Gazdasági Ismeretek | Nonprofit szféra » Kosztolányi István - A szervezet működéséhez szükséges források megteremtése

KOSZTOLÁNYI ISTVÁN A SZERVEZET MŰKÖDÉSÉHEZ SZÜKSÉGES FORRÁSOK MEGTEREMTÉSE E fejezet célja, hogy olyan szemszögből mutassa be egy civil szervezet működéséhez szükséges források megteremtésének folyamatát, amely módszereiben nem, alapjaiban viszont eltér a korábban általános, de még ma is gyakori megközelítéstől. Nagyon sokan vallják: nem szeretek, nem tudok koldulni, pénzért kuncsorogni. Ezért aztán nem is vesznek részt a kiszemelt források megszerzésében. Remélhetőleg ezek a reakciók e fejezet elolvasása után gyengülnek majd. A következő oldalakon valószínűleg azok fognak maguknak hasznos ötleteket találni, akik mostanában kezdték vagy kezdik nagyobb méretekben megcsapolni a forrásokat. Elöljáróban még annyit, hogy csak a fejezet végén térünk rá a jelenleg leggyakoribb és legismertebb, ugyanakkor számos hátránnyal is járó, pályázatíráson keresztüli támogatásszerzésre. A fejezet többi részében

támogatásszerzésen alatt általában a magánszemélyektől, alapítványoktól, vállalatoktól, vállalkozóktól stb. szerzett támogatást értjük. NÉHÁNY ALAPVETÉS Ha átfutjuk egy szervezet tevékenységének részeit, és azokra kritikus szemmel tekintünk, akkor hamar feltűnhet, hogy a pénzügyi források hiánya csupán egy a szervezet munkáját akadályozó tényezők közül. Gondoljunk csak a rosszul megszervezett megbeszélésekre, a tisztázatlan szerepekre és munkakörökre, a hosszú távú tervezés hiányára, az elmulasztott értékelésekre, a tagok és/vagy alkalmazottak képességeit figyelmen kívül hagyó munkamegosztásra - a sort még oldalakon keresztül lehetne folytatni. Következésképpen a “pénzügyi források megteremtése” helyett mi szívesebben használjuk a “támogatásszerzés” vagy a “források biztosítása” kifejezéseket. Az előbbi hosszú listán szereplő akadályok nagy része könnyebben átlátható és

elhárítható, ha úgy tekintünk rájuk, mint a szervezet forrásainak hatékony felhasználását akadályozó tényezőkre. Az előre meg nem határozott célú beszélgetések vagy a tisztázatlan feladatkörök (felelősségek) például a civil szervezetek egyik legfontosabb, amolyan “bújtatott” forrását pazarolják az önkéntesen tevékenykedők idejét. pazarolják Ha gyors számítást végzünk, ez a pazarlás azonnal szembetűnő lesz. Vegyünk egy olyan szervezetet, ahol 10 önkéntes fejenként átlagosan heti 5 órát szán a szervezetre! (Ez is, csakúgy mint a következő oldalakon található példák többsége, valós példa.) Az országnak azon a területén, ahol ez a szervezet tevékenykedik, az átlagos órabér 400 forint körül van - ez persze elfedi azt a tényt, hogy a szervezet könyvelője és jogi tanácsadója is önkéntesen dolgozik, holott az ő piaci órabérük jóval magasabb ennél. Ha elvégezzük a számítást, azt kapjuk, hogy a

szervezet hetente 20.000 forintnyi önkéntes munkát használ fel, évente pedig minegy 1.000000 forintnyit Ez persze sehol sem jelenik meg készpénz formájában. Viszont felelőtlenség ezt az óriási, szinte “ingyen” kapott forrást elpazarolni (természetesen az önkéntesek és önkéntes munkájuk megszerzése is befektetéssel jár, de ez egy másik fejezet témája). Sőt, hasznosan fel lehet használni a különböző támogatásszerző tevékenységek során is. Sose tévesszük szem elől tehát, hogy a támogatásszerzést tervezési folyamatnak kell megelőznie. Olyan szervezeti felépítést, működési módszereket és ellenőrzési rendszert kell kialakítani, amely lehetővé teszi a megszerzett források lehető leghatékonyabb kihasználását. Számos szervezettel találkozik az ember, ahol a frusztrációk nagy része abból származik, hogy soha semmi nem készül el. A szervezet tagjai ennek okaként azonnal a pénzhiányt jelölik meg. Alaposabb

elemzés után azonban kiderül, hogy elég forrás állna a szervezet rendelkezésére, ha azokat megfelelően kezelnék, és kidolgozott munkatervek alapján használnák fel. Végül, de nem utolsósorban, nagyon fontos tudnunk, hogy mire kérünk támogatást, mely cél érdekében akarjuk majd felhasználni a számunkra rendelkezésre bocsátott forrásokat. A támogatások megszerzésére irányuló erőfeszítések előtt az alábbiak alapján gondoljuk végig az egész folyamatot:           MIRŐL IS SZÓL EZ AZ EGÉSZ TÁMOGATÁSSZERZÉS (pl. milyen a támogató és a támogatott viszonya)? MIKOR ÉRDEMES TÁMOGATÁS UTÁN JÁRKÁLNUNK? MIK AZOK AZ ALAPOK (iratok, anyagok stb.), AMIVEL SZERVEZETÜNKNEK RENDELKEZNIE KELL, HA TÁMOGATÁST AKAR SZEREZNI? A FOLYAMAT MELY RÉSZÉRE LEHETÜNK BEFOLYÁSSAL (a pályázati anyag alapos elkészítése, a kiszemelt támogató ellátása információkkal stb.)? HOL ÉS HOGYAN LELÜNK TÁMOGATÓKRA

(nyomtatott és számítógépes adatbázisokban, ismerősökön keresztül stb.)? HOGYAN VEGYÜK FEL A KAPCSOLATOT A LEHETSÉGES TÁMOGATÓKKAL, HA MEGTALÁLTUK ŐKET (pl. levélben vagy telefonon)? KINEK A FELADATA LEGYEN A PÁLYÁZATI ANYAG ELKÉSZÍTÉSE (kié a felelősség)? HA ELKÉSZÜLT AZ ANYAG, MIT KELL TENNÜNK, HOGY AZ A TÁMOGATÓ ASZTALÁN AZ IRATKUPAC TETEJÉRE KERÜLJÖN? MIT TEGYÜNK, HA MEGKAPTUK A TÁMOGATÁST (pl. Hogyan köszönjük meg)? MIT TEGYÜNK, HA VISSZAUTASÍTOTTAK MINKET? A TÁMOGATÁS MEGSZERZÉSE CSAK RÉSZE A TÁMOGATÁSI FOLYAMATNAK A fejezet elején már említett kifogások, amelyek a támogatásszerzésben való részvétel ellen szokás felhozni, azon a felfogáson alapulnak, hogy a szervezet attól a személytől vagy intézménytől függ, akinél a források csapja vagy a pénz van. Ebből könnyen vonják le a következtetést: más út nincs, mint elfogadni ezt a függő helyzetet, és megpróbálni kinyitni a csapokat. Egy-két

kivételtől eltekintve azonban a kérdés máshogy is megközelíthető. Nézzük csak: amint az az 1. ábrán is látható, az egész támogatásszerző folyamat legelején két, egymástól független szereplő található. Egyik a leendő támogató, a másik a támogatás és forrás után kutató szervezet. Az egyik félnek rendelkezésére áll valamilyen forrás (pályázati program esetében pénz, természetbeni támogató esetében idő, asztal, számítógép vagy bármilyen más tárgy, illetve szolgáltatás stb.), amire a szervezetnek szüksége van Ezt, amint azt később látni fogjuk, néhány feltétel teljesülése esetén nagyon szívesen a szervezet rendelkezésére bocsátja. A másik félnek - a szervezetnek - viszont vannak tagjai, munkatársai, önkéntesei, rendelkezésére áll ezek szaktudása, tapasztalata és ideje. Hiányzanak azonban a rendszer működéséhez elengedhetetlen források (pl. telefonvonal) A szervezet tehát nekilát a források

felkutatásának. Láthatjuk, az egyik oldalon megvannak a források, a másik oldalon pedig a forrásokat valamilyen cél érdekében felhasználni képes szervezet. 1. ÁBRA A TÁMOGATÁSI FOLYAMAT Alapok Tevékenységek az adományozótól PÉNZ a támogatásszerzőtől ERŐFESZÍTÉS/KÉPESSÉG/FORRÁS A PROGRAM SORÁN VÉGZETT MUNKA az anyagi feltételeket biztosító támogató és a munkát végző szervezet közötti együttműködés Eredmények AZ ELVÉGZETT MUNKA EREDMÉNYEI ami valójában történt Hosszú távú eredmények AZ ELVÉGZETT MUNKA EREDMÉNYEINEK HATÁSAI a munka hosszú távú/szélesebb körű hatása a kedvezményezettekre és a társadalomra Felmerül a kérdés: miért is járulna hozzá bárki is ahhoz, amit csinálunk? A következőkért:  egyetért céljainkkal;  neki nincs ideje az adott tevékenységre;  lelkiismereti okokból;  így mossa a szennyest;  jól jön neki, ha a támogatók között szerepelhet a neve (pl.

kedvezőbb arculat);  levonhatja az adójából;  olyan pénzalapot kezel, amit azért kapott, hogy az szétossza az adott cél érdekében tevékenykedő szervezetek között;  sok pénze van;  meggyőztük céljaink fontosságáról;  filantróp meggyőződésből stb. Még számos indokot lehetne találni, de a fenti lista így is jól mutatja, hogy sok olyan terület van, ahol megközelíthetjük, leendő támogatónkat. Ebből a szempontból a támogatásszerzés nem más, mint ötletünk, tevékenységünk eladása a támogató(k)nak. A forráskeresés időszakában úgy kell kezelnünk a leendő támogatókat, hogy a jövőben partnereink lesznek egy adott cél elérésében. Itt jegyeznénk meg, hogy egyre több szervezet törli a “támogató”, “támogatás”, “támogatásszerzés” kifejezéseket a szótárából a vállalatokkal, vállalkozókkal vagy magánszemélyekkel történő kapcsolatfelvétel során és inkább együttműködésről, partneri

viszony kiépítéséről beszélnek. Ennek során a két fél (többnyire) egyenrangú partnerként dolgozik együtt; természetesen szem előtt tartva, hogy mindkettőjüknek előnyös legyen - valamilyen szempontból megérje - a kapcsolat. Előfordulhat, hogy a támogatót csak nagy vonalakban érdekli, mit támogat, illetve az is előfordul (és remélhetőleg ez a gyakoribb), hogy kimondottan azért támogat minket, vagy azért tudunk partneri viszonyt kialakítani vele, mivel mi az általa is kívánt célért küzdünk. Meg kell mutatnunk neki, hogy melyek a szóban forgó probléma vagy szükséglet legfőbb okai és mi történik, ha senki sem foglalkozik azzal. Jó, ha látja a leendő támogató, hogy milyen lehetőségek adódnak a probléma megoldására, mi ezeket hogyan fogjuk alkalmazni. A tervezés és a tevékenység bemutatása során nem árt, ha figyelembe vesszük a tevékenység rövid és hosszú távú költségeit is: mennyibe kerül ebben az évben, a

következő öt évben, vagy mekkorák a probléma végleges megszüntetésének költségei. Ha sikeresek voltunk, és már megkaptuk a támogatást, akkor is két fél dolgozik együtt: a támogató és a támogatott. Az előbbit az általa nyújtott támogatás képviseli, míg az utóbbit maga a szervezet. Az elvégzett munkának lehetnek rövid távú (közvetlen) és hosszú távú eredményei (1. ábra) Szerencsés esetben a támogatót és a támogatottat is a távoli cél elérése érdekli leginkább, miközben figyelnek a közvetlenebb célokra is. A SIKERES TÁMOGATÁSSZERZÉS LÉPÉSEI Az előző bekezdések olvasása során már feltűnhetett, hogy a szükségesként felsorolt információk tulajdonképpen egy részletes projekttervből kiragadott részek. Ez nem véletlen, hiszen a sikeres támogatásszerzés egyik feltétele a részletes projekt- vagy munkaterv kidolgozása. Erről külön fejezet szól, így itt egészében nem foglalkozunk vele A különböző

támogatásszerzési módszerek eltérő részekből és lépésekből állnak, és ezek közben más és más fogásokat kell alkalmaznunk, illetve a módszerek különböző típusú felkészültséget igényelnek szervezetünk és a támogatásszerzést végző személy részéről egyaránt. Például a személyes támogatásszerzés előkészítése és a tárgyalás lefolytatása során elsősorban a szóbeli kommunikáción van a hangsúly, míg a pályázatírás során az írásbeli kommunikáción. E fejezet szűkös keretein belül nincs lehetőség az egyes módszerek részletes áttekintésére. Ezért is találhatók meg az irodalomjegyzékben az ehhez szükséges források. Ennek ellenére megfogalmazhatók a sikeres támogatásszerzés általános főbb lépései. 1) 2) 3) 4) 5) "ELADHATÓ" ÉRVELÉS KIDOLGOZÁSA; TÉNYEK ÉS SZÁMOK ÖSSZEGYŰJTSE; MEGBÍZHATÓSÁGUNK BIZONYÍTÁSA, TÁMOGATÓLEVELEK BESZERZÉSE; A LEHETSÉGES TÁMOGATÓK FELKUTATÁSA;

TÁMOGATÁSSZERZÉS, PARTNERI KAPCSOLAT KIALAKÍTÁSA. A legelső lépés kidolgozása legegyszerűbben a mit?, miért?, kinek?, miért pont mi?, hogyan?, mikor?, hol?, mennyiért? főbb kérdések megválaszolásával végezhető el. Ha lehetséges, kerüljük a feltételes mondatokat céljainkkal és terveinkkel kapcsolatban. Fontos a tervezett tevékenység(ek)et indokló külső igények bemutatása - kivéve, ha célzottan belső szervezetépítésről vagy -fejlesztésről van szó. A lényeg az, hogy viszonylag rövid, legfeljebb egy oldalas ütőképes leírását készítsük el annak a konkrét tevékenységnek, programnak, amire majd a támogatást kérjük. Az embereket olyan irdatlan mennyiségű információ bombázza naponta, hogy figyelmüknek nagyon kis szeletét tudják a mi ügyünkre szánni. Próbáljuk meg kihasználni ezt a kis figyelmet! Írott anyagaink összeállításánál tartsuk szem előtt a formai és esztétikai szempontokat is (betűtípus és

-méret, sortáv, bekezdések, áttekinthető felsorolások, szín, grafika stb.) Gyűjtsünk háttéranyagokat: adatokat, irodalmat, képeket, tanulmányokat, szakmai véleményeket stb! Ezeknek először csak a közérthetőbb részét mutassuk meg leendő támogatónknak. Elég annyit, amiből látja, hogy értünk a problémához, átlátjuk annak megoldási lehetőségeit. Ne essünk át a ló túlsó oldalára; ne érezze úgy beszélgetőtársunk vagy az írott támogatásszerző anyag olvasója, hogy mi vagyunk az okosok, ő meg csak a támogatást adja hozzá! Fegyverkezzünk fel támogatólevelekkel, szervezetünkről vagy eddigi tevékenységünkről szóló újságcikkekkel, fényképekkel, videofelvétellel, korábbi programjaink külső értékelésével. A támogatónak látnia kell, hogy érdemes és biztonságos minket támogatni. A legtöbb támogató szeret előzetesen meggyőződni a támogatandó szervezet pénzügyi és munkavégzési megbízhatóságáról.

Ez érthető, hiszen a támogató szempontjából a támogatás bizonyos értelemben befektetést jelent, és mindenki szereti befektetésének megtérülését látni. (Ebből nem következik az, hogy egy kísérleti program kudarca rontja helyzetünket - főleg, ha elvégeztük annak pontos értékelését, amelyből látható, hogy nem feltétlenül rajtunk bukott el a program). Ha ezeket a lépéseket megtettük, jöhet a lehetséges támogatók felkutatása. Kezdhetjük ezzel a lépéssel is, csak így sokkal munkaigényesebb. Ha viszont az első három lépéssel elkészültünk, akkor már csak a megfelelő “szósszal kell leöntenünk” pályázatunkat az egyes támogatók ízlésének megfelelően: formátumát, hangsúlyait, felépítését stb. kell megváltoztatnunk. A sikeres támogatásszerzőknek állandóan a keze ügyében vannak azok az alapanyagok, amelyek segítségével könnyen össze tudnak állítani különféle igényeket kielégítő pályázatokat. A

szervezet készen áll a támogatásszerzési folyamatra, ha a fenti lépéseket megtette, azaz:  Hisz céljaiban és a kidolgozott munkaterv végrehajthatóságában.  Kidolgozott programja és munkaterve van - azaz kész projekttervet tud bemutatni a megkeresett támogatónak.  Van éves költségvetése, vagy ha ez nincsen, akkor is be tudja bizonyítani a támogatónak, hogy a szervezet léte nem csak ettől az egy támogatástól függ.  Felelősséget tud vállalni a pénz elköltésének módjáért és a tervezett eredmények eléréséért.  Kéznél van az alapító okmány egy példánya.  Van valamilyen információs anyaga, amely tartalmazza történetét, célját (céljait), főbb tevékenységeit, szervezeti felépítését és eddigi sikereit.  Birtokában vannak a tevékenységéről szóló újságcikkek és más híradások.  Rendelkezik támogatólevelekkel.  Tisztában van azzal, mit és hogyan tud nyújtani a támogatóknak cserébe a

támogatásért.  Vannak felkészült tagjai, akik ismerik a támogatásszerzési módszerek fortélyait (tárgyalási fogások, PR és marketing alapok stb.) Ezek a feltételek sok szervezet számára némileg földtől elrugaszkodottnak tűnhetnek. A tapasztalat azonban azt mutatja, hogy azok, akik sikerrel végzik forrásfelkutató és támogatásszerző munkájukat, minden fentebb említett feltételnek megfelelnek. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy aki nem rendelkezik a fentiekkel, az ne is kezdjen bele támogatások hajkurászásába. Csupán számolnia kell azzal, hogy erőfeszítéseit kevesebb siker koronázza majd. PÉNZ- ÉS TÁMOGATÁSSZERZÉSI, FORRÁSTEREMTŐ MÓDSZEREK Mivel a szervezet részéről már minden feltétel adott a támogatások megszerzésére, nézzük meg, milyen módszerek állnak rendelkezésünkre! 1. SZEMÉLYESEN  Tagdíjak. Viszonylag kevés szervezet él ezzel a lehetőséggel (alapítványok sajnos nem is élhetnek vele), mivel "a

tagok már önkéntes munkájukkal is bőven megtették a magukét", illetve "az embereknek nincs pénzük tagdíjra". Azok, akik viszont magas tagdíjat szednek, úgy érzik, hogy a szervezet is nyújt valamit a tagdíjért cserébe (lásd a listát a támogatók indokairól a 3. oldalon) Itt is fennáll a partneri viszony: a tagok tagdíjat (és esetleg még önkéntes munkát) adnak, a szervezet viszont különböző szolgáltatásokat nyújt cserébe (hírlevél, ingyenes előadások, összejövetelek stb.) Egy     60 tagú szervezet az egységes évi 2000 forintos tagdíjjal 120000 forint éves bevételhez jut, amivel fedezni tudja irodai működési költségeinek nagy részét. Bekopogtatás. Ennek a módszernek nálunk sajnos meglehetősen beszűkültek a lehetőségei. A különböző ügynökök, házalók már elég nagy ellenállást alakítottak ki a bekopogtató, becsöngető emberekkel szemben ahhoz, hogy nagyobb sikert várhassunk

ettől. Utcai meggyőzés. Sokan próbálják alkalmazni ezt a módszert - főleg nagyobb településeken. A járókelők nagy részét azonban eleve elriasztják azok a mendemondák és hírek, amelyek szervezetek nevével való visszaélésekről szólnak. Továbbá ez a módszer meglehetősen nagy személyes felkészültséget és elszántságot igényel azoktól, akik vállalják. Munkahelyi pénzszerzés. Erre is az előző pontban említettek érvényesek Hagyaték. Ez még ritkaságszámba megy, de már többen próbálkoztak sikerrel értékes hagyaték (épület, gépjármű stb.) megszerzésével 2. POSTÁN KERESZTÜL  Hírlevelek, újságok. -pl hirdetési, előfizetési díjak Talán ez az egyik legkézenfekvőbb módszer kiadványok támogatására.  Névreszóló levelek (közvetlen postai adománygyűjtés). A postaládákba naponta kerülő reklámhordozók által kiváltott ellenérzés ma már nem sok esélyt ad ennek a módszernek sem. Bár néhány - főleg

nagyobb, országosan ismert szervezet - sikeresen alkalmazza. 3. RENDEZVÉNYEKEN  Tombola;  Árverés;  Bazár;  Táncos összejövetel;  Kiállítás. Ezek mindegyikét több-kevesebb sikerrel alkalmazzák a szervezetek. A megtérülési hányados sokszor elég kicsi. Általában sok szervezési munkát igényelnek, pénzbevételük alacsony, viszont sok hasznos kapcsolatot alakíthatunk ki a rendezvények során. 4. VÁLLALKOZÁSSAL  Szolgáltatási díjak. Ezzel a forrással sokan próbálkoznak, bár adózási, jogi stb vonzatai sokakat elriasztanak. Mégis érdemes rajta elgondolkodni, hiszen a szervezet könnyen találhat magának olyan tevékenységet, ami pénzügyileg kifizetődő lehet.  Kereskedelem (pólók, könyvek, “alternatív áruk” stb.) A civil szervezetk vállalkozási tevékenységeinek szervezeti, személyi, jogi stb. hátterét itt most nem áll módunkban részletesen ismertetni. 5. Pályázatírás Manapság szinte csak ez a módszer

jön szóba a szükséges támogatás megszerzésére. Személyes megkereséssel, hirdetésekkel, névre szóló levelekkel vagy rendezvényeken azaz a fenti módszerek alkalmazásával - találhatjuk meg az állampolgárok azon kiszemelt csoportját, akik sikeres kampányunk esetén személyi jövedelemadójuk 1 százalékát nekünk adják. Persze, ha az illetékes állami szerv is úgy akarja, hiszen az első év tapasztalatai sok civil szervezet szájízét megkeserítették pl. a folyamatba szándékosan beépített adminisztratív buktatók miatt. E fejezet írásakor a módosított 1996 évi CXXVI törvény szabályozza a személyi jövedelemadó 1 százalékának felhasználását. Mindenesetre ez a forrás - az adminisztratív rendszer megfelelő működése esetén - elég nagy lesz ahhoz, hogy sok szervezetnek jusson belőle. Ez a lista csak a főbb módszereket tartalmazza. A technikák és trükkök sora végtelen, és azok legtöbbször a helyi adottságoktól

függnek. Több programot párhuzamosan futtató civil szervezeteknek ajánlatos a stratégiai tervükkel, program- és projektterveikkel összhangban lévő éves támogatásszerzési tervet készíteniük. Ez tartalmazza az adott évben előreláthatóan szükséges (pénzbeli, emberi, természetbeni) forrásokat, azok vázlatos ütemezését, a megszerzésükhöz használható módszereket, a lehetséges támogatók körét forrásonként stb. Ezzel a tudatos megközelítéssel elkerülhető a rendelkezésre álló források kellemetlen és a szervezet küldetésének elérése szempontjából meglehetősen káros ingadozása. A közhasznú szervezetekről szóló, 1997. december 15-én elfogadott törvény többek között rendelkezik a közcélú adománygyűjtés szabályairól, a közhasznú szervezeteket és támogatóikat megillető kedvezményekről is. Ennek a törvénynek az áttanulmányozását mindenkinek ajánljuk. PÁLYÁZATÍRÁS Ha úgy döntünk, hogy a

tevékenységünkhöz szükséges forrásokat pályázattal vagy pályázatokkal fogjuk előteremteni, akkor vegyük figyelembe az ilyen módon szerzett pénz előnyeit és hátrányait is. Előnyök  Viszonylag kényelmesen szerzett pénz, hiszen a szobában ücsörögve meg tudjuk írni a pályázatot, és nem kell lótni-futni a pénz után. Alacsonyak a költségek is  Segít a hosszú távú tervezésben; egy jó pályázathoz részletesen végig kell gondolnunk, mit is fogunk tenni (ezt természetesen más támogatásszerzési módszernél is meg kell tennünk).  Lehetőséget nyújt arra, hogy a támogatóval megvitassunk bizonyos kérdéseket. Néhány alapítvány még technikai segítséget, képzéseket és tanácsadó szolgálatot is biztosít pályázói számára.  Remélhetőleg egyszerre nagyobb összeg áll a házhoz (elsősorban az elkülönített állami alapokhoz vagy külföldi alapítványokhoz benyújtott pályázatok esetén). Hátrányok  A

pénzt csak egy programra lehet felhasználni. Az alapítványok által adott pénz felhasználása szinte kivétel nélkül kötött, nem lehet vele szabadon gazdálkodni.  A közfelfogás szerint állandóan jelentéseket kell írni a támogatónak. Megjegyzendő azonban, hogy ha más támogatóinkat is partnernek tekintjük és hosszú távú kapcsolatot akarunk kiépíteni velük, akkor ők is megérdemlik a folyamatos tájékoztatást támogatásuk sorsáról.  Lustává teheti a pályázót: "itt a pénz, már csak el kell költeni, aztán jelentést írni".  A különböző alapok általában csak a divatos témákra adnak pénzt.  A döntéshozatal elhúzódhat (ez különösen igaz a külföldi alapítványokhoz benyújtott pályázatokra - akár 1 év is eltelhet az első tájékozódó levél és a pályázat elfogadása között). A pályázat megírása előtt nem árt tájékozódni:  A pályázati kiírás részletes feltételeiről: kik

pályázhatnak, mire, mikor, milyen határidővel, mekkora összeggel stb. Bár ezek a kérdések maguktól értedődőnek tűnnek, mégis nagyon sok, a támogató intézmény céljainak nem megfelelő pályázat   érkezik az alapítványokhoz. Ez egyrészt azt jelenti, hogy a pályázó hiába dolgozott Másrészt az alapítvány munkatársai is olyan munkát végeznek az ilyen pályázatok elutasítása során, amely a pályázó figyelmével elkerülhető lett volna. A pályázatot kiíró alapítvány, intézmény stb. céljairól és speciális igényeiről Ezek az információk ahhoz szükségesek, hogy a pályázat tartalmát a lehető legfinomabban a támogató igényeihez igazítsuk. A döntési mechanizmusról. A legtöbb esetben az a személy, akivel a pályázat elkészítése során vagy annak benyújtásakor találkozunk, nem vesz részt a pályázatok értékelésében. Viszont ő az, aki előkészíti a pályázatokat a döntéshozásra Egy pályázat

elengedhetetlen részeit és azok tartalmát egy ellenőrző lista formájában mutatjuk be. A kisebb (mintegy 150-200 ezer forint alatti) pályázatoknak természetesen nem kell az alább felsorolt pontok mindegyikét tartalmaznia. Hasznos viszont, ha tartalmában követik azokat. (Sajnos időnként a pályáztatók által kiadott adatlapok és pályázati űrlapok egyszerűen alkalmatlanok arra, hogy tervezett tevékenységünket összefogottan leírjuk.) Mindig ügyeljünk szervezetünk alapadatainak (név, cím, telefon, fax, bankszámlaszám, a pályázatért felelős személy stb.) pontos megadására, mert ezek alapján tartják nyilván pályázatainkat és szervezetünket. Támogatásszerzési képzések közben gyakran felmerül a pályázatok hosszának kérdése. Erre általánosítható válasz sajnos nincsen. Ha szerencsénk van, akkor a megcélzott pénzosztó alap meg tudja mondani, milyen hosszúságú és részletességű pályázatokat vár. Mindig gondoljunk arra,

hogy pályázatunkat egy olyan pályázatértékelő fogja olvasni, aki a mienk előtt talán már 40-50 pályázatot is elolvasott. A pályázat áttekinthető felépítése, a benne foglalt információk emészthetősége és logikus, egyértelmű tálalása sokat segíthet az értékelőnek. Mindezek növelik az általunk fontosnak ítélt információk átadását A pályázat írása közben vagy annak elkészültekor az alábbi pontpk alapján ellenőrizhetjük pályázatunk formai és tartalmi felépítését. Ez a lista természetesen nem alkalmazható vakon bármelyik pályáztató esetében. Elsősorban a magyarországi pályáztatókhoz benyújtandó pályázatokhoz készült, de tartalmában használható külföldi alapítványoknak elküldenő pályázatok megírásához is. Ez utóbbiak esetében a folyamat azonban gyakran körülményesebb. PÁLYÁZATÍRÁSI ELLENŐRZŐ LISTA 1. Kísérőlevél  Pontosan jelzi, mely szervezet küldte a pályázatot (illetve az

együttműködő szervezeteket, ha közös pályázatról van szó).  Egyértelműen leírja, hogy kinek, mit és miért küldünk (pl. hivatkozás a pályázati kiírásra).  Aláírta a programfelelős vagy a szervezet felelős vezetője. 2. A tervezett tevékenység összefoglaló ismertetése Célja: Ha az értékelők sokadikként veszik kezünkbe pályázatunkat, sokszor nincs már energiájuk az egész pályázat figyelmes elolvasásására. Van, ahol az értékelők csak a pályázat összefoglalóját kapják meg. Ezért nagyon fontos, hogy a pályázat eleje logikusan összefogva tartalmazza a tevékenységgel kapcsolatban általunk fontosnak ítélt pontokat.  Nem hosszabb egy oldalnál - néhány perc alatt elolvasható, értelmezhető és emészthető információt tartalmaz.   Elmondja, kik vagyunk, meghatározza a megoldandó problémát, és annak szervezetünk által ajánlott megoldását. Tartalmazza az összköltséget, illetve az adott

pályázatban a támogatótól kért összeget. 3. Bevezetés, a szervezet bemutatása Célja: Be kell mutatnunk szervezetünket, még akkor is, ha már korábban pályáztunk az adott forráshoz. A pályázatokat általában külön kezelik, így az egyikben leírt információ nem kapcsolódik automatikusan a következőhöz is. Ráadásul szervezetünk, annak környezete, a pályázatértékelők és még sok minden folyamatosan változik.  Részletesen ismerteti a szervezetet (célok, tagok száma, jelenlegi programok stb.)  “Nagyot mondás” nélkül tartalmazza a szervezet eddigi főbb sikereit és eredményeit.  Említést tesz a programok és tevékenységek többi támogatójáról is.  Felsorolja mindazokat a forrásokat, ahova ugyanezzel a tevékenységgel pályázott a szervezet.  A bevezető meggyőz a szervezet megbízhatóságával, képességeivel és felelős gazdálkodásával kapcsolatban. 4. A program és a probléma részletes leírása Célja: A

legtöbb pályázatértékelő kuratóriumban a tevékenységünkhöz kapcsolódó terület szakemberei is ülnek. Ezért meg kell győznünk az olvasót, hogy szervezetünk valóban átlátja a problémát, és szakmailag felkészült.  Felesleges zsargon használata nélkül, egyértelműen megfogalmazza a problémát.  Megjelöli a probléma okait.  Érzékelteti a probléma valódi súlyát és elhanyagolásának esetleges következményeit.  Megtudhatjuk belőle a probléma hatáskörzetét és a közvetlenül, illetve közvetve érintettek számát.  Pontos adatokat tartalmaz.  Meghatározza, hogy az érintettek közül kikkel foglalkozik a program. 5. Hosszú távú célok és rövid távú célkitűzések Célja: Részletesen bemutatja az olvasónak, hogy a már ismertetett problémával kapcsolatban milyen célokat tűztünk ki magunk elé, melyek azok a mérföldkövek, amelyeket az adott pályázattal el akarunk érni. Ez a rész lehet az alapja

tevékenységünk későbbi értékelésének is.  A hosszú távú cél logikusan következik a probléma ismertetéséből és a szervezet átfogó célját írja le.  Ennek a célnak az elérésekor a probléma megszűnik vagy hatása lényegesen csökken.  A célkitűzések logikusan kapcsolódnak a hosszú távú cél valamely részéhez, egyértelműek és megfoghatók.  Mindegyik eléréséért felelős valaki a szervezetben, és ki vannak tűzve a határidők is.  Viszonylag egyértelműen és áttekinthetően értékelhető, vajon elérte-e ezeket a célkitűzéseket a szervezet.  A célok elérhetőnek tűnnek az adott keretek között és a rendelkezésre álló idő alatt. 6. Módszerek Célja: Ismerteti, hogy miért az adott módszer(eke)t választotta a szervezet a kitűzött célok eléréséhez használható lehetséges és/vagy rendelkezésre álló módszerek közül. Ezt a     pontot sokszor ajánlatos az előzővel összevonni és

szemléletes eszközzel megadni (Gantt táblázat, időterv stb.) A módszerek logikusan következnek a rövid távú célkitűzésekből. Megadja a szükséges szakértőket, szakterületeket, illetve a szakemberek feladatait. Megtalálható itt a tevékenységekhez szükséges anyagok, eszközök és berendezések listája. Megtudhatjuk belőle, hogy a célzott csoport hogyan befolyásolhatja a program lefolyását. 7. Értékelés Célja: A pályázatban leírt tevékenység céljainak és azok mérföldköveinek, illetve a tevékenység leendő eredményeinek pontról pontra történő összevetésére alkalmazandó eszközök és módszerek ismertetése. Ennek kidolgozása azért is hasznos, mert jobb, ha mi találjuk ki, hogyan lehet értékelni munkánkat, és nem kizárólag a támogató adja meg saját szempontjait.  Elválik egymástól az, ami folyamatosan és az, ami csak a program végén kerül értékelésre.  Meghatározza az értékelést végzők körét és

azt is, hogy a kapott eredményeket kik és milyen formában kapják meg.  Leírja, hogy a program által célzott csoportot hogyan vonja be a szervezet az egész program értékelésébe. 8. Költségvetés Célja: A célkitűzésekhez és a munkatervhez kapcsolódóan adjuk meg a tervezett tevékenység(ek) költségeit. Nagyobb programoknál szerepeljenek a teljes költségvetés főbb összegei is, de egyértelműen különüljön el az adott pályázatban kért pénzösszeg és annak részletezése is! Ha nincs elég idejük az értékelőknek, a pályázat összefoglalója mellett a költségvetés az a rész, amit biztosan megnéznek.  Egyértelmű és könnyen áttekinthető, követi munkánk lépéseit - minden költségvetési tétel alátámasztható a pályázat alapján.  Tartalmazza az összes előre látható költséget és a tevékenység során keletkező bevételeket egyaránt, továbbá figyelembe veszi a természetbeni forrásokat és adományokat is. 

Nincsen benne számolási hiba.  Az árakhoz viszonyítva elfogadható. 9. Korábbi és a további támogatások Célja: Főleg nagyobb lélegzetű programoknál tudjuk bemutatni, hogy hosszú távon gondolkodunk, illetve számon tartjuk és tervezzük forrásainkat.  Ha a program már régebben fut, leírja, hogy honnan származott a hozzá felhasznált támogatás.  Leírja a program folyamatos jövőbeli működéséhez szükséges meglévő/tervezett pénzügyi forrásokat. 10. Támogató anyagok Célja: Olyan információkat nyújtani, amelyek alátámasztják pályázatunknak szervezetünk megbízhatóságával, képességeivel, eredményeivel stb. kapcsolatos állításait  Támogatóleveleket és elismerő írásokat mellékelünk.    Megtalálható anyagunkban a főbb résztvevők és szakértők szakmai önéletrajza. Vannak benne további információs anyagok (éves jelentés, újságcikkek, hírlevelek stb.) Lehetőség szerint megtalálható a

döntéshozótestület azon ülésének a jegyzőkönyve, ahol a programot és a hozzá tartozó pályázatot elfogadták, vagy felhatalmazták a pályázó személyt a pályázat benyújtására. A fenti listában szereplő tartalmi és formai elemek többségének szükségessége magától értetődőnek tűnik. Talán túlságosan is azok Így fordulhat elő, hogy a pályáztatók tapasztalatai szerint a pályázók meglepően nagy része hagy ki alapvető dolgokat pályázataikból, megnehezítve vagy akár meghiusítva ezzel a pályázat érdemi elbírálását. Mindezek és a pályázatot kiírók által kiadott részletes kiírásban szereplő szempontok figyelembevételével ne kövessük el a következő, gyakori hibákat:  A formai követelmények figyelmen kívül hagyása (pályázat hossza, űrlap hiánya vagy hiányos kitöltése stb.)  A beadott pályázat nem illik a pályázatot kiíró intézmény tevékenységi körébe.  A pályázat szétfolyik vagy túl

rövid, esetleg kusza.  A pályázatban a pályázó mellébeszél, eltitkol valamit. Ezzel főleg a magyar forrásokhoz beadott pályázatoknál vigyázzunk. Országunk elég kicsi ahhoz, hogy a turpisságok kiderüljenek.  A tevékenység céljának leírásában általánosságok vannak, konkrétumok nélkül.  A pályázó túl sokat markol, a pályázat kivitelezhetetlennek látszik.  A költségvetés nem reális vagy nincs megfelelően alátámasztva. Például: a pályázat szövege szerint a szervezet szövegszerkesztésre és tagnyilvántartásra szeretne számítógépet vásárolni, viszont a költségvetésben a legújabb, csúcsminőségű számítógép árának megfelelő összeg szerepel.  A pályázatban a pályázó kirekesztő vagy kioktató hangnemben ír.  A pályázó annak ellenére, hogy tudna, mégsem működik együtt másokkal. Számos támogató előnyben részesíti az olyan pályázatokat, amelyeket több együttműködő szervezet

közösen adott be. Néhány szót szólnánk még a nem pályázati úton szerzett támogatásokról. Az a szervezet követ hosszú távon sikeres támogatásszerző stratégiát, aki nem gyors, lerabló módon kezeli forrásait. Különösen igaz ez a jól körülhatárolható közösségekben végzett támogatásszerzésre (pl. a személyi jövedelemadó 1 százaléknak a begyűjtése) és azon nagyobb forrásokra, ahol figyelmesen követik az adományozott támogatások sorsát. Ismét csak hangsúlyoznánk a partneri viszony kialakításának és az alapvető etikai szabályok betartásának fontosságát. Nem árt időnként tájékoztatni támogatóinkat legyenek azok magánszemélyek, vállalatok, alapítványok - az elvégzett munkáról, az esetleges lényeges szervezeti változásokról, a kitűzött célok eléréséhez általuk nyújtott hozzájárulás felhasználásáról stb. Ha támogatóink látják, hogy adományukat megfelelően kezeljük, a vállalt feladatokat

elvégezzük, és eredményeinket (vagy esetleg kudarcainkat) a lehető legelfogulatlanabbul értékeljük, nagyobb valószínűséggel fognak legközelebb is támogatni minket. Bár így, papíron leírva minden olyan egyszerűnek és kézenfekvőnek tűnik, de saját tapasztalatunkból mi is tudjuk, hogy a valóság nem mindig ilyen rózsás. Végezetül szeretnénk minenkinek sok sikert kívánni támogatásszerző erőfeszítéseihez. Kalandra fel! AJÁNLOTT IRODALOM A TÉMÁHOZ KAPCSOLÓDÓAN  Aronson, E. - Pratkanis, A R: A rábeszélőgép Budapest, 1992, AB OVO Kiadó  Görög, M.: Általános projekt-menedzsment Budapest, 1996, Aula Kiadó  Kahulits, A. - Lebovits, Á (szerk): Pályáztató szervezetek gyűjteménye Budapest,1996, Non-Profit Pénzügyi Központ.  Kalmár, B.: Koldulás vagy partnerség? Budapest, 1996, Soros Alapítvány  Kenderessy, A. (szerk): Európai pénzforrások Budapest, 1995, Non profit Információs és Oktató Központ. 

Lawrie, A.: The Complete Guide to Business and Strategic Planning for Voluntary Organisations. London, 1994, Directory of Social Change  McLeish, B. J: Sikeres marketing-stratégiák nonprofit szervezetek részére Budapest, 1997, CONEX Könyvkiadó Kft.  Neményiné Gyimesi, I.: Hogyan kommunikáljunk tárgyalás közben? Budapest, 1996, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó.  Norton, M.: Hogyan írhatunk jobb pénzügyi támogatási kérvényeket? Budapest, 1995, MVA - BB Alapítvány.  Prabhudas, Y.: Image-Building and Money-Raising for Hard-to-Sell Groups London, 1994, Direktory of Social Change.  Smith - Bucklin: Átfogó nonprofit menedzsment. Budapest, 1997, CO - NEX Könyvkiadó Kft