Sociology | Studies, essays, thesises » Konfliktusok a munkahelyi környezetben

Konfliktusok a munkahelyi környezetben avagy mit jelent és hogyan kezeljük a vállalatot előrevivő illetve hátráltató bonyodalmakat Készítette a TKS Kft MKK V./2 2002. november 10 A cég bemutatása A cég megalapításának időpontja 2002. szeptember 23 Jelenlevők, a cég alapító tagjai (tagok): Branduse László, Horel Károly, Ács Tamás, Jenei Mariann, Ungai B. Ágnes, Sándor Gergő, Mihálffy Szilvia, Gregosits Balázs A Cég 40 millió forintos alaptőkével rendelkezik. Fő profilunk a tenyészállat és sperma kereskedelem. Cégünk telephelye Gödöllőtől nem messze a Mucsaröcsöge-felsői vasútállomástól Alsó-felső-tábori felé indulva a harmadik szilfánál jobbra fordulva, onnan 342,5 méterre található a mogyoróbokor tövében. Magyarországon az elsők közt kezdett cégünk fagyasztott sertéssperma gyártásba, és forgalmazásba. Mellyel vezető szerepet értünk el az országban Napjainkban aki el akar valamit érni az

állattenyésztésben az hozzánk fordul. Jó kapcsolatot tartunk fenn az európai állattenyésztő szövetségekkel és különböző egyesületekkel, hogy minden igényt kielégíthessünk. A tagok a cég alapításakor megegyeztek: 1. A cég formájában, melynek a Korlátolt Felelősségű Társaság formát választották. A cég profilja a tenyészállat és szaporítóanyag kereskedelem és az ehhez kapcsolódó eszközök, gépek forgalmazása. 2. A cég alaptőkéje 40,000,000,- forint. Az alapítók apportként az előző közös KFT- ből származó tenyészállatokat és telephelyet viszik be a cégbe melynek értéke 30,000,000,- forint. Ezen felül az alapítók fejenként 2,500,000,- forintot (összesen 10,000,000,-forintot) fizetnek be az alaptőke emelésére. Az alaptőke egyenlő részben oszlik meg az alapítók között. Ennek következményeként minden tag 12,5 % -kal rendelkezik a K ft-ben és ezzel arányosan 12,5 % szavazattal rendelkezik. Az alaptőke

befizetésének a cégbírósági bejegyzéstől számított 2 héten belül meg kell történnie. 2 3. Az alapítók megegyeztek a cég nevében mely: Tenyészállat kereskedő és sperma forgalmazó Kft és ennek a Cégbíróságon bejegyzett rövidítése TKS Kft (kft). 4. A Tagok megegyeztek a cég székhelyében melynek a Gödöllői ATE Kollégiumát nevezték meg, és megegyeztek a k ft logójában, melyet mellékeltek az alapítói okiratokhoz. 5. A tagok megegyeztek a forgalmazott állatok fajtáiban, melyeket a következőkként neveztek meg: Szarvasmarha, Sertés, Juh, Teve, Ló, Elefánt, Vizibivaly, Jak, Alpakka, Vizigörény, Nyúl, Csincsilla. A tagok megegyeztek abban, hogy saját szakterületükön fogják a cégben tevékenységüket végezni. Így: Sándor Gergő – Ügyvezető Igazgató Mihálffy Szilvia – Pénzügyi Igazgatóhelyettes Ungai B. Ágnes – Kereskedelmi Igazgatóhelyettes Ács Tamás – Szakmai Vezető Gregosits Balázs –

Jogász Jenei Mariann – Könyvelő Branduse László – PR Managger Horel Károly – Logisztikus és Vámügyintéző. A vállalkozás szervezeti felépítése A vállalaton belül elkülönül a m arketing, az értékesítési, az árubeszerzési, a könyvelési, a pénzügyi, a jogi, a fejlesztési és a termék előállítási osztály. Az egyes osztályok között gyakoriak a konfliktusok, főleg a fejlesztési és a termelési osztály között kiélezett a k onfliktushelyzet, amely néha már szinte harccá fajul. Ahhoz, hogy a harcot elkerüljük a konfliktuskezelés és konfliktus rendezés legkülönfélébb eszközeit vetjük be. A békítéstől a tárgyalásig mindenfélével próbálkoztunk. A következő oldalakon a konfliktus fogalmát, a konfliktusok típusait és ezek megoldásának módjait tárgyaljuk. 3 A konfliktus fogalma A konfliktus szó eredeti jelentéséhez képest (latin eredetije: fegyveres harc) ma már lényegesen többet jelöl a belső

válságtól az élet különböző területein felmerülő manifesztálódott és lappangó viszályon keresztül a demokráciában elengedhetetlen érdekütközésekig. A konfliktus jelenléte életünk valamennyi dimenziójában ma már természetesnek számít. A harmóniára, pontosabban az egyensúlyi állapotra törekvés során éppen a feszültségek megszűnésének, megszüntetésének szükséglete váltja ki azt az erőfeszítést egyénből, csoportból, társadalomból, amely biztosítja a továbblépés dinamikáját. A konfliktus szó nagyon összetett jelenséget takar, ezért meghatározása több szempont szerint lehetséges: 1. Egy olyan állapot, amely akkor adott, a két egymásnak ellentmondó cselekvési tendencia vagy késztetés együttesen jelentkezik a cs elekvés egyedüli alternatívájaként. A dolgok ilyen átélése feszültségekhez vezet, amelyek olykor kellemetlen érzéseket váltanak ki. Az átélés pszichoanalitikus értelmezése abból a

felvetésből indul ki, hogy a két tendencia valamelyikének „elfojtása” neurózisszerű tünetekhez vezethet, mivel a konfliktus nem oldódott meg kielégítően. 2. A viselkedéskutatásban alkalmazott fogalom Olyan állapot, amely két egymást kölcsönösen kizáró inger egyidejű jelentése esetében keletkezik. Ebben az összefüggésben feltételezzük, hogy mindkét reakció akkor törekszik tejes kibontakozásra, amikor a kiváltó ingerek egyenként jelentkeznek. 3. A konfliktus lényegében feszültséghelyzet, amelyben két vagy több fél – akik kapcsolatban vannak egymással – minden eszközzel megkísérlik a látszólag vagy ténylegesen összeegyeztethetetlen elgondolásaikat, terveiket megvalósítani. Ez többek között azt eredményezi, hogy a vitatkozókban a másik féllel szemben negatív érzések s előítéletekkel terhelt gondolatok jelentkeznek. A konfliktus pozitív és negatív aspektusai 4 A legtöbb ember a szervezeti konfliktust

rossznak, diszfunkcionálisnak tartja, és valóban így is értelmezi. Sok esetben azonban a konfliktus pozitív hatású is lehet A konfliktus és a teljesítmény közötti kapcsolatot mutatja be a következő ábra. Konfliktus és teljesítmény Magas teljesítmény Alacsony teljesítmény Erős konfliktus Gyenge konfliktus A konfliktus hiányában a teljesítmény nagyon alacsony, elsősorban azért, mert az embereket gyakorta a v ersengés és az motiválja, hogy úgy gondolják, feladataikat jobban látják el, mint mások. A konfliktus növekedésével, a teljesítmény is javul Bizonyos ponton azonban (amit az ábra is mutat), a konfliktus eléri hatékonyságának legmagasabb szintjét. Ezen a ponton túl a további konfliktus már hátrányosan befolyásolja a teljesítményt. Végül a konfliktus olyan erőssé válhat, hogy a teljesítmény erőteljesen csökken. A konfliktusok következményei és az arra adott lehetséges reakciók Az ember az üzemben igyekszik

saját elképzeléseit az üzem elképzeléseihez igazítani. Mégis létrejönnek olyan véleményeltérések és konfliktusok, amelyek következtében az ember fontosnak vélt szükségleteinek teljesülését bizonytalannak látja. Ilyen helyzetekből félelemérzés, határozatlanság és a tehetetlenség érzete alakul ki. 5 Félelem A félelemérzet olyan állapot, amely nem vezethető vissza reális, látható fenyegetettségre; de éppen emiatt okai elől sem lehet elmenekülni, és nem lehet az érzésnek ellenállni sem. Frusztráció A frusztráció (tehetetlenség) a kitűzött célok el nem érésekor, a reményekkel és elvárásokkal kapcsolatos csalódás miatt következik be; az érzés ereje az egykedvű vállvonogatástól a szinte eszméletlen dühig, vagy az agresszivitásig terjedhet. Reakciók E helyzetekben alapvetően kétféle reakció lehetséges: Alkalmazkodás az adott helyzethez, azaz saját korlátozottságunk megértése, s ennek alapján a

jövőben olyan magatartást tanúsítani, hogy hasonló nehézségek ne léphessenek fel újból. Védekezés, amelynek során az adott veszélyeztetettséget tudatosan, vagy tudattalanul eltorzítjuk, kisebbítjük vagy elhárítjuk. Elhárító reakciók6 A szükségletek veszélyeztetettsége elleni védekezési módszert a pszichológia elhárítási reakciónak nevezi ez különböző formákban léphet fel: Agresszió: az üzemben a magát fenyegetettnek érző személy ritkán védekezik tettlegesség alkalmazásával, sokkal inkább sérteget, s leggyakrabban a „háta mögötti kibeszélés” eszközét alkalmazza. Utóbbi azután a v iszonylag jelentéktelen üzemi pletykától egy munkatárs állítólagos hibás eljárásával kapcsolatos vaskos hazugságok kitalálásáig vezethet. Egyébként az agresszióval az ember többnyire nem éri el célját, gyakran csak nevetségessé teszi magát. Az indokláshoz menekülés: az ember kudarcát utólag látszólagos

