Gazdasági Ismeretek | Vállalatgazdaságtan » 16 vállalati gazdaságtan feladat

16 VÁLLALATI GAZDASÁGTAN FELADAT BŐVÍTETT VÁLTOZAT SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM 1 GYŐR, 2006. 2 A füzet a Széchenyi István Egyetem hallgatói számára készült Ötlet és feladatok: Szabó József Élő Gábor Varsányi Judit Hofer Mária Dernóczy Adrienn Szerkesztette: Benecz Judit Szabadon másolható kézirat 3 TARTALOMJEGYZÉK BEVEZETÉS . 6 A SÚLYPONT MÓDSZER . 8 A GRAVITÁCIÓS MODELL . 11 VERTIKÁLIS LÁNCOK . 22 A STEP TÉNYEZŐEGYÜTTES . 29 ORGANIGRÁFOK ÉS ORGANIGRAMOK . 34 A VÁLLALAT ÉLETCIKLUSAI. 39 SAVAS TÉRKÉPE . 44 VÁLLALKOZÁSI FORMÁK. 51 VÁLLALATCSOPORT TÉRKÉPE . 57 A SWOT-ANALÍZIS . 64 A BSC-RENDSZER . 68 A KOCKÁZATOK SZEREPE . 72 STRATÉGIAI CSOPORTTÉRKÉP . 75 ÉRTÉKESÍTÉSI ÉS EREDMÉNYTERV.79 TERMELÉSI - BESZERZÉSI TERV.81 MARKETING-MIX A TERMÉK-ÉLETCIKLUS EGYES SZAKASZAIBAN.83 4 5 BEVEZETÉS A füzetben található gyakorló feladatok a vállalati gazdaságtan előadásokat egészítik ki, alkalmat adva

a hallgatóknak arra, hogy megoldásukkal, kidolgozásukkal kipróbálják és fejlesszék tudásukat. A gyakorlatok – ahol ez lehetséges – az előadás témaköreit követik, de néhány más feladat is helyet kapott a gyűjteményben. Igyekeztünk a feladatokat úgy összeállítani, hogy különösebb segédeszközök nélkül egy-egy gyakorlati órán megoldhatók legyenek. Egyszerű, de fontos, általánosan ismert módszereket, eszközöket válogattunk. Terveink szerint ezt a füzetet továbbiak fogják követni, az első tucat után jönnek az újabb példák és gyakorlatok. 6 7 A SÚLYPONT MÓDSZER Forrás: Sikos T. Tamás (szerk): Matematikai és statisztikai módszerek alkalmazási lehetőségei a területi kutatásokban. Akadémiai Kiadó, Budapest, 1984 A súlypontmódszer nagyon szemléletes és egyszerű módszer. Egy térképen pontokként ábrázoljuk a megfelelő gazdasági jellemzők eloszlását úgy, hogy mindegyik ponthoz súlyt rendelünk hozzá,

majd megkeressük a súlypontot. A módszer nagyvonalú tájékoztatást ad akkor, ha telephelyet választunk, raktár, elosztóhely elhelyezését fontolgatjuk. A módszer a változások irányát is képes megadni; ha az általunk ellátott helyek valamelyikén a kereslet megnő, újra kiszámíthatjuk a súlypont helyét, és értékelhetjük a súlypont eltolódásának hatását. A számításnál két egymásra merőleges koordinátatengelyt veszünk fel. A pontoknak a tengelyektől mért merőleges távolságaival szorozzuk a pontok súlyát, ezeket összeadjuk, és elosztjuk a súlyszámok összegével. Az így kapott koordináta-pár adja meg a súlypont helyét, vagyis: xs = Σ si xi / Σ si; és ys = Σ si yi / Σ si Tegyük fel, hogy az alábbi pontok egy-egy várost jelölnek, ahol a megadott gazdasági jellemzők az alábbiak: I. város: x1=2, y1=5, súlypont: s1=4 II. város: x2=9, y2=6, súlypont: s2=1 III. város: x3=6, y3=1, súlypont: s3=7 y tengely x1 = 2 y1 = 5

• x2 = 9 2 y2 = 6 s1 = 4 xs 4, 92 ys = 2,75 súlypont + x3 = 6 y3 = 1 • s3 = 7 1. ábra 8 •s = 1 x tengely Az adatok alapján a súlypont x és y koordinátáinak számítása: xs = (2*4 + 91 + 6 7) / (4 + 1+ 7) = 4, 92 ys = (5*4 + 61 + 1 7) / (4 + 1+ 7) = 2,75 Önállóan elvégzendő feladat: Vegyen fel egy térképen néhány pontot, majd adja meg gazdasági súlyukat. Számítsa ki a súlypont helyzetét és ábrázolja térképen 9 A.) Súlypont módszer a vállalati telephely kiválasztásában Az alma magas vitamin és ásványi anyag tartalmának ismeretében egy német almafeldolgozó vállalat a szabolcsi alma feldolgozására gyárat létesített Magyarországon. A német cég 8000 szabolcsi almatermelővel kötött 15 évre szóló megállapodást az alma felvásárlására, melynek értelmében garantálja a termés felvásárlását önköltség feletti áron, és szoros együttműködés keretében szigorúan ellenőrzi a biotermelés

feltételeit. A szerződésben szereplő 5 szabolcsi község földrajzi elhelyezkedését az alábbi koordináták jelzik: Jonatán: x1 = 9, y1 = 12, s1 = 8, Golden: x2 = 11, y2 = 1, s2 = 3, Idared: x3 = 3, y3 = 15, s3 = 7, Starking: x4 = 7, y4 = 3, s4 = 2, Jonagold: x5 = 12, y5 = 8, s5 = 5. A német APFEL AG szabolcsi üzemének telephelyválasztásában fő szempont az alma minősége és az almaszállítás magas költségeinek csökkentése volt az egyes termelők és a feldolgozó üzem között. Az egyes falvakra jellemző súlyok a település almatermelőinek száma és az általuk termelt alma mennyisége alapján került megállapításra. Tegyen javaslatot az ALMA RT telephelyének földrajzi helyzetére: - az X és Y koordináták kiszámításával és - ábrázolásával! B.) Súlypont módszer a vállalati telephely kiválasztásában Egy amerikai autóalkatrészeket gyártó vállalat több európai autógyár beszállítója. Nagy mennyiségben szállít - hajón és

légi úton – autóalkatrészeket Európába. A szállítási és raktározási költségek csökkentése érdekében a tulajdonosok leányvállalat alapításáról döntöttek, minél közelebb az összeszerelést végző autógyárakhoz. Az európai autógyárak földrajzi elhelyezkedését az alábbi koordináták jelzik: AUDI: SUZUKI: LADA: DACIA: MERCEDES: 10 x1 = 5, x2 = 7, x3 = 10, x4 = 9, x5 = 2, y1 = y2 = y3 = y4 = y5 = 6, 10, 5, 2, 8, s1 = 4, s2 = 1, s3 = 10, s4 = 5, s5 = 2. Az egyes településekre jellemző súlyok az egyes autógyárak alkatrészfelhasználása alapján került megállapításra. A telephelyválasztásban fő szempont a belföldi szállítási és raktározási költségek csökkentése volt a beszállító leányvállalat és a felhasználó autógyárak között. Tegyen javaslatot az amerikai beszállító cég európai telephelyének földrajzi helyzetére: - az X és Y koordináták kiszámításával és - ábrázolásával! C.) Súlypont

módszer a vállalati telephely kiválasztásában Egy ázsiai cég Magyarország több városában nyitott kisebb-nagyobb áruházakat. Az egyes áruházak választékát importból biztosítja, és nagy mennyiségben hajón szállítja a központi telephelyre. A forgalom növekedése azonban szükségessé tette a raktári kapacitás bővítését, ezért döntés született egy új raktárbázis létesítésére. Az ázsiai cég magyar áruházainak földrajzi elhelyezkedését az alábbi koordináták jelzik: Vértesalja: Dunakanyar: Hortobágy: Kőrösvidék: Rábapart: x1 = x2 = x3 = x4 = x5 = 11, 5, 12, 4, 3, y1 = y2 = y3 = y4 = y5 = 2, 11, 7, 9, 11, s1 = s2 = s3 = s4 = s5 = 8, 6, 5, 4, 2. Az egyes településekre jellemző súlyok az áruházak száma és éves forgalma alapján került megállapításra. A logisztikai központ telephelyválasztásában fő szempont a belföldi szállítási és raktározási költségek csökkentése a leendő raktárbázis és az egyes

áruházak között. Tegyen javaslatot a külföldi cégnek az új raktárbázis telephelyének földrajzi helyzetére: - az X és Y koordináták kiszámításával és - ábrázolásával! 11 GRAVITÁCIÓS MODELL Forrás: Sikos T. Tamás (szerk): Matematikai és statisztikai módszerek alkalmazási lehetőségei a területi kutatásokban. Akadémiai Kiadó, Budapest, 1984 A fizikai világban érvényesülő Newton törvény összefüggései a gazdasági elemzéseknél is alkalmazhatóak. Newton törvénye szerint a tömeggel bíró testek között gravitációs erő van, ennek nagysága: m ⋅m F=K 1 2 2 c A fenti képletben: F = gravitációs erő K = állandó m1, m2 = testek tömege c2 = a testek távolságának négyzete. A gravitációs erő alatt két gazdasági egység, központ, hely közötti gazdasági kölcsönhatást, a tömegek alatt valamilyen gazdasági jellemzőt (lakosok száma, gazdasági teljesítmény vagy más gazdasági mérőszám) kell értenünk. Az

állandót a célnak megfelelően választjuk meg, vagy egynek tekintjük. A távolság a gazdasági elemzéseknél is lehet tényleges távolság, légi- vagy valódi közlekedési utakon mérve. A gravitációs modellt többféle gazdasági feladat megoldásához felhasználhatjuk. Mi most két alkalmazási módját ismertetjük 12 1. Vonzáskörzeti határ meghatározása A nagy gazdasági erőt képviselő települések vonzást gyakorolnak a körülöttük elhelyezkedő kisebbekre. Azt, hogy miként fejtik ki ezt a hatásukat, egy feladaton keresztül szemléltetjük. Két nagy település van egymástól 80 kilométerre. A K település gazdasági erejét 100-nak, L-ét 20-nak vettük fel. Jelenleg csak a két gazdasági erő arányának megállapítása fontos. A feladat az ábrán látható A vonzáskörzet határát azok a pontok adják ki, ahol a két település vonzása azonos mértékű. Adott település vonzáskörzetébe az a terület tartozik, ahol annak vonzása

nagyobb erejű, mint a másik településé. A vonzáskörzet pontjait mH-val jelöljük, az indexeléstől eltekintünk. A határ minden pontjára igaz tehát: mH ⋅ mK mH ⋅ mL = 2 2 cH − K cH − L Egyszerűsítve és átalakítva: mK cH2 − K ; = mL cH2 − L Behelyettesítve: 100 c H2 - K ; = 20 c H2 - L Mind a két oldalon négyzetgyököt vonva megkapjuk a keresett arányt: C 2,24 = H − K C H −L A két település közötti vonzáskörzet-határok minden pontjára igaz tehát, hogy K településtől 2,24-szer nagyobb távolságra van, mint L településtől. A határ pontjainak távolsága például: K-tól L-től 100 44,64 80 35,71 70 31,25 60 26,80 13 A pontokat koncentrikus körökkel jelölhetjük ki. A két települést összekötő egyenesen a határ: 80 = 2,24 * c H − L + c H − L c H−L = 80 = 24,69 3,24 Az eredmény: 24,69 km, vagyis L-től ilyen messze van a két település vonzáskörzeti határa. 2. ábra Önállóan elvégzendő feladat:

Vegyen fel két települést, adja meg súlyukat és az egymástól mért távolságukat. Számítsa ki a gazdasági súlyból következő távolságarányokat, és a vonzáskörzetek határát. Rajzolja meg a vonzáskörzet határát a mintafeladat ábrája szerint. 14 A.) Gravitációs modell a vonzáskörzeti határ meghatározásában A térségben két nagyobb gazdasági erőt képviselő település (A és B) gyakorol vonzást a körülöttük elhelyezkedő kisebbekre. Határozzuk meg és ábrázoljuk a két település vonzáskörzetének határát, ha - gazdasági erejük: A = 2.000, B = 100 és 150 km távolságra vannak egymástól. B.) Gravitációs modell a vonzáskörzeti határ meghatározásában A térségben két nagyobb gazdasági erőt képviselő település (A és B) gyakorol vonzást a körülöttük elhelyezkedő kisebbekre. Határozzuk meg és ábrázoljuk a két település vonzáskörzetének határát, ha - gazdasági erejük: A = 200, B = 50 és 90 km

távolságra vannak egymástól. C.) Gravitációs modell a vonzáskörzeti határ meghatározásában A térségben két nagyobb gazdasági erőt képviselő település (A és B) gyakorol vonzást a körülöttük elhelyezkedő kisebbekre. Határozzuk meg és ábrázoljuk a két település vonzáskörzetének határát, ha - gazdasági erejük: A = 54, B = 6 és 40 km távolságra vannak egymástól. 15 2. Térségi potenciáltérkép készítése A kis települések vagy egyes térképi pontok gazdasági potenciálját a nagy települések vonzásának összegeként számíthatjuk ki. Az ábrán öt nagy települést tüntettünk fel (K, L, M, N és P). Példánkban az általuk meghatározott térségben kívánjuk kijelölni a gazdasági potenciál eloszlását. A megoldáshoz itt is a Newton-féle képletet használjuk A távolságokat most nem légvonalban mérjük, hanem tényleges közúti távolságokat adtunk meg. 3. ábra 16 Az öt nagy település hatását

csomópontokra számoljuk ki, amelyeket 1-től 17-ig számoztunk meg. Azt feltételezzük, hogy egy-egy kis település helyezkedik el a csomópontokban. (lásd: ábra) Az eredeti csomópontokon kívül felvettünk még két pontot (16 és 17) az N és a 8 pont, valamint az N és a 10 pont között, a távolság felénél. 4. ábra Az úthálózat alapján meghatározhatjuk a pontok távolságát az öt nagy településtől. Ezt a következő oldalon lévő táblázat mutatja 17 Csomópont K 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 L 14 25 39 74 59 43 32 19 34 51 62 85 68 74 78 62 34 41 30 16 19 36 48 62 75 74 71 47 30 78 62 82 82 88 Települések M N 44 63 33 65 47 79 44 76 29 61 15 47 29 43 38 30 23 43 6 26 16 48 33 65 23 38 18 54 33 28 19 13 47 15 P 79 68 82 37 45 50 64 83 67 50 32 26 33 17 26 54 69 Csomópont Az egyes csomópontokra a képlet segítségével a következő értékeket kapjuk (A nagy településeknél nem tudunk számolni, mert saját hatásuknál a

nulla négyzetével kellene osztani). A nagy települések gazdasági súlya: K= 500, L= 100, M= 1200, N= 1200, P= 100. 18 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 K 500 2,55 0,80 0,33 0,09 0,14 0,27 0,48 1,38 0,43 0,19 0,13 0,07 0,11 0,09 0,08 0,13 0,43 Települések és gazdasági súlyuk L 100 M 2200 N 1200 P 100 0,06 1,14 0,30 0,02 0,11 2,02 0,28 0,02 0,39 1,00 0,19 0,01 0,28 1,14 0,21 0,07 0,08 2,62 0,32 0,05 0,04 9,78 0,54 0,04 0,03 2,62 0,65 0,02 0,02 1,52 1,33 0,02 0,02 4,16 0,65 0,02 0,02 61,11 1,78 0,04 0,05 8,59 0,52 0,10 0,11 2,02 0,28 0,15 0,02 4,16 0,83 0,09 0,03 6,79 0,41 0,35 0,01 2,02 1,53 0,15 0,02 6,09 7,10 0,03 0,01 1,00 5,33 0,02 Összesen 4,07 3,23 1,92 1,78 3,21 10,67 3,80 4,27 5,28 63,14 9,39 2,63 5,21 7,67 3,79 13,37 6,79 Ha a számozott pontoknál megadjuk a kapott értékeket, akkor szintvonalszerűen összeköthetjük az azonos potenciállal rendelkező helyeket. A következő ábrán feltüntettünk néhány ilyen vonalat. 5. ábra Önállóan

elvégzendő feladat: Rajzoljon a fenti feladatban szereplőhöz hasonló térképet a nagy települések és a távolságok feltüntetésével. Adja meg a települések súlyát, majd készítse el a minta szerinti táblázatot (az adatok térjenek el a feladatban megadottól, a két minta szerinti számításokat Excel táblázatkezelővel végezze el). Rajzoljon a térképre néhány azonos potenciált jelző vonalat! 19 A.) Térségi potenciáltérkép Észak Nyugat Magyarországon vizsgáljuk a gazdasági potenciál megoszlását. Vizsgáljuk Győr (gazdasági súlya 2500), Mosonmagyaróvár (gazdasági súlya 800) és Szombathely (gazdasági súlya 1700) hatását 9 csomópontra. Feladat: határozza meg az adott terület gazdasági potenciálját, és rajzolja be az azonos potenciált jelző vonalakat! Mosonmagyaróvár 30 25 20 1. 30 2. 3. 40 Győr 20 40 15 30 30 55 20 4. 5. 10 30 7. 35 40 8. 6. 25 55 35 9. 25 Szombathely 50 gazdasági súly Móvár

Móvár 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 20 Győr Szhely Győr Szhely összesen B.) Térségi potenciáltérkép Budapest környékén vizsgáljuk a gazdasági potenciál megoszlását. Vizsgáljuk Budapest (gazdasági súlya 2500), Hatvan (gazdasági súlya 1000) és Cegléd (gazdasági súlya 1200) hatását 9 csomópontra. Feladat: határozza meg az adott terület gazdasági potenciálját, és rajzolja be az azonos potenciált jelző vonalakat! Budapest 25 25 35 1. 35 2. 3. 40 Hatvan 25 35 25 40 40 65 30 4. 5. 15 25 7. 30 45 8. 6. 30 65 35 9. 30 Cegléd 60 gazdasági súly Budapest Budapest Hatvan Hatvan Cegléd összesen Cegléd 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 21 C.) Térségi potenciáltérkép Az Alföldön vizsgáljuk a gazdasági potenciál megoszlását. Vizsgáljuk Kecskemét (gazdasági súlya 1400), Szeged (gazdasági súlya 2000) és Baja (gazdasági súlya 700) hatását 9 csomópontra. Feladat: határozza meg az adott terület gazdasági

potenciálját, és rajzolja be az azonos potenciált jelző vonalakat! Kecskemét 40 35 30 1. 40 2. 3. 40 Szeged 20 50 25 40 50 65 25 4. 5. 7. 40 40 45 8. 6. 35 15 50 40 9. 30 Baja 55 gazdasági súly Kecskemét Kecskemét 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 22 Szeged Baja Szeged Baja összesen VERTIKÁLIS LÁNCOK Forrás: Szabó József: Vállalatgazdaságtan kézirat A felhasználható javak előállítása láncszerűen, az adott terület technológiai követelményeinek megfelelően történik. A termékeket szokás felhasználhatóságuk és kidolgozottságuk szerint osztályozni: alapanyagok, félkész áruk, alkatrészek, fődarabok stb. A technológiai láncot az egyes fázisok egymásra épülése miatt szokás vertikumnak is nevezni. A vertikum különféle tevékenységű vállalatok együttműködését követeli meg. A vertikumban szereplő vállalatoknak az adott termékkör előállítása a fő tevékenységük. Az acél épületi

tartószerkezetek előállításának láncszemei például lehetnek a következők: nyersanyag (vasérc) kitermelése, nyersacél készítése, idomacél-gyártás (kohászat, acélipar), tartószerkezet gyártása, a tartószerkezet beépítése. A nyersanyagok kitermelésével a bányászat, a nyersacél és az idomacél-gyártással az acélipar, a tartószerkezet gyártásával a feldolgozóipar, a tartószerkezetek beépítésével az építőipar foglalkozik. Az acélipar termékei sok helyen használhatók fel, ezért az acél épületi tartószerkezetek vertikumát tulajdonképpen csak a két utolsó elem alkotja. (Lásd: 6. ábra) A fogyasztási cikkeknél a lánc hosszabb. Egy élelmiszer eljuttatása a fogyasztóhoz a következő láncon keresztül lehetséges: alapanyag, termények előállítása (mezőgazdaság), felvásárlás (felvásároló kereskedelem), élelmiszer gyártása (élelmiszeripar), elosztás (nagy- és kiskereskedelem). A tartós termékeknél a lánc a

végén még folytatódhat a szervizzel és egyéb, az eladás utáni szolgáltatásokkal. (Lásd: 7 ábra) A szolgáltatási vertikumok is hasonlóak, de sokszor még bonyolultabbak is lehetnek, mint a fent említettek. A termék egyre fejlettebb formáit adó, vertikálisnak elképzelt folyamat mellett számos más segítő, kiegészítő erőforrás bevetésére és tevékenységre is szükség van. Ezeket a másik irányban, horizontálisan képzelhetjük el, az iparágak tevékenysége így is rétegekre bontható. A szűken vett, a vertikumhoz kapcsolódó technológiai folyamatok mellett az első réteg a szakma speciális tevékenységeit foglalja magába. Ezt a réteget az jellemzi, hogy a tevékenység és az ehhez felhasznált erőforrások erősen specializáltak, más helyen nem használhatók fel. 23 Példánkban az egyes épületszerkezetek tervei, a közvetlen gyártóeszközök, sablonok csak erre az egy célra használhatók fel. Ugyanez a helyzet a

mezőgazdasági gépekkel, az élelmiszeripari berendezésekkel. A berendezésekhez hasonlóan valószínű, hogy a személyzet egy része is specializált, csak az adott helyen felhasználható tudással és gyakorlattal rendelkezik. A következő réteg a szakmát kiszolgáló speciális infrastruktúra és személyzet, majd így tovább haladva következnek a egyre általánosabb használatra alkalmas erőforrások és tevékenységek. Itt a kevésbé speciális erőforrásokra kell gondolni, példáinkban ilyenek lehetnek a hűtőeszközök, speciális, de másra is felhasználható szállítóeszközök, és a kevésbé speciális tudást követelő szakmák képviselőinek tudása. Ezen kívül természetesen mindenki felhasználhatja azokat a termékeket, szolgáltatásokat, erőforrásokat, amelyek már nem hordozzák a példákban említett iparági jegyeket: infrastruktúra, az épületek, a személyautó, a taxi, pénzügyi infrastruktúra stb. Az említett rétegekbe való

tartozás tehát a vertikumtól való függőséget fejezi ki. A vertikum elemei Erősen függő elemek Kevésbé függő elemek Beépítés ÉPÍTŐIPAR Acél tartószerkezetek Tartószerkezet gyártása FELDOLGOZÓIPAR Speciális állványok és rögzítő elemek szállítása Fuvarozás Sablonok Technológiai tervezés Tartószerkezetek tervezése Acélanyag szállítása 6. ábra: Acél építési tartószerkezetek vertikuma 24 A vertikum elemei Élelmiszer elosztása Kereskedelem Erősen függő elemek Kevésbé függő elemek Raktározás Kiszállítás Kereskedelmi berendezések szállítása és felszerelése Fuvarozás Áru Élelmiszer gyártása Élelmiszeripar Élelmiszeripari technológia eszközök szállítása Csomagolóanyagok szállítása Fuvarozás Alapanyag Termények felvásárlása Mérlegek szállítása Felvásárló kereskedelem Fuvarozás Termény Termények előállítása Mezőgazdaság Vetőmagok szállítása Növényvédő szerek

szállítása Mezőgazdasági gépek szállítása 7. ábra: Élelmiszer vertikum 25 Önállóan elvégzendő feladat: Válasszon ki egy iparágat, majd határozza meg a vertikum alsó és felső elemét. A mintákhoz hasonlóan adja meg a vertikum elemeit, valamint az erősen és kevésbé erősen kötődő elemeket. Ábrázolja a vertikumot és írjon részletes magyarázatot példájához. A.) A vállalati vertikum ( technológiai lánc) kialakítása Egy textilipari vállalat különféle alapanyagokból (len, gyapot, gyapjú, műszál, stb.) - fonalat gyárt (fonoda) a megfelelő színösszetételben (festés), utána - a fonalból szövet készül (szövés). Termékei eladhatóságának fokozása céljából vállalja saját előállítású szövetanyagokból férfi és női konfekciótermékek (öltönyök, kosztümök, kabátok, stb.): - méretre szabását és - készre varrását, továbbá - termékeinek közvetlen értékesítését és méretre igazítását is

tervezi: - saját üzleteiben belföldön, és - export piacokon saját külkereskedelmi üzletkötőivel. A fentiek alapján ábrázolja: 1.) a textilipari vertikum elemeit, – a gyártási technológia sorrendjében - az iparág/üzem és az ott végzett tevékenység megnevezésével, 2.) A vertikum egyes fázisaihoz az erősen kötődő (speciális) tevékenységeket, 3.) Az egyes fázisok teljesítéséhez szükséges, de kevésbé függő elemeket! 4.) Melyik tevékenység(ek) „kiszervezését” (outsourcing) javasolná a vállalatnak és miért? (Szöveges indoklás) 26 B.) A vállalati vertikum ( technológiai lánc) kialakítása Egy nagy erdő közelében lévő bútorgyár fenyőbútorok gyártására specializálódott. Tevékenységi körébe tartozik az erdőben kitermelt több méteres szálfák: - darabolása - továbbszállításra ill. további feldolgozásra alkalmas méretben, - a fatörzsek letisztítása, és kb. 5 cm-es lemezekre vágása a további

felhasználási célnak megfelelően (pl. bútorlap, vagy deszka az építőiparban, stb.) A bútorkészítéséhez azonban további finom megmunkálás is szükséges az alábbiak szerint: - a bútorlapok pontos méretre szabása, - az egyes bútorelemek (pl. ajtó, polc, stb) csiszolása, fényezése, stb - az egyes elemek összeszerelése, rögzítése, és végül - a bútorok kárpitozása. Értékesítési volumenének növelése érdekében termékeinek közvetlen értékesítését is vállalja: - saját üzleteiben belföldön, - export piacokon pedig saját külkereskedelmi üzletkötőivel. A fentiek alapján ábrázolja: 1.) A bútoripai vertikum elemeit – a gyártási technológia sorrendjében – az iparág/üzem és az ott végzett tevékenység megnevezésével, 2.) A vertikum egyes fázisaihoz erősen kötődő (speciális) tevékenységeket, 3.) Az egyes fázisok teljesítéséhez szükséges, de kevésbé függő elemeket! 4.) Melyik tevékenység(ek)

