Gazdasági Ismeretek | Menedzsment » 50 tétel a szervezetről

Alapadatok

Év, oldalszám:2007, 26 oldal

Nyelv:magyar

Letöltések száma:334

Feltöltve:2009. január 04.

Méret:260 KB

Intézmény:
-

Megjegyzés:

Csatolmány:-

Letöltés PDF-ben:Kérlek jelentkezz be!



Értékelések

11111 estimese 2013. december 17.
  Nagyon jól használható és jól kidolgozott.

Tartalmi kivonat

50 tétel a szervezetről 1. Milyen szervezetfelfogásokat ismer Jellemezze mindegyiket pár szóval • • • • Angolszász TSZCSE modell Weber-i bürokratikus modell (piramis) A szervezet mint kultúra felfogás Szociológiai érdekalapú szervezetfelfogás Angolszász szervezetfelfogás = kell egy jó csapat = TSZCSE • Középpontba az egyént helyezi, annak személyiségével és készségeivel, kompetenciáival együtt. • Az egyén az alapkő; a második szint a csoport; itt dől el a csoport sikeressége – ezen a két szinten; ebből jön a szervezet és így kapcsolódik a társadalomba. TSZCSE = Társadalom, Szervezet, Csoport, Egyén Döntő jelentőségű az egyén és a csoport/team működésének minősége. Bürokratikus szervezetfelfogás = Max Weber felfogása: olyan mint a hadsereg • A szervezet egy hierarchia • Vasketrec modellnek is nevezik, mivel nem hagy mozgásteret az alkalmazottak számára: piramisként ábrázolható; azt hogy mit kell

csinálni és az egyén meddig „mehet el” meghatározzák • Rendkívül hatékony, mert az egyéni mozgástér hiánya hatékony a szervezetnek. • Elsődleges a pozíció és a beosztás, a személyiség másodlagos • Közép Kelet Európa uralkodó szervezetfelfogása • Németes behatás, de ellentmondásos: a magyar intézményrendszer osztrák eredetű A szervezet mint kultúra = az a mód ahogy ügyeinket intézzük. • Charles Handy tipológiája =erőkultúra • Hatalmi power kultúra: olyan mint a pók, hozzá repülnek a többiek. Centralizált, rokoni kapcsolatokon alapszik Hatékony de rugalmatlan A hatalmi kultúrában a főnöknek nincs tanácsadója Személyes függés viszont van Keresztapa • Szerepkultúra; Hasonlít a bürokratikus rendszerhez, de itt nem a pozíció a hangsúlyos, hanem a szerep. Mindenkinek van szerepe • Feladat kultúra (mátrix) struktúra = két dimenzióban látható; lényege a többoldalú kötődés; rendkívül rugalmas,

bővíthető és összevonható, viszont könnyedén bürokráciába fullad. Két dimenzió mentén működik, többoldalú a kötődés Rugalmas, bővíthető, szűkíthető modell. Hátránya hogy sok az érdekegyeztetés Gyakran ötvözik a piramissal • Személyiség-kultúra Szórás diagrammal ábrázolható; legtipikusabb példája az ügyvédi iroda, ahol nincs szervezeti forma. Infrastruktúra megosztott, a tevékenység önálló A szervezet nem gépezet, olyan mint az élő organizmus emberből létrehozott kapcsolatrendszer. A változás visszavonhatatlan változást idéz elő. Azért kell változtatni, hogy ne változzon semmi, olyan mint az agy (info tárolás, feldolgozás, elemzés, összegzés). A szervezet nem más mint kultúra A szervezet érdekcsoportok (tulajdonos, menedzser, m-vállaló) halmaza, olyan mint egy pszichikai börtön (amit hisz magáról, úgy is viselkedik, túlértékel Platon). A börtön pedig akadályozza a változást, a máscsinálás

felismerését A szervezet állandó változás és átalakulás kontingencia elmélet: A szervezet működése kölcsönha- 1 tásban van a környezettel. Oda vissza hatnak egymásra az egyén feletti hatalom eszköze (emberi viszonyok tükröződnek, ember elnyomja az embert). Minderre megoldás több szemüveggel nézni Derek Pugh 4 alapelve a változás megértéséhez: 1.A szervezet nem gépezet, olyan mint az élő organizmus emberből létrehozott kapcsolatrendszer 2. a szervezetek egyszerre foglalkozási, szervezetpolitikai és racionális erőforrás allokáló rendszerek: egyén: munkaköre van, ugyanakkor érdekcsoport tagja. 3. a szervezet mindentagja (egyén) egyszerre szimultán tagja mind a három rendszernek 4.Legkönnyebben a sikeres egyének és csoportok fogadják el a változást a nagyobb önbizalom miatt Olyannal kell kezdeményeztetni aki sikeres mert/és van önbizalma E 4 alapelv alapján a változási folyamat, annak módszere és kezdete megtervezhető:

Pugh 6 szabályt javasol a változási folyamat menedzseléséhez. 1. a változás szükségességét alaposan meg kell indokolni, elsősorban azoknak akiket érint: meg kell értetni velük 2. Ne csak a változás lényegét fogalmazd meg, hanem végig kell gondolni az egész folyamatot 3. A változást informális beszélgetésekkel kezdd, hogy az érintettek reagálhassanak és részt vehessenek a döntésekben. Meg kell hallgatni a reakciókat, még akkor is, ha ez nem több mint ventillálás – probléma kibeszélés. Ez nagyon fontos pszichológiai emberi szükséglet A szervezeti változás pszichológiai folyamat. Az egyént hagyni kell, hogy kibeszélje magát 4. teremts olyan légkört, hogy az érintettek szabadon elmondhassák a kifogásaikat 5. állj készen arra, hogy magad is megváltozás Légy nyitott az alulról jövő kezdeményezésekre 6. kísérd figyelemmel a változás folyamatát és erősítsd azt, amikor szükséges Az eredmények gyors visszacsatolása

fontos. Hosszú távú szemléletet a menedzser képviseli 2. Hogyan történik a szervezetfejlesztés az angol-szász szervezetfelfogás szerint? Az angolszász szervezetfejlesztés magatartástudományi szervezetfejlesztés. Célja: a szervezet magatartási és társas viszonyának megváltoztatása az emberi szükségleteknek megfelelően és a hatékonysági követelményekkel összhangban. Hatékonyságon a környezeti kihívásokra adandó választ értjük Akik ott maradtak tovább tudják működtetni a céget A szervezeti teljesítmény javítása: • Csoportok között és a csoportokban a kommunikáció javítása • Szervezet célkitűzései, tervezési és döntési folyamatainak tökéletesítése • Munkaminőség javítása • Szervezeti kultúra és légkör átalakítása • Tudás és problémamegoldó képesség növelése Egyén fejlesztése: Személyiségfejlesztéssel, Kommunikációs tréninggel, T-tréning (klasszikus OD) 2 Qualitások, kompetenciák

fejlesztésével. Együttműködés fejlesztésével Kommunikáció és kooperáció, csoportösszhang javítása. Döntő az egyén – csoport – team működés minősége Hosszútávú stratégiában: 5-10 év: feladat a stratégia konkrét megfogalmazása; mennyiség, márka, stb. Ez a tervezési rész, de közben: egyén átképzése; struktúra és osztályok; informális szervezet átalakítása A feladat újradefiniálása egyén és cég szintjén Hatalmi viszonyok: cél az informális szervezet átalakítása, az informális hatalmi strukturák szétrombolása. A formális szervezetet könnyű átalakítani Ellenellás: az egyén ellensége minden változásnak, ezért csökkenteni kell ellenállását. Az ellenállása passzív ellenállásba átmehet, ezért meg kell nyerni az egyént. Kontroll: ellenőrzés A menedzserek feladatai: a változás motiválása, meggyőzni az embereket, hogy kell a változás. Nehéz! A változás, átmenet menedzselése: a változást

végig kell menedzselni. A lépések erősíthetik egymást. A szervezetpolitikai viszonyok menedzselése: érdekviszonyok menedzselése. Az igazi menedzser előre látja a változás igényét: anticipiálja azt; Diagnosztizálja a változás természetét; Végigmenedzseli a változás folyamatát; Ha a változás folyamat akkor kísérni és segíteni kell. Az ellenállás a szervezetváltozással kapcsolatban pszichológiailag érthető, hiszen a szervezetváltozás ismeretlen veszélyforrás. Logikailag nem érthető hiszen a vállalatok racionálisan működő allokációs mechanizmusok. Szervezeti oldalról megérthető, mert a szervezet érdekcsoportok halmaza és harca, és ezek a csoportok már megegyeztek. Minden belső mechanizmus azért hat, hogy a szervezet ne változzon, viszont a világ a változást követeli. A helyben maradáshoz is őrülten kell tekerni! 3. Hogyan történik a szervezetfejlesztés a bürokratikus szervezetfelfogás szerint? A szervezet a

szabályokat és feladatmegosztást hangsúlyozza, ezért. A piramis átrendezésével vagy a piramis átépítésével. 4. Mi a szervezetfejlesztés, szervezeti változás és a változással szembeni (emberi) ellenállás kapcsolata Mi a helyes menedzseri magatartás? A szervezet fejlesztés tervszerű, a szervezet egészére kiható beavatkozás, amely arra irányul, hogy magatartástudományi módszerek rendszeres alkalmazásával javítsák a szervezet egészségét és teljesítményét. 3 alappillére van: emberek, változás, folyamat Szervezeti változás: a szervezet olyan átalakítása, melyet emberek, technológia, kommunikáció és verseny idéz elő, a tervszerű fejlesztés következménye Azonosság, hogy a fejlesztés és a változás a szervezet egészére kiható beavatkozás. Különbség, hogy a szervezet fejlesztésnek alanya, míg a szervezeti változásnak az előidézője Minden szervezeti változás ellenállást vált ki azokból, akiket érint. 3