érvekkel indokolja. A hiba okát másban keresi, de semmiképpen sem önmagában. Teljesíthetetlen kívánságok kompenzálása: olyan emberek reagálnak így például, akik úgy érzik, hogy nincsenek megfelelően tájékoztatva, másoknak „újságokat” mesélnek, s ezzel kívánják elérni, hogy jól informáltnak tekintsék őket. Általános, de nem az adott helyzetnek megfelelő izgatottság: egy dolgozónak például sok az otthoni problémája, amin nem tudja túltenni magát, ezért egy időfelvétel során például elönti az idegesség, elejti a szerszámát, megrongálja a munkatárgyat, s megtagadja a további munkát. Az ilyenfajta esemény természetesen továbbgyűrűzik: a művezető és az üzemi bizottság is foglalkozik vele. Egy dolgozó helytelen magatartását csak akkor értékelhetjük megfelelően, ha otthoni terhelései is ismertek. Kitérni a problémák elől, de mások rovására: az egyik munkatársnak például ellenszenves a főnöke. Ez a

főnök azután egy napon felelősségre vonja őt hibás munkája miatt. Az érintett dolgozó úgy érzi, hogy felelősségre vonása igazságtalan, de az összeszólalkozást el akarja kerülni, ezért mérgét magába fojtja. Ez a v isszafojtás a legjelentéktelenebb alkalommal levezetődik egy harmadik személlyel szemben, például a családján belül. Az ember széles körű szükségletei és azok a különleges reakciók, amelyek akkor lépnek fel, ha e szükségleteket nem elégítik ki, sőt ha veszélyeztetettekké válnak, oda 6 vezetnek, hogy ahol emberek dolgoznak együtt, mindig számolni kell bizonyos mértékű feszültséggel. E feszültségeknek gyakran pozitív következményei is lehetnek, amennyiben például a h elyzet megjavítására késztetnek. Gyakran azonban éppen konfliktusokhoz vezetnek. Csoporton belüli és kívüli kapcsolatok Csoportközi kapcsolatok7: egy vagy két csoport, illetőleg az azok tagjai közötti viszonyokra utal, amelyeket

barátságosság vagy gyűlölködés, együttműködés vagy versengés, uralom vagy alávetettség, szövetség vagy ellenségeskedés, háború vagy béke egyaránt jellemezhet. Akár tudatában van az egyén, akár nem, befektetéseinek sikere vagy kudarca a csoportközi viszonyokban is gyökerezhet. A csoportok közötti konfliktus vagy béke minden egyéb tényezőnél jobban befolyásolja azt, hogy eléri-e a maga elé kitűzött célt vagy sem, sőt még a célkitűzés módját is érinti a csoportközi viszonyok állapota. A csoportközi viszonyoknak a csoportokra és tagjaikra kell vonatkozniuk. A csoportközi kapcsolat két vagy több csoport, valamint tagjai között fennálló funkcionális kapcsolatot jelent. A csoporton belül uralkodó viselkedési módok, mint például az együttműködés és az összetartozás vagy a csoporttagok közötti versengés és vetélkedés, nem feltétlenül jellemzőek a csoport más csoportokkal fenntartott kapcsolataira. A csoport

belső életét szabályozó vallási és erkölcsi normák nem feltétlenül érvényesek a többi csoporttal szemben tanúsított bánásmódra. Csoporton belüli konfliktus8 A csoport tagjai közötti konfliktusok igen változatos formákban jelentkezhetnek. A csoportfejlődés kölcsönös elfogadási és döntéshozási fázisaiban általában felmerülnek nézeteltérések a tagok szerepével, a f eladatokkal, az ütemezéssel és a s zabályokkal kapcsolatosan. Ezek a n ézeteltérések a csoportot hatástalanná és megosztottá tehetik Koalíciók és hatalmi központok alakulhatnak ki a csoporton belül és okozhatnak 7 aggodalmat a tagok körében. A személyek közötti konfliktusok valamilyen mértékben mindig jelen vannak a tagok között. Személyközi konfliktusról két vagy több személy céljainak, elképzeléseinek, érzéseinek vagy magatartásformáinak összeegyeztethetetlensége esetén beszélünk. Az eltérések a v éleményekben, a

viselkedésben, az értékekben és a meggyőződésben feszültségeket idéznek elő. A személyközi konfliktusoknak két lényeges összetevője van: a konfliktusban részt vevők rendszerint egymásra utaltak, kölcsönösen függenek egymástól, azaz választásaik és cselekvéseik befolyásolják azt, hogy a másik fél mit választhat illetve melyen eredményt érhet el; az önérdekű stratégia sokszor mindkét fél számára kedvezőtlenebb eredményre vezet, mint az együttműködésre alapozott közös stratégia. Hajlamosak vagyunk, hogy azokat az embereket kedveljük, akiknek értékei, meggyőződése és véleménye a miénkhez hasonló. Az olyan egyének, akik egyes csoporttagokkal konfliktusban vannak, hajlamosak arra, hogy általában elégedetlenek legyenek a csoporton belüli személyes kapcsolatokkal. Az ilyen személy hajlamos arra is, hogy visszavonuljon a csoporttevékenységtől. Természetesen, ha a konfliktus hatással van a cs oport teljesítményére, a

v ezetés érdekelt abban, hogy megtalálja a probléma gyökerét. A vezetés célja nem az, hogy felszámolja a csoporton belüli konfliktust, hanem az, hogy olyan mértékre minimalizálja azt, hogy az egyéni és a szervezeti célok elérését az ne akadályozza. A személyközti konfliktus során az emberek több féle magatartásformát mutatnak: elkerülés, alkalmazkodás, versengés, együttműködés és a kompromisszum. Az elkerülés során nem erőltetem a saját célom sem, de nem kooperáloka másik céljának elérése érdekében sem. Az emberek egy része inkább elkerülni szereti a konfliktushelyzeteket, mert rendszerint nagyon felkavarja őket az az érzelmi feszültség és a flusztráció ami a konfliktusból ered. Alkalmazkodás során nem erőltetem a saját célom, viszont kooperálok a másik céljának elérése érdekében. Az alkalmazkodó személyek rendszerint igyekeznek fenntartani a kapcsolatokat és félnek olyan dolgok megtételétől, amely az

embereket eltávolíthatja egymástól. Versengés során erőteljesen törekszem a saját célom elérésére és nem vagyok tekintettel a másik céljaira. Versengőként úgy érezzük, hogy a konfliktusnak kell legyen 8 egy győztese és egy vesztese, ennek következtében rámenősek és agresszívak vagyunk, hogy célunkat elérjük. Az együttműködés során elfogadjuk a másik fél érdekeit, miközben érvényt kívánunk szerezni saját érdekeinknek is. Azon a f eltételezésen alapul, hogy reális lehetőség van olyan megoldásra, amely a résztvevők felek mindegyikének kielégíti az érdekeit. A kompromisszum során engedek a saját érdekeimből, de ugyanezt elvárom a másik féltől is. A kompromisszum segítségével fenntarthatóak a kapcsolatok, mert ez esetben meghallgatják egymás szempontjait és megpróbálnak egy mindenki által tisztességesnek tartott megegyezésre jutni. Az embereknek ez esetben képesnek kell lenniük arra, hogy kifejezzék

gondolataikat, de oly módon, hogy ez ne akadályozza meg a megoldáshoz vezető utat. Ez a leggyakoribb módja a konfliktuskezelésnek A csoporton belüli konfliktusok megoldásának vezetői feladatait a csoportfejlődés egyes fázisain keresztül mutatjuk be. A csoportfejlődés fázisait két fő dimenzió alapján vizsgáljuk. Ezek a csoporton belüli érzelmi viszonyok és interakciók, valamint a feladatirányú viselkedés. I. szakasz: a csoport kialakulása, formálódása A csoportfejlődés kezdeti szakaszában a csoporton belüli kapcsolatok bizonytalanok, sok a konfliktusforrás. Az életkori, nembeli, végzettségbeli, státuszbeli különbségek, az eltérő érdekek, nézetek, ambíciók gyakran nézeteltérések forrásaivá válhatnak. Ebben az időszakban gyakori a szorongás, a bizonytalanság. A csoport tagjai erősen függnek a kijelölt vezetéstől. A feladatvégző tevékenységben ez a periódus a tájékozódás időszaka. A vezető feladata a

bizonytalanság csökkentése, a f eladatok, szerepek és a h atárok tisztázása, és támogatni a csoportot a belső szerkezet kialakításában. Segítenie kell a tagok közötti nyílt kommunikációt, egymás megismerését. II. szakasz: a polarizáció, az ellenállás fázisa A csoporton belüli kapcsolatokban kétféle „hatalmi harc” indul meg. Az egyik a vezető korlátainak keresése, a vezető tevékenységének bírálata. A másik „hatalmi harc” a csoport tagjai közötti rangsor, kialakítására, dominanciára és autonómiára épül. 9 A feladatvégző tevékenységre alacsony teljesítmény jellemző. A csoport vezetői közvetítenek a konfliktusok konstruktív megoldásában, bátorítják a vélemények megosztását, serkentik a csoport döntéshozatalai technikájának kialakítását. III. szakasz: a konszolidáció, a rendeződés fázisa Ha már kialakult a konfliktusok kezelésének mechanizmusa, megjelennek a csoporton belüli

kapcsolatokra jellemző közös érzések, az egymás iránti nyitottság: megjelenik a „mi-tudat”. A feladatvégző tevékenységre jellemző a célokkal való egyetértés. A csoport vezetője elősegíti a normaképzést, nyílt légkört alakít ki, hozzájárul a feszültségek feldolgozásához, információt és forrásokat nyújt a feladatok megoldásához, kinyilvánítja saját értékrendjét, kezeli a destruktív tagokat és támogatja az autonómiatörekvéseket. IV. szakasz: produktivitás a teljesítés fázisa Ez a legharmonikusabb és legtermékenyebb időszak a csoport életében. A csoporton belüli kapcsolatokra a kölcsönös bizalom a nyílt kommunikáció jellemző. A csoporttagok közötti munkamegosztás a feladatvégző tevékenység eszköze. Ebben a fázisban a vezető feladata a segítő támogatás. A csoport sokszor a vezetői szerep megosztását, a háttérbe vonulást igényli, saját ötleteit felajánlja, de súlyt helyez az egyének fejlődési

