Sociology | Studies, essays, thesises » A kultúra formái

A kultúra formái I.) Néhány kultúramodell -Ezek eltérő kultúratipológiákat mutatnak. A különbözőség fő magyarázó oka az, hogy a felsorolt értékek közül más-más értékeket tekintettek a szervezeti kultúra szempontjából meghatározónak. II.) Handy kultúratipológiája -Handy abból indul ki, hogy a különböző tevékenységet végző szervezetek jellegzetesen eltérő értékrendeket fejlesztenek ki, s ez a kulturális különbözőség olykor a szervezeten belül is megfigyelhető: más a munkavégzés módja, ritmusa, más személyiségű embereket vonzanak, eltér a szervezetek belső atmoszférája, sokszor még a külső jegyek is egyértelműen árulkodnak az adott kultúra jellemzőiről. Handy négy jellegzetes kultúrát különböztet meg, amelyek jól köthetők egyes szervezeti formákhoz A.) Hatalomkultúra: (metaforája a pókháló) - - meghatározó eleme egy központi szereplő, akiből a hatalom és befolyás sugárzik minden

irányba. A szervezet múltbeli tapasztalatok alapján működik, s megpróbálja ki találni és teljesíteni a központi szereplő kívánságait. Kevés a szabály, az ügyrendi előírás, csekély a bürokrácia: inkább az egyénben, mint a rendszerben, testületekben hisznek. a szervezet gyorsan képes reagálni a környezeti változásokra, ez azonban alapvetően a középpontban álló személy képességeitől függ. A viszonylag kisebb, vállalkozás típusú szervezetek jellegzetes kultúrája. B.) Szerepkultúra: (metaforája a görög oszlopcsarnok) - - - a logika és az ésszerűség alapján működik. Tartóoszlopai a funkcionális szakterületek a maguk szakismeretével és hatáskörével. A tartóoszlopok és együttműködésük kontrollját, a szerepeket szabályzó ügyrendek (munkaköri és hatásköri leírások, utasítások és jelentések szabályai, a szolgálati út előírása) biztosítják. E kultúrában a szerep, a munkaköri leírás fontosabb,

mint a személy, aki betölti. A személyt a szerep betöltésére választják ki, a hatalom is a pozícióhoz kapcsolódik. A teljesítmény letéteményese nem a személy, hanem a munkamegosztáson és a szabályokon alapuló személytelen rend. A szerepkultúra a stabil, változatlan környezetben működik jól, a változást lassan észlelik, és nehezen alkalmazkodnak hozzá. Belül is stabilitás jellemzi. C.) Feladatkultúra: (metaforája a háló) - - - Munkakör- és projekt-irányultságú kultúra, leggyakoribb strukturális megjelenése a mátrix-szervezet. A feladatkultúra legfőbb törekvése a munka elvégzése, ehhez igyekszik racionális alapon hozzárendelni az erőforrásokat. A befolyás forrása a szakértelem és valamelyest a személyiség, a formális pozíciónak másodlagos jelentősége van. A hatalom jóval megosztottabb, mint más kultúrákban. Kifejezetten jó alkalmazkodóképességű kultúra, csoportjai, projektjei a konkrét célok

függvényében rugalmasan átalakíthatók, vagy akár meg is szüntethetők. A változó környezet, erős piaci verseny esetén sikeres ez a kultúra, ahol a termékéletgörbék rövidek, a gyors reagálás elengedhetetlen. Az emberek nagyfokú önállósággal cselekszenek és ellenőrzik saját magukat. A kultúra sebezhető pontja a szervezet kontrollja: ennek legfontosabb eszköze az emberek, erőforrások, eszközök projektekhez való hozzárendelése. D.) Személyiségkultúra: (metaforája a halmaz) - - (7.4 ábra) Ügyvédi kamarák, partnerek által vezetett tanácsadó és auditáló cégek jellemző szervezeti felépítése és jellegzetes kultúrája. Központi alakjai a kiemelkedő szaktudással rendelkező személyek, akik szabad akaratukból döntenek úgy, hogy összefogva közös irodát, titkárságot, személyzetet és infrastruktúrát alakítanak ki. Szervezetük végsőkig leegyszerűsített: leginkább az egyének halmazának tekinthető. Az egyetlen

kontrollmechanizmus a partnerek közös megegyezése, ez a szervezet nem tűr semmiféle vezetői hierarchiát. Kevés szervezet viseli el ezt a kultúrát. E szervezet sajátos pszichológiai szerződése a szervezetet rendeli az egyén alá. III.) Quinn szervezeti kultúra modellje: - Quinn elméletében azt vizsgálta, hogy a szervezetek milyen értékek figyelembevételével törekszenek hatékonyságuk növelésére. Két ilyen hatékonyságot magyarázó értéket azonosított: - Befelé vagy kifelé összpontosítás: a befelé összpontosító szervezet elsősorban a szervezeti tagok és a szervezet belső hatékonyságára, folyamataira koncentrál, míg a kifelé összpontosító központi problémája a környezethez való illeszkedés. - Rugalmasság vagy szoros kontroll: a rugalmasság a szervezeti tagok nagyobb mozgásterét, belátásukon alapuló nagyobb döntési szabadságot, a szoros kontroll a szervezeti tagok magatartásának nagyobb szabályozottságát

jelenti. Az elmélet egy modellbe vonja össze a szervezeti hatékonyság két igen különböző magyarázó tényezőjét. Magát a hatékonyságot is fontos vezetői értéknek tekinti és keresi az egymással ellentétes értékek egymáshoz való viszonyát (ezért nevezik a versengő értékek modelljének). (7.5 ábra) Fajtái: - Támogató kultúra jellemzői (befelé összpontosító-rugalmas): - kölcsönös bizalom és felelősség részvétel az együttműködő, kooperatív magatartás jó csoportszellem erős csoportkohézió az egyéni fejlődés, önkiteljesítés megvalósítása informális és döntően szóbeli kommunikáció a szervezet iránti elkötelezettség központi értéke az emberi erőforrás fejlesztése a vezetés számára a munkatársak fontosabbak, mint a környezeti kihívások. - Szabály orientált kultúra jellemzői (befelé összpontosító – szoros kontroll): - formális pozíciók tisztelete folyamatok racionalitásának fontossága

munkamegosztás és az ehhez szorosan kapcsolódó formalizáltság szabályozottság hierarchikus szervezeti megoldások írásos kommunikáció - - központi értéke a stabilitás és az egyensúly, ezt szolgálják a megfelelő formális információs és kommunikációs rendszer kialakítása és az erre alapozott döntési mechanizmusok. A vezetés számára az eddig elért eredmények megőrzése a legfontosabb. -Célorientált kultúra jellemzői (kifelé összpontosító – szoros kontroll): - racionális tervezés központi célmeghatározás hatékonyságteljesítmény kiemelt fontossága vezetők központi szerepe többiek korlátozott információkhoz való hozzáférése feladathoz kötődő szóbeli kommunikáció központi értéke a termelékenység, hatékonyság, profit, ezt szolgálják a racionális célkitűzés és tervezés. A vezetés a célok és az azt elősegítő részcélok teljesítésére fordítja a fejét. - Innováció orientált kultúra

jellemzői (kifelé összpontosító – rugalmas) - külső környezet szüntelen figyelemmel kísérése kockázatvállalást is magába foglaló kísérletezés kreatív problémamegoldás versenyszellem jövőbe tekintés előrelátás szabad és szerteágazó szervezeti információáramlás teamek, feladatcsoportok állandó képzés és tanulás központi értéke a növekedés és a környezeti erőforrások megszerzése, ezt szolgálják a rugalmasság, az állandó készenlét a vezetés a lehetőségek folyamatos feltárására és megragadására koncentrál. IV.) Egy érdekes megközelítés: szakmakultúra – szervezeti kultúra: - Schein több szervezet megfigyelésére alapozva három olyan kultúrát tudott megkülönböztetni valamennyiben, amelyek közül kettő egy-egy szakmai közösséghez kapcsolható. Központi kérdése, hogy az egyes szakmai csoportok a maguk sajátos értékrendjével hogyan járulnak hozzá a szervezeti hatékonyság növeléséhez.

a.) A „melósok” (operators): - - a vezetéstől és a törzskartól is jól megkülönböztethető vonalbeli vezetők és a végrehajtás szintjén lévő munkások sorolhatók ebbe a körbe, akik a szervezet alaptevékenységét végzik: előállítják a terméket, a szolgáltatást. A dolgozók minden változási program és szervezeti tanulás „céltáblái”; másrészt a fölöttük álló szintnek tartott vezetőfejlesztési tréningek általában annak elsajátítására irányulnak, hogyan lehet kezelni az operátorokat. b.) A „műszakiak” (enginers): - - - minden szervezetben van egy alaptevékenységet biztosító alaptechnológia, amelyet egy sajátos szakmakultúrával rendelkező „műszaki” csapat tervez meg és kísér figyelemmel. A „műszaki” szakmakultúra közös előfeltevése: szeretik azokat a megoldásokat, ahol nem kell emberrel foglalkozniuk. Előnyben részesítik a rendszereke, gépeket, rutinokat, szabályokat. A csapatmunka,

