Gazdasági Ismeretek | Menedzsment » Stratégia menedzsment kérdések és válaszok

1 STRATÉGIAI MENEDZSMENT 1/1. Mi a menedzsment? Menedzsment:a szervezetek irányításával, a bennük lezajló tervezési, szervezési, ellenőrzési, hatalomgyakorlási és döntési folyamatokkal kapcsolatos tevékenységek összessége. 1/2. Milyen alapvető funkciói vannak a menedzsmentnek? vezetési funkciók Tervezés: Szervezés: Vezetés: Célok meghatározá- Feladatok elvégzése Ösztönzés, sa és eszközök érdekében a feladatok és segítés, rendelése azokhoz eszközök emberekhez és kényszerítés, szervezeti egységekhez befolyásolás rendelése Ellenőrzés: A célok összevetése az eredményekkel, eltérés esetén lépések a célok érdekében 1/3. Mi a vezetés 3 alapvető eleme? Feladatok: a vezetői szerepekkel összefüggő, az adott munkakörhöz kapcsolódó, többnyire tervezhető, rendszeres tevékenységek, amelyek a szervezeti célok elérését biztosítják. Problémák: a feladatok végrehajtása során, váratlanul felmerülő akadályok

vagy előre nem látott lehetőségek, amelyek valamilyen választ várnak. Emberek: a vezető befolyási körében levő személyek, akikkel együtt a feladatokat és a problémákat meg kell oldani. 1/4. Milyen különbségek vannak az operatív- és a stratégiai menedzsment között? Stratégiai menedzsment Operatív menedzsment Komplex és nem egyértelmű helyzetek, egyedi Rutinszerű kezelhető és világos döntési megoldási módszerek helyzet, gyakran alkalmazott, szokásos döntési modellek A szervezet egészére ható és alapvető A szervezet egyes részeit érintő és egyes fontosságú döntések elszigetelt–funkciókra vonatkozó döntések Hosszú távú hatások és következmények Rövid távú hatások és következmények 1/5. Milyen különbség van a stratégiai és a válság menedzsment között? Válság-menedzsment Átlagos helyzetben folytatott Általában része a stratégiai menedzsment menedzsmentnek, az összeomlás után stratégiai irányváltás

szükséges PROBLÉMÁK MEGOLDÁSOK  Váratlan  szervezet alapvető céljait  Előre tervezett  Előre jelezhető megoldása  A szervezet egészét veszélyezteti  Minden területen érzékelhető  A szervezet szokott  Korlátozott mértékű  Szervezetileg lehatárolt  A szervezet szokott akadályozó működésmódjának felfüggesztése  Egyedi megközelítések működésmódjának megfelelő  Begyakorolt módszerek alkalmazása 1/6. Mi a stratégia? Stratégia: egy szervezet hosszú távon követett tevékenységi iránya, viselkedési módja, amely a versenytársakkal szembeni előny létrehozására, megőrzésére szolgál, a szervezet rendelkezésére álló erőforrásoknak a környezet változásaihoz illeszkedő megfelelő felosztását írja elő, és a 2 fogyasztói igényeket kielégítő termékek piacra vitele útján segít beteljesíteni a szervezet tulajdonosainak elvárásait. 1/7. Milyen eltérés van a sürgős

és a fontos problémák között? Sürgős: adott szervezet pillanatnyi működőképességének fenntartásával vannak kapcsolatban. Fontos: adott szervezet kialakult működésmódjának megváltoztatásával függnek össze. FONTOS A szervezet kialakult működésmódjának megváltoztatása SÜRGŐS KRÍZIS PROBLÉMÁK pillanatnyi Először kezd vele foglalkozni működőképe Munkaidő 5 %-a s-sége NEM STRATÉGIAI PROBLÉMÁK Hosszútávon, szervezet egészére SÜRGŐS hatóan, a szervezet túlélésével kapcsolatos Szelektáláskor mindig hátra kerül Munkaidő 15 %-a NEM FONTOS TAKTIKAI PROBLÉMÁK Körülmények kényszerítő hatása: Munkaidő 30 %-a OPERATÍV PROBLÉMÁK A szervezet folyamatos működésével kapcsolatos Legutoljára, de a mennyiség miatt: Munkaidő 50 %-a az operatív és a stratégiai szinte mindig összekapcsolódik, el kell dönteni, hogy milyen jellegű a probléma A probléma jellege 1/8. Miért nehéz elkülöníteni a stratégiai és az

operatív problémákat? Mert az operatív és a stratégiai problémák mindig összefonódva jelentkeznek és többnyire nem lehet őket egymástól elválasztani. Többnyire csak utólag derül ki, hogy a helyzetben valóban csak a mindennapi működés zavaraival küszködött a szervezet vagy a zavarok mögött stratégiai probléma húzódott meg. 1/9. Miként határozható meg a stratégiai menedzsment ? A stratégiai menedzsment, a menedzsment tevékenységeknek az a része, amely a szervezet egészének hosszú távú fejlődésével, alapvető céljainak a teljesülésével kapcsolatos, keretet szab a szervezet alsó szintjein hozott, rövid távú vezetői döntéseknek, eligazít a környezetből érkező, a szervezet létét befolyásoló kihívásokra adandó válaszokat illetően, a versenytársakkal szembeni előny megőrzésén keresztül, a tulajdonosok és a szervezet egyéb érdekcsoportjai elvárásainak teljesítését szolgálja. 1/10. Mit jelent a stratégia,

mint a hagyományostól eltérő szemléleti mód ? A hadtudomány szemléletében a taktika, a hadsereg alkalmazásának művészete, amelynek segítségével megnyerjük a csatát. A stratégia - csaták alkalmazásának művészete, amellyel megnyerjük a háborút. 1/11. Mit jelent az, hogy a stratégia összhangteremtő tevékenység? A környezet kihívásaira adott válaszokat döntően a kényszerek három fajtája határozza meg: 1. külső kényszerek 2. belső adottság 3. vállalattal kapcsolatban lévők szándékai A sikeres feltételezi, hogy a szervezet olyan válaszokat keressen, amelyek megfelelnek erőforrásainak, adottságainak, képességeinek. A sikeres stratégia mindhárom követelményre egyaránt tekintettel van. Folyamatosan összhangot teremt az 1. anyagi rendszerek 2. tudatos szándékok 3. kultúrából felépülő szervezet elemei között. 3 A stratégia tehát a környezet kihívásainak, a tulajdonosok elvárásaink és a vállalat

erőforrásaink, mint külső szükségszerűségnek, a felismerése és egymáshoz illesztése. Ez a stratégia definíciójának egyik megközelítése: környezet erőforrások a sikeres stratégia tere szándékok, érdekek rövid távú célok hosszú távú célok itt is fontos az összhang 1/12. Mit jelent a stratégia mint jövőalkotó tevékenység? korábbi szemléletet (doing the things right) a szervezet jól csinálja azt amivel foglalkozik, felváltotta a környezetet inkább figyelembe vevő megközelítés (doing the right things) jó dolgot tegyen. Jó dolgot csinálni= Nem a jó dolgot csinálni Helyes stratégiai irányban tevékenykedni Jól tenni a dolgokat= Jót s jól = Jól, de nem jót= Hatékonyan végezni az A siker útja A lassú halál operatív tevékenységet Nem jól tenni a dolgokat Nem jól, de jót= Se nem jót se nem jól= A túlélés lehetősége A gyors halál 1/13. Miben nyilvánul meg a stratégiai integráló vezetési funkciója? A

vezetés feladata összefogni a fizikai, emberi és szervezeti erőforrásokat. küldetés stratégia szervezet folyamatok kultúra 5 2/1. Mi a különbség a hagyományos és a stratégiai szemlélet között? Hagyományos szemlélet A vállalatra összpontosít A múlt eredményeinek értékelésére épít A trendek folytatását tűzi ki célul Stratégiai szemlélet A környezetre összpontosít A piac és a verseny értékelésére épít A versenyképességbeli előnyök kiaknázását tűzi ki célul 2/2. Milyen alapvető szakaszai vannak a stratégiai alkotás folyamatának? 1. stratégiai-elemzés: valósághű képet alkotni a szervezetet meghatározó külső és belső helyzetről 2. stratégiai-döntés: mérlegelik a szóba jöhető stratégiai alternatívákat, kiválasztják azt, amely leginkább biztosítja a tulajdonosok szándékainak megvalósulását. 3. stratégia végrehajtása, megvalósítása: itt kell megteremteni a végrehajtás feltételeit,

elosztani az erőforrásokat, és hozzáigazítani a szervezetet és kultúráját az új stratégiához. stratégiai ellenőrzés: A folyamatok „célra tartását” a visszacsatolás, a stratégia ellenőrzés szavatolja. ) erőforrás szándékok, környezet érdekek stratégiai elemzés változatok összemérés stratégiai döntés döntés stratégia végrehajtása erőforrás -tervezés változás vezetése szervezet -kultúra 2/3. Milyen elemei vannak a stratégiai elemzésnek? A stratégiai elemzés során 3 terület összekapcsolódó vizsgálatát kell végrehajtani: 1. a szervezet külső környezetének 2. belső erőforrásainak 3. a törekvéseit befolyásoló érdekcsoportoknak az elemzését Ezeknek eredményeként tárható fel a szervezet stratégiai helyzete, amely részben mint lehetőség, részben, mint fenyegetés jelenik meg a szervezet számára. 2/4. Milyen elemei vannak a stratégiai döntésnek? Elemei: 1. Változatok (alternatívák

azonosítása) 2. Összemérés (döntési szempontok meghatározása) 3. Döntés (alternatívákból való választás) A döntést mivel formális aktusnak tekintik, mélyebb elemzését gyakran elhanyagolják. Napjainkban a szervezetek céljainak meghatározásába sokféle érdekcsoport szól bele, nagyon hangsúlyt kap a döntést befolyásoló csoportok érdekeinek és szándékainak elemzése. 6 2/5. Milyen elemei vannak a stratégia végrehajtásának? Itt történik a kiválasztott stratégia végrehajtásához szükséges feltétel kialakítása. Elemei: Változás vezetése Szervezet-kultúra kialakítása Erőforrás-tervezés (az erőforrásokat megfelelően elosztani) + végrehajtás ellenőrzési rendszerének megteremtése, valamint a szükséges változások végrehajtásának a megszervezése. 2/6. Mi a különbség a szándékolt és a kialakuló stratégiák között? Szándékolt stratégia: a tulajdonosok racionális viselkedésén alapuló elemzések és

átgondolt döntések eredményeként kiformálódó előre tervezett tevékenységi irány. Kialakuló stratégia: a szervezetnek nincs előre átgondolt, tervezett stratégiája, az eredetileg meghatározott stratégiától függetlenül kiformálódó, hosszú távon keresztül érvényesül tevékenységi és viselkedési irány. A tulajdonosnak vagy vezetőnek van jövőképe, beállítódása, vagy az akciók összességükben valamilyen állandóságot tükröznek. Előfordul, hogy:  az alacsonyabb szinteken hozott döntések átformálódnak a szervezet stratégiájává.  külső környezetben hirtelen végbemenő változás hatására alakul ki 2/7. Milyen azonosságok és különbségek vannak a profit és a non-profit szervezetek stratégiai irányultsága között? A non-profit szervezetek, nem üzleti típusú küldetést valló, de szervezeti erőforrásokat felhasználó a hatékonyság kényszerének kitett, és fogyasztókat szolgáló szervezetek.(pl karitatív

szervezetek) Profit orientált Non-profit Profit célokat követők Állami vagy fél-állami intézmények Túlélésük a fogyasztóik által megvásárolt Fenntartóktól, támogatóktól, az adományként termékeikből befolyt bevételekből és a hatékony kapott pénzügyi segítségtől függenek működéstől függ Versenykörnyezetben tevékenykednek Saját területükön gyakran monopol helyzetben vannak (iskola, rendőrség) 2/8. Milyen eltérő jellegzetességei vannak a vállalati, az üzleti egység szintű, és a funkcionális stratégiáknak? • Az időhorizont ( a vállalati stratégia hosszú távú, míg a funkcionális viszonylag rövidebb, akár éven belüli is lehet) • a specifikusság (a vállalati stratégia minden tevékenységre kiterjedő és az alapcélokra vonatkozó, míg a funkcionális kizárólag egy meghatározott üzleti tevékenységre érvényes) • a hozzájárulás jellege (a vállalati stratégia cél-, míg a funkcionális mindig eszköz

jellegű) • a felelősség jellege (a vállalati stratégiáért a legfelső vezetés, míg a funkcionális stratégiáért az illetékes szervezeti egység vezetője a felelős) Vállalati szintű stratégia: Az egész vállalat távlati fejlődésével, a rendelkezésre álló források felosztásával, a vállalat küldetésével, a gazdaságban és a társadalomban elfoglalt helyzetével kapcsolatos célok, módszerek, értékek összessége Stratégiai üzleti egységek szintje: Minden vállalat felbontható olyan alapvető egységekre, amelyek a fogyasztó számára közvetlenül eladható terméket állítanak elő. E stratégiai üzleti egységek (SÜE) közötti erőforrás átcsoportosítására vonatkoznak a vállalat legfontosabb stratégiai döntései. Funkcionális stratégia szintje: Az egyes SÜE-ken belül, a különböző jellegű erőforrásokkal és tevékenységekkel kapcsolatos távlati célok, fejlesztési irányok, módszerek és eszközök alkotják. 7

2/9. Mi a versenyképesség ? Versenyképesség: olyan elsajátított tapasztalat, örökölt adottság vagy megszerzett tudás, amely az adott piaci környezetben lehetővé teszi a vállalat számára, hogy olcsóbban termeljen és/vagy magasabb hozzáadott értéket állítson elő versenytársainál, és a fogyasztó, az általa érzékelt előnyöket választásaiban valóságosan érvényesíti is. 2/10. Mik a kritikus sikertényezők? Kulcs (kritikus) sikertényezőknek nevezzük azokat az iparággal vagy üzletággal összefüggő, a vállalat stratégiai környezete által meghatározott tényezőket, amelyek megléte elengedhetetlen, hiánya pedig megakadályozza a szervezet sikeres tevékenységét. Kritikus sikertényezők = Mit igényel(mit keres) a fogyasztó? (kereslet tényezőinek elemzése)+ +Hogyan/mivel versengenek a cégek a piacon (a verseny tényezőinek elemzése) 2/11. Mit nevezünk képességnek és milyen fő fajtái vannak? Képességnek nevezzük a vállat

tevékenysége során elsajátított, döntően az emberi erőforrásokhoz kötődő, a szervezet kultúrájában felhalmozódott, az egyének tapasztalatában, elkötelezettségében megtestesülő tényezőket , amelyek a vállalat erősségeit alkotják. 3/1. Mi a környezet és mi a szerepe egy szervezet stratégiája szempontjából? Üzletág: a szervezet működésének 3 kulcstényezője: - a fogyasztói csoport, a fogyasztók konkrét igényei, és a kielégítés konkrét módja-által meghatározott tevékenységi terület. Környezet: egy szervezetet körülvevő feltételek, hatások, tényezők összessége, amely befolyásolja, behatárolja, meghatározza az adott szervezet és az azt alkotó egyének vagy csoportok viselkedését, tevékenységét. Szintjei: TÁG KÖRNYEZET IPARÁGI KÖRNYEZET MŰKÖDÉSI KÖRNYEZET SZERVEZET 1. tág környezet 2. iparági környezet 3. működési környezet 3/2. Mi a környezet változásainak alapvető tendenciája a XX Században?

Állandó vagy lassan Gyorsan változó környezet változó környezet Kevés elemből álló, STABIL DINAMIKUS egyszerű, kevéssé köl- Kiszámítható, meglepetések A jövő nehezen előre jelezhető, gyakran csönható környezet nélküli jövő szükséges az elemzést elvégezni Nagyon sok elemből KOMPLEX TURBULENS álló, bonyolult módon A jövő előrelátása nehéz, A jövő gyakorlatilag kiszámíthatatlan, a összekapcsolódó kör- mert sok, korábban a bizonytalanság mértéke jelentős nyezet változásokra nem ható tényező befolyásolja Stabil negyedből a turbulens negyedbe mutat a szervezeteket körülvevő környezet állapota. 8 3/3. Mi a jelentősége a tág környezet elemzésének és mi a legfontosabb módszer? A környezetnek ez a szintje nemcsak az adott vállalatot és iparági környezetét, hanem egymáshoz kapcsolódó iparágak sorát foglalja magába. Az elemzés elkészítését a PEST-elemzés könnyíti meg. Lényege: a szervezetre ható

hosszú távú tendenciák rendszerezett felkutatása, és hatásuk minősítése aszerint, melyek fejtenek ki kedvező hatást, vagyis teszik könnyebbé a szervezet tevékenységét, bővítve piaci lehetőségeit. POLITIKAI (JOGI) TÉNYEZŐK POLITICAL A törvényhozás és a parlament működése, a versenytörvények, a külföldiek befektetéseit szabályozó törvények, adópolitika, önkormányzati törvény, kormányzati stabilitás, struktúra, szabályozás, környezetvédelmi törvények, nyomást gyakorló csoportok tevékenysége. TÁRSADALMI(KULTURÁLIS)TÉNYEZŐK SOCIAL A demográfiai helyzet alakulása, a jövedelemeloszlás, a társadalmi mobilitás, az életstílust meghatározó tényezők alakulása, az egyes társadalmi csoportok életmódbeli eltérései, a munkához és a szabadidőhöz való viszony, a képzettség alakulása, vallási csoportok, meghatározó véleményformáló csoportok GAZDASÁGI TÉNYEZŐK ECONOMICAL Gazdasági ciklusok,, a GNP és GDP

trendjei, kamatszint, az infláció mértéke, a pénzpiacok, a foglalkoztatás alakulása, a felhalmozás aránya, a külkereskedelmi kiadások mértéke és a munkanélküliség, a családok elkölthető jövedelmének alakulása, az energiaárak és szabályozásuk, egyéb árak alakulása, az infrastruktúra fejlesztése TECHNOLGIAI TÉNYEZŐK TECHNOLOGICAL A kormányzati K+F kiadások mértéke, a kormányzati műszaki fejlesztési politikák, a technológiatranszfer meghatározó módjai, szerepe, a társadalom innovativitása, a licencforgalom alakulása, az iskolázottság mértéke, a számítógépesítettség színvonala, a technológiai infrastruktúra 3/4. Mi az iparág és milyen módszerrel lehet vizsgálni? Iparágnak tekintjük vállalatoknak azon csoportját, amelyek azonos fogyasztói igényt kielégítő terméket állítanak elő, hasonló beszállítókkal és vevőkkel állnak kapcsolatban. 3/5. Melyek a Porter-féle öt erő összetevői? Potenciális piacra

lépők Fenyegetések az új piacra lépők részéről A beszállítók alkuereje Beszállítók A versenytársak közötti verseny A vásárlók alkuereje Fenyegetések a helyettesítő terméket gyártók részéről Helyettesítő terméket gyártók Fő vásárlók 9 Az iparágon belüli verseny • az iparági koncentráció és a versengő cégek száma • az iparágra jellemző mérethatékonyság –economies of scale (skálahozadék) • a termékek megkülönböztethetősége • a piacra lépési korlát • a növekedési ütem A potenciális piacra lépők részéről jövő fenyegetés • az iparágra jellemző skálahozadék elemzése • a belépéshez szükséges befektetési források • az elosztási hálózathoz való hozzáférés • a műszaki és piaci ismeret megszerzésének ára A beszállítók alkuerejének alakulása • sok vagy kevés a beszállító • megkülönböztetett-e a termék vagy homogén • helyettesíthetők-e az alapanyagok,

részegységek • mennyire fontos az adott iparág a beszállítók számára A fő vásárlók alkuerejének alakulása • sok vásárló van-e vagy csak kevés monopolhelyzetű • van-e teljes információjuk a költségekről és a keresletről • mennyire fontos a minőség • mennyire könnyen tudják váltani a fogyasztók az ellátót A helyettesítő terméket nyújtók részéről megnyilvánuló fenyegetés • milyenek a helyettesítő termékek költség- és árviszonyai • tudják- e követni az adott iparágban a technológiai fejlődést • milyen mértékű a helyettesíthetőség • milyen erős a verseny a helyettesítő terméket előállítók között 1 Skálahozadék, annak mértéke, hogy az iparágban mennyire meghatározóak a termelés méreteiből fakadó előnyök 3/6. Mi a működési környezet és miért fontos az elemzése? A siker lényeges tényezője, hogy a vállalat felismerje, kikkel és miben versenyzik valójában. A valódi

versenytársak azonosítása azért is nélkülözhetetlen, mert ennek alapján lehet megérteni azt, hogy melyek a vállalat kritikus sikertényezői, illetve alapvető képességei. A versenytársak kiválasztására többféle módszer is használható: 1. stratégiai csoport meghatározása 2. fogyasztói igények/érték elemzése 3. piaci szegmentáció 1 4. iparági életgörbe elemzés 3/7. Mi a stratégiai csoport és a stratégiai térkép? Stratégiai csoport: a vállalatok azon köre, amelyek azonos piaci szegmenst szolgálnak ki és azonos sikertényezők szabják meg tevékenységüket, így hasonló versenystratégiát követve, hasonló jellegzetességekkel és közel azonos forrásokkal rendelkezve versengenek a fogyasztók kegyeiért. Stratégiai térkép: a vállalatok elhelyezkedését ábrázolja, az adott iparágban zajló verseny két legfontosabb összetevője mentén. 1 (vevők meghatározott körét szolgálja ki. Mindig vannak üres szegmentumok, tudni kell

rálelni; vállalat megpróbálja megtalálni azokat a csoportokat, amelyek számára a termék értéke azonos vagy hasonló (itt az érték az, hogy mi értékes a vevő számára); A célcsoportok keresése és kiválasztása 10 stratégiai csoport meghatározása 1. 2. 3. 4. 5. A verseny regionális szférája Helyi Térségi Nemzeti Ország-csoport Globális A stratégiai szándék 1. Meghatározó 2. 3. 4. 5. piacvezető Vezető helyre pályázó A felső osztályba törekvő Pozícióját őrző Túlélni szándékozó A piaci részarányra vonatkozó cél 1. Agresszív növekedés 2. Lépést tartani a piaccal 3. Felvásárlásokra törekvő 4. Részarány feladása pénzügyi célok érdekében Versenytényezők Stratégiai tényezők 1. Vertikális 1. Termék 2. 2. K+F képesség 3. Árpolitika 4. Kapacitás 3. 4. 5. 6. integráció Elosztási csatorna Márkanév szerepe Több piaci szegmens Költség helyzet Marketing ráfordítások minőség helyzet 5.

