Economic subjects | Management » Fábián Zoltán - Menedzsment összefoglaló

1. oldal, összesen: 9 Menedzsment összefoglaló by UFO BMF-NIK, III. félév (2004) A menedzsment A menedzsment megjelenését a specializálódott piac tette szükségessé: a vezetés, mint szakma önállósult. Az ember által alkotott termék újra nagyobb értéket képvisel, mint a gép által készített. Fajtái: politikai, profit-orientált (menedzsment), nonprofit (inkább vezetés). Funkciója: egy szervezet vezetése közben fellépő feladatokat ellátni. Feladatai: egy szervezet működésének tervezése, ellenőrzése, irányítása, összehangolása A valóságban a vezetés és a tulajdonos nem válnak szét. Vezetési pszichológia: egy vagy több személy befolyásolása egy bizonyos cél elérése érdekében. Vállalatok Létrejöttüknek oka: a piacon megjelenő fizetőképes kereslet kielégítése a piaci verseny körülményei között. A gazdaságban a fogyasztók a következők lehetnek: egyének, háztartások; vállalkozások; állam; és

összefonódások a három szereplő között. Keletkezik bevétel, kiadás, megtakarítás Egyértelmű, hogy melyek hol, és hogyan költik el. A vállalatok célja általában a jövedelemszerzés, s minél jobb szereplés a piacokon (értékesítési ~, beszerzési ~, munkaerő ~, pénz -és tőke ~, marketing –és reklám ~) A profit többféleképpen realizálódhat: azonnal, hosszútávon vagy rendszeresen (évente). A vezető általában két körnek is meg kell feleljen: munkatársak-tulajdonos <=> piac – versenytársak, előírások – jogszabályok. A vállalati eredmények, azok kommunikálása, illetve a mindenkori piaci viszonyok alakítják együttesen a piaci árfolyamot. A befektetők típusai: eszközt, pénzt, tudást A Maslow-piramis Az egyének számára is fontos a fellépő szükségleteik kielégítése. Ennek szintjei, alulról felfelé: • Biológiai-fiziológiai létszükséglet (éhség, szomjúság, tej, kenyér, párizsi) [30 ezer] •

Biztonsági szükséglet (ruha, cipő, ház, rezsi, biztosítás) [80 ezer] • Szociális-társas szükséglet (szórakozás, ajándékok, barátok, ékszer, zene) [160 ezer] • Megbecsülés, elismerés igénye (autó, márkás ruha, utazás, lakberendezés) [400 ezer] • Önmegvalósítás (luxuscikkek) [4 millió] Az egyes szintek teljesülése alulról felfelé történhet. A legfelső szint teljesüléséhez az összes alatta lévőnek biztosítottnak kell lennie. Alulról felfelé haladva a pénznek egyre kisebb jelentősége van Napjainkban ezek a szintek könnyen felborulnak, köszönhetően a reklámok, és egyéb népbutító hatásoknak „köszönhetően”. A fogyasztás modelljei 1. Előre rögzített összegből igyekszünk kihozni a lehető legjobbat (max-elv) 2. Előre rögzített minőséget kívánunk megkapni a lehető legolcsóbban (min-elv) A szükségletek kielégítése Az egyén szükségleteinek kielégítése végett kapcsolódik be a fogyasztásba.

Azonban ezek a szükségletek generálhatók, pl. reklámok által Az egyén jelen van a piacon, mint: munkaerő (képességét, tudását, tapasztalatát értékesíti), fogyasztó. Az ideális munkavállaló: nem túlképzett (drága, a gyakorlatiasság esetleges hiánya, csapatban dolgozni képtelen), jó problémamegoldó-képességgel rendelkezik, jól viseli a stresszt. Az egyéni harmónia legfőbb jellemzői: a képességek, lehetőségek, igények összhangja. A munkavállaló tekintetében a hangsúly áttolódott a teljesítményről a képességekre. Egy vállalat számára a legjobb befektetés a humánerőforrás, hiszen az értékteremtő folyamatban az ember a legértékesebb. Azonban ezen a területen lehet a legnagyobb megtakarítást elérni (elbocsátások, struktúra-racionalizálás). Elvileg minden ember pótolható, csak nem mindegy, hogy ez mennyibe kerül a vállalatnak (időtől, pozíciótól függ). Egyén és csoport Csoport: 2-25 fő, felette szervezet