„kiszervezését” (outsourcing) javasolná a vállalatnak és miért? (Szöveges indoklás) 27 C.) A vállalati vertikum ( technológiai lánc) kialakítása A szabolcsi alma feldolgozására egy német cég leányvállalatot alapított Magyarországon. Tevékenységi körébe tartozik – 8000 szabolcsi almatermelővel 15 évre szóló megállapodás szerint – a biogazdálkodás szigorú ellenőrzése mellett a teljes almatermés: - Felvásárlása önköltség feletti áron, - Az alma minőség és méret szerinti osztályozása a további felhasználási céloknak megfelelően, A további feldolgozás az alábbiak szerint történik: - Darabolás és a felesleges részek eltávolítása, - Almakompót és alma sűrítmény készítése, - A kompót üvegekbe töltése és az alma sűrítmény csomagolása. Értékesítési volumenének növelése érdekében termékeinek közvetlen értékesítését is vállalja: - saját bioboltjaiban belföldön, - export piacokon

pedig saját külkereskedelmi üzletkötőivel. A fentiek alapján ábrázolja: 1.) Az almafeldolgozó vertikum elemeit – a gyártási technológia sorrendjében - az iparág/üzem és az ott végzett tevékenység megnevezésével, 2.) A vertikum egyes fázisaihoz erősen kötődő (speciális) tevékenységeket, 3.) Az egyes fázisok teljesítéséhez szükséges, de kevésbé függő elemeket! 4.) Melyik tevékenység(ek) „kiszervezését” (outsourcing) javasolná a vállalatnak és miért? (Szöveges indoklás) 28 A STEP TÉNYEZŐEGYÜTTES Forrás: Szabó József: Vállalatgazdaságtan kézirat A vállalati környezet felmérését a STEP tényezőegyüttes alapján végzik el. A módszer lényege, hogy a fontosnak gondolt tényezőket csoportosítják. A négy együttes a politikai (political), a gazdasági (economic), a társadalmi (social) és a technikai-tehnológiai (technical) csoportok szerint alakítandó ki. Általános alapelv, hogy lehetőleg mérhető,

kvantitatív módon meghatározható tényezőket válasszunk ki, majd ezek alapján készítsünk valamilyen összesített mutatót együttesenként, és végezzük el a totális összesítést is. Kialakul tehát egy rangsor, amellyel különféle helyeket, lehetőségeket lehet összehasonlítani. A módszer alkalmas egyes helyek (városok, telephelyek, régiók, kistérségek, országok) összehasonlítására. A cél lehet egy telephely kiválasztása, a gazdasági potenciálok szerinti rangsorok elkészítése stb. A tényezőegyüttesből hiányzik az egyik ma már nagyon fontos szempont: a környezeti állapot, ezért ezzel mindig célszerű kiegészíteni. További kiegészítés lehet a munkapiaci helyzet vizsgálata, ez elsősorban telephelyválasztásnál nagyon fontos. A mérhető adatok és a rangsor alapján készíthetjük el a szöveges értékelést. A tényezők, a tényezőcsoportok súlyszámokkal is elláthatók, ami az árnyalt értékelésre újabb lehetőséget

ad. Ha egy nagyvállalat új telephelyet keres, a következő tényezőkkel számolhat különféle városok összehasonlításakor (a példa szándékosan tartalmaz túlságosan sok tényezőt, hogy jó mintát adjon): Politikai tényezők (súlyszám 1) Választásokon induló pártok száma, szám (súlyszám 1) Hatalomhoz jutó pártok száma, szám (súlyszám 1) Vezetőváltások aránya, polgármester/ciklus (súlyszám 1) Működő érdekképviseleti szervezetek száma, szám (súlyszám 1) Működő civil szervezetek száma, szám (súlyszám 1) Jelentősebb megmozdulások száma, szám (súlyszám 1) Lakosok közéleti részvétele, lakossági fórumokon, nyilvános képviselőtestületi üléseken, résztvevők száma (súlyszám 1) 29 Gazdasági tényezők (súlyszám 5) GDP aránya, Átlagos jövedelem, Személygépkocsik száma, Lakások száma, Kiskereskedelmi forgalom, Adómértékek, Költségvetés helyzete, nagysága, Foglalkoztatottak száma, Export, Import,

Pénzintézetek száma, Társadalmi tényezők (súlyszám 1) Lakosságszám, Demográfiai jellemzők, Iskolák és tanulók száma, Mozi, Színház, Egészségügyi ellátás, Szociális ellátórendszer, Ft, USD/fő, ország átlagának %-a (súlyszám 5) Ft/év (súlyszám 1) db (súlyszám 1) db (súlyszám 1) Ft/év (súlyszám 5) helyi adó %-ban (súlyszám 1) Ft/év, hiány Ft-ban, adósság állománya Ft-ban (súlyszám 1) fő, aránya, a lakosság %-ban (súlyszám 3) Ft/év (súlyszám 2) Ft/év (súlyszám 1) szám (súlyszám 1) fő (súlyszám 1) az egyes korosztályok szerint fő (súlyszám 1) intézmények, szám, fő (súlyszám 1) teremszám, férőhely, előadások száma (súlyszám 1) szám, férőhely, előadások száma (súlyszám 1) orvosok száma, intézmények száma (súlyszám 1) ellátásban részesülők száma, intézmények száma (súlyszám 1) Technikai-technológiai tényezők (súlyszám 3) Vasúti forgalom, árutonnakm/év, utaskm/év

(súlyszám 2) Közutak, forgalom, utak hossza, szélessége, területe, óraforgalom, napi forgalom (súlyszám 3) Vízellátás, csatornázás, vízfogyasztás, fogyasztók száma (súlyszám 2) Telefonok száma, db (súlyszám 1) 30 Telekommunikációs hálózatok, Internethasználók száma, Vállalkozások száma, Energia-felhasználás, Környezeti tényezők (súlyszám 2) Vízek minősége, Levegő minősége, Zöldterületek nagysága, Iparterület nagysága, Lakóterületek nagysága, Szennyezett területek, Megbetegedések száma, kábeltévé előfizetők száma (súlyszám 1) szám (súlyszám 1) szám (súlyszám 4) fogyasztók száma, fogyasztás nagysága (súlyszám 1) minősített szennyezők jelenléte (súlyszám 1) minősített szennyezők jelenléte (súlyszám 1) százalék, négyzetkilométer (súlyszám 1) százalék, négyzetkilométer (súlyszám 1) százalék, négyzetkilométer (súlyszám 1) százalék, négyzetkilométer (súlyszám 1) adott

betegségnél fő/év (súlyszám 1) A felsorolásban szereplő súlyszámokkal elkészíthetjük az értékelési mintát. A városok az egyes szempontok szerint helyezési számokat kapnak, majd ezeket a súlyokkal szorozzuk, és a végén összesítjük. A kisebb helyezési számösszeg jobb helyet jelent. 31 Súly Város 1 Város 2 Város 3 Város 1 Város 2 Város 3 Súly Város 1 Város 2 Város 3 1 1 1 2 2 3 3 1 1 2 2 3 3 1 P1 14; 14 15; 15 13; 13 1 3 1 2 3 1 2 1 2 3 1 2 3 1 1 2 1 3 2 1 3 1 1 3 2 1 3 2 Súly Város 1 Város 2 Város 3 Város 1 Város 2 Város 3 Súly Város 1 Város 2 Város 3 1 1 1 1 2 2 3 3 1 1 2 2 3 3 S1 12; 12 16; 16 14; 14 1 2 3 1 2 3 1 1 1 2 3 1 2 3 1 3 1 2 3 1 2 1 2 3 1 2 3 1 Súly Város 1 Város 2 Város 3 Város 1 Város 2 Város 3 Súly Város 1 Város 2 Város 3 1 1 3 2 2 1 1 3 3 2 2 1 1 3 En 2 13; 26 15; 30 14; 28 1 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 1 1 2 3 1 2 3 1 5 1 3 2 1 2 3 2 1 1 3 3 10 1 2 15 2 1 5 3 E5 45; 225 47; 235 40; 200 1

2 3 1 2 3 1 1 1 3 2 1 3 2 2 3 1 3 3 2 2 1 2 9 6 6 4 3 T3 25; 75 34; 102 31; 93 1 2 3 1 2 3 1 2 2 3 1 4 6 2 1 5 3 2 2 1 1 3 3 10 2 5 1 15 1 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 1 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 1 4 2 1 1 2 3 3 2 4 1 8 3 12 3 3 2 1 9 6 3 2 1 2 3 2 4 6 1 2 3 1 2 3 1 1 3 2 1 3 2 1 1 1 2 3 1 2 3 1 3 2 1 3 2 1 352 398 348 2. 3. 1. Az elemzés alapján tehát a legkedvezőbb hely a Város3, a második a Város1, az utolsó pedig a Város2. 32 Önállóan elvégzendő feladat: Válasszon ki egy vizsgálati célt. Nevezze meg a tényezőket, majd adja meg a mértékegységeket. Néhány tényező kiválasztását pár mondatban indokolja meg. Adjon súlyszámokat a tényezőcsoportokhoz és tényezőkhöz, majd mindezek után készítse el az értékelést a fenti feladat mintájára. 33 A.) VÁLLALKOZÁS NEVE ÉS TEVÉKENYSÉGI KÖRE: . POLITIKAI (POLITICAL) TÉNYEZŐK (SÚLYSZÁM: ) Szöveges indoklás: 1.) (súlyszám: ) . 2.) (súlyszám: ) . 3.)

(súlyszám: ) . GAZDASÁGI (ECONOMICAL)TÉNYEZŐK (SÚLYSZÁM: ) Szöveges indoklás: 1.) (súlyszám: ) . 2.) (súlyszám: ) . 3.) (súlyszám: ) . TÁRSADALMI (SOCIAL) TÉNYEZŐK (SÚLYSZÁM: ) Szöveges indoklás: 1.) (súlyszám: ) 2.) (súlyszám: ) 3.) (súlyszám: ) TECHNIKAI (TECHNICAL) TÉNYEZŐK (SÚLYSZÁM: ) Szöveges indoklás: 1.) (súlyszám: ) 2.) (súlyszám: ) 3.) (súlyszám: ) KÖRNYEZETI (ECOLOGICAL) TÉNYEZŐK (SÚLYSZÁM: ) Szöveges indoklás: 1.) (súlyszám: ) 2.) (súlyszám: ) 3.) (súlyszám: ) V/T P(1) P(2) P(3) E(1) E(2) E(3) S(1) S(2) S(3) T(1) T(2) T(3) E(1) E(2) E(3 Súly A B C A tényezőcsoportokon belüli 1.)-2)-3) szempontok szerint súlyozott értékek A-B-C városokra: A B C A STEEP elemzés 5 tényezője szerint összesített és súlyozott értékek A-B-C városokra: SÚLY P: E: S: T: E: Összes A város B város C város Szöveges értékelés . . 34 S. ORGANIGRÁFOK ÉS ORGANIGRAMOK Forrás:

Mintzberg-Heyden: Organigráfok, in Harvard Business manager, Vol. 4/2000, Budapest, 2000 A szervezeti felépítés-ábrák kreatív új megközelítése segíti a vezetőket, hogy kiaknázzák a vállalat belsõ felépítése és különbözõ környezeti őktényez összefüggéseiben rejlő lehetőségeket is. A hagyományos hierarchiák eltűnésével és az újmódi szervezeti formák térnyerésével egy időben az emberek küszködve próbálják megérteni, hogyan is működik a vállalatuk. Mely részek kapcsolódnak egymáshoz? Kinek az ötletei kell, hogy eljussanak és hová? A vállalatok hagyományos szervezeti felépítésének ábrái csupán a neveket és a beosztásokat mutatják. A szervezeten belüli emberek és működések ábrázolásának van azonban egy új, sokkal mélyebbre hatoló módja, az organigráf. Ez egy olyan térkép, amely áttekintést nyújt a vállalati funkciókról és azokról a módokról, ahogyan az emberek a munkájuk során

szerveződnek. Az organigráf segíthet a menedzsereknek, hogy felfedezzék a még kiaknázatlan versenylehetőségeket. Az organigráf két hagyományosnak mondható összetevője a halmaz és a lánc. Minden szervezet olyan elemek halmaza, mint pl gépek vagy emberek Ezek a halmazok minden téren önálló egységek, mindössze annyi közös bennük, hogy általában osztoznak a közös erőforrásokon – máskülönben nem létezhetnének egy szervezeten belül. Vannak azonban szervezetek, amelyeknél nem az a fontos, hogy halmazokat alkossanak, hanem, hogy kapcsolódásokat hozzanak létre. Ezt szemlélteti a lánc A organigráf ábrázolásban, új elemeknek számítanak a csomópont és a hálózat, amely jól tükrözi, hogyan szerveződnek az emberek mindennapi munkájuk során. A csomópontok koordinációs központokként szolgálnak Olyan fizikai vagy fogalmi pontok, amelyek mentén emberek, dolgok vagy információk mozognak. A csomópontok egy adott fókuszpont felé

