Economic subjects | Controlling » Bognár Erzsébet - Controlling-rendszer kialakítása és bevezetése az Aramis Holding Kft-nél

http://www.doksihu BUDAPESTI GAZDASÁGI F ISKOLA PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI F SIKOLAI KAR A conrolling-rendszer kialakítása és bevezetése az Aramis Holding Kft-nél Küls szakmai konzulens: Operatív konzulens: Dr. Tarcsi Gyula Dr. Körmendi Lajos Bognár Erzsébet Nappali tagozat Számvitel szak Vállalkozási számvitel szakirány 2003. 3 http://www.doksihu TARTALOMJEGYZÉK 1. BEVEZETÉS 6 1.1 Magyarországon végbement változások 6 1.2 A controlling gazdasági szükségessége 7 1.3 A témaválasztás indoklása 8 2. AZ ARAMIS HOLDING KFT TÖRTÉNETE ÉS SZERVEZETI FELÉPÍTÉSE 9 2.1 Az Aramis Holding története 9 2.2 A

vállalat környezete 11 2.3 A vállalat szervezeti felépítése 11 2.4 A vállalat gazdálkodásának jellemz alapadatai 12 3. A CONTROLLING ALAPJAI 15 3.1 A controlling fogalma 15 3.2 A controlling-rendszer és feladatai 16 3.3 A controlling funkciói 3.31 Controlling tervezés 3.32 Controlling eltéréselemzés 3.33 Controlling információs rendszer 18 19 22 23 4. A

CONTROLLING HELYE ÉS SZEREPE A VÁLLALAT IRÁNYÍTÁSÁBAN 24 4.1 A controlling helye a vállalat irányításában 24 4.11 Centralizált controlling 24 4.12 Decentralizált controlling 25 4.2 A controlling id horizontjai [12] 25 4.21 Stratégiai controlling 25 4.22 Operatív controlling 26 4.3 A controlling el nyei, haszna 27 5. A CONTROLLING HAZAI GYAKORLATA [4] 29 5.1 Nehézségek a controlling-rendszerek bevezetésében, alkalmazásában 30 5.2 A

külföldi t ke szerepe 31 5.3 Controlling bevezetési stratégiák 5.31 A „kivárás” stratégiája 5.32 A „részrendszerekben való gondolkodás” stratégiája 5.33 A „siettetés” stratégiája 4 32 32 33 33 http://www.doksihu 6. A JELENLEG M KÖD RENDSZER ÉRTÉKELÉSE A CONTROLLING BEVEZETHET SÉGE SZEMSZÖGÉB L 34 6.1 A tervezési rendszer helyzete 34 6.2 A beszámolási, számviteli rendszer 35 6.3 Információs-rendszer vizsgálata

35 7. RENDSZERFEJLESZTÉSI JAVASLATOK 40 7.1 Javaslatok a tervezési, az ellen rzési és az információs rendszer átalakítására 7.11 A tervezési rendszer 7.12 Az ellen rzési rendszer 7.13 Az információs rendszer 7.14 Stratégiai controlling 40 40 42 46 48 7.2 A bevezetés el nyei, feltételei, problémái 51 8. ÖSSZEGZÉS, JAVASLATOK, KÖVETKEZTETÉSEK 54 IRODALOMJEGYZÉK 56 1. SZ MELLÉKLET

58 2. SZ MELLÉKLET 59 3. SZ MELLÉKLET 61 5 http://www.doksihu 1. BEVEZETÉS A 20. században, a technikai forradalom évszázadában a gazdasági, a társadalmi és a politikai szférában végbement változások új feladatok, kihívások élé állították az embereket. Ismeretlenné, kiszámíthatatlanná vált az addig viszonylag egyszer en átlátható, megismerhet élettér. Rendkívüli mértékben felgyorsult a kísérlet és fejlesztés Az emberiség újabb, korszer bb eszközök, módszerek birtokában jutott. Ez az összetettebb, megváltozott környezet akarva-akaratlanul arra kényszerítette az embereket, hogy magatartásukon, viselkedésükön változtassanak. A jöv alakítás el térbe került, amelyhez a fejlett ipari országokban a megfelel eszközök, technológiák szinte minden érintett számára

elérhet vé váltak. A jelent s tudományos, technikai el relépés folyamán egyre hatalmasabbá n tt a rendelkezésre álló ismeretanyag mennyisége, amely a - mára már nélkülözhetetlenné váló, - információs technológiák - minél tökéletesebb kialakítását igényli. Abból kiindulva, hogy a vállalat alapvet célja nem más, mint a hosszú távon is eredményes és hatékony vállalati m ködés illetve a biztonság, különböz szervezési, vezetési irányzatok és eszközök jelentek meg. Ide sorolható többek között az operációkutatás, a racionalizálás, a szellemi alkotó technikák, stratégiai menedzsment és a controlling. A controlling új szemlélet, amely el segíti a környezeti változásokhoz való rugalmas, hatékony alkalmazkodást, megteremti a vállalat részfolyamatainak összehangolt együttm ködését. Megfelel id pontban és megfelel módon szolgáltatott információnyújtás által segíti a vállalatvezetést, a tulajdonosokat a

döntéshozatalban, a sikeres vállalatirányításban. Innovatívan, tervezési- ellen rzési módszerekkel támogatja, el segíti a vezetés akcióit. A controlling egy rugalmas eszköz, amely igazodik a vállalat tevékenységéhez, s más egyedi sajátosságaihoz. Egyike napjaink legkorszer bb és legsikeresebb vezetési rendszereinek 1.1 Magyarországon végbement változások Az utóbbi évtizedekben jelent s változások mentek végbe a hazai gazdasági életben. Rengeteg új vállalkozás jött létre az egyszemélyes magánvállalkozástól a több ezer f t foglalkoztató 6 http://www.doksihu óriáscégekig. Állami nagyvállalatok kerültek privatizálásra, szervezeti átépítésre, hazai-külföldi vegyes vállalatok jöttek létre, multinacionális cégek „törtek be” Magyarországra. A gazdasági szervezetek, vállalatok egybeolvadnak, szétválnak vagy éppen részek válnak ki bel lük; változnak méreteik, tevékenységük, m ködési területük, újak

születnek és régebbiek sz nnek meg. A gazdasági átalakulás a megmaradó és az újonnan létrejöv vállalkozásokat korszer vállalatirányítási módszerek alkalmazására kényszeríti, ugyanis a tulajdonosok, illetve a menedzsment alapvet érdeke az eredményesség hosszú- és rövidtávon egyaránt. Ehhez azonban folyamatosan helyes és jól megalapozott döntésekre van szükség. A fejlett ipari országokban az elmúlt évtizedekben kialakítottak egy komplex rendszert, amely új szemlélet és el retekint , a nagy mennyiség küls és bels információt naprakészen kezeli, a tervezést, irányítást és ellen rzést összehangolva készít elemzéseket, ezzel csökkentve a vezet i döntések bizonytalanságát. Ez a hatékony rendszer, amely az elmúlt években, hazánkban is eredményesen bevezetésre került, a controlling. A controlling által „a terv- és tényállapot folyamatos, rövidtávú összehasonlítása, az eltérések megállapítása és elemzése

megadja a visszacsatolás, a beavatkozás lehet ségét, azaz a vállalat a kit zött cél irányába navigálható.”([7] 11.p) A controlling rendszerek kialakítása és a vállalatok irányítási rendszerébe való beillesztése hazánkban a nyolcvanas évek végére tehet . A vállalatok m ködésének akkori környezetét a társadalmi, gazdasági és jogi feltételrendszer radikális és gyors változása jellemezte. A piacgazdasági feltételek közötti sikeres és hosszú távú m ködés egy a nehezen el re jelezhet változásokra is gyorsan és optimálisan reagáló irányítási és döntési rendszer kialakítását tette szükségessé. Ezen problémák megoldására – a külföldi tulajdonosok, tanácsadók közrem ködésével – Magyarországon is beépült és alkalmazásra került a vállalatirányítás rendszerében, mintegy a vezetés alrendszereként a controlling. Természetesen nemcsak a profitorientált szervezeteknél célszer a controlling-rendszer

kialakítása, ugyanúgy hasznos a nonprofit szférában, mint például a kormányzati hivatalokban vagy az oktatási és kulturális intézményekben. 1.2 A controlling gazdasági szükségessége A társadalmi - és gazdasági átalakulás el tt hazánkban az eredményes, tartós m ködés egészen más vezet i szemléletet és irányítási eszközt tett szükségessé. Azonban az Európai Unióban való átmenet során, az egyre jobban formálódó gazdasági és jogi szabályozórendszer, az igényesebb, gyorsan és állandóan változó piaci követelmények, valamint a vállalati m ködési feltételek javítása mindennap új és új döntési helyzet elé állítja a vezet ket. 7 http://www.doksihu A vállalat sikeressége nagymértékben függ a rendelkezésre álló vezetési eszközökt l, a célirányosan kialakított információs illetve döntése rendszerek min ségét l. Alapvet követelmény, hogy a vállalat egy megfelel , testre szabott vezetést támogató

rendszert építsen ki, hiszen a felgyorsult környezeti változásokhoz való rugalmas alkalmazkodás, az újból és újból felmerül problémák innovatív, kreatív megoldása, illetve az egyre élesed versenyben, az életben maradás csak így érhet el. A controlling koncepció lehet vé teszi, hogy a vezetés célra és jöv re orientáltan, környezeti változásokhoz igazodva irányítsa a vállalatot. Ezért a fejlett ipari országokban a modern vállalatvezetés szerves részévé vált a kiváló hatékonysággal m köd controlling-rendszer. 1.3 A témaválasztás indoklása A mai hirtelen változó és emiatt kiszámíthatatlan gazdasági környezetben elengedhetetlen, hogy a vállalatirányítás számára rendelkezésre álljon egy olyan innovatív döntéstámogató információs rendszer, amely a vállalatot a gazdasági siker felé vezeti. Természetesen egy ilyen komplex, vezetést támogató rendszer kifejlesztéséhez többféle gyakorlati, elméleti módszert,

illetve eszközt lehet alkalmazni, de én a controllingot részesítettem el nyben. Célom, a controlling-rendszer elméleti kialakítása és mindezek gyakorlatba való sikeres átültetése az Aramis Holdingnál, hogy a vállalat vezetése egyes döntései során ne csak a megérzéseire alapozzon, hanem gyakorlatban rendelkezése álló közgazdasági, vállalatgazdaságtani, szervezési, vezetései, számítástechnikai eszközök és módszerek segítségével megfelel döntéstámogató rendszert is igénybe vehessen. Természetesen gyakorlati tapasztalatok hiányában csak egy elméleti modellt próbálok felépíteni. 8 http://www.doksihu 2. AZ ARAMIS HOLDING KFT TÖRTÉNETE ÉS SZERVEZETI FELÉPÍTÉSE 2.1 Az Aramis Holding története A budapesti Aramis Holding Kft. 1989-ben alakult meg, Aramis Bt néven, tulajdonosai kizárólag magyar magánszemélyek. A cégépítés els éveiben az alacsony beruházási igény , de gyors megtérüléssel és magas

nyereségtartalommal kecsegtet képzésre szakosodtak. Az Aramis alapító tagjai rendelkeztek az ehhez szükséges üzleti partnerkapcsolatokkal és szakmai ismeretekkel. Vagyonvédelmi oktatással alapozták meg piaci jelenlétüket, amit különböz szolgáltatások országos hálózatának kiépítésével b vítettek. Budapesten alapították meg els "iskolájukat", majd gyors egymásutánban szerveztek tanfolyamokat Gy rben, Pécsett, Szombathelyen, Debrecenben, Szegeden, valamint más városokban. Az Aramis tanfolyamaira nem lehetett egykönnyen bejutni: a jelentkez knek elméleti és általános intelligencia felvételi vizsgát kellett tenni és fizikai állóképességüket is ellen rizték. A tantárgyak között szerepelt és szerepel még ma is a speciális önvédelmi sportok oktatása. Az Aramisnál a több mint tíz éve létrehozott és alkalmazott követelményrendszer teljes mértékben megfelel napjaink igényeinek is. Egy évtizede még gyermekcip

ben járt a civil biztonságvédelem. Az oktatás színvonala amelyet napjainkban is sok kritika ér - mérhetetlenül alacsony volt Az oktatási rendszer, amelyet a cég tulajdonosai és munkatársai dolgoztak ki, mintaként szolgálnak napjainkban is. A vagyonnak a jöv Magyarországában mind jelent sebb szerepe lesz és a rend rség ennek védelmére egyedül nem képes. Az utóbbi id ben sok biztonsági cég alakult, ezek azonban nem kapnak elegend kiképzett, megfelel szakembert. Az Aramis Holding tulajdonosai a mindenkori piaci igények pontos ismeretére és a cég adottságaira, lehet ségeire alapozva határozzák meg a vállalati stratégiát, fejlesztési terveiket. A vagyonvédelmi szolgáltatásokból származó jövedelmüket csaknem teljes egészében az oktatási rendszerük kiépítésére fordították és ez jó befektetésnek bizonyult. A gyorsan kialakuló törzsgárda, a szolgáltatások magas szint min sége és megbízhatósága lehet vé tette, hogy már a

kilencvenes évek elején az ország legjobb tíz vagyonvédelmi cégének toplistájára kerüljön a cég. 9 http://www.doksihu Az Aramis árbevételei évente-kétévente megkétszerez dtek, megháromszorozódtak. Például 1994-ben 146 millió forintot rögzítettek a mérlegf könyvekben, 1996-ban 300 millió forintot, 1998-ban pedig már 1 milliárd 100 millió forintot, 2001-ben pedig már megközelítette a másfélmilliárd forintot. Dinamikus fejl désüket els sorban a mintegy ezer f s kollektívájuk, munkatársaik munkaszeretetének, összekovácsolódott menedzsmentnek magas szint szakmai tudásának és a több éve köszönhetik. A nagy multinacionális cégekkel szemben el nyük a nagy munkabírásuk és természetesen a piaci igények ismerete. Kés bb a vagyonvédelmi rzés-védésen, pénzszállításon kívül már épületgépészeti szolgáltatásokat is nyújtottak és más üzletágak beindítását is tervezgették. A tervekb l kés bb

