Gazdasági Ismeretek | Projektmenedzsment » Európai Uniós pályázatkészítési ismeretek

Adatlap

Év, oldalszám:2009, 26 oldal
Nyelv:magyar
Letöltések száma:485
Feltöltve:2009. február 10
Méret:433 KB
Intézmény:-

Csatolmány:-

Letöltés PDF-ben:Kérlek jelentkezz be!


Értékelések

Ezt a doksit egyelőre még senki sem értékelte. Legyél Te az első!


Új értékelés

Tartalmi kivonat

Európai Uniós pályázatkészítési ismeretek 1. Az EU támogatási rendszere Decentralizált és centralizált pályázatok I. Támogatási rendszer A tagállamoktól tagdíjat szednek be, melyet támogatás formájában újra elosztanak.  Legerősebb államok esetén Tagdíj > Támogatás (Pl. Németország)  Kevésbé erős államok esetén Tagdíj < Támogatás (Pl. Magyarország) 1. Előcsatlakozási alapok Az Uniós csatlakozás elősegítésére létrehozott alap. Csatlakozási kritérium:  Jogrendharmonizáció  Mezőgazdaság és környezetvédelem 2. Strukturális alapok a) Európai Szociális Alap (ESZA)  Soft – szakmai képzések  Hard – infrastruktúra fejlesztés b) Európai Regionális Fejlesztési Alap (ERFA) A régiók közötti egyenlőtlenségek megszűntetésére. NUTS 1, 2, területi, települési besorolás, mely lehet település (község, vagy város), kistérség (régen járás), vagy régió (a kistérségek összessége). A

régiók saját költségvetéssel és döntési jogkörökkel rendelkeznek. Nemzeti Fejlesztési Terv (NFT) o Regionális fejlesztési programokra bontják le, ezekre lehet pályázni. o Prioritások+operatív programok o Társfinanszírozással: kb. 10-25% önrész (Pl 25% önrész+75% pályázat, ebből 75% Unió+25% állam) o Elszámolásuk nem egyszerű: negyedéves elszámolás, utólagos finanszírozás, hosszú átfutási idő c) Európai Mezőgazdasági Orientációs és Garancia Alap (EMOGA): föld alapú támogatások d) Halászati Orientációs Pénzügyi Eszköz (HOPE) 3. Közösségi kezdeményezések Interregionális pályázatok:  Határon átnyúló regionális pályázat  Európai Területi Együttműködési Program (ETEP)  Leader együttműködési társulás II. Centralizált pályázatok  Közvetlenül az Unió írja ki (Brüsszel)  Egyenlő esélyt ad az Unió bármely tagállamában működő szervezeteknek  Nincs protekció, nincs

befolyásolás  Olyanokkal kell versenyezni, akiknek több tapasztalatuk van  Angol nyelven kell beadni (uniós angol) III. Decentralizált pályázatok  A nemzeti irányító hatóságok írják ki (minisztériumok)  Ez egy fix keret  Van lobbizási lehetőség  Magyar nyelven kell beadni  Érdemes kapcsolatokat keresni, kialakítani („pofavizit”) IV. Egykörös és kétkörös AZ ITT KÖVETKEZŐKET A NETRŐL SZEDTEM LE, GONDOLTAM JÓL JÖN: Az Európai Unió, az Európai Bizottságon keresztül meglehetősen összetett támogatási rendszer keretében nyújt segítséget nemcsak a tagállamoknak, hanem a vele többé-kevésbé szoros kötelékben lévő partnerországok (EGT), a tagjelöltek, illetve bizonyos harmadik, többségükben fejlődő országoknak (Mediterrán, illetve ACP országok) is, bizonyos közösségi célok megvalósításához. E támogatások elsődleges célja, a kontinensen és annak földrajzi vonzáskörzetében található

országok között meglévő fejlettségi különbségek kiegyenlítése, illetve olyan közösségi politikák és kezdeményezések összehangolt megvalósításának ösztönzése, amelyek a kontinens versenyképességét növelhetik. Az Európai Unió legfontosabb pályázati támogatásait az alábbi rendszerben taglalja: I. Előcsatlakozási alapok Az Európai Unió előcsatlakozási stratégiáját az Európai Megállapodások, a Csatlakozási Partnerség és Nemzeti Program az Acquis Communitaire és a három előcsatlakozási alapprogram határozza meg. Az Európai Unió Magyarország csatlakozásra és a Strukturális Alapok fogadására történő felkészülését három programon keresztül támogatja, éspedig: · PHARE "Pologne-Hongrie, Assistance á la Reconstruction Economique", · ISPA "Instrument for Structural Policies for Pre-Accession" és · SAPARD "the Special Accession Programme for Agriculture and Rural Development". Az

Előcsatlakozási Alapokat a tagjelölt országok felzárkóztatására hozták létre. A PHARE, ISPA, SAPARD programok alapját a társulási szerződések és a csatlakozó országok által, az aquis communautaire átvételére kidolgozott nemzeti programok adják. A SAPARD többéves program, amely a 2000-2006-os időszakban meghatározott költségvetéssel működik, míg a PHARE és az ISPA a tagállamok javaslatai alapján, az Európai Bizottság által kidolgozott és elfogadott éves programok mentén működik. A projekteket teljesítésük előtt az Európai Bizottság vagy a tagállamok Delegációi hagyják jóvá. Mindhárom program a Strukturális Alapok fogadására készít fel. PHARE Lengyelország és Magyarország felzárkóztatására 1989-ben indított program, amelyhez később más közép- és kelet-európai országok is csatlakoztak. A programban prioritást nyernek az aquis communautaire átvételét segítő intézményfejlesztési és beruházási

programok, de tartalmaz gazdasági és szociális kohéziót támogató elemeket is, mint például környezetvédelmi, infrastrukturális és regionális fejlesztések. 2002-2003-ban kiemelten támogatta, az ORPHEUS program keretében, a terület- és humánerőforrás fejlesztést több témakörben. Az Európai Bizottság fokozatosan adta át a program koordinációját és lebonyolítását a nemzeti irányító hatóságoknak, egy biztos alapokon nyugvó intézményi háttért alakítva ki a strukturális és kohéziós alapok fogadására. Magyarországon 2002-től minden grant jellegű projektet (támogatást) a CFCU fog össze, a pályázatok kiírása és több információ a www.cfcuhu weboldalon található ISPA Nagy költségű környezetvédelmi és közlekedési infrastrukturális beruházásokhoz nyújt támogatást, azaz a vasúti, közúti fejlesztések mellett kiterjed a szennyvízkezelés és csatornázás, az ivóvízellátás, a hulladékgazdálkodás, valamint

a levegő-tisztaságvédelem területén felmerülő beruházások finanszírozására. A projektek előterjesztése és lebonyolítása a Környezetvédelmi és Vízgazdálkodási Minisztérium hatáskörébe tartozik. SAPARD Ezen Előcsatlakozási Alapon keresztül az Unió hozzájárul a fenntartható mezőgazdaság és vidékfejlesztés kialakításához. A SAPARD program célja a magyar agrárgazdaság versenyképességének növelése. Alapvetően két területre irányul: az agrárstruktúra fejlesztési programokra és a vidékfejlesztési intézkedésekre. A mezőgazdasági termelés mellett termékgyártási, marketing és termék-minőségbiztosítási projekteket is támogat. Az Európai Bizottság a SAPARD program lebonyolításában, illetve a projektek kiválasztásában – a PHARE és az ISPA programoktól eltérően – nem vesz részt (ex-ante control), teljes körű felelősséget hárít azonban a nemzeti hatóságokra, megvalósítva ezzel a program

decentralizált lebonyolítását. II. Regionális politika 2/a. Kohéziós alap és a Strukturális Alapok A Strukturális Alapok és a Kohéziós Alap a felzárkóztatás érdekében létrejött pénzügyi alapok, a regionális egyenlőtlenségek enyhítésére. Már az 1957-es Római Szerződésben megfogalmazódott az igény a közösségen belüli regionális különbségek mérséklésére. Az 1964-ben létrejövő, pénzügyi szolidaritáson alapuló regionális politika a későbbiekben egyre hangsúlyosabb szerepet kapott, amit a közösség fokozatos bővülése is indokolt. Az 1988-ban jelentős reformokon átesett közösségi politika összehangolta az addig létrehozott alapok működését, új célkitűzéseket és alapelveket határozott meg. Strukturális Alapok: Ø Az Európai Regionális Fejlesztési Alap (ERFA) infrastrukturális és munkahelyteremtő beruházásokat, helyi fejlesztési projekteket, valamint kisvállalkozásokat fejlesztő programokat finanszíroz.

Ø Az Európai Szociális Alap (ESzA) a munkanélküliek és a hátrányos helyzetű csoportok munkaerőpiacra történő újbóli beilleszkedését segíti elő elsősorban képzési programokon és munkaerő-toborzási támogatásokon keresztül. Ø Az Európai Mezőgazdasági Orientációs és Garanciaalap (EMOGA) Orientáció Szekciója vidékfejlesztési intézkedéseket és termelői támogatásokat finanszíroz. Ø A Halászati Orientációs Pénzügyi Eszköz (HOPE) célja a halászat modernizálásának és átalakításának elősegítése. A Strukturális Alapok Célkitűzései: 1. Célkitűzés: Az elmaradott fejlettségű régiók felzárkózásának elősegítése a hiányzó infrastruktúra pótlásán, illetve a beruházások ösztönzésén keresztül 2. Célkitűzés: A gazdasági és szociális átalakulás elősegítése a szerkezetváltás nehézségeivel szembenéző ipari, vidéki, városi, illetve halászattól függő területeken 3. Célkitűzés: A képzési

rendszerek modernizálása és a foglalkoztatás elősegítése Alapelvek: a támogatások koncentrációja, az addicionalitás, a partnerség és a programozás elve Kohéziós Alap: Az eredetileg a négy legszegényebb tagállam (Görögország, �?rország, Spanyolország) felzárkóztatására 1993-ban létrehozott alap támogatja ezen tagállamok még elmaradott környezetvédelmi és közlekedési infrastruktúra fejlesztését. Az ISPA programon keresztül a csatlakozás után mind a tíz új tagállam részesül a Kohéziós Alap támogatásaiban. 2/b. Közössségi kezdeményezések Az Európai Unió létrehozott négy különleges programot, ún. Közösségi Kezdeményezést, melyeket Strukturális Alapok költségvetésének 5,35%-ából finanszíroznak: Equal: Új módszerek a munkaügyi esélyegyenlőtlenségek megszüntetésért. területen tapasztalható diszkrimináció és Urban: „Hanyatló városi területek felzárkóztatása Az Urban II az Európai

Regionális Fejlesztési Alap közösségi kezdeményezése a hanyatló városi területek fenntartható fejlődéséért 2000-2006 között. Interreg: „Az európai régiók együttműködése Az Interreg III közösségi kezdeményezés alapvető célja, hogy előmozdítsa a régiók közötti együttműködéseket az Európai Unióban 2000-2006 között. Az Európai Regionális Fejlesztési Alapból finanszírozzák. Leader: "A vidék jövője a jelen intézkedéseitől függ" A Leader+ egyike az EU strukturális alapjaiból finanszírozott közösségi kezdeményezéseinek. Alapvető célja, hogy segítse a vidéki politikában helyben résztvevő szervezeteket a helyi programok megvalósításában. Ösztönzi egy integrált, kiváló minőségű, a fenntartható fejlődés megteremtését célzó stratégia alkalmazását, erőteljesen fókuszálva a partnerségre és a tapasztalatok hálózati szintű cseréjére. III. Közös Agrárpolitika (KAP) Az 1962-ben életre

hívott Közös Agárpolitika jelentősége, hogy a mezőgazdaság teljes kérdéskörét kivonták a tagállamok saját hatásköréből, és azt, a legmagasabb közösségi szintre emelték. Forrása: az EMOGA Garancia Szekciója A KAP közvetlen és közvetett támogatásaiból, melyeket az EMOGA Garancia Szekciójából fizetnek ki, kizárólag mezőgazdasági szervezetek részesülhetnek. Az Európai Mezőgazdasági Orientációs és Garancia Alap (EMOGA) Orientációs Részlege elsősorban a mezőgazdasági és vidéki agrárstruktúra átalakítását finanszírozza. Az EMOGA Garancia Részlege pedig a piaci és ártámogatási politika eszköze, amely biztosítja a Közös Piaci Szervezetek alá vont mezőgazdasági termékek piacainak támogatását, az árak stabilitását, ezáltal a mezőgazdasági termelők jövedelmének garantálását. Az Európai Mezőgazdasági és Orientációs Alap Garancia Részlegén belül a termékpályák támogatása 5 mechanizmuson keresztül

valósul meg:  közvetlen termelői támogatások,  külpiaci intézkedések,  intervenciós intézkedések,  belpiaci intézkedések,  kísérő intézkedések. Az EMOGA Garancia Részlegéből kifizetéseket végrehajtani csak a tagállam erre feljogosított (akkreditált) kifizető ügynökségén keresztül szabad. Ezek a hivatalok a közösségi agrártámogatási rendszer legfontosabb tagállami intézményei, amelyek egyedül felelnek Brüsszelnek az alapokból finanszírozott közösségi támogatások felhasználásáról. Magyarországon az illetékes hatóság szerepét a Földművelésügyi és Vidékfejlesztési Minisztérium (FVM) tölti be, míg a kifizető ügynökségi feladatokat a Mezőgazdasági és Vidékfejlesztési Hivatal (MVH) látja el. IV. Közösségi Programok és keretprogramok Azon területeken, melyeken az Európai Unió a tagországok nemzeti politikáinak koordinációját tűzte ki célul, számos támogatási program segíti elő az

egyes területek lehetőleg azonos ütemű fejlesztését. A közösségi programok az alábbi területeket érintik: a) Bel- és igazságügyi együttműködés: ARGO, AGIS, PRINCE; b) Energiagazdálkodás: SAVE II; c) Esélyegyenlőség: Egyenlő esélyek a férfiak és nők számára akcióprogram; d) Kisvállalkozásokat és a kézműipart támogató közösségi akcióprogramok; e) Környezetvédelem: LIFE III; f) Kultúra: Kultúra 2000, Média Plus, Testvérvárosok, Európai kulturális fővárosok; g) Kutatásfejlesztés: 6. Kutatási keretprogram, eContent, EUREKA, Netd@ys Europe; h) Oktatás-képzés, fiatalok mobilitása: SOCRATES, Leonardo, Ifjúság 2000-2006 és a Jean Monnet 2. AZ UNIÓS TÁMOGATÁSOK FELHASZNÁLÁSÁBAN RÉSZTVEVŐ NEMZETI SZERVEZETEK. I. Irányító Hatóság (IH)  A minisztériumok mellett működik  NFT alapján Operatív Programokat dolgoz ki  Közreműködő szervezeteket keres meg és bíz meg Fontos: A pályázat megírásához az

Operatív Program kiírást át kell olvasni és bele kell dolgozni a pályázatba! Az Irányító Hatóság közreműködik az Operatív Program (OP) véglegesítésében, irányítja az Operatív Program Program kiegészítő Dokumentum kidolgozását, és közreműködő szerepet vállal e dokumentumoknak az Európai Bizottsággal történő tárgyalásaiban. Az IH részt vesz továbbá a költségvetési tervezésében, valamint Közreműködő Szervezetek bevonásával irányítja a meghirdetett pályázatok és központi programok végrehajtását.  Koordinációs Irányító Hatóság  Gazdaságfejlesztési Programok Irányító Hatósága  Humán Erőforrás Programok Irányító Hatósága  Környezetvédelmi Programok Irányító Hatósága  Közigazgatási Reform Programok Irányító Hatósága  Közlekedési Programok Irányító Hatósága  Regionális Fejlesztési Programok Irányító Hatósága Az Operatív Programok hatékony, megfelelő

irányításáról és megvalósításáról az Irányító Hatóságok gondoskodnak, e feladat ellátása során biztosítaniuk kell, hogy a végrehajtás összhangban álljon a vonatkozó hazai szakpolitikákkal és az adott fejlesztési terület vonatkozásában a lehető legnagyobb - gazdasági - haszonnal járjon. Az Irányító Hatóságok a szakminisztériumokkal és más partnerekkel együttműködve az alábbiakról gondoskodnak:  az Operatív Programok és a program-kiegészítő dokumentumok kidolgozása,  az Operatív Program Monitoring Bizottságának működtetése, beleértve a szükséges logisztikai és szakmai tevékenységek ellátását,  az ágazati szükségleteknek megfelelő programok megvalósítása az illetékes Monitoring Bizottság útmutatásai, véleménye, az OP rendelkezései, valamint a vonatkozó Európai Uniós szabályozók alapján és a hazai szakpolitikákkal összhangban,  az Operatív Programban meghatározott - output, eredmény

és hatás - mutatók teljesítése, illetve amennyiben lehetséges meghaladása, a megvalósításra vonatkozó rendszeres adatszolgáltatás az egységes monitoring információs rendszer keretében,  az éves végrehajtási jelentés elkészítése és a Monitoring Bizottság jóváhagyását követően az EU Bizottság számára történő benyújtása,  az OP szintű szabályozók, eljárásrendek, irányelvek, ellenőrzési nyomvonal kialakítása és alkalmazásának nyomon követése,  az Operatív Program végrehajtásában részt vevő közreműködő szervezetek felkészítése, teljesítményük, működésük nyomon követése,  OP szintű tájékoztatási és a nyilvánosságot előmozdító, illetve az értékelési feladatok megvalósítása. Az Irányító Hatóságok az Operatív Program végrehajtásával kapcsolatban felmerülő, illetve a megvalósítás hatékonyságának, minőségének javításával kapcsolatos kérdések rendezett keretben

való kezelése és rendszeres fóruma érdekében - jellegében, működésében a KTK Menedzsment Bizottsághoz hasonlítható - koordinációs testületet alakíthatnak ki és működtetnek. II. Kifizető Hatóság (KH)  A Közreműködő Szervezetek által összeállított csomagokat továbbítja az EB-hoz  A pályázók negyedévente küldik a jelentéseket a Közreműködő Szervezeteknek, ők továbbítják a Kifizető Hatóságnak A Strukturális Alapok vonatkozásában a Pénzügyminisztérium került Kifizető Hatóságként kijelölésre, és ennek értelmében felelős a lehívási kérelmek összeállításáért és benyújtásáért, valamint a Bizottság kifizetéseinek fogadásáért. A Kifizető Hatóság felelősségi körébe tartozik továbbá:  minden évben, legkésőbb április 30-ig költség-előirányzatok benyújtása a Bizottság részére,  az Alapok számlájára történő kifizetések intézése,  igazolt lehívási kérelmek

összeállítása és a Bizottságnak történő benyújtása a végső kedvezményezetteknél felmerült, tényleges kiadások alapján,  annak biztosítása, hogy a végső kedvezményezett a lehető leghamarabb hozzájusson az EU hozzájárulásához,  az adminisztratív hibák felfedezéséből, a program irányítása során bekövetkező eseményekből vagy szabálytalanságok miatt alkalmazandó pénzügyi korrekcióknak az alapok felé történő visszatérítése, a visszatérítésre vonatkozó nyilatkozat - évi rendszerességgel történő – elkészítése és a Bizottság számára történő benyújtása. III. Közreműködő Szervezetek (KSZ) Míg az Irányító Hatóságok megtartják az Operatív Programok működtetésével kapcsolatos stratégiai jellegű funkciókat (pl. monitoring, pénzügyi menedzsment, értékelés) számos, a napi működtetés során felmerülő feladat ellátásával közreműködő szervezeteket bíznak meg. Ennek megfelelően az

egyes közreműködő szervezetek szerepét elsődlegesen az Irányító Hatóság által delegált feladatokkal lehet jellemezni, amely feladatok köre Operatív Programonként eltérhet. Általánosságban azonban elmondható, hogy a közreműködő szervezetek az alábbi típusú - elsősorban pályázatkezeléssel kapcsolatos - tevékenységeket látják el:  pályázatok érkeztetése, formai és tartalmi ellenőrzése, értékelése,  értékelő bizottság működtetése,  támogatási szerződések megkötése, szükség szerint módosítása, a szerződésben foglaltak (projekt megvalósulása) nyomon követése,  beérkezett jelentések és kapcsolódó számlák ellenőrzése, kifizetés engedélyezés és naprakész és valós statisztikai és pénzügyi információ szolgáltatása az egységes monitoring információs rendszer segítségével, rendszeres és ad-hoc jelentések elkészítése az Irányító Hatóság számára. IV. Monitoring Bizottság (MB) A

Strukturális Alapokat megvalósító Operatív Programok mindegyike külön Monitoring Bizottsággal rendelkezik, amely az Operatív Program legfelsőbb szintű koordinációs és stratégiai döntéshozó testülete. A Monitoring Bizottság feladat- és felelősségi köre a következőkben összegezhető:  a program-kiegészítő dokumentum jóváhagyása, szükség szerint módosítása, ideértve a támogatás figyelemmel kísérésére szolgáló fizikai és pénzügyi mutatókat is,  az egyes intézkedések keretén belül támogatandó tevékenységek kiválasztási követelményeinek meghatározása, az Operatív Program elfogadását követő hat hónapon belül,  a támogatás célkitűzéseinek megvalósítása során elért előrehaladás rendszeres felmérése, a megvalósítás eredményeinek áttekintése, különös tekintettel az egyes intézkedések kapcsán kitűzött célok elérésére,  az Irányító Hatóság által elkészített éves és

végső megvalósítási jelentések elemzése és jóváhagyása az Európai Bizottsághoz történő benyújtás előtt,  olyan, a források felhasználása megváltoztatására vagy felülvizsgálatára vonatkozó javaslatok megtétele az Irányító Hatóság részére, amelyek előmozdítják a Strukturális Alapok céljainak elérését, illetve javítják a támogatások kezelését, ideértve a pénzügyi menedzsment feladatok ellátását. 3. A LOBBYTEVÉKENYSÉG ÉS POLITIKAI BEFOLYÁSOLÁS Mi a lobbizás?  döntéshozók befolyásolása, hasznos kapcsolatok kiépítését, előnyök fenntartását szolgáló tevékenység  A lobbizás olyan komplex kommunikációs tevékenység, amely a jogalkotók és a döntéshozók felé irányul a megbízói érdekek érvényre juttatása céljából. Ebben a definícióban a hangsúly a kommunikáción van.  A lobbi egy szakma, egy megtanulható eszköz. A kapcsolatrendszer kiépíthető:  Tájékoztatókra járni 

Képzésekre járni  Ismerősök ismerősével megismerkedni  Minden lehetőséget felhasználni a kapcsolatok kiépítésére! A lobbi (lobby) a következőt jelenti: Az angol Parlamentben a „lobby” az a szoba, ahol azzal a képviselővel találkozhat az ember, akivel előzetesen megbeszélte a találkozót. Lobbizás: megpróbálni meggyőzni valakit (politikust vagy hivatalos csoportot) arról, hogy egy bizonyos dolog megtörténjen, vagy sem; bizonyos törvény adott formájában megszülessen, megváltozzon vagy sem, stb. (Cambridge Int Dicitionary of English, 1998) Eredetileg a lobbizás azt a folyamatot jelentette, hogy informális befolyást gyakoroltak a Parlamenten kívül állók az azon belül dolgozókra. Az Amerikai Egyesült Államokban a lobbizás rendszere jól kiépített, az elmúlt években az Unióban is kidolgozták az ezen tevékenységet szabályozó törvénytervezetet. A tevékenység gyökerei Az angol szó tulajdonképpen ennyit, tesz, mint elő

szoba, elő csarnok. Új jelentésének eredete a 19. század elejére nyúlik vissza, amikor New York állam fővárosában mindig egy csomó ember gyűlt össze a törvényhozás épületének földszintjén, az elő szobában (vagyis a lobby-ban), a képviselőkre várva. Tudniillik, ezek a kijárók (mert ez a lobbista tisztességes magyar fordítása) nem léphettek be az ülésterembe, és ezért a bejáratnál igyekeztek befolyásolni az állami törvényhozás tagjait. De nem a saját, hanem megbízóik ügyes-bajos dolgaiban. Lobbista erkölcsileg és szakmailag felkészült ember lehet. John Kennedy még szenátor korában nagy rokonszenvvel beszélt a lobbistákról, akik – mint mondta – számos esetben meghatározott területek jól felkészült, kiváló szakértői, képesek bonyolult dolgokat egyszerűen és világosan megmagyarázni. A lobbizás, mint az érdekérvényesítés sajátos formája, a világ minden országában jelen van, de önálló törvényben

egyetlen európai államban sem szabályozzák. Így Európában részletes szabályozás hiányában általában a parlamenti házszabályok tartalmaznak bizonyos szűk körű jogosítványokat a jogalkotás kapcsán a társadalmi szervezetek részére. A lobbizás napjainkban Tény, hogy közéletünkben a lobbizás jelen van, a hozzá fűződő értékítélet azonban alapvetően negatív. Sokan egyenlőségjelet tesznek a lobbizás és a korrupció között, mások úgy tartják, hogy ez a tevékenység valahol a legális és az illegális befolyásolás határmezsgyéjén mozog, de semmiképpen sem hordoz pozitív tartalmat. Ezzel szemben egy valóban demokratikus társadalomban alapvető társadalmi igény, hogy a polgárok vagy akár szervezetek, csoportok szabályozott módon részt vegyenek a számukra fontos döntések létrehozásában oly módon, hogy véleményükről, érdekeikről, javaslataikról a döntéshozókat tájékoztassák. A lobbizás érték, hiszen ha a

szabályozással érintett társadalmi csoportok kellő hatékonysággal tudják érdekeiket a jog kínálta kereteken belül a döntéselőkészítés során megjeleníteni, az mindenképpen elősegítheti a döntéshez szükséges információs bázis bővítését. Ennek eredményeképpen pedig nagyobb az esélye, hogy a döntés a valós alapokra épülve érdekek érvényesítésével szülessen meg. A szabályozás „életszerűbbé” válása pedig nyilvánvalóan hozzájárul a megfelelő, szakszerű, hatékony és egyeztetett döntés meghozatalához, mely jelentősen növeli a tartós elfogadottság esélyét is. A lobbizás a kifejtettek miatt nemhogy káros tevékenység, hanem a korszerű döntések elfogadását messzemenően szolgáló, pozitív jelenség. Az informális, „színfalak mögött” zajló illegális nyomásgyakorlástól való egyértelmű elkülönítése azonban csak akkor valósulhat meg, ha a lobbizás a nyilvánosság előtt történik, abban az

értelemben, hogy az e tevékenységet folytatók nyíltan felvállalják, hogy milyen ügy érdekében és kinél kísérelték meg az általuk fontosnak tartott célkitűzés érvényesítését. A lobbizóknak lehetőségük van arra is, hogy háttéranyagokkal, kiadványokkal lássák el a döntéshozókat a minél részletesebb szakmai jellegű tájékoztatás céljából, tudományos tanácskozásra hívják meg, ám a meghívottak költségeit a pártatlanság, az objektivitás és az egyenlő esélyek elveinek figyelembevételével nem téríthetik meg. Ezen túlmenően korrupciós kiskapu nyílna, ha biztosítanánk a lobbisták részére, hogy bármilyen előnyben részesítsék a döntéshozót. Minden lobbistának, bizonyos íratlan követelményeknek azonban mindkét típusnak meg kell felelnie, hogy hitelesen képviselhesse a rábízott ügyet / ügyeket. A lobbista jellemzői:  Rendkívül magas fokú kommunikációs képesség (feltétlenül ideértendő a

többnyelvűség is)  Rugalmasság - kompromisszumkészség  Hitelesség (a megbízóra és a lobbista szervezetére, valamint személyére értve)  Rövid és hatékony befolyásolóképesség - nem feltétlenül „rámenősség”  A közvetített információk pontossága és megbízhatósága Alapszabálynak tekintendő: az információk tartalmazhatnak „színesítést” - de nem lehetnek hamisak A kommunikációkészség az írásbeliségre és a szóbeliségre egyaránt vonatkozik, ideértve a legkorszerűbb eszközöket is igénybe vevő módszerek használatát (elektronikus, stb). Az internet és más, „tárgyiasult” kapcsolatok (mint információszerzés és tájékoztatás egyaránt) rendkívüli előnyökkel járnak ugyan - ám tapasztalati „szabály”, hogy végső soron semmilyen eszköz és sohasem pótolhatja a személyes, közvetlen szóbeli lobbizás hatékonyságát. Ehhez nagyfokú mobilitásra van szükség, bármikor „ugrásra kész”

állapotban kell lenni. Viszont éppen a hatékony, rövid tájékoztatás és befolyásoló-képesség feltételezi a nagyon alapos, esetenként részletes és gyakori, jól érthető írásbeli és egyéb csatornákon történő előkészítést. ". semmilyen eszköz és sohasem pótolhatja a személyes, közvetlen szóbeli lobbizás hatékonyságát." A közösségi szintű ügyekben történő lobbizás lényeges eleme csaknem minden ügyben - a megbízó és a lobbista közös előkészítésében - a hasonló, vagy azonos ügyekben korábban hozott közösségi határozatok, döntések ismerete, akkor is, ha azok esetleg nem valósultak meg. A lobbista számára ezért - az adott szakmai kérdés beható ismeretén túl – az „illetékesség”, „eljárásrend”, „precedensek” ismerete az eredményes lobbizás elengedhetetlen feltételei. A lobbistának megbízatása teljesítése érdekében - a feladat összetettségétől függően stratégiai és

taktikai megközelítést egyszerre kell alkalmaznia. A célszervezettel vagy személlyel folyó kommunikációs kapcsolatait céltudatosan fel kell építeni, szükség esetén rugalmasan alkalmazkodva azok reakcióihoz (illetve az elvárt reakció hiányához is). Minden kapcsolatfelvételnek kell, hogy határozott célja, azaz haszna legyen - ugyanakkor lehetőség szerint célszerű biztosítani, hogy a kapcsolat a megcélzott kommunikációs partner számára is egyértelmű haszonnal járjon. Az európai uniós lobbizáshoz A Brüsszelben tevékenykedő „kijáróknak”, akárcsak máshol a világon, tisztában kell lenniük a „közlekedés” szabályaival, ha sikerrel akarják végezni a munkájukat. Nem hátrány, ha az illető megfelelő szakmai tudással rendelkezik. A lobbisták leginkább a jogi, közgazdasági vagy pénzügyi képesítésnek vehetik hasznát. Legalább ennyire fontos követelmény, hogy pontosan ismerjék az Európai Unió döntéshozatali

folyamatát, a szabályokat és az eljárási rendet. Tudniuk kell, hogy melyik intézmény miért felelős és milyen szerepe van a döntéshozatalban. Ha egy jogszabály például a közös döntési procedúra alá esik, akkor nem érdemes a kormányok képviselőiből álló Tanács meggyőzésével vesződni, elég az Európai Parlamentre összpontosítani. A lobbisának azt is tudnia kell, hogy a jogszabályok kezdeményezésének kizárólagos jogával rendelkező Európai Bizottságban melyik tisztviselő foglalkozik az őt vagy megbízóját érdeklő dossziéval. A dolgát értő "kijáró" sohasem a hierarchia csúcsán kezdi a meggyőzést, hanem egyenesen a témát kezelő hivatalnokhoz fordul. Brüsszelben számos tanulságos történet kering arról, hogy milyen kudarcok érték azokat, akik megszegték ezt a szabályt. Egy nagy francia cég vezére az egyik anekdota szerint sok évvel ezelőtt főúri vendéglátásban részesítette az Európai Bizottság

egyik tagját, majd a látogatás végén előhozakodott a kérésével. A közelebbről nem megnevezett biztos állítólag csak ennyit mondott: „Sokba fog kerülni magának, ha más bizottsági tagokat is meg akar hívni”. A szakma nagyjai általában egyetlen szóban foglalják össze az eredményes érdekérvényesítés kulcsát. Ez pedig a hitelesség - hiteles stratégia, hiteles érvekkel alátámasztva. De hogy éri el valaki, hogy hitelesnek tekintsék? „Ne a probléma része légy, hanem a megoldásé”- hangzik szakmai körökben az intelem. Ki hogyan csinálja? Az Communications nagyvállalatok és társadalmi szervezetek vezetői körében végzett felmérése szerint a válaszadók fele 5 millió forintnál kevesebbet költ lobbimunkadíjra, és csak tíz százalékuk jelzett 20 milliónál több kiadást. A lobbimunkadíj kifejezés - mint azt Matkó István, a kutatást végző cég vezetője elmondta - az általános lobbikeretet jelöli, amelybe beletartozhat

a valós munkadíj éppúgy, mint az utaztatási költség vagy a tanulmánykészítésre szánt összeg. Az Egyesült Államokban 2000-ben a kongresszusi kijárók díjazására a mögöttük álló érdekcsoportok több mint három milliárd dollárt fordítottak. Az Európai Unióban is kaphatnak díjazást a tevékenységet végzők. Létezik tehát az Európai Unióban is a lobbizás, mint legális, informális döntésbefolyásoló mechanizmus. A megkérdezettek 69,2 százaléka szerint a ráfordítás megtérül, 27,3 százalék szerint csak részben, 3,5 százalékuk nem tudta ezt megítélni. Nemleges választ senki sem adott A felmérésben részt vevők 91,6 százaléka lobbizás nélkül nem tudná elérni üzleti céljait, 8,3 százalékuk egyáltalán nem lobbizik. A lobbizást elsősorban üzleti ebédeken folytatják, bár újabban előtérbe kerültek a magánpartik, a vadászat, a teniszpályán végzett üzleti célú megbeszélések. A legtöbben (72,7

százalék) a döntés-előkészítés során lobbiznak, 9 százalék a döntéshozatal során és ugyanilyen arányban a központi végrehajtás alkalmával. Pályázat esetén 42,6 százalék a pályázati szakaszban, 28,6 százalék a kihirdetés előtt, 15-15 százalék pedig közvetlenül a döntéshozatal előtt, illetve valamennyi szakaszban lobbizik. A lobbizás általánosan elfogadott elvei 1. A politikusi és köztisztviselői szféra tagjainak szóló valamennyi üzenetet kizárólag írásban, céges papíron, névvel, poszttal megjelölve és aláírva bocsátják ki. (Az átláthatóság általában fordítva is igaz.) 2. E dokumentumokat megőrzik, így évek múlva is bizonyítani tudják, hogy időtálló kijelentéseket és érveket fogalmaztak meg. 3. E leveleket olyan tudattal kell írni, mintha bárki számára nyilvános anyagról volna szó 4. Az ország hosszú távú érdekeivel ellentétes érdekeket nem érvényesítenek, mert hosszú távú magyarországi

jelenlétre rendezkedtek be. 5. Egyszeri „megvezetéssel” nem kockáztatható semmilyen presztízs, mert legközelebb nem állnak szóba a lobbizóval. 4. SWOT ELEMZÉS, MINT MÓDSZER Egy sikeres pályázati projekt megtervezése és írása több tényezõtõl függ, amelyek közül a SWOT elemzés az egyik legfontosabb. A sikeres projekt legfõbb ismérvei, hogy világosan átlátható, meggyõzõ, és mérhetõ. Ezeknek a kritériumoknak megfelelõ pályázat elkészítését segítik elõ a megfelelõ projekttervezési technikák, amelyek kettõs célt szolgálnak:  Átláthatóbbá, logikusabbá, könnyebben ellenõrizhetõvé teszik a tervezést, a munkaszervezést, segítenek elkerülni a logikai következetlenségeket.  A bíráló és a projekt nyomon követõ számára egy pillanat alatt átláthatóvá teszi a projekt pénzügyi támogatásáért pályázó fejlesztési lehetõségeit, illetve a projekt tartalmát. SWOT elemzés A SWOT elemzés táblázatos

formában megjelenített gyorsfénykép, amely egy pillanat alatt átláthatóan jeleníti meg a vizsgált szervezet aktuális állapotát. Ha szervezetet, szervezeti egységet vizsgálunk, akkor szükség van arra, hogy meghatározzuk, leírjuk, bemutassuk annak környezetét. A SWOT kifejezés az eszköz nevében a négy szempont angol nevének kezdõbetûjébõl alkotott mozaikszó. A SWOT elemzés eredményét egy négy részre osztott táblázatban foglaljuk össze, melynek felsõ sorában az erõsségek (Strengths) és a gyengeségek (Weaknesses), alsó sorában a lehetõségek (Opportunities) és a veszélyek (Treths) található. A felsõ sorban szereplõ szempontok, az erõsségek és gyengeségek a vizsgált szervezetre vonatkozó belsõ ismérveket tartalmazzák, míg az alsó sorokban jelennek meg a lehetõségek és veszélyek, mint külsõ tényezõk. Belsõ tényezõk Erõsségek Gyengeségek Lehetõségek Külsõ tényezõk Veszélyek A SWOT elemzés

elkészítésének lépései A SWOT elemzés elkészítése csapatmunka, a program, illetve a csapat sikerében érdekeltek csoportját érdemes összehívni egy nyílt beszélgetésre. Meghatározott idõkereten belül, szabad ötletelés keretében minden szemponthoz minimum 20-25 javaslatot gyûjtsünk össze. Ebben a fázisban nem szabad egyetlen ötletet sem elvetni vagy megvitatni. Az ötletelés eredményének átszerkesztése következik. Igyekezzünk a lehetõ legtömörebben, de találóan megfogalmazni a pontokat. Gondoljuk át még egyszer, hogy a pontok a megfelelõ rubrikába kerültek-e. Szûkítsük a kört minden szempont esetében a legfontosabb 6-10 pontra Tekintsük át még egyszer a táblázatot, és ha úgy találjuk, hogy az valóban elsõ látásra érthetõen, áttekinthetõen írja le az elemzés tárgyát, készen is vagyunk. A SWOT elemzés elkészítése csapatmunka, a program, illetve a csapat sikerében érdekeltek csoportját érdemes összehívni egy

nyílt beszélgetésre. A kész SWOT táblázat többnyire minden pályázathoz használható melléklet, de segíti a szervezet gyors és áttekinthetõ bemutatását az egyéb partnerek számára is. A táblázatot rövid magyarázatokkal, illetve következtetésekkel célszerû kiegészíteni. A projekttervezési technikák, mint a SWOT elemzés csak eszközök, de hasznos eszközök a minél hatékonyabb és eredményesebb feladattervezés és végrehajtás szolgálatában. Nem csak saját munkánkat tehetik átláthatóbbá, hanem támogatóink, partnereink számára is meggyõzõbben, világosabban jelenítik meg céljainkat, tevékenységeinket. 5. 3K Sikertényezők: 1. Kommunikáció:  El tudjam adni magam  El tudjam adni a szervezetemet (intézmény, alapítvány, stb.)  El tudjam adni a projektet (a címe nagyon fontos!) 2. Kapcsolatok: (kapcsolati tőke)  Saját magam (személyes kapcsolati tőke)  Szervezetem  A projekt konzorcium (érdekelt felek) 3.

Korrektség:  Én  Szervezetem  A projekt konzorcium 6. A projektötlet, mint a pályázat első lépése A projekt olyan terv, amely megfelel az alábbi kritériumoknak:  Kitűzött, létező projekt cél  Konkrét határidő  Adott költségkeret  Koordináció szükségessége  Komplexitás  A feladat viszonylagos újszerűsége  Viszonylag magas kockázat A projektötlet megvalósításának feltételei: A projekt kulcselemei  Célok és teljesítmények  Idő  Erőforrások Mikor jó a projekt? Ha:  Mérhető teljesítményeket foglal magában  Megvalósítható  Fenntartható A projektötlet forrásai lehetnek:  Fejlesztési stratégiák, célok  Szakmai tapasztalatok  Korábbi pályázatok  Kapcsolatok Mikor gondolkozzunk projektben? Ha a feladat/kihívás:  A szervezet küldetéséből, stratégiájából következik  Szervesen illeszkedik a szervezet céljaihoz  Megvalósítása nem rutin jellegű 

Egyetlen személy által nem végezhető el  Időtartama meghatározható Ha a szervezet és a projekt menedzsment:  Motivált a projekt sikerében  Ismeri a projekt folyamatát  A szükséges erőforrások rendelkezésre állnak vagy elérhetők  Tudjuk kezelni a változással járó bizonytalanságot Ha a tervezett projekt:  Céljai hasznosak, értelmesek  A célok a szervezet értékrendjéhez kapcsolódnak  A projekt menedzsment elkötelezett a megvalósításában Ötletbörze, mint a projektötlet meghatározásának egyik módszere Jellemzője:  Kötetlenség (a gondolatok feltásárában)  Szabályozottság (a lépések egymás utániságában) Az ötletbörzének 4 alapelve van: 1. Az ítélet felfüggesztése = nincs helye a gondolatok értékelésének 2. A szabadon szárnyalás = szabaduljunk meg korlátainktól, „merjünk álmodni” 3. Mennyiségre törekvés = minél több ötletet gyűjtsünk össze 4. Kölcsönös megtermékenyítés =

egymás ötleteinek továbbfejlesztése Az ötletek csoportosítása és értékelése 1. a résztvevők szavazata alapján pontozunk 2. A pontok alapján rangsoroljuk az ötleteket 3. Kiválasztjuk a legjobbat 7. A PÁLYÁZAT ELŐKÉSZÍTÉSE: PROBLÉMAFA, CÉLFA, GANT Jellemző tevékenységek a projektciklus különböző szakaszaiban LÉTREHOZÁS MEGVALÓSÍTÁS ÉRTÉKELÉS Kezdeményezés Projektötlet Definiálás Helyzetelemzés Problémák azonosítása, problémafa Célok meghatározása Projektjavaslat elkészítése TERVEZETT TEVÉKENYSÉGEK „ÜZEMBE”HELYEZÉSE PROJEKT ÉRTÉKELÉSE TEVÉKENYSÉGEK PROJEKT FIGYELEMMEL KÍSÉRÉSE, IRÁNYÍTÁSA BEMUTATÁSA PROJEKTMENEDZSMENT ELŐREHALADÁS VISSZACSATOLÁS ÉS PROJEKTCSAPAT VIZSGÁLATA LÉTREHOZÁSA TEVÉKENYSÉGEK, ERŐFORRÁSOK TERVEZÉSE PROJEKT ZÁRÁSA Problémák azonosítása, problémafa A probléma megfogalmazása, azonosítása után fontos feladat a probléma elemzése. Erre azért van

szükség, mert egy szervezetben a problémák komoly szövevénye lehet jelen, ahol az okokozati összefüggések feltárása segítheti a problémák megoldását. Gyakori eljárás a ”probléma-fa” készítése. A problémafa készítésének lépései: 1. A problémák azonosítása (felmérések, interjúk, brainstorming, stb) 2. A feltárt problémák közötti ok-okozati összefüggések feltárása 3. A problémák hierarchikus sorrendjének meghatározása 4. A problémafa megrajzolása Egy lehetséges megvalósítási módszer A probléma megoldásában érintettek képviselői (iskolavezetés, öko-munkacsoport, szülők, diákok) vegyenek részt a munkában. 1. Gyűjtsék össze és fogalmazzák meg a problémákat 2. Minden problémát írjanak föl egy cédulára 3. Az ok-okozati összefüggések feltárása: ha egy adott probléma egy vizsgált problémának oka, akkor a megnevezését tartalmazó cédulát helyezzék a cédula alá, ha a következménye, akkor pedig

fölé. Amennyiben egy újabb probléma a vizsgált problémának se nem oka, se nem következménye, tegyék külön a cédulát. 4. A cédulákból kirajzolódó problémafát rajzolják le Ehhez segítséget nyújt az alábbi ábra. Célok meghatározása A probléma-fa valamely fennálló helyzet negatív aspektusait mutatja meg, míg a célok elemzése a kívánatos jövőbeni helyzet pozitív aspektusait. A cél-fa tehát a probléma-fa tükörképe. Probléma Cél A célok megfogalmazásakor fontos, hogy azok mérhetőek és ellenőrizhetőek legyenek. Ezeket a kritériumokat vagy magában a célban, vagy a célállapotban szokás megfogalmazni. A jó cél minden esetben egy állapotnak a leírása, amely választ ad arra a kérdésre, hogy honnan tudom, hogy elértem a kívánt állapotot. Ugyanakkor érdemes azt is szem előtt tartani, hogy olyan vonzó célt fogalmazzunk meg, amelynek megvalósítása érdekében könnyen mozgósíthatóak a szervezet tagjainak

kisebb-nagyobb csoportjai. Ha az ok-okozati összefüggéseket jól állítottuk fel, akkor a célfa megmutatja, hogy a fő probléma megoldásához milyen részfeladatok megvalósításával juthatunk közelebb. Így biztosítható a projekt célkitűzései és a feltárt problémák közötti szoros megfelelés. Tevékenységek, erőforrások tervezése Mit akarunk elérni? Cél Mikor tekintjük elértnek? Sikerkritériumok Mit teszünk a célok elérése érdekében? Feladatok Eszközök (anyagi, Mivel és hogyan segítjük a feladatok végrehajtását? tárgyi) Kik a vezetők? Mely csoportok alakultak? Felelősök, Résztvevők Mikor és meddig tart a tevékenység? Mérföldkövek (Rész- és Határidők teljes teljesülés) Ellenőrzés és értékelés Célok, feladatok teljesülésének vizsgálata (Elvek, szempontok, módok, időpontok) Az értékelés tapasztalati alapján módosítási javaslatok. Módosítás Visszacsatolás A projektterv elválaszthatatlan eleme az

erőforrások tervezése. Ehhez segít a feladat-és erőforrásleltár elkészítése, amelyet az alábbi táblázat foglal össze. Projektlépések Humán InfraAnyag – Idő Pénz Munkaerőforrás struktúra tárgy környezet Szükséges 1. Rendelkezésre áll Fejlesztést i é l A projektterv váza Borító:  A projekt megnevezése (rövid, figyelemfelkeltő, a projekt tartalmára utaló cím)  A projekt kezdési és befejezési időpontja  A projekt célja  A projekt eredménye  A projekt vezetője  A projektet megvalósító team (elnevezése, tagjai)  A projekt megvalósításához szükséges költségvetés bruttó összege Tartalom: 1. A projekt behatárolása, környezetelemzés  A projektet megvalósító intézmény általános bemutatása  A projektet megvalósító intézménynek és környezetének bemu