Language learning | German » Glück Attila - Struktur, funktion der Gruppe und die Bedeutung der Gruppenbildung in der Welt der Arbeit

http://www.doksihu Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Főiskolai Kar Gazdasági Idegennyelvi Levelező Szak Felsőfokú szakképzés Struktur, funktion der Gruppe und die Bedeutung der Gruppenbildung in der Welt der Arbeit Glück Attila Budapest 2005. 3 http://www.doksihu INHALT STRUKTUR, FUNKTION DER GRUPPE UND DIE BEDEUTUNG DER GRUPPENBILDUNG IN DER WELT DER ARBEIT EINLEITUNG 6 ERSTES KAPITEL 6 6 die Gruppe 6 Gruppenstruktur 8 KAPITEL ZWEI 10 Leistung 10 Kollektive Beeinflussung 12 Verhältnisse zwischen Gruppen 14 DRITTES KAPITEL 17 TEAM 17 Phasen der TEAM – Bildung 19 Rollen 20 die Mitgliedzahl 24 VIERTES KAPITEL 27 Die lernende Organisation EINE LETZTE BEMERKUNG 27 35 Literatur 37 5 http://www.doksihu Struktur, Funktion der Gruppe und die Bedeutung der Gruppenbildung in der Welt der Arbeit Einleitung Der Begriff der Gruppe ist genauso alt wie die Menschheit. Eine charakteristische Form des menschlichen Verhaltens ist das

gesellige Benehmen. Die Natur hat diese Eigenschaft, die uns bei der evolutionären Wettlauf sehr hilfreich war in uns programmiert. Nach dem ersten Kapitel, was die Definition der Gruppe zu beschreiben versucht, werde ich in dem zweiten Kapitel einige indirekte Beispiele dafür erwähnen. Die dort erzählten Phänomene der Gruppenleistung und des Verhaltens bestätigen alle die Richtigkeit des ersten Satzes. Während wir in der Zeit vorankommen, können wir sehen, dass Gruppen der Menschen die verschiedenen Aufgaben mit Erfolg gelöst haben. Die Pyramiden, Revolutionen, Entdeckungen, technische Errungenschaften usw. Der Schlüssel des Erfolges war immer das kollektive Handeln, wofür gilt, dass es mehr als die Summe der Arbeit der Mitglieder ist. Dieser Gedanke ist für die heutige Zeit ebenso oder noch richtiger. Wir können auf verschiedenen Gebieten des Lebens sehen, was für ein Plus das Zusammenfassen bedeuten kann. Wenn wir diese Feststellungen auf die Dimension der

Arbeit projizieren, können wir eine Form der Gruppe erwähnen. Diese Struktur ist das Team, wovon einige Grundgedanken im dritten Kapitel vorzufinden sind. In dem abschließenden Teil, als Fortsetzung des dritten Kapitels, wird die Weisheit des ersten Satzes mit der Betonung der Wichtigkeit des Lernens und dessen revolutionären Prozesses in der Welt der Arbeit ergänzt. Erstes Kapitel die Gruppe „Unter Gruppe verstehen wir zwei oder mehrere solche Individuen, die in gegenseitiger Abhängigkeit und Interaktion sind und für ein bestimmtes Ziel handeln oder zusammenarbeiten.“ 1 Diese Form wird durch gegenseitiger Angewiesenheit, Abhängigkeit und gemeinsamer Zusammenarbeit gekennzeichnet. Es gibt zwei 1 Gyula Bakacsi (1996) Organisationsverhalten und Leitung, Budapest Wirtschaftlicher und Juristischer Verlag S. 125 6 http://www.doksihu Grundformen der Gruppen: formell und informell. Wenn wir diese Begriffe weiter klassifizieren, dann können wir von Führungsgruppen, die

aus dem Leiter und aus den direkten Untergeordneten bestehen, Aufgabengruppen, deren Mitglieder für bestimmte Zwecke miteinander kooperieren, und zuletzt von Interessengruppen, deren Mitglieder für solche bestimmte Ziele zusammenarbeiten, die für alle Beteiligten wichtig sind, sprechen. Es ist für die Gruppe auch von Interesse, wie sehr das entstandene Erzeugnis den Erwartungen entspricht, die Erhaltung der Tätigkeit, Leistungsfähigkeit für eine längere Zeit fortdauernd bleibt und die persönliche Entwicklung der Mitglieder gewährleistet wird. Alle Gruppen sind Teil einer größeren Einheit, einer Organisation. So ist als Einheit ihre Effektivität sowohl für sich selbst als auch für die ganze Organisation von höchster Wichtigkeit. Ihre Rolle innerhalb einer Organisation hat sich mit der Zeit deutlich verändert. Anfangs wurde geglaubt, zB von Taylor, dass die gemeinsame Arbeit nicht effektiv sein kann, da während der Zusammenarbeit die Leistung des schwächsten Arbeiters

die Leistung der ganzen Gruppe bestimmen wird. Später wurde diese Theorie von dem Human Relations Richtlinie, von der Betonung der Rolle der Machtverhältnisse und von den autonomen Arbeitsgruppen verworfen. Dementsprechend kann die Gruppe das Verhalten, die Leistung des Individuums beeinflussen. Heutzutage entfaltet sich dieses Verhältnis durch Teams und SelfManaging Gruppen Gruppen werden innerhalb der Organisation aus verschiedenen Zwecken gegründet. Eine Führungsgruppe beteiligt sich an dem Treffen der Entscheidungen, eine Aufgabengruppe wird für die Erledigung einer Aufgabe gegründet. Nur die Phantasie kann für die Aufzählung solcher Beispiele Grenzen setzen. Aber sind diese Vorteile nur einseitig? Gibt es auch Vorteile für die Mitglieder? Ja, natürlich. Die Gruppe bietet Sicherheit, die Mitgliedschaft selbst bedeutet Prestige. Sie steigert die Selbstachtung und garantiert das Gefühl für Zugehörigkeit (Affiliation). Die Mitglieder helfen, unterstützen einander

und dadurch werden deren Ziele auch einfacher verwirklicht. Da der Mensch sein Bedürfnis an Macht nur dann befriedigen kann, wenn er über andere herrschen kann, ist dieses nur durch eine Gruppe erreichbar. Eine andere richtige psychologische Erscheinung, die Vermutung, wird durch die Gruppe betätigt und dadurch ist ihre Funktion erfüllt. Die gemeinsame Arbeit hat auch ihre Schattenseiten Jeder hat schon Spannungen, Gegensätze und deren Folge, Konflikte während seines geselligen Lebens erlebt. Die für Kontakte unerlässlichen Opfer und die eventuellen 7 http://www.doksihu Abweisungen können die Verbundenheit gegenüber der Gruppe schwächen und damit ihre Arbeit untergraben. Die Vorteile des Verhältnisses zwischen Gruppe und Organisation, als eine weitere Dimension, müssen wir auch klären. Zuerst verfügt die Gruppe über ein größeres Wissen als jedes Mitglied selbst. Dadurch und durch die verschiedenen Ansichten der Mitglieder kann die Gruppe die Probleme effizienter

lösen, und da die Entscheidungen zusammen entschieden werden, sind die auch leichter zu verstehen. Die Nachteile dieser Vorteile sind, dass die Verantwortung auch gemeinsam getragen wird, was im Falle eines eventuellen Misserfolges die Aufteilung der Verantwortung erschweren kann. Die Gruppe kann außerdem ihre Mitglieder beeinflussen, worüber ich in dem nächsten Kapitel ausführlicher schreiben werde. Im Voraus möchte ich hier nur erwähnen, dass die eigenen Meinungen stark von der Gruppe beeinflusst werden können, wodurch in einigen Fällen die eigenen Leistungen geschwächt werden. Für die Organisation ist es auch äußerst gefährlich, wenn die ganze Gruppe sozusagen „kollektiv pennt“. Die Entstehung dieses Phänomens kann auf die Größe der Mitgliedschaft zurückgeführt werden. Je größer eine Gruppe ist, desto weniger ist die Rate des eigenen Beitrags. Dadurch kann die Leistung der Mitglieder beträchtlich vermindert werden. Ähnliche Folgen können durch

Feindseligkeiten innerhalb der Gruppe entstehen. In solchen Fällen sind die Mitglieder mit der Bekämpfung der Anderen beschäftigt, während sie sich mit der Lösung des Problems befassen müssten. Das gilt für die andere Version auch, wenn eine Person die ganze Gruppe unter seine Herrschaft zieht. Gruppenstruktur Eine Gruppe kann sich von ihrer Entstehung an verändern, entwickeln, was sich in verschieden Erscheinungen äußern kann, z. B: die Mitgliedszahl, der Rang der Personen ändert sich. Als folge dieses Prozesses entsteht die charakteristische Struktur der Gruppe. Die Elemente der Struktur (Personen und Positionen) integrieren sich ununterbrochen durch Rollen, Kohäsion und Status 2. Rollen sind charakteristische Verhaltenmuster der Mitglieder. Die entstehen durch die Kommunikation der Mitglieder. 2 Hewstone, M.-Stroebe, W-Codol,JP-Stephenson,GM( Redig), 1995: Sozialpsychologie; S 361- S 376 8 http://www.doksihu Der Kohäsion, die Kraft, die die Gruppe zusammenhält,

wird wegen der emotionalen Kontakte der Mitglieder gestärkt oder geschwächt. Die Entstehung des Status hat Bales (1950) unter laboratorischen Bedingungen mit Hilfe der von ihm entwickelten Interaktionellen Prozessanalyse (IPA) 3 untersucht. Bales hat als Resultat dieser Untersuchungen festgestellt, dass der Status durch Statusdifferenzierung bei kooperativen Arbeitsabläufen entsteht. Auf Grund dieses, kommt bei der Entstehung des Status, die Eigenschaften der Einzelperson, die für die erfolgreiche Ausführung der Aufgaben unerlässlich sind, z.B physische und mentale Fähigkeiten, eine große Bedeutung zu. Die über diese Schlüsselfähigkeiten verfügen, können wahrscheinlich zur Lösung der Aufgaben mehr beitragen, so können diese während der Gruppenarbeit einen höheren Status erlangen, der wiederum zu größerem Einfluss führt. Durch die erhöhte Einflussfähigkeit entsteht die Hierarchie der Gruppe und die Führungsrolle 4 auch. Die Letztere bestimmt zum größten Teil die

Leistung der Gruppe Die „mächtige – Man“ Theorie betont die persönlichen Merkmale des Leiters, die hohe Intelligenz, die Aktivität und ähnliche positive Eigenschaften. Aber das gibt keine Erklärung für alles. Laut einer anderen Studie bestimmt das Verhalten, wer Leiter wird Demnach gibt es zwei Arten von Leiter. Der erste ist der gesellig-emotionale Leiter, der auf die optimale Gruppenatmosphäre achtet, der zweite ist der aufgabenorientierte Leiter. Er tut mehr als jeder im Interesse der erfolgreichen Aufgabenlösung Jedoch braucht man erst die richtigen Umstände, um überhaupt einen Leiter zu brauchen. Wenn die Harmonisierung und die dazu nötige Kommunikation unerlässlich sind für die Lösung der Aufgabe, oder wenn die Ausführung der Aufgabe in Gefahr gerät, fangen Ungleichheiten an zu entstehen. Dann erhebt sich ein Leiter aus den Reihen der Mitglieder, der die Kooperation verbessern und die Personen entsprechend motivieren kann. Dieser Gesichtspunkt enthält auch

die Vermutung, dass diese Rolle nicht immer notwendig ist. Es ist unbedingt nötig, diese Situation zu erkennen, denn der überflüssige Leiter oder mehrere können die Energie der Gruppe oder der Organisation entscheidend verzehren. Einige Zeilen vorher wurde die Kommunikation zwischen den Mitgliedern erwähnt. Dabei spielen die Gruppennormen 5 eine wichtige Rolle Diese sind von der 3 Hewstone, M.-Stroebe, W-Codol,JP-Stephenson,GM( Redig), 1995: Sozialpsychologie; S 363 S. 367 5 S. 372 4 9 http://www.doksihu Gruppe ausgearbeiteten Verhaltensstandards, die Verbindungen zwischen den Gruppenmitgliedern regeln. Sie entstehen während der Gruppenarbeit, und wenn sie einmal herausgebildet sind, kann man sie nur schwer verändern. Die Bedeutung und Funktionen der Normen treten bei der Funktionsfähigkeit, bei der Erhaltung der Gruppe, bei der Definierung der Verbindungen der geselligen Umgebung auf. Beim Verbinden der Einheiten der Gruppenstruktur (Personen, Positionen) besitzen die

Mittel der Kommunikation eine große Bedeutung. Sie sind die so genannten Kommunikationsnetze 6, die Wirkung auf die Gruppenleistung und auf die Motivation haben. Sie ergeben den Grundriss der Kommunikationsverbindungen Im Besitz diesen ist es möglich, die Leistung der Gruppe zu erhöhen. Kapitel Zwei Leistung Die Leistung der Einzelperson wird durch mehrere Faktoren beeinflusst. Wir könnten von unzähligen Einflussfaktoren, Bedingungen der Aufgabe oder die menschlichen Ressourcen erwähnen, aber es wäre zweckmäßiger, wenn wir diese Faktoren in einer einfachen Gleichung zusammenfassen würden. Die tatsächliche Leistung wird sich als die Differenz der möglichen Leistung und des Verlustes während des Prozesses ergeben. Diese Formel ist für alle Arten der Leistung richtig Wenn wir die Untersuchung auf die Gruppenleistung fokussieren, erhebt sich die Frage, was das Verhalten und die Leistung der Gruppe beeinflusst. Anfängliche Forschungen ergaben, dass die Leistung der

Einzelperson in Gruppenumgebung zwischen zwei Möglichkeiten variiert. Es kann sich vergrößern oder verkleinern. Die erste wird kollektive Facilitation (Förderung), die zweite kollektive Inhibition (Hinderung) 7 genannt. Diese kurzsichtige anfängliche Theorie wurde von Zajonc (1965) weiterentwickelt. In seinen Experimenten bewies er, dass die Präsenz anderer bei gut eingeübten Handlungen fördernd wirkt, aber hindernd, wenn wir die Person vor neue, schwierige Aufgaben stellen. Seine Theorie für SFI - Erscheinungen 8: die Präsenz eines 6 Hewstone, M.-Stroebe, W-Codol, J P-Stephenson,GM( Redig), 1995: Sozialpsychologie; S 376 S. 346 8 S. 347 7 10 http://www.doksihu Publikums ein Arousal ruft hervor (das das allgemeine Triebniveau erhöht), verstärkt damit die dominanten Antworten (solche Antworten, die herrschend oder primär in dem Antwortbestand der Person in spezifischen Situationen sind), die die vorigen Erscheinungen ergeben. Als Erklärungen gibt es viele

Vorstellungen. Davon möchte ich das Kognitivmotivationsmodell 9 von Paulus (1983) hervorheben, weil dieses einige der einfallreichsten Ideen anderer Theorien enthält. Das Modell von Paulus unterscheidet drei Stufen: 1. Die Präsenz anderer steigert die Leistung der Person im Allgemeinen, aber manchmal kommt eine Hemmung vor. 2. Die psychologischen Vorgänge in der Einzelperson sind von den Ereignissen in der Gruppe beeinträchtigt. 3. Diese psychischen Vorgänge beeinflussen die Leistung der Person Bei dem letzten Punkt unterscheidet die Theorie positive und negative soziale Folgen. Bei negativen Folgen steigert sich neben erhöhter Anstrengung die irrelevante Aufarbeitung, deren Folge bei leichten Aufgaben die Erhöhung, bei komplizierten die Verminderung der Leistung ist. Hingegen ist bei positiven sozialen Folgen die erhöhte Anstrengung im Vordergrund, was wiederum unabhängig von der Schwierigkeit eine Leistungserhöhung der Aufgabe zur Folge hat. Es ist aus den vorigen Theorien

erkennbar, dass die Qualität der Aufgabe entscheidend auf die Leistung der Person wirkt. Mit der Berücksichtigung dieser hat Steiner (1972, 1976) ein Aufgabenklassifizierungssystem 10 ausgearbeitet. In diesem versuchte er durch drei Hauptfragen die verschiedenen Aufgabentypen zu sortieren. Die erste Frage handelt davon, ob eine Aufgabe zerteilt werden kann, oder dieses unnötig ist. Die zweite befasst sich mit dem Resultat: Erwarten wir eine qualitative oder eine quantitative Verbesserung von der Lösung der Aufgabe. Die dritte Frage erkundet das Verhältnis zwischen der eigenen Leistung und dem Endergebnis der Gruppe. Als Antwort gibt Steiner fünf Gruppenformen an, z.B: das Additive, das die Möglichkeit verspricht, die Leistungen der Gruppenmitglieder zusammenzurechnen. Diese Methode erweist sich als nützliches Mittel außer der Sortierung, wenn wir die voraussichtliche Leistung der Gruppe voraussagen möchten. Natürlich können von den Vorigen ausgegangen hier laut

Aufgabentypen andere Hervorsagen gemacht werden. 9 Hewstone, M.-Stroebe, W-Codol,JP-Stephenson,GM( Redig), 1995: Sozialpsychologie; S 349 S. 353 10 11 http://www.doksihu Kollektive Beeinflussung Wir Menschen halten uns für einmalige, unwiederholbare, einzigartige Persönlichkeiten. Wir sind Individuen Zu dem von uns vorgestellten Bild gehört auch, dass wir alle zu einem bestimmten Niveau der Gesellschaft, die nähe anderen benötigen. Deshalb bilden sich Gruppen von Menschen. Dann aber gibt es schon mehrere Gedanken, nicht nur eins, die Wirkungen aufeinander haben. In solchen Fällen können die versteckten Eigenschaften der menschlichen Persönlichkeit auf die Oberfläche gelangen, die unsere Gedanken modifizieren können. Diese wird Konformität genannt Wir unterziehen uns der kollektiven Meinung, wir werden zu Mitgliedern. Zahlreiche Experimente dienen als Beweis für diese Behauptungen. Solch eines ist das Konformität – das Experiment von Solomon Ash (1951, 1956). In

diesem hat Ash seine Versuchsobjekte gebeten, eine von drei verschiedenen großen Linien eine auszuwählen, die dem Exemplar entspricht. Abbildung Nr. 1: das Experiment von Ash 11 Er hat festgestellt, dass Mitglieder der Kontrollgruppe, die allein gewählt haben, keine Fehler machten (0,7%). Dann hat er den Versuchspersonen in Gruppen eingeteilt, wo alle Helfer des Experimentleiters gewesen sind. In dieser künstlichen Umgebung haben die Helfer die Person beeinflusst, und sie haben absichtlich im Voraus besprochene Fehler gemacht. Laut Endergebnis haben nur 25% keine Fehlern gemacht Diese und viele andere Experimente führen zu der Frage, warum sich Menschen konform verhalten. Die Erklärung dafür ist, dass wenn Menschen in der Anwesenheit anderer etwas beurteilen sollen, dann wollen sie zweierlei Kriterien entsprechen: sie wollen gute Antworten geben und wollen, dass über sie die Anderen eine gute Meinung 11 Hewstone, M.-Stroebe, W-Codol,JP-Stephenson,GM( Redig), 1995:

Sozialpsychologie; S 383 12 http://www.doksihu haben. Die erste wird informative, die zweite normative Beeinflussung 12 genannt Die informative Beeinflussung wird von der Kompetenz und von dem Selbstvertrauen der Person gestaltet, oder der Schwierigkeit der Aufgabe und der Zweideutigkeit der Reize. In der normativen Beeinflussung spielen die direkte Bestätigung und der Status eine Rolle. Die Beeinflussungskraft dieser zwei Mechanismen ist situation- und auch personbedingt. So wird auch die Art der Konformität bestimmt In einer bestimmten Situation hat jeder eine Art von Verhalten und eine persönliche Meinung. Wenn durch der Einfluss sich nur das Verhalten der Person verändert, dann sprechen wir von Gehorsamkeit, wenn seine Meinung, dann von Bekennung 13. Diese Theorien wurden von mehreren Wissenschaftlern untersucht, von Edler (1965) die normative oder von Ash (1952) die informative. Zu den interessantesten Folgerungen kam Ash (1955) und in den Siebziger Allen (1975).

