Economic subjects | Human resource management » Humánerőforrás-menedzsment tételek, 2002

1/A Az emberi erőforrás menedzselés külső (társadalmi) és belső(szervezeten belüli feltételei A külső környezet főbb elemei • A társadalmi – gazdasági környezet: - népesség, gazdasági fejlettség - foglalkoztatási struktúra - gazdasági helyzet (trendek, infláció, stb . ) - munkaerő – piaci helyzet –munkanélküliség - az üzleti élet globalizálódása - a változás, mint kihívás - kulturális és fizikai adottságok - kormányzati elvárások, jogrendszer - oktatás és szakképzés rendszere - érdekvédelem ( szakszervezetek, üzemi tanácsok) - történelmi háttér Belső környezeti feltételek: - A szervezet jellemzői: - szervezeti stratégiai és operatív célok - pénzügyi kondíció és flexibilitás - alkalmazott technológia - szervezeti struktúra, kultúra - A munka, a munkakör jellemzői - Az alkalmazottak jellemzői – egyének jellemzői - a vezetési stílus és gyakorlat - a munkacsoportok jellemzői 2/ A Az emberi

erőforrás menedzsment fogalma, funkciói, célja a megvalósítás szervezeti egységei és menedzserei (jellemző szervezeti keretek) nincs befejezve!!!! Az emberierőforrás-menedzsment fogalma: a menedzsment azon funkciója, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik, amelynek célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak munkaerejének leghatékonyabb felhasználását a szervezeti és az egyéni célok megvalósítása érdekében. Alapfeladata a munkavállalókés a munkakörök közötti összhang megteremtése A személyzeti / emberi erőforrás menedzsment funkciói: - emberi erőforrás stratégia - emberi erőforrás tervezés - munkakörtervezés - munkakör-értékelés - ösztönzésmenedzsment - munkaerő –ellátás, toborzás és kiválasztás, leépítés - teljesítményértékelés - emberi erőforrás fejlesztés - munkaügyi kapcsolatok - személyzeti információs rendszer - változásmenedzselés, kultúraváltás - nemzetközi

emberi erőforrás-menedzselés Külső környezeti feltételek belső környezeti feltételek Emberi erőforrás menedzsment funkciói Célok (Az emberi erőforrás hatékonysága a szervezet hatékonysága ) Az emberi erőforrás speciális tulajdonságai: - nem fogy az alkalmazás során - nem raktározható - innovatív döntéseket hoz nem tulajdona a vállalatnak A személyzeti / emberi erőforrás menedzsment céljai: A szervezeti hatékonyság biztosítása - magas teljesítmény - minőségi termék - a kívánatos szakértelemmel és gyakorlattal rendelkező alkalmazottak megfelelő számban való foglalkoztatása - kontrollált munkaerőköltség, fluktuáció és hiányzás - versenyképes bérszint - megfelelő munkafeltételek, amelyek biztosítják az alkalmazottaknak a munkaköri elégedettség és az önértékelés lehetőségét - megfelelés a törvényeknek és jogszabályoknak a munkakörülmények és az egyéni munkavállalói jogok biztosításával A

szervezeti hatékonyság mérhetősége: mutatókkal - teljesítmény - jogszerűség megelégedettség - hiányzás - fluktuáció - panaszszám - balesetszám - sztrájkok száma, stb. - / segíteni a szervezetet a céljai elérésében - Hatékonyan alkalmazni a munkaerő szaktudását és képességeit - Jól képzett, jól motivált alkalmazottakat biztosítani a szervezet számára - A lehető legnagyobb mértékben biztosítani az alkalmazottak elégedettségét, önmegvalósítását - Közvetíteni a személyzeti elveket, politikát minden alkalmazott felé. - Segíteni az etikus elvek és gyakorlati magatartás fenntartását - Oly módon menedzselni a változást, hogy az az egyének, a csoportok, a cég és a tágabb közösség számára kölcsönösen előnyös legyen. - A munkaélet minőségét oly módon fenntartani és fejleszteni, hogy az kívánatossá tegye a szervezeten belüli alkalmazotti létet. 3/A Stratégiai tervezés, vezetés és humán stratégia A

stratégia fogalma: A stratégiát egy olyan jövőképnek, víziónak tekintjük, amivé a szervezet válni szeretne. A vállalati stratégia az a döntési rendszer, amely meghatározza a szervezet küldetését, különböző céljait. Magában foglalja a célok megvalósításához szükséges politikákat és terveket, körülhatárolja a vállalat működési körét. Fontos része a célkijelölés. A vezetés felső szintjén fogalmazzák meg A cég általános stratégiáján túl tartalmazza a szakterületi és üzletági stratégiát is. Külső követelmények Stratégiai változatok Kiválasztott stratégia Belső lehetőségek Törekvések, célok Kivitelezett stratégia Szelekciós kritériumok A jó stratégia nem minden. A siker kulcsa az ember, aki megdolgozik érte Iacocca: „Végső soron minden gazdasági tevékenység három szóba sűríthető: ember, termék és profit. Az első az ember Ha nincs jó csapatunk, a másik kettővel se megyünk sokra