valóság lett és beindult a takarítási, magánnyomozói, az épít ipari és a munkaer közvetít i üzletágak is. Megalapították romániai vegyes vállalatukat a Székelyföldön, s t az ország más régióiban is mind sikeresebb Aramis Romániát. Képviseleti hálózatokat építenek ki Szlovákiában, a Vajdaságban, Horvátországban. Fordulópontot jelentett a cég számára a min ségbiztosítási rendszer felépítése. 1999-ben kapta meg a cég az ÖNORM EN ISO 9002 min ségbiztosítási tanúsítványt. A civil biztonságvédelemben az Aramis az els auditált vállalkozások között volt. A pályázatokon az ISO tanúsítvány megléte amolyan "b vös jelszóként" hatott. Míg mások a piaci pozícióik meg rzéséért küzdöttek foggal-körömmel, majd pedig a megbízási díjak és a minimálbér bevezetése közötti feszültségek feloldásával bajlódtak, az Aramisnál továbbra is "simán menet a dolgok." A vagyonvédelmi üzletág

mellett további üzletágak is-így például az oktatás, a takarítás, az épít ipari üzletág – megkapták az ISO tanúsítványt. Mára már 5 üzletáguk ISO min sített 10 http://www.doksihu 2.2 A vállalat környezete A vállalat m ködését befolyásoló tényez k alapvet en két nagy csoportba bonthatók: - a vállalat bels adottságaira és küls , környezeti tényez kre. Környezeti tényez k alatt els sorban azokat a tényez ket értem, amelyeket a vállalat nem nagyon tud befolyásolni, ezek képezik a m ködési feltételrendszert, azt az el rendszert, amelyben a vállalatnak m ködnie kell. Egy vállalat eredményessége nagymértékben függ attól, hogy miképp tud alkalmazkodni a környezetéhez és annak állandó változásához. A vezetés egyik alapvet feladata, hogy környezeti feltételrendszer mozgásait figyelje, a változásokat el re jelezze és kialakítsa a megfelel válaszlépéseket. A környezeti feltételrendszer meghatározza a

controlling vállalaton belüli szerepét és f feladatait. Ahogy a környezet alrendszereiben zajló változások hajtóereje, gyakorisága, kiszámíthatatlansága, komplexitása növekszik, úgy válik a vállalat elemz -tervez munkájában egyre fontosabb tényez vé a kifelé tekintés, a környezet vizsgálata és az alkalmazkodás. 2.3 A vállalat szervezeti felépítése Az Aramis Holding Kft. jogi formáját tekintve korlátolt felel sség társaság, m ködését nézve viszont egy holding szervezet. Ez azt jelenti, hogy a holding vállalatcsoportban az irányító társaság (t ketulajdonosként, vagyonkezel ként) a különböz gazdasági ágazatokba tartozó (leány) társaságokat – mintegy – portfolió szemléletben, t kehozam maximalizálásra törekedve, pénzügyileg irányítja. Ez arra utal, hogy az irányított társaságok, leányvállalatok tulajdonosi jogai ugyan a holdingközpontnál vannak, de az irányított társaságok között nem minden esetben

állnak összefonódások. [10] Így az Aramis Holding fenn kölcsönös összefüggések, szakmai jelleg megvetette lábát a szolgáltató szektorban éppúgy, mint az épít iparban. A vállalat szervezeti felépítésének táblázata az 1. számú mellékletben található 11 http://www.doksihu 2.4 A vállalat gazdálkodásának jellemz alapadatai A vállalkozások gazdálkodási folyamatainak értékelése szükségszer , hiszen egyrészt a számviteli törvény az üzleti események kötelez értékelését írja el , másrészt mert vállalkozás másként – sem a vállalkozás vezet inek, sem pedig a vállalkozás környezete által – nem ismerhet meg. A vállalkozások megítélésének, értékelésének legf bb módszere a (gazdasági) elemzés, amelynek segítségével a gazdálkodáshoz nélkülözhetetlen tájékozottság biztosítható. A társaság vagyoni- pénzügyi- jövedelmi helyzetér l nagyvonalakban, tömören jellemezve ( a 2. számú mellékletben

megtalálható, rendelkezésre álló adatok alapján) az alábbiak állapíthatóak meg: El z év Tárgy év MUTATÓSZÁMOK t keer sség 1,22 15,24 saját t ke/jegyzett t ke arány 33,94 565,33 kötelezettségek aránya 98,15 74,08 2,16 26,91 34,02 44,85 93,64 40,01 6,79 149,95 átlagos fedezeti hányad 100 100 árbevétel arányos üzleti eredmény -7,8 2,18 -9,74 0,53 befektetett eszközök fedezettsége befektetett eszközök fedezettsége II. Adósságállományra vonatkozó mutatók adósságállomány aránya adósságállomány fedezettsége Árbevételarányos jövedelmez ségi mutatók árbevétel arányos adózás el tti eredmény 1. sz táblázat: A vállalat vagyoni- pénzügyi- jövedelmi helyzetének legfontosabb mutatói a 2. sz melléklet alapján (adatok %-ban) A vállalkozás saját t kéjének aránya az összes forráshoz képest elég rossznak mondható, különösen 2000-ben (1,22%), bár ez annak tudható be, hogy a cég jelent s

beruházást hajtott végre küls 12 http://www.doksihu forrásból. 2001-re javulás mutatkozott, de még így is alulmarad az érték az általánosan elfogadott követelményt l. Jelent s eltérés mutatkozik 2000 és 2001-ben a saját t ke és jegyzett t ke egymáshoz viszonyított arányát illet en. 2000-ben a nagyon rossznak mondható 33,94% az elmúlt évek negatív eredményei miatt volt, bár a következ évben már 565,33%, ami az általánosan jónak (100%) mondható érték felett van. El z év Likviditásra vonatkozó mutatók Tárgy év likviditási mutató 0,54 0,25 likviditási gyorsráta 0,51 0,24 2. sz táblázat: A vállalat legfontosabb likviditási mutatói (adatok együtthatós formában) A pénzügyi helyzet vizsgálatának egyik legfontosabb mutatója a likviditási mutató, amely a forgóeszközök értékét viszonyítja a rövid lejáratú kötelezettségekhez. A vállalkozás általában akkor min sül fizet képesnek, ha likvid eszközeinek

nagysága – elvár mértékben – meghaladja a rövid lejáratú kötelezettségek értékét. Minél magasabb a mutató értéke, annál stabilabbnak, kiegyensúlyozottabbnak ítélhet a vállalkozás likviditása a következ id szakra. A jelenlegi gyakorlatnak megfelel en a mutatószám elfogadható értéke 1,3 felett van, ami a cégnél a vizsgált két id szakban egyszer sem éri el az ideális értéket. Ezért szükséges a tárgyi eszközök összetételének vizsgálata illetve az, hogy a rövid lejáratú kötelezettségeken belül milyen hányadot képvisel az azonnali vagy 1-2 hónapon belül esedékes kötelezettségek aránya. A vállalkozás pénzügyi helyzetét mutatja be az adósságállomány, mint hosszú lejáratú idegen forrás, s az összes tartós forrás viszonyának elemzése. Az értékelés szempontjából kritikusnak tekinthet , ha az adósságállomány aránya a 60-65%-ot meghaladja. 2001-ben ez a cégnél 93,64% volt, de mint már említettem

ebben az évben jelent s volt a hosszú lejáratú hitelek aránya. A vállalatnál a kedvez bb értékesítési összetétel érdekében bevétel növekedést vagy/és ráfordítás csökkenést kell produkálni, ezt mutatja a negatív árbevétel arányos üzleti eredmény. 13 http://www.doksihu Összefoglalóan megállapíthatom, hogy a vállalkozásnál a rossznak mondott mutatók is javulást mutatnak bázis évr l a tárgy évre. 14 http://www.doksihu 3. A CONTROLLING ALAPJAI 3.1 A controlling fogalma A controlling a "to controll" kifejezésb l származik, amelyet az irányítani, szabályozni, vezérelni szavakkal lehetne lényegileg fordítani és értelmezni.[17] A szakirodalomban a szerz k többféle megközelítésben tárgyalják a controlling fogalmát. A controlling – bármely definícióját fogadjuk is el – a szervezetek vezetéséhez szorosan kapcsolódó fogalom, amely tervezési és kontroll elemeket foglal magába. Mind a tervezésben, mind

a kontroll során kiemelt szerepet kap a döntéshozók számára releváns információ, ami ebben az esetben els sorban a vállalatok m ködési folyamatainak pénzértékben való kifejezésére, a számvitelre épül. Magyarországon talán a Horváth Péter által megfogalmazott controlling definíció a legelterjedtebb. A szerz szerint „a controlling – funkcionális szempontból – a vezetés alrendszere, mely a tervezést, az ellen rzést, valamint az információellátást koordinálja.”[16] Tehát a controlling a szervezet irányítási rendszerének egyik kiemelt alrendszereként tekinthet , melynek feladata a tervezést (stratégiai és éves operatív), a terv-tény adatok összevetésével az eltérések elemzését, ellen rzését elvégezni. Fontosnak tartom megemlíteni, hogy a controlling nem téveszthet össze a kontroll (ellen rzés) fogalmával, annál jóval összetettebb. A controllingnak ugyanakkor nem része az összefogó vezetési funkció. Nem

controlleri feladat ugyanis a kit zött céltól való eltérés okainak megszüntetése. A controller "csupán" az eltéréseket mutatja ki és javaslatot tersz a menedzsmentnek a megfelel döntések meghozatalára. A controlling azonban nemcsak koordinációs eszköz, hanem ennél több, szemléletmód és filozófia. A controlling filozófia szerint hangsúlyt kell fektetni arra, hogy „a felel sség megszemélyesíthet legyen, hogy a felel s munkatársak a célokban megállapodjanak egymással, és hogy a hatáskörrel rendelkez felel söknek önállóan kell intézkedniük (a tervekt l való) eltérések esetén.”[13] 15 http://www.doksihu 3.2 A controlling-rendszer és feladatai A controlling-rendszer meghatározásához el ször a rendszer fogalmának tisztázására van szükség. A rendszer olyan elemek rendezett halmazaként értelmezhet , melyek között meghatározott kapcsolat áll fenn. A vállalatot, mint összefügg rendszert értelmezve, két

különálló és egymással szoros összefüggésben álló részre bontható: • vezetési és • kivitelezési rendszerre.[15] Minden vállalkozás meghatározott stratégiát követ, amelynek elérését a szervezeti struktúrája biztosítja. Ebbe a szervezetbe ágyazódik be a controlling-rendszer A controlling a feladatok, a szervezet és az eszközök tekintetében egységes egészet, rendszert kell, hogy képezzen. A controlling feladata a vállalkozásban abból áll, hogy az egyes, rendszerint már meglév épít elemeket áttekintse, használhatóságukat felülvizsgálja, kiegészítse és rendszerbe foglalja. A vezetési rendszer legfontosabb alkotórészei közé tartoznak: • egyrészt a tervezés és ellen rzési rendszerben • másrészt az információellátási rendszer. A controlling-rendszer a mások cselekedeteit irányító és alakító vezetési rendszer részeként tekinthet . A tervezés és ellen rzés elengedhetetlen része a vezetési

rendszernek Ugyanakkor a vezetésnek a helyes és naprakész információval való ellátása is feltétele a gyors és hatékony intézkedéseknek. E két fontos elem összehangolása, koordinálása, egységes rendszerré alakítása a feladata a controlling-rendszernek. A koordináció egyrészt az egymással összhangban lev rendszerek létrehozását jelenti, másrészt az egy egységes szerkezeten belüli elemek összehangolását, kapcsolatok kiépítését. A következ ábra szemléletesen mutatja be a controlling-rendszer elhelyezkedését a vezetésiirányítói rendszeren belül; valamint a tervezési és ellen rzési és az információ-ellátási rendszerrel való kapcsolatát. Megfigyelhetjük még, hogy a döntésel készítés és a döntés során milyen sokrét információt kell figyelembe venni, értékelni és elemezni. 16 http://www.doksihu A vállalatnak alkalmazkodnia kell a küls (természeti, piaci, gazdaságpolitikai) környezet

változásaihoz, valamint a szervezet bels tényez ihez a vállalati célok figyelembevételével. Gazdaságpolitikai környezet Információk Vezetési-irányítói rendszer Controlling Tervezési és ellen r- rendszer Információ-ellátási rendszer Természeti környezet zési rendszer Információk Irányított rendszer (reál szféra) Beszerzés Értékesítés Termelés Termelés Beruházás Gazdál- kiszolgálása Fejlesztés kodás Piaci környezet Vev k Szállítók Versenytársak 1. ábra: Controlling a vállalat irányítási rendszerében [6] 17 http://www.doksihu A vezetés az eredményességért felel s, a controlling az átláthatóságért, melyet információs, döntéstámogatási és koordinációs tevékenysége révén biztosít. Mindezek alapján a controllingrendszer a tervezési és beszámolási rendszert hangolja össze a vezet i döntésekhez szükséges információkkal. Ebb l következ en a controlling-rendszer feladatai: •

támogatás az irányítandó objektumok (szervezeti egységek) meghatározásában, • támogatás az irányított egységek kritikus sikertényez inek meghatározásában (tervezési rendszer kialakítása), • a kritikus sikertényez k számonkérhet ségének biztosítása (beszámolási rendszer kialakítása), • elemzés és dialógus az irányított objektumokkal, azok képvisel ivel, • támogatás a vezet i intézkedések kezdeményezésében.[13] A fent felsorolt controlling feladatok jellegük szerint két csoportba oszthatók. Az els három rendszeralakító, az utolsó kett rendszerüzemeltet szerepkört tölt be. 3.3 A controlling funkciói A controlling fogalmából kit nik, hogy a controlling az irányítás azon része, mely a következ területeket foglalja magába: • a tervezést • terv/tény eltéréselemzést • döntésel készít információ ellátást. Egységes controlling-rendszerr l csak abban az esetben beszélhetünk, ha e három