tartó és abból eredő mozgást ábrázolnak. Az ennél bonyolultabb kapcsolatok ábrázolására a hálózat alkalmas. A hálózatok tulajdonképpen központ nélküli rácsozatok, így minden összetett project felfogható hálózatként. 35 Az alábbi példa az ÉSZ WEBZINE, internetes magazin organigramját és lehetséges organigráfját ábrázolja: 8. ábra 36 Önállóan elvégzendő feladat: Gyűjtsön információt egy szabadon választott vállalat tevékenységéről a könyvtárban és az interneten keresztül, valamint szerezzen be egy hagyományos szervezeti ábrát az adott vállalatról. Olyan példát keressen, ahol a vállalat tevékenységét és a termékeket vagy szolgáltatásokat is ismertetik. Rajzoljon egy lehetséges organigráfot, amely több információt tartalmaz a hagyományos organigramhoz képest. 37 A.) Szervezeti felépítés ábrázolása – organigram és organigráf Egy építőipari vállalkozás családi házak és kertes

sorházak építésével foglalkozik. A hazai versenyhelyzet miatt elfogadott egy külföldi ajánlatot is, - Dél-Amerikában egy gyári lakótelep felépítésére házgyári technológiával. Eddig a cég 6 tulajdonosa – a vezérigazgató irányítása alatt - egy-egy funkcionális terület (termelés – kereskedelem – fejlesztés – pénzügy – humán erőforrás) vezetőjeként, beosztottaik pedig fizetett alkalmazottként végezték munkájukat az alábbiak szerint: - az építkezéseken a termelési igazgató és 3 építésvezető irányítása alatt 120 kőműves, 90 ács, 70 tetőfedő dolgozott, - a beszerzési és értékesítési tevékenységet a kereskedelmi igazgató és 2 osztályvezető irányításával 8 üzletkötő és 5 beszerző végezte, - a gyártmánytervezés és gyártástechnológia a műszaki igazgató irányítása alá tartozott 2 osztályvezetővel és 5 konstruktőrrel illetve 4 technológussal, - a pénzügy - számvitel és árképzés a

gazdasági igazgató hatáskörébe tartozott 3 osztályvezetővel és 15 könyvelővel, 14 pénztárossal és 5 kalkulátorral, - a humán erőforrás gazdálkodás az egyik tulajdonos hatásköre volt 5 fő beosztottal. A két technológia közötti alapvető különbség és a nagy földrajzi távolság szükségessé tette az irányítás és a vállalati szervezet új alapokra helyezését is. A tulajdonosok végül a divízionális szervezet mellett döntöttek, melynek értelmében: - a hazai építkezések tartoznak az I. divízióba, - a külföldi pedig a II. divízióba Mindegyik divízió önálló gazdálkodást folytat, költségcentrumként működik, és - a vállalati mérlegkészítés, ill. humán erőforrás gazdálkodás kivételével – valamennyi funkcionális terület felosztásra került a 2 divízió között. • • Ábrázolja a cég – átszervezés előtti és utáni - szervezeti felépítését (organigram) a vezetési és végrehajtási szintek

feltüntetésével! Milyen szervezeti felépítés lenne célszerű a vállalati életciklus főbb szakaszaiban? (Az életciklus és a hozzátartozó szervezeti forma (organigram) megnevezésével!) Az ORGANIGRÁF áttekintést ad a vállalati funkciókról és a módokról, ahogyan az emberek (halmaz) munkájuk során szerveződnek. A köztük lévő kapcsolatokat szemlélteti a lánc. Mutassa be röviden egy textilgyár termékeit és működését szövegesen és organigráf ábrázolásával! 38 B.) Szervezeti felépítés ábrázolása – organigram és organigráf Egy textilmérnök - munkatársaival együtt – megvásárolta felszámolás alatt álló vállalata szabó-és varróüzemét. Az irányítást – a tulajdonostársak szakértelmére támaszkodva - az igazgató szorosan kézben tartotta, és szigorú fegyelem mellett sikerült az üzemet növekedési pályára állítania. A piaci felfutás és a beszerzési árak növekedése miatt a vállalat számára

gazdaságosabbnak látszott a vertikum visszafelé integrálása, - először a szövöde, majd később a fonoda és festőüzem megvásárlásával. Az üzem növekedése és a feladatok sokrétűsége azonban már meghaladta az egyszemélyi vezetés erejét, és – a korábbi törzskari szervezet helyett – a funkcionális szervezeti forma mellett döntöttek. Az egyes funkcionális területek (termelés - kereskedelem – fejlesztés – pénzügy és számvitel – humán erőforrás gazdálkodás) vezetése a tulajdonostársak felelősségi körébe került, - a vezérigazgató irányítása alatt: - az üzemekben a termelési igazgató és 4 üzemvezető irányításával 120 szabó- és varrónő, 80 szövőnő, 10 festő és 50 fonó dolgozik, - a beszerzési és értékesítési tevékenységet a kereskedelmi igazgató és 2 osztályvezető irányításával 4 fő beszerző és 8 üzletkötő végzi, - a gyártmánytervezés és gyártástechnológia a műszaki igazgató

és 2 osztályvezető irányítása alá tartozik 5 divattervező konstruktőrrel és 4 gyártástechnológussal, - a pénzügy - számvitel és árképzés a gazdasági igazgató és 3 osztályvezető hatáskörébe tartozik 15 könyvelővel, 11 pénztárossal és 5 kalkulátorral, - a humán erőforrás gazdálkodás az egyik tulajdonos hatásköre 5 fő beosztottal. • • Ábrázolja a cég – átszervezés előtti és utáni - szervezeti felépítését (organigram) a vezetési és végrehajtási szintek feltüntetésével! Milyen szervezeti felépítés lenne célszerű a vállalati életciklus főbb szakaszaiban? (Az életciklus és a hozzátartozó szervezeti forma (organigram) megnevezésével!) Az ORGANIGRÁF áttekintést ad a vállalati funkciókról és a módokról, ahogyan az emberek (halmaz) munkájuk során szerveződnek. A köztük lévő kapcsolatokat szemlélteti a lánc. Mutassa be röviden egy konzervgyár termékeit és működését szövegesen és

organigráf ábrázolásával! 39 A VÁLLALAT ÉLETCIKLUSAI Forrás: Ichak Adizes: Vállalatok életciklusai. Hogyan és miért növekednek és halnak meg vállalatok, és mi az ezzel kapcsolatos teendő? HVG Rt., Budapest, 1992 A tankönyvek az ún. szabályos életciklust írják le, amelyet az alapításra, a kezdő szakaszra, a növekedési szakaszra, a stabilizálódott, megállapodott szakaszra és a hanyatlás, a megszűnés, átalakulás szakaszára bontanak fel. Az egyes vállalatok életciklusai természetesen nem követik a szabályokat, hanem változatosak és szabálytalanok. A szabályos vállalati életciklust általában az emberi életciklusok fázisainak felhasználásával írjuk le. Nagyon részletes és szemléletes Adizes életciklusa, amely 10 fázist különböztet meg (lásd az alábbi ábrán). A teljes életutat megjáró vállalatok életében a legnagyobb megrázkódtatásokat az ábrán a hullámos vonalak jelölik. 9. ábra Mint már említettük,

a való életben a vállalatok életciklusa a legritkább esetben alakul a szabályos életciklus szerint. Példánk egy ma már nemzetközi hírű vállalat eddigi útját mutatja be (10. ábra) Érdemes megfigyelni, hogy a szabályos életciklus grafikonjához képest mekkora eltérések mutatkozhatnak. 40 10. ábra Az egyes ciklusokat a következők jellemzik: 1 - A vállalkozást családtagok hozták létre a huszadik század elején. A kezdeti sikerek biztatóak voltak, de az első világháború megtörte a lendületet, az alapítók részt vettek a harcokban, egyikük meghalt. 2 - A háború után az üzemet gyorsan helyreállították, ügyes társat találtak, konjuktúra következett, ezt sikerült kihasználni. A nagy válság azonban megtörte e lendületet, erőteljes hanyatlás következett be. 3 - A második világháború előkészületei és a háború gyakorlatilag tönkretette a vállalatot. 4 - Az elértéktelenedett vállalatot egy befektető részben

megvásárolta. A háború utáni konjuktúra ismét segített, a családban is generációváltás történt, a mélypontról gyorsan fejlődött a vállalkozás. 5 - A fejlődés lelassult. A család és a háború után jelentkezett befektető erőforrásai kimerültek, a termékek elavultak, a termékváltási kísérletek részben kudarcot vallottak. Megindult a hanyatlás, a nyereség csökkent, majd veszteségbe fordult. Egy családtag visszaszerezte a családnak a korábban eladott részeket, de a romló tendenciát ő sem tudta megfordítani. 6 - A lendületét vesztett vállalatot tőkeerős csoport vette át, a család érdekeltsége minimálisra csökkent. A céget teljesen átalakították, a régi termékkörből előbb csak az egyik maradt meg, később új termékkör felé fordultak, ami később kizárólagossá vált. A vállalat részvényeit a tőzsdére vitték. A ma is a régi nevet viselő vállalat világszerte ismertté vált 41 Önállóan elvégzendő

feladat: Keressen a sajtóban a mintához hasonló vállalati életciklus-leírásokat és szerkesszen életciklus-görbét. Adja meg a fő szakaszokat majd ismertesse és értékelje azokat. 42 A.) Vállalati életciklus Egy építőipari vállalat felszámolása után a cég menedzsmentje egy kisvállalkozást alapított családi házak építésére. A szakszerű vezetés és marketingmunka eredményeként ugrásszerűen megnőtt a kereslet a magas minőségi színvonalon kivitelezett családi házak és kertes sorházak iránt. A lakásépítés fellendülésével és kedvezményes hitelezésével azonban új versenytársak jelentkeztek, a fokozott verseny miatti visszaesés következtében termelőkapacitásának jelentős része kihasználatlan maradt. A belső viták végül a menedzsment egyik részének kiválásához vezettek, amely a vagyon megosztása után a konkurenciát erősítette. A kritikus helyzetbe került vállalat munkatársaitól nem akart megválni, ezért

elfogadta egy külföldi cég ajánlatát egy lakótelep felépítésére DélAmerikában - házgyári technológiával. Véleménye szerint hogyan alakul a cég életciklusa (szöveges ábra) a hazai versenyhelyzet, majd később a külföldi terjeszkedés következtében? B.) Vállalati életciklus Egy textilmérnök - munkatársaival együtt – megvásárolta felszámolás alatt álló vállalata fonó, festő és szövőüzemét. Rendelkezésre álló erőforrásaik felhasználásával és a gyár dolgozóinak alkalmazásával újraindították a termelést. Az irányítást – a tulajdonostársak szakértelmére támaszkodva - az igazgató szorosan kézben tartotta, és szigorú fegyelem mellett sikerült az üzemet növekedési pályára állítania. A piaci felfutás és a beszerzési árak növekedése miatt a vállalat számára gazdaságosabbnak látszott a vertikum előre integrálása, - először a szabászat, majd később a varróüzem megvásárlásával. Saját

tőke hiányában a beruházást hitelből finanszírozták. A cég hiteltörlesztési és egyéb fizetési kötelezettségeit azonban nem tudta határidőre teljesíteni, ezért az eredetinél reálisabb üzleti terv alapján hiteltörlesztésének átütemezésére és a varroda értékesítésére kényszerült, amelynek bevételéből rendezni tudta tartozásait. A eset tanulságaként szükségessé vált a pénzügyi-gazdasági és a marketing terület szakmai színvonalának megerősítésére fiatal közgazdászokkal és a cég eddigi tevékenységének racionalizálása, új piaci kapcsolatok kiépítése, stb. Véleménye szerint hogyan alakul a cég életciklusa (szöveges ábra), ha - egy francia divatcég potenciális beszállítójaként – termékeivel sikerül az EU piacaira betörnie? 43 C.) Vállalati életciklus Egy textilmérnök – családi vállalkozásban – gyárat alapított a hazai gyapjú feldolgozására. A gyár vezetését szigorúan egy kézben

tartotta, a Szövődét saját maga irányította, a Fonoda és Festőüzem vezetését pedig feleségére bízta. A szakszerű vezetés és a jó marketingmunka eredményeként a gyár magas minőségi szinvolnalú termékei ismertté és keresetté váltak, nemcsak a magyar piacon, de a győri TAYLOR gyár az amerikai kontinensen is komoly konkurensnek számított. Az amerikai textilipar ázsiai terjeszkedésével azonban a magyar termékek árai nem tudták felvenni a versenyt, és ez végül exportpiacának elveszítéséhez vezetett. A munkahelyi problémák miatt megromlott családi kapcsolat vége válás lett, a vállalkozás pedig minimális kapacitáskihasználtsággal, veszteségesen gazdálkodott, amíg legidősebb gyermekük megszerezte közgazdász diplomáját és korszerű gazdasági, ill. marketing ismereteinek gyakorlati alkalmazásával sikerült újra növekedési pályára állítania a céget. A rendelkezésre álló ismeretek alapján ábrázolja a vállalat

