Gazdasági Ismeretek | Menedzsment » Dr. Ferke János - Menedzsment alapok

BUDAPESTI MŰSZAKI EGYETEM IPARI MENEDZSMENT ÉS VÁLLALKOZÁSGAZDASÁGTAN TANSZÉK Dr.Ferke János Menedzsment alapok (Tansegédlet) Kézirat Budapest -1998- Tartalomjegyzék 1. A MENEDZSMENT FOGALMA 4 1.1 A MENEDZSMENT FUNKCIÓK 4 1.2 A MENEDZSEREI SZEREPEK 7 2. A TUDOMÁNYOS MENEDZSMENT KIALAKULÁSA ÉS FEJLŐDÉSÉNEK FŐBB ÁLLOMÁSAI 10 3. A MENEDZSMENT KLASSZIKUS IRÁNYZATA 13 3.1 FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915) 13 3.2 HENRI FAYOL (1841-1925) 14 3.3 MAX WEBER (1864-1920) 16 3.4 HENRY FORD (1863-1947) 18 4. AZ EMBERKÖZPONTÚ IRÁNYZATOK 20 4.1 AZ EMBERI VISZONYOK TANÁNAK KIALAKULÁSA - A HAWTHORNE-I KÍSÉRLETEK 20 4.2 A SZERVEZETI MAGATARTÁSTUDOMÁNY 23 5. AZ INTEGRÁCIÓS SZEMLÉLETŰ IRÁNYZATOK 26 5.1 A RENDSZERELMÉLET 26 5.2 TRANZAKCIÓS KÖLTSÉGELMÉLET 26 5.3 KONTINGENCIA VAGY SZITUÁCIÓ ELMÉLET 27 5.4 AZ ERŐFORRÁS-FÜGGÉS ELMÉLET 29 5.5 AZ INTÉZMÉNYI ELMÉLET 30 6. A SZERVEZETEK KÖZGAZDASÁGTANI ELMÉLETEI 31 6.1 A TULAJDONJOGOK

ELMÉLETE 32 6.2 AZ ÜGYNÖKELMÉLET 33 7. A JELLEMZŐ SZERVEZETI FORMÁK 35 7.1 A SZERVEZETI FORMÁK JELLEMZÉSÉRE SZOLGÁLÓ TÉNYEZŐK 35 7.2 LINEÁRIS VAGY VONALAS SZERVEZET 36 7.3 TÖRZSEGYSÉGI SZERVEZET 37 7.4 A FUNKCIONÁLIS-LINEÁRIS SZERVEZET 38 7.5 A DIVIZIONÁLIS SZERVEZET 39 7.6 A MÁTRIX SZERVEZET 40 7.7 AZ EGYES SZERVEZETI FORMÁK ÖSSZEHASONLÍTÓ ELEMZÉSE 41 7.71 Alkalmazhatóságuk előfeltételei 41 7.72 A munkamegosztás jellemzői 41 7.73 A hatáskörmegosztás jellemzői 42 7.74 A koordináció jellemzői 42 7.75 Az egyes formák előnyei és hátrányai 43 8. A SZERVEZETRE HATÓ TÉNYEZŐK 45 8.1 A KÖRNYEZET HATÁSA 45 8.2 A BELSŐ ADOTTSÁGOK 48 9. A motiváció, a motivációs elméletek 53 9.1 A MOTIVÁCIÓ TARTALOM ELMÉLETEI 56 9.11 A Maslow-féle motivációs elmélet 56 9.12 Az Alderfer-féle szükségletelmélet, az ERG elmélet 57 9.13 A Herzberg-féle kéttényezős elmélet 58 9.14 A McClelland-féle elmélet 60 9.15 A

Hunt-féle, az egyéni célokat vizsgáló motivációs elmélet 60 9.2 A MOTIVÁCIÓ FOLYAMAT ELMÉLETEI 61 9.21 A Skinner-féle megerősítés elmélet 61 9.22 A célkitűzés elmélet 62 9.23 Az elvárás elmélet 62 2 10. VEZETÉSI STÍLUS 64 10.1 LEÍRÓ JELLEGŰ STÍLUSELMÉLETEK 64 10.11 Kurt Lewin csoportosítása 64 10.12 A Likert-féle vezetési stílus felosztás 65 10.13 Tannenbaum-Schmidt modellje 66 10.14 A Blake-Mouton féle rácselmélet 67 10.2 KONTINGENCIALISTA JELLEGŰ STÍLUSELMÉLETEK 68 10.21 Vroom-Yetton modellje 68 10.22 A Fiedler-féle kontingencia modell 70 10.23 Hersey-Blanchard helyzetorientált modellje 71 11. A SZERVEZETI KULTÚRA 75 11.1 A SZERVEZETI KULTÚRÁT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK 75 11.2 A SZERVEZET EREDETE ÉS FEJLŐDÉSI PÁLYÁJA 76 11.3 A SZERVEZETI KULTÚRÁK CSOPORTOSÍTÁSA 77 11.31 A Handy-féle kultúrák 77 11.32 Quinn-féle csoportosítás 79 11.33 A Schein-féle szakma kultúrák 81 11.34 Hofstede regionális

kultúrái 81 12. Konfliktusok a szervezetben 85 12.1 A KONFLIKTUSOK OKAI 86 12.2 A KONFLIKTUS FELOLDÁS MÓDJAI 87 13. Irodalomjegyzék 91 14. Ábra- és táblázatjegyzék 92 3 1. A MENEDZSMENT FOGALMA Valószínűleg helytálló az a mondás, hogy a menedzsmentnek annyi definíciója van, ahány könyv szól róla. Nem feladatunk a különböző definíciók elemzése, értelmezése A további tárgyaláshoz azonban a sok lehetséges meghatározás közül egy olyant emelünk ki – Griffin-ét -, amelyet napjainkban az Egyesült Államok számos egyetemén is kiindulási alapként fogadnak el (Griffen, 1987): “A menedzsment egy szervezet emberi, pénzügyi, fizikai és információs erőforrásai tervezésének és azokról való döntésének, szervezésének, vezetésének és irányításának folyamata a szervezet céljainak eredményes és hatékony megvalósítása érdekében. Menedzser az a személy, akinek elsődleges tevékenysége a menedzselés folyamatának

részét képezi. “ Menedzser például a v állalati igazgató, az osztály- és főosztályvezető, a polgármester, a kórházigazgató és az osztályvezető főorvos, a főszerkesztő, az iskolaigazgató, a szövetkezeti elnök, az ágazat- és részlegvezető, az egyesületi elnök, a szakosztályvezető, és még sorolhatnánk. 1.1 A menedzsment funkciók A menedzseri munka négy olyan meghatározó tevékenységet, úgynevezett menedzsment funkciót foglal magában, amelyeket minden menedzser tevékenységében fellelhetünk: • a tervezést, • a szervezést: • az irányítást és • a vezetést. Ez lényegében egy folyamatot képez, amelyet a következő ábrával is szemléltethetünk: Visszacsatolás Vezetés Tervezés Szervezés Irányítás Teljesítmény 1. ábra A menedzsment funkciói 4 A folyamat a tervezéssel kezdődik, melyet a szervezés, majd az irányítás követ. Az egész folyamatra azonban szinte rátelepszik a vezetés. Az egyes

funkciók részletesebb tartalma a következők szerint szerepel a mértékadó szakirodalmakban. Tervezés: az a menedzsment funkció, amely a szervezet jövőbeli működésére vonatkozó célokat határozza meg, és dönt az elérésükhöz szükséges tevékenységekkel és erőforrásokkal kapcsolatban arról, hogy kinek, mit, mikorra, milyen sorrendben kell megtennie. A tervezés további logikailag egymást követő tevékenységekre bontható: Prognózis készítése: annak előrevetítése, hogy bizonyos idő múlva mi fog bekövetkezni. Vállalati politika kialakítása: általános útmutató megalkotása a döntéshozatalhoz és az egyéni tevékenységekhez. Célkitűzés: egy megadott időre elérendő cél. Program kidolgozása: a meghatározott stratégia és a cél elérése érdekében végzendő fő tevékenységek meghatározása. Ütemterv kidolgozása: olyan terv létrehozása, amely megadja, hogy az egyén vagy csoport tevékenységeit mikor kell elkezdeni, vagy

befejezni a cél elérése érdekében. Költségvetés kidolgozása: a cél eléréséhez szükséges kiadások megtervezése. Eljárások kidolgozása: a vállalati politika végrehajtása során alkalmazott részletes módszerek meghatározása. Szervezés: az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatok és az azokat elvégző emberek csoportosítását, elrendezését és összekapcsolását jelenti, annak érdekében, hogy az érintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát. Ez a tevékenység is további részekre bontható: Feladatok elosztása: a munka, a felelősség és a h atáskör átruházása a beosztottakra úgy, hogy azok a képességeiket maximálisan kifejthessék. Erőforrások biztosítása: a feladat elvégzéséhez szükséges eszközöknek, berendezéseknek, anyagoknak, információknak stb. a megfelelő időben, a megfelelő formában, a megfelelő helyen való rendelkezésre állásának biztosítása. Kapcsolatok létrehozása: az

emberek közötti együttműködéshez szükséges feltételek megteremtése. Szervezeti felépítés kialakítása: az elvégzendő feladatok meghatározása, és fontosság szerinti csoportosítása annak érdekében, hogy minimális konfliktussal lehessen végrehajtani azokat. 5 Irányítás: az a menedzsment funkció, amely a beosztottak tevékenységének ellenőrzését, a tevékenységeknek a szervezet céljai felé vezető úton tartását és az esetleg szükséges korrekciók, végrehajtását jelenti. Az irányítás a következő résztevékenységeket foglalja magában: Követelményállítás: az egyén vagy csoport elfogadható teljesítményszintjének meghatározása. Mérés: formális és informális módszerekkel megállapítják, hogy a folyamat milyen mértékben közelíti a célokat. Értékelés: a tervezett teljesítménytől való lényeges eltérés esetén meghatározzák az okokat és a lehetséges korrekciós lépéseket. Korrekció: egy kedvezőtlen

folyamat módosítása, illetve egy váratlan kedvező folyamat kihasználása. Vezetés: az a menedzsment funkció, amely a s zervezet tagjai viselkedésének tudatos befolyásolását jelenti annak érdekében, hogy azok a meghatározott célok eléréséért tevékenykedjenek. Ilyen módon a vezetés közvetlenül a szervezetben levő emberekre összpontosít azok motivációjának kialakításán és fenntartásán keresztül. A vezetés a következő résztevékenységek összessége: Személyzeti munka: gondoskodás arról, hogy minden helyre megfelelően képzett személy kerüljön. Képzés: az egyének és csoportok felkészítése arra, hogy munkájukat el tudják látni. Felügyelet: a beosztottaknak folyamatosan utasítást, útmutatást kell adni, hogy eleget tudjanak tenni kötelességeiknek. Döntéshozatal: ítélet, döntés egy cselekvéssorozat megtételéről. Motiváció: a beosztottak munkára ösztönzése, igényeik figyelembevételével. Tanácsadás:

személyes megbeszélések a beosztottakkal arról, hogyan tudnák jobban végezni a munkájukat, hogyan lehetne megoldani a személyes problémáikat. A tanácsadás segít az emberek ambícióinak megismerésében is. Kommunikáció: információcsere a b eosztottakkal, munkatársakkal, felettesekkel és más emberekkel tervekről, fejlesztésekről, problémákról. A menedzsment, a vezetés és az irányítás tehát nem szinonimák, bármennyire is összekeverik ma még Magyarországon ezeket a fogalmakat. Szövegkörnyezettől, mondanivalótól függ, hogy használhatjuk-e bármelyiket, vagy csak az egyiket. Ha valakit vezetőnek nevezünk, akkor ezzel azt hangsúlyozzuk, hogy beosztottjai vannak, akik fölött hatalmat gyakorol. Ennél azonban rendszerint jóval többet tesz: a vezetés mellett tervez, szervez és irányít is, egyszóval menedzsel. Ha tehát valakit menedzsernek nevezünk, akkor 6 tevékenységének egészét hangsúlyozzuk, nem csupán azt a r észét,

amely közvetlenül beosztottjai viselkedését befolyásolja. 1.2 A menedzserei szerepek Vizsgálható a t evékenységek egy másik, a m enedzseri szerepek szerinti felosztása is. Henry Mintzberg szerint három főbb csoportban tíz menedzseri szerep különíthető el. Ezek szerint a menedzsereknek mindig el kell látniuk interperszonális-, információs és döntési szerepeket tevékenykedésük során. Részletesen kifejtve az alábbiakat mondhatjuk a szerepekről Interperszonális szerepek Képviselő: Mint a formális hatalom birtokosa a szervezetben, a menedzseri beosztás szimbólumot jelent, számos kötelezettséggel. Ünnepségeken kell elnökölnie, dokumentumokat kell aláírnia, látogatókat kell fogadnia, emberek ügyes-bajos dolgaival kell foglalkoznia. Kapcsolattartó: A menedzsereknek széles kapcsolatrendszert kell kialakítaniuk. Ezt azért teszik, hogy szervezeti egységük részére információkat tudjanak szerezni. Beosztásánál fogva a menedzser

kapcsolatban van más szervezetek tagjaival. Információt és szolgáltatásokat nyújt, s viszonzásul ő is ugyanezt kapja másoktól. A menedzserek egyrészt a saját beosztottaikkal, másrészt más vezető beosztású személyekkel állnak kapcsolatban. Vezető: Amint azt már bemutattuk, a legszélesebben értelmezhető menedzseri szerep a vezetés. Ez a szerep kifejezi a menedzser és a beosztottak közötti viszonyt. Magában foglalja az emberek motiválását és a munkakörnyezet javítására vonatkozó törekvéseket. A vezetési tevékenységek áthatják az egész menedzseri munkát. A menedzsernek ez a vezetői, szerepe érvényesül valahányszor egy beosztottat bátorít, beleszól a munkájába, vagy egy kérdésére válaszol. A beosztottak valamilyen módon reagálnak a v ezetésre, s így jelentősen visszahatnak a menedzser munkájára. Információs szerepek A menedzseri tevékenységek másik csoportját alkotják azok, amelyek az információk gyűjtésével,

feldolgozásával és továbbításával kapcsolatosak. Ebbe a csoportba három jelentős szerep sorolható: Idegközpont: Talán ez a szó nem a legmegfelelőbb, de tökéletesen kifejezi azt a tényt, hogy a menedzserek csomópontként funkcionálnak a szervezet információáramlásában. A szervezetén belül a menedzsernek rögzített hatásköre van, mely hivatalosan összeköti őt 7 - és csak őt - minden egyes emberrel. Így a belső információ idegközpontjaként szerepel Esetleg egy-egy résztevékenységről nem tud annyit, mint az a beosztott, aki konkrétan azt végzi, de a teljes szervezetről többet tud, mint bármely csoporttag. Ő az általános információhordozó. Ezen kívül a beosztása és a “kapcsolattartó” szerepe révén kapcsolatai vannak olyan vállalaton kívüli emberekkel, akik maguk is “idegközpont” szerepet töltenek be a saját szervezetükben. Ezért elmondhatjuk, hogy a menedzser a szervezet “idegközpontja” a külső

információ tekintetében is. Tulajdonképpen ez a szerep egyfajta információgyűjtő, megfigyelő szerep. Információelosztó: A menedzsernek az információk nagy részét továbbítania kell beosztottjai felé. Ezek egy része tényeket, más része értékeléseket tartalmaz. Szóvivő: A “szóvivő” szerepben a menedzserek feladata az információ továbbítása a kívülállók felé. Tájékoztatják a felettes szerveket és más érdekelteket a szervezet teljesítményéről, üzletpolitikájáról és terveiről. A döntési szerepek A menedzser beosztásánál fogva felelős a szervezet fontos tevékenységeiért. Az „idegközpont” szerepből következik, hogy csak ő tudja teljesen átfogni a komplex döntéseket. Kulcsszerepet tölt be a szervezet fő döntéseinek meghozatalában és integrálásában, vagyis a stratégia kidolgozásában. Négy szerepet lehet ezzel kapcsolatban kiemelni Vállalkozó: A szervezetben végrehajtandó változtatások nagy részét

a m enedzser kezdeményezi és dolgozza ki. Ő kutatja fel a lehetőségeket és tárja fel azokat a potenciális problémákat, melyek arra késztetik, hogy akciót kezdeményezzen. Ilyen akciók lehetnek például: egy új termék bevezetése a piacra, egy gyengén működő részleg megerősítése, új berendezések vásárlása, a szervezeti felépítés átszervezése és így tovább. Zavarelhárító, problémakezelő: Míg a “vállalkozó” szerepben a menedzser a szándékos változtatásokkal foglalkozik, a “problémakezelő” szerepben korrekciókat kell végrehajtania. Időnként felmerülnek olyan feladatok, amelyeket nem lehet rutinszerűen kezelni, s nem lehet világosan meghatározni, hogy melyik programmal alkalmas egy újonnan felbukkanó probléma megoldására. Ezek a helyzetek zavart okoznak A menedzsernek az a feladata, hogy az ilyen zavarokat fölvállalja, kezelje. Erőforráselosztó: Az erőforrások elhelyezésével, átcsoportosításával a menedzser

döntően befolyásolja a stratégiakészítő rendszert, s ezáltal jelentős szerephez jut a szervezetben. Azzal, hogy 8 eldönti, ki mit kap (és ki mit fog csinálni), gyakorlatilag az egész működési folyamatot irányítja. Tárgyaló: Az utolsó szerep szerint a menedzser tárgyalások résztvevője. Néhányan azt mondják, hogy ez nem igazán a menedzseri munka része. Ennek a szerepnek a megkülönböztetése szerintük önkényes. Szerintünk azonban a tárgyalás a menedzseri munka szerves része A tapasztalt menedzserek nagy súlyt fektetnek a t árgyalásokra. Olyan csoportokkal tárgyalnak, amelyek munkájuk normáit meghatározzák, amelyek segítik őket a munkájukban, és amelyeknek a “szolgáltatásaikat” el akarják adni. 9 2. A TUDOMÁNYOS MENEDZSMENT KIALAKULÁSA ÉS FEJLŐDÉSÉNEK FŐBB ÁLLOMÁSAI Az emberiség történetében, a munkamegosztás kialakulása óta - egyszerűen a létfenntartás biztosításához - számos vezetési, szervezési,

irányítási feladat keletkezett. A társadalomban az állami, az egyházi, a katonai élet legkülönbözőbb területein jelentkeztek vezetési, szervezési, irányítási feladatok és szervezeti problémák. A szervezetek célszerű vertikális és horizontális tagolásának kérdései, vagy a vezető, a vezér, a főpap akaratérvényesítésének útja - módja, és ezek problémái több ezer éves múltra tekinthetnek vissza. A vállalkozásokkal, vállalatokkal kapcsolatos vezetési, szervezési kérdések az ipari forradalom időszakában, a már viszonylag gépesítettnek tekinthető, több embert foglalkoztató, nagyobb vállalatok életében kerültek először felszínre. A fegyvergyártás volt az, ahol a leginkább szükség volt a céltudatos vezetési, szervezési, irányítási tevékenységre. A fegyver, mint termék viszonylag összetett, a technológia bonyolult, az irányítás pedig katonai jellegű volt. Az Egyesült Államokban 1815-ben, egy katona, Lee

ezredes az irányítása alatt álló hadiüzemben teljesítménybérezést és önálló elszámolású egységeket alakított ki. A XIX. század közepétől kezd egyre tudatosabbá válni a vezetési szervezési irányítási problémák kezelése. A szervezés fő területe a termelés és így a műszaki, technicista szemlélet lett uralkodó. Az amerikai és az európai fejlődésben ekkor jelenik meg néhány különbség. A vasút kiépítése, a vasúti társaságok növekedése az Egyesült Államokban fontos, de sajátos eredményeket hozott: 1. A tradíciók hiányában viszonylag nagyszámú új módszer és elv született. 2. A földrajzi távolságok és a t ársasági méretek következtében a k özpont és a területi egységek elkülönültek. A központi vezetésnek már a hatáskörök delegálásával és a horizontális koordináció problémáival kellett törődnie. 3. A vasutak társulási jellege és a földrajzi távolságok miatt viszonylag hamar

külön vált a tulajdonosi és menedzseri funkció. Ezek a közlekedésben jelentkező tényezők megoldásának módja aztán fontos szerepet játszott az amerikai iparvállalatok működésének kialakításában is. Az európai országokban az iparvállalatok vezetési-szervezési kultúrájára a v asút kevésbé hatott. Erőteljes hatásuk volt azonban a következőknek: Az állami bürokrácia alapelvét: a v ezetés egységét és centralizáltságát adaptálták az iparvállalatok, a bürokráciában használatos szervezési módszereket vették át. A hierarchikus kapcsolatok, a vertikális koordináció problémáival foglalkoztak, mivel a centralizált, birodalmi nagyvállalat volt az etalon. 10 Európában a tulajdonosi és a menedzseri funkciók sokáig nem váltak szét, a családi, rokoni kapcsolat, a bizalom és a lojalitás volt a meghatározó, a szakértelem ezek mögött háttérbe szorult. A menedzsment fejlődése a századforduló időszakában gyorsult

fel és innen datálható, mint önálló diszciplína. Ebben Frederic Winslow Taylor és H enri Fayol tevékenysége a meghatározó. Taylor más tudományágak ismeretanyagát szisztematikusan alkalmazva • a munkaszervezésben, • a termelés tervezésben és irányításban, • a racionalizálásban, • a funkciók szervezeti elkülönítésében, • az időtanulmányok kialakításában, • a bérezési és ösztönzési rendszerek kidolgozásában elvileg alátámasztott, az ipari gyakorlatban azonnal alkalmazható megoldásokat dolgozott ki és vezetett be. Fayol Franciaországban élt és dolgozott, tevékenységében a legmeghatározóbb, hogy a vezetés elveit és feladatait összehangoltan - mai szóhasználattal rendszerszemléletűen vizsgálta és erre építő metodikai támogatást nyújtott a problémák kezeléséhez. Az áttekintés során ki kell térni Henry Ford tevékenységére, aki a futószalag rendszerű gyártás megvalósításával a

legteljesebb mértékben kiteljesítette a Taylor-i elképzeléseket. A klasszikusnak nevezhető iskola tagja Taylor, Fayol, Ford mellett a német Max Weber, aki nem üzemszervezéssel, nem gyárak irányításával foglalkozott, hanem az ideális bürokratikus szervezettel, de ezek a megállapításai bekapcsolhatók az ipari menedzsment ismeretanyagába. Nagy áttörést jelent, hogy a s zázad 20-as éveiben Amerikában megjelenik az emberrel, a csoporttal, az egyén és a csoport kölcsönhatásaival, az informális szervezetekkel való foglalkozás, kialakul Mayo meghatározó tevékenységével a Human Relations Iskola, amely egyben kiindulópontja a későbbi szervezetpszichológia és szociológiai kísérleteknek . Ugyanebben az időszakban, szintén az Egyesült Államokban új, az összvállalati koordinációt biztosító strukturális megoldások jelennek meg. Kialakítják a General Motorsnál és a Du Pont-nál a dívizionális egységeket, amelyek önálló

eredményérdekeltségűek. Ezek széleskörű elterjedése azonban csak a második világháború után következik be. A második világháború után a menedzsment kutatásokat a sokszínűség, a tudományos és gyakorlati nézőpont egyidejű léte, erősödése jellemezte. Elterjednek a különböző businessorientált, receptszerű elvek: management by exception, management by system, management by objectives, de ezzel egyidejűleg az ezekhez képest váltást jelentő magatartástudományi, emberorientált rendszerszemléletű kutatások is felerősödnek. Gondolunk itt Simon, March, Herzberg, Mintzberg munkáira. Az 50-es években az operációkutatás, a d öntésorientált matematikai megközelítések, a rendszerelméleti kibernetikai irányzatok virágkorukat élik mind Amerikában, mind Európában. Az erős amerikai befolyás mellett is fejlődik az európai országok vezetés11 szervezés tudománya. Skandináv, angol, francia és német iskolák alakulnak ki,

amelyek sokszor eltérnek a receptek átvételétől, az önállótlan másolástól. Az 1970-es évektől kezdődő napjainkig terjedő időszakot az új utak keresése, a gondolkodásmód átalakulása jellemzi. Az innovációs tevékenységek fontossága, a dinamikus szervezetek, a laza vezetési stílus előtérbe kerülését eredményezte, mind a kutatások, mind az alkalmazások terén. Erőteljesen vizsgálják a japán menedzsment módszereket, számos adaptáció történik ezen kultúra eredményeinek átvételére. A 80-as években a mikroelektronika gyors fejlődése és széles körű alkalmazása jelentősen átformálta a menedzsment metodikai hátterét. A különböző tudományágak egymásra hatása a korábbiaknál is intenzívebbé vált. Visszaszorultak a determinisztikus megközelítések, erősödött a matematizálási törekvések bírálata, számos kritika érte az operációkutatás korábbi szemléletét a nem számszerűsíthető tényezők elvetését.

A puha módszerek alkalmazása erősödött. Jelentős kutatások folytak a stratégiai kérdésekkel, a vállalati környezettel és a kulturális tényezőkkel kapcsolatban. Az iparvállalati menedzsment szempontjából nagy jelentősége van a XIX.-XX század fordulója óta kialakult irányzatoknak, nevezetesen • a klasszikus • az emberközpontú és • az integrációs szemléletű irányzatoknak, amelyeket részletesebben tárgyalunk. Nagymértékben támaszkodunk (BakacsiBalaton-Dobák-Máriás, 1991 ) munkájára 12 3. A MENEDZSMENT KLASSZIKUS IRÁNYZATA 3.1 Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Két alapvető munkája az "Üzemvezetés" 1903-ban, "A tudományos vezetés alapjai" 1911-ben jelenik meg. Taylor a termelőüzemben folyó munka - alapvetően a fizikai munka - megszervezését és irányítását igyekezett tudományos alapokra helyezni. Főbb alapelvei a következőkben foglalhatók össze: - A szellemi és fizikai munkát szét

kell választani, a fizikai munkás csak az előírt feladatok végrehajtója legyen. Egyszerűsítve: a munkás nem több mint a gép tartozéka, lényegében csak egy eszköz a végrehajtásban. - A feladatra a megfelelő munkásokat pályaalkalmassági vizsgálattal kell kiválasztani és a legracionálisabb munkavégzésre be kell őket tanítani. Ezen racionális munkavégzést fiziológiai kísérletek, elemzések, ergonómiai szempontok alapján, az emberi kifáradást alapul véve kell előírni. - A teljesítményt egyénileg kell előírni, ezek teljesítésétől függ a munkások differenciált bére. Mindenféle csoportmunka eltörölendő, mivel a munkások sokkal kevésbé hatékonyak csoportok tagjaiként, mintha egyéni ambícióikat tápláljuk, ösztönözzük. - Fontos az egységesítés, a szabványosítás. Egységesítik a s zerszámokat, a készülékeket, a munka előírásokat. A gyártást műszakilag tervezni kell, ezt írásba szükséges foglalni

(műveletterv). Így alakult ki a technológia és a technológus munkaköre. - Sem a munkások, sem a művezetők felkészültsége és tapasztalata nem elegendő ahhoz, hogy a termelés előkészítésével, koordinációjával és ellenőrzésével kapcsolatos feladatokat az elvárt tudományos szintű megalapozottsággal ellássák. A művezető nem tud megfelelni a sokrétű igényeknek, ezért munkairodákat szükséges létrehozni, amelyekben a következő funkcionális (specialista) vezetők dolgoznak: • a programozó, • a technológus, • a munkanormás, • a fegyelmi ügyek felelőse. 13 A termelő üzemben is funkcionális művezetők szükségesek: • a sebességellenőr, • a karbantartó, • a munka-előkészítő, • minőségellenőr. Megszűnik a művezető, mint a műhely egyszemélyi vezetőjének posztja, a munkásoknak a korábbi egy helyett a felsorolás szerinti nyolc vezetőjük lett. Ez az alapja a funkcionális szervezetnek.

3.2 Henri Fayol (1841-1925) A tayloristákkal ellentétben nem a t ermelés, ill. a v égrehajtó munka megszervezésével és irányításával foglalkozott, hanem a vállalatok vezetésével, elsősorban a vállalati felső szintű vezetés kérdéseivel. 1916-ban jelent meg az "Ipari és általános vezetés" című munkája, ebben sikeres vállalatvezetői tapasztalataira támaszkodott. Egyetértett Taylorral abban, hogy a v ezetés területén szükséges a specialista - funkcionális vezetők alkalmazása, nem fogadta el viszont az egyszemélyi vezetés elvének tagadását. Az egyszemélyi vezetés elve Fayol szerint: egy meghatározott cselekvésre a b eosztott csak egyetlen vezetőtől kaphat utasításokat. Ha ezt megsértik, csorbát szenved a vezetői tekintély, megbomlik a fegyelem és a rend, meginog a szervezeti stabilitás. Úgy véli, hogy a funkcionális vezetőkből, azok szakértőiből álló törzskarnak az egyszemélyi vezető munkáját kell

támogatnia. Szerinte a következő tevékenységi körök találhatók meg minden vállalatnál: - műszaki tevékenységek (termelés, megmunkálás, feldolgozás), - kereskedelmi tevékenységek (beszerzés, értékesítés), - pénzügyi tevékenységek, - biztonsági tevékenységek (javak és személyek védelme), - számviteli tevékenységek, - vezetési tevékenységek. Fayol a vezetést úgy helyezi el a vállalati funkciók között, hogy megállapítja: az első öt funkció egyikének sem feladata, hogy meghatározza a vállalat átfogó cselekvési tervét, kialakítsa a vállalat társadalmi szervezetét, koordinálja és összehangolja erőfeszítéseit. A vezetési funkció tehát nála világosan elkülönül a többi öt, lényeges vállalati tevékenységtől. Ugyanakkor hangsúlyozza, hogy a vezetési funkció gyakorlása - a többi funkcióhoz hasonlóan - megoszlik a vállalat társadalmi szervezetének felső és alsó szintjei között. A vállalat legfelső

vezetője mind a hat funkció ellátását biztosítja: ezt nevezi Fayol a s zervezet kormányzásának. A vezetési funkció azonban gyakran olyan jelentős súllyal szerepel a vállalatok felsőbb vezetőinek tevékenységében, hogy az szinte kizárólagos jellegűnek tűnhet. Másképpen fogalmazva: a szervezeteket a vezetés tudományának köszönhetően kormányozzák. 14 Fayol szerint vezetni annyit jelent, mint tervezni, szervezni, közvetlenül irányítani (parancsnokolni), koordinálni, ellenőrizni. Eszerint a vezetés összetevői a következők: - tervezés: a jövő kutatása és a cselekvés részletes programtervének meghatározása - szervezés: a vállalat szervezetének kialakítása, - közvetlen irányítás: a feladatok végrehajtatása rendelkezésekkel, utasításokkal, - koordinálás: a munkák és a kivitelezésükre irányuló erőfeszítések összefogása és összehangolása, - ellenőrzés: a kiadott szabályok és utasítások betartásának

felügyelete. A szakirodalomban később a vezetés fayoli összetevőit, elemeit a vezetés részfunkcióinak, ill. vezetési funkcióknak nevezték el Fayol felfogásában a sikeres vállalati működés titka mindenekelőtt az, hogy képesek legyünk néhány egyszerű, bárhol alkalmazható vezetési elvet, vezetési principiumot meghatározni. Az általa kidolgozott 14 vezetési elv közül az előzőekben már volt szó az egyik legfontosabbról, az egyszemélyi vezetés elvéről. Fayol szükségesnek tartja megjegyezni ezekről az általános - nem gazdasági szervezetekben is alkalmazható elvekről, hogy semmi esetre sem merev előírások. A vezetés nem más, mint az elvek rugalmas alkalmazása a különböző körülményekre. A vezetési principiumok a következők: 1. munkamegosztás, 2. tekintély-felelősség, 3. fegyelem, 4. az egyszemélyi vezetés, 5. az irányítás egysége, 6. a részérdek alárendelése az általános érdeknek, 7. a dolgozók

bérezése, 8. a centralizáció 9. hierarchia, 10. rend, 11. méltányosság, 12. a munkaerő-állomány stabilitása, 13. kezdeményezés, 14. a dolgozók egysége Nagyon fontosak Fayolnak a hierarchiáról vallott nézetei. A hierarchia a vezetők láncolata, a legfelső vezetőtől a legalsó végrehajtó szintig terjedően. Véleménye szerint a hierarchikus (szolgálati) út betartását az egyszemélyi vezetés elve indokolja. Felismerte ugyanakkor, hogy a szolgálati út betartása nem mindig célravezető, hiszen a nagyvállalatokban például néha kétségbeejtően hosszú az utasítások, közlések 15 áramlásának útja. Abban látta a feladatot, hogy "összebékítse", a hierarchikus út elvét a gyors cselekvés követelményével. A problémát úgy oldotta meg, hogy egy "híd" alkalmazását javasolta a szolgálati út rövidre zárása érdekében. A hierarchia elve ugyanis megőrizhető - véli Fayol - ha, az azonos szinten levő

vezetők felhatalmazzák a nekik alárendelt részlegek vezetőit, illetve beosztottait a közvetlen kapcsolatteremtésre. Fayol először tett kísérletet a vezetés részfunkcióinak rendszerbe foglalására. Ezzel megindította a v ezetési funkciók értelmezésére és csoportosítására irányuló kísérletek hosszú sorát, amely próbálkozások ma sem jutották nyugvópontra. 3.3 Max Weber (1864-1920) A szociológia tudományának kiemelkedő német személyisége. Sokoldalú tudós, aki a filozófia, a politika, a jog, a lélektan, a valláselmélet területén fejtett ki meghatározó gondolatokat. A menedzsment tudomány számára elsősorban a weberi szervezetfelfogás bír jelentőséggel. Vizsgálódásai döntően a centralizált porosz államhatalom közigazgatási viszonyaira irányultak, de esetenként foglalkozott a kibontakozó tőkés nagyüzem belső strukturális vonásaival is. Gondolatmenete elvontabb, mint a menedzsment eddig tárgyalt képviselőié,

ugyanakkor a mondanivaló tagolása tudományosan megalapozottabb és igényesebb. Szerinte a b ürokratikus szervezet a t ársadalmi élet különböző területein (gazdasági, politika, jog, közigazgatás, kultúra stb.) jelenik meg és hat igazi szervezőerőként Azt mondja erről a mindenütt fellelhető bürokráciáról, hogy az a lehető legjobb szervezeti forma. Meglepő állítás, ha figyelembe vesszük, hogy a bürokráciának - köznapi jelentésében, de tudományosan is - addig csak meglehetősen szűk, pejoratív értelmet tulajdonítottak. A weberi bürokrácia-felfogás gyökeresen eltér a pejoratív értelmezéstől. Arról van szó, hogy a bürokratikus szervezet biztosítja a legnagyobb lehetőséget a racionális, az ésszerű alkotó tevékenységhez. A bürokrácia alkalmas arra, hogy stabilitásban, fegyelemben, megbízhatóságban felülmúljon minden más szervezeti formációt. A bürokratikus szervezetek nélkül - mondja Weber - megoldhatatlan a

tömegméretű igazgatás, általuk viszont olcsón, tehát gazdaságosan biztosítható a pontos és gyors ügyintézés. Szerinte a bürokrácia nem más, mint a t udás, a h ozzéártés alapján megvalósuló uralom, és meggyőződéssel vetíti előre ennek a racionális jeIlegű uralomnak az objektíve elkerülhetetlen térnyerését. A Weber által racionálisnak tekintett "ideális szervezetet" az alábbi főbb ismérvek jellemzik: 16 1. Munkamegosztás A lehető legteljesebben kialakított specializáció meghatározza a szervezet tagjainak feladatait és kötelességeit. A feladatokat és kötelességeket nem esetenként és egyedileg, hanem általánosan és személytől függetlenül rögzítik. 2. Szabályozottság A szervezetben végzett tevékenységek alapját a k ülönféle szabályok jelentik, amelyek kimerítő és megtanulható előírásokat tartalmaznak a hatáskörre, a feladatteljesítésére, a szolgálati útra stb. vonatkozóan 3. Hierarchia

A bürokrácia az alá- és fölérendeltség szigorúan rögzített rendszerét építi ki, amelyben "minden hatóság fölött ellenőrző és felügyeleti hatóságok vannak, s a beosztottaknak ugyanakkor minden szinten fellebbezési és panasztételi joguk van fölfelé." 4. Aktaszerűség (írásbeliség) A feladatok egyöntetű végzése érdekében a bürokratikus igazgatási testület tagjai írásban rögzített szabályok és instrukciók szerint, akták útján érintkeznek. "Az akták és a hivatalnokok által űzött folyamatos tevékenység alkotják együttesen az irodát, amely a magva mindennemű modern szervezeti cselekvésnek." 5. Szakmai hozzáértés (hivatástudat) A bürokratikus szervezet tagjai szakképzett hivatalnokok, akik kinevezés útján kerülnek beosztásukba. A kinevezés - a "kompetencia elve" szerint - a megkívánt technikai képzettségen vagy a d iploma felmutatásán alapul, egyéb szempontok nem jönnek

számításba. A bürokratikus irányító apparátus élethivatásszerűen végzi munkáját, azaz kizárólagosan, főfoglalkozásként Tagjai személyükben szabadok, csak a h ivatali kötelezettségeknek tesznek eleget. Védettséget élveznek az önkényes elbocsátással szemben és - hivatali rangjuknak megfelelően - rendszeres pénzbeli juttatásban részesülnek. A bürokratikus szervezettel szembeni lojalitást a "testületi szellem" kialakítását szolgálja az előléptetési rendszer, amely a hivatalban eltöltött szolgálati időn, vagy teljesítményen, esetleg mindkettő figyelembevételén alapul. 6. Személytelenség, tárgyilagosság A "hivatali ügy" érdekében a bürokratikus apparátus tagja száműzi tevékenységéből a személyes érzelmeket és a részrehajló megfontolásokat. Munkáját - a pártatlanság érdekében - személytelenség és tárgyilagosság jellemzi. Weber - Taylorhoz és Fayolhoz hasonlóan - csak a tudatos

szabályozás, a személytelen emberi kapcsolatok, az előre kialakított szervezeti formák és keretek érvényre juttatásában, ill. alkalmazásában hitt A maga bürokrácia elméletének ipari illusztrálását látta Taylor munkásságában. 17 Weber bürokrácia elméletéhez számos amerikai és nyugat-európai szervezetkutató kapcsolódott a későbbiekben. Egy részük fenntartás nélkül lelkesedett Weber azon állítása iránt, hogy a bürokrácia ad leginkább teret a racionalitásnak. A két világháború közötti és az 1945 utáni történelmi fejlődés alapján igazolva látták Weber jóslatát a bürokrácia "kérlelhetetlen előrenyomulásáról". Ezért az elméleti vizsgálódást kiterjesztették a szervezetek minden fajtájára (vállalatok, egyéb üzleti jellegű és nonprofit intézmények, kórházak, szakszervezetek, egyházak stb.), amelyekkel kapcsolatban Weber ugyan felismerte és szükségszerűnek ítélte a bürokratizálódást,

de részleteiben nem vizsgálta azok belső struktúráit. A legutóbbi évtizedek fejlődése és feladatok szélesedésének erősödő tendenciája nyilvánvaló ellentmondásba került a formalizáltság és szabályozottság növekedésére vonatkozó weberi jóslatokkal. Ezzel összefüggésben empirikus vizsgálatok bizonyították be, hogy a bürokratikus szervezet csak meghatározott környezeti feltételek között (bürokratikusan szervezett ipari vállalat pl. stabil piaci viszonyok és lassúbb tudományos-technikai fejlődés közepette) mutatkozott racionálisnak és hatékonynak. 3.4 Henry Ford (1863-1947) A taylori munkaszervezési eIvet Ford ültette át a legteljesebb mértékben a gyakorlatba. Tevékenységének világszerte ismertté vált eredménye a futószalagszerű gyártás. 1906ben kifejleszti a t ömeggyártásra szánt T-modellt Az árat egyre csökkentve, és a termelést az évek folyamán fokozatosan növelve, a 20-as évek elején évi több, mint 2

millió gépkocsit gyártott. Saját alkalmazottai bérét is igyekezett úgy megállapítani, hogy a munkások képesek legyenek az általuk előállított gépkocsikat megvásárolni. A termelésszervezésben 1909-tól valósította meg a futószalagos gyártást. A futószalag sebességének meghatározása feleslegessé tette az addigi teljesítménybérezést, és így Ford a szalag mellett dolgozóknak időbért (óra-, ill. napibért) fizetett A korábban elterjedt rendkívül hosszú munkanapok helyett napi 8 órai munkát írt elő. A futószalagok szervezése során alkalmazta Taylor munkaszervezési módszereit a szerelési műveletek racionalizálására. Új elveket érvényesített a futószalag szervezésében. A hagyományos (műhelyrendszerű) termelésben a munkadarabot viszik a gépekhez. Ford fordítva gondolkodott: a gépeket vitte a munkadarabokhoz a futószalag mellé, azaz a szalagszerű munkának megfelelően helyezte el a berendezéseket. Ez a megoldás

gazdaságosnak bizonyult A hagyományos üzemben az "elhozatal" anyagmozgatási rendszere dominál: a munkás megy a munkadarab után. A futószalag esetében ez nem alkalmazható, ezért Ford általánosan bevezette a "odavitel" rendszerét. A gépkocsikhoz sokféle anyag és alkatrész szükséges. Ford a konstrukciós munkán keresztül arra törekedett, hogy az anyag- és alkatrészválasztékot szűkítse, vagyis minél kevesebb fajta anyaggal és alkatrésszel kelljen dolgozni. Ford felismerte az időtényező fontosságát, hiszen a f utószalag bevezetése - egyebek közt - az átfutási idő radikális csökkentését is szolgálta. Pontos kooperációs beszállítási 18 és alkatrészgyártási határidőket írt elő. Ezzel lehetővé vált a termelési készletek számottevő csökkentése és alacsony szinten tartása. A klasszikus irányzat képviselői közül Ford volt az első, aki a nagyüzemi termelés szervezésének kérdéseivel

foglalkozott. A futószalag bevezetése, az anyagmozgatásban az "odavitel" elterjesztése, az anyag- és alkatrészválaszték szűkítése, az idő szerepének értékelése stb. jellegzetesen a XX századi modern nagyüzem szervezési problémáit, ill megoldásait tükrözik. Ford paternalizmusa - viszonylag magas bérek mellett szociális kedvezmények nyújtása - sem tette azonban vonzóvá a f utószalag mellett végzett munkát. 19 4. AZ EMBERKÖZPONTÚ IRÁNYZATOK A századfordulón és a XX. század első éveiben kialakuló klasszikus irányzat felbecsülhetetlen lendületet adott a menedzsment fejlődésének. Az elméleti eredmények igen hamar hasznosultak a vállalati gyakorlatban is, hiszen a kor "teoretikusainak" nagy része maga is gyakorló vállalati vezető volt. A gyorsan és széles körben elterjedő "tudományos menedzsment" elméletek ugyanakkor nem adtak magyarázatot a való élet minden problémájára. A gyáripari

fejlődés viharos ütemben változó feltételei között számos új megközelítés is teret kapott. Ezek közül talán a l egfontosabb az, amely a szervezetekben tevékenykedő embert állította a vizsgálatok fókuszába, a Human Relations, azaz az emberi viszonyok tana. 4.1 Az emberi viszonyok tanának kialakulása - a Hawthorne-i kísérletek Az embert középpontba állító első vezetéselméleti irányzat kialakulása egy tudományos kísérletsorozathoz kötődik. A kísérletek az ATT Western Electric Company Hawthornei üzemében (Chicago egyik külvárosában) folytak 1927 és 1932 között Vezetője Elton Mayo, a Harvard Business School kutatója. A munkatársaival végzett kísérletek, vizsgálatok részei: - üzemi munkateljesítmény vizsgálatok, tesztek, - mélyinterjúk, - csoportbefolyások elemzése. A többéves, módszertanilag helyesen megalapozott kutatások ( pl. a zavaró körülmények kiszűrése, kontroll csoportok szerepeltetése) fontosabb

következtetései a következőkben foglalhatók össze: - A növekvő teljesítmények általában nem a munkakörülmények megváltoztatására, hanem a társas kapcsolatokban, a m otivációban és a felügyelet módjában bekövetkezett változásokra vezethetők vissza. - A munkateljesítmény erősen függ a munkások érzeImi beállítottságától, a munkahely társas közegében betöltött szereptől. - A munkacsoportok belső informális struktúrája és normája meghatározó fontosságú. Ha ezek konfliktusba kerülnek a hivatalos, formális szervezettel vagy normával, a meghatározó az informális lesz. Az emberi viszonyok tana a Hawthorne-i kísérletek eredményeképpen vált tudományosan is elismert menedzsment irányzattá. Térhódítása nyomán került az ember az ipari szervezetek vezetőinek érdeklődési körébe. Nyilvánvaló lett, hogy a munkafeltételek és munkaszervezet racionális kialakításán túlmenően igen komoly emberi és társas

tényezői is vannak a termelés fokozásának. 20 Az irányzat legfontosabb eredményei: 1. A gazdálkodó szervezet társadalmi és technikai-gazdasági rendszer is A szervezet mint társadalmi rendszer befolyásolja az egyéni szervezeti szerepek kialakulását, és saját normákat alakít ki, amelyek eltérhetnek a formális szervezet által előírtaktól. 2. Az egyéneket nemcsak gazdasági ösztönzőkkel, hanem különböző társas és pszichológiai tényezőkkel is motiválni lehet. A viselkedést olyan tényezők is befolyásolják, mint például az érzések, az érzelmek és az attitűdök. 3. Az informális munkacsoport fontos szervezeti tényező A csoportnak nagy szerepe van az egyes munkások attitűdjének és teljesítményének meghatározásában. 4. A formális struktúrán és a hatalmi pozíción alapuló menedzseri módszereket a pszichoszociális megfontolások bekapcsolásával jelentősen át kell alakítani. A Human Relations irányzatának a

"demokratikus" vezetési stílus jobban megfelel, mint az "autokratikus". 5. A munkások teljesítménye szorosan összefügg munkahelyi megelégedettségükkel. Minél nagyobb az elégedettség, annál nagyobb lesz a munkás teljesítménye. 6. Fontos, hogy működőképes kommunikációs csatornák épüljenek ki a szervezet különböző hierarchikus szintjei között, és ezáltal javuljon a szervezeti információáramlás. A munkásrészvétel, a participáció segíti a szervezet vezetését. 7. A menedzsmentnek technikai és szociális képzettségre egyaránt szüksége van. 8. A szervezeti tagok nagyobb teljesítményre serkenthetők azáltal, hogy lehetővé tesszük számukra bizonyos szociálpszichológiai szükségleteik kielégítését. Nagyon fontosak azok a megállapítások, amelyek kritikailag vizsgálják a klasszikus irányzatot, illetve összehasonlítják azt az emberközpontú irányzattal. A komoly ellenvetések a következők körül

kristályosodtak ki: - A szervezet leszűkítése a formális szervezeti tényezőkre A szervezetek tudományos igényű modellezésére, leírására (a klasszikus iskola eredményeire alapozva) olyan kategória rendszer jött létre, amely képes megragadni a s zervezeti lét vezetési szempontból legfontosabb elemeit és viszonyait. Ilyen a szervezeti munkamegosztás, a h atásköri rendszer, a belső koordináció vagy éppen a működés szabályozásának kategóriája. A szervezet azon modelljét, amely ezen jellemzők segítségével felrajzolható, formális szervezetnek szokás nevezni. A formális szervezeti tényezők leírása, kezelése kétségkívül nagyon lényeges, de korántsem egyetlen feladata a szervezetelméletnek, a menedzsmentnek. 21 - A racionális. természettudományos szemléletmód eluralkodása A klasszikus iskola korának természettudománya forradalmi fejlődésen ment keresztül. Taylor és Fayol munkásságában érhető tetten a

"szervezetmérnöki" gondolkodás. Weberrel együtt mindannyian meg voltak győződve arról, hogy a szervezeti élet történései racionalizálhatók, optimalizálhatók. Azt gondolták, hogy az emberi lélek természettudományos módszerekkel leírhatatlan és befoghatatlan, így ennek sokrétűsége, ellentmondásossága kimaradt számításaikból, és mint a racionális gondolkodástól idegen tényezővel, nem is számoltak vele. - Az ember szerepének alulértékelése A klasszikus iskola képviselőinek közös jellemzője az, hogy az ember szervezeti szerepét alulértékelték. Ez a leértékelés több tényezőből tevődik össze. Benne van egy, a valóságban nem létező "ember modell", a homo oeconomicus képe, benne van az a kor is, amelyben a szervezetekben (a vállalatokban) dolgozó emberek nagy része "figyelemre nem érdemes", igénytelen, műveletlen, képzetlen, egyszerű kétkezi munkás volt. Mindezek következtében az ember,

mint szervezeti tényező nem tartozott a lényegesek közé, szerepe csak a racionális vezetői elképzelések feltétel nélküli megvalósítására korlátozódott. A klasszikus iskola és az emberi viszonyok tanának szemléletbeli különbözősége jól tetten érhető Douglas McGregor X és Y elméletén. Tanulmánya összefoglalja azokat az alapjellemzőket, melyek a klasszikus iskola (X elmélet) és a H umán Relations (Y elmélet) tanításában felfedezhetők. Az X elmélet: 1. Az átlagemberben veleszületett idegenkedés van a m unkával szemben A vezetés feladata, hogy különböző módokon ezt ellensúlyozza. 2. A legtöbb embert kényszeríteni, ellenőrizni és büntetéssel fenyegetni kell annak érdekében, hogy a feladatát megfelelően végezze. Az engedékenység, a vezetői jó szándék nem célravezető, helyette előnyben kell részesíteni a külső kényszert és az ellenőrzést. 3. Az átlagember nem szereti a felelősséget, ezzel szemben igényli,

hogy irányítsák. McGregor szerint az X elmélet jól egybecseng számos tapasztalattal. Ha nem ez lenne a helyzet, nyilván nem is maradt volna fenn. Vannak ugyanakkor bizonyos belső következetlenségei is, melyeket csak az Y elmélet képes kiküszöbölni. 22 Az Y elmélet a következő feltételezésekkel él az emberekről: 1. Az átlagember nem idegenkedik a munkától, hanem éppen ellenkezőleg, természetes és kívánatos számára a m unkavégzéssel együttjáró testi és szellemi erőfeszítés. 2. Ha az ember elkötelezi magát bizonyos szervezeti célok iránt, akkor nem a külső kényszer az egyetlen erő, mely az e célokért végzett tevékenységre képes őt rávenni. A célokkal való azonosulás esetén az ember képes magát irányítani és ellenőrizni. 3. Az ember szervezeti célok iránti elkötelezettsége azon is múlik, hogy a szervezet milyen jutalmat kínál cserébe. 4. Megfelelő feItételek esetén az átlagember elvállalja, sőt keresi a

felelősséget. 5. Az alkotóképesség, a lelemény, a képzelőerő a legtöbb ember veleszületett képessége. 6. A modern ipari élet feltételei között az átlagember szellemi potenciálját csak részben használják ki. 4.2 A szervezeti magatartástudomány A XX. század eleje a pszichológia nagy évtizedeit hozta magával Elsősorban Freud munkássága nyomán természetessé vált az igény, hogy a pszichológusok eljussanak az emberi lélek legbelső köréig. A szervezeti életben is felhasználható alkalmazott pszichológiai eredmények nem sokáig várattak magukra. A 30-as, 40-es években látványos eredmények születtek az emberi viselkedés megértése, a csoportdinamika és a szervezeti személyközi viszonyok leírása területén. A szociológia, pszichológiai és a menedzsment ismeretek fejlődése eredményeként a II. világháborút követő időszakban egyre határozottabban körvonalazódott egy szervezeti tudományág, a szervezeti

magatartástudomány. A szervezeti magatartástudomány célul tűzte ki az egyéni-, csoport- és szervezet szintű magatartás vizsgálatát a szervezeti lét feltételei között. A Human Relations alapjairól kiindulva a szervezeti magatartástudomány fogja össze szisztematikusan napjainkban, a szervezet- és a vezetéselmélet emberközpontú irányzatait, illetve az embert középpontba állító tudományok menedzsment szempontból lényeges eredményeit. Kurt Lewin, Chester Barnard és Herbert Simon munkássága jól reprezentálta szervezeti magatartástudomány változatos területeit, ezért az ő munkásságukat röviden bemutatjuk. 23 Kurt Lewin A csoportdinamikával foglalkozó vizsgálatai feltárták, hogy az egyes emberek konkrét szituációkban megfigyelhető magatartását milyen egyéni, csoport és kulturális tényezők határozzák meg. Lewin az egyéneket úgy tekintette, mint akiknek a cselekedetét meghatározott időben és térben egymással

szembekerülő külső és belső hatóerők határozzák meg. Az adott pillanatban követett magatartás ezen erők egymásrahatásának eredménye lesz. Valamilyen új magatartás megjelenése akkor következik be, ha az egyén viselkedését meghatározó erőknek megváltozik a nagysága és/vagy az iránya, és kialakul az "erőtér" új egyensúlyi állapota. Az egyéni magatartás megváltozásával kapcsolatban a legfontosabb tényezőt a csoport és a kulturális normák jelentik. Amennyiben ezek nem támogatják a változási szándékot, úgy az egyén konfliktushelyzetbe kerül. Máig ható jelentőségűek voltak azok a kísérletek, amelyek során azt vizsgálta, hogy a formális vezető vezetési stílusa hogyan befolyásolja a vezetett csoport magatartását és teljesítményét. Az általa elkülönített és definiált három vezetési stílus: az autokratikus, a demokratikus és a laissez faire máig elméleti alapját jelenti a menedzsment funkciók

között bevezetett vezetés, angolul leadership kutatásoknak. Hasonló módon alapvető jelentőségűek voltak kutatásai az egyének magatartásváltozásával kapcsolatban. Lewin kimutatta, hogy az eredményes magatartási változások három fázisból tevődnek össze: 1. a meglévő szokások, rutinok, működési sémák stb felolvasztása, azaz megrögzült állandóságának felszámolása; 2. az új magatartás felé való elmozdulás; az új szokások, normák, működési módok stb. kialakítása, azaz a változás megvalósítása; 3. a megváltozott magatartás rögzítése, azaz befagyasztása Chester Barnard Szakítva a klasszikus iskola hagyományaival, a szervezetet szociális, társas rendszernek tekinti. A szervezetben a résztvevők (a munkások, a vezetők, az alkalmazottak stb) együttműködnek egymással, és kooperációjuk eredményeként jön létre a kívánatos működés. A szervezetek léte azon múlik, hogy milyen mértékben valósul meg a tagok

szervezeti hozzájárulásának és kielégülésének egyensúlya. A szervezeten belüli együttműködés alapjául szolgáló közös szervezeti célok akkor érhetők el, ha e közös célt mindenki elismeri és hajlandó annak érdekében tevékenykedni. A menedzsment feladata tehát az, hogy a dolgozók a hozzájárulás és a kielégülés egyensúlyának fenntartásával megteremtsék a s zervezeti cél elérésének feltételeit. Barnard kiemelt jelentőséget tulajdonít a szervezeten belüli kommunikációnak. A kommunikációs rendszer ugyanis az az eszköz, amely lehetővé teszi a szervezeti tagok együttműködésének koordinálását. Szerinte az első számú menedzsment funkció tehát a szervezet kommunikációs rendszerének kifejlesztése és fenntartása. A hatékony 24 kommunikáció megvalósításában fontos szerep jut az informális szervezetnek is. Informális szervezetek léteznek minden vállalatnál, a végrehajtásban és a vezetésben egyaránt.

Herbert Simon A Nobel-díjas tudós legalapvetőbb eredményeit az emberi döntéshozatal új elméletének kifejlesztésével érte el. A klasszikus menedzsment iskola, a klasszikus közgazdaságtannal együtt olyan feltételezésekkel élt az egyéni döntéshozatalról, amelyek a valóságban igen kevéssé állják meg a h elyüket. A klasszikusok által elfogadott emberkép, a "homo oeconomicus", amely a minden körülmények között racionálisan döntő embernek felel meg. Simon szerint azonban a döntéshozók nem így hozzák döntéseiket. A köznapi döntéshozatal során számos olyan korláttal kell számolni, amely nem teszi lehetővé a döntési optimum elérését. Ez a döntési modell nem veszi figyelembe ezeket a korlátokat, hanem a döntési szituációt leegyszerűsítve - eltekint azoktól. Simon szerint a döntéshozók vagy úgy követik a m egelégedésre törekvés elvét, hogy optimális megoldást keresnek egy leegyszerűsített világban, vagy

pedig úgy hogy elfogadható megoldásokat keresnek egy realisztikusabb világban. Az utóbbi döntési szituáció az, amellyel a legtöbbször találkozunk. Az ily módon meghozott döntéseket nevezi Simon korlátozottan racionális döntéseknek. Elméletében tehát a m érlegelés és a m indenre kiterjedő kalkuláció helyébe a döntéshozatal környezeti és pszichológiai feltételek által befolyásolt folyamata lép. A döntés kimenetele nem az objektív optimum, hanem a döntéshozó elvárásai, észlelései alapján kielégítőnek talált eredmény lesz. E modellben a döntés nem egyszeri mozzanat, hanem alternatíva, illetve megoldáskeresési folyamat eredménye. A szervezet a maga eszközeivel képes az egyéni döntéshozók döntéseit az optimumot jobban megközelítő irányba módosítani. A szervezeti rutinok, a szervezet által összegyűjtött és strukturált információk, a begyakorolt döntési algoritmusok végeredményben magasabb fokú

racionalitásra teszik képessé az embert. 25 5. AZ INTEGRÁCIÓS SZEMLÉLETŰ IRÁNYZATOK Az eddigiekben áttekintett klasszikus és emberközpontú irányzatok esetében az egyik irányzat a szervezet strukturális-technikai oldalának, a m ásik az emberi oldalnak a s zerepét hangsúlyozta. Közös volt mindkettőben, hogy a szervezeteket alapjában zárt rendszereknek, a környezetüktől függetlenül vizsgálhatóaknak és menedzselhetőeknek tekintették. Az integrációs szemlélet azt jelenti, hogy - ötvözni, integrálni kívánja a szervezetek technikai, illetve emberi megközelítéseit, szociotechnikai rendszernek tekinti azokat; - a szervezetet a környezetével kölcsönhatásban álló, ún. nyílt rendszerként értelmezi, tehát a szervezet nem írható le a környezet szervezet kapcsolat elemzése nélkül. Az integrációs törekvések osztályba sorolása ma még nem alakult ki. A következőkben áttekintjük a legfontosabb elméleteket. 5.1 A

rendszerelmélet A rendszernek nincs általánosan elfogadott definíciója. Általában rendszeren olyan egészt (entitást) szokás érteni, amely egymással és az egésszel kölcsönhatásban álló elemekből, részekből áll. A rendszer - adott fejlettségi szinten - nyílt rendszer, azaz kölcsönhatás van a rendszer és a környezete közt. A speciális rendszerelméletek tárgyukat rendszerként igyekeznek kezelni. A kutatás módszerét tekintve ez azt jelenti, hogy a tudományok hagyományos módszere: az analízis, a részekre bontás, az egyre szűkebb szakaszokra specializálódás helyébe a szintézis lép. Ez a szintézisre törekvés hozta létre a "tudományágak közötti mozgalmat", az interdiszciplinaritásra törekvést. Ezek a tudományok, mivel specifikus tárgyukat összetett objektumként kezelik, azaz többoldalúan, több tudomány segítségével vizsgálják, rendszerjellegűek, speciális rendszerelméletnek tekinthetők. Ilyen többnemű,

ötvözött specifikus rendszerelméletnek minősíthető - egyebek közt - a menedzsment tudomány is, amely már a taylorizmus korában felhasználta a matematika, pszichológia és a fiziológia ismereteit, később a szociológia, az operációkutatás, a kibernetika és számos más tudomány hozzájárulását. 5.2 Tranzakciós költségelmélet Az irodalomban piaci és vállalkozói, vagy menedzseri szerződéseket, ügyleteket, más szóval tranzakciókat különböztetnek meg. A vállalaton kívül a termelést egy sor piaci szerződés koordinálja, míg vállalaton belül a menedzser koordinál. A piaci és a v állalkozói ügyletek a t ermelés irányításának 26 alternatív megoldásai. Ám mind a piaci, mind a belső, menedzseri ügyletek pénzbe kerülnek. Az első esetben piaci információkra, a másik esetben a kérdéses tevékenység vállalaton belüli megszervezésére és irányítására van szükség. Felmerül a kérdés, hogy miért hozunk létre

szervezeteket, azok miért olyanok, mint amilyenek, és a szervezet tagjai miért viselkednek az adott módon. Ezen felfogás szerint a szervezetek azért jönnek létre, mert csökkentik a t ranzakciós költségeket. A társadalmat tranzakciók - a legszélesebb értelemben vett szerződések - hálózatának tekintik. A tranzakciós költségek információs, tárgyalási, ellenőrzési, stb költségek Ha információhiány, bizonytalanság van, akkor koordinációra van szüksége, ami tranzakciós költséget okoz. A teljes informáltság ideális esetében tranzakciós költség nem merül fel. A piaci vagy menedzseri ügyletek között alternatív a viszony: vagy a piacon kezdeményezek, vagy a szervezeten belül. Ennek a döntésnek egyenes következménye a piac és a hierarchia közötti választás. Azt, hogy melyik megoldást választják, az információs korlátoktól függ. Ha a szükséges információk (pl. árak) mindenki számára rendelkezésre állnak, akkor a

tranzakciók irányítására a piac a hatékonyabb mód. Ha a piac nem bizonyul hatékonynak, a tranzakciók a szervezet hierarchikus struktúráján belülre kerülnek és ott bonyolódnak le. Beolvasztással, vagy az ellenőrzés megszerzésével egyetlen szervezetbe kerülnek a szerződő felek, a tranzakcióikat ezentúl a hierarchia belső szabályai szerint bonyolítják és nem a p iac mechanizmusai szerint. Esetleg a s zervezetek szövetségre lépnek, s megegyeznek abban, hogy ügyleteiket egymás között és nem a p iac közvetítésével intézik. Végső soron tehát az információkorlát leküzdéséhez szükséges relatív költségek határozzák meg, hogy egy társadalom tranzakciói a piacon, vagy a s zervezetekben mennek végbe. Mind a piaci, mind a menedzseri tranzakciók esetében mód van a szervezeti formák közötti választásra. A lináris-funkcionális szervezeti forma, a döntések központosítására megfelelő lehet, ha - a piaci környezet viszonylag

stabil, - az információ hiányos és a hierarchia (a beolvasztás, fúzió) jutat hozzá a pontosabb formációhoz. Ezzel szemben multidivizionális, decentralizált szervezetre kell áttérni, ha - a piaci környezet bizonytalan, bonyolult, - a túlzott szervezeti méret és vertikális integráció miatt a hierarchikus tranzakció költségei a piaciak fölé emelkednek. 5.3 Kontingencia vagy szituáció elmélet Magyarra a kontingencia kifejezést "feltételes kapcsolat"-nak fordíthatjuk, mivel az irányzat - szakítva a menedzsment általános érvényű elveivel és megoldásaival - a 27 feltételekből (a szituációból) kívánja levezetni a megfelelő megoldást. Az angol nyelvterületen inkább a kontingencia, a németen inkább a szituáció elnevezés terjedt el. A kontingencia elmélet a rendszerelméleti irány fejlődési vonalába illeszkedik, a nyíltrendszer-koncepció komplex szervezetre való logikus kiterjesztése. Az elmélet szerint a

szervezet teljesítménye attól függ, hogy struktúráját miként tudja a meghatározó környezeti feltételrendszer kihívásainak megfeleltetni. Tehát nincsenek minden szervezetre érvényes általános struktúraalakítási elvek, más feltételrendszerben eltérő megoldás bizonyul eredményesnek: - a menedzsmentnek, ezen belül a v ezetésnek, a szervezésnek nincs egyetlen legjobb útja, - a menedzsment, a vezetés és a szervezés különböző útjai nem egyformán hatékonyak. Az elméleten belül három vonulatot különböztethetünk meg, aszerint, hogy mi a struktúrát leginkább meghatározó elem. A technológiai iskola - Felfogása szerint a vállalat szervezeti, felépítésének főbb jegyéit (elsősorban a szélességi és mélységi tagozódást) az alkalmazott technológia befolyásolja leginkább. Technológián a termelés tömegszerűségét - az egyedi, a s orozat, a tömeg, illetve a folyamatos gyártást - értik. A nagyság iskolája - A

szervezeti méret (nagyság) gyakorolja a legnagyobb befolyást a szervezet struktúrájára. A nagyságot létszámmal, a lekötött eszközök és a termelés értékével mérik, a szervezeti struktúrát pedig a szervezeti sémával (konfiguráció), a döntések centralizáltságával-decentralizáltságával, a t evékenység szabályozottságával, a munkamegosztás jellemzőivel írják le. - A külső környezet iskola Ebben a felfogásban egyrészt az organikus-mechanikus szervezet jellemzés alakult ki, másrészt az, hogy a szervezet igazodik a külső környezethez. A mechanikus szervezet a relatíve stabil feltételekhez alkalmazkodott. A menedzselési feladatokat speciális részekre bontják, amelyeken belül minden dolgozó megkapja a maga pontosan meghatározott feladatát. A menedzsmentnek világos hierarchiája van és kizárólag a hierarchia legfelső szintjének feladata az általános áttekintés, a koordináció. A szervezetre az egyértelmű alá- és

fölérendeltség és a szolgálati út (utasítás-jelentés) jellemző. Elvárt a lojalitás, az engedelmesség. 28 Az organikus szervezet változó feltételekhez alkalmazkodott, amelyek között nem lehetséges a folyamatosan keletkező új és szokatlan problémákét feldarabolni és szétosztani megfelelő specialista szerepek között. Ellenkezőleg: folyamatos igazodásra és az egyéni feladatok állandó újrafogalmazására van szükség, ahelyett hogy a specialista leszűkített ismeretköréhez igazodnánk. Az interakció és a kommunikáció bármely szinten megjelenhet, a hogy a folyamatok igénylik és kialakul a szervezet mint egész céljai iránti elkötelezettség. A működés szabályozása nem részletes előírásokkal, a funkciók meghatározásával és elkülönítésével történik, mert ezeket a hatékony működés akadályozójának tekintik. A szervezet tehát igazodik a környezethez, úgy képes környezetében megfelelően helytállni, ha

részekre bontja magát s minden egységét megbízza a s zervezeten kívüli feltételek valamelyikének kezelésével, azaz "szakosodik rá". Ez a differenciált munkamegosztás a s zervezet más jellemzőinél is különbözőséget, differenciáltságot eredményez: különböző érdekeltségűk mellett más lesz formális struktúrájuk (a mechanikustól az organikusig), eltérő lesz az emberek közötti kapcsolat, a tervezés-előretekintés időtávja stb. A fejlesztési részlegnek pl. hosszú távú időhorizontja és nagyon kevéssé formalizált struktúrája alakul ki, míg a termelés napi problémákkal foglalkozva merevebb, formalizált rendszerben működik. A differenciáltság, a környezettel való kapcsolatok kezelése együttműködést kíván a rendszerben, amelyet az integráció biztosít, s amelyet szintén befolyásolnak a környezeti feltételek. Ugyanakkor integrációs eszközök egész sora áll a s zervezetek rendelkezésére, amelyeknek

különböző kombinációit alkalmazhatják. Ilyen eszközök: a formális szervezeti hierarchia, a szabályozás, a közvetlen munkatársi kapcsolatok, állandó vagy időleges problémamegoldó csoportok (team-ek), koordináló személyek vagy szervezeti részlegek. A bizonytalan, változó környezet kihívására a differenciált szervezeti struktúra és az integrációs eszközök teljes arzenáljának felvonultatása a megfelelő válasz. 5.4 Az erőforrás-függés elmélet A szervezet bizonyos szereplőktől való függése jelentős hatással van a struktúrára. Ezek lehetnek a tulajdonosok, a szállítók, a vevők, vagy más piaci, környezeti szereplők. Minél erősebb a függés valamely szereplőtől, annál korlátozottabb a szervezet önállósága döntéseiben. A szervezetek döntéshozói arra törekszenek, hogy biztosítsák (megszerezzék és megvédjék) a szervezetük működéséhez szükséges erőforrásokat. Ezek: a pénz, a munkaerő, az információ,

továbbá a termékek és szolgáltatások. Ha a pénz biztosított és megfelelő hatáskörrel párosul, akkor a többi erőforrás is megszerezhető. Az erőforrások megszerzésének nehézsége hatalmi-függési viszonyt eredményez. Ez egyaránt igaz a környezeti szereplők és a szervezet, 29 illetve a szervezet egységei viszonyában is. A függés ennek megfelelően befolyásolja a szervezet jellemzőit, de ezen túlmenően a szervezetközi kapcsolatok módját is. A más szervezetek számára kritikus erőforrásokat birtokló "elit" szervezetek - mint például a monopol szállítók vagy a bankok - szinte törvényszerűen hatalmi helyzetbe kerülnek. 5.5 Az intézményi elmélet Az erős állam - mint meghatározó környezeti szereplő - szervezetekre gyakorolt hatásának vizsgálatára kiválóan alkalmas az intézményi megközelítés. A szervezetállam viszonyban is igaz, hogy az állam ellenőriz olyan erőforrásokat, melyre a szervezetnek

szüksége van. Nem igaz azonban az, hogy az állam hatalmának egyedüli forrása az erőforrások birtoklása; legalább ilyen fontos politikai és jogi eszközeiből származtatott hatalma. Sőt, inkább az jellemző, hogy az erőforrások birtoklása éppen a politikai-jogi helyzetéből következik. A szervezetek intézményi környezete - amelyben az államnak kitüntetett szerepe van - valamilyen racionálisnak tekintett struktúrát vár el a szervezetektől. A szervezetek igyekeznek alkalmazkodni ehhez az elváráshoz - még akkor is, ha saját meggyőződésük mást diktálna. Az intézményi környezet - s benne az állam ugyanis a maga módján bünteti az elvárt racionalitástól való eltérést, illetve másfelől az általa birtokolt erőforrások odaítélésével és más jogi-politikai eszközökkel jutalmazza az annak megfelelőket. A bürokratikus elven működő állami intézményrendszer például előnyben részesíti az ugyancsak bürokratikus elven alapuló

szervezeti struktúrát. Az ilyen szervezetek könnyebben jutnak központi pénzügyi forrásokhoz, kedvezményezettjei az állami szabályozásnak, stb. Az állam akkor is az elvárásaihoz igazodó szervezeteket kedvezményezi, ha ezt más kritériumok - mint például a jövedelmezőség, piaci pozíció, tőkemegtérülés nem indokolják. A viszony természete ugyanis nem piaci, ezért piaci szemléletű racionalitási kritériumok nem feltétlenül játszanak benne szerepet. 30 6. A SZERVEZETEK KÖZGAZDASÁGTANI ELMÉLETEI Az utóbbi évtizedben nagy lendületet kapott a szervezetelméletben az a közelítésmód, amelyet a “New Institutional Economics” elnevezés után új intézményi közgazdaságtannak, vagy egyszerűbben a szervezetek közgazdaságtani elméleteinek neveznek. Vizsgálódásának középpontjában azoknak az intézményeknek (szervezeteknek, piacoknak, jogi normáknak stb.) az elemzése áll, amelyek keretében a gazdasági cserefolyamatok zajlanak

Szemléltető módon, jól áttekinthető az elemzés tárgya a következő ábrán: intézmény csere hatékonysá költségek 2. ábra A közgazdasági szervezetelmélet modellje A modell szerint az intézmények szabályozzák a javak, a szolgáltatások és a tulajdonjogok cseréjét, amely költségekkel jár, a k öltségek befolyásolják a cs ere hatékonyságát, ez alapján dönthetünk a megfelelő intézményi forma kiválasztásáról, amelyek ezután a cserét szabályozzák. A közgazdaságtani elméletek tehát megpróbálnak választ adni a következő kérdésekre: • Melyik intézményi megoldás jár a csere legkevesebb koordinációs problémájával, a legkisebb költséggel és melyik a leghatékonyabb forma? • Milyen hatással vannak az intézményekre a cserekapcsolatok koordinációs problémái és költségei, illetve a csere hatékonysága? 31 6.1 A tulajdonjogok elmélete A tulajdonjogok azt rögzítik, hogy milyen módon rendelkezhet

tulajdonosuk azon erőforrások felett, amelyekre a jogosultsága vonatkozik. Két célja határozható meg az elmélet vizsgálódásainak: - Hogyan magyarázható a tulajdonjogok keletkezése? - A tulajdonjogok különböző formái milyen hatással vannak a gazdaságban résztvevők magatartására és ezen keresztül a tényezők allokációjára? Az elmélet három alappillérre támaszkodik. Az első az, hogy az egyének individuális cselekvő céljuk hasznának a maximalizálására törekszenek. Ez különböző célokban jelenhet meg: materiális célokként, mint például a jövedelem, a fogyasztás, vagy immateriális célként, mint például nyugalom, presztízs, hatalom stb. Az elmélet második alaptényezője a tulajdonosi jogok különböző formáinak meghatározása. A római jog alapján a következők különíthetők el: • a használat joga (usus), • a jövedelmek megszerzésének és megtartásának a joga (usus fructus), • a tulajdon formájának

megváltoztatásához fűződő jog (abusus), • az előbbiek átruházásának a joga. A legátfogóbb használati jogosultsággal az rendelkezik, aki mind a négy tulajdonjogot birtokolja . Ez kizárólagos használója a tárgynak Másokat kizárhat a használatából A tárgy feletti tulajdonjogokat megoszthatják több személy között is. Egy bérlő rendelkezhet a h áz használati jogával, a tulajdonos joga építeni valamit benne, vagy a házat eladni, egy hitelező pedig a hitelt igénybevevő tulajdonos fizetésképtelensége esetén hozzájuthat a bevételekhez, valamint megkaphatja az átruházási jogot. A harmadik tényezőcsoport azzal foglalkozik, hogy a tulajdonjogok megszerzése és érvényesítése tranzakciós költségekkel jár. Ilyen tranzakciós költség a javak eladásakor felmerülő információs, tárgyalási és szerződéskötési költségek, de ide tartoznak a mozi jegyszedőjének bére, az örző-védő társaság költsége, amely őrzi az

ingatlant, vagy a per költségek, amikor a bíróság dönt a tulajdonviszonyokról. A haszon maximalizálással összefüggésben arra kell tekintettel lenni, hogy minél szűkebbek a tulajdonjogok, annál kisebb az elérhető haszon, illetve minél nagyobb az erőforrások tulajdonjoga megszerzésének, átruházásának, érvényesítésének a t ranzakciós költsége, annál kisebb az elérhető haszon. Az elmélet rövid értékelése során megállapíthatjuk, hogy lehetőséget ad a gazdálkodó szervezetek, vállalatok működésmódjának pontosabb leírására, mint ha csak a nyereség maximalizálási célokat vennénk tekintetbe. Tehát a vállalatot, mint eltérő célokat és érdeket követő egyénekből felépülő, kölcsönösen alakítható szerződésekkel megalapított és működtetett intézményként szemléli. Problémás az alapfeltevések számszerűsítése, a 32 hasznosságfüggvények tartalmának operacionalizálása. Ugyanígy problémás a t

ranzakciós költségek számbavétele és mérése. 6.2 Az ügynökelmélet Szintén az utóbbi évtizedben előtérbe került elmélet, amely számos szervezeti formát, cselekedetet tud plasztikusan leírni, visszaadni, esetleg áttekinthetőbben, mint más elméletek. Felfogása középpontjában azt találjuk, hogy a gazdasági élet szerződések sorozata, és azt vizsgálja, hogy a szerződésekben milyen szerepet tölt be a megbízó (a principal) és a megbízott (az agent). A megbízó és a megbízott, az ügynök szerződést köt egy feladat elvégzésére, amely szolgáltatásért cserébe az ügynök díjat, sikerdíjat kap. Ez általánosnak tekinthető a gazdasági életben, vizsgálódásaink területe a menedzseri munka is ide köthető, mivel a klasszikus esetben a menedzser a tulajdonos megbízottjaként tevékenykedik. A megbízó számára előnyös, hogy az ügynök speciális tudását és információit a saját céljára használhatja. Ugyanakkor probléma,

hogy az ügynök általában több információval rendelkezik a megbízás tárgyáról, mint a megbízó, - ez az úgynevezett információ asszimetria -, és ezzel különféle módon visszaélhet. • Fennáll a kockázata annak, hogy az ügynök nemcsak a megbízó érdekében, hanem saját hasznára is tevékenykedik. • A megbízó nem tudja megítélni, hogy az elért eredmény milyen mértékben tulajdonítható az ügynök erőfeszítésének és milyen mértékben a környezeti tényezőknek, esetleg a szerencsének. Ebben a helyzetben megjelenik az ügynökkel kapcsolatban a teljesítmény visszatartás,a megtévesztés és a csalás feltételezése. A konfliktusok, összetűzések megelőzésére szükséges hatékony irányító- és ellenőrző eszközök és mechanizmusok kiépítése és alkalmazása. Ennek alapja a szerződés, amelybe egyértelmű ösztönző, ellenőrző és információs eszközök beépítése szükséges. Az ösztönző rendszer hatékony

megoldását az jelenti, ha az ügynök részesedik az eredményből. Ez a két fél érdekeit összeköti Azonban továbbra is megjelenik az információ asszimetria, nevezetesen az ügynökök - kihasználva a sokszor fennálló eredmény meghatározási és mérési nehézségeket - sikeres erőfeszítéseket tehetnek a számukra kedvező haszon megosztás elérésére. Az ellenőrzés megvalósítására szolgálnak az erre hívatott ellenőrző, felügyelő szervezetek, amelyek utólag, ex ante, sokszor csekély befolyással gyakorolják ezen funkciójukat. Ezért hatásosabbak a piaci ellenőrzési mechanizmusok, amelyek közül kitüntetett szerepe van a részvényárfolyamoknak, amellyekkel viszonylag reálisan értékelni lehet a menedzsment tevékenységét is. A piaci eszközök között szerepelhet még a menedzserek munkaerő piaca is, mivel a menedzserek állandó versenyben állnak a p otenciális menedzserekkel. A menedzser így a munkaerő piacon állandó

értékelésnek van kitéve, ami az árában, azaz a javadalmazásában fejeződik ik. Feltételezhető, hogy ez az ár a múltbeli teljesítményétől függ Az információs rendszer szintén az ügynök fegyelmezését, ellenőrzését szolgálja. Lényege, hogy ismeretekkel rendelkezzen a megbízó az ügynök teljesítményéről. Alapvetően az 33 átláthatóság, az összehasonlíthatóság megteremtése, az egyértelmű elszámolási rendszer megalkotása a feladat. Az elmélet előnye, hogy egy újabb szemléletmódot vezet be a vállalat bonyolult szervezetének a leírására. Alapmodellje egyszerű és pontos elméleti konstrukció, amely számos szituációt jól modellez. Ugyanakkor sokszor egyoldalúan mutatja a relációkat, mivel nem ejt szót a megbízottak problémáiról, hogy mikor, hogyan lehetnek kiszolgáltatva a megbízónak. 34 7. A JELLEMZŐ SZERVEZETI FORMÁK 7.1 A szervezeti formák jellemzésére szolgáló tényezők A következőkben

áttekintjük a jellegzetes szervezeti formákat. Ezek között a különbségtételt több tényező alapján szükséges megtenni. Így egy-egy szervezeti forma jellemzéséhez a sémán (a struktúrán) kívül ki kell térni: - a munkamegosztásra, - a hatáskör megoszlásra, - a koordinációra is, mint olyan jellemzőkre, amelyek meghatározók a csoportba sorolásnál. Ismerve és elfogadva a többtényezős jellemzés szükségességét, szervezeti struktúrák ismertetésekor mindenkor kitérünk a felsorolt jellemzőkre is. A munkamegosztás egy nagyobb feladat részekre bontását és a részfeladatoknak a szervezeti egységekhez rendelését jelenti, egyben a szervezet tagolásának az alapja. A munkamegosztás kialakítható: - a funkciók (feladatok), - termékek, - a földrajzi régiók alapján. Ha ezek közül egyidejűleg egyet alkalmaznak: a s zervezet egydimenziós, ha egyidejűleg többet alkalmaznak a szervezet többdimenziós. Ennek megfelelően

például egydimenziós a funkcionális, többdimenziós a mátrix szervezet. A hatáskörmegosztás a döntési és utasítási jogkörök kialakítását, a megfelelő felelősségek meghatározását jelenti. Megkülönböztethetőek - egyvonalas és - többvonalas szervezetek. Az egyvonalas szervezetek esetében az alárendelt szervezeti egységek csak egy felsőbb egységtől kaphatnak utasítást (például: lineáris szervezet). 35 Többvonalas szervezet esetében az alárendelt egységeket több felsőbb szervezeti egység is utasíthatja (például: funkcionális- vagy mátrix szervezet.) A koordináció azt jeleneti, hogy az eltérő feladatokat végző, eltérő hatáskörű szervezeti egységek működését a szervezet céljainak elérése érdekében össze kell hangolni, biztosítani kell a megfelelő együttműködésüket. A koordináció megoldható: - technokratikus, - strukturális és, - személyorientált eszközökkel, illetve eljárásokkal.

Technokratikus koordinációs eszközök a vállalati tervezési rendszer, a költségvetési rendszer, a rögzített programok. Strukturális eszközöknek tekinthetők a felépítéssel szorosan összefüggő koordinációs megoldások, úgy mint a szolgálati útnak megfelelő utasítások és jelentések, vagy a projekt teamek, termékmenedzserek, illetve ezeknek a szervezethez illeszkedő tevékenysége. Személyorientált koordinációs eszközök az egyéni vagy csoportos ösztönzések, motiválások, a pszichológiai, esetenként ideológiai befolyásolások. 7.2 Lineáris vagy vonalas szervezet 1. szint Vezér Horizontális bõvítés 2. szint Szolgálati utak 3. szint 3. ábra Lineáris szervezeti forma A lineáris szervezet egyszerű, jól áttekinthető, egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszonyokkal. Minden beosztottnak egy főnöke van, ettől kaphat utasítást, illetve ennek 36 tartozik beszámolási kötelezettséggel. Az utasítás és a jelentés

ugyanazon a vonalon, a szolgálati úton történik. A feladatok mennyiségének változása esetén a s zervezet szélességi és mélységi tagozódása változtatható. Viszonylag egyszerű és homogén feladatok esetén nagyszámú ember irányítható. Hátránya, hogy ezen szervezet nem rugalmas, új feladatok megoldására új szervezeti egységgel reagál, amelynek kialakítása többnyire nehézkes, illetve időben elhúzódó. További hátrány, hogy a szervezeten belüli kommunikáció csak a szolgálati úton megengedett, amely - az információ torzulás miatt - bizonytalanná és lassúvá teszi az együttműködést. A felsőszintű vezető koordináló, irányító tevékenysége - a sokféle probléma miatt - rendkívül összetetté válhat. A lineáris struktúra kisméretű szervezetek esetében, vagy olyan tevékenységi területeken, ahol stabil működési viszonyokkal, kevés változással, kisméretű innovációs kényszerrel lehetett számolni, jól

alkalmazható. 7.3 Törzsegységi szervezet 1. szint Törzs 2. szint 3. szint 4. ábra A törzsegységi szervezeti forma A szervezeti forma kialakulásának indoka a vezető túlterheltségének csökkentése, a szakmai színvonal növelése. A lineáris szervezet kiegészül egy törzsegységgel, amely különböző szakmák szakértőit foglalja magában. Ezzel a szervezetben jelentkező sokrétű (jogi, adózási, kereskedelmi stb.) problémák kezelése szakmailag megalapozottá válik. A törzsegység szakértői információt szerezhetnek, utasítást joguk azonban nincs. Feladatuk a tanácsadás a vezetőnek Az utasítás továbbra is a szolgálati úton adható ki. Ez a s zervezeti forma, ma már tisztán, önmagában nem használatos, azonban a törzsegységek tanácsadói szerepe sokszor megmarad, alkalmazásra kerül a továbbiakban ismertetendő, napjainkban elterjedt szervezeti formákban. 37 7.4 A funkcionális-lineáris szervezet 1. szint 2. szint Vezér

Mûszaki Gazd. i Term. i Ker. i Szem. i 5. ábra A funkcionális-lineáris szervezet A funkcionális-lineáris szervezet lényege, hogy a felső vezetésben kialakul egy alapvetően szakmai munkamegosztás, a szakmai feladatoknak megfelelő funkciók jelennek meg, a hatalom egyértelmű gyakorlásának megvalósításáról a hangsúly a szakmai hozzáértés fokozására, a gaz dasági hatékonyság javítására tevődik át A szervezetben él egy lineáris szervezet, amely a függelmi kapcsolatokat jeleníti meg, ugyanakkor a szakmai kompetenciáknak megfelelően a funkcionális kapcsolatok is kiépülnek. Egy beosztottat egyidejűleg többen is irányíthatnak. Ezért fontos a koordináció a hatáskörök szabályozása. A rögtönzés, az ad hoc beavatkozások megelőzésére nagy jelentőséget kapnak a szabályzatok, a működési előírások. Ezekkel kívánják lehetővé tenni az egyeztetéseket, az oldalirányú kapcsolattartást, kommunikációt A döntési

jogkörök azonban sokszor centralizáltak maradnak, a jelentős döntések a felső szinten történnek. Stabil piacok és viszonylag lassan változó tudományos-technikai környezet, nem túl széles termékskála esetében a f unkcionális-lineáris szervezet eredményesen alkalmazható. A szakmai (funkcionális) specializáció, a termelési folyamatok célszerű kialakítása és szabályozottsága növelik a termelékenységet, a gazdaságosság javul. A gyorsan és gyakran változó piacok, a gyors műszaki fejlődés esetében érzékelhetővé válnak a funkcionális-lineáris szervezet hátrányai. Az erőteljes szabályozottság veszélyezteti a szervezet adaptációs képességét. A szükséges válaszok lassan születnek meg, a fejlesztési igény zavart okoz az előre megtervezett működési rendben. Hasonlóképpen hátrányos a funkcionális szervezet a s zéles termékválaszték, a diverzifikált termékstruktúra esetén. Ilyenkor az anyagi és információs

folyamatoknak olyan összetett rendszere jön létre, amelyek nehezen áttekinthetőek, a szükséges minőségű koordináció már nem biztosítható. 38 7.5 A divizionális szervezet 1. szint Vezér Váll. i Váll. ipü 2. szint 3. szint Divizió 2. Divizió 1. M T K M T Divizió 3. K M T K 6. ábra A divizionális szervezeti forma A divizionális szervezeteknél elsődleges rendező elvként a termékeket (termékcsoportokat) vagy a vevőket (vevőcsoportokat) esetleg a földrajzi régiókat veszik tekintetbe, vagyis e szerint tagolják a szervezetet. A vállalati szintű feladatokat központi egységek látják el. Ezek közé általában a tervezési, a pénzügyi tevékenységek tartoznak és már a vállalattól függően, a speciális helyzetnek megfelelően kerülhetnek esetleg ide más tevékenységek, például a kutatás-fejlesztés vagy a kereskedelem. Az egyes divíziók nagy önállósággal rendelkeznek, a hatáskörök jelentős része a

divízióvezetők kezében van, a szervezet egészére a döntések decentralizációja a jellemző. A divíziókon belül általában a funkciók szerinti munkamegosztás érvényesül, az egyes divíziók saját termelési, fejlesztési, értékesítési részlegekkel rendelkeznek Ezzel a specializáció eredményeként a szakértelem magas foka érhető el egy-egy termékcsoport esetében. Jellemző tehát a stratégiai és az operatív tevékenységek különválása, az hogy a vállalat központi vezetése a stratégiai feladatokra összpontosít továbbá az erőforrások célszerű szétosztásával foglalkozik. Meghatározó a piaci orientáció, a piaci változások általában nem a teljes vállalatra hatnak, hanem csak a viszonylag elkülönült divíziókra, így ezek kockázata kisebb. A divíziókban erőteljesen érvényesül az önállóságból, felelősségvállalásból származó ösztönző erő. 39 7.6 A mátrix szervezet Vezér Mûszaki Gazd. i Term. i

Ker. i Szem. i Termék 1. Termék 2. Termék 3. 7. ábra A mátrix szervezeti struktúra A mátrix szervezetnél a funkcionális munkamegosztás és tárgyi elvű munkamegosztás egyidejűleg egy szervezetben valósul meg. A mátrix oszlopait a funkcionáIis szervezet egységei, a sorait a tárgyi elvű irányítás szervezetei adják. A tárgyi elvű munkamegosztás kétféle is lehet: termékek (termékcsoportok), vagy különböző projektek szerint. Így beszélhetünk termékorientált vagy projektorientált mátrix szervezetről. A termékorientált mátrix szervezet struktúrája stabil, a projektorientálté - összefüggésben a projekt egyedi, nem ismétlődő jellegével ideiglenes. Megjegyezzük, hogy egy vállalat esetében akár csak egy részlege - például műszakifejlesztési apparátusa - is működhet mátrix struktúrában. Ezt az esetet mikro-mátrix struktúrának nevezik. A mátrix szervezetben kettős irányítás alakul ki. A funkcionális vezetők a

funkciójuk, szakmájuk esetében a vállalat egészében, valamennyi termékében gondolkodnak, a tárgyi elvű szervezett egységek vezetői viszont a termékek (termékcsoportok) valamennyi funkcionális kérdésével foglalkoznak. Ennek következtében jön létre egy vertikális (funkcionális) és egy horizontális (tárgyi nézőpontú) irányítás. A két különböző nézőpontú menedzsernek egy adott problémáról együttesen kell döntenie. A döntéseknél konfliktusok léphetnek fel, és ezen konfliktusok feloldásához szükségesek a menedzserek közötti interakciók, amelyek javíthatják a s zervezet irányításának minőségét. Tehát a konfliktusok, a konfliktus megoldások pozitív hatásait kívánjuk kihasználni, ez jelenti ezen szervezeti forma fő előnyét. Ez lehet azonban a hátránya is. A menedzserek közötti rivalizálás hatalmi harcot idézhet elő. Előfordulhat a döntések elhárítása, a felelősség vállalástól való 40

tartózkodás a közös döntés helyett. Nem születnek meg időben a megfelelő döntések, amelynek a veszélye különösen krízis helyzetben válik naggyá. 7.7 Az egyes szervezeti formák összehasonlító elemzése A következőkben azonos szempontok szerint értékeljük, illetve összehasonlítjuk a különböző szervezeti formákat. Az összehasonlításból a törzsegységi szervezetet elhagyjuk, mert a jellemzők nagy többségében a lineáris szervezettől lényegében nem különbözik, másrészt önálló szervezeti formaként ma már nem alkalmazott. 7.71 Alkalmazhatóságuk előfeltételei Lineáris: - kisméretű szervezetek esetében, vagy olyan környezetben ahol minimális a változás, az innovációs kényszer - krízis helyzetben Funkcionális: - stabil környezet esetén, ahol nem jellemzők a piaci, technikai, technológiai változások, - jól áttekinthető termelési tevékenység és szűk termékskála esetén - viszonylag dinamikus

környezet, esetén, - széles a termékskála, eltérő termékféleségek, Divizionális: termékcsaládok alakíthatók ki. Mátrix - dinamikusan változó környezet, - összetett, jelentős feladatok - tárgyi elvű elkülöníthetőség - konfliktus kezelési készség és képesség a s zervezeten belül innovációs igénnyel jellemezhető 7.72 A munkamegosztás jellemzői Lineáris: - az elvégzendő feladatok szerint - a menedzser határozza meg Funkcionális: - az elsődleges munkamegosztás funkciók szerint munkaköri leírások vannak, jellemző a szabályozottság 41 Divizionális: Mátrix : - az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű, termékek, vevők, régiók szerinti díviziók - a stratégiai irányítás a központban - a taktikai feladatok teljesen, a s tratégiaiak egy része a divízióban - egyszerre érvényesül a f unkciók szerinti és a t árgyi szemléletű munkamegosztás - a szabályozottság dominanciája nem

egyeztetések, a konfliktuskezelés elvárt teljes, az 7.73 A hatáskörmegosztás jellemzői Lineáris: - a döntési jogkör centralizált Funkcionális: - Divizionális: döntési jogkörök a funkcióknak megfelelően centralizáltak - a szabályozottság magas fokú - a döntések a központ és a divíziók között decentralizáltak Mátrix: a szolgálati útnak megfelelően csak operatív ügyekben, az első közös főnökön keresztül a divízión belüli döntések centralizáltak - a funkcionális és tárgyi szemléletű vezetők együtt döntenek, azonos kompetenciával rendelkeznek - a döntések decentralizáltak - a szabályozottság, formalizáltság viszonylag alacsony mértékű 7.74 A koordináció jellemzői Lineáris: - vertikális jellegű koordináció, a szolgálati úton hatalmi eszközökkel koordinál Funkcionális: - a vertikális koordináció szabályozott, kiépített úton - a horizontális koordináció azonos hierarchikus

szinteken intézményesített - szabályzatok, formalizált előírások, technokratikus eszközök: tervek, költségvetések segítségével oldja meg a koordinálást Divizionális: - horizontális koordináció a divíziók között nincs 42 - az utasítás jellegű vertikális koordináció elenyésző - technokratikus eszközökkel: tervek, pályázatok segítségével koordinál Mátrix: - költségvetések, a horizontális és a vertikális koordináció strukturális megoldás alapján biztosított a a személyorientált koordinációs eszközök a meghatározóak 7.75 Az egyes formák előnyei és hátrányai Lineáris: - előnye: = egyértelmű alá-, fölérendeltségi viszony, = a feladatok mennyiségének változása esetén a szervezet könnyen módosítható - hátránya: = a felső szintű vezető tevékenysége rendkívül összetett = új feladathoz nehezen alkalmazkodik = a specializáció a szakértelem és a t ermelékenység

növekedését eredményezi, az egységköltségek csökkenése mellett = a szabályozottság Funkcionális: - előnye: egyértelmű, azonos színvonalú feladatvégzést eredményez = bonyolult, nagy erők koncentrálását igénylő feladatok végrehajtását teszi lehetővé - hátránya: = a változó környezethez csak késve tud alkalmazkodni = növekvő diverzifikáció esetén a különböző kapcsolatok nehezen tekinthetőek át = felesleges tartalékok keletkeznek = a kommunikációs nehézségek miatt a horizontális koordináció a szabályzatok ellenére háttérbe szorul számos esetben elmarad 43 Divizionális: - - előnye: hátránya = a stratégiai és az operatív feladatok jól elkülöníthetők = a divíziók részére egyértelmű célok határozhatók meg = a divíziók és a vállalati célok között egyértelmű kapcsolat teremthető = erőteljesen érvényesülhet a piaci orientáció = teljesítményre ösztönző

motivációs rendszer alakítható ki = párhuzamos funkciók növekedést okoz = a divíziók önállósága érzéketlenné, önzővé teszi a léte, ad ecentralizáció létszám különálló divíziókat Mátrix: - - előnye: hátránya: = adaptív, alkalmazkodik a kihívásokhoz = innovatív szemlélet érvényesíthető = kevert struktúrák alakulhatnak ki, pl. mikromátrix = a konfliktuskezelés egyben tanulási folyamat = a konfliktus helyzet állandó jelenléte = a vezetők rivalizálása = a döntések és a felelősségvállalás elhárítása. 44 8. A SZERVEZETRE HATÓ TÉNYEZŐK Témánk szempontjából kiemelkedő fontosságú a vállalaton belüli szervezeti struktúra. A vállalatok szervezeti struktúrája, (vagy belső szervezeti felépítése) a vállalaton belüli formális szervezeti egységeket foglalja magában, jellemezve az egységek elrendezésével, a hierarchián belüli helyzetükkel, kapcsolataikkal, függőségük,

illetve relatív önállóságuk és felelősségük tartalmával, valamint mértékével. A szervezeti egységek nagysága, kialakításuk szempontjai, elrendezésük, meghatározzák a v állalati szervezeti struktúra szélességi és mélységi tagozódását, valamint az utóbbival összefüggésben a vezetési, döntési szintek számát és részben a különféle szintű vezetők döntési kompetenciáját is. Mindezek útján a szervezeti struktúra jelentősen befolyásolja a vállalat működését. A történelem folyamán kialakult sokféle szervezet struktúrája - legalábbis keletkezésekor szoros összefüggésben volt a szervezet, illetve az azt reprezentáló vezetés céljával, és az utóbbi módjával, a vezetők jogosítványaival. Tartalmi vonatkozásokban természetesen meghatározó volt az adott kor és hely több sajátossága. Ha a s zervezet, illetve a m enedzsment célja, vagy alkalmazott módszerei bármilyen okból változtak, akkor ez általában

kihatással volt a szervezeti struktúrára is. Új célok és módszerek kialakulását nemcsak alapvető társadalmi változások idézték elő, hanem a tudomány és technika új vívmányai is. A sikeres menedzserek jó eredményeiket gyakran éppen annak köszönhették, hogy a változó (piaci stb.) környezetbe való illeszkedés érdekében hasznosítani tudtak olyan tudományos-technikai újdonságokat, amelyek a szervezeti struktúra módosítását is igényelték, illetve lehetővé tették. Más esetekben vállalati kudarcok éppen arra vezethetők vissza, hogy a vállalati menedzsment nem ismerte fel a s truktúra változtatásának szükségességét vagy olyan módosítást hajtott végre, amely nem biztosította - a környezeti körülmények, - a saját szervezet - főleg az emberi erőforrások sajátosságainak- és - a realizálható (biztosítható, valamint fogadókészségre, továbbá képességre találó) tudományos-technikai ví vmányok

alkalmazásának összehangolását. 8.1 A környezet hatása - A piaci környezet A vállalatok vevőként és eladóként egyaránt közvetlen kapcsolatban vannak a piaccal. Ha a vállalat biztosítani akarja a működéséhez szükséges berendezéseket, anyagokat, munkaerőt stb., akkor alkalmazkodnia kell a beszerzési piachoz Az értékesítési piac követelményeihez történő igazodás szintén a vállalat versenyképességének alapvető feltétele. A piaci környezet változékonysága (dinamikája) a piaci partnerek változásának gyakoriságából, a változások intenzitásának mértékéből és azok szabálytalan jellegéből adódik. Ezek alapján dinamikus és statikus piaci környezetet különböztethetünk meg. A környezet 45 komplexitását aszerint határozzuk meg, hogy mennyi a szervezetre vonatkozó döntések meghozatalánál a figyelembe veendő külső tényezők száma, mennyire különbözőek ezek a tényezők. Egyszerű és statikus

környezetben a szervezet működésével szembeni követelmények áttekinthetők, viszonylag stabil tervek készíthetők, a struktúrák jól szabályozhatók, e f eltételek mellett az ún. mechanikus szervezet eredményesen alkalmazható. Az összetett és dinamikus környezetben az előzőekkel ellentétben viszont a bizonytalanság kezelésére alkalmas organikus jellegű szervezet kialakítására van szükség. Előtérbe kerül a beosztottak részvételére építő, ún participatív vezetési stílus, a d öntéshozatal decentralizálása, a s zervezeti egységek tevékenységének koordinációját biztosító mechanizmusok alkalmazása. - Tudományos-technikai környezet A tudományos-technikai környezet szervezetalakító hatása a 60-as évektől kezdve került a figyelem előterébe. A gazdálkodó szervezetek számára nélkülözhetetlenné vált a fejlődés eredményeivel való lépéstartás, a termékek és szolgáltatások, valamint azok előállítási

folyamatának megújítása a legújabb tudományos ismeretek felhasználásával. A tudományos-technikai környezet jellemzői közül a következőket emelhetjük ki: - új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága; - a tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásig terjedő időszak hossza); - a tudományos-technikai fejlődés irányának kiszámíthatósága; - a technika komplexitása. alkalmazásának üteme (az Minél gyorsabb a fejlődés üteme, az eredmények gyakorlati alkalmazása, s minél kiszámíthatatlanabb annak iránya, annál bizonytalanabb környezetben működik a vállalat. A gyors tudományos-technikai fejlődés szükségessé teszi, hogy a vállalat felkészüljön a jövőre, tehát a vezetésben hosszú távú előretekintés (hosszú időorientáció) érvényesítendő, a fejlődés irányának és ütemének kiszámíthatatlansága ugyanakkor akadályozza a h osszú távú szemlélet érvényesítését. Megnő az

innovativitást lehetővé tevő rugalmas szervezeti formákra és a beosztottak részvételére építő vezetés jelentősége. Amennyiben a piaci és a tudományos-technikai környezetet eltérő változékonyság és bizonytalanság jellemzi, akkor a v állalaton belül az egyes funkcionális területeken (kutatás, termelés, értékesítés) eltérő struktúra alkalmazása indokolt annak érdekében, hogy minden funkcionális terület alkalmazkodni tudjon a vele közvetlen kapcsolatban álló környezet követelményeihez. Az ily módon 46 differenciálódott szervezetben fokozott igény jelentkezik a hatékony koordinációs mechanizmusok alkalmazására. - A társadalmi környezet A tőkés társadalmakban a gazdálkodó szervezetek tevékenységének és szervezeti struktúrájának állami befolyásolása az elmúlt évtizedekben egyre erősödő tendenciát mutatott, természetesen lényegesen alacsonyabb mértékűt, mint a 80-as évek végéig fennálló ún. s

zocialista országokban Az állami befolyásolás országonként és időszakonként eltérő méreteket ölt. A direkt állami hatás az állami tulajdonban lévő vállalatokban érvényesül, azonkívül a magánvállalkozóknak adott állami megrendeléseken, az adókon, a k amatláb-politikán, az árfolyam- és vámszabályozáson stb. keresztül nyilvánul meg A vállalatok működésében a hatékonysági követelmény erőteljesen érvényesül, amely korlátot szab az erőforrások megszerzésére irányuló törekvéseknek. A gazdaságban alapvetően a piaci koordináció érvényesül, a bürokratikus eszközöket viszonylag szűk területen alkalmazzák. A világ gazdaság meghatározó szereplői az egyre kiterjedtebb vállalati integrációt megvalósító multinacionális óriás cégek. Ugyanakkor tény az is, hogy a fejlett országok vállalati struktúrájában a kis- és középvállalatok nagy számát és magas részarányát találjuk. Ezek a kis- és

középméretű szervezetek a vállalkozás, a gyors szerkezetváltás, piaci és technológiai alkalmazkodás és innováció letéteményesei. A gyakori felemelkedések és bukások a g azdasági szerkezet egészének egészségességét is biztosíthatják. Ezek a kis, független szervezetek ugyanakkor gazdasági függésbe kerülhetnek az előbbi óriás cégektől, és a függőség végeredménye gyakorta az integrálódás. - Kulturális környezet A kultúra a közösségek együttélésének terméke. Az együttélés során alakulnak ki azok a magatartásformák, viselkedési szabályok, amelyek a t udati szférától függetlenül vezérlik az emberek gondolatait és cselekedeteit. A kulturális jellemzők vizsgálhatóak egy konkrét szervezet szintjén, illetve tágabban egy országra, valamely földrajzi régióra, vagy ágazatra vonatkozóan. A kultúra szerepének felismerésében feltétlenül meg kell említeni a japán menedzsment módszerek amerikai és

nyugat-európai alkalmazásának tapasztalatait. A Japánban látványos sikereket eredményező módszerek bevezetésétől hasonló mértékű eredményjavulást vártak a nyugati féltekén is. A siker sokszor elmaradt, az alkalmazási kísérletek csak részleges eredményt hoztak. Ennek magyarázatát abban találták, hogy e módszerek mélyen a japán kultúrában gyökereznek, s annak jellemzői (pl. a közösség elsőbbsége az egyénnel szemben, puritán életmód, a szervezet céljaival való nagyobb azonosulás) lényegesen eltérnek a nyugati társadalmak kultúrájától (pl. individualitás, egyéni szabadság és függetlenség eszménye). 47 Hasonlóképpen az angolszász és a német kultúra eltéréseinek hatása figyelhető meg az amerikai anyavállalatok németországi részlegei esetében. A második világháborút követően számos vállalatnál átvették az Amerikában alkalmazott menedzselési megoldásokat. Néhány év elteltével a n yugatnémet

részlegek struktúráját megváltoztatták a német szervezeti tradíciókhoz igazították, így a felső szintű menedzserek hatalmi pozíciója megerősödött, a döntéshozatal centralizáltabbá vált. Ez a megoldás jobban megfelel a német kultúra jellemzőinek 8.2 A belső adottságok A szervezetek kialakításánál a környezeti feltételekkel való összhang biztosításán túl arra is figyelemmel kell lenni, hogy a l étrehozandó szervezet megfeleljen a v állalat belső adottságainak, jellemzőinek. A belső adottságok közül elsősorban a következőkre kell tekintettel lenni: - a szervezet méretére (nagyságára), - a profilra, a termékek és szolgáltatások jellemzőire, - a folyamatok technológiájára, - a szervezet eredetére, - a telepítési helyzetre, - szervezeti kultúrára. - A méret Gyakorlatias megközelítésben a kérdés úgy is felvethető, hogy vajon egyformán kell e a al akítani a s truktúrákat a k icsi és a n agy

szervezetekben; vagy ha nem, akkor mely tekintetben indokolt különbséget tenni az eltérő méretű szervezetek alakításakor? A méret definiálásához rögzíteni szükséges a jellemzőnek tekinthető méretre vonatkozó ismérveket. Ezek: a foglalkoztatottak létszáma, a lekötött eszközök értéke, a forgalom értéke. A nagyság és a szervezeti struktúra kapcsolatának vizsgálatai szerint a m éret összefügg a szervezeten belüli munkamegosztás (specializáció) mértékével és a tevékenységek írásbeli szabályozottságával. Minél nagyobb egy szervezet, annál nagyobb mértékű specializációt alkalmaznak, s egy-egy szervezeti egység, illetve dolgozó a vállalat feladatainak egyre kisebb részével foglalkozik. A specializáció lehetővé teszi, hogy magas szintű, speciális szakismeretek és kellő rutin alapján végezzék a v állalatnál az egyes munkafeladatokat. Az elmélyült specializáció azonban azzal a következménnyel jár, hogy a

szervezet egy-egy tagja a rendszer összfeladatainak csak a töredéke felett rendelkezik áttekintéssel. A nagy szervezetekben ezért fokozottan jelentkezik az összehangolás, az integráció követelménye. A részfeladatok és funkciók összehangolásába fontos szerepet játszik az írásbeli szabályozás. Számos gyakorlati tapasztalat mutatja, hogy minél nagyobb méretű a vállalat, annál több és részletesebb szabályzat alkalmazására van szükség. Amíg a 48 kisebb szervezetekben a szervezeti és működési szabályzat mellett néhány szabályzat (pl. a pénzforgalomra, a számviteli rendre) elégséges a megfelelő működéshez - ha egyáltalán ezek alapján működnek -, addig a nagyobb szervezetekben a szabályzatok egész rendszerét figyelhetjük meg, amelyek részletesen előírják az egyes feladatok végrehajtásának módját. A méret növekedése azzal a konzekvenciával is jár, hogy a szervezet vezetésének kiterjedtebb és bonyolultabb

tevékenységhalmazt kell irányítani. Célszerűnek látszik megvizsgálnunk még a m éretnek a s zervezet formális felépítési struktúrájára (konfigurációjára) gyakorolt hatását. A konfigurációt a szélességi és mélységi tagoltsággal jellemezzük. Egyes vizsgálatok szerint a méret növekedése a mélységi tagoltság (azaz az irányítási szintek száma) növekedését vonja maga után. Összefüggés tapasztalható a s zervezeti méret és az alkalmazott struktúra típusa között is. A kisebb szervezetekben rendszerint lineáris-funkcionális szervezetet alkalmaznak, a n agyvállalatokban főleg a fejlett ipari államokban - gyakrabban figyelhetjük meg a dívizionális szervezeti forma működését. Összegezésként megállapíthatjuk, hogy a s zervezet mérete összefüggést mutat a struktúra egyes jellemzőivel, így indokolt annak figyelembevétele a szervezeti struktúrára vonatkozó döntések meghozatalakor. - A profil, a tevékenységi kör A

tevékenységi kör fogaImán azt értjük, hogy a szervezet milyen termékek előállításával és/vagy szolgáltatások nyújtásával foglalkozik, továbbá milyen a végzett feladatok belső struktúrája (kiterjedtsége, egymásra épülése stb.) A tevékenységi kört a következő ismérvekkel jellemezhetjük: - termelő és/vagy szolgáltató tevékenység, - a tevékenységek nemzetgazdasági ágak szerinti besorolása (pl. ipar, mezőgazdaság, közlekedés, oktatás, egészségügy), - a tevékenységi kör diverzifikáltsága (kiterjedtsége különböző területekre), - a tevékenységek vertikaIitása (egymásra épülése), - a termékek vagy szolgáltatások bonyolultsága, életciklusa, - a tevékenységi kör változékonysága. A szervezet által végzett tevékenységek köre döntően befolyásolja az ellátandó funkciókat, az azokat realizáló folyamatokat és a szükséges szervezeti egységeket. A profil szerint változik az alaptevékenység

tartalma (termelés, kereskedelem, gyógyítás stb.) és annak célszerű szervezési módja A tevékenységek nemzetgazdasági ágak szerinti hovatartozása szerint eltérő típusú szervezetek kialakulása figyelhető meg. A kereskedelmi vállalatoknál 49 erőteljesebben érvényesül a vállalkozást elősegítő rugalmas szervezeti formák alkalmazása. A kórházakban a szakmai képességekre épülő szervezeti megoldások nemzetközileg érvényesülő tendenciát mutatnak. A bankoknál a vállalkozási és a bürokratikus elemek keverednek a szervezetalakítás gyakorlatában. A diverzifikáltság a s zervezet tevékenységi körének a t ermelési és/vagy szolgáltatási ágak, továbbá a piacok szerinti kiterjedtségét fejezi ki. Alacsony fokú diverzifikáltság (szűk termék- és szolgáltatási skála, kevés számú piac) esetén a szervezet funkcionális tagolása még rendszerint megfelelő keretet biztosít a tevékenységek koordinálására. Erősen

diverzifikált vállalatoknál a funkcionális szervezet nem bizonyult megfelelőnek, emiatt rendszerint a divizionális formára tértek át. A termékek vagy szolgáltatások bonyolultsága befolyásolja a fejlesztési, előkészítési termelési és szolgáltatási folyamatok szakmai tartalmát, fokozott követelményeket támaszt a s zemélyzet kiválasztásával és képzésével szemben. A tevékenységi kör változékonysága kihat a szervezetalakítás lehetséges formáira. A tartósan végzendő feladatok stabil szervezet kialakítását teszik lehetővé, ezáltal a szervezeti egységek - funkcionális vagy tárgyi munkamegosztás alapján specializálódhatnak valamely feladatkör ellátására. Az újonnan jelentkező - s ideiglenesen végzendő - feladatok, vagy a t artós működést ellátó egységekhez csoportosíthatóak, vagy pedig ellátásukra külön, ideiglenes rendeltetésű szervezeti egységet hozhatunk létre. Alkalmazzák az új típusú feladatokra a t

eameket és a p rojekt szervezeteket. A projekt szervezeti egység kizárólag az új feladatok ellátásával foglalkozik így könnyebb a f eladatra ráhangolódni és jobb a sikeres megvalósításban való érdekeltség. Meg kell oldani viszont a projekt integrálását a kialakult vállalati szervezetbe. - A technológia A szervezetalakítás megkülönböztetni: szempontjából - az alapfolyamati technológiát és - az információtechnológiát. a technoIógia két fajtáját célszerű A technológia struktúrára gyakorolt hatása a következőkben foglalható össze: Az egyedi gyártástól a folyamatos tömeggyártásig haladva emelkedik az irányítási szintek (mélységi tagoltság) és a legfelső vezető alá tartozó beosztottak száma (szélességi tagoltság). Az egyedi gyártástól a nagysorozatgyártásig növekszik az írásbeli szabályozottság mértéke és az egy művezető alá tartozó beosztottak száma, A nagysorozatgyártástól a folyamatos

tömeggyártás felé haladva csökken mind az írásbeli szabályozottság mértéke, mint pedig az egy művezető irányítása alá tartozó beosztottak száma. A kis- és középvállalatokban - szemben a nagyvállalatokkal - szorosabb kapcsolat figyelhető meg technológia és a szervezeti struktúra jellemzői között. Ebből arra következtethetünk, hogy a technológiai jellemzők figyelembevétele elsősorban az 50 alaptevékenységekkel szorosabb kapcsolatban lévő szervezeti egységeknél fontos követelmény, s kevésbé befolyásolja a nagyobb és hierarchikusan tagoltabb vállalatok felső szintű irányítási szervezetének kialakítását. Az információtechnológia bevezetése a s zervezeti változások igényét eredményezheti, s minél fejlettebb és szélesebb körű az alkalmazás, annál inkább megfigyelhető ilyen hatás. A szervezetek vezetői azonban többféle lehetőség közül választhatnak az új technológia és a szervezet

összehangolásánál. Kiemelendő, hogy a korszerű mikroelektronikára épülő rendszerek új lehetőségeket teremtenek a szervezettervezés számára. Elsősorban új lehetőséggel, s nem determinisztikus következményekkel! kell tehát számolnunk. - Az eredet A vállalat struktúráját befolyásoló tényezőnek tekinthető a vállalat eredete, múltja. A vállalat eredetének, múltjának jellemzői: - a vállalat létrejöttének körülményei (pl. több korábbi szervezet összevonása), - a szervezet keletkezésének személyhez kötöttsége vagy személytelensége, - a szervezet kora, - a történelmi jelentőségű változások, a szervezet történeti fejlődésével összefüggő lényegesebb események (a termékek és szolgáltatások választékának módosulása, a technológia fejlődése, a tulajdonforma változása). - A telepítési helyzet A szervezeti struktúra kialakítására vonatkozó döntések meghozatalakor indokolt figyelembe venni a

telepítési helyzet sajátosságait. A telepítési helyzetet a következő ismérvekkel jellemezhetjük: - a telephelyek száma, - a telephelyek földrajzi elhelyezkedése, a telephelyek távolsága, - a nemzeti és régióbeli különbségek, - a város és a falu. ill a főváros és a vidék közötti különbségek, - a szállítási hálózathoz való hozzáférés, az infrastrukturális ellátottság A földrajzi széttagoltság a v állalatok vezetésében a d ecentralizált döntéshozatal alkalmazását sürgeti. Ez a megállapítás több érvvel támasztható alá: Minél szétszórtabban találhatóak egy szervezet működési helyei, annál nehezebb központilag figyelemmel kísérni az események alakulását. 51 Ha részletkérdésekben hozandó döntésekért is a központhoz kell fordulni, akkor a kommunikáció költségei a telephelyek számának növekedésével lényegesen megemelkednek, az időbeli késedelmek pedig elviselhetetlenek lesznek. A

távolabbi helyeken működő középvezetők a döntések szempontjából jobb helyzetben vannak, hiszen ismerik a helyi körülményeket, így bármilyen kérdés felmerülése esetén azokat megfelelően értékelni tudják. Ha a földrajzi széttagoltság egyúttal eltérő állami szabályozással (pl. adózási, környezetvédelmi rendelkezések különbségei) is párosul, akkor ez további érveket szolgáltat a decentralizáció irányában. Ez a multinacionális vállalatokban sokszor megfigyelhető. 52 9. A MOTIVÁCIÓ, A MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK A menedzsment különböző funkcióinak elemzése során már megállapítottuk, hogy a vezetési funkció lényege ahhoz kapcsolódik, hogy a menedzsernek a szervezetben alkalmazott emberek segítségével szükséges megvalósítatnia a s zervezet céljait. Ezek az emberek pedig vagy egyénileg, vagy csoportokként tevékenykedhetnek. Ebben a helyzetben a menedzsernek motiválnia, ösztönöznie szükséges a beosztottakat. A

motiváció: annak elérése, hogy az emberek, a vé grehajtók, a beosztottak hajlandók legyenek a szervezet céljait megvalósító viselkedésre, magatartásra, erőfeszítésekre úgy, hogy ezzel egyidejűleg egyéni szükségleteiket is kielégítik. Ez a definíció kiemeli a tudatos beavatkozást, a szervezet céljai érdekében, a menedzserek által. Ugyanakkor a motiváció szélesebben is értelmezhető Freud volt az, aki felismerte a tudat alatti motiváció fontosságát. Megállapította, hogy az emberek nem mindig vannak annak tudatában, hogy mit akarnak, és ennél fogva viselkedésüket sokszor tudat alatti motivációk befolyásolják. Ezek alapján párhuzamot lehet vonni a legtöbb ember motiválása és a jéghegy struktúrája között. Az emberi motiváció jelentős része a f elszín alatt létezik, ahol az nem mindig evidens az egyén számára. Eszerint a motivációnak sokszor csak kis hányada látható világosan. Az egyéneknek ezért az önmegismerés

érdekében lépéseket kell tenni, amely sokszor még segítséggel is - például pszichoterápia - nehéz folyamat lehet, változó mértékű sikert hozva. A viselkedést, a magatartást alapvetően a tevékenység határozza meg. Valójában az egész viselkedés cselekedetetek sorozata. Mint emberi lények, állandóan csinálunk valamit: sétálunk, beszélgetünk, eszünk, alszunk, dolgozunk és hasonló. Sok esetben egynél több cselekedetet végzünk egy időben. Bármely adott pillanatban dönthetünk úgy, hogy átváltunk az egyik cselekedetről vagy cselekedet kombinációról és valami mást kezdünk el. Ez néhány fontos kérdést vet fel: • Miért fognak bele az emberek az egyik cselekedetbe, és nem a másikba? • Miért változtatják meg cselekedeteiket? • Mint menedzserek, hogyan érthetjük meg, miként jelezhetjük előre, milyen módon ellenőrizhetjük, hogy az egyén az adott pillanatban milyen cselekedetbe kezdhet? A menedzsereknek, hogy előre

kiszámíthassák a várható magatartást, viselkedést, ismerniük kell, hogy adott időben milyen indítékok váltanak ki bizonyos cselekedetet az emberekben. Az emberek nemcsak képességeikben, hanem akaratukban vagy indítékaikban is különböznek, ha valami megtételéről van szó. Az indítékok néha mint szükséglet, néha mint akarat, vagy impulzus fogalmazódnak meg az egyénen belül. Az indítékok célok felé irányulnak, amelyek lehetnek tudatosak, vagy tudat alattiak. 53 Ezek az indítékok vagy s zükségletek azok az okok, amelyek a m agatartás, a v iselkedés alapjául szolgálnak. Minden egyénnek sok száz szükséglete lehet Ezek a szükségletek versenyeznek. Mi határozza meg, hogy ezek közül a szükségletek közül melyiket próbálja meg az ember kielégíteni valamely cselekvésén keresztül? A legnagyobb erősségű szükséglet az adott pillanatban cselekvésre vezet. A kielégített szükségletek erőssége csökken. Ilyenkor lehet, hogy

egy másik versengő szükséglet válik fontosabbá. Ha a szomjúság a nagy erejű szükséglet, az ivás csökkenti ennek az erősségét és más szükségletek fontosabbakká válhatnak. A szükséglet kielégítését akadályozni is lehet. Ebben az esetben előfordulhat, hogy az egyén többféle viselkedéssel próbálkozik, hogy megtalálja azt az egyet, amellyel elérheti a célt. Ha az ember állandóan siker nélkül törekszik valamire előfordulhat, hogy valamely más célt helyettesít be, amely részben kielégítheti a s zükségletét. A sikerélmény megakadályozását nevezzük kudarcnak. A kudarc esetenként olyan mértékig fokozódhat, hogy az egyén agresszív viselkedésbe kezd, olyanba mint az ellenségeskedés vagy a lázadás. Előfordulhat, hogy az egyének egy tárgy vagy egy személy ellen fordulnak, amelyről azt hiszik, hogy az a kudarcuk oka. A mérges beosztott megpróbálhatja fizikailag inzultálni a főnökét, vagy pletykával esetleg más

rosszindulatú viselkedéssel próbálja ellehetetleníteni. Gyakran nem tudják közvetlenül támadni a kudarcuk okát, ilyenkor bűnbakot keresnek. Például a beosztott retteg a főnökétől, mivel a főnök kezében tartja a sorsát, a beosztott veszekedést provokálhat a feleségével, megütheti a gyerekeit, belerúghat a macskába, vagy levezetheti érzéseit gorombáskodással, káromkodással. A kudarcnak az agresszión kívül más formái is kialakulhatnak: • Így találkozhatunk a racionalizálónak nevezett viselkedéssel, amely egyszerűen kifogásteremtést jelent. Például az egyén valaki mást hibáztathat, hogy képtelen volt megvalósítani egy adott, vagy egy elképzelt célt: A főnököm hibája volt, hogy nem kaptam fizetésemelést. Esetleg lebeszéli magát ennek a cél nak a kívánatosságáról: nem is akartam elérni ezt tulajdonképpen. • Kialakulhat a regresszió, amely azt jelenti, hogy a cs alódott ember feladja a konstruktív

próbálkozásait a problémái megoldására és primitívebb, gyerekes viselkedést tanúsít. Ilyen az, ha valaki nem tudja elindítani az autóját és belerúg, vagy az a menedzser, aki hisztériás jelenetet rendez, ha csalódott. • Komplexus vagy fixáció akkor keletkezik, ha egy személy állandóan ugyanazt a viselkedési formát mutatja, újból és újból, bár a tapasztalat szerint azzal semmit sem ér el. • Rezignáció a hosszan tartó csalódottság után következik be, amikor az ember elveszti a reményét a célja elérhetőségében, ezért menekül a valóságtól és csalódottságának forrásától. Ez a jelenség az unalmas, rutin munkát végző emberekre lehet jellemző. 54 A menedzsernek észre kell venni, hogy az agresszió, a racionalizáció, a regresszió, a fixáció és a rezignáció mind a kudarc tünetei. Számos szükséglet közül valamelyik olyan mértékben megnő, hogy ez lesz a legnagyobb erejű indíték, vagyis meghatározza, hogy

mit szükséges tenni. A nagy erősségű szükségletből eredő tevékenységeket két kategóriába lehet sorolni, úgymint • célirányos tevékenység, valamint • céltevékenység. A célirányos tevékenység valamilyen cél elérésére irányul, ha valakinek a legerősebb szükséglete adott pillanatban az éhség, az olyan különböző tevékenységeket, mint az ennivaló vásárlása, vagy mint az ennivaló elkészítése, vagy olyan hely keresése, ahol enni lehet, célirányos tevékenységnek nevezhető. Másrészt a céltevékenység magával a cél lal való foglalkozást jelenti, ez ebben az esetben maga az evés. Lényeges különbség van a k étfajta tevékenység között a szükségletre gyakorolt hatásuk szerint. A célirányos tevékenység során a szükséglet erőssége fokozódik, ahogy az ember belekezd a tevékenységbe egészen addig, amíg a cél tevékenységet el nem éri. Azonban, ha a cél tevékenység elkezdődik a szükséglet erőssége

már inkább csökken. A menedzser szempontjából nagyon fontos ennek megértése. Kimutatták, hogy a motiváció foka és az erőkifejtés addig emelkedik, amíg a siker valószínűsége eléri az ötven százalékot, ez után esni kezd, még akkor is, ha a siker valószínűsége tovább nő. Vagyis az emberek nem lesznek magasan motiváltak, ha a cél elérése gyakorlatilag biztosnak látszik. A célokkal kapcsolatban a másik probléma, hogy nagyon gyakran csak a végső célok kerülnek megállapításra és a személyt csak e végcél alapján ítélik meg. Például a g yerek csak kettes osztályzatot ér el az iskolában, és a s zülei azt akarják, hogy négyes érdemjegyet kapjon. Tételezzük fel, hogy az első félévben csak közepest ér el A szülők dicséret helyett megdorgálják a gyereket, amely visszahatásaként már nem próbálkozik, a gyerek osztályzatai ahelyett, hogy javulnának, rosszabbakká válhatnak. A szülők akkor járnának el helyesen, ha

közbenső célokat tűznének ki, amelyek teljesítésével a végső célok irányába lehet haladni. A menedzsernek sokszor az érzései alapján kell a motivációt gyakorolnia. Mivel egy minden helyzetben alkalmazható eljárás nem áll rendelkezésre, ezért a kérdéskört különböző szempontok alapján elemző elméletek segíthetnek a feladat megoldásában. Ezt alapul véve tekintjük át a különböző motivációs elméleteket, amelyek a menedzsment tudomány fejlődésének különböző szakaszaiban keletkeztek, illetve különböző nézőpontokból írják le a jelenség egy-egy területét. Lényegében tehát a kaleidoszkópszerű ismeretanyagot kell a menedzseri tevékenység során úgy összerázni, hogy az az adott szituációban egy többékevésbé felismerhető képet adjon, vagyis a gyakorlatban eredményesen alkalmazható legyen. A motivációs elméleteket két fő csoportba sorolhatjuk, úgymint • a tartalom elméletek, illetve • a folyamat

elméletek csoportjába. 55 A tartalom elméletek a motiváció elemeinek rendszerezésére, a k apcsolataik leírására szolgálnak. Ilyen értelemben a menedzser számára felhasználandó tényezőket, ismereteket foglalják többé-kevésbé össze.A folyamat elméletek magára a m otiválás, az ösztönzés tevékenységére, a tevékenységek sorozatára, az ezek közötti kapcsolatokra, vagyis a menedzseri akciókra helyezik a hangsúlyt. Véleményünk szerint mindegyik ismerete nagyon fontos a gyakorlatban is sikeres motivációhoz. 9.1 A motiváció tartalom elméletei 9.11 A Maslow-féle motivációs elmélet Lényegében az első olyan teóriának tekinthető, amely megpróbálta komplexitásában kezelni a motiváció kérdéskörét. Az emberi tevékenységet a szükségletek kielégítéséhez kapcsolja Alapvető, hogy különböző minőségű szükségleteket különít el, ezek hierarchikusan épülnek fel, és az, hogy az egyén viselkedését milyen

minőségű szükséglet befolyásolja, az a szükséglet kielégítés mértékétől függ. Az összefüggés jól áttekinthető a 8. ábrán a szükséglet minősége magas önmegvalósítási szükségletek elismerés iránti szükségletek szociális szükségletek biztonsági fiziológiai a szükséglet alacsony alacsony magas kielégítés 8. ábra A Maslow-féle elmélet A vízszintes tengelyen a szükséglet kielégítés mértéke látható, míg a függőleges tengelyen a különböző minőségű szükségletek jeleníthetők meg. Alacsony mértékű szükséglet kielégítés esetében a fiziológiai szükségletek jelentkeznek az egyén számára. Ide tartoznak az éhség, a s zomjúság, a f áradtság Akinek a fiziológiai szükségletei kielégítetlenek, annak számára más szükségletek lényegtelennek tekinthetők. Ezen szükséglet kielégítése esetében elmozdulunk az ábra vízszintes tengelyén, vagyis a szükséglet kielégítés mértéke növekszik,

