Economic subjects | Undertaking knowledge » A szervezeti kultúra bemutatása

Bevezetés A projekt a Vállalkozás- és szervezet-pszichológia tantárgykörön belül a szervezeti kultúrát mutatja be. Felvázolja a fogalmát és a szintjeit, valamint említést tesz a szubkultúrák irányába Lényeges szempont, hogy bepillantást enged a különböző kultúratipológiák tematikájába is (például Quinn szervezeti kultúra modellje). A szakirodalom mellett a bázisintézményi síkot is megjeleníti, szoros kapcsolatot teremtve ezek között. A bázisintézményhez kapcsolódó tapasztalatok a terepgyakorlat során alakultak ki, a szakirodalmak az érdi Csuka Zoltán Városi Könyvtárból és az Internetről származnak. A szakirodalom a könnyebb megértést és a tökéletesebb kivitelezést szolgálja, de nemcsak a szerzők gondolatai dominálnak, hanem megpróbáltam a saját véleményemet belefűzni a projektbe a bázisintézmény bemutatásán keresztül. A mellékletek célja, hogy színesítsék és kifejezőbbé tegyék az adott témát, és

segítséget nyújtsanak annak megértésében. A szervezeti kultúra A szervezeti kultúra fogalma A szervezeti kultúra a szervezet sajátos, csak rá jellemző viselkedése, amely a különféle külső és belső környezeti hatásokra alakult ki. Ez a viselkedés olyan magatartások, normák, értékrendek, hiedelmek és meggyőződések összessége, amelyet a szervezet tagjai elfogadnak és követnek, valamint átadják az új tagoknak, és cselekedeteik fontos mozgatórugójává válnak. Ezek a közös értékek a szervezet tagjai számára már annyira természetesek, hogy nagy részük olajozottan, tudat alatt megy végbe. A szervezeti kultúra fogalma ilyen módon csak akkor érvényesül, ha a szervezetben a viselkedés sikeresnek bizonyul. Ekkor a szervezet ragaszkodni fog a kialakított és jól működő kultúrához, ellenkező esetben viszont új magatartás, érték- és normarendszert keres. A szervezeti kultúra hiánya egy szervezetben a tagok saját magukra

hagyatottságát idézné fel, és nem tudna kellőképpen jól és sikeresen működni a szervezet, mert eluralkodna benne a zűrzavar és a szervezetlenség. Cséffalvay Gábor Szervezetfejlesztés című könyvében a kultúrát egyenlővé teszi a minőséggel, vagyis szerinte a kultúra azonos a szervezet életét, mindennapos működését jellemző minőséggel. A tőle származó minősítés segítséget nyújt abban, hogy könnyedén meg lehessen állapítani, hogy az adott szervezet melyik fejlődési szakaszban található. Igaz ez az öt fejlődési állomás (barbár, fenntartó, művész, sznob vagy elit, dekadens) eléggé leegyszerűsíti a kultúrát, ám mégis világos képet ad. A szakaszoknak számos keveredési formájuk lehetséges. Ha a bázisintézményemre vetítjük ezeket, egyértelműen látszik, hogy a barbár, a fenntartó és a művész kategóriából is megfigyelhetünk adalékokat. Vagyis az intézmény számára fontos a hódítás, vagyis az új

munkák megszerzése (barbár), majd ezek megtartása, óvása (fenntartó), végül a céltermék finomítása, hogy minél tökéletesebb legyen (művész). A szervezeti kultúra létrejötte, kialakulása Bakacsi Gyula a kultúra kialakulásának folyamatát meghatározó szempontokat három csoportba sorolja. Az első szempontokat a külső hatások képviselik, mint például a természeti környezet, amely alapjaiban véve szabja meg a kultúra kialakulását, valamint a különböző történelmi események is ide tartoznak. Ezek a legáltalánosabb ismérveket képviselik abban a folyamatban, ahol a szervezeti kultúra –4– létrejön. Sok ember támaszkodik a külső hatásokra, bár e tényezők legtöbbjét emberi erők nem tudják befolyásolni, főleg nem a szervezet dolgozói és alapítói. A szervezeti kultúra kialakulását a 1 ábra érzékelteti. A második csoportot a szervezetspecifikus tényezők képviselik, amelyek alapvető befolyásolási hajlammal

büszkélkedhetnek. Ezek egyike a technológia, amely meghatározza a szervezet dolgozóinak körét, és azt is, hogy melyek azok a munkák, amelyekkel érdemben foglalkozhat a vállalkozás. A technológiának van a legnagyobb hatása, és egyben a legfontosabb szervezetspecifikus tényező. A bázisintézményemben a Standox nevű cég szolgáltatta a munkafolyamatokhoz és a munkaeszközökhöz szükséges technológiát. Az alkalmazottak köre is oly módon alakult, hogy mennyire értettek a különböző fényezési eljárásokhoz, vagyis hogy milyen szakképzettséggel bírtak az adott munkaköri tevékenység elvégzésének szempontjából. Természetesen a megtanult és hasznosított technológia, valamint a telephely épületeinek kialakítása nemcsak a kamionok fényezését teszi lehetővé, hanem a hasonlóan nagyobb “testű” teherautókét, buszokét, sőt még a személyautókét is (bár ezeken egyszerűbb és könnyebb elvégezni a munkafolyamatokat illetve olyan

nagy műhely sem kell számukra). Végül vegyük számba a harmadik tényezőt is, amely a szervezetek történelme csoportot képviseli. Egy szervezet történelmét mindig az alapítástól számítjuk. Azok a hatások, amelyek az alapítástól kezdve érik a szervezetet, formálják és alakítják azt, és annak kultúráját. Vagyis befolyásoló hatásuk nem kétséges Ennél a pontnál ki kell térni a tulajdonosok és a vezetők – a bázisintézményemben ez a két pozíció egybeolvadt – feladataira és felelősségeire is, hiszen a legnagyobb hatással talán ők vannak a szervezet életére, természetesen a három felsorolt tényező mögött. A kultúrát alapvetően a vezetők határozzák meg és terjesztik szét, az új tagok felvételénél pedig segítenek a gyors és zökkenőmentes beilleszkedéshez. Nemhiába nevezzük őket vezetőknek, mert fontos dolgok összpontosulnak kezeik alatt, legerősebb jellemvonásuk, hogy remekül értenek a szervezéshez. A

kultúra kialakítása mellett a másik lényeges szerepkör, hogy fenntartsák, megerősítsék és megszilárdítsák azt a szervezet életében. Nagyon ügyelniük kell arra, hogy hogyan viszonyulnak embertársaikhoz, mert viselkedésük tükörként funkcionálva hat a szervezet dolgozóira mind negatív, mind pedig pozitív értelemben. Tehát a vezetőknek kell a legjobban ügyelniük arra, hogy hogyan cselekszenek, milyen módszereket alkalmaznak stb. “A vizet prédikáló, de bort ivó vezetői viselkedés pusztítóan képes aláásni a kultúrát, az értékrendet.” A szervezeti kultúra kialakításához szorosan hozzákapcsolódik a vállalkozói kultúra és ezen belül az iskolázottság. Felmérések szerint bizonyos vállalkozói rétegek nagyon jól képzettek Minimum középiskolai végzettség kell ahhoz, hogy betéti társaságokba (Bt.) vagy korlátolt felelősségű társaságokba (Kft.) munkaerőként be lehessen kerülni A bázisintézményem alkalmazottjai

kivétel nélkül mind végeztek valamilyen középiskolát. Valakinek ipari vagy mezőgazdasági középiskolai, illetve gimnázium végzettsége van. Czakó Ágnes és munkatársai (1994): “Az újonnan alakult vállalkozásokban – az egyéniek között is – a közép- és felsőfokú végzettség dominál, az 1990 után alakult egyéni vállalkozások tulajdonosainak és alkalmazottainak kétharmada közép- és felsőfokú végzettségű. Az 1990 után alakult társas vállalkozások vezetői között ez az arány még magasabb, 89 százalék.” A szervezeti kultúra szintjei és elemei –5– A szervezeti kultúrát két nagy csoportba lehet sorolni: látható (10%) és láthatatlan (90%) elemek. A látható felszín külső szemlélő számára is könnyedén megfigyelhető, viszont a képzeletbeli “jéghegy” nem látható részét csak a szervezet tagjai ismerhetik (bár a legtöbb esetben ez a tapasztalás tudattalan). Ezt a szinteződést a 2. ábra mutatja be

A látható szint négy elemből tevődik össze, ezek a következők: ceremóniák, történetek, és legendák, nyelvezet és szakzsargon, szimbólumok és öltözködés. A szimbólumok, az öltözködés és a külső megjelenés a leglátványosabb elemek a szervezet életében. A szimbólum jelentése: gondolati fogalmat érzékeltető jelkép, amely nemcsak a kifejezendő fogalmat helyettesíti, hanem egész gondolatsorokat, hangulatokat, érzéseket idéz fel vele kapcsolatban. Ezek a szimbólumok általában értékeket jelenítenek meg, ilyenek például azok a logók, amelyek rendre kifejezik a cégfilozófiát, vagy az irodaberendezés és a munkahelyül szolgáló iroda jellemzői, illetve az öltözködés milyensége. Ezeket a szimbólumokat rávetítettem az általam választott intézményre és ennek eredményei a következők. Ha a logók kerülnek a figyelem középpontjába, akkor azt a kis kamiont kell megemlíteni, amelyen rajta van a vállalkozás rövidített

neve (KaFény Kft.) Ez a kis szimbólum minden hivatalos papíron, szerződésen a fejlécben szerepel (például a terepgyakorlatról szóló igazoláson is), vagy a szórólapokat, hirdetéseket színesíti. Az irodaberendezés elhelyezkedése az egyenlőség elve szerint alakult ki. Az alkalmazottak (ügyintéző, titkárnő) egy helységben – az irodában – dolgozik a vezető pozíciót betöltő tulajdonosokkal együtt. Az öltözködést nem határolják merev szabályok, mindenki dolgozhat abban a ruhában, amiben jól érzi magát, de persze az alapfeltétel az, hogy tiszta, igényes és az alkalomhoz illetve a munkakörhöz vagy a munkafeladat végzéséhez illő öltözék legyen. Kivételt képeznek a fényező szakemberek, akinél kötelező a védőruha használata (legalábbis akkor, amikor a festéket és a lakkot viszik fel a fényezendő felületekre). A következő szint a nyelvezet és a szakzsargon osztályt képviseli. A zsargon mindazon szavak, kifejezések

összefoglaló neve, amelyet nem mindenki – főleg kívülálló személy –, csak egy bizonyos csoport (például egy szakma) számára érthetőek. A szakzsargon használatát a kultúra elfogadásának legbiztosabb jeleként tartják számon a szaktudományos könyvek szerzői. Robert Serpell a zambiai egyetem vezető pszichológusa szerint a nyelv tölti be az egyik legjelentősebb közvetítő szerepet a kultúra és a viselkedés között. A nyelvezet a különböző kultúrák legsajátosabb jellemzője A bázisintézményemben megfigyelt szakszavak és kifejezések a munkafolyamatokhoz, de leginkább a munkaeszközökhöz kapcsolódnak. Például pálca, pisztoly, edző, töltőalapozó stb A ceremóniák és a szertartások képviselik a következő szintet. A ceremónia ünnepélyes szertartást, pompát jelent. Egy szervezetre vonatkoztatva a szertartások olyan ismétlődő cselekvések, amelyeken a szervezet tagjai és a tulajdonosok vagy vezetők megvitatják a

lényeges dolgokat, rámutatnak azokra a célokra és értékekre, amelyeket a vállalkozás tűzött ki maga elé. Ilyen szertartások lehetnek: díjátadó és búcsúztató ünnepségek, meghallgatások, összejövetelek, új létesítmények vagy épületek átadó ünnepségei. A Kamion Fényező Kft féléves rendszerességgel összejöveteleket, ünnepségeket tart, amelyeken a dolgozók minden megbeszélnek, ami a szervezet életével, munkájával, céljaival kapcsolatosak. A vezetők ilyenkor összegzik a hat hónap eredményeit, és útmutatást adnak a további sikerek és célok elérésének reményében. A szervezetben terjengő történetek, legendák, és mítoszok az utolsó szintet jelenítik meg. Eredetileg a mítosz istenekről és természetfeletti képességgel rendelkező hősökről szóló történet, a legenda –6– pedig egy szent életét bemutató elbeszélés. Viszont egy intézményre vonatkoztatva általában a “szervezeti hősökről”, vagyis

az alapítókról és a vezetőkről szólnak ezek a történetek. Jellemvonásuk, hogy az egész szervezetet behálózzák. Ha kitalált elemek is kerülnek bele a szervezetben terjengő történetekbe, akkor nevezzük ezeket legendáknak, vagy mítoszoknak. Hatásuk a példamutatásban mutatkozik meg elvárt magatartások és megfelelő cselekvések formájában. A kultúra láthatatlan szintjeit az értékek, a feltevések, a hiedelmek, az érzések és az attitűdök képviselik, amelyeket a látható szintek jellemzésébe belefűzve, azokból következtettem ki. Vagyis a látható jelekre épülnek a láthatatlanok. Többnyire ezeknek a szinteknek az ott dolgozók nincsenek tudatában, vagyis ezek sokszor rutinszerűen mennek végbe. A láthatatlan szintből olyan lényeges dolgot emelek ki, amely elemzése elengedhetetlen a bemutatáshoz. Ez az értékek, vagy más néven a normák fogalomkört képviseli. A fogalom meghatározását Cséffalvay Gábor szájíze szerint a

legérthetőbb, vagyis az értékek a dolgok általuk tulajdonított minőségét jelentik. Az értékek annyira erősek lehetnek, hogy még évek múltán is ugyanúgy ragyognak, nem felejtik el őket. Legfontosabb jellemzőjük, hogy tanulás útján jönnek létre Ám nem mindig sikerülhet kialakítani az értékeket, vagyis a buktatók bemutatása röviden: eseménytelenség, színlelés, hatástalanság, cinizmus, villámháború, a farok csóválja a kutyát, terméketlenség, szelídség, boszorkányüldözés. A szervezeti kultúra elemeit röviden, néhány kritérium kiválasztásával mutatom be. Ezek azok a tényezők, amelyek a láthatatlan szintbe is jól beleillenek. Az első az egyéni kezdeményezés képességét képviseli, ami azt jelenti a kultúrában, hogy van-e az egyéneknek felelősségük a munkájukra nézve, illetve mennyire szabadok, függetlenek a feletteseiktől a munkavégzés során. A kockázattűrés fogalma azt testesíti meg, hogy a vállalkozás

mennyire bátorítja az alkalmazottakat arra, hogy vállaljanak kockázatokat munkájuk során. Az irányítással a szervezet azt kontrollálja, hogy a tagok az előírások és szabályok szerint tevékenykedjenek-e, és elfogadják-e azt, hogy munkájuk felett az ellenőrzést magasabb beosztottak, vagy akár a vezetők végzik. Iránymutatással olyan célokat és elvárásokat tűz ki a szervezet a teljesítmény függvényében, amely a siker kulcsa lehet a vállalkozás tevékenysége során. Az azonosulás elengedhetetlenül fontos eleme a szervezeti kultúrának. Azt fejezi ki, hogy a tagok mennyire tudnak a szervezet egészével, nem csak a saját munkakörükkel, szakterületükkel azonosulni. A jutalmazási rendszer akkor működik jól egy szervezetnél, ha a teljesítményen felül nyújtott munkát jutalmazzák, amelyek túlmutatnak az elvárásokon. A szervezeti kultúra elemeinek vázlatos bemutatása arra szolgál, hogy könnyen lehessen ezeket értelmezni a

bázisintézményre vonatkozóan. A szabadság és a függetlenség lényeges elem, mert az alkalmazottak tudnak és akarnak is függetlenül dolgozni, nagyon kevés ember szeretheti azt, amikor függeni kell valakitől, vagy valamitől. Az egyéni kezdeményezéseket, ötleteket szívesen fogadják a vezetők. Az irányítást a bázisintézményemben nem jellemzik szigorú szabályszerűségek és előírások, de azért egy-két fontos dolgot mindenkinek be kell tartania (például munkaidő). Az ellenőrzés sem folyik zárt keretek között, mivel az alkalmazottak saját maguk is tudják ellenőrizni munkájukat, tevékenységüket. A jutalmazás általában a plusz munkáért, túlóráért jár. A kockázatvállalásra késztetés – szerintem – csak –7– azoknál válhat be, akik eleve olyan beállítottságúak az élet más területein is. Az elvárásokat és a célokat a szervezetben mindenki szem előtt tartja, és ennek függvényében tevékenykedik a

szervezetben. A szubkultúrák jellemvonásai A szubkultúra egyes csoportokra, egységekre jellemző kultúra a szervezeten belül, amely nem azonos a szervezeti (domináns) kultúrával. Nagyon sok intézményre igaz, hogy kialakult bennük szubkultúra is, amelyre az a jellemző, hogy a domináns kultúrát plusz értékekkel egészíti, illetve pótolja ki. Vagyis úgy is fogalmazhatok, hogy az ilyen jellegű kultúrák tartalmazzák a vállalkozás alapértékeit, majd erre rakódnak rá különböző további olyan értékek, amelyekre szüksége lehet a szervezetnek, vagy az adott csoportnak. Egy szervezetben több szubkultúra is kialakulhat, amelyek lehetnek egymással ellentétes, semleges vagy kiegyensúlyozott viszonyban. A szubkultúrákra leginkább a kisebb egységeknek lehet szüksége, de előfordulhat az is, hogy az egész szervezet támaszkodik rá (például válsághelyzetben). Ilyenkor a domináns kultúra csődöt mondhat és a szubkultúra az, amelyik kihúzza a

“pácból” a szervezetet. Viszont lehet negatív oldala is a szubkultúrának, mégpedig akkor, amikor olyan erős, hogy elnyomja a domináns kultúrát, vagy ha összeütközésbe kerül az egész szervezeti kultúrával szemben. Az utóbbit nevezzük ellenkultúrának. A szakirodalom nagyon pontosan körülhatárolja, hogy mit értünk szubkultúrán, viszont egy intézményben sokkal nehezebb megfigyelni a jellemvonásait, mint a domináns kultúrának. Szerintem ez a kultúrafajta a kívülálló szemlélők számára teljesen beláthatatlan, ismeretlen. Egy kultúramodell bemutatása Handy féle kultúratipológia Handy a különböző tevékenységet végző és ez által sajátos értékrendet képviselő szervezetekből indult ki. Négy olyan kultúrát sikerült megkülönböztetnie, amelyek mindegyike köthető egy-egy szervezeti formához. Hatalomkultúra (struktúrája a pókháló): a központi személy, vagyis a vezető meghatározó szerepe nagy. Árad belőle a

hatalom és a befolyás, tudatában van felelőssége súlyával A döntéseket egyértelműen a vezető hozza, aki így tud uralkodni környezetén. A szervezet növekedésével kapcsolatban lényeges elem a múltbeli tapasztalatokra hagyatkozás, ami a jövőbeli erősödés, előnyszerzés és már említett növekedés kulcsfontosságú mozzanata. A hatalomkultúra legjellemzőbb vonásai: versengő, erőszakos, erős, gyors Vészhelyzetek kialakulásakor a központi személy tettei a mérvadóak, villámgyorsan képes reagálni a környezet változásaira. Fontos ismérve, hogy nem a szabályok határozzák meg életét, működését, ezáltal a bürokrácia is mellékes. Tipikusan vállalkozó jellegű szervezeteket megtestesítő kultúra Feladatkultúra (struktúrája háló vagy mátrix): a döntéshozatalt nem egy személy, hanem egy csoport közös erővel vállalja. A legeslegfontosabb dolog egy munka határidőre történő elvégzése A szakértelmet, az