lehetőségeire. El kell ismernie a jó teljesítményt; minimumkontroll gyakorlásával a csoportot hagyni kell működni. A csoport akkor tud hatékonyan működni, ha a konfliktusok keletkezését természetes, sőt jó dolognak tartják, mert a fejlődés alapját látják benne. A konfliktusok megszüntetésében az egész csoportnak részt kell vennie, a vezető egyedül nem tudja megoldani azokat. V. szakasz: elszakadás vagy változtatás, az átalakulás fázisa Ahogy egy csoport elérte célját, tagjainak új célt kell megfogalmazniuk vagy fel kell oszlatni a csoportot. Ha nem fogalmaznak meg új célokat, akkor ebben a fázisban a 10 csoport struktúrájában a kölcsönös függés csökken, a kapcsolatok rutinjellegűekké válnak. A feladatvégző tevékenységre a tapasztalatok értékelése és következtetések levonása jellemző. Ha a csoportot fel kell oszlatni a vezető információt gyűjt a tényekről és idejében bejelenti azokat a csoport tagjainak,

segít a csoportnak az alkalmazkodásban, elfogadja a visszajelzéseket, megengedi az ambivalenciákat és elismeri a csoportot. Ha új célokat fogalmaznak meg a csoportfejlődés valamelyik előző fázisába kerül vissza a csoport. A csoportközi konfliktus7 A csoportközi viszonyok legizgatóbb problémája a konfliktus, valamint az a kérdés, hogy ha már egyszer lábra kapott a csoportközi ellenségeskedés, akkor miként lehet annak gátat szabni. A csoportközi konfliktus keletkezéséhez szükséges feltételekre, valamint az ellenségeskedés csoportközi attitűdök és negatív képek kialakulására vonatkozó hipotézisek7. • Amikor két csoport tagjai olyan tevékenységek sorozatában találkoznak egymással, amelyek célja mindkét csoport tagjai számára vonzó, de a cél elérése csak az egyik csoport számára lehetséges a m ásik csoport kisemmizése árán, akkor a cél elérésére irányuló versenytevékenység idővel ellenségeskedéssé fajul a

csoportok és tagjaik között. • Versenyzés során kedvezőtlen attitűdök és képek alakulnak ki a másik csoport vonatkozásában, amelyeket a csoport szabványosít és használatba von, s ezáltal a másik csoport meghatározott társadalom-lélektani távolságba kerül a saját csoporttól. • A két csoport közötti konfliktus fokozólag hat a csoportokon belüli összetartásra. 11 • A csoportok fokozott mérvű összetartásra és büszkesége a csoporttársak teljesítményeinek túlbecsülésében, valamint a m ásik csoport tagjai teljesítményeinek lebecsülésében is megmutatkozik. • Csoportokra mérve sorsdöntő fontosságú viszonyok –beleérve a konfliktusokat is-alakulása változásokat eredményez a cs oporton belüli szervezetben és tevékenységben. Következtetések 1. Amikor konfliktus van két csoport között olyan célok tekintetében, amelynek elérésére mindkettő vágyakozik, de a cél elérésére csak egyikőjük

számára lehetséges, akkor ez már elegendő feltétel ahhoz, hogy a két csoport között ellenséges és erőszakos cselekmények jöjjenek létre. 2. Társadalom-lélektani értelemben véve távolság alakul ki közöttük, amelyet a másik csoporttól alkotott negatív képek igazolnak és elmélyítenek. Ezek a körülmények negatív előítéletek csíráit rejtik magukban. A csoportközi konfliktus következtében a csoporton belüli összetartás és büszkeségérzet fokozódása várható. 3. A csoportok közötti konfliktus előrehaladtával megváltoznak a csoporton belüli státus- és szerepviszonylatok. A vezető személye is megváltozhat ha kiderül, hogy a csoportképződés békés időszakában felbukkant vezető a másik csoporttal kirobbantott konfliktus időszakában vonakodik a nyílt harc vállalásától. 4. A kultúra, nyelv vagy testi megjelenés tekintetében jelentkező különbségek megkönnyítik az idegen csoportok ellen irányuló hátrányos és

megkülönböztető reakciók megjelenését. Ezek a különbözőségek belejátszanak a csoportközi ellenségeskedés és előítéletesség kialakulásába. Egy-egy viselkedés megítélésekor fontos a háttér és a viselkedés társas-társadalmi összefüggéseinek ismerete. 12 A csoportközi együttműködés szakaszai Konfliktus csillapítása7: • Egymásról kölcsönösen kedvező információ terjesztése, közösen vallott erkölcsi értékekre való hivatkozás, a csoportvezetők találkozói, érintkezések szervezése, amelyek során a tagok egyenlőként viszonyulhatnak egymáshoz, illetőleg olyan megmozdulásokban találkoznak egymással, amelyek nem annyira a csoportteljesítményt, mint inkább az egyéni képességeket és teljesítményt hangsúlyozzák. Legelterjedtebb nézet, hogy a konfliktusban álló csoportokra nézve kölcsönösen kedvező és pontos információt kell terjeszteni. Ha azt akarjuk, hogy a csoportok közötti ellenséges

kapcsolat megváltozzon, akkor gondoskodnunk kell arról, hogy a csoportok néhány dolgot megtudjanak egymásról. Az egyének gondosan kiválasztják azokat az információkat, amelyek hatásának ki akarják tenni magukat, saját céljaiknak megfelelően értelmezik azok tartalmát. • A csoport-hovatartozási szálakat keresztbe metsző egyéni versengés. Problematikája, hogy nem ad választ arra a kérdésre, hogy miként lehet előmozdítani a csoportok közötti együttműködést. • A csoportközi viták megoldása gyakran megköveteli, hogy az egyes csoportok vezetői találkozzanak egymással. • A közös ellenség. Különböző csoportok egyesülnek valamilyen közös ellenség leverésére, majd a győzelmet követően újra felfakadnak a közöttük levő eredeti ellentétek. A fölérendeltségi célok szerepe csoportközi ellenségeskedések mérséklésében7: • Szóbeli beavatkozás vagy elvont egyetértés révén nem valósíthatók meg • A

konfliktusban álló csoportok mindegyikére kényszerítő erővel hat • Alapvető meghatározó eleme az a gondolat, hogy az érintett csoportok között van valamilyen kölcsönös függőséget feltételező terület, amelyen belül mindkét 13 csoport számára vannak kívánatos célok, de a maga erejéből egyik csoport sem képes egyik célt sem elérni. A vezető feladata a csoportok közti konfliktusok megoldásában: A vezetés számára az a kedvező, ha a csoportok kooperálnak, és az egyéni, valamint a szervezeti célok érdekében dolgoznak. A csoportok között azonban gyakran alakul ki konfliktus. Ha a csoportok egymástól függő feladatokat végeznek, a koordináció és az együttműködés minősége alapvető fontosságú a vezetés számára. A csoportok közötti konfliktusok megoldása meghatározott stratégiákat feltételez. Vezetési stratégiák3 A vezetés reakciója a csoportok közötti konfliktusokra számos különböző formát ölthet.

Többnyire az megy végbe, hogy a vezetés először megkísérli indirekt úton minimalizálni a problémát és csak akkor avatkozik be közvetlenül, ha ez nem jár sikerrel. Az indirekt megközelítés egyik esete hogy a vezetés elkerüli a problémát. Az elkerülés csak rövid távon könnyű, hiszen ha nem foglalkozunk vele, úgy teszünk, mintha nem is lenne konfliktus. Ez a módszer többnyire nem vezet eredményre, mert a p roblémák maguktól többnyire nem oldódnak meg és beavatkozás híján az ellentétek tovább mélyülnek. Az indirekt megközelítés másik módja arra ösztönzi a csoportokat, hogy problémáikat megbeszéljék, és a vezetés belekeverése nélkül jussanak megoldásra. Ez történhet alku útján, amikor a csoportok megegyeznek abban, ki mit kap, és ki mit ad cserébe. Ez általában akkor eredményes, ha a megegyezés alapján mindkét csoport jobban jár. Meggyőzés esetében a csoportok közös érdekterületeket találnak. Erre azonban

csak akkor van lehetőség, ha a csoportok vezetői között nincsen összeütközés. A közös problémamegoldás az a módszer, melynél a csoportok megállapodnak a célban, majd alternatív megoldásokat javasolnak, melyek közül valamelyik minden érintett számára kielégítő. 14 A direkt megközelítés az, amikor a vezetőség aktívan részt vesz a probléma megoldásában. Ennek egyik esete a dominancia alkalmazása Ilyenkor a vezetőség hivatalos hatalmával élve határidőt ad a probléma megoldására. Ennek eredményeként gyakran mindkét csoport ellenáll a dominanciának, a vezetőség lesz a közös ellenség és a saját ellenfeleiket elfelejtik. A kulcsfigurák eltávolítása kétélű fegyver. Olyankor hozhat eredményt, ha a konfliktus alapja személyiségi ellentét. Ha azonban az eltávolított kulcsfigurák tiszteletnek örvendő vezetők, esetenként az ellentét elmélyül. Gyakran nehéz megítélni, vajon a személyi ellentét ok-e vagy okozat.

Többnyire sikeres direkt stratégia az összhangba hozó célok keresése. Ezek olyan célok, melyeket két vagy több csoport kíván, de csak a csoportok koordinációja útján érhetőek el. A vezetők feladatai közül mindenkor teljesülniük kell az alábbiaknak: 1. Bizonyos egyensúlyt tartsunk fenn a csoportok között 2. Létezzen a központi hatalom, illetve a csoportok által elfogadott közös érdekek formájában megnyilvánuló összetartó erő. 3. A feladatok felosztását és koordinálását egyértelművé tegyük 4. A kapcsolat típussal együttjáró súrlódásokat pontosan meg kell határozni és ki kell teregetni (tompítsuk az élesen jelentkező problémákat azok időbeli széthúzása révén, változtassuk a megoldási módszereket, a csoportokat és feltételeket, osszuk szét a t eljes folyamat végeredményét kisebb részeredményekre, konkrétan határozzuk meg az alapelveket, ne a m últtal, hanem a jelen lehetőségeivel törődjünk). 5.

Alakítsuk ki a konfliktuskezelő képességeket A középszintű vezetők szerepe a konfliktusok kezelésében igen sokrétű Többek között: 1. Nagyon fontos, hogy a középszintű vezetők és a beosztottak, illetve a felettesek közötti kommunikáció állandóan hatékony legyen. Ne adjunk 15 homályos információkat tovább. Ez általában csak akkor lehetséges, amennyiben a szervezet csúcsán is megfelelő minőségű a kommunikáció. 2. A középszintű vezetőknek mindig tisztában kell lenniük a saját pozíciójukkal és tudniuk kell, hogy mikor milyen elvárásokat támasztanak velük szemben az emberek. A célok alapján történő vezetés ebben a tekintetben tökéletes tisztánlátást biztosít. 3. A középszintű vezetőknek sokkal konkrétabban kell beszélniük a munkáról, és meg kell tanulniuk azt, hogy miként lehet a problémákat és a lehetséges megoldásokat másokkal jobban megvitatni. 4. Sohasem szabad kitérniük a

véleménykülönbségek és a konfliktusok elől, hanem az élet természetes velejárójának, sőt kívánatos jelenségeknek kell tekinteniük ezeket, amelyeket minden esetben meg kell beszélniük egymással. 5. A középszintű vezetők felett és alatt állók érdekei, kívánságai és céljai nem eleve elrendelt módon ellentétesek egymással. Amennyiben az érdekek mind a két oldalon tökéletesen tisztázottak és ismertek – mind az egyik, mind a másik fél részéről - , akkor csökkeni fog az „ütköző zónára” ható nyomás, és a középvezetők lökhárító funkciója koordináló funkcióvá alakul át. 6. A vezető át tudja hárítani a szerepéből adódó konfliktusokat a v ele szemben ellentétes elvárásokkal fellépő másik két csoportra úgy, hogy hagyja, hogy azok megküzdjenek egymással. 7. Megpróbálhatja elérni azt, hogy vagy az egyik, vagy mindkettő változtassa meg az elvárásait. 8. Kettős életet élhet; attól függően, hogy

épen kivel foglalkozik a két csoport közül, annak a véleményével ért egyet. 9. Megpróbálhatja mindkét csoport érdekét kielégíteni 10. Kiválaszthatja, hogy a csoportok közül melyik mellé áll 11. El tudja úgyis kerülni a konfliktust, ha mindkét csoporttól távol tartja magát és valamiféleképpen megtéveszti őket. 12. Az egész szituációt el tudja kerülni, ha betegállományba megy, vagy ha állást változtat. 16 Nagyon gyakori probléma a szerep kétértelműsége. Gondoljunk arra, hogy tisztázatlan maradhat az, hogy a főnöke valójában a feladataival és hatáskörével kapcsolatban mit is vár el tőle, vagy egyáltalán fogalma sincs a vezetőnek arról, hogy a beosztottak valójában milyen szerep eljátszását várják tőle, de az is lehet, hogy a beosztottaknak nincsenek határozott elvárásaik. A szerepkonfliktusoknak és a szerepek kétértelműségének orvoslására többféle mód is létezik. Ezek közé tartozik a munkakör

precízebb leírása, a célok szerinti vezetés alkalmazása, a felettesekkel való jobb kommunikáció megteremtése A konfliktusok kiváltó okainak értelmezése és a konfliktusok tipizálása Minden szervezetben természetes az ellentétek megléte2, a konfliktus helyzetek sokasága. A konfliktusok közös megoldásai a fejlődés fontos színterei, hiszen a partneri szerep, a k özös megoldáskeresés fejleszti a s zervezeten belüli kapcsolatokat. A konfliktus általában a szervezet működésének, a kapcsolat zavarait, hibáit jelentik, így a további sikeres működés nem valósulhat meg a konfliktusok feltárása, kezelése nélkül. Viszont a munkaközösség által – elfogadható szinten – megtalált megoldás a fejlesztés alapja lesz. Ez együttműködés megizmosodásával együtt jelentheti azt, hogy a konfliktusok életre hoznak konfliktus felismerő (elhárító-feldolgozó), kezelő mechanizmusokat. Más megközelítésben3 a konfliktus

kísérőjelenség, alapvetően a változás és a verseny természetszerű és szükséges eseménye. Így a konfliktus, ha idejekorán kezelni tudják, lehet pozitív hatású, de ha hagyják elmérgesedni negatív, sőt romboló hatású is lehet, mert jobbesetben csak teljesítmény csökkenéshez, rosszabb esetben a s zervezet széthullásához is vezethet. 17 A változás3 A változás nem más, mint az élet törvényszerűsége, a szervezet számára elkerülhetetlen folyamat. Az embereknek szükségük van a változásra, mert új lehetőségeket, tapasztalatokat, tanulási lehetőséget, izgalmat, előre lépést ígér, ugyanakkor a stabilitásra is vágynak, mivel ez biztonságot ad, amire felépíthetik életüket. A biztonságra törekvés Maslow szükséglet-hierarchiájának második szintjén helyezkedik el, az ember számára rögtön a létfenntartás után következik, így erősen befolyásolja az emberek viselkedését. A sok és nagy változás káosszal

fenyeget, a túlzott stabilitás viszont unalmas, ezért az emberek egyszerre kívánják és vetik el a változást. A vezető célja a fejlesztés, a változtatás, érdeke a konfliktusok elkerülése, mert ezzel időt és energiát takaríthat meg, mindemellett a saját magára nehezedő nyomást is csökkenti. A változtatások sikeres végbe viteléhez nélkülözhetetlen, hogy tisztába legyen a vezető azzal, hogy miért is idegenkednek az emberek a változásoktól. Tulajdonképpen négy ok határozható meg melyek mindegyike kapcsolatban van az ember szükségleteivel. Gazdasági, anyagi okok, ezek tulajdonképpen összefüggésben vannak az ember biztonságra törekvésével, ugyanis ha már sikerült fiziológiai szükségleteit valamilyen mértékben kielégíteni, akkor ezeket meg is kívánja őrizni. Mert mit is tesz a változtatás, vagyis milyen formái lehetségesek a változtatásnak? Lehet változtatás a munkabeosztásban, lehet változtatás a

hierarchiába, mindkettő munkahelyeket, pozíciókat tehet feleslegessé. Vagy csak egyszerűen az új pozíció kereset csökkenéssel járhat, vagy ugyanazért a fizetésért többet kell dolgozni. Példa erre, cégünk előéletéből, azaz eset, amikor előző cégünk (amely sertés tartással foglalkozott) vezetője úgy döntött, hogy egy hibás szerződésért engem úgy büntet meg, hogy a számomra terhet jelentő telepvezetői funkciómat törli és csak a szállítmányozással, logisztikával foglalkozhatok. Ez számomra könnyebbséget jelentett volna és a keresetemnek csak kis hányadát (10%) vesztettem volna el. A kollégám, aki viszont meg kapta volna a telep 18 vezetését, egy másik telepet is vezetett, számára ez pluszmunkaként jelentkezett volna, de fizetésemeléssel nem. Végül is a főnökünknek sikerült belátni, hogy ez így nonszensz, és minden maradt a régiben. Pszichológiai okok, talán ezek a legerősebb okok. Bármilyen változtatás

magában hordja a jelenlegi tevékenység kritikáját, ami a feladatot ellátó emberek kritikája is egyben. Ezek után, ha az új munkakör, feladat kisebb jártasságot, tapasztalatot igényel, ez sértheti az alkalmazottat. Ha pedig új kihívással kecsegtet, új ismereteket kíván, nem mindenki vállalja szívesen a tanulással járó erőfeszítéseket. Ehhez járul még az ismeretlentől való félelem is, hiszen senki se tudja teljes pontossággal előre megmondani, mit hoz számára a változtatás. Ezek mellett igényli az ember a változást, az emberek többsége az ötévenkénti munkahely, feladatkör változást tartja jónak. Ez következik a csoportok életciklusából is. Szociális okok, a munkakör-, munkahelyváltozások következtében a dolgozó kikerülhet abból a közösségből, amelyben eddig nagyszerűen érezte magát, ahol barátai, ismerősei vették körül. Még nagyobb gondot okoz a lakóhelyváltozással járó áthelyezés, amely kihat az egész

család életére, de ez jelentheti azt is csak, hogy ingázóvá válik valaki. Vagy egyszerűen csak nappali műszakról, kénytelen átállni három műszakra. Egy jó példa erre cégünk életéből, azaz eset, amikor környezetvédelmi okokból meg kellett szüntetni egy telepünket, ami a városhoz túl közel esett, az ott dolgozókat pedig át kellett irányítani egy másik telepre, ahol az újonnan érkezettek és a már ott dolgozók közt alakult ki ellentét. Ezek mellett hatott az újonnan érkezőkre az is, hogy erre a telepre az út fél órával tovább tartott, és ez a családjuktól napi egy órát elvett. Ezt úgy tudtuk feloldani, hogy az útidő városon kívül eső hányadát belekalkuláltuk a munkaidőbe. Kulturális okok, ha az ország kultúrája a r endet és a s tabilitást magasra értékeli – márpedig ez nálunk, az utolsó évtizedben az ideológia fontos részévé vált -, akkor az emberek jobban idegenkednek a változásoktól, mint más, az