Szervezeti változás – a szervezet olyan átalakítása, melyet emberek, technológia, kommunikáció és verseny idéz elő. Ellenállás – az alkalmazottak negatív, az együttműködést elutasító magatartása a főnökük őket érő kísérleteire. A szervezetfejlesztés mindig változás; függ az adott nemzeti kultúrától A szervezet elméletek – kontingencia elmélete: be vannak ágyazva a környezetbe, azaz kölcsönhatásban létezik környezetével. Minden szervezet alapvető törekvése a túlélés; a túlélés záloga a változás Az igazi menedzser anticipálja, előre látja a változás igényét; diagnosztizálja a változás természetét, végig menedzseli a változás folyamatát. Minden menedzser vezető, de nem minden vezető menedzser! A menedzserek feladatai: a változás motiválása, meggyőzni az embereket, hogy kell a változás. Nehéz! A változás, átmenet menedzselése: a változást végig kell menedzselni. A lépések erősíthetik

egymást. A szervezetpolitikai viszonyok menedzselése: érdekviszonyok menedzselése. Az igazi menedzser előre látja a változás igényét: anticipiálja azt; Diagnosztizálja a változás természetét; Végigmenedzseli a változás folyamatát; Ha a változás folyamat akkor kísérni és segíteni kell. 5. 6. Hogyan történik a szervezetfejlesztés az angol-szász szervezetfelfogás szerint? Hogyan történik a szervezetfejlesztés az angol-szász szervezetfelfogás szerint? Egyén fejlesztése: Személyiségfejlesztéssel, Kommunikációs tréninggel, T-tréning (klasszikus OD) Qualitások, kompetenciák fejlesztésével. Együttműködés fejlesztésével Kommunikáció és kooperáciü, csoportösszhang javítása Döntő az egyén – csoport – team működés minősége 7. Ismertesse Fredrick Winslow Taylor vezetéselméletét. Mutassa be, hogy a főbb elvek hogyan és hol érvényesülnek napjainkban! A mai értelemben vett menedzsmenttanok a 19. és 20 század

fordulóján keletkeztek A nagy ipari szervezetek létrejöttével keletkeztek, mert addig nem volt irányítási probléma, hiszen kisvállalatok voltak Taylor és a taylorizmus: egy adott történelmi helyzet és egy különleges egyéniség találkozása USA óriási munkaerőigény keletkezett, nagy létszámú volt a bevándorlás is. Új munkafolyamatokat alakítottak ki, amik annyira egyszerűek voltak, hogy még a gyenge is meg tudja tanulni Taylornál az ember a gép segítője kiszolgálója volt. Megvizsgált minden munkát és munkakört, meghatározta elltásuk leghatékonyabb módját, ő volt, aki a teljesítmény fokozása érdekében bevezette a darabbért, vagyis a ténylegesen megtermelt javak, illetve előállított termékek alapján fizetett A munkáról és annak fejlesztéséről vallott felfogása a tudományos menedzsment néven vált ismertté Ennek gyakorlata 4 különböző mozzanatra épül 1. a vezetőnek tudományosan ki kell dolgozni a munkakör minden

elemét, vagyis tanulmányoznia kell a munkát és meghatározni elvégzésének módját 4 2. A vezetőnek tudományosan ki kell választania a munkatársakat, majd pedig fel kell készíteni és be kell tanítania (korábban a munkás önmaga tanult) a munkamozzanatra 3. a vezetőnek együtt kell a működnie a munkásokkal, annak érdekében, hogy a munkások kövessék a kidolgozott munkafolyamatot (vagyis ellenőrizni kellett) 4. a vezető magára vállalt minden, a tervezéssel és szervezéssel kapcsolatos felelősséget, ezzel biztosítva a munkavégzés feltételeit. Taylor: a munkások egész termelési potenciáljukat az üzemnek áldozzák, ezért ennek megfelelően a vezetők egyik legfontosabb feladata, hogy ennek a szoros kapcsolatnak az érzetét fenntartsa, azaz a munkás mindig tudja, milyen teljesítményt ért el és ezért mi jár (és persze kapja is meg). A taylorizmus gyorsan elterjedt, ugyanakkor erős ellenállásba is ütközött, hiszen az újítások

nem a munkások érdekében történtek Egyetlen célt szolgáltak: a teljesítmény növelését bármi áron. Taylor ideálja az elgépiesedett, feltétel nélkül engedelmeskedő munkás Napjainkban: összes ügynöki munka; pl. szolgáltatások eladására vonatkozó foglalkozások, hirdetésszevezés, gyár 8. Jellemezze az 1 sz négyzet elméleteit (logikai inkrementalizmus, megosztott jövőkép)! Wilson modell A változás dimenziói: a változás időben zajlik. Vizsgálati aspektus: honnan lehet tudni, hogy volt változás és milyen volt? A: nincs kézzel fogható bizonyíték, hogy a hatékonyság hogy történt. Nincs kézzel foghatósága csak a profit. B. A szervezeti sémából kiderül Naptári idő és szervezeti társadalmi idő különbsége: Naptári idő: egyenes mentén ábrázolható Társadalmi idő: közösség által megformált időfogalom. (városi idő, vidéki idő, stb,) Szervezetenként másként múlik az idő. Az idő azért fontos, mert a szervezeti

változás ütemének alkalmazkodnia kell a szervezet időfogalmához Ha gyors a változás, rövid az idő: nagy az ellenállás, drága, nagy a veszteség Ehhez képest az egyén gyorsnak vagy lassúnak érzi a változást, Lehet e szervezeti változást tervezni vagy váratlanul következik be? Lineáris fogalomnál oksági kapcsolatot feltételez: begörbül az idő., mert a teljesítmény és a változás csak idő múlva vagy ismétléssel jön létre Itt fent kell tartani a lelkesedést Ekkor a szervezeti változás nem csak az A-ból a B-be eljutni. Az elemzés szintjei: Status quo: nincs változás Bővített újratermelés: nagyobb volumentű a változás Evolúciós átmenet: lassú, kismértékű változás Forradalmi transzformáció: nagymértékű gyors változás. Koncepcionális megközelítések: 5 Szervezeti belső konfliktusok nézőpontja: ekkor a menedzsment megvárja míg a belső feszültségek kiéleződnek vagy lebénul a döntéshozás. Ebben az esetben

mindenki oldani akar Stratégiai választás/vállalkozói nézőpont.: kifelé tekint A a belső bajok még nem égetőek, de kívülről látjuk, hogy vannak jobbak. Ez a legnehezebb mert a belső támogatás gyönge Erre az elgondolásra dolgozta ki Wilson a 2×2 mátrixát, a szervezeti változások típusainak összefoglalására. Tervezett és nem tervezett különbsége: ha tervezik van jövőkép ugyanakkor lassú, időben elhúzódó a folyamat, araszoló. Aktív a menedzser Ha nem tervezik akkor is bekövetkezik, belső feszültségből, vagy külső hatásra. Itt a szervezeti változás nem cél, hanem eredmény Tervezett Nem tervezett LASSÚ GYORS 1. logikai inkrementalizmus (NÖVEKMÉNY) 2. a változással szembeni ellenállás csökkentésére (erőtér elemzés) Kurt Lewin 3. szervezet politikai modell 4. Kontextualizmus Válságmenedzselés Gareth Morgan szervezet-politikai modellje (Logikai) inkrementalizmus: A változást a menedzserek megtervezik A

tervezéshez hosszú távú elemzés kell Megosztott jövőkép – a rábeszélés a menedzser központi feladatává válik. Különbség a jövőkép, a tervezett és a nem tervezett között (tervezett változás: van jövőkép, nem tervezett változás: nincs jövőkép, „beesik az ablakon) Időaspektusai: (a változás mint folyamat; végrehajtása) folyamat lassú; végrehajtás gyors Változata: logikai: a jövőkép a végére áll össze; megosztott: kész jövőképpel indul 1.sz négyzet = tervezett; lassú; tudatosan tervezett változás, amely lassan megy végbe, vagyis lassú araszolás A változást a menedzserek megtervezik A tervezéshez hosszú távú elemzés kell Megosztott jövőkép – rábeszélés a menedzser központi feladatává válik A menedzser átadja a problémát a M-társnak, nem mondja el a megoldást, hanem kihasználja az emberek kreativitását, ötletét 6 Meghatározás: nem alkalmaz formalizált tankönyvi receptet; az elemzések a

magatartástudományi technikák és a szervezetpolitikai eszközök művészi elegyének alkalmazása révén, lassan, lépésről-lépésre „araszol” a menedzser a cél felé. A menedzserek tudatosan és (pro)aktív módon „araszolnak” előre a cél felé. Nem jól leírható módszer, inkább próbálkozás. A logikai inkrementizmus tudatosan végrehajtott, visszacsatolásos gondolkodásmódot igényel. A változás iránti igény óvatos, „araszoló” felkeltése: • A változás szükségességének megérzése: a formális információs rendszer „lekörözése”. • A változtatás szükségességével kapcsolatos egyetértés fokozása. • Szimbólikus lépések az elkötelezettség bizonyítására. • Új szempontok, alternatívák legitimalizálása. • Az új irányzat taktikai elmozdulásként és részmegoldásként való feltüntetése. • A belső érdekcsoportok támogatásának kiszélesítése (szervezetpolitikai akciók). • Az ellenállás

feloldása: „közömbösségi zónák” és „csak nyerhetek” szituációk, csoportok megtalálása. • Rugalmasság beépítése a struktúrába: pufferek, tartalékok és aktivisták. • Szisztematikus várakozás, „próbafuttatások”. • Projektek indítása elkötelezett résztvevőkkel. • A szervezetnek a célokra való „ráélesítése”. • A támogató koalíciók menedzselése. • Az elkötelezettség bizonyítása a sikeres projektvezetők kinevezése által. • A változás dinamizmusának biztosítása a „régi egyezségek” állandó felbomlásával. • Az érdekek és folyamatok integrálása, koordinálása: • A folyamat sokkal inkább „tapogatózó”, semmint lépésenkénti. • Formális elemzők technikák alkalmazása a stratégia konzisztenciájának biztosítására. • A koalíciók menedzselése viselkedéstudományi, hatalmi eszközökkel. • A perspektivikus legfőbb irányok, célok megállapítása, realizálódásának

mérése. • Következtetések: • A stratégia készítése és megvalósítása nem egy különálló lineáris szekvencionális folyamat. • Az időkeret nem lineáris kronológia, hanem önmagában visszaforduló. • Döntéselméleti szempontból ezek a stratégiák nem optimális megoldást, hanem az elég jó megoldást adják. Megosztott jövőkép-modell – a rábeszélés a menedzser központi feladatává válik. • • • 9. Ki az „adminisztratív menedzsment” fő képviselője és miben különbözik ez az elmélet a tudományos vezetés elméletétől? Henry Fayol francia bányászmérnök, az egész szervezetre koncentrált. A vezetés mint elkülönül funkció Az adminisztratív menedzsment a vezetés nézete 14 alapelvet dolgozott ki az egészséges felépítés érdekében 10. Mikor és hogyan fedezte fel Kurt Lewin az erőtér elméletet Mire szolgál az erőtér elemzés a szervezetfejlesztés területén Az erőtér elemzés a Wilson modell 2.

négyzete 7 A szervezeti változással szembeni ellenállás elkerülhetetlen. Ez azonban lehet nyílt vagy burkolt. Magyarázatok: Személyi okok: Szűk önérdek. Félreértés, bizalomhiány. Szelektív észlelés. A változással szembeni alacsony tolerancia. Szervezeti okok. Szervezet-politikai okok. Kurt Lewin az étkezési szokások megváltoztatására tett kísérletet (több belsőség fogyasztása irányában) propaganda 3%-ban, a közös döntés 35 %-ban segítette az attitűd megváltozását. Ez a kísérlet az alapja az erőtér elméletnek. Kuert Lewin erőtér-elemzés elmélete csoport-dinamikán alapló, magatartástudományi megközelítésű, az ellenállás csökkentésére szolgál. Célja erőtér elmélete (a szervezeti változással szembeni ellenállás felszámolása), az ellenállás kitapogatás, hogyan lehet legyűrni az ellenállást. Mert a fenti kísérlet és a csoportdinamika alapján az erőtér megváltoztatható. Az érzelmek is

dominálnak, sőt azok komoly erővel tudnak hatni A szervezeti változást (a menedzserek) megtervezik. A hangsúly a végrehajtáson van Induló helyzet: „Kvázi statcionárius” egyensúly Erőtér elmélet: dX/dt = f(St) ahol S pszichológiai erőtert, x valamely eseményt, viselkedést jelenti Központi szerepe van az egyének felkészítésének (tréning) arra, hogy felismerjék a változást elősegítő és az azt fékező erőket. 3 fázisa van: • Kiolvasztás unfreeze = adott struktúra szétszedése • Változtatás move = új struktúra kidolgozása • Visszafagyasztás refreez = minden változás visszajön A helyes megközelítés: a változást fékező tényezők felderítése és azok egymás utáni eltávolítása, semlegesítése. Napjainkra ez a megközelítés egyre normatívabbá válik; meghatározza a menedzser „helyes” viselkedését. Használjuk az erőtér elemzést napjainkban is Eszközök a változással szembeni ellenállás csökkentésére:

• A döntésekbe való beavatás és részvétel • Informálás, kommunikálás (olyan esetekben, amikor hiányoznak a változással kapcsolatos technikai jellegű információk). • A döntésekbe való beavatás és részvétel. (Időigényes folyamat, de érdemes vele megpróbálkozni) • Segítségnyújtás, gyámolítás (tanácsadás és terápia az egyéni félelmek legyőzéséhez). • Tárgyalás és megegyezés. (Hatékonyabb mint a változás kierőltetése) • Manipulálás és kooptálás = beválasztás. (Ez azt a burkolt törekvést jelenti, hogy a fő kérdéseket megkerüljék, a jövőbeni ellenállás csökkentése érdekében.) • Nyílt vagy burkolt erőszak alkalmazása 11. Milyen menedzseri magatartás kívánatos célszerű a logikai inkrementalizmus módszerének alkalmazása során? Nem alkalmaz formalizált tankönyvi recepteket 8 Az elemzések a magatartástudományi technikák és a szervezetpolitikai eszközök művészi elegyének

alkalmazása révén, lassan, lépésről-lépésre „araszol” a menedzser a cél felé. (a menedzserek tudatosan és proaktív módon araszolnak a cél felé) Tudatosan végrehajtott, visszacsatolásos gondolkozásmódot igényel. A változás iránti igény óvatos araszoló felkeltése - a változás szükségességének megértése: a formális, informális rendszer lekörözése - a változtatás szükségességével kapcsolatos egyetértés fokozása - szimbolikus lépések az elkötelezettség bizonyítására - új szempontok, alternatívák legitimizálása - az új irányzat taktikai elmozdulásként és részmegoldásként való feltüntetése - a belső érdekcsoportok támogatásának kiszélesítése (szervezetpolitikai akciók) - az ellenállás feloldása: közömbösségi . és csak nyerhetek szituációk, csoportok megtalálása - rugalmasság beépítése a struktúrába: pufferek, tartalékok és aktivisták - szisztematikus várakozás próbafuttatások -

projektek irányítása elkötelezett résztvevőkkel - szervezetnek a célokra való ráélesítése - a támogató koalíciók menedzselése - az elkötelezettség bizonyítása a sikeres projektvezetők kinevezése által - a változás dinamizmusának biztosítása a régi egyezségek állandó felbomlásával - A változás iránti igény óvatos, „araszoló” felkeltése: - A folyamat sokkal inkább „tapogatózó”, semmint lépésenkénti. - Formális elemzők technikák alkalmazása a stratégia konzisztenciájának biztosítására. - A koalíciók menedzselése viselkedéstudományi, hatalmi eszközökkel. - A perspektivikus legfőbb irányok, célok megállapítása, realizálódásának mérése. - Megosztott jövőkép-modell – a rábeszélés a menedzser központi feladatává válik. 12. Mit jelent a „kvázi stacionáris egyensúly” a szervezetfejlesztés területén és kinek a nevéhez fűződik? A szervezeti változással szembeni ellenállás

elkerülhetetlen. Ez azonban lehet nyílt vagy burkolt. Magyarázatok: Személyi okok: Szűk önérdek. Félreértés, bizalomhiány. Szelektív észlelés. A változással szembeni alacsony tolerancia. Szervezeti okok. Szervezet-politikai okok. Kurt Lewin az étkezési szokások megváltoztatására tett kísérletet (több belsőség fogyasztása irányában) propaganda 3%-ban, a közös döntés 35 %-ban segítette az attitűd megváltozását. Ez a kísérlet az alapja az erőtér elméletnek. Kurt Lewin erőtér-elemzés elmélete csoport-dinamikán alapuló, magatartástudományi megközelítésű, az ellenállás csökkentésére szolgál. Célja erőtér elmélete (a szervezeti változással szembeni ellenállás felszámolása), az ellenállás kitapogatás, hogyan lehet legyűrni az ellenállást. Mert a fenti kísérlet és a csoportdinamika alapján az erőtér megváltoztatható Az érzelmek is dominálnak, sőt azok komoly erővel tudnak hatni. A szervezeti változást

(a menedzserek) megtervezik. A hangsúly a végrehajtáson van Induló helyzet: „Kvázi statcionárius” egyensúly Erőtér elmélet: dX/dt = f(St) ahol S pszichológiai erőtert, x valamely eseményt, viselkedést jelenti 9 Központi szerepe van az egyének felkészítésének (tréning) arra, hogy felismerjék a változást elősegítő és az azt fékező erőket. 3 fázisa van: • Kiolvasztás unfreeze = adott struktúra szétszedése • Változtatás move = új struktúra kidolgozása • Visszafagyasztás refreez = minden változás visszajön A helyes megközelítés: a változást fékező tényezők felderítése és azok egymás utáni eltávolítása, semlegesítése. Napjainkra ez a megközelítés egyre normatívabbá válik; meghatározza a menedzser „helyes” viselkedését. Használjuk az erőtér elemzést napjainkban is Eszközök a változással szembeni ellenállás csökkentésére: • A döntésekbe való beavatás és részvétel • Informálás,

kommunikálás (olyan esetekben, amikor hiányoznak a változással kapcsolatos technikai jellegű információk). • A döntésekbe való beavatás és részvétel. (Időigényes folyamat, de érdemes vele megpróbálkozni) • Segítségnyújtás, gyámolítás (tanácsadás és terápia az egyéni félelmek legyőzéséhez). • Tárgyalás és megegyezés. (Hatékonyabb mint a változás kierőltetése) • Manipulálás és kooptálás. (Ez azt a burkolt törekvést jelenti, hogy a fő kérdéseket megkerüljék, a jövőbeni ellenállás csökkentése érdekében) • Nyílt vagy burkolt erőszak alkalmazása 13. Melyek a strukturalista vezetési iskola főbb elvei és kinek a nevéhez fűződnek? Max Weber nevéhez fűződik Napjaink legismertebb menedzsmentelméletei - az új munkavállaló - az új menedzser - az új szervezet 14. Ismertesse a szervezeti változásokkal szembeni ellenállás legfőbb okait! Minden szervezeti változás ellenállást vált ki azokból, akiket

érint. Szervezeti változás = a szervezet olyan átalakítása, amelyet az emberek technológia, kommunikáció és verseny idéz elő. Ellenállás = az alkalmazottak negatív, az együttműködést elutasító magatartása a főnökük őket érintő kísérleteire A szervezeti változással szembeni ellenállás elkerülhetetlen. Ez lehet nyílt vagy burkolt Magyarázatok: • Személyi okok: szűk önérdek; félreértés, bizalomhiány; szelektív észlelés; a változással szembeni alacsony tolerancia; • Szervezeti okok • Szervezetpolitikai okok Először az ellenállással kell kezdeni valamit. Informális szervezetben: a hatalmi struktúrákat kell szétrobbantani Formális szervezetben: kontrollálni, ellenőrizni kell amit kiosztottak; ezt a legegyszerűbb változtatni Derek Pugh: miért van ellenállás a szervezeti változás ellen? 10 Logikai alapon ez nem érthető, hiszen a vállalatok racionálisan tevékenykedő allokációs mechanizmussal működnek

Pszichológiai alapon viszont nagyon érthető: a szervezet változás ismeretlen veszélyforrás és az emberek merevek lesznek (nem 007-esek) Szervezeti oldalról is könnyen érthető: a szervezetpolitika szerint a szervezet érdekcsoportok halmaza, harca. 15. Milyen szervezeti változást ír le a Wilson modell 3 négyzetében található szervezetpolitikai modell? Gareth Morgan szervezetpolitikai modellje: A szervezet 8 arca: A szervezet olyan mint az agy: információt készít, tárol, összegyűjt, feldolgoz. A szervezet, olyan mint az információt feldolgozó agy. A szervezetnek vannak az emberi agyra jellemző funkciói: • Vállalati tervezés, szakértői csoportok, kutató és döntéshozó szervek • Nyilvántartási és információ tároló rendszer • Specifikus nyelvi kódrendszer A szervezetpolitikai modell Wilson-nál nem tervezett és hosszú távon megvalósuló, folyamat jellegű változásokat jelöl. A szervezeti változás itt nem tervezett, váratlanul

következik be. Hangsúlyos az idődimenzió A szervezeti változás a szervezet (belső) érdekcsoportjainak (pressure group) harcában valósul meg, gyakran hosszú idő alatt Sajátos Kelet-Európai helyzet: a makropolitika nyomása a szervezetek belső viszonyaira Nincs jövőkép; a szervezet változás folyamatosan zajlik le, nem tervezhető be a folyamat 16. Hogyan értendő az, hogy a szervezetpolitikai modell Wilson-nál nem tervezett és hosszú távon megvalósuló, folyamat jellegű változásokat jelöl? Nincs jövőkép; a szervezeti változás folyamatban zajlik le, nem tervezhető be a folyamat Nincs jövőkép, a környezet állítja elő a helyzetet, amikor cselekedni kell. A helyzetet a körülmények állítják elő és gyorsan kell cselekedni 17. A szervezeti változásokkal szembeni ellenállás csökkentésének 6 ismert módja van. Melyek ezek? A változással szembeni ellenállás csökkentése: 1. Informálás, kommunikálás (olyan esetekben, amikor

hiányoznak a változással kapcsolatos technikai jellegű információk) 2. A döntésekbe való beavatás és részvétel (időigényes folyamat, de érdemes vele megpróbálkozni) 3. Segítségnyújtás, gyámolítás (tanácsadás és terápia az egyéni félelmek legyőzéséhez) 4. Tárgyalás és megegyezés (hatékonyabb mint a változás kierőltetése) 11 5. Manipulálás és kooptálás=beválasztás (ez azt a burkolt törekvést jeleni, hogy a fő kérdéseket megkerüljék, a jövőbeni ellenállás csökkentése érdekében) 6. Nyílt vagy burkolt erőszak alkalmazása 18. Mik a szervezeti változások Wilson-féle modelljének elméleti alapjai? A függőleges dimenzió tervezett és nem tervezett szervezeti változásokat különböztet meg, hol a fő különbség a jövőkép. Horizontálisan a központi dimenzió az idő, a szervezeti változások idődimenziója A modell nem ölel fel minden létező variánst. Különbség: a jövőkép a tervezett és a nem

tervezett között. (tervezett = van jövőkép; nem tervezett = beesik az ablakon) Időaspektusai: (a változás mint folyamat; végrehajtása) a folyamat lass; a végrehajtás gyors 1.= tervezett; lassú; tudatosan tervezett változás, amely lassan megy végbe, vagyis lassú araszolás 2. a változás végrehajtsa a lényeg; a leglényegesebb a változással szembeni ellenállás csökkentése (erőtér elemzés), van jövőkép 3. nincs jövőkép, a szervezeti változás folyamatosan zajlik le, nem tervezhető be a folyamat 4. nincs jövőkép, a környezet állítja elő a helyzetet, amikor cselekedni kell A helyzetet a körülmények állítják elő és gyorsan kell cselekedni. 19. Jellemezze a Wilson-féle modell 1 sz négyzetében foglalt elméleteket! Logikai inkrementizmus, megosztott jövőkép modellek Logikai inkrementizmus: a változást a menedzser megtervezi; a tervezéshez hosszú távú elemzés kell. A menedzser nem alkalmaz formalizált tankönyvi recepteket; az

elemzések a magatartás tudományi technikák és a szervezetpolitikai eszközök művészi elegyének alkalmazása révén lassan, lépésről-lépésre araszol a menedzser a cél felé. A menedzserek tudatosan és proaktív módon araszolnak a cél felé. Logikai inkrementizmus tudatosan végrehajtott, visszacsatolásos gondolkodásmódot igényel A változás iránti igény óvatos „araszoló” felkeltése: a változás szükségességének megérzése: a formális információ rendszer lekörözése; a változtatás szükségességével kapcsolatos egyetértés fokozás; szimbolikus lépések az elkötelezettség bizonyításáre; új szempontok, alternatívák legitimizálása; az új irányzat taktikai elmozdulásként és részmegoldásként való feltüntetése; a belső érdekcsoportok támogatásának kiszélesítése (szervezetpolitikai akciók); az ellenállás feloldása: közömbösségi zónák és csak nyerhetek szituációk, csoportok megtalálása; rugalmasság

beépítése a struktúrába: pufferek, tartalékok és aktivisták; szisztematikus várakozás, „próbafuttatások”; projektek indítása elkötelezett résztvevőkkel; a szervezeteknek a célokra való ráélesítése; a támogató koalíciók menedzselése; az elkötelezettség bizonyítása a sikeres projektvezetők kinevezése által; a változás dinamizmusának biztosítása a régi egyezségek állandó felbomlásával. Az érdekek és folyamatok integrálása, koordinálása: a folyamat sokkal inkább tapogatózó, semmint lépésenkénti; a perspektivikus legfőbb irányok célok megállapítása, realizálódásának mérése. 12 Következtetések: a stratégia készítése és megvalósítása nem egy különálló lineáris szekvencionális folyamat, az időkeret nem lineáris kronológia, hanem önmagba visszaforduló; döntéselméleti szempontból ezek a stratégiák nem optimális megoldást, hanem az elég jó megoldást jelentik. Megosztott jövőkép-modell

= a rábeszélés a menedzser központi feladatává válik 20. Jellemezze a Wilson-féle modell 2 sz négyzetében foglalt elméleteket! Kurt Lewin erőtér-elemzés elméletének gyakorlati alkalmazása magatartástudományi megközelítésű. Célj a szervezeti változással szembeni ellenállás felszámolása A szervezeti változással szembeni ellenállás elkerülhetetlen. Ez azonban lehet nyílt vagy burkolt Minden szervezeti változás ellenállást vált ki azokból, akiket érint. Szervezeti változás = a szervezet olyan átalakítása, amelyet az emberek technológia, kommunikáció és verseny idéz elő. Ellenállás = az alkalmazottak negatív, az együttműködést elutasító magatartása a főnökük őket érintő kísérleteire Magyarázatok: • Személyi okok: szűk önérdek; félreértés, bizalomhiány; szelektív észlelés; a változással szembeni alacsony tolerancia; • Szervezeti okok • Szervezetpolitikai okok A változással szembeni ellenállás

csökkentése: 1. Informálás, kommunikálás (olyan esetekben, amikor hiányoznak a változással kapcsolatos technikai jellegű információk) 2. A döntésekbe való beavatás és részvétel (időigényes folyamat, de érdemes vele megpróbálkozni) 3. Segítségnyújtás, gyámolítás (tanácsadás és terápia az egyéni félelmek legyőzéséhez) 4. Tárgyalás és megegyezés (hatékonyabb mint a változás kierőltetése) 5. Manipulálás és kooptálás=beválasztás (ez azt a burkolt törekvést jeleni, hogy a fő kérdéseket megkerüljék, a jövőbeni ellenállás csökkentése érdekében) 6. Nyílt vagy burkolt erőszak alkalmazása Csoport dinamikán alapuló magatartástudományi megközelítés az ellenállás csökkentésére (Kurt Lewin) A szervezeti változást (a menedzserek) megtervezik. A hangsúly a végrehajtáson van Kurt Lewin erőtér-elemzés elméletének gyakorlati alkalmazása = magatartástudományi megközelítés Induló helyzet: „Kvázi

statcionális” egyensúly Erőtér elmélet: dX/dt = f(St) ahol S pszichológiai erőteret, x valamely eseményt, viselkedést jelenti Központi szerepe van az egyének felkészítésének (tréning) arra, hogy felismerjék a változást elősegítő és az azt fékező erőket 3 fázisa van: • Kiolvasztás unfreeze = adott struktúra szétszedése 13 • Változtatás move = új struktúra kidolgozása • Visszafagyasztás refreez = minden változás visszajön A helyes megközelítés: a változást fékező tényezők felderítése és azok egymás utáni eltávolítása, semlegesítése Napjainkra ez a megközelítés egyre normatívabbá válik; meghatározza a menedzser „helyes” viselkedését Használjuk az erőtér elemzést napjainkban is. Kontingenciális megközelítés: Dunphy és Stace modellje a változási stratégiákról és alkalmazásuk feltételeiről. 21. Jellemezze a Wilson-féle modell 3 sz négyzetében foglalt elméleteket! Gareth Morgan

szervezet-politikai modellje A szervezeti változást itt nem tervezett, váratlanul bekövetkezik. Az idődimenzió a hangsúlyos A szervezeti változás a szervezet belső érdekcsoportjainak (pressure groups) harcában valósul meg, gyakran hosszú idő alatt. Sajátos Kelet Európai helyzet: a makropolitika nyomása a szervezetek belső viszonyaira 22. Mi a holografikus szervezet lénye és mi a gyakorlati jelentősége? A holografikus szervezet önszervező, önszabályozó szervezettípus, amely önállóan alkalmazkodik a környezeti változásokra. Nem fér bele a Wilson féle 2×2-es mátrixba A szervezeti változás nem tervezett módon, hanem automatikusan megy végbe. A holograikus szervezet az öntanulás, önszabályozás és végrehajtás gyakorlati problémája. 23. Mik azok a „Hawthorne-i vizsgálatok”? Milyen formában és területeken találkozunk az iskola által felfedezett elvek gyakorlati alkalmazásával? Az emberi viszonyok tana (Mayo 1927-32) Hawthorni

kísérleteknek hívják ezeket. • Reléüzemi tesztek: villanyégő felszerelése után a világítás szabályozása, ezzel bizonyítva a hatékonyságot. A világítás szabályozásának ellenére is a termelés növekedett (somebody up stairs cares = valaki törődik velünk ott fent) • Mélyinterjú = kiderült, hogy egy közösségben fontos szerepe van a híresztelésnek. • Csoportbefolyás vizsgálata = a csoportokon belül van egy informális ember, vagyis második ember. 24. Mi a holografikus információtárolás és hol, milyen szervezetekben, vállalatoknál fordul elő? 25. Melyek a holografikus szervezet létrehozásának főbb elvei? Egészet a részekbe (építsd be az egészet – információ – minden egyes részelembe - víziók, értékek, a kultúra, mint a szervezeti DNS - - hálózati intelligencia - - önreprodukáló struktúrák - - holisztikus teamek, diverzifikált szerepek 14 Hozz létre redundanciát (funkciók) - az információfeldolgozás

területén - - a munkafolyamatban és a készségek területén A szükséges változatosság (biztosítsd a szervezet olyan sokrétűségét, amely megfelel a környezetének) - a szervezet belső funkciói leképezik a szervezet külső környezetét (menni redundancia és hol) Minimális specifikáció, meghatározottság - az a bürokratikus megkötöttség fordítottja: a beosztott tevékenységét csak ott megkötni, ahol feltétlenül muszáj. Autonóm munkacsoportok Képesség arra, hogy megtanuljon tanulni (learning to learn): - vizsgálja és anticipálja a környezet változásait (kéthurkos tanulás, önmagától kialakuló struktúra) 26. Melyek az alkalmazkodási ciklus főbb fázisai? A szerv. Változás bizonytalanságot, és stresszt okoz Saját belső félelmek törnek fel Ezért meg kell vizsgálni az önbecsülés a teljesítmény és a stresszt. (stressz=Sellye János= a szervezet reakciója arra a helyzetre hogy kihívás érte és nem tud dönteni a menekülés

és a válaszadás között) Az önbecsülés fontos a foglalkozásokban, mert azonosulunk a szereppel, elégedettséggel, büszkeséggel, biztonsággal tölt el. Önbecsülést nyerek belőle Új rendszerek beüzemelésénél 3-féle hatás jelentkezik: tanulási hatás, beüzemelési hatás, önbecsülési hatás. Szervezeti változás után a 3 hatás közül az önbecsülés helyreállítása a változás fő hajtóereje, motorja. (Az emberek lelkével kell először törődni, különben a változás nem következhet be) Az alkalmazkodási ciklus modellje Ket de Vries, Miller, Adams, Hayes és Hopson nevéhez fűződik (1988). Az egyszerűsített modellnek 5 fázisa van: 1. tagadás (visszutasítás), 2 védekezés, 3 a múlttal való szakítás (elszakadás), 4. adaptáció (alkalmazkodás), 5 internalizálás (beépítés) Ábrázolták a fenti változókat. A teljesítmény és az önbecsülés egy bizonyos szintig nő, majd a változásban a stressz hatására csökken.

(változással nő a stressz). A szervezeti változás ciklikus folyamat! 5 fázist különítettek el. 1. tagadás/visszautasítás: szükségesség kétségbevonása; közösségi tagadás, általános vélemény 2. védekezés: egyéni szintű: De az én munkaköröm olyan, hogy nem kell változtatni rajta 3. a múlttal való szakítás/elszakadás: pszichológiai folyamat, annak belátása, hogy nincs más hátra mint előre. A múltat le kell zárni 4 .alkalmazkodás, adaptáció: új megoldások kipróbálása Sok a tévedés 5.Beépítés, internalizálás: belsővé tétel: belső ellenkezés feloldása, szakítás a múlttal A kipróbált belsővé tétele. 15 Az alkalmazkodási ciklus követelményeket támaszt az egyénnel szemben: Ismerd meg önmagad! Ismerd meg a maga teljességében a helyzetet! Tudd meg ki tud segítséget nyújtani! Tegyél meg mindent az önbecsülésed helyreállításáért! A menedzserek feladatai: adj információt! Adj időt! Adj

lehetőséget a beleszólásra! 27. Mi történik az alkalmazkodási ciklus „Szakítás” elnevezésű fázisában? Ez a 3. szakasz Az emberek az 1-2 szakaszban még inkább a múltra összpontosítanak, a harmadiktól kezdve viszont kezdenek már a jövőbe tekinteni. Hasznos segítség lehet számukra az új rendszerekkel való kísérletezés lehetősége, formális tréningprogramok kényszere nélkül. Ekkor már optimista érzések is kialakulhatnak Az emberek elkezdenek nyíltan és konstruktívan beszélni, kérdezősködni az új rendszerről Kezdik megoldani a problémájukat, kezdeményeznek, sőt egyesek már a változások élére is állnak, miközben javul az önbecsülésük. Kezdik belátni, hogy a változás elkerülhetetlen és szükséges is Az alkalmazkodás folyamata, amely ezzel a felismeréssel veszi kezdetét, kísérletezéssel és kockázatvállalással ját Az embereknek időre van szükségük, hogy helyre álljon identitásérzésük és

önbecsülésük, ahogy felnőnek az új helyzethez A mélyponton következik be a szakítás. Amikor végképp elveszett minden Itt van a lelki a lelki áttörés és végül megértik. A mélyponton elindul az önbecsülés, elkezd bizakodni A teljesítmény még mindig zuhan Először az önbecsülést áll helyre, azután a teljesítmény 28. Mi történik az alkalmazkodási ciklus „Tagadás” elnevezésű fázisában? Ez az 1. szakasz Alapvető változásokat kezdetben gyakran fogadnak úgy az emberek, hogy mindig így csináltuk, minek változtatni amikor nyereségesek vagyunk? Változások lehetőségével szembesülve értékesebbnek találják a fennálló állapotot, gyakran még akkor is ha addig panaszkodtak rá. Hirtelen drámai mértékű változás hírére sokan szinte megbénulnak, nem értik mi történik. Kevésbé új és kevésbé drámai változások esetén a bénultság is enyhébb, de még ilyenkor is általános reakció az újdonságok érvényességének

tagadása, legalább is kezdetben. A munkahely, a munkatársak és a munkában megszerzett jártasság értékének felismerése, valamint a kívülről fenyegetett csoporthoz való tartozás érzése hozzájárul az önbecsülés növekedéséhez. Akár még némi eufória is kialakulhat. A teljesítmény azonban nem nő együtt az önbecsüléssel, két okból Egyrészt a küszöbön álló változások megbeszélése is lekötheti az emberek energiáját, másrészt bizonyos okok ( pl. bérezési rendszer) teljesítményük visszatartására ösztönözheti a dolgozókat Ha a változás kifejezetten drámai, traumatikus újdonság (pl elbocsátásokkal jár) akkor a teljesítmény vissza is eshet Ebben a kezdeti szakaszban a változások ehető legkevesebb részét vezessük be azonnal, hogy az embereknek legyen idejük szembenézni az újdonságokkal. Az önbecsülés megnő, belső morál nő, mi fontosak vagyunk. Teljesítmény szinten marad Közben intenzív a belső élet. 29.

Mi történik az alkalmazkodási ciklus „Védekezés” elnevezésű fázisában? Ez a 2. szakasz A változások korai megbeszélése konkrét tervekhez és változtatási programokhoz vezet. Az újdonságok érthetőbbé válnak, az emberek elkezdik végezni az új feladatokat, új főnökökkel, más munkatársakkal, más részlegekben vagy telephelyen kezdenek dolgozni. Mivel az új körülmények között még nem igazodnak el olyan jól, mint a régiek között, rosszabbul teljesítenek, mint azelőtt, és emiatt depressziót és frusztrációt élnek át Gyakran megfigyelhető a korábbi munkakört és territóriumot megvédeni igyekvő magatartás 16 Az önbecsülés csökken, aztán a teljesítmény is. Nem dolgozunk Előbb a lélek omlik össze 30. Mi történik az alkalmazkodási ciklus „Adaptáció” elnevezésű fázisában? Ez a 4. fázis Az új rendszerek, eljárások, struktúrák vagy gépek ritkán működnek jól első nekifutásra. Az emberek kipróbálják

az újdonságokat és önmagukat, miáltal egyrészt tanulnak, másrészt a felismert problémák megoldásaira módosításokat hajtanak végre. Ez a fejlődés komoly energiákat emészt fel, hiszen a próba-szerencse kísérletezés, a teljesítmény fokozásra irányuló erőfeszítés frusztráció forrása lehet. Ha valaki ettől dühös lesz, az nem a változással szembeni ellenállás jele, hanem az újdonságokkal való próbálkozások során elkerülhetetlenül elszenvedett kudarcok természetes következménye. Éppen azért dühös, mert szeretné, ha az új rendszer működne, de még nem képes kézben tartani A menedzsereknek gondoskodniuk kell megfelelő tréningekről és támogatásról, de általában jobb ha a háttérben maradnak és hagyják, hogy az emberek maguk hozzanak működésbe és tegyenek rendbe mindent. Ezen a módon ugyanis fejlesztik készségeiket és szakismereteiket, valamint kötődés alakul ki bennük az új rendszer iránt. Minderre nagy

szükség van a hosszú távú eredményes működtetéshez Nő az önbecsülés nő a teljesítmény. A teljesítmény a növekvő önbecsülés következtében nő Internalizálás: 5. fázis {beépítés (internalizálás)}: A változás által érintett emberek létrehoznak egy új rendszert, folyamatot vagy szervezetet Kipróbálták, módosították és elfogadták az emberek a folyamatok közötti újfajta kapcsolatokat Ez egy kognitív folyamat, amely során az emberek megértik, mi történt. Az új magatartás részévé válik a „normálisnak” Az emberek nem egyszerre, és nem ugyanabban a tempóban haladnak fázisról fázisra, és főleg nem zökkenőmentesen. Előfordulhat, hogy egyesek nem is jutnak tovább a változtatás visszautasításánál. Az önbecsülés visszaállítása hozza vissza a termelést. 31. Mi a kapcsolat az alkalmazottak/munkások önbecsülése (önbizalma) és teljesítménye között? Mi a jelentősége ennek a menedzseri magatartás

szempontjából? Nő az önbecsülés nő a teljesítmény. Ez az adaptáció fázisában (4 fázis) történik A teljesítmény a növekvő önbecsülés következtében nő Az önbecsülés visszaállítása hozza viszsza a termelést Ciklus folyamatról van szó A két mutató fázis eltolódásban van. 1. fázis: az önbecsülés megnő, teljesítmény szinten marad 2. fázis: először az önbecsülés kezd csökkenni; egy idő múlva csökken a teljesítmény is (először tehát a lelkük törik össze) 3. fázis: a mélyponton következik be a szakítás (lelkileg búcsúznak el az emberek) Pszichológiai töréspont; az önbecsülés ezután emelkedni kezd 4. fázis: az önbecsülés emelkedik, mert elhatározza, hogy beilleszkedi az új környezetbe; ezzel együtt növekszik a teljesítmény is. 5. fázis: itt jut el oda, ahol az 1 fázisban volt Tanárok, menedzserek: adj információt, adj időt, adj lehetőséget a beleszólásra! 17 32. A tudományos vezetéselmélet

elveinek alkalmazása milyen társadalmi probléma megoldásában játszott szerepet és mikor? 33. Elemezze a kívánatos menedzseri magatartást az alkalmazkodási ciklus során? Érzékenynek lenni az emberek iránt Az előrehaladás elismerése, kommunikációja, szimbolikus jutalmazás Biztonsági hálónak lenni Figyelni az ellenállásra Az információ elosztás folytatása Bőségesen hagyni időt a fejlődésre A támogatás folytatása 34. Mi történik az alkalmazkodási ciklus „Internalizálás (beépítés)” elnevezésű fázisában? Az alkalmazottakra jellemző viselkedés: - új rutinok felépítése - kockázatvállalás - nyitottság - a feszültség csökkentése A menedzserek lehetőségei: - visszajelző csatornák kialakítása - idomulás a követelményekhez - a támogatás folytatása - az információ elosztás folytatása, biztosítása 5. fázis {beépítés (internalizálás)}: A változás által érintett emberek létrehoznak egy új rendszert,

folyamatot vagy szervezetet Kipróbálták, módosították és elfogadták az emberek a folyamatok közötti újfajta kapcsolatokat Ez egy kognitív folyamat, amely során az emberek megértik, mi történt. Az új magatartás részévé válik a „normálisnak” Az emberek nem egyszerre, és nem ugyanabban a tempóban haladnak fázisról fázisra, és főleg nem zökkenőmentesen. Előfordulhat, hogy egyesek nem is jutnak tovább a változtatás visszautasításánál. 35. Mi az egyhurkos tanulás/adaptáció és hogyan zajlik ez le az egyes szervezetekben/vállalatoknál? Az egyhurkos tanulás a gyakorlatban: - az információs rendszer célja, hogy a vállalatot az előre megadott pályán tartsa - jelentés csak a rendkívüli eseményekről J. Kotter - az előző évi szint a tervezés és az ellenőrzés eszköze Egyfajta öncenzúra érvényesül, az emberek csak azon információkat közlik, amelyeket az intézményesített vállalati kultúra alapján megfelelőnek

ítélnek. Ennek következményeként a szervezet nem kapja meg a valódi információkat saját állapotáról. 18 36. Mi az kéthurkos tanulás/adaptáció és hogyan zajlik ez le az egyes szervezetekben/vállalatoknál? A kéthurkos tanulás a gyakorlatban - tanuló szervezetek kialakítása, ahol a működési csomók megkérdőjelezése, a szervezeti tanulást elősegítő struktúra kialakítása a legfontosabb Az információk szabadon áramolhatnak, és agy a vállalat hozzájut a megfelelő információkhoz, hogy szembe tudjon nézni időben a valódi problémákkal. Igazi tanulás akkor jöhet létre, amikor egy szervezet nem csak finomít folyamatain, hanem folyamatosan változtat a világ működését leíró elméletein és elképzelésein, azaz egyhurkos helyett kéthurkos tanulás jellemző rá. 37. Milyen környezeti, piaci feltételek kedveznek az egyhurkos tanulásnak, illetve a kéthurkos tanulásnak a szervezetek/vállalatok életében? 38. Mi a különbség J

P Kotter szerint a menedzser és a vezető (leader) között? Az ő szóhasználatában a menedzsment csupán a tervezés-szervezés –irányítás hármasát (kigndolni-létrehozni-működtetni) jelenti. A vezetést ő nem tekinti a menedzsment részének, hanem attól különálló, azt kiegészítő, más természetű tevékenységnek. A vezetést ugyanúgy funkciókra bontja, mint ahogyan a menedzsmentet szokás. Az ő felfogásában a vezetési funkciók: párba állíthatók a fennmaradó 3 menedzsment funkcióval: o 1. a tervezés párja az emberek számára vonzó jövőkép felmutatása, a közvetítő irány kitűzése (a megvalósítására alkalmas stratégiával együtt.) o 2. a szervezés párja az emberek felsorakoztatása a jövőkép megvalósítására o 3. az irányítás párja az emberek motiválása és inspirálása a helyes irány tartása érdekében A menedzsment feladata az, hogy megbirkózzon a komplexitással. A jó menedzsment rendet és állandóságot

teremt olyan kulcsfontosságú területeken, mint a termék minősége és jövedelmezősége. A vezetés rendeltetése viszont az, hogy kezelje a változást. Az utóbbi években megnövekedett a jelentősége annak tulajdonítható, hogy az üzleti világ egyre változékonyabb és egyre élesebb a verseny. A komplexitás és a változás kezelése két külön funkció, amelyek ellátására a menedzsment, illetve vezetés rendeltetett. Mindkettőnek feladata, hogy döntsön a szükséges lépésekről, létrehozzon egy olyan kapcsolatrendszert a munkatársak között, amely által képesség válnak a tervek teljesítésére, és végül gondoskodjanak arról, hogy a tervek valóban teljesüljenek, de ezt a három feladatot különböző módon hajtják végre. 39. Elemezze J P Kotter szervezeti változásokra vonatkozó forgatókönyvét, modelljét! Ismertesse részletesebben az 1 sz lépést: „A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése”! 19 Az egészséges

veszélyérzet kialakításának célja, hogy a vezető meggyőzze a munkatársakat a változás szükségességéről. A sürgősen tenni kell valamit érzéssel arra lehet késztetni az embereket, hogy aktívan szerepet vállaljanak a változási folyamatok megvalósításában Ez a helyzet ideális arra, hogy a vezető létrehozza a megfelelő csapatot a változásokkal megcélzott jövőkép megalkotására, hirdetésére és a változások levezénylésére. A következőket tehetjük a veszélyérzet felkeltésére (e-learning esetében) - az újdonság hatalma: a menedzsere folyamatosan keresik az új módszereket a teljesítmény javítására vagy a költségek csökkentésére. Az új technológiák és új megközelítések mindig rengeteg lehetőséget hordoznak - versenyképesnek maradni: az e-learning bevezetésével csökkennek a költségek és nő a produktivitás - kiemelkedően sikeres példák bemutatása az e-lerning alkalmazásáról - az e-learning piacának és

az aktuális trendeknek a bemutatása - a birtokolt technológiák kiaknázása. Ha a vállalat jó hálózati infrastruktúrával és kihasználatlan intranettel rendelkezik, javasolni kell az e-learninget a hálózat kihasználására - Költségcsökkentés: az e-learning jelentősen csökkenti a költségeket. • • • • Bátorítsuk és értékeljük a nyíltságot és engedjük meg a hibázást. Tartsuk fontosnak a különböző szempontok feltárását. Ne vezessünk be olyan „szuper-terveket”, amelyekben a célok világosan meg vannak határozva, inkább adjuk meg azokat a kedvezőtlen eseményeket, amelyeket mindenképpen el kell kerülni (pl. Tízparancsolat – Ne ölj!) Japán RINGI {Japán gyakorlat a megosztott döntési mechanizmus (ringi rendszer), amelynek keretében nincs éles megkülönböztetés a menedzser és a vállalat többi dolgozója között. A japán felső szintű menedzser vállalatszerte az alkalmazottak széles csoportjával megosztja az

alapötleteit, amit ezután közösen elemeznek és értékelnek, amíg közös álláspontra nem jutnak.} 40. Mik azok a „Hawthorne-i vizsgálatok”? Milyen felfedezésekkel gyarapították a vezetéselméletet? Az emberi kapcsolatok tana (Human Relations) E lső kísérletük, hogy kiválasztottak két munkacsoportot, az egyikben változtatták, növelték majd csökkentették a világítást. Azt tapasztalták, hogy mind annál a csoportnál ahol a változtatásra sor került, mind pedig a kontroll csoportnál a teljesítmény fokozatosan növekedett A kísérlet során a vezető mindkét csoportnak kiemelt figyelmet szenteltek, a teljesítménynövekedést a megkülönböztetett figyelemnek tulajdonították. A másik vizsgálat során a kutatók darabbérezési rendszert vezettek be, az embereket kizárólag pénzzel ösztönözték. A kísérlet során a csoport megállapított egy elfogadható teljesítményszintet és azokra kik ez alatt teljesítettek arra nyomást

gyakoroltak a magasabb teljesítmény érdekében, akik viszont többet teljesítettek, azokra azért hatott a csoport, hogy igazodjanak a normákhoz. Ez az eredmény ahhoz a megállapításhoz vetett, hogy a társadalmi nyomással számolni kell a munkahelyeken. 20 Ezek a vizsgálatok azért voltak fontosak, mert az egyén szerepének fontosságára összpontosította a figyelmet, megállapítva, hogy az emberek sajátos igényeik és motivációik vannak, s ezeket magukkal hozzák a munkahelyre is. Miközben tehát az egyén teljesíti feladatát és függ a felettesétől, egyben érzékeli a társadalmi kapcsolatokat is. Ide tartozik a társakkal való együttlét igénye, a csoporttagság és a csoport általi elfogadottság is, ezek befolyásolják a munkával való megelégedettség és a teljesítmény mértékét. Is 41. Elemezze J P Kotter szervezeti változásokra vonatkozó forgatókönyvét, modelljét! Ismertesse részletesebben a 2 sz lépést: „A változást

irányító csapat létrehozása”! A tapasztalatok azt mutatják, akármilyen erős hatalmi helyzetben is van a változásokat kezdeményező felső vezetés, kármennyire is elfogadott a szervezeten belüli szakmai kompetenciája, megfelelő támogatás nélkül nem lesz képes a szervezet életét döntően befolyásoló (megreformáló) változtatások megvalósítására. Ezért egy olyan támogató csapatot célszerű létrehozni, amely megfelelő erővel és informális hatalommal rendelkezik a változások hatásos támogatáshoz. Ez azért is nagyon fontos, mert a változások előkészítésekor pontos és megbízható információkra, helyzetjelentésekre van szükség szervezet lehetőleg minden részéről, egységéről. Segítségükkel felmérhetjük a feltételezett ellenállás mértékét, és azonosíthatjuk annak letöréséhez szükséges forrásokat és technikákat. A következő területekről ajánlott képviselőket bevonni az irányító csapatba: Felső

vezetők, középvezetők, informatikai osztály, oktatók, tanulók és az esetlegesen már fennálló tanuló csoportok 42. Elemezze J P Kotter szervezeti változásokra vonatkozó forgatókönyvét, modelljét! Ismertesse részletesebben a 3 sz lépést: „Jövőkép és stratégiák kidolgozása”! Ennek a szakasznak az a feladata, hogy a szervezet egésze számára értelmezhető s elfogadható irányultságot adjon a jövővel kapcsolatban. A hatékony jövőkép egyszerű, világos, öt perc alatt prezentálható. Pl képzéseink 20%-a e-learninges lesz 2005 végére Az egyes szervezeti egységeknek a jövőkép alapján képesnek kell lenniük operatív célkitűzéseket megfogalmazniuk. A jövőkép így a szervezeti szintű stratégiákhoz való eredményes igazodás eszköze. Az operatív terveket a vállalat különböző egységeinél úgy kell megfogalmazni, hogy azok a felső vezetés által rögzített keretek között legyenek megvalósíthatók A feladat

tulajdonképpen az, hogy az egyes szervezeti egységek saját működésüket szervezzék újjá a változásokat generáló felső vezetés által kialakított szabályrendszerek alapján. 43. Elemezze J P Kotter szervezeti változásokra vonatkozó forgatókönyvét, modelljét! Ismertesse részletesebben a 4 sz lépést: „A változás jövőképének kommunikálása”! A menedzsmentnek a szervezeten belül minden alkalmat meg kell ragadnia a vízió bemutatására. Az összes létező csatornát fel kell használni a hirdetésre: személyes kapcsolatok, nyom- 21 tatott média, email, intranet, konferenciák, beszédek, vitafórumok, stb. A siker feltétele, hogy a célkitűzéseket valamennyi érintett megismerje. A jövőkép kommunikálásának megtervezésekor a következő alapelveket célszerű figyelembe venni: - egyszerűség (szakzsargon nélkül, egyszerűen, tömören fogalmazni) több kommunikációs csatorna használata (formális és informális csatornák

kihasználása) ismétlés (minél többször hallja, annál jobba rögzül) példamutatás (akkor hiteles, ha hirdetői a jövőkép szerint élnek) nyílt magyarázat az ellentmondásokra (ki kell iktatni az ellentmondást) véleménycsere (nem elég tájékoztatni, meg kell tudni hogy megértették-e és hogy egyetértenek-e vele 44. Elemezze J P Kotter szervezeti változásokra vonatkozó forgatókönyvét, modelljét! Ismertesse részletesebben az 5 sz lépést: „Az alkalmazottak hatalommal való felruházása”! Ha az alkalmazottat sikerül meggyőzni arról, hogy a változás nem a fejük felett zajlik, és szerves részük van a kívánt jövőkép megvalósításában, akkor hatalmas erőforrásokat mozgósíthatunk, mind az egyének, mind az egész vállalat szintjén. A megvalósítás első és legfontosabb szabálya a határozottság és a következetesség. Ha egy változási folyamatot nem határozottan, erőt sugallóan vezényelnek le, meggyengül a változást

generáló vezetőkkel szembeni lojalitás és a változásokkal szembeni elkötelezettség. Tévedés azt gondolni, hogy a változásokkal mindenkinek jobb lesz. Minden változás érdekeket sért Ezt fel kell vállalnia a menedzsmentnek, még akkor is, ha ezzel látványos konfliktusokat generál a szervezeten belül. Szükséges z alapos előkészítési szakasz, hogy felderíthetőek legyenek a szervezeten belüli rejtett hatalmi vonalak és érdekközösségek, kikerülhetőek legyenek a felülről gyakran nem látható akciók. A felső vezetés legfontosabb feladata a megvalósítás első részében, hogy eltakarítsa az akadályokat a változások útjából, legyen szó akár személyi akár ügyvitel szervezési, vagy szervezetfejlesztési kérdésről. Az egyik legfontosabb feladat az érintett csoportok meggyőzése A megvalósításhoz a végrehajtókat fel kell ruházni változás jövőképének megfelelő cselekvésre. Az alábbiakban felsorolunk néhány tipikus

akadályt, amelyet feltétlenül át kell hidalni a munkatársak való felhatalmazásához: Inadekvát szervezeti struktúra: ha a szervezet nem a jövőképnek megfelelő formális struktúrákban működik, akkor a vezetés alapvető feladata a vállalati működés újjáalakítása. Ez elsősorban felsővezetői feladat, amely aligha delegálható a végrehajtó szintekre. A szükséges képzettség hiánya: a változás tulajdonképpen nem más, mint egy intenzív, tudatosan felépített s menedzselt szervezeti szintű tanulási folyamat. Nagyon fontos, hogy a munkatársak alaposan felkészüljenek az új feltételeknek való megfelelésre Vezetői szinten elsősorban a megfelelő viselkedést, hozzáállást, motivációt és konfliktuskezelést fejlesztő programok fontosak 22 A motivációs rendszerek támogatásának hiánya: számos esetben az alkalmazottak azért álnak ellen a változásnak, illetve a többlet hatalom kihasználásának, mert a humánpolitikai

rendszerek nem jól működnek. A teljesítmény értékelés, az ösztönzés, az előléptetések tervezése mind arra szolgálnak, hogy az alkalmazottak lássák, mi a jó neki Így a jövőképhez igazított rendszerek képesek mértetni velük, hogy a változással az ő érdekeiket is szolgálják Nem jól működő információs rendszerek: a változásokkal kapcsolatban fény derülhet arra, hogy a vállalat által használt információs rendszerek elavultak, nem szolgáltatnak megfelelő mennyiségű és minőségű adatot a döntéshozók számára. 45. Mi a tudományos vezetéselmélet? Ki a legismertebb képviselője? A tudományos menedzsment = scientific management Célja úgy megtervezni és megszervezni a munkát, hogy az alkalmazottak maximális teljesítményét eredményezze, vagyis az egyes alkalmazottak munkájára irányítsák figyelmüket. Az irányzat kiemelkedő képviselői F. Taylor; valamint Frank és Lillian Gilberth, Henry Gantt és Harrington Emerson;