funkció egymással szoros kapcsolatban áll. 18 http://www.doksihu 3.31 Controlling tervezés A vezetésnek a környezete és az er forrásai ismeretében célokat kell kit znie. A tervezés meghatározza a célok eléréséhez szükséges feladatokat és a feladatok elvégzéséhez szükséges feltételrendszert. A tervezés a vállalat fenntartásának nélkülözhetetlen eszköze Szükséges a jöv bizonytalanságának és kockázatának kivédéséhez és számottev en hozzájárul a vállalati folyamatok koordinációjához. [16] A tervezésre az igény nagyon hamar és er teljesen megjelenik a cégeknél egyrészt küls nyomásra (a banki hitelkérelmekhez kötelez melléklet a meghatározott id távú üzleti terv, illetve intézményeknél a felügyeleti szervek elvárásai), másrészt jellemz bben bels (jöv orientált, tudatos fels nyomásra vezetés). A tervezés egy folyamat, melynek megvan a maga célrendszere. Ennek f bb állandó elemei a tartalmi cél és a

folyamatcél A tartalmi cél a jelenlegi helyzethez, kiinduláshoz, képest az a jöv beni kívánatos állapot, "eredmény" melynek elérését az adott folyamat szolgálja, támogatja. A tervezés tartalmi célja: a szervezet és folyamatok tudatos, célorientált "jöv beni" irányítása, a vezet i jöv beni tisztánlátás. A tervezésnek, mint folyamatnak a célja, hogy a kívánt állapot elérését jelent irányokat és utakat (feladatokat, feltételeket) meghatározza, valamint az ezek alapján kidolgozott terveket összeállítsa. A tervezés haszna és eredménye abban mutatkozik meg hogy, • megalapozódik a tudatos szervezetirányítás azáltal, hogy konkrét elvárások fogalmazódnak meg hatékony módon a gazdálkodás és a teljesítményértékelés tekintetében, • létrejön az eszköze és támogatója a cél-és jöv orientált szemléletnek, • rendelkezésre állnak el remutató döntéstámogató információk, így korábban,

biztosabb döntések hozhatók meg. Ahhoz azonban, hogy ezek a hasznok el álljanak, és a döntéstámogató információk, mint eredmények, megszülessenek, korszer tervezési szemléletre és eljárásra van szükség. 19 http://www.doksihu Egy ilyen szemléleti vezérkép a controlling szabályzókör. Megmutatja, hogy milyen helyet tölt be a controlling, illetve a tervezés a szervezetek irányításában, a szervezeti tudatosságban. [6] A tudatos szervezetirányítás controlling szabályzókör mentén történik. Ennek a tervezés, az irányítás (mérés, elemzés) és a visszacsatolás egyenrangú területei. Ezek a területek vagy fázisok további lépésekre bonthatóak: A tervezés fázis két lépése: • a célegyeztetés, ahol megegyezünk abban, mit akarunk elérni, • valamint a "megtervezés", amelyben meghatározzuk, mi a célhoz vezet út A tervezés hatékonysága és gyorsasága meghatározó a másik két szakasz eredményessége

szempontjából is. A controlling tervezésre tehát a célorientáltság, a jöv orientáltság, a sz kkeresztmetszetorientáltság és a költségtudatosság jellemz . A controlling tervezési-rendszer alapvet jellemz i és részei: 1. A tervezés munkafolyamatai A tervezés folyamatának és a szervezet hierarchiaszintjeinek összekapcsolása nagy jelent ség feladat. Itt az a fontos feladat, hogy az egyes hierarchiaszintek mely egységeinek milyen sorrendben kell a tervezés különböz részfolyamataiban együttm ködnie. Ezen belül a következ formák terjedtek el: • alulról felfelé történ építkezés „bottom up”, • felülr l lefelé történ építkezés „top-down”, 20 http://www.doksihu • és az „ellenáramú” tervezés. Progresszív tervezés (bottom-up): a tervezés a szervezet alsó szintjein kezd dik és lépésr l lépésre halad felfelé a szervezetben. Így adódnak a tervezés végeredményeként az összcélok éstervek Retrográd

tervezés (top-down): A tervezés a szervezeti hierarchiában fentr l lefelé zajlik; azaz a vállalat fels vezetése megadja a legf bb célokat, és ezek olyan kertterve alkotnak, amelyet a további vezetési szintek lépésr l-lépésre konkretizálnak részletes tervekben. Ellenáramlatú tervezés: Ez az eljárás kombinálja a retrográd és a progresszív tervezést. A fels vezetési szint kit zi az el zetes célokat és az alárendelt szintek ezekb l vezetik le a megvalósítási lehet ségek mérlegelésével a részcélokat és részterveket. Ezután kezd dik meg az "alulról felfelé" haladó tervezés szakasza, amelyben lépésenként koordinálják és összefoglalják az alsóbb szintek terveit. A folyamat lezárásaként a fels vezetési szint véglegesíti a terveket és a célokat. A kezdeményezés azonban elvileg " alulról" is történhet Ez utóbbit alkalmazzák a legtöbbet a gyakorlatban, az Aramis Holding Kft-nél is a tervezés eme

formáját javaslom. 2. A tervezés területei: • Teljesítményterv • Költségterv • Finanszírozási terv • Eredményterv (költségfedezet-számítás) • Pénzügyi terv (kiadásfedezet-számítás) 3. Tervezés id horizontjai: A vállalati tervezés folyamatában különböz mutatók vannak, amelyekhez különböz id távok kapcsolódnak. Így például a likviditás egy rövid távú vezet i mutató Az eredmény, amely a ráfordítások és az árbevételek szembeállításából adódik, inkább már középtávú mutató, míg a sikerpotenciál, amely er teljesen a piaci pozíciókra és az igényekre irányul, már a hosszú távú 21 http://www.doksihu mutatókhoz tartozik. Ezzel a ténnyel a tervezési rendszernek is számolnia kell, azáltal, hogy megkülönböztet rövid, közép- és hosszú távú tervezést. A szokásos id horizontok a következ k: • rövidtáv: egy éven belül • középtáv: kett t l öt évig • hosszútáv: öt

éven túl 3.32 Controlling eltéréselemzés A terv-tény eltéréselemzés feladata a terv-tény kapcsolat koordinálása, a tervszámok megvalósulásának ellen rzése, az eltérések elemzése, döntés-el készít anyagok, beszámolók készítése. Eltéréselemzés feladatai: • az adott tervid szakban tényadatok gy jtése a tervezés struktúrájának megfelel en • terv- és tényadatok összehasonlítása, eltérések feltárása • eltérés elemzésének vizsgálata (okok feltárása) 22 http://www.doksihu Beszámolási rendszer: Az eltéréselemzés során a terv-tény összefüggéseir l kapott információkat a vezetés számára átláthatóvá és könnyen érthet vé kell rendezni és a minél el bbi intézkedések érdekében id ben eljuttatni a vezet ségnek. A hazai gyakorlatban elterjedt beszámolási formák: • táblázatok (riportok) • mutatószámok • interaktív számítógépes képerny k • grafikonok. 3.33 Controlling

információs rendszer A controlling információs rendszer feladatai információk gy jtése a tervezéshez és a terv-tény eltéréselemzéshez (tényadatok), valamint információk szolgáltatása döntésel készítés céljából a vezetésnek és a beavatkozások operatív végrehajtásához (ügyintéz nek). A controlling információs rendszer koordinatív szerepe mind az információ gy jtésénél, mind az információszolgáltatásnál megjelenik. A controlling információs rendszer gyors és hatékony m ködésének ma már elengedhetetlen feltétele az informatikai támogatás. információgy jtést, mind az A jól felépített információkkal információszolgáltatást végigviszik, támogatják. 23 való controlling szoftverek „manipulálást”, mind mind az pedig az http://www.doksihu 4. A CONTROLLING HELYE ÉS SZEREPE A VÁLLALAT IRÁNYÍTÁSÁBAN 4.1 A controlling helye a vállalat irányításában A vállalatok sikeres m ködésének

elengedhetetlen feltétele a pontos, naprakész információkon nyugvó vezet i döntéshozatal. A controlling feladata, hogy a vállalatvezetés mindig a környezet kihívásainak megfelel , komplex információkkal legyen ellátva. A vállalatok méreteikb l, szervezeti felépítésükb l, tevékenységükb l kifolyólag, és még sok szempontból (például vezet ik, a tulajdonosok elvárásaitól, vezet i nézeteit l függ en) különböznek egymástól. E sokféleség miatt a vállalatoknál alkalmazott controlling-rendszerek felépítése is más és más, azaz vállalatonként „testreszabottnak” kell lennie. A controllingnak a vállalatok szervezeti felépítésében elfoglalt helye szerint megkülönböztetünk centralizált és decentralizált controllingot. 4.11 Centralizált controlling A controlling által a vállalat irányítási rendszerében ellátott feladatok közül azokat, amelyek a vállalat egészére, az egységek közötti koordinációra, azok

integrálására vonatkoznak, centralizált controlling funkciónak tekintjük. Ez a következ feladatokat foglalja magába: • a vállalati stratégiai vezérfonal kialakítása • stratégiák kidolgozása • a stratégiai koncepciók megvalósításától várt és a valós értékek összehasonlítása • az eltérések okainak és kihatásainak folyamatos elemzése • az el bbiek alapján intézkedések kidolgozása • veszteségforrások feltárása. 24 http://www.doksihu 4.12 Decentralizált controlling Decentralizált controllingról abban az esetben beszélünk, ha a controlling tevékenység a vállalat különböz egységeire terjed ki, azaz a feladatok meghatározott divízióra irányulnak. A decentralizált controlling feladatai: • a társasági terv alapjainak kidolgozását biztosító segédletek kialakítása • a stratégiai és az operatív tervezés irányának, tartalmának összehasonlítása • az el irányzott és tényleges

eredmények összevetése és elemzése • információszolgáltatás a központi controllingnak • beszámoló készítése az operatív terület vezet je részére • a vállalati tervek ismertetése és lebontása az adott egységre. 4.2 A controlling id horizontjai [12] A controlling a vállalkozási gyakorlatból alakult ki, tehát az operatív tevékenység képezte kiindulási alapját. A kés bbiekben a stratégiai tervezés kialakulásával a controlling módszertana is lépést kívánt tartani, így ma már a controlling id dimenziói jelölésére két fogalmat használunk: • stratégiai controlling • operatív controlling 4.21 Stratégiai controlling A stratégiai controlling abban nyújt segítséget a vállalat vezetésének, hogy hosszabb távon tudjon célorientáltan m ködni és környezetéhez alkalmazkodni. A környezetet azonban nem tekintheti megváltoztathatatlannak, hanem tudatosan törekszik annak célirányos befolyásolására, megkérd

jelezi azt. A stratégiai controlling a stratégiai irányítással együtt léphet színre Ismérvei: 25 http://www.doksihu • közép- és hosszú távú (3-5 év) • a jöv beni lehet ségekre és bizonytalanságokra, kockázatokra épít • jöv beni potenciális eredményekkel, lehet ségekkel számol A stratégiai controlling a stratégiai irányítási rendszer alrendszereként funkcionál. Döntésel készítéssel és koordinációval vesz részt: • a vállalati célok kijelölésében • a vállalat stratégiájának meghatározásában • a vállalat stratégiai tervének kidolgozásában • a stratégiai terv éves feladatokra való lebontásában • a stratégiai terv végrehajtásának ellen rzésében • a döntésel készítési javaslatok összeállításában, amelyek a stratégiai terv esetleges módosítására irányulnak. 4.22 Operatív controlling Az operatív controlling mindig az adott célok és er forrás-lehet ségek

mellett nyújt segítséget a kedvez döntések meghozatalához, a szervezet mindennapos m ködtetéséhez. Ismérvei: • rövid távú (1 gazdálkodási évet fog át) • feladata az eredményesség, a likviditás és a gazdaságosság tervezése, befolyásolása, ellen rzése • ezeket mindig a meglev er források figyelembevételével próbálja megvalósítani. Az operatív controlling egyik legfontosabb alapelve a döntésorientáltság. A döntésorientált vezet i számvitel alapvet feladata információk nyújtása: • a vezetés tervez munkájához • operatív tevékenység irányításához, döntésekhez • ellen rzéshez 26 http://www.doksihu A stratégiai és operatív controlling kapcsolata a következ képpen fogalmazható meg: „az operatív controlling a stratégiai controlling integráns része, a stratégiai tervnek a gazdasági évekre lebontott feladatait látja el – a két controlling egymásra épülve egymással alá- és fölérendelt

viszonyban van.”([6] 15p) A stratégiai és operatív controlling ugyanazon szemlélet és módszertan alapján m ködik, csak más id dimenzióban. Másképpen: a stratégiai controlling ellen rzi, számbaveszi az operatív controlling tevékenységét, annak id arányos eredményességét. contr. típusok Stratégiai controlling Operatív controlling contr. jellemz k Orientáció A szervezet és környezetének összekapcsolása A szervezeti folyamatok gazdaságossága Hosszú távú (stratégiai) terv Közép- és rövid távú (taktikai és operatív) terv Esélyek/kockázatok Er sségek/gyengeségek Eredmény/ráfordítás Hozam/ráfordítás Költség/hozam Gazdaságosság, jövedelmez ség, likviditás Tervezési id horizont Dimenziók Sikerpotenciál, fennmaradás, t kemegtérülés Fontosabb célok 3. táblázat: A stratégiai és operatív controlling jellemz i [12] 4.3 A controlling el nyei, haszna A controlling sikere alapvet en attól a haszontól függ,

amelyet a controlling bevezetése és alkalmazása ígér. A controlling hasznosságát a középvállalatok esetében a következ képpen csoportosíthatjuk: Számvitel területén: • áralakítás, illetve –kalkuláció • Költséghelyi elszámolás 27 http://www.doksihu • Eredménycontrolling • Általános költségek elemzése • Költségvetés-készítés Gazdaságosság területén: • Beruházási döntések el készítése • Javul a pénztári állomány/likviditás helyzete • A lekötött t ke költségeinek csökkentése A controlling perspektívái: • Vezet i elégedettség a controlleri munkával • Naprakészség • Vezet i segédlet • Stratégiai gondolkodás 28 http://www.doksihu 5. A CONTROLLING HAZAI GYAKORLATA [4] A rendszerváltást megel z id szakra szinte kizárólag az ún. szocialista termelési viszonyok és a szocialista termelési mód volt jellemz . Ennek f sajátossága az volt, hogy a termel eszközök

dönt en állami tulajdonban voltak, az állam, mint tulajdonos közvetlenül befolyást gyakorolt a piac valamennyi tényez jére, így az általános gazdasági törvényeket nem engedte érvényesülni. A vállalatok alapítása, megszüntetése, összevonása, illetve szétválasztása, eszközökkel és t kével való ellátása állami feladat volt. A vállalatokra a túlméretezettség volt jellemz , sok esetben egy-egy vállalat egyúttal egy-egy iparágat is jelentett. A gazdaság törvényszer ségeit az állam gazdaságpolitikája, a gazdaságba való er teljes beavatkozása révén nem engedte érvényesülni. A pénzügyi politika, a hitelezési rendszer, az árfolyam kialakítás mind-mind a gazdasági törvényszer ségek állandó megszegését testesítette meg. A felhalmozódott adósságállomány, a külgazdaság nyomása, a gazdaság bels problémáinak kiélez dése szükségessé tette az állam fokozatos kivonulását a gazdaságból. Az elmúlt évtized

második felében jelent s reformlépések megtételére került sor, új típusú gazdasági társaságok jöttek létre, új alapokra került a gazdálkodó egységek elszámolási rendszere, az eredményességüket reprezentáló számviteli, adózási rendszer gyökeresen megváltozott, új árpolitika, addig ismeretlen adónemek jöttek létre, megvalósult a kétszint állami beavatkozás, a különböz bankrendszer, lényegesen csökkent a közvetlen támogatási formák száma és mértéke stb. Ehhez dönt en kapcsolódott a szocialista országok általános politikai válsága és a KGST összeomlása is. A politikai rendszerváltást megel z en különösen er ssé váltak a bels problémák, melyeket a bevezetett reformok még inkább a felszínre hoztak. Ennek egyik megjelenési formája a gazdálkodó egységek pénzügyi nehézségeiben, a magas hitelszükségletben, a gyakori fizetésképtelenné válásban, többek között a körbetartozások kialakulásában

csúcsosodott ki, amely nemcsak az amúgy is életképtelen cégeket érintette, hanem sokszor cs dbe juttatta a piac vétlen szerepl it is. A controlling rendszerek kialakítása és vállalati alkalmazása Magyarországon erre az id szakra, a nyolcvanas évek végét l figyelhet meg. A vállalatok akkori m ködési környezetét a nagymérték bizonytalanság és a nehezen el rejelezhet változások jellemezték. A vállalatirányításnak nem volt a kezében egy olyan döntéstámogatási rendszer, amelynek segítségével a mindennapos kihívásokra gyorsan és eredményorientáltan tudtak volna reagálni. Ugyanakkor a szocialista nagyvállalatoknál voltak tervezési, elemzési területen dolgozó közgazdasági szakemberek. 29 http://www.doksihu A controlling hazánkban való elterjedésében nagy szerepet játszottak a külföldi tulajdonosok és a fejlett országokban alkalmazott, e területen gyakorlati tapasztalatot szerzett tanácsadók. Nem szabad azonban figyelmen

kívül hagynunk azokat az elméleti szakembereket, akik e terület oktatásának megszervezésével, a külföldi szakirodalom meghonosításával támogatták a controlling hazai elterjedését. 5.1 Nehézségek a controlling-rendszerek bevezetésében, alkalmazásában A közgazdasági osztályokon végzett hagyományos költség- és teljesítményszámítás sokban hasonlított a vezet i számvitel nemzetközi fejl désének korai id szakához. A tervezés és elemzés során az adatokat a könyvelésb l vették, így az utólagos és követ jellege miatt nem volt alkalmas arra, hogy a vezetés megalapozott döntéseket hozzon a jöv re vonatkozóan. Mindazonáltal hasznos kiindulópontot biztosított a kés bbiek során a controlling-rendszerek kialakításában. A legnagyobb probléma abból adódott, hogy több vállalatnál a meglev tervezési és elemzési rendszer tartalmi változtatás nélkül lett controllingnak átkeresztelve. Másik problémája a magyarországi

controlling bevezetésének a küls , pénzügyi számvitel és a bels , vezetésorientált számvitel különválasztása. A kilencvenes évek elején gyökeres változásokra került sor – a számviteli törvény értelmében - a vállalatok számviteli rendszerében. Az új számviteli rendszer szerves részét alkotta a költség- és eredményszámítás is. A vállalatok számviteli szakemberei magukénak tekintették a feladatot, hogy a számviteli rendszer részeként önállóan alakítsák ki a költség- és eredményszámítást. Ugyanakkor a tervezési és elemzési feladatot végz egységek is a f könyvel felügyelete alá tartoztak. A controlling szakemberek azonban teljesen elhatárolják a számvitelt l ezeket a területeket. Így folyamatos „harcok” folytak a controller és a számviteli vezet között. A „csata” kimenetele függött a controller és a számviteli vezet személyiségén, valamint a gazdasági vezet hozzáállásán, a két területen

szerzett ismeretein. Rengeteg gondot okozott, hogy a tanácsadók irányításával történ controlling-rendszer kialakítása a vállalat m ködésének, irányítási rendjének átalakítása nélkül került bevezetésre. Ennek oka egyrészt a controlling iránt hirtelen megn tt kereslet, másrészt az, hogy a vállalat vezet i maguk sem voltak tisztában a controlling tartalmával, bevezetésének el feltételeivel, a vele szemben támasztható követelményekkel. 30 http://www.doksihu Sok esetben a szervezeti egységek átalakulásakor a feladatkörök b vültek ugyan, de a centralizált, többlépcs s irányítási mechanizmus továbbélt. Ez azonban értelmetlenné tette a felel sség érvényesítését, hiszen a vezet knek az egységek teljesítményét befolyásoló legfontosabb tényez kre nem volt hatásuk. Meg kell jegyeznünk, hogy ez legtöbb esetben nem a tanácsadó hibája, hanem a tulajdonos centralizált filozófiájából adódott. Még egy komoly gondot

jelentett, hogy a Nyugaton kifejlesztett és sikeresen alkalmazott informatikai rendszerek értékesítésével foglalkozó cégek szakemberei értettek ugyan a rendszerek informatikai részéhez, de nem fordítottak nagy gondot arra, hogy a vezetési és szervezési problémákra megfelel megoldást nyújt-e a rendszer. Mivel azonban a vállalati vezet k nem tudták ellen rizni, hogy az informatikai rendszerek megfelelnek-e a t lük elvárható követelményeknek, sok gondot és pénzt igényelt a valódi m köd képességük megteremtése. 5.2 A külföldi t ke szerepe A privatizáció során és azt követ en sok külföldi t kés jelent meg Magyarországon, és vásárolt meg m köd nagyvállalatokat, szerzett többségi tulajdont cégeknél. Ebben az esetben a nyugati korszer módszerek meghonosításáról beszélhetünk. A külföldi anyavállalat az esetek egy részében hozta magával a saját rendszerét, és el írta annak alkalmazását a magyar leányvállalatnál. A

kész rendszert kellett alkalmaznia a hazai cégnek mindenféle módosítás nélkül. A külföldi tulajdonosok sok esetben nem fordítottak kell figyelmet arra, hogy a náluk bevált controlling-rendszer mennyire alkalmazható a magyar viszonyok között. Ugyanakkor az egyes kategóriák megfelel en értelmezhet k-e. Sok problémát okozott a vállalatok szakembereinek például a költség- és teljesítményszámítás kapcsán a magyar számviteli gyakorlat és a külföldi tulajdonos kategóriarendszerének összeillesztése. Mindamellett a vállalatvezetés nem mindig ismertette munkatársaikkal a vállalatvezetés controlling filozófiáját. A külföldi tulajdonosok más esetekben csak azt adták meg a leányvállalatnak, hogy milyen információt várnak el és ezt milyen határid vel. A hazai vállalatvezetésnek ekkor alkalma volt kidolgoznia a saját controlling-rendszerét felkért tanácsadók segítségével, vagy a kés bbiekben már a magyarországi controlling

oktatásban részesült szakemberek részvételével. 31 http://www.doksihu 5.3 Controlling bevezetési stratégiák Mivel hazánkban a controlling-rendszerek bevezetése egybeesett a vállalatok teljes szervezeti átalakulásával, a válsághelyzet kezelésének problémájával, így a vállalatok sokféle controlling bevezetési stratégiát alkalmaztak. Ezek közül a legjellemz bbek a következ k: • kivárás • részrendszerekben való gondolkodás • siettet bevezetés stratégiái. 5.31 A „kivárás” stratégiája Ezt a stratégiát azon vállalatvezet k és tulajdonosok alkalmazták, akik a változékony környezetben nem tettek határozott lépéseket. Megoldották napi problémáikat, a fennmaradás céljából, de nem fogalmazódott meg bennük döntés hosszabb távú intézkedésekr l. Nem kötelezték el magukat költséges hosszú távú megoldások mellett. Ez a hozzáállás a kis- és középvállalatokra volt jellemz , akik nem tudtak

határozott elvárásokat megfogalmazni. 32 http://www.doksihu 5.32 A „részrendszerekben való gondolkodás” stratégiája Ebben az esetben a vállalatvezet k érzékelik, hogy a szervezet irányítási rendszere nem felel meg az elé támasztott követelményeknek, de nem tesznek olyan intézkedéseket, mely a vállalat egészére vonatkozó gyökeres változásokhoz vezetne. Ehelyett a vállalat egyes területein hoznak változtató intézkedéseket. Így ugyan valamelyest javítanak a vállalat m ködésén, de ez nem jelent a cég számára hosszú távú megoldást. Ennek példája, amikor a már meglev - nem megfelel – információs bázisra építve vezetnek be vezet i információs rendszert. A vállalat így részletesebb információkhoz jut a gazdálkodása irányításához, de nem mondható valódi megoldásnak. A másik probléma, hogy a vállalat különböz részterületein bevezetett új rendszerek a kés bbiek során különböz ségük folytán nehezen

kapcsolhatók össze egy egységes egésszé. 5.33 A „siettetés” stratégiája Ennek a stratégiának a f jellemz je volt a gyorsaság. Mindazonáltal hasonló veszélyekkel járt, mint az el z ekben említettek. Ebben az esetben a vállalatvezetésnek kezében volt a bevezetéshez szükséges er forrás és minél el bb élvezni szerette volna az új controlling-rendszer el nyeit. A probléma csak az volt, hogy az elsietett bevezetés és alkalmazás miatt utólagos változtatásokra volt szükség ahhoz, hogy a rendszer megfelel en m ködjön, ez pedig jelent s ráfordításokat vont maga után. Természetesen, én a cég számára ezt a bevezetési stratégiát ajánlom. Hiszen a mai világban elképzelhetetlennek tartom, hogy egy cégnél nem m ködjön egy jól funkcionáló, vezetést támogató rendszer. Az el z ekben említetteken kívül találkozhattunk egy negyedik magatartásformával, amely az úgynevezett „táblaátfestés” volt. Ez nem jelent mást, minthogy

az addig tervezést és elemzést végz egységet átnevezték controllingnak. Itt semmiféle változtatásra nem került sor, sem a vállalat szervezeti felépítésében, sem a tevékenység során. Ez egy teljesen elutasító magatartást mutat, amely miatt a kés bbiek során a vállalat hátrányos helyzetbe kerül a versenytársaihoz képest. 33 http://www.doksihu 6. A JELENLEG M KÖD RENDSZER ÉRTÉKELÉSE A CONTROLLING BEVEZETHET SÉGE SZEMSZÖGÉB L (controlling épít elemek) 6.1 A tervezési rendszer helyzete A központ üzleti tervet készít minden évben a vállalatairól. Ez az üzleti terv nem más, mint a várható eredménykimutatás, amely tartalmazza az adózás el tti eredmény nagyvonalú levezetését. Ezt a tervet általában az els negyedévi tényadatok és az el z évi hasonló id szaki tényadatoknak a várható nagyobb piaci változásokat és szezonális ingadozásokat figyelembe vev korrekcióival állítja össze a gazdasági vezetés. Terv csak a

központ részére készül, bels tervek nincsenek. Nincs üzletági terv, az üzletágak tényleges eredményét nem lehet a tervvel összehasonlítani, nem lehet megmondani, kinek a jó vagy rossz teljesítménye miatt alakult úgy a vállalati eredmény, ahogy alakult. Ezzel a tervezési technikával nem lehet a vagyon várható változását sem bemutatni. (várható mérleg, várható mutatók) A tervezés megbízhatóságára jellemz , hogy az egyes eredménysorok között a tény/terv eltérések jelent s mértékben ingadoztak. A terv-tény eltérés elemzéséb l kiderül, az árbevételnek a tervt l való %-os eltérése megegyezik az alvállalkozói teljesítmények %-os eltérésével. Ez pontosan tükrözi, azt az el kalkulációs logikát, hogy a vállalat minden munkát el re meghatározott nyereségkulccsal vállal el és ezt képes is érvényesíteni a piacon. 34 http://www.doksihu 6.2 A beszámolási, számviteli rendszer A beszámolási rendszer elemei: •

Utókalkulációs kartonok • Szokásos vállalati (pénzügyi) számvitelre támaszkodó jelentések (f könyvi kivonat, folyószámla egyenlegek, határid n túli kintlév ségek figyelése, mérleg- és eredménykimutatás stb) • Vállalati éves halmozott teljesítmény (az úgynevezett gazdasági jelentés) havi visszajelzése a központ felé (egyszer sített eredménykimutatást viszonyítva a tervhez és megadva a terv/tény eltérés %-os mértékét) Megállapítható, hogy a bels beszámoló rendszer információ szolgáltatása viszonylag sz k kör . A vezetés sokszor csak értékadatokat kap, megfelel en részletes értékelés, min sítés, alátámasztó elemzés nélkül. A számviteli rendszerben alapvet en a vállalati éves beszámolóhoz szükséges adatokat kezeli a vállalat. 6.3 Információs-rendszer vizsgálata A vállalati alapfolyamat valamennyi üzletágban teljes mértékben számítógépes információs rendszerrel támogatott.

Párbeszédes üzemmódban a rendszer bekéri az információkat, tárolja azokat és az ügyintézés logikájában ezek felhasználásával állítja el a bels kalkulációt, küls rendeléseket, okmányokat stb Automatikusan könyvel a beérkez ajánlatokat, a számlák alapján, ezt a pozíciókarton szempontjából árbevételként is nyilvántartja. Az információ rendszer az 1999 folyamán megszerzett ISO 9002 min sítés követelményeinek is megfelel. A számítógépes információ rendszer tartalmazza a különböz üzletágak kiszolgálásán túl a pénzügyi nyilvántartás, a könyvelés és a befektetett eszközök (immateriális javak, tárgyi eszközök) analitikus nyilvántartását, és lehetséges mozgásainak automatikus könyvelési feladással párosított kezelését. 35 http://www.doksihu A könyvelési rendszer lehet vé teszi az általános költségek és ráfordítások, a pénzügyi bevételek és ráfordítások, a rendkívüli bevételek és

ráfordítások költégközpontokhoz kapcsolt analitikus kezelését. a, A f könyvi és folyószámla nyilvántartás A vállalat a cég rEVOLUTION Iroda++ 6.0 integrált kereskedelmi és számviteli rendszer modulját használja. A f könyvi program nyilvántartja a vállalkozás összes tranzakcióját A f könyv modulban gy lnek össze a különböz analitikus modulokban (pl. pénzügy) rögzített tételek f könyvi feladásai, ezzel teljes képet adva a cég f könyvi helyzetér l. A funkciók részletes ismertetése nélkül néhány fontos fogalom, amire ez a modul megoldást nyújt: 1. tetsz legesen alábontható számlakeret az egyedi igények kielégítésére 2. Ellen rzött könyvelés segíti a könyvel cégek munkáját 3. Naprakész ÁFA analitika 4. Tetsz leges id szakra kérhet f könyvi kivonat 5. Automatikus és manuális évnyitás-évzárás funkciók 6. 5D-s adatelemzési rendszer minden rögzített tranzakcióhoz (jelöl adatok) A banki-pénztári modul a

vállalkozás pénzeinek analitikus nyilvántartását tartalmazza. El re le kell szögeznem, hogy a program nem állít ki bizonylatot, hanem az egyszer már kiállított bizonylatok nyilvántartását végzi. Egy vállalkozás több pénztárral és bankszámlával is rendelkezhet, ennek eleget téve a programban korlátlan számú bank, illetve pénztár nyitása és vezetése történhet. Minden bizonylaton szerepl tételt a program alapvet en megkülönbözteti a pénzügyi analitika szempontjából. Egyrészt vannak „normál”, a pénzügyi nyilvántartás partnereihez nem kapcsolódó tételek (pl. Tb Befizetés, ÁFA befizetés, olyan bevételek és kiadások, amelyek számla oldalát ne kívánják külön nyilvántartani) és vannak partnerekhez kapcsolódó tételek. A partnerekhez kapcsolódó tételekkel „pontozhatják” ki a számlaanalitika nyitott tételeit. A rögzített bizonylatokról bármikor lekérhet tételes vagy kivonatos kimutatást, ÁFA analitikát és

még nagyon sok más-más szempontú kimutatást. b., Devizás banki és pénztári tételek 36 http://www.doksihu A banki és pénztári tételek esetében egy bizonylat esetében egy bizonylat rögzítése mindig egy devizanemben történik. A devizanemet a bizonylat rögzítse el tt, a pénzeszköz kiválasztásával egy id ben kell kiválasztanunk (egy ablakban). Ez azt is jelenti, hogy ha a bizonylat rögzítése közben vesszük észre, hogy nem választottunk ki egy bizonylathoz devizanemet, vagy rossz devizanemet választottunk ki, akkor ki kell lépnünk a bizonylat rögzítéséb l, és újra kell kezdenünk. A már rögzített bizonylati sorok ez esetben természetesen elvesznek, újból fel kell vinnünk ket a már helyes devizanem kiválasztását követ en. c., Devizás vev i és szállítói számlák A számlák esetében, akárcsak a banki és pénztári tételeknél, egy számla rögzítése csak egy devizanemben történhet. A számla devizanemét a számla

fejlécének a rögzítésekor adhatjuk meg A számla sorainak a felvitelekor az összegek megadása mindig a számla devizanemében történik. Ha olyan partnert kapunk a partnerünkt l, amin esetleg devizás és forintos tételek is szerepelnek, akkor ezt mindenféleképpen két külön számlaként kell rögzítenünk. Az egyik számla forintos számla lesz, a másik számla pedig devizás számla lesz. d., Devizás egyenlegek Minden devizában rögzített tétel esetében a háttérben a program nyilvántartja a bizonylatok egyenlegét forintban és devizában is. Mivel a számlák kiegyenlítésekor a devizaárfolyam eltérhet a számla kiállítása kori devizanemt l, így sokszor a számla devizában már ki van egyenlítve, de forintban még nem nulla az egyenlege. A pénzügyi rendszer a bizonylatok egyenlítettségét alapvet en forintban vezeti. Így a nyitott tételek listáján megjelennek azok a tételek is, amelyik devizában már ugyan egyenlítve lettek, viszont a

forint egyenlegük még nem nulla. Ezen tételek esetében kell az árfolyam különbözetet, mint speciális tranzakciót alkalmaznunk, hogy a számla forintban is kiegyenlített legyen. e., Tárgyi eszközök nyilvántartása A Tárgyi eszköz modul lehet séget biztosít a törzsadatok feltöltését követ en az eszközök értékmódosító lépéseinek rögzítésére és feladására a f könyv felé. Az egyes funkciókon belül 37 http://www.doksihu paraméterek sokasága gondoskodik arról, hogy a felhasználó kialakíthassa a számára legmegfelel bb beviteli formátumot. A munka bármely fázisában lehet ség van a kialakított törzsadat rendszer továbbb vítésére, még a számlakeret továbbbontására is. d., Vev i követelések és szállítói kötelezettségek nyilvántartása A pénzügyi rendszer második részegysége a Vev i- és Szállítói számlák nyilvántartását végzi. A normál számlákon kívül a pénzügy nyilvántartja a sztornó

számlákat és a nem számla jelleg bizonylatokat is, amelyeknek kifizetettségét nyomon kívánjuk követni. A számlák nyilvántartásával egy id ben kiépül egy teljes kör partnernyilvántartása is, hiszen a számlákhoz elengedhetetlen a partnerek felvitele is. Az ügyfeleinknek nyomtatható egyenlegközl , a késedelmesen fizet knek pedig felszólító levél is. e., A kereskedelmi modul A kereskedelmi modul hagyományos számítástechnikai terminológia szerint öt modult foglal magába: • Ajánlat és rendelés nyilvántartást • Készletnyilvántartást • Számlázást • Sorozatszámos cikknyilvántartást • Gyártás szimulációt Ajánlat és rendelés nyilvántartás A programrész feladata mind vev i, mind pedig szállítói oldalon, nyomon követni a kiadott ajánlatokat, rendeléseket. A programrész segítséget nyújt a készletgazdálkodás napi teend iben, hiszen napra kész információkat nyújt a vev i rendelésállomány

alakulásáról, ugyanakkor segítségével figyelemmel kísérhetjük a szállítóink felé benyújtott rendelések alakulását is. Készletnyilvántartás 38 http://www.doksihu Feladat nyomon követni a cég készleteinek alakulását pillanatról pillanatra. Ez a programrész képes raktárak készletét figyelni, és arról információt nyújtani. Itt kell elvégezni azokat a feladatokat, amelyek raktárkészlet változásával kapcsolatosak. Raktárak A rendszer korlátlan számú raktár kezelésére nyújt lehet séget. A készleteinket ezekben a raktárakban tárolhatjuk. A vev ink szintén tárolhatnak készleteket, amennyiben az adott terméket bizományba adjuk nekik. Ebben az esetben a program a vev t, mint raktárt is kezeli, hiszen pontosan tudnunk kell az elszámoláskor, hogy aktuálisan mennyi cikkünk van a vev nél. Számlázás A számlázás feladata a vev knek számlákat készíteni a kiadott szállítólevelek, és az elvégzett

szolgáltatás-igazolások alapján. Feladata még rögzíteni a szállítóktól kapott számlákat, amelyek a beszállított termékek értékét határozzák meg. Sorszámozási tömbök A rendszer a kiadott bizonylatokat szigorú sorszámozási rendnek veti alá. A kiadott számlák sorszámai szigorú rendben követik egymást. Ez lehet vé teszi a különböz statisztikai anyagok összeállítását is. Összefoglalóan megállapítható, hogy a vállalat számviteli információs rendszere sokkal többre képes, mint amit a vállalat jelenleg hasznosít bel le. A controlling kiépítése tekintetében – az analitikus adattárolás szempontjából – a számviteli információs rendszer nem képez akadályt. Megoldható az akcióorientált tervezés számítógépes támogatása is. Ez lehet vé teszi mind össszvállalati, mind üzletági szinten a terv-tény (illetve bázis-tény) összehasonlítását. Ezzel könnyebbé válik a beszámolás, illet leg a tervek id

arányos teljesítésének periodikus jelentése is. 39 http://www.doksihu 7. RENDSZERFEJLESZTÉSI JAVASLATOK 7.1 Javaslatok a tervezési, az ellen rzési és az információs rendszer átalakítására 7.11 A tervezési rendszer A terv alapvet rendeltetése, hogy navigáció eszközként, irányt ként szolgáljon a vállalat számára, megadja az elérend célt. A tervezés feladata, hogy válaszoljon – célok megvalósítása érdekében – a következ kérdésekre: ki, mit, hol, mikor, hogyan végezzék el. A tervezés nagy el nye abban rejlik, hogy míg a közvetlen beavatkozásnál nincs id a válaszlépések megfontolására (amely által n a kockázat), addig a tervezés során van id a válaszlépések kidolgozására. A tervnek olyannak kell lennie, ha megvalósítása nem sikerül, akkor elemezhet legyen, mi az oka az eltérésnek. A tervet rugalmasan kell kezelni. A terv nem lehet túlságosan számviteli szemlélet , mert a tervet teljesít k, nem a

számviteli részleg dolgozói. A tervnek olyan fogalomrendszert kell használnia, amelyet a különösebb számviteli ismeretekkel nem rendelkez , józan ésszel bíró szakemberek is meg tudnak érteni illetve hasznosítani tudnak. A valós folyamatokban megragadható, mindenki számára érzékelhet mozzanatokra, el feltevésekre kell alapozni a tervet, és számítógépes segítséggel kell a feltevések számviteli és cash-flow hatását szimulálni. Ha az adott szimuláció nem hoz megfelel eredményt, más megvalósítható el feltevésekkel kell ismételt szimulációt végrehajtani, mindaddig, amíg elfogadható szimulációs eredményt adó el feltevés rendszerre nem jutunk. A valódi terv ez az el feltevés rendszer, ennek a megvalósítására kell törekedni, hogy a szimulált eredmény, mint várható gazdasági hatás, következmény el álljon. Amilyen mértékben eltérés van az el feltevés rendszer és ennek tényleges megvalósulása között, olyan mérték

lesz az eltérés a terv és a számviteli valamint pénzforgalmi visszacsatolás között. A tervezés során a controlling feladata els sorban a koordináció. Hiszen az egyes területek (üzletágak) vezet ivel kéne a tervet elkészíteni. Az Aramis Holdingnál jelenleg m köd tervezési rendszerr l a 6.1 pontban megállapítottam, hogy egyáltalán nem felel meg a controlling el bb vázolt követelményeinek, mert: 40 http://www.doksihu • terv alatt csak a központ részére készített eredménytervet érti • a tervnek nincsen analitikus részletei (üzletágak, nyereségközpontok és költségközpontok szerint tagolt részei) • a terv alapján nem mondható meg, hogyan fog a vállalat vagyoni, pénzügyi, jövedelmi helyzete változni • ilyen tervhez való hasonlítással nem elemezhet , mik a tervt l való eltérés okai. Megoldásként azt javasolom, hogy egy teljesen új szemlélet és technikájú rendszert kell kialakítani. Az üzletágakra

meg kell mondani, hogy havonta mekkora forgalom (árbevétel) várható. Az átlagos fedezeti hányad alapján megmondható, hogy mekkora az üzletágak közvetlen közvetített szolgáltatások értéke. Az árbevételeknél megadható az üzletágakra jellemz fizetési profil, amely azt jelenti, hogy az adott hónapban leszámlázott teljesítmény hány %-a folyik be a számla ellenértékeként az adott hónapban, a következ hónapban, az el z hónapban. A tervben akciók (beruházások, fejlesztési projekt) is megjeleníthet ek lennének. A tervezés gyakorlati megvalósítása az el feltevésekre alapozott „tervkönyvelés” illetve a fizetési profilokra alapozott dinamikus cash-flow el rejelzés eredménye. Ennek a tervezési rendszernek a számítógépes alátámasztása a vállalatnál alkalmazott integrált számítógépes informatikai rendszer által szolgáltatható. Ennek a tervezési szoftvernek a bevezetésével és az el bb említettek megvalósításával egy

felel sségközpontokra alapozott modern ellenáramú tervezési gyakorlat lenne kialakítható, amely lehet séget teremtene: • felel s központok (üzletágak) vezet i által ténylegesen befolyásolható tényez kön, el feltevéseken alapuló akcióorientált analitikus tervezésre • el feltevések számviteli és pénzforgalmi hatásainak szimulációján alapuló várható eredménykimutatás, mérleg, a vállalat vagyoni helyzetének változását bemutató várható mutatók kiszámítására • tények ismeretében az eltérések magyarázó elemzésére • tervek teljesítésére ösztönz érdekeltségi rendszer kidolgozására 41 http://www.doksihu A tervek megvalósulását folyamatosan ellen rizni kell. A két folyamat szorosan összefügg A tervezési és ellen rzési rendszernek összhangban kell lennie. Az ellen rzés során felhasznált információk lekérdezési formájának meg kell egyeznie a tervezés során felhasznált formával, hogy az

adatokat egyszer en össze lehessen hasonlítani. A tervezés során elkészült tervek szolgálnak az ellen rzés és beavatkozás alapjául. Viszonyítási alapként funkcionálnak, nélkülük nem m ködik a controlling szabályozókör. 7.12 Az ellen rzési rendszer Mint már említettem, az ellen rzés alapjául a tervek szolgálnak. Az ellen rzés célja, hogy információt szerezzen a folyamatokról és azok eredményeir l. Az ellen rzés szolgál az eltérések megállapítására és az id ben történ korrekciók alapjául. A szerzett információk feldolgozása és elemzése a controlling feladata. Összehasonlítja a tény információkat a tervekkel és a küls információkkal (más vállalatok adataival, konkurencia adataival, üzletági átlaggal), korábbi tény információkkal. Az eltéréseket elemezni kell, fel kell deríteni az eltérések okát. Az eltérés elemzés által felderíthet ek az adott terület gyenge pontjai és az ellenintézkedések id ben

meghozhatóak. Az elemzésre egyre nagyobb hangsúlyt kell fektetni, mert az információk sokszor összetett formában, rögtön még nem értelmezhet ismeretként érkeznek. Az elemzésnek kulcsszerepe van az átláthatóság megteremtésében, értelmezhet , lényegi dolgokat kifejez információk el állításában. A vállalat jelenlegi számviteli nyilvántartási rendszere alkalmas arra, hogy alapul szolgáljon egy ideális controlling modell valóra váltására. A jelenlegi rendszer pontosan visszacsatolja az egyes megbízások tényleges árbevételét, és közvetlen költségeit (vagyis közvetlen fedezeti hozzájárulását). A számviteli rendszerben lehet ség van az egyéb bevételek, az általános költségek és az egyéb ráfordítások részletes bemutatására (mind szervezeti egység, mind kalkuláció egység vonatkozásában). Ezt kihasználva a terv-tény összehasonlításában is meg lehet valósítani a többfokozatú fedezet- és eredménykimutatás

sémáját. Ennek ajánlott formája az alábbi lehet: 1. Vállalati összefoglaló többfokozatú fedezeti hozzájárulási tábla 42 http://www.doksihu Bázis havi Tény havi Eltérés havi Bázis halm. Tény halm Elt.halm Nyereségkp-1 Üzletág-1 Árbevétel - Alvállalkozók Közv.fedezet - Közvetett ü.ágiktg-ek Ü.ági fedezet Üzletág-2 - Nyereségkp-1 Nyereségkp-2 Költségkp-1 Árbevétel - Költségkp.áltktg-ek Költségkp-1 fedezet Költségkp-2 VÁLL.ÜZLETI EREDMÉNY A bázis lehet a terv, vagy a tavalyi adatbázis. Így nem csak a tervhez viszonyított eltérés értékelhet ki, hanem a tavalyi adatokhoz képest történt változás is. A vállalati összefoglaló tábla tömören tükrözi a vállalat egyes felel sségi központjainak teljesítményét, és az üzleti eredmény alakulását. A költségek alakulásának valamivel részletesebb bemutatását tükrözik az alábbi költségelemz táblák. 2. Közvetett költségelemz tábla

nyereségközpontokra: Bázis havi Tény havi Eltérés havi 43 Bázis halm. Tény halm. Elt. halm http://www.doksihu Nyereségkp-1 Üzletág-1 Anyagj. Ktg-ek Szem. J ktg-ek (TB köteles) Szem. J ktg-ek (TB mentes) Écs leírás (Immat. Javak) Écs leírás (Tárgyi eszk.) Egyéb ktg-ek (ÁFÁ-s) Egyéb ktg-ek (ÁFA mentes) Egyéb ráford. Üzletág-2 . Nyereségkp-1 Ált ktg-ek Anyagjelleg ktg-ek . . Egyéb ráfordítás Nyereségkp-2 . 3. Közvetett költségelemz tábla költségközpontokra: Bázis havi Tény havi Eltérés havi Költségkp-1 Üzletág-1 Anyagj. Ktg-ek Szem. J ktg-ek (TB köteles) Szem. J ktg-ek (TB mentes) Écs leírás (Immat. Javak) Écs leírás (Tárgyi eszk.) Egyéb ktg-ek (ÁFÁ-s) Egyéb ktg-ek (ÁFA mentes) Egyéb ráford. 44 Bázis halm. Tény halm. Elt. halm http://www.doksihu Költségkp-2 Tervezni nehéz költségnem- és ráfordításcsoport bontásnál részletesebben. Ha ennél finomabb összehasonlításra lenne

szükségség, akkora a tavalyi és tárgyévi tényadatok összehasonlításra f könyvi számlaszámonkénti összehasonlító táblák is lehívhatóak. Terv-tény összehasonlításra csak a terv aggregátsági szintjén van lehet ség. Az el bbi felsorolt elemz táblák a bels controlling célját szolgálják. A terv-tény és bázis-tény összehasonlító táblákon túl, egy mutatószámrendszer is használható a vállalati tevékenységek megítélésére. Ez jól kiegészíti az eredményalakulási elemz táblák információit. A mutatószámrendszer egy hatékony eszköze a controllingnak, amellyel szemben elvárás, hogy összefoglaló jelleg , lényeget megragadó elemzésekkel támogassa a vállalatvezetést, és adjon lehet séget arra, hogy az elemz részleteiben is utánanézhessen a különböz tényez k alakulásának. Itt tehát nem arról van szó, hogy számtalan mélyreható egyedi mutatószámot képezzünk (hiszen a kifejez erejük korlátozott), hanem

arról, hogy egy olyan figyel -, jelz rendszert alakítsunk ki, amely a vállalat helyzetét id ben és megbízhatóan megmutatja. Egy jól kialakított rendszerben a mutatószámok összesítve, és szisztematikusan, egymással logikai kapcsolatban jelenek meg. A mutatószámrendszeren belül természetesen léteznek ún. csúcsmutatószámok, amelyek a legfontosabb vállalati célokat szemléltetik. (Ide sorolhatóak pl: a jövedelmez ség, likviditás, kockázat mérséklés, növekedés.) Ezek tulajdonképpen célparaméterek, amelyekb l levezetett mutatószámok egységes rendszert kell, hogy alkossanak. Ez azt jelenti, hogy hierarchikusan kell egymásra épülniük, és komplexen át kell fogniuk a különböz területeket. 45 http://www.doksihu Fontos követelmény, hogy a mutatószámrendszer felépítése viszonylag állandó maradjon. Nem szabad önkényesen egyik évr l másik évre megváltoztatni, hiszen az eredmények hosszabb távon, reálisan csak így

hasonlíthatóak össze. A gyakorlatban többféle mutatószámrendszer terjedt el, én a vállalat számára a Jövedelem/funkció mutatószámrendszer kialakítását, és használatát tartom célszer nek. Az általam javasolt mutatószámokat a 3. számú mellékletben mutatom be A lépcs zetes formában történ szemléltetése lehet séget nyújt id beli összehasonlítás elvégzésére. (Megjegyezend : óvakodni kell attól, hogy az elemz csak mennyiségileg, és operatívan vizsgálódjon, hiszen kiegészítésképpen min ségi jellemz ket (pl. hazai piacon bekövetkez image változást) is figyelembe kell venni. 7.13 Az információs rendszer Az Aramis Holding Kft-nél m köd számítógépes információs rendszer kis kiegészítésekkel megfelel a követelményeknek: • az alaprendszerek a takarítási, vagyonvédelmi stb. ügyintézési folyamat támogatásán túl lehet vé teszik az egyes megbízások el - és utókalkulációját, a kimen számlák

automatikus könyvelését. • A megbízások hierarchikus azonosító rendszerének köszönhet en lehet vé teszik az üzletágakra történ közvetlen fedezeti hozzájárulás kimutathatóságát (a megbízás azonosító: XXXÉnnnn, ahol XXX az üzletág azonosítója, pl AH (Aramis Higiénia=takarítási üzletág), É az évszám, idén 02, nnnn az éven belül a számítógép által adott sorszám) • A könyvelési rendszer lehet vé teszi bármely f könyvi számlaszám szervezeti egységre és/vagy kalkulációs egységre történ analitikázását (ezzel megoldható az üzletágak, 46 http://www.doksihu nyereség- és költségközpontok általános költségeinek, ráfordításainak és esetleges bevételeinek az analitikus kimutatása). • Az Aramis Honding-nál jelenleg még nem használt tervezési modullal megoldható lenne az akcióorientált tervezés, valamint a bázis/vizsgált összehasonlítások tetsz leges kombinációjú végrehajtása

(terv/tény, terv/terv, bázis/tény, bázis/terv). • Az Aramis Holdingnál jelenleg még nem használt vezet i jelentés modullal megoldható lenne a 7.12 pont 1-3 táblázatainak az el állítása A vállalatnál m köd pénzügyi-könyvelési rendszer igen kifinomult cash-flow menedzsmentet tesz lehet vé. Ennek az alapja az, hogy a pénzforgalmi mozgásokat a lehet legkorábbi id ponttól kell megragadni, és dinamikusan kell tudni követni a kötelezettségek vagy követelések „formaváltozását” (pl. a rendelési ügylet kicserélését számlaügyletre) A rendszer súlyozott átlag képzésével képes a vev k fizetési szokásait (az átlagos késési napok számát) megállapítani, lehet vé teszi a lejárt követelések cash-flow el rejelzés szempontjából történ automatikus – vev i késési statisztikán alapuló – eltolását, illetve a még mindig lejárt követelések egyedi értékelésen alapuló eltolását, hogy a várható pénz

befolyás reálisan el re jelezhet legyen. Kifinomult, többszintes prioritásokon alapuló kifizetési tervek el készítését teszi lehet vé a várható pénz befolyásokra alapozva. A pénzforgalmi el rejelzés indításakor- felhasználó által megadható hat intervallum végpontjára halmozva – szolgáltatja részletezett bevételi és kiadási jogcímenként a várható bevételeket és kiadásokat, az utolsó banki/pénztári naptól kezdve az intervallumok végnapjaira a várható pénzkészletet. Ha ez(ek) a záró pénzkészlet(ek) nagatív(ok), akkor – amennyiben nincs rulírozó folyószámlahitel – bizonyos kifizetéseket halasztani kell, mert ha nincs mib l fizetni, akkor nem lehet fizetni. Ha tartós a negatív pénzkészlet, akkor hitelt kell felvenni (vagy eladni valamit). Ha tartósan pozitív a pénzkészlet, akkor pénzt lehet lekötni vagy befektetni Ennek a kifinomult cash-flow menedzsmentnek az az el feltétele, hogy a cég naprakész legyen a

pénzforgalomra hatással lév ügyletei rögzítésében, rendszerbe való bevitelében. Ha két-három hetes lemaradással kullog az események után (pl.: utólag viszi be a szállítói számlákat, a bankot, a pénztárt), nem használhatóak ki a rendszer adta el nyök. Az Aramisnál a pénzügyi-könyvelési rendszer az alapfolyamattal integráltan, egységes számítógépes hálózatban, közös adatbázissal m ködik. Az alapfolyamattal kapcsolatos vev i és szállítói megrendeléseket az alaprendszerben kezeli. Eddig a cég nem igényelte a cash-flow 47 http://www.doksihu menedzsmentszolgáltatásokat, ezért a pénzügyi-könyvelési rendszerben lév rendeléskezelést nem is használta. Amennyiben igény lenne a cash-flow menedzsment m ködtetésére, meg kellene oldani, hogy az alaprendszerekben felvett rendelések a pénzügyi-könyvelési rendszerbe is feladásra kerüljenek, és az alaprendszerekben kibocsátott számlák automatikusan helyettesítsék a

rendeléseket a cash-flow el rejelzés szempontjából. A szállítói számláknak a pénzügyi-könyvelési rendszerbe való bevitelénél pedig már megoldott a szállítói rendelések kiváltása. Ezzel a kis módosítással – és a naprakészség javításával – teljes kör cash-flow menedzsment eszközt kaphatna a vállalat. Összefoglalva megállapítható, hogy egy jól m köd controlling rendszer kiépítéséhez néhány új modul üzembe állításával és az alaprendszerekben kezelt megrendelések feladásának a megoldásával minden informatikai el feltétel biztosítható. 7.14 Stratégiai controlling A hatékony controlling rendszer kiépítésének eddigi lépései az operatív m ködés hatékonyságának, eredményének javítását szolgálták. Ha azonban olyan igényeket támasztunk, hogy a controllingnak a vállalati irányíthatóság széles kör javulásához kell vezetnie, akkor a stratégiai szempontokat sem hagyhatjuk figyelmen kívül. A

környezet egyre növekv változékonysága szinte kényszeríti a vállalatot a stratégiai gondolkodásmódra. Ez pedig el térbe helyezi a stratégiai menedzsmentet, amely a controlling rendszerrel szoros kapcsolatban áll, és a vállalat számára egy rendkívül hasznos módszertant szolgáltat. Ez a módszer tulajdonképpen nem más mint a stratégiai tervezés és elemzés, azaz annak megvalósítása illet leg a megvalósulás fegyelemmel kísérése. Központi eleme a stratégiai terezés A stratégiai tervezés során olyan döntéseket kell hozni, amelyek hosszútávra vonatkoznak (mint pl.: készletek raktártelep kiépítése). Ezek azok a döntések, amelyek jelent s mérték bizonytalansági faktorral járnak (járhatnak) együtt, a vállalat er forrásait nagymértékben lekötik, és jöv beli helyzetét, lehet ségeit behatárolják. Az ilyen kockázatos döntéseknél egy finom mérési és el rejelzési módszertanra van szükség, ahhoz, hogy a vállalatvezetés

megfelel döntést tudjon hozni. (Erre szolgálnak a stratégiai menedzsment eszközei) 48 http://www.doksihu A stratégiai döntéseket a vállaltok általában a legfels vezetés szintjén hozzák meg, melyekhez a szükséges információkat a stratégiai controlling szolgáltatja. A stratégiai controlling feladata, hogy elkészítse a stratégiai pozíció elemzését (a bels adottságok és a küls lehet ségek, fenyegetések vizsgálata), figyelemmel kísérje a stratégiai célok megvalósulását, továbbá feladata a stratégiai tervezés rendszerének a m ködtetése, mind ehhez a szükséges információk biztosítása. A tervezés támogatása mellett fontos feladatköre a stratégiai ellen rzés kialakítása. Vizsgálni, hogy az el írt állapotok, el feltevések reálisak-e, illet leg mekkora ezeknek a bekövetkezési esélye (valószín sége). Itt a contorlling ellen rzési értékek, adatok (pl piaci részesedé aránya) meghatározásával,

szolgáltatásával m ködik közre. Emellett a stratégiai controllingnak ki kell jelölnie azokat a kulcsváltozókat, amelyek figyelése folyamán megfelel információkat nyerhet a vezet i döntések támogatásához. A stratégiai controlling a stratégiai tervezésre támaszkodik, annak adataira épít. A stratégiai tervezés és elemzés keretében pedig mindenekel tt a vállalat egészér l, illetve az egyes stratégiai üzleti egységek helyzetér l van szó. Ennek meghatározására, illet leg a stratégiai döntések el készítésére különféle eszközök állnak rendelkezésre, amelyek egyben a stratégiai controlling eszköztárát is jelentik. Az alábbiak ezen eszközök közül a legelterjedtebbek: • Portófilóelemzések - BCG mátrix - GE McKinsey mátrix (piaci vonzer -versenyképesség mátrix) - Életciklus portfólió • Termékéletgörbe elemzés • SWOT analízis (er s/gyenge pontok, lehet ségek/veszélyek elemzése) • Radarábra,

stratégiai mérleg készítése (speciális grafikus ábrázolási technika, illetve átfogó mérleg készítése a vállalat arculatára, helyzetére) Ezen eszközök segítségével értékelhet a vállalat egyes stratégiai üzleti egységeinek, üzletágainak, vagy az egész vállalatnak a piaci helyzete, az adottságai, és a lehet ségei. Ezek alapján meghatározható, hogy milyen az a stratégia, amely a vállalatot a célokhoz (tény portfoliótól a terv portfolió felé) elvezeti. 49 http://www.doksihu Célszer ezeknek a módszereknek ez megfelel kombinációját az Aramis gyakorlatába átültetni. A gyakorlatban történ megvalósításukhoz érdemes kezdetben standard stratégiai eszközökre támaszkodni. Ezáltal elháríthatóak ugyanis a bevezetés el tti akadályok Kés bb pedig majd módosíthatók az alkalmazásra kerül eszközök a speciális vállalati igényekhez. 50 http://www.doksihu 7.2 A bevezetés el nyei, feltételei, problémái Az Aramis

Holding Kft. jelenlegi helyzet viszonylag jónak mondható A vállalat vezetése érzi ugyan, hogy kemény verseny folyik és a t keer sebb nagy multinacionális cégek igyekeznek a piacról kiszorítani a kisebbeket, de a jelenlegi piaci kapcsolataival egyel re komoly veszély a vállalatot rövid távon nem fenyegeti. Azonban a vállalatnak szüksége van komolyabb fejlesztésre jelenlegi rendszereit tekintve, mert - bár rövidtávon gond nélkül m ködik a vállalat- hosszabb távon véleményem szerint nem biztosítható a folyamatos, zavartalan m ködés. Mai viszonylatban azonban egy vállalat zavartalan m ködéséhez elengedhetetlen egy jó controlling rendszer kiépítése. Amikor a gazdálkodás nehézségek felszínre kerülnek, már nincs pénz a fejlesztésre, sokkal nehezebb a válság kezelése. Az el re látó vállalat stratégiailag el remegy, bels információs rendszerével biztosítja a tisztánlátást, a megalapozottabb el rejelz képességet, hogy jobban

tudjon man verezni a várhatóan nehezed környezeti feltételek között. A dolgozatban vázolt controlling rendszer bevezetése az alábbi el nyökkel járhat a vállalat számára: 1. Javul a gazdálkodási tisztánlátás: megalapozottabbak lesznek az el rejelzések, elemeiben is jobban elemezhet ek lesznek a teljesítmények. 2. Javul a pénzeszközök kezelésének hatékonysága: 3. Javulnak a vállalat man verezési képességei, mert számos tervváltozat várható hatását képes szimulálni, és tagoltabb árpolitikát, vev inek tagoltabb kiszolgálását képes kialakítani. 4. A kifinomult controlling rendszer szolgáltatásait gyakorlatilag többlet munka, befektetés nélkül képes elérni, mert a számítógépes támogatás rendelkezésre áll. 5. Összhatásként rövidtávon jobban lesznek az esélyei a jobb gazdasági eredmény elérésére, hosszabb távon pedig jelent sen növekszik versenyképessége. A bevezetés feltételei az alábbiak: 1. A felel sségi

központok kialakítása 2. A felel sségi központoknak megfelel kódrendszerek (szervezeti és kalkulációs) kialakítása 51 http://www.doksihu 3. A tervezési modul üzembe állítása 4. A felel sségi központokra alapozott ellenáramú tervezés gyakorlatának a kialakítása 5. A vezet i jelentések modul üzembe állítása 6. A felel sségi központok érdekeltségi rendszerének kialakítása 7. Az alaprendszerben kezelt rendelések feladásának a megoldása 8. A cash-flow menedzsment érdekében a jelenlegi pénzügyi adatbevitel átszervezése, felgyorsítása, naprakésszé tétele. A bevezetés problémái között megemlíthet : 1. Az újtól való idegenkedés legy zése, a vezet i elkötelezettség kinyilvánítása 2. Meg kell tanulni a felel sségi központoknak a tervezését, amit eddig a gazdasági vonalra (gazdasági vezet re) bíztak. 3. Meg kell er síteni a gazdasági vonalat (controlling elemz -tanácsadó irányban), új szakképzett közgazdasági

végzettség munkaer felvétele javasolt. 4. Át kell szervezni a pénzügyi adatrögzítés gyakorlatát 5. Új programmodulokat kell üzembe helyezni (ennek számítógépes háttere megvan) Összefoglalóan megállapítható, hogy az Aramis Holding kft.-nél még nagyon sok tennivaló van egy színvonalas controlling-rendszer bevezetése szempontjából, mert ennek el feltételeinek túlnyomó többségével még nem rendelkezik. A bevezetés feltételeinek egyedül az információs rendszer felel meg, de természetesen az is még kisebb-nagyobb átalakításokra szorul. A legnagyobb problémát a megfelel szakember(ek) hiánya jelenti a cég számára. Hiszen megfelel controller nélkül nehéz lesz a feltételeket teljesíteni. Ezért javaslom a vállalat számára a megfelel munkatársak felvételét, egy controlling csoport kialakítását. A csoport helyét a vállalat szervezeti felépítésében a következ képpen képzelem el: 52 http://www.doksihu Titkárság

Gazdasági osztály Vezérigazgatóság Vezérigazgató TÜK Általános vezérigazgató h Stratégiai és tervezési vezérigazgató h. Bér- és munkaügy Controlling osztály üzletág üzletág üzletág üzletág üzletág 2. sz ábra: Controlling osztály helye a vállalat szervezeti felépítésében 53 http://www.doksihu 8. ÖSSZEGZÉS, JAVASLATOK, KÖVETKEZTETÉSEK Dolgozatom során arra próbáltam rávilágítani, hogy a mai állandóan változó környezetben mennyire fontos a vállalatok számára egy jól m köd controlling-rendszer kiépítése. Dolgozatommal az Aramis Holding Kft. controlling-rendszerének kialakítására és bevezetésére vázoltam egy lehetséges eleméleti és gyakorlati lehet séget, amelyet remélem a cég kés bbiekben sikeresen tud hasznosítani. A ’90-es éveke elején a magyar gazdasági élet rekonstrukciója kell alapot teremtett a vállalat sikeréhez. A közép- és nagyvállalatok privatizációja, a multinacionális

cégek megjelenése megteremtette azt a piaci környezetet, ahol a cég szolgáltatásait els dlegesen értékesíteni lehetett. Az említett cégek els sorban a tevékenységükhöz közvetlenül nem kapcsolódó, de m ködésükhöz szükséges feladatok ellátására, erre specializálódott cégek szolgáltatásait vették és veszik számításba ma is. A fenti szolgáltatási csoportok egyike a vagyonvédelem, a takarítás, valamint a pénz- és értékszállítás és a hozzá kapcsolódó pénzfeldolgozás, ami az Aramis Holding szolgáltatási vertikumának egy részét is kiteszi. A vezetés a ’90-es évek végén széttagolta az addig egységes egészként m köd céget. A különböz üzletágak más vezetés alá tartoznak, különálló egységekként m ködnek. Ugyanakkor ezek az egységek egymással szoros kapcsolatban kell, hogy álljanak, hiszen a szolgáltatás során munkafolyamataik összekapcsolódnak, egymásra épülnek. A vezetés nehéz helyzet elé

állította a vállalatot, hiszen más-más vezetés irányítása alá tartoznak a különböz területek, más-más elvárásokkal, beszámolási kötelezettséggel. Mindazonáltal a központi egységnek feladata a részterületek egészként való értelmezése és értékelése. Emiatt is vált már nagyon id szer vé és bonyolult feladattá a controlling-rendszer kialakítása a cégnél. Dolgozatomban javaslatot tettem az üzletágak felel sségi központtá való átalakítására. Továbbá a már m köd rendszer (tervezési- ellen rzési- információs) továbbfejlesztésére is vázoltam egy lehetséges megoldást. 54 http://www.doksihu Összefoglalóan megállapítható, hogy az Aramis Holding kft.-nél még nagyon sok tennivaló van egy színvonalas controlling-rendszer bevezetése szempontjából, mert ennek el feltételeinek túlnyomó többségével még nem rendelkezik. A bevezetés feltételeinek egyedül az információs rendszer felel meg, de természetesen

az is még kisebb-nagyobb átalakításokra szorul. A legnagyobb problémát a megfelel szakember(ek) hiánya jelenti a cég számára. Hiszen megfelel controller nélkül nehéz lesz a feltételeket teljesíteni. Ezért javaslom a vállalat számára a megfelel munkatársak felvételét, egy controlling csoport kialakítását. Dolgozatom 8 f fejezetre bontható. A bevezetés után a második f részben a vállalat tevékenységét, környezetét és jellemz gazdasági adatait mutattam be. Ezután a controlling-rendszer alapfogalmait, összefüggéseit, hazai elterjedését ismertettem. Hatodik f fejezetben a jelenleg m köd rendszert értékeltem a controlling bevezethet sége szempontjából. Utolsó részben pedig a jelenleg m köd rendszerrel kapcsolatos fejlesztési javaslataimat körvonalaztam. 55 http://www.doksihu IRODALOMJEGYZÉK 1. BODNÁR - CSÁSZÁR - DOBÁK: A kontroll mint vezet i funkció - Vezetéstudomány 1996 év 03. szám 2. BODNÁR VIKTÓRIA: Menedzsment

kontroll, controlling, vezet i számvitel: nemzetközi elmélet és gyakorlat - hazai tapasztalatok : a controlling vezetési megközelítése. Vezetéstudomány 1997 év 05 szám 3. BODNÁR VIKTÓRIA: Menedzsment kontroll, controlling, vezet i számvitel: nemzetközi elmélet és gyakorlat - hazai tapasztalatok - Controlling célra használt számviteli információ. Vezetéstudomány 1997 év 06 szám 4. BODNÁR VIKTÓRIA: Menedzsment kontroll, controlling, vezet i számvitel: nemzetközi elmélet és gyakorlat - hazai tapasztalatok - A controlling hazai gyakorlata. - Vezetéstudomány 1997. év 07-08 szám 5. CHIKÁN ATTILA: Vállalatgazdaságtan – Budapest : Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó AULA Kiadó (1995) 6. Controlling a gyakorlatban - sikeres vezet k kézikönyve – Budapest : Verlag Dashöfer Szakkiadó (1999) 7. CSIKÓS Istvánné – JUHÁSZ Tibor – KERTÉSZ Tamás: Operatív controlling I Költség- és teljesítmény controlling. – Budapest : NOVORG

(1993) 8. CSIKÓS Istvánné – JUHÁSZ Tibor – PAPP Ottó: Operatív controlling II Beruházás- és project controlling. – Budapest : NOVORG (1995) 9. CSIKÓS Istvánné – JUHÁSZ Tibor: Operatív controlling III : Pénzügyi controlling –Budapest : NOVORG (1997) 56 http://www.doksihu 10. DOBÁK MIKLÓS: Szervezeti formák és vezetés – Budapest : Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó (1997) 11. DOBÁK MIKLÓS - TARI ERN : Konszernszervezetek Magyarországon I-II-III rész Vezetéstudomány 1997 év 01-02-03 szám 12. HANYECZ LAJOS: Controlling a vezetés eszköze és módszere – Budapest : Janus Pannonius Tudományegyetem Egyetemi Kiadó Pécs (1997) 13. HANYECZ LAJOS: Tervezés és controlling a vezetési, irányítási folyamatokban Vezetéstudomány 1999 07-08 Szám 14. FRANK-JÜRGEN WITT - KERIN WITT: Controlling kis- és középvállalkozások számára – Budapest : Springer Hungarica Kiadó Kft. (1994) 15. HORVÁTH TAMÁS - MÉSZÁROS ÁGNES:

Controlling és vezet i információs rendszerek Túl a mítoszokon - Vezetéstudomány 1997 év 03 Szám 16. HORVÁTH & PARTNER: Controlling, Út egy hatékony controlling-rendszerhez – Budapest : Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó (1997) 17. KÖRMENDI LAJOS - TÓTH ANTAL: A controlling tudományos megközelítése és alkalmazása. – Budapest : Perfekt Rt(2002) 57 http://www.doksihu 1. SZ MELLÉKLET Az Aramis Holding Kft. szervezeti felépítése Titkárság Tanácsadó testület Könyvvizsgáló Vezérigazgatóság Vezérigazgató Általános tervezési vezérigazgató h . Gazdasági osztály Stratégiai és vezérigazgató h. Bér- és munkaügy Min ségirányítási csoport Igazgató tanács Épít ipari és Karbantartó üzletág Vagyonvédelmi üzletág TÜK Oktatási üzletág 58 Takarítási üzletág Munkaer közvetítési üzletág http://www.doksihu 2. SZ MELLÉKLET A vagyoni helyzet alakulásának f bb mutatói (adatok %-ban) A

pénzügyi helyzet alakulásának f bb mutatói: Mutatószámok el z év tárgy év Likviditásra vonatkozó mutatók likviditási mutató 0,54 0,25 likviditási gyorsráta 0,51 0,24 93,64% 40,01% 6,79% 149,95% adósságállományra vonatkozó mutatók adósságállomány aránya adósságállomány fedezettsége A jövedelmi helyzet alakulásának f bb mutatói: (adatok %-ban) Mutatószámok el z év tárgy év Árbevételarányos jövedelmez ségi mutatók átlagos fedezeti hányad 100 100 árbevétel arányos üzleti eredmény -7,8 2,18 -9,74 0,53 -1339,89 35,38 -1710,4 6,56 -1681,73 8,55 árbevétel arányos adózás el tti eredmény T kearányos jövedelmez ségi mutatók t kearányos üzleti eredmény t kerarányos adózás el tti eredmény t kerarányos adózott eredmény 59 http://www.doksihu Él munkaarányos jövedelmez ség bérarányos jövedelmez ség -86,58 21,73 -29,89 9,81 -586,71 1047,33 Eszközarányos adózás el tti

eredmény -20,46 1,3 eszközarányos adózott eredmény -20,46 1,3 Eszközarányos jövedelmez ség befektetett eszközök jövedelmez sége készletek jövedelmez sége 60 http://www.doksihu 3. SZ MELLÉKLET Jövedelem/Funkció mutatószámrendszer, amelynek egyes mutatói alapján már elemzésre is került a cég gazdaságossága JÖVEDELEM/FUNKCIÓ MUTATÓSZÁMRENDSZER Bázis év MUTATÓSZÁM KÉPZÉSE I. Jövedelmez ségi mutatók 1.1 Szokásos vállalkozási eredmény (*) Rendszeres bevétel-rendszeres ráfordítás 1.2 Árbevétel arányos nyereség Üzemi eredmény Árbevétel 1.3 Üzemi eredmény (*) 1.31 Üzletági árbevétel részaránya Üzletág árbevétel Árbevétel 1.32 Közvetlen költségek részaránya Közvetlen költség vagy Közvetlen költség Költség Árbevétel 1.33 Általános költségek részaránya Általános költség vagy Általános költség Költség Árbevétel 1.34 Személyi költségek aránya Személyi költség

Árbevétel 1.4Saját t ke jövedelmez sége(*) 61 Terv év Tárgy év Változás (tárgy/ bázis%) Változás (tárgy/ terv%) http://www.doksihu Nyereség Saját t ke 1.5 T ke forgási sebessége Árbevétel T ke 1.51 Követelések forgási sebessége Átlagos követelések állománya-Áfa Árbevétel (1 napi) 1.52 Szállítói tartozás forgási sebessége Átlagos szállítói állomány Beérkezett számlák értéke 1.6 Befektetett t ke jövedelmez sége (ROI)(*) Jövedelmez ségi és Árbevételarányos nyereség Nyereség Fedezet : - T ke forgási sebessége * Árbevétel Általános Költségek Vagyon összetétel ROI költségstruktúra Árbevétel Befektetett eszközök : ± T ke Forgó eszközök 62 http://www.doksihu Bázis év II. Termelékenységi mutatók 2.1 Egy f re jutó teljesítmény(*) Árbevétel Foglalkoztatottak száma 2.2 HSZH-érték(*) Hozzáadott érték Személyi költségek III. Finanszírozási és Likviditási mutatók

3.1 M köd t ke (*) Forgó eszközök-rövid lejáratú kötelezettségek 3.2 Eszközfedezettség (*) Saját t ke+ Hosszú lejáratú kötelezettségek Befektetett eszközök 3.3 Adósságtörlesztési képesség (*) Rendelkezésre álló cash flow Idegen t ke- Likvid eszköz 3.4 Likviditási fok (*) Forgó eszközök vagy Forgó eszközök- Készletek Rövid lej.-ú kötek Rövid lej.-ú kötek 3.5 Eladósodottsági fok (*) Idegen t ke t ke IV. A kockázati szerkezet mutatószámai 4.1 Árbevétel fedezete (*) Fedezet Árbevétel 4.2 Fix költségek szerkezete Fix költségek Árbevétel 4.3 Rendelésállomány el retartása (napokban) (*) Rendelésállomány*360 A legutolsó 12 hónap árbevétele 63 Terv év Tárgy év Változás (tárgy/ bázis%) Változás (tárgy/ terv%) http://www.doksihu 4.4 Megrendelés állomány id beli el rehaladottsága(*) Még nem teljesített megrendelések értéke Periódus összes megrendelésének értéke 4.5 Rendelésteljesítés

pontossága (*) Adott id szak megrendelésének teljesítése határid n belül Adott id szak összes tervezett megrendelésének száma V. Értékesítési terület mutatószámai 5.1 Vev nkénti árbevétel aránya a terv %-ban (*) Vev forgalom (terv) Össz tervezett forgalom 5.2 Ajánlattétel sikeressége (*) Kapott megrendelések száma Adott ajánlatok száma 5.3 Forgalom indexe (*) Beszámolási id szak forgalma Bázis id szak forgalma VI. Piac (állapot) mutatószámai 6.1 Piaci részesedés (*) Vállalat forgalma Teljes üzletági, piaci forgalom 6.2 Piaci pozíció (*) Piaci részarány Piaci volumen 6.3 Piaci jelenlét (*) Piaci volumen t id szakban Piaci volumen (t-1) id szakban 6.4 Stratégiai jöv (*) Új megrendel k forgalma forgalom 6.5 Ügyfél stabilitási mutató (*) Visszatér ügyfelek száma ügyfél száma (*) Évente; () Negyedévente; () Havonta 64 http://www.doksihu Bognár Erzsébet A controlling-rendszer kialakítása és bevezetése az Aramis

Holding Kft-nél / Bognár Erzsébet, bíráló Körmendi Lajos dr., konzulens Tarcsi Gyula dr - Zalaegerszeg : BGF PSZF Kar Zalaegerszegi Intézete, 2003. - 56, [10] p - Színes ábrákkal, táblázatokkal Összefoglaló A mai hirtelen változó és emiatt kiszámíthatatlan gazdasági környezetben elengedhetetlen, hogy a vállalatirányítás számára rendelkezésre álljon egy olyan innovatív döntéstámogató információs rendszer, amely a vállalatot a gazdasági siker felé vezeti. Természetesen egy ilyen komplex, vezetést támogató rendszer kifejlesztéséhez többféle gyakorlati, elméleti módszert, illetve eszközt lehet alkalmazni, de én a controllingot részesítettem el nyben. Célom, a controlling-rendszer elméleti kialakítása és mindezek gyakorlatba való sikeres átültetése az Aramis Holding Kft-nél, hogy a vállalat vezetése egyes döntései során ne csak a megérzéseire alapozzon, hanem gyakorlatban rendelkezése álló közgazdasági,

vállalatgazdaságtani, szervezési, vezetései, számítástechnikai eszközök és módszerek segítségével megfelel döntéstámogató rendszert is igénybe vehessen. Dolgozatommal az Aramis Holding Kft. controlling-rendszerének kialakítására és bevezetésére vázoltam egy lehetséges eleméleti és gyakorlati lehet séget, amelyet remélem a cég kés bbiekben sikeresen tud hasznosítani. A ’90-es éveke elején a magyar gazdasági élet rekonstrukciója kell alapot teremtett a vállalat sikeréhez. A közép- és nagyvállalatok privatizációja, a multinacionális cégek megjelenése megteremtette azt a piaci környezetet, ahol a cég szolgáltatásait els dlegesen értékesíteni lehetett. Az említett cégek els sorban a tevékenységükhöz közvetlenül nem kapcsolódó, de m ködésükhöz szükséges feladatok ellátására, erre specializálódott cégek szolgáltatásait vették és veszik számításba ma is. 1 http://www.doksihu A fenti szolgáltatási

csoportok egyike a vagyonvédelem, a takarítás, valamint a pénz- és értékszállítás és a hozzá kapcsolódó pénzfeldolgozás, ami az Aramis Holding szolgáltatási vertikumának egy részét is kiteszi. A vezetés a ’90-es évek végén széttagolta az addig egységes egészként m köd céget. A különböz üzletágak más vezetés alá tartoznak, különálló egységekként m ködnek. Ugyanakkor ezek az egységek egymással szoros kapcsolatban kell, hogy álljanak, hiszen a szolgáltatás során munkafolyamataik összekapcsolódnak, egymásra épülnek. A vezetés nehéz helyzet elé állította a vállalatot, hiszen más-más vezetés irányítása alá tartoznak a különböz területek, más-más elvárásokkal, beszámolási kötelezettséggel. Mindazonáltal a központi egységnek feladata a részterületek egészként való értelmezése és értékelése. Emiatt is vált már nagyon id szer vé és bonyolult feladattá a controlling-rendszer kialakítása a

cégnél. Az Aramis Holding Kft. jelenlegi helyzete viszonylag jónak mondható A vállalat vezetése érzi ugyan, hogy kemény verseny folyik és a t keer sebb nagy multinacionális cégek igyekeznek a piacról kiszorítani a kisebbeket, de a jelenlegi piaci kapcsolataival egyel re komoly veszély a vállalatot rövid távon nem fenyegeti. Azonban a vállalatnak szüksége van komolyabb fejlesztésre jelenlegi rendszereit tekintve, mert - bár rövidtávon gond nélkül m ködik a vállalat- hosszabb távon véleményem szerint nem biztosítható a folyamatos, zavartalan m ködés. Mai viszonylatban azonban egy vállalat zavartalan m ködéséhez elengedhetetlen egy jó controlling rendszer kiépítése. Amikor a gazdálkodás nehézségek felszínre kerülnek, már nincs pénz a fejlesztésre, sokkal nehezebb a válság kezelése. Az el re látó vállalat stratégiailag el remegy, bels megalapozottabb el rejelz információs rendszerével biztosítja a tisztánlátást, a

képességet, hogy jobban tudjon man verezni a várhatóan nehezed környezeti feltételek között. A jelenleg m köd rendszert elemeztem a controlling bevezethet sége szempontjából és megállapítható, hogy a tervezési és az ellen rzési rendszer nagyon sz k kör . Terv csak a központ részére készül, bels tervek nincsenek. Nincs üzletági terv, az üzletágak tényleges eredményét nem lehet a tervvel összehasonlítani, nem lehet megmondani, kinek a jó vagy rossz teljesítménye miatt alakult úgy a vállalati eredmény, ahogy alakult. Ezzel a tervezési technikával nem lehet a vagyon várható változását sem bemutatni. 2 http://www.doksihu Megállapítható, hogy a bels beszámoló rendszer információ szolgáltatása viszonylag sz k kör . A vezetés sokszor csak értékadatokat kap, megfelel en részletes értékelés, min sítés, alátámasztó elemzés nélkül. A számviteli rendszerben alapvet en a vállalati éves beszámolóhoz szükséges

adatokat kezeli a vállalat. Az információs rendszer kisebb változtatásokkal megfelel a bevezetés követelményeinek. Egy ilyen változtatás lenne egy tervezési szoftver üzembe állítása. Ennek a tervezési szoftvernek a bevezetésével egy felel sségközpontokra alapozott modern ellenáramú tervezési gyakorlat lenne kialakítható, amely lehet séget teremtene egy felel s központok (üzletágak) vezet i által ténylegesen befolyásolható tényez kön, el feltevéseken alapuló akcióorientált analitikus tervezésre. A controlling-rendszer bevezetésének feltételei: 1. A felel sségi központok kialakítása 2. A felel sségi központoknak megfelel kódrendszerek (szervezeti és kalkulációs) kialakítása. 3. A tervezési modul üzembe állítása 4. A felel sségi központokra alapozott ellenáramú tervezés gyakorlatának a kialakítása. 5. A vezet i jelentések modul üzembe állítása 6. A felel sségi központok érdekeltségi rendszerének kialakítása

7. Az alaprendszerben kezelt rendelések feladásának a megoldása 8. A cash-flow menedzsment érdekében a jelenlegi pénzügyi adatbevitel átszervezése, felgyorsítása, naprakésszé tétele Összefoglalóan megállapítható, hogy az Aramis Holding kft.-nél még nagyon sok tennivaló van egy színvonalas controlling-rendszer bevezetése szempontjából, mert ennek el feltételeinek túlnyomó többségével még nem rendelkezik. A legnagyobb problémát a megfelel szakember(ek) hiánya jelenti a cég számára. Hiszen megfelel controller nélkül nehéz lesz a feltételeket teljesíteni. Ezért javaslom a vállalat számára a megfelel munkatársak felvételét, egy controlling csoport kialakítását. 3