A szervezet mérete 6. Termék- differenciálódás mértéke 3/8. Mihez nyújt segítséget a fogyasztói érték elemzése? fogyasztói igények/érték elemzése 1. jellemzők és szempontok a vásárlási döntésnél 2. fogyasztók véleménye: mik a döntés igazi tényezői? 3. saját és versenytársak termékeinek összevetése:milyen mértékben elégítik ki a szükségletet? 4. Van-e lehetőség új típusú termék bevezetésére – más profil? Segítenek azonosítani azokat a hatásokat, amelyek a szervezet létét érintő kihívást jelentenek 11 4/1. Milyen lépései vannak az erőforrások elemzése folyamatának? Az erőforrás-elemzés célja, hogy azonosítsuk a vállalat számára rendelkezésre álló eszközöket, majd feltárjuk ezeknek a versenytársakhoz viszonyított értéktermelő képességét. Erőforrás-átvilágítás ⇒ Iparági és vállalati értékpiaci elemzés ⇒ Történelmi és iparági összehasonlítások ⇒ Erős és gyenge

pontok azonosítása 4/2. Mi az erőforrás átvilágítás (audit)? Erőforrás-átvilágítás: az a folyamat, amelynek során azonosítják, és pénzben is kifejezik a szervezet rendelkezésre álló erőforrásokat, amelyek a versenyben felhasználhatók, és amelyek tulajdonosnak értéket kell termeljenek. Erőforrások osztályozása: Források pénzügyi források fizikai források emberi erőforrások technológiai erőforrások hírnév, elismertség Fő jellegzetességek Hitelképesség Hitelezési kapacitás Belső források likviditása Jövedelemtermelő képesség méret telephely műszaki színvonal a technológia biztosította rugalmasság alapanyagok elérhetősége telephelyi korlátozottság melléktechnológiák színvonala dolgozók száma képzettsége tapasztalata rugalmasan hasznosítható képességei tanulási képesség rugalmasság elkötelezettség lojalitás a termeléshez szükséges technológia megléte alkalmazott minőség-ellenőrzési

rendszerek szabadalmak licenszek találmányok innováció szervezetei tudományos kapcsolatok Fogyasztói kapcsolatok színvonala Márkatermékek aránya A vállalat és termékeinek ismertsége és megítélése Beszállítók és a vevők általános megítélése Cég elleni jogi ügyek Fő indikátorok Adósság / vagyon hányados hitelbesorolás - - állandó tőke értéke használt berendezések korszerűsége meglévő berendezések alternatív hasznosításának lehetősége műszakkihasználtság képzettség végzettség munkahelyi képzés bérköltségek összevetve a versenytársakkal munkaügyi viták száma hiányzások mértéke kilépők aránya találmányok száma K+F kiadások mértéke (kutatás+fejlődés) K+F dolgozók aránya az összes foglalkoztatotthoz képest Évenként bevezetett új termékek aránya Márkatermékek aránya Árkülönbözet a verseny-termékhez viszonyítva Díjat nyert termékek Visszavásárlási arány csereköltségek Az

erőforrás audit egy olyan formális eljárás, amely nélkülözhetetlen az erőforrások elemzéséhez, de csupán kezdete és nem a végeredménye a vizsgálatoknak. 4/3. Mi az értéklánc, és miben különbözik az iparági és a vállalati értéklánc? Értéklánc: mindazon összekapcsolódó tevékenységek rendszere, amelyekkel egy vállalat, az inputokból, fogyasztói igény kielégítésére alkalmas végterméket állít elő. logisztika külső beszerzés belső minőségellenőrzés raktározás logisztika logisztika fejlesztés kutatás termék és technológiai berendezés-építés üzembeállítás fejlesztés gyártás gyártásgyártási technológia összeszerelés bemérés előkészítés lépései kereskedelem marketing eladáselosztás szolgáltatások vevőkapcsolat ösztönzés 12 4/4. Mi a Porter féle értéklánc elemzés lényege? A vállalati tevékenységeket két összekapcsolódó szférára, az elsődleges (hozzáadott értéket létrehozó)

és támogató (a hozzáadott érték termelést segítő) tevékenységekre osztja, és azt elemzi, mely tevékenységeknek konkrétan milyen az értéktermelő képessége, és mennyi erőforrást köt le. Elsődleges tevékenység: • belső logisztika • a termelés átalakító technológiái • külső logisztika • marketing és eladás • szolgáltatások Támogató tevékenységek: • vezetési infrastruktúra • műszaki és technológiai fejlesztés • emberi erőforrás-menedzsment • beszerzés 4/5. Miben különböznek az elsődleges és támogató tevékenységek? Elsődleges tevékenységnek tekinthető egy szervezet minden olyan meglevő erőforrásokat használó aktivitása, amely a fogyasztó szemszögéből a kibocsátott terméket értékesebbé teszi. • Belső logisztika: a vállalaton belüli szállítást, tárolást, elosztást és az ezekkel összekapcsolódó minőségelemzést foglalja magában • Átalakító tevékenységek: a végső

kibocsátást szolgáló technológiák, amelyek formálják, előállítják, átalakítják, összeszerelik az alapanyagokat, létrehozzák a termékeket. • Külső logisztika: a végterméknek a fogyasztóhoz való eljuttatását szolgáló szállítási, kezelési, kézbesítési tevékenységek együttese. • Marketing és eladással összefüggő tevékenységek: hirdetés, eladással összefüggő adminisztráció és kommunikáció, eladás Támogató tevékenységnek tekinthető egy szervezet minden olyan meglevő erőforrásokat használó aktivitása, amely maga nem termel a fogyasztó szemszögéből hozzáadott értéket, de amelyek feltétlenül kellenek az elsődleges tevékenységekhez. • Beszerzés: azok a tevékenységek, amelyek eredményeként a vállalat hozzájut az elsődleges tevékenységhez szükséges alapanyagokhoz. • Műszaki és technológiai fejlesztés: a tevékenységek megújítását szolgáló valamennyi fejlesztés. • Emberi

erőforrás-menedzsment: a munkaerő kiválasztásával, felvételével, betanításával, képzésével, a teljesítményük növelésére ösztönző motivációs rendszer kialakítása • Vezetési infrastruktúra: a vezetési, a tervezési, minőség-ellenőrzési, és általános ellenőrzési módszereket, eljárásokat, modelleket jelenti. 4/6. Milyen összehasonlítási lehetőségek vannak? • A szervezet időbeli fejlődését bemutatva, saját magához mérni: ennek alapján megítélhető, hogy milyen területeken történt előrehaladás, vagy visszaesés. Fontos, hogy összevesse a megvalósult fejlődét mutató adatokat, a tervekkel. • A versenytársakkal, esetleg az iparági átlaggal összevetni: a stratégiai elemzés éppen a versenytársakról szerezhető információk összegyűjtése és a saját szervezet megfelelő mutatóival való összevetése útján adhatja a legfontosabb segítséget. • A fellelhető legjobb szervezetekhez és tevékenységeikhez

mérni (benchmarking) 13 4/7. Mi a benchmarking elemzés és mire használható? Benchmarking: Sikeres vállalatok elemzése alapján azokat „mércének” tekintve kialakított vállalati stratégia, illetve gyakorlat Egy szervezet teljesítményét meghatározó legfontosabb tényezőknek, és ezen belül bármely tevékenységének, más, vele versenyben álló, vagy az adott területen világszínvonalú teljesítményt nyújtó szervezet megfelelő mutatójával, és tevékenységével való összehasonlítások. Ezáltal a szervezet világszínvonalúnak minősített teljesítmény-kritériumokat választ iránymutatóul. 4/8. Mi a SWOT elemzés és mire lehet használni? A külső környezetből érkező lehetőségek és fenyegetések, valamint a belső erőforrások által meghatározott erősségnek és gyengeségek felbecsülése alapján mutatja be a szervezet stratégiai pozícióját. 4/9. Hogyan értelmezendőek a SWOT elemzés egyes betűi? A SWOT elemzés

összefoglalva a korábbi vizsgálatok eredményeit, könnyen áttekinthető formára hozza azokat, és ezáltal kézenfekvővé és szemléletessé teszi a döntést. S: strength GY:gyengeségek W: weakness E: erősségek O: opportunities L: lehetőségek T: threats V: veszélyek (fenyegetések) S=strengths=erősségek Erősségnek nevezzük a fejlődés során felhalmozódott belső erőforrásokat, amelyben a vállalatnak előnye van versenytársaival szemben. Fejlett technológia, jól képzett munkaerő, vállalati kultúra, biztos pénzügyi helyzet, rugalmas technológia, stb. W=weaknesses=gyengeségek Gyengeségnek nevezzük a fejlődés eredményeként kialakult belső erőforrásokat, amelyekben a vállalatnak hátránya van versenytársaival szemben. Világos stratégia hiánya, elavult termelőegységek, lassú termékfejlesztés, alacsony minőség, rossz pénzügyi helyzet, stb. O=opportunities=lehetőségek Lehetőségnek tekintünk minden olyan a vállalat külső

környezetében végbemenő tendenciát, amely növekedése számára kedvező helyzetet teremt. Gyorsan bővülő piaci igények, jó pénzügyi kapcsolatok, kiterjedt politikai kapcsolatrendszer, javuló gazdasági helyzet, stb. T=threats=fenyegetések Fenyegetésnek tekintünk minden olyan a vállalat külső környezetében végbemenő tendenciát, amely növekedése számára kedvezőtlen feltételeket teremt, azt hátráltatja. A piac telítődése, a fogyasztói igények módosulása, alkatrész-ellátás bizonytalansága, növekvő inflációs, stb. Swot-mátrix: Belső tényezők/Külső Erősségek Gyengeségek tényezők Lehetőségek L-E stratégia L-GY stratégia Használd ki az erősségedet, Építs a lehetőségeidre és ezzel hogy bővítsd lehetőségeidet ellensúlyozd gyengeségeidet Fenyegetés F-E stratégia Használd ki az erősséged, hogy elkerüld a fenyegetéseket F-Gy stratégia Csökkentsd gyengeségeidet és kerüld a fenyegetéseket 14 Egyéni Swot

• A lehetőségek olyan tendenciája a környezetben, mely az elhelyezkedési lehetőségeket segíti • A fenyegetés olyan tendenciája, mely az elhelyezkedést gyengíti • Erősség: jó kommunikációs készség, precizitás • Megbízhatóság 5/1. Melyek a szervezet céljait meghatározó alapvető tényezők? Érdekcsoportok: tulajdonosok, hitelezők, dolgozók, fogyasztók, beszállítók, állam, szakszervezetek, versenytársak, helyi közösségek Vállalatirányítás Érdekcsoportok mechanizmusai Küldetés, stratégiai és operatív célok Az üzleti etika A szervezeti kultúra 5/2. Kik azok a stakeholderek, és miben különböznek a tulajdonosoktól? • Stockholderek (tulajdonosok): azok az érdekcsoportok, vagy személyek, akik saját vagyonukat fektették be a vállalatba, meghatározott és a törvények által biztosított jogosítványokkal rendelkeznek, és teljesítmény-követelményekkel léphetnek fel. (lehetséges tulajdonosok: egyéni kisbefektetők,

intézményi befektetők, bank, másik vállalat, állam, önkormányzat, a vezetés és a dolgozók) • Stakeholderek: azok a személyek vagy csoportok, akik „érintettek” a vállalkozásban. Érdekük fűződik tevékenységéhez, elvárásai vannak viselkedésével kapcsolatban, és befolyással rendelkeznek felette, amellyel érvényesíthetik saját érdekeiket (hitelezők, dolgozók, fogyasztók, beszállítók, állam, szakszervezetek, versenytársak, helyi közösségek) 5/3. Mi a hatalom/érdek mátrix, és mire használható? A stakeholder-térkép legismertebb változata. A vállalat érdekcsoportjainak elemzésére szolgáló módszer, amely segít osztályozni az érdekcsoportokat és egyéneket vállalattal kapcsolatos érdekeik, és a vállalat feletti hatalmuk mértéke alapján. Érdek Nagyon fontos számára a vállalattal kapcsolatos Hatalom érdekeinek érvényesítése Nem rendelkezik különösebb MELLÉKSZEREPLŐK hatalommal érdekei érvényre Fejleszd

vele a kapcsolatot, juttatására informáld, igyekezz elnyerni jóindulatát Elhanyagolható számára érdekeinek érvényesítése NÉZŐK Csak minimális erőfeszítést kell tenned, de fordíts rá figyelmet, mert szava néha igen fontos lehet Jelentős hatalommal KULCSSZEREPLŐK VENDÉGMŰVÉSZEK rendelkezik érdekei érvényre Erődhöz mérten befolyásold Folyamatosan fejleszd vele a juttatására nézeteit és maximálisan elégítsd kapcsolatot, elégítsd ki érdekeit, ki az érdekeit használd ki hatalmát mások meggyőzésére 15 5/4. Miben különbözik a vállalatirányítás és a vállalatvezetés, miért vált ketté? Vállalatirányítás: a szervezet külső környezetére tekintettel fogalmazza meg a stratégiai célt, ellenőrzi a stratégia megvalósítását, és biztosítja a tulajdonosi érdek érvényesülését. Területe a vállalat külső környezete, alanyai az üzleti partnerek, a tulajdonosok, a versenytársak, a fogyasztók és a társadalom.

Alapvető kapcsolati formája az egyenrangúságon alapuló érdekérvényesítés Vállalatvezetés: a számára meghatározott stratégia végrehajtását szervezi, biztosítja a munkavállalók összehangolt munkáját, a tulajdonosok által megfogalmazott küldetés elérését. Természetes közege a szervezet belső élete, alanyai a szervezetben dolgozók. Alapvető kapcsolati formája a hierarchia, az alá- és fölérendeltség. Legfőbb törekvése a megvalósítás szervezése utasítások vagy szabályok útján. KÖZGYŰLÉS    IRÁNYÍTÁS A stratégia kidolgozása külső társadalmi kapcsolatok szervezése tulajdonosi ellenőrzés    VEZETÉS A stratégia végrehajtása A folyamatos működés szervezése A végrehajtás ellenőrzése Igazgatóság Könyvvizsgáló Felügyelő bizottság Elnök Vezérigazgató ÜGYVEZETÉS Középszintű vezetés 5/5. Miért került előtérbe az elmúlt évtizedekben a vállalatirányítás kérdése ? A

vállalatirányítás a szervezet külső környezetére tekintettel fogalmazza meg a stratégiai célt, ellenőrzi a stratégia megvalósítását, és biztosítja a tulajdonosi érdek érvényesülését. 5/6. Milyen eltérő szerepei vannak az Igazgatóságnak és az Ügyvezetésnek? (lásd5/4) Igazgatóság: -amely kinevezi az ügyvezetést, élén a vezérigazgatóval – • fenntartja magának a stratégiai, a hosszútávra kiható döntések meghozatalának jogát • Átengedi a végrehajtást az ügyvezetésnek • Nem engedi ki kezéből a tulajdonosi irányítást, nem szól bele a megvalósítás, a működtetés kérdéseibe • Engedi a vezetői dinamizmus érvényesülését, és nem akadályozza a vezetést a munkájában • Munkamegosztás alakul ki az Igazgatóság és elnöke, vmint az Ügyvezetés és az elsőszámú vezető, a vezérigazgató között 5/7. Mi a szervezeti kultúra és mi a szerepe a vállalat életében? Vállalati kultúra: a munkával, a

fogyasztókkal, az üzleti partnerekkel, az emberekhez és környezethez való viszonnyal kapcsolatos feltételezések, normák, értékek és ezek belső összefüggése, mintája. A vállalati kultúrának 4 szintjét különböztetjük meg: • Kulturális tartalmú, tárgyi elemek (közvetlenül érzékelhető, tapintható elemek) • Viselkedési minták, szabályok, normák (tudatosan formált, tanítható, de nem megfogható elemek) • Általánosan elfogadott értékek (nincsenek mindig tudatában ennek a szervezetek) • Közös feltételezések, hiedelmek (paradigmák, amelyeknek többnyire nincsenek tudatában) 16 A hagyományos kultúra elvei Mindenkinek kijelölt helye van a szervezetben A főnöktől való függés Törekvés egyértelmű viszonyokra és pozíciókra A hangsúly a külső ellenőrzésen van A szavak és tettek gyakran eltérnek A szervezeti határok szentek és sérthetetlenek A hatalom alapja: a beosztottak száma Az „új gazdaság”

kultúrájának elvei Mindenki saját hálózatának a középpontjában van A problémamegoldó csoporttól való függés Szélesebb mozgási tér és kapcsolatok szélesítésének biztosítása A hangsúly az elkötelezettségen alapuló önellenőrzésen van Egyenes beszédek Szabad a kommunikáció és a vezetési szintek és szervezeti egységek között A hatalom alapja: a kapcsolat és a kommunikáció kiterjedése 5/8. Mire alapoz a Hardy-féle, mire a Hofstede-féle kultúra osztályozás? lásd. 9/8 és 9/9 5/9. Mit jelent a vállalati viselkedés etikai mérlegelése? Társadalmi kötelesség Társadalmi felelősség A szervezet érdeke: a minden- A szervezet érdeke: a mindenkori jogi kereteken belül kori jogi kereteken belül maradni, és megfelelni a maradva, mérlegelni a versenykövetelményeknek társadalmi elvárásokat is. Társadalmi elkötelezettség A szervezet érdeke: megfelelni a jogi követelményeknek és a társadalmi elvárásoknak, valamint

törekedni a társadalmat előrevivő elvek alkalmazására. 5/10. Mi a vállalati filantrópia?  a művészetek és a kultúra támogatása  ösztöndíjak létesítése és az oktatási intézmények támogatása  a bejegyzett jótékonysági intézmények pénzügyi támogatása 5/11. Mire szolgál a vállalat etikai Tízparancsolata? A vállalatok „etikai érzékenysége” jelentősen megnövekedett. A világgazdaság vezető vállalatai ezért sajátos etikai kódexet fogalmaztak meg : Tízparancsolat. Ezek beépülnek a szervezeti viselkedés szabályozásába. 6/1. Mi a stratégiai döntés három szakasza? 1. Változatok (alternatívák azonosítása) 2. Összemérés (döntési szempontok meghatározása) 3. Döntés (alternatívákból való választás) 6/2. Milyen alternatív irányok vannak a stratégiai alternatívák megfogalmazásában? A fejlesztési stratégiák választéka Milyen versenyelőnyre támaszkodni? Porter féle alapstratégiák

Költségvezető Megkülönböztető Összpontosító Milyen irányban? Hogyan? Ansott-féle mátrix Piaci behatolás Piacfejlesztés Termékfejlesztés Diverzifikáció Belső fejlesztés Közös fejlesztés Stratégiai szövetség Felvásárlás 17 6/3. Mi a Porter-féle alap-stratégiák választéka, és min alapul a megkülönböztetésük? A Porter féle alapstratégiák a szervezetek lehetséges versenyelőnyeire támaszkodva fogalmazzák meg a stratégiai alternatívákat. Versenyelőny: alacsony költség Versenyelőny: megkülönböztetés Széles KÖLTSÉGVEZETŐ STRATÉGIA MEGKÜLÖNBÖZTETŐ STR. A vállalat minden lehetséges módon verseny A vállalat a termelés méreteinek növeléséből fakadó előnyök megkülönbözteti termékét, és a fogyasztó terület szemszögéből egyedinek tűnteti fel. Bár (egyszerre kihasználásával a lehető legalacsonyabbra szorítják le a ráfordításai magasabbak, mint a sok szegmens) költségeket. Így az iparági

átlagot elérő költségvezetőé, a fogyasztókkal el tudja árai viszonylag magas nyereséget fogadtatni magas árait. Nyeresége így biztosítanak. meghaladja az iparági átlagot. Szűk KÖLTSÉGVEZETŐ MEGKÜLÖNBÖZTETŐ verseny ÖSSZEPONTOSÍTÁSI STR. ÖSSZEPONTOSÍTÁSI STR. A vállalat egyetlen vagy csak néhány A vállalat egyetlen vagy néhány piaci terület szegmensre összpontosítva, (egy-két, szegmensre összpontosítva, döntően a költségvezető stratégiát valósítja meg, megkülönböztető stratégiát valósít meg, és spec. és így ér el az ipari átlagnál nagyobb ez biztosít számára az iparári átlagnál piaci nagyobb nyereséget. szegmens) nyereséget. 6/4. Mit jelent a költségvezető, a megkülönböztető és az összpontosítási stratégia? „ A LEGJOBB AKARSZ LENNI, VAGY A LEGOLCSÓBB”  Költségvezető stratégia: a termelés költségeket leszorítva, az iparáginál alacsonyabb áron piacra juttatva állít elő versenyképes

termékeket LEGOLCSÓBB! – MINÉL TÖBB  Megkülönböztető stratégia: a fogyasztó szemszögéből különleges előnyöket kínálva, bár az iparáginál magasabb áru termékeket visz piacra, mégis a fogyasztó azt előnyben részesíti LEGJOBB! – KÜLÖNBÖZIK A TÖBBITŐL  Összpontosító stratégia: egyetlen fogyasztói szegmens igényeit igyekszik tökéletesen kiszolgálni, vagy a költségvezető vagy a megkülönböztető alternatívára támaszkodva SZEMÉLYRE SZÓLÓ MENNYISÉG – MINŐSÉG – MEGCÉLZOTT PIACI SZELET 6/5. Mi az Ansoff mátrix, és melyek a legfontosabb elemei? Ansoff mátrix: a fejlesztési alternatívák összes szóba jöhető formális lehetőségei (új vagy meglévő termék vagy piac) alapján elemzi a szervezet rendelkezésére álló stratégiai fejlesztési alternatívákat. Jelenlegi piac Új piac         Jelenlegi termék PIACI BEHATOLÁS str.-ja növelni a piaci részarányt növelni a termék

használatát növelni a használat gyakoriságát növelni a használat minőségét új alkalmazásokat bevezetni PIACFEJLESZTÉS str.-ja kiterjeszteni a már létező termék piacát földrajzi terjeszkedés új piaci szegmens meghódítása Új termék TERMÉKFEJLESZTÉS str.-ja  tökéletesíteni a terméket  új terméket kifejleszteni ugyanarra a piacra  a termékvonal kiterjesztése DIVERZIFIKÁCIŐ str.-ja vertikális integráció előreirányuló integráció hátrairányuló integráció az eddigi tevékenységgel kapcsolatos diverzifikáció  eddigi tevékenységgel nem kapcsolatos diverzifikáció     18 6/6. Mi a piaci behatolás, a termékfejlesztés, a piacfejlesztés, és a diverzifikációs stratégiák lényege? • Piaci behatolás: a meglevő termék, meglevő piacon való nagyobb piaci részesedését tűzi ki célul • Termékfejlesztés: új terméket kíván meglevő piaci szegmensei számára létrehozni • Piacfejlesztés:

meglevő termékeit akarja új piaci szegmensek számára eladni • Diverzifikáció: az a stratégiai fejlesztési irány, amikor a vállalat új termékeivel új piacra lépve, új fogyasztói igényt kíván szolgálni Piaci behatolás (jelenlegi termék/jelenlegi piac): a meglevő termék, meglevő piacon való nagyobb piaci részesedését tűzi ki célul. Ennek a stratégiának viszonylag kicsi a kockázata Választási lehetőség: javítani a minőségen, növelni a termelékenységet és a hatékonyságot, csökkenteni az árat, vagy aktívabban befolyásolni a fogyasztóit. Termékfejlesztés (új termék/jelenlegi piac): új terméket kíván meglevő piaci szegmensei számára létrehozni. Új termék kifejlesztésével a vállalat egyben megerősíti jelenlétét a meglévő termék/piaci szegmensein is. Ezt követik a fogyasztó-orientált iparágak, ahol a kereslet állandóan változik Magasabb kockázat, mint a behatolónál, mert az új termék fogadtatását

többnyire nehéz előre jelezni. Piacfejlesztés (jelenlegi termék/új piac): meglevő termékeit akarja új piaci szegmensek számára eladni. A cél, bizonyosfajta védettséget, stabilitást biztosítani a meglévő termékek számára Magasabb kockázat, mert az új piaci szegmensben az igények igen eltérőek lehetnek a megszokottól. Diverzifikáció (új termék/új piac): az a stratégiai fejlesztési irány, amikor a vállalat új termékeivel új piacra lépve, új fogyasztói igényt kíván szolgálni. Ez a legkockázatosabb Egyszerre kell szembenézni a termék- és piacfejlesztésből fakadó kockázattal. Az új termék többnyire új termelési kultúrát, az új piac a korábbitól eltérő fogyasztói kultúra ismeretét követeli meg. Hosszabb időt, nagyobb ráfordítást igényel. 6/7. Mi a szerepe és a lényege a konszolidációs stratégiának? Konszolidációs stratégia: megváltozik az a mód, ahogyan a vállalat a tevékenységét folytatja, miközben a

termékek és/vagy a piacok gyakorlatilag változatlanok maradnak. A konszolidáció során a veszteségeket elszenvedett vállalat igyekszik „összeszedni” magát. A problémák forrása lehet: • az, hogy a növekedés túl gyors volt, »» pénzügyi egyensúlytalanság • a gyenge piaci teljesítmény, • a környezet kedvezőtlen változása, • új versenytárs megjelenése a piacon 6/8. Mit jelent a szinergikus hatás? Amikor két vagy több különböző tevékenység összeillesztésével olyan kapcsolat jön létre, amely a tevékenységek külön-külön vett értéktermelő képességéhez képest kedvezőbb feltételeket teremt. 7/1. Mi a stratégiai üzleti egység, és mi a stratégiai portfolió? Stratégiai üzleti egység: a vállalat azon része, amely az erőforrások viszonylag jól elkülöníthető rendszerével, a fogyasztók körülhatárolható csoportjának, jól meghatározott szükségletét kielégítő terméket vagy szolgáltatást állít elő,

saját versenytársai vannak, és egyedi stratégiát követ. • Egyetlen vagy szoros kapcsolatban lévő termékeket állítanak elő • Termékeiket körülhatárolható piaci szegmens számára adják el • Jól meghatározott versenytársakkal vetélkednek a piacon • Függetlenül működtethető a többi üzleti egységtől • Saját stratégiájuk van, és többnyire önálló szervezetként irányítják Portfolió: a befektetések világában egy adott befektető a különböző típusú, eltérő jellegű befektetéseinek összességét jelöli. Egy vállalkozás SÜE-inek összességét értjük 19 7/2. Mi a vállalati stratégiai portfolió elemzése? Portfolió elemzés: a vállalatot alkotó SÜE-ek, részben piaci versenytársaikhoz, részben a saját vállalata más SÜE-eihez viszonyított elemzését jelenti, amelynek célja az erőforrások stratégiai átcsoportosítására szolgáló döntések megalapozása. 7/3. Mit jelentenek a BCG mátrix egyes elemei,

és milyen stratégiai döntést vonnak maguk után? BCG mátrix: a stratégiai üzleti egységek helyzetét két alapvető összetevő, a piaci részesedés és a piaci növekedési ütem alapján értékeli, ennek alapján osztályozza növekedési esélyeit és javasol erőforrás átcsoportosítást közöttük. Nagy piaci részesedés Kis piaci részesedés Nagy piaci növekedési ütem kérdőjelek: sztárok: lehetnek sztárok vállalat büszkeségei: sokba kerülnek Az életgörbe növekvő Az életgörbe növekvő szakaszának kezdetén szakaszának végén helyezkedik el. Erőforrás található. Már nyereséget átcsoportosítást igényel termel, de nem igényel erőforrás átcsoportosítás Kis piaci növekedési ütem fejőstehenek: tartják el a vállalatot döglött kutyák: veszteséget termelnek, Az életgörbe érett „liblingek” szakaszán van. Növekedése Az életgörbe hanyatló befektetést nem igényel. szakaszán van. Célszerű megszabadulni tőle ?

7/4. Mi a BCG mátrix stratégiai üzleti egységeinek természetes fejlődési menete? kérdőjelek egy része sztárrá fejleszthető, majd fejős tehén szakaszba ér a fejős tehén újabb kérdőjeleket nevel fel sztárokká, majd maga döglött kutyává válik A SÜÉ-k életpályájukat általában kérdőjelként kezdik. Ha a tulajdonos helyesen mérte fel a piaci tendenciákat, van kellő kitartása és pénzügyi forrásai a fejlődés finanszírozására, a kérdőjel sztárrá fejleszthető. A piac telítődésével azonban a növekedés fokozatosan lelassul Az üzleti egység ekkor a fejőstehén élet szakaszba jut. Feladata az, hogy nyereséget termeljen más SÜE számára Ha jól számol a vállalat, a fejőstehén sikeresen nevel fel újabb kérdőjeleket sztárokká. Közben azonban ereje elfogy, piaca összezsugorodik, fejlődési lehetőségei leszűkülnek, és végül hanyatlani kezd. Pályája így a döglött kutya helyezet felé vezet, és lassan vagy egy

határozott stratégiai döntés eredményeként „kimúlik”. A döglött kutya feléledhet, de ez nagyon ritkán fordul elő 7/5. Mit jelentenek: a kérdőjel, a sztár, a fejős tehén és a döglött kutya? Lásd 7/3 Kérdőjel: (problémás gyerek): olyan üzleti egység, amely előtt nagy jövő áll, de amely életének még korai szakaszában van. Így sérülékeny, segítséget, törődést és küldő ráfordításokat igényel, mert képtelen önmaga finanszírozására. Viszonylag kevés nyereséget termel, és ehhez képest jelentős tőle kell a fejlesztéséhez. Összességében tehát veszteséges, így más üzleti egységtől kell tőkét elvonni. Nem biztos, hogy mindegyikből sztár lesz Sztár: magas piaci növekedési ütem és a magas piaci részesedés jellemzi, amely igen előnyös a vállalat szemszögéből. Jelentősen hozzájárulnak a vállalat hírnevéhez, növekedésének megalapozásához és nyereségének a létrehozásához. Mivel piacuk igen

gyorsan nő, komoly erőforrásokat kell a fejlesztésükre fordítani. A termelődő nyereség jó részét visszaforgatják, gyakorlatilag az üzletrészek felhasználnak minden forrást, amit megtermelnek. 20 Fejős tehén: Egykori sztárok igen erős nyereségtermelő képességgel rendelkeznek, az érettsége miatt már nem indokol nagy beruházásokat a fejlesztésükbe fektetni. Csak a versenyben maradásukat kell biztosítani. Ez lehetővé teszi, hogy a termelődő nyereség egy részét más SÜE finanszírozására használják fel. A nyereséget a kérdőjelek fejlesztésére kell fordítani, a vállalt fejlődését az alapozza meg. Döglött kutya: itt a piaci növekedési üteme már lassú, és az adott üzleti egység piaci részaránya is kicsi. Lehet döglött kutya fejős tehénből, és kérdőjelből is Ezek többnyire csak fogyasztják a vállalat tőkéjét, és nem járulnak hozzá a fejlődéshez. 7/6 Mi a GE mátrix két meghatározó tényezője ? GE

mátrix: stratégiai helyzetet bemutató két- a vállalati versenyhelyzetet és a hosszú távú iparági potenciált- eleme összetett, és sok olyan, részben mérhető, részben becsülhető tényezőt tartalmaz, amelyek mindegyike befolyásolhatja az adott SÜE stratégiai pozícióját. Vállalati versenyhelyzet Hosszú távú iparági potenciál  versenytársakhoz viszonyított piaci  a piac mérete növekedésének üteme részesedés  az iparági nyereséghányad és várható  a meghatározó versenytényezőkhöz való hozzáférés alakulása hozzáférés  a verseny erőssége  szezonalitás és ciklikusság  nyereséghányad a versenytársakhoz képest  technológiai- és tőkekövetelmények  társadalmi és környezetvédelmi megszo a kiegészítő szolgáltatások mértéke rítások  technológiai ismeretek  a piacra lépés és a kilépés korlátai  az alkalmazott technológia fejlettsége  a vezetés színvonala 7/7. Mi a

portfolió elemzésekhez tartozó befektetési szabályok lényege? 3x3-as mátrix: Magas iparági attraktivitás Közepes iparági attraktivitás 1-es térrész 1-es térrész Kedvező Ruházz be és tartsd a tétet! Ruházz be, és növeld vállalati részesedésedet! versenyhelyzet A befektetés célja, hogy ellensúlyozva a környezet A befektetés célja az kedvezőtlen hatásait, saját agresszív behatolás, pozíciód erózióját megállítsd. akár a jövedelmezőség rovására is. 1-es térrész 2- es térrész Közepes Ruházz be, és építsd újra Szelektíven ruházz be! vállalati A cél: megerősíteni egy versenyhelyzet pozíciódat! A korábban „lefölözni” kijelölt bizonyos pozíciót, egy szegmensen a beruházás célja: másik meggyengülését újraépíteni a piaci pozíciót. elfogadva. 2-es térrész Gyenge Szelektíven ruházz be! vállalati versenyhelyzet A cél: megerősíteni bizonyos pozíciót, egy másik meggyengülését elfogadva. 3-as

térrész Csak kicsit ruházz be! Készítsd elő a kivonulást, csak a minimálisat ruházz be! Alacsony iparági attraktivitás 2-es térrész Szelektíven ruházz be! A cél: megerősíteni bizonyos pozíciót, a másik meggyengülését elfogadva. 3-as térrész Csak kicsit ruházz be! Készítsd elő a kivonulást, csak a minimálisat ruházd be, és vond ki a termelődő forrásokat! 3-as térrész Vonulj ki és vond ki atőkédet! Add el vagy számold fel az üzletet! 21 7/8. Mi az életgörbe elemzés, és miként használható a stratégia megalkotása és megvalósítása során? SÜE életgörbe elemzése: az adott termék megszületésétől, piacra való bevezetésétől, a növekedési szakaszon, majd az érett és lassan bővülő szakaszon keresztül, végül a hanyatló szakaszig jutó fejlődési folyamat grafikus és a stratégiai növekedés jellemző tényezőinek változását bemutató ábrázolása. Szakaszai meghatározzák a szervezet viselkedését. A

vállalat stratégiai lehetőségeit nagymértékben befolyásolja, hogy életgörbéjének melyik szakaszán van. Csak útmutatóul, tájékoztatóul használhatók a vállalati elemzések során. 7/9. Miért és mikor van szükség a SÜE-en belül funkcionális stratégiák meghatározására? Funkcionális stratégiák: az egyes SÜE stratégiájának megvalósítását szolgáló és a sikeres működést alapvetően meghatározó üzleti funkciókra vonatkozó hosszú távú irányelvek, és konzisztens szabályok.  Logisztikai stratégia  Gyártási/termelési stratégia  Marketing és kereskedelmi stratégia  Szolgáltatás- fejlesztési stratégia  Beszerzési stratégia  Műszaki fejlesztési stratégia  Emberi erőforrás stratégia  Pénzügyi stratégia  Vezetés- és szervezetfejlesztési stratégia A vállalat SÜE-ei eltérő terméket/szolgáltatást állítanak elő. A SÜE szintű stratégiát funkcionális stratégiákra kell lebontani.

Különböző összekapcsolódó funkcionális tevékenységek stratégiájából lehet felépíteni a SÜE szintű stratégiát. Funkcionális intelligencia: a stratégia kidolgozóinak az a képessége, hogy az adott terület jellegzetességeit, és egyedi kihívásait össze tudják hangolni a vállalat egészét érintő fenyegetésekkel és lehetőségekkel. 8/1. Mit nevezünk alapstratégiának, és mi a szerepük a stratégiai irányításban ? Az alapstratégia, a vállalat-egész szintjén megfogalmazott stratégiai irány. amely a diverzifikált „üzletágakkal" rendelkező vállalat szerteágazó tevékenységeinek összehangolását, összpontosítását és megújítását célozza. Keretet nyújt a vállalat stratégiai akcióihoz, és irányt ad a SÜE-ek, vagy az önálló vállalati szervezetekre vonatkozó döntések számára 8/2. Milyen fő típusai vannak az alapstratágiáknak? Intenzív stratégiák Piaci behatolás Piacfejlesztés Termékfejlesztés

Integrációs stratégiák Diverzifikációs stratégiák Előre integrálás Koncentrikus diverzifikáció Hátrafelé integrálás Horizontális diverzifikáció Horizontális integrálás Konglomerációs diverzifikáció Védekező stratégiák Közös vállalat Szűkítési program Szűkítési program, tőkekivonás felszámolás, vállalatfelvásárlás 22 8/3. Mi az intenzív stratégiák jellemzője? Az intenzív stratégia a cég versenypozíciójának jelentős, és összpontosított. többnyire belső fejlesztésen alapuló akcióira támaszkodik. Stratégia Piaci behatolás Piacfejlesztés Termékfejlesztés Meghatározás A vállalat nagyobb piaci részarány elérésére törekszik, a jelenlegi termék intenzívebb marketingjével a jelenlegi piacon. A vállalat a meglévő termékeket felkínálja új piaci szegmens számára A vállalat célul tűzi ki az eladások növelését a meglévő termékek / szolgáltatások tökéletesítése útján. Példa Opel

Hungária 18%-al többet költött hirdetésekre, részesedése: 16%-ról 23%-ra emelkedett Arrow orvosi műszereket gyártó cég képviseletet létesített Bp.-en Compaq új notebookot fejlesztett ki, a felső vezetők számára 8/4. Mi az integrációs stratégiák jellemzője? Az integrációs stratégia az iparági értéklánc elemzésén alapuló, előre, vagy hátra irányuló, esetleg horizontális integrációt követő fejlesztési irányzat. Stratégia Előre irányuló integráció Hátrafelé irányuló integráció Horizontális integráció Meghatározás A vállalat tulajdont vagy megnövekedett ellenőrzési lehetőséget szerez az elosztó, a kiegészítő szolgáltatásokat nyújtó vagy a kereskedő felett. A vállalat tulajdont vagy megnövekedett ellenőrzést szerez a vállalat beszállítói felett. A vállalat tulajdont vagy ellenőrzést szerez a versenytársak felett, és/vagy egyesíti az erőforrásokat. Példa Albacomp megvásárolta a SZÜV-öt, hogy

saját tulajdonban lévő kereskedelmi hálózatot alakíthasson ki. A Black and Decker megvásárolta egyik részegység beszállítóját, hogy biztosítsa a minőséget és a száll.-i pontosságot Elektolux a piaci expanzió érdekében felvásárolta a Lehel Hűtőgépgyárat. 8/5. Mi a diverzifikációs stratégiák jellemzője? A diverzifikációs stratégia az eddigi tevékenységeken túllépő, döntően a fejlődés esélyeit és ütemét, valamint a pénzügyileg nagyobb lehetőségeket teremtő lehetőségeket követő irányzat. Stratégia Koncentrikus diverzifikáció Konglomerációs diverzifikáció Horizontális diverzifikáció Meghatározás A vállalat jelenlegi portfoliójához újabb, de kapcsolódó terméket illeszt. Példa Graboplast Rt. termékválasztéka bővítése céljából megvásárota a Soproni Szőnyeggyár részvénytöbbségét A vállalat jelenlegi portfoliójához Daimler-Benz többségi tulajolyan újabb terméket illeszt, amely dont

szerzett a Cap Gemini eltér a vállalat eddigi tevékenységétől. Sogeti francia számítógépes cégben. A vállalat jelenlegi portfoliójához új, Ford Motor felvásárolt egy nem kapcsolódó terméket illeszt a pénzügyi szolgáltató céget, meglévő fogyasztók igényének kielégí- hogy hatékonyabban bonyolíttése érdekében. hassa vásárlóinak hitelügyleteit. 23 8/6. Mi a védekező jellegű stratégiák jellemzője? A védekező jellegű stratégiák a vállalatok gyenge piaci vagy pénzügyi poziciójának megerősítésére szolgáló, az eddigi tevékenységet újrarendező, esetleg szűkítő, vagy akár abbahagyó srtatégia követése. Stratégia Közös vállalat létrehozása Szűkítési program Tőkekivonás Felszámolás Összeolvadás és egyesülés Meghatározás Példa Két vagy több cég közös célok McDonell Douglas and LTV érdekében önálló vállalkozást Corp. közös vállalatot hozott hoz létre. létre a légierő harci

gépének kifejlesztésére. A vállalat meglévő eszközeinek IBM több mint 20 ezer és költségeinek csökkentésével munkatársát bocsátotta el, és megfordítja a hanyatló eladást eladta egyik nyomtatógyártó és nyereséget. részlegét. A vállalat eladja eszközeinek Goodyear kivonta minden egy részét, egy meghatározott tőkéjét a gépkocsiabroncsdivízíóját, és kivonul bizonyos gyártással kapcsolatban nem üzletágakból. lévő területekről. A vállalat meghatározott részé- Graphisoft Rt. a szoftver-fejnek minden vagyontárgyát el- lesztésre összpontosítva, feladja, és felhagy az adott tevé- hagyott az Apple gépek forkenységgel galmazásával és eladta üzletét. Két vállalat egyesíti eszközeit Kereskedelmi Bank és az és kultúráját. IBUSZ Bank 1995-ben egyesült. 8/7. Milyen stratégiai alternatívái vannak a vállalati központoknak? • Krízis-kezelő vállalati stratégia, amely felfüggeszti a „normális” üzletmenetet és

centralizált döntésekkel jelentős erőforrás-átcsoportosítással igyekszik orvosolni a válsághelyzetet. • Olimposzi vállalat srtatégiai, amely önkorlátozó módon „laza gyeplőt” hagyva engedi az egyes üzletrészek önálló működését. • Felvásárló vállalati stratégia, amely a szinergiákat követve kiválasztja a célpontot, és hatékony változás-menedzsment segítségével beilleszti a vállalat portfolióba. • Piaci expanziót megvalósító vállalati stratégia, amely a növekedés hosszú távú tendenciáit követve a piaci vezető szerep erősítésére törekszik. • Kultúra- és kompetencia fejlesztő vállalati stratégia, amely a vállalatcsoport egyedi képességeinek folyamatos fejlesztését valósítja meg. • Teljesítmény-fejlesztő vállalati stratégia, amely a teljesítmények nyomon követésére és ösztönzését lehetővé tevő érdekeltségi rendszer kialakításásra épít. 8/8. Mi a stratégiai szövetség, és mi a

jelentősége? A stratégiai szövetség ,olyan kapcsolat kialakítását jelenti, amelynek során a vállalatok, legalább részben, egyesítik vagy összekapcsolják hozzáadott értéket termelő tevékenységeiket, erőforrásaikat, kompetenciáikat annak érdekében, hogy a piacon versenyelőnyre tegyen szert a versenytársakkal szemben. 8/9. Mi a vállalatfelvásárlás és miért választják oly sokan napjainkban ezt az alternatívát ? A felvásárlás olyan stratégiai akció, amelynek eredményeként az adott szervezet tulajdoni többséget szerez valamely más vállalat felett. 24 8/10. Milyen előnyei és kockázatai vannak a vállalatfelvásárlásnak? A vállalatfelvásárlás (akvizíció) Az együttműködési forma előnye Az együttműködési forma hátránya Felvásárlás • Viszonylag gyorsan megvalósítható • A felvásárlás többnyire sokba kerül • Csökkenti a versenyt a partnerrel • Magas kockázata van annak, hogy rossz céget választanak ki

• Költségcsökkentő hatások az economie of scale alkalmazásával • Nem könnyű megszabadulni a szükségtelen részektől • A megszerzett tudás és speciális tapasztalat megőrzése • A kultúrák eltérése komoly problémákra vezet Közös fejlesztés (vállalat) • Gyorsan lehet kapacitást bővíteni • A saját tulajdon feletti ellenőrzést gyengíti • Gyorsan szert lehet tenni speciális képességre • Csak akkor működik jól, ha mindkét félnek van valami egyedi hozzájárulása • Olcsóbb, mint a felvásárlás • A közös működtetés néha nehéz az • Alkalmazható akkor is, amikor a nyílt eltérő érdekek miatt felvásárlás nem járható • Meg kell osztani a nyereséget a partnerrel Stratégiai szövetség • Szoros kapcsolat építhető ki a • Lassú hosszadalmas és sok erőfeszítést kiválasztott partnerrel kíván • Jól kiaknázható a két fél egyedi • Folyamatos munkát igényel a kapcsolat képessége és kapacitása

megőrzése és fejlesztése • Lehetővé teszi, hogy a partnerek • A partnereknek lehet, hogy csekély az egymástól tanuljanak elkötelezettsége a siker iránt • Kirekeszthetik a közös versenytársakat • Nehezen lehet kiépíteni az „economie of scale”-t. 9/1. Mi a döntés és milyen lépései vannak a stratégiai döntésnek? Döntés: választás alternatív lehetőségek, reális cselekvési változatok között, amelyek az elemzés során feltárt problémák megoldására vonatkoznak. A döntéshozó érzékeli a valóságos helyzet és az elképzelt helyzet közötti különbséget. Az elvárás és a valóság közötti eltérés a probléma, és ez kényszeríti a tulajdonost, hogy tegyen valamit, amivel ez az eltérés csökkenthető. A döntéshozó kiértékeli, minősíti az egyes döntési alternatívákhoz tartozó kimeneteleket. A döntés társadalmi folyamat is. A választást, kulturális értékek, és társadalmi preferenciák, valamint a

döntéshozó szubjektív elvárásai is befolyásolják. A döntést szinte mindig csoportokban hozzák, így azt sokak befolyásolják. A döntés konkrét társadalmi közegben valósul meg. Sokak életét és munkáját határozza meg, és több ember együttműködését igényli. 9/2. Melyek a stratégiai döntések alapvető szempontjai? • Megfelelőség: jó lesz? • Megvalósíthatóság • Elfogadhatóság menni fog? hatás? 25 9/3. Mit jelent a megfelelőség, és hogyan vizsgálható? A megfelelőség: arra vonatkozik, hogy mennyiben ad választ az adott stratégiai alternatíva az elemzés eredményeként napvilágra került problémákra. Megfelelőség elemzése azt jelenti, hogy minősítjük a stratégiai alternatívákat aszerint, hogy milyen mértékben kínálnak megoldást a feltárt problémákra. Segítségükkel mennyire növelhető a piaci részesedés, vagy milyen mértékben javítható a jövedelmezőség. A megfelelőség vizsgálatával

kiszűrhetők azok az alternatívák, amelyek nem eredményeznek javulást a vállalat versenypozícióiban. Porter-féle iparági elemzés, életciklus elemzések, piaci pozícióelemzés, portfolióelemzés, értéklánc elemzés, SWOT elemzés, pénzügyi elemzések. 9/4. Mit jelent a megvalósíthatóság, és hogyan vizsgálható? A megvalósíthatóság: arra vonatkozik, mennyiben állnak a szervezet rendelkezésére- vagy teremthetőek elő – azok az erőforrások, amelyek megalapozzák a stratégia végrehajtását. A megvalósíthatóság megítélésében fontos szerepe van a pénzügyi források rendelkezésre állásának. Cash-flow elemzések, Fedezeti-pont számítás, megtérülési számítások. 9/5. Mit jelent az elfogadhatóság, és hogyan vizsgálható ? Az elfogadhatóság arra vonatkozik, hogy az adott stratégia megvalósítása mennyiben találkozik a szervezet érdekcsoportjainak elvárásaival, mennyiben felel meg érdekeiknek. 9/6. Mi az alapstratégiai

döntési mátrix, és hogyan használható fel a döntésre? Stratégiai szelekciós mátrix: a lehetséges stratégiai változatokat két szempont- a piaci növekedés és a vállalati versenyhelyzet- szerint osztályozza, és ezáltal segít eligazodni az egymást kizáró megoldási módok között. Alapstratégiai-szelekciós mátrix Gyorsan növekvő piac Stagnáló, lassan növekvő piac Erős vállalati 1. térrész 4. térrész Piacfejlesztés Koncentrikus diverzifikáció versenyhelyzet Piaci behatolás Horizontális diverzifikáció Termékfejleszttés Konglomerátum-diverzifikáció Előre irányuló integráció Közös vállalat létrehozása Hátra irányuló integráció Horizontális integráció Koncentrikus diverzifikáció Gyenge vállalati 2. térrész 3. térrész Piacfejlesztés „ Szűkítés” versenyhelyzet Piaci behatolás Koncentrikus diverzifikáció Diverzifikáció Horizontális diverzifikáció Termékfejleszttés Konglomerátum-diverzifikáció