Morris Cooke voltak. Taylornál az ember a gép segítője kiszolgálója volt. Megvizsgált minden munkát és munkakört, meghatározta elltásuk leghatékonyabb módját, ő volt, aki a teljesítmény fokozása érdekében bevezette a darabbért, vagyis a ténylegesen megtermelt javak, illetve előállított termékek alapján fizetett A munkáról és annak fejlesztéséről vallott felfogása a tudományos menedzsment néven vált ismertté Ennek gyakorlata négy különböző mozzanatra épül 1. a vezetőnek tudományosan ki kell dolgozni a munkakör minden elemét, vagyis tanulmányoznia kell a munkát és meghatározni elvégzésének módját 2. A vezetőnek tudományosan ki kell választania a munkatársakat, majd pedig fel kell készíteni és be kell tanítania (korábban a munkás önmaga tanult) a munkamozzanatra 3. a vezetőnek együtt kell a működnie a munkásokkal, annak érdekében, hogy a munkások kövessék a kidolgozott munkafolyamatot (vagyis ellenőrizni

kellett) 4. a vezető magára vállalt minden, a tervezéssel és szervezéssel kapcsolatos felelősséget, ezzel biztosítva a munkavégzés feltételeit. Taylor: a munkások egész termelési potenciáljukat az üzemnek áldozzák, ezért ennek megfelelően a vezetők egyik legfontosabb feladata, hogy ennek a szoros kapcsolatnak az érzetét fenntartsa, azaz a munkás mindig tudja, milyen teljesítményt ért el és ezért mi jár (és persze kapja is meg). A taylorizmus gyorsan elterjedt, ugyanakkor erős ellenállásba is ütközött, hiszen az újítások nem a munkások érdekében történtek Egyetlen célt szolgáltak: a teljesítmény növelését bármi áron. Taylor ideálja az elgépiesedett, feltétel nélkül engedelmeskedő munkás 46. Elemezze J P Kotter szervezeti változásokra vonatkozó forgatókönyvét, modelljét! Ismertesse részletesebben a 6 sz lépést: „Gyors győzelmek kivívása”! A megvalósítás kezdeti szakaszában rendkívüli jelentőséggel

bírnak a látványos sikerek. A fejlődésnek szembeötlőnek kell lennie. A kezdet eredményeket és sikereket ezért nyilvánvalóvá kell tenni, pontosan megnevezve a siker okát, és azokat akik segítettek ennek elérésében 23 A rövid távon elért eredmények megerősítik a résztvevők változásokba vetett hitét, és elbizonytalanítják az ellenállókat. Az irányító csapat pedig konkrét visszacsatolásokat kaphat az elképzelések megvalósíthatóságáról. És ne feledkezzünk meg arról, hogy a kiemelkedő eredmények mindig büszkeséggel töltik el az érintetteket, így erős motiváló hatással bírnak Tipikus, gyorsan elérhető eredmények lehetnek: - Bevezető programok - Megjelenítés új termékként Kötelező oktatóanyag megvalósítása Pilot projektek megvalósítása 47. Elemezze J P Kotter szervezeti változásokra vonatkozó forgatókönyvét, modelljét! Ismertesse részletesebben a 7 sz lépést: „Az elért eredmények

megszilárdítása”! Az első sikerek felett érzett elégedettség lehetőséget teremt a tempó fokozására. A munkatársak egyre nagyobb és átfogóbb változások megemésztésére lesznek hajlandóak, a rendszer mind terhelhetőbbé válik. A munkatársak többsége ekkorra általában belátja, hogy személyesen neki is változnia kell, és nyitottá válik az új készségek, illetve új szerepek elsajátítására is Folyamatosan tovább kell képezni a munkaerő azon részér, amely a jövőkép megvalósításának letéteményese Ebben a szakaszban megint hangsúlyosabbá válik az irányítók szerepe. A létrehozott rendszereket és folyamatokat legitimálni kell, új pozíciókra és feladatkörökre lehet szükség Olyan képet kell festeni a többiek elé,a mely mindvégig motiválja őket, fenn kell tartani a veszélyérzetet, hogy a változási folyamat nem lassuljon és ne akadjon el. A változási folyamat kiszélesítése nem egyszerű feladat. Mind fontosabbá

válik a szubszidiaritás elve, vagyis a menedzselési teendőket át kell ruházni a feladatoknak megfelelő legalacsonyabb szintre, ahol az érintettek releváns információkkal rendelkeznek a döntésekhez és megfelelő figyelmet fordíthatnak a részletekre. A csúcsvezetők irányítanak, szakmenedzserek a nekik megfelelő projekteket vezénylik. 48. Elemezze J P Kotter szervezeti változásokra vonatkozó forgatókönyvét, modelljét! Ismertesse részletesebben a 8 sz lépést: „Az új megoldások meggyökereztetése a vállalati kultúrában”! Az új helyzet hosszú távú elfogadtatását jelentős mértékben segítheti a sikerek és a változások közötti kapcsolat kihangsúlyozása. Részletesen be kell mutatni a változások hatásait és az elért sikerekkel való összefüggéseit. Ehhez fontos az elért eredmények pontos mérése Figyelmet kell fordítani arra, hogy az embereknek ne legyen módja a régi módszerekre viszszatérni. A tanulást támogatni kell

Folyamatosan bátorítsuk a tanulókat az új eszköz használatára Az új intézményesítésének legfontosabb eleme azonban, a rugalmasságra és újításra való nyitottság megőrzése. A változási folyamat utolsó fázisa ugyanis egyben már előkészület is az újabb változtatásokra. Fontos, hogy a változási folyamat eredményeit és tanulságait pontosan 24 dokumentáljuk, illetve később is hatékonyan használható tapasztalati információbázissá rendszerezzük. 49. Miben áll az emberi kapcsolatok (Human Relations) tana és mit jelent ez az iskola a vezetéselmélet vonatkozásában? Az emberi kapcsolatok tana (Human Relations) Első kísérletük, hogy kiválasztottak két munkacsoportot, az egyikben változtatták, növelték majd csökkentették a világítást. Azt tapasztalták, hogy mind annál a csoportnál ahol a változtatásra sor került, mind pedig a kontroll csoportnál a teljesítmény fokozatosan növekedett A kísérlet során a vezető

mindkét csoportnak kiemelt figyelmet szenteltek, a teljesítménynövekedést a megkülönböztetett figyelemnek tulajdonították. A másik vizsgálat során a kutatók darabbérezési rendszert vezettek be, az embereket kizárólag pénzzel ösztönözték. A kísérlet során a csoport megállapított egy elfogadható teljesítményszintet és azokra kik ez alatt teljesítettek arra nyomást gyakoroltak a magasabb teljesítmény érdekében, akik viszont többet teljesítettek, azokra azért hatott a csoport, hogy igazodjanak a normákhoz. Ez az eredmény ahhoz a megállapításhoz vetett, hogy a társadalmi nyomással számolni kell a munkahelyeken. Ezek a vizsgálatok azért voltak fontosak, mert az egyén szerepének fontosságára összpontosította a figyelmet, megállapítva, hogy az emberek sajátos igényeik és motivációik vannak, s ezeket magukkal hozzák a munkahelyre is. Miközben tehát az egyén teljesíti feladatát és függ a felettesétől, egyben érzékeli a

társadalmi kapcsolatokat is. Ide tartozik a társakkal való együttlét igénye, a csoporttagság és a csoport általi elfogadottság is, ezek befolyásolják a munkával való megelégedettség és a teljesítmény mértékét is. 50. Az alkalmazkodási ciklus tanulságai milyen követelményeket támasztanak az egyénnel és a menedzsmenttel szemben? Az új rendszerek, eljárások, struktúrák vagy gépek ritkán működnek jól első nekifutásra. Az emberek kipróbálják az újdonságokat és önmagukat, miáltal egyrészt tanulnak, másrészt a felismert problémák megoldásaira módosításokat hajtanak végre. Ez a fejlődés komoly energiákat emészt fel, hiszen a próba-szerencse kísérletezés, a teljesítmény fokozásra irányuló erőfeszítés frusztráció forrása lehet. Ha valaki ettől dühös lesz, az nem a változással szembeni ellenállás jele, hanem az újdonságokkal való próbálkozások során elkerülhetetlenül elszenvedett kudarcok természetes

következménye. Éppen azért dühös, mert szeretné, ha az új rendszer működne, de még nem képes kézben tartani A menedzsereknek gondoskodniuk kell megfelelő tréningekről és támogatásról, de általában jobb ha a háttérben maradnak és hagyják, hogy az emberek maguk hozzanak működésbe és tegyenek rendbe mindent. Ezen a módon ugyanis fejlesztik készségeiket és szakismereteiket, valamint kötődés alakul ki bennük az új rendszer iránt. Minderre nagy szükség van a hosszú távú eredményes működtetéshez. Egyén: Folyamatos próba szerencse tanulás Folyamatos tanulás Türelem és kitartás Önállóan „működésbe” hozás Készségek és szakismeretek fejlesztése 25 Menedzser Háttérben maradás Támogató attitűd Türelem 26