Demnach, wenn die Einzelperson einen Kameraden hat, der seine Meinung unterstützt, dann ist er weniger geneigt zur Konformität. Hingegen, wenn er auf diesen Kamerad nicht mehr verlassen kann, dann erhöht sich die Neigung. Aber dennoch ist er widerstandsfähiger, als wenn er allein gewesen wäre. Bislang war die Rede nur von der Beeinflussung der Gruppe. Die Frage, ob das umgekehrt auch funktioniert, ist relevant. Kann eine Minderheit die Meinung der Mehrheit beeinflussen? Nach Experimenten ist es möglich. Dieser wird Einfluss der Minderheit oder Innovation 14 genant. Zweierlei Voraussetzungen muss die Minderheit gewährleisten, wenn sie die Mehrheit beeinflussen möchte: sie muss standhaft der Meinung der Mehrheit widerstehen, und nach Folgerichtigkeit streben. Das Letzte kann in zwei Teilen zerlegt werden: in persönliche (diakrone) und interpersönliche (synchrone) Folgerichtigkeit 15. Im Gegensatz zur vorigen Konformität, braucht Innovation Zeit. Weitere Abweichungen zwischen

den zwei Einflussmechanismen sind, Moscovici (1980), dass Konformität einen geselligen Vergleichsprozess in der Gang setzt, die Innovation einen Gültigkeitsprozess 16. Im ersten Fall achtet die beeinflusste Person unter der Beeinflussung seine Aufmerksamkeit nicht auf die Frage, sondern sie ist beschäftigt, der Meinung der anderen zu entsprechen. Hingegen, wenn der Einfluss aufhört, dann wird sie wieder auf die Frage achten. In dem zweiten Fall wird in der 12 S. 384, 385 Hewstone, M.-Stroebe, W-Codol,JP-Stephenson,GM( Redig), 1995: Sozialpsychologie; S 385 14 S. 390 15 S. 390 16 S. 395 13 13 http://www.doksihu Folge des Einflusses der Minderheit die Mehrheit auf die Folgerichtigkeit der Minderheit konzentrieren, und wird sich mit der Minderheit identifizieren, aber nur heimlich. Zusammengefasst, die Minderheit gehorcht im Allgemeinen, und bekehrt sich nicht, die Mehrheit bekehrt sich, aber gehorcht nicht. Eine weitere Äußerung der normativen und informativen Beeinflussung

können wir in der so genannte Gruppenpolarität 17 entdecken, die sich damit befasst, was für eine Entscheidung die Gruppe bei der Gestaltung ihrer gemeinsamen Stellung fällt. Stoner (1961) hat in seinem Experiment zu der Folgerung gekommen, dass bei einer Gruppendiskussion die Gruppe die riskantere Lösung bevorzugte. Nach Experimenten von Moscovici und Zavalloni (1969) ist jedoch das Gegenteil richtig. Myers (1978) fasst diese ausgezeichnet zusammen. Die Gruppendiskussion löst die Verstärkung der schon vorher herrschenden Stellungnahme aus. Ein extremer Fall dieser Erscheinung ist, wenn eine Gruppe von äußerst zusammenhaltenden Personen auf jeden Fall Einigkeit möchte, dass dabei schon die richtige Beurteilung der Wahrheit gefährdet ist. Diese wird Gruppengesinnung 18 genannt. Verhältnisse zwischen Gruppen Unter Verhältnissen zwischen Gruppen verstehen wir solche Verhaltensmuster, die sich zwischen zwei oder mehreren Gruppen herausbilden. Mehrere Fälle beweisen, dass

Menschen in Gruppen sich ganz anders verhalten, als selbständig. Eine Erklärung dafür gab zuerst Le Bon mit seinem Begriff von der Gruppenseele 19. Seiner Meinung nach verlieren die Menschen ihrer Rationalität und Identität als Mitglieder einer Gruppe, und der obige Begriff tritt in ihre Stelle. Diese Theorie ist schon mehr oder weniger überholt, obwohl das Prinzip des Identitätsverlustes in der Theorie der Dezindividualisation20 von Zimbardo (1969) weiterlebt. Demnach verringert die Anonymität das Verantwortungsbewusstsein und führt zu kollektiven Handlungen. Diese zwei Theorien bewiesen sich als kurzsichtig, da sie es außer Acht lassen, dass die Urteilkraft der Menschen in bestimmten Fällen verbleibt, und er verhält sich nicht immer asozial. 17 Hewstone, M.-Stroebe, W-Codol,JP-Stephenson,GM( Redig), 1995: Sozialpsychologie; S399 S. 403 19 S. 414 20 S. 414 18 14 http://www.doksihu Tajfelt wollte dieses Rätsel mit zwei verschiedenen Formen des Verhaltens erklären.

Seiner Meinung nach bei dem so genannten Interpersonalen Verhalten 21 verhält sich der Einzelperson individuell, anderseits zeigt diese Peson als Mitglied einer Gruppe Intergruppenverhalten. Den Übergang zwischen diesen zwei Zuständen nennt er Kontinuum 22. Das Verhalten einzelne Personen in diesem Kontinuum bestimmt, wie gut die einzelnen sozialen Kategorien voneinander unterscheiden, wie einseitig das Verhalten in der Gruppe ist, und zuletzt wie verschieden oder ähnlich das Verhalten der Leute gegenüber anderen ist. Diese Theorie ist ebenfalls gültig für das Verhalten in Gruppen. Deshalb nennen Brown und Turner (1981) die Theorie von Tajfelt interpersonales - intergruppen Kontinuum. Der treibende Kraft des Gruppendenkens sind die Vorurteile, die im allgemeinen negative Erscheinungen sind, und sich gegenüber einer bestimmten Gruppe äußern. Adorno und seine Partnern (1950) haben der Grund für dieses Verhalten der Autoritärpersönlichkeit benennt, der durch die strenge

Erziehung der Eltern entsteht. Danach wird das Kind von den Eltern sehr streng erzogen, und die dadurch entstandene Aggression sucht und schließlich findet sein Ziel. Statt der Eltern z B eine Minderheit Pettigrew (1958) hingegen suchte die Antworten in den Einflüssen der soziokulturellen Faktoren 23. Er meinte, die Vorurteile stammen von den gemeinschaftlichen Normen Diese Theorien lassen aber mehrere Fragen zurück. Vielleicht sollten wir die Ursprünge der Vorurteile in den objektiven Verhältnissen zwischen Gruppen suchen. Zahlreiche Beispiele haben wir für die Verhaltenmuster der Menschen in Gruppen gesehen. Ein weiteres stammt von Sheriff (1966) auf Grund seines berühmten Sommerlagers. Das Ergebnis dieses Experiments lautet, als Ergänzung zu dem Gesagten, dass das Verhalten der Gruppen von Menschen gegeneinander von den Verhältnissen der einzelnen Ziele der Gruppen bedeutend abhängt. Zum Beispiel, wenn sich die Ziele der Gruppen unterscheiden, dann kommen Wettkampf und

Hinderung zustande, hingegen wenn ein gemeinsames Ziel gesetzt wird, dann ist Zusammenarbeit angesagt. Dieses Kapitel gab einen kurzen Überblick über die menschliche Leistung, Verhaltensenderungen durch anderen, und über psychologische Verhältnisse innerhalb 21 Hewstone, M.-Stroebe, W-Codol,JP-Stephenson,GM( Redig), 1995: Sozialpsychologie; S 418 S. 419 23 S. 416 22 15 http://www.doksihu der Gruppen. Die Kenntnis dieser Entdeckungen dient als Einführung zu den Themen der kommenden Kapitel. 16 http://www.doksihu Drittes Kapitel TEAM Die Gruppenauffassung fing an sich in dem Siebziger und in dem Achtziger zu verändern. Laut dieser Theorien müssen die Gruppen natürlicherweise entstehen Die erste Erscheinung dieser Veränderungen war das Erscheinen der autonomen Arbeitsgruppen, deren Wesen ist, dass die Mitglieder ihre Motivationen durch Befriedigung ihrer höheren Bedürfnisse sicherten. Die formelle Leitung der Gruppe sicherte den Mitgliedern größere Verantwortung,

Selbstkontrolle und vielfältige Arbeit. Die Mitglieder können die Ziele der Gruppe beeinflussen, können über ihre Führung, ihre Arbeit, ihre Arbeitsteilung entscheiden. In dieser Struktur ist die eigene Verantwortung wichtig. Das Team, als Thema dieser Arbeit, unterscheidet sich in mehreren Punkten von der Arbeitsgruppe. Innerhalb dieses Begriffes, außer der persönlichen Verantwortung, ist hier auch die kollektive Verantwortung präsent. Darüber hinaus ist Ziel des Teams die Herstellung eines kollektiven Arbeitsproduktes. Mitglieder solcher Teams sind Personen mit starkem Verantwortungsbewusstsein, Aufgaben- und Beziehungsorientierung. Um ein besserer Überblick zu schaffen, ist hier eine Tabelle 24: Arbeitsgruppe Team zentrale Leitung geteilte Führungsrollen persönliche Verantwortung persönliche und kollektive Verantwortung Ziel: Ziel der Organisation Ziel: persönliches Ziel (auch) eigene Arbeitsprodukte kollektives Arbeitsprodukt effektive Gruppenbesprechungen

offene, aktive Problembesprechungen Leistungsbewertung ist indirekt Leistungsbewertung ist direkt, durch Arbeitsprodukt erörtert, entscheidet und delegiert erörtert, entscheidet und führt die tatsächliche Arbeit gemeinsam aus 24 Gyula Bakacsi (1996) Organisationsverhalten und Leitung, Budapest Wirtschaftlicher und Juristischer Verlag S. 148 17 http://www.doksihu Sie haben festgestellt, dass bei der Gestaltung der Gruppe die Leistung erhöht werden kann, wenn die Mitglieder einander frei auswählen können. Die bestmögliche Erklärung dafür ist, dass die Menschen in diesem Fall lieber miteinander arbeiten. Es gibt zwei Möglichkeiten der Gruppenzusammensetzung. Homogene und heterogene Bei der ersten akzeptieren die Mitglieder wegen Gleichheiten einander besser, außerdem übertrifft die Leistung solcher Gruppen die Heterogenen, wenn die Gruppe einfache Aufgaben durch koordinierte Zusammenarbeit bewältigen muss. Die Vorteile der heterogenen Gruppen treten bei komplexen

