Sociology | Sociology of Organization » Dr. Koncz Katalin - A szervezeti karriermenedzsment célja és folyamata

MUNKATUDOMÁNYI FIGYELÕ Szerkeszti: Dr. Pongrácz László szemle DR. KONCZ KATALIN A szervezeti karriermenedzsment célja és folyamata I. rész A Munkaügyi Szemle 2003. évi márciusi és áprilisi számában jelent meg az egyéni karrieraspirációk és egyéni karriertervezés címû cikkem, mely folytatásának szánom jelen írásom. A két téma együtt teljes. A munkahelyi (szervezeti) karrier az egyén és a szervezet kölcsönös egymásra találásának eredménye, az igények és lehetõségek egymáshoz igazodó következménye, amelyet a szervezeti karriergondozás irányít, terel. Megközelítésemben a szervezeti karriergondozás célja a szervezet számára szükséges és értékes munkaerõ beszerzése, megtartása és fejlesztése. Ebbõl következõen a szervezeti karriergondozás egy újszempontú emberierõforrás-menedzsment, amelynek vezérelve az üzleti sikert hozó munkaerõ számára megfelelõ karrier (pozícionális és szakmai elõmenetel)

biztosítása e munkaerõ megszerzése, megtartása és fejlesztése céljából. A szervezeti karriergondozás funkciói tehát azonosak az emberierõforrás-menedzsment funkcióival, azzal a minõségi különbséggel, hogy az egyes funkciók karrierszempontú átrendezõdése következik be. A hazai és a nemzetközi szakirodalom – néhány kivételtõl eltekintve – ennél szûkebb értelemben használja a 1. ábra A szervezeti karriergondozási rendszer felépítése karriergondozás fogalmát, általában a személyzetfejlesztéssel azonosítja. A karriermenedzsment, mint az emberierõforrás-menedzsment egésze és annak minden egyes funkciója, a stratégia-tervezésmegvalósítás-értékelés folyamatában ragadható meg (Koncz, 2000). A szervezeti igények felmérésének a kiindulópontja az emberi erõforrással kapcsolatos szervezeti filozófia. A szervezeti filozófia, a szervezeti stratégia és a szervezeti kultúra által determinált humán stratégiából

kiindulva vezethetõk le azok a konkrét célok, amelyek az alkalmazottak számára megfelelõ alapot nyújtanak, hogy karrieraspirációjukat a szervezeti elképzelésekhez igazíthassák (1. ábra) A szervezeti karriergondozási stratégia tartalma és funkciói A karriermenedzselési stratégia a szervezeti elkötelezettség irányát és jellegét fogalmazza meg az alkalmazottak karrierjének gondozásában. A humán stratégia részeként rögzíti a munkaszervezet munkaerõ-állományának fejlesztésével kapcsolatos koncepcionális elgondolásokat, az elérendõ célt és a célhoz vezetõ feltételeket. Nincs egységes szervezeti elõmeneteli stratégia, az eltérõ külsõ és belsõ feltételek függvényében kü- Dr. Koncz Katalin egyetemi tanár, BKÁE Ez a rovat a ,,Közösen a jövõ munkahelyeiért” Alapítvány támogatásával jött létre. 28 2004. JANUÁR MUNKATUDOMÁNYI FIGYELÕ szemle lönféle karrier rendszerek épülnek ki a cégeknél. Sonnenfeld

(1989) két dimenzió – a szervezet nyitottsága és a szervezeten belüli elõmenetel – mentén jellemzi a szervezeti karrierstratégiákat. A szervezet nyitottságát a külsõ munkaerõpiaccal fennálló forgalom intenzitása, jellege (Openness of the ,,supply flow”) méri. Ebbõl a szempontból a szervezet lehet zárt, amelyik csak a belépési pontokon kapcsolódik a külsõ munkaerõpiachoz, és lehet nyitott. A szervezeten belüli kinevezési és elõmeneteli folyamatot (,,Assignment flow”) a kohorszok közötti verseny jellemzi. A két dimenzió mentén Sonnenfeld négyféle stratégiát különböztet meg és e négy kategóriába sorolja az amerikai vállalatokat (2. ábra) – A ,,Baseball-team” jellegû szervezetek nyitottak, tagjaik versengõk, akik számára a szervezet jó elõmeneteli lehetõségeket biztosít. E csoportba tartoznak az amerikai TV társaságok, PR intézmények, jogi cégek, tanácsadó cégek, beruházási bankok. – Az ,,Akadémia”

stabil, zárt intézmény, nagy tudású elkötelezett alkalmazottakkal, jó elõmeneteli lehetõségekkel (IBM, XeRox, Polaroid, Kodak, General Motors). – A ,,Klub” típusú szervezetek zárt szervezetek, lassú, szenioritásra épülõ elõmenetellel, lojális alkalmazottakkal (telefon társaságok, múzeumok, közszolgálati vállalatok, kormányzati szervek, légitársaságok). – Az ,,Erõdítmény” nyitott szervezet, kedvezõtlen elõmeneteli lehetõségekkel. E cégek a túlélésre játszanak, alkalmazottaik szervezeti lojalitása gyenge, a fluktuáció magas (szállodaipar, vendéglátás, lapkiadó vállalatok). (Sonnenfeld, 1989:214-216) A karriergondozási stratégia meghatározza az összes többi személyügyi funkció tartalmát – ami a karrierszempontú emberierõforrás-menedzsment felfogás létjogosultságának bizonyítéka. 2004. JANUÁR 2. ábra Szervezeti karriermodellek Forrás: Sonnenfeld, Jeffrey A. (1989): Career system profiles and strategic

staffing In: Arthur, Michael B. – Hall, Douglas T – Lawrence, Barbara S (1989) 215 l Bakacsi és szerzõtársai a szervezet karriergondozási stratégiáját az emberierõforrás-áramlás négy alapmodelljeként értelmezik (Bakacsi et al, 2000:151-153). a) Az élethosszig tartó alkalmazásra a szakirodalom rendszerint a japán példát idézi. A munkavállaló az iskolai tanulmányai befejezését követõen a szervezeti hierarchia alsó szintéjére lép be és szervezeten belül araszol a hierarchia felsõbb lépcsõfokaira. A személyzet beszerzési stratégiára a belsõ források prioritása jellemzõ. A külsõ munkaerõforrás igénybevétele esetén a szervezeti kultúra követelményeihez illeszkedõ munkaerõ pályázik jó eséllyel. A szervezet nagy hangsúlyt fektet a szocializációra, gyakori a munkaköri rotáció. A mentor (Godfather System – Schwind et al, 1995:330) a rendszer elmaradhatatlan szereplõje. A munkaköralapú bérstruktúra nyomott, az alapbér

aránya magas. A képzésre, fejlesztésre a szervezet sokat költ. Az elbocsátás ritka b) A ,,fel vagy ki modellt” erõteljes és formalizált teljesítménykövetelményre épülõ hierarchia jellemzi. Fõként a tudományos kutatóintézetekre, a felsõfokú oktatási intézményekre és a multinacionális cégek egyes részlegeire (például marketing és reklám) jellemzõ. Ebben a modellben az alkalma- zott vagy kielégíti a vertikális elõmenetelt forszírozó szervezeti követelményeket, vagy útja kivezet a szervezetbõl. Az alkalmazott felvétele gyakran az alsóbb hierarchikus szintekre történik, de nem ritka a mozgás a versenyszféra és a tudományos intézetek, oktatási intézmények különbözõ hierarchikus szintjei között sem. A munkavállalói és a munkáltatói kezdeményezés a munkaviszony megszüntetésére egyaránt elõfordul (Bakacsi et al, 2000:153). c) A szervezetek többségénél a ,,be vagy ki modell” terjedt el a külsõ és a belsõ

munkaerõpiac mindenkori állapotának, és a szervezetfejlõdés stádiumának megfelelõen. A belsõ munkaerõpiac többnyire erõteljesen strukturált, a rendszer bármely pontjára igénybe veszik a belsõ és a külsõ munkaerõforrást egyaránt. A javadalmazásban erõteljesen érvényesülnek a teljesítmény szempontok, gyakran a teljesítménymenedzsment áll az emberierõforrás-menedzsment középpontjában (Bakacsi et al, 2000:153). d) Ritkán fordul elõ, hogy a szervezet egészére a fenti három modell valamelyikét alkalmazzák. A belsõ munkaerõpiac szegmentáltsága miatt gyakoribb, hogy a különbözõ munkakörökre (a fizi29 MUNKATUDOMÁNYI FIGYELÕ szemle kai és a nem fizikai munkakörökre, a kulcsfontosságú – core – és az átlagos munkakörökre) eltérõ modelleket követ a karriermenedzsment. A szervezeti karriertervezés funkciója és elemei A szervezeti karriertervezés szorosan összefügg a kompetencia alapú munkaerõ-tervezéssel, a

kompetenciák iránti igényként megfogalmazott munkaerõ-szükségletre épül, amelyet a szervezet belsõ vagy külsõ forrásból elégíthet ki. A számított munkaerõ-szükséglet alapján lehet megítélni, hogy milyen fejlesztésre van szükség a jelenlegi pozíciókban és milyen lehetséges elõrelépések adódnak a meglevõ munkaerõ-állomány változása (belsõ mozgás, fluktuáció, természetes cserélõdés) nyomán megüresedett vezetõi és szakértõi pozíciókban. Ezeknek az információknak a birtokában lehet összeállítani a szervezet vezetõi és szakértõi karrierszükségletét, valamint a vezetõ- és szakértõi pozíciók leltárát. A szervezeti igények felmérésekor a szervezet elõtt álló középtávú (az elkövetkezõ 2-3 évre szóló) feladatok a meghatározók, amelyek között is megkülönböztetett figyelmet érdemelnek a rendszer fejlõdése szempontjából kritikus pontok és változások. A munkaerõ-szükségletet

(karrierszükségletet) a termelés–szolgáltatás végzésének körülményei befolyásolják. Ezek közül a legfontosabbak: • a tevékenység jellege, a termelt termék, illetve a nyújtott szolgáltatás volumene, szerkezete, minõsége, • az alkalmazott technika, technológia színvonala és jellemzõi, • a termelés, illetve a munka szervezettségének, valamint a vezetésnek és az irányításnak a színvonala, • a munkaidõalap nagysága, öszszetétele, kihasználtsága, a munkarend sajátosságai, 30 • az elõbbi tényezõk eredõjeként a munka termelékenységének a színvonala (Koncz, 2001). A karrierszükségletet meghatározó tényezõknek az állapota, illetve változása alapján különbözõ módszerekkel körvonalazhatók a jövendõ munkakörök és munkafeladatok, az ezek ellátásához szükséges kritikus képzettségek, készségek és gyakorlati tapasztalatok iránti igények, amelyek a munkaerõ különbözõ csoportjaival szemben támasztott

kompetencia követelményekben összegzõdnek (Thierry-Sauret, 1993). A vezetõutánpótlási igény tervezésének egyszerû és gyors módszere a szervezeti ábrán megjelenített ,,árnyékvezetõi leltár”, amely naprakészen tartalmazhatja a szervezet különbözõ posztjaira szóba jöhetõ jelölteket. A neveket, esetenként több nevet, az ajánlási rangsor feltüntetésével a szervezeti ábra tartalmazhatja. A munkafeladatok és munkakörök értékelése és rangsora alapján rajzolhatók meg a minõségi változást jelentõ karrierpályák, a kettõs karrierút (1. ábra) A feladatok felsorolásából is látható, hogy a gyakorlathoz közelebb áll felfogásom, miszerint a karriergondozás maga az emberierõforrás-menedzsment funkciórendszere. A szervezet munkaerõ-szükségletét a belsõ munkaerõpiacon mozgó munkaerõbõl illetve külsõ forrásból elégítheti ki. A hatékony szervezeti karriermenedzsment elsõsorban a belsõ munkaerõforrást hasznosítja,

amelyhez nélkülözhetetlen az alkalmazottak adottságainak és igényeinek: iskolázottságuk, magatartásuk, érdeklõdésük, törekvésük, karrierigényük megismerése. E célra sok információ áll a szervezetek rendelkezésére: hasznosíthatók a teljesítményértékelésbõl, az egyéni karriertervek öszszegzésébõl kapott információk (Koncz, 2003), de készíthetõk külön e célra kérdõíves felmérések, vagy szervezhetõk csoportviták, interjúk, karriermegbeszélések. A karrierpotenciál felmérésre gyakran alkalmazzák az Értékelõ Központ módszert (Kirk és munkatár- sai, 2000:205). A csoportviták egyegy jellegzetes réteg szükségleteit közvetítik, mint az újonnan belépõk, a vezetõk, a speciális helyzetû rétegek (fiatalok, nõk, csökkent munkaképességûek, részmunkaidõsök). Ezen csoportok igényeinek és problémáinak a megismerése hozzájárulhat a szervezeti karrierfejlesztési törekvések megfogalmazásához, ami a szervezeti

és egyéni igények egybeesésének, a kongruens foglalkoztatás megvalósításának ad nagyobb esélyt. A karriergondozás gyakorlati lépései Minden tervezési folyamat végsõ állomása a kétoldalú közelítés integrálása, a szervezeti karrierszükséglet és az egyéni karrierigények összevetése. Az eredményes szervezeti karriermenedzsment összehangolja a szervezeti követelményeket az egyéni igényekkel, miáltal a munkatársak megelégedettségébõl (is) táplálkozó hatékony munkavégzése biztosítja a szervezet stratégiai céljainak az elérését. A gyakorlat és a szakirodalmi közelítések is különböznek azonban abban, hogy az egyéni szükségleteknek, vagy a szervezeti szükségleteknek szánnak prioritást. Belcourt szerzõgárdája (1996) az egyéni szükségleteket tekinti meghatározónak: a szervezet karrierfejlesztési törekvéseinek kiindulópontja a különbözõ munkaerõcsoportok igényeinek és problémáinak a feltérképezése.

Vermot-Gaud (1987) a szervezeti szükségleteknek szán elsõdleges szerepet. A vélemények polaritása jellemzõ napjaink szakirodalmára is. Bár technikailag lehetséges, hogy a kétfajta közelítés alapján azonos végeredményre jutunk, tartalmilag döntõ különbség van közöttük. A kiindulópont nem lehet kutatói–szakértõi ízlés kérdése, hanem a piaci viszonyok jellemzõinek, a ,,választást behatároló” korlátok ,,effektivitásának” a függvénye (Kornai, 1980:41). A korlátok effektivitása esetünkben 2004. JANUÁR MUNKATUDOMÁNYI FIGYELÕ szemle a munkaerõpiac mindenkori állapotától függ. A munkaerõ-felesleggel jellemezhetõ vevõk piacán a munkaerõ-kereslet, azaz a szervezeti korlát az effektív (a szûkebb korlát), ezért az egyéni szükségleteknek kell igazodniuk a szervezeti szükségletekhez. Adott országos munkaerõ-piaci adottságok között is eltérõ a szervezetek közvetlen munkaerõpiaci környezete (vonzáskörzete) és

ezen belül munkaerõ-szerzési esélye. Ezért csak az adott szervezet szintjén, a konkrét viszonyok ismeretében dönthetõ el, hogy a szervezeti karriertervezés során mikor melyik oldalról célszerû közelíteni. A megteendõ lépéssorozat sorrendisége attól is függ, hogy adott munkakörhöz keresi-e a szervezet a megfelelõ embert, vagy valamelyik munkatárs számára keres megfelelõ munkakört. Akár az egyéni igények, akár a szervezeti igények prioritásából indul ki a karriermenedzser, az eredményes karrierfejlesztés kétoldalú folyamat, a szervezeti és az egyéni igények összehangolásának eredménye, az egyén és a szervezet egymásra találása. Az egyéni karrierigények csak akkor realizálódhatnak, ha összhangban vannak a szervezeti szükséglettel. Ugyanakkor a szervezeti siker sem nélkülözheti a beosztottak igényeinek, ennek részeként karrierszükségletének a kielégítését. Ha bármelyik oldalról a meg nem felelés jelei

mutatkoznak, akkor vagy a szervezet bocsátja el alkalmazottját, vagy az egyén mozdul el a szervezetbõl az elsõ kínálkozó alkalomkor. Ezért a folyamatban részt vevõk – egyén és szervezet – együttmûködése a sikeres karriergondozás elengedhetetlen feltétele. Szereplõi az egyén, a közvetlen munkahelyi vezetõ és a speciális ismeretekkel rendelkezõ személyügyi munkatárs. John Holland (1997) megközelítésében az eredményes karriermenedzsment feltétele az egyén és a szervezet közötti kongruencia. A 2004. JANUÁR kongruens foglalkoztatás az összhangot a munkaköri követelmények és az egyéni kompetenciák szintjén teremti meg. Mind a túlfoglalkoztatás, mind az alulfoglalkoztatás az emberierõforrás-gazdálkodás hiányosságainak a megnyilvánulása A túlfoglalkoztatás könnyen vezet stresszhez és kiégéshez, a fiatal diplomások alulfoglalkoztatottsága, a 40 éven felüliek szakértelmének parlagon hagyása pedig egyéni és

társadalmi szintû pazarlás megnyilvánulása. A kongruens foglalkoztatást John Holland az egyéni és a szervezeti orientáció összhangjaként értelmezi (Holland, 1997:41). A foglalkoztatás eszerint a felfogás szerint akkor kongruens, ha az egyéni orientáció és a szervezet/munkakör karaktere megegyezik, vagy egymáshoz hasonló. Az egyéni és a szervezeti összhang igényébõl kiindulva az egyénekre jellemzõ foglalkozási orientáció mintájára tipizálja a különbözõ kultúrájú szervezeteket. A szervezet-tipológia alapja a szervezetre jellemzõ domináns foglalkoztatottak által teremtett kultúra, atmoszféra, amelyet realista, kutatási, mûvészi, szociális, vállalkozó, konvencionális jellegként ismertet (3. ábra) – A realista környezet a fizikai erõt és koordinációs készséget igénylõ, tárgyakkal, szerkezetekkel, gépekkel dolgozó egyént preferálja, számára nyújt elõmenetelt biztosító karrierpályákat. A szervezet pragmatikus

és hagyományokat õrzõ, kevésbé befogadó az új eszmék és értékek iránt. – A kutató környezetet az elemzési, értékelési, probléma megoldási feladatokat kedvelõ egyének uralják. A világot komplex, absztrakt, független és eredeti módon szemlélik. Tudományos kompetenciákra és teljesítményre építõ nyitott szervezetekre jellemzõ. – A mûvészi környezet a független, önmaguk kifejezésére, megmutatására, érzéseik kifejezésre juttatására, mûvészi formába öntésére vállalkozó egyéneket tömöríti és stimulálja belsõ értékeivel és hangulatával. Mûvészi kompetenciákra épülõ, nyitott, az új iránt érdeklõdõ és befogadására alkalmas szervezet. – A szociális környezetben az interperszonális kapcsolatok dominálnak. A szervezet azok az egyének számára nyit tág teret, akik szívesen tájékoztatják, tanítják, segítik, fejlesztik az embereket, elkötelezettek a társadalom ügyei iránt, rugalmasak.

Társadalmi kompetenciákra épülõ, társadalmi elkötelezettségû nyitott szervezetek jellemzõje. – A vállalkozó környezetre az állandó megújítási és kísérletezési készség jellemzõ, nagy a szervezet kockázatviselési készsége. A versenyszellem, a hatalom-, a státusz-, a felelõsség iránti igény uralja, nyitott szervezet. – A konvencionális környezetet strukturált, rögzített játékszabá3. ábra Szervezeti környezettípusok jellemzõi Forrás: Holland, John I. (1997): Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environment. 3rd edition Psychological Assessment Resources, Inc 43-48 l alapján 31 MUNKATUDOMÁNYI FIGYELÕ szemle lyok, szabályozott munkafolyamatok jellemzik. Az igényelt kompetenciák között dominál az írásbeliség, a számolási-, rendszerezési készség, alkalmazottai jól tûrik a függõséget. A szervezet konzervatív, rugalmatlan és zárt (Holland, 1997: 43-48). Az azonos szempontú

személyi és szervezeti tipológia alapján nagy bizonyossággal elõrebecsülhetõ az egyén beválási valószínûsége és lehetséges karrierpályája egy adott szervezetben. A realista orientációjú egyén a realista szervezeti kultúrában tudja a legteljesebben kibontakoztatni képességeit. Hasonló egymásra találásként írható le a másik öt foglalkozási orientáció-szervezettípus is. Sekaran és Hall a szervezeti és egyéni igények idõbeli eltérését aszinkronitásként (organizational asynchronism) jellemzi. Ekkor az egyén kicsúszik a szokásos, elfogadott, a szervezetre jellemzõ menetrendbõl (timetable). Példaként említi, ha egy alkalmazottat 40 éves koráig nem neveznek ki vezetõnek, akkor már kicsi az esélye arra, hogy vezetõ pozíciót töltsön be (Sekaran – Hall, 1989:164). A karriergondozási terv gyakorlati átültetése érinti valamennyi emberierõforrás-menedzsment funkciót 32 (4. ábra) Az új belépõk számára a

szocializációs program tartalmazza a szervezet karriergondozási rendszerének bemutatását, a gyakornoki program végén megfogalmazzák a rájuk vonatkozó konkrét elképzeléseket. A munkakörfejlesztés a helyben maradók számára nyit ,,alternatív karrierutat” A munkakör-értékelés során kialakított rangsor a szakértõi ágon kínál karrierpályát A szükséges áthelyezések a belsõ munkaerõpiac átrendezõdésével jár- nak: a horizontális és vertikális mozgatások módosítják a munkaerõ foglalkozási és munkahelyi struktúráját. A tervezett képzések, fejlesztések teremtik meg az összhangot a szervezeti igény és az egyéni karrier elképzelések között. A szervezeti célokkal azonosuló, a karrierjét a cégnél kiteljesítõ, motivált munkaerõ megteremtésében és megtartásában a hatékony ösztönzési–érdekeltségi és javadalmazási rendszer fontos szerepet vállal. 4. ábra Karrierszempontú emberierõforrás-menedzsment

funkciórendszerének összefüggése Megjegyzés: A jel a funkciók közötti összefüggés, a más funkciók közötti összefüggés jelölésére szolgál. jel a karriergondozás és 2004. JANUÁR