eddigi életciklusát (szöveges ábra) és fejlődésének - a vezetőváltás után - várható alakulását! 44 SAVAS TÉRKÉPE Forrás: Savas, E. S: Privatizáció Hogyan vonuljon ki az állam a gazdaságból? Akadémiai Kiadó, Budapest, 1993 Savas a privatizációról szóló könyvében a termékeket és a szolgáltatásokat egy sajátos rendszer szerint osztályozza. Két fő jellemzőt vizsgál: - a fogyasztásból való kizárás lehetőségét - és a fogyasztás módját, illetve hatását mások fogyasztására. Az első jellemző azt fejezi ki, hogy egyéni vagy közös fogyasztásra szolgáló dologról van-e szó. A két végletet a nyilvánvalóan egyéni tulajdonban levő dolgok; illetve a közfogyasztásra rendelt dolgok jelentik. Az én székem nyilván egyéni, míg a vízszolgáltatás igénybevétele közös dolog. Az elsőt egyéni, a másikat közös fogyasztásnak nevezik. A másik jellemzőnél azt vizsgáljuk, hogy a fogyasztás hogyan hat mások

fogyasztási lehetőségére. A hatás lehet olyan, hogy az egyik személy fogyasztása a többit megakadályozza a dolog igénybevételében, illetve a másik véglet szerint, egyáltalán nincs hatása, tehát korlátlannak tekinthető erőforrásról van szó. A két jellemző szerint készített táblázatban szerepeltethető a javak és szolgáltatások négy alapvető típusa a következő módon: Hozzáférés megtagadása (mások kizárása) könnyű Hozzáférés megtagadása (mások kizárása) nehéz Egyéni fogyasztás magánjavak közös készletű javak Közös fogyasztás díjfizető javak közjavak A magánjavakat az egyéni fogyasztás és a fogyasztásból való könnyű kizárás együttesen jellemzi. Például: az én székem, a polgármester íróasztala az én bankszámlám feletti rendelkezés joga. A díjfizető javakat a közös fogyasztás és a fogyasztásból való könnyű kizárás együttesen jellemzi. Például: a számomra nyújtott

telefonszolgáltatás, a fizető parkolóhely igénybevétele, én székem, a polgármester íróasztala az én bankszámlám feletti rendelkezés joga. 45 A közjavakat a közös fogyasztás és a fogyasztásból való nehéz kizárás együttesen jellemzi. Például: a tanterem széke, ha viszonylag kevés van belőle, közterületeken való parkolás. A közös készletű javakat az egyéni fogyasztás és a fogyasztásból való nehéz kizárás együttesen jellemzi. Például: napozás, fürdés a tengerben A táblázatban tehát helyet kaptak a tiszta kategóriájú javak és szolgáltatások. A gazdaságban azonban nem csak a szélsőséges, hanem a köztes kategóriák is vizsgálandók. A két alapvető jellemzőnek számtalan fokozata van. Az árnyalatokat térképszerűen ábrázolhatjuk a következő minta szerint: Magánjavak Megoldható Kizárás Megoldhatatlan Közös készletű tenger víz javak palackozott víz Egyéni felszín alatti vízgyűjtő vize

Fogyasztás Közös városi közterületi kút vize csapvíz Díjfizető javak Közjavak 11. ábra Tehát ugyanannak az alapvető dolognak, a víznek többféle megjelenési formáját mutatja be az ábra. Önállóan elvégzendő feladat: Válasszon olyan terméket vagy szolgáltatást, amely a gazdaságban sokféle módon van jelen, sokféle módon lehet hozzájutni. Rajzoljon a mintaként megadott ábra szerint saját példát. Írjon rövid indoklást azokhoz az elemekhez, amelyek nem maguktól értetődőek. 46 A.) Savas térkép és a privatizáció elmélete Válasszon olyan terméket vagy szolgáltatást, amely a gazdaságban sokféle módon van jelen! Ábrázolja - a mintaként megadott táblázatban - saját választott termékét, és indokolja röviden a konkrét felhasználás körülményeit. Termék, szolgáltatás Hozzáférés megtagadása . (mások kizárása) könnyű Hozzáférés megtagadása (mások kizárása) nehéz Egyéni fogyasztás

Magánjavak: Közös készletű javak: Közös fogyasztás Díjfizető javak: Közjavak: A javakkal és szolgáltatásokkal való ellátás szereplői: • • • a FOGYASZTÓ, aki közvetlenül részesül a szolgáltatásban, a TERMELŐ, aki elvégzi a munkát, nyújtja a szolgáltatást, a SZERVEZŐ, aki hozzárendeli a fogyasztót a termelőhöz, kiválasztja a termelőt. Az ellátás megszervezésének 10 megoldási lehetősége közül - egy-egy gyakorlati példával kiegészítve - ismertesse az alábbi ellátási formák lényegét: a.) állami szolgáltatás: Szervezi:Előállítja:Fizeti:. Pld.: 47 b.) koncesszió Szervezi:Előállítja:Fizeti:. Pld.: c.) piaci rendszer. Szervezi:Előállítja:Fizeti: Pld.: d.) az állami értékesítés Szervezi:Előállítja:Fizeti:. Pld.: B.) Savas térkép és a privatizáció elmélete Válasszon olyan terméket vagy szolgáltatást, amely a gazdaságban sokféle módon van jelen! Ábrázolja - a mintaként megadott

táblázatban - saját választott termékét, és indokolja röviden a konkrét felhasználás körülményeit. Termék, szolgáltatás Hozzáférés megtagadása . (mások kizárása) könnyű Hozzáférés megtagadása (mások kizárása) nehéz Egyéni fogyasztás Magánjavak: Közös készletű javak: Közös fogyasztás Díjfizető javak: Közjavak: 48 A javakkal és szolgáltatásokkal való ellátás szereplői: • • • a FOGYASZTÓ, aki közvetlenül részesül a szolgáltatásban, a TERMELŐ, aki elvégzi a munkát, nyújtja a szolgáltatást, a SZERVEZŐ, aki hozzárendeli a fogyasztót a termelőhöz, kiválasztja a termelőt. Az ellátás megszervezésének 10 megoldási lehetősége közül - egy-egy gyakorlati példával kiegészítve - ismertesse az alábbi ellátási formák lényegét: a.) az államközi (önkormányzatok közötti) egyezmény: Szervezi:Előállítja:Fizeti:. Pld.: b.) a szubvenció Szervezi:Előállítja:Fizeti:. Pld.: c.) az

utalványrendszer Szervezi:Előállítja:Fizeti:. Pld.: d.) önkéntes szolgáltatás Szervezi:Előállítja:Fizeti:. Pld.: 49 C.) Savas térkép és a privatizáció elmélete Válasszon olyan terméket vagy szolgáltatást, amely a gazdaságban sokféle módon van jelen! Ábrázolja - a mintaként megadott táblázatban - saját választott termékét, és indokolja röviden a konkrét felhasználás körülményeit. Termék, szolgáltatás Hozzáférés megtagadása . (mások kizárása) könnyű Hozzáférés megtagadása (mások kizárása) nehéz Egyéni fogyasztás Magánjavak: Közös készletű javak: Közös fogyasztás Díjfizető javak: Közjavak: A javakkal és szolgáltatásokkal való ellátás szereplői: • • • a FOGYASZTÓ, aki közvetlenül részesül a szolgáltatásban, a TERMELŐ, aki elvégzi a munkát, nyújtja a szolgáltatást, a SZERVEZŐ, aki hozzárendeli a fogyasztót a termelőhöz, kiválasztja a termelőt. Az ellátás

megszervezésének 10 megoldási lehetősége közül - egy-egy gyakorlati példával kiegészítve - ismertesse az alábbi ellátási formák lényegét: a.) állami szolgáltatás: Szervezi:Előállítja:Fizeti:. Pld.: b.) állami szerződések Szervezi:Előállítja:Fizeti:. Pld.: 50 c.) piaci rendszer Szervezi:Előállítja:Fizeti:. Pld.: d.) az önkiszolgálás Szervezi:Előállítja:Fizeti:. Pld.: 51 A.) VÁLLALKOZÁSI FORMÁK Egyetemi hallgatók érkeznek a közelmúltban alapított vállalatához tapasztalatszerzés céljából. A cég vezetőjeként mutassa be vállalatát (KFT, GmbH, Ltd) az alábbi szempontok szerint: A cég neve:. Tevékenységi köre:. . Legfőbb (döntéshozó) szerve:. A tulajdonosok érdekeit képviselő választott szervezetek megnevezése és létszáma: 1.) 2.) 3.) Az operatív irányító vezető(k) beosztása:. Alapítói vagyon min. összege:Ft, ebből: készpénz: % Ft Alapítói vagyon neve:. összege:Ft Az alapítói vagyon

összetétele 1.) készpénz:%Ft 2.) apport:% Ft Apport megnevezése: . Tulajdonosok és részesedésük %-a, megnevezése és Ft összege a társaság vagyonából: 1.) % +kp = mFt 2.) % +kp = mFt 3.) % +kp = mFt 4.) % + kp = mFt Meddig terjed az Ön felelőssége a társaság kötelezettségeiért?. Nyílt vagy zártkörű volt a cégalapítás, honnan ismerték egymást a későbbi tulajdonosok?. Miért döntöttek az alapítók - a társasági forma választásánál - a kft. mellett? 52 Az alapításkori társasági forma hogyan felel meg a cég tevékenységi köre, versenyképessége és a termelés tömegszerűsége szempontjából: . . A cég beszállítói számára miért lenne előnyösebb a szerződéses kapcsolat egy betéti társasággal, mint a kft-vel?. Milyen tényezők indokol(hat)ják az átalakulást és milyen társasági forma lenne még célszerűbb a cég számára? . . B.) Vállalkozási formák Egyetemi hallgatók érkeznek a közelmúltban

alapított vállalatához tapasztalatszerzés céljából. A cég vezetőjeként mutassa be vállalatát (RT, AG, S.A, Co) az alábbi szempontok szerint: A cég neve:. Tevékenységi köre:. Legfőbb (döntéshozó) szerve: A tulajdonosok érdekeit képviselő választott szervezetek megnevezése és létszáma: 1.) 2.) 3.) Az operatív irányító vezető(k) beosztása:. Alapítói vagyon min. összege:Ft, ebből: készpénz: % Ft Alapítói vagyon neve:. összege:Ft Az alapítói vagyon összetétele 1.) készpénz:%Ft 2.) apport:% Ft Apport megnevezése: 53 Tulajdonosok és részesedésük vagyonából: 1.) % 2.) % 3.) % 4.) % %-a, megnevezése és Ft összege a társaság .+kp = mFt .+kp = mFt .+kp = mFt .+ kp = mFt Meddig terjed az Ön felelőssége a társaság kötelezettségeiért? Nyílt vagy zártkörű volt a cégalapítás, kellett-e ismerni a tulajdonosoknak egymást?. . Miért döntöttek az alapítók - a társasági forma választásánál - az rt.

mellett? Az alapításkori társasági forma hogyan felel meg a cég tevékenységi köre, versenyképessége és a termelés tömegszerűsége szempontjából: . . . A cég tőzsdei bevezetése milyen kötelezettségekkel és költségekkel jár? . Milyen tényezők indokolják az átalakulást és milyen társasági forma lenne még célszerűbb a cég számára? . . 54 C.) Vállalkozási formák Egyetemi hallgatók érkeznek a közelmúltban alapított vállalatához tapasztalatszerzés céljából. A cég vezetőjeként mutassa be vállalatát (BT, KG,.) az alábbi szempontok szerint: A cég neve: Tevékenységi köre:. Legfőbb (döntéshozó) szerve:. A tulajdonosok érdekeit képviselő választott szervezetek: 1.) 2.) Az operatív irányító vezető(k) beosztása:. Alapítói vagyon min. összege:Ft, ebből: készpénz: % Ft Alapítói vagyon neve:. összege:Ft Az alapítói vagyon összetétele 1.) készpénz:%Ft 2.) apport:% Ft Apport megnevezése: .

Tulajdonosok és részesedésük %-a, megnevezése és Ft összege a társaság vagyonából: 1.) % +kp = mFt 2.) % +kp = mFt 3.) % +kp = mFt 4.) % + kp = mFt Meddig terjed az egyes tulajdonosok felelőssége a társaság vállalt kötelezettségeiért?. A tulajdonosok konkrét feladata a társaság tevékenységében?. . Miért döntöttek az alapítók - a társasági forma választásánál - a bt. mellett? Az alapításkori társasági forma hogyan felel meg a cég tevékenységi köre, versenyképessége és a termelés tömegszerűsége szempontjából: . . 55 A cég üzleti kapcsolataiban milyen anyagi előnyöket hozhat a „bt” társasági forma a beszállítói szerződések feltételeiben?. . Milyen tényezők indokolják az átalakulást és milyen társasági forma lenne még célszerűbb a cég számára? . . D.) Vállalkozási formák Egyetemi hallgatók érkeznek a közelmúltban alapított vállalatához tapasztalatszerzés céljából. A cég vezetőjeként

mutassa be vállalatát (KKT, , .) az alábbi szempontok szerint: A cég neve:. Tevékenységi köre:. . Legfőbb (döntéshozó) szerve:. A tulajdonosok érdekeit képviselő választott szervezetek: 1.) 2.) Az operatív irányító vezető(k) beosztása:. Alapítói vagyon min. összege:Ft, ebből: készpénz: % Ft Alapítói vagyon neve:. összege:Ft Az alapítói vagyon összetétele 1.) készpénz:%Ft 2.) apport:% Ft Apport megnevezése: . 56 Tulajdonosok és részesedésük %-a, megnevezése és Ft összege a társaság vagyonából: 1.) % +kp = mFt 2.) % +kp = mFt 3.) % +kp = mFt 4.) % + kp = mFt Meddig terjed az egyes tulajdonosok felelőssége a társaság vállalt kötelezettségeiért?. A tulajdonosok konkrét feladata a társaság tevékenységében?. . Miért döntöttek az alapítók - a társasági forma választásánál - a kkt. mellett? Az alapításkori társasági forma hogyan felel meg a cég tevékenységi köre, versenyképessége és a termelés

tömegszerűsége szempontjából: . . A cég üzleti kapcsolataiban milyen előnyöket jelenthet, hogy korlátlan felelősségű társaság? . Milyen tényezők indokol(hat)ják az átalakulást és milyen társasági forma lenne még célszerűbb a cég számára? . . . 57 VÁLLALATCSOPORT TÉRKÉPE Forrás: Szabó József: Vállalatgazdaságtan kézirat A vállalatok a tulajdonviszonyok alapján csoportokat alkotnak. A vállalatcsoportoknál kétféle tulajdonos van, az eredeti tulajdonosok és maguk a vállalatok. Előzőek nem vállalatok, hanem tulajdonosok, magánszemélyek vagy köztulajdonosok (állam, önkormányzatok, biztosítási alapok, intézményi befektetők stb.) A következő példán tanulmányozhatjuk a csoport összeállítását. A rajz kiemelve, számmal jelölve mutatja az eredeti tulajdonosokat. Itt nincs érték, ezek nem vállalatok. A vállalatokat betűkkel jelöltük és feltüntettük a vállalat értékét millió forintban. Eredeti tulajdonosok:

1, 2 = magánszemélyek 5 = önkormányzat 3, 4= intézményi befektető. Vállalatok: a vállalat nyújtja a szolgáltatásokat b vállalat a legfontosabb technológiai hátteret adja. c, d, e vállalatok tevékenysége a szolgáltatást segíti, értékesítés-kiszolgálás, marketing, háttérszolgáltatások, f, g, h vállalat a technológiai fejlesztést végzi. Az 5 önkormányzat a privatizáció során jutott az üzletrészekhez, 3 és 4 a csúcstechnikai fejlesztés miatt fektetett a két tagvállalatba. 12. ábra 58 Az ábrán látható adatokból a következő táblázatokat szerkeszthetjük: Tulajdoni arányok (%) Tulajdonosok 1 2 a b 3 4 5 ∑ a 25 75 100 b Vállalatok d e c f g h 25 75 95 90 85 100 5 100 10 100 15 100 55 45 65 25 10 25 25 25 25 100 100 100 g h Tulajdon értéke (millió Ft) a Tulajdonosok 1 2 a b 3 4 5 ∑ b 20 60 80 c Vállalatok d e f 50 150 190 90 340 200 10 200 10 100 60 400 110 90 65 25 10 60 60 60

60 200 100 240 Feladatunk a vállalatcsoport tulajdoni viszonyainak elemzése. Az előző táblázat sorainak összegei megmutatják az összes tulajdonnal rendelkező elem vállalati tulajdona értékének összegét. A következő táblázat szerkesztésénél ezekből az összegekből indulunk ki, ezt mutatja a táblázat második oszlopa. A vállalatok összesített értéke tehát 1.520 millió forint, a csoport vezető vállalata az a betűvel jelzett cég A táblázatban a közvetett tulajdon miatt még vállalatok is szerepelnek tulajdonosként. Ezért a harmadik és negyedik oszlopban korrekciót hajtunk végre, a két vállalat értékét szétosztjuk az eredeti adatok alapján a két tulajdonos között (minden értéket öt millióra kerekítettünk). Az utolsó két oszlop a végeredmény, ahol már az egész csoport tulajdoni megoszlása szerepel, millió forintban, illetve százalékban (az értékeket kerekítettük). 59 1 2 a b 3 4 5 ∑ 70 60 1005 175 70 60

80 1520 45 130 -175 285 850 -1135 0 0 400 910 26% 60% 70 60 80 1520 5% 4% 5% 100% Az egész csoportot együtt tekintve a következő tulajdoni megoszláshoz jutunk: 13. ábra Önállóan elvégzendő feladat: Készítsen csoporttérképet és nevezze meg az egyes elemek (tulajdonosok és vállalatok) szerepét a csoportban. Végezze el a minta szerinti számításokat, majd készítsen az adatok alapján egy tulajdonviszonyokat összefoglaló ábrát. 60 A.) Vállalatcsoportok térképe Egy 9 vállalatból (A, B, C, D, E, F, G, H, I) álló vállalatcsoport 5 magánszemély ill. önkormányzat (1, 2, 3, 4, 5) tulajdonát képezi, - az alábbi tulajdonviszonyok alapján: TULAJDONI ARÁNYOK %-a TulajdoA B C D E F G H I nosok Vállalat vállalat vállalat vállalat vállalat vállalat vállalat vállalat vállalat 1 10 % 50 % 2 90 % 40 % 10 % 3 10 % 90 % A 10 % 10 % 50 % 20 % B 20 % 10 % 50 % 20 % C 40 % 20 % 4 50 % 40 % 50 % 20 % 20 % 5 40 % 30 % 50 % 30 % 20 % Összes:

100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % VÁLLALATI TULAJDON ÉRTÉKE (millió Ft) TulajdoA B C D E F G H I nosok vállalat vállalat vállalat vállalat vállalat vállalat vállalat vállalat vállalat 1 2 3 A B C 4 5 Összes: 1.000 800 500 300 200 100 50 40 10 A VÁLLALATCSOPORT TULAJDONI MEGOSZLÁSA (millió Ft és %) Tulajdo- Összes tulajdon A B C Eredeti tulajdon % nosok millió Ft vállalat vállalat vállalat millió Ft 1 2 3 A xxxxx xxx B xxxxx xxx C xxxxx xxx 4 5 Összes: 3.000 mFt 3.000 mFt 100 % 61 Számítsa ki a hiányzó értékeket és a fenti adatok alapján ábrázolja a vállalatcsoport térképét! A vállalatcsoport térképén tüntesse fel - millió Ft-ban és %-ban - az eredeti tulajdonosok (1, 2, 3, 4, 5) összes tulajdonát az egész vállatcsoportban! B.) Vállalatcsoportok térképe Egy 9 vállalatból (A, B, C, D, E, F, G, H, I) álló vállalatcsoport 5 magánszemély ill. önkormányzat (1, 2, 3, 4, 5) tulajdonát képezi, - az alábbi

tulajdonviszonyok alapján: TULAJDONI ARÁNYOK %-a Tulajdo A B C D E F G H I -nosok vállalat vállalat vállalat vállalat vállalat vállalat vállalat vállalat vállalat 1 90 % 10 % 2 10 % 40 % 90 % 3 50 % 10 % A 50 % 40 % 10 % 20 % B 30 % 50 % 20 % 20 % C 40 % 20 % 4 40 % 20 % 50 % 70 % 20 % 5 10 % 10 % 50 % 10 % 20 % Összes: 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % VÁLLALATI TULAJDON ÉRTÉKE (millió Ft) Tulajdo A B C D E F G H I -nosok vállalat vállalat vállalat vállalat vállalat vállalat vállalat vállalat vállalat 1 2 3 A B C 4 5 Összes: 2.000 1000 1500 200 120 80 50 40 10 62 A VÁLLALATCSOPORT TULAJDONI MEGOSZLÁSA (millió Ft és %) Tulajdo- Összes tulajdon A B C Eredeti tulajdon nosok millió Ft vállalat vállalat vállalat millió Ft 1 2 3 A xxxxx B xxxxx C xxxxx 4 5 Összes: 5.000 mFt 5.000 mFt % xxx xxx xxx 100 % Számítsa ki a hiányzó értékeket és a fenti adatok alapján ábrázolja a vállalatcsoport térképét! A

vállalatcsoport térképén tüntesse fel - millió Ft-ban és %-ban - az eredeti tulajdonosok (1, 2, 3, 4, 5) összes tulajdonát az egész vállatcsoportban! C.) Vállalatcsoportok térképe Egy 9 vállalatból (A, B, C, D, E, F, G, H, I) álló vállalatcsoport 5 magánszemély ill. önkormányzat (1, 2, 3, 4, 5) tulajdonát képezi, - az alábbi tulajdonviszonyok alapján: TULAJDONI ARÁNYOK %-a TulajdoA B C D E F nosok vállalat vállalat vállalat vállalat vállalat vállalat 1 10 % 20 % 2 40 % 90 % 30 % 3 50 % 10 % 50 % A 80 % 60 % 30 % B 20 % 10 % C 60 % 4 10 % 5 10 % 20 % Összes: 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % G H vállalat vállalat I vállalat 20 % 10 % 10 % 40 % 40 % 40 % 40 % 100 % 100 % 63 30 % 20 % 10 % 20 % 20 % 100 % VÁLLALATI TULAJDON ÉRTÉKE (millió Ft) Tulajdo A B C D E F G H I -nosok vállalat vállalat vállalat vállalat vállalat vállalat vállalat vállalat vállalat 1 2 3 A B C 4 5 Összes: 5.000 2000 1000 800 500 400 200 60 40 A

VÁLLALATCSOPORT TULAJDONI MEGOSZLÁSA (millió Ft és %) Tulajdo Összes tulajdon A B C Eredeti tulajdon -nosok millió Ft vállalat vállalat vállalat millió Ft 1 2 3 A xxxxx B xxxxx C xxxxx 4 5 Összes: 10.000 mFt 10.000 mFt Számítsa ki a hiányzó értékeket és a fenti adatok alapján ábrázolja a vállalatcsoport térképét! A vállalatcsoport térképén tüntesse fel - millió Ft-ban és %-ban - az eredeti tulajdonosok (1, 2, 3, 4, 5) összes tulajdonát az egész vállatcsoportban! 64 % xxx xxx xxx 100 % A SWOT-ANALÍZIS Forrás: dr. Varsányi Judit Dr Virág Miklós: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1997 A SWOT-analízist leggyakrabban stratégiaalkotás és tervezés (stratégiai vagy üzleti tervek) előkészítésénél alkalmazzák. Négy eleme van: a belső tényezőkre utal az S (erős pontok, erősségek) és a W (gyengeségek) a környezetre utal az O (lehetőségek) és a T (veszélyek). Rugalmas, több

szinten is használható. Lényege, hogy az elemeinek megfelelően felosztott íveken a jelenlegi helyzettel, vagy a helyzet várható változásával kapcsolatos megállapításokat elrendezzük. Általános stratégia kidolgozásánál az egész vállalatra vonatkozó megállapításokat egy íven helyezhetjük el, de helyesebb a fő vállalati funkciók külön íven való kidolgozása. Tervezésnél mindenképpen válasszuk el egymástól a fő funkciókat (pénzügy, termelés, értékesítés, beruházásfejlesztés, személyügy stb.)! S: Erős pontként határozhatjuk meg, ha valamilyen téren a vállalat jó jellemzőkkel rendelkezik (kiváló marketing szakembereink vannak, termelőeszközeink korszerűek), vagy a tendencia alakul biztatóan (a forgalom egyenletesen növekszik), vagy a fejlődés várható, előre jelezhető (az új, korszerű gyártósor egy hónapon megkezdi a termelést). W: A gyenge pontoknál értelemszerűen fordított értelmű megállapításokat

tehetünk: nem rendelkezünk megfelelő üzlethelyiséggel, a forgalomarányos nyereség szintje állandóan csökken, kulcsemberek távozása várható. O: A környezeti körülményeket hasonló módon értékeljük. Lehetőség például: hosszú távra szóló, megnyugtató feltételeket tartalmazó szerződésekkel rendelkezünk, a fő szállítók termékeinek minősége javul, versenytársunk várhatóan kivonul a piacról. T: Külső veszélyek lehetnek: a fejlesztési hitelek kamatszintje túl magas, az erős verseny miatt az árrés csökkenő tendenciát mutat, egyik tőkeerős versenytársunk új termék piacra dobását tervezi. 65 Fontos, hogy az analízis során a megállapítások legyenek tényszerűek, egyértelműek és határozottak. Az elemzés helyes módja a csoportmunka, ahol - a vállalat egészét és az egyes funkciókat jól ismerő - szakemberek ajánlanak megállapításokat, a csoport tagjai pedig ezeket értékelve, átalakítva együtt döntenek az

ívre való felírás mellett. Szem előtt kell tartani azt is, hogy munkánk csak előkészítés, tartózkodjunk a tervszerű megállapítások közlésétől. A SWOT-analízis egyik eredménye az így elkészített ívek sorozata. Helyes azonban, ha az ívek alapján következtetéseket vonunk le, és ezzel együtt bocsátjuk a tervezők vagy a stratégiát kidolgozók rendelkezésére. A következtetések készülhetnek funkciónként, de támaszkodhatnak a különféle íveken szereplő megállapításokra is. Be is jelölhetjük, hogy a következtetések között szereplő megállapítások melyik megállapítások együttes értékeléséből következik. A végeredmény tehát ismét megállapítások sorozata Példák következtetésekre: a jövedelmezőséget növelni kell, a termelékenység romlását rövid időn belül meg kell állítani. Ha a helyzetet értékelő megállapítások ehhez elegendő alapot adnak, akkor még tovább is mehetünk, a jövedelem növelhető a

forgalom növelésével vagy a költségek csökkentésével, a termelékenység növelése lehetséges a létszám csökkentésével vagy az értékesítés fokozásával. Ennél azonban ne menjünk tovább, ne adjunk meg számokat, ne javasoljunk konkrét intézkedéseket, a többit bízzuk a tervezőkre. Önállóan elvégzendő feladat: Adjon meg 5-5 lehetséges vállalati tényezőt a SWOT-analízisnek megfelelő felosztásban. (Vonatkozhat az egész vállalatra, vagy annak csak egy főbb funkciójára is.) A megadott tényezők alapján írjon legalább 5 példát a lehetséges következtetésekre. 66 A.) SWOT analízis1 (GYELV matrix) Vállalat neve:. Tevékenységi köre: Határozza meg vállalata kulcsfontosságú funkcionális területein a legfőbb gyengeségeket és erősségeket! FUNKCIONÁLIS TERÜLETEK Piac (értékesítés - beszerzés) FŐ GYENGESÉGEK FŐ ERŐSSÉGEK Termelés Gazdaság - pénzügy Innováció – fejlesztés Személyzet-vezetés Szervezet

1 • Válassza ki a jövőkép szempontjából legkritikusabb funkcionális területet! • A következő oldalon fejtse ki részletesen az ott jellemző gyengeségeket és erősségeket, és ezek miatt várható kívülről fenyegető veszélyeket és jövőbeni külső lehetőségeket! • Készítsen akciótervet a szükséges teendők meghatározásával a külső veszélyek elkerülésére és a lehetőségek kihasználására a következő oldalon! • Szöveges értékelés: Varsányi Judit - Virág Miklós (1997): Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása (56-57. o) Műszaki Könyvkiadó, Budapest 67 A legkritikusabb funkcionális terület a cégnél: GYENGESÉGEK (Weaknesses) ERŐSSÉGEK (Strengths) . DIAGNOSZTIKAI MATRIX Pl. További pozícióvesztés, Pl. Elbizakodás, passzív leépülés Csőd, felszámolás A fejlődés lelassulása Pl. Piackutatás, profilváltás Pl. Prognózisok, Komplex cégterápia kapcsolatbővítés,

Termékdifferenciálás, tőkebevonás VESZÉLYEK (Threats) AKCIÓIRÁNYOK Vállalati teendők a kívülről fenyegető veszélyek elkerülésére: LEHETŐSÉGEK (Opportunities) Pl. Pozícióhátrányok felismerése, Pl Aktív, támadó stratégiák Gyorsterápia Pl. Piacváltás, vezetőcsere, Pl.: K+F, Információbővítés, Információs rendszerfejlesztés, Marketing és innováció Pénzügyi és humán stratégiák Vállalati teendők A belső érdekeltség javítása a külső lehetőségek kihasználására: AKCIÓIRÁNYOK 68 A BSC-RENDSZER Forrás: Robert S. Kaplan – David P Norton: Balanced Scorecard Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1998 A kilencvenes évek elején kidolgozott BSC-rendszer komplex eszköz, amelyet a vállalat szabadon alakíthat, és alkalmas a vállalat teljesítményének mérésére. Szilárd keretet határoz meg, és a vállalat ebbe a keretbe illesztheti be az alkalmas

mutatószámokat. A BSC a mutatószámokat négy nézőpontba sorolja be: - pénzügyi, - vevőkre vonatkozó, - működési folyamatokat mérő, - tanulási-fejlődési képességeket jelző mutatók. Alapvető elv, hogy a nézőpontok között ok-okozati összefüggés áll fent, éppen az előző felsorolással ellenkező sorrendben: a tanulási-fejlődési képességek határozzák meg a működést, a működés módja hat a vevői kapcsolatokra, és a vevőkön keresztül érhetjük el a megfelelő pénzügyi eredményeket. Az egyes nézőpontokba rendezett mutatók összeállításánál akkor járunk el helyesen, ha itt is egyensúlyozunk, alkalmazunk olyan mutatókat, amelyek az elért eredményeket regisztrálják (teljesítménymutatók), de olyanokat is, amelyek magyarázzák az eredményeket (teljesítményokozók), így egy nézőpontban is megteremthető az ok-okozati összefüggés. Ez alól kivétel a pénzügyi nézőpont, ahol csak teljesítménymutatókat érdemes

alkalmazni, a nézőpontba rendezett mutatók a másik három nézőpont következményeiként foghatók fel. Ezzel a kettős ok-okozati lánccal a BSC a múltbeli és a jövőbeli viszonyok között is egyensúlyt teremt. A pénzügyi mutatók lehetnek forgalomra, jövedelemre, cash flow-ra vonatkozóak, alakjuk lehet abszolút érték, arányszám, de alkalmazhatunk egyedi, összetett indexeket is. A vevői nézőpontban elhelyezhetjük a piaci részesedésre, a vevők eloszlására (vevőcsoportok, új vevők, megtartott vevők, vevőcsoportokból származó bevételek vagy jövedelem aránya) vonatkozó mutatókat, ezek teljesítménymutatók; a vevők számának változását, a vevői elégedettség mutatóját, ezek pedig inkább teljesítményokozók. 69 A működési folyamatok nézőpontjánál teljesítményokozó lehet a beruházások, fejlesztések, termékváltoztatások alkalmas mutatói, eredménymutató a minőség változása, a rendelések teljesítésének

pontossága, a belső folyamatok gazdasági mutatói (például az egyes termelési fázisok költségei). A tanulás-fejlődés csoportba teljesítményokozóként vehetjük fel az oktatási-képzési ráfordításokat (idő, költség), eredménymutató lehet például a megszerzett szakképesítés, licenc, engedély stb. Fontos, hogy a mutatószámok mindegyike pontosan, egyértelműen meghatározható legyen. A BSC-rendszer akkor szolgálja a vállalat stratégiáját, ha a kiválasztott mutatókhoz célkitűzéseket állapíthatunk meg, követelményeket, tervszámokat rendelhetünk, és a tervek eléréséhez szükséges intézkedéseket, akciókat is meghatározhatjuk. A jól működő mutatószámrendszer alkalmas nem csak az egész vállalat, hanem egy-egy részleg, kisebb csoport, sőt esetenként egy-egy ember teljesítményének mérésére, befolyásolására is. Az egyes nézőpontokon belül a mutatószámok között, vagy az egyes nézőpontok között a fontosságot

jelző arányszámokat is meghatározhatunk, úgy, hogy a mutatókhoz súlyszámokat rendelünk, így a külön mért jellemzőket egységbe foglalva. Példánk egy feldolgozóipari vállalat BSC mutatórendszerét mutatja be: Teljesítményokozók Teljesítménymutatók Éves forgalom növekedési üteme Nyereségtömeg növekedési üteme Pénzügyi nézőpont Osztaléknövekedés üteme Promóciós és reklámköltségek Egy szerződésre jutó szállítás növekedése összegének növekedési üteme Vevői nézőpont Értékesítési helyek számának Vevői elégedettség növekedése növekedése Új vevők számának növekedése Ajánlattételek száma Piaci részesedés növekedése Beruházási költségek nagysága Fajlagos energiafelhasználás Kibocsátott termékek számának Működési folyamatok Termékfejlesztés költségei Elfogadott újítások száma növekedése nézőpont Fajlagos költség alakulása Képzési költségek Megszerzett képesítések száma

Képzésre fordított munkaidő Egy főre eső képesítések, Tanulás és fejlődés Fajlagos képzési idő oklevelek száma nézőpont Munkatársak elégedettségének növekedése növekedése 70 Önállóan elvégzendő feladat: Válasszon ki egy vállalatot, majd adja meg a négy nézőpont szerint rendezve a teljesítményokozókat és -mutatókat. Indokolja a megoldást A.) Vállalati vagyon értékelése Milyen tényezők indokolhatják a vállalati vagyon értékelését? A vagyonértékelésnek milyen fajtáit ismeri és milyen esetekben célszerű alkalmazásuk? Ismertesse a vállalatértékelés gyakorlati módszereit! . BALANCED SCORECARD (BSC) A BSC módszer alkalmazásával értékelje a vállalat vagy egyik részlegének tevékenységét: - mérhető célkitűzések, tervszámok meghatározásával a vállalat (részlege) számára, - a célkitűzések eléréséhez szükséges akciók, intézkedések mutatószámaival. 71 Cég neve:

TELJESÍTMÉNYOKOZÓK TELJESÍTMÉNYMUTAT . akciók eredmény eléréséhez az eredmények regisztrálá NÉZŐPONTOK S. AKCIÓ,INTÉZKEDÉS Ft;fő S TERV,CÉLKITŰZÉS Ft; TANULÁSI ÉS FEJLŐDÉSI NÉZŐPONT Súlya:. MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK NÉZŐPONT Súlya: VEVŐI NÉZŐPONT Súlya:. X PÉNZÜGYI NÉZŐPONT X X Súlya:. Szöveges elemzés: tartalmazza a vállalat számára fontos, konkrét tevékenység ismertetését és a BSC módszerrel végzett értékelés eredményét! . 72 A KOCKÁZATOK SZEREPE Forrás: H. Schmalen: Általános üzleti gazdaságtan, Axel Springer Budapest Kiadó, 2002 A befektetési lehetőségek vizsgálatára, összehasonlítására számos módszer ismert. Az egymástól nagyon különböző jellemzőkkel (eltérő jellegű befektetések, eltérő befektetési és megtérülési időhorizont, eltérő befektetési összegek stb.) leírható változatok összehasonlítására alkalmas az ún jövőérték. A jövőértéknél a kötött

befektetési időtartam végére értékeljük az egyes változatokat. Az értékelés során számos számítási tényezőnél feltételezésekkel kell élnünk: például a várható kamatszinteknél és az értékesítési lehetőségek előrejelzésénél. Ha ezeknél a tényezőknél a becsült értékekhez valószínűségi szinteket is megadunk, akkor az eredmény nem egy szám lesz, hanem egy számsor, amely tartalmazza a jövőértékeket és a valószínűségeket is. A befektetések összehasonlítására tehát kétféle érték áll rendelkezésünkre: - a várható érték (jövőérték) - és a szórás. A várható értéket úgy számítjuk, hogy a valószínűségek és a hozzá tartozó jövőértékek szorzataként kapott részösszegeket összeadjuk. A szórás négyzetét a várható értéktől való eltérés négyzetének és a valószínűségnek a szorzataként kapjuk, majd gyököt vonva jutunk el a szóráshoz. A befektető többféleképpen gondolkodhat:

- figyelmen kívül hagyja a szórást, és csak a várható érték alapján dönt, ezt kockázatsemleges magatartásnak nevezik - a szórás és a várható érték kombinációiból azt részesíti előnyben, amelynek magas a várható értéke, de a nagy szórást hátránynak tekinti, ő a kockázatelutasító - a szórás és a várható érték kombinációiból azt részesíti előnyben, amelynek magas a várható értéke, de a nagy szórást előnynek tekinti, ő a kockázatvállaló, kockázatkedvelő 73 A három magatartásnak egy-egy közömbösségi görbesorozat felel meg a szórás–várható érték grafikonon, a következő ábrának megfelelően. szórás szórás szórás előnyös előnyös előnyös várható érték várható érték Kockázatkedvelő várható érték Kockázatsemleges Kockázatelutasító 14. ábra Mindennek gyakorlati alkalmazását az alábbi példán keresztül ismertetjük. Egy befektető a következő jövőértékű

lehetőségek közül választhat: Befektetési változatok 0,2 Valószínűség 0,7 1. 20 millió Ft 35 millió Ft 50 millió Ft 2. 10 millió Ft 60 millió Ft 70 millió Ft 3. 1 millió Ft 60 millió Ft 80 millió Ft A várható értékek: 1. 20*0,2 + 350,7 + 500,1 = 33,5 millió Ft 2. 10*0,2 + 600,7 + 700,1 = 51,0 millió Ft 3. 1*0,2 + 600,7 + 800,1 = 50,2 millió Ft A szórásnégyzetek: 1. 0,2*(20-33,5)2 + 0,7(35-33,5)2 + 0,1(50-33,5)2 = 65,25 2. 0,2*(10-51)2 + 0,7(60-51)2 + 0,1(70-51)2 = 429,00 3. 0,2*(1-50,2)2 + 0,7(60-50,2)2 + 0,1(80-50,2)2 = 640,16 74 0,1 A szórások: 1. 65,25 1/2 = 8,078 2. 429,00 1/2 = 20,71 3. 640,16 1/2 = 25,30 15. ábra A berajzolt jelleggörbék szerint a kockázatelutasító befektetőnek az 1., a kockázatkedvelőnek a 3. és a kockázatsemlegesnek a 2 számú lehetőség látszik előnyösnek. Önállóan elvégzendő feladat: Adjon meg néhány befektetési változatot és számítsa ki a várható értékeket és a