Aufgaben auf. Außerdem bei Aufgaben, bei denen die Zeit keine Bedeutung hat, oder wenn hohe Kreativität erforderlich ist. In solchen Strukturen ist die Bewältigung von Konflikten lebenswichtig, weil diese bei der Zusammenarbeit von Personen verschiedenen Typs sehr häufig vorkommen. Die Leistung kann durch vorläufige Bekanntschaft und Gruppenkohäsion erhöht werden. Der Grund dafür ist bei Gruppen gesegnet mit der letzteren Eigenschaft die bessere Arbeitsmoral. Nach weiteren Forschungen ist die so genannte Soziometrie 25, eine Sorte von Gruppenkohäsion, für Leistungsförderung eher die Ursache. Diese deckt Kontakte innerhalb der Gruppe auf: über wie viele Zentren der Gruppe verfügt, wer mit wem sympathisiert unw. Mit Hilfe dieser Methode können Verhältnisse innerhalb der Gruppe aufgedeckt werden und durch deren Analyse kann die Gruppenleistung verbessert werden. Team: eine Sorte der heterogenen Gruppen. Die obig geschilderten Eigenschaften gelten dafür, das heißt durch

seine Komplexität bewältigt es komplizierte Aufgaben mit der abgestimmten Arbeit von freiwillig zusammenarbeitenden Mitgliedern. Im allgemeinen ist es nicht von oben organisiert, und zwischen den Mitgliedern gibt es keine offiziellen Verhältnisse. Seine heterogene Art und die entsprechende Koordination zwischen den Mitgliedern macht es erfolgreich. Je mehr diese zwei Eigenschaften fürs Team gelten, desto höhere Leistung kann es erreichen. Heutzutage ist der Wettbewerb als leistungsfördernde Mittel sehr verbreitet und für viele eine unerlässliche Art der Leistungsförderung. Das gilt für das Team und andere Gruppen nicht. Wenn mehrere Personen für ein bestimmtes Ziel zusammenarbeiten, Zusammenarbeit ist eine bessere Lösung. 25 Sándor Klein (2001) Führungs- und Organisationspsychologie, Budapest: SHL Hungary GmbH.: S 270. 18 http://www.doksihu Phasen der TEAM – Bildung Diese Art von Zusammenarbeit einwandfrei zu gestallten, ist die entsprechende Team-Bildung

unerlässlich, deren Prozess aus mehreren Stufen besteht. Eine allgemeine Theorie erwähnt sieben Stufen 26: 1. Orientierung: die Mitglieder identifizieren sich mit dem Ziel der Gruppe, finden ihre Positionen in ihr 2. Bildung des Vertrauens: die Mitglieder lernen einander kennen, akzeptieren einander 3. Austausch von Informationen: nach dem persönlichen Kennenlernen machen sich die Mitglieder mit ihren Aufgaben vertraut 4. Entscheidung: Methodenwahl im Zusammenhang mit der Ausführung der Aufgabe 5. Organisierung und Verwirklichung: Zerlegung der Ausführung zu Stufen, Ausführung 6. Höchstleistung 7. Erneuerung: die Anpassung der Gruppe zu den Veränderungen, Weiterentwicklung Tuckermann (1997) stellt vier Phasen 27 fest, die eher mit Beachtung von Führungstandpunkten fertig gestellt werden: 1. Kennenlernen: ähnlich zu den ersten Stufen des vorigen Schema, hier lernen die Mitglieder einander und die Aufgabe kennen. Hier ist die Aufgabe der Leiter das Team in Bewegung

setzen und die Klärung der Erwartungen, Rollen. 2. Sturmzone: eine kritische Phase der Bildung des Teams; jeder sucht nach seinem Platz und nach seiner Aufgabe. Der Leiter soll hier die Auseinandersetzungen aufheben, darum sie nicht persönlich werden. Außerdem soll er für die nötigen Informationen und Entscheidungen sorgen. Hier steuert jedoch die Gruppe noch nicht ihr Ziel entgegen. 3. Anpassung: die in den vorigen Phasen entstandenen Kontakte dienen als Basis für die gemeinsame Arbeit, angefangen im Interesse des Zieles. An 26 Sándor Klein (2001) Führungs- und Organisationspsychologie, Budapest: SHL Hungary GmbH.:S 273 S.274 27 19 http://www.doksihu diesem Punkt wird der Leiter eher zu einem Mitglied und beteiligt sich an der Arbeit des Teams. 4. Ausführung: die Maschinerie arbeitet Der Leiter ist weiterhin Mitglied des Teams, er arbeitet mit ihnen zusammen und versucht bei der Erhöhung der Leistung zu helfen. Rollen Innerhalb der Gruppen können die Mitglieder

verschiedene Rollen aufnehmen. Es gibt verschiedene Methoden der Gruppierung. Nach einer einfachen Aufteilung gibt es zwei grundlegende Rollen. Die eine Kategorie fördert die Arbeit der Gruppe, die andere hindert sie. Zu dem Vorigen gehören Rollen wie zum Beispiel der Initiator 28, der Offenbarer, der Informator, der Vereinfacher oder der Gehorsame. In die letztere Gruppe gehören Charaktere wie der Schwierige, der Rivale oder der Alleswisser. Von diesen ist vielleicht die Rolle des Chefs die wichtigste und im Allgemeinen ist er, der den stärksten Einfluss auf die Arbeit der Gruppe hat. Aber nach der Theorie von Benne und Sheats (1948) kann die Arbeit der Gruppe nicht nur von dem Leiter beeinflusst werden, sondern auch von den Mitgliedern selbst. Deshalb haben sie die Bedeutung der Rollen erforscht. Sie haben 27 Arten von Rollen identifiziert und sie in drei Kategorien eingeteilt 29: 1. Bestrebungen gerichtet nach der Lösung von Problemen, die der Gruppe bevorstehen 2. Bildung und

Aufrechterhaltung der Gruppe 3. persönliche Rollen Mudrack und Farrell (1994) haben 20 Rollen festgestellt. Daraus lässt es sich schließen, wie eine vielfältige Frage das ist, und wie subjektive Antworten man darauf geben kann. Von diesem geht auch die Vermutung aus, wie komplex die führende Rolle auch ist, und sich häufig nur in mehreren Personen vorfinden lässt. Dieser Gedanke lässt sich auch bei der Gestaltung der Leitungsgruppen entdecken. Ein führendes Team kann die Leitereigenschaften gut legieren, und so kann es erfolgreich eine Firma leiten. Daraus lässt sich schließen, dass bei einer guten führenden Gruppe die entsprechende 28 Sándor Klein (2001) Führungs- und Organisationspsychologie, Budapest: SHL Hungary GmbH.: S276 S.277 29 20 http://www.doksihu Auswahl der Mitglieder nötig ist. Nach den Untersuchungen von Belbin vertreten die besten Kandidaten für diesen Zweck eine der folgenden Rollen 30: 1.der Firmenbilder: pflichtbewusst, berechenbar, konservativ

wichtigste Vorteile: Selbstkontrolle, Rationalität, ackert gern Schwächen: wenig flexibel 2.der Präsident: ruhig, große Selbstsicherheit und Selbstkontrolle wichtigste Vorteile: Objektivität Schwächen: durchschnittliche Intelligenz und Kreativität 3.der Eifrige: dynamisch, gesellig wichtigste Vorteile: steht der Gruppe in schwierigen Lagen bei Schwächen: kann nerven und ist manchmal ungeduldig 4.der Erfinder: liberale Persönlichkeit wichtigste Vorteile: begabt, verfügt über ein großes Wissen und er ist kreativ Schwächen: kann sich nicht an die Regeln halten und er ist ein Träumer 5.der Entdecker: begeistert, neugierig, kommunikativ, soziale Einstellung wichtigste Vorteile: deckt neue Möglichkeiten auf, kann gut Kontakte knüpfen Schwächen: verliert schnell die Begeisterung 6.Lagebewerter: bedenklich, kann schwierig beeinflusst werden wichtigste Vorteile: Praktiker, vorsichtig, gute Urteilkraft Schwächen: hat keine Motivationsfähigkeit 7.Teamspieler: freundlich,

Gruppenbilder wichtigste Vorteile: hält den Teamgeist aufrecht Schwächen: kann keine Urteile in schwierigen Situationen fällen 8.der Verwirklicher: präzis, gewissenhaft wichtigste Vorteile: er ist ein Perfektionist Schwächen: weniger spontan, angsterfüllt 9.der Experte: verfügt über großes Wissen in einem bestimmten Bereich Schwächen: ist nur allwissend in einem Bereich Aus der Vielfalt der Rollen kommt, dass die richtige Balance nur schwierig zu finden ist, das aber wiederum unerlässlich, sogar entscheidend für die Gestaltung eines erfolgreichen Teams ist. Für Erfolg oder Misserfolg gibt es nach Belbin Schlüsselfaktoren. Ein Verursacher des Misserfolgs ist sowohl die schlechte 30 Belbin, Meredith , 1998/1981: Das Team, oder der zusammenarbeitende Gruppe, Budapest. SHL Hungary GmbH. Übers Judit Szalai: S 109 21 http://www.doksihu Gruppenzusammenstellung hinsichtlich die Intelligenz des Leiters, als auch der Mitarbeiter. Hier sollte man nicht nur an mangelhafte

