Gazdasági Ismeretek | Minőségbiztosítás » TQM

TQM 1. HELYZETKÉP A XXI SZ ELEJÉN  A gazdasági integráció folyamata  világgazdaság  Világpiac = „egyetlen piac” => értékmérő piac  Nemzetközi kereskedelem  elvárások egységesednek Magyarország *nyitott gazdaság *liberalizált belsőpiac *import aránya ↑ magas *minőségi elvárások ↑ nőnek A fizetőképes piacok megoszlása, jellemzői EU 345 millió fő - kihasználatlan kapacitások, USA 240 millió fő - kínálati piac, Japán 130 millió fő > minőség > ár > idő Szükség van-e / miért van szükség a menedzsment módszerek változtatására? Mi változott? A vevő => vevő/szállító kapcsolat => tömegpiac ↓ => „általános” =>”egyedi vevő” a verseny => globális piac => az ár meghatározó szerepe ↓ => minőség, választék, idő szolgáltatás szerepe ↑ => technológiai fejlődés => versenyküszöb ↑ a változás => felgyorsul ↑  versenytársak száma ↑ 

termék életciklusa ↓  K+F idő ↓ =>állandósul  A kreativitás felértékelődik  Az „idő-olló” nyílik 2. A MENEDZSMENT KONCEPCIÓK ÉS A MINŐSÉG KAPCSOLATA A. Smith; F Taylor – tudományos menedzsment => munkamegosztás => specializáció A. Sloan-az irányítás/menedzsment lebontása XX. sz vége XXI Sz  A követelmények komplexitása nő  A probléma megoldási ideje csökken  A döntési idő/reakcióidő csökken (a vezetőknek egyre rövidebb idejük van a döntésre és egyre több tényezőt is figyelembe kell venniük)  A versenyképesség új követelményei Piaci elvárások követéséhez szükséges 1 - érzékenység nő (változásokra való érzékenység) - rugalmasság nő A minőség, költség, idő tényezők irányítása A hagyományos menedzsment megváltozásának igénye és szükségessége A gazdasági környezet változása  globalizáció  vevő/szállító kapcsolat  versenytényezők

változása A siker/a versenyképesség új kritériumai:  információ ↑↓ (átadás pontosságának és gyorsaságának javítása)  fogékonyság, reagálás (értsük meg, mire van szükség, és képesek legyünk reagálni)  gyorsaság/rugalmasság  hozzáadott érték növelése (a vevő olyan látens igényének a kielégítése, amivel különbözők a konkurenstől)  felesleges ráfordítások minimalizálása (vannak-e olyan dolgok, amelyek nem kellenek a vevőnek, de én csinálom. Javítások minimalizálása)  ∑a változó elvárásokhoz való folyamatos alkalmazkodás képessége (a folyamatok szintjén kell kiépíteni)  a szervezeti folyamatok azonosítása, elemzése, értékelése és az elvárásokkal összhangban történő folyamatos javítása, továbbfejlesztése (hogyan kapcsolódnak egymáshoz) Keressük a fenti követelményeknek megfelelő irányítási elveket és módszereket! A minőség- értelmezés változása, fejlődése A

minőségfogalom:  értelmezése: definíciók =>igény kielégítés  kiterjesztése: termék, folyamat, vállalat  mérése: minőségre ható rendszerek  irányítása: ↔ minőségközpontú irányítás Stratégiai minőségmenedzsment / TQM tartalma átfogó vállalatirányítási rendszer 2 A minőségre ható irányítási rendszerek (ISO), és a minőségközpontú vállalat irányítás összehasonlítása:  célja  hatásköre  felelőse  eredménye MINŐSÉGBIZTOSÍTÁS  TQM A vállalkozás működése termék/szolgáltatás vevő központú A szervezeti célok rövid távúak hosszú távúak A minőségrendszer célja a nem megfelelőségek *azonosítása *lehetőségének kiküszöbölése megelőzése *a követelmények *folyamatos kielégítése továbbfejlesztés A vállalati kultúra jellege Büntető és jutalmazó motiváló 3. A TQM FOGALOMRENDSZERE 1992. BSI: TQM olyan menedzsment filozófia és annak vállalati

megvalósítási gyakorlata, amelynek célja  a rendszer anyagi (műszaki) és emberi erőforrásainak leghatékonyabb felhasználása, (közös) a vállalati célok elérése érdekében. 1994. ISO 8402: a TQM olyan vállaltirányítási módszer, amelynek  középpontjában a minőség áll,  a vállalat valamennyi tagjának részvételén alapszik,  a hosszú távú eredményességre irányul. A „vevők” megelégedettségének, valamint a vállalat valamennyi alkalmazottjának és a társadalom hasznának figyelembevételével. A TQM  átfogó stratégiai irányítás  az erőforrások legjobb hasznosítása, a szervezeti célok elérése érdekében ↓ a hatékony menedzsment módja nem párhuzamos, elkülönült tevékenység (nem egy csoport dolga, hanem így irányítom a szervezetet) Minőségközpontú irányítási rendszer, az önfenntartó folyamatos fejlesztés kultúrájának a kialakítása! Folyamat: tevékenységek sorozata, amelyek

ráfordításokat (input) meghatározott kimenetté (output) alakítanak, és többletértéket hoznak létre, források (emberek, gép) felhasználásával. Folyamat-menedzsment: irányítási tevékenységek a kimenet (output) megfelelőségének biztosítására, a minőség, idő, költség tényezők szabályozásával. Alapja, a folyamatok azonosítása, dokumentálása, teljesítménymérése, elemzése, amely megteremti a lehetőséget a folyamatok teljesítményének javítására, továbbfejlesztésére. 3 A folyamatok kapcsolódása-„szolgáltató-lánc”(visszacsatolások megteremtése) Minőségi követelmény: a termék vagy szolgáltatás jellemzőire vonatkozó igények kifejezése mennyiségileg (minőségileg) meghatározott követelményekké. Vevő: bármely külső vagy belső személy egy szervezetben, aki egy folyamat kimenetét fogadja. Szállító: bmely külső vagy belső személy egy szervezetben, aki egy folyamatra ráfordítást eszközöl.

Output: a folyamat által létrehozott termék vagy szolgáltatás a vevő számára. Input (ráfordítás): a szállítók által a folyamatba befektetett termékek és szolgáltatások. Átalakítás: tevékenységek, eljárások a folyamaton belül, amelyek az inputot a vevő számára többletértéket hordozó outputtá alakítják. Követelmények: leírják a vevő által elvárt outputot/beszállítóktól elvárt inputot. Visszacsatolás: a vevő véleményének megismerése az output teljesítményét illetően. Folyamatgazda: a folyamat végrehajtásáért, ellenőrzéséért és javításáért felelős személy. Folyamat modell 4 4. A TQM MODELL (a TQM alapelvei és érvényesülési feltételei) TQM modell, mit kell elérni? 1. vevőközpontúság: - külső/belső vevő - igények megismerése/követése/kielégítése (output, input) 2. folyamatos javítás, továbbfejlesztés: - tervezett (megvalósult eredmény) mérés (teljesült vagy nem-> eltérés =

probl.) - PDCA ciklus, problémamegoldás 3. valamennyi alkalmazott bevonása (mibe, hogyan) - tudatosság javítása (felelősség) döntési hatáskör - képzés, oktatás, minőségtechnikák (csoportos probl.elemzés és megoldás pl.Brainstorming) A TQM filozófiája – A vezetés paradigma váltása (paradigma-alapelv, amit igaznak gondolunk) - a fogalmak tartalma változik - meghatározza a magatartást - megváltoztatja a gondolkodás, üzletvitel irányítás módját - „A paradigm is a way of looking at the world” Keresni kell azokat a lehetőségeket, módszereket, mellyel motiváltabbá teszem a dolgozókat. Példa: Főnök/vezető/menedzser Minőség/termék/folyamat Minőségjavítás/minőségveszteség E. Deming 4 paradigmája: (1989 Hogyan alakítsuk át a vezetést?) 1. Alakíts ki „győztes-győztes” szituációt (mind a 2 fél elégedett legyen!)  mely valamennyi résztvevő érdekeinek optimalizálására irányul (érdekeltség kialakítása) 2.

Teremts belső motivációt a külső helyett (érdekeltté kell tenni az alkalmazottat)  külső: +/- keretek közt gondolkodik  belső: nem csak végrehajt, hanem tudja a célt, tudja a miérteket, érdekelt a cél elérésében, személyes tapasztalatokra van szükség, megbecsülés növelése  ami felszabadítja az emberi alkotóerőt  és alapja a rendszer állandó, folyamatos továbbfejlesztésnek 3. A hosszú távú eredményesség és növekedés legyen a szervezet célja Ez a szemlélet segít, hogy a folyamatok állandó javítása, fejlesztése a mindennapi munka részévé váljon (nem a napi számok alapján irányítok, mert van jövőképem. Nem az a cél, hogy x idő alatt y pénzem legyen a vállalatból). 4. Együttműködést támogasd, ne a versenyt  az együttműködő környezetben mindenki nyer 5  a belső verseny veszteségeket okoz (cégen belüli verseny nem hatékony, mert a saját céget gyengíti. Tudnom kell, hogy a másiknak mire

van szüksége a munkájához, és azt oda kell neki adni). A vállalkozások fő Célja: piaci részesedésük fenntartása, növelése, termékekik/szolgáltatásaik folyamatos értékesítése nyereséget tartalmazó áron. Fennmaradásának alapja: emberi szükségletek kielégítésére való képességük TQM = vállalatirányítási rendszer, amely - a szükségletek felismeréséből / azonosításából indul ki, normákat állapít meg ezek kielégítésére - célja: ezen normáknak való megfelelés biztosítása és az egyének szükségleteit kielégítő normák folyamatos javítása, stratégiai megfontolásokra alapozva - bevezetése Hogyan valósíthatjuk meg a TQM-et? „A minőség, - vásárlóink hűségének legjobb biztosítéka, - leghatékonyabb védelem versenytársainkkal szemben, - a tartós növekedés és jövedelmezőség egyetlen járható útja.” General Electric A teljes körű – irányítás alapja: (a TQM megvalósításának gyakorlata) - a

folyamatok szabályozása, kontroll (miben mérem a folyamat eredményét?) - a folyamatok rendszerű irányítása (összefüggések megállapítása) 6 A TQM gyakorlata: - azt tudom irányítani, amit szabályozni tudok - azt tudom szabályozni, amit mérni tudok A folyamatokra tudok követelményeket meghatározni  beavatkozás a folyamatokba csak mérhető eredményekkel. Teljeskörű Minőség/TQ értelmezése: TQ megvalósítása: Az eredmények: - mérése (5 dimenzió) az 5 dimenzió mérése és összehasonlítása a célokkal, majd a probléma azonosítása, elemzése, megoldása. - összehasonlítása/cél(érték) - problémák: azonosítása, elemzése, megoldása Ki? – minden alkalmazott (mindenki a saját folyamatára figyel) Hogyan? – SDCA és PDCA ciklus alkalmazása A TQM megvalósítása: a szervezeti folyamatok szabályozásával, irányításával Folyamatok - vezetési értékalkotó foly. osztályozása: - termelési - támogató folyamatok

Irányítás  a folyamatszabályozás/kontroll által Alapja az ok-okozati kapcsolatok megismerése, megértése Megvalósítás valamennyi alkalmazott bevonásával, részvételével 7 Eredmény kritériumok és kontroll paraméterek: - a folyamat tervezett eredménye alapján meghatározott számszerű mutatók, a TQ mérése példa: Komponensek tárolása Folyamat követelmény:  a tárolt anyagok minőségi paraméterei ne változzanak Kontroll paraméterek:  raktár hőmérséklet 10±1Cº  relatív páratartalom: 30-35% Eredmény kritériumok: a termék nedv.tartalom vált+/-0,1% szabad gyök szám: Összeállítás, keverés: Folyamat követelmény: a komponensek homogén eloszlása Kontroll paraméterek: (amivel hatok rá)  bemérés pontossága ±1%/komponens  az összeállítás sorrendjének betartása  keverési idő 3 perc  keverés sebessége: 50 ford./perc Eredmény kritériumok: (ahogy mérem) - a tömeg arány szórása a

komponensekre max. ±5% - a komponensek felismerhetők 2-5 mm-re aprítottak Eredmény kritériumok és kontroll paraméterek: költség, ciklusidő, biztonság, etika. Az alkalmazottak „bevonása”, részvétele az irányításban: - ismeri/érti „saját”folyamata célját, eredmény kritériumait, kontroll paramétereit - döntési joga/felelőssége beavatkozni, probléma esetén a cél/eltérése esetén Mit nevezünk problémának? - egy folyamat nem kívánt eredménye/okozat - a tervezett és tényleges eredmény elérése - egy kontroll paraméter eltérése a célértéktől A beavatkozás alapja, o a probléma-megoldás: - azonosítás/lokalizálás - elemzés/megoldás - eredményjavítás A TQM-ben az irányítás, elsősorban a probléma-megoldás. ALAPJA - az ok/okozat megkülönböztetése - a probléma vállalása Mit jelent a minőség általi irányítás? Összemérés és - kontroll paraméterek/célértékek Beavatkozás - kontroll

paraméterek/versenytársak - kontroll paraméterek/benchmark Eredménye a versenyképesség fenntartása, fokozása. Az irányítás a szabályozott/kontrollált működésre épül! 8 Mit jelent ez? - minden folyamatra van „előírás” a kivitelezésre, a mérésre/kontroll paraméterek - képesek vagyunk a nem kívánt eredményt:  a problémát lokalizálni  a folyamatot elemezni  a problémát megoldani  új előírásokat és kontroll paramétereket megállapítani  bevezetnia folyamat javítása, tökéletesítés! ÖSSZEGZÉS: 1. A TQM hatékony szervezet irányítás, amely a folyamatszabályozásra épül és céljának az érdekeltek szükségleteinek kielégítését tekinti. 2. A minőségirányítás alapja, a minőségdimenziók (5 dimenzió) kontrollja a folyamat eredménye megfelel-e a külső/belső vevők/érdekeltek igényeinek 3. A teljeskörű Minőségirányítás gyakorlata: - a TQ minden összetevőjét szabályozzukkontroll

paraméterek hozzárendelése - a nem megfelelő eredmény = problémamegoldásában minden alkalmazott részt vesz - a „felhatalmazás”, a bevonáson alapuló vezetés a minőség kontroll tudatos, folyamatos megvalósítása valamennyi alkalmazott által. A minőségirányítás/menedzsment 3 fő területe 1. Tervezés: vevői igények, szükségletek (ahhoz, hogy elérjek valamit, meg kell tervezzem a kimeneti igényeket) - megismerése, megértése - mérhető jellemzőkké alakítása - módszerek, előírások kialakítása 2. Megvalósítás: a tervezett minőség megvalósítása - az előírások betartása - a kontroll paraméterek mérése - a minőségjellemzők felügyelete, az SDSA ciklus működtetése 3. Tökéletesítés: a minőség, a TQ javítása - kontroll paraméterek mérése - nem megfelelő eredmények/problémák azonosítása - elemzése - megoldása, a megoldás bevezetése 9 A minőségmenedzsment céljainak meghatározása és

érvényesítése: Állandó célok: (az alkalmazkodás miatt folyamatosan változtatni kell a célértékeket) - a vezetés/irányítás elsődleges célja a külső/belső ügyfelek igényeinek-kielégítése! - T/SZ hozzáadott értékének növelése - Felesleges ráfordítások csökkentése A célok és a kontroll paraméterek meghatározása folyamat szinten CÉLJA a folyamatok működésének és eredményének (TQ) mérése, felügyelete - információ a folyamat irányításához - az eltérések okainak megszüntetésére irányuló intézkedésekhez! Milyen követelményeket elégít ki egy jól irányított folyamat: - dokumentált - teljesítménye mérhető - eredménye kimutatható - a folyamatban dolgozók ismerik/értik Alapelvek: - irányítás/szabályozás csak kontroll paraméterek alapján gyakorolható - a napi rutin tevékenység kontroll paraméterei legyenek meghatározottak, mérhetők, ellenőrizhetők, irányíthatók - a kontroll paraméterek grafikus

ábrázolása legyen standardizált Hogyan biztosítjuk a jól irányított folyamatokat? 1. részletes dokumentációval: - folyamatábra - folyamat lépések + követelmények - ellenőrző kártya 2. a teljesítménymérés meghatározásával (miben mérem a teljesítményt) - a folyamat lépések célja – mérési módja - a célelérés ellenőrzése 3. a szabályozottság követésével a kontroll paraméterekhez hozzárendelek egy elfogadási tartományt - statisztikai minőségszabályozás - SPC/beavatkozás 4. a folyamatban dolgozók felkészítésével (tudják, hogy a folyamatnak milyen követelményeknek kell megfelelniük - statisztikai és problémamegoldó módszerek - a munka célja – eredménye - saját szerepe a folyamat állandó tökéletesítésével 10 A folyamatszabályozás 3 eleme: 1. a szabályozási/kontroll alapelv kidolgozása - a cél és a kontroll paraméterek meghatározása - a cél eléréséhez szükséges módszer, folyamatok/feltételek

megadása - az előírások/szabványok kidolgozása 2. a szabályozás működtetése - az előírások által meghatározott – minőség, költség, szállítási, biztonsági, etikai normák tartása - eltérés esetén: okozat javítása, ok megszüntetése Kontroll paraméterek alapján történő irányítás a PDCA ciklus által valósul meg Feltételei: - megfelelő kontroll paraméterek választása (ok - okozat) - minden célhoz tartozzon kontroll paraméter - az alkalmazottak: a) ismerjék, értsék b) képesek legyenek mérni, értékelni c) eltérések okait megszűntetni - a vezető saját kontroll paraméterei alapján „avatkozik be” - az eredmények fenntartása a „standard” előírások megvalósításával A PDCA és SDSA ciklus szerepe - a szabályozott működés fenntartása és javítása PDCA ciklus: 1. Tervezés: - célok, kontroll paraméterek meghatározása - a célelérés módszereinek meghatározása 2. Végrehajtás: - a folyamat működtetése

- ellenőrzési adatok gyűjtése 3. Ellenőrzés, értékelés: - az eredmény összemérése a tervezettel 4. Intézkedés: - a szükséges módosítások bevezetése SDSA- fenntartás, rutin működés fenntartása (napi menedzsment) 1. Szabványosítás: - kontroll paraméterek megadása - szabályozási szint/sáv megadása (minőségi követelmények, költségek, ciklus idők) - a megvalósítás módjának előírása (S0P) 2. Megvalósítás: - az alkalmazottak felkészítése - az eljárások, műveletek kivitelezése - mérés, adatgyűjtés 3. Értékelés: - kontroll paraméterek tényleges/tervezett értéke, ellenőrző kártya 4. Intézkedés: - szabványos műveleti eljárások betartása - eltérés regisztrálása  jelzése, elemzése Kik? – összes alkalmazott. 11 A folyamatok javítása/tökéletesítése PDCA ciklus  Új szabályozási irányelv - új célérték/új szabályozási szint - Módszer a megvalósításhoz (mit, hogyan) Kik? – vezetők!

- új szabályozási szint - új kontroll paraméterek, pl. versenyképesség ↑ 5. TELJES KÖRŰ MINŐSÉGMENEDZSMENT BEVEZETÉSÉNEK FÁZISAI Háttérkövetelmények: SZERVEZETI KULTÚRA: - értékrend és elvek - hagyományok és szokások - kommunikáció Jövőkép kialakulásának jelentősége, folyamat A JÖVŐKÉP – Milyenné kívánunk válni? 12 Milyen legyen? - egyedi, megkülönböztető - saját, elfogadott „közös” Miért fontos? - irány kijelölése - célok vállalása - motiválás Alapelvek, értékek A cég értékrendjét közvetítő - erkölcsi követelmények - magatartásformák - szemlélet Misszió és Célok Miért dolgozunk? Mit kívánunk elérni? A misszió elemei – orientálnak, konkretizál – „megfoghatóvá tesznek” 1. Alap, meghatározó küldetés - Mihez értünk, mi a fő kompetenciánk, mire vagyunk alkalmasak? - Milyenek vagyunk / milyenné kívánunk válni? 2. Üzleti szegmentáció - Hogyan valósítjuk meg

küldetésünket? - Belső növekedési stratégia, „golden goose” 3. Külső növekedési stratégia - Hogyan irányítjuk növekedési stratégiánkat? - Milyen külső lehetőségekkel számolunk = hasonló cégek megszerzése = kooperáció = diverzifikálás 4. Hosszú távú pénzügyi cél - Részvényesekkel szembeni felelősség 13 Hosszú távú célok – Mit akarunk elérni? Milyenek legyenek a célok? - valós üzleti működésünkre alapozottak - átalakíthatók  speciális célértékekké, feladatokká - megvalósíthatók - összekapcsolódók – „többszörösek” - minden fontos üzleti tevékenységet lefedjenek - legyenek összhangban értékeinkkel, küldetésünkkel „Hatásos” cél kialakítás: - „bevonó” elkötelező - kihívó „kellően széles” - világos, egyszerűen fogalmazott prioritások! Jövőkép és stratégiai terv kialakításának folyamata 1. 2. 3. 4. az elnök íratlan terve külső szakértők terve vállalati

tervezési csoport a vezetés képviselői egyik sem biztosítja az elfogadást, érdekeltséget a megvalósításba, felelősség Kik vegyenek részt? – akik felelősek a megvalósításért! „meld team” 3-5 felsővezető – célok, stratégiai irányok „drafting team”osztályvezetők – a vállalati jövőkép összeállítása/vázlat „key team” területi vezetők – megosztás/megvalósítás iránya Külső szakértő segíthet, de nem „tervezhet”! A pénzügyi célok fontosak, de a jövőkép és az értékek legyenek meghatározók! Jövőkép megvalósítása Stratégiák – Hogyan érjük el hosszú távú céljainkat? (hosszú távú) Taktikák – Mit, mikor, hol és hogyan kell cselekedni megvalósításukért? (rövid távú) A jó taktikák - rövid távú akciótervek - eredmény orientáltak - számon kérhetők, mérhetők, ütemezettek - határozott a fogalmazásuk (megvalósít, kialakít, bevezet ↔tanulmányoz, elemez) 14 A

jövőkép kialakítás és a tervezés integrálásának folyamata Első Vezetői Tervezési – értekezlet – előkészítés Cél – a tervező csoport aktivizálása, kezdeményezővé alakítása 1. A vezérigazgató levele 2. Terv – értekezlet előkészítő kérdőív - múltbeli eredmények/kudarcok - jelenlegi erősségek/gyengeségek - várható lehetőségek/akadályok - fő piac – szegmensek/növekedési esélyek - kritikus feladatok 3. A kérdőívre adott válaszok összegzése: facilitator 4. Interjuk - személyes kötődés ↑ - részérdekek ↓ 5. Tervezési adatkönyv összeállítása – koordinátor - helyzetelemzés/tanulmányok - teljesítményadatok - pénzügyi mutatók - audit eredmények Első Vezetői Tervezési – értekezlet – lebonyolítás Cél: a jövőkép és a kapcsolódó stratégiák felvázolása, és a hatékonyan együttműködő vezetői csoport kialakítása. 1. Vezetői megnyitó – áttekintés 2. A vállalati értékek,

küldetés értelmezése 3. Kérdőívekre adott válaszok megvitatása – „bevonás” 4. Stratégiai team – vezetők megbízásastratégiák/taktikák Eredménye: a) A jövőkép megfogalmazása: értékek, alapelvek, misszió, célok b) Vezetői csoportmunka ↑ c) Tapasztalat / megértés / tanulás ↑ d) Bevonás / részvétel / elkötelezettség ↑ Második Vezetői Tervezési értekezlet Célja: a stratégiák, taktikák, és számonkérhetőség kialakítása átvizsgálás-, harmonizálással, stratégiai konszenzussal. 1. Elnöki megnyitó – értékek és küldetés áttekintése 2. A stratégiai teamek vezetőinek véleménye, beszámolója 3. Stratégiák és taktikák ismertetése / megvitatása / felelősök megbízása 4. Prioritások meghatározása 5. Pénzügyi terv előkészítése 6. A jövőkép és a stratégiai terv összeállítása, összehangolása – koordinátor Harmadik Vezetői Tervezési – értekezlet Célja: a teljes elkötelezettség

megnyerése a jövőkép és stratégia megvalósításához, pénzügyi terv kialakítása és aktualizálás az éves tervre. Feladatok a III. Tervezési – értekezletet követően: - minden stratégiához – „kulcs” taktika - végrehajtási / cselekvési lista - pénzügyi áttekintő táblázat - végrehajtási összefoglaló 15 A tervezési folyamat eredménye:  Jövőkép állítás: - közös értékek - misszió - célok – kialakítása, elfogadása  Stratégiai terv: - helyzetelemzés - stratégiák - taktikák és számonkérésük kidolgozása, egyeztetése  Pénzügyi terv: - előfeltételek - üzletmenet (volume) - mérleg, pénzügyi források összeállítása, elosztása  Adatok, kiegészítő felmérések gyűjtése, rendszerezése A jövőkép stratégiai jelentősége: Hivatkozási pontot ismerik, elfogadták. - alap a szervezeti felépítés / stratégia illesztéséhez - igényli a következetességet - megvalósításához szükséges

rendszeresség negyedéves áttekintés kritikus problémák azonosítása, megoldása évente értékelés / megújítás Jövőkép tudatosításának folyamata: - megjelentetés, jövőkép kártya - közzététel sajtóban, az Elnök levele - videó - megvitatás csoportokkal / teamekkel - programokhoz kapcsolódás – hivatkozás, ösztönzés / anyagi elismerés - bemutatás Jelentős ügyfeleknek / vevőknek / partnereknek Részvényeseknek – éves jelentés Közösségnek, hatóságnak - ismétlés!! Beépítés a vállalati kultúrába - visszajelzések gyűjtése: alkalmazottak, részvényesek, ügyfelek A negyedéves áttekintés programja 1. a stratégiai terv megvalósító taktikák ellenőrzése, értékelése Minden taktika: cselekvés orientált, specifikus, mérhető / teljesítmény / idő, felelősség meghatározott. Célmenedzser  a haladás bemutatása „flag ship” 2. stratégiai lehetőségek, kritikus problémák megvitatása Felkészülés –

input  stratégiai terv „élő dokumentum” 3. Összegzés: az előrehaladás mérése, „számonkérhetőség” Negyedéves terv – áttekintések célja:  Informálás  Az átláthatóság és számonkérhetőség biztosítása monotoring  Nyílt, rendszeres fórum  Stratégiai lehetőségek / fenyegetések  Korrekciók / versenykörnyezet  Taktikák időszerűsége  Pénzügyi teljesítmény áttekintése 16 Éves megújítás:  Konszenzus és elkötelezettség  Üzleti környezet változásainak követése  Stratégiai terv elemeinek megújítása  Jövőkép áttekintése, összhang  Önértékelés, előrehaladás mérése Stabil jövőkép, teljesítménymérés, elkötelezettség fenntartása. 6. A MINŐSÉG INTEGRÁLÁSA A VÁLLALATI FOLYAMATOKBA A TRATÉGIAI TERVEZÉS SZINTJÉN A tervezési folyamat célja:  felkészülés a jövőre  növekedés –y versenképesség A szabályozott, szabványosított tervezés

előnyei: (Hoshin tervezés = cél és eszközmenedzsment) - szisztematikus, módszeres gondolkodás - jobb koordináció - a célok világos körülhatárolása - a teljesítmény elvárások pontos meghatározása - a vezetés minden szintjének bevonása Eredménye: a szervezet hatékonysága növekszik  jobb versenypozíció Irányelvekkel történő vezetés – Management by policy Hoshin = policy (target and means)  célok és eszközök Kanri = planning (management / control)  irányítás Célja: - a rugalmasság - reagáló képesség - versenyképesség ↑ - hosszú távú fennmaradás Stratégiai tervezés eredménye: - a stratégiai célok, irányelvek meghatározása - célok + módszerek lebontása - célok hierarchiája Napi rutin menedzsment: Célok megvalósítása a minőség kontroll alapján valamennyi alkalmazott által. Stratégia: - a cél eléréséhez szükséges módszerek, eszközök meghatározása / felsorakoztatása - a célok eléréséhez a

legkedvezőbb feltételek kiválasztása - tényekre, adatokra alapozott választás / döntés tudománya 17 Hoshin tervezés alapelvei: 1. A jövőkép kialakításával, megosztásával, elfogadtatásával kezdődik 2. Lehetőséget ad a kezdeményezések, javaslatok beépítésére 3. Következetesen alkalmazza a mérhetőség és felelősség érvényesítését 4. A tervezési folyamatot a „Total” minőségre összpontosítja 5. Meghatározza a célok hierarchiáját 6. A folyamatokba integrálja (beépíti) a mérést, értékelést, javítást (PDCA ciklus) 7. Igényli és biztosítja a párbeszédet Lényege: Végighalad, átfogja a teljes szervezetet Szabványosított folyamat: - mindenki ismeri a lényegét - közös nyelv - közös forma A tervezési folyamat fázisai: 1. Stratégiai tervezés – hosszú távú terv (3-5 év) - alapja a jelen helyzet elemzése  tények, adatok - tartalma átfogó és áttörési célok, fő stratégiák - milyen fő

változtatásokra van szükség 2. Éves terv – Hoshin terv - alapja a Stratégiai Terv első évének aktualizálása - tartalma: - minden egyes célhoz - hogyan? - ki? meghatározása - mikor 3. Napi menedzsment terv - a működési folyamatok irányítása A Hoshin tervezés folyamata a hosszú távú terv rendszeres aktualizálása (vizsgakérdés lehet!) - a cég jövőképének, céljainak áttekintése - vevőinformációk összegyűjtése, versenyhelyzet elemzése - gazdasági helyzet, szabályozók, külső hatások - az előző éves terv átvizsgálása - értékelése A Hoshin tervezés erősségei: - kiépíti a célok hierarchiáját - felsorakoztatja, megnyeri, elkötelezi a vállalati szinteket megvalósíthatóság ↑ - rendszeres átvizsgálása lehetőség a korrekcióra 18 Hoshin terv fő elemei: Cél: az elérendő cél megfogalmazása (állandó célok, mint a minőség költség, fejlesztés stb.) Tervcél: előirányzat (mit, mikor mérjünk?) - a

célelérés mérésére kifejlesztett indikátor - lehetőleg számszerűsített Stratégia / taktika: a célelérés módszere, technikája + felelőse (minden stratégiának van felelőse, Hogyan mérjük?) Teljesítménymérés: - a haladás követése - a megvalósítás mérése Célok kiválasztása, meghatározása: Alapja: - a stratégiai terv átvizsgálása - vevői visszajelzések gyűjtése - gazdasági helyzet értékelése - előző év eredményeinek áttekintése A cég haladását meghatározó területek / célok: 1. Minőség: - vevői elégedettség - a termék / folyamat minőség 2. Költség: - gyártási - adminisztratív - termelékenység kérdések 3. K+F: - termék / technológia - tervezés / fejlesztés 4. Fejlesztés, képzés: - humán erőforrás fejlesztés - szervezeti kérdések Korlátozni a célok számát! – áttörési célok A stratégia kialakítás módja: a cél eléréshez probléma megoldás / *PDCA ciklus szerint  cél = okozat

(hatás) + kapcsolódó okok rendszerezése, lebontása, elemi okokig  legvalószínűbb ok igazolása adatokkal  stratégia kialakítása az igazolt (alapvető) ok kiküszöböléséhez  megvalósíthatóság felmérése  idő, költség, forrásigény  stratégia megvalósítása után az eredmény értékelése a célértékhez 19 Legvalószínűbb okok – igazolás adatokkal - új termék hiánya - termék hiba % nagy Stratégia kialakítása: - gyártmányfejlesztés - minőségbiztosítás Teljesítménymérés: - eredményorientált – end of process – vezetői szinten - folyamat orientált – in process – az egyes fázisok eredményének értékelése A szisztematikus „tanulás” és javítás körfolyamata (Hoshin tervezés) Nyereség kell a fennmaradáshoz Technológia kell a versenybe maradáshoz Minőség kell a növekedéshez Emberek kellenek a győzelemhez 20 A TQM-hez vezető út, az integrált irányítási rendszereken

keresztül: 21 A felső vezetés szerepe: - a folyamatos javítás integrálása a működési folyamatokba - összpontosítás a vállalati célok, jövőkép megvalósítására A folyamatszabályozás PDCA ciklusa Minőség tervezés - a célok / ellenőrzési paraméterek kialakítása (5Q) - a vállalati folyamatok ellenőrzési szintjeinek meghatározása (5Q) Minőségtartás - a szabályozási irányelvek lebontása - megvalósításuk kontrollja Minőség tökéletesítés - új szabályozási irányelvek  célok, benchmark - új szabályozási kontroll szintek: jobb minőség, kisebb költség, rövidebb idő, jobb etika, jobb biztonság 22 A napi rutin menedzsment kialakításának lépései 1. Az irányítási alapegység meghatározása - feladat, hatáskör, funkció - termék, szolgáltatásjellemzők (a felhasználó szükségletei alapján 2. Fő folyamatok meghatározása: - kontroll paraméterek, célértékek, ellenőrzésük - egyes dolgozók feladata,

felelőssége, hatásköre - folyamatábra, tevékenységek kapcsolódása 3. Műveleti szabványeljárások meghatározása - módszerek, a kontroll paraméterekkel rögzített célok elérésére 4. Az alkalmazottak felkészítése: - minőség szabályozás, kontroll - SDSA/PDCA ciklus - problémamegoldó módszerek, a műveleti szabvány eljárások tökéletesítése SDSA – ciklus napi menedzsment kialakítására Standardize – szabványosítás - az alkalmazottak felkészítése, képzése - min.technikák, folyamatábrák használata - ok – okozat kapcsolatok megértése - „legjobb gyakorlat” módszerek kifejlesztése: mérés, monotoring Do – megvalósítás: a „legjobb gyakorlat” kísérleti megvalósítása, igazolása  mérés! Study – elemzés, értékelés: a „legjobb gyakorlat” tanulmányozása (hatékonysága, hatásossága, hatásai) Act – intézkedés: a „legjobb gyakorlat” bevezetése, formalizálása (dokumentáció, tréning) PDSA

ciklus a napi menedzsment gyakorlására Célja: a folyamatok javítása, tökéletesítése (hatékonyság, hatásosság ↑, vevői követelmények, tényleges teljesítmény ∆↓, szórás ↓). Plan- tervezés: - a szabványosított „legjobb gyakorlat” módszer javítása - (folyamatábra, ok – okozat elemzés, adatok) Do – kipróbálás: - a kísérleti megvalósítás, tervezett kísérletek tesztelése Study – elemzés, értékelés: - a kísérletek eredményeinek tanulmányozása, a változtatás hatásainak számbavétele Act intézkedés: - a meghatározott javítás, módosítás bevezetése, dokumentálása, szabványosítása Napi menedzsment – tervezése Cél: - az ismétlődő / napi folyamatok irányítása - tervezett / tényleges eredmény mérése - a nem-megfelelőségek feltárása - ismétlődésük megakadályozása - a folyamatok javítása/továbbfejlesztése 23 A gyártás irányításához kapcsolódó – tételek - gyártási terv /

program követés - folyamat ellenőrzési pontok - költségek A napi menedzsment / irányítás / megvalósítása - a célértékek számszerű meghatározása - a teljesítmény mérés módszerének meghatározása, valamennyi folyamathoz - ellenőrzési határértékek meghatározása - deviációk kezelése Milyen méréseket használjunk? - specifikus - végrehajtható - reális Hatékonyan alkalmazható mérések - közvetlen gyártási költségek - állás idő - gyártási eredmény összhangja a tervezetttel - időveszteségek (infó hiány, géphiba, anyag, alkalmazott stb. miatt) - selejtarány - SPC kártyák - megtakarítás: felesleges művelet, átdolgozás csökkentés Ellenőrzési határértékek megállapítása - adatok / kontroll kártyák alapján - tapasztalat/üzleti igények alapján Célja: - a szórás megismerése - a deviációk azonosítása - a folyamat fenntartása/javítása Elemzés minden funkcióra: 1. Miért van rá szükség? Mi a célja? 2.

Milyen forrásokat igényel? 3. Milyen „célértéket” rendelünk hozzá? 4. Hol a helye a folyamatban? Mikor valósítják meg? 5. Kinek a felelőssége? 6. Milyen hatása van a vállalat, mint rendszer optimalizálásában? 7. Hogyan valósítják meg, hogyan mérhető? 8. Tartalmaz-e felesleges „értéket nem adó” lépéseket? 24 Milyen követelményeket elégít ki egy jól irányított folyamat? - dokumentált - teljesítménye mérhető (felügyelt) korrigálható - eredménye kiszámítható - a folyamatban dolgozók ismerik/értik Az alkalmazottak felhatalmazása a nepi menedzsmentben Céljaaz alkalmazottak „bevonása” büszkeség, öröm a munka eredménye belső motiváció ↑ A felhatalmazás folyamata – két szinten - a „legjobb gyakorlat” módszer kifejlesztése, dokumentálása - a „legjobb gyakorlat” javítása, megújítása Az alkalmazottak lehetőségeinek biztosítása - képzés, oktatás, a javítás/elemzés módszereinek

elsajátítására - a módszerek/technikák alkalmazása – a fpéyamatok jobb megismerésére, tökéletesítésére - részvétel a „legjobb gyakorlat” módszerek kialakításában, standardizálásában, javításában, innoválásában A napi menedzsment felügyelete A „legjobb gyakorlat” módszerek  mérése- monitoringja A mérés jelentősége: - a cél és tényleges eredmény közötti eltérés meghatározása - a folyamat és az eredmények követése/számszerűsítése - közös fogalomrendszer kialakításakommunikáció ↑ A mérések lehetnek: - eredmény orientált R(result): egy módszer eredményeinek értékelésére (check/control point) - folyamat orientált P(process): a módszer értékelésére (check items) A szórás csökkentése: - speciális okok – forrásainak megszüntetése – alkalmazottak - folyamatból eredő okok – forrásainak megszüntetése – vezetés A legjobb gyakorlati módszerek - alkalmazása a célok -

alkalmassága elérése 25 A vezetői áttekintés szerepe a napi menedzsmentben - a tényleges eredmény/célérték összemérése - az eltérés okának elemzése - adatok/statisztika módszerek - nem megfelelő stratégiai vagy teljesítménymérés azonosítása - az információ felhasználása  PDSA - a szükséges források hozzárendelése a) szervezeti célok b) optimalizálás c) javítási lehetőségek 5 Why? How?  miért fordult elő a probléma 5!  hogyan lehet megoldani 1! Éves cselekvési terv/akció terv összeállításának alapelvei Tartalma: a célok megvalósítására kialakított stratégiák/projektek összehangolása, kontroll paramétereik meghatározása. - minden irányítási alapegység meghatározza céljait célok lebontása - minden célhoz tartoznak kontroll paraméterek - minden cél eléréshez stratégiák/projektek - a projektek: a) folyamatelemzésekre épülnek b) okokra hatnak c) illeszkednek az egység méretéhez d)

megvalósítások team munkára épül e) van egyszemélyi felelősük f) vannak kontroll paramétereik - a stratégiák prioritása eltérő  mátrix diagramban áttekinthető A személyes változás és a vállalati kiválóság kapcsolata. 7. MI TESZ SIKERESSÉ EGY VÁLLALKOZÁST? - a cég jövőképének elfogadása - közös értékrend/elvek/célok 26 Hogyan? - műszaki feltételek javítása - eljárások/módszerek javítása - emberi erőforrás fejlesztése A szellemi és tőke-ráfordítás jellemzői Megtérülés: - ideje - nagysága - mérhetősége - ellenőrizhetősége - feltétele A vezetés alapelvek változása Parancs-adó vezetés - demotiválás↑ - egyenlőtlen terhelés↑ - rutin↑ - felelősség↓ - párbeszéd↓ Commanding, Controlling, Correcting Context, Culture, Competence Team orientált vezetés - tanulás - részvétel↑ - együttműködés↑ - alkotóképesség↑ Jellemzői: - vezetés - irányítás képessége - párbeszéd -

külső tendenciák érzékelése/követése - belső problémák megértése/megoldása - csoportmunka fejlesztése/motiválás - akarat és erő/a felelősség vállalására 27 RÉGI ÚJ Irányítás  Együttműködés Ellenőrzés  Konszenzus Mennyiség  Minőség Vélemény  Adatok Alkalmazott/  Alkalmazott/ eszköz erőforrás Gyanakvás  Bizalom „Én” központúság  „Vevő” közp. Egyén  Csoport Kimutatás  Megelőzés Vezetési paradigma váltás Comand, Control, Correct Leadership Gyakorlata: a minőségcél elfogadtatásakompatibilis az emberi természettel - képességek/a személyiség fejlesztése: képzésszemélyiség építés, gyakorlásjártasság, szakértelem↑ - a munka céljának világos meghatározásastandardok - korlátozások/feltételek megadása: biztonság, minőségbiztosítás - munkamódszereklegjobb gyakorlat „lehetőség” a célelérés módszereinek vált. - felelősség

vállalás↑-problémamegoldás igénye↑ - PDSA ciklus és statisztikai módszerek általános használata - Lehetőségek biztosítása-idő, támogatás, ötletek „óvása” Az egyéni fejlődés jelentőségeaz értékalkotó tevékenység arányának növekedése↑ Fejlődési fázisok A képzés és oktatás célkitűzései: - az alkalmazottak fejlesztése, készségek javítása - probléma kezelés elsajátítása - célok/eszközök - a változtatás szükségességének, igényének elfogadtatása - a vállalathoz tartozás tudatának erősítése – „jövőkép” A képzés és oktatás formái Betanítás munka közben - szabványos működési eljárások/rutin Önfejlesztés - lehetőségek/ajánlások biztosítása Csoportos tréning – probléma megoldás, minőségtechnikák, team munka 28 8. MINŐSÉGDÍJAK: Deming Díj, 1951 Malcolm Baldrige Díj, 1987 Európai Minőség Díj, 1991 Nemzeti Minőségi Díj, 1996 Termék minőség  Folyamatok

minősége Minőség irányítása  Irányítás minősége A minőségdíj modellek 1. Célja: - váz/keret a folyamatos javítás/továbbfejlesztés koncepció adaptálásához - kiemelkedő gazdálkodó szervezetek elismerése 2. Bevezetésének eredménye: - a gazdaság versenyképességének javítása a) minőség stratégia szerepe↑ b) gazdálkodó szervezetek eredményeinek↑ c) a folyamatos javítás gyakorlatával↑ d) sikeres példáktanulás↑ 3. Módszere: - önértékelés a) a szervezet erősségeinek/gyengeségeinek azonosítása b) fejlesztési prioritások meghatározása c) továbbfejlődés irányának meghatározása d) ↔más szervezetek teljesítményeivel való összehasonlítás: szintmérés, benchmarking, ok-okozati összefüggések feltárása A szervezeti kiválóság mérése: A tökéletesítés mérése Hogyan mérhető az üzleti kiválóság és a vállalati hatékonyság? Minőség Díjak/TQM modellek elősegítik a folyamatos

javítás, továbbfejlesztés beépítését a vállalati működésbe (célok értelmezése, mérése, beavatkozás a folyamatba). Hatékonyság = ráfordítás és eredmény viszonya rendelkezésre álló források optimális felhasználása. Hogyan? - keretet adnak a Teljeskörű Minőségirányítás értékeléséhez - eszközül szolgálnak a rendszeres vállalati szintű önértékeléshez - ráirányítják a figyelmet a haladás/fejlődés mérésének jelentőségére - tökéletesítés mérése Termékminőség ==> folyamatok irányításának minőségeteljesítményfokozás alapja Folyamatminőség 29 A Nemzeti Minőségi Díj kritérium rendszere (1996-2000) A vállalat - a vállalat erősségének/gyengeségének azonosítása - a fejlesztési prioritások megállapítása - továbblépés irányának megtalálása/összemérés Értékelés: adottságok: a szervezet TQ szemlélete, a szemlélet „kiterjedtsége” eredmények: a bemutatott

eredmények kiválósága, és kiterjedtsége Az EFQM Kiválóság Modell European Foundation for Quality Management Megalakulása: 1988 14 vezető vállalat Európai Minőség díj: Üzleti kiválóság 1991 EFQM Kiválóság Modell 1999 (eszköz, módszer, kerettel tudom alkalmazni) EFQM Kiválóság Modell (kritériumrendszer  9 kritérium szerint értékelik) 30 Alapelvek: EFQM Kiválóság Modell - eredmény orientáltság: valamennyi érdekelt igényei - vevőközpontúság: jelen- és jövőbeni igények - vezetés és a célok állandósága: világos, elfogadott célok - folyamatok és tények alapján történő irányítás: vevő/szállító lánc - a munkatársak fejlesztése és bevonása: motiváció, képzés, felhatalmazás - folyamatos tanulás, innováció és továbbfejlesztés: tudásmenedzsment - partnerkapcsolatok fejlesztése: hatékonyság - társadalmi felelősség: etika, felelősség a közösségért Vevők: - valamennyi érdekelt - partner

kapcsolatok különböző formái Tanulási ciklus beépítése: PDCA Tudásmenedzsment: belső/külső RADAR logika az értékelésben: - Resoults-eredmények - Approach-megközelítés - Deployment-alkalmazás - Assessment-átvizsgálás Kompatibilitás: ISO 9001 és 9004:2000 31 A szervezetek előtt álló elvárások Az ISO/9000:2000 szabvány sorozat és az EFQM-modell konvergenciája A szervezeti önértékelés Cél: a versenyképesség fenntartása, javítása! Módszer: önértékelés, az EFQM Kiválóság Modell kritériumai alapján Önértékelés (EFQM): Egy szervezet tevékenységeinek és eredményeinek átfogó, rendszerű, rendszeres átvizsgálása egy kiválóság modellhez viszonyítva, amely lehetővé teszi, erősségei és a tökéletesítendő területei meghatározását, valamint a tökéletesítés előrehaladásának figyelemmel kisérését. Mi a célja az önértékelésnek? „Tükörbe nézés” (lássuk, hogyan működik a cég) Hogy többet

tudjunk: - magunkról  vezetés, munkatársak, folyamatok - vevőinkről  elvárások, elégedettség - versenytársainkról  szintjelzés (célok kitűzéséhez kell, hogy lássam, miként működik, és a versenytárs éppen hol tart) 32 Az önértékelés megvalósítása: - a RADAR logika elsajátítása - adatgyűjtés: 9 kritérium, mindegyikben 3-5 alkritérium - alkritériumonként kérdések, bemutatandó területek A RADAR logika (PDCA logika) - Resoults: eredmények meghatározása, amelyekre az üzletpolitika és a stratégia irányul (eredményeket határozom meg területenként) - Approach: megközelítés, szemlélet, módszerek, amelyekkel az eredményeket el akarja érni (milyen közelítésem van, és milyen módszerekkel közelítek a vevők felé?) - Deployment: alkalmazás, lebontás, a módszerek rendszeres alkalmazása az egyes vezetői szinteken (milyen széles körben alkalmaztam a módszert?) - Assessment, Rewiew: átvizsgálás és értékelés,

a megközelítés és a módszerek alkalmassága az eredmények elérésére, a szükséges továbbfejlesztések és prioritásaik azonosítása, „tanulás” (mennyire volt alkalmas a módszer az eredmény elérésében?--> lehet, hogy a módszer alkalmas volt, de nem minden területen). Az audit és az önértékelés összehasonlítása 33 Az önértékelési folyamat Benchmarking Az adottság kritériumok felépítése 1 kritérium: Vezetés - hogyan fejlesztik és támogatják a misszió és jövőkép elérését - hogyan határozzák meg a hosszú távú siker eléréséhez szükséges értékeket - hogyan vezetik be ezeket megfelelő tevékenységekkel és magatartással - hogyan biztosítják személyesen is a szervezet menedzsment rendszerének fejlesztését 34 Alkritériumok: A vezetők kialakítják a missziót, a jövőképet, az értékrendet és a „kiválóság” kultúrájában modell szerepet töltenek be. Bemutatandó területek: a vezetők

hogyan - alakítják ki a szervezet misszióját és jövőképét - alakítanak ki olyan etikai elvárásokat és értékeket, amelyek támogatják a szervezeti kultúra létrehozását - játszanak modell szerepet ezen értékek megvalósításában - vizsgálják át és fejlesztik saját vezetésük hatékonyságát, és hogyan hatnak a jövőbeni vezetési követelményekre - vesznek részt aktívan és személyesen a fejlesztési tevékenységekben - ösztönzik és támogatják a felhatalmazást, a kreativitást, az innovációt - bátorítják, segítik és hatnak a tanulási tevékenységek eredményeire - adnak prioritást a fejlesztési tevékenységeknek - ösztönzik és támogatják a szervezeten belüli együttműködést A vezetők személyesen részt vesznek a szervezet menedzsment rendszere kialakításának, bevezetésének, fejlesztésének biztosításában A vezetők együttműködnek a vevőkkel, partnerekkel és a társadalom képviselőivel. A vezetők

motiválják, támogatják és elismerik a szervezet munkatársait. Adottságok értékelése Megközelítés, szemlélet: be kell mutatni, hogy az alkalmazott módszer Szilárdan megalapozott - a megközelítés alkalmazásának az okát - az alkalmazott folyamat jól meghatározott és kialakított - a megközelítés az érdekeltek igényeire összpontosít Integrált: - a megközelítés támogatja a szervezeti politikát és stratégiát - kapcsolódik más közelítésekhez, módszerekhez Alkalmazás és lebontás: be kell mutatni, hogy az alkalmazott módszer, Bevezetett: - a megközelítést ténylegesen alkalmazzák Szisztematikus: - a megközelítést struktúrált módon bontották le Értékelés és átvilágítás: be kell mutatni, hogy az alkalmazott módszert, Mérik: - a megközelítés és alkalmazás hatékonyságát rendszeresen mérik Tanulnak belőle: - összpontosítanak a legjobb gyakorlat és a továbbfejlesztési lehetőségek azonosítására és

megismertetésére Továbbfejlesztik: - a mérésből és tanulásból származó eredményeket elemzik és felhasználják a továbbfejlesztés tervezéséhez. 35 Iránymutató az EREDMÉNYEK értékeléséhez Összpontosítás az érdekelt felekre EREDMÉNYEK - Minden érdekeltet lefednek? - Mérik az összes lényeges megközelítést, alkalmazásukat? - Mutatják a trendeket, a teljesítmény változását? Mióta? - Vannak-e rövid távú előirányzatok, teljesülnek-e? - Vannak-e összehasonlítások más szervezetekkel? (benchmark, versenytárs) - Az eredmények jól összehasonlíthatók másokkal? - Kimutatható-e ok-okozati kapcsolat az eredmények és megközelítés között? - Teljes körű-e az eredmények számbavétele? Az EREDMÉNYEK, kritériumok felépítése Adatgyűjtés: EREDMÉNYEK Kérdések egy adott eredmény, teljesítmény-mutató kapcsán: - Hogyan határozták meg az adott mutatót? - Jellemző-e az adott folyamat eredményességére? - Számszerű

értéke mennyire megbízható? - Hogyan változott az elmúlt években? - Mi a tervezett értéke? Minek alapján tervezték? - Mi történik, ha nem érik el a tervezett értéket? - Összehasonlítják-e számszerű eredményét a szervezeten kívül vagy belül? 36 EREDMÉNYEK: Be kell mutatni a vizsgált mutatónál: - tendenciák - saját célok elérése - összehasonlítás más szervezettel - az eredmények megbízhatósága - a mutató megfelelőssége, alkalmassága az adott területre Önértékelés „űrlap kitöltéssel” Lépései: - az értékelő teamek tagjainak kiválasztása, felkészítése - adatgyűjtés és interjúk az űrlapok kitöltéséhez - egyéni értékelések az űrlapokon - konszenzus kialakítása, az űrlapok végletesítése - az eredmények prezentálása a vezetésnek - cselekvési tervek kialakítása Felkészítés: - képzés, oktatás - az értékelendő kritériumok elosztása - űrlapok elkészítése - az információgyűjtési

módszerek, és az érintettek meghat. 37