Gazdasági Ismeretek | Vezetés-szervezés » Fábián Gábor - Szervezéselmélet

Szervezéselmélet Írta: Fábián Gábor Készült dr. Tuczai Attiláné tanárnő előadásai, és jegyzete alapján ELSŐ JAVÍTOTT KIADÁS 2001 (terjedelem:66A4-es lap) A könyv pénzért forgalomba nem hozható, de ingyen szabadon terjeszthető. (A könyvben található hibákért, felelőséget nem vállalok, de a hibák jelzését köszönettel fogadom ) GABA 1. A szervezés fogalma, értelmezése A szervezés olyan alkotó tevékenység, amely meghatározott cél érdekében, az adott kor ismeretanyagának1, tudományos eredményeinek és eszközeinek intézményes felhasználásával munkafolyamatok és azok ellátására hivatott a szervezetek létrehozására, fejlesztésére, működésük rendjének tartalmi és formai előírására, a személyi és tárgyi tényezők célszerű összehangolására irányul. 1 A szervezéstan komplex tudomány, függ az adott kortól multidiszpliciális = egy tudományterület összefoglalása interdiszpliciális = köztes

tudomány A szervezéstudományt az ipari forradalom hozta létre. GÉPEK  GYÁRAK  TŐKEFELHALMOZÁS  tudatossá válik a tudománykialakítása Az első vezetőket rátermettségük alapján választották, ami fontos a szervezésben. 1.1 A szervezéstudomány A különböző célok elérése érdekében végzett szervezési tevékenység rendszerezett ismerethalmaza. A szervezéselmélet feladata: - a szervezés történetének áttekintése, a szervezési irányzatok értékelése, a folyamatokra és a szervezetekre vonatkozó alapvető ismeretek összefoglalása, az aktuális tudományos ismeretanyag meghatározása, a kutatási irányok kijelölése. A szervezésmódszertan feladata: - a szervezési munkafolyamat általános modelljének bemutatása, a szervezési tevékenység szabályainak meghatározása, a szervezés irányítási és megvalósítás módszereinek összefoglalása. 1.2 A szervezeti célok A cél a tudatos tevékenység előre meghatározott

végpontja, amely az emberi cselekvést irányítja és szabályozza. A szervezeteket1 bizonyos célok megvalósítására hozzák létre (alapvető cél2) A szervezeti célok3 4 a vállalat küldetéséből és a szervezet működésében érintettek (tulajdonosok, menedzserek, munkavállalók ) céljaiból alakulnak ki. A vállalati célstruktúra többdimenziós. 2 1 szervezet például a : - korház, egyetem, bank - kis-, nagy vállalkozás - vállalat 2 Pl.: Egyetem – diákok felsőfokú képzése 3 A cél nem ugyanaz , mint az eredmény. 4 Hiszen a munka eredménye, nem biztos, hogy a célunk volt. (A szervezeti célokat a küldetésből fogalmazzák meg a szervezeti tagok. Szervezeti tagok: - tulajdonos (tőkebefektető) Célja: haszon, profit stb. (vállalat esetén) A tulajdonos közvetetten irányít (kivéve kis cégnél), a vállalatvezetést használja céljai elérésére. Nem a vezetés része Stratégiai döntéseket hoz Céljainak teljesüléséhez eszközei:

a vállalat vezetés) - vállalatvezetés (menedzsment) Célja: a vállalat hosszú távú fennmaradása, életszínvonalának tartós javulása. Ők hozzák az igazi döntéseket. Közvetlen irányítanak A főnökkel szemben Információ többlettel rendelkeznek. - alkalmazott Célja: szakmai érvényesülés, pénz Céljainak teljesüléséhez eszköze: szakmai tudás, munka. A szervezeti célokat befolyásolják a külső érintettek Pl.: partnerek, pénzügyi intézetek, állam, vevők, önkormányzat, civil szervezetek, verseny társak) A szervezeti célok hierarchiája1 Alapvető cél A fogyasztói igények kielégítése nyereség elérése mellett (a vállalat profilja) Küldetés2 /misszió (mission) (rendeltetési cél) Az alapvető cél konkrét megvalósítása Távlati tartós célok3 A stratégiai célok meghatározása (a küldetés megvalósításához) Közvetlen irányítási célok4 Az egyes szervezeti egységek végrehajtandó feladatait tartalmazzák

Operatív, működési célok5 3 1 Vannak alacsonyabb-, és magasabb rendű célok A szervezetek a fogyasztói igény kielégítésére jönnek létre. Vállalatoknál ehhez nyereség is társul, de a korház is szervezet !!! Itt nincs „nyereség” 2 Olyan kérdéseket vet fel, mint : - milyen legyen a tevékenységi kör - kiknek - mit A küldést az azonos alapvető céllal létrejött szervezetek között különbséget tesz. (Vállalat esetén – versenyelőnyt akar elérni  alapvető cél) Példa: Alapvető cél : kocsigyártás Küldetés : - milyen fogyasztóknak? - milyen árkategóriák ? - kik gyártják ? 3 Vállalat szintű cél 4 Szervezeti egységek céljai 5 Napi célok (csoportok, üzemrészek céljai) Példa: - Távlati tartós cél egy új termék kiadása - Közvetlen irányítási cél a piackutatás, a gépbeszerzés stb. - Operatív cél a gyártás, a műszakbeosztás A felsőbbrendű célok távlatiak (választásra van lehetőség) Az

alsóbbrendű célok konkrétak (csak teljesítésre van lehetőség) A felsőbbrendű célokat dokumentálják. Az alsóbbrendűeket nem A célok strukturálásának további dimenziói: - funkcionális célok, amelyek a vállalati tevékenység különböző területein megfogalmazható célokat jelentik; - a belső érintettek céljai, amelyek leginkább személyhez kötöttek, ezért erős hatással vannak a szervezet tényleges működésére; - a külső érintettek céljai, amelyek a vállalat környezetéből adódó részben gazdasági jellegű, részben a vállalat társadalmi funkcióihoz kapcsolódó célokat jelentik. 4 KORSZERŰ VÁLLALATSZERVEZÉS CÉLJAI 1. Nyereség 2. Fizetőképesség 3. Megtérülés 4. Műszaki pozíció 5. Piaci pozíció 6. Humán politika 7. Társadalmi 8. Maximális kockázat vállalás (mekkora lehet ?) 9. Minimális rugalmasság (milyen gyakran reagál ?) 10. Növekedési cél (ezt szeretné ?) Ez csak felsorolás, adott

vállalaton belül, adott helyzetben más-más pont lehet a legfontosabb. 1.3 A szervezési célok A szervezési cél1 az az eredmény, amit szervezéssel le akarunk érni. Új létesítmények szervezésére a funkcionális célkövetés jellemző, amely a szervezendő rendszer jövendő funkcióit tartja szem előtt. Működő vállalatok szervezése esetén szervezési célok a követezők lehetnek: - - racionalizálás, (racionális - ésszerű) szervezetfejlesztés, szabályzó szervezés. 1 A szervezési cél a szervezeti cél mellett kiegészítő cél. Három szervezési cél van - A racionalizálás, a napi célok között van. A termékek minőségének javítását, hatékonyabb munkaidő beosztást, stb. jelent A szervezetfejlesztés a távlati célok között van. Az egész szervezetre kihat (Pl.: Divizionális szervezetté alakulás) Szabályozó szervezés azt írja le, hogy kinek, mit kell tennie, mikor. 5 2. Folyamatok és szervezetek 2.1 A folyamatok1

osztályozása: - funkcionális területek szerint (szakmailag homogén vagy hasonló tevékenységek2 összessége); a szervezet működésének fázisai3 szerint (input – transzformáció – output folyamatok) a folyamatok rendeltetése szerint materiális (anyagi) és információ-folyamatok. 1 Folyamat például: A vállalatok ezen osztályok. közül használhatja azt, amelyik neki a legmegfelelőbb. Bank – pénzügyi folyamat Egyetem – oktatási folyamat A folyamatot az eszközök, idő és tér kapcsolata határozza meg. Ezek a kapcsolatok változnak 2 A tevékenységek lehetnek: - folytonosak cél - felcserélhetőek cél - megszakadóak cél - konvergensek cél - divergensek - összetettek cél 3 Bemenet  tevékenység  kimenet (input) a folyamat sok (output) sok tevékenység Pl.: vas  megdolgozás  edény Másképp:  transzformáció Input - munkaerő felvétele - gyártási folyamat - anyagbeszerzési folyamat (- oktatási folyamat) 

6 Output Szállítás folyamat Értékesítés folyamat 2.12 A folyamatstruktúra1 A folyamatstruktúrát bemutató vállalati működési modell2 fázisai: - a folyamatok osztályozási (taxonómiai) modellje, amelynek kialakítása a folyamatok funkcionális elvű elkülönítésével történik; A folyamatok osztályozási modellje (például): Értékesítés Tervezés Marketing Előkalkuláció Operatív folyamat stb. Fejlesztés és műszaki előkészítés Műszaki fejlesztés és beruházás Műszaki előkészítés Minőségszabályozás stb. Termelés . Munkaerő- és bérgazdálkodás . stb. 7 - a folyamatok szerkezeti (struktúrális) modellje3, amely a működési elemek közötti kapcsolatokat is magában foglalja; A folyamatok szerkezeti modellje 8 - a szervezet dinamikus működési modellje4, amely azt is megmutatja, hogy a kapcsolatok térben és időben hogyan valósulnak meg. A szervezet dinamikus működési modellje 1 A folyamatstruktúrát

szabályzatban (szervezési, működési szabályzat) kell rögzíteni. Ezt törvény írja elő!!! 2 A modell nem a valóság, csak eligazít. 3 A szerkezeti modell: a kapcsolatot mutatja meg. 4 A dinamikus modell: időbeni és a térbeni kapcsolatokat mutatja. 2.13 A folyamatok vezetésével és szervezésével kapcsolatos feladatok a) A folyamatokon belüli feladatok – folyamatszervezés: - a folyamattal szembeni követelmények, tevékenységek, kapcsolatok, módszerek, eljárások, eszközök meghatározása, feladatok és személyi feltételek összhangjának megteremtése. b) A folyamatok összehangolása, integrálása: - a környezet differenciáló hatása1, eltérő érdekek, szakmai háttér és értékrend miatt szükséges, az eredményes működés érdekében. 1 A folyamatok szerteágazóak, az egyes emberek csak saját szakterületüket látják át, az egész vállalatot nem, de nem is kell, hogy átlássák. Ez a vezetés dolga Beszerzés és

anyaggazdálkodás folyamata Feladata: a felhasználók kiszolgálása a pénzügyi lehetőségek ismeretében. Műveletek: - Beszerzés tervezése Anyagszükséglet számítás 9 - Rendelés feladás és szerződéskötés Anyagátvétel Raktározás, készletnyilvántartás Felhasználók kiszolgálása Anyaggazdálkodás (készletfigyelés + beavatkozás) Kapcsolatok: Műszaki fejlesztéssel, értékesítéssel, termeléssel, minőségszabályozással (rossz minőséget jelezni kell), pénzüggyel, személyi feltételek megfogalmazásával. A folyamat integráció vezetési elemei - Vállalati célok, stratégiák közlése és elfogadása Vállalati tervek készítése valamennyi terület átfogó intézkedésekkel Érdekeltségi rendszer kialakítása, közös érdekeltség megteremtése Vezetői információrendszer kiépítése Szervezeti kultúra erősítése Célszerű szervezeti formák kiválasztása (Nem szervezési jellegű megoldások: termelési,

készletezési, anyagáramlási rendszerek bevezetése) 2.2 A szervezetek értelmezése Szervezetet alkot két vagy több személy, ha rendszeresen1, szabályozott módon (tudatosan) együtt dolgozik valamilyen jelentős feladat megoldásán. A formális2 (vállalati) szervezetek néhány sajátossága: - vezetőjük2 van, jellemző rájuk valamilyen hierarchia, tevékenységük jogilag szabályozott, a valóságban jól felismerhetők4 Informális szervezetek5: - a formális szervezeteken belüli emberi kapcsolatokra épülnek, kiegészítik a valódi szervezeteket. 1 hosszabb időn keresztül 2 A szervezet kialakítását, működését formális szabályok közé kell szorítani. Egyedi döntéssel nem lehet egy nagyobb szervezetet irányítani, szabályok kellenek. (Pl: házirend, munkaköri leírás) 3 Kell valaki, aki ellenőrzi a szabályok betartását. Ehhez viszont a vezetőknek hatalom kell Hierarchikus rendszert kell kialakítani. (alá-fölé rendeltség kell) 10

4 tehát ismerjük (Pl.: Veszprémi egyetem) 5 A formális szervezeteken belül mindig vannak informális elemek. (Pl: Az információ személyes beszerzése, mert a szabályzatban nincs megadva, az adott információt hol találja meg.) Ha túl sok az informális elem, új formális . szabályzat kell (Azaz rosszul szabályozott, vagy nem szabályozható) Nagyobb szervezetekben informális csoportok alakulhatnak ki (Néhány ember közösséget alkot, és a vezető utasításait figyelmen kívül hagyva dolgozik ). Ez lehet pozitív hatású: Így jobban dolgoznak. Ekkor a vezetőnek el kell gondolkodnia, hogy a szabályzaton változtatni kellene. Ez lehet negatív hatású: A vezető és a vállalat ellen dolgoznak, megváltoztatva a vezető utasításait. Az ilyen informális csoportokat fel kell számolni, vagy módosítani kell. 2.21 Szervezeti egységek kialakítása A végzendő munka és a rendelkezésre álló erőforrások mennyisége és jellege alapján történik,

módszere a megfelelő munkamegosztás. 2.22 A szervezeti kapcsolatok típusai: - - függelmi1: az alárendeltnek a vezetőtől való egyoldalú függése; funkcionális2: a munka végrehajtására vonatkozó technikai iránymutatás joga; információs3: kölcsönös tájékoztatási kötelesség a munkavégzéshez nélkülözhetetlen információkra vonatkozóan; kooperációs4: a szervezeten belüli egységek közötti együttműködés. 1 utasítást ad 2 tanácsot ad 3 információs rendszer 4 kooperáció = együttműködés Szervezeti egységek és folyamatok összefüggése (A feladatok sorozata a folyamat) Vezető CÉL A B C NINCS MUNKAMEGOSZTÁS (mindenki mindig adott dolgot csinál) Pl.: Ősemberek D 11 Vezető V1 V2 1 , V3 V4 3 4 2 A B Új vezetőréteg (középvezetők)  szükség van rájuk, mert túl nagy a szervezet CÉL C SZAKMÁNKÉNTI MUNKAMEGOSZTÁS MINŐSÉGI D Vezető CÉL A B C D E F MŰVELETEKÉNTI MUNKAMEGOSZTÁS (adott

csoport csak műveleteket csinál) Pl.: Szalag melletti munka Vezető , V1 V2 V3 1. szervezeti egység 2. szervezeti egység 3. szervezeti egység MÁS TERÜLETEKRE MÁST TERMELNEK Folyamat szervezeti egység mátrix Folyamatok Szervezeti egységek A B C D E A folyamatban résztvevő A folyamat munkaelemeinek szervezeti egység száma száma F 12 1 4 9 A mátrix előnye, hogy könnyen áttekinthető. (Egyéb ábrák: háromszöges, strukturális) 3. A vezetés-, szervezés- és szervezéselmélet kialakulása, történeti fejlődése1, legfontosabb irányzatai2 3.1 A klasszikus iskolához3 tartozó irányzatok 3.11 Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Fő művei: Üzemvezetés (Shop Management) 1903 A tudományos vezetés alapjai (Principles of Scientific Management) 1911 1A szervezés tudomány a termelés területén jelent meg először, a drága gépek jobb kihasználása végett.  nagyobb profit. Más területeken a szervezés csak sokkal később

jelent meg (ilyen pl: kereskedelem szervezése) ÉSZAK AMERIKA XIX. sz vasútépítés Óriási Vállalatok (130000 ember) Decentralizáltak: A tulajdonos menedzserek által irányítja a vállalatot, mert túl nagy. 2 Két iskolai irányzat: EURÓPA Kisebb cégek (100-1000 ember) Centralizáltak: A tulajdonos és a vezető ugyanaz az ember. - klasszikus - emberközpontú 3 Taylor É-Amerikában született gazdag családban. Munkásként dolgozott, és estin szerzett mérnöki diplomát Taylor észrevette, hogy a munka szervezetlen és ez erősen rontja a termelés hatékonyságát. A cég tulajdonosa is így látta, pénzt adott Taylornak a kísérleteihez. Sok vezetési módszert alakított ki A vezetést tudományos szintre emelte!!!!! É-Amerika nyersanyagban gazdag  hatalmas gépesítések, de a munkaerő kevés  magas bérek . Emiatt a 900-as évek elején óriási Európai bevándorlások. Rossz volt a gépek kihasználtsága, mert a munkások nem voltak betanítva.

 Nem tudtak határidőre termelni, és előre tervezni. A gyár termelőképessége, csak a vezető rátermettségétől függött. 13 Munkásságának főbb alapelvei: - a munkaerőgazdálkodás1 racionalizálása, a fizikai és a szellemi munka szétválasztása2, az alkalmazottak kiválasztása, betanítása3, napi feladatmeghatározás4, differenciált bérezési5 rendszer, a csoportmunka eltörlése6, egységesítés, szabványosítás7, méréseken alapuló szervezés: részletes technológia, művelet és mozdulatelemzés8, időadatok, szabályozott pihenőidő9, minőségbiztosítási eljárások10, Funkcionális szervezet kialakítása: az egyszemélyi vezetés helyett funkcionális vezetők (specialisták) kinevezése a munkairodában és a termelő üzemekben. 1 A munkaerőt szervezni kell: a munkaidő, és a munkaerő jó kihasználása. 2 Kell aki gondolkodik, ő a menedzser, és kell aki megvalósítja , ő a fizikai munkás. (A fizikai munkás ne gondolkodjon

csak cselekedjen). 3 Az alkalmazottakat a számukra legjobb munkakörbe kell helyezni, be kell őket tanítani, majd folyamatosan továbbképezni. 4 Felmérte az emberek fizikai erejét, és minden munkakörben normát állapított meg. 5 Adott idő alatt adott munka teljesítése adott bért eredményez.  összetett bérrendszer (differenciált=összetett) 6 A csoportmunka rossz, mert a csoport mindig a lassabbhoz igazodik. 7 A normák csak adott feltételek mellett azonosak. 8 Ő az első aki technológiai előírást készít. Utasítások leírása, mozdulatelemzés 9 Az ember akkor tud jól dolgozni, ha időszakonként pihen. A kérdés csak az, hogy milyen munkakörben, mennyit Óra szerinti idő 6 óra 9 óra 12 óra 15 óra A háromműszak ezért van 6-14, 14-22, 22-6-ig A görbe a munkás biológiai teljesítményét mutatja. 14 18 óra 21 óra 24 óra 3 óra 6 óra 10 Ha a mennyiség a fontos, romlik a minőség. A minőséget a mennyiség mellett

biztosítani kell Ezért Taylor a minőséget is bevette a bérezésbe. Ha kevesebb a selejt több a bér A lapátolás hatékonysága, mint a lapát tervezésének szempontja Taylor idejében a vállalatok kinézete Igazgatóság Műszaki iroda (Kicsi vállalat) Kereskedelmi iroda Műhely Ez Taylor szerint rossz. Ezért kidolgozta a sajátját (Következő oldalon lévő ábra) 15 . Normás: Normaidő kidolgozása. Technológus: Műveleti előírások kidolgozása. Munkaelosztó: Mikor, kinek, mit kell csinálni Előkészítő: odaszállítás, elszállítás, gépek beállítása 16 Az elgondolás jó, de a valóság nem működik. Egy embernek, ha több főnök ad egyszerre parancsot az gond, főleg, ha ellentétesek. TAYLOR EGÉSZ RENDSZERÉNEK NAGY BAJA AZ, HOGY AZ EMBERT GÉPNEK TEKINTI. DE SOKMINDENT HASZNÁLUNK MA IS TAYLOR MUNKÁSSÁGÁBÓL 3.12 Henri Fayol1 (1841-1925) Legfontosabb műve: Ipari és általános vezetés (Administration industrielle et

generale) 1916 Munkásságának legfontosabb eredményei: Az ipari vállalkozások jellemző tevékenységi köreinek megfogalmazása: - műszaki funkció, ( ez az alap) - kereskedelmi funkció, (ez szükséges) - pénzügyi funkció, (hogy állunk) - biztonsági funkció, (javak, emberek védelme) - számviteli funkció, (vállalat anyagi helyzetéről tájékozódni) - igazgatási funkció (vezetési). 1 Európában született. Bányamérnök, majd igazgató lett Ő is gyakorlati beállítottságú, mint Taylor Fontos újjítása, hogy ő a vezetést is szakmai funkcióknak tekinti. Az igazgatási (vezetési) tevékenység funkcióinak1 és azok tartalmának megfogalmazása: - tervezés (Planing), - szervezés (Organizing), /társadalmi, anyagi/ - közvetlen irányítás, rendelkezés (Commanding), - koordinálás (Coordinating), /összehangolás/ - ellenörzés (Controlling). Fayol képzési koncepciója:2 A szakemberképzésben, a felsőoktatásban és a vezetőképzésben

egyaránt szükség van az egyes vállalati funkciók oktatására. A szakemberképzésben a felsőoktatásban és a vezetőképzésben egyaránt szükség van az egyes vállalati funkciók oktatására. 1 A vezetőknek ezeket a feladatokat kell ellátniuk. Ezek aránya attól függően változik, hogy hol állnak a ranglétrán 2 A vezetést tanítani kell, főleg a műszaki felsőoktatásban. De a középfokú oktatásba is be kell venni Fayol azt vizsgálta, hogy az alkalmazottaknak milyen szinten, mekkora vezetéstudományi ismeretanyagra van szükségük. 17 A vezetési funkciók hierarchikus változása Vezetési ismeretek szükségessége 1, vállalaton belül Vezetési: 5% Számviteli: 5% Biztonsági: 5% Pénzügyi: Kereskedelmi: Műszaki: 85% munkás 2, vállalatoknál Vezetési: Számviteli: Biztonsági: Pénzügyi: Kereskedelmi: Műszaki: 15% 10% 5% 10% 20% 40% iparos 15% 10% 10% 5% 60% előmunkás 25% 15% 10% 5% 45% művezető 30% 20% 10% 5% 5% 30% osztályvezető

35% 10% 10% 5% 10% 30% fővezető 50% 10% 10% 10% 10% 10% igazgató 25% 10% 10% 10% 15% 30% vállalat 30% 10% 10% 10% 15% 25% középvállalat 40% 10% 10% 10% 15% 15% nagyvállalat 50% 10% 10% 10% 10% 10% Mamutvállalat A sikeres vállalati működés általános szervezésirányítási elvei1 (a vezetés principiuma / = elv/): 1. Munkamegosztás2 2. Tekintély3 3. Fegyelem4 18 4. Egyszemélyi vezetés5 5. Az irányítás egysége6 6. A részérdekek alárendelése az általános érdekeknek7 7. Bérezés8 8. Centralizáció és decentralizáció9 (központosított - nem központosított) 9. Hierarchia10 (alá-fölé rendeltség) 10. Rend11 11. Méltányossá12 12. A személyzet állandósága13 13. Kezdeményezés14 14. Egység15 1 Fayol 14 olyan elvet állapított meg, ami kell ahhoz, hogy egy vállat sikeres legyen. 2 A túlzott munkamegosztás sem jó. 3 Két fajtája van: - pozicióbol származó tekintély - személyes tekintély hatalom gyakorlása 4 A megkötött

megállapodások teljesítését jelenti. Ennek a főnök részéről is teljesülnie kell 5 Adott tevékenységnél az alkalmazott csak egy főnöktől kap utasítást. 6 Egyetlen célt szolgáló tevékenység sorozatát egy vezető irányítsa. 7 A vezetőnek figyelembe kell vennie az egyéni érdekeket. 8 A differenciált bérezés nem jó, a béreket a szakmai területekhez kell igazítani. 9 A vezetőnek kell megfogalmaznia ennek az arányát. Munkakörtől függ 10 Hierarchia út (szolgálati út): Az utasításoknak, jelentéseknek úgy kell végigfutnia hierarchia rendszeren, hogy nem maradhat ki egyetlen lépcsőfok sem (Ez káoszhoz vezetne). De előrelátható váratlan helyzetekben az első közvetlen főnökök dönthetnek egymás között, anélkül, hogy a felettesüktől engedélyt kérnének, de később erről jelentést kell küldeniük. 19 ha gond van és sürgős 11 Minden anyagnak és alkalmazottnak a megfelelő helyet kell biztosítani. Ha ez nincs meg:

időbeli, anyagi veszteség keletkezhet. (Pl: raktár) 12 Az alkalmazottakat emberszámba veszi. 13 Állandó munkatársak (ritkán változók) 14 A vezető figyelembe veszi az alkalmazottak azon véleményeit, amelyek jobbító szándékúak, sőt ösztönzi őket, hogy a jó ötleteiket elmondják. 15 A személyzet egységbe való tömörítése. A nézeteltérések felszámolása Nyugodt, kellemes munkakörnyezet kialakítása. TAYLOR és FAYOL MUNKÁSSÁGÁNAK ÖSSZEHASONLÍTÁSA Hasonlóságok: Taylor és Fayol: - azonos időszakban éltek - azonos volt az ipari fejletség - azonosak voltak a társadalmi viszonyok - mind a ketten klasszikusok - mind a ketten a vezetéstudomány megalapítói - mid a ketten a vállalatok eredményesebbé tevésén fáradoztak - mind a kettő célja a racionalizálás volt Különbségek: Taylor Fayol A termelékenység növelését a munkaerő kihasználásának oldaláról közelíti meg. Az irányítás szakmai tartalmát fogalmazza meg.

Nem a folyamat, hanem a jó irányítás a fontos. Vezetés: Csak a közvetlen irányítókat veszi figyelembe. Képzés: kiválasztás  képzés  továbbképzés, de csak a saját munkájában A legfelsőbb szintre koncentrál. kiválasztás  képzés  továbbképzés, de sok területre vonatkozóan (csak más arányban) Bérezés: differenciált bérezési rendszer különböző bérezési rendszerek, méltányosság Szervezeti forma: Funkcionális szervezeti forma - magas szakmai színvonal Törzskari szervezeti megoldás - Ő is fontosnak tartja a funkcionális személyeket, de ezek csak tanácsadók, (a vezető törzskarát képezik). 20 A vezető ad parancsot. 3.13 Max Weber1 (1864-1920) Szervezetelméleti szempontból legfontosabb műve: Gazdaság és társadalom (Wirtschaft und Gesellschaft) 1921 A tömegméretű igazgatás megoldására a lehető legjobb szervezeti forma a bürokratikus szervezet2, a legitim (törvényes) uralom legtisztább típusa –

uralom a tudás szerint. „Ideáltípusának” fő jellemzői: - maximális munkamegosztás3 szabályozottság4 hierarchia5 írásbeliség (aktaszerűség)6 szakmai hozzáértés7 személytelenség, tárgyilagosság8 1 Német származású szociológus. A Porosz állam mintájára a tőkés nagyvállalatokat meg lehet szervezni Ezekre a szervezetekre jellemző az autokrácia. (autokrácia = tekintélyelvűség, egyeduralmi) Az autokratikus vezetőknek az alkalmazottak akkor engedelmeskednek, ha: 1, karizmatikus (Pl.: vallási vezető, forradalmár) 2, jól tud kapcsolatokat teremteni 3, az alkalmazottakkal közvetlen Az ilyen szervezetet csak a karizmatikus vezető tudja jól irányítani 4, Tradicionális hatalom, az az szokásokra épülő vezetés van. Jellemzője a legitimitás (= jogos). Korszerű szervezetekben a racionalitás (ésszerűség) miatt engedelmeskednek az alkalmazottak . Ilyen a bürokratikus szervezet (A továbbiakban ezt elemezzük) 2 A mai bürokrácia nem

egyezik meg ezzel!! 3 Az elvégezendő feladatok kisebb elemekre kell bontani, így könnyen betanítható lesz. 4 A munka módszerének tökéletes leírása. 5 A hivatalnok rendszer létrehozása, a hivatalok egymásra épülnek. Itt is fontos a szolgálati út, de van a lehetőség a fellebbezésre. 6 Az ügyfelekkel, és egymással így érintkeznek a hivatalok, mert ez visszakereshető, és mert ha elmegy valaki, a helye könnyen pótolható. felirat átirat leirat 21 7 A végzetséget papírral kell igazolni, Pl.: oklevél Adott tudáshoz, adott bér jár (ami fix). Karier lehetősége 8 Nem szabad személyes érzések miatt eltérni a szabályoktól. Bár néha vannak egyedi esetek Ennek veszélye a korrupció. EZ A BÜROKRATIKUS SZERVEZET CSAK ELMÉLETBEN MŰKÖDIK JÓL. Szervezetek, amik bürokratikus szervezetként működhetnek : Pl.: - közigazgatás ezek mindenhol - korházak azonos szabá- iskolák lyok alapján - posta működnek - vasút MAX A TAYLORI FIZIKAI

MUNKA ELMÉLETÉT, AZ ELMÉLETI MUNKÁRA ALKALMAZTA. 3.14 Henry Ford1 (1863 - 1947) Munkásságának világszerte ismertté vált eredménye a futószalagos gyártás bevezetése, a tömeggyártás feltételeinek kidolgozása. A futószalagon2 történő gyártás és nagyüzemi termelés megvalósításához kapcsolódó további szervezési megoldásai: - komplex termelésszervezés3, részletes technologizálás4, célgépesítés5, célarányos konstrukció6, az anyag- és alkatrészválaszték szűkítése7, a készlettartás szabályozása8 az anyagmozgatás rendszerének átalakítása9, 1 Bevezette az 5 napos munkaidőt (nálunk 1970-től van). A munkagépek költségének csökkentése, nagy mennyiségű autótermelése olcsón, magas bérezés jellemezte a vezetést. 2 A futószalagon fontos az idő, mindenkinek kis monoton feladata van. 3 Mindent előre teljesen meg kell szervezni. 4 Mindent részletesen előírt. 5 Speciálisan kialakított gépek. 6 Új konstrukcióknál

a fejlesztéseket figyelembe kell venni. 7 Pénzspórolás 8 Le kell csökkenteni az idejét, mert nagyon drága, de minimális (biztonsági) készletre szükség van. 22 9 A szállítás megfelelő időben történik. - szállítási tevékenységek csökkentése1 fejlesztések, újítások ösztönzése2 Ford munkásságának negatívuma: A futószalag melletti munkával járó pszichikai és fizikai terhelés következményei. (monotonítás) 3.15 A taylorizmus továbbfejlődése Az első világháború után az USA-ban az irányzat egyik jellegzetes ága a veszteségforrás-kutatás3. Európában racionalizálási, majd a munkaszervezés és normázás4 kérdéseivel foglalkozó mozgalom bontakozik ki. 1 Célirányos üzemtelepítés. 2 Csak új konstrukcióknál lehetséges a beépítés, addig gyűjteni kell az ötleteket. 3 Maximális teljesítményhez képest átlaggal kell számolni, mi ennek az oka? 4 mozdulatelemzés FORD VOLT AKI A TAYLORI ELVEKET TÖKÉLETESEN