kapcsolatépítés, bizalom, elkötelezettség: valamennyi az emberi természetből adódó szükséges rossz, amit el kell kerülni, mert nehezen irányíthatók és ellenőrizhetők. c.) A „vezérek” (executive): - szerepük lényege a pénzügyi felelősség a tulajdonosok felé: növelni a részvényárfolyamot, az osztalékot. Övék a végső felelősség. -Schein rámutat, hogy a két utóbbi szakmakultúra legfontosabb előfeltevései a szervezeten kívüli világban gyökereznek – s leginkább ott is lehet megváltoztatni azokat. Ha a három szakmakultúra között a konfliktust nem lehet feloldani, nehéz hatékonyabb, tanuló szervezeteket létrehozni. V.) Erős - gyenge kultúra: - a szervezet kultúráját alááshatja az, ha a szubkultúrák túlságosan erősek, és nincs olyan domináns kultúra, amely integrálhatná azokat. A szervezeti kultúrát ilyenkor gyengének nevezhetjük, aminek ellentettje az erős kultúra. Az erős kultúra fogalmát Deal és

Kennedy vezették be. Az erős kultúra, a domináns kultúra azon alapvető értékei, amelyen széles körben osztoznak a szervezetben, és amelynek a hatása erőteljes a szervezeti tagok magatartására. A kultúra erejét tehát magatartásbefolyásoló képessége adja. Barnard szervezeti személyisége az erős szervezeti kultúra előfutárának tekinthetők: olyan értékeket fogadtatnak el a szervezet tagjaival – lojalitás, megbízhatóság, következetesség -, amelyek szervezeti cselekvéseiket alapvetően meghatározzák. - Erős szervezeti kultúra: - - - - - - - - kiszámítható viselkedést eredményez, amellyel a vezető tartósan számolhat, mindezt rendszeres vezetői beavatkozás és ellenőrzés nélkül. Erős szervezet iránti lojalitást, elkötelezettséget, azonosulást eredményez Nő a szervezet megtartóképessége, kisebb a fluktuáció. Átveheti a formális szervezeti szabályok helyét a szervezeti tagok magatartásának meghatározásában.

Az erős szervezeti kultúra kockázatai, hogy rugalmasan változó magatartásra, dinamikusan változó környezet kihívásaira adott új válaszokra van szükség. Dinamikus, változó környezetben a szubkultúrák sokszínű rendszere jobb alkalmazkodóképességet biztosíthat. A kultúra nem az egyetlen a szervezeti magatartás befolyásolására: engedelmességet érhetünk el hatalmi eszközökkel, követést megfelelő vezetői stílussal. Kialakíthatunk szabályokat, előírásokat és érvényt szerezhetünk nekik, szankcionálva be nem tartásukat. Az elmúlt néhány évben a magyar szervezetek többsége átmeneti állapotban van, amely számos korlátot emel a szervezeti kultúrára támaszkodó vezetésfelfogás elé. Számos szervezetünk van nehéz gazdasági helyzetben, vagy akár válságos piaci vagy inkább pénzügyi szituációban, s a krízis menedzselése rendszerint – és ésszerűen – inkább centralizált, autokratikus vezetésfelfogással jár

együtt. A központosított pénzügyek, finanszírozás, a közvetlen utasítások és a gyakori jelentések igénylése, a divíziók tevékenységébe történő operatív beavatkozás nem mindig a megrögzött magatartásmintákra vezethető vissza, hanem a válsághelyzet kezelése követeli így. Ezek az okok oda vezettek, hogy a régi magatartásminták lebontása és újakkal való felváltása helyett éppen a régi magatartásmintákat erősítik meg. A kulturális vagy magatartási tehetetlenségi nyomaték a szervezeti tagok rezisztenciáját eredményezheti, ideértve mind a vezetőket, mind a beosztottakat. Következményei lehetnek a tiltakozás, vagy a passzív kizárás is, ritkán a kivonulás is előfordul. -A külföldi tulajdonosok két érdekes megoldást fejlesztettek ki az eltérő kultúra és a szervezeti ellenállás problémájának kezelésére: - - anyavállalattól „importált” menedzsment csapattal kezdenek, majd egy lassú folyamat keretében