Horizontális integráció Tőkekivonás Tőkekivonás Felszámolás Felszámolás 9/7. Milyen eltérő stratégiai döntési stílusok vannak, és miből adódnak ezek az eltérések?  Tervezéses modell: A hangsúlyt a racionalitásra, a számszerűsítésre, az alternatívák „pénzesíthetőségére” helyezik. Feltételezi, hogy a döntések végrehajtása csak a döntéshozók akaratán múlik. A tervezési folyamatban megszületnek a legfontosabb dokumentumok, és ezek kijelölik az alsó-szintű szervezeti egységek tevékenységének lehetséges kereteit.  Kikényszerített döntés modellje: arra az esetre kínál formát, amikor a stratégiai irányváltást a külső feltételek gyökeres megváltozása váltja ki. 26   Fokozatos alkalmazkodás modellje: a szervezeti tanulás szerepét hangsúlyozza, amelynek során a szervezet fokozatosan hajtja végre a változó környezethez való alkalmazkodást jelentő irányváltást. Parancsnoki utasítás

típusú stratégiai döntés: akkor különösen valószínű, ha a szervezetet egyetlen és nagyhatalmú vezető irányítja. Egy kézben összpontosítja a stratégiai és végrehajtói hatalmat. Nincs benne kétség, hogy döntései sikerre vezetik a szervezetet 10/1. Mik a célok, és mi a szerepük a szervezetek életében? Célok: az egyének és a szervezetek törekvéseinek irányát jelölik, és a jövőbeli helyzetre vonatkozó szándékot fejeznek ki. A célok kijelölik az „útvonalat”, amelyen a szervezetnek végig kell haladnia. A szervezeti célok segítenek a szervezeten belül, a különböző szinteken és funkciókban tevékenykedő egyének és szervezeti egységet munkájának összehangolásában, hierarchia összekapcsolásában, és az ellenőrzés megvalósításában. Minden munkatárs számára egyéni kihívást teremtenek, világos ösztönzést nyújtanak, és segítenek integrálni a szervezetbe minden munkatársat. 10/2. Melyek a jó

célmeghatározás elvei? A cél: • mindig egy konkrét területre vonatkozzék, legyen egyszerű és világosan megfogalmazott • az eredményre vonatkozzék, ne pedig a cselekedetre • legyen mérhető, vagyis legyen egyértelműen eldönthető, elértük-e vagy sem • mindig hozzátartozik a határidő és a végrehajtásért felelős személy • jelentsen kihívást, vagyis követeljen jelentős erőfeszítést, de megvalósítható legyen • legyen elfogadható azok számára, akiknek végre kell hajtani 10/3. Mit jelent, hogy a célok hierarchikus rendszert alkotnak és milyen főbb elemei vannak a célok hierarchiájának? A célok hierarchikus rendszert alkotnak, amelyben a hierarchia alacsonyabb szintjeinek céljai eszköz jellegűek, a magasabban fekvő célok megvalósítását szolgálják és azokból vezethetők le. A cél jellege Általános, jövőkép jellegű, mindenkire Küldetés érvényes, minden egyéb célt meghatározó, gyakran nincs leírva. A

tulajdonosok érdekeit kifejező, Vállalati stratégiai cél gyakran pénzügyi mutatókat tartalmazó, hosszabb távra szóló, mindig írott formájú. Üzemi szintű Mindig egy adott egységre jellemző, a operatív cél működésre vonatkozó, többnyire rövid távú, általában összetett. VÁLLALATI CÉLOK HIERARCHIÁJA: Közös jellemzői Mindig nyitott jellegű, általános törekvéseket tartalmaz. Általában zárt jellegű, csak kivételes esetekben nyitott. Eldönthetőnek kell lennie: meghatározott időszak alatt elérték-e vagy sem. Mindig zárt jellegű, amelyről eldönthető, elérték-e vagy sem. KÜLDETÉS STRATÉGIAI CÉL ÉVES MŰKÖDÉSI CÉL FÉLÉVES CÉLOK FÉLÉVES CÉLOK FÉLÉVES CÉLOK 27 10/4. Mi a küldetés, és miért van rá szükség? Küldetés: a vállalat nyilatkozata arról, hogy mi létezésének indoka, mire törekszik, kiket és hogyan kíván szolgálni, milyen társadalmi értékekben hisz, és mit tekint megkülönböztető

jellemvonásának. Kidolgozásával az alábbi célokat akarják elérni: • Biztosítani a törekvések és a célok azonosságát a szervezet egészében • Létrehozni a szervezet általános légkörét, a viselkedést meghatározó beállítódást • Igazodási pontként szolgálni az egyének számára a szervezeti célokat és fejlődési irányokat illetően • Megkönnyíteni az egyéneknek, hogy az általános célokat saját viselkedésük és felelősségük meghatározására lefordítsák A küldetés a vállalat alkalmazottainak szól. Azokat a vezérelveket, értékeket rögzíti, amelyeket a vállalat dolgozóinak követnie kell egész életvitelükkel. A küldetés rendkívüli azonosulást kíván az alkalmazottaktól. Kifejezi azokat az értékeket, amelyeknek a vállalat elkötelezett, a stílust, ahogyan a fogyasztót kezeli, a módot, ahogyan a tulajdonosokat szolgálja. 10/5. Mi a jövőkép és miben segíti a stratégia megvalósítását? A küldetés

mellett esetenként indokolt és célszerű lehet az ún. jövőkép (vision) kidolgozása A vízió a kívánatos jövő általános értékekből építkező, nyitott, a jelennel gyakran éles konfliktusban lévő megfogalmazása. A jövőképeknek mindig van egy „van egy álmom” típusú, megfogalmazójának személyiségéből és a történelem sodrából egyaránt fakadó mozgósító ereje. 10/6. Mi az a gap elemzés, és hogyan alkalmazható a tervezés során? A gap elemzés, az elvárások és lehetőségek, valamint a változatlanságot feltételező előrebecslés különbségéből fakadó ellentmondások napvilágra hozására, és a feloldásra történő összpontosításra építő tervezési módszer. 10/7. Milyen formái vannak a stratégiai ellenőrzésnek? A stratégiai ellenőrzés az a vezetési folyamat, amelynek során a a tervben rögzített határidők alapján, a stratégiában meghatározott célokat, és teljesítmény szabványokat, folyamatosan

összevetik a tényleges helyzettel, és az eltérés értékelése alapján döntést hoznak arról, milyen jellegű és mértékű beavatkozásra van szükség. Típusai:  A stratégiai feltételezések ellenőrzése: folyamatosan és rendszerezetten vizsgálják, hogy fennállnak-e még azok a feltételezések, amelyekre a stratégiát alapozták.  A stratégia megvalósulásának ellenőrzése: ennek keretében azt elemzik,vajon szükséges-e módosítani a stratégiát annak fényében, hogy milyen konkrét eredményekre vezetett a végrehajtása.  A tág környezet folyamatos nyomon követése: bekövetkezett-e a szervezet tág környezetében olyan változás, amely gyökereiben módosítja a szervezet tevékenységének feltételeit.  Vészjelzés: arra szolgál, hogy a vállalat számára váratlan, ugyanakkor a szervezet létfeltételeit számottevően és többnyire kedvezőtlenül befolyásoló eseményeket előre jelezze. 10/8. Mik a felelősségi központok,

és hogyan alkalmazhatók a szervezetek ellenőrzésére? Felelősségi központ: a vállalatoknak részben a hatékonyabb ellenőrzés céljából létrehozott olyan, változó mértékben önálló szervezeti egységei, amelyek a rendelkezésükre bocsátott erőforrásokkal befolyásolni képesek saját teljesítményüket. 10/9. Mik azok a vezetési rendszerek, és miért terjed alkalmazásuk? Vezetési rendszer: előírások, szabályok, adatbázisok, követelmények összessége, amely minden vezető számára pontosan meghatározott feltételeket szab, hogyan, milyen módon, milyen együttműködési formákat kialakítva kell végrehajtania az előirt feladatokat, megoldania a problémákat. 28 10/10. Mi a kiegyensúlyozott mutatószámrendszer, és hogyan alkalmazható a szervezetek stratégiai ellenőrzésre? (Balanced ScoreCard) BSC: olyan ellenőrzési technika, amely a szervezet működési állapotát négy, az üzleti szervezetek legfontosabb

„állapot-jelzőinek” tekinthető tényezőcsoport alapján, a pénzügyi, a piaci, a működési és a tanulási képesség nézőpontból írja le, és közvetlen kapcsolatot teremt a küldetés és a stratégiai célok, valamint a szervezet mindennapi tevékenysége között. 11/1. Mi a szervezet? A szervezet mint a közös cél által meghatározott emberi kapcsolatok rendszere deffiniálható, amelynek funkciója a célok megvalósítására irányuló tevékenységek összerendezése, az emberi közösség összehangolt, és célirányos működésének biztosítása. A hivatalos (formális) szervezetet tudatosan hozták létre, tudatosan alakítják ki. Céljait, szerkezetét, az emberek kapcsolatrendszerét, az alá- fölérendeltségi viszonyokat, a szervezet funkciójához, az elvárt teljesítményhez alakították. A nem hivatalos (informális) szervezet az emberi kapcsolatokból születik anélkül, hogy valaki az egészet tudatosan megtervezte volna. Egyéni

motivációkból, társadalmi előítéletekből, csoportnormákból, egyedi sokszor véletlenszerűen kialakuló szokásokból formálódik egy bonyolult viszonyrendszer. 11/2. Milyen szervezeti formák vannak, és miért születtek? Szervezeti felépítés: azoknak az elveknek, előírásoknak és útmutatásoknak az összessége, amelyek meghatározzák az egyének és csoportok szervezeten belüli feladatait és kapcsolatait, munkamegosztási viszonyait, valamint biztosítják a feladatok megosztását és összehangolását.  Funkcionális szervezet  Divizionális szervezet  Mátrix szervezet  Holding szervezet 1.Funkcionális: Ügyvezető igazgató Pénzügy Fejlesztés Termelés Marketing Emberi erőforrás 2. Divizionális: Ügyvezető igazgató Nagy rendszerek PC-k Hálózatok Szoftver Nyomtatók 29 3. Mátrix: Ügyvezető igazgató Pénzügy Fejlesztés Termelés Marketing Alfa-project Béta-project 4. Holding: Anyavállalat A vállalat 100%

tul. B vállalat 100% tul. C vállalat 60% tul. D vállalat 32% tul. E vállalat 20% tul. 11/3. Mi a funkcionális szervezet jellemzője? A munkaköröket, végrehajtandó feladatokat és tevékenységeket alapvetően a különböző vezetési funkciók szerint csoportosítják. Előnyös vonások Specializált ismeretek halmozódnak fel Világos a karrierút a szervezeten belül Az erőforrásokat hatékonyan használják fel Könnyű a koordináció a funkciókon belül A felelősségeket világosan meghatározzák Hátrányos vonások Lassú a válasz a változásokra A komplex döntések „felcsúsznak” Hiányzik a világos szervezeti kép A stratégiai kérdések háttérbe szorulnak A funkciók közötti koordináció nehéz 11/4. Mi a divíziós szervezet jellemzője? A munkaköröket, végrehajtandó feladatokat és tevékenységeket valamely összetett feladat, vagy végtermék létrehozása szempontjából csoportosítják. Előnyös vonások A környezeti

kihívásokra gyorsabb választ ad Egyszerűbb a koordináció a funkciók között Erős a fogyasztói és piacorientáció A teljesítménymérés a szervezet egészéhez igazodik A stratégiaközpontúság erős Segíti a vezetők kiemelését Hátrányos vonások Az egyes divíziókon belül megkettőződnek a funkciók, ezért nagyok a költségek Nem alakul ki a specializált ismeret Felerősödik a divíziók közötti versengés Az információ és a tapasztalat nehezen terjed a divíziók között Összezavarodhat a felelősség a divíziók és a szervezet egésze között 30 11/5. Mi a mátrix szervezet jellemzője? A végrehajtandó feladatokat és tevékenységeket egyidejűleg a szervezetnek két egymástól független szervezeti egységéhez rendeli. Előnyös vonások A döntéshozás decentralizálódik Erős a projekt-termék központúság Gyors választ ad a környezeti változásokra Az emberi erőforrásokat igen rugalmasan használják a szervezeten belül

Hatékonyan használják a kisegítő rendszereket is Hátrányos vonások Magas adminisztrációs költség Állandó az összeütközés a felelősség és a hierarchia között Felerősödnek a szervezeti konfliktusok Túlhangsúlyozódik a csoportos döntés szerepe Szervezeti zűrzavar keletkezik 11/6. Mi a holding és milyen körülmények között alkalmazzuk? A holding szervezeti forma a befektető tulajdonosi kapcsolatait testesíti meg, amelyben az operatív irányítást átengedi a vezetésnek, a stratégiai döntések meghozatalát vonja magához, és csupán célok beteljesülését ellenőrzi. Előnyös vonások Alacsonyak a központi költségek Kiegyenlítődnek az egyedi üzletek veszteségei Viszonylag olcsó a finanszírozás az egyedi üzletek számára A kockázat megoszlik az egyes üzletek között Hátrányos vonások Az egyéni befektető számára kockázatot jelent, ha a holding kivonul az üzletből Többnyire hiányoznak az egyedi üzletek Gyakori, hogy

a szándékokkal ellentétben hiányoznak a szinergikus hatások Nehezen valósítható meg a központi ellenőrzés 11/7. Mi a szervezet kultúra? Vállalati kultúra: a munkával, a fogyasztókkal, az üzleti partnerekkel, az emberekhez és környezethez való viszonnyal kapcsolatos feltételezések, normák, értékek és ezek belső összefüggése, mintája. 3 összefüggése különösen fontos a stratégia szempontjából: 1. Iránya (milyen mértékben támogatja az adott kultúra a célok elérését?) 2. Átható volta (mennyire fogja át a szervezeti viszonyokat?) 3. Erőssége (mennyire fogadják el a szervezet munkatársai?) 11/8. Mi a Handy-féle osztályozás lényege? C. Handy nevéhez fűződő vállalatikultúra kutatás a szervezetek meghatározó jellegzetességeire és a külső feltételek hatásaira összpontosítva próbál visszakövetkeztetni a kialakuló kultúra jellegére. Az irányzat két dimenzió, a formalizáltság (a viselkedést meghatározó

szabályok, előírások részletessége) és a centralizáltság (a döntések legfelső szintre történő összpontosulása) mértéke alapján osztja 4 elkülönülő csoportba a szervezeteket. 31 Magas szintű formalizáltság Magas szintű Szerep-kultúra centralizáltság Modellje: görög templom Mintája: bank, biztosító vagy egy állami szervezet A hatalom gyakorlója egy hierarchia tetején helyezkedik el Alacsony szintű formalizáltság Hatalom-kultúra Modellje: pókháló Mintája: kisvállalkozás vagy nagyvállalat erős egyszemélyi vezetővel A hatalom gyakorlója a középpontban áll Személy-kultúra Alacsony szintű Feladat-kultúra Modellje: problémamegoldó team centralizáltság Modellje: egy hálózat Mintája: hirdetési ügynökség vagy Mintája: ügyvédi munkaközösség szoftverfejlesztő cég A hatalom az egyes személyekhez A hatalom az ideiglenes csoporthoz kötődik tartozik 11/9.Mi a Hofstede-féle kultúra-osztályozás lényege? G.

Hofstede 4 dimenzió mentén elemezte az üzleti viselkedés és a nemzeti kultúrák összefüggéseit: 1. Hatalmi távolság: milyen mértékben fogadja el az adott társadalom a hatalom egyenlőtlen elosztását a szervezetekben? 2. Bizonytalanság tűrés: milyen mértékben ösztönzi a társadalom a kockázatvállalást és tűri a bizonytalanságot? 3. Individualista/kollektivista jelleg: mire helyezi a társadalom a fő hangsúlyt, az egyéni vagy a közösségi értékekre? 4. Férfi/női jelleg: mennyire hangsúlyozza a társadalom az önérvényesítést vagy ellenkezőleg, az emberi kapcsolatok fontosságát? 11/10. Mi a kulturális háló, és melyek meghatározó összetevői? A kulturális háló a szervezet sokféle szervezeti, hatalmi, vezetési összetevőjének együttes és összehangolt elemzése alapján vizsgálja az adott szervezet kultúráját. Történetek Rítusok és szokások Ellenőrzési rendszerek Szimbólumok Paradigma Hatalmi szerkezet Szerv.

felépítés 11/11. Mi a paradigma? Paradigma: egy adott közösség alapvetően elfogadott, soha meg nem kérdőjelezett feltételezései arról, mi a szervezet célja, kit és hogyan szolgálnak, milyen értékeket vallanak. A paradigma egy közösség alapvető szemléleti kerete, amely meghatározza, hogyan szemlélik a dolgokat. 32 12/1. Mi a stratégiai változás lényege, és miben különbözik a szervezeti egységek szintjén végbemenőtől? A stratégiai változások alapvetően módosítják a szervezeti struktúrát, a kialakult kultúrát és a vezetés legfontosabb feltételeit. Hatásuk nem korlátozódik a szervezet egyes részeire Szervezetszerte módosulnak a hatalmi viszonyok és kihatnak az erőforrások elosztásának egész rendszerére 12/2. Mi a Lewin féle változás modell lényegi tartalma? A Lewin féle változás-modell szerint bármely szervezet, a változás során, végighalad a meglevő viszonyok feloldása, a változás végrehajtása, és az

új viszonyok rögzítésének egymást követő szakaszain. Felodás szakasza: a változás elkerülhetlenségének bizonyítása: - segíteni az embereknek, azt felismerni, hogy a jelenlegi viselkedés nem hatékony - meggyőzni őket arról, hogy csak a változás jelentheti a jövőt - arra törekedni, hogy a változással szembeni ellenállás a minimálisra csökkenjen Változás szakasza: világos terv és határozott döntések a változás végig vitelére: - az új viselkedés kialakítása, a megfelelő változások megvalósítása - lehetőséget teremteni mindenkinek a képzésre és a gyakorlatban való tanulásra - támogatni azokat, akik változnak, és másokat elindulásra bátorítanak Rögzítés szakasza: folyamatosan megerősíteni az új struktúrákat és az új értékeket: - a változások megszilárdulását támogató mechanizmusok rendszerét kell kialakítani - elismerni azokat, akik sikeresen változtattak és változnak - képezni, informálni és

bevonni mindenkit a változásokba. 12/3. Mit jelent a stabilizáló és az átalakító vezető, mikor melyik a fontosabb? Stabilizáló vezető: a meglévő szervezeti feltételeket adottságként kezeli, és arra ösztönzi beosztottjait, hogy elérjék a szervezet által kijelölt teljesítményszintet, tartsák be az írott és íratlan szabályokat, feleljenek meg a tradíciókon alapuló elvárásoknak. Átalakító vezető: kezdeményezi a változást, és azt várja el beosztottjaitól, hogy teljesítsék túl a normálisan elvárható eredményeket. Arra ösztönzi munkatársait, hogy a változások passzív elszenvedőiből maguk is a változások mozgatóivá váljanak. Ehhez irányt szab, teret nyit, követelményt támaszt, és hatalommal ruházza fel őket. Legfőbb jellemzői: önbizalom, erős elkötelezettség a szervezet küldetésének megvalósítására, rendkívüli teljesítményre való törekvés, a változások kezdeményezőjeként kíván viselkedni. 12/4.

Milyen módon lehet a tervbe vett változással szembeni ellenállást leküzdeni?  A képzés és a kommunikációs biztosítása (vitákkal, bemutatókkal felkészíteni az embereket a várható változásokra)  A részvétel és együtt döntés biztosítása (lehetőséget nyújtani mindenkinek, hogy hozzászólhasson, és elmondhassa ötleteit, gondjait)  A felvetődő problémák kezelésének biztosítása: (ösztönzést, támogatást nyújtani annak, aki belekezdett a változtatásba)  Az együttműködés biztosítása: (nyitottnak lenni az emberek problémái iránt)  A példamutatás biztosítása: (ha a főnők elkötelezett a változás mellett, és vállalja a konfliktusokat, ezzel példát mutat és ösztönzi a beosztottait is) 33 12/5. Milyen előnyei és hátrányai vannak az egyes változtatási stratégiáknak? Megközelítés Képzés és kommunikáció Részvétel és bevonás Támogatás és segítés Tárgyalás és megegyezés Manipuláció

Közvetlen nyomásgyakorlás és erőszak Előnye Hátránya Ha az érintettek megértették, Nagyon idő-, energia- és támogatják a változást pénzigényes, ha sok embert kell meggyőzni. A bevonással információ Nagyon idő-, energia- és nyerhető és meggyőzhetők az pénzigényes, ha sok emberrel érintettek kell kapcsolatot kiépíteni. A támogató segít leszerelni az Nagyon idő-, energia- és ellenállást és kialakítani a közös pénzigényes,és ennek ellenére érdeket kudarcba fulladhat. Gyakran viszonylag könnyen Nagyon költséges lehet mert legyőzhető az ellenállás jelentős más csoportok is kezdemérésze nyezhetik, hogy kedvezményeket kapjanak. Viszonylag gyorsan és olcsón le Sok későbbi problémára lehet győzni az ellenállás nagy vezethet, ha a résztvevők részét felismerik, hogy manipulálták őket. Biztosítja a gyors megvalósítást Igen kockázatos lehet ha az és az ellenállás legyőzését emberek összefognak és

ellenállnak. 12/6. Mi a benchmarking és mi a stratégia jelentősége? Benchmarking modell a szervezet teljesítményét, folyamatait, termékeit/szolgáltatásait összeveti a világ legjobbjának tekinthető teljesítménnyel/folyamattal és ilyen módon tárja fel a szervezet aktuális eredményei javításának lehétőségeit. A benchmarking lényeges eleme a termelési és szolgáltatási folyamat felbontása a fogyasztói értéket létrehozó elemekre, majd a versenytársak folyamatainak és eredményeinek elemzése, és a kettő összehasonlításából a stratégiai akciók leszűrése. Lépései: 1. A vizsgálni kívánt terület/folyamat azonosítása 2. A viselkedés/kimenetek mérhető mutatóinak megválasztása 3. A legjobbnak tekintett vállalatok kiválasztása 4. Az összehasonlítás és az eltérés okainak feltárása 5. Programok kidolgozása a teljesítménykülönbség csökkentésére 12/7. Mi az üzleti folyamat újraszervezése és miért játszik

alapvető stratégiai szerepet? Üzleti folyamat újraszervezése: a szervezet valamennyi folyamatának gyökeres és rendszerszerű újragondolását jelenti, amely magában foglalja az üzleti folyamatok radikális egyszerűsítését, az üzleti folyamatok alapvető újraszervezését, és az üzleti folyamatok lényíegi átalakítását.  Alapvető: az újraszervezés során a legalapvetőbb kérdéseket kell feltenni a cég működéséről  Radikális: az újraszervezés az adott szervezet alapvető újragondolására épít  Drámai: az elérhető hatékonyság javulás jóval nagyobb lehet  Folyamat: a folyamatokat a fogyasztói igények kielégítése szempontjából kell újraértékelni és elhagyni vagy megváltoztatni egy-egy nem kellően hatékony elemet „ Tiszta lap” módszer: úgy nyúl a létező szervezethez, hogy semmit nem fogad el változtathatatlan adottságként, hanem minden létező egységnek, funkciónak, és tevékenységnek a rendszerszerű

elemzésével arra keres választ, nyújt-e valamilyen hozzáadott értéket. 34 TARTALOMJEGYZÉK 1. fejezet A stratégiai menedzsment lényege 2. fejezet Stratégiai menedzsment a gyakorlatban 3. fejezet A szervezetek külső környezete 4. fejezet A belső erőforrások elemzése 5. fejezet Az érdektől a célokig 6. fejezet A stratégiai alternatívák 7. fejezet Stratégiai üzleti egységek és portfolíó elemzések 8. fejezet A vállalati szintű fejlesztési stratégiák 9. fejezet A stratégiai döntés 10.fejezet A stratégiai tervezés és ellenőrzés rendszere 11.fejezet A stratégia megvalósításának szervezeti és kultrális összetevői 12.fejezet A stratégiai változások végrehajtása