(strukturált) vagy tömeg (nem strukturált). Típusai: gazdasági, nonprofit, állami, egyházi, társadalmi, politikai, civil. A csoport két kritériuma: az egyén és a csoport céljai harmonizáljanak egymással, megvalósuljon a rendszeres interaktivitás, együttműködés a tagok között (ezzel egymásrautaltság alakul ki) 2. oldal, összesen: 9 Az egyén akkor él harmóniában, ha képes megteremteni a • Képességek (lelki, szellemi, fizikai, munkavégző, öröklött, szerzett ~ ; fejleszthető), • Lehetőségek (egy része adott, míg más részei változnak) és az • Igények (indíttatás, társadalmi-szociális háttér, nemzetgazdaság, média befolyásolja; automatikus nőnek igényeink, de nehezen engedünk belőlük) egyensúlyát. A csoport típusai • Referencia csoport: a tagok beleszületnek a csoportba (család), működhet formális vagy informális csoportként • Formális csoport: valamilyen szabályrendszer alapján kerülnek bele a tagok,

nem spontán szerveződésű (tankör) • Informális csoport: spontán szerveződésű, tartalmi, értelmi azonosuláson alapul (baráti társaság) • Nagy csoport: munkamegosztás, kvalifikáció, több információ, több interakció, rugalmatlan, lassabban ülnek el a kommunikációból eredő zajok Az egyén és a csoport konfliktusa A vélemény-különbségek megjelenése attól függ, hogy mennyire esnek egybe az egyén és a csoport céljai. A csoport tagjai azonos célért dolgoznak, érdekeik pedig nagyjából egybeesnek. Az egyén azért csatlakozik a csoporthoz, mert könnyebben elérheti egyéni céljait, továbbá a csoporton belül megvalósuló munkamegosztásnak köszönhetően azzal foglalkozhat, amihez a legjobban ért. Ennek azonban hátrányai is vannak, mivel a csoporttagok között megoszlik a jövedelem és a figyelem egyaránt, továbbá elképzelhetők egyének közötti összeférhetetlenségek is. Ha kompromisszumok jönnek létre, annak előnyei és

hátrányai is vannak. A csoport által támasztott követelmények • A működési szabályok, normák elsajátítása és betartása • Az egyéni szabadság korlátozásának tudomásul vétele • A munkamegosztásban az egyénre háruló feladatok megtanulása és elvégzése • A csoportbeli szerepek és státuszok elfogadása, betöltése • Alkalmazkodás a csoport többi tagjához, azok döntéseihez • Az esetleges szankciók elviselése • Kompromisszum kézség a viták során A csoport által nyújtott előnyök • A célok könnyebb elérése szervezett keretek között • A csoporthoz tartozással alapvető emberi (szociális) szükséglet kielégítése • Biztonságérzet a problémák megoldásában, illetve külső erőkkel szembeni védettség • A teljesítmény elismerésének lehetősége, amely erősíti az önbecsülést • A csoportban betöltött státusz megelégedettséget nyújthat • A csoporton belüli személyes kapcsolatok

kialakításával, az egyén személyisége fejlődhet Az együttműködésben szerepet játszó szempontok: Az együttműködés alapja a tevékenységek összetett jellege, és az egyének azon tulajdonsága, hogy képesek együtt dolgozni. • Kommunikáció (emberek törekvése gondolatok, információk közös értelmezésére) • Koordináció (a szervezett működés érdekében) • Hatalom (vezetési stílus, információ –és eszközbirtoklás, befolyásolás lehetősége) • Konfliktusok (ellentét, amely egy folyamat során alakul ki, és szűnik meg – megoldás a jó kompromisszum: a felek sikerként élik meg) • Tudás • Tekintély (pozícióval járó, parancsnoki jellegű vagy kivívott –személyiség, pénz alapján) 3. oldal, összesen: 9 A kommunikáció Lehet vállalaton belüli és kívüli; verbális –és metakommunikáció, illetve formális (értekezlet, megbeszélés, közgyűlés) és informális. Stratégiai döntések meghozatalakor az

összes lehetséges kommunikációs csatornát ki kell használni, továbbá az alkalmazottak minden szintjét be kell vonni a folyamatba, különben nem tudnak azonosulni a vállalat céljaival. (nem értik meg) Kommunikációs zajok Romlik az információ-átadás hatékonysága. Az információ áramlása nincs szabályozva, és visszacsatolás sincs A zajok fajtái: • A kommunikáció hátteréből eredő, amely érzelmi jellegzetességre utal (20 fős csoportnál nagyobb esetén nehéz garantálni a kommunikációs zajok kiküszöbölését) • Külső szándékból eredő: túl sok felesleges információ a zavaró tényező, illetve az egyénenként eltérő értelmezés • A Fogadó észleléséből eredő: attól függ, hogy a fogadónak mennyire áll rendelkezésére a használt szimbólumrendszer. Függ: szubjektív lelki, fizikai állapottól, egzisztenciális helyzettől, a téma szubjektív fontosságától, a személy személyiségétől, szerepétől,

funkciójától • Visszacsatolásból eredő zajok: függ az időtől (mennyire szükséges a gyors reakció) és attól, hogy a fogadó mennyire figyelt Személyiségek Hippokratész szerint minden ember besorolható négy mentális kategóriába: • Kolerikus: robbanékony, kezdeményező, kitartó, igazságszerető, pontos, udvarias, makacs, becsvágyó • Szangvinikus: dinamikus, nyitott, barátkozó, szókimondó, könnyelmű, kedveli a társaságot, nem haragtartó, ambiciózus • Flegmatikus: kiegyensúlyozott, hideg, kimért, türelmes, kitartó, látszólag nem könnyen motiválható, ironikus, cinikus, megbízható • Melankolikus: elzárkózó, nehezen motiválható, komoly, együttérző, akadékoskodó, pesszimista, szeszélyes Egyéb tulajdonságok: bátorság, félénkség, beszédesség, zárkózottság, vállalkozó-szellem, csapatszellem, megfelelési kényszer, szociális feladatmegoldó kézség (EQ) Az eseményekkel kapcsolatban: 1. fizikai állapot:

elszenvedjük az eseményt, de ne értjük 2. morális állapot: a dolgok megtörténnek velünk, és értjük is 3. esztétikai állapot: alakítjuk is a dolgokat, nemcsak elszenvedjük A tanulás A születéstől a halálig tart; valamilyen ismeret elsajátítását jelenti, egyszóval mindaz, ami magatartásunk, viselkedésünk tartós megváltozásához vezet. A feltételes és a feltétlen reflex közötti különbség a befolyásolás lehetősége. • Klasszikus kondicionálás: Pavlov és a kutya: (feltételeket teremteni, és azok közé szorítani valakit) • Operáns kondicionálás: Sinner (a tevékenységeink következtében beállt eredmény környezetünk, saját magunk részéről megerősítést kaphat) • Társas tanulás (valamilyen közösségben a másik megfigyelése) • Komplex tanulás (az elsajátítás módszereit kombinálja, gondolati szimulációk szolgálnak a tanulás alapjául) • Változások tanulása (a meglévő ismereteket érvénytelenítjük,

mert jön valamilyen új tudás) • Egyhurkos tanulás: ha a tevékenységünk valamilyen negatív eredményre vezetett, változtatunk rajta. Az új tevékenységtől már elvárjuk, hogy pozitív eredménnyel járjon. • Kéthurkos tanulás: ha negatív az eredmény, igyekszünk változtatni, s visszacsatolunk a magatartást befolyásoló tényezőkre 4. oldal, összesen: 9 A tudatos / tudattalan modell • Tudattalan hozzá nem értés: nem értjük a feladatot, nem vagyunk képesek megcsinálni • Tudatos hozzá nem értés: a feladatot értjük, de a megoldásról fogalmunk sincs • Tudatos hozzáértés: tudjuk, hogy kell teljesíteni a feladatot, de a mechanizmus nem automatikus • Tudattalan hozzáértés: rutinszerűen jön a megoldás • Bonusz kategória: alkotó módon határozzuk meg a feladatot, mi tesszük fel a kérdéseket (kreativitás) Henry Fayol • Első ízben írta le a vállalatok szakterületeit: műszaki (gyártás), kereskedelmi (értékesítés),

pénzügyszámvitel-könyvelés (likviditás), biztonság (tűzvédelem, munkabiztonság, személyi, technológia –és vagyon ~), személyi vezetés • A vezetést tovább bontotta: tervezés, szervezés, ellenőrzés, irányítás, koordináció Mindez ma a következő részekből áll: • Minőségbiztosítás, jog, kontrolling, informatika, marketing, humánerőforrás • Műszaki terület: kutatás, fejlesztés, gyártás, előállítás • A kereskedelem ma már a marketing része: piackutatás, igényfelmérés, beszerzés, logisztika, értékesítés, figyelemfelkeltő intézkedések, reklám • A marketing mix leegyszerűsítése az 5P elmélete: o Product: termék -vagy választékpolitika o Prize: Ár –és kondíciós politika o Promotion: értékesítési –és disztribúciós politika o Policy: kommunikációs politika o Personality: az értékesítés megszemélyesítése (pl. weboldal) Taylor • Szétválasztotta a munkamegosztást fizikai és szellemi ágakra

Max Weber • Munkamegosztás, bürokrácia (vállalati adminisztráció, szervezés) Henry Ford • A futószalagos tömeggyártás feltalálója, első alkalmazója • Ha az ember a reklámon akar spórolni, olyan, mintha az időt szeretné megállítani • Alapvető marketing-gondolat: a vevő olyan színű autót kap, amilyet csak akar, feltéve, hogy az fekete (a T-modell monopolhelyzete miatt) A menedzsment öt területe: • Vezetési funkciók, vezetési stílus, vezetői szerepek / személyiségek, vezetési / menedzsment rendszerek, a vezetés mint problémamegoldó folyamat A vezetési stílus szempontjai • Kommunikáció a beosztottakkal, információ-áramlás • Az alkalmazottak bevonása a döntéshozatal / célmeghatározás folyamatába • Mennyire koncentrál a vezető a csoportra, az egyénekre, illetve egy adott termékre • A vezető személyiségjegyei (kompromisszumra kész, vagy önkényuralmi jellegű) (személyközpontú vagy teljesítményközpontú)

• Mennyire kiegyensúlyozott / következetes • Kiáll-e az alkalmazottak mellett a felsőbb vezetéssel szemben; van-e privát kapcsolata az emberekkel • Milyen a vállalat profilja o Szolgáltató, gyártó, kereskedelmi o Állami, magán, nonprofit • A vezetés milyen szinten történik, vagy melyik országban 5. oldal, összesen: 9 Tannenbaum & Schmidt modellje (döntésközpontú vezetés) Vezetői döntési helyzetek a probléma megfogalmazója megoldási alternatívát javasol Főnökközpontú Beosztottközpontú A vezető tekintélyét érvényesíti A beosztottak cselekvési szabadsággal rendelkeznek 1 2 3 4 5 6 7 v v v v v v v+b v v v v+b b b b alternatívát véleményez - - - v v v v+b döntési szabályt határoz meg - - - v v v b döntést hoz v v v v v b b döntését indokolja - v - - - - - döntését értelmezi, megmagyarázza - - v - - - - Jelmagyarázat: nincs értelmezve (-),

beosztott (b), vezető (v). A különböző vezetési helyzetekben 1-3 esetén autokratikus, 5-6 esetén delegáló. A 7 oszlop a demokratikus, egységes csoport. A hét különböző döntési helyzet két dolgot fogalmaz meg: 1. az adott szituációra hogyan reagálnak az egyes vezetők 2. típusonként mennyire jellemző ez a reagálási forma A vezetési stílus függvénye a következőknek: o a vezető személyisége o az adott szakterület, iparág, szféra o a vezetés szintje (csúcs / hétköznapi) o jellemző-e a szezonalitás a vállalat életében (időhöz kötött teljesítmény) o a vezetőhöz tartozó beosztottak létszáma, életkora, végzettsége, homogenitása, a nemek közötti verseny mértéke o az adott időszak rövid vagy hosszú mivolta A táblázat adatainak meghatározása mérés, megfigyelés, tesztelés, önbevallás, vélemények, összehasonlítás, stb. alapján történhet. Vezetési stílusok • Autokratikus: o Egymaga uralja a döntési és

végrehajtási folyamatot, kézben tartja a csoport minden tagjának tevékenységét o Szubjektív alapon értékel, szigorú, fegyelmet tartó vezető • Demokratikus o Igyekszik fokozni a csoport tagjainak részvételét a döntési folyamatban o A teljesítmények objektív, s egyben kollektív értékelésére törekszik • Megengedő stílusú o Passzív résztvevője a csoport tevékenységének o Nem dönt, nem utasít, a tagok kérésére segít, közreműködik a munkában (mint egy tanácsadó) Blake & Mouton vezetési rács (személyiségközpontú vezetés) 9 1,9 9,9 8 7 6 5 5,5 4 3 2 1 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 • • • • • • 1, 1: Fél-vezetés (hagyjuk, hogy a dolgok maguktól menjenek, a szervezeti tagság megőrzése az elsődleges cél) 1, 9: Emberközpontú vezetés (baráti légkör, kellemes munkatempó) 9, 9: Csoportközpontú vezetés (elkötelezettség, bizalom, megbecsülés) 9, 1: Kemény vezetés (hatalom-centrikusság, az emberi szempontok

háttérbe szorulnak) 5, 5: Kompromisszumos vezetés (egyensúly az elvárt munkateljesítmény és a morál között) A szürke rész általában optimális, mivel a teljesítmény elvárásának és az emberi szempontok figyelembe vételének egyaránt fontos szerepe van Vezetési rendszerek Magában foglalja a következőket: menedzsment-rendszerek, vezetési technikák, Management by . Rövidtávra szóló döntési helyzeteket jellemeznek. Management by Delegation, Insight, Result, System, Love, Objectives, Exception, Motivation, Participation (részvétel). 6. oldal, összesen: 9 MbO • Célirányos vezetési rendszer • Megegyezés szerint kitűzött eredmény –vagy célkitűzéssel • Pl. adott nettó árbevétel elérése a cél Ha ez nem tartható, vagy javítható, módosítanak az előirányzaton (tervadatokon). Ennek érdekében a vezetés úgy dönt, hogy mindent támogat, ami ezt a célt szolgálja • Az MbO folyamatának hét szakasza: 1. Kritikai elemzés 2.

Az elemzés eredményeinek értékelése 3. Eredménycélok és kulcsterületek a szervezeti egységekre 4. Vezetési útmutató készítése 5. A rendszer kiterjesztése 6. A végrehajtás megtervezése 7. A folyamat zárása és az újraindítás előkészítése MbE • Valamilyen kivételes szituációban alkalmazható • Pl. az eddig elért forgalom túl nagy pluszköltségekkel járt Eddig a kereskedelmi igazgató saját hatáskörben intézhetett megrendeléseket, szerződéseket, 10 millió Hrivnya értékhatárig. Mostantól ez a határ 100 ezer Hrivnyára csökken, e felett köteles aláíratni a topmenedzserrel is. (a döntés a tárgyi évre érvényes) MbD • Döntési vagy egyéb jogkör átruházását jelenti, amely jogkör szintje szabályozható • Pl. egy vállalat humánerőforrás-részlege minden munkatársat felvehet / elbocsáthat osztályvezető pozícióig, továbbá mérnököket, specialistákat alkalmazhat 100 ezer rubel értékhatárig. Ezzel a

hatáskör egy része, de nem egésze „delegálódott”; az ellenőrzés lehetősége ugyanúgy megmaradt Vezetői szerepek, személyiségek • Személyközi szerepek o Nyilvános megjelenés szerepe (vállalaton belül és kívül – gyűlés, értekezlet, tárgyalás) o Főnöki szerep (függelmi viszony a beosztottakkal, egymásra utaltság, külön szerepkör mindenkinek; a megszólítás módja; bevonás a döntésekbe) o Kapcsolatteremtő –és ápoló szerep (vállalaton belül és kívül) o Szónoki, szóvivői szerep o Példakép szerep • Információs –és kommunikáció szerepek o Az információ áramlásának szabályait meghatározó szerep o Információ-gyűjtő szerep o Az információ szétosztásának szabályait meghatározó szerep o Szóvivői szerep • Döntési szerepek o Vállalkozói (üzleti, pénzügyi, személyzeti) o Zavarelhárító o Erőforrás-elosztó (menedzsment stratégia) o Tárgyaló, megegyező (stratégiai és operatív menedzsment)

A szóvivői és a példakép szerep több csoportba is besorolható. Az alapvető stratégiai szerepek pedig: erőforráselosztó, vállalat-indító –és fenntartó, menetbiztosítási, szakmai, jövőkép-megfogalmazó, tulajdonos és vezető közötti kapcsolat. A vezetés mint döntés, illetve problémamegoldó folyamat • A problémát kezelhetjük pszichológiailag (nem tudjuk megnevezni) • Személyes kihívásnak vesszük (hiányzik a távolság) • Figyelmen kívül hagyjuk a probléma okát (tüneti kezelés) • 7. oldal, összesen: 9 Lebontjuk a problémát kisebb, már megoldható részekre, majd az eredményt összeillesztjük (top-down / bottom-up). Részei: o A probléma feltárása o Célmeghatározás o Elemzés (okok meghatározása: egyedi vagy az egész rendszerre hatással levő) o Döntés-előkészítés o Döntés o Végrehajtás o Ellenőrzés és visszacsatolás (a rendszer hogyan működik? – ugyanúgy / jobban / többet már nem merül fel a

probléma) Marketing menedzsment Az értékteremtő tevékenységek menedzsmentjében minden olyan tevékenység értékteremtő, amely az adott rendszer hatékony működéséhez szükséges, azaz nem felesleges. Magába foglalja a gazdasági vállalkozás piaci tevékenységeinek és kapcsolatainak tervezését, szervezését, irányítását, koordinációját és ellenőrzését. Az első fázisban szükség van a piaci környezet elemzésére Fel kell térképezni a piacon jelen lévő: • Termékeket, szolgáltatásokat • Helyettesítő termékeket, technológiákat • Árakat, ártrendeket • Konkurenciát • Potenciális vevőket és szállítókat A piaci stratégia alapvetően különböző lehet: • Agresszív (behatoló, terjeszkedő) • Defenzív (visszahúzódó) • Stabilizáló (helyzetmegtartó) • Váltakozó (agresszív majd defenzív) A marketing szakterület operatív menedzselése magában foglalja: • A marketing tevékenységek szervezését • Az

erőforrások elosztását • Utasítások és ösztönzések működtetését • Az ellenőrzést és teljesítmény-értékelést A marketing-mix elemeit megfelelő arányban, időben és intenzitásban kell alkalmazni, amely az alábbi tényezőket érinti: termék, ár, elosztási csatornák, eladás-ösztönzés. A projekt • Egyszeri megbízás, speciális feltételrendszerre épül és meghatározott erőforrásokra vonatkozik o Anyagi természetű: pénz, idő, berendezés o Humán eredetű: szaktudás, energia o Lehet korlátozott vagy nem korlátozott • Határidőhöz kötött, részegységekre tagolható, osztályozható • Szóbeli vagy írásbeli megbízás következtében indul el • Ha nincs a projekt során vagy végén elszámolás, csak formális értelemben beszélünk projektről Nem projekt • A rutinszerű munkavégzés • Ha nincs különleges feltételrendszer • Az erőforrások felhasználása nem speciális módon történik • Ha nincs benne

meghatározott, kitűzött cél • Nem tagolható 8. oldal, összesen: 9 Projekt menedzsment • A projekt tervezése, szervezése, ellenőrzése, irányítása • Funkciói: o A problémák megoldása o A Projekt Menedzsment intézmény azokat tartalmazza, akik a projektben részt vesznek • A problémát top-down módszerrel szétbontjuk. Egység: tovább nem darabolható rész, konvencionálisan kell meghatározni (ez az alsó határ) [p – process, MCs – munkacsoport, Task – legkisebb egység] o Eredete a katonai logisztika o igény volt az új technológiára, költséghatékony o rugalmas, mobil, könnyen szervezhető o a vállalat nagy részének nem teljes a kapacitás-kihasználása o szükséges a potenciális vezetői utánpótlás A felsőoktatási intézmények osztályozásának módja a következők segítségével:  Diákaktivitás, infrastruktúra, a munkahelytalálás aránya  A hallgatói létszám lényegtelen, a kutatókká válók aránya viszont

fontos  Tanulmányi ösztöndíjak elérhetősége (tudományos, üzleti, sport ~)  Milyen kiválasztási rendszer alapján kerülnek be a hallgatók az intézménybe?  A bekerüléskor alkotott kép milyen viszonyban áll a végzésig kialakult képpel?  Mennyire jó a hallgatónak az, amit elvégzett?  Milyen kezdetben a pályaalkalmassági-vizsgálat? Az emberi erőforrás menedzsment feladatai: • Megfelelő képességekkel rendelkező és elkötelezett emberek felkutatása és a közülük való választás • A munkaerő felvétele, munkakörének meghatározása, fizetésének biztosítása • A munkaerő teljesítményének értékelése, továbbképzése • A felmerülő fegyelmi és más munkahelyi problémák kezelése • Munkaügyi kapcsolatok, csoportos érdekek kezelése, illetve • A felsorolt feladatokra vonatkozó tervezési és információs rendszer működtetése Idő menedzsment • Az idő fogalma három vetületben érzékelhető:

időráfordítás, időintervallum, időpont • A vezető számára kettős feladatot jelent: o A hatáskörébe tartozó gazdasági feladatok és erőforrások időmenedzsmentje (pl. az egyes funkciók időigényessége, azok prioritása) o Saját tevékenységének meghatározása, ütemezése, vezetői idő kontrolling, az időfelhasználás hatékonyságának növelése • Hatékonyság-növelés a feladatok delegálásával: o Előkészítési feladatok, információ-gyűjtés –és feldolgozás delegálása o Döntés-előkészítés ~ o Kommunikációs technikák fejlesztése (e-mail, jelentések) o Programozott feladatokra csak ellenőrzési és döntési jog fenntartása o Személyes kommunikáció koncentrálása, lényegkiemelés, felesleg elhagyása • Hatékonyság-növelés a személyi képességek fejlesztésével: o Áttekintő képesség, lényeglátás o Önképzés, tanulás, tudatosság a fejlesztésben o Jó egészség, frissesség megőrzése, aktív pihenés,

sport o Rendezett magánélet, nyugodt, biztos háttér A jó vezető tulajdonságai • Szakmai képességek • Vezetési képességek o Az emberekkel való bánás képessége o Koncepcionális képességek 9. oldal, összesen: 9 • Emberi képességek o Alapműveltségi plusz (nyelvi és matematikai) o Előrelátás (a jövő trendjeire vonatkozóan), kreativitás, pozitív gondolkodásmód, önismeret, önkontroll, o Személyes példamutatás, segítőkészség, időérzék, operativitás (gyakorlatiasság), o Döntésképesség, delegáló képesség, együttműködés és hatalomgyakorlás, a továbbfejlődés képessége o A változások menedzselésének képessége, kommunikációs készség Észlelés Az észlelés során a külső valóság belső megfelelőjét alkotjuk meg egy gondolati transzformációs folyamat eredményeképpen. Befolyásoló tényezők: • Fiziológiai –és érzelmi állapot • Az észlelt tárgyak, jelenségek feltűnő tulajdonságai,

mérete, színe, stb. • A helyzet kétértelműsége, félreérthetősége • A jelenlévő személyek Az észlelést befolyásoló tényezők együttesen még több torzítást visznek az észlelési folyamatba. Ez lehet az oka az emberek közötti konfliktus helyzeteknek. Ítéletalkotás A személyek észlelése összefoglalóan az ítéletalkotás. Tipikus tendenciák (amiket érdemes kiküszöbölni): • Az első benyomás tartós hatása • Általánosítás egyetlen tulajdonság alapján • Saját tulajdonság kivetítése a másik személyre • Általánosító elképzelésünk az emberekről • Sztereotipizálás, csoportra jellemző tulajdonságok egyénekre történő kivetítése Az ilyen hibák elkerüléséhez a menedzsment komoly felkészültsége szükséges. A vezetőnek időnként át kell gondolnia saját beállítódásait, hiedelmeit