és belép az egyén számára egy következő magasabb rendű szükséglet, amelyet biztonsági szükségletnek nevezünk. Lényegében arról van szó, hogy 56 a fiziológiai szükségletek ne csak egyszer, hanem tartósan is kielégíthetők legyenek. Mindez alapjába véve egy társadalombiztosítás jellegű tevékenység iránti szükségletet jelent. A szükséglet kielégítése után jelenhet meg a sorban a harmadik minőségű szükséglet, amelyet szociális szükségletnek nevezünk és a valahová tartozás, a társas kapcsolatok igényeként fogalmazható meg. A következő negyedik minőségű szükséglet az elismerés iránti szükséglet. Ez arra vezethető vissza, hogy az emberben él a vágy mások által történő elismerés és megbecsülés iránt. Törekszik ezért arra, hogy a k örnyezet elismerje az elért teljesítményét. E szükséglet kielégülése önbizalomhoz, kompetencia érzethez vezet. A magas szintű szükséglet kielégítés

összekapcsolható a legmagasabb minőségű szükséglettel, az önmegvalósító szükséglettel. Ez azon vágyat testesíti meg, hogy értelme legyen az életnek, valaki azzá váljon, amire képes. Áttekintve az egyes szükségleteket megállapíthatjuk, hogy elérésükhöz nagyon különböző eszközök kapcsolhatók. Amíg a fiziológiai és a biztonsági szükségletek kielégítéséhez domináns módon szükséges a pénz, ugyanakkor a szociális, az elismerés iránti és az önmegvalósító szükségletek esetében a pénz, mint eszköz már nem tölt be ösztönző szerepet, hanem más sokkal összetettebb elemek jelennek meg, mint az összetartó munkacsoport, a szabadidő, a státusz szimbólumok, az önálló munkavégzés, a fejlődés lehetősége stb. Maslow elmélete nagyon sok megállapításában vitatható. Vitatható a s zükségletek csoportosítása, a biztonsági szükséglet valószínűleg nemcsak a f iziológiai szükségletekhez köthető, de ugyanígy

vitatható az, hogy az egyén esetében egyidejűleg csak egy szükséglet befolyásolná a t evékenységeket. Nincs kizárva, hogy a fiziológiai szükségleteit nem teljes mértékben kielégítő egyén számára ne jelentkezne egy magasabb rendű szükséglet, például a szociális, vagy akár az önmegvalósító szükséglet. Az egyetemi hallgató számos esetben megélhetési gondokkal küzd, ennek ellenére fontos lehet számára egy emberi kapcsolat, vagy az önmegvalósítás érdekében vállalja a sokszor nehéz tanulási folyamatot. Ugyanakkor az elmélet jól rámutat arra, hogy a szükséglet kielégítés mértéke befolyásolja a célszerűen alkalmazható ösztönző eszközöket. Az alacsony szinten a pénz egy nagyon egyértelmű és viszonylag egyszerűen alkalmazható ösztönző. Azonban magasabb szükséglet kielégítés esetében már nem várható el tőle ilyen direkt hatás, illetve más eszközöket szükséges a menedzsereknek alkalmazniuk. A számos

kritika ellenére Maslownak a n egyvenes évek elején született elmélete ma is alkalmazható a motiváció alapjainak bemutatására. A későbbiekben még több pontosítása és kiegészítése is megszületett: ezek közül megemlítjük, hogy az eredetileg ötszintű hierarchiát további kettővel bővítették, úgymint a tudás, a megismerés iránti szükséglettel, valamint az esztétikai szükségletekkel. 9.12 Az Alderfer-féle szükségletelmélet, az ERG elmélet A szükségletelméletek közé soroljuk a h etvenes években leírt úgynevezett ERG elméletet, amelyet Alderfer fogalmazott meg. 57 A betűszó az • existence • relatedness • growth szavakból állt össze, amely magyarul • a létezésre, • a kapcsolatokra és • a fejlődésre irányuló emberi szükségleteket jelenti. Alderfer szerint ezek a szükségletek hierarchikusan egymásra épülnek, azonban mindhárom szükséglet egyidejűleg hat az egyénre. Ugyanakkor azonban rámutatott arra,

hogy ha valamely szükséglet kielégülése korlátokba ütközik, vagy azt az egyén elfojtja magában akkor ez csalódottságot, frusztrációt okozhat, illetve felértékelődnek az alacsonyabb szintű szükségletek. Egyes kutatók arra is felhívták a figyelmet, hogy egy szükséglet motivációt befolyásoló ereje akkor is nagy, ha a szükséglet nagyon intenzív, de akkor is, ha kielégítése erőteljes korlátokba ütközik. 9.13 A Herzberg-féle kéttényezős elmélet Összetettebb módon írja le a m otivációt Herzberg, aki a h atvanas években fogalmazta meg megállapításait, amelyek segítségével számos tényező hatását plasztikusabban sikerült magyaráznia. Az Egyesült Államokban kérdőíves felméréseket végzett, amelyek keretében arra kereste a v álaszt, hogy a dolgozók mikor éreznek a munkájukkal kapcsolatban elégedettséget vagy elégedetlenséget, illetve milyen tényezőket kapcsoltak össze az elégedettséggel vagy az elégedetlenséggel.

Jelentős az a megállapítása, hogy az elégedettség és az elégedetlenség két különböző dimenzióban helyezkedik el, más szóval az elégedettségnek nem az elégedetlenség az ellentettje. A válaszok alapján bebizonyította, hogy más tényezők befolyásolják az elégedettséget, mint az elégedetlenséget. A 9. ábrán szereplő koordináta rendszerrel jól áttekinthető ezen összefüggés A vízszintes tengelyen az elégedettség növekvő szintje jeleníthető meg, így értelemszerűen az origóban csak az elégedettség hiányáról beszélhetünk. A függőleges tengelyen az elégedettség mértéke szerepel, az origóban itt is az elégedetlenség hiányáról beszélhetünk. 58 elégedetlenség A C értelmes munka kihívás önállóság fejlődés főnökség, munkatársak, munkakörülmények, fizetés motivátoro higiénés tényezők B elégedettség ~ hiánya 9. ábra Herzberg-féle kéttényezős elmélet A válaszadások alapján

elégedetlenséget általában a következő tényezőkkel kapcsolatban jegyeztek meg: • a vállalati politika, • a munkafelügyelet, • a főnökkel való kapcsolatok, • a munkatársakkal való kapcsolatok, • a beosztottakkal való kapcsolatok, • a munkakörülmények, • a fizetés. Az elégedettséghez olyan tényezőket soroltak fel, mint • az értelmes munka, • a kihívó feladat, • a teljesítmény, • az előrehaladás, • a fejlődés. A két tényezőcsoport alapvetően különbözik egymástól olyan értelemben is, hogy az elégedetlenséget előidézők a munka környezetére, a környezeti tényezőkre vonatkoznak, addig az elégedettséget kiváltók a munka lényegi jellemzőihez, a feladat belső tartalmához köthetők. Herzberg ezért a két tényezőcsoportot extern, külső, illetve intern, belső tényezőknek nevezte el, valamint tőle származik a higiénés tényezők és a motivátorok elnevezés. 59 Az elmélet egyik gyakorlatban

leginkább figyelembe veendő megállapítása az, hogy a külső tényezőkhöz kapcsolódó szükségletek kielégítése, vagyis a fizetés javítása, a munkakörülmények jobbítása, az emberi kapcsolatok fejlesztése nem fejtenek ki motiváló hatást. Az érintett beosztott ezt elfogadja, talán természetesnek tartja Az elégedetlenséget lehet vele szabályozni. Herzberg szerint motivációról csak akkor beszélhetünk, ha azt nem kell újból és újból külső beavatkozással megerősíteni, hanem maga a célzott személy akar cselekedni. Így a pénz motiváló tényezőként a kéttényezős elméletben nem kap szerepet, amely erőteljesen vitatható. Herzberg elméletével kapcsolatban kritikaként még az is felvethető, hogy inkább egy beállítódás vizsgálat, másrészt: ez nem bizonyított, de azt tételezi fel, hogy a megelégedettség és a termelékenység között közvetlen összefüggés van. 9.14 A McClelland-féle elmélet A tartalom elméletek

között fontos helyet foglal el a McClelland nevéhez kapcsolt kutatások alapján megfogalmazott elmélet. Eszerint az úgynevezett tanult szükségletek alapján magyarázzák a s zervezeti környezetben a m otivációt. Három ilyen tanult szükségletet különítettek el: • Az elsőt kapcsolatmotivációnak (affiliation need) nevezik, amely a b arátság, a kölcsönös megértés, az együttműködés, az elfogadottság, a szeretettség iránti vágyat jelenti. Akiknek erősek ezek a kapcsolat motívumai azok figyelmüket az együttműködésre és nem a konfrontációra fordítják. • A második a teljesítménymotiváció (achievement need) a s ikerre, a m agunk elé tűzött cél elérésére vonatkozó vágyat jelenti. Az ebbe a csoportba tartozók szeretik a kihívó feladatokat, a személyes felelősséget. • A harmadik a hatalmi motiváció (power need) azokra az emberekre jellemző, akikben erős a vágy, hogy befolyással, hatással legyenek másokra.

Számukra fontos az elismertség, a p resztízs az, hogy érzelmi hatással legyenek másokra. Ezek a személyek kedvelik a versengő, konfrontáló helyzeteket. McClelland szerint ezek a motívumok nem örökletes jellegűek, hanem tanultak, míg az alapvető szükségletek velünk születettnek tekinthetők. A tanult motivációk többé-kevésbé mindenkiben fellelhetők, de egyénileg különböző mértékben. Ezek a szükségletek fejleszthetők, tanulással, tréningekkel befolyásolhatók, amely a menedzserré válás szempontjából is fontos. 9.15 A Hunt-féle, az egyéni célokat vizsgáló motivációs elmélet Hunt a nyolcvanas években fogalmazta meg elméletét, amely azon alapszik, hogy az ember egyéni céljai alakítják a m unkahelyi magatartását és ezek a célok az életpálya folyamán módosulnak. Az elméletben a következő célokat azonosították: • komfort, anyagi jólét, • szabályozottság, elrendezettség, 60 • kapcsolat,

együttműködés, • elismertség, megbecsülés, • hatalom, mások vezetése, • autonómia, kreativitás, fejlődés. Az elmélet szerint az egyes célok nem hierarchikusan rendeződnek, hanem egy dinamikus struktúrát képeznek, vagyis erősségük és fontosságuk függ az életkortól, a különböző élethelyzetektől, vagy a nemtől is. Könnyen belátható, hogy a fiatal húsz év körüli korosztálynál erős a kapcsolatra irányuló cél, a családalapítás, az egzisztencia kialakítás fontossá teszi az anyagi elismertséget. A negyven év felettieknél erős az autonómia vagy a hatalom iránti igény, míg egy visszavonulás előtt álló egyén számára a stabilitás, kockázat kerülés lehet a domináns cél. 9.2 A motiváció folyamat elméletei 9.21 A Skinner-féle megerősítés elmélet A harmincas évek végén fogalmazta meg Skinner, hogy a magatartás elsősorban a környezeti hatások következménye. Vizsgálataiban nem is foglalkozott azzal,

hogy mi volt a magatartás indítéka. Már a tevékenység befejezése utáni állapot érdekelte, mivel a megerősítés a kívánt magatartást csak később követi. Pszichológiai értelemben beszélhetünk pozitív és negatív megerősítésről, és az elmélet mindkettőre kitér. A pozitív megerősítés azt jelenti, hogy valamely cselekvéshez pozitív következményt kapcsolunk, és ettől várjuk azt, hogy a jövőben ezt a magatartást fogja a beosztott megismételni. A szituáció egyértelműnek tűnik, valamely tevékenységet megjutalmazunk, ez a beosztott számára is tudatosul, ezért a későbbiekben kedvvel végzi az adott feladatot. Azonban problémák is jelentkezhetnek. Így például, ha a jutalmazás szokásszerűvé válik, és nincs meg az egyértelmű kapcsolat a jutalmazott magatartás és a jutalom között. A másik gyakori probléma a valós körülmények között az, ha a megerősítés és a jutalmazott cselekedet között túl hosszú idő múlik

el. A negatív megerősítés azt jelenti, hogy megszüntetünk valami olyan következményt, amelyet a beosztott nem szeret. Például a főnök a beosztott nyakára jár, azt állandóan noszogatja, mert lassan vagy rosszul dolgozik, és a beosztott, hogy elkerülje a zaklatást, jobb teljesítményt fog nyújtani. A menedzser ezért megszüntet egy olyan következményt, amely a beosztott számára kellemetlen, és ezzel megerősít egy olyan magatartást (a jobb munkavégzést), amelyet szeretne elérni. A negatív megerősítés közé sorolható a büntetés is, így a fegyelmi, a jutalom megvonás, a rosszabb besorolás. 61 A büntetések alkalmazását azonban Skinner kerülendőnek mondja, mivel véleménye szerint a hatásuk viszonylag rövid ideig tart és sokszor nem várt, megmagyarázhatatlan, ellenőrizhetetlen érzelmi reakciókat váltanak ki, és ezzel hatásuk a visszájukra fordul. 9.22 A célkitűzés elmélet A teória abból indul ki, hogy mit gondol, mit

akar elérni maga a m unkavállaló. Ha ezt megfogalmazzuk, mint egy egyértelmű célt, akkor ez meghatározza a beosztottak számára, hogy mit kell tenniük. Az elmélet feltételezi, hogy a beosztottak majd meg is teszik azt, amit elképzeltünk, vagyis aki többet akar az többet is fog tenni a cél elérése érdekében. Az alap feltételezés, hogy a célt a menedzser fogalmazza meg a beosztott részvételével és a végrehajtás során a rendszeres visszacsatolás működik. A célkitűzés elméletre épül a gyakorlatban széleskörűen alkalmazott "Management by Objectives" (MbO) elnevezésű irányítási rendszer. 9.23 Az elvárás elmélet A menedzserek számára nagyon sok jól alkalmazható megoldást tükröz ezen viszonylag összetett elmélet, amelyet először Vroom fogalmazott meg a hatvanas években. Kiindulási elve a pszichológiában jól ismert effektus törvényére épül. Eszerint az egyén azokat a magatartási formákat, amelyeket jutalom

követ igyekszik a jövőben megismételni, illetve azokat a magatartási formákat, amelyeket büntetéssel sújtanak, igyekszik elkerülni. Ez az állatszelídítéstől kezdve, a gyereknevelésen át, számos területen alkalmazott ismeret. A menedzsmentben azonban az összefüggések nyomon követéséhez érdemes az alábbi modellt figyelembe venni, amelyet a 10. ábrán mutatunk be Erőfeszítés Teljesítmé tudatosítani eszközök, erőforrások képességek és készség Jutalmak tudatosítani elérhető jutalom időtényező külső belső Elégedettsé 10. ábra Az elváráselmélet modellje Ebben az első blokkban az erőfeszítés, vagyis a b efolyásolni kívánt egyén magatartása jeleníthető meg. 62 Az erőfeszítést egy jutalom követi, amely általános esetben pozitív vagy negatív előjelű is lehet. Esetünkben azonban a további magyarázatoknál Skinner előzőekben ismertetett véleménye alapján eltekintünk a negatív jutalmak elemzésétől.

Így tehát az erőfeszítést pozitív jutalmak követhetik. Azonban egy szervezetben a menedzser számára nem az erőfeszítés maga a lényeges, hanem ennek az erőfeszítésnek a következménye: egy teljesítmény, amelyet a második blokk reprezentál. A menedzser motivációs tevékenysége ezért arra irányul, hogy az erőfeszítés egy valós, a szervezet céljaival egybeeső, lehetőleg mérhető teljesítményt hozzon létre, illetve ezt a teljesítményt jutalmazza a beosztott számára egyértelműen. Sematikusan azt mondhatjuk, hogy a menedzser feladata a blokkok közötti, megvastagított nyíllal jelölt kapcsolat kiépítése és állandóan megújuló fenntartása. Ehhez az erőfeszítés és a teljesítmény között az ábrának megfelelően • egyrészt meg kell fogalmaznia és a beosztott számára tudatosítania kell az elvárt teljesítmény jellemzőit, • másrészt biztosítania kell a teljesítmény eléréséhez feltétlenül szükséges eszközöket,

erőforrásokat, majd • harmadrészt biztosítania kell, hogy a beosztott valóban rendelkezzen a feladat elvégzéséhez szükséges megfelelő képességekkel és készségekkel. A teljesítmény és a jutalom közötti kontextus megvalósításához • egyrészt tudatosítani kell a teljesítmény és a jutalom közötti kapcsolatot, vagyis azt, hogy milyen teljesítményt követ valamilyen jutalom, • másrészt a menedzsernek olyan jutalmakat kell kitűznie, amely a beosztott számára elérhető, • harmadrészt biztosítania szükséges azt, hogy a teljesítmény és a jutalmazás időben ne kerüljön egymástól távol. A jutalmak két nagy csoportra oszthatók, úgymint külső jutalmakra és belsőkre. A külső jutalmak az előző elméletekből, például Herzbergtől, már többé-kevésbé jól ismertek, és olyanok lehetnek, mint a fizetés, a prémium, az egyéb jutalmak (nyaralás, gépkocsihasználat, lakás), a dicséret, az előléptetés, a kitüntetés stb.

A belső jutalmak a feladattal magával kapcsolatosak, úgymint az értelmes munka, a kihívás, a felelősség stb. Mindezek természetesen meglehetősen összetett rendszerként működtethetők, itt érdemes figyelembe venni a tartalomelméletek megállapításait. Ezért akár Maslow bizonyos megállapításai, akár Herzberg felfogása segíthet a gyakorló menedzser számára megtalálni a hatékony ösztönzési metódust. A modellben szereplő megelégedettség blokk tehát a jutalmazáshoz kapcsolódik, és egy visszacsatolást képez az erőfeszítéshez. 63 10. VEZETÉSI STÍLUS A vezetési stílusokkal kapcsolatos ismeretek áttekintése előtt ismét fel kell hívni a figyelmet a menedzsment vezetési funkciójára, amely a m enedzser és a b eosztottak közötti kapcsolatokkal foglalkozik, lényegében azzal, hogy a menedzser miképpen tudja a szervezet tagjait a szervezeti célok elérése, megvalósítása érdekében befolyásolni, mozgósítani. A vezetési

stílus és a motiváció közötti kapcsolat nagyon szoros, ezért a menedzsereknek meg kell érteniük azt, hogy mi és hogyan motiválja a beosztottakat, hogyan kívánják egyéni céljaikat elérni, szükségleteiket kielégíteni. Mindez pedig a szervezeten belül elsősorban a menedzserek tevékenységével érhető el, amelynek minőségét, felépítését nagymértékben az alkalmazott vezetési stílus határozza meg. A vezetési stílusokat leíró elméletekkel kapcsolatban is helytállóak azok a megállapítások, amelyeket a motivációs elméletek kapcsán már említettünk. Nevezetesen ezek az elméletek nem képesek teljes körűen visszaadni a vizsgált problémakört, egy-egy elmélet bizonyos szempontokat emel ki, más elmélet esetleg más nézőpontból, vagy összetettebb módon képes leírni a kérdést. A gyakorló menedzsernek a konkrét helyzetet alapul véve kell meghatároznia a célravezető vezetési stílust, amelyre nézve algoritmizálható, vagy

szabványosnak mondható megoldásokat nem szerencsés adni. 10.1 Leíró jellegű stíluselméletek 10.11 Kurt Lewin csoportosítása Időben az első stílus elméletnek Kurt Lewin harmincas években megfogalmazott modelljét szoktuk venni. Vizsgálódásai első sorban arra irányultak, hogy melyik vezetési stílus tekinthető a legeredményesebbnek. Három stílust különített el, úgymint • az autokratikus, • a demokratikus és • a laissez faire stílusokat. Az autokratikus vezető egymaga uralja a szervezetet, ő határoz és dönt minden lényeges kérdésben, szigorú fegyelmet tartó személyiség. 64 A demokratikus vezető számít a szervezet tagjainak részvételére, bevonja a beosztottakat a döntések előkészítésébe és objektív értékelést, visszacsatolást alkalmaz. A laissez faire stílusú vezető lényegében magára hagyja a szervezet tagjait, nem gyakorol vezetői szerepet, tevékenysége inkább tanácsadóként, moderátorként fogható

fel. Lewin az eredményesség szempontjából legjobbnak a demokratikus stílust találta. Nagyon elitélően minősítette, és elkerülendőnek tartotta a laissez faire stílust. 10.12 A Likert-féle vezetési stílus felosztás A stíluselméletek között kitüntetett szerepe van a Rensis Likert nevéhez kötött, a Michigan Egyetemen folytatott kutatásokhoz kapcsolódó felosztásnak. Ebben az esetben a vezetési stílusok csoportosítására egy négyfokozatú skálát vezettek be, ahol a megkülönböztetés alapja lényegében a beosztottak részvételének a mértéke. Eszerint megkülönböztetnek: • kizsákmányoló-parancsoló vezetőt, • jóakaratú-parancsoló vezetőt, • konzultatív stílusú vezetőt és • részvételi csoportot. A kizsákmányoló-parancsoló stílusú vezető tehát önállóan dönt, lényegében csak a l efelé irányuló kommunikációs csatornák működnek, a beosztottak iránt nem tanúsít bizalmat, büntetéssel, fenyegetéssel

operál. Mindennek következményeként az ilyen rendszerben kevés az interakció és ezek is félelemmel, bizalmatlansággal telítettek. A jóakaratú-parancsoló vezető döntőnek tekinti, hogy megnyerje a beosztottjai jóindulatát. Ezért paternalista, atyáskodó stílusban vezet, leereszkedő, a kapcsolatuk olyan, mint az úr és szolgájáé, a „csendőr pertu” esete áll fenn. A kommunikációs csatorna mindkét irányban működik, de a döntések továbbra is egykézben maradnak, és a végrehajtás többé-kevésbé szigorúan ellenőrzött. Jutalmazások, és némi büntetés a jellemző, kevés interakció figyelhető meg, azok is félelemmel és óvatossággal terheltek a beosztottak részéről. A konzultatív stílusú vezetés esetében széleskörű a konzultáció, a beosztottaknak lehetőségük van véleményalkotásra, de a döntést a vezető hozza, azt nem engedi ki a kezéből. A vezető részéről a beosztottak iránti bizalom mértéke jelentősnek

mondható, de a bizalom nem teljes, az ellenőrzés kézben van tartva. A részvételi csoport esetében lényegében együttes döntéshozatal történik, teljes bizalom tapasztalható a beosztottak iránt, a beosztottak teljes körűen felhatalmazottak mind a célok kitűzésében, mind a teljesítmények értékelésében. Jutalmak, amelyeket kooperatív módon határoznak meg. Jellemző a kiterjedt, barátinak minősíthető interakció, nagyfokú az egymás közötti bizalom. 65 10.13 Tannenbaum-Schmidt modellje A Harvard Business School kutatói által az ötvenes években összeállított modellben a főnök központú, illetve a beosztott központú vezetési stílusokat helyezik el a skála két végén és a két szélső pont között még további öt vezetési stílust különítenek el. A hét fokozat jellemzői a következők: 1. A vezető döntést hoz és kihirdeti azt 2. A vezető eladja döntését 3. A vezető ötleteket ad és kérdéseket provokál 4. A

vezető bejelenti a döntését, de úgy, hogy azon még lehet változtatni 5. A vezető bemutatja a problémát, javaslatokat kér, majd dönt 6. A vezető definiálja a határokat és kéri a csoportot a döntés meghozatalára 7. A vezető megengedi, hogy a beosztottak az előírt korlátokon belül működjenek Főnök központú vezetés Beosztott központú Beosztott saját belátása szerint Menedzseri A vezető döntést hoz és kihirdeti hatalom A vezető ötleteket ad és kérdéseket provokál A vezető eladja döntését A vezető bemutatja a problémát, javaslatokat kér, majd dönt A vezető bejelenti a döntését, de azon még lehet változtatni A vezető megengedi, a beosztottaknak az előírásokon belüli működést A vezető definiálja a határokat és kéri a csoportot a döntés meghozatalára 11. ábra A Tannenbaum-Schmidt-féle modell 66 10.14 A Blake-Mouton féle rácselmélet A szerzők szerint a vezetők magatartását két dimenzióban

szükséges minősíteni. Az egyik a beosztottakra történő figyelés, vagy az emberekkel törődés dimenziója, míg a másik dimenzióban a termelésre, az alapfeladat elvégzésére fordított figyelem jeleníthető meg. A 12. ábrán megfigyelhető a kétdimenziós, mátrixos modell magas Country Club Emerekkel való törődés Team Szervezeti ember Elszegényített Hajcsár alacsony alacsony magas Termeléssel való törődés 12. ábra Blake-Mouton rácselmélet A szemléltetés kedvéért öt stílust különítettünk el. 1. A hatalom-engedelmesség stílus nagy figyelmet fordít a termelésre, ugyanakkor az emberekkel való törődés alacsony szintű. Sokszor használjuk erre a "hajcsár stílusú" vezetés kifejezést. 2. Az elszegényített stílus esetében mind az emberekkel, mind az elvégzendő feladattal való törődés alacsony színvonalú. 3. Az ember központú vezetési stílus a feladattal lényegében nem törődik, figyelmét az emberi

kapcsolatokra helyezi. Az angol elnevezése, amely jól visszaadja a lényegét: Country Club stílus. 4. Team stílus esetében mind az emberekkel, mind a feladattal való törődés egyidejűleg magas szintű. 5. A kompromisszumos stílus az úgynevezett szervezeti ember által követett, lényegében átmenetinek tekinthető stílus, amely mindig a lehetőségek figyelembevételével kíván operálni. 67 Az előzőekben tárgyalt leíró jellegű stílus modellek megfogalmazásával párhuzamosan számos próbálkozás született a célszerű vezetési stílus feltárására annak figyelembevételével, hogy az adott szituáció körülményeit, a lehetőségeket, a kontingenciákat igyekezzenek figyelembe venni a megfelelő stílus megtalálásához. Az irodalomban ezeket kontingencialista modelleknek nevezik. 10.2 Kontingencialista jellegű stíluselméletek 10.21 Vroom-Yetton modellje A szerzők modelljük összeállításakor a vezetői döntéshozatalt helyezték a

vizsgálatuk középpontjába. Lényegében arra kerestek választ, hogy egy vezető egy adott döntési szituációban milyen mértékű részvételt engedjen meg a beosztottjai számára. A modell öt vezetési stílust különít el, amelyek a magas fokú autokratívitástól a csoportos döntéshozatalig terjednek. Az öt stílus a következő • Autokratív I (AI): A vezető egymaga hozza meg a döntést felhasználva azokat az információkat, melyek rendelkezésre állnak. • Autokratív II (AII): A vezető információkat szerez a beosztottjaitól, azután maga dönt a probléma megoldásáról. • Konzultatív I (CI): A vezető egyenként beszéli meg a problémát a számára fontos beosztottakkal, majd ezután meghozza a d öntését, amely vagy figyelembe veszi, vagy nem a beosztottak véleményét. • Konzultatív II (CII): A vezető összehívja a beosztottakat és tőlük, mint csoporttól kér ötleteket és javaslatokat. A vezető ezután hozza meg a döntését,

amely vagy tükrözi, vagy nem a beosztottak véleményét. • Csoportos döntéshozatal (G): A vezető és a csoport együttesen, egyetértésben alakítanak ki megoldást.A vezető szerepe moderátori, nem próbálja befolyásolni a csoportot a saját álláspontja támogatására, viszont hajlandó elfogadni és megvalósítani olyan megoldást, amelyet a csoport alakított ki. A 13. ábrán látható a modell döntési fája Nyomon követhetők a döntési pontok, illetve a felteendő kérdések és a l ehetséges válaszokhoz köthető célszerű vezetési stílusok. Az ábrán az is látható, hogy számos olyan végpont van, ahol többféle vezetési stílus is elképzelhető, vagy célravezetőnek minősíthető. 68 A VROOM-YETTON MODELL A B C D E F G Az egyik döntés jobb-e mint a másik? Meg van-e a kellő információ egy megfelelő döntéshez? Strukturált a probléma? Tudja-e kinél van az információ, hogyan lehet hozzzájutni? Szükséges-e a döntés

hatékony megvalósításához a beosztottak egyetértése ? Ha egyedül hoznám a döntést, tökéletesen biztos vagyok-e benne, hogy a döntést a beosztottak elfogadják? A beosztottak azonosulnak-e a vállalat céljaival azért, hogy megoldják ezt a problémát? Valószínű-e a konfliktus a beosztottak között a választott megoldásokat illetően? Nem Nem Igen Nem Igen Igen Igen Igen Igen Nem Nem Nem Igen Nem 1: AI, AII, CI, CII, G Nem = = = = = Autrokratikus döntés a beosztottak bevonása nélkül Autrokratikus döntés a beosztottak meghallgatásával Konzultatív döntés, a problémát minden egyes beosztottal külön megbeszélve Konzultatív döntés, a problémát a beosztottakkal mint csoporttal megbeszélve Csoportos döntés 3: G 4: AI, AII, CI, CII, G Igen Nem Nem Igen 10: AII, CI, CII Igen Nem 14: CII, G AI AII CI CII G 2: AI, AII, CI, CII, G Igen 5: AI, AII, CI, CII, G Igen 6: G 7: CII Igen Nem Nem 9: AII, CI, CII 8: CI, CII 11: CII

Igen Nem 12: G 13: CII 13. ábra A Vroom-Yetton modell Oldalak: 69/ 92 10.22 A Fiedler-féle kontingencia modell Fiedler a hatvanas évektől kezdve módszeresen foglalkozott a vezetési stílust befolyásoló körülmények megismerésével, feltérképezésével. A tananyagunkban ismertetésre kerülő modellje abból indul ki, hogy a valós szituációban alkalmazható vezetési stílus az autokratikustól, vagy más szóval az utasításostól a demokratikusig, más kifejezéssel a konzultatívig terjedő viszonylag széles skálán helyezkedhet el. Azt, hogy melyik stílus a célravezető – Fiedler szerint – négy tényezőcsoport befolyásolja. Ezek a tényezők a következők. 1. A menedzser vagy vezető felfogása Ezen belül figyelembe kell venni az értékrendjét, tapasztalatait, a beosztottakhoz való hozzáállását és közelítésmódját, a bizonytalanság és a s tressz kezelési módját, személyes közreműködését a feladat végrehajtásában. 2. A

vezetett vagy beosztott személyisége, felfogása Tekintettel kell lenni a beosztottak képzettségére, érettségére, a feladatok megoldásába való érdekeltségükre, a bizonytalanság kerülési hajlandóságukra, toleranciájukra. 3. Az elvégzendő feladat jellege Figyelembe kell venni a feladat bonyolultságát, azt, hogy mennyire rutin jellegű, milyen kockázatos, mennyire fontos az időtényező. 4. A belső környezet, vagyis a szervezet jellege Ezen belül tekintettel kell lenni a s zervezeti struktúra típusára, a specializációra, a centralizáltságra és lényegében a s zervezeti kultúrát befolyásoló olyan tényezőkre, mint a hagyományok, a szokások és az értékrendek. A végrehajtandó feladatot - ezért ezen tényezők alapján - értékelni és minősíteni szükséges. Egy autokrata stílusú vezető valószínűleg nem alkalmas egy kutatás fejlesztési feladat irányítására, ahol esetleg a v égrehajtók magasan kvalifikált önálló

munkavégzésre predesztinált kutatók, akik egy csoportmunkát sikeresen művelő szervezet tagjai. Lényegében tehát a 1 4. ábra alapján szemléltetett közös metszetet kell megtalálni a megfelelő vezetési stílus kialakításával, amely a két szélső pont között változhat. 70 Stílusok utasításos autokratikus konzultatív demokratikus vezető vezetettek feladat szervezet 14. ábra A Fiedler-féle kontingencia elmélet 10.23 Hersey-Blanchard helyzetorientált modellje A stíluselméletek között kiemelt helyet foglal el - a gyakorlati alkalmazhatósága miatt - a hetvenes évek végén Hersey és Blanchard által kialakított helyzetorientált modell. Az összefüggéseket a 15. ábrán lehet jól nyomon követni Meggyőző Együttműködő magas S3 S2 Delegáló Kapcsolatorientáltság Rendelkező S4 S1 alacsony alacsony magas Feladatorientáltság R4 R3 Képes és hajlandó vagy magabiztos Képes, de nem hajlandó vagy bizonytalan R2 R1

Képtelen, de Képtelen és nem hajlandó vagy hajlandó vagy magabiztos bizonytalan 15. ábra Hersey-Blanchard-féle modell Először a két dimenziót tükröző mátrixot tekintsük át. Itt lehet megjeleníteni egyrészt a vezetőnek a feladatorientáltságát, másrészt a kapcsolatorientáltságát. A feladatorientáltság alacsony, vagy gyenge mértéke azt jelenti, hogy a vezető különösebb módon nem ellenőrzi a feladat végrehajtását. A magas mérték viszont arra utal, hogy a vezető számára nagyon fontos a feladat előírt módon történő végrehajtása, ezt tehát aprólékosan elvégzi és a végrehajtást módszeresen visszatérő módon ellenőrzi. A másik dimenzióban a kapcsolatorientáltság a beosztottakkal való kommunikációra, a kapcsolattartásra, a befolyásolásra utal. Alacsony mértéke, ennek hiányát jelenti, a m agas mérték ellenben arra utal, hogy vezető állandóan gyakorolja ezen tevékenységeit, szoros kapcsolatban áll a

beosztottjaival. A fentiek alapján négy mezőt különíthetünk el a mátrixban, amelyek négy különböző vezetési stílust jelentenek. S1 stílus: Magas feladat-, alacsony kapcsolatorientáltság, a vezető meghatározza az elvégzendő feladatot, erőteljes irányító ellenőrző tevékenységet folytat különösebb módon nem törődik a beosztottakkal. A stílus elnevezése: rendelkező (telling). S2 stílus: Magas feladat- és magas kapcsolatorientáltság, a vezető erőteljesen gyakorolja az irányító feladatát, de ezzel egyidejűleg kapcsolatot tart a beosztottakkal, megmagyarázza a döntéseit és lehetőséget ad a kérdések felvetésére. A stílus megnevezése: meggyőző (selling) S3 stílus: A kapcsolatorientáltság erős, de a feladat orientáltság mértéke alacsony. A vezető nagy hangsúlyt helyes a beosztottakkal való kommunikációra az esetleges ötletek megbeszélésére és a b eosztott segítésére támogatására, ugyanakkor azonban a

végrehajtás irányítása, ellenőrzése kevésbé fontos. A stílus megnevezése: részvételi (participating). S4 stílus: Mind a f eladat-, mind a kapcsolatorientáltság alacsony szintű. A vezető lényegében átengedi a feladat végrehajtását a beosztottnak. A stílus megnevezése: delegáló (delegating). A modellben, mint független változó figyelembe vételre kerül a beosztottak érettsége is. Ez az érettség a feladat elvégzésére való képességet, valamint a h ajlandóságot reprezentálja, lényegében tehát a fizikai és a pszichológiai érettséget. A modellben ezt egy négyfokozatú skála jeleníti meg. R1 érettség: A beosztott nem rendelkezik a feladat elvégzéséhez szükséges tudással, és nem rendelkezik a szükséges elkötelezettséggel sem. A beosztott nem képes és nem is hajlandó elvégezni a feladatot. R2 érettség: A beosztottak megfelelő képességei hiányoznak, azonban megfelelően motiváltak, ezért rendelkeznek bizonyos

elkötelezettséggel a feladat elvégzéséhez. A beosztottak hajlandók, de nem képesek elvégezni a feladatot R3 érettség: A beosztottak képesek elvégezni a f eladatot, de bizonytalanok a f eladat elvégzésében. Képesek rá, de nem, vagy csak nehezen hajlandók megtenni R4 érettség: A beosztottak felkészültek, gyakorlottak a f eladat elvégzésében és rendelkeznek a szükséges önbizalommal is. A beosztottak képesek és hajlandók a feladat elvégzésére. A modell összekapcsolja a stílusokat és az érettség csoportjait. Az R1-es csoport esetében az S1 stílus a megfelelő. Ez azt jelenti, hogy az éretlen, felkészületlen, megfelelő hajlandósággal nem rendelkező végrehajtók esetében a rendelkező stílus a megfelelő. Az R2 csoportba tartozó megfelelő képességekkel ugyan nem rendelkező, de pszichikai hajlandósággal bíró végrehajtók esetében az S2 jelű meggyőző stílus a megfelelő. Ezért egyértelmű utasítás szükséges, de ugyanakkor

a kapcsolattartás magas szintjét is célszerű biztosítani. Az R3 kategóriába sorolt megfelelő képességekkel rendelkező, de önbizalom hiánnyal küszködő végrehajtók esetében az S3 részvételi stílus a legmegfelelőbb. Az R4 csoportba tartozó felkészült, önbizalommal teli (öreg rókák) esetében a v ezetés számára az S4 delegáló stílus a legmegfelelőbb. A modell rámutat arra, hogy a végrehajtók felkészültségétől függően különböző vezetési stílusokat célszerű alkalmazni. A jó vezető ezért nem ragadhat le egyféle stílusnál Éppen arra van szükség, hogy a helyzethez alkalmazkodva találja meg a megfelelő stílust és a vezetői gyakorlatában lehetőség szerint mindegyiket alkalmazni is tudja. A modell egyben bemutatja, hogy a leginkább megfelelőnek tekinthető stílusok mellett még milyen másodlagos stílusok alkalmazhatók. Eszerint az R1 beosztott esetében az elsődleges stílus az S1, a másodlagos az S2. R2 beosztott

esetében az elsődleges stílus az S2, másodlagosként szóbajöhet az S1, illetve az S3 stílus is. R3 beosztott esetében az elsődleges stílus az S3, másodlagosként szóbajöhet az S2, illetve az S4 stílus is. R4 beosztott esetében az elsődleges stílus az S4, míg másodlagosként szóbajöhet az S3 stílus is. 11. A SZERVEZETI KULTÚRA Az utóbbi évek menedzsment kutatásai között kitüntetett szerepe van azoknak, amelyek a szervezeti kultúrával foglalkoznak. Számos definícióval találkozhatunk, de a különböző meghatározások lényegében közösek abban, hogy a szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések rendszere. A definíciók abban is közösek, hogy ezek az elemek a szervezeti kultúrának a nehezen látható összetevői, de ezzel egyidejűleg megtalálhatók olyan látható tényezők is, mint a szervezetben szokásos szertartások, a szervezethez kapcsolódó

történetek, mítoszok, a szervezetben megfigyelhető nyelvezet, zsargon, valamint a különböző szimbólumok, a külső megjelenés. Azt mondhatjuk, hogy ezeket a látható, illetve nem látható kultúrát meghatározó tényezőket a szervezet tagjai tevékenységükben elfogadják, követik azokat, alkalmazkodnak hozzájuk és az új tagoknak is átadják ezeket. Végeredményben ezek a követendő minták szerteágazó módon behálózzák a szervezetet, kialakul egy a szervezetre jellemző viselkedési forma, és ha ez a múltban eredményesnek bizonyult, ezzel a viselkedési formával a szervezet sikeresen oldotta meg a jelentkező problémákat, akkor ezeket a magatartásokat, értékeket a szervezet tagjai megőrzik és a jövőbeni működés során az egyik fontos viszonyulási alapnak tekintik. A szervezeti kultúráról nyugodtan állíthatjuk, hogy egy nehezen operacionalizálható tényező, a menedzsment gyakran használt kifejezésével: puha fogalom, de ugyanakkor

mélységében átszövi a szervezetet, jelentősen alakítja, befolyásolja a szervezet tagjainak viselkedését. A szervezetet irányító menedzserek szempontjából nagyon fontos annak figyelembevétele, hogy ezek a tényezők viszonylag erőteljesen hatnak a szervezetben és megváltoztatásuk meglehetősen bonyolult és mindenképpen időigényes feladat. 11.1 A szervezeti kultúrát befolyásoló tényezők A szervezeti kultúrák megismerése jelentheti az alapot ahhoz, hogy a menedzserek tevékenységük során tekintettel tudjanak lenni az ebből származó hatásokra. A rendszerezésre számos próbálkozás történt. Nem kívánjuk ezeket teljes körűen áttekinteni, de néhányat röviden ismertetünk. Értékkategóriák a szervezeti kultúra jellemzésére Röviden bemutatjuk Robbins felsorolását, amely a szervezet által követendő értékek rendszerezése alapján írja le, sorolja csoportba a vizsgált kultúrát. Az érték kategóriák a következők 1.

Mi a jellemző, a munkakörrel, vagy a szervezettel való azonosulás? 2. Mennyire helyezik az egyéni célokat a csoport célok elé? 3. Milyen erős a humán orientáció, mennyire fontos a szervezeti feladatok megoldása során az emberekre gyakorolt hatás? 4. Mennyire jellemző a szervezeti egységek függetlensége, illetve milyen a koordinált cselekvés? 5. Mennyire kontrollálja a szervezet a tagjainak viselkedését? 6. Milyen a kockázat vállalás, illetve kockázat kerülés megítélése? 7. Milyen mértékű a teljesítményorientáció, a jutalmak mennyire teljesítményhez kötöttek, illetve mennyiben függnek más tényezőktől? 8. Milyen mértékű a konfliktustűrés, illetve a konfliktuskerülés? 9. A vezetés a célokra, vagy inkább a célokhoz vezető folyamatokra koncentrál? 10. Milyen mértékű a szervezetnek a külső környezet felé fordulása? 11. A szervezetben a rövid távú, vagy a hosszú távú időhorizont a meghatározó? A

fenti értékek figyelembevételével összehasonlítható módon jellemezhetők a különböző szervezetek kultúrái. 11.2 A szervezet eredete és fejlődési pályája A szervezeti kultúra elemzéséhez fontos segítséget adhatnak az olyan tényezők, mint a vállalat fejlődési pályája, az alapítás körülményeinek, az alapítóknak, a jelentős korszakoknak, periódusoknak a megismerése. Az alapító tulajdonos, vagy a nagy meghatározó személyiség által kialakított orientáció hosszú évtizedekig rányomhatja bélyegét a szervezet fejlődésére. Ugyanígy fontosak a jelentős események; vezetőváltások, visszavonulások, új termékek, technológiák megjelenése, meghatározó beruházások belépése, új piacok megszerzése, esetleges kudarcok vagy válságok. Ezeket összegyűjtve, megismerve kialakul egy kép a szervezetről, annak „arcáról”. Ez jó előrejelzést adhat a hosszú távú viselkedésről, a várható reagálásokról. Számos

külföldi példát lehet felhozni arra, hogy a sikeres vállalatok mai tevékenysége milyen kapcsolatban van az alapítók indíttatásával, személyiségével, vagy felfogásával: • A Philips kezdetektől párhuzamosan nagy teret szentelt mind a f ejlesztésnek, mind a kereskedelmi területnek; • az IBM esetében is megfigyelhető egy ilyen párhuzamosság, de ez a hazai piac és a nemzetközi területek esetében jelentkezett. Napjainkban is lejátszódnak ezekhez hasonló események, bár természetesen még nincs meg a távlat az egyértelmű minősítéshez, de Bill Gates és a Microsoft, vagy Andrew Grove (Gróf András) és az Intel ilyen történeteket kezdett el írni az utóbbi években. Az idegen országok mellett hazai tapasztalatokat is fel lehet sorakoztatni, amelyből csak egyet emelünk ki: Aschner Lipót, évtizedekkel ezelőtti fejlesztés- és kutatásorientált vezetői munkáját a Tungsramban, amelynek hatásai ma is láthatók a GE-ben. 11.3 A

szervezeti kultúrák csoportosítása A vállalati szervezeti kultúrák rendszerezésére számos kísérlet, próbálkozás történt. A következőkben ezek közül bemutatunk néhányat. A csoportosítások általában csak néhány szempontot vesznek alapul, így természetesen nem lehetnek alkalmasak arra, hogy teljes körű rendszerezést nyújtsanak. Itt is el kell mondanunk azt, amit a motivációs elméletek, vagy a stílus elméletek kapcsán már megemlítettünk, hogy ezen rendszerezés csak egy segítséget jelent a g yakorló menedzserek számára, a valóságos szervezet, az abban létező kultúra sokkal összetettebb bonyolultabb annál, hogy fenntartás nélkül valamely csoportba besorolható legyen. Ennek ellenére ezek a cs oportosítások segítenek az összefüggések megértésében, az esetleg szükséges menedzseri beavatkozások megtervezésében és végrehajtásában. 11.31 A Handy-féle kultúrák A menedzsment szakirodalomban nagyon sokszor idézik

Handynek a hetvenes években kialakított kultúratipológiáját. Ebben négy jellegzetes kultúra típust különít el. 1. Hatalomkultúra Ebben a típusban megtalálható egy központi személy, aki minden irányban hatalmat, befolyást sugároz. Ez a központi személy sokszor az "alapító atya", aki minden tevékenységre rányomja bélyegét, a lényeges tevékenységeket kézbentartja, az ő elképzelésének, felfogásának megfelelően kell ezeket elvégezni. A szervezetben általában kevés az írott, formalizált szabály vagy előírás, ezeket a központi személytől eredő szokások, elvárások helyettesítik. A központi személy általában gyorsan, a körülményekhez jól alkalmazkodva tud dönteni és a szervezet működése ennek megfelelően sikeres. Természetesen mindez a központi személy képességeitől, felkészültségétől függ. Ez a kultúra jellemző a viszonylag kisméretű szervezetekre. Fejlődésük kezdeti fázisában racionális

viselkedési formát jelent. A probléma a szervezet növekedésével jelenik meg, mivel a központi személy direkt hatása egy bizonyos mértéken túl már nem terjeszthető ki. Ebben az esetben a kisugárzás korlátokba ütközik és a vezető értékrendjének követése nem lehetséges. Vulgárisan fogalmazva egy kritikus mérték elérése után szükséges a s zervezetet "kiépíteni" vagy "megszervezni", és az ilyen szervezetben a munkamegosztás már ellehetetleníti a h atalom kultúra alapján történő működést. 2. Szerepkultúra Lényegében a bürokratikus szervezetek esetében jellemző kultúratípus. A hatékony működés ebben az esetben azon múlik, hogy a szervezet tagjai pontosan elvégezzék az előre meghatározott feladatokat. A munkamegosztás, a szabályzatok betartása alapvetően fontos a szervezet sikeréhez. Ezért a szervezetben az alapérték az, hogy ki-ki mennyire pontosan végzi el az előírt feladatát, tehát

mennyiben játssza el a szerepét. Ebben a kultúrában mindezek alapján a feladat, a munkaköri leírás fontosabb, mint maga a feladatot végző személy. Viszonylag jól kiszámítható környezetben, nem túl gyorsan változó feltételek és követelmények esetében sikeresen működnek az ilyen kultúrát alkalmazó szervezetek. Belsőleg is a viszonylagos stabilitás, a kiszámíthatóság, a biztonság jellemzi a szervezetet, amely kedvező az ilyen beállítottságú beosztottak számára. 3. Feladatkultúra A változó környezet, az erős verseny megköveteli, hogy a szervezet megfelelő időben adjon a kihívásokra értelmes válaszokat. Ilyen körülmények között a reagálás kerül előtérbe, amely azt vonja maga után, hogy az elsődleges érték a szervezeten belül a f eladatnak a megoldása, amelyhez szaktudásra és vállalkozási készségre van szükség. Ehhez a kultúrához szervezetileg a mátrix szervezetek, illetve a projekt teamek köthetők. A

gyorsan változó környezetben fontosabb a cél elérése, a feladat végrehajtása, mint a tevékenységek aprólékos szabályozása. 4. Személyiség kultúra Speciális szervezetek esetében figyelhető meg ezen kultúra. Ilyenek például az ügyvédi irodák, kisebb méretű tanácsadó szervezetek, amelyek központi alakjai a kiemelkedő speciális szaktudással rendelkező személyek, akik lényegében az infrastruktúra biztosítására alakítanak sajátos szervezetet. Közös irodát, titkárságot működtetnek, de a személyiségek autonóm módon dolgoznak és a szervezet lényegében a kiszolgálásukra jön létre. Handy a felsorolt négy kultúra típust képies módon is megjelenítette, amelyet a 1 6. ábra illusztrál. A hatalom kultúrát egy pókhálóhoz, a szerepkultúrát egy görög templom oszlopsorához, a feladatkultúrát egy hálóhoz hasonlította, ugyanakkor a személyiségkultúrához a mikroszkóp alatti mozgó, élő sejtek, vagy vírusok képét

társította. Megismerve a H andy-féle kultúracsoportosítást egyetérthetünk azzal az irodalomban is megjelenő véleménnyel, hogy ez a rendszerezés meglehetősen leegyszerűsítő. Ennek ellenére bizonyos jelenségek jól magyarázhatók a segítségével. Például egy nagyméretű szervezet esetében, egy több száz főt foglalkoztató vállalatnál, jól megfigyelhető, hogy párhuzamosan, egyidejűleg élnek e kultúratípusok. A nagyvállalat sorozatgyártásban állít elő bizonyos termékeket. Ez lényegében tevékenységének az alapja. Itt az ismétlődő, racionális munkavégzésből származnak a gazdasági előnyök, amely megköveteli, hogy előre tervezett, jól szabályozott módon folyjék a termelés, mindez pedig a szerepkultúra érvényesülését követeli meg. De ezzel egyidejűleg egy ilyen szervezetnek készülnie kell a jövőre is, ezért célszerű, ha kutató-fejlesztő részleget is fenntart. A fejlesztési munka azonban akkor lehet igazán

hatékony, ha biztosítjuk az újdonságok megjelenését, a rugalmasságot. Értelemszerűen ez a feladatkultúra egzisztálását vonja maga után. Elképzelhető, hogy ezzel párhuzamosan időszakos pénzügyi nehézségek jelentkeznek a cégnél, ennek a problémának - a pénzügyi krízisnek - a hatékony kezelése pedig egyértelmű, erőteljesen centralizált beavatkozásokat követelhet, amely feltételezi a hatalomkultúrát. Eszerint tehát a különböző típusok egyidejűleg, lényegében egymást erősítve élhetnek. Hatalomkultúra Szerepkultúra Feladatkultúra Személyorientált 16. ábra Handy-féle kultúrák 11.32 Quinn-féle csoportosítás A nyolcvanas években közreadott munkájában Quinn a szervezetek hatékony működésére helyezte a hangsúlyt és ezt kapcsolata össze a szervezeti kultúrával, lehetséges formáival. Csoportosítása két dimenzióra épít, amelyet a 17. ábrán mutatunk be A vízszintes tengelyen az orientációt, a s

zervezetnek a befelé, vagy kifelé történő összpontosítását ábrázoltuk, ugyanakkor a függőleges tengelyen a mozgásteret, vagyis a rugalmasságot, illetve ennek ellentettjét, az erőteljes ellenőrzést. ellenőrzé Szabály Célorientált Támogató Innováció orientált Mozgástér rugalmasság befelé Orientáció kifelé 17. ábra Quinn-féle kultúrák A négy negyedben a következő kultúra típusok különíthetők el: 1. Támogató kultúra Befelé összpontosít és rugalmas, lényegében a belső humán erőforrások fejlesztésére, ezek jó működési feltételeinek kialakítására, fenntartására helyezi a hangsúlyt. 2. Szabályorientált kultúra Befelé összpontosít, és erőteljes ellenőrzést gyakorol, legfontosabb értéke a stabilitás, a szabályozottság, az eddig elért eredmények megőrzése. 3. Célorientált kultúra Kifelé összpontosít és szoros ellenőrzést gyakorol, alapvető értéke az egyértelmű, célszerű működés

mód fenntartása, a vezetés a célok kitűzését, majd azok elérését tartja a legfontosabbnak. 4. Innováció orientált kultúra Kifelé összpontosít és rugalmas, alapvető értéke a külső környezet változásaihoz való alkalmazkodás megteremtése, a k reativitás és a fejlesztés megvalósítása és fenntartása. 11.33 A Schein-féle szakma kultúrák Schein a n yolcvanas évek végén egy olyan csoportosítást publikált, amelyben az egyes szakmai csoportok jellemzőit vette rendező elvnek. Így három fő csoportot különített el. 1. A végrehajtók kultúrája, az angolban ezt az operators szóval fejezi ki. Azoknak a kultúrája, akik a szervezet alaptevékenységét végzik, előállítják a termékeket, illetve elvégzik a s zolgáltatást. Ez a cs oport egy olyan magatartásformát fejleszt ki, amelynek segítségével kezelni, tompítani tudja a menedzserek, vezetők sokszor változtatásra irányuló tevékenységét, másrészt kezelni tudja a

különböző funkcionális szervezetek beavatkozásait, irányítását is. 2. A technokraták kultúrája, az angolban az engineers kifejezést használják. Ezen szakma kultúra a szervezet működésével, rendszereivel, szabályaival foglalkozó szakemberekre jellemző. Ők azok, akik kicsit ennek a magasabb rendűségében hisznek, nem szeretik az emberekkel való foglalkozást, szívesen figyelmen kívül hagyják az emberi magatartás kérdéseit. A fenti két szakmai kultúra sok tekintetben egymással ellentétes, közöttük feszültségek keletkezhetnek. Ennek feloldására szükség van a menedzserek irányító, vezető tevékenységére és ehhez kötődik a harmadik kultúra csoport: 3. A vezérek kultúrája, amelyet az angolban az executives szóval jeleznek. Ez a magatartás a vállalati legfőbb menedzserek, csúcsvezetők jellemzője. A szerző szerint ezeknél a személyeknél az alapvető érték a pénzügyi szempontok érvényre juttatása, a részvény

árfolyam és az osztalék alakítása, a p énzügyi életképesség fenntartása, a stakeholderek (magyarul a szervezethez kapcsolódó érdekek hordozóinak) jóindulatának megtartása. A vezéreknek a pénzügyi kritériumok a meghatározók, számukra a szervezetben dolgozó emberekből, jó esetben is, csak humán erőforrás és így egy költségtényező lesz. A szervezeti kultúrák csoportosításában nagy szerepet kap a nemzeti kultúrák hatásának vizsgálata. Ennek a kérdéskörnek nagyon kiterjedt irodalma van Esetünkben csak rövid betekintésre van módunk, így Hofstede sokszor idézett kutatását mutatjuk be. 11.34 Hofstede regionális kultúrái A holland Hofstede a h etvenes években kezdte el a n emzeti kultúrák hatásainak bemutatását célzó kutatásait. Az IBM több mint százezer alkalmazottjára támaszkodó vizsgálódása során mintegy negyven ország jellemzőit tudta azonos metodikával, alapvetően kérdőíves módszerrel vizsgálni.

Munkája legfontosabb eredménye az volt, hogy négy jól elkülöníthető dimenziót tudott meghatározni a kulturális különbségek megjelenítésére. Ezek a dimenziók: • a hatalmi távolság, • a bizonytalanság kerülés mértéke, • az individualizmus-kollektivizmus, • a férfiasság és nőiesség jelenléte. A hatalmi távolság azt mutatja, hogy az adott ország társadalmában milyen mértékű a különbség a vezetők és a végrehajtók között, mennyire élnek a vezető-beosztott kapcsolatban a hatalomgyakorlásnak az erőteljes, formális elemei, illetve miként jelenik meg az engedelmesség, az egyet nem értés kifejezése. A bizonytalanság kerülés azt jelenti, hogy milyen erős a szabályokhoz ragaszkodás mértéke, illetve a szervezetek tagjai milyen mértékben képesek kezelni, elfogadni a bizonytalanságot, a környezet változékonyságát és kiszámíthatatlanságát. Az individualizmus-kollektivizmus arra utal, hogy az adott ország

társadalma mennyiben tartja fontosnak az egyéni szabadságot, az önálló cselekvést. Vannak olyan társadalmak, ahol a k özös fellépés, a k özösséghez való tartozás, a közösség céljainak elfogadása az alapvető érték, ugyanakkor más országok esetében az egyéni kezdeményezés, az egyéni kockázatvállalás a példa. A férfias-nőies értékek dimenzió arra utal, hogy az adott ország mennyire értékeli a férfias, masculin magatartást és szerepet. Ez a határozottságot, a rámenősséget, az erő alkalmazását jelenti. A nőies vagy feminin értékek a gyengédség, a gondoskodás, az együttérzés többek között, és vannak olyan országok, amelyek esetében ennek megléte felértékelődik. Hofstede empirikus vizsgálata alapján a különböző dimenziókhoz skálaértékeket rendelt, majd ezen skálákon helyezte el a v izsgált országok munkavállalóit, illetve ezek alapján pozícionálta magukat az országokat is. A 18. ábrán néhány

fontosabb jellegzetességet mutatunk be A vizsgálatokat lényegében a mai napig is folyamatosan végzik, így lehetőség van az esetleges változások megragadására. Az eredeti vizsgálatokba az akkori szocialista országok nem kerültek bele. Az azóta végzett hazai kiegészítő felmérések segítségével azonban a magyar viszonyok is pozícionálhatók az egyes dimenziókban. alacsony JAP IND Individualizmus AUT GER SWI GBR AUL magas alacsony CAN USA Hatalmi távolság alacsony magas GBR IND USA CAN AUL Bizonytalanság kerülés SWI GER AUT JAP magas alacsony Férfiasság mértéke magas alacsony GBR USA CAN AUL Bizonytalanság kerülés AUT IND SWI GER JAP magas alacsony Hatalmi távolság magas 18. ábra Hofstede regionális kultúra jellemzői Individuális Csekély távolság Közösségi hatalmi Nagy távolság hatalmi Csekély bizonytalanság kerülés Nagyfokú bizonytalanság kerülés Nőies Férfias Angolszász országok

(USA, Egyesült Királyság, Ausztrália) Skandináv országok (Svédország, Dánia, Norvégia) Németország Japán 19. ábra Nemzeti kultúrák összehasonlítása Az ábrákkal kapcsolatosan érdemes felhívni a f igyelmet arra, hogy az angolszász országok, mint az USA, Nagy Britannia, Kanada, Ausztrália egy közös csoportba tartoznak, egy másik csoportot képeznek a skandináv országok, egy harmadik jól elkülöníthető csoportba olyan országok tartoznak, mint Németország, Ausztria, Svájc, és ezektől jól elkülönül Japán és India. Magyarország minősítése nagyon hasonló a német-osztrák-svájci csoporthoz. 12. KONFLIKTUSOK A SZERVEZETBEN Az előző pontban a szervezeti kultúrával foglalkoztunk. Megismertük azokat a sokszor rejtett módon, sokszor áttételesen ható, de végül is erőteljes befolyásokat, amelyek egyesítik és összetartják a csoportokat. Láthattuk azonban azt is, hogy egy szervezeten belül elkerülhetetlen a többféle kultúra

együttélése. A különböző kultúrák, illetve az ezekhez kapcsolható csoportok, szervezeti egységek eltérő véleményeket képviselhetnek, eltérő érdekeik lehetnek, amelyekből konfliktusok keletkezhetnek. Konfliktusok adódhatnak abból, hogy egyes emberek nem értenek egyet egymással, vagy egy csoport kerül szembe egy másik csoporttal a szervezeten belül, esetleg egy szervezeten kívüli csoporttal. Minden menedzser tapasztalja, hogy egy szervezeten belül az emberek sokszor összeszólalkoznak, vitatkoznak. Ezen konfliktusok kezelése jelenti a m enedzserek egyik legnehezebb és leginkább stresszt okozó problémáját. Nyilvánvaló, hogy nincs olyan szervezet, amelyben teljesen egybeesnek az egyének és a szervezet érdekei. A szervezet céljait, működésének módját azok a menedzserek, döntéshozó személyek határozzák meg, akik megfelelő hatalommal rendelkeznek. A szakirodalomban ezt a hatalommal rendelkező csoportot domináns koalíciónak nevezik.

A csoporton kívüli emberek egy része esetenként megpróbálja megszerezni ennek a hatalomnak egy részét, azért, hogy befolyásolhassa a szervezet működését, azért, hogy megpróbálja saját érdekeiket érvényesíteni, esetleg olyan módon, hogy csatlakoznak a domináns koalícióhoz, vagy megpróbálják azt legyőzni, - durvább kifejezéssel elpusztítani. A szervezetekben azonban mindig megvan a lehetőség a kompromisszumra, a különbözőségek összebékítésére. A szervezetekben dolgozó emberek túlnyomóan nagyobb része a lehetőségekhez alkalmazkodik és nem úgy él vagy cselekszik, ahogy azt ideálisnak tartaná, tehát hajlamos az egyeztetésekre, a k ompromisszumokra, a m egegyezésekre. E mellett látni kell azonban azt is, hogy a m enedzserek nagy részének nehézséget okoz az emberek közötti különbségek, véleményeltérések, viták és konfliktusok kezelése. Egy Nagy Britanniában végzett felmérés alapján publikálták kutatók azt a

felismerést, hogy a vizsgálati mintába bevont menedzserek mintegy kétharmada nyilatkozott úgy, hogy a konfliktusok megoldására tett kísérleteik nem voltak eredményesek, illetve hiába várták a feletteseik segítségét a probléma megoldása során. Mindezek felhívják a figyelmet arra, hogy érdemes és szükséges a konfliktusok keletkezésével valamint a kezelésével foglalkozni. A sikeres menedzseléshez szükség van arra, hogy különbséget tudjon tenni a menedzser a konfliktusok okai és következményei között, és érzékelje, hogy mikor romboló egy konfliktus, esetleg mikor stimulálja a szervezet tagjait. 12.1 A konfliktusok okai Az első feladat a konfliktusok okainak a meghatározása. Ezt általában három tényezőcsoportra vezethetjük vissza, úgy mint az egyéni okokra, a csoportos vagy szituációs okokra és a szervezetek strukturális különbségeiből származó okokra. 1. Az egyéni különbségek szerepe a konfliktusok keletkezésében

Az egyének eltérő személyiségjegyei, amelyek befolyásolják, hogy egy adott eseménnyel kapcsolatban egyetértést vagy ellenkezést fognak követni, könnyen lehetnek konfliktusok forrásai. • A belső értékrend ütközhet a munkaköri leírással, amely belső és munkatársak közötti konfliktushoz vezethet. • Eltérő értékeket követhetnek az emberek, eltérő lehet a gondolkodásmódjuk bizonyos értékekről, amely konfliktusokat okozhat. • Az emberek eredményezhet. szükségletei különbözhetnek, amely konfliktusokat • Eltérő módon észlelhetnek az emberek bizonyos helyzeteket, eltérő lehet bizonyos dolgokról a véleményük, amely konfliktust idézhet elő. 2. A szituációs vagy csoport különbségek szerepe a konfliktusok létrejöttében • Ha fizikailag gyakran kerülnek kapcsolatba egymással az emberek, nő a konfliktus keletkezés valószínűsége. • Ha függenek egymástól a felek, csoportok, nő a konfliktus előfordulásának

lehetősége. • A kommunikáció hiánya, vagy az ellentettje a sok kommunikáció is konfliktus forrása lehet. • A kétértelmű feladatmegosztás konfliktusokat idézhet elő. 3. A szervezeti struktúrából származó konfliktus okok • A specializáció, a munkamegosztás számos konfliktus forrása lehet, mivel a szervezeti egységeket koordinálni kell. Ezek számos esetben idézhetnek elő konfliktusokat. • Az eltérő feladatokat végző szervezeti egységek céljai közötti eltérések konfliktusok forrásai. A termelésnek más céljai vannak, mint a fejlesztésnek, vagy a kereskedelmi egységnek. • A funkcionális és a törzskari szervezetek, vagy a m átrix szervezet vállalati nézőpontú menedzserei és a termékmenedzserek közötti eltérő feladatok konfliktusokat generálhatnak. • Konfliktus forrás lehet a költségvetésen, vagy a t erven alapuló irányítás, amikor a terv nem tud minden kérdést lefedni, illetve egyértelmű útmutatást adni.

12.2 A konfliktus feloldás módjai erős Versengés Együttműködés A saját érdek Kompromisszum figyelembe Elhárítás Alkalmazkodás gyenge gyenge erős A másik féle szempontjainak figyelembevétele 20. ábra Konfliktus kezelési stílusok Az emberek különféle módon reagálhatnak a konfliktusokra, van aki azonnal feszültté válik tőle, van aki menekül, szinte elbújik előle, vannak viszont olyanok is, akik szinte keresik az ilyen helyzeteket. Mindezt figyelembe kell venni, ha a konfliktus megoldási módszereket keressük. Sokszor hivatkoznak Tosi vizsgálataira ezen kérdés kapcsán. Mi is ezt mutatjuk be egy két dimenziós modellben. Egyidejűleg megemlítjük, hogy a modell csak áttekintésre szolgál A valós körülmények összetettek, és számos nehezen vizsgálható tényező miatt, a megoldási módszerek sokkal bonyolultabbak lehetnek, mint amit az elkövetkező ismertetés sugall. Az egyik dimenzióban az szerepel, hogy az emberek

mennyire figyelnek oda a másik fél céljára és szükségleteire. A másik dimenzió azt reprezentálja, hogy a konfliktusban érintett fél mennyire hangsúlyozza saját céljai és érdekeit. A mátrixban öt különböző konfliktus kezelési stílust különböztettünk meg. Mindegyik módnak eltérő jellemzői és következményei vannak, illetve eltérő feltételek esetén alkalmazhatók. Az alkalmazkodás A másik fél szempontjainak figyelembevétele erős – az önzés gyenge, lényegében tehát a véleményünket hozzáigazítjuk a partner elképzeléséhez. Az alkalmazkodó személyek igyekeznek fenntartani a kapcsolatokat, félnek a kellemetlen lépésektől, inkább feladják a saját elképzeléseiket, mint sem, hogy másokat ellenségessé tegyenek. Értékrendjükben a konfliktus rossz dolog. Nagylelkűek, engedelmesek, szerintük az önzés a legtöbb konfliktus forrása. emberiesek, Jó stratégia, ha az ember rájön, hogy korábban hibát követett el, így

korrigálhatja azt, ez fokozza a jó hírét. Hasznos, amikor az adott kérdés a másik fél számára sokkal fontosabb, mint nekünk, és a harcban a másik sokkal többet veszíthet, mint mi. Az elkerülés, az elhárítás A saját szempontokra nincs tekintettel, de a másik fél szempontjait sem veszi figyelembe. Vannak személyek, akikben hajlam van arra hogy a konfliktusokat elkerüljék, elbújjanak előle, akár fizikailag, akár pszichológiailag. Értékrendjükben a konfliktus rossz, méltatlan dolog, a korábbi emlékek feszültséget, frusztrációt idéztek elő. Hasznos lehet, ha olyan kérdésekről van szó, amelyek nem jelentősek, vagy ha a győzelemből származó haszon kisebb, mint a ráfordítás. Jó megoldás lehet akkor is, ha kevés az esély arra, hogy sikerrel kerüljünk ki a konfliktusból. Idő nyereséget jelenthet, vagy esetenként mások eredményesebben oldhatják fel a konfliktust, mint a résztvevők. A versengés A másik fél szempontjaival nem

törődünk, az önzés viszont magas szintű, a saját véleményünket akarjuk érvényesíteni, akár a másik rovására is. A konfliktus egy olyan játszma, amit meg kell nyerni. A felek mindketten rámenősek, ha valaki veszít, az a gyengeség jele, elveszti az arcát. Sokféle technika és taktika áll rendelkezésre a győzelem eléréséhez: a hatalom, a fenyegetés, az érvelés, a meggyőzés. Jó megoldás lehet akkor, ha nincs idő a különböző vélemények ütköztetésére, megvitatására. Népszerűtlen döntések esetén a vezetők gyakran nyúlnak ehhez a módszerhez. Kompromisszum Azon a feltételezésen alapul, hogy egyik fél sem érheti el azt, hogy csak az ő szempontjai érvényesüljenek. Ez egy közbeeső helyzet, mindketten kielégíthetik többé-kevésbé az igényeiket. Segítségével fenntarthatók a kapcsolatok, mindketten nyernek, de ezzel egyidejűleg veszítenek is valamennyit. Technikája: az alkudozás, a különbségek csökkentése, a

szavazás. Gyakori módja a konfliktus kezelésnek, különösen, ha a résztvevők hasonló hatalmi pozícióban vannak. Hasznos, ha szoros az időkorlát és a közbülső megoldás lehetővé teszi az újbóli elemzést és áttekintést. Az együttműködés A felek elfogadják a m ásik fél érdekeit, de eközben igyekeznek érvényt szerezni saját érdekeiknek is. Feltételezik, hogy van olyan megoldás, amivel mindketten kielégíthetik érdekeiket. Lehet, hogy nincs ilyen megoldás, de az együttműködők azt gondolják, hogy érdemes a keresést megpróbálni. Az irodalomból jól ismert példával szokták bemutatni a helyzetet: A piacon csak egy zacskó narancs van és ketten akarják azt megvenni. Az egyiknek csak a narancs levére volna szüksége, a másiknak sütemény sütéshez csak a héjára. Amennyiben nem bíznak egymásban és nem kommunikálnak az egyik fél komoly veszteséget fog szenvedni, de amennyiben együttműködnek, akkor mindkét fél megkapja

pontosan azt, amire vágynak. Az együttműködés tehát nyitottságot és bizalmat kíván és komoly munkát. Mindez megerősítheti a kapcsolatokat és kölcsönös tiszteletet válthat ki egymásból. Az előzőben ismertetett Tosi-féle modell a konfliktusban résztvevő egyik fél nézőpontjából mutatja be a szituációkat. A konfliktus során követett magatartásunk azonban függ a másik féltől is, így a konfliktus lefolyására hatással van az is, hogy a két magatartás hogyan illeszkedik egymáshoz. Ezt tekinthetjük át a következő táblázaton 1. táblázat A konfliktusra reagáló magatartások találkozásának következményei Elkerülő Elkerülő Alkalmazkodó Versengő Együttműködő Kompromisszumkereső Alkalmazkodó Látens konfliktus Együttműködés vagy kompromisszum Versengő Önérdek Együttműködő Kompromisszumkereső Önérdek (kompromisszum) Önérdek Együttműködés (kompromisszum) Önérdek (kompromisszum) Konfrontáció

Együttműködés vagy konfrontáció Kompromisszum Együttműködés Kompromisszum A táblázat alapján jól áttekinthető, hogy látens állapotban maradó konfliktus akkor várható, ha az elkerülő az elkerülővel vagy az alkalmazkodóval kerül össze. Továbbá nyomon követhető az önérdek, az együttműködés, a konfrontáció és a kompromisszum eseteinek előfordulása. 13. IRODALOMJEGYZÉK Bakacsi Gy.-Balaton K-Dobák M-Máriás A (szerk): Vezetés-szervezés I-II Aula Kiadó, Budapest, 1991. Child, J.: A szervezetről-vezetőknek Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1981. Dobák M.: Szervezet-átalakítás és szervezeti formák Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1988. Fayol, H.: Ipari és általános vezetés Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1984. Griffin, R. W: Management Houghton Mifflin, 1987. Guiot, J.M: Szervezetek és magatartásuk Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1984. Handy, Ch.B: Szervezetek

irányítása a változó világban Mezőgazdasági Kiadó, Budapest, 1986. Kocsis J. (szerk): Menedzsment műszakiaknak 4 Kiadás Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1996. Ladó L.: Szervezéselmélet és -módszertan 3 Kiadás Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1986. Taylor, F.W: Üzemvezetés A tudományos vezetés alapjai Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1983. 14. ÁBRA- ÉS TÁBLÁZATJEGYZÉK 1. ÁBRA A MENEDZSMENT FUNKCIÓI 4 2. ÁBRA A KÖZGAZDASÁGI SZERVEZETELMÉLET MODELLJE 31 3. ÁBRA LINEÁRIS SZERVEZETI FORMA 36 4. ÁBRA A TÖRZSEGYSÉGI SZERVEZETI FORMA 37 5. ÁBRA A FUNKCIONÁLIS-LINEÁRIS SZERVEZET 38 6. ÁBRA A DIVIZIONÁLIS SZERVEZETI FORMA 39 7. ÁBRA A MÁTRIX SZERVEZETI STRUKTÚRA 40 8. ÁBRA A MASLOW-FÉLE ELMÉLET 56 9. ÁBRA HERZBERG-FÉLE KÉTTÉNYEZŐS ELMÉLET 59 10. ÁBRA AZ ELVÁRÁSELMÉLET MODELLJE 62 11. ÁBRA A TANNENBAUM-SCHMIDT-FÉLE MODELL 66 12. ÁBRA BLAKE-MOUTON RÁCSELMÉLET 67 14. ÁBRA A FIEDLER-FÉLE

KONTINGENCIA ELMÉLET 71 15. ÁBRA HERSEY-BLANCHARD-FÉLE MODELL 71 16. ÁBRA HANDY-FÉLE KULTÚRÁK 79 17. ÁBRA QUINN-FÉLE KULTÚRÁK 80 18. ÁBRA HOFSTEDE REGIONÁLIS KULTÚRA JELLEMZŐI 83 19. ÁBRA NEMZETI KULTÚRÁK ÖSSZEHASONLÍTÁSA 84 20. ÁBRA KONFLIKTUS KEZELÉSI STÍLUSOK 87 1. TÁBLÁZAT A KONFLIKTUSRA REAGÁLÓ MAGATARTÁSOK TALÁLKOZÁSÁNAK KÖVETKEZMÉNYEI 89