” A stratégiai tervezés olyan folyamat, melynek során a szervezet azonosít, kiértékel és dönt azokról a főbb stratégiákról ( programokról és projektekről ), amelyeket végre kell hajtania ahhoz, hogy a jövőképben jelzett , a jövőben szükséges állapotot el lehessen érni. Ez magában foglalja ezen kívül az azonosított programok, vagy projektek becsült költségeinek és megvalósításuk főbb fázisainak meghatározását egy adott időszakra (pl. 5 évre ) + akcióterv határidőkkel és felelősökkel A stratégiai vezetés a stratégiai gondolkodás ezidáig legfejlettebb és legátfogóbb módja. Az egész szervezetre, mind az operatív, mind a funkcionális egységekre kiterjeszti a stratégiai szemléletmódot. A szervezeti kultúra közvetítésével minden egyén részére világossá válik saját helye, feladata a szervezetben. A stratégiai menedzsment Alapkérdés: mi módon lehetne a stratégiai tervezést a vezetés integráns részévé

tenni ? ( Ne különüljön el a cég egyéb folyamataitól ). A stratégiai menedzsment nem gyógyszer, vannak gyengéi: - hasonló a katonai stratégiához, ellenfeleink gyengéit akarjuk kihasználni. - Olyan akciók megtervezése, bevezetése és utólagos értékelése a cél, amelyek a szervezet céljainak elérését szolgálják. Szintjei: makro-, mezo, mikroszint pl - vállalati szint - divizió szint - funkcionális szint -. csoport - egyéni szint Vállalati stratégiák 5 alaptípusa: védekező, előretekintő, kockázatmérséklő, reagáló, hibrid A stratégia megvalósítása: ( implementálás ) Alapfeltétel: - egyértelműen, világosan megfogalmazott célok. - a szervezet tagjai a cég stratégiai tervét megfelelően ismerik. - azt a cég menedzsmentje egyhangúlag támogatja - a szervezet belső kultúrája be tudja fogadni - a környezeti hatásokra rugalmasan lehessen módosítani Irányultsága lehet: - stabilizáló stratégia - növekedési str. (

kereső, vagy fejlesztő stratégia) - leépítő str. (elbocsátó ) Humán stratégia (Emberi erőforrás stratégia (EES)) Az EES a funkcionális stratégiák egyike. Célja az üzleti célokhoz szükséges képzettségű és összetételű munkaerőigény és hatékony alkalmazásához a körülmények meghatározása. A humán stratégia az emberi erőforrással kapcsolatos hosszú távú célok integrált rendszere, amely az üzleti stratégiában foglaltak megvalósítását szolgálja. A humánpolitika a humánstratégiai célok megvalósítása érdekében a humánmenedzsment jövőbeli tevékenységének a szakterület funkcióira lebontott részletes céljait és mikéntjét határozza meg, azaz megfelel az emberi erőforrás-gazdálkodás taktikai szintjének. A humánpolitikai tervezés az operatív tevékenység meghatározó előfeltétele. Célok meghatározása: - Milyen gazdálkodási célokat kívánunk az emberi erőforrás gazdálkodás területén elérni ? -

Milyen tudás, személyiségjegyek, magatartás - jellemzők szükségesek a vállalati stratégiában megfogalmazottak biztosítása céljából? - Mit kívánunk a dolgozók számára biztosítani ? - Most hol tartunk a célokhoz képest ? - Most hogyan járulunk hozzá a tervezett célok eléréséhez ? (SWOT analízis, vagy GYELV elemzés: erősségek, gyengeségek, lehetőségek, veszélyek meghatározása ) - Hová kívánunk eljutni ? Prioritások, orientációk - Ehhez milyen programokat kell végrehajtani ? Mit kell tenni ? (Stratégiai akcióterv) Cél + feladat + feltétel + tevékenység kronológiája A vállalati erőforrások 4M modellje:( egyes szakírók szerint a modell már részben elavult, az Emberi erőforrások tényezőt további fontos összetevőkre bontják fel, illetve kiegészítik a humánmenedzsment funkciókkal.) M1 Pénz (money) M2 Emberi erőforrások (Man) Vezetés Management M3 gyártási módszerek Manufacturing M4 Piac (Market) A

humánstratégiát meghatározó főbb külső környezeti elemek: - A társadalmi – gazdasági környezet: - népesség, gazdasági fejlettség - foglalkoztatási struktúra gazdasági helyzet (trendek, infláció, stb . ) munkaerő – piaci helyzet –munkanélküliség az üzleti élet globalizálódása a változás, mint kihívás kulturális és fizikai adottságok kormányzati elvárások, jogrendszer oktatás és szakképzés rendszere érdekvédelem ( szakszervezetek, üzemi tanácsok) történelmi háttér A humánstratégiát meghatározó belső környezeti feltételek: - A szervezet jellemzői: - szervezeti stratégiai és operatív célok - pénzügyi kondíció és flexibilitás - alkalmazott technológia - szervezeti struktúra, kultúra - A munka, a munkakör jellemzői - Az alkalmazottak jellemzői – egyének jellemzői (egyéni stratégiák, csoportcélok – cégcélok közötti összhang mértéke ) - a vezetési stílus és gyakorlat - a munkacsoportok

jellemzői Az emberierőforrás-menedzsment a menedzsment azon funkciója, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik, amelynek célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak munkaerejének leghatékonyabb felhasználását a szervezeti és az egyéni célok megvalósítása érdekében. Alapfeladata a munkavállalók és a munkakörök közötti összhang megteremtése A stratégiai tervezés a menedzsment feladata. A humánmenedzsmentben sajátos munkamegosztás érvényesül a cég menedzsmentje, a humán apparátus és az operatív vezetők között, de tulajdonképpen a szereposztásban és az együttműködésben minden alkalmazott érintett, mivel résztvevője a folyamatoknak. A humán szervezet mérete, elhelyezkedése a szervezeti hierarchiában, a személyügyi munka tartalma, a felhasznált módszerek a cégvezetés igényszintje, illetve a szervezet elvárásai által determináltak. 4/A Szervezetfejlesztés A munkaszervezet kialakítása

tulajdonképpen az erőforrások célszerű rendszerbe állítását jelenti a cégstratégiának megfelelően, amikor a feladatok strukturált halmazához hozzárendeljük az anyagi erőforrások lehetőség szerint optimális mennyiségét a szükséges formában, valamint a humán erőforrások kongruencia (= megfelelés) elven definiált egységeit. A hozzárendelés úgy történik meg, hogy a szükséges tevékenységeket számba veszzük, valamilyen rendező elv szerint csoportosítjuk és szervezeti egységeket ( funkciókat ) határozunk meg. Majd a tevékenységeket feladatokra, feladategységekre bontjuk, a feladategységeket műveletekké, majd munkakörökké alakítjuk, a munkakörökből a munkaköri sajátosságok szerint követelményeket határozunk meg, a követelmények ismeretében pedig kiválasztjuk az alkalmas embereket . Az így kialakított rendszer elemeit összekapcsoljuk, szabályozási és vezérlési eszközökkel folyamatokat indítunk be, melyek a

kívánt célok elérését lehetővé teszik. A létrehozott rendszer a külső és belső hatások állandó változása miatt folytonos mozgásban van. A szervezés a vezetés része. Mivel az anyagi erőforrások hasznosítását is emberek végzik, az erkölcsi erőforrások hordozói is a munkaszervezet tagjai, a szervezetfejlesztést indokolt a humánerőforrás – gazdálkodás részének, meghatározó funkciójának tekintenünk. A munkaszervezet rendszerelemei: Input: • környezeti impulzusok Throughput: • Formális struktúra, szervezeti felépítés • Informális struktúra • Szervezetben időben és térben zajló folyamatok,( technológia, kommunikáció, kapcsolatrendszerek, stb ) • Szervezeti kultúra (Folyamatszabályozási, vezérlési és koordinációs eszközök felhasználásának módja ) • Cégvagyon (rendelkezésre álló erőforrások) -munkaerő ( fizikai és szellemi potenciál) -ingatlanok -ingóságok, gépi berendezések

-forgóeszközök -fogyóeszközök -erkölcsi tőke -munkakörnyezet Output: • Termék, vagy szolgáltatás A munkaszervezetek jellemzői: • Munkamegosztáson alapul (feladatok allokálása: az élőmunka és a tárgyiasult, más néven holtmunka optimális leosztása, ahol az élőmunka a humán erőforrások felhasználását jelenti, a holtmunka pedig a humán erőforrásegységekhez kapcsolt anyagi erőforrásokban testesül meg. ) • Hatáskör és jogkör elosztás ( a feladatok hatékony elvégzéséhez szükséges módon) • Koordinációs módszerek, eszközök biztosítják a rendszerelemek célirányos működésének időbeni és térbeni összhangját (harmónia –diszharmónia aránya) • Szabályozottság foka • Méret • Dinamika – statika viszonya • Centralizáció – decentralizáció foka • Funkció – diszfunkció arány • Humanizáltság foka, illetve dehumanizáció • Életképesség, versenyképesség • Szervezet minősége • A

szervezet szükségletei és a szükséglet-kielégítés módja ( erőforrások biztosítása, biztonság, kapcsolatok, információk, küldetés teljesülésének foka, stb.) Szervezeti kultúra A munkaszervezetek tipikus alapformációi: A szervezet gazdasági és társadalmi szükségleteken alapuló meghatározott célok megvalósítására létrehozott, jogi önállósággal felruházott, folyamatos és tartós emberi együttműködést igénylő és megvalósító rendszer, mely az erőforrások felhasználása és átalakítása során azokat részben, vagy egészben elpazarolja, vagy új értéket hoz létre. Lineáris (vonalas) szervezeti felépítés: Jellemzője, hogy utasítást, információt csak egy felettes szervtől kaphat minden szervezeti egység. Egyértelmű hatáskörök, jogkörök és felelősségi körök allokációja valósul meg. Kissé rugalmatlan és az információk torzulásának a veszélye is nagy a szolgálati út sok lépcsőjén keresztül,

valamint hátránya még viszonylagos lassúsága. Láncszervezetek: Szerv.e gys. 1 input Szerv.e gys. 2 Szerv .egys 3. Szerv. egys. X. output Többszintű lineáris szervezeti forma: igazgató igazgatóhelyettes Ig.h igazgatóhelyettes Oszt.vez1 Oszt.vez5 Oszt.vez3 Oszt.vez2 Oszt.vez4 Csoport 3. Csoport 1. Csoport 2. A törzskari szervezeti felépítés : A lineáris szervezeti forma kiegészül a törzskarral. A törzsek a vezetőnek alárendelten dolgoznak Feladatuk az, hogy a vezetőt támogassák döntéseiben. A döntések előkészítésében maximális szakmai igényességgel vesznek részt, döntési alternatívákat dolgoznak ki, tanácsadói szerepet töltenek be, illetve indirekt módon a vezetőn keresztül és annak kontrollja alatt érvényesül szakmai irányítói hatásuk. Vezető Törzskar Törzs 1. Középvezető 1. Középvezető 2. Végrehajtó egység 1. Végrehajtó egység 3. Végrehajtó egység 2. Végrehajtó egység 4. Törzs 2.

Törzs X. Középvezető X. Végrehajtó egység X. Törzskar kapcsolható a középvezetői szintek mellé is. A funkcionális szervezeti forma: A funkcionális szervezeti felépítés ránézésre nagyon hasonló a többszintű lineáris szervezeti formára, azonban a funkcionális felépítés – mint az a nevében is benne foglaltatik – a feladatok, hatáskörök, jogkörök felosztását a szakmai specializációnak megfelelően oldja meg, azaz egy-egy szervezeti egység egy-egy szakterület ellátásáért felel. igazgató Műszaki igh. Termelési igh. Gazdasági igh. Term.előkkék Fejleszt. Pü.-contr Termegys. Technol. értékesítés Logisztika Gyártóe.g Divizionális szervezeti forma: A szervezet kialakításának fő szempontja az egy.-egy termék létrehozására szakosodott üzletágak elkülönítése gazdálkodási, működési és szervezeti szempontból. A fő rendező elvek: piac, termék, költség, területi elv. Irányító divizió

vezető Terme-lés tervezés Pénzügy, controlling Humán ef. Gazdálk. Divizió 1 Divizió 2 Minőségügy Divizió 3 Projektirányításon alapuló szervezet: A projektirányításon alapuló szervezeti struktúrát és működést akkor alkalmazzák, amikor egy-egy fontos cél elérését viszonylag jól meghatározható hosszabb-rövidebb időtartam alatt kell megvalósítani, a feladat elvégzéséhez különböző szaktudású, önállóan dolgozó emberek szoros együttműködésére van szükség, és a szakmai teamek résztvevői egyidejűleg más projektek résztvevői is. Csoporttag Csoporttag ProjektProjektvezető veztőte teamtag Csoporttag Csoporttag Csoporttag Mátrixszervezetek: A mátrixszervezetek esetében egyenrangú fontosságú a funkcionális és az üzletági irányítás és vezetés, és gyakran kiegészül projektdimenziókkal is. Átfedések vannak az információáramlásban, a hatáskörökben és jogkörökben. Egy-egy szervezeti egység

több irányból is kaphat irányító, vagy operatív vezetői impulzust. Felsőszintű vezető funkcionális vezető Szerv.egys 1 1 2 3 x 2 alkalmazott 3 x termékigazgató Az ábrán a besötétített kockák a két szervezeti egység közötti kapcsolatot jelölik. Ezek a kapcsolatok lehetnek tartósan, vagy aktuálisan fölé, illetve alárendelt, vagy mellérendelt viszonyok, akár egyidejűleg is. Gömbszervezetek: A kis cégek közvetlen ellenőrzési sajátosságait ötvözi a mátrix szervezetek előnyeivel. A régi, rugalmatlan piramis alakú hierarchiát felváltja egy olyan rugalmas gömbszerű struktúra, amely az erőforrásokat önigazgató csoportok mellé rendeli, a csoportokat pedig egy közös, intellektuális igazgatást megvalósító mag köré szervezi. A tanuló szervezet: A mai piacgazdasági körülmények között a versenyben minden szervezet létérdeke, hogy időben hozzájusson a működését befolyásoló információkhoz, és a

megszerzett ( pénzügyi, piaci, technológiai, jogi, tudományos, stb ) információkat a szervezet a lehető legrövidebb időn belül termelőerővé alakítsa és hatékonyan hasznosítsa. Ezért már nem elegendő a passzív befogadó magatartás az információszerzésben, hanem szükség van a szervezeten belül egy olyan mechanizmus kialakítására, amely aktív kereséssel, millió „antennával” célirányosan monitorozza az „étert”, a bejövő híreket szűri, válogatja, és azonnal a szervezet megfelelő pontjára juttatja el, ahol az ismeret hasznosítása megtörténik, azaz beépül a működési folyamatokba. Nyilván a „tanuló szervezet” követelményrendszerében a szervezet tanulási tevékenységének ki kell egészülnie az alkalmazottak aktív tanulási – képzési szokásaival, és a személyzetfejlesztési módszerek és lehetőségek széles spektrumát be kell vonni a szervezetfejlesztésbe, azaz a személyzet- és szervezetfejlesztés e

megközelítésben ugyanannak a folyamatnak, a tudásmenedzsmentnek egyegy dimenzióját jelenti. A szervezetfejlesztés kapcsolata egyéb humánmenedzsment funkciókkal: A szervezetfejlesztés alapjául a stratégiai tervezés szolgál. A szervezetfejlesztéssel természetszerűleg szorosan összefügg a munkaerőtervezés és az arra épülő munkaerőbiztosítás. A szervezet túlélö ( változási ) képességét a szervezeti kultúra biztosítja, e funkciók egymás nélkül nem is értelmezhetők. A szervezetfejlesztés és a személyzetfejlesztés a változások során párhuzamos, egymással kölcsönhatásban lévő folyamatok. A tervszerű szervezeti változásokat a munkakörök szintjén végrehajtott beavatkozások ( munkakörelemzés, tervezés ) biztosítják, melyek az alkalmazottak ösztönzése és motiválása nélkül nem valósulhatnának meg. Az ösztönzés pedig a munkakörök értékelése és a teljesítményértékelés nélkül nem lehet hatékony. A

szervezeti működés a munkaügyi kapcsolatok keretében zajlik. 5/A Az emberi erőforrás tervezése ( formális, informális ) Az emberi erőforrás terv egyik fontos eleme (pl. létszámterv ) A szükséges munkaerő biztosítása a szervezet számára. - Az emberi erőforrás hatékony és gazdaságos felhasználása - Elégedettebb és jobban képzett alkalmazottak. 1. A munkaerő tervezés folyamata : Fő cél : a megfelelő számú és összetételű munkaerő biztosítása a megfelelő munkakörbe, a kellő időre. Folyamata: - a munkaerőigény előrejelzése - a munkaerő - kínálat előrejelzése - akciótervek az eltérések megszüntetésére a: - A munkaerőigény előrejelzése: Top-down megközelítés: a szervezet előre jelzi a teljes létszámigényt ( felülről határozza meg). Bottom-up megközelítés: a szervezeti egységek által jelzett létszámigény összeadásával ( alulról ) Illetve a két közelítési mód kombinációi. Az alkalmazottak iránti

jövőbeni kereslet részben a termékek, szolgáltatások iránti kereslet becslésén, részben a szervezet pénzügyi teljesítménycéljain és termelékenységtényezőin nyugszik. A létszámigény meghatározás technikái ( objektív és szubjektív módszerek kombinációi ) Objektív módszerek: - statisztikai adatokon, elemzéseken alapuló módszerek ( trendelemzés, arányelemezés, korrelációelemzés ) - Munkatanulmány ( pl. normák ) Szubjektív módszerek: - szakértői becslés, megítélés - Delphi módszer ( kiválasztott csoport anonim és független véleményének ütköztetése, ill. átlagolása ) A munkaerő- kínálat előrejelzése: A kínálatelemzés a külső és a belső kínálatot egyaránt számításba veszi. Belső kínálat felmérése: - emberi erőforrás leltár ( létszám + szakképzettség) ; szakértelem leltár, menedzsmentleltár - fluktuációelemzés ( kategóriánként, okonként ) - nyugdíjazás - felmondás - elbocsátás -

kilépés közös megegyezéssel - belső mozgások elemzése ( előléptetés, visszaminősítés, áthelyezés) Külső munkaerő - kínálat felmérése: - a vonzáskörzetben történő felszámolások, üzembezárások, vállalkozás indítások - tömegközlekedési változások - helyi munkanélküliségi ráta - helyi oktatási rendszer kibocsátási számai - múltbeli tapasztalat a hiányszakmákról 2. Akciótervek az eltérések megszüntetésére: A munkaerőigény és kínálat elemzése, előrejelzése , ezek összevetése után kerülhet sor az összehangolásra szolgáló akciók megtervezésére. A munkaerőigény előrejelzése a munkaerő – kínálat előrejelzése Összehasonlítás Az összehangolás akciótervei Felesleg - létszámstop - természetes fogyás - nyugdíjazás (ösztönzés) - átképzés - munkaidő csökkentés - elbocsátások - tömeges - létszámleépítés - előléptetések - részmunkaidő nincs eltérés hiány - felvétel,

toborzás - visszahívás - átképzés - alvállalkozói szerződések - termelékenység fokozás - túlóra növelése Akciók egyezőség esetén: Előfordulhat ,hogy összességében nincs eltérés, de részleteiben igen. (Személyzetfejlesztés, racionalizálás.) Létszámhiány akciótervei: - kisméretű hiány esetén túlóráztatás - képzettségi deficit esetén előléptetés + képzés, alacsonyabb szinten lehet pótolni a hiányt. - Munkaerő hatékonyabb kihasználása - Belső rotáció után specialisták felvétele - Realitását vesztett célkitűzések elvetése, ill. módosítása 5/B Mit tesz Ön ha vezetőként létszámleépítési feladatot kap ? Létszámfelesleg akciótervei: fontos a költségek figyelése és mérlegelése, a gondos előkészítés, jogi követelmények betartása - elbocsátás - létszámleépítés, ideiglenes leépítés - önkéntes távozást ösztönző programok - természetes fogyás Létszámleépítésen azt a

létszámcsökkentési megoldást kell értenünk, amikor a munkahely, illetve munkaviszony megszüntetésének a munkáltató általi felmondására - jogos gazdasági indok alapján kerül sor. Leépítési terv: • a leépítés területének kiválasztása ( fókuszált, vagy terített ) • a leépítés időbeni ütemezése ( egylépcsős, vagy többlépcsős egy időpont, vagy folyamatosan időintervallumon belül folyamatosan, vagy szakaszosan , csoportosan ) • a leépítendők kiválasztási elvei • a leépítendők kijelölése, felkészítése • a leépítést végzők kiválasztása, felkészítése • a leépítés hatása a maradó alkalmazottakra • érdekvédelmi szervezet(ek) jogainak tiszteletben tartása A tervezés jelentősége a vezetés stabilitása szempontjából igen fontos ! 6/A Munkakörelemzés, munkakörtervezés A munkakörtervezést egy fontos folyamat előzi meg, a munkakörelemzés, amely alapeleme valamennyi emberi erőforrás

tevékenységnek. A munkakörelemzés olyan információkkal szolgál, mely alapján elkészíthető a munkaköri specifikáció és a munkaköri leírás. Erre építhető a munkakör értékelés, mely megfelelő ösztönzési rendszer kialakításának alapja. 1. A munkakörelemzés A munkakörelemzés alapján meghatározható pl. az adott munkakör ellátásához szükséges képzettségek köre. Ilyen értelemben a toborzási terv kiindulópontja is Segítségével megállapíthatók a képzettségi deficitek, így a személyzetfejlesztési terv is erre épül. a./ munkaköri specifikáció: (személyspecifikáció) azt a minimumképzettséget határozza meg, melyre a jelentkezőnek szüksége van ahhoz, hogy egyáltalán számításba vegyék az állás betöltésekor. Képzettség = készségek + ismeretek + képességek =Bármely, az alkalmazottól elvárt szellemi, vagy fizikai tevékenység elvégzéséhez szükséges fiziológiai és pszichikus feltételeket jelenti. =Egy

adott területhez tartozó információanyag, melyre a munka elvégzésekor szükség van. =Munkavégzéskor megfigyelhető, alkalmazott ismeretek A munkakörspecifikáció vázolja a munka elvégzéséhez szükséges tapasztalatot, gyakorlati időt, végzettséget, képesítést, engedélyt, vagy speciális végzettséget. b./ Munkaköri leírás:( a munkakörértékelés, teljesítményértékelés alapjául is szolgál ) A vezető és az alkalmazott számára közvetlen információkat tartalmaz a munkakörre, illetve a munkavégzésre vonatkozóan. Változatos formákban fordul elő A munkaköri leírás alapvető elemei: - azonosítók : a munkakör neve, helye a szervezetben, közvetlen felettes, munkaköri és fizetési státus. - Munkakör céljának leírása ( funkciója a szervezetben ) - Kötelezettségek, munkaköri feladatok - Felelősség részletezése, jogkör - Fő kihívások - Igényelt végzettség és gyakorlat - Egyebek ( munkaidőbeosztás,

teljesítménykövetelmények, teljesítményértékelés módszere, magatartási, öltözködési normák, stb. ) - Záradék 7/A Munkerő ellátás, toborzás, kiválasztás, leépítés A munkaerő-ellátási folyamatot a humánerőforrás-tervezés előzi meg, azon belül is direkt módon a munkaerő-tervezésnek van meghatározó szerepe a munkaerő-biztosításban. A munkaerő-biztosítás jelentősége: A munkaszervezetek működési feltételei közül az egyik legfontosabb tényező a kiváló minőségű munkaerő, mely közvetlenül hat a versenyképességre. A versenyképesség javulása pedig a profit emelkedésében hasznosul, így a munkaerő-biztosítás a cég eredményességét közvetlenül és jelentősen befolyásolja. A munkaerő-ellátás tehát a cég sikereiben meghatározó jelentőségű A szervezetek munkaerővel való ellátása az a folyamat, amely egyrészt biztosítja a szervezet számára a szakképzettséggel rendelkező munkaerőt, másrészt

meghatározza ezek alkalmazási időpontját, helyét és költségét. Kulcsfontosságú terület, melynek menedzselése az emberi erőforrással foglalkozó osztály vezetőjének, valamint a legfelsőbb szint vezetésének a feladata. A munkaerő – biztosítás alapja a munkaerő-tervezés. Amint egy munkakör megüresedik, érdemes megvizsgálni, hogy a munkakörök áttervezésével, átszervezésével , bővítésével, vagy gazdagításával az adott munkaköri feladatok a meglévő kapacitások jobb kihasználásával elvégezhetők e ? Új munkaerő beszerzését csak akkor határozzuk el ha ezeket az alternatívákat valamilyen okból elvetjük. Munkaerő toborzása: Munkaerő toborzására akkor kerül sor, ha egy, vagy több munkakör megüresedik valamilyen okból, vagy a feladatok mennyisége és jellege oly mértékben változik meg, hogy azok elvégzésére a meglévő humán erőforrások nem elegendőek, és ezért új munkaköröket alakítunk ki.

Munkaerő-toborzás körébe tartoznak mindazok a tevékenységek, melyek a megfelelő számú szakképzett jelentkező megszerzésére irányulnak. Folyamata: - munkavállalók érdeklődésének felkeltése - kiválasztás - alkalmazásra szóló megállapodás - beillesztés Több tényezőtől függ: - helyi munkaerőpiac ( túlkínálat esetén egyszerűbb, munkaerőhiány esetén összetett programok alkalmazása szükséges.) - bérszintek - a munkaerő tájékozottsága a munkaerőpiacról - munkakörülmények, munkaköri jellemzők - cégkultúra - alkalmazott toborzási technikák - stb. A toborzási folyamat lépései: - a munkaköri specifikációk áttekintése ( iskolai végzettség, szükséges tapasztalat, speciális képességek, jogosítványok, kompetenciák ) - a toborzás forrásai és módszerei közötti választás - külső források ( munkaerőpiac ) új ötletek, más szemléletmód) - belső források ( előléptetés, áthelyezés, újra alkalmazás,

visszahívás) Gyors és motiváló hatású, idő és költség megtakarítás, biztonságosabb ) Belső toborzásnál alkalmazott módszerek: - munkakör meghirdetése a dolgozók körében - emberi erőforrás információs rendszer ( szakértelem leltár ) - karriertervek, utódlási tervek végrehajtása Külső toborzásnál alkalmazott módszerek: - személyi ajánlások - közvetlen jelentkezés ( besétálás ) - alkalmazotti közvetítés - egyetemi megkeresés - fejvadászok igénybevétele - hirdetések, pályázatok kiírása (média, internet ) - munkaerő kölcsönzés, munkaerő lízing Az álláshirdetés megtervezésének kulcskérdései: - mit akar elérni a szervezet a hirdetésekkel ? - kikhez szeretné eljuttatni a hirdetést ? - mit tartalmazzon a hirdetés ? - hol és hogyan hirdessen a szervezet ? A munkaerő kiválasztása: Megalapozza: - munkakörelemzés munkaköri specifikáció - munkakörtervezés - teljesítményértékelés - bérpolitika -

felvételi politika - munkasikeresség kritériumainak kidolgozása, ill. előrejelzése - befutott jelentkezések áttekintése - kezdeti szűrés : jelentkezési lap, alkalmassági tesztek, interjúk, háttérvizsgálat, önéletrajzok - vezetői interjú - orvosi vizsgálatok - munkaminta – vételezés ( kipróbálás ) - döntés Az interjúkról: Cél: - állás iránti érdeklődés felmérése ( motivációk ) - alkalmasság felmérése - jelentkező informálása Az interjú lehet : négyszemközti vagy bizottság előtti strukturált vagy strukturálatlan Az interjúnál szabad : - nyitott kérdéseket feltenni - munkával kapcsolatos kérdéseket feltenni - reagáló, vagy információt követő kérdést feltenni - kezdetén a feszültséget oldani - olyan kérdéseket feltenni, amiről nem szívesen beszél a jelentkező - pozitív kérdéseket feltenni - összefoglaló, kontrolláló kérdéseket feltenni ( az interjút a kérdezőnek kell irányítania ) Kerülni kell:

- zárt kérdések feltevését - személyes, intim kérdések feltevését - túlságosan tág kérdések feltevését - végig beszélni nem szabad, az alanyt kell beszéltetni - véleménykifejező kérdéseket kerülni kell - egyszerre több kérdést ne tegyünk fel ! Vizsgálati módszerek: - skálás értékelés ( tulajdonságok osztályozása ) - helyzetgyakorlatok megfigyelése - - személyiségleltár ( Igaz/hamis megállapítások a személyre vonatkozóan ) projektív, kivetítéses technikák (képmagyarázatok, alakzatok elemzése ) Sztori, történet elbeszélő tesztek adott képhez történetet kell kitalálnia Mondat - kiegészítéses tesztek standardizált értékelő rendszerekkel A leépítés: A változásokhoz igazodni kell, nemcsak létszámbővítést, de leépítést is szükségessé tehetnek. A leépítésről született döntés utáni teendők: - a döntés közlése az érintettekkel - tájékoztatás a leépítés tervezett lefolytatásáról,

feltételeiről, az elbocsátásra tervezettekről történő gondoskodásról, juttatásokról. Eközben: - érdekvédelem bevonása a döntés időszakában - a leépítés céljának és indokainak azonosítása - leépítési ütemterv elkészítése, megállapodás az érdekvédelemmel - a maradók tájékoztatása a döntés következményeiről, őket érintő változásokról Fontos a törvényesség biztosítása, mert jogszabálysértés esetén érvénytelenek az intézkedések ! Az érvénytelenség következményeként számolni kell a munkaügyi perek valószínűségével és azok következményeivel. Különösen a csoportos létszámleépítés veszélyes ilyen szempontból ( pl a jogszabály által előírt határidők betartása ). A csoportos létszámleépítés szabályai foglalkoztatáspolitikai okokból szigorúbbak a rendes felmondás előírásainál, az erre vonatkozó jogi szabályozást a versenyszférában a Munka Törvénykönyvében találhatják,

közszférában a Köztisztviselők Jogállására, illetve a Közalkalmazottak Jogállására vonatkozó Törvények tartalmazzák. Az emberi erőforrás kapacitások csökkentésének formái: - természetes fogyás ( kilépés, elhalálozás ) - rendes felmondás, rendkívüli felmondás, közös megegyezés - nyugdíjazás - áthelyezés ( közszférában ) - munkaidő - csökkentés, részmunkaidő is ide tartozhat, mint átmeneti megoldás - csoportos létszámleépítés 8/A. Ösztönzésmenedzsment: Összefoglalás: Az ösztönzésmenedzsment a humánerőforrás-gazdálkodásnak az a funkciója, mely a szervezeti és az alkalmazotti érdekek összehangolására hivatott. Teszi ezt úgy, hogy a dolgