Gazdasági Ismeretek | Humánerőforrás-menedzsment » Dajnoki-Berde - Humánerőforrás-gazdálkodás

Dajnoki Krisztina – Berde Csaba Humánerőforrás-gazdálkodás 1. A HEM fogalma Mindazon tevékenységek és vezetési módszerek, amelyek egy adott szervezeten belül a munkaerő-kiválasztásától, a munkaerő-fejlesztésén keresztül a teljesítmény méréséig és a karrier menedzsmentig foglalkozik az emberi erőforrás működésével és annak ésszerű, hatékony felhasználásával annak érdekében, hogy az egyéni- és szervezeti célok megvalósuljanak. Célja: a szervezeti hatékonyság biztosítása. Hozzá segíteni a szervezetet és a szervezet tagjai céljainak eléréséhez, tartós versenyelőnyök kiépítésének megtartásának és folyamatos megújításának segítségével. 2. A HEM tevékenység területei o Munkakör-elemzés, -tervezés, -értékelés o Munkavédelem o Humán erőforrás tervezés o HEM információs rendszer o Munkaerő ellátás o Munkaügyi kapcsolatok o Ösztönzés o A humán erőforrások fejlesztése o

Teljesítményértékelés o 3. A HEM feladatai és funkciói Funkciók: - humánerőforrás tervezése, - szükséglet – kínálat összehangolása; - operatív munkaszervezés; - díjazással, anyagi érdekeltséggel összefüggő feladatok; - érdekegyeztetés, - kormánypolitikai feladatok; A HEM fő tevékenységei az alábbiak: - általános teendők (a szükséges munkaerő mennyiségének meghatározása és megszerzése, munkába állítása. stb); - munkakapcsolatok kezelése (pl.: a szakszervezettel való tárgyalások, a munkavállalók bevonása a döntésekbe) - Emberi erőforrás ellátás - Bérezés és ösztönzés - Értékelés Fejlesztés Karriertervezés 4. Munkakör: a szervezet legkisebb tagozódási egységét munkakörnek nevezzük olyan személyorientált feladat komplexum(részfeladatok összessége) amely független a személyi változásoktól. Munkakör-specifikáció azt a minimum képzettséget határozza meg, melyre a jelentkezőnek szüksége van

ahhoz, hogy egyáltalán számításba vegyék az állás betöltéséhez, azaz a munkakör specifikáció vázolja a munka elvégzéséhez szükséges tapasztalatokat, a gyakorlati időt, végzettséget, képesítést, engedélyt, vagy speciális végzettséget. 5. Munkaköri leírás általában az alábbiakat tartalmazza: 1. A munkakör megnevezése: 2. Szervezeten belüli elhelyezkedése: 3. Közvetlen felettes: 4. A munkakör célja: munkakör lényegéről, funkciójáról, elsődleges eredményéről 5. Feladatkör és hatáskör: Pl döntési, javaslattételi, véleményezési, rendelkezési jogok 6. Felelősség: mindazon feladatok ellátására kiterjed, amelyre a megbízás szól, illetve aminek végrehajtásához a hatásköri illetékesség felhatalmazást ad. Ez a számon kérhetőség alapja 7. Egyéb fontos tényezők: munkakapcsolatok, kiemelt, speciális feladatok, teljesítmény értékelés szempontjai, munkavégzés helye, bérezési forma, munkaidő, munkarend

6. A munkakörelemzés fogalma, felhasználási területei A munkakörök tanulmányozásából, az azokra vonatkozó adatok gyűjtéséből, és a munkakörök leírásához és igényeihez szükséges véleményalkotásból álló, rendszerezett folyamat. A munkakörelemzéssel meghatározhatók a minimum ill a kívánatos képességek, ismeretek, amelyekre a munkaelvégzéséhez szükség van. 7. Munkakörülmények Több szempontból is meghatározó. Pl az igénybevétel, a teljesítmény, a komfortérzés, továbbá a munkahelyhez kötődés vonatkozásában. Fizikai munkafeltételek. Munkavédelem. Üzemi-egészségügy. Pszichés terhelés: Különleges munkaköri sajátosságok: 8. A munkakörtervezés fogalma, tartalmának alakítása A munkakörtervezés egy olyan folyamat, amelyben az adott munkakör feladatait és funkcióit határozzuk meg, adott szervezeti keretek között. A munkakör tartalmának alakítása: Specializáció: Munkakörbővítés: Munkakör rotáció:

Munkakör-gazdagítás: 9. Munkakörök értékelése Olyan értékelési folyamat, amely segítségével megállapítható, hogy egy munkakörnek mekkora a relatív súlya, vagy fontossága az adott szervezeten belül. Munkakör-értékelésnek a vállalatnál kialakított munkakörök relatív fontosságának megállapítását és bérkategóriákba sorolását nevezzük. 10.A munkakör – értékelés módszerei Az Összehasonlítás alapja Munkakör egésze (Globális, vagy szintetikus módszerek) Munkakör részekre, tényezőkre bontva (Analitikus módszerek) Munkakört más Munkakörrel Rangsorolás, egyszerű besorolás Tényező összehasonlító módszer Munkakört Pontrendszerrel Páros összehasonlítás Munkaköri osztályozás, klasszifikáció Pontozásos módszerek A munkaköri osztályozás, klasszifikáció módszernél a besorolás alapja egy előre elkészített munkakör besorolási tábla, amelyben az egyes szintekhez jellemzőkritériumokat

állítanak fel. Ehhez hasonlítják az adott munkakört. A tényező-összehasonlító módszer alkalmazásánál a munkakörök sajátos összetevőit értékelési skálával hasonlítják össze. 11. A munkaköri megfelelés rendszerének kidolgozása  A munkakör sajátosságainak meghatározása:  A munkatartalom kiemelt jellemzőinek meghatározása:  A munkakör követelményeinek meghatározása:  A munkakör követelményeinek és a munkavállalók képességének összehasonlítása a környezeti változásokhoz  12. A környezet változásának tendenciái:  A technológia gyors fejlődése, amely egyebek között szükségessé teszi a folyamatos fejlődést, továbbképzést.  Bizonyos munkaerő-piaciváltozások: egyre nagyobb a konkurenciaharc, ami a cégnél, az egyéneknél növeli a stresszt.  Nő a tudás, mint tőke szerepe.  Nő a szervezeti változások üteme és köre: tendencia a döntési eljárások decentralizálása, a

struktúrák ellaposítása, mindez annak érdekében, hogy gyorsan, rugalmasan lehessen reagálni a piac és a szervezetek igényeire.  A munkanélküliség rátája az erőfeszítések ellenére emelkedik.  Az országok jelentős részében különbözőmértékben gyengült a szakszervezetek befolyása. Ezek a változási tendenciák 13. A munkaerő-tervezés főfunkciói: - Elemezni a jelen állapotot - Meghatározni az igényeket (létszám + egyéb jellemzők: iskolai végzettség, szakmai -, egyéb kompetenciák) - Megszerezni és megtartani a vállalat számára szükséges mennyiségű, és minőségű összetételű munkaerőt képzéssel, átcsoportosítással biztosítani a meglevő munkaerő állomány lehetőleg hatékonyabb foglalkoztatását - Előre jelezni azokat a problémákat, amelyek a jövőben potenciálisan fellépő munkaerő-többletből vagy a munkaerőhiányból adódnak - Csökkenteni a külső munkaerő felvételtől való függőséget, kialakítva

egy jól képzett, jól motivált és rugalmas munkaerő gárdát - Olyan feltételek megteremtése, amely javítja a foglalkoztatott munkaerő megelégedettségét, kötődését, motiváltságát, lojalitását és nem utolsó sorban biztonság és stabilitás érzetét. 14. A munkaerő-szükségletet befolyásoló fontosabb tényezők: - Munkafeladat: - Munkafolyamat: - Munkaeszköz: - Az ember: - A környezet: 15. 16 A munkaerő-tervezés folyamata Objektív módszerek: - trendelemzés: - arányelemzés: - korrelációelemzés: Szubjektív módszerek - A munkakör személyi követelményeinek, a kompetenciák tervezése - Értékek és elvárások közvetítése: - Emberi erőforrás rendszerek megalapozása: - Kiválasztás: - Teljesítményértékelés: - Képzések, fejlesztések - Karriermenedzsment: 17. A munkaerő-biztosítás folyamata o Üzenet kibocsátás o Érdeklődés. o Kapcsolatfelvétel kezdeményezése. o Személyes találkozás. o Alku. 18. A

munkaerő-toborzás lényege Mindazon tevékenységek, amelyek a megfelelőszámú és megfelelő képzettségű/képességű jelentkező megszerzésére irányulnak. A külsőtoborzásra, a leggyakrabban alkalmazott módszerek: o Felvételi igény „kitáblázása” a munkahely bejáratánál o Munkaügyi Központ ajánlásai o Saját adatbank o Munka (erő) – közvetítők o Munkatársak ajánlásai o Nyílt napok” o Állásbörzék, fórumok o Ösztöndíjas rendszer o Kiválasztási, toborzási tanácsadók o Munkaerő-kölcsönző, lízingelőcégek o Hirdetés o Non- profit tanácsadó, -segítőszervezetek, szövetségek 19. A munkaerő-kiválasztása (kiválasztási eljárás meghatározó tényezői, minőségi kritériumai) A kiválasztás az a folyamat, amelynek során a szervezetek eldöntik, hogy kit alkalmazzanak a jelentkezők közül o A felvételi politika meghatározása: o Munkakör-tervezés. o Munkakör specifikáció o A munka sikerének mérése: o A

kiválasztási eljárás meghatározása. Kezdeti szűrés Jelentkezési lap Tesztelés Interjúk Háttérvizsgálat Vezetői interjú Elutasítás - Állásajánlat Orvosi vizsgálat Elhelyezés További toborzás A kiválasztás minőségi kritériumai Megbízhatóság: Objektivitás Gazdaságosság és praktikusság: A megfelelés legjelentősebb aspektusai: a szakmai (tudás, tapasztalat), az egészségügyi (pl. érzékszervi), a jogi (pl. szakképzettség, állampolgárság) és a pszichológiai megfelelés, alkalmasság. 20. Önéletrajz, interjú, mint kiválasztási módszer Önéletrajz. Az álláskeresés során leggyakrabban kért írásos dokumentum – a szakképzettség igazolása mellett. Minden eleme jellemzi az álláskeresőt, kialakítja az első benyomást, egyszerűsíti a kiválasztás folyamatát. Kifogástalan legyen mind tartalmi, mind formai szempontból. Tartalmából ki kell derülnie, hogy az álláskereső képzettsége, kvalitásai és tapasztalatai

alapján alkalmas a meghirdetett állás betöltésére. Az önéletrajznak különbözőtípusai vannak: o A kronologikus önéletrajz a jelenből kiindulva visszafelé halad az időben. Leírja az életút fontos állomásait, tanulmányokat, szakmai tapasztalatot stb. Használata akkor javasolt, ha a szakmai pályafutás története stabil és az előremenetel folyamatos. o funkcionális önéletrajz a képességekre, készségekre, és az eddigi felelősségi körökre helyezi a hangsúlyt. használatos, ha olyan állásra pályázunk, mely nem kapcsolódik szorosan eddigi karrierünkhöz, jelenleg betöltött pozíciónkhoz, iskolai végzettségünkhöz, vagy ha hosszabb ideig munkanélküliek voltunk. o Kombinált vagy hibrid önéletrajz akkor célszerű írni, ha szakmai életutunk folyamatos, nincsenek benne törések vagy kiugrások és nem is akarunk benne semmit sem hangsúlyozni, minden pontot egyformán lényegesnek tartunk. Interjú: A kiválasztási folyamat egyik

leggyakoribb módszere. A sikeres interjú során nemcsak azt kell bizonyítani, hogy el tudja végezni az adott munkát, hanem azt is, hogy be tud illeszkedni az adott szervezet és csoport életébe. A felvételi beszélgetés lehet négyszemköztik, de lehet, hogy két vagy akár több személyes. többlépcsős eljárásra kell felkészülni. Az első interjú általában csak előzetes vizsgálódás, mégis ez a legfontosabb esemény a felvétel folyamatában. Mire kíváncsiak a"felvételiztetők"? 1. Képes elvégezni az adott munkát? 2. El akarja végezni azt a bizonyos feladatot? 3. Be tud illeszkedni a szervezetbe? 21. A munkaerő toborzásában, kiválasztásában megjelenő szervezetek o A munkaügyi szervezetek, melyek feladatai munkaerő- piaci és foglalkoztatási információk nyújtása munka-, pálya-, álláskeresés, rehabilitációs tanácsadás o Helyi /térségi / foglalkoztatási tanácsadás: munkaközvetítés, munkaerőigény bejelentése és

nyilvántartása, o Fejvadász cégek: céljuk kizárólag felsővezetők felkutatása és kiválasztása magas megbízási díjjal dolgoznak kizárólag közvetlen megkeresést alkalmaznak o Személyzeti tanácsadó cégek: elsősorban középvezetők, vállalati specialisták, de felsővezetők keresésére is közvetlen megkeresés, hirdetés, internet o Toborzó cégek: középvezetők, specialisták, pályakezdők, adminisztratív munkatársak kiválasztása: hirdetés és adatbázis /saját, internet/ o Specializált cégek Egy meghatározott szegmensben jól körülhatárolt ügyfélkörnek dolgoznak pl. orvos-látogatók, titkárnők, értékesítési szakemberek kiválasztása o Munkaerő-kölcsönző cégek a munkavállaló a kölcsönző cég alkalmazottja a munkaerő kiválasztás alapja adatbázis 22. Munkaerő beillesztése o A munkacélok kijelölése (mit kell csinálni) o Szervezeti alá-fölérendeltségi viszonyok tisztázása o vezetőkkel, meghatározott

szakemberekkel létrehozott rendszeres konzultációk, o munkatársak által nyújtott segítségek, pl. eljárások, technikák, módszerek megtanulása o megfelelő ösztönzés, o erkölcsi és anyagi támogatás. o Folyamatos visszajelzés a teljesítmény alakulásáról, a végzett munka minősítéséről o megértés, türelem a kezdeti hibák, tévedések esetén. Akkor tekinthető sikeresnek, ha az új munkatárs a folyamat végén az állással, kapcsolatos feladatokkal tisztában van, a tudás- és képességbeli hiányosságait pótolta, a lojalitást és nagyfokú kötődést alakított ki a vállalattal szemben, megismerte a vállalat kultúráját és megfelelő színvonalon képes elvégezni a rábízott feladatot. 23. A szervezetek képzési, fejlesztési tevékenységének modellje Felmérés, tervezés  Igények, szükségletek (Egyének, vállalat, szervezet) Fejlesztés célja Résztvevők köre  Lehetséges fejlesztési módszerek Hely, idő,

költségtényező, Szervezési munkák Résztvevők bevonása, támogatása, motiválása Fejlesztési módszer kiválasztása  Külső képző szervek esetén szerződések megkötése  A fejlesztések – képzések tárgyi, egyéb körülményeinek biztosítása Fejlesztési elképzelések megvalósítása Szakmai képzés, továbbképzés Vezetőképzés Vezető-továbbképzés Életpálya-tervezés Személyiség-, készségfejlesztések Csoportfejlesztés, szervezetfejlesztés Értékelés, tapasztalatok megvitatása Kitűzött célok realitása  Résztvevők elégedettsége  Hasznossági megítélések (egyén, szervezet) Szükséges korrekciók meghatározása 24. A szervezeti képzés hatásvizsgálata A hatásvizsgálat két kérdésre keres választ: 1. Sikerült-e az alkalmazott képzési módszerrel a kívánt célt elérni? (Ismeretátadás, személyiségfejlődés, a képzésen, fejlesztésen részt vettek viselkedésének

tervezett módosítása) 2. Van-e kimutatható kapcsolat a képzési, fejlesztési eljárás eredménye és valamilyen szervezeti cél (termelékenységnövekedés, balesetek csökkenése, stb.) elérése között? Közvélemény-kutatás: A teljesítmény objektív mérése: Önértékelés: A képzésben/fejlesztésben részt vettek személyiségstruktúrájában és képességeiben bekövetkezett változások és ezek hatása a szervezetre. 25. Belső, munkahelyi („On-the job") jellegű eszközök Demonstrálás: a demonstráló megfigyeli, hogyan dolgozik a már régóta ott dolgozó kollegája , így mintegy „ellesi”, mit hogyan kell csinálni. Betanítás: a „betanítással” megbízott személy pontos utasításokat kap, mit kell a „betanítottnak” a folyamat végéig megtanulni és meddig tart a betanítási időszak. Mentorálás: a fejlesztésben részt vevő egy több szakmai és szervezeti tapasztalattal rendelkező munkatárs, a mentor „segítségét,

támogatását kérheti szakmai problémájában. Részvétel projektmunkában: a résztvevők új, számukra szokatlan feladatok megoldásában vesznek részt és/vagy a munkafeladataikhoz képest más szerepeket is kipróbálnak. Munkakör rotáció (munkakörök váltása): a munkakörök váltásakor a munkatárs hosszabb időre, teljes munkaidőben és felelősséggel kerül át az új feladatot tartalmazó munkakörbe. Ismeretközlő/átadó előadások: jelenleg hazánkban a leggyakrabban alkalmazott módszer. 26. Külsőképzések, fejlesztések („Off-the job”) jellegű eszközök Részvétel szervezett (külső) képzéseken: gyakran alkalmazzák olyan esetekben, amikor a szervezet nem rendelkezik olyan tárgyi és személyi feltételekkel, amelyek ezen képzésekhez szükségesek , vagy a szervezeten belüli megszervezésük költségesebb lenne. Tanulmányutak, részvétel konferenciákon: alkalmasak a más szervezetekben felhalmozott tapasztalatok megismerésére,

Számítógépes, programozott oktatás: bizonyos ismeretek, készségek fejlesztésére egyre szélesebb körben terjed a számítógépes programokra épülő fejlesztési módszertan. Mind az „on-the-job”, mind az „off the job” jellegű eszközök között megtalálhatjuk napjaink egyik legkedveltebb, legelterjedtebb módszerét, a tréninget. . Az „off-the job” jellegű módszerek a munkavégzésből kiszakadva nagyobb lehetőséget adnak a koncentrált, szélesebb ismeretkört felölelő fejlesztésre. 27. A tréning sajátosságai, típusai Olyan folyamat, módszer, amely a szervezetek emberi erőforrásainak minél szélesebb körű mozgósítására épít. A cél az egyének és a csoportok fejlesztése annak érdekében, hogy önmaguk képessé váljanak problémáik felismerésére, diagnosztizálására, elemzésére és a megoldások kidolgozására. A tréning legértékesebb hozadéka egy olyan fogalmi, gondolati és érzelmi bázis kialakulása, amelynek

segítségével a vezetői és munkatársi csapatmunka hatékonysága nagymértékben javítható 1. A program: szervezett /strukturált/ és meghatározott időkerete (i) van (nak) 2. A jelenlévők aktivitásra, „résztvevőtanulására” építkeznek, 3. A tréning-vezetők feladata a foglalkozások levezetése, segítése, 4. A résztvevők tevékenyen alakítják a foglalkozások tartalmát, 5. A tréningek valós élethelyzeteket, szituációkat szimulálnak játékos formában, 6. A tanulási folyamatot a bizalmon alapuló segítő csoportlégkör támogatja, 7. Saját élmény, tapasztalatszerzés segíti a következtetések levonását, 8. Lényeges szerepet töltenek be a folyamatot végigkísérő visszacsatolási szakaszok Tréningformák 1. Részvétel szerint: Open tréning Zárt tréning 2. Résztvevők szerint: o Vezetői tréningek o Munkatársi tréningek o Titkár (nő) i tréningek o Termékmenedzser tréningek o Falugazdász tréningek o Munkaerő piaci

tréningek, stb. 3. Téma szerint: o Kommunikációs tréningek o Konfliktuskezelő tréningek o Önismereti, karrierépítési tréningek o Problémamegoldó-, döntési tréningek o Szervezetfejlesztési tréningek, stb. o 28.A teljesítményértékelés fogalma, a jelenlegi változás irányai Fogalma: olyan folyamatnak tekinthetjük, amelynek segítségével a szervezet visszajelzést szerez és ad alkalmazottainak teljesítményéről. A teljesítményértékelés a szervezetben dolgozó valamennyi munkatárs adott időszakra vonatkozó teljesítményének felmérése és megítélése. A jelenlegi változás irányai: o A minősítés a korábbiaknál kevesebb célra és ezen belül sokkal inkább a „puhább” célokra összpontosul (pl. személyiség fejlesztés), o A minősítés főcélja a feladatok és meghatározott más fontos szempontok értékelése, o Erőteljesebben igazodnak a szempontok a dolgozók alkalmazási feltételeihez, másként minősítik, pl. a

külsőszolgálati helyeken dolgozókat, a képzésre javasoltakat, a vezető beosztásúakat, stb., o A korábbiaknál nagyobb szerepet kapnak a személyes megbeszélések (a kérdőívek kizárólagosságát megtörve), o Az értékelési folyamat nem korlátozódik az elöljáró szubjektív véleményeire, gyakran erre felkészült értékelő központ tárja fel a potenciális teljesítményeket. o 29. A teljesítményértékelés folyamata 1. Az értékeltek körének meghatározása 2. Az értékelők körének meghatározása 3. A teljesítményértékelés kritériumai 4. A teljesítményértékelés módszerei 5. Az értékelési eredmények ismertetése 6. A teljesítmény értékelő beszélgetés menete 7. Az értékelés lezárása 30. Az egyéneket értékelő technikák Osztályozó, értékelő skálák: (pl. a munka mennyisége, minősége, tudásszint, együttműködés, munkafegyelem). Munkanorma: az értékelőírásban fogalmazza meg az értékelt erős és gyenge

pontjait. Kötetlen formájú jelentés (esszé): Kritikus esetek módszere: Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skálák: Magatartás-megfigyelőskála. 31. több személyt egyidejűleg értékelő módszerek: Rangsorolás: a módszer lényege, hogy az értékelő sorba állítja beosztottait a legjobbtól a legrosszabbig. A megbízhatóbb eredmények elérése érdekében alkalmazható a páros összehasonlítás, illetve a válogató sorba állítás módszere. Kényszerített szétosztás: az értékelőnek egy előre meghatározott arány szerint kell szétosztania beosztottjait különböző teljesítmény kategóriákba A 360 fokos teljesítményértékelési rendszer elnevezés arra utal, hogy az értékelés során az értékelt személy teljes környezetének véleményét hasonlítjuk össze a saját véleményével 32. A teljesítményértékeléskor előforduló hibák Szubjektivitás Az értékelő gyakran akarva-akaratlanul elfogult. Elnéző értékelés:

Az értékelő szigorúsága /engedékenysége: Hasonlatossági hiba Az értékelő másokat saját jellemzőihez képest értékel, Kontraszt hiba: munkatársak közötti összehasonlítás felé csúszik a teljesítményértékelés, A közelmúlt hatása az újabb Keletű eseményekre jobban emlékezünk, mint a régebben történtekre. Sztereotípiák: Az értékelőt az értékeltnek egy olyan tulajdonsága befolyásolja, amelyet ő igen sokra értékel, de a munkakör feladatainak ellátásában nem játszik fontos szerepet. 33. A munkaerő-piac szereplői, érdekei, helyzetük, céljai A munkaerőpiac két szereplője, a munkaadó és a munkavállaló érdeke alapvetően eltér egymástól. A munkaadó elsődleges célja a profit, a piaci részesedés, növekedés elérése, míg a munkavállaló számára a bér, a biztonság, a megfelelő munkafeltételek, az érvényesülés, stb. a fontos. Mindkét fél arra törekszik, hogy saját erőforrását, vagyis a tőkét, illetve a

munkát minél jobban értékesítse, hasznosítsa. Ugyanannak a szervezetnek a keretei között akarja mind a kettő érvényesíteni saját érdekét. 34. Ismertesse a munkaügyi kapcsolatok rendszerét A kapcsolatrendszer szerveződhet makro-, mezo- és/vagy mikro szinten. Ez egyrészt azért kiemelt jelentőségű, mert a kapcsolat szintje egyúttal alapvetően meghatározza annak tartalmát is: elsősorban össztársadalmi vagy ágazati, regionális, illetve konkrét vállalati, üzemi kérdésekről folyik az egyeztetés. Másrészt egy magasabb szintű megállapodás vagy irányelv értelemszerűen mindig alakítja, befolyásolja az alacsonyabb szintű megállapodásokat. BIPARTIT Kétoldalú kapcsolat (munkáltató + + munkavállaló érdekképviselete TRIPARTIT Háromoldalú kapcsolat (munkáltató+munkavállaló érdekképviselete + kormány, önkormányzat képviselete 35. Érdekképviselet fogalma, célja, típusai A munkaügyi kapcsolatok a munkaerőpiac szereplői, vagyis

elsősorban a munkaadók (a munkáltatói pozíciót betöltők) és a munkavállalók, illetve harmadik félként a kormány között kell, hogy kialakuljanak. Ezek többnyire mégsem közvetlenül az egyes munkavállalók és a munkaadók között szerveződnek, hanem külön érdekképviseletek közbeiktatásával. A munkavállalók a koalíciós szabadság elve alapján, közösen lépnek fel, közös érdekképviseletet hoznak létre, amire értelemszerű válasz a munkáltatók hasonló szerveződése. Az érdekképviselet célja az egyidejűleg szétszórt és önmagában gyenge érdekérvényesítési törekvések, illetve képességek összefogása, az érvényesülés esélyeinek javítása azzal, hogy a közös fellépéssel megsokszorozható az egyes szereplők ereje. A munkavállalói oldal hagyományos és legjelentősebb érdekképviseleti szervezete a szakszervezet. A „klasszikus” munkaadói érdekképviselet szervezetei elsősorban a munkáltatók különböző

szövetségei. Általában ágazati elven szerveződnek, de megtalálhatjuk ezek regionális tagozatait és országos csúcsszövetségeit is. A vállalkozások piaci-gazdasági érdekeinek képviseletét a gazdasági kamarák látják el. 36. A konzultáció és a participáció lényege A munkaügyi kapcsolatok alrendszerei a konzultációk (tájékoztatási céllal), a több szinten folyó kollektív tárgyalások (kollektív szerződés kötése céljából), Participáció a munkavállalók számára intézményesen biztosított olyan részvételi lehetőség, amellyel a munkavállalók képviselői a vállalati-szervezeti, döntési folyamatok részesei lehetnek. 37. A kollektív tárgyalás lényege, jelentősége, a szerződés tartalma Általában a kétpólusú kapcsolatrendszer keretei között zajlik, azaz a munkaadó és a szakszervezet között jön létre. Az elosztási viszonyokban megjelenő ellentét feloldására irányul, egy eredendően konfliktus folyamatot

próbál békés, tárgyalásos úton kezelni. A kollektív tárgyalások folytatására és megállapodás kötésére egyik oldalról a munkaadó vagy érdekképviseleti szervezete, másik oldalról a szakszervezet jogosult, mert csak a szakszervezet rendelkezik azzal a koncentrált szervezettel, tagsággal és harci eszközökkel, amelyik az érdekharcban kiegyenlített pozíciót biztosít a munkavállalók számára. A kollektív tárgyalás tágabb teret ad a munkavállalónak céljai eléréséhez, mint amit konzultációk révén elérhet A kollektív tárgyalás célja a munkaadó (k) és munkavállalók között megállapodás, szerződés kötése a munkavállalók – munkaviszonyhoz kapcsolódó – igényeiről, a munkavállalói érdekek érvényesítéséről. 38. A munkaügyi kapcsolatok rendszerének alapelvei Két nagyon fontos alapelvet fogalmaz meg: o A munkaerőpiac szereplőinek maguknak kell megoldaniuk a közöttük kialakuló konfliktust. A megállapodás

ugyanis a munkaerőpiac koordinációs, ármegállapító mechanizmusának bizonyos mértékű korrekcióját jelenti. A piaci mechanizmust ebben az esetben akkor éri viszonylag a legkisebb sérelem, ha ez az alku a piac szereplői között zajlik. o A konfliktusokat békés úton, tárgyalásokkal kell feloldani. Ez szinte rákényszeríti a piaci szereplőket a kapcsolattartásra, együttműködésre, kölcsönös elismerést és egymásra utaltságot fejez ki. Még ha ez nem is vezet azonnal eredményre, akkor is először a konfliktuskezelő megoldásokat kell alkalmazni. A munkaharc eszközeihez csak végsőesetben szabad nyúlni. 1. Partnerkapcsolatok érvényesítése: 2. A megegyezési szándék elvárása: 3. Kompromisszum-, illetve konszenzuskészség, mérlegelés: 4. Kölcsönös bizalom, hitelesség: 5. A jog és felelősség vállalása: 6. Kölcsönös szerződéses kötelezettség vállalása: 7. Békekötelezettség: 8. Jóléti elv: 9. Azonos megítélés elve

39. A kollektív tárgyalás folyamata A megállapodáshoz vezető tárgyalás folyamata három nagyobb egységre bontható: a tárgyalások előkészítése, a tárgyalás lefolytatása és a tárgyalás eredményeinek összefoglalása, elfogadása. A.) a tárgyalások „belső” előkészítése a következő fontosabb feladatokat foglalja magába: A képviselt tagok elvárásainak felmérése. A gazdasági feltételek, adottságok és lehetőségek vizsgálata A hatalmi szituáció vizsgálata, az erőpozíció felmérése A várható, célul kitűzött tárgyalási sáv meghatározása. A delegáció összeállítása, stratégia kidolgozása. B.) A tárgyalás „külső” előkészítése alatt a környezeti feltételek számunkra kedvezőalakítását értjük (hely, idő, stb.) Környezeti szituáció és a tárgyaló felek o Tárgyalási szituáció o A tárgyalás előkészítése o A tárgyalás folyamata o A tárgyalás eredménye o Az eredmény elfogadtatása o Az

eredmény értékelése o A megvalósulás követése 40. A tárgyalási taktika fogalma, típusai Taktikán azt a magatartásmódot értjük, amelyet mindkét oldal alkalmazhat a tárgyalás előkészítésénél, lebonyolításánál, lezárásánál azért, hogy a saját tárgyalási pozícióját erősítse, az elérhető eredményt javítsa. A.) Disztributív taktika: a pozíciószerzésre, nyomásgyakorlásra irányuló taktika Elosztásra irányuló eszközök, amelyek célja az elosztási vita során a saját pozíció javítása a másik oldal pozíciójának gyöngítése, a másik félre gyakorolt nyomás által. o Pozíciószerzés szakmai érvekkel: . o Ragaszkodás az eredeti állásponthoz: o Nyílt fenyegetés: o Indirekt nyomásgyakorlás: o Blöff: B.) Integratív taktika: a másik fél megnyerésére irányuló taktika o Meggyőzés o Közös megoldáskeresés (win – win): C.) Attitudional taktika: o Kooperatív tárgyalási légkör kialakítása o A felelősség

kívülre helyezése. o A kompromisszumkészség jelzése D.) Intraorganizational taktika: o Folyamatos konzultáció: o Utólagos elfogadtatás: o Követés, „utánzás”: