Economic subjects | Controlling » A kontrollingról általában

Kontrolling általában: Nem ellenőrzés: szó fordítása szabályozás, irányítás is. Irányítási eszköz: információkat biztosít a kellően alátámasztott vezetői döntésekhez Nem egyedüli megoldás: nem minden, de fontos és elengedhetetlen része a modern vezetésnek Nem régi módszer: a közgáz módszereit és elméleteit alkalmazza, de új szemlélet és gondolkodási mód Célja: a vezetés koordináló, reagáló, adaptációs képességét folyamatosan biztosítani a tervek eléréséhez Feladatai:A vállalat tervezési és információs rendszerének kiépítéséről karbantartásáról és működtetéséről gondoskodik. A felső vezetés igényeinek feladat meghatározásának kell megfelelnie. Az egyes tervfejezetek összehangolása és a tervnek a felső vezetés részére történő előterjesztése. Folyamatosan ellenőrzi a vállalat működését Kialakít egy megfelelő teljesítménymérési mutatószámrendszert, időszakosan beszámol a

tulajdonosoknak és a felső vezetésnek a különböző távú tervek teljesítéséről. Céljából adódik, a tervezési-elszámolási rendszer koordinálása, ami a felső vezetés szintjén érvényesül és a vagyont, likviditást és eredményt helyezi középpontba. 1 Stratégiai és operatív tervezési és ellenőrzési rendszer 2. Kellő mélységű teljesítmény költség és eredmény elszámolási rendszer 3. Mutató-számrendszerek 4 Beszámolási rendszer 5 VIR létrehozás alkalmazás Időhorizontja: a rövid és hosszú távú célok miatt egymással szoros kapcsolatban levő stratégiai (a vállalat jövőjéhez kapcsolódik, hosszú távra vonatkozó információkat, adatokat gyűjt és elemez. Ezzel biztosítja a környezeti változások időbeni felismerését és a megfelelő döntések meghozatalát.) és operatív (egy üzleti éven belül, megfelelő eszközökkel és eljárásokkal irányítani a vállalatot. A tervezett és végrehajtott intézkedésekről

nyújtott információkkal segíti a vállalat nyereség- és likviditás alakulását irányítását a szükséges beavatkozásokat. Túlnyomó részt cselekvés orientált, tervezett intézkedések megvalósítására helyezi a hangsúlyt.) kontrolling van Helye: a vezetési rendszer része, a vezetés valamennyi irányítási feladatát érinti Eszközei: operatív – (költség-, árbevétel-, pénzügyi-) és stratégiai kontrolling Stratégiai kontrolling eszközei: - orientáció: környezet és vállalat, adaptáció tervezési fokozat: stratégiai terv dimenziók: esélyek/kockázatok erős/gyenge oldalak elérendő cél: létbiztonság/sikerpotenciál Operatív kontrolling eszközei: orientáció: a vállalati folyamatok gazdaságossága tervezési fokozat: taktikai és operatív tervezés, költségvetés dimenziók: ráfordítás / eredmény költség/hozam elérendő cél: gazdaságosság, nyereség, rentabilitás Költség kontrolling: A költség és teljesítmény

számítás a CO alaptétele. 1. A költségeket tágabban értelmezi Minden költségről megállapítható, hogy mire, hol és miért merült fel. Költség(csak alapvető célokat szolgáló ráfordítások) és ráfordítás(„más” költségek, semleges ráfordítások, pótlólagos költségek) megkülönböztetése. - alapköltség: pénzügyi könyvelésben megjelenik - célirányos ráfordítás: a cég alapvető céljait szolgálja - más költség: alapvető célokat szolgál + költségszámításban kidolgozott költségek - pótlólagos költség: költségszámításban megjelenik, ráfordítás számításban nem - semleges ráfordítás: nem alapvető cél és/vagy nem az elszámolási periódust érinti kalkulált költség: pótlólagos+ más együtt; típusai: kalkulált: kamatok(tárgyi eszközökre, kintlévőségekre, készletekre), kockázatok(gépekre és berendezésekre fejlesztésére kintlévőségekre készletekre árfolyamra), vállalkozói bér,

érték csökkenés, bérleti díj, szociális. költség 1 2.Teljesítmény: Iparban előállított mennyiségek és értékek SZT szerint: árbevétel+fékész termék készeltenövekedés-ftk csökkenés+saját előállítású más eszközök aktivált értéke = összes teljesítméy A belső teljesítmény számítás és kalkuláció rendszer méri. Számítható szintek: ktg fajta, hely, viselő a) Költségfajták: felhasznált erőforrás jellegét tükröző költsége nemek szerint: anyag-, igénybe vett szolg-ok-, bér-, személyi jellegű egyéb-, bérjárulékok-, écs költségei. b) Költséghelyhez vagy költség viselőhöz való hozzárendelés szempontjából a költségek: közvetlen vagy a költséghelyek vagy a költségviselők közvetlen költségei a költségobjektumokhoz közvetlenül hozzá rendelhetők, általános amelyek több költséghelyen több költségviselővel kapcsolatban merül fel. A teljse kölstég számításban indirekt módon

terhelik rá költséghelyekre valamilyen vetitési alap alkalmazásával felosztják a költség viselőkre. c) Kapacitás kihasználtság változásához való viszony szerint: változó (arányosan változik a kapacitás kihasználással, lehet: progresszív, degresszív és lineáris) állandó fix ( időarányos, folyamatosan merül fel, független a kapacitástól, de annak bővítésénél nagyot változhat) d) Költség területek szerint: beszerzési, készletezési, értékesítési, stb. e) Származásuk szerint: primer (vezetői és pü-i számvitelben is megvan, egy periódus teljesítményéhez felhasznált, vásárolt vagy meglévő erőforrások értéke – pl. anyagköltség, bér) és szekunder ( vezetői szám-vitelben alkalmazzák, primer költségelszámolás újracsoportosítása, költségáramlást mutat költséghelyek között, összköltséget nem növeli Költségszerkezet: a csopor-tosított ktg-ek %-os megoszlása mutatja, erőforrás igényességet

tükröz, Költséghelyek: Legfőbb költség gyűjtési ob-jektumok. Logikailag elhatárolt egységek és felelősségi területek. Kialakítás szempontjai: a fe-lelősséggel egyértelmű megfe-leltetés, logikailag és fizikailag elhatárolás, teljesítmény és ktg egyértelmű kapcsolat, felmerülő ktg pontosan kimutatható, egységes számolási technika, megfelelő mérőszámok Fajtái: a) alaptevékenységi folyamat szempontja szerint: főköltséghelyek (teljesít-mény az alaptevékenységre irányul ), mellékköltség-helyek (mellék tevékeny-ségre~), segédköltség-helyek (közvetve szolgálja az alaptevékenységet) b) elszámolás technikai szem-pontok szerint: előköltés-helyek (a ktg-ek átterhe-lésre kerülnek a végkölt-séghelyre vagy más elő-költéshelyre), végköltséghelyek (a ktg-ek közvetlenül elszámolásra kerülnek a költségviselőkre) típusuk szerint: igazgatási (nem részei az alap-tevékenység ktg-einek, nem terhelik tovább),

irá-nyítási (alaptevékeny-séghez közvetlenül ka-pcsolódik, irányított ktg helyekre számolják el), alaptevékenységi (vala-mennyi ide tartozó folyamat ktg-eit számolják el), technikai (vmilyen belső elszámolási szempont érde-kében alakítják ki ) Költségviselők: Lehet: termék (csoport), vevői rendelés, projekt, beruházás, belső teljesítmény, folyamat Számítása: a) teljes ktg sztámítás (összes ktg-et elszámoljuk ktg viselőkre, az általános ktg-ket is kulcsok segítségével) - ~ számítás tényktg-ek alapján - utókalkuláció - ~számítás normál ktg alapján - normálktg számítás - ~ számítás tervktg-ek alapján - tervktg számítás b) részköltség számítás (csak a változó ktg-ket számoljuk el ktg viselőkre) - ~ számítás tényktg-ek alapján 2 - közvetlenktg számítás - fedezetszámítás - fixktg fedezeti számítás - ~szám. normálktg-ek alapján - ~ számítás tervktg-ek alapján - tervhatárktg

számítás Részletes jellemzés: Teljes ktg számítás: direkt módon rendeli hozzá az általános költségeket a költséghely számíáson keresztül közvetve. Közvetlen és általános költségeket is elszámoljuk, HÁTRÁNYAI: az elszámolási kulcsok a fix ktg-ket proporcionalizálják, piaci döntésekhez nem ad megfelelő infót, nem ad valós képet a termék valós forgalmazási ktg-eiről Rész ktg számítás: az eljárásnál egy időszaknak költségeiből csak egy meghatározott részt rendelnek hozzá a kölségviselőkhöz és a többi kölstéget csak az üzemi eredmény számításnál veszik figyelembe. összekapcsolja az árbevétel szá-mítást a ktg számítással, vizsgálja az árbevétel és a változó ktg-ek különbözetét, ezért Fedezetszámításnak is nevezzük. A költségek hozzárendelését okozati elven valósítja meg. Időszak összes költségét rögzítik fix, változós és változó általánosra bontva. Alkalmas az összes folyamat

tervezésére és a hozamerők összehasonlítására. Abszolút fedezet: egy termékre vonatkoztatjuk, Termék egységára▬ termék egység változó költsége. Ha a fedezet ╬ , akkor a változó költségeket fedezi és részben a fixet is -> fedezeti rangsor. Dimenzió Ft/mennyiség Specifikus fedezet: ha a szűk keresztmetszet problémája van. Időegység alatt mely termékek adják a legmagasabb fedezetet. Dimenzió FT/óra A fedezet számyítás lényege, hogy a változó és fix költségek külön választása. Kalkulációs eljárások: 1. direct costing, 2 lépcsőzetes számítás, 3 egyedi költség és fedezet módszer a) Dierct Costing Csak a közvetlen ktg-ket számolják el aktg viselőkre. Ez a leggyakrabban alkalmazott módszer. Cél: fedezeti pont, minimális piaci ár , optimális program meghatározása. Ezzel a módzserrel lehetővé válik a a fedezeti pont meghatározása, mely pont elérése után az árbevétel már nyereséget is tartalmaz.

Minimális ár meghatározása, optimális program kialakítása. Két probléma vetődik fel lináárisként kezeli a változó költségeket, időtől függőnek tekinti a fix költséget. A változó költségek nem egyértelműen proporcionálisan változnak. Nem egyértelmű a fix költségek időszakhoz rendelése semaz árbevétel változása sem kezelhető mindig proporcionálisnak. Az alap módszer többféle finomított változatban kerül alkalmazásra. b) lépcsőzetes számítás Fix ktg-ket felbontja különböző elemekre a tevékenység és a szervezet hierarchiája alapján: 1. Termék fix ktg-e: pl amortizáció 2 Termékcsoport~: pl márkanév használat ktg 3. Részlegek ~: pl divízió vezető bérktg 4 Vállalatot terhelő fix kölstégek a hierchia csúcsa az előző lépcsőkbe nem sorolt fix költségek tartoznak ide. Jól illeszthető a felelősségi érdekeltségi központok rendszeréhez elsősorban a profitcenterek működésééhez. Jól betekintést ad a

költség és eredmény struktúrájába, információót nyújt az egyes termékek forgalmazásának gazdaságosságra a szükséges korrekciókra vonatkozóan. pl ellenőrzési apparátus ktg-e. Előnye: jól illeszthető pl a profitcenterek működéséhez c) egyedi költség és fedezet fedezeti összegen azon bevételek és változó költségek különbségét értjük amelyek ugyanazon döntésre vezethetők vissza a kalkuláció tárgyának létrejötte. Ezt navezzük identitás elvének Minden költség et egyidejüleg rendeli hozzá a kalkulációs egységhez. Az egyedi költség fogalmát vonatkoztathatja termékre, vagy éppen az egész vállalkozásra. A lényege, minden költséghez kapcsolható olyan kalkulációs egység amelyhez egyedileg hozzárendelhető vagyis a hierarchia bármely szintjén megjelenő közös költség a következő szinten egyedi költségként jelenik meg. A kalkulációs egység ek 3 soklépsős hierarchiáját szükséges kialakítani. A

fedezet számítási eljárások sajátossága, hogy valamnnyi döntés orientál. Tervköltség számítás: Előre meghatározott időszak (tervidőszak) költségeinek megállapítására irányul. Végezhető a részktg-ek bázisán és a teljes költségek bázisán ( merev tervköltség és rugalmas tervköltség számítás) Vonatkozási paraméterek: me-lyek az erőforrások, termelési tényezők előirányzott felhasználási volumenét jelentik Tervár: tervezés során alkal-mazott elszámoló ár, a terve-zésidőszakában állandónak tekintjük a) merev tervköltség középpontban a költséghely, ezért a ktghely szerinti ktg ellenőrzésre alkalmas. Jellemzői: az általános ktg-ket nem bontja le fix és változó hányadra, összes általános ktg-ek osztja fel ktghelyekre, kapacitást és a tervárt állandónak tekinti. Kapacitás kihasználtságát a költséghelyek felhasználására vonatkozó mennyiségeket megállapítjuk a mennyiségeket többnyire

központilag megállapított terv ár szerint értékeljük.A közvetlen ktg-ket ktghelyen belül, ktgnemekre bontva végezi Valamennyi tervköltség összege adja a ktghely tervköltség tömegét. b) Rugalmas tervktg kalku-láció: A kihasználtsági fokot terv és tényszinten számításba vesszük, az eltérést nagyobb mélységben tudjuk elvégezni. Ktg-ket fix és változó hányadra osztja Indokolt (előírt) költségek: a tény kihasználás esetén indokoltak megengedettek= fix+(tényleges/tervezett vetítési alap)*változó ktg. Elszámolt, tervköltségek: a tény vonatkozási paraméter tervktg-ei =tényleges vetítési alap*(összes tervktg/tervezett vetítési alap) Jellemzői: tényktg-ket ktgnem, ktg viselő és ktghely szinten veti össze, a tényleges kihasználtsághoz igazodó tervktg-kel; a ktg-ket változó és fix részre osztja; a ktg-ket egy megállapított kihasználtsági fokon tervezzük, de mindig a tényleges kihasz-náltsághoz igazítjuk a

kihasználtsághoz igazodó tervköltségeket a ténylegesen várható kihasználtság előirányzott költségeiként kezeljük. Előnye: elérhető a folyamatos ktg ellenőrzés, az eltérések elemzése, a várható értékek megállapítása, előrevetítése Vizsgálja árkülönbözetek, me-nnyiségi eltérések, felhasználási különbözetek, kihasználási elté-rések Általános költség kezelés korszerűbb módszerei Megfigyelhető az általános kölstégek volumenánek és a többi költségek hez viszonyított arányának növekedési tendenciája. A növekedés okai: irányítási jellegű tevékenység kiterjedése a szolgáltatás bövűlése kisebb mértékű ésszerűsítés az igazgatásban a tervezés az összehangolás az ellenőrzés növekvő költségeigénye az üzleti kapcsolatok nemzetközivé válása. Együtt szélesedik aa tervezésük elemzésük módszereinknek köre a) általános ktg értékelemzés: tevékenységi köröket határolják körül,

majd költség-haszon aránymutatókat képeznek, vagy költségcsökkentési javaslatokat határoznak Jól körülhatárolt tevékenységi körben összevetik a tényleges költségeket a tevékenység hasznával. Azoknál a etljesítményeknél a kedvezőtlen a költség haszon aránymutató b) 0-bázisú tervezés: célja az eszközök átcsoportosítása a kevésbé fontos területekről a fontosakra, nem a meglévő viszonyokat vizsgálja, hanem mintha ’’most ind. 0-ról ’’ a cégen belüldöntési egységeket alakítanak ki konkrét teljesítmény színvolnalt állapítanak meg. Minden teljesítmény szinvolalhoz kikeresik a legkedvezőbb költségű eljárást és a megvalósításhoz szükséges tennivalókat döntéscsomagokká formálják. Végrehajtása után összevetésekkel állapítják meg a döntési egységek hatékonysági sorrendjét határoznak az eszközök átcsoportosításáról kiaktatásáról. 4 c) folyamat ktg számítás: korszerű;

igazgatási munka újraértelmezése, az általános költségek kezelésének legkorszerübb modszereként jelent meg. A tevékenység folyamat szemléletű kezeléét vezetik be. Az általános költségeket eltérően osztja felegy adott munkafolyamat egyszeri végrehajtásának ktg-e kerül kimutatásra, kalkulációs egységenkénti bontásban. A felbontott ktg-eket elemzik az így felbontott költségek tervezése elemzése kapcsán jelentősen csökkenthető az igazgatási költségek. a) Kereskedelmi áru kalkuláció: kereskedelmi vállalatnál: áru beszerzésénél és értékesítésénél; eljárásmódját piaci viszonyok és konkurencia határozza meg b) vonatkozási: több ajánlat esetén az árak összehasonlítását szolgálja, és ezzel a legkedvezőbb kiválasztását. Beszerzendő nettó mennyiség: bruttó – csökkenés Vonatkozási ár megállapítás: listaár – rabat – skontó + vonatkozó ktg-ek c) értékesítési eladási ár megállapítása, a

kereskedőt ne érje veszteség. Vonatkoztatási ár + kezelési ktg +nyereség+vevői skontó + vevői rabatt + ÁFA = Eladási Ár kezelési költség a kereskedő általános költségét jelenti egy áru beszerzáésétől kezdve annak eladásáig keletkezik és a cikkkekhez közvetlenül nem rendelhető hozzá. Egy szintű potlékoló kalkulációról van szó általános költséghez egy potlékkulcsot alkalmaznak a vonatkozási árra vetitik. d) kalkulációs rendszerek: - előrefelé: piaci ár az értékesítési oldalon befolyásolt - visszafelé: piaci ár a beszerzési oldalon bef. - különbség : mindkét oldalon bef. - kiegyenlítő : normál és különleges ajánlatnál is. Módszerei: becslés, súlyozás e) részköltség kalkuláció: A kereskedelemben a változó általános költségek aránya az összes általános költséghez képest alacsany és meghatározása nehéz. Egy cikk szügséges változó költségének kiszámításahoz csak a megállapítható

közvetlen költségeket kell figyelembe venni. A szortiment és árpolitikai döntések meghozatalánál ne csak külső A szortimentet fel kell osztani konkurens és sláger cikkekre, illetve különleges ajánlatokra és kiegyenlítő cikkekre Árbevétel kontrolling A marketing munka hatékonyságát méri és összekapcsolható a költség kontrollinggal. Tervezés Kvantitatív eszközei: a) piaci reakciók tervezése: 1. keresleti fgv valószínűségi sávjának meghatározása, 2 ár/mennyiség összefüggés becslése b) árbevétel fastruktúrája: bevételt alkotó elemeire bontják c) árbevételi függvény: egyes ktg tényezőket súlyozzák és súlyozott átlaggal számolnak ( tényező pl: garanciális árengedmény, eltérés a konkurencia áraitól) Tervezés Kvalitatív eszközei: a) árbevétel portfóliók: tárgya a vevők, a részpiacok és a termékvonalak. Típusai pl: - árbevétel jelentősége/kockázata pf. - fedezet/árbevétel pf. - árbevétel

növekedési potenciája/árbevétel kockázata pf. - költséghányad/konkurencia pf. Elemzés eszközei: a kettő kombinációját is alkalmazhatjuk a) Tüneti Elemzés: a módszer az árbevételt befolyásoló egyes tényezők kvantitatív jelentőségét mutatja. tényezők: mennyiségi, ár, eladási ár mennyiség, árbevétel szerkezet, idő. Az árbevétel és a költség eltérések tüneti elemzése egymással kombinálva lehetővé teszi a fedezetváltozás számítást. Össze-hasonlításokat tehetünk az egyes termék(csoport)ok között. 5 Oksági Elemzés: az árbevétel eltérésekre ható tényezőket vizsgálja. tényezők: marketing tevékenység hatása, ágazati és összpiaci hatások, véletlen események. Minden egyes marketingeszközt önállóan megfi-gyelhetünk árbevételre ill. fedezetre kihatás szempontjából Pénzügyi kontrolling: A jövedelmezőség mellett a likviditás és vagyonalakulás áll a kontrolling központjában. Folyamatos

pénzügyi számításokra van szükség, pl napi pü-i helyzet, tőkelekötési tervek készítése. Fizetési eszköz többlet/hiány derülhet ki Feladatai: likviditásra irányítsa a figyelmet, híd a vezetői és pénzügyi számvitel között, költségvetés elkészítése, mutatószámok, illeszkedjen az egységes kontrolling koncepcióba Módszerei: cash-flow elemzés, likviditás elemzés, pü-i háló, pü-i terv, mozgásmérleg, költségvetés készítés 1. Cash-flow elemzés A vállalat eszközeinek nettó változását mutatja be egy adott időszak alatt A pénz be-, és kiáramlás különbözetét jelenti, fő-, és másodlagos üzleti tevékenység a befektetési tevékenység és pénzügyi műveletek hatását mutatja a pénzforgalom, pénzáramlás. A cashflow elemzéshez készülő kimutatások lehetnek nagyon részletesek, vagy összevontak. Adózott eredmény + nyugdíjtartalékok nettó növekedése + más hosszúlejáratú tartalékok növekedése + écs és

tárgyi eszköz értékvesztés. A cashflow elemzésnél fontos, hogy a likviditási időhorizontok, lépcsők konzekvensek követhetők legyenek. 2. Likviditás Elemzés a) working capital A működő tőke a forgóeszközök és a rövidlejáratú kötelezettségek különbözete, megmutatja, hogy a forgóeszközök mekkora hányadát nem kell a rövidlejáratú kötelezettségek fedezetére fordítani b) likviditási mutatók: Pénzzé tehető eszközök és a folyó kötelezettségek arányát vizsgálja. Pénzeszközök, likvid értékpapírok és követelésállomány. Likviditási ráta= forgóeszközök/rövid lejáratú kötelezettségek (pü-i pozíciót mutatja meg) Likviditási gyorsráta=(forgóeszközök-készletek)/rövid lejáratú kötelezettségek. A gyorsráta rövid távú likviditást mér, azzal a különbséggel, hogy kimaradnak a forgóeszközökből a részletek. 3. Pénzügyi Háló: Grafikusan mutatja be a kontrolling által figyelt különböző célok

kapcsolatát. A legfontosabb forrás a forgalom-, illetve az árbevétel a függőleges tengelyen van elhelyezve. Az árbevétel, arányos nyereség, tőkemegtérülés, saját tőke jövedelmezősége, mutatók, a nyert mutatók összességükben egy saját hálót képeznek. Előnyük a terv tény összehasonlítások a vállalat legfőbb célja közötti kapcsolatok vizuális megjelenítésén keresztül megkönnyíti az összefüggések látását. Alapján mutatók képezhetők Bővíthetők 4. Pénzügyi Terv: Pénzmozgások részletes megtervezését jelenti a konkrét fizetési forgalom, bevételek és kiadások terv tény eltéréseinek követését, elemzését teszi lehetővé. Amikor a pénzmozgás tervezésbe az eredményforrásokat bevonja, integráljuk az eredménytervezést pénzügyi tervezéssel. 5. Mozgásmérleg: Pénzügyi helyzet változásait mutatja ki az eszközfelhasználás és az eszközforrás változásainak részletezésével. 6. Költségvetés

készítése: A pénzügyi kontrolling egyik legfontosabb feladata a költségvetés készítése. Egyes egységek számára meghatározásra kerülnek az erőforrások ktg, ill. pü-i keretek, és a teljesítmények. Egy mátrixstruktúrát alkotunk a tényezők felvázolására Az egyes funkcionális szempontok érvényesíthetők a vállalat sajátosságainak megfelelően. A 6 költségvetés készítés során a külső piaci-, és belső viszonyok horizontális ütközését kell alkalmazni. Stratégiai kontrolling: A stratégiai költségmenedzsment kapcsolja össze az operatív kontrollinggal, amely a vezetés számára piacorientált, hosszú távú költségértékeket és nyereséget határoz meg. Feladatai: a) strat. tervezés támogatása (a tervezés folyamatának megszervezését, az információk biztosítását koordinációját és ütköztetését a stratégiai tervezési eszközök és módszerek kiválasztását végül a stratégiák és intézménycsomagok

kialakítását jelenti) b) strat. tervek operatív tervekké alakítása (a stratégiai kivitelezhetőségét is vizsgáljuk, azzal az operatív döntések milyen hatást gyakorolnak a stratégiára) c) strat. ellenőrzés felépítése és működtetése (legnehezebb a kontrolling munkájában a stratégia területén; a számszerűsítés és mérés számos problémát vet fel.) Szervezete: gyakran leválasztják az operatív kontrollingtól feladataik különbözősége miatt. Eszközei: a) SOFT elemzés: − Aktuális helyzetének megállapítására, a jelen erősségeinek, gyengeségeinek elemzésére kritériumlistákat használunk. A helyzet megítélése alapos és minden lényeges szempontra kiterjedő legyen. − Lehetőségek és veszélyek a jövőbe tekintünk. Környezeti változások (milyen jövőbeli esélyeket és veszélyeket jelentenek). Alternatív scenáriokat a környezet változásával kapcsolatban változatonként vizsgáljuk a vállalatra gyakorolt

hatásokat. − A módszer hatékonysága az elemzők ítélőképességén és kreativitásán múlik. A stratégiai ellenőrzés során vizsgálnunk kell, hogy az előrejelzett scenáriok reálisak-e, és mekkora a bekövetkezésük valószínűsége. − erős és gyenge oldalak ( kritériumlista felállítása ), lehetőségek és veszélyek vizsgálata b) GAP elemzés: a tervezés kitűzött céljai és az előre jelzett tényleges célelérés között célhézag (gap) van. A célhézag létezéséhez az erősségek, gyengeségek, illetve a lehetőségek és veszélyek járulnak hozzá, ezért ezeket kell megváltoztatni. Mindezt ki kell tölteni a megfelelő stratégiákkal. c) Portfolió elemzés: cél az erőforrás elosztásnál a versenyelőnyök és a kedvező piaci kilátások előnyben részesítése. Először a stratégai üzleti egységeit kell meghatározni, majd felállítani a portfolió mátrixot (leggyakoribb forma a piaci növekedés - piaci részesedés

portfolió. Előnye: egyszerű ábrázolásukból fakadóan közérthető) Egyidejűleg a stratégiát befolyásoló tényezők közül egyszerre csak két tényezőt lehet értékelni. Ez az eszköz csak egyike a stratégiaalkotásnak. d) Radarábra: Specifikus ábrázolás-technikáról van szó, amely egyes stratégiai tényezők jelentőségét mutatja be. Portfolió technikára támaszkodik, közvetlen összehasonlítást tesz lehetővé a versenytársakkal az egymásra fektethető radarképek segítségével. e) Benchmarking ( strat. mérleg) Arra ad lehetőséget, hogy a vállalat a saját, elképzelt, ideális állapottal versenytársaival, vagy máshol meglévő ideálisnak vélt megoldással össze tudja hasonlítani saját helyzetét. Erős és gyenge pontok elemzése; célja a vállalati helyzet és működés részletes feltárása, és a korszerűsítési lehetőségek kiindulási pontjainak bemérése. A különböző helyzetekben alkalmazott stratégiák

eredményességét méri, összegzi és levonja a következtetéseket a vállalat számára. Előnyei: 1. a ktg-ek és a teljesítmények összehasonlíthatók 2 értékelhető a cég relatív helyzete 3. lehetővé válik a legjobb gyakorlattal való összehasonlítás 4 feltárhatók a 7 fejlesztési és előrelépései lehetőségek 5. a legjobb a gyakorlat bevezetésével a vállalat az élvonalba kerülhet. Előnye még, hogy a benchmarking folyamatos fejlesztésre ösztönöz. Kérdések: miért csinálják a többiek máshogy? Mit csinálnak jobban? Milyen feltételek mellett csinálják jobban? Típusai: 1. kompetitív 2 funkcionális 3 generikus 4 stratégiai 5 belső f) elfogadhatósági vizsgálat egy adott eseményre vonatkozó becslés mennyire reális. Elvi síkon megfogalmazott alapstratégiát részstratégiákra és operatív intézkedésekre bontanak. Ezeket elemzés alá vetik. Az elemzés középpontjában itt a versenytársakhoz való viszonyítás van:

mennyire reális egy adott eseményre vonatkozó becslés. g) stratégiai terv-tény összehasonlítás: intézkedések felülvizsgálatáról van szó annak érdekében, hogy mennyire tudunk a célkitűzésekben előrehaladni. Nem alkalmaz mérési skálát, csak igen-nem válaszokat. Kontrolling-rendszer kiépítésének feladatai: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. a vállalkozás jelenlegi tervezési - és elszámolási rendszerének felmérése. a kontrolling rendszerrel támasztott követelmények meghatározása. az elszámolási rendszer fejlesztésének lépései. stratégiai- és operatív rendszer kiépítése. egy komplex vezetési információs rendszer létrehozása. a kontrolling számítógépesítése. a kontrolling szervezet kialakítása. a kontrolling rendszer továbbfejlesztésének feladatai. Kontrolling rendszer megvalósításának lépései jelenlegi tervezési és elszámolási rendszer felmérése. Csírájában minden cégnél létezik; a tervezés és a számvitel

területén vizsgálni kell milyen elemek léteznek már és mi hiányzik a teljes rendszerhez. Feladatai: a) számvitel helyzetének meghatározása ( pl. rendszeres-e a likviditási helyzet átte-kintése) b) tervezési helyzet meghatározó tényezőinek felmérése ( pl. folyik-e stratégiai tervezés) Kontrolling rendszerrel szemben támasztott követelmények meghatározása Testreszabottan, egy cég – egy kontrolling rendszer. Meglévő korlátok figyelembe vétele Feladatai: a) Gondos elemzés (külső-belső tényezők) és előrejelzés (külső tényezők, politikai- és társadalmi környezet, struktúra, külgazdasági technológiai - technikai színvonal, munkaerőpiac, értékesítési piacok. Belső tevékenységi kör, technológia, vállalati nagyság, szervezet, vezetési stílus. Az elemzés alapvetően meghatározza, hogy a kontrolling rendszer milyen legyen A rendszer továbbfejleszthetőségének lehetőségét is biztosítjuk az elemzett tényezők

előrejelzését is szükségszerű elvégezni) b) Szükséglet meghatározás (a vezetői infó szükségletének felhívása) c) Követelmények egyértelmű definiálása (a megfogalmazásra került mindazon követelmények, melyet a kontrolling-rendszernek ki kell elégíteni; annak egyértelmű definiálása) d) Megvalósítás időbeni ütemezése (a megvalósítás megfelelő időbeni ütemezése érdekében rangsorolni kell a követelményeket tárgyi, és időbeni sürgősségük alapján) e) Intézkedési terv a min követelményekkel (a minimális követelmények meghatározása. A megvalósítást szolgáló intézkedési terv kidolgozása marad hátra) Vezetésorientált számvitel kialakítása A kontrollernek a tervezési-ellenőrzési és irányítási folyamathoz szükséges minden információhoz hozzá kell jutni. Van külső és belső megjelenése Vezetésorientált számvitel kialakítása a kontrolling rendszer infó forrása a számvitel. VIR Feladatai: b) A

külső számvitel hagyományos számviteli információs rendszer. A törvényes előírásokhoz igazodik, elsősorban a vállalat és környezet között lejátszódó pénzügyi 8 folyamatokat tükrözi. Múltra vonatkozóan készülnek beszámolók Ezért pénzügyi számvitelnek is nevezzük. c) VIR, belső számvitel fő célja a döntések megalapozása és ellenőrzése, ezért vezetői számvitelnek is nevezzük. A kontrolling rendszer számára alakítandó ki, szükség van rá, tervezési és ellenőrzési rendszer folyamatos infó ellátását biztosítja, átfogja a költség- és teljesítmény elszámolást, a tervezési és beruházási számításokat, statisztikákat. AHOL NINCS PROBLÉMÁK: - nem vezetői igényekre szabott beszámolókat szolgáltat - csak visszatekintő értékelésre ad lehetőséget, jövőre vonatkozó döntésekhez nem elégséges. - kötelezően előírt egyezőségek, forint-fillér pontosságú dokumentálás nem célszerű -

költség-, és bevételelemzés nincs arányban - hagyományos szemléletű információkkal foglalkozik, nem rögzít fontos piaci infókat, melyek nem jelennek meg a számlákon. - hagyományos beszámolók nem érthetők minden vezető számára, hiszen nem számviteli szakemberek - nem követi a terv tény eltéréseket - gazdálkodás mutatói nem jól jelennek meg VIR kialakítása: Meg kell határozni, a számvitel milyen döntésekhez milyen infót adjon, milyen részletezésben, milyen aggregátumokban. Azokra a kérdésekre válaszol, hogy a döntések alátámasztását kiszolgáló célokat hogyan határozzuk meg a számviteli és pénzügyi rendszerben. Ki kell választani a teljesítmény-, és ktg elszámolási rendszert, fontos kritériumok: aktualitás, megbízhatóság, jövőorientáltság, rugalmasság. Egy olyan rendszert kell kialakítani, mely elősegíti: − a döntések meghozatalát − a meghozott döntések megvalósítását − a végrehajtás

ellenőrzését − az előirányzott-, és tényadatok szembeállítását − az eltérések okainak elemzését − a beavatkozás-, illetve helyzetmódosító döntések meghozatalát Az információszolgáltatás javításához szükséges lehet: − a felelősségi területek kiaknázása − szükség esetén profit vagy kostcenterek kialakítására − fedezetszámítás bevezetésére − különleges számítások bevezetésére, mutatószámrendszerek alkalmazására d) Stratégiai és Operatív Tervezési rendszer kiépítése Tervezés: olyan folyamat, amelynek eredményeként leírjuk, hogy a vállalat milyen állapotot és pozíciót kíván elérni, és ehhez milyen akciókat kell végrehajtani. Ez egyben döntési folyamat, tehát vezetési funkció. Terv: dokumentum (azoknak a döntéseknek számszerű és szöveges leírása, melyek a jövőbeni állapotra, pozíciókra és akciókra vonatkoznak. Megjelenési formája: írásbeli dokumentum) Tervezés

időhorizontja: hosszú, közép, rövid táv. Tervezés struktúrája: attól függ, hogy a vállalat mely területre irányul a tervezés. Ezeket a tervezési területeket tervfejezeteknek, vagy tervezési köröknek hívják Reálfolyamatok tervfejezetei: - értékesítési terv - beszerzési terv - készletezési-raktározási terv 9 - állóeszköz-fenntartási terv Innovációs folyamatok tervezési körei: - logisztikai fejlesztési terv - marketing fejl terv - szervezet fejl terv - HR fejl terv - Beruházási terv Értékfolyamatok: - ár terv - bér és kereset terv - költség és nyereség terv - pénzügyi terv Tervezési rendszer 4 eleme: stratégiai-, középtávú-, operatív- és projekttervezés (stratégiai: ezen belül kerül sor a vállalat hosszú távú fejlődési irányának meghatározására. Megfogalmazódik, hogy a vállalat milyen célokat fog az elkövetkezendő néhány évben követni, és a célokat milyen eszközökkel kívánja

megvalósítani. Eredménye annak meghatározása, hogy milyen termékekkel, milyen piacokon kívánják a vállalat jövőbeli eredményeit megvalósítani és milyen alapvető döntésekre van szükség. Célja, hogy felvázolja azokat a kereteket, melyek alapvetően meghatározzák a vállalat mozgásterét. Feladata, hogy megnevezze a jövőbeni siker forrásait, azokat továbbfejlessze. A stratégiai terv lefekteti a vállalat fejlődésének sarokpontjait, a tervezési folyamat további lépései alakítanak és konkretizálnak. A stratégiai tervezés elsősorban az ügyvezetés feladata Középtávú tervezés: a stratégiai célkitűzéseket ülteti át operatív kulcsértékekké. Elérése lépésenként a stratégiai terv megvalósulásához vezet. A középtávú tervben mutatkozik meg, hogy a fejlődés a stratégiai célok irányába történik-e. A stratégiai tervezés ellenőrzésének eszköze is. Időhorizontját a vállalatra vonatkozóan kell meghatározni

Gördülő tervezés, azaz a tervezési horizontot egy évvel toljuk előbbre. Minden tervciklusban a vállalat egy évet újonnan von be a középtávú tervezés folyamatába az elmúlt tervciklus utolsó két éve átdolgozásra kerül. Ez a gördülő tervezési mód biztosítja a tervértékek éves aktualizálását és azt, hogy a terv megfeleljen e legújabb információknak is. A mindenkori első évből vezethető le részletes éves tervezés. Közvetítő szerepet tölt be a stratégiai tervezés és az éves tervezés között. A középtávú tervezés elsősorban az ügyvezetés feladata. Operatív tervezés: az éves tervezés feladata, hogy a stratégiai terveket és a középtávú kulcsértékeket a következő üzleti év számára konkrét értékekké és intézkedésekké alakítsa. Az operatív terv a stratégiai és középtávú tervekből vezethető el, érhető el, hogy az adott üzleti év operatív tevékenysége megfeleljen a stratégiai célkitűzésnek.

Az operatív éves tervezésben minden elszámolási egység felelősen részt vesz. Projekttervezés: kívül esik a vállalat rendszeres stratégiai-, és operatív tervezési ciklusán. Ad hoc jelleggel különleges eseti célok elérése és tervezése érdekében alkalmazzák. Nincs az üzleti évhez kötve, azt a projekt kezdési időpontja és befejezése határozza meg. Ez a terv határozza meg az adott projekt költségeit, kapacitásait és határidőt. Megalapozott projekttervezés növeli a projekt sikerének valószínűségét, csökkenti a projektkockázatot és hozzájárul a rendelkezésre álló erőforrások célirányos felhasználásához. Javítja a résztvevők közötti koordinációt. Folyamatának felelőse a projekt volumenétől és jellegétől függően változik. Általános érvényű szabály, hogy a projekt volumenének és jelentőségének növekedésével a projektért felelős személynek a vállalati hierarchia egyre magasabb szintjén kell

elhelyezkednie. Tervezési kézikönyv: A vállalatnál kialakított tervezési rendszer dokumentációja. A tervezés folyamatát írja le. Tartalmazza a tervezéssel kapcsolatos felelősöket, határidőket, a tervezés lépéseit és a terv tartalmát. A kézikönyv azt segíti elő, hogy a tervezési folyamat résztvevői 10 figyelmüket inkább a terv tartalmi kérdéseire irányíthatják, a tervezési rendszer valamennyi alapelemére kitér, elsősorban az éves tervvel kapcsolatos kérdésekre ad teljes körű eligazítást. Tartalma bemutatja a tervezés célját, hasznát a vállalat számára. Felvázolja a vállalat tervezési rendszerének építő elemeit, leírja a stratégiai és középtávú tervezése menetét, feladatait, felelőseit. Részletesen tartalmazza az éves tervezés folyamatát, az egyes résztervek közötti összefüggéseket, leírja a tervezés számítógépes hátterét. Stratégiai tervezés: Tudatos jövő formálás. Fejlődés

mérföldköveit határozza meg, több éves tervek szakaszolják, mutatók és számszerű előirányzatok, a Stratégiával összekapcsolja az Éves Operatív Terveket. Folyamata: jelenlegi helyzet részletes elemzése -> jövőre vonatkozó elképzelések, célok meghatározása -> megvalósítás módjainak vizsgálata -> kiválasztás Eredménye: stratégiai terv, mely tartalmazza a hosszú távra vonatkozó koncepciót Feladatai (vállalati és üzletági szinten is, párhuzamosan): Vállalati szinten: 1. Csoport – Helyzetelemzés: - üzletági struktúra vizsgálat, definiálás - környezetelemzés, lehetőségek és veszélyek vizsgálata - váll-i képességek elemzése, erős-gyenge pontok vizsgálata - üzletági struktúra elemzése, piaci poziciók vizsgálata 2. Csoport – Filozófia + fő stratégia - filozófia meghatározás( milyen szerep és szervezet) - küldetés meghatározása (milyen módszer, piac, üzletág) - stratégiai célok pontosítása 3.

Csoport –üzletági struktúra fejlesztése - jövőkép kialakítása 4. Csoport – részstratégiák - célok és akciók felvázolása, melyek pozíciónkat javíthatják Üzletági szinten: 1. Csoport –stratégiai diagnózis készítés - mozgástérelemzés, cél az üzletági szintű környezet-esély-veszély fe-vázolása - versenyképesség elemzés, cél: erős és gyenge pontok üzletági szinten 2. Csoport – üzletági szinten stratégiák - piaci pozíciót javító célok meghatározása - stratégia típus, versenyzés módja megh. - feltételek megh. Stratégiai koncepció felépítése: Stratégiai diagnózis -> vállalati filozófia -> fő célok -> részstratégiák (üzletági ill. képességfejlesztő célok és akciók) Operatív tervezés: Cél: a tevékenységek a hosszú távú vállalati célok teljesülése irányába hassanak. Résztervek közötti koordináció is Tervezés elvi menete: a) éves tervezés egyszerű menete: 1. terv

felállítása egész cégre 2 éves terv rövidebb időszakokra bontása 3 összvállalati terv felbontása egységekre, ha kell 4. éves terv alapján céges célok újragondolása Premisszák: gazdálkodás keretfeltételei, melyek a vállalat befolyásolási körén kívül esnek, de a tervezésre hatásuk van Határértékek: meghatározásuk a cégen belül történik, a stratégiai és középtávú tervekből vezethetők le, irányadó értékek, melyekhez minden tervet igazítani kell. Az éves terv elfogadásának megítélésére szolgálnak. 11 operatív tervezési naptár: résztervek megvalósítása érdekében a tervezés lépéseinek határidőit egyeztetik és betartják b) komplex VIR létrehozása 1. Info szükséglet meghatározása 2. dönteni az info beszerzéséről és előkészítéséről 3. beszámolási rendszer teljes körű meghatározása 4. beszámolás gyakoriságának meghatározása 5. beszámoló vizuális formája kialakítás 6. beszámoló

készítő és címzettek kijelölése 7. elemzési eljárások meghatározása 8. beszámoló rendszer dokumentálása Vezetés információ szükséglete függ: cég gazd-i, társ-i környezete; cégméret; szervezeti és jogi forma. Infó fajta és jelleg; költségek és jövedelmezőség meghatározásától Információs források: egyértelműen ki kell jelölni, stratégiai tervezésnél az előrejelzések, operatívpiaci tervezésnél a ktgelszámolási rendszer. Eredményképzés szerint a tevékenységek: a) profitcenterek: tevékenységükkel bevé-teleket érnek el. Költségeket képeznek és itt képződnek a fedezetek. Pl értékesítési részleg b) costcenterek: csak ktg felmerüléssel jár a tevékenység, nem képződik fedezet, a ktgek terv szerint kell alakuljanak c) investmentcenterek: ezen egységek, befektetések, beruházások esetén képezhetők, külön választható az elszámolási rendszerben a befektettt tőke és az ehhez kapcsolódó ráfordítások

elszámolása Beszámolási rendszer felosztási elvek: a) termék vagy termékcsoport b) hatáskörök c) vevők, vevőcsoportok IDŐ faktor szerepe: a) eseményt követően azonnal el kell készülnie a bizonylatoknak, és azokat azonnal fel kell dolgozni b) forecast beszámolókat kell alkalmazni, ezek előrejelzések, és a terv tény összehasonlításra koncentrálnak, Kontrolling számítógépe-sítése: Rendkívüli előny, hátrányai miatt gondos mérlegelés kell, szoftver kiválasztásnál költség, idő és minőségi tényezők, Ajánlott szoftverek: táblázatkezelő programok, tervezési nyelvek, speciális standard kontrolling szoftverek. Lényeg: komplex rugalmas kiértékelés lehetősége, rugalmas felépítésű beszámolók és gyors adatelérési lehetőségek. a) Szervezet beillesztése a szervezetbe: kontrolling feladatokat más feladato-kat ellátó egységhez rendelik: A kis vállalat nem hoz létre önálló kontrolling szervezetet. Problémák: csak

mellék feladat, szervezett és céltudatos infócsere nem valósul meg, más gondolkodásmód, nem várható el az objektív megítélés mert nem függetlenek, szakmailag sem kompetensek, nincsenek speciális módszertani ismeretek, hiányzó koordinációs képesség és motiváció.  legalább 1 kontrollert ki kell jelölni! b) kontrolling feladatokat önálló egység látja el: leghatékonyabb megoldás. Létrehozás lépései: 1. konkrét feladatok rögzítése 2 szakmai és hatalmi viszonyok vizsgálata 3 döntési hatáskör meghatározás 4. kontrolling beépítése a céges hierarchiába 5 belső strukturálás 6 szakmai és 12 függelmi viszonyok meghat. más egységekkel 7 személyi-ségjegyek meghatározása 8 munkaköri le-írások 9. személyek kiválasztása 10 irányelvek és magatartásformák meghat 11 Tréning Kontroller típusok: a) regisztrátor: főleg rutintevékenység, eladási piac viszonylag állandó b) navigátor: korlátozottan dinamikus

környezet, több feladat c) indikátor: dinamikus környezet, sok probléma Kontroller személyiségjegyek: Szakképzettségével és személyiségével szemben igen magasak a követelmények (objektivitás, vezetői képességek, szakismeret stb.) Kontrolling rendszer továbbfejlesztése: Kialakítás után fel kell vázolnia rendszerfejlesztés lehetőségét is. Okai: a) már kijelöltük a későbbi feladatokat b) vállalat alkalmazkodási kényszere Tehát a kontroller állandó feladata a rendszer továbbfejlesztése. 13