ALKALMAZTA SZALAGNÁL. 3.16 A fayolizmus továbbfejlődése Luther H. Gulick és Lyndall F Urwick munkássága Az igazgatási (vezetési) funkciók újra fogalmazása: - tervezés1 - szervezés2 - személyi tevékenység3 - irányítás, utasítás4 - koordinálás5 - tájékozódás, tájékoztatás6 - pénzügyek, költségvetés7 Planning Organizing Staffing Directing Coordinating Reporting Budgeting A törzskari rendszer továbbfejlesztése - általános törzskar (General Staff) - szaktörzskar (Special Staff) A bizottságok szerepe9 a szervezetben. 1 A tervezés ugyanaz, mint Fayolnál. 2 A szervezés ugyanaz, mint Fayolnál. 3 Külön kiemelik a személyzettel való tevékenysége, mert ez sok problémát jelent. 23 4 Ez csak egy kicsit változik meg Fayolhoz képest, ők a döntésekre helyezik a hangsúlyt. 5 A koordinálás ugyanaz, mint Fayolnál. 6 A befutó jelentések állandó tanulmányozása és az alsóbb szintek felé való ismertetést jelenti. 7 Menedzser

lesz a vezető, a tulajdonos csak a tőkés szerepét tölti be: Ezért fontos az ellenőrzés. 8 A törzskari rendszert tovább fejlesztik. Két részre bomlik: - általános törzskar  a vezetőt helyettesítik, utasítási joggal rendelkeznek. - szak törzskar  csak tanácsadóként dolgoznak, a döntés a vezetőké. Pl: jogi feladatok A vezető delegál (delegál = hatáskör átruházás alacsonyabb szintre) a helyettesének. A vezetőnek van hatásköre: akinek utasítást adhat A vezető hatáskörének van korlátja: túl sok emberrel nem tud kapcsolatot tartani. 9 Sokszor van olyan probléma, amikor sokféle szakmai szemléletre van szükség. Ilyenkor a többféle szakmai terület képviselői emberekből bizottságot kell létrehozni. Ez csak alkalmi szerveződés, mert a működésük költséges (Sajnos a rossz vezető a bizottságot a felelőségnek elhárítására használja) A bizottság létrehozásának, csak akkor van értelme, ha döntési joga van. Pl:

tervbizottság 3.2 Az emberközpontú irányzatok1 3.21 A Human Relations, az emberi viszonyok tana A klasszikus irányzat kritikája, a vezetés korábbi személytelenségével szemben fontosnak tartja az emberi kapcsolatokat. 3.211 Mary Parker Follett2 (1868-1933) A szervezeti konfliktusok feloldására fogalmazza meg a szituációtörvényt3. Megpróbálta „humanizálni” a racionalizálási módszereket. Elsőként vetette fel a dolgozók részvételén alapuló (participatív) irányítás4 jelentőségét. 1 Gond volt az emberek munkahelyhez való kötésével. Sokszor az anyagi ösztönzés is kevésnek bizonyult, ezért emberközpontú irányzatok jönnek létre. Rájöttek, hogy az embereket pszichológiailag is figyelembe kell venni 2 Szociológusnő volt. Úgy gondolta, hogy a vállalati konfliktusokat hasonlóan kell kezelni, megelőzni, mint a társadalmi konfliktusokat. 3 Szituációtörvény = helyzettörvény A vezető magyarázza meg a dolgozónak az adott

helyzetet, amiért úgy kellett döntenie, ahogy döntött, legyen ez pozitív, vagy negatív az alkalmazottra nézve. 4 A dolgozókban felelősségérzetet kell létrehozni, sőt be kell venni őket a döntésbe 24 3.212 Elton Mayo1 Munkásságának kiemelkedő eredménye a Hawthorne-i tudományos kísérletsorozat. A kisérletek célja:2 - a munkafeltételek és a teljesítmény közötti összefüggés vizsgálata, - az érzelmi beállítottság és a teljesítmény kapcsolatának feltárása, - az informális3 struktúrák (csoportok) szerepének elemzése. 1 Amerikában született. A Harwardi egyetem kutatója a Chichagoi Hawhtorne-ban végzett kísérleteket 2 A kísérletekkel a Taylori elemeket akarták megvizsgálni. Ezek igazak-e, vagy hamisak? A kísérletek két részből álltak: - munkafeltételek változtatása - teszt 3 Az informális csoportok alapvetően nem rosszak, csak arra kell törekedni, hogy az ilyen csoportokat jobb termelésre kell ösztönözni.

Csak abban az esetben indokolt a szétverésük, ha egyértelműen károsak a szervezetre Anekdota Megkérdezték a dolgozókat, hogy ha jobb égőt tesznek be, jobban fognak-e tudni dolgozni. Azt mondták : „igen”. A 20-W-sok helyett 50W-osokat tettek be.  nőtt a termelés Az 50W-sok helyett 100W-osokat tettek be.  nőtt a termelés A 100W-sok helyett 100W-osokat tettek be.  nőtt a termelés A 100W-sok helyett 20W-osokat tettek be.  nőtt a termelés Egy-egy tényező változása növelte a termelést!  Elsősorban nem a környezeti változások, hanem a gondoskodásmód miatt nőtt a termelés. (Erkölcsi-, érzelmi tényező)  Az emberek igénylik a törődést. A teszt 90 perces volt. 21000db-t töltettek ki Az elégedettséget vizsgálták elégedett ember  nagyobb termelés Eredmények: - A munkateljesítmény alakulásában fontos szerepe van a szociális és az érzelmi körülményeknek, erkölcsi normáknak. - A csoportok teljesítményét a

belső informális struktúra, annak normái, valamint a hivatalos szervezethez való viszonya határozza meg. 25 3.213 A Human Relations irányzat következtetései - A gazdálkodó szervezet társadalmi és technikai-gazdasági rendszer. - Az egyének nemcsak gazdasági, hanem társas és pszichológiai tényezőkkel is motiválhatók. - A szervezetek alapegységei inkább a csoportok, mint az egyének; az informális munkacsoport fontos szervezeti tényező. - A teljesítmény szorosan összefügg a munkahelyi elégedettséggel. - A hatalmi pozíción alapuló vezetési módszerek és a döntések centralizációja helyett a széles részvételen alapuló vezetési stílus alkalmasabb. - Fontos, hogy működőképes kommunikációs csatornák épüljenek ki a különböző hierarchiaszintek között, hogy javuljon az információáramlás. - A vezető feladata a szervezeti tagok felelősségérzetének növelése és képességeik fejlesztése az állandó

felügyelet, ellenőrzés helyett. - A vezetésnek technikai és szociális képzettségre egyaránt szüksége van. 3.22 Douglas McGregor1 X és Y A klasszikus iskola és a Human Relations szemléletének összehasonlítása. Az X elmélet feltételezései: - Az átlagember idegenkedik a munkától. A legtöbb embert kényszeríteni, irányítani, ellenőrizni kell annak érdekében, hogy a feladatát megfelelően végezze. Az átlagember nem szereti a felelőséget. 1 Kétfajta gondolkodási módot fejez ki x és y. x a klasszikusra hasonlít y az emberközpontúra hasonlít Az X elmélet feltételezései: - Az átlagember számára a munkavégzés természetes igény. A célokkal való azonosulás esetén az ember képes magát irányítani és ellenőrizni. Az ember elkötelezettsége azon múlik, hogy a szervezet mit kínál cserébe. Megfelelő feltételek esetén az átlagember keresi a felelőséget. Az alkotóképesség a legtöbb ember veleszületett képessége. A

modern ipar az átlagember szellemi képességeit csak részben használja. 26 3.23 A szervezeti magatartás-tudomány1 (Organizational Behavior) Célja az egyéni, csoport szervezeti szintű magatartás vizsgálata a szervezeti lét feltételei között. Kurt Lewin2 Tevékenysége elsősorban a csoportdinamika, az akciókutatás és magatartásváltozások területén volt jelentős. Chester Banard3 Kiemelkedő szerepet tulajdonít a szervezeten belüli kommunikációnak, ami lehetővé teszi a szervezeti tagok együttműködésének koordinálását. Herbert Simon4 A korlátozottan racionális döntések elve: elfogadható megoldások keresése egy realisztikus világban. 1 A II világháború után fejlődésnek indul a szociológia, a módszertan. Pszichológiai tréningek A csoport és az egyén viszonyát vizsgálja - egyén: - milyen csoportban van a helye? - csoport: - szervezeti kultúra - informális csoport - szervezeten belüli konfliktusok vizsgálata -

vállalatpolitikai vizsgálatok 2 Csoportkutatással foglalkozott: Az egyén viselkedése a csoportban, hogy hat ki a csoportra. Egy iskolában próbálta ki az autokratikus, demokratikus és ráhagyó vezetési formákat. Autokratikus Jó eredmény, de elfojtott indulatok Demokratikus Egy kicsit jobb eredmény és jó hangulat Ráhagyó Semmi eredmény, káosz, rongálás 3 A kommunikáció nagyon fontos. 4 A vezetés feladatát tartotta fontosnak. Döntési, módszertani problémákat vizsgált Az embernek vannak korlátai, nem tud teljesen racionális döntést hozni. Ezért a korlátozott racionális döntésre kell törekedni: - elfogadható megoldások keresése. 3.3 Integrációs törekvések1 Két szempont tekintetében lépnek túl a klasszikus és az emberközpontú irányzaton: - A szervezet környezetével kölcsönhatásban álló nyílt rendszerként értelmezik. - Integrálni igyekeznek a szervezetek technikai és emberi megközelítéseit, a szervezeteket

szociotechnikai rendszereknek tekintik. 1 Előtte a szervezeteket nem tekintették nyílt rendszernek 27 3.31 Strukturalista elméletek1 A szervezetek kialakulásában struktúrát meghatározó tényezőket és az ezekhez való alkalmazkodást hangsúlyozzák. 3.311 A rendszerelmélet2 Bertalanffy általános rendszerelméletének újraértékelésével megerősödik a rendszerelmélet és annak a gyakorlati alkalmazása. A vezetés- és szervezéstudomány speciális rendszerelméletet képviselő tudományok közé tartozik, amelyek tárgyukat rendszerként kezelik, azaz többoldalúan, több tudomány segítségével vizsgálják. 1 A környezeti feltételek vizsgálata, amihez a szervezetek alkalmazkodnak. 2 A rendszer olyan egységes képződmény, amely egymással szorosan kapcsolatban lévő részekből áll, és amelyre az jellemző, hogy más minősége van, mint az összetevőknek. Ha beavatkozunk a rendszerbe, akkor valamely összetevőket megváltoztatjuk, de ez a

többi elemre is hatással van. ( a hatás tovább gyűrűzik  hatásvizsgálat) Pl.: rendszer az ökológiai rendszer Minden rendszernek van olyan határvonala, amelyen belül működve zártnak nevezzük, ha ezt átlépi, akkor nyíltnak nevezzük. A részrendszereknek is van határvonala A zárt rendszeren belüli változás nem hat ki A szervezés és vezetés is olyan tevékenység, amely beavatkozik a rendszerbe, tudni kell, hogy ezek milyen következményekkel járnak. 3.312 A tranzakciós költségelmélet1 Piaci és vállalkozói ügyleteket (tranzakciókat) különböztet meg, amelyek a termelés irányításának alternatív megoldásait jelentik. A szervezetek azért jönnek létre, mert csökkentik a tranzakciók költségeit. A vezetőknek a szervezeti struktúra változtatására vonatkozó döntéseit a költségek által diktált racionalitás határozza meg. 1 Vizsgálatok célja: Megvenni vagy gyártani éri-e meg a legjobban, az adott terméket.

Mikrogazdaságtani módszerekkel vizsgálódik. A tranzakciós költség ≠ a termelési költséggel A tranzakcióknak költségei vannak. 3.313 A kontingecia-elmélet1 (feltétel, kapcsolat) A szervezet teljesítménye attól függ, hogy struktúráját mennyire tudja megfeleltetni a környezeti feltétel rendszernek. Az elmélet két fő tétele: - a vezetés-szervezésnek nincs egyetlen legjobb útja, 28 - a vezetés és szervezés különböző útjai nem egyformán hatékonyak. a/ A technológiai iskola Joan Woodward2 (1916-1971): a vállalat szervezeti felépítésének fő jegyeit az alkalmazott technológia befolyásolja leginkább. 1 Három iskola képviseli - technológiai iskola - nagyság iskola - külső környezet iskola 2 A technológiai iskola képviselője. Angol kutatónő Az Angol vállalatok struktúra jellemzőit vizsgálat: - milyen széles - milyen mély a szervezet ? A különböző vállalatokat ezen struktúrák alapján hasonlította össze 

ebből arra következtetett, hogy a szervezet felépítését a technológia befolyásolja a legjobban. (1) Egyedi termék gyártása (2) Tömeggyártás nagyszámban (3) Folyamatos gyártás (vegyipari gyár) Ezekre egyedi struktúra jellemző. b/ A nagyság iskola Az Aston kutatócsoport (Birmingham) vizsgálatai szerint a szervezeti méret1 (nagyság) gyakorolja a legnagyobb befolyást a szervezet struktúrájára. c/ A külső környezet iskola A külső környezet meghatározó szerepét hangsúlyozza. - Tom Burns és G. M Stalker vizsgálatai (1961) szerint két ideális szervezeti formakörvonalazható: A mechanisztikus szervezet2 a viszonylag stabil környezethez, az organikus3 a változó feltételekhez alkalmazkodik. 1 A szervezet nagysága az alkalmazottakkal mérhető, de ez adhat téves adatot. Kellenek mutató számok, amik konkrétabbakká teszik az adatokat. Pl.: - éves forgalom ez már mutatja - lekötött eszközérték a valós nagyságot 2 A feladatok pontosan

körülírtak, összetett szabályrendszer. A vezetés centralizált Fontos a hierarchia út Koordinálás a legfelsőbb szinteken történik. Ez stabil környezet estén jól működik (Következő oldalon 1 ábra) 3 Kevés hierarchiaszint. A feladatok nincsenek pontosan szabályozva, gyakran változnak A döntéshozatal decentralizált. Ahol a legtöbb információ van ott a döntés Szervezeti tagok között van kapcsolat (hierarchikus út nincs). Magas szakképzettség jellemző (közel azonos szintű) Ez változó környezet esetén működik jól. (Következő oldalon 2 ábra) 29 - Paul Lawrence és Jay Lorsch kutatásai1 1976. Harvard Egyetem Minden szervezeti egység struktúrájának követnie kell annak a környezetrésznek az igényeit, amellyel kapcsolatban áll, a szervezet egészét jellemző differenciáltság és integráltság módja pedig környezet egészét követi, amelyben a szervezet működik. 1 A környezet differenciált (szétágazó), a vállalati

struktúrának ezt követnie kell. De a vezetésnek integrálásra kell törekednie. 3.314 Az intézmény (institucionalista) elmélet1 A szervezetek intézményi környezete – amelyben kitüntetett szerepe van az államnak – valamilyen racionálisnak tekintett struktúrát vár el a szervezetektől, és azok igyekeznek alkalmazkodni ehhez az elváráshoz. Az intézményi környezet a maga módján büntetheti azokat a szervezeteket, amelyek nem felelnek meg az elvárásoknak, és jutalmazhatja az annak megfelelőket. 1 A szervezeteket az állam befolyásolja a leginkább. Minél erősebb az állam a szervezetek strukturáltsága annál inkább hasonló. (Könnyebben irányítható) 3.32 Stratégiai választási elméletek A szervezetek kialakulásában a szervezetek választási lehetőségeire helyezik a hangsúlyt. 3.321 John Child választási elmélete1 A szervezetek a környezet aktív befolyásolására, alakítására törekednek, felhasználva hatalmukat, stratégiai

választási lehetőségeiket. A vezetők nemcsak a struktúra elemeit választhatják meg, hanem a befolyásoló tényezők jelentős részét is, amikor szerződéseket kötnek, a szervezet technológiájáról vagy növekedéséről döntenek. 1 A szervezetek próbálnak hatni a környezetre. Pl.: piacfelosztás 3.4 A magyar vezetés- és szervezéstudomány fejlődése 3.41 A kezdeti fejlődés korszaka (1910-1949) Magyarországon is érvényesül a taylorista, fayolista és a német szervezéselméleti befolyás. Elterjed a racionalizálási mozgalom; ezenkívül a folyamatszervezés, a munkaszervezés és a közigazgatás-szervezés témakörével foglalkoznak. 30 A 60-as évektől kezdve elterjednek a rendszerelmélet alkalmazásával, a kibernetikával kapcsolatos kutatások. Egyre többet foglalkoznak az operációkutatás különböző technikáinak alkalmazásával (hálótervezés, lineáris programozás). Jelentős fejlődésnek indul a formalisztikus (matematikai

módszereket alkalmazó) döntéselmélet. Fontos szerepet kapnak a szervezésmódszertani kutatások. Az 1968-as új gazdasági mechanizmus bevezetésével kapcsolatban fejlesztik a vállalatok belső irányítási rendszerét. A 70-es években megindulnak a szervezetszociológiai kutatások, különösen jelentős eredmény az autonóm munkacsoportok kialakítása és működésük vizsgálata. A 80-as években - mint integrációs kísérlet - megindulnak a szociotechnikai rendszerekkel, majd a magyar vállalatfejlődéssel, a multidivizionális szervezetek kialakulásával, a mikroelektronika hatássásával kapcsolatos kutatások illetve vizsgálatok. 4. A szervezetek működését és vezetését befolyásoló tényezők 4.1 A szervezetek környezete 4.11 Piaci környezet1 a/ Beszerzési és értékesítési piac Jellemzői: (amik befolyásolják a szervezetet) - Változékonyság: a piaci partnerek változásának gyakorisága, intenzitása, szabálytalansága, a vevői

igények változása, a termékekkel, szolgáltatásokkal szembeni követelmények módosulása. A piac lehet dinamikus vagy statikus2 1 Vagy inputjai (beszerzési piac); vagy outputjai révén (értékesítési piac) kapcsolatba van a szervezet vele. 2 VÁLTOZÉKONYSÁG - Statikus piac: hosszú időn át nem változnak a termékek. (Pl: élelmiszerek) - Dinamikus piac: intenzíven változnak a termékek. (Pl: elektronikai termékek) - Komplexitás: a szervezeti döntéseknél figyelembe veendő tényezők számossága, különbözősége, megoszlása. A piac lehet egyszerű vagy összetett1. - Korlátozó hatás: a partnerek monopolhelyzete, a kereslet – kínálat egyensúlyának hiánya, állami korlátozó intézkedések érvényesülése. b/ Tőke- és pénzpiac 31 Vezetői döntési pontok: - - finanszírozási források megszerzése2 szabad pénzeszközök kezelése3 a normális ügyletmenet biztosítása4 1 KOMPLEXITÁS - Egyszerű: kevés számú tényező

befolyásolja a döntéseket. - Összetett: sok számú tényező befolyásolja a döntéseket. A VÁLTOZÉKONYSÁG ÉS A KOMPLEXITÁS ADJA MEG, HAGY A PIAC INSTABIL, VAGY STABIL. Egyszerű- statikus: Központi irányítás megvalósítható. (Centralizálható) Tartós berendezkedés lehetséges. STABIL PIAC  MECHANISZTIKUS SZERVEZET Összetett-statikus: Egyszerű-dinamikus: Összetett-dinamikus: Nem központosítható, decentralizálni kell. A feladatok gyakran változnak. INSTABIL PIAC  ORGANIKUS SZERVEZET 2 Hogy ki szerzi meg? 3 tőke befektetése 4 nincs felesleg, se hiány 4.12 Tudományos – technikai környezet1 Jellemzői: - új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága, - a tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásának üteme, a fejlődés irányának kiszámíthatósága, technikai komplexitás. 32 Hatás a kutatási-fejlesztési tevékenységre és szervezetére: - saját K + F részleg kialakítása, - megbízások adása, - licenc és

know-how átvétele. 1 Rugalmas szervezet, szakképzett embereket kíván meg. 4.13 Társadalmi – gazdasági környezet A szervezetek nem függetleníthetik magukat a hatalmi, politikai, intézményi rendszer sajátosságaitól. Figyelembe vehető szempontok: - centralizáció mértéke a központi irányítástól való függés1, az állami befolyásolás2, a hatékonysági követelmények fontossága, a piac szerepének jelentősége, a szervezeti formák, szervezeti méretek változatossága, a jogrendszer szerepe, a jogszabályok változásának hatása. 1 politikai 2 gazdasági (Pl.: vámpolitika, adópolitika) 4.14 Kulturális környezet A közösségek együttélése során kialakult magatartásformák, viselkedési szabályok fontosak az emberek gondolatainak, cselekedeteinek vezérlésében. A nemzeti sajátosságok kimutathatók többek között a szervezeti struktúrákban, a vállalatvezetési módszerek alkalmazásában, az alkalmazottak gondolkodásmódjában. 4.15

A környezeti szegmensek kölcsönhatásai2 A környezethez való alkalmazkodás módjának kiválasztásához figyelembe kell venni az egyes tényezők közötti kapcsolatokat. 1 A kultúrákat vizsgálni kell. Német – centralizált szervezetek Angolszász – demokratikus szervezetek 33 2 A négy környezeti szegmens, az az a Piaci-, Tudományos-technikai-, Társadalmi-gazdasági, Kulturális környezet szoros kapcsolatban van. 4.2 A szervezetek belső adottságai 4.21 A szervezet mérete, nagysága Szervezetvizsgálatok során a nagyság mértéke1 leggyakrabban - a foglalkoztatottak létszáma - a lekötött eszközök értéke, - a forgalom nagyságrendje A szervezeti méret hatása: - a munkamegosztásra: nagyobb szervezet, nagyobb mértékű specializáció, magas szintű szakismeret, kellő rutin kialakulása, ugyanakkor egyre kisebb részfeladatok, csökken az áttekinthetőség, fokozottan jelentkezik az integráció igénye; 1 A nagyságot csak a létszám nem

fejezi ki teljesen, kellenek egyéb mutatók: - a lekötött eszközök értéke - a forgalom nagyságrendje A bonyolultság és a nagyság között nincsen összefüggés. - az írásbeli szabályozottságra: nagyobb vállalat, többfajta és részletes szabályzat kell; - a centralizáció mértékére: nagyobb méret, egyre kiterjedtebb és bonyolultabb tevékenységhalmaz, fellép a centralizált irányítás korlátja, szükség van a decentralizáció irányába történő elmozdulására; - a felépítési struktúrára: a mérettel együtt általában növekedik az irányítási szintek száma; kisebb szervezetben lineáris-funkcionális, nagyobb méret esetén inkább divizionális forma. 4.22 Profil (tevékenységi kör) Jellemzői: - a termelő, szolgáltató tevékenység köre befolyásolja az ellátandó funkciókat, folyamatokat, a szükséges szervezeti egységeket, változik az alaptevékenység és annak szervezési módja1; - a tevékenység

nemzetgazdasági ágak2 szerinti besorolása eltérő típusú szervezeteket jelent az egyes ágazatokban; - az ágazati vertikumban3 elfoglalt hely befolyásoló szerepe elsősorban az iparban figyelhető meg, meghatározza az input és output folyamatokat és azok szervezési módját; 1 Ez befolyásolja a szervezet méretét 2 Például: - ipari - mezőgazdasági - egészségügyi 34 - mezőgazdasági 3 vertikum = keresztmetszet (itt teljes keresztmetszetében ) - első vertikum: nyersanyag előállítás - második vertikum: félkész termék előállítás - harmadik vertikum: késztermék előállítása 4 Mind a három vertikumban más az input és az output  ez is befolyásolja a szervezetet. Ritka az olyan szervezet, amelyikben mind a három vertikum meg van. - a tevékenységi kör diverzifikáltsága1 (kiterjedtsége) a szervezeti forma megválasztását befolyásolja; - a tevékenységek vertikalitása2 (egymásra épülése) jelentős koordinációs

feladatot ad a termelésirányításban; - a termékek vagy szolgáltatások bonyolultsága, életciklusa befolyásolja egyes folyamatok szakmai tartalmát, a személyzet kiválasztását; - a tevékenységi kör változékonysága kihat a szervezetalakítás lehetséges formáira: tartósan végzendő feladatok - stabil szervezet; új vagy ideiglenes feladatok a meglévő szervezeti egységekhez csoportosíthatók3, vagy team és projekt4 szervezetek hozhatók létre. 1 Menyire sokféle a terméke, amit előállít, vagy mennyire sokféle a szolgáltatása?  Ez is befolyásolja a vállalat szervezetét. 2 Egy vállalaton belül a teljes vertikum megtalálható-e? (3 vertikum van) termelés összehangolási feladatok 3 Előnye: - nem kell a szervezetet átalakítani Hátránya: - az új feladat előállítása nem olyan hatékony, mint a régieké (be kell gyakorolni) 4 Ezek új szervezeti formák: Itt csak az új feladatokra koncentrálnak 4.23 Tecnológia a/ Alapfolyamati

technológia A szervezet profilja1 szerinti alaptevékenységben alkalmazott eszközöket, eljárásokat és ismereteket jelenti. A struktúrára gyakorolt hatása: - az egyedi gyártástól a folyamatos tömeggyártásig haladva növekedik a mélységi és szélességi tagoltság; 35 - 1 az egyedi gyártástól a nagysorozatgyártásig növekszik, majd a tömeggyártás felé haladva csökken az írásbeli szabályozottság és az egy művezetőhöz tartozó beosztottak száma. Egyedi termelés Univerzális gépek Magas szakképzetség Centralizáció Kis kiterjedtség Tömeggyártás Speciális gépek Betanított munkások Decentralizáció Nagy kiterjedtség Automatizált FELADATKÖRÖK DORRENDJE Értékesítés Fejlesztés Termelés  Egyedi termelés Fejlesztés Termelés Értékesítés  Tömeggyártás Fejlesztés Értékesíté Termelés  Folyamatos gyártás Sikert meghatározó kulcs feladat b/ Információ-technológia1 Az adatgyűjtés,

-tárolás, -feldolgozás és információ továbbítás megvalósítási módját és technikai eszközeit jelenti. A szervezeteket érintő hatása a számítástechnika alkalmazásának kiterjedtségétől függ. Megfigyelhető változások: - meglévő struktúrába új szervezeti egységek épülnek be; fokozódik az írásbeli szabályozás a bizonylati fegyelem megszilárdul, az adatfeldolgozás gyorsabbá és pontosabbá válik; a részfolyamatok információkapcsolatai javulnak. 1 Két várakozás: - centralizáció: a főnök mindig naprakész, minden információhoz hozzáfér - decentralizáció: alacsony szinten is sok információ van. MIND A KETTŐ LÉTEZIK Az alkalmazottakra gyakorolt várt hatás  monotonitás  egészségügyi problémák  törvényi szabályozás. (Pl.: egésznap ül a számítógép előtt) EZ A VÁRAKOZÁS BEIGAZOLÓDOTT 4.24 A szervezet eredete 36 Jellemzői: - a szervezet létrejöttének körülményei, - a szervezet kora1 -

a történelmi jelentőségű változások, - a szervezet fejlődésével összefüggő lényeges események2 (a termékek és szolgáltatások választékának módosulás, a technológiában és a tulajdonformában bekövetkezett változások). 1 Régi vállalatoknál (szervezetnél) nehéz változtatni a dolgokon . 2 privatizált vagy államosított Hatása érzékelhető - az iparvállalatok termelésszervezési gyakorlatában (megmarad a korábbi termékek szerinti specializáció); - a vállalti struktúrában, a centralizáció – decentralizáció mértékében; amit a korábbi átszervezések vagy vidéki ipartelepítés befolyásol 4.25 Telepítési helyzet Jellemzői - a telephelyek száma, - a telephelyek földrajzi elhelyezkedése, távolsága, - nemzeti és régióbeli különbségek, - város – falu, főváros – vidék különbségei, - infrastrukturális1 ellátottság. Hatása: - gyakran alacsony belső kooperáció2 és késztermék szerinti szakosítás;

- munkaigényes termékek vidékre telepítése, növekvő belső kooperáció, magas szállítási költségek; - decentralizált döntéshozatal alkalmazása. 1 Pl.: - telefon - szállítási lehetőségek Pl.: - út - vasút - víz 2 Anyavállalat és a telephelyek közötti kapcsolatot jelent. 4.26 A szervezeti kultúra 37 Nem azonos a társadalmi kultúrával, önálló jellemzői is vannak. Kialakulását a vezetés aktívan befolyásolhatja. Hatása: - a magatartásjellemzők befolyásolják a szervezetalakítási döntések eredményességét; - a szervezet céljaival való azonosulás mértéke meghatározza a folyamatok szabályozási igényét, a vezetői felügyelet és ellenőrzés szorosságát; - a döntési hatáskörök decentralizálhatók; - az együttműködési készség, a konfliktustűrő képesség mértékadó a szervezeti forma kiválasztása szempontjából; - a vezető szerepfelfogása, filozófiája meghatározza a szervezet vezetési

rendszerét. 4.27 A belső adottságok kölcsönhatásai A jellemző kapcsolatokat célszerű figyelembe venni a szervezetekre vonatkozó döntéseknél1. 1 A hat belső adottság kapcsolatban van egymással, és kihatnak egymásra. A hat belső adottság: - szervezet mérete, nagysága - profil - technológia - a szervezet eredete - telepítési helyzet - a szervezeti kultúra 5. A szervezeti formák 5.1 A szervezetek strukturális jellemzői 5.11 Munkamegosztás és annak szabályozása A munkamegosztás egy nagyobb feladat részfeladatokra bontása és egyes szervezeti egységekhez történő telepítése; a szervezetek tagolásának alapja. Az elsődleges munkamegosztás alapvetően három elv szerint történik: - funkció, tárgy (termék illetve termékcsoport), régió1. 1 Hova termel, hol termel? Ahány elvet alkalmaz egy vállalat, annyi dimenziós (1-4 dimenziós) Leggyakoribb az 1. dimenziós 38 5.12 Hatáskörmegosztás és annak szabályozása A feladatok

ellátásához megfelelő hatáskörre1 van szükség. A hatáskörök szabályozásának célja: - a szervezeti egységek, személyek kompetenciájának (jogosultság) megállapítása, a döntési jogkörök felosztása, az utasítási hatáskörök megállapítása. A munkamegosztás és hatáskörmegosztás összhangja esetén megfelelő felelősségi2, elszámolási és érdekeltségi rendszert lehet létrehozni. 1 Jogosultságok a feladatkör ellátásához szükséges személyi, pénzügyi és tárgyi erőforrások igénybevételére. (A hatáskörök elsősorban vezetőkhöz kötődnek) A hatáskörök korlátokat jelentenek: - területi - tárgyi - időbeli (Pl.: helyettesítés) 2 A feladatkör és a hatáskör fedése, adja meg a felelősségkört (amiért számon kérhetnek). 5.13 Koordináció és annak szabályozása Koordináció: az eltérő feladatokkal rendelkező, de egymással szoros kapcsolatban álló szervezeti egységek működésének, tevékenységének a

szervezeti cél érdekében történő összehangolása. A koordináció eszközei: - technokratikus1 típusú a vállalati tervezési, pénzügyi és költségvetési rendszer, a belső elszámolás rendszere, a szabályozottság; 1 Műszaki, pénzügyi irányítás Pl.: műszaki tervek, fejlesztési tervek - strukturális típusúak a projektek, a teamek, az ad hoc bizottságok és a termékmenedzseri rendszer; - személyorientált1 koordinációt jelentenek az egyéneket közvetlenül ösztönző, kényszerítő eszközök, a pszichológiai befolyásolások, amelyek segítik az egyének azonosulását a szervezettel. A kommunikációs utak iránya szerint a koordináció típusa lehet - vertikális és horizontális. (mélység) (szélesség) 1 A motiváció fontos lehet. Javítja a koordinációt 5.14 Konfiguráció A szervezeti séma, a szervezeti struktúra vázának, formájának megalkotása. 39 A konfiguráció jellemzői: - a szervezet mélységi

tagozódása1, azaz a hierarchikus szintek száma a főtevékenységi profilt tekintve; - a szélességi tagozódás, azaz az egy vezető alá tartozó alárendeltek száma a hierarchia különböző szintjein; - az egyes szervezeti egységekben foglalkoztatottak száma 1 A fő tevékenység szerint a kiszolgáló egység nem érdekes. 5.2 Szervezeti alapformák 5.21 A lineáris szervezet Jellemzői1: - egyvonalas: minden beosztottnak egyetlen főnöke van, a függelmi és a szakmai kapcsolat nem válik külön. Előnyei: - egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatok, az alá- és fölérendeltségi viszonyok egyértelműek, a szervezet horizontálisan és vertikálisan könnyen bővíthető, alacsony költséggel működik. 1 Nincs jellemző munkamegosztás. LINEÁRIS SZERVEZET KIALAKULÁSA 40 Hátrányai: - nem elég rugalmas, a felső szintű vezetők leterhelése jelentős1, a kommunikáció csak a szolgálati úton történhet2, nehézkes a horizontális

koordináció, befelé koncentráló szemléletű. 1 centralizált  korlátok: - időbeli 2 torzulhat, elveszhet az információ 5.22 A törzskari szervezet1 Jellemzői: - szakértők és tanácsadó testületek a felsővezetés mellett; 41 - a törzskari szervek funkcionális kapcsolatban vannak a felettes és a hierarchia alsóbb szintjén lévő egységekkel; - törzskarok bármely vezetési szinten megjelenhetnek. 1 A szakmai igényesség miatt jött létre. A vezető leterhelését csökkenteni kell Előnyei: - a vezetés szakmai színvonala növekedik, erősödik vezetési funkcióinak gyakorlásában; fogékonyabb az új szakismeretek, tudományos eredmények felhasználására; a vezetés támogatást kap a vállalat jövőjével kapcsolatos (stratégiai) feladataiban; megteremti a horizontális vezetői szemlélet alapjait; érzékeny, a lineárisnál rugalmasabb szervezet. Hátrányai: - bonyolult szervezetek alakulnak ki, a vezetők terhelése növekedik.

42 Vezető Sz1 Sz3 Sz2 Sz4 L1 L2 L3 L4 L5 Törzskari szervezet vállalatoknál Vezető Tervezés Jogi Szervezés Személyzeti Ellenörzés Rendészeti Igazgatás Termelés 43 Értékesítés Műszaki előkészítés Műszaki fejlesztés Üzem Törzskari szervezet 44 5.23 A funkcionális szervezet1 Hatékony működésének előfeltételei: - stabil piaci, tudományos-technikai technológiai környezet; - viszonylag könnyen áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála. Jellemzői: - többvonalas: az alárendeltek több felsőbb szervezeti egység (személy) is utasíthatja; - a munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik; - munkaköri leírások, szabályozottság; 1 A törzskar utasítási hatalmat kap, azért hogy a vezetőt terheltsége csökkenjen.  szakterületek elhatárolása Koordináta alkalmazása: - a kettős utasítás elkerülése miatt. Egyeztetések előírása az azonos szakmai

területeken - döntési jogkörök centralizáltak; - erőteljes hatásköri szabályozottság; - elsősorban vertikális koordináció - horizontális koordináció törzskarok és bizottságok működtetésével; - jellemzően technokratikus eszközökkel koordinál; - a gyakorlatban a funkcionális kapcsolatok mellett a függelmi kapcsolatok is kiépülnek (lineáris-funkcionális szervezetek). Előnyei: 45 emiatt - a specializáció a termelékenység növekedését és az egységköltség csökkenését eredményez; - a folyamatok szabályozottsága (standardizáltsága) csökkentheti a koordináció költségeit; - a stabil környezet, stabil működési és felépítési struktúra miatt a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsó. Hátrányai: - növekvő diverzifikációnál (termékskála szélesség) az anyagi és információs kapcsolatok nehezen áttekinthetők (növekednek a koordinációs ráfordítások); -

felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek; - a megváltozott környezethez nem tud időben alkalmazkodni; - a bonyolult külső-belső kapcsolatok miatt a döntési hatáskörök centralizáltsága nem képes valódi koordinációt biztosítani. 46 47 A csak funkcionális szervezet nem jól irányítható, ezért fontos a függelmi kapcsolat.  A törzskarok egyébként „szétszabdalják a rendszert”. 5.24 A divizionális szervezet1 Hatékony működésének feltételei: - széles termékskála, heterogén termékek, különböző gyártási eljárások (a vállalati méretek növekedése); - termékcsaládok kialakításának lehetőségei; - a vállalat egészét tekintve viszonylag dinamikus környezet. Jellemzői: - Az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű, a szervezet tagolása termékek (termékcsoportok) vagy vevők vagy földrajzi értelembe vett piaci régiók szerint történik. (Az így kialakított szervezeti egységek a

divíziók2.) 1 A funkcionális szervezeteket felváltotta. 2 Latin szó, jelentése hadosztály. A termelés megosztása (nem a vezetésé) - Funkcionális irányító, koordináló, ellenőrző és szolgáltató központi egységek; - törzskari tanácsadók vállalatpolitikai, stratégiai, szervezetalakítási, szervezetfejlesztési kérdésekben; - a szervezet egészére nézve a döntések decentralizáltak; - a hatáskörök jelentős része a divízióvezetők kezében, a divíziókon belül a döntések centralizáltak; - operatív jellegű horizontális koordináció nem jellemző; utasítás2 jellegű vertikális koordináció minimális; 48 - elsősorban technokratikus típusú eszközökkel koordinál. 1 Egy-egy divízió funkcionális egységként működik. 2 Nem jellemző, erőforrások biztosítása és időnkénti számonkérés. Előnyei: - a stratégiai és az operatív feladatok szétválaszthatók; - a vállalat és a divíziók céljai

közötti kapcsolat viszonylag könnyen megteremthető; - a divíziók számára világos célmeghatározás; - erőteljes piaci orientáció; a negatív piaci változások hatása közvetlenül csak az egyes divíziókat érinti; - alacsony horizontális koordinációs költségek; - termelésre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer kialakulása. Hátrányai: - egoizmusra való hajlam (az összvállalati érdek háttérbe szorul a saját célokhoz képest); - a decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók. 49 5.241 Cost-center szervezet (önálló költségközpont) Jellemzői: - Az elsődleges felelősség és cél egy meghatározott költségterv betartására irányul, az érdekeltség a költségek minimalizálásához1 kötődik. - A divíziók értékelése a tervezett és – a cost-centerek által befolyásolható – tényleges költségek közötti különbség alapján történik. Kialakításának

körülményei: - Viszonylag dinamikus környezet, a vállalat a termékek zömét néhány piacra koncentrálja (az értékesítés központi feladat). 3 divizionális forma: - Cost-center - Profit-center - Investment-center 1Így több marad neki. Cost-center: - kevés termék - célszerű, ha az értékesítést a központ látja el - nincs bevétel - A vállalati környezet1 (jogszabály, rendelkezés) nem teszi lehetővé az egyes egységek közvetlen részvételét a piaci tevékenységben. - Az egyes divíziók termelési, technikai és adminisztrációs szempontból jól elkülöníthetek, de az eredményszámításnál a többi egységgel való kapcsolataik jelentősek, a bevételek nem köthetők egyértelműen az adott divízióhoz. - A beszerzési és az értékesítési piacok közötti választás korlátozott a divíziók számára. A közvetlen kapcsolattartás a vállalatvezetés hatáskörébe tartozik. 50 Pl.: - kevés az ember (a vevő) - kevés a

termék - stb. ezért központilag értékesítenek, csak a költségeivel gazdálkodhat A hagyományos funkcionális szervezetekhez képest a cost-centerekben - megnő az önállóság, bővülnek a hatáskörök, viszonylag alacsonyak a koordinációs költségek; egyértelműbbek a kommunikációs utak, gyorsabb az információáramlás, a költséggazda szemlélet, a nagyobb operatív önállóság nagyobb teljesítménykényszerrel járhat együtt. Alapvető probléma, hogy a költségcsökkentési érdekeltség nem jelent elegendő motiváló erőt, általában racionalizálásra ösztönöz, nem fejleszti ki a vállalkozó, innovatív személyiségjegyeket. (Rövid távon nagyon jó, de hosszútávon megöli a szervezetet a Cost-center szervezet.) 5.242 Profit-center szervezet (önálló nyereségközpont) Jellemzői: - A divízió vezetője teljes felelőséggel tartozik az egység eredményéért; érdekeltsége a profit nagyságának alakulásához kapcsolódik; az

elszámolás központi eleme a profit. Kialakításának előfeltételei: - - az egyes divíziókban a ráfordítások és a bevételek alakulásának okai pontosan kimutathatóak legyenek; a beszerzési és értékesítési piacok közötti választás és a piaci kapcsolattartás a profit-center vezetőjének hatásköre legyen; az eredményszámításoknál csak a profit-centerek által befolyásolható eredménykomponenseket szabad figyelembe venni. A profit-centerek előnyei: - a közvetlen piaci kapcsolatok miatt növekszik a szervezet stratégiai és operatív (napi) rugalmassága; - megnő az információáramlás és – feldolgozás sebessége, gyorsabb a kommunikáció; - az önállóság, a stratégiai gondolkodás szükségessége jelentős motiváló tényező. Legfőbb hátránya a túlzott egoizmus veszélye. 51 A profitcenterek a legelterjedtebb divizionális szervezetek. (A legsikeresebbek is) A központban csak olyanok vannak, amelyek több

divíziókban is szükségesek. Egyébként meg intézze a divízió. A tényleges kereskedelem a divíziókra hárul. 5.243 Investment-center szervezet1 (Önálló tőkeallokációs központ) Jellemzői: - A divízió vezetője felelős a rábízott tőkéért; (Ez nem egy évre szól, mint az előző kettő, azaz a Cost-center, Profit-center.) érdekeltsége a tőke minél jobb működtetéséhez kötődik; az elszámolás központi eleme a tőke; a gyakorlatban az eredményértékelést összekapcsolják a tőkemegtérülés értékelésével; az érdekeltség hosszútávú. A gyakorlatban az investmen-center eredményességének kimutatása nehezen különíthető el a profit-centerétől. 1 Ezek még külföldön sem működnek igazán jól. 5.25 A mátrix-szervezet1 Hatékony működésének feltételei: - dinamikus és heterogén környezet; - komplex, magas újdonságú, nagy kockázattal járó feladatok; - tárgyi elvű munkamegosztás feltételeinek megléte; 52