szórásokat. Az eredmények alapján értékelje a különféle befektetői szemléleteknek megfelelő görbék és szórás várható érték párosok viszonyát. 75 STRATÉGIAI CSOPORTTÉRKÉP Forrás: Michael E. Porter: Versenystratégia Iparágak és versenytársak elemzési módszerei Akadémiai Kiadó, Budapest, 1993 A vállalat és az iparágban tevékenykedő versenytársak pozícióját szemléletesen mutatja be a Porter-féle stratégiai csoporttérkép. A stratégiai csoport az iparág vállalatainak olyan csoportja, amely hasonló vagy azonos stratégiát követ stratégiai dimenziókkal mérve. Két stratégiai dimenziót kell kiválasztanunk, amelyek megfelelnek az iparág jellegének. Például: a szakosodás mértéke, a vertikális integráció foka, a célba vett vevők jellemzői, a minőség, az értékesítési forma. Szakosodás: az erősen szakosodott termeléstől a teljes iparági termékválasztékig, az általános hipermarkettől az édességboltig;

vertikális integráció: az összeszereléstől a komplex termelésig; célba vett vevők: szűk rétegtől az általános felhasználóig; a professzionális vevőtől az amatőrig; minőség: exkluzív minőségtől a leértékelt tömegcikkekig; a tömeges elektronikus piactéri értékesítéstől az egyedi kiszolgálásig. Ha a két dimenziót meghatároztuk, akkor az iparági szereplőket elhelyezhetjük a térképen, még pedig úgy, hogy nagyságukat is érzékeltetjük. Stratégiai csoportok sokféle okból keletkezhetnek. A vállalatok eltérő kezdeti erős és gyenge pontjai, az üzletágba való belépés eltérő időpontjai, az eltérő történeti előzmények mind alkalmasak rá, hogy csoportokba rendezzék a vállalatokat. 76 Porter alábbi csoporttérképe jó például szolgálhat: 16. ábra – Az USA láncfűrész iparágának ábrázolása Önállóan elvégzendő feladat: Válasszon ki egy jól ismert iparágat, majd határozza meg a két dimenziót,

indokolja a választást. Adja meg és helyezze el a rajzon az iparági szereplőket. 77 A.) Stratégiai csoporttérkép Válasszon egy olyan iparágat, amelynek több termelő/szolgáltató vállalatát ismeri! Ábrázolja a hasonló stratégiát követő vállalatok csoportjait két tetszőlegesen kiválasztott - szempont szerint és azok megnevezésével, amelyek lehetnek például: • a szakosodás mértéke (teljes vagy szűk termékválaszték), • a vertikális integráció magas foka vagy a vertikumnak csak egy része, • a vevők jellemzői az általánostól a professzionális felhasználókig, • a termék minősége (gyenge, mérsékelt, vagy magas színvonal), • az értékesítési forma (márkakereskedők, tömegáru-kereskedők), stb. Szempont: 78 • A fenti cégek közül válasszon ki hármat - a Michael E. Porter által javasolt versenystratégia megnevezésével -, amelynek követésével lettek ismertek és sikeresek! • Saját vállalata •

Milyen versenykörnyezetben működik, - milyen a konkurenciaharc élessége? Milyen mértékű az iparágban az új belépők és a helyettesítő termékek fenyegetése? Ismertesse röviden saját vállalata alkúpozícióját vevőivel szemben? Ismertesse röviden saját vállalata alkúpozícióját szállítóival szemben? Indokolja meg röviden, hogy saját vállalata számára melyik általános versenystratégia követése lenne célszerű? • • • • 79 A.) ÉRTÉKESÍTÉSI ÉS EREDMÉNYTERV Egy háziipari szövetkezet három telephelyén – mind egységár, mind költségszint szempontjából - különböző csipketerítőket gyárt. A cég gazdasági vezetője az alábbi eredménytervet készítette a tulajdonos számára, és termékösszetétel-változtatásra tett javaslatot, - az egyes telephelyek terhelésére és a vállalati marketingtevékenység fő irányára vonatkozóan. TERMELÉS Mennyiség (db) Egységár (eFt/db) Változó költség (eFt/db Fedezet

összege (eFt/db) Fedezetbonitás (%) Fedezeti rangsor Fix költség (eFt) Összes változó költség (eFt) Értékesítési árbevétel (eFt) Nyereség / Veszteség (eFt) Nyereség / Veszteség (%) Kritikus mennyiség (db)( • • • • 80 KAPUVÁR 5.000 5 KALOCSA 2.000 10 HALAS 1.000 15 ÖSSZES 8.000 X 5 6 9 X X 20.000 X X 15.000 X X X X 48,3 X 20.000 31.000 60.000 2 X 15.000 X X Számítsa ki a táblázat hiányzó adatait és ábrázolja a vállalati összes ÁRBEVÉTEL - KÖLTSÉGEK – FEDEZET ÉS NYERESÉG alakulását! Az egyes termékekből mekkora termelési volumen lenne szükséges a fedezeti pont eléréséhez (a kritikus mennyiség db száma)? Állítsa fel az egyes telephelyeken gyártott termékek fedezeti rangsorát! (l.) helyezett a rangsorban a legmagasabb fedezeti hányaddal rendelkező termék.) Javaslatok a termékösszetétel változtatásra és a marketingtevékenység fő irányaira: 15,0 X B.) Értékesítési és eredményterv Egy

autógyár személy- és teherszállításra alkalmas járművek gyártásával foglalkozik. Az egyes termékek közötti különbséget – az egységár és költségszintre vonatkozóan – az alábbi eredményterv szemlélteti, amelyet a cég gazdasági vezetője készített a tulajdonos számára, és megfogalmazta benne javaslatait a termékösszetétel-változtatásra és a vállalati marketingtevékenység fő irányára vonatkozóan. ÉRTÉKESÍTÉS Mennyiség Egységár (db) (mFt/db) Változó költség (mFt/db) Fedezetösszege (mFt/db) Fedezetbonitás (%) Fedezeti rangsor Fix költség (mFt) Összes változó költség (mFt) Értékesítési árbevétel (mFt) Nyereség / Veszteség (mFt) Nyereség / Veszteség (%) Kritikus mennyiség (db) • • • • AUTÓ- TEHER- KAMION ÖSSZESEN BUSZ AUTÓ 20 40 60 120 200 20 50 X 10 20 30 X X 800 X X 3000 X X 50 X 3000 X X X X 41,0 X 2000 4600 7800 15,4 X Számítsa ki a táblázat hiányzó adatait és ábrázolja a

vállalati ÁRBEVÉTEL - KÖLTSÉGEK – FEDEZET ÉS NYERESÉG alakulását! Az egyes járműtípusokból mekkora termelési volumen lenne szükséges a fedezeti pont eléréséhez (kritikus mennyiség db száma)? Állítsa fel az egyes járműtípusok fedezeti rangsorát! (l.) helyezett a rangsorban a legmagasabb fedezeti hányaddal rendelkező termék.) Javaslatok a termékösszetétel változtatásra és a marketingtevékenység fő irányaira: 81 A.) TERMELÉSI – BESZERZÉSI TERV A háziipari szövetkezet termeléséhez naponta átlagosan 100 kg fonalat használ fel három telephelyén együttesen. A beszerzést a központ végzi, a maximális készletszint 1 tonna, de váratlan események áthidalására 200 kg minimális (biztonsági) készlettel rendelkezik. • • • • • 82 Számítsa ki az egy alkalommal rendelt fonalmennyiséget kg-ban! A zavartalan termelés érdekében hány naponként kell rendelést küldeni a fonalat szállító cégnek, és 1 év alatt

(360 nap) mennyi lesz a rendelések száma? Késedelmes szállítás esetén hány napi termeléshez lesz elég a raktárkészlet? Ábrázolja a raktárkészlet alakulását az idő függvényében – a különböző készletszintek megnevezésével és jelölésével! Számítsa ki az átlagkészlet alakulását! B.) Termelési – beszerzési terv Az autógyár termeléséhez naponta átlagosan 5 tonna acéllemezt használ fel. Maximális készletszintje 40 tonna, de váratlan események áthidalására 10 tonna minimális (biztonsági) készlettel rendelkezik. • • • • • Számítsa ki az egy alkalommal rendelt acéllemez mennyiséget tonnában! A zavartalan termelés érdekében hány naponként kell rendelést küldenie az acéllemezt gyártó cégnek, és 1 év alatt (360 nap) mennyi lesz a rendelések száma? Késedelmes szállítás esetén hány napi termeléshez lesz elég a raktárkészlet? Ábrázolja a raktárkészlet alakulását az idő függvényében –

a különböző készletszintek megnevezésével és jelölésével! Számítsa ki az átlagkészlet alakulását! 83 MARKETING-MIX A TERMÉK-ÉLETCIKLUS EGYES SZAKASZAIBAN Egy hűtőipari vállalat évtizedek óta foglalkozik mélyhűtött zöldség gyümölcs és különböző hústermékek gyártásával. Az egészséges táplálkozás trendjének térhódításával azonban lényegesen megváltoztak a fogyasztói igények, és a piaci keresletnek megfelelően alakult a cég termékszerkezete is. A cégvezetés jelenlegi nyereségét egy hatékony marketingstratégiával tervezi növelni, amely figyelembeveszi azt is, hogy a 4 fő termékcsoport mindegyike életciklusának különböző szakaszában tart és értékesítési árbevétele az alábbiak szerint alakult: Érték: millió Ft TERMÉKCSOPORT: 1.) Mélyhűtött 1970. 1975. 1980. 1985. 1990. 1995. 2000. 2005. 0 0 0 0 0 0 5 10 15 25 40 50 70 80 70 80 5 10 20 30 40 50 60 70 10 25 35

60 60 50 40 20 biotermékek 2.) Mélyhűtött zöldség és gyümölcs 3.) Baromfihúsból készült félkésztermékek 4.) Félkész sertés- és marhahúsételek 84 A fenti táblázat alapján ábrázolja mind a négy termék-főcsoport értékesítési árbevételének alakulását a jelenlegi termékéletciklus-szakaszának megállapításával és megjelölésével! (BEVEZETÉS – NÖVEKEDÉS – ÉRETTSÉG – HANYATLÁS ) Értékesítés árbevétele millió Ft-ban: 1970. 1975 1980. 1985. 1990. 1995. 2000. 2005. 85 A.) Dolgozzon ki a cégvezetés elvárásainak megfelelő marketingstratégiát Az 1.) termék-főcsoportra (mélyhűtött biotermékek) és ismertesse részletesen, hogy a marketing-mix (4P) (PRODUCT – PRICE – PLACE - PROMOTION) egyes elemeinek alkalmazási lehetőségei közül konkrétan melyeket és hogyan tartja célszerűnek életciklusának jelenlegi szakaszában! BEVEZETÉS – NÖVEKEDÉS – ÉRETTSÉG – HANYATLÁS 86 •

PRODUCT: termékpolitika, -választék, -fejlesztés, stb.: • PRICE: árpolitika, presztízs-ár, akciók, árkedvezmények, stb.: • PLACE: elosztási csatornák, értékesítési és üzlethálózat, stb.: • PROMOTION: piacbefolyásolás, ösztönzés, reklám, stb.: B.) Dolgozzon ki a cégvezetés elvárásainak megfelelő marketingstratégiát 2.) termék-főcsoportra (mélyhűtött zöldség és gyümölcstermékek) és ismertesse részletesen, hogy a marketing-mix (4P) (PRODUCT – PRICE – PLACE - PROMOTION) egyes elemeinek alkalmazási lehetőségei közül konkrétan melyeket és hogyan tartja célszerűnek életciklusának jelenlegi szakaszában! BEVEZETÉS – NÖVEKEDÉS – ÉRETTSÉG – HANYATLÁS • PRODUCT: termékpolitika, -választék, -fejlesztés, stb.: • PRICE: árpolitika, presztízs-ár, akciók, árkedvezmények, stb.: • PLACE: elosztási csatornák, értékesítési és üzlethálózat, stb.: • PROMOTION: piacbefolyásolás,

ösztönzés, reklám, stb.: 87 C.) Dolgozzon ki a cégvezetés elvárásainak megfelelő marketingstratégiát 3.) termék-főcsoportra (baromfihúsból készült félkésztermékek) és ismertesse részletesen, hogy a marketing-mix (4P) (PRODUCT – PRICE – PLACE - PROMOTION) egyes elemeinek alkalmazási lehetőségei közül konkrétan melyeket és hogyan tartja célszerűnek életciklusának jelenlegi szakaszában! BEVEZETÉS – NÖVEKEDÉS – ÉRETTSÉG – HANYATLÁS 88 • PRODUCT: termékpolitika, -választék, -fejlesztés, stb.: • PRICE: árpolitika, presztízs-ár, akciók, árkedvezmények, stb.: • PLACE: elosztási csatornák, értékesítési és üzlethálózat, stb.: • PROMOTION: piacbefolyásolás, ösztönzés, reklám, stb.: D.) Dolgozzon ki a cégvezetés elvárásainak megfelelő marketingstratégiát 4.) termék-főcsoportra (félkész sertés- és marhahús készítmények) és ismertesse részletesen, hogy a marketing-mix (4P)

(PRODUCT – PRICE – PLACE - PROMOTION) egyes elemeinek alkalmazási lehetőségei közül konkrétan melyeket és hogyan tartja célszerűnek életciklusának jelenlegi szakaszában! BEVEZETÉS – NÖVEKEDÉS – ÉRETTSÉG – HANYATLÁS • PRODUCT: termékpolitika, -választék, -fejlesztés, stb.: • PRICE: árpolitika, presztízs-ár, akciók, árkedvezmények, stb.: • PLACE: elosztási csatornák, értékesítési és üzlethálózat, stb.: • PROMOTION: piacbefolyásolás, ösztönzés, reklám, stb.: 89