fokozatosan körültekintően kiválasztott magyar vezetőkkel váltják fel őket. A kiválasztandó magyar vezetőket rendszerint szakmai továbbképzésre, tréningekre küldik. Eleve olyan fiatalokat, frissen végzett diplomásokat vesznek fel, akik beállítódásaikban még nyitottak, nincs olyan internalizált kulturális „kályha”, amelyhez ragaszkodnának, és korábban elképzelhetetlen karrierlehetőséget nyitva előttük hihetetlen felelősséggel ruházzák fel őket. - Összefoglalóan a magyar szervezetek erős kultúrákat örököltek a múltból, amelyek tehetetlenségi nyomatéka a változások egyik kritikus tényezője. Emellett a szervezeti környezet válságjelenségekkel terhes – piaci nehézségek, finanszírozási problémák, hatékonysági követelményekből adódó karcsúsítás -, amelyek inkább a korábbi kulturális jellemzők megerősítését, semmint új értékrend kibontakozását segítenék. VI.) Hatalmi kultúra – szervezeti

kultúra az 1980-as évek Magyarországán: - A megoldandó problémák természetéből következik, hogy nem részvételi alapon kezelhetők. - Varga Károly Vroom és Yetton modelljének nyolc kérdésére (szituációs változóira) adott igen válaszokat problématérképbe rendezve összehasonlítja a szituációs változók fontosságát támogató igenek százalékos arányát a Vroom-Yetton-i nyugati menedzserminta megfelelő adataival. (ábra) - Az ábrából több ponton a magyar vezető gyakorlat alapvető különbségei olvashatók ki: - a magyar vezetők kevésbé tartották fontosnak, hogy döntéseik során melyik alternatívára esik majd a választás, milyen lesz a döntéseik minősége - a magyar vezetők azt feltételezték, hogy beosztottjaiknál a jó döntések meghozatalához szükséges információkból lényegesen kevesebb van, minta nyugati menedzserek, illetve beosztottjaik esetében - a magyar vezetők kisebb fontosságot tulajdonítottak annak, hogy a

beosztottak elfogadják döntéseiket - mégis jóval magabiztosabban nyilatkoztak arról, hogy beosztottjaik követik őket egyedül meghozott döntéseik esetén - mindezek ellenére jóval kevésbé bíztak abban, hogy a beosztottak a szervezet érdekeit szem előtt tartva és nem saját érdekeik alapján cselekszenek majd. -A nyugati menedzserek vezetői szituáció észlelését nevezhetnénk participatív vezetési kultúrának. Ezzel szemben a magyar inkább hatalmi kultúraként jellemezhető A magyar (felső)vezetők hatalmi és befolyási képességét két dolog jellemezte: - erősek voltak a formális és hatalmi jogosítványok - igen erős a szervezet kulcskérdéseiben a döntések személyes mérlegelésen alapuló lehetősége, egyszersmind a személyhez kötődő hatalom. - Ennek megjelenési formái a paternalista – látszólag részvételi alapú, gyakorlatilag azonban egyszemélyi – vezetői döntéshozatal és a szélsőségesen centralizált döntési

gyakorlat és szervezeti struktúra. - A kor szervezeti racionalitása hatalmi racionalitás, kultúrája hatalmi kultúra. - A Pfeffer-Salancik által megfogalmazott hatalmi paradoxon sajátos formában jelentkezik magyar viszonyok között, „paradox” módon mindkét oldala egy szűk felsővezetői kör hatalmát erősíti: - mert a felső vezetés az a szervezeti szereplő, aki a szervezet szempontjából legkritikusabb erőforráshoz képes hozzájuttatni a szervezetet, részt venni az alkufolyamatban, manipulálni az újraelosztás csatornáit - mert a rendelkezésre álló hatalommal igen erős intézményesített hatalmi szerkezetet hozott létre. - Ez a hatalmi szerkezet igen stabil, nehezen megbontható. Sőt, a fent elmondott paradoxont egy másik váltja fel, amelyet a szervezeti reform paradoxonjának neveznek: azok a szervezet átalakítási akciók, amelyeket a szervezeti tagok kezdeményeztek gyakorta nem a szervezetnek a környezethez való alkalmazkodásából

vezethetők le, hanem az elmeszesedett hatalmi struktúra megbontásának ürügyeként jelentkeztek. - Az évtized szervezetalakítási-szervezési akcióit többnyire nem környezeti hatások, az alkalmazkodás igénye indították útjukra, hanem belső magatartási jellegű szempontok: konfliktusok, személyi ellentétek (azaz hatalmi megfontolások). - Összességében elmondható, hogy a kifelé alkalmazkodási mintákat mutató vezetők magatartását befelé az akaratérvényesítés jellemzi: a vezető képes saját koncepcióját érvényesíteni, akaratát keresztülvinni. Rendszerint önállóan dönt, jóllehet ez gyakorta paternalisztikus módon jelenik meg, igen erős a szervezeti szereplők befolyásolásának képessége