Economic subjects | Undertaking knowledge » A Tisztaság 2001 Kft. stratégiájának elemzése

ÁLTALÁNOS VÁLLALKOZÁSI FŐISKOLA A Tisztaság 2001 Kft. stratégiájának elemzése /házidolgozat/ TARTALOMJEGYZÉK 1. A vállalat bemutatása 3 2. Életciklus 6 3. Stratégia kialakításának folyamata 6 4 A vállalat kialakított stratégiája 7 5.1 Stratégiai diagnózis 8 5.2 Az üzletág versenyhelyzete 9 5.3 A makro- és mikrokörnyezetben ható erők lehetőségei és veszélyei a vállalkozás szempontjából 10 5.4Versenyképesség 11 5.5 Cselekvési irányok megfogalmazása 12 1. A vállalat bemutatása A vállalkozás 1988-ban alakult, mint egyéni vállalkozó Kovács Károlyné néven. A vállalat irodaházak takarítására szakosodott /K&H, Posta Bank, Generali Biztosító, Budapesti Iparkamara, Garancia Biztosító stb./ E vállalkozás bővülése, fejlesztése kapcsán hozták létre az egyéni vállalkozás mellett 1998. május 05-én a TISZTASÁG 2001 Kereskedelmi és Szolgáltató Kft-t, hasonló profillal és feltételekkel,

mint az előző vállalkozást. Az új munkákat a fenti időponttól kezdődően már a TISZTASÁG 2001 Kft. végzi A vállalat munkaerő állománya – mely ma már 300 főből áll - régi begyakorlott, takarításban igen képzett, megbízható gárdából áll. A Tisztaság 2001 Kft. a tulajdonos ügyvezetése alatt áll A tulajdonos a céggel kapcsolatos legfőbb stratégiai és pénzügyi döntéseket hivatott meghozni. A cég pénzügyi tranzakciói kizárólag az ő jóváhagyásával (aláírásával) jöhetnek létre. Az ügyvezetés az igazgató munkáját hivatott segíteni, mindamellett, hogy a cég működési mechanizmusát a jognak és a piaci szabályoknak megfelelően biztosítja. Továbbá feladatai közé tartozik még; kapcsolattartás, a meglévő kapcsolatok ápolása; ajánlatok elkészítése; munkaügyi feladatok lebonyolítása. A csoportvezetők közvetlenül az igazgató irányítása alatt állnak, és a takarítók szakmai felügyeletéért és

irányításáért felelősek. A csoportvezető önmaga hozhat döntéseket a takarítási munkálatok szervezési és befolyásolják lebonyolítási a munka fázisában, elfogadott amennyiben költségvetését, azok nem illetve nem veszélyeztetik a munka megfelelő kimenetelét. Minden egyéb döntést megelőzően köteles az igazgatóval konzultálni. A takarítók a csoportvezető irányítása alatt álnak. Feladatuk a takarítási műveletek lebonyolítása, a csoportvezető utasításai alapján. SZERVEZETI FELÉPÍTÉS Igazgató Ügyvezetés Irodavezető, számlázás és munkaügy Csoportvezető Csoportvezető Csoportvezető Takarítók Takarítók Takarítók A vállalat árbevételének és nyereségének növekedési üteme 1998 –2001 Bázi 1. Évben 2. Évben 3. Évben Megnevez s és mFt mFt növ*.% mFt növ*.% mFt növ*.% Árbevétel 8,25 9,89 19,88% 14,37 45,30% 19,13 33,12% Nyereség 1,60 2,10 31,25% 3,00 42,86% 4,25 41,67% * A

növekedés üteme a bázis évet meghaladó mérték %-ban. Az első év viszonylag kisebb mértékű árbevétel növekedése mellett is jelentős és a következő években állandósuló profitnövekedés oka, hogy az előző évekhez képest nagyobb mértékű marketing tevékenységet folytatott a cég, és a takarítószerek beszerzésénél is jelentős kedvezményt sikerült elérnie a vállalatnak A dinamikus növekedést segíti, hogy a Tisztaság 2001 Kft. a jó hírét mindig szem előtt tartja, hiszen az egy kifizetődő befektetés. A már megszerzett bizalom megtartása egyenértékű lehet a piaci pozíciók megőrzésével. A megbízók igényesek, és a megelégedettséghez ezeket az igényeket ki kell elégíteni. A folyamatosan növekvő igényekkel lépést tartani csak a teljesítmények javításával lehet. A vállalat arculata, az egyedülálló elemek alkalmazásával, a kialakult pozitív vélemények a partnerek részéről, hozzájárulnak üzleti

sikereik eléréséhez. 2. Életciklus Úgy gondolom, a vállalkozás életciklusa szerint az irányítás /fiatal férfikor/ fázisában van. Állandó ügyfélkörrel rendelkezik, de a cég még törekszik minél jobban működő szervezet, tevékenységi körök kialakítására. A szabályok nagy része már kialakult, a vállalatra jellemző a formalizáltság, és a tudatosság. A vezetőség távlatokban gondolkodik, elsősorban a forgalom-profit szempontjából, tudják milyen piaci pozíciót szeretnének elérni. 3. Stratégia kialakításának folyamata Kialakítás módja szerint a Tisztaság 2001 Kft. inkább a vállalkozási típusú stratégiát követi, igyekszik határozottan betörni a piacra és ott megszerezni a vezető pozíciót. Véleményem szerint az anyagi háttere jelen pillanatban stabil, ebből a szempontból nincs akadálya némi ésszerű kockázatvállalásnak. A piaci versenyhelyzetből adódóan, a stratégiát a vezetőség a szolgáltatás

specialitásaira alapozza. Hiszen nem elég a vállalkozási szerződéseket megkötni, hanem olyan ár, minőség és fizetési feltételeket, versenyelőny szolgáltatásokat forrásaként kell nyújtani szolgálnak, és amelyek előnyt a vállalat jelentenek a konkurenciával szemben. Ilyen alapvető képessége a cégnek, hogy kizárólagos megbízási szerződése van néhány jelentős, országos szintű és befolyásos magyar vállalttal. A cég egyik elsődleges célkitűzése az, hogy az ügyfél mindig elégedett legyen. A szolgáltatás specialitása a minden körülmények között udvarias ügyintézés és a precíz, minőségi munka, a megbízó cég, érdekeit szem előtt tartva. A vállalkozás működési köre alakításának jellemzői szerint a vállalkozás stratégiája összetett. Cél a diverzifikálás egymással kapcsolatban álló területeken és a pozíciók megőrzése, a teljesítmények javítása. A diverzifikálás a

takarítással, az ügyfelekkel való jó kapcsolattartással elengedhetetlenül kapcsolatban álló tudás, tudás gyarapítás területeire történik. 4 A vállalat kialakított stratégiája A vállalat nem rendelkezik tudatosan kialakított stratégiával. Ezért a vállalat stratégiai döntésének meghozatalában jelentős szerepe van a tulajdonos asszony személyiségének, aki egy igen határozott, céltudatos vezető. A stratégiaalkotás a vezetői csoport által megalkotott jövőkép, mely három elemre - a tudatosságra, tapasztalatra, és intuícióra - épül. A döntései meghozatala előtt elsősorban a vállalat belső adottságait, kapacitását veszi figyelembe. Elve, hogy ne vállaljon el olyan munkát, melynek elvégzésekor nem tudja a cégtől már megszokott minőséget és precizitást nyújtani. Az átfogó vállalati célok középtávra szólnak. A vezetőség középtávra tervez, mind a környezet alakulásának várható előnyeivel, vagy

hátrányaival, mind a piaci lehetőségek feltérképezésével kapcsolatban. Hiszen a vezetőség tisztában akar lenni az összes rendelkezésre álló erőforrással, a környezettel és annak hatásaival. Azonban előfordulnak azonnali, és hosszú távú döntéseket igénylő helyzetek is. A cég leginkább a piaci igények felmérésére törekszik. Magyarországon több "takarító" cég működik, ezek egy része jelentős versenytársnak számít. A vállalat előnye velük szemben, -mint már említettem - hogy megbízói befolyásos, vezető cégek, akik a Kft. hírét terjeszteni tudják, ha meg vannak elégedve a szolgáltatás teljesítésével. A vállalat hátránya az, hogy még viszonylag fiatal cég, így néhány versenytársa lényegesen ismertebb. Sajnos a piac felvevőképessége korlátozott, egy idő után telítődhet, így addig cél a minél nagyobb piaci részesedés megszerzése, majd megtartása. 5.1 Stratégiai diagnózis

A vezetőségnek folyamatosan igyekezni kell feltárni azokat a külső tényezőket, amelyeket a vállalat belső adottságaival összhangba hozva a vállalkozás sikerét biztosítják. A vállalat tágabb makro környezetének elemzéséhez támpontot nyújt az úgynevezett Pest-elemzés. Politikai, jogi környezet: A Budapesti székhelyű cég egy politikailag és jogilag stabil környezetben található. Nincsenek zavargások, sztrájkok, politikai összetűzések. Gazdasági környezet: A gazdasági környezet szintén stabil, az országnak ez a része a legkedvezőbb helyzetnek örvend. Viszonylag magas az új beruházások száma, kis- és középvállalkozások fizetőképes keresletre számíthatnak. Van igény a minőségi termékekre és szolgáltatásokra. A gazdasági szabályozók ( adótörvények, számviteli törvények, stb.) gyakori változásából adódóan nehéz a hosszú távú tervezés, ami csökkenti a beruházási kedvet. Ennek ellenére a piaci környezet

továbbra is kedvezőnek tekinthető a régióban. Szociális, kulturális környezet: A térségben élő népesség szociális helyzete az országban jónak mondható. Az urbanizáció Budapestre vonzza a fiatal, magas szakismerettel rendelkező munkaerőt a, mert a falusi jellegű élet szociális bizonytalansága nem teremt kellő vonzerőt. A lakosság szociális és a térségben az egy főre jutó jövedelem szintén jónak mondható. 5.2 Az üzletág versenyhelyzete Konkurencia szempontjából: a következőket vettem figyelembe: • Hasonló szolgáltatások • Egyéb jellemzők • Ár • Kedvezmények Fő versenytárs a Tamax Kft, illetve a Ragyog trade Kft. Ezeket a cégeket azért tartom megfelelő összehasonlításnak, mert megfelelő minőségű és színvonalú szolgáltatást nyújtanak. Igaz, nincs megfelelő gépparkjuk, nem rendelkeznek olyan nagy számú takarító személyzettel, mint a Tisztaság 2001 Kft. Szolgáltatásaikat nem reklámozzák

rendszeresen, nem nyújtanak olyan sokrétű kedvezményt. Azonban régebb óta vannak jelen a piacon, így nevüket jobban ismerik. A "takarító" szakmában az árak nem kerülnek úgy nyilvánosságra, mint más kereskedelmi területeken. Az árakról tudomást szerezni csak úgy lehet, ha az aktuális takarító cég kapcsolatba lép olyan cégekkel, akik más vállalattól már kaptak valamilyen okból tájékoztatást. Sajnos ezek az információk nem mindig pontosak. A Tisztaság 2001 Kft eddigi eredményeiből úgy tűnik, hogy az árak versenyképesek, a versenytársak árai magasabbak, vagy szolgáltatásaik alacsonyabb színvonalúak. Az ügyfél szempontjából a szolgáltatás elfogadhatóságának összetevői: a szolgáltatás határidős és minőségi jellemzői, ill. az ára Ezen a piacon meghatározók az ügyfelek. Az ő igényeik maximális kielégítése biztosítja az életben maradást a piacon. A Tisztaság 2001 Kft. ezt igyekszik

minél inkább szem előtt tartani A szállítók helyzete a piacon nem meghatározó. Mind a takarítószerekből, mind a gépekből túlkínálat van a piacon. 5.3 A makro- és mikrokörnyezetben ható erők lehetőségei és veszélyei a vállalkozás szempontjából /SWOT analízis/ Belső vállalati gyengeségek • Piacrészesedés még relatív kicsi • Innováció nem fejlődött még ki megfelelően • Földrajzi hatékonyság nem megfelelő, Budapestre korlátozódott • Tőke elérhetősége nem optimális, megfelelővé a növekedés és kapacitásnövelés után válhat Belső vállalati erősségek • A vállalat a szolgáltatás kiváló minőségére törekszik • A szolgáltatás gyorsaságára is nagy hangsúlyt fektetnek • Hozzáértő és elkötelezett munkaerőket alkalmaznak • Figyelnek a dolgozók problémáira, folyamatosan javítják a munkamorált, érdekeltté tették a mennyiségi és minőségi munkavégzésben • Fő erősségük az

irodaházak takarítása, mert a munkát megfelelő gépparkkal és szakképzett alkalmazottakkal végezik • A cég vállalkozó szellemű, jövőbe tekintő, rugalmas vezetéssel rendelkezik Külső piaci jellegű lehetőségek • Az ország egész területére történő terjeszkedés megszervezése, kialakítása • Versenytársak más szolgáltatásaihoz hasonló termékek nyújtása Külső piaci jellegű veszélyek • A versenytársak hasonló terjeszkedésre szánják el magukat, és lejjebb viszik az áraikat, elszippantják a szakképzett munkaerőt • Növekvő árak és növekvő munkanélküliség, csökkenő kereslet • Növekvő árakkal növekvő költségek, csak szakképzetlen munkaerő áll rendelkezésre • Takarító szerekre és/vagy gépekre magasabb adók kivetése, ÁFA kulcsok növelése, behozatali vámtarifa % növekedése • Szigorúbb követelményrendszer, ill. rendelkezések bevetése (Europai Uniós norma) 5.4Versenyképesség

Szolgáltatás helyzete: Nagy a konkurencia harc e téren. Az elmondottakból jól látszik, hogy sok a hasonló szolgáltatást gyenge minőségben, olcsó alkalmazkodva. áron, Mindezek kiegyensúlyozottnak és nem ellenére mondható. mindig a a piac igényeihez vállalkozás Véleményem szerint helyzete a portfolió mátrixban elfoglalt helye alapján a szoláltatás kérdőjelnek mondható, mivel a piaci növekedés kedvező, de a piaci pozíciót még erősíteni kéne. 5.5 Cselekvési irányok megfogalmazása Az átfogó vállalati célok hosszabb távra szólnak. 1 A szállítói /beszerzési/ partnerek számának folyamatos bővítése 2 A vállalat arculatának kialakítása 3 Megfelelő, jövőbeni profit biztosítása 4 Stabil piaci pozíció biztosítása 5 Meghatározott szolgáltatáskör bővítése A kitűzött vállalati célok a vállalati irányítási rendszer központi elemét képezik. Az irányítási rendszer feladata, hogy

elősegítse és biztosítsa a kitűzött célok megvalósítását. A rövid távú célkitűzései között szerepel: 1 Jelentős előnyt biztosítani (árelőnyt) a nagytételű , kedvezményes takarítószerek beszerzéseinek köszönhetően. 2 Negyedévenként, marketing eszközökkel támogatott akciókat tartani. 3 Átutalással történő számlateljesítést biztosítani a partnereinek. 4 Beruházási tervei között szerepel több márványcsiszoló, polírozó gép beszerzése. A növekedést az erőforrások mellett egy jól képzett, manager szemléletű csoportvezetői gárda, és a vállalati célokat elfogadó, a szervezethez ragaszkodó dolgozók segítik A célok megvalósulását a szervezet hatékony információs, tervezési és ellenőrzési rendszere biztosítja. A teljesítmények folyamatos figyelésével lehetőség nyílik a környezet változásaira való azonnali reagálás. A stratégia megvalósulását a vállalat érdekeltségi és

ösztönző rendszere biztosítja. BIBLIOGRÁFIA 1. Salamonné Huszty Anna: Vállalati stratégia 2. Antal – Balaton – Drótos: Stratégia és szervezet