- a szervezet tagjainak fejlett kommunikációs és kooperációs készsége, konfliktustűrő képessége. 1 Termékközpontúság, innováció támogatása miatt jött létre. Ezek nagy szervezetek Jellemzői: (emiatt jött létre a mátrix-szervezet) - TERMÉK MENEDZSELÉS (termék útjának figyelése) - PROJEKTEK (feladatkomplexum) - egyszeri meghatározott időtartamú meghatározott költségtervezett Jellemzői: - a funkcionális és tárgyi elvű1 munkamegosztás egyszerre van jelen; nincs jelentős szabályozottság2; a két dimenzió vezetői együtt döntenek; a termék/projekt menedzserek és a funkcionális vezetők azonos kompetenciával rendelkeznek; döntési centralizáció többvonalas irányítási elv mellett; alacsony szintű formalizáltság; jelentős szerephez jutnak a személyorientált koordinációs eszközök; a horizontális és vertikális koordináció strukturális megoldás révén biztosított. 1 2 dimenziós szervezet 2 Hatásköri,

munkamegosztás nem szabályozható, közösen kell csinálni mindent. Előnyei: - adaptív 1(alkalmazkodó), innovatív2 (újítás), a szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi, más struktúrán belül is létrehozható (mikromátrix), új vezetési kultúra kialakítását3 teszi lehetővé (együttes tanulás). Hátrányai: - a vezetők rivalizálása4, a túlhajtott csoportmunka5, döntések elhárítása, a felelősségvállalástól való tartózkodás, összeomlás veszélye krízishelyzetekben6. 1 Ha gond van a termékkel azonnal vált . Gyorsan reagál 53 2 Újításra való felkészültség, 3 Jól érvelő, erős idegzetű vezető kell. 4 Lehet pozitív, vagy negatív. 5 A közös döntéshozatal túl sok erőt vonhat el, mert sokáig tarthat. 6 Itt a gyorsaság fontos, ezért a lassúság végzetes lehet. Konfliktuskezelési stratégiák: a/ Konfliktuskereső stratégia: A vezetés elősegíti az eltérő érdekek fokozottabb érvényesülését a

konfliktusos szituációk megteremtésével, hogy a problémák tisztábban megfogalmazódjanak. b/ Objektivitást kereső stratégia: Formalizálással és szabályozottsággal, a funkcionális és a termék/projekt menedzserek tevékenységének befolyásolásával a felsővezetés egyfajta objektivitásra törekszik. (Ez azzal járhat, hogy a Mátrix-szervezet felbomlik, ha túlzott) c/ Konfliktuskerülő stratégia: A felsővezetés megbontja a szervezeti dimenziók egyensúlyát, valamelyik vonal (legtöbbször a funkcionális irányítás) kompetenciáit megnöveli a másik rovásáras. A mátrix-szervezetek formái: a/ Termékorientált mátrix-szervezet b/ Projektorientált mátrix-szervezet c/ Regionális típusú mátrix-szervezet d/ Mikromátrix Nem mátrix típusú termék- és projektorientált szervezetek: a/ Törzskari típusú szervezeti megoldások b/ Szervezeti részterületek Vállalati funkció - 54 Fejlesztési funkciók K+F-re jellemző a

projektmenedzsment 5.26 A tenzor-szervezet1 Többdimenziós szervezet, a munkamegosztás kialakításánál párhuzamosan alkalmazzák a funkcionális, a tárgyi és a regionális elvet. 55 Hatásköri rendszerében hármas kompetencia-megosztásra van szükség, ami a gyakorlatban elsősorban a döntési, döntéselőkészítési tevékenységekben érvényesül, a gyors végrehajtást a „line”-on keresztül biztosítják. A nemzetközi nagyvállalatok a koordináció megkönnyítésére projektek hálózatával egészítik ki a tenzor szervezeteket2, ami rugalmasabbá, időérzékenyebbé és innovatívabbá teszi a bonyolult szervezetet. 1 3 dimenziós (ennyi elven működik a munkamegosztás) A 3 elv: - funkcionális - tárgyi (termékenkénti) - regionális (területi) 2 Így 4 dimenziós lesz 5.27 A team-szervezet1 Olyan szervezeti forma, amelyben az alapstruktúra jelentős megváltoztatása nélkül teamek hálózata épül rá a szervezetre a gyors alkalmazkodás

biztosítása érdekében. A teameknek elsősorban a döntéselőkészítés és a döntés fázisában van nagy szerepük. Másodlagos struktúraként jelennek meg, a szervezet így duális (másodlagos) jellegű. 1 Az informális csoportok elvén működik Előnyei: - elősegíti a többtényezős problémák kezelését, a döntések minőségének javulását; felgyorsulhatnak az információs folyamatok, növekedhet a kommunikációs készség; kedvező hatású az emberi kapcsolatokra, elősegíti a vállalati célokkal való azonosulást. Hátrányai: - növekedhet a döntéselőkészítésre és a döntésre fordítandó idő; munkatársakat von el a munkavégzéstől; háttérbe szorulhat az egyéni felelősségvállalás. 5.28 A stratégiai üzleti egységek (Strategic Business Units) Többdimenziós, párhuzamos struktúrát alkalmazó, ideiglenes szervezeti megoldás. 56 Az előző szervezeti formák stratégiai gondolkodást kifejező megjelenési módja. Célja:

a szervezeti stabilitás hosszú távon történő biztosítása mellett a környezeti változásokhoz való gyors alkalmazkodás. A vállalat stratégiai szempontból jelentős termelési, piaci vagy marketing területének tevékenységéhez biztosít megfelelő szervezeti és strukturális kereteket. Másodlagos, szekunder illetve duális jellegű: a stratégiai üzleti egységek a meglévő elsődleges vagy alapstruktúrákra épülnek rá. A szervezet kezelése létféleképpen történhet: a/ az egységek nem rendelkeznek formális vezetővel, a vállalati felsővezetés számára jelentenek cselekvési és gondolkodási terepet, csak döntéseikben, stratégiai elképzeléseiken szerepelnek. b/ Az üzleti egységek élére személyek vagy vezető testületek kerülnek. Mindig egy-egy területet jelölnek ki. Pl: a vagy d, együtt mind a 4 (a, b, c, d) nem lehet hiszen nincs annyi pénz. 6. A magyar vállalatok szervezeti fejlődésének utolsó négy évtizede 6.1 Szovjet

mintára kialakított lineáris-funkcionális szervezetek A két világháború közötti magyar iparban elsősorban a kisüzemek játszottak szerepet, a nagyvállalatok elavult módszerekkel működtek. Az államosítások után profiltisztítások kezdődtek, a gazdálkodó szervezetek csak egy alapvető funkciót tölthettek be. A tervutasításos rendszer nemcsak a vállalatok működését írta elő részletesen, hanem a szervezeti kereteket is megszabta. A szervezeti egységek összetétele mechanikusan tükrözte az ágazati minisztériumok szakmai osztályainak összetételét. A lineáris-funkcionális elemek kombinációjával építették ki a más népgazdasági ágakba tartozó vállalatok struktúráját is. 6.2 Vállalati összevonások (1959-1967) Az ötvenes évek végétől központi kezdeményezésére indultak meg a vállalati összevonások. Ezzel kívánták termelékenyebbé, gazdaságosabbá tenni a vállalatok működését, valójában azonban a könnyebb

központi irányíthatóságra törekedtek. 57 Az összevonásokkal létrejött nagyvállalatokban bonyolult kooperációs kapcsolatok alakultak ki, ennek zavartalan fenntartására növekvő irányító apparátusokat hoztak létre. Fokozódott a vállalatok szélességi, mélységi tagoltsága, mélyült a funkcionális irányítás specializációja. Erősödött a hatásköri centralizáció. 6.3 A gazdasági reform kibontakozása és a visszarendeződés időszaka (1968-1979) A vállalatok szervezeti struktúrája alapvetően nem változott, bár nagyobb hangsúlyt kapott a szervezet és a belső önállóság fejlesztésének kérdése. Megnövekedett néhány funkcionális terület jelentősége (kereskedelem, műszaki fejlesztés). A 70-es évektől ismét növekedtek a vállalati méretek, kisebb szervezetek beolvasztása és vidéki ipartelepítések révén. Továbbra is általános a lineáris-funkcionális szervezeti forma, amelyet az egyhangúság, sematizmus

jellemez. A hatáskörmegosztásra az erőteljes centralizációjellemző. A koordinációs eszközök szegényesek, szinte kizárólagosan a vertikális megoldásokat (vezetői utasításokat) alkalmazzák. 6.4 A szervezetalakítási törekvések a 80-as években Sürgetővé vált a versenyképesség fokozása, a rugalmas alkalmazkodás megteremtése. Kezdetben a figyelem a mátrix-szervezet felé fordult, amely lehetővé tette a horizontális koordináció erősítését. Gyakorlatilag azonban továbbra is a funkcionális elem dominált, nem sikerült megteremteni a szervezeti dimenziók egyensúlyát. A kísérletek sikertelenek maradtak A szervezetek eredményesebb átalakítását ígérték az új vállalatvezetési formák (vállalati tanács, közgyűlés, küldött gyűlés). Eltűntek a felső szintű utasítások, a kollektív vezető testületek lehetőséget kaptak a szervezeti változásokra. A nagyvállalatok érdeklődni kezdtek a divizionális szervezeti forma

iránt; Későbbi működésükben a kedvező és a kedvezőtlen mozzanatok egyaránt megtalálhatók. 58 KISVÁLLALKOZÁS Főnök Elvileg így néz ki Termelés Kereskedelem Szállítás Könyvelés Termelőüzem Gyakorlatilag így néz ki Üzlet Főnök Szolgáltatás alkalmazott Magyarországon sok a kisvállalkozás, sőt túlnyomórészt meghatározó szervezeti forma. (Másképp magánvállalkozás.) Jellemzője a linearitás  funkcionális Az alkalmazottak általában partnerek, ismerősök, családtagok (Pl.: csládi vállalkozás) 59