eredményességet, a minőséget, a teljesítményt, az önállóságot és a rugalmasságot tartja a legáltalánosabb és egyben legfontosabb kritériumoknak. Arra törekszik, hogy a jövőben még több sikert vigyen véghez, céljai hosszútávra szólnak. Hasonlít a hatalomkultúrához abban a szempontból, hogy a konfliktusokra gyorsan válaszol. A kultúra számára a formális pozíciók jelentéktelenek, nagy szerepe az egyénnek van, aki tudásának és szakértelmének köszönheti állását. –8– Szerepkultúra (szerkezete a görög templom): a szabályozottság, az állandóság, a törvényesség és a stabilitás a legfontosabb értékei. Csak változatlan környezetben tud jól működni, éppen ezért lassan tud visszahatni a változásokra. Nem értékeli az olyan megoldásokat egy munka vagy feladat kapcsán, ami nem veszi figyelembe a szabályzatot, vagyis a szabály fontosabb az eredménynél. A beosztottaknál és a vezetőknél egyaránt nagy szerepet

játszik a rutin. A vezetők többségi elv alapján döntenek, felelősségük teljes a szervezetet érintő dolgokban. A szerepkultúra a tagok számára biztonságot, nyugodt légkört és biztos karrierlehetőséget jelent, viszont a betöltött tisztségek és a munkafolyamatok fontosabbak, mint az, aki betölti ezeket. A beosztottak szakmai fejlődésben is részesülhetnek Személyiségkultúra (szerkezete a halmaz): az egyének számára az önmegvalósítás és az egyéni szükségletek kielégítése a legfőbb cél. Az együttműködés korlátozott, a munkafolyamatok az egyéni mércékhez viszonyulnak, “mindenki külön, de közösen”. Vagyis a függetlenség mindenkit megillet A szaktudás, a kiválóság, a minőség, a képzelőerő és a kreativitás elengedhetetlen képességek az ilyen szervezetben dolgozó emberek számára. Struktúrájára azért jellemző a halmaz minta, mert ez a fajta szervezeti kultúra igen leegyszerűsített egyének halmazát képezi.

A hatalom nem egy személy kezében összpontosul, hanem megosztott, nem fogad el semmilyen vezetői rétegződést. A cél az egyéni fejlődésben mutatkozik meg. Jellegzetes szervezetei az ügyvédi kamarák A szakirodalom nem említi, de tapasztalataim szerint a különböző kultúratípusok keveredhetnek egymással. A bázisintézményemben a hatalom- és a feladatkultúrából figyeltem meg jellemzőket, hasonlóságokat. A Kamion Fényező Kft a következő értékeket tekinti meghatározó jellegűnek a kultúrájukban. A döntéshozatal szempontjából mindkét kultúratípust el lehet fogadni, mivel a vállalkozásra öt ügyvezetőnek van hatása, de közülük egy az, aki a többségi tulajdonjoggal rendelkezik, ezért több beleszólása van a dolgokba. Mondhatjuk úgy tehát, hogy a döntéshozatal közösen is megvalósul, de ha valamiről sürgősen kell dönteni, ahhoz egy személy is elegendő. A szabályokat nem tartja fontosnak, a munkát viszont igen. A

bázisintézményem szervezeti kultúrájának jelmondata az lehetne hogy: a munka mindenek előtt. A vezetők jól értenek a szervezéshez, a küldőleges dolgok kevésbé fontosak számukra Ha szabályok nincsenek is kialakítva és ez által figyelembe véve, két fontos kötelezettsége minden dolgozónak van: teljesítmény, munkaidő betartása. A tagokat jellemzi az önállóság, bár természetesen nem a teljes önállóság, viszont nem feltétlenül szükséges a vezetőknek a munkájukat ellenőrizni, mivel azt általában maguk teszik és jelentik, ha valami nem a megfelelő módon történik. Fontos a szakértelem és a racionalitás, valamint a jövőbeli terjeszkedés és újabb sikerek elérése. Összefoglalás A szervezeti kultúra a szervezet tagjait jellemző közös világnézet; mindazon értelmezések összessége, amelyek a tagok számára fontosak és természetesen közösek. A projekten keresztül a szervezeti kultúra jelentős adalékait mutattam be. A

szakirodalom segítségével lényeges elemeket, tényeket fedeztem fel a bázisintézményem kultúrájában. –9–