenességeket, - kevésbé hat a korábbi megszokás és más negatív csoportjelenségek, - sokszor olcsóbb egy kész, kiképzett és gyakorlott szakembert kívülről felvenni, mint a jelenlegi munkatársakat képezni, fejleszteni. A külső források hátrányai: - magasabb beszerzési költségek, - a kívülről jöttek magas aránya elősegítheti az elvándorlást („itt úgysem viheti az ember semmire”), - az előrelépési lehetőségek blokkolása, - a fentiek miatt negatív

kihatás a munkahelyi légkörre, - az új „külső” olyan hozzáállást is hozhat, hogy: „mi ezt így szoktuk csinálni a cégnél”, - nagyobb mértékű beválási kockázat (próbaidő szükségessége), - hiányzó szervezeti ismeretek (a pótlás idő- és pénzigényes), - az álláslefoglalás időigényesebb, - az új „külsőre” a kollégák neheztelnek, amiért egy népszerű „belső”-vel 18 szemben őt választották, - a régi emberek fölé helyezett új kollégának először a feszültségeket kell leépítenie, és ez energiaveszteség, - magasabb jövedelmi elvárások, mint a szervezeten belüli áthelyezésnél. A toborzás belső módszerei: Előléptetés Amikor egy dolgozót – vertikálisan mozgatva – magasabb pozícióba helyezünk az ezzel járó magasabb szintű feladatokkal és felelősséggel. Előnyei: - csekélyebb költségekkel jár, - meglévő szervezeti ismeretek (szervezeti kultúra, különböző vállalati politikák

ismerete), - a kialakult jövedelmi rendszer, illetve szint megtartása. Hátrányai: - az előléptetés újabb személyzeti igényt támaszt, hiszen az előléptetett korábbi munkakörét is be kell tölteni, - esetleg magas továbbképzés költségek (vezetői kinevezés esetén pl. vezetői készségfejlesztés, menedzserképzés stb.), sőt sokszor dupla továbbképzésre van szükség: nemcsak az előléptetett, hanem az ő korábbi munkakörét betöltő dolgozó számára is, - bizonyos készségek hiánya, illetve az új munkakör meghaladhatja az előléptetett dolgozó kompetenciaszintjét. Áthelyezés más munkakörbe Amikor egy dolgozót nem helyeznek magasabb pozícióba, hanem csupán horizontálisan mozgatnak – más jellegű, de hasonló felelősségi szintű feladatok ellátásával bízzák meg. Előnyei: - újabb ismeretek elsajátítását teszi lehetővé, - egy esetben feleslegessé vált munkakörben dolgozó munkatárs további foglalkoztatását

biztosítja, - a kialakult jövedelmi rendszer, illetve szint megtartása. Hátrányai: - lásd az előléptetésnél elmondottakat! Nyugdíjas volt dolgozók foglalkoztatása Elsősorban időleges, kiegészítő, illetve szezonális munkavégzésre szokás alkalmazni a 19 korábban a szervezetben dolgozott, jelenleg nyugdíjas munkatársakat (pl. egy nagyobb megrendelés beindulása kapcsán a korábban is az adott géppel dolgozó nyugdíjas szakik alkalmasak lehetnek az időszakos többletmunka elvégzésére, vagy a jelenleg nyugdíjas pedagógusok hasznos segítői lehetnek leterhelt kollégáiknak stb.) Előnyei: - meglévő munkaköri, technológiai ismeretek, - nincs szükség betanításra, kiképzésre, - viszonylag alacsony szintű – mintegy nyugdíjkiegészítő – jövedelem, - gyors mozgósíthatóság. Hátrányai: - esetlegesen alacsonyabb szintű munkaintenzítás, - az új technológiák ismeretének hiánya, - átmeneti jellegű megoldás. A toborzás

külső módszerei Besétálás Ők azok, akik önéletrajzukat beküldik a céghez, vagy személyesen jelennek meg valamilyen munkát keresve. A minden előzmény nélküli személyes megjelenést általában fizikai vagy adminisztratív, illetve nem vezetői állásra pályázók alkalmazzák. Előnyei: - szükség esetén gyors elérhetőséget biztosít, - relatíve olcsó, - a pozitív és korrekt bánásmód erősítheti a cég elismertségét. Hátrányai: - egyoldalú és szűk választási lehetőséget kínál, - a jelentkezőkkel szembeni nem megfelelő bánásmód hamar elterjed. Ösztöndíjas rendszer Minden szervezetnek érdeke, hogy a magasan kvalifikált munkaerő hosszabb távra elkötelezze és ezáltal biztosítsa a stabil utánpótlást. Erre szolgál az ösztöndíjas rendszer Előnyei: - kiszámíthatóvá teszi az utánpótlás tervezést, - az elkötelezés egyik legbiztosabb módszere, költségkímélő és kényelmes. Hátrányai: - nehezen jósolható meg a

későbbi munkahelyi viselkedés, - ha nem veszik fel az ösztöndíjast, akkor a pénzt kidobták az ablakon. Állásbörzék, fórumok A legtöbb oktatási intézményben rendszeres időközönként állásbörzéket tartanak, összekapcsolva szakmai bemutatókkal és kiállításokkal. 20 Előnyei: - érdeklődők tömegét biztosíthatja évről évre, - elősegíti pozitiv kép kialakulását a cégről, - viszonylag olcsó. Hátrányai: - az érdeklődők többsége nem komoly jelentkező, - a sok beszélgetés fárasztó, - a legtöbb diáknak nincs reális elképzelése a leendő munkáról és a fizetésről. Alkalmazotti közvetítés A vállalat jelenlegi dolgozóinak megkérdezését jelenti, tehát a megüresedést szóbeli formában hozzák nyilvánosságra. Ez történhet formálisan vagy informálisan Sikeres ajánlás esetén a dolgozók külön ellenszolgáltatást is kaphatnak. Előnyei: - aki ajánl, az magas mérce szerint választ, hiszen rá is rossz fényt

vetne az alkalmatlanság, - az ajánlónak pontosabb ismeretei és reálisabb képe van, - a jelöltnek könnyebb a beilleszkedés, hiszen már van ismerőse a cégnél. Munkaerő kölcsönzés A cég egy erre szakosodott szervezettel áll kapcsolatban, amely állandó alkalmazásba veszi a dolgozókat, majd az igényeknek megfelelően kikölcsönzi őket. A munkaerő kölcsönzők általában havi díjért dolgoznak, de ha a munkáltatónak megtetszik egy kölcsönzött munkaerő, lehetőség van az állandó alkalmazásra is. Ilyen közvetítés esetén a kölcsönző cég a dolgozók éves jövedelmének 10-15 %-át kapja jutalékként. Leginkább titkárnőket és fizikai munkásokat kölcsönöznek. Előnyei: - gyors állásbetöltést jelent, - nincs szükség bonyolult kiválasztási eljárásra, - alkalmatlanság esetén gyors pótlásra van lehetőség, - a kölcsönzési díj költségként számolható el. Hátrányai: - vezetési munkakörökre nem célszerű alkalmazni, -

igen költséges. Munkaügyi Központok Az állam által fenntartott, a munkanélküliséget enyhíteni igyekvő szervezet. A nyilvántartásba vétel után a beérkező igények függvényében kiküldik az álláskeresőket a leendő munkáltatókhoz. A szolgáltatás valamennyi fél számára díjmentes Garancia nincs Általában a közepesen kvalifikált dolgozóknál sikeres. Előnyei: - ideális esetben országos szintű információt biztosít, 21 - szociális szempontból megbízható és biztonságos, - gyorsan képes a jelöltek elérésére. Hátrányai: - főként csak munkanélküliek kerülnek be a nyilvántartásba és a változtatni szándékozók kimaradnak, - a közvetítőnek az az érdeke, hogy eladja a munkanélkülit, - sokan nem is akarnak dolgozni, csak a segély folyósítása miatt mennek el az interjúra. Személyzeti/kiválasztási tanácsadók Széles körű megalapozott munkaerő piaci ismeretekkel és kapcsolatokkal rendelkeznek. Munkaköri

leírások alapján hirdetéses keresést és adatbankból történő közvetítést alkalmaznak. Előszeretettel alkalmazzák a különböző pszichológiai és grafológiai eljárásokat, továbbá az interjúkat. Általában egy-két hónapos átfutási idővel dolgoznak, jórészt sikerességi alapon. Honoráriumukat (az éves munkabér 20-30 %-a) csak akkor kapják meg, ha sikerül megfelelő jelölteket találniuk. Garanciát általában fél évre vállalnak Alsó- és középvezetői állások betöltéséhez célszerű igénybe venni ezt a szolgáltatást. Előnyei: - a munkáltató névtelen maradhat, - a tanácsadónak tapasztalatai vannak, - csak sikeres keresés esetén kell fizetni. Hátrányai: - a belső jelentkezőket így kizárhatjuk, - költséges, - magasabb vezetői pozícióknál használhatatlan. Fejvadászok Nehezen betölthető, különleges vagy közép- és felsőszintű vezetői pozíciók jelöltjeinek felkutatására alkalmazzák ezeket a cégeket.

Munkaköri leírást, szervezeti ábrákat, valamint a követelményprofilt is tartalmazó pozíció leírás alapján elsősorban a direkt megkeresés (elcsábítás), továbbá saját információs rendszerüket használják. Egyáltalán nem hirdetnek Csak már az adott területen sikeres, tapasztalt szakembereket keresik meg, akiket aztán többszörös interjúk, valamint referenciáik ellenőrzésével választanak ki. Pszichometriai és grafológiai eszközöket általában nem használnak. Előre fizetéses alapon 2-4 hónapos átfutási idővel dolgoznak. Honoráriumuk a felvett munkatárs éves jövedelmének 30-40 %-a A jelöltekre általában fél-egy éves garanciát vállalnak. Szolgáltatásaikat magasan kvalifikált, nyelveket beszélő szakembereket igénylő közép- vagy felsővezetői pozíciók betöltéséhez célszerű igénybe venni. Előnyei: - teljes diszkréció mindkét fél számára, - már bizonyítottan jó szakembereket keresnek, - nemzetközi

keresésre is van lehetőség, - stratégiai megoldásokat is kínálnak. Hátrányai: - költséges és időigényes, 22 - sok alkalmas jelölt kimaradhat. Álláshirdetés Az álláshirdetéseket általában a megjelenésük helye szerint szokás csoportosítani. Ennek megfelelően lehet szó: - a megüresedés kiírásáról a munkahely kapuján, - hirdetésről országos lapban, - hirdetésről helyi (megyei) lapban, - hirdetésről erre szakosodott hirdetési lapban, - hirdetésről szaklapban, - hirdetésről az elektronikus médiában (rádió, tv, kábel-tv). Előnyei: - viszonylag gyors megoldást kínál, hiszen a legtöbb napilapban egy-hét nap az átfutási idő, de még a legfrekventáltabb hetilapokban is legfeljebb két-három hetet vesz igénybe a megjelenés, a jelentkezések két hét alatt befutnak és a kiválasztás is megoldható egy-két hét alatt, tehát az egész ügylet optimális esetben akár egy-másfél hónap alatt lebonyolítható, - egy nagy

olvasottságú napilapban feladott álláshirdetés viszonylag széles kört céloz meg, különösen érdekes lehet ez abban az esetben, ha nemcsak egy bizonyos pozíciót kívánunk betölteni, hanem az adott szakmán, vagy szervezeti egységen belül több állás is megüresedik (pl. nemcsak pénzügyi osztályvezetőt, hanem helyettest, beosztott pénzügyi szakembert, valamint beosztott könyvelőt is keresünk). Tehát nemcsak kimondottan a hirdetésben szereplő pozícióra jelentkezhetnek emberek, hanem más állásokra is. Ilyenkor arra kell ügyelni, hogy kellően általánosan fogalmazzuk meg a követelményeket és esetleg szerepeljen az is, hogy több pozícióról van szó. Hátrányai: - a hirdetés hátrányai általánosságban jórészt az előnyökből is levezethetők, hiszen az álláshirdetés legtöbbször nem stratégiai, hanem gyors, ad hoc megoldást kínál; többek között ezért sem alkalmas stratégiai jelentőségű pozíciók betöltésére, - ehhez

képest viszont elég drága, - még a legprecízebben megfogalmazott álláshirdetésre is rengetegen jelentkeznek olyanok, akik már első pillantásra sem alkalmasak az adott állás betöltésére; az ő kiszűrésük viszont igen időrabló folyamat. A hatékony álláshirdetéssel szembeni legfontosabb követelmények: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Keltse fel a figyelmet és ösztönözzön cselekvésre! Alakítson ki pozitív képet a hirdető szervezetről! Hasson a potenciális jelentkezők hiúságára („ennél a cégnél nem akárkik dolgoznak”)! Tapintson rá, hogy motiválja az olvasót és produkáljon eredményt! Alkalmazzon egyedi, semmint általános megközelítést! A média átgondolt megválasztásával célozza meg hatékonyan az olvasót! Sugalljon hitelességet, megbízhatóságot! Emelje ki a hirdető szervezet érzékenységét az emberek problémái iránt! Megjelenésében is hangsúlyozza az esztétikum, a formatervezés és az információk 23

precizitása iránti szigorú elvárásokat! Mi ne szerepeljen a hirdetésben? 1. Szükségtelen képzettségbeli elvárások, ha az adott munka alacsonyabb képzettségi fokozattal is elvégezhető! 2. Meglévő szakirányú gyakorlat, ha ettől függetlenül – így is, úgy is – speciális szakmai képzésben részesülnek a jelöltek! 3. A betöltendő munkakörnél magasabb szintű állásokban előírt ismeretek és képességek, ha a közeljövőben egy ilyen, magasabb pozícióba való előléptetésnek nincs realitása! 4. Olyan fizikai vagy személyes megjelenitésbeli követelmények, amelyeknek az adott munkakörben nyújtandó megfelelő teljesítmény szempontjából nincs jelentőségük! Az álláshirdetések tipikus hibái 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. A média nem megfelelő megválasztása A legfontosabb információk kihagyása vagy „túlkódolása” Nem elég vonzó és figyelemfelkeltő megfogalmazás Jelige használata jelentkezési cím helyett A hirdető

szervezetre, nem pedig a potenciális jelentkezőre való koncentrálás Jellegtelen, szürke (átlagos vagy az alatti) megjelenés Homályos, vagy érthetetlen útmutatást a jelentkezést illetően Hátrányos megkülönböztetések (nem, életkor stb.) A sikeres álláshirdetés tartalmi elemei: A szervezet neve, tevékenysége, a munkavégzés helye. Ennek során célszerű röviden bemutatni a hirdető szervezetet, annak tevékenységét. A cél: a hirdető szervezet „eladása” a potenciális pályázóknak, hogy minél vonzóbb legyen az adott cég és minél többen jelentkezzenek. Ugyanakkor érdekes módon a megjelenő álláshirdetések több, mint 50 %-a „névtelen hirdetés” vagyis a hirdetésből első látásra nem derül ki, hogy milyen szervezetről van szó (általában csak jeligét vagy postafiókszámot szoktak megadni).Alapvetően három okból szokás névtelen hirdetést feladni Az egyik a főleg jó nevű cégek által alkalmazott gyakorlat, hogy

elkerüljék „a nagy név” miatti jelöltek özönét, továbbá a zavaró telefonhívásokat és személyes jelentkezéseket. A másik ok, hogy a cég szeretne inkognitóban maradni egyrészt a versenytársak, másrészt saját alkalmazottai előtt. A harmadik esetben kis vagy rossz hírnévnek örvendő cégek alkalmazzák ezt a módszert, mivel így több jelentkezőre számítanak. Kerüljük az elcsépelt frázisokat: „dinamikusan fejlődő vállalat”, „a magyar gazdaság sikerágazatainak egyikében tevékenykedő” stb. Rövid munkaköri leírás, érthető kifejezésekkel Itt kell röviden megfogalmazni, hogy mit, mikor, hogyan, miért stb. kell elvégezni annak érdekében, hogy a munkavállaló sikeresnek bizonyuljon az adott munkakörben. Alá- és fölérendeltségi viszonyok, a munka természete és felelőssége. 24 Ismertetni kell, hogy a dolgozó kinek tartozik közvetlen beszámolási kötelezettséggel, illetve hányan tartoznak neki beszámolási

kötelezettséggel, továbbá milyen tevékenységekért, munkafolyamatokért kell felelősséget vállalnia. Szükséges képzettség és gyakorlat Igyekezzünk a földön járni és ne használjunk a valóságtól elrugaszkodó, vagy túlzott követelményeket (pl. ilyennek tekinthető a „legalább tízéves vegyes vállalati gyakorlat”, figyelembe véve a tényt, hogy az első vegyes „fecskék” 1989-ben jelentek meg Magyarországon!). Szintén „ne vessük el a sulykot” a nyelvtudás vagy a személyiségvonások terén (pl. „perfekt” német nyelvtudás”, „dinamikus, rátermett, menedzsertípusú, magasan kvalifikált, megfelelő tapasztalattal rendelkező” stb. megfoghatatlan elvárások) Életkor Nyugaton, főleg az Egyesül Államokban az „Egyenlő Munkavállalási Lehetőségek Biztosítására Való Jogosultság” miatt az életkor vagy a nemi hovatartozás általában nem szerepelhet nyílt kiválasztási kritériumként. Bár Magyarországon ezt még

nem veszik annyira szigorúan, mindamellett, ha mondjuk 1998-ban 20 és 30 év közötti nők jelentkezését szeretnénk elérni, célszerűbb úgy fogalmazni, hogy „olyan 1984 és 1991 között érettségizett hölgyek jelentkezését várjuk.” Előrelépési lehetőségek Csak olyat ígérjünk, amit majd be is tudunk tartani! Kerüljük a hangzatos „lózungokat” (pl. „Nálunk sikert sikerre halmozhat!” vagy „Nálunk Ön lehet a nyerő!). Ezek ugyanis a tapasztaltabb pályázókat inkább taszítják. A nyugati országokban is egyre inkább igyekeznek a pályázóknak „Valós Perspektívát” felvázolni a „fűt-fát ígérgetés” helyett. Ennélfogva a diszkrétebb, de korrektebbnek tűnő hirdetés hatékonyabb lehet! Javadalmazási csomag Az utóbbi évek magyarországi gyakorlata szerint nem mindig célszerű pontos összeget megjelölni. Inkább csak utalni érdemes a jövedelem átlagon felüli vagy valamely törvényben szabályozott szintjére. A dolog

hátulütője, hogy a tapasztalt álláskereső ilyenkor már tudja, vagy olyan alacsony a jövedelem, hogy nem merik kiírni, vagy olyan tapasztalatlan a hirdető a jövedelmek terén, hogy nem tudja, mit ajánljon. Tehát, ha a piacon uralkodó szintet eléri az általunk ajánlott csomag, nyugodtan írjuk ki konkrétan! Jelentkezési határidő Olyan munkaköröknél, ahol nagytömegű jelentkezés várható, továbbá kötelező vezetői pályázatoknál célszerű, illetve szükséges a jelentkezési határidő megjelölése. Sürgősségtől függően ajánlott a hirdetés megjelenésétől számított 2-4 hetet megadni jelentkezési határidőként. 25 A jelentkezés módja és formája Ha csak lehet, ne használjunk jeligét vagy postafiókcímet. Amennyiben meg akarjuk őrizni cégünk inkognitóját, úgy inkább forduljunk ügynökséghez. A jelöltek ugyanis nem szeretnek személytelen címekre bizalmas anyagokat küldözgetni, ahol aztán még érdeklődni sem

tudnak. És még egy fontos megjegyzés! Ne hirdessünk idegen nyelven, ha azt akarjuk, hogy kellő számú pályázónk legyen. Ugyanis, ha valaki nem beszéli az adott nyelvet, el sem olvassa a hirdetést és ezért később – lásd a „szájhagyományról” elmondottakat – nem is tud szólni az adott nyelvet beszélő ismerősének, barátjának, aki viszont esetleg éppen akkor külföldön van. A nyelvtudást úgyis le lehet ellenőrizni a személyes beszélgetés során! 26 A MUNKATÁRSAK KIVÁLASZTÁSA A kiválasztás folyamata A munkamegosztásnak, a szervezeti kapcsolatok problémakörének talán legrégebbi, egyik legmeghatározóbb dilemmája a "megfelelő ember" megtalálása, kiválasztása az adott munkakörbe. A kérdés a munkalélektan és a menedzsment szempontjából így fogalmazható meg: - ki a legmegfelelőbb munkatárs adott feladatkör ellátására, illetve, - ki (kik) nem alkalmas(ak) az adott feladatkör ellátására. Az első -

pszichológiai alapokon nyugvó - kiválasztás a századelőn az amerikai hadseregben történt és az intelligencia mérésén alapult (alfa army teszt), majd a tízes évek elején Münster dolgozott ki vizsgálóeljárást a bostoni villamosvezetők kiválasztására. Az eljárások sokat változtak az évszázad során, tökéletesedtek, de az alapelv nem változott: a munkatartalom által meghatározott képesség- és személyiségvonások és a munkafeladatra pályázó személy képességei és személyiségvonásai a beválás szükséges, bár egyezése nem elégséges feltétele. Nemcsak a kiválasztási módszerek változtak természetesen, hanem p1. a követelmények és a munkakör által nyújtott lehetőségek is. A kiválasztást pedig megelőzte a toborzás fázisa, és követi a betanítás, illetve a továbbképzés. A legmegfelelőbb munkatárs felkutatása tehát súlyponti kérdése a vezetésnek. A sikeres kiválasztásnak számos feltétele van, hiszen

optimalizációs folyamatot feltételez. Egy adott munkakör lehetőséget kínál azt az ellátó személynek egyéni készségei, személyisége kibontakoztatására, ugyanakkor követelményeket is támaszt vele szemben (az alkalmatlanság sokszor épp e követelmények nemteljesülésére vezethető vissza!). A folyamat alaplépései a következők: · Az adott munkakör betöltéséhez szükséges követelmények - az ún. munkaköri jellemzők - feltárása. · A munkakör betöltéséhez kívánatos személyi jellemzők (személyspecifikáció) összeállítása. · A jelöltek megismerését szolgáló módszerek kiválasztása. · Felvételi beszélgetés. · Szakértői módszerek alkalmazása. · Döntés a munkakör betöltésére vonatkozóan. 27 A döntés során gyakran már az adott munkatárs fejlesztésének csomópontjai is körvonalazódnak. · Beilleszkedési program elkészítése, menedzselése az új munkatárs számára. A munkaköri jellemzők,

követelmények feltárása: - mik a meghatározó szervezeti célok, - milyen feladatokat kell ellátni, - hogyan, - milyen erőforrásokkal, - milyen szervezeti-működési feltételek között, - milyen idői struktúrában, - milyen emberi kapcsolatrendszerben, - milyen hatásköri feltételekkel, - milyen felelősségi viszonyok között? A feltárás módszertani eszközei: a tevékenységelemzés mellett interjút (előre elkészített, átgondolt, megtervezett szempontok szerint), esetleg kérdőívet alkalmazhatunk. A megkérdezettek köre kiterjed az adott munkakört érintő szerkezeti pozíciókra (felettes, esetleg annak felettese, beosztottak. A dokumentációelemzés is sok hasznos információt adhat. Fontosabb forrásai: - szervezeti és működési szabályzat (az adott szervezeti egység feladatai, működési rendje, helye a szervezetben), - aktuális szervezeti célokat bemutató anyagok (küldetés-stratégia-üzleti tervek stb.), - munkaköri leírás. A

munkaköri követelmények feltárása A munkaköri jellemzők vizsgálata során nyert információkat "le kell fordítani" az adott munkakört betöltő személlyel szemben támasztott követelmények nyelvére: meg kell határozni az adott munkakör személyspecifikációját. Csirszka János a követelmények három fokozatát különbözteti meg a munkaalkalmasság ún. mélységi tagozódását vizsgálva: · Vannak alapvetően fontos képesség-, ill. személyiségjegyek, ezek mindegyike elengedhetetlenül szükséges az adott munkakör betöltését illetően, hiányuk kizárja az alkalmasságot. · "Megfelelő" szinten igényelt képesség- és személyiségjegyek, melyek közül 1-2 vonás hiánya nem jelent feltétlen alkalmatlanságot (ismert a hiányos képességű, ám rendkívül szorgalmas, megbízható, motivált és a nagyon tehetséges, de kevésbé megbízható munkatárs közötti választás problémája). · Végül vannak járulékos

(felszínes, nem meghatározó) képesség- és személyiségvonások, melyek esetleges hiánya nem befolyásolja, megléte pedig csak megerősíti, színesíti az alkalmasságot. A fenti szempontok mérlegelése tapasztalatok szerint növeli a kiválasztott munkatárs beválását. Úgy tapasztaltuk, hogy a gyakorlatban 6-10 képesség-, ill személyiségjegy szerinti 28 vizsgálódás a jellemző, ez alól a szakértői vizsgálatokkal megerősített eljárások csak a kivételek. A személyspecifikáció eredményeinek ismeretében határozhatjuk meg a kiválasztási döntéshez információkat szolgáltató módszereket. Alapvetően itt is dokumentációelemzésre, interjúra támaszkodhatunk, amit szakértői (pszichológiai, grafológiai) vizsgálatokra alapozott szakvélemények egészíthetnek ki. A jelölt személyi jellemzőinek feltárása Mind az interjút, mind a dokumentációelemzést felhasználhatjuk a jelölt megismerésére önjellemzés és munkahelyi

vélemények keretében. Az önjellemzés terén meghatározó források lehetnek: - a jelölt által készített önéletrajz, - pályázati anyag, melyben elképzeléseit, szakmai koncepcióját fejti ki az adott munkakör betöltésére vonatkozóan, - élethelyzetének, valamint - motivációinak, egyéni életterének megismerése. Egy olyan szervezetnél, ahol színvonalas személyügyi munka folyik, számos olyan munkahelyi információforrást találunk, mely alkalmas a jelölt képességeinek és személyiségének megismerésére: - a jelölt vezetőjének, vezetőtársainak és meghatározó munkatársainak (tapintatos, felelősségteljes) megkérdezésével, - a teljesítménymenedzselési gyakorlat dokumentumainak elemzésével, - esetleg egyes szakértői anyagok, p1. emberi erőforrásmérleg, üzleti terv ezirányú fejezete, stratégia stb elemzésével további fontos információkhoz juthatunk. Referenciák Gyakori - különösen fontos pozíciókra történő

kiválasztás során -, hogy a jelöltektől referenciát kérünk, korábbi munkahelyéről, külső beszerzésnél. A referencia beszerzésének folyamata: A referencia beszerzése Előkészítés · Mindig a jelölttől kérjünk 2-3 referenciahelyet, illetve személyt! · Kérdezzük meg, ki volt rá munkája során nagy hatással? A beszerzés · Mindig személyesen menjünk el referenciát kérni! 29 · Ugyanazokat a kérdéseket tegyük fel valamennyi referenciahelyen: - Hogyan került az illető az adott munkahelyre? - Hogyan és mennyi idő alatt tudott beilleszkedni? - Hogyan és miért távozott onnét? - A referens mit tart az illető relatíve legerősebb és mit a relatíve leggyengébb pontjának? · A fenti kérdéseket tegyük fel annak is, akit úgy adott meg a jelölt, mint akitől a legtöbbet tanulta! Lehetséges kérdések referencia beszerzésénél (az üzleti életben dolgozóknál) · Mennyi ideje ismeri a jelöltet? · Ön szerint mik a jelölt

legfontosabb képességei, tulajdonságai? · Mik a jelölt leglényegesebb pozitív tulajdonságai? · Mit tart a jelölt leglényegesebb negatív tulajdonságainak? · A jelölt motivációi - mivel lehet ösztönözni? · Látta-e Ön a jelöltet stressz hatása alatt viselkedni? · Hogyan reagált a stresszre? · Személyközi kapcsolatrendszere felettesekkel, beosztottakkal, üzemi dolgozókkal, vevőkkel/külső szervezetekkel? · Szakmai hozzáértése? · Vezetői készségei irányítókészség, feszültség-tűrés, szervezőkészség, felelősségtudat, kapcsolatteremtő készség, írásbeli/szóbeli kommunikáció, határozottság, vezetési stílus? · Alkalmazná-e Ön újra a jelöltet? · Egyéb közölnivaló? A felvételi beszélgetés Az interjú során a kiválasztási döntést előkészítő személyek megismerik a jelölt életútját, valamint személves céljait, koncepcióját az adott feladat ellátásához, felhasználva a dokumentációelemzések,

vezetői, munkatársi stb. vélemények alapján gyűjtött információkat: személyes benyomást szereznek a jelölt alkalmasságár6l. Néhány fontos ajánlás, az interjúk lebonyolításához: · Az interjúra alaposan fel kell készülni, tisztázni: - Nekem (felvételért felelős menedzsernek) mire van szükségem? Mit tudtam meg az önéletrajzból, a kitöltött jelenthetési lapból? -- Mit tudtam meg a személyspecifikációból? (Nem szabad azonban előítéleteket alkotni a fenti információk birtokában!) - A jelöltnek mire van szüksége? Valakire, aki információkat ad, kérdéseire válaszol, aki fogadja, 30 megfelelő várakozási helyre? - Meg kell tervezni az interjút, ki kell derülnie: a jelölt képes-e a munka elvégzésére? akarja-e az adott feladatkört ellátni? be tud-e illeszkedni a szervezetbe? - Végül zavarmentes, komfortos helyszínt kell kialakítani. · Az interjú során ügyelni kell arra, hogy: - kérdéseink szakszerűek legyenek, - a

beszélgetést mi irányítsuk, - legyünk képesek meghallgatni a jelöltet, - majd dönteni tudjunk. Az interjúkérdések típusai: A felvételi interjúkérdések hat fő típusa: · “Nyílt kérdések.” Cél: beszélgetés Beszéljen arról, milyen menedzselési feladatai vannak a jelenlegi állásában: "Fel tudná vázolni, hogry milyen projekteken dolgozik most?" · “Következő kérdések” Cél: részletek. Az alábbi nyílt kérdés alapján: "Mondana néhány szót arról, hogy mit csinált a főiskolán és milyen eredményekkel vizsgázott?" Emlékeztető jellegű követő kérdés: "És mi a helyzet a vizsgákkal?" kényszerválasztásos követő kérdés: "Melyik tantárgyat szerette inkább, p1. a mikroökonómiát vagy a reklámismereteket"? Második lépcsős követő kérdések: "Nos, mi volt a legfőbb előnye annak, hogy Ön a főiskolai diákszervezet egyik vezetőjeként dolgozott"? · "Direkt

kérdések. " Cél: precíz válaszok, konkrét tények "Milyen módon ellenőrzi a beosztottak munkáját?", "Miért hagyta ott ezt a munkahelyet?" · A -tól. Z -ig kérdések " Cél: a személyiség megismerése "Mi az a három dolog, amit kiemelendőnek tart az eddigi pályafutása során? Mindegyikről mondjon el lehetőleg mindent! Mit csinált? Hogyan csinálta? Miért olyan fontos ez az Ön számára?" · Célzott interjúkérdések." Cél: gondolkodás- és cselekvési mód "A legutóbbi időből említsen egy Ön által vezetett és különösen jól sikerült árubemutatót! Minek köszönhető a siker? Tudna olyat is említeni, amelyik nem volt ilyen eredményes? Mi nem stimmelt akkor?" vagy "Meséljen egy olyan munkáról, amikor az Ön csapatának valamelyik tagja nem úgy ,húzott ahogy kellett volna"? 31 · “Provokatív kérdések. " Cél: esetleges rejtett információk feltárása "A

szakmai pályafutásában a múlt év végétől kezdve van egy kihagyás. Netán egészségügyi problémái voltak?" Válasz: "Ó dehogy, a múlt év vége óta munkanélküli vagyok." A leggyakoribb interjúkérdések · Mit tud a cégünkről? · Mi motiválta Önt, hogy megpályázza ezt az állást? · Beszéljen a mostani munkájáról! · Miért akar ehhez a kis céghez jönni? · Miért akar ehhez a nagyvállalathoz jönni? · Mi a véleménye jelenlegi (korábbi) munkahelyéről, főnökéről, kollégáiról? · Beszéljen magáról, mindenre kíváncsi vagyok!? · Melyek az Ön legfőbb erősségei? · Melyek az Ön legfőbb gyengeségei? · Mit tart kiemelendőnek eddigi szakmai életútjában? · Ha megkapná az adott állást, mit tenne legelőször? · Mennyi ideig szeretne nálunk dolgozni? · Mikor tudna munkába állni? · Ha felhívnánk a legutóbbi munkáltatóját (a referenciáit), mit mondana Önről? · Tudna néhány olyan referenciát is

említeni, akikkel nem tudott kijönni? · Milyen vitás kérdések vannak (voltak) Ön és a főnöke között? · Beszéljen a gyermekkori családi életéről? Hogyan viszonyul a családjához? · Beszéljen a szakmai tapasztalatairól! · Miért határozta el, hogy ezzel a munkával próbálkozik? · Mért szeretne nálunk dolgozni? · Mit szeret leginkább a szakmai munkájában? · Mit szeret legkevésbé a szakmai munkájában? · Miért válasszuk éppen Önt? Miben tudna hasznunkra lenni? · Miért gondolja, hogy Ön a legalkalmasabb személye erre a pozícióra? · Mit tart nagy sikernek az életében? Mi volt a legutóbbi sikerélménye? · Mit tart nagy kudarcnak az életében? Mi volt a legutóbbi kudarcélménye? Meséljen a kudarcélményeiről! · Mit tesz, ha felbosszantják? Hogyan kezeli a stresszes szituációkat? · Képes utasításoknak engedelmeskedni anélkül, hogy haragudna ezért? Szakértői vizsgálatok Pszichológiai tesztek: Intelligenciavizsgálat

32 A verbális és a numerikus képességek vizsgálatát, a szókészletre, azonosságokra és ellentétekre vonatkozó kérdéseket, az aritmetikai feladványokat általános intelligenciateszteknek nevezzük. A magas eredmények jó információbefogadást és vizsgázó képességet, gyors tanulást, valamint kielégítő munkateljesítményt jeleznek. Az általános intelligenciatesztek mellett léteznek alkalmassági és képességvizsgáló tesztek is. Az alkalmassági teszttel konkrét képességeket mérnek (kézügyesség, verbális képesség) A képességvizsgáló teszt a már korábban kialakult képességeket és ismereteket méri. (Milyen pontosan és gyorsan tud gépelni a szövegszerkesztőn) Személyiségtesztek A személyiségnek köze van az egyén teljesítményéhez, kompetenciájához. A negatív személyiségjegyek akár közömbösíthetik is a megfelelő képességeket és az alkalmasságot a munkakör betöltésére. Egy motivált és kedvező

attitűdökkel rendelkező jelölt nyilvánvalóan magasabb értéket képvisel a vállalat számára, mint egy érzelmileg instabil és demotivált dolgozó. A személyiségtesztekben nincs rangsor Nem a képességeket, hanem a különféle tulajdonságokat, vonásokat, beállítódásokat mérik és elemzik. Amikor a felvételiző kitölti a személyiség kérdőívet, feltételezzük, hogy őszinte válaszokat ad, és elkerülhetők a konform megoldások. A gyakorlatban nehéz ezeket a kritériumokat érvényesíteni, továbbá világos kapcsolatokat megállapítani az egyes személyiségjegyek és a későbbi teljesítmény között. A jó teszt jellemzői: - A felmérés eszköze különbséget tud tenni az egyének között. A teszt megbízhatóan érvényes és megbízható. (képes előre jelezni és minden esetben ugyanazt a tulajdonságot méri) Standardizált, azaz megfelelően összeállított. (reprezentatív csoporton kipróbálták) A tesztek használatának alapjául

a következő feltételezések szolgálnak: - Az egyes emberek között jelentős különbségek vannak a tulajdonságok terén. - Közvetlen kapcsolat van a személyiségjegyek és a teljesítmény között. - A tulajdonságokat mérni lehet. A feltételezések vitathatósága sok szakember számára megkérdőjelezi a teszteredmények és a jövőbeni munkateljesítmény összefüggését. Figyelembe kellene venni például a környezeti hatásokat, és például azt is, hogy az adott munkacsoportban különböző szerepek betöltésére alkalmas személyiségekre van szükség. Stresszinterjú A stresszinterjú igen kellemetlen folytatása lehet egy normálisan induló felvételi beszélgetésnek. Ilyen kérdések tehetők fel:Hogyan lehet, hogy az Ön korában és gyakorlatával ilyen alacsony fizetést tudott elérni? Gondolja, hogy az Ön képességeivel indokolt volt megpályázni az állást? 33 A válaszok arról adnak tájékoztatást, hogy a jelölt mennyire képes

megoldani a váratlan nehéz helyzeteket, mennyire képes stresszhatás alatt döntésre és cselekvésre. Grafológia A kézírás elemzését jelenti. Nem az írás tartalmát, hanem az írásból megnyilatkozó személyiségjegyeket, illetve fontosabb képességeket elemzi. Tulajdonképpen személyiségtesztnek tekinthető, annak minden korábban vázolt körülményével. 34 ÖSZTÖNZÉS Illúziók A vezető fontos feladata beosztottainak olyan irányítása, hogy a vállalat a lehető legjobb eredményeket érje el és a teljesítmény legyen összhangban a szervezet és az egyén érdekeivel. Az ösztönzés a vezetés talán legbonyolultabb és legérzékenyebb területe. Az ösztönzés feladata bonyolult eszköztárat igényel, amelyben helyet kap az anyagi motiváció (bér, jutalom, prémium), a nem anyagi lehetőségek (megbecsülés, dicséret, vezetői stílus), valamint a munkatartalmi vonatkozások (szakmai kihívás, önállóság, felelősség, fejlődési

perspektíva). Illúziók a motivációval kapcsolatban: Alkalmazzunk korszerű külföldi rendszereket Gyakori az a felfogás, hogy léteznek önmagukban korszerű és mindenütt hatékony nyugati rendszerek. Sok vezető elégedett és nyugodt, ha átvett egy másutt bevált (vagy csak annak hitt) technikát. Számos ösztönzési csomag meg is vásárolható a piacon, de az ilyen vétel általában kudarccal jár. Csak a pénz ösztönöz Ebben kétségtelenül van igazság, a pénz nagy úr. A fizetésnek kiemelt szerepe van a rendszerben, számos üzenetet közvetít a dolgozóhoz amellett, hogy a kívánatos anyagi elismerés státuszát tölti be. Elárul valamit a munkahelyi magatartás elfogadhatóságáról, az elismerés szimbóluma. Emellett az alábbi funkciókat tölti be: - kielégíti a személyes igényeket (biztonság, kompetenciaérzet, önmegvalósítás), visszajelzés a teljesítményről, a vezetésért járó elismerés és vásárlóerőt biztosít. Mégis

hatástalan azonban, ha hiányzik a képesség (teljesítményproblémák) a feladat ellátásához, ha a munka ellenszenves vagy veszélyes, ha kényszer jellegű. Az is elképzelhető, hogy a dolgozónak nem a pénz hiányzik a legjobban. Az állásféltés elég a magas teljesítményhez Nem minden szakmában és területen fenyeget a munkanélküliség réme és nincs mindenki egyformán kiszolgáltatva a munkaadójának. De a legfenyegetettebb alkalmazott is képes a teljesítmény visszatartására, miközben az intenzív munka látszatát kelti. 35 A bérezés mindent megold Ez a gyenge, bizonytalan vezetés tipikus tünete. Így próbál megszabadulni az ellenőrzés és a fegyelmezés nem kellemes feladatától. Többnyire bonyolult anyagi ösztönzési rendszerrel jár, ami általában nem éri el a kívánt eredményt. A dolgozók hozzászoknak, hogy mindenért külön pénzt kapnak, anélkül semmit se hajlandók elvégezni. Olyan ösztönzés kell, amivel mindenki

elégedett Az anyagi ösztönzés általában az elégedetlenség forrása, ami a konfliktuskerülő vezetésben felveti a feszültségmentes bérezés iránti igényt. Olyan bérrendszer azonban nem létezik, amelyikkel mindenki elégedett lenne. El kell dönteni például, hogy a minőséget vagy a mennyiséget preferáljuk, a kreativitást vagy a megbízhatóságot részesítjük előnyben. A motivációs rendszer A munkavállaló ember hatékonysága nagyon szélsőséges értékeket vehet fel. A valódi teljesítményt adott képzettség és képesség mellett az ember motiváltsága határozza meg. A vezető egyik legfontosabb feladata, hogy megismerje a munkavállalók motivációs rendszerét, és ennek megfelelően alakítsa az ösztönzésük technikáját. Természetesen igaz, hogy ahány ember, annyiféle motivációs képlet. Ugyanakkor az átlagos munkavállaló motivációs rendszerét jól foglalja magába az alábbi hierarchia. a) Fiziológiai biztonság b) Anyagiak

c) Megbecsülés, hely a közösségben d) Azonosulás e) Önmegvalósítás Nézzük meg ezeket az elemeket külön-külön. a) Fiziológiai biztonság Természetesen a munkavégző embernek is alapvető motívuma, hogy a munka során az életét, testi épségét, egészségét ne veszélyeztesse. Ez közvetlen ösztönzési jelentőséggel is bír Ha a dolgozó félti testi épségét, akkor még többlet anyagiakkat sem vehető rá intenzívebb munkára (p1. jeges úton gyorsabban vezetni az autót) Ellenben, ha elhárítják a veszélyeket, akkor már önmagában ez is növeli a teljesítményt. b) Anyagiak Ez a legismertebb motivációs tényező, amely egyaránt jelenti a pillanatnyilag megszerezhető jövedelem nagyságát és a jövőbeni biztos jövedelmet jelentő foglalkoztatást. E két momentum korosztályonként, szakmánként és egyénenként változóan érvényesülhet. 36 c) Megbecsülés, hely a közösségben Minden embernek fontos, hogy munkáját

elismerjék, egy közösség megbecsült, szeretett tagja legyen. Ez a motívum annyira erős, hogy esetleges elvesztése komoly erőfeszítésekre sarkallhatja az embereket. Egy gyakran dicsért, példaképnek állított, mindenki által elismert mesterszakmunkás még a gondolatától is irtózik, hogy egyszer kontármunkát adjon ki a kezéből. d) Azonosulás Nagyon fontos motivációs tényezővé és egyben mozgósító erővé válhat, ha a munkavállaló valamilyen értékrend szerint fontosnak, nélkülözhetetlennek érzi a munkáját, vagyis azonosul a céllal, azt a sajátjának tekinti. Nyilvánvalóan ilyen munka a tűzoltóé, a mentősé, de sok más is. Számtalan értékrend szerint lehet egy-egy feladattal azonosulni P1 hazafiság, az emberiség szolgálata, a környezet védelme, de ilyen lehet egy adott vállalat sikere, hírneve is. A feladatával nagymértékben azonosuló ember még komoly önfeláldozásra is képes a munkája ellátása során. e)

Önmegvalósítás Az önmegvalósítás a legmagasabb rendű motiváció, melynek során a munkavégző ember a vele született, benne rejlő motivációs képletet valósítja meg. Ekkor önmaga a feladat végzése és az eredménye jelent örömet az embernek. Itt egyáltalán nincs szó önfeláldozásról, éppen ellenkezőleg, a feladat el nem végzését tekintené áldozatnak az érintett. Tipikusan önmegvalósító tevékenységek a művész, a tudós, a politikus, a pap, de ugyanúgy jelenthet önmegvalósítást az alkotó mérnöki munka, a számítógép-programozás, a bonyolult szakmunka, a gyermekek tanítása. Az egyes motivációs típusok az átlagembernél. meghatározott hierarchiában és viszonyban állnak egymással. Motivációs szinteknek is nevezik őket, mert, ahogy az emeletes házban az egyes szintek egymás után jönnek, ugyanúgy sorrendiség van a motivációs szintek között. Némi leegyszerűsítéssel mindaddig, amíg az alsóbb szinten el nem

éri a dolgozó a relatív megelégedés állapotát, addig ott motiválható. Ezután viszont a figyelme a következő szintre irányul és ennek megfelelően módosul a motiválhatósága. Másként, ha a dolgozó életveszélyben van, akkor anyagilag nem motiválható, csak ha megfelelő biztonságba került. Ha nyomorog, akkor dicséretekkel nem serkenthető, ha viszont viszonylag már elégedett a bérével, akkor fontosabbá válik neki az elismerés mint 1000 Ft béremelés. Rögtön meg kell jegyeznünk, hogy a leírt motivációs osztályozó rendszer és hierarchia csak ösztönzési segédeszköz, gondolkodási támpont, a valóság ennél jóval bonyolultabb. Az egyes egyének konkrét motivációs rendszere ettől nagymértékben eltérhet. Van olyan ember aki az azonosulás miatt akár az életét is képes kockára tenni (bányamentő), mást alig érdekelnek az anyagiak, csak az önmegvalósítás a fontos számára (költők), s van akibe semmiféle

önmegvalósítási, vagy azonosulási motiváció nincs, de szereti, ha dicsérik, elismerik, szeretet övezi. Az egyes motivációs szintek is részben átjárják egymást Sokszor a magas jövedelem nem más, mint az elismerés, tisztelet jelképe (művészek, sportolók), máskor viszont az önmegvalósító teljesítmény váltja ki a közösségi megbecsülést egy amúgy nehezen elviselhető embernek. Éppen az a vezető egyik legfontosabb feladata, hogy az általános 37 összefüggések ismeretén tűi felderítse, megismerje az egyes csoportok és konkrét személyek tényleges belső motivációs rendszerét. Ez az a terület, amiben a tudását nem pótolhatja senki A motivációs szintek ösztönzési technikái A bonyolult és egyénenként változó motivációs rendszerben csak körültekintően kiválogatott és összetett eszközrendszerrel ösztönözhetünk jobb munkára. Az egyes szintek ösztönzési technikái: Fiziológiai szint A fiziológiai szinten

tulajdonképpen az a teendő, hogy elhárítsuk a többi szint érvényesülésének a korlátalt, azaz bérrel, elismerésével stb. motiválhatóvá váljon a munkavállaló. Ez látszólag egyszerű, sőt közismert módszerekkel oldható meg Nyilvánvalóan meg kell szüntetni a balesetveszélyt, a súlyos egészségkárosodás lehetőségét. Az anyagi ösztönzés szintje A motiválás rendszerének legkidolgozottabb és egyben legismertebb eleme az anyagi ösztönzés. Gyakran pusztán ezt értik ösztönző rendszer alatt Kategóriái: a) Bér Egy munkafeladat ellátásáért jár s amelynek nagyságát munkaszerződésben állapítják meg. A bér csak különös, minősített esetekben csökkenthető. A munkakör bizonyos sajátosságaihoz kötődő munkavállaló bérpótlékokat is kaphat (túlóra, műszakpótlék, nyelvpótlék stb.), melyeket törvény és vagy Kollektív Szerződés rögzít. b) Prémium Általában a munka során előre meghatározott eredmény

elérése esetén jár. Ilyen lehet egy teljesítményszint elérése, a minőség meghatározott javulása, határidőre való teljesítés stb. c) Jutalom Olyan kereseti elem, amely nem automatikusan jár, és amelynek a feltételeit előre nem határozzák meg, de a vezető elégedettsége esetén utólagos mérlegelés alapján adhat. Jellegzetesen a jutalmazás kategóriájába tartozó munkavállalói erény a fegyelem, a lojalitás, a rendelkezésre állás, a konvertálható szaktudás, az újszerű, alkotó gondolkodás. A személyi jövedelmi elemeket együttesen keresetnek nevezzük. A kereseti technikákat a jellegük szerint három alappárosításban osztályozhatjuk: Időbér – teljesítménybér: Ez a kategorizálás mutatja meg, hogy a béreket a letöltött munkaidő vagy bizonyos teljesítmény függvényében fizetik-e. 38 Egyéni bér – csoportos bér: Ha a munkavállaló jövedelme kizárólag saját személyétől függ, akkor egyéni bérezési

formától, ha viszont egy csoporttól, akkor csoportbérről van szó. Személyi besorolásos bér – munkabesorolásos bér: Ha magát a munkavállalót (szaktudását, gyakorlati idejét, iskolai végzettségét stb.) mérlegelve állapítják meg a bért, akkor az személyi besorolású. Ha viszont a munkavállaló személyétől függetlenül az ellátott feladat karaktere (nehézségi fok, bonyolultság, felelősség stb.) szerint, akkor az munkabesorolású Az alapkategóriák csaknem bármilyen kombinációja megtalálható a gyakorlatban. Van csoportos, munkabesorolásos, időbér, egyéni, személyi besorolásos időbér stb. A legelterjedtebb megoldások az úri. kombinált bérformák, ahol másként alakítják az alapbért és másként a prémiumot. Egy tervezőmérnöknél például legkézenfekvőbb megoldás a személyi besoroláson alapuló, egyéni időbér (havibér) kombinálva egy jutalékrendszerrel, ami nem más, mint munkabesoroláson alapuló egyéni vagy

csoportos teljesítménypremizálás. Megbecsülés, közösségi szint Minél magasabb motivációs szintre érünk, annál inkább kulcsszereplővé válik a vezető, ugyanakkor egyre kevésbé szabványosítottak az ösztönzési technikák és egyre nagyobb szerepet kap az alkotó gondolkodás, a ráérzés. Egy jó közösségben megbecsülten dolgozó ember többnyire eleve hajlamosabb a magasabb erőfeszítésekre, kevésbé kezd taktikázni (ha egyébként az anyagiakkal viszonylag elégedett). Ezen a területen rendkívül fontos a munkavállaló személyiségének a megismerése. A megbecsülés nemcsak a munkateljesítményből adódhat. Van, akinél a segítőkészség, a kellemes személyiség, másnál a megbízhatóság, sőt a vállalati társadalmi életben betöltött szerep (szakszervezet, sport, üdülés) hozza meg a megbecsülést. A vezetőnek figyelnie kell, hogy a kívülrekedt, magányos kollégákban milyen. rejtett értékek vannak. Meg kell próbálni

"helyzetbe hozni" az ilyen embereket Ez adott esetben lehet például egy nyilvános főnöki dicséret. A munkahelyi közösségek formálása is fontos vezetői feladat. Titkolódzó, ellenséges táborokra szakadt közegbe nem jó bejönni és nem lehet teljesíteni színvonalasan. Ugyanúgy viszont teljesítményellenes lehet egy állandóan "névnapozó", munka helyett magánéletet élő társaság is. Nagyon jó arányérzék kell a szélsőségek észleléséhez és a munkához szükséges barátságos, kooperatív, alkotó légkör kialakításához. Ebben vannak olyan ismertebb fogások, mint a különféle csoportképző technikák, a kötetlenebb vállalati rendezvények, kirándulások, a kisebb csoportokban szervezett összejövetelek. Jó eszközök erre a célja a vállalati sajtó, a dicsőségtáblák, a "hónap dolgozói" címek. Nagyon vigyázni kell arra, hogy ezek ne legyenek erőltetettek, az adott környezetben idegenek. Ennek a

legfőbb titka, ha a vezetők valóban érdeklődnek a beosztottaik iránt, őket valóban egyenrangú társként kezelik, s ezt még a külsőségekben is megjelenítik (öltözködés, autó, étkezés stb.) 39 Azonosulás szintje A munkált egy kisebb része eleve kiváltja az emberből a nagyfokú azonosulást. Ilyen a mentőorvos, a pap, a tűzoltó. A munkák zöménél azonban a vezetés feladata, hogy kiváltsa vagy növelje az azonosulási motivációt. Az azonosulási motiváció kiváltására nem elegendő a profitra hivatkozni, emellett találni kell még olyan jó célokat, amivel képes azonosulni és érte áldozatokat hozni a munkavállaló. A legtöbb munkahelyen található ilyen. Az azonosulási motiváció érdekében tehát az első feladat megtalálni azt a profiton túli jó célt, ami kiválthatja a beosztottak azonosulását. Itt nagyon fontos a finom realitásérzék A "jó cél" nem lehet sem nevetségesen távoli a vállalattól (p1. egy

fodrászüzlet nem nevezheti magát a technikai haladás bajnokának), sem jelentéktelen, amivel nem érdemes azonosulni. A helyesen megtalált jó célt viszont ügyesen "el kell adni" úgy, hogy az ismert és hiteles legyen a munkavállalók között. Az azonosulásra alkalmas jó célok "bevésésére" összetett forgatókönyvet kell készíteni és azt hosszú időn keresztül kitartóan érvényesíteni. A forgatókönyv elemei lehetnek a vállalati küldetés rövid megfogalmazása és közzététele, egy jó jelszó, egy megfelelően hangolt reklámkampány. Nagyon komoly hatású, ha a vállalat valamit nem tesz meg, ami noha gazdaságos, de a jó célba ütközik. P1 nem gyárt környezetszennyező terméket Legfontosabb azonban, hogy a vezetés állandóan és hitelesen ilyen értelemben kommunikáljon a kollektívával. A cél az, hogy a munkavállaló büszke legyen arra, ahol és amiért dolgozik és ezt éreztesse a környezetével is.

Önmegvalósítási szint Az önmegvalósításnak hihetetlen motiváló ereje lehet. Ilyenkor nem mérlegelik az erőfeszítést, nem mérik a munkaidőt, nem számolgatják a bért. A legnagyobb teljesítményt éppen az önmegvalósítás belső kényszere hozza elő az emberből. Ez a motiváció azonban korlátozottan alkalmazható a gyakorlatban. Az emberek egy részében semmiféle munka jellegű önmegvalósítási vágy nincs, emellett a munkák zöme olyan, amelynél nem váltható ki ez a vágy. Nehéz elképzelni, hogy egy fegyőrnél vagy egy mozijegykezelőnél bármilyen önmegvalósítási motívum lenne. A vállalatoknál azonban többnyire nagyon kevéssé élnek ezzel a lehetőséggel. Vagy eleve fel sem merül, hogy olyan munkát kellene adni a munkavállalóknak, ami őket vonzza, amitől lelkesednek, vagy eltúlozzák az ezelőtt álló nehézségeket. "Nem lehet mindenki vezérigazgató, s minden varrónőből nem csinálhatunk ruhatervezőt" -

hallhatjuk az ellenérveket. Ezek a nehézségek csak részben fogadhatók el, hiszen valamilyen mozgástér mindig van. A vezető finom megfigyelésével, beszélgetésekkel, kisebb próbákkal felderítheti, melyik fiatal mérnök vágyik nehezebb feladatokra, melyik kereskedő nyitna teljesen új piacok felé, melyik szakmunkás álmodik önálló bonyolult munkáról. Ismerjük meg ezeket a vágyakat és tegyünk kísérletet velük. Ez az önmegvalósítási motiváció aktivizálásának az útja Ha kell, az egyénhez szabottan alakítsuk át a megszokott munkaköröket, a munkamegosztást. Ennek során kudarcok is érhetik a kísérletben résztvevőket de az esetleges sikerek hozama 40 messze felülmúlja a ráfordítást. Ha egy munkahelyen az ott dolgozók 10%n-ánál sikerül felébreszteni az önmegvalósítási motivációt, akkor ezek aktivitása, szemlélete, lelkesedése képes pozitívan átformálni az egész kollektívát. Munkakör gazdagítás Ezzel a

módszerrel kiküszöbölhető a monotónia, és maga a munka válhat motivátorrá. A dolgozó egy olyan műveletsorozatot végez, amely helyreállítja a munka természetes egységét azáltal, hogy a munka eredménye megtestesül az adott termékben. Ez megsokszorozza a felelősséget, miközben a dolgozó szabadon választja meg a munka módszereit és önmagát ellenőrzi a folyamatban. További előnye a dolognak, hogy az eredmény közvetlenül visszajelzi a teljesítményt. A munkakör gazdagításnak nincs általánosan elfogadott receptje. A technológiai feltételek és a munkahelyi körülmények figyelembevételével lehet eldönteni, hogy az alábbi lehetőségek közül melyikkel, milyen mértékben élünk: - az egyén felelősségének növelése saját munkájáért, nagyobb szabadság a módszerek megválasztásában, a munka ütemének önálló meghatározása, a szabványosítás csökkentése, a felülről gyakorolt ellenőrzés csökkentése vagy

megszüntetése, miközben egyértelmű felelősség a termelékenységért vagy a minőségért, részvétel a munka elosztásában, új munkamódszerek bevezetése, új értékelési rendszerek alkalmazása, új feladatok megoldása, komplex feladatok nagyobb felelősséggel. A munkakör gazdagítás a dolgozót arra ösztönzi, hogy növeljék az elkötelezettségüket és annak révén érjenek el jobb eredményeket és minőséget, ne csupán a pénz hatására. (kompetenciák!) A sikerhez a következő feltételek szükségesek: - visszajelzés a teljesítményről, így saját maguk is értékelhetnek, - a képességek hasznosítása jelentős célok érdekében, és - nagyfokú önellenőrzés a munkafolyamatok felett. Természetesen a munkakör gazdagítás sem csodaszer. Csak olyan emberek esetében válik be, akik a munkájukban elégedettséget keresnek. A munkavállalók egy része csak nem túl igényes, rutin jellegű feladatokat keres. Mások viszont keresik a

41 kihívásokat, amelyek alkalmasak a fejlődési és önmegvalósítási szükségleteik kielégítésére. (Maslow) Lehet, hogy csak az utóbbi esetben érdemes erőfeszítéseket tenni. Az is elképzelhető, hogy a megnövelt felelősséggel gazdagított munkakör egyeseknek túlzottan stresszkeltő. A munkakörök is jelenthetnek korlátot, nem mindegyik gazdagítható. 42 TELJESÍTMÉNY-ÉRTÉKELÉS A teljesítményértékelő rendszerek céljai: · Értékelés, hogy a szervezet megfelelően el tudja osztani a pénzt, a mellékjövedelmeket és a kinevezéseket. · Felülvizsgálat az egyének és az osztályok jelenlegi és jövőbeni lehetőségeinek kiderítésére. · Utódlási tervek készítése a munkaerőre, osztály és együttműködési tervek készítése. · Képzési szükségletek kiderítése, az olyan hiányosságok és hibák felderítése, amelyek továbbképzéssel kijavíthatók. · A személyzet motiválása, hogy elérjék a szervezeti szinteket

és szándékokat. · Az egyének fejlesztése tanáccsal, információkkal, és viselkedésük megváltoztatása dicsérettel vagy büntetéssel. · A hatékonyság ellenőrzése a személyzeti eljárásokban és gyakorlatban. Az értékelési rendszerek főleg azzal foglalkoznak, hogy kontrollálják az emberek viselkedését, és azzal, hogy azt megváltoztassák. A menedzseri kontroll főbb lépései: · szintek felállítása, · a teljesítményfigyelése, · a teljesítmények összehasonlítása a felállított szintekkel, · a szükséges intézkedések megtétele (a teljesítmény növetése vagy a szintek módosítása). Teljesítmény-értékelő módszerek Minősítő skála A tényezőket (magatartás jellemzők vagy személyiségjegyek) egy skálán értékeljük, amely a gyengétől a kiválóig (1 – 5 fokozatú skála) terjed. Nem folyamatos minősítő skála Azonos a fentivel, de a magatartás rövid leírása és indoklása is szerepel. Leíró kérdések vagy

megállapítások Válaszok vagy megállapítások halmaza, amelyből az értékelőnek ki kell választania azt, amelyik a legjobban illik az értékelt személyre. 43 Minősítő skála A magatartást leíró megállapítások, amelyek a legmegfelelőbb viselkedéstől a legkevésbé megfelelőig terjedő skálán követik egymást. Páronkénti összehasonlítás A vezető páronként hasonlítja össze az azonos munkát végző dolgozók teljesítményét. Az értékelés alapja az, hogy az egyik dolgozó milyen mértékben teljesít jobban a másiknál. Rangsorolás A vezető véleménye alapján az összes dolgozót teljesítmény szerinti rangsorba állítjuk a legjobbtól a legrosszabb felé haladva. Kritikus incidensek Jelentős tények (pozitív és negatív) vagy eltérések összegyűjtése, amelyek alapján megítélhető egy személy munkateljesítménye. Nem hierarchikus értékelés Egy munkacsoport tagjai értékelik kollégáik teljesítményét.

Összeállítanak egy rangsort, de önmagukat kihagyják a listából. Önértékelés Mindenki kitölt egy értékelő lapot saját magáról (személyiségjegyek és/vagy eredmények), majd megvitatja a főnökével. Célorientált értékelés A munkát azon az alapon értékelik, hogy a dolgozó milyen mértékben érte el a főnökével korábban egyeztetett és mérhető teljesítménycélokat. A sikeres és eredményes teljesítményértékeléshez: - konkrét, mérhető teljesítményelemekre és - tulajdonságot (képesség és személyiségvonások) kifejező értékelési tényezőkre van szükség. Értékelési hibák, torzítási lehetőségek Korábban már utaltunk arra, hogy az értékelés sok buktatót rejt magában. Itt elsősorban azokkal az értékelési hibákkal foglalkozunk, melyek más személyek, illetve cselekedeteik téves észlelésén alapulnak. Értékelési torzulások már az észlelés során is fellépnek. Korábbi élményeink , emlékeink, ezeket

kísérő érzelmi megnyilvánulásaink befolyásolnak bennünket. Beállítódásunk környezetünk jelenségei, történései iránt esetenként torzulhat, néha olyannyira, hogy már a környezetből jövő információkat is megszűrjük. A jelenség elleni belső "védekezést" megnehezíti, hogy ez a folyamat nem tudatosul bennünk. 44 Különösen így van ez a személyközi kapcsolatainkban: észlelésünk szelektív és személyiségünktől (korábbi tapasztalataink, élményeink, érzelmeink, beállítódásunk stb. alakulásától) függően csoportosítjuk és értelmezzük a környezet jelzéseit, információit. Az egyénben erős belső igény van az énkép, a viselkedés és a mások róla alkotott képe közötti megegyezésre. Ezért van az, hogy a vezetői visszajelzés a munkatársat rendkívül erősen érinti: befolyásolja ugyanis a saját magáról kialakított képet. Ennek a képnek megőrzése feltétele a személyiség és a viselkedés

stabilitásának. A visszajelzés nyomán elkezdődik a kép módosulása, az attitűd megváltozása, amely feltétele a viselkedés módosulásának. Az attitűdök kialakulásában igen nagy szerepe van annak, hogy az ember általában törekszik gondolkodásának következetességére. Az attitűdnek létezik megismerési és érzelmi oldala Ha ezek összetevői összhangban vannak egymással, akkor az attitűd stabil állapotban van. Az attitűdök alakulásának, változásának folyamata mindig valamelyik oldal megváltozásával kezdődik. Ha az ember új ismeretekhez jut egy tárgyat, vagy jelen esetben az értékelt személyt illetően, amellyel szemben már kialakult attitűdje, értékítélete van, és ezen ismeretek nem egyeztethetők össze az attitűd érzelmi oldalával, akkor elkezdődhet az attitűd megváltozásának folyamata. Az egyén eleinte képes - akár tartósan is - ellenállni az ilyen inkonzisztens ismeretnek oly módon, hogy megkérdőjelezi az

ismeretforrás hitelességét, vagy egyszerűen elfelejti az adatokat, információkat. Egy idő után azonban az intenzíven érkező ismeretek áttörik ezt az ellenállást. Ebben az esetben az egyik oldal megváltozása (jelen esetben ez a megismerési oldal) instabillá teszi a szerkezetet, és ez magával hozza a másik oldal változását is. Lényegesen kisebb ellenállással megy végbe az attitűdváltozás, ha a "támadás" a tárgy esetünkben az értékelt munkatárs - érzelmi oldaláról következik be. Így történik ez akkor, ha az értékelt munkatárs viselkedése a korábbival ellentétes érzelmeket vált ki a vezetőben. A megváltozott érzelmek arra késztetik a vezetőt, hogy aktívan keresse a megváltozott érzelmeknek megfelelő értelmi oldalt, azaz a tényeket. Ennek értelmében a vezető új feladatokat, megbízásokat ad az érintett munkatársnak. 45 KÉPZÉS ÉS FEJLESZTÉS A képzés és fejlesztés előnyei A képzés és

fejlesztés fogalmai nem cserélhetők fel, nem ugyanazt jelentik. A fejlesztés a magasan kvalifikált szakemberekre vonatkozik és a hosszabb távú jövőre irányul. A képzés sokkal inkább a jelent szolgálja, azonnali igényeket elégít ki, továbbá a nem vezető beosztású dolgozók tudását, szakértelmét javítja. Ma létfontosságú mindkét forma, az egész dolgozói állomány fejlődése. A humán erőforrás értéket képez, azt fejleszteni szükséges, amennyiben a vállalat ragaszkodik alkalmazottaihoz és fenn akarja tartani a munka iránti elkötelezettségüket. A képzés a vezetőre is vonatkozik, hisz az új ismeretek, kompetenciák megszerzése számukra is elengedhetetlen a mindennapi menedzsment gyakorlatban. A képzés előnyei: Lehetővé teszi a munkaköri követelményeknek való gyors megfelelést, a szakismeret javításával esélyt ad a dolgozó számára, hogy eredményesebben teljesítsen, jobb minőséget produkáljon és kevesebb legyen a

selejt. A tudás bővülése alapja lehet a munkakörbővítésnek, ami mindkét fél számára előnyös. A képzés eredményeként kialakuló nagyobb kompetencia sok feladat ellátása alól mentesíti a vezetőt. (korrekció) Felbecsülhetetlen érték, ha a szervezet rugalmas munkamódszereket akar bevezetni, és megpróbálja segíteni a dolgozót a változáshoz való alkalmazkodásban. Önbizalom növelő hatása is lehet, mivel lehetővé teszi az aktív részvételt a változás végrehajtásában. Jó képet fest a vállalatról, ami vonzóvá teheti megfelelő új munkatársak szemében. Kedvezően befolyásolhatja a fluktuációt, az átképzés feleslegessé teheti a végkielégítés és a toborzás költséges műveletét. Motivációs tényezőként jön számításba, több szintű szükséglet kielégítéséhez járulhat hozzá. (Maslow) Növeli a dolgozók elkötelezettségét, megértetve például a minőség lényegét. Kedvező mellékhatásai lehetnek: másutt

is kamatoztatható például a megszerzett prezentációs vagy problémamegoldó képesség. A képzés a humán erőforrás fejlesztésnek az a része, amit leginkább kapcsolatba hozható az iskolával, a különféle tanfolyamokkal. Pedig gyakran itt van a legnagyobb ellentmondás a valós igények - a munkáltató szinte azonnal "apró pénze váltható", teljesítményképes tudást vár - és a szolgáltatók által biztosított eredmények között. Egy - tanfolyamról visszatérő, elégedetlen szakember - sokszor joggal - hibáztatja vezetőjét: haszontalan, vagy unalmas, eredménytelen volt a beiskolázás. 46 Főként akkor, ha az nem a vele való egyeztetéssel, vagy éppen akarata ellenére történt. Azt is mondhatjuk tehát, hogy a képzés során - össze kell egyeztetni a cég aktuális szükségleteit - az egyén ambícióival, törekvéseivel, - és meg kell találni azt az intézményt, melynek programja a leginkább biztosítja ezen célok

megvalósítását. A feladat súlyára jellemző, hogy a fejlett emberierőforrás-kezelő kultúrával rendelkező vegyes vállalatok általában alkalmaznak képzésért felelős menedzsereket. Másrészről soha nem volt ennyire sokszínű a kínálat képzési programokban, ajánlatokban. Az ok nemcsak a képző intézmények állami finanszírozásának elégtelenségében, hanem a megnövekedett keresletben rejlik. A képzés folyamata A képzési tevékenység akkor lesz hatékony, ha az a cég: - stratégiai céljaihoz igazodó, - tervezett és értékelt, - az érintettekkel egyeztetett tevékenységre alapul, - megszünteti azokat a "hiányokat", melyek miatt a cég emberi erőforrása nem elég hatékonyan működik, potenciális lehetőségei ellenére. A képzés újra és újra megújuló tevékenységet kell, hogy jelentsen, jól elhatárolható szakaszokkal, lépésekkel. A képzési igények azonosítása A képzési igények azonosításának két fő

forrása van, melyek bizonyos mértékben függetlenek egymástól: · Az egyik a cég küldetéséből, az erre épülő stratégiából építkező éves üzleti terv, mely rögzíti az adott gazdasági feladatokat és a rendelkezésre álló forrásokat, benne az emberi erőforrás működtetésére fordítható költségekkel. Ellentmondást jelenthet - és emiatt gondos tervezést igényel -, hogy az üzleti terv éves költségkeretet rögzít, ugyanakkor egy-egy speciális képzés sokszor több évre elhúzódó folyamatot jelent. 47 · A másik a munkatársak tevékenységének és szervezeti magatartásának értékelésére alapozott karriertervezés információiból táplálkozik. A vezető és a munkatárs közösen jelölik ki a következő időszak feladatait, s gyakran a magasabb teljesítmény elérése érdekében "oktatási beruházásra" van szükség. Ezen egyedi információk összegyűjtéséből, értékeléséből és oktatási akcióra

történő transzferálásából állhatnak össze a képzési igények. Személyzetfejlesztési, ill. képzési terveket elemezve gyakran tapasztalható, hogy a cégek szinte kizárólagosan az ismeretszintű (kognitív) képzési formákat részesítik előnyben. Ebben persze a képző intézmények is hibásak: nem túl gyakori még az olyan intézmény, mely (az elsajátított) ismeretek alkalmazására is felkészíti a hallgatót, résztvevőt. Különösen a menedzserképzésnek vannak olyan területei, melyek könyvekből alig-alig tanulhatók: mert képesség-, illetve készségfejlesztésre, valamint az attitűd módosítására van szükség, és ez jelenti a fejlődést. Tartalmi kérdések Az "oktatási piac" az elmúlt években - sőt talán úgy is fogalmazhatunk évtizedben - jelentős változásokon ment keresztül. Igyekezett alkalmazkodni a megváltozott igényekhez, sok területen valódi kínálati piac alakult ki és ugyanakkor számos területen

megmaradt a hiány. A legkevésbé elhanyagolt terület: a szakmai képzés. Az iskolapadból kikerülő pályakezdő fiatalok talán ezen a területen a leginkább felkészültek. Ami már probléma, hogy a szakmai képzés viszonylag szűk, általában hiányoznak belőle p1. a közgazdaságtani, piaci ismeretek Lényegesen javult a helyzet viszont a nyelvi kérdés terén. Ami viszont továbbra sincs kellő mértékben az alapképzésben képviselve, az a menedzsertudományi ismeretanyag. Az üzleti életben elhelyezkedő fiatalok jelentős része előbb-utóbb vezetői beosztásba kerül, ezen ismeretek, készségek elsajátítása jó esetben posztgraduális képzés keretében, kevésbé szerencsés esetben autodidakta módon, irányítás nélkül történik, rossz tapasztalatokkal. külön probléma, hogy a meglévő menedzsmenttudományi képzési programok ismeretcentrikusak. (Ezért talál a jegyzet végén megoldandó esettanulmányokat.) A tréning A készség- és

személyiségfejlesztés legadekvátabb formája a tapasztalati tanulás, színtere, a tréning. A tanulási folyamatban a résztvevők - az adott témát feldolgozva, saját tapasztalataikra építve, a csoport többi tagjával interakcióban - élményszerű, közvetlen módon sajátítják el az új ismereteket, melyek általában be is épülnek a viselkedési repertoárjukba. A tréningeken használt eszközök: Fellazító (biztonságot teremtő) gyakorlatok Az önmagunkkal való szembenézéshez, az új dolgok befogadásához, a változás elindulásához elfogadó, biztonságos légkör kell. 48 Ezek a játékos vagy komoly gyakorlatok ezt szolgálják. Ilyenek p1 az ismerkedések, játékos bemutatkozások, páros, hármas, vagy kiscsoportos személyes hangvételű beszélgetések. Főleg a tréningfolyamat elején van rájuk nagyobb szükség. Rövid elméleti blokkok Ezek a 10-15 perces kis előadások cseh másodsorban szolgálják a résztvevők elméleti

tudásának fejlesztését. Szerepük sahhal inkább az, hogy szempontokat kapjanak saját gyakorlatuk értékeléséhez, problémáik hátterének megértéséhez. Egyéni problémafeltárás, célkitűzés Ez a tréning eredményességének egyik meghatározó eleme. Célja, hogy a tréning témájával (és az egyes résztémákkal) kapcsolatban ki-ki feltárja saját nehézségeit, problémáit, továbbfejlődési céljait. Az egyéni problémafeltárás eredménye határozza meg a további tematika pontos irányát. A problémafeltárás mélysége és őszintesége dönti el, hogy a tréning a résztvevők számára egy lesz a továbbképzések közül, vagy pedig egy valódi, személyesen "megérintő", segítséget nyújtó tréning. Szimulációs-szimbolikus fapasztalati feladatok A tréning céljától függően számtalan fajtája van. Ezek a tréning leglényegesebb részei, mert itt történik a tanuláshoz elengedhetetlenül szükséges új tapasztalatok

megszerzése. Ezek a feladatok valamilyen módon azokat a mindennapi életbeli helyzeteket szimulálják vagy szimbolizálják, melyekben a résztvevőknek problémáik vannak. A "laboratóriumi helyzet" segít a problémára koncentrálni, és támogatja az összefüggések megértését is. Szerepjátékok Az előbbi feladattípus egy speciális formája. Lehetőséget ad úgy a saját szerepünk, mint a másik (beosztott, ügyfél, tárgyalófél stb.) jobb megfigyelésére, megértésére, új magatartás kipróbálására. Míg az előző feladatok a tapasztalatok megszerzését szolgálják, ezek a feldolgozást. Ez lehet egyéni és csoportos, vonatkozhat a másikra vagy a résztvevőre saját magára. Minden esetben a trénerek adnak a résztvevőknek ehhez speciális eszközöket (kérdő- Elemzések, kiértékelések 49 ívet, szempontokat, rajzos eszközöket), amely abban segít, hogy jobban megmutatkozzanak az összefüggések, az okok, a lehetséges jobb

alternatívák. Visszajelzések Ezek keretében az egyének vagy csoportok visszajelzést kapnak az őket megfigyelő többiektől. A visszajelzés-adásnak is számos módszerét használjuk, ezek célja mind az, hogy a visszajelzés legyen őszinte, de ne menjen el a szokásos kritizálás és ítélkezés irányába, mert ezek gátolják az őszinteséget és a fejlődést. Önismereti feladatok Az egyéni problémafeltárást, célkitűzést, és így a továbbfejlődést célozzák. Lehet ez egy - a tréningen szerzett - saját élményű tapasztalat részletesebb feldolgozása (p1. diagrammal, rajzzal, speciális páros beszélgetéssel), de alapjául szolgálhatnak a mindennapi életből hozott tapasztalatok is. Énerősítő módszerek E szokatlan kifejezés olyan gyakorlatokat jelent, melyek a résztvevők bizalmát, önbizalmát, stressztűrőképességét, önelfogadását, bátorságát, pozitivitását stb. erősítik Erre a tréning hatékonysága, valamint a

változások véghezvitele miatt van a résztvevőknek szüksége. Csoportos megbeszélések A csoportos megbeszélések haszna olyan sokrétű, hogy itt csak néhányat említünk: gyakorlati tapasztalatok átadása, biztonságos csoport-légkör kialakítása, tréningtapasztalatok, egyéni élmények megosztása, közös, így legitim döntések meghozatala stb. Sokszor használunk 3 fős csoportot (triád), sokszor dolgozunk fél-fél csoporttal, és persze az egésszel is. Összefoglalások A tréning egyes szakaszai (gyakorlatok, témák, napok, a tréning egésze) tanulságainak lezárásaként használjuk az összefoglalókat. Ez történhet egyéni, kisebb csoportos, vagy egész csoportos formában. Ezek célja a még szélesebb áttekintés, a még mélyebb megértés megszerzése, valamint a tanultak és a mindennapi gyakorlat közti "híd" megteremtése. Itt a tapasztalati tanulás harmadik eleme, a konkrét változtatás eléréséhez kapnak a résztvevők

módszereket és támogatást. 50 Tréning(szakaszok) folyamatos értékelése Felfogásunk szerint a tréning maga egy olyan változó és alakítható folyamat, melynek pillanatnyi irányát a résztvevők és a trénerek közös munkája hozza létre. Ha ezt valóban gyakorlattá tesszük, akkor a résztvevők egy olyan fejlődési-fejlesztési folyamat részesei, amelyben élményszerűen élhetik át az összes tréningünk alapvető üzenetét: azt, hogy bármi, amit csinálunk, továbbfejleszthető, ha nyitott szemmel figyeljük a tapasztalatainkat, és őszintén beszélünk róluk. Ezért a tréningfolyamat egyes szakaszainál egy közös beszélgetést kezdeményezünk, melynek témája a tréning maga. Itt kapunk mi, trénerek visszajelzést, itt adunk mi a résztvevőknek visszajelzést arról, hogy milyen velük dolgozni, és határozunk meg velük közösen változásokat a további szabályokról, témákról stb. A mindennapi életben gyakran nincs arra időnk,

vagy nincs módunk - sokszor nem is vagyunk biztonságban -, hogy viselkedésünket megfigyeljük, tudatosítsuk, kijelöljük az új célokat és a megváltozott viselkedési mintákat kipróbáljuk. A tréningben éppen ez történik: a résztvevők megismerkednek a választott téma alapvető ismereteivel, megosztják tapasztalataikat, kijelölik céljaikat ( a maguk által meghatározott kockázati szinten), kipróbálják az új viselkedési mintákat és feldolgozzák a tapasztalatokat. Ebben segítik egymást a résztvevők, a trénerek támogatása mellett. Az iskolarendszerű képzést, intenzív oktatást, vagy távoktatást, vagy a levelező képzési formát - melyek a posztgraduális szakmai, nyelvi vagy menedzsmenttudományi oktatás - ezért kell kiegészíteni tréningekkel. A képzés hatékonyságának mérése A hazai oktatási gyakorlatban a képzés hatékonyságának mérése és az ellenőrzés, elemzés meglehetősen elhanyagolt terület, bár az utóbbi

években, éppen a megnövekedett szükségletek (a piaci versenyképesség megőrzése, fejlesztése elképzelhetetlen a kiművelt emberfők nélkül) és az egyre súlyosabb képzési költségek miatt, különösen a vegyes vállalatok esetében előtérbe került. Éppen ezért, már a tervezés folyamatában meg kell választani a képzés hatékonyságát vizsgáló mérési módszereket, megtervezni az ellenőrzést. Milyen kérdésekre keresünk választ? · Sikerült-e az alkalmazott képzési módszerekkel elérni a dolgozónál a teljesítmény növekedését, a szervezeti magatartás-változtatást? · Van-e kimutatható kapcsolat a képzés eredménye, valamint a szervezeti célú realizálása között? 51 · Megfelelő volt-e (tartalmában, módszereiben, költségeiben stb.) a képzés? Az értékelésben alkalmazható módszerek: - véleménykérés, közvélemény-kutatás (hallgatók, vezetők, oktatók, munkatársak), - teljesítménymérés, -- objektív

mutatókkal, -- illetve vezetői értékelés útján , - szervezeti konfliktusok csökkenése, működésjavulás.