újdonságokra, változásokra fogékonyabb kultúrával rendelkező országokban. (csalódottság a rendszerváltásban?) 19 A változásokkal szembeni ösztönös ellenállás leküzdésének legegyszerűbb és általában legcélravezetőbb eszköze az, hogy ha a vezető az emberek széles körét vonja be, a változások előkészítésébe. Ezáltal érdekelté teszi az embereket a változások sikerében, sőt a részvétel elkötelezettséget is eredményezhet az emberek részéről. A döntésekbe történő bevonás hozzájárul a jó informáltság kialakításához, mert mint tudjuk az információ hatalom, és visszatartása a hatalommal történő visszaélés, ez pedig konfliktushoz vezet. Mindezek mellett mielőtt a vezető megkezdené a változtatásokat mérlegelnie kell azt, hogy meg tud-e birkózni a változás okozta konfliktusokkal. Tisztáznia kell, hogy mit akar változtatni, és milyen mértékű lesz a v áltozás. Csak a s zükséges változásokat

hajtsuk végre, s gondosan tervezzük meg a végrehajtás menetét, és azt is, hogy milyen területen ki lesz a felelős a végrehajtásért. A verseny3 A verseny a másik konfliktusforrás, amikor két vagy több személy, csoport versenyez egy közös erőforrásért, amely korlátozottan, vagy nem kielégítő mértékben áll rendelkezésre. Ez az alapja a szemben álló felek alapján történő csoportosításnak, ez alapján tehát beszélhetünk egyéni és csoport konfliktusokról. A konfliktusok tipizálása A konfliktusok tipizálására sok lehetőség van. Egy a vezető szerepét középpontjában tartó módszer a konfliktusokat három típus szerint sorolja csoportba2. Laterális konfliktus az, ha alapvetően azonos szakmai feszültséggel és tekintéllyel rendelkező emberek nem értenek abban egyet, hogy mit és hogyan kellene tenni. Ezek a konfliktusok a szereplők tekintélye miatt gyakran igen nehezen oldódnak fel. Néhány 20 esetben azonban a szereplők

tényleges hatalma különbözhet, és ez befolyásolja a konfliktus megoldását. Vertikális konfliktusról beszélhetünk akkor, ha a tekintély, hatalom, hatáskör különbsége a szereplők közt igen nagy. Főként a tekintély alkalmazásával és elfogadásával kapcsolatosan merül fel. A bürokratikus szervezetben tipikus Hogyan tudja az alacsonyabb beosztású vezető elfogadtatni a maga helyes álláspontját a rangban felette állóval, megengedi-e főnöke, hogy most egyszer ő legyen az okosabb? Megoldásukhoz nagyfokú kommunikációs és egyéb jártasság szükséges. Rendszerkonfliktus jelentkezik, ha a szervezet egyes részei nem eredményesen működnek együtt. Versenyhelyzet alakul ki olyan egységek között, melyeknek kooperálniuk kellene. Nagy szervezetekben ez az együttműködés gyakran nehezen biztosítható. Külön mechanizmusokat kell kiépíteni a koordináció biztosítására A konfliktusoknak legalább hét alaptípusát különböztethetjük meg.

Ezek közül két vagy több az adott szituációban együttesen lép fel. Ezek a következők: • Szerep-kétértelműség. Az embereknek szükségük van arra, hogy pontosan ismerjék helyzetüket, feladataikat, felelősségüket, hatalmukat és függőségeiket. A bizonytalan helyzet konfliktusokhoz vezethet. • Szaktekintély és hatalmi differenciák. A főnök-beosztott viszony önmagában is gyakran okoz konfliktus helyzetet (lásd: a keresztény tanításból az „ősbűn”, a lázadás egy feljebb való ellen). Ennek minimalizálása empátiát, tapasztalatot és jó irányítás készséget igényel. • Változó elvárások. Tudnunk kell, mit várnak el tőlünk és a változásokról is tájékozottnak kell lennünk. (INFORMÁCIÓ=HATALOM) De tudnunk kell azt is, hogy mások is elvárják ezt a tájékoztatást tőlünk. 21 • Változás a s tátuszban. A korral és eseményekkel (előléptetés, áthelyezés, főnökváltás) mindenkinek változik a

státusza, amely konfliktust okozhat köztünk és a szervezet más tagjai közt. • Változtatás a célokban. A csoport vagy szervezet céljának változása mindenkire hat. Ha a változás olyan mérvű és irányú, hogy nem tudjuk azokat elfogadni, a pszichológiai összhang felborul, konfliktus az eredmény. • A munka és szerep átfedés. Ha két vagy több ember van ugyanarra a munkára kijelölve, az gyakran zűrt eredményez – mindenki a másikra vár és a munkát senkise végzi el. Ez a témakörök behatárolásával elkerülhető • Változások a munkamódszerben. Új elvárások bevezetése főleg akkor okoz konfliktust, ha az alkalmazottak azt hiszik, nem képesek azokat megtanulni, vagy a réginél kevésbé hatékonynak érzik azokat. Igen fontos a változások jó előkészítése a hatás csökkentéséhez. Egy más fajta besorolás alapját a különböző konfliktus-szintek (tipológia) adják. Ezek: • egyénen belüli, (főleg szerep- és

én-konfliktus), • személyek közötti, • csoporton belüli, • csoporton belüli, • csoportok közötti, • szervezeten belüli és • szervezetek közötti konfliktusok. A sikerre törekvő vezetőnek vigyáznia kell arra, hogy nála és a b eosztott vezetőknél ne okozzon a szükségesnél nagyobb stresszt a szerepkonfliktusok. Ezek a következőkből adódhatnak: • szerepbizonytalanság (a betanítási időszak egyik fő problémája) • szereptúlterhelés (nehéz mindenkihez kellő módon egyedileg viszonyulni) 22 • a személyiség és a szerep ellentéte (ebből következhet például a befelé fordulás, de kóros kompenzáció – gyanakvás, sértődékenység, agresszivitás – is. • konfliktusok a követelés és a demokratizmus között • a formális szerepkövetelmények és az informális személyes viszony közötti ellentétek. Az én-konfliktusok A konfliktusokat általában három kategóriába sorolják. Ezek: •

saját magamon belüli, én-konfliktusok, • konfliktusom másokkal (személyközi), • konfliktusom csoportokkal, vagy szervezetekkel. A vállalati konfliktusok tipológiája A vállalat mindennapi életében mindenki megél olyan különböző jellegű és intenzitású konfliktusokat, amelyek ténylegesen megfelelnek e definíciónak: • társadalmi konfliktusok, • a hagyományos konfliktusok, • az egyéni konfliktusok. A társadalmi konfliktusok A szakszervezetek által szervezett, a v állalati alkalmazottak mozgósításán nyugvó kollektív konfliktusok, amelyek az utóbbi években erőteljesen átalakultak, s két tényezővel jellemezhetők: • A társadalmi konfliktus elhagyta a vállalatot: a társadalmi konfliktust hosszú időkön át egyedül jelképező sztrájk helyébe új látványos, a média figyelmét felkeltő, és a közvélemény fogékonyságára apelláló akciók léptek: út- vagy vasútlezárások. 23 • A társadalmi konfliktus

szakemberek ügyévé vált: a t ársadalmi alkuk egyre bonyolultabb volta és sokrétű érdekeltségek napvilágra hozták a szakemberek egy kasztját, akik a konfliktus kialakulásakor azonnal beavatkoznak. Ez a jelenség az összes szociális partnerre érvényes: szakszervezetek, állam, a vállalat tulajdonosai vagy a felső vezetése. Ily módon a munka mindennapjai során a vezető állású dolgozók és a dolgozói állomány képviselői által megélt társadalmi kapcsolatok két részre oszthatók: az országos, vagy ágazati jelszavak folytán keletkező, s a helyi szintű felelősségek alól teljesen kiszökő „jelentős” konfliktusok, valamint az „apró-cseprő” konfliktusok, amelyek a munkaterületükön napi kapcsolatba hozzák az azokat kezelni képes vezetőket és a dolgozói állomány képviselőit. A köztük kialakuló jó vagy rossz emberi kapcsolat nagyrészt a szociális hangulat milyenségétől függ. Az egyéni konfliktusok, bármi legyen is a

főszereplők rangja vagy speciális helyzete, ugyanakkor módszer szerint elemezhetők. A hagyományos konfliktusok Hagyományosak, mivel a vállalat történetéhez tartoznak, és sokan úgy vélik nem szüntethetők meg. E konfliktusok az egyéneket egyazon érdekközösségbe tömörítik és szolidaritásukat egy másik közönség elleni harc útján kovácsolódnak össze. A konfliktusok sokszor a teljes dolgozói állományt érintik, de egy emberi, szinte baráti vonulatuk is van. A dolgozóknak az az érzésük, hogy egy egységes, erkölcsében biztos csoportosuláshoz tartoznak, amelynek bajnoka az igazgató bajnokságról bajnokságra jár és küzd: az értekezleten, az üzemi bizottságban. Ereje és személyiség jegyei napról napra kiteljesednek, amikor is munkatársai látják-hallják az értekezleten való viselkedését, telefonos dühkitöréseit, vagy nyilvánosság előtti sziklaszilárd magatartását. A főnökök közötti személyes kapcsolat

megromlásakor a konfliktusok kiéleződnek, olyannyira, hogy néha már a „ keményebb pletykák” irányába csúsznak el, amelyek maradandó nyomokat hagynak a vállalat életében. A túlzottan kiélezett konfliktusok manőverezéshez vezetnek: a p asszivitás és a kivárás lesz a követendő szabály. Ez 24 esetben is, a konfliktus vagy a „klikkek” sokrétű okai is a különféle szintű vezetők között kialakult emberi kapcsolatokból indulnak ki. Az egyéni konfliktusok A normális munkakapcsolatok alkalmával egy egyén részéről egy másik egyénnel szemben érzett problémákról van szó. E konfliktusok két típusba sorolhatók: • Hierarchikusak: az alárendeltségi (felettessel kialakuló konfliktus) vagy fölérendeltségi (utasítás konfliktus, vagy a szervezetében dolgozó beosztottak közötti konfliktus) viszonyok kijátszása. E konfliktus típus minden olyan vezetőre jellemző, aki beosztottakat • Személyi konfliktusok: az egyéntől,

élet-, cselekvési- beszéd és döntési módjától függenek. A „dolgozók veszekedései” általában „kis semmisségek” miatt alakulnak ki, amelyekről az érintettek soha nem is beszéltek. Mindennek eredménye egy néma konfliktus. A konfliktusok osztályozása2 A kényszerek, korlátok szerint: • Az egyéni konfliktusok, amelyek néhány fő, vagy néhány, kis létszámú csoport között lépnek fel, és kollektív konfliktusok, amelyek a szervezeti egységet vagy vállalatot érintik. • Az egyenlő felek (szomszédok, kollégák, fivérek, versenytársak) közötti konfliktus és az alá- fölérendeltek (beosztott-felettes, apa-fiú) közötti konfliktus, amelyben a „tekintély” kérdőjeleződik meg. • A bárhol senki által előre nem látott vagy tervezett módon kirobbanó spontán konfliktusok, és a tudatos manőver gyümölcsét képező tudatos konfliktusok. • A konstruktív kimenetelű és a romboló kimenetelű konfliktusok. 25

• A birtoklási konfliktusok, amelyek elsősorban az erőforrások megosztásával kapcsolatosak és a léthez kötődő konfliktusok, amelyekhez az élet minőségével kapcsolatos összes probléma játszik szerepet. A konfliktusok jellege szerint: A cselekvésorientált csoportosítás. A viták a következőket érintik: • A tényeket. Ugyanazt a tényt mindenki másképpen érzékeli és elmondja saját értelmezését vagy meggyőződését. Az egyes személyek birtokában lévő adatok is különbözhetnek. • Az okokat. A jelenségre vonatkozóan egyetértés van, de nem mindenki magyarázza azonosan azt. • A célokat. Az egyet nem értés az elérendő célt érinti • A módszereket. A célban egyetértés van, viszont a stratégia vagy a taktika különböző: „így kell eljárni”, „nem, amúgy”. • Az értékeket. A nézeteltérés az értékelés kritériumait érinti (erkölcsi, gyakorlati, vagy politikai síkon). A konfliktusok okai alapján:

Az okokat négy fő csoportba sorolhatjuk: 1. A közvetlen érdek: • Bérezési feltételek • Előléptetés • Jutalmak 2. A szociális feltételek és a szervezet: • A termelékenység nyomása – Fáradtság. • Ösztönzés hiánya – Nézetkülönbség a célok tárgyában. • Érdektelenség a közös művel szemben. • Munkafeltételek – Tisztaság – Zaj – Munkarend. • A változás elutasítása – Félelem a jövőtől. • A változás vágya: unalom, „elegem van”. • Nyugtalanság a vállalat irányítását illetően. 26 • Foglalkozási bizonytalanság. • Megaláztatások és bosszantások. • A feladat leértékelése. 3. A lélektani feszültségek: • Személyek közötti összeférhetetlenség. • Rossz kommunikáció (kód, nyelvezet). • Állandó ügyetlenség (a másik semmibe vétele). • Az új elutasítása. • Beteges féltékenység (üldözési mánia). • Bántani akarás

(pszichopátia). 4. Az intellektuális divergenciák: • Területi konfliktusok (a jogosítványok). • Jobboldali-baloldali konfliktusok (konzervatív-haladó). • Az alkalmazandó eszközök stratégiájának konfliktusa. • Ambíciós konfliktus (ellenfél felszámolása) • Befolyások harca (kinek lesz igaza). • Hatalmi harc. Konfliktuskezelés5 Öt különféle konfliktuskezelési módot különböztetünk meg, ezek: • az elhárítás • az alkalmazkodás • a versengés • a kompromisszum • az együttműködés Mindegyik konfliktuskezelési eljárás azon alapszik, hogy a résztvevők milyen fokú az önérdek illetve a másik fél szempontjainak figyelembevételével. 27 Az elhárítás esetén mindkét szempont figyelembevétele gyenge, inkább arról van szó, hogy az egyik fél nehezen viseli a feszültségeket, rossz emlékei vannak régebbi konfliktusairól, gyengének érzi magát az útkereséshez. Egyszerűen kikerülik,

elhárítják a konfliktust, aminek eredménye vegyes lehet. Egyfelől káros lehet, hiszen egyáltalán nem biztos, hogy így a szervezet számára a jó megoldás születik, sőt. Másfelől viszont hasznos ehet, ha a „béke” fontosabb, mint szóban forgó kérdés, vagy többet vesztünk mint nyerünk a konfliktus élezésével. Az alkalmazkodás esetén a másik fél érdekeinek figyelembevétele az erősebb. Az alkalmazkodók igyekeznek fenntartani a kapcsolatot, és tartanak az olyan lépésektől, amelyekkel esetleg kockára teszik azt. Inkább feladják saját céljaikat és alkalmazkodnak a másikhoz a kapcsolat érdekében. A konfliktuskerülőkhöz hasonlóan ők is rossznak tartják a konfliktust, de nem elkerülik, hanem feladják pozíciójukat. Ez a mód is vegyes eredményeket hozhat. Az elkövethető hibák sokasága mellett pozitív is lehet, különösen ha a „tét” a másik számára sokkal fontosabb. Ilyenkor jelentősen javíthatja a kapcsolat

minőségét, csökkentve a jövőbeni konfliktusok kialakulásának lehetőségét. A versengés esetén mindkét félerősen érvényesíteni akarja saját érdekeit, akár a másik fél rovására is. Nem működnek együtt, mindegyik számára a győzelem a fontos A nyer-veszít stratégia érvényesül, a konfliktus kirobban. A megoldás során a felek sokféle eszközt, taktikát alkalmaznak, az érveléstől a fenyegetőzésig. Ez e fajta konfliktuskezelés válsághelyzetekben lehet eredményes, amikor nincs idő egymás meghallgatására , a vélemények egyeztetésére. A kompromisszum esetén mindkét fél időben felismeri, hogy egyikük sem érheti el azt, hogy csak az ő szempontjai érvényesüljenek. Olyan megoldásra törekszenek, amelyet valamilyen fokon mindketten el tudnak fogadni, amikor többékevésbé teljesülnek céljaik. Mindkét fél nyer is, veszít is valamennyit az ügyön A kompromisszumot keresők általában olyan megoldásokkal élnek, mint az

alkudozás, a különbségek csökkentése, a szavazás. A kompromisszumos megoldás nagyon gyakran előforduló konfliktuskezelési eljárás. Eredményességét tekintve – ha vegyes is a kép -, 28 feltétlen pozitívuma, hogy a párbeszéd fennmarad, a korrekció lehetséges, és a megegyezés végrehajtására közös a törekvés. Az együttműködés során a résztvevők nemcsak saját, hanem a másik érdekeit is elfogadják, és olyan megoldásra törekszenek, amelyik kielégíti mindegyikük érdekeit. E módszer alkalmazásának alapja a kölcsönös bizalom és kommunikációképesség. Ezen túlmenően alapos, időigényes munkát jelent az a folyamat, amíg eljutnak a közös és eredményes megoldáshoz. Meglehet, hogy ilyet nem is találnak, de még akkor is maga a folyamat, amin közösen keresztül mennek , nagyon hasznos. Megerősítheti a kapcsolatokat, kölcsönös tiszteletet válthat ki. Sikeres megoldás esetén pedig erős elkötelezettség alakul ki a

felekben a végre hajtás iránt. Az ismertetett konfliktuskezelési technikákra is elmondható, hogy a gyakorlatban ezek sem mindig tisztán, a leírt módon jelennek meg, hanem keverednek. Akár egy konfliktusfeloldási folyamatban is több megjelenhet az ismertetettek közül. Konfliktuskezelő stratégiák5 A konfliktuskezelésnek három archetípusa különíthető el. A szemet szemért, fogat fogért ösztöne valamennyiünkben ott él. Ha valami hirtelen fájdalom, nagy veszteség, különösen erős sérelem éri az embert, az első önkéntelen gondolat általában az elégtétel, a bosszú. Erre az ösztönre épül a vérbosszú, az önbíráskodás, s ez az, amelyet az emberi civilizáció törvényekkel kísérel meg kordában tartani. Az, aki megdob kővel, dobd vissza kenyérrel krisztusi parancsának viszonylag kevesen képesek maradéktalanul eleget tenni, sokkal kevesebben, mint ahányan ezt a felszólítást józan és nyugodt állapotban magukhoz közelállónak

vélik. A megbocsátani tudás, az irgalom pedig nagy érték, de vajon milyen mértékig érvényesíthető jelenlegi zaklatott és erőszakkal teli mindennapjainkban? A konfliktuskezelés harmadik őstípusa a kölcsönösségen alapul. Kard által vész, ki kardot ragad! Kölcsönös érdek, hogy szabályozzuk dolgainkat, megegyezzünk, ha nincs más 29 lehetőség, okos és igazságos kompromisszumot kössünk, betartsuk a törvényeket, a magunk által alakított szabályokat. Igyekezzünk úgy viselkedni másokkal, ahogyan azt magunkkal szemben elvárjuk, s akkor van remény arra, hogy biztonságban érezzük magunkat, és bízni tudjunk a többi emberben. Az ember miközben keresi az egyensúlyt az önérvényesítés és az önalávetés között egyensúlyozva öt konfliktuskezelő stratégiát használhat. Mindenkinél előfordul mind az öt, a különbség csak az arányokban van. Egy-egy stratégia megjelenése nem minősít önmagában senkit, ezek

megítélése csak az adott összefüggésrendszerben, az adott konkrét szituáció ismeretében lehetséges. Az önérvényesítő stratégia esetében saját szándékaink megvalósítása vezérel bennünket akár mások törekvéseivel szemben is. Bizonyos helyzetekben (tipikusan ilyen a katasztrófahelyzet) ez az egyetlen megoldási mód, s alkalmazása jelentheti a felelősség személyes és kockázatos vállalását. Gond akkor van, ha valaki csak ezt a megközelítést képes elfogadni, minden körülmények között kizárólag a saját szándékait, ötleteit, szempontjait tartja szem előtt. Bizonyos határon túl ez a törekvés gátlástalanságba, agresszióba torkollhat. Az önalávető stratégia mögött olykor erőtlenség, önbizalomhiány, szkepszis, közömbösség, passzivitás áll. De elképzelhető, hogy a háttérben a bölcs belátás, békülékenység, mások véleményének, kompetenciájának elismerése vagy a p artner iránti feltétlen bizalom

rejlik. Az elkerülő magatartás fakadhat abból, hogy az érintett úgy véli: nincs most energiája, ideje ezzel a problémával foglalkozni, vagy úgy gondolja, hogy a dolog nem az ő hatáskörébe tartozik, nem kívánja magát beleártani, illetéktelenül beleavatkozni. Ha azonban valaki minden problémát elkerül, a szőnyeg alá söpör, számíthat arra, hogy váratlan helyen, időben, kontrollálhatatlanul zúdulnak majd rá a felhalmozódó feszültségek, amelyekkel azután már végképp nem tud mit kezdeni. A kompromisszumkeresési stratégia feltételezi az együttműködést, a kölcsönös bizalmat, az igazságosságot. Ha egy-egy kompromisszum megkötésénél ezek 30 a feltételek hiányoznak, a megegyezés következtében csak rövid időre jöhet létre egyensúly, s ennek felborulásával mélyebb és rombolóbb hatású feszültségekkel, ütközésekkel kell számolni. A legoptimálisabb feltétlenül az úgynevezett problémamegoldó stratégia. Ebben

az esetben a felek, pontosabban a konfliktuspartnerek nem ellenséget látnak egymásban, hanem egy olyan együttműködésre kész társat, akivel közösen lehet megkeresni a közös probléma minden érintett számára legkedvezőbb megoldását. A konfliktuskezelésnek erre a konstruktív fajtájára jellemző, hogy nem a győztes-vesztes játszmára tör. Célja, hogy a felek közös megegyezéssel, mindenki szempontjait figyelembe véve egyeztessenek érdekeket, szükségleteket, szándékokat. A konstruktív problémakezelés a következő képességek kialakítását igényli: • stabil személyiség, • pozitív énkép, • döntésképesség, • mások, másság elfogadása, • empátia, • eredményes verbális és nonverbális kommunikáció , • egészséges önérvényesítés, • kooperativitás, • szabályok alkotása, működtetése, • fair magatartás , • kompromisszumkészség, • kreativitás, • igény a konszenzusra. 31

A Thomas-Killman féle konliktuskezelési modell1 A Thomas-Killman féle módszer nagyban hasonlít a Q-elemzésre, az alkalmazott változók tekintetében. Domináns (aktív) 1.vetélkedő 2.együttműködő (ráerőszakoló) (problémamegoldó) magas magas Alacsony alacsony 3. kompromisszumos osztozkodó magas Önérvényesítés alacsony 4.elkerülő 5. (visszahúzó) alkalmazkodó magas (békülékeny) magas Alárendelő (passzív) alacsony alacsony nem kooperatív együttműködés 32 kooperatív I. Vetélkedő - ráerőszakoló (domináns és nem kooperatív) Mikor szükséges? 1. Ha gyors döntő tett kell (veszélyhelyzetben) 2. Ha fontos, de népszerűtlen intézkedésre van szükség 3. Ha a szervezet érdekét történetesen ön ismeri fel helyesen 4. Ha védekeznie kell az együttműködés kihasználóival szemben Ha a vetélkedő markánsan jellemző önre: 1. Fejbólintók veszik önt körül (Tán megtanulták, hogy nem jó

önnel vitatkozni? Feladták már, hogy ellenérveket hozzanak? Elzárkózik ön az információtól?) 2. Beosztottai félnek beismerni, ha valamit nem tudnak vagy valamiben bizonytalanok. (Vetélkedő klímában harcolni kell a befolyásért és a ténylegesnél határozottabbnak kell mutatkozni. Ez gátolja az információk áramlását és a tanulást.) Ha a vetélkedő jegyeivel nem rendelkezik: 1. Gyakran érzi úgy, hogy nincs hatalma a helyzeten? (Talán ön ni ncs tudatában hatalmának? Talán nem tudja, hogyan kell használni? Talán nehézséget okoz önnek a hatalom használata? Ez pedig csökkenti az ön befolyását?) 2. Nehezére esik önnek keménynek lenni? (mások érzéseit túlságosan respektálja? Bizonytalan halasztja a döntést?) II. Együttműködő – problémamegoldó (domináns és korporatív) Mikor szükséges? 33 1. Amikor a kompromisszum nem elég, mert mindkét fél érdeke fontos és csak az integrált megoldás jó. 2. Amikor ön

tanulni akar, pl. kipróbálni elképzeléseit, megérteni mások álláspontjait, céljait. 3. Amikor különböző nézőpontok keverése kívánatos. 4. Amikor mások elköteleződése van szükség a vonzó közös döntéshez. 5. A kapcsolatot aláásó negatív érzelmek feldolgozásához. Ha az együttműködő markánsan jellemző önre: 1. Időt pocsékol mellékes dolgok megvitatására? (Legdrágább erőforrás az idő. Miért törekszik triviális problémák optimális megoldására? Fél a felelősségtől, másokkal akarja megosztani?) 2. Együttműködésével ki tud-e váltani másokban együttműködést? (Megkönnyíti másoknak, hogy ellentmondjanak önnek? Nyíltságával, bizalmával visszaélnek? Nem érzi meg mások ellenérdekeltségét ill. makacsságát?) Ha az együttműködés jegyeivel nem rendelkezik: 1. Nem látja meg a nézetkülönbségekben a közös nyereség lehetőségét, a tanulás és a probléma megoldás lehetőségét?

(Eltúlozza a konfliktusoktól való félelmét, megosztva magát a kölcsönös előnyöktől, amik a közös munkából származnak.) 2. Beosztottai cserbenhagyják önt döntései kivitelezésében? (Az ő gondjaikat nem építette bele döntéseibe és programjaiba?) III. Kompromisszumos – osztozkodó (félig domináns, félig eggyüttműködő) Mikor szükséges? 1. Mérsékelten fontos célok esetében, amelyek nem érik meg a vitát, határozottságot. 34 2. Ha két egyenlően erős szembenálló fél keményen ragaszkodik egymás kizáró célokhoz. 3. Komplex probléma ideiglenes rendelkezése esetén. 4. Időnyomásban elfogadható megoldást hozni. 6. Tartalék megoldás arra, ha az együttműködés sikertelen. Ha kompromisszum markánsan jellemző önre: 1. Ön olyan mértékben csak a kritikára figyel, hogy a szem elől téveszti a nagyobb távlatokat, értékeket? (Csak a praktikust nézi, nem a magasabb érdeket is?) 2. A sok alku (és

megalkuvás) nem tette önt cinikussá, környezetével együtt? (Az ilyen klíma alááshatja a kölcsönös bizalmat és elvonhatja a figyelmet a megvitatott dolgok érdemi részéről.) Ha a kompromisszum jegyeivel nem rendelkezik: 1. Ön túl érzékeny és zavarbajövő az alkuhelyzetekben? (Emiatt nem hatékony?) 2. Ön képtelen engedményeket tenni? (Az engedmények szerepe nélkül hogyan tud elegánsan kimászni kölcsönösen destruktív vitákból, hatalmi torzsalkodásokból?) IV. Elkerülő – visszahúzódó (nem domináns, nem kooperatív) Mikor szükséges? 1. Ha a téma jelentéktelen vagy jelentősebb témák sürgősebbek. 2. Ha nincs esély célt elérni. 3. Ha a konfrontálódásból nagyobb kár származhat, mint amennyi haszon a megoldásból. 4. Ha előbb jobb lehűteni az érdekelteket. 5. Ha a további információgyűjtés fontosabb, mint a gyors döntés. 35 6. Ha mások jobban el tudják rendezni a konfliktust. Ha az elkerülő

markánsan jellemző önre: 1. Ön azért nem tud koordinálni, mert hiába várják állásfoglalását? 2. Óvatoskodást sugall környezetének? (Tilos témákat, „tabukat” ápol? Bizonyos kérdéseket nem lehet önnek feltenni?) 3. Fontos döntések is „az egyik fél meg nem jelenése” alapján születnek? Ha az elkerülő jegyeivel rendelkezik: 1. Gyakrabban sérti meg mások érzelmeit? (Ellenséges érzelmeket kelt? Nem tud diszkrétebb lenni? A tapintat gyakran a robbanékony témák elkerülésének művészete.) 2. Elárasztják önt a tisztázandó vitapontok? (Nem kellene prioritásokat kijelölni? Nem kellene másokra delegálni a tisztázandó egyrészét?) V. Alkalmazkodó – békülékeny (nem domináns, de kooperatív) Mikor szükséges? 7. Ha ön rájött, hogy tévedett, ha tanulni akar, ha azt akarja, hogy jobban meghallgassák, ha „ésszerűnek” kíván mutatkozni. 8. Ha a kérdés a másiknak fontosabb, mint önnek. 9. Ha ezzel

jóindulatot válthat ki. 10. Ha ön vesztésben van és minden további szívóskodás csak növelné a károkat. 11. Ha fontos az együttműködés, ha veszélyes az elmérgesedés. 12. Ha fejleszteni kívánja beosztottait: hadd tanuljanak saját tévedéseikből. Ha az alkalmazkodás markánsan jellemző önre: 36 1. Úgy érzi ön, hogy saját elgondolásai nem kapják meg a megérdemelt figyelmet? (Ha mindig enged, kevés befolyása tekintélye lesz.) 2. Laza fegyelem? (Ha nem is öncél a fegyelem, bizonyos szabályok betartása életfontosságú a szervezetben.) Ha az alkalmazkodás jegyeivel nem rendelkezik: 1. Nem tud kis dolgokban alkalmazkodni? 2. Gyakran tartják mások „értelmetlennek”? 3. Nehezére esik beismerni, ha tévedett. 4. Tudja-e, mikor kell feladni a harcot? A konfliktusok megoldására a következő taktikák fordulhatnak elő: • közös ellenfél kijelölése • tárgyalási stratégia kidolgozása, amelynek révén a

versengő csoportok interakciókba kerülnek egymással • magasabb rendű cél kijelölése, amely szoros együttműködést követel valamennyi versengésben álló csoporttól • mások érdekeinek megértésére és elfogadására érzékenyítő csoportos tréningek A problémamegoldás lépései4 1. A probléma azonosítása és megfogalmazása: érzéseink kifejezése, probléma megfogalmazása mindkét fél részéről. Mielőtt a második lépéshez fognánk megbizonyosodunk arról, hogy mindkét fél elfogadja-e a problémát. 37 2. Alternatív megoldások kidolgozása- ötletgyűjtés: ez a problémamegoldás kreatív szakasza. Gyakran nehéz azonnal jó megoldást találni Az első ötletek ritkán jók, de segíthetik jobbak felszínre kerülését. 3. Az alternatív megoldások értékelése: az a szakasz, amikor mindkét félnek külön figyelmet kell fordítania arra, hogy őszinte legyen. 4. Döntéshozatal: a legfontosabb a végső megoldás

melletti kölcsönös elkötelezettség. Valamennyi elvárás megvizsgálása után rendszerint egyetlen, minden más fellett álló megoldás ajánlkozik. 5. A végrehajtás: közvetlenül a megoldás kölcsönös elfogadásakor beszéljünk a végrehajtásról. Ki, mit csinál és mikor? 6. A döntésünk utólagos értékelése: nem minden problémamegoldás bizonyul a legjobbnak. Néha felfedezünk gyenge pontokat illetve nem válik be a dolog, ilyen estben a problémára újabb megoldást kell keresni. A problémamegoldásban a legjobb eszközeink mindig az alábbiak: • Értő figyelem • Világos és őszinte én üzenet • A másik igényeinek, szükségleteinek tiszteletben tartása • Bizalom a másikban • Új adatok iránti nyitottság • Állhatatosság • Bizalom a sikerben • Minden rossz megoldás következetes elutasítása 38 Konfliktusok lehetséges kimenetei Korábban a vezetéstudomány azon az állásponton volt, hogy minden

konfliktus negatív előjelű, ezért egyetlen tennivaló van: minden erővel vissza kell őket szorítani. Negatív hatásai: - instabilitás és zavar, ziláltság a vállalkozásban - stressz, feszültség, elégedetlenség a munkavállalók között - zavarok a szervezetben, pazarlás a rendelkezésre álló forrásokban - a hanyatló kölcsönös ráhatás következtében észleléstorzulás, gépiesség jelentkezése, valamint - a racionalitás leépülése és az érzelmesség feléledése. A második világháború után uralkodóvá vált az a felfogás, miszerint a konfliktusok a vállalatokban elkerülhetetlenek, ezért tudomásul kell venni őket. A szervezeteken belüli ellentéteknek kedvező hatásaik is vannak, amelyek a megfelelő kezelés esetén jól hasznosíthatók. Ezek a következők: - Az egymástól eltérő felfogások az elméleti sokszínűséget szolgálják, érdeklődést keltenek bizonyos problémák megoldása iránt. A konfliktusban

résztvevő partnerek kényszerítve vannak új vagy eddig elhanyagolt gondolat- vagy koordinátarendszerek megvitatására. - A konfliktusok kiszorítása megnehezíti a fejlődést és szinte megmerevíti a statusquo-t. - A belső összeütközésekből adódó probléma feldolgozása élénkíti az egyének és a csoportok fantáziáját, szükségessé, lehetővé teszi a helyzet újraértékelését, a korábbiakhoz képest új fejlesztési lehetőségek meghatározását. 39 - Az ellentétek megoldása a vállalati, üzemi légkörben jelentkező feszültségek megszüntetését eredményezi és – esetenként – ha átmenetileg is, a korábbinál nyugodtabb helyzetet teremt. Mindez különösen akkor valósul meg, ha a rejtett konfliktusok nyílttá válnak. - Kutatók bizonyítják, gyakorlati szakemberek pedig igazolják, hogy konfliktusok esetén az érintettek készek egy optimális ösztönzési színvonalért, rendszerért közösen harcolni. A konfliktusok

növekedését és csökkenését befolyásoló tényezők: 1. „Egy családhoz tartozzunk” stílus 2. Vállalati hitvallás, azonosságtudat, küldetés 3. Informális légkör 4. Beruházások az emberi tőkébe, képességek fejlesztése/oktatás és képzés 5. Jelképes jutalmak 6. Erkölcsi normák, a vállalati működés erkölcsi keretei 7. Vezetési stílus 8. Szociális ismeretek 9. Decentralizáció/független egységek 10. Világos output-kritériumok 11. Az eredmények közvetlen visszacsatolása 12. Az egységek profitcentrumként működtetése 13. Horizontális munkakör-rotáció 14. Teljesítményfüggő jövedelmek 15. Az eredmények rendszeres, horizontális cseréje 16. Saját termékekkel rendelkező egységek 40 A prezentáció vázlata 1. Konfliktus fogalmának ismertetése 2. Konfliktus kiváltó okai 3. Konfliktus csoportosítása, a különböző típusok bemutatása 4. Konfliktusok lehetséges kimenetei 5. Konfliktust befolyásoló tényezők 6.

Csoporton belüli és közötti konfliktusok 7. Thomas Killman modellje 8. Konfliktushelyzetek és konfliktuskezelés módszerei Melléklet Konfliktuskezelési Teszt: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. Kérdés: Kitartóan képviselem álláspontomat Próbálok hibát találni a másik álláspontjában Örülök, ha nekem lesz igazam Vonakodom elismerni, hogy nincs igazam Kerülöm a konfliktusokat Ellentmondásos ügyekben kerülöm a nyílt vitákat Érzéseimet magamban tartom, hogy elkerüljek nehéz helyzeteket Buzdítok másokat arra, hogy vegyék át az irányítást a problémamegoldásban Megpróbálom mások igényeit az enyémek fölé helyezni Harmóniára törekszem Figyelembe veszem mások ajánlásait Segítek másoknak, hogy megőrizhessék önérzetüket, ha nem születik megegyezés Arra törekszem, hogy közösen elemezzük a helyzetet Az egyetértés elérése érdekében nyíltan megosztom másokkal a rendelkezésemre álló

információkat Támogatom a nyílt vitát Saját álláspontomat úgy adom elő, mint egyet a sok közül Megpróbálok olyan megoldást találni, amit mindenki el tud fogadni 41 Ritkán 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 3 3 3 3 3 3 3 Gyakran 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 1 2 3 4 5 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1 2 3 4 5 18. Tárgyalok, hogy a javaslataimnak legalább egy része 1 megvalósuljon 19. Az egyet nem értés megszüntetése érdekében keresem a 1 középutat 20. Hangsúlyozom az „adok-kapok” előnyeit 1 Megoldás a teszthez, pontszámítás 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 Össze kell adni kérdéscsoportonként a pontszámokat. Kérdések: Összpontszám: Versengő 1.-4 Elhárító 5.-8 Alkalmazkodó Együttműködő Tárgyaló 9.-12 13.-16 17.-20 A végeredmény: Elsődleges konfliktus feloldási stratégia (legmagasabb pontszám): Másodlagos konfliktus feloldási stratégia

(második pontszám): Lábjegyzetek: 1.:Gazdag Miklós: Vállalati humánpolitika 2.:Balogh László, Barta Tamás, Dominik Géza, Konc István: Vezetés-pszichológiai sarokpontok 3.:Dinnyés János: A vezetés alapjai 2001 4.: Thomas Gordon: Vezetői eredményesség tréning 5.: Nemes Ferenc: Vezetési ismeretek és módszerek 6.: Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés 7.: Csepeli György: Előítéletek és csoportközi viszonyok 8.: Dr Kozári József: Szaktanácsadás a mezőgazdaságban 42 Tartalomjegyzék A cég bemutatása . 2 A vállalkozás szervezeti felépítése . 3 A konfliktus fogalma . 4 Konfliktus és teljesítmény . 5 A konfliktusok következményei és az arra adott lehetséges reakciók. 5 Csoporton belüli és kívüli kapcsolatok. 7 Csoporton belüli konfliktus8 . 7 A csoportközi konfliktus7 . 11 Következtetések . 12 A csoportközi együttműködés szakaszai . 13 Konfliktus csillapítása7: . 13 A fölérendeltségi célok szerepe

csoportközi ellenségeskedések mérséklésében7: . 13 A vezető feladata a csoportok közti konfliktusok megoldásában: . 14 Vezetési stratégiák3. 14 A konfliktusok kiváltó okainak értelmezése és a konfliktusok tipizálása . 17 A változás3 . 18 A sok és nagy változás káosszal fenyeget, a túlzott stabilitás viszont unalmas, ezért az emberek egyszerre kívánják és vetik el a változást. 18 A verseny3 . 20 A konfliktusok tipizálása . 20 Az én-konfliktusok . 23 A vállalati konfliktusok tipológiája . 23 A társadalmi konfliktusok . 23 A hagyományos konfliktusok . 24 Az egyéni konfliktusok. 25 A konfliktusok osztályozása2. 25 Konfliktuskezelés5 . 27 Konfliktuskezelő stratégiák5 . 29 A konstruktív problémakezelés a következő képességek kialakítását igényli: . 31 A Thomas-Killman féle konliktuskezelési modell1 . 32 I. Vetélkedő - ráerőszakoló (domináns és nem kooperatív) 33 II. Együttműködő – problémamegoldó (domináns és

korporatív) 33 III. Kompromisszumos – osztozkodó (félig domináns, félig eggyüttműködő) . 34 IV. Elkerülő – visszahúzódó (nem domináns, nem kooperatív) . 35 V. Alkalmazkodó – békülékeny (nem domináns, de kooperatív) 36 A konfliktusok megoldására a következő taktikák fordulhatnak elő: . 37 A problémamegoldás lépései4 . 37 Konfliktusok lehetséges kimenetei . 39 A konfliktusok növekedését és csökkenését befolyásoló tényezők: . 40 A prezentáció vázlata. 41 Melléklet . 41 Konfliktuskezelési Teszt: . 41 Megoldás a teszthez, pontszámítás . 42 Lábjegyzetek:. 42 Tartalomjegyzék . 43 Irodalomjegyzék: . 44 43 Irodalomjegyzék: • • • • • • • • • • • • • Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, KJK, Budapest 1996 Csepeli György: Előítéletek és csoportközi viszonyok Válogatott tanulmányok Közgazdasági és Jogi Kiadó Budapest, 1980 Dr. Dinnyés János: A vezetés alapjai Gödöllő

Egyetemi jegyzet,2001 Gazdag Miklós: Vállalati humánpolitika Szektor Kiadó, Budapest 1991 Dr. Kozári József: Szaktanácsadás a mezőgazdaságban Dinasztia Kiadó Budapest, 2000. Kristyán Mátyás: Vállalkozás-Lélektan Budapest Kiadó,1998 Nemes Ferenc: Vezetési ismeretek és módszerek Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Vezetőképző Intézet, 1999 Dr. Thomas Gordon: Vezetői eredményesség tréning Studium Effektive Kiadó Budapest, 1977 Dr. Végh Mihály: A munkatanulmányozás módszertana Struktúra Kiadó Budapest, 1988 Vezetés és munkalélektan Egyetemi jegyzet Gödöllő,1999 W. D Fröhlich: Pszichológiai szótár Springer Kiadó Budapest, 1996 Willem F. G Mastenbroek: Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Budapest, 1991 P. Watzlawick – J Weakland – R Fish: Változás, Gondolat Kiadó Budapest, 1990 44