Intelligenz denken Eine Gruppe aus Genies kann auch erfolglos sein. Diese Art der Gruppe ist die so genannte ApolloGruppe 31 Gegenüber Misserfolg sind erfolgreiche Gruppen viel schwieriger im Voraus zu erkennen. Es gibt aber bestimmte Faktoren, die erheblich die Chancen des Erfolges steigern. Wie z B ein guter Präsident und ein (aber nur ein) Erfinder Die richtige Verteilung der geistigen Fähigkeiten, die entsprechende Einsammlung verschiedener Persönlichkeiten, die Abstimmung der Persönlichkeit und der übernommenen Verantwortung und noch etwas ganz Wichtiges, die Ausgleichung der Mängel kann zum Erfolg der Gruppe beitragen. Zurück zu der Quelle des Misserfolges, ein Grund dafür muss man in den Persönlichkeiten suchen. Der Misserfolg ist eher für Gruppen aus ängstigen introvertierten Personen charakteristisch Im Allgemeinen ist es richtig, dass Teams bestehend aus Menschen ähnlichen Charakter in bestimmten Situationen ihre vorteilhafte Eigenschaften gelten lassen können,

jedoch gleicht ihre Mängel nichts aus. Dieser Mangel führt häufig zur Verminderung der Leistung, und bedeutet Misserfolg. Die vorige Bemerkung ist nichts Neues. Wir wissen alle, dass Organisationen, die an die Veränderungen sich besser anpassen können, langfristig überleben können. Das zeigt die Evolution und die Geschichte auch, und ausgerechnet deshalb können Teams, die aus ähnlichen Persönlichkeiten bestehen, in bestimmten Situationen nicht weiterkommen. Die Fähigkeit zur Veränderung hängt mit einem wichtigen Kriterium zusammen. Neue Situationen verlangen neue Lösungen Das Plus für diese neuen Lösungen ist Kreativität. Die Praxis hat es bewiesen, dass Kreativität unerlässlich für den Erfolg ist, aber wie wir es schon bisher sehen konnten, braucht man noch etwas. Gleichgewicht. Viele Ideen können verwirrend sein Deshalb ist am Anfang eine gute Vorstellung genug, die später weiterentwickelt und am Ende verwirklicht wird. Die Untersuchungen von Catell gelten in

der Psychologie als Meilensteine. Die von ihm entwickelten Persönlichkeitstests werden für Messungen der Kreativität verwendet. Diese Untersuchungen sind deshalb von Wichtigkeit, denn der Erfolg einer Gruppe kann davon abhängen, ob es gelingt, der kreative Geist zu finden, der in kritischen Situationen mit immer neueren Lösungen herausrücken kann. Diesen 31 Belbin, Meredith , 1998/1981: Das Team, oder der zusammenarbeitende Gruppe, Budapest. SHL Hungary GmbH. Übers Judit Szalai: Kapitel 2 22 http://www.doksihu ideenreichen Kopf nennt Belbin in der vorigen Liste Erfinder. Seine wichtigsten Eigenschaften sind herausragende Kreativität und Introvertiertheit. Beim Auftauchen eines neuen Problems kann er schnell den Überblick gewinnen, dann sich zurückziehen und über die Lösung grübeln, bis er schließlich dahinter gekommen ist. Weitere Untersuchungen deuteten darauf, dass nicht nur diese Persönlichkeit etwas Neues ausdenken kann. Diese andere Persönlichkeit trägt

eher extrovertierte Persönlichkeitsmerkmale in sich, und gilt nicht so intelligent, wie sein Gefährte. Ihn nennt Belbin Entdecker. Seine Strategie ist das Suchen, die Ermittlung, wodurch er zu der richtigen Lösung gelangt. Er erkennt auch erfolgreich die richtige Lösung, aber gegenüber dem Erfinder findet er es in der realen Welt, nicht in seinem abstrakten Gedanken. Die Ähnlichkeit geht davon eindeutig hervor Alle beiden Rollen sind für die Gruppe unerlässlich. Sie dienen dem Team mit neuen Ideen, die die Maschinerie einspringen lässt. Das bedeutet dann auch, dass sie an dem einem Ende des Prozesses stehend kein sicheres Happy – End garantieren können. Sie erschaffen nur die entsprechenden Konditionen. Vom Anfang bis zum Ende hängt vieles auch von der Leitung ab. Man kann häufig sehen, dass erfolglos leistende Firmen sich im Interesse des Erfolges von ihren gegenwärtigen Leitern verabschieden und andere in dieses Position setzen. In der Tätigkeit des Teams ist die

Leitposition auch wichtig. Die richtige Führungskraft muss über die richtigen Persönlichkeitsmerkmale verfügen. Sie kann die Ressourcen richtig einteilen, kann mit Menschen gut umgehen und beweist hochgradige Anpassungsfähigkeit. Dabei verfügt sie über eine große Selbstbeherrschung und ist fähig, die entsprechende Richtung einzuschlagen, nach der er seiner Mannschaft seinen eigenen Ansichten nach leitet. Die Leitermerkmale müssen nicht unbedingt in einer Person verborgen sein. Aus jeder Persönlichkeit kann ein erfolgreicher Leiter werden, und die Praxis zeigt auch, dass es von der Situation abhängt, welcher Leiter in welcher Situation erfolg hat. In Belbins Aufteilung sind zwei Leitertypen zu entdecken: der Präsident und der Eifrige. Alle beide tragen ziemlich eigenartige Eigenschaften in sich Im Allgemeinen kann der Präsident eher den Erfolg garantieren, aber im allgemeinen sind Eifrige in zahlreichen Führungspositionen in verschiedenen Bereichen, mit Erfolg.

Der Grund dafür ist, dass der Eifrige mit Hilfe seiner Dynamik viel schneller arbeiten kann, und weil er in der Lage ist, aus stagnierenden Lagen, die aus komplexen Problemen entstandenen sind, die Gruppe weiterzuleiten. Daraus folgt auch, wie situationsbedingt die erfolgreiche Führung ist. Der Präsident kann bei ausgereiften 23 http://www.doksihu Teams erfolgreich sein. Eine Führungskraft von sehr ähnlichem Charakter braucht man für die Leitung von Teams aus Personen hervorragender Fähigkeiten. Über diesen Typen von Leiter war bis jetzt keine Rede, denn er verfügt vielleicht „nur“ über eine bisschen größere Intelligenz als der Präsident. Also es gibt nur minimale Unterschiede Der dritte Typ, der Eifrige – wie ich es schon bemerkt habe – kann für Teams, die von irgendwelchen äußeren oder inneren Problemen gelähmt sind, von Nutzen sein. Diese Einteilung schließt keine anderen Leitungscharaktere aus, denn wir sahen schon vorher, dass zum Erfolg mehrere Wege

führen können. die Mitgliedzahl Bis zu diesem Punkt war nur die richtige Kombinierung der Rollen betont. Die Frage über die „richtige Mischung“ kann mit Recht gestellt werden. Bei der Erforschung dieser Frage kommt die Wichtigkeit der Begriffe in dem zweiten Kapitel vor. Die psychologischen Erscheinungen im Zusammenhang mit der Anzahl wurden dort erwähnt. Außer diesen müssen wir auch praktische Überlegungen folgen bei der Festsetzung der richtigen Zahl der Mitglieder. Zum Beispiel die Größe, die Menge der Aufgabe bestimmt auch diese Zahl, oder im Interesse der effektiven Zusammenarbeit ist auch Konsequenz empfehlenswert. Da die Menschen während der gemeinsamen Arbeit zusammenarbeiten müssen, ist vielleicht die wichtigste Verbindung zwischen Effektivität und Anzahl die Kommunikation. Mit der Erhöhung der Anzahl beleibt das, im Team verborgenes Potenzial unausgenützt, wenn der größte Teil der Zeit mit dem Austausch der Gedanken vergeudet wird, und dies

hauptsächlich bei einer großen Zahl zudem nicht effektiv sein kann. Außer dem Kommunikationsproblem ist eine weitere Schwierigkeit das koordinierte Handeln. Die Richtigkeit der vorigen Feststellungen konnte jeder in seinem eigenen Leben durchleben. Wir alle haben es schon erlebt, wie schwierig es sein kann, mit vielen Menschen auf einmal die Kontakte zu erhalten, nicht nur für eine längere Zeit. Stellen wir vor, wie schwierig die Organisierung eines Klassentreffens sein kann Die einfachste Lösung für dieses Problem ist, wenn wir die Zahl der Menschen reduzieren, mit denen eine Person während ihrer Arbeit in Kontakt bleiben muss. Beispiele aus der Geschichte, aus dem Sport und aus weiteren Bereichen zeigten, dass die magische Zahl ungefähr 10 ist. In Teams solches Ausmaß können menschliche Kontakte entstehen, die die Effektivität steigern und gleichzeitig auch der effektive 24 http://www.doksihu Kommunikation nicht im Wege stehen. Nach Experimenten 32 aber erwies sich

diese Zahl zu hoch. Nach kontinuierlicher Verringerung der Zahl erwiesen sich die sechsköpfigen Teams als die leistungsfähigsten. Dann stellt sich uns die Frage, wie sechs Personen die acht wichtigsten Rollen versorgen können, die unerlässlich für die Lösung von Problemen aller Art sind. Belbin und sein Team konnten feststellen, dass diejenige, die sich mit einer Rolle identifizieren können, auch zwei entsprechend betätigen können. Als Resultat dieser Untersuchungen entstand das Intervall für die ideale Zahl. Die Gruppe soll minimal aus vier, maximal aus acht Personen bestehen Die Zahl soll sich in idealem Fall zwischen diese zwei Werten bewegen. Die beste ist die Zahl sechs, aber weniger oder mehr ist auch akzeptabel. Das Risiko ist dann höher und mehrere Probleme müssen beseitigt werden. Bei größeren Teams müssen die zu große Aktivität, bei kleineren die eventuellen Konflikte entsprechend behandelt werden. Schon vorher war die Notwendigkeit des Leiters erwähnt. In

dieser Frage zeigten die Ergebnisse, dass im Falle einer kleinen Anzahl weder für die Koordination, noch für die Entscheidungen ein Leiter nicht nötig ist, aber in einem sechsköpfigen Team zeigt sich Bedarf dafür. Das aber ist „nur“ das Bedürfnis der Mitglieder, keine Notwendigkeit. Bei fünf Mitgliedern ist aber wegen der Entscheidung ein Leiter unerlässlich. Als Zusammenfassung im Zusammenhang mit der Anzahl können zwei Richtlinien schematisiert werden. Wir reduzieren oder erhöhen sie Für die Steigerung gilt die Vielfältigkeit des Wissens, für die Senkung gilt die Beseitigung der Kommunikationsstörungen. Als Resultat der Argumente und Gegenargumente muss man die zur Situation passende optimale Zahl finden. Das so gestaltete Team wird dann fähig sein, effektiv zu arbeiten, wenn die Firmen auch einen weiteren Faktor berücksichtigen, etwas, was im Allgemeinen oft vernachlässigt wird. Die äußeren Bedingungen, die Arbeitsverhältnisse. Darunter verstehen wir nicht

nur die technischen Voraussetzungen, sondern die Größen der Büros und ihre Möbel. Die wirken unbedeutend, aber sind umso wichtiger. Nach der Analyse der Rollen, die für den Erfolg des Teams nötig sind, deren Kombinationen, die Anzahl, kommen wir zu dem Problem der Teamplanung. Im Alltag ist es üblich, dass Teams ohne die Berücksichtigung der obigen Kriterien geformt werden. Die Mitgliedschaft besteht aus Personen, die dieselben Kriterien erfüllt haben 32 Belbin, Meredith , 1998/1981: Das Team, oder der zusammenarbeitende Gruppe, Budapest. SHL Hungary GmbH. Übers Judit Szalai: Kapitel 9 25 http://www.doksihu und das bedeutet, sie sind schrittweise nach oben gekommen und ins Team gelangt. So überhäufen sich innerhalb der oft aus ähnlichen Personen zusammengestellter Führung „die Mangel“ der Persönlichkeitsmerkmale und die Rollenpalette ist auch nicht optimal. Da die berufliche Kompetenz leichter festgestellt werden kann, als die effektivste Konstellation der

verschiedenen Persönlichkeiten, wird diese Methode bei der Zusammenstellung von Teams verwendet. Gegenüber dieser Prozedur könnte man ein günstigeres Ergebnis erzielen, wenn man die Teamrollen und die Persönlichkeitsmerkmale in Betracht ziehen würde. Das erste Element dieser Methode ist, dass die Firmen genügende Menge von Informationen entsprechender Qualität über die Mitarbeiter oder über zukünftige Mitarbeiter sammeln, und auch darüber, welche Rollen sie besetzen könnten. Das ist wichtig bei der Aufnahme neuer Kollegen und bei Versetzung der vorhandenen Mitarbeiter. Ein wichtiges Moment bei der Organisierung eines Teams ist die Wichtigkeit der Rollen. Die wichtigste Rolle ist die des Experten und des Leiters Eine wichtige Erkenntnis ist, dass alles von dem Ersteren abhängen wird. Seinem Fachwissen wird das Unternehmen Erfolg verdanken. Deshalb muss man bei der Organisierung mit dem Experten anfangen, und dann die Person finden, die mit ihm effektiv

zusammenarbeiten kann. In dieser Aufstellung kann es vorkommen, dass der Experte damit zu viel Macht erhält. Deshalb ist es empfehlenswert, ihm mit einem ähnlichen Charakter auszubalancieren, z. B mit einem Erfinder, der mit Alternativen herausrücken kann. Zwischen diesen Persönlichkeiten können Meinungsverschiedenheiten auftreten, so kann die Einziehung eines Firmenbilders ins Team die entstehenden Spannungen günstig lindern. Das ist aber nur eine Aufstellung, neben der noch unzählige existieren. Als Zusammenfassung des Prozesses der Planung muss man erst die richtige Atmosphäre formen, die die Bedingung für die weitere Arbeit ist. Der nächste Schritt ist die Auswahl der Mitglieder, die Schaffung der richtigen Kombination. Es ist lohnend zu beachten, dass die Mitglieder mit ihren Rollen dann Erfolg haben werden, wenn ihre Persönlichkeiten gut damit abgestimmt sind. Außerdem kann die bestmögliche Effektivität nur dann erreicht werden, wenn die Rollen von den besten

Vertretern einer bestimmten Rolle besetzt werden. Zum Beispiel, wenn wir einen kreativen Erfinder suchen, dann soll der Auserwählte nicht nur mit einer gewöhnlichen Kreativität gesegnet sein. Wie es mehrmals in dem Kapitel erwähnt wurde, und im Licht des 26 http://www.doksihu Gesagten es vielleicht noch etwas verständlicher wurde, sind die wichtigsten Richtlinien, die Vielfalt und die Balance. Viertes Kapitel Die lernende Organisation In den vorigen Kapiteln wurde erstmal der Begriff und die Struktur der Gruppe überblickt, dann in dem zweiten Kapitel die psychologischen Faktoren, die die Arbeit und die Leistung der Gruppe beeinflussen. Das dritte Kapitel hat nach dem Definieren des Begriff des Teams die Wichtigkeit der Rollenfunktionen geklärt. Als eine Ergänzung des letzteren Kapitels befasst sich dieses mit einer neuartigen Theorie der Leitung der Organisationen. Diese Theorie ähnlich dem Geschriebenen in dem zweiten Kapitel befasst sich mit den psychologischen

Hintergründen der Gruppen und Organisationen. In der gleichen Zeit liefert es solche Erklärungen neuer Organisierungsmethoden, deren Kenntnisse für Führungsgruppen, Teams in der Zukunft unerlässlich für die erfolgreiche Arbeit werden. Das vorige Kapitel betonte die richtige Zusammensetzung der Teams. Das war der Schlüssel des Erfolges Dieses Kapitel stellt das nicht in Frage, bloß ergänzt es mit einer neuartigen Systemauffassung, die die Teams nach ihrer Entstehung brauchen werden. Alle neuen Theorien fangen genauso an. Die korrigieren die Mängel der vorhergehenden Theorien. Um es besser zu verstehen, warum es manchmal nötig ist, die Funktion eines Systems zu überdenken, sehen wir ein paar Beispiele für deren eigenartige Fehler an. Ein häufiger Fall ist, wenn die auftauchenden Probleme nicht ernst genommen werden. In diesem Fall werden Halblösungen oder nur die Symptome behandelt, ohne die tieferen Zusammenhänge zu erkennen, deren Nachteile im Laufe der Zeit

in gesteigertem Maße auftauchen werden. Die falsche Erkennung der Zusammenhänge kann zu den häufig angewandten, simplen Lösungen der Probleme führen, demnach die Probleme oft gelöst werden, wenn wir nur die Menge der Arbeit erhöhen. Gegen diese fehlerhafte fixe Idee gibt es schon seit Langem ein Rezept: denken, statt kämpfen. Aber warum versuchen die Menschen im Interesse des Erfolges leichtere Lösungen zu ergreifen. Vielleicht weil in bestimmten Fällen sie funktionieren können Die Praxis hat dies in die Köpfe der Menschen gepflanzt, mit denen Schluss gemacht werden sollte, 27 http://www.doksihu wenn wir langfristige Ergebnisse erreichen möchten. Obwohl die Lösungen mit einem schwachem Wirkungsgrad kurzfristig eine Verbesserung hervorrufen, langfristig werden sich, wie ich es schon erwähnt habe, häufen. Das Leben berichtet oft über eine weitere Weisheit. Die Entwicklung der Physik ist vielleicht ein gutes Beispiel dafür, wie unergründete Wege zu revolutionären

Lösungen führen können. Hier sollten wir an die großen Wissenschaftler denken, oder an das Chaos-Prinzip, das eine der bedeutendsten Theorien unseres Zeitalters ist. Die Suchtkrankheiten sind ebenfalls realistische und aktuelle Probleme. Organisationen und Firmen geraten oft in solche Lagen, wenn sie ein Problem mit einem durchaus nachteiligen Verhalten zu lösen versuchen. Deren Folgen führen zu einer Vertiefung der originalen Probleme. Aber warum ist es so schwer, in den meisten der vorigen Fälle die schlechte Lösung zu erkennen? Faulheit oder was ganz anderes? Oft, wie in vielen Disziplinen, und auch in der Volkswirtschaft bekannt ist, die Folgen der Handlungen treten lediglich mit einer Verspätung auf, und so sind sie schwer zu erkennen. Ein anderer Grund für die falschen Schritte ist die Verborgenheit der Lösungen. Die Firmen, die in schwierige Lagen geraten sind, versuchen in einer Reihe von Lösungen, die für richtig oder offenbar gut gehalten werden, ihre Probleme zu

lösen, und dadurch die realen Gründe der Probleme und die entsprechenden Lösungen nicht erkennen können. Es gibt noch unzählige Missverständnisse im Zusammenhang mit der Leitung der Organisationen, aber so viele Kritiken können vielleicht die Mangel und die Notwendigkeit der Lösungen sichtbar machen. Die obige neue Theorie ist solch eine mögliche Lösung, deren Umrisse in dem Prozessdenken verborgen sind und in einer speziellen Wahrnehmung, die den Menschen erlaubt, ein System als Ganzes zu sehen. Um das zu erreichen müssen wir unsere Vorstellungen über die Welt und ihrer Prozesse neudenken. Wir müssen verstehen, wie die Welt aus ihren Einzelteilen entsteht und welche Zusammenhänge, Prozesse, Rückkopplungen die Einzelteile verbinden. Dieses neue Denken heißt Systemdenken 33, dessen zentraler Motor die dynamische Komplexität 34 ist. Die so genannte Teilkomplexität ist aus dem Firmenleben besser bekannt. Darunter verstehen sich die Vorhersagen, die strategischen Pläne,

die lediglich einige Faktoren berücksichtigen. Im Vergleich zu dem vorigen Typ kann diese Methode ein bisschen mehr, weil sie schwierig erkennbaren, nicht linearen, verwickelten Zusammenhänge zwischen Grund 33 Peter M. Senge, 1994/1998: Der 5 Grundprinzip Die Theorie und Praxis der Gestaltung der lernender Organisation Budapest.: HVG Übers Péter Etédi und Katalin Szilágyi: S 78 34 S. 79 28 http://www.doksihu und Folge auch berücksichtigt, und damit kann sie zu dramatischen Durchbrüchen führen, aber nur langfristig. In diesem Fall bedeuten kurz- und langfristige Veränderungen andere Muster, und zwischen ihnen ist eine schwer erfassbare Verbindung. Die wirklich ernsthaften Veränderungen bleiben bei der Teilkomplexität weg, denn sie kann nur die Oberfläche ertasten, und schnelle, aber sich in wirkungslosen Änderungen offenbarende Ergebnisse aufweisen. Eine weitere wichtige Eigenschaft des Systemdenkens ist das Feedback 35-Erscheinung. Das bedeutet eine Rückkopplung,

und seine Funktion stimmt mit dem Begriff der Homeostase aus der Biologie überein. Nach der Analogie dieses Begriffes kann man von der Realität auch berichten, dass er ein Verbindungsnetzwerk irgendwelcher Kontrollprozesse ist. Die Wirklichkeit kann so als System von zusammen gebündeltem Kreislaufe gedeutet werden. Das nennen wir Systemdiagramm 36 Das muss unser Weltbild bestimmen In diesem Bild müssen wir erkennen, dass der Mensch nicht alles kontrollieren kann und nur ein Teil dieser Kreisläufe ist. Eine weitere Entdeckung ist, so wie in dem Grundprinzip der Chaostheorie, dass alles mit allem verbunden ist. Die Zusammenwirkung aller Faktoren rufen die Ereignisse des Systems hervor. Um die Prozesse besser verstehen zu können, müssen wir neuartige Begriffe, sprachliche Elemente einführen. Der Erste ist das so genannte Verstärkerfeedback 37 Dieser Prozess ist der Motor des Wachstums. Dieser ist ähnlich der Ionen – Antrieb, entwickelt von Allforscher, der obwohl in

kurzer Zeit nur wenig Energie abgibt, das aber leistet er für eine sehr große Zeitspanne. Ähnlich bewirkt das Verstärkerfeedback auch nur kleine Veränderungen, aber mit der Zeit wachsen diese zu einem größeren Unterschied. Dieses Wachstum kann zwei Richtungen einschlagen Es kann positive oder negative Wirkungen verursachen. Neben den vorigen Prozessen gibt es auch Ausgleichungsprozesse, die die Stabilität des Systems versuchen zu erhalten. Hinter allen zielorientierten Handel können sie sich verbergen. Diese heben eine selbstkorrigierende Eigenschaft, die nach Erreichen eines bestimmten Zieles wirkt. Solch eine ist, wenn wir beim Radfahren versuchen nicht umzufallen. Wenn wir versuchen die Funktion eines Systems durchzuschauen, können wir feststellen, wie schwer es ist, und im Allgemeinen haben wir das Gefühl, dass wir die 35 Peter M. Senge, 1994/1998: Der 5 Grundprinzip Die Theorie und Praxis der Gestaltung der lernender Organisation Budapest.: HVG Übers Péter Etédi und

Katalin Szilágyi: S 85 36 S. 86 37 S. 90 29 http://www.doksihu Gründe der Abläufe nicht erklären können. Diese Erkennungshemmnis wird nicht nur von der Komplexität der Prozesse, sondern auch von dem Ereignis der Verspätung verursacht, über die in dem ersten Teil des Kapitels geschrieben wurde. Die Verringerung dieser Erscheinung ist eine gute Methode zur Optimalisierung der Funktion des Systems. Wenn wir fähig sind die Verspätungen zu reduzieren, oder ihre Dauer effektiv einzusetzen, dann wird unser System viel durchsichtiger, berechenbarer. Die vorher erwähnten Grundprozesse können in der Realität sehr zusammengesetzte Formationen hervorrufen. Eingebettet ineinander können sie die Funktion des ganzen Systems modifizieren. Diese Archetypen 38 genannten Formen sind Strukturen, die nach und nach auftauchen. Ihre Erkennung ist essenziell Wegen der großen Zahl solcher Strukturen werde ich mich damit nur für einige Zeilen, nur laienhaft beschäftigen, um es ein

wenig klarer zu machen. Eine diesen Strukturen dient der Deutung eines Prozesses, die eine Firma wachsen lässt. In diesem Fall verbergen sich neben einem Verstärkerfeedback Dämmungsprozesse, die entdeckt werden müssen, wenn wir das ganze Potenzial des Wachstums ausbeuten wollen. Wachstum - beschränkende Archetyp beschränkende Faktoren Wachstum gegebene Umstände Verlangsamung Abbildung Nr. 2: die Barrieren des Wachstums 39 In der Praxis taucht das dann auf, wenn das Wachsen auf einem Punkt stehen bleibt, und alle unsere weiteren Anstrengungen in einem versteckten Bach runtergehen. In solch einem Fall versuchen die Meisten eine bewährte Methode: harter arbeiten. Ergebnis: das System stagniert weiterhin. Wer diese Lage gut einschätzen kann, 38 Peter M. Senge, 1994/1998: Der 5 Grundprinzip Die Theorie und Praxis der Gestaltung der lernender Organisation Budapest.: HVG Übers Péter Etédi und Katalin Szilágyi: S 107 39 S. 110 30 http://www.doksihu wechselt zu

einer nicht so nahe liegender Strategie. Statt die Leistung auf die gewohnte Weise zu steigern, wird er viel bessere Ergebnisse erreichen, wenn er sich von den Dämmungsprozessen verabschiedet. Ein einschlägiges Beispiel für diese Erscheinung ist der Fall des Läufers. Wer standhaft joggen geht, erreicht nach einigen Jahren ein bestimmtes Niveau. Aber wenn er neben Laufen auch seinen Oberkörper regelmäßig trainiert, wird staunend feststellen, dass sich seine Leistung sprunghaft verbessert. Der Grund dafür ist, dass zum Laufen im Gegensatz zum allgemeinen Bewusstsein, die Arme auch gebraucht werden. Es ist wichtig zu wissen, dass das Wachstum nach einer Zeit immer aufhört. Deshalb muss man für das Weiterkommen die Strukturen richtig erkennen und wechseln. Die Erkennung der Prozesse ist meistens nicht genug. Wir konnten in dem vorigen Beispiel sehen, dass es nicht egal ist, was wir innerhalb des Archetyps mit welchem Prozess anfangen. Bei dem Entscheiden über die dazu nötigen

Entscheidungen müssen wir das Prinzip der Wirkungskraft 40 beachten. Das bedeutet Präzisionsarbeit, wodurch wir es feststellen, mit Änderung welches Prozesses wir das günstigste Ergebnis erreichen können. Also wir unterscheiden zwischen kleinen und großen Wirkungen Die obigen Gedanken können die Person anspornen, das System zu obduzieren, wenn er die einzelne Teile des Systems und die bestehenden, entstehenden Verhältnisse zwischen denen untersucht. Aber die effiziente Lösung des Problems werden wir nur dann erkennen, wenn wir gelegentlich das System als Ganzes beobachten. Wir sollten nie in Details verloren gehen. Die bislang beschriebenen Techniken, Methoden bilden zusammen die Grundlagen der lernenden Organisation. Die folgenden Absätze werden die weiteren Stationen dieses Prozesses auf theoretischer Ebene erklären. Wie der Titel des Kapitels auch ausdrückt, das Ziel ist die Gestaltung einer solchen Organisation, die fähig ist, die neuen Probleme der sich ständig

ändernden Welt zu bewältigen. Diese Fähigkeit schlummert in dem ständigen Lernen. Die sich ständig veränderliche Materialienmasse unserer Welt bevorzugt nicht die Wartungskräfte sondern die Ingenieure. Denen, die fähig sind, die Prozesse durchzuschauen, aus denen Nutzen zu schöpfen, und damit zu überleben. Der Mensch als Tier strebt nach der Befriedigung seiner Bedürfnisse. Um dieses Verlangen zu stillen muss er lernen. Daraus folgt, dass der Wunsch nach Lernen des 40 Peter M. Senge, 1994/1998: Der 5 Grundprinzip Die Theorie und Praxis der Gestaltung der lernender Organisation Budapest.: HVG Übers Péter Etédi und Katalin Szilágyi: Kapitel 7 31 http://www.doksihu menschlichen Charakters dazugehört. Wenn wir das berücksichtigen, kann die optimale Lernförderung nur dann erreicht werden, wenn der Aufbau der Organisation die menschliche Natur angepasst wird. Wir können als Folge dieses feststellen, dass die neue Aufgabe der Führungskräfte daraus bestehen muss, für

die unterordneten Menschen zu sorgen. Diese Gedanken sind keine Errungenschaften der heutigen Zeit Das war für viele bewusst seit Anbeginn der Zeit. Es wurde nur in unserem hektischen Leben in die Vergessenheit geraten. Um wieder glücklich leben zu können, müssen wir feststellen, was für uns wichtig ist. Dafür ist Selbstkenntnis und die Fähigkeit, die Welt klarer zu sehen, nötig. Als das Zusammenwirken dieser zwei Prozesse bekommen wir unser aktuelle Lage und das Ziel, das aus unserer Lage erreicht werden soll. Zwischen den Zwei ist die bewältigende Strecke. Um diese zurückzulegen, brauchen wir emotionale Reife. Diese können wir nicht durch Zwischenziele erreichen, sondern wir müssen unsere innersten Seensüchte bewusster machen. Wir müssen erkennen, dass in der Zentrale der menschlichen Existenz der Kampf sei. Dafür hat der Schöpfer uns konstruiert (Natur, Gott, was anderes). Wenn wir das wieder erkennen, müssen wir die Entwicklung unserer Persönlichkeit 41

verwirklichen. Das ist ein Prozess, in dem wir immer wieder zusammenfassen und umwerten, was wir erreichen möchten. Außerdem müssen wir mit Hilfe der Spannung zwischen unserer aktuellen Lage und dem Ziel versuchen voranzukommen. Dafür sind mehrere psychologische Strategien bekannt Ein verbreiteter Fall ist, wenn wir nicht unsere Lage, sondern unser Ziel, unser Zukunftsbild ändern. Solche Minderung der Spannung, das Aufgeben unserer Träume, führt uns zu falschen Schlussfolgerungen, an dessen Ende nur der stumme Schmerz des unerfüllten Wunsches bleibt. Um dieser zu umgehen, müssen wir mit erforderlichem Selbstvertrauen und Objektivität an unserem Zukunftsbild festhalten. Die Misserfolge, die wir auf unserem Weg begegnen, müssen wir als Teil des Lernprozesses auffassen. Warum ist es wichtig, dass die Mitarbeiter, vorzugsweise die Führungskräfte, als Mitglieder des Teams diese Erkenntnisse verstehen? Weil die wirklich erfolgreichen Unternehmen die perfekte Benutzung der

menschlichen Ressourcen verlangen, die ohne Neigung zum Kämpfen nicht erreichbar sind. In diesen Gedanken verbirgt sich auch das erwähnte Prinzip der Wirkungskraft. Wenn wir fähig sind, die Notwendigkeit der Änderung zu akzeptieren, dann müssen wir weitergehen, und wir müssen erkennen, was uns bei dem Erreichen unserer 41 Peter M. Senge, 1994/1998: Der 5 Grundprinzip Die Theorie und Praxis der Gestaltung der lernender Organisation Budapest.: HVG Übers Péter Etédi und Katalin Szilágyi: Kapitel 9 32 http://www.doksihu Ziele hindert. In den meisten Fällen sind wir die Ursachen Diese sind die Dämmungsprozesse, die unser Wachstumstempo dämpfen. Wir müssen sie loswerden Diese Hindernisse tauchen in Form von Gedankenmustern 42 auf. Eine allgemeine Erfahrung ist, dass der Mensch das sieht, was er will. Das kommt davon, dass sich zwischen der Person und der Realität Vorstellungen, Seensüchte, Meinungen, die nicht unbedingt mit der Wahrheit übereinstimmen befinden. Wir

sehen selektiv, wie es die Psychologen definieren würden. Das bedeutet kein Problem, bis wir solche Mangel erkennen und diese bewusst machen können. Eine weitere ausgezeichnete Methode gegen die ständigen Verallgemeinerungen ist das erwähnte Systemdenken. Wir sollten die Welt nicht in Bruchstücken betrachten, sondern als ein Prozess, damit wir uns auf das Denken anspornen können, um die fehlerhaften Feststellungen ausweichen zu können. Die häufigsten Fehler der Verallgemeinerungen tauchen in der Kommunikation und in der Behandlung der Konflikte auf. Mit dem Systemdenken und mit weiteren Methoden können fixe Verhaltensmuster korrigiert werden. Zum Beispiel können bei einer Unterhaltung der Grund einer Meinungsverschiedenheit unterschiedliche Ansichten sein. Wenn die Parteien dann statt ihrer eigenen Ansichten zu betonen einander zuhören würden, würde sich der Konflikt lösen, sie könnten voneinander lernen, sogar zu neuen Lösungen kommen. Dazu braucht man auch große

Offenheit In dieser Situation sollte man versuchen, sich von seinen Ansichten entfernen und nach Objektivität zu streben. Mit Hilfe der Gedankenmuster und des Systemdenkens können wir unsere nachteiligen Eigenschaften für immer vergessen. Die Gedanken waren bislang auf das Individuum fokussiert. Das ist deshalb nötig, weil eine Organisation, ein Team aus Individuen besteht. Damit es richtig funktionieren kann, muss der Aufbau von der Ebene der Mitglieder ausgehen. Für die Organisation ist es aber das Wichtigste, ob die Mitglieder fähig sind, die Aufgaben als eine abgestimmte Einheit auszuführen. Dazu müssen die eigenen Gedanken, Vorstellungen konvergieren Darum ist es unerlässlich, dass jedes Mitglied sich seine fehlerhaften Gedankenmuster loswird. Jeder sollte einwandfrei Konflikte lösen können und geeignet sein für störungsfreie Kommunikation, wodurch auch eine harmonische Zusammenarbeit entstehen kann. Dabei spielt das kollektive Zukunftsbild 43 eine bedeutende Rolle,

das das Resultat die Verschmelzung der eigenen Zukunftsbilder ist. Grundbedingung ist, 42 Peter M. Senge, 1994/1998: Der 5 Grundprinzip Die Theorie und Praxis der Gestaltung der lernender Organisation Budapest.: HVG Übers Péter Etédi und Katalin Szilágyi: Kapitel 10 43 Kapitel 11. 33 http://www.doksihu dass das Ziel, das die Mitglieder erreichen wollen, gemeinsam sein soll. Das soll nicht unbedingt bedeuten, dass alle das Gleiche anstreben sollten. Es muss nicht sein, dass alle das gleiche Ziel haben. Ein wichtiges Kriterium in diesem Punkt ist, dass zwischen den Zielen keine Hierarchie existieren sollte. Alle sollen gleichrangig sein Das kann als Basis für die Verpflichtung für das entstehende gemeinsame Zukunftsbild dienen. Dieser Entstehungsprozess hat zwei praktische Komponenten. Einerseits soll jeder sein eigenes Zukunftsbild aufdecken, das alle anderen kennen lernen können. Die Annahme der anderen Zukunftsbilder und die Entscheidungsfreiheit für oder gegen das

gemeinsame Zukunftsbild muss für jeden offen sein. Eine weitere Bedingung für die Schaffung des gemeinsamen Zukunftsbildes ist die korrekte Kenntnis der Realität. Ohne das können keine richtigen Entscheidungen getroffen werden. Nach Bestimmung des gemeinsamen Zieles und nach der Entstehung des gemeinsamen Zukunftsbildes ist die Zeit für die richtige Arbeit gekommen. Das bedeutet Lernen 44, weil die wichtigste Tugend der Führungsgruppen darin verborgen ist. Sie eignen sich die nötigen Fähigkeiten an, in deren Besitz sie die nötigen Entscheidungen treffen, und bringen das Unternehmen zur Blüte. Sie wurden in ein Team gesteckt, weil ein Team mehr Wissen vertritt als das Individuum. Um dies zu verwirklichen, muss man die Kräfte ausschalten, die die Gesamtintelligenz verringern. Als Folge dessen wird die Gruppe fähig sein, über komplexe Fragen auch klar zu entscheiden. Die Gesamtleistung wird besser sein als die Leistungen der einzelnen Personen. Zwei Grundtechniken dieser

gemeinsamen Arbeit sind der Dialog 45 und die Diskussion. Als Ergebnis dieser zwei Prozesse entstehen die Gedanken Das Grundprinzip des Dialogs ist, dass niemand nach dem Sieg strebt, dennoch gewinnen alle. Die Grundbedingung ist, dass die Beteiligten ihre Meinungen während des Dialogs aufheben, aber gleichzeitig werden die auch mitgeteilt. Außerdem sollten die Beteiligten einander als gleichrangig anerkennen. Es könnte auch von Nutzen sein, ein Unterhaltungsleiter zu ernennen. Gegenüber dem Dialog ist aber das Ziel der Diskussion der Sieg selbst. In diesem Fall entwickeln sich die Gedanken durch „das Ringen“ miteinander, und nach Vervollkommnung ergeben sie die Lösung. Diese zwei Formen der Kommunikation sind unerlässlich für die Arbeit der Gruppe. Bei der Anwendung dieser Techniken müssen wir auf die Balance achten. Unsere Versuche mit 44 Peter M. Senge, 1994/1998: Der 5 Grundprinzip Die Theorie und Praxis der Gestaltung der lernender Organisation Budapest.: HVG Übers

Péter Etédi und Katalin Szilágyi: Kapitel 12 45 S. 269 34 http://www.doksihu dem Lernen können auch schief gehen, wenn sich zwischen Dialog und Diskussion die Verteidigungsmechanismen 46 einschalten. Dann fangen alle an, ihre eigenen Ansichten zu schützen, die Stimmung fängt an sich anzuspannen, und die Diskussionsbeiträge werden immer lauter. Um diese zu vermeiden, müssen wir diese Mechanismen erkennen. Die Verteidigungsmechanismen sind im Grunde fixe Angewohnheiten Wir möchten unsere Denkweisen vor der Öffentlichkeit verbergen, weil es vorkommen kann, dass sie falsch sind. Das können wir nur dann überwinden, wenn wir verstehen, dass das Problem nicht das ist, dass wir etwas falsch wissen, sondern, dass wir es nicht korrigieren. Allerdings kann das nur durch Konflikte erfolgen Sie müssen ein wichtiger Teil des Lernprozesses ausmachen. Lernen ist Veränderung Auf diesem harten Weg kann man nur mit Offenheit und Mut vorankommen. Die in diesem Kapitel erwähnten Elemente

versuchten nur den theoretischen Teil der Teamarbeit vorzuführen. Der wichtigste Teil kommt erst danach Übung, die man auch lernen muss. Bei dieser hilft der theoretische Hintergrund als gemeinsame Sprache. eine letzte Bemerkung In den vier Kapiteln dieser Arbeit konnten wir auf verschiedene Weise den Begriff Gruppe beschreiben. Jedes Kapitel hat immer wieder ein bisschen zum Bild beigetragen. Das erste hat die terminologische Seite, das zweite die psychologische Seite des Themas erläutert. Das dritte hat sich mit der Gruppenzusammensetzung befasst. Das vierte hat einen ungewöhnlichen Ausgangspunkt der Gruppenbildung beschrieben, und vielleicht einige Ungewissheiten zurückgelassen. So sind die Kapitel nacheinander von einer exakten Richtung aus zu einer plastischeren Richtung gelangt. Dieses Konzept bietet die Gelegenheit für kontinuierlichen Wechsel. Die hier beschriebenen Gedanken bilden einen Teil der heutigen Situation. Wir wissen schon vieles, aber wie die Abläufe in der

Welt zeigen, gibt es noch mehr. Gruppen sind Erzeugnisse dieses Lernprozesses. Die ständig ändernden Ziele schaffen sich ändernde Strukturen, so werden die Formen der Zukunft diese Kenntnisse ergänzen oder überholen. Wie ich es schon in der Einleitung erwähnt habe, ist der Mensch ein geselliges Wesen, und unsere Welt verändert sich, und wir mit ihr, aber wir werden 46 Peter M. Senge, 1994/1998: Der 5 Grundprinzip Die Theorie und Praxis der Gestaltung der lernender Organisation Budapest.: HVG Übers Péter Etédi und Katalin Szilágyi: S 281 35 http://www.doksihu fähig sein uns zusammenzuschließen und die neuen Herausforderungen bestehen. Die Gruppenarbeit war immer und wird immer eine gute Strategie dabei sein. 36 http://www.doksihu Literatur Gyula Bakacsi (1996) Organisationsverhalten und Leitung, Budapest Wirtschaftlicher und Juristischer Verlag Hewstone, M.-Stroebe, W-Codol, JP-Stephenson, GM( Redig), 1995: Sozialpsychologie Sándor Klein (2001) Führungs- und

Organisationspsychologie, Budapest: SHL Hungary GmbH. Belbin, Meredith , 1998/1981: Das Team, oder der zusammenarbeitende Gruppe, Budapest. SHL Hungary GmbH Übers Judit Szalai Peter M. Senge, 1994/1998: Der 5 Grundprinzip Die Theorie und Praxis der Gestaltung der lernender Organisation Budapest.: HVG Übers Péter Etédi und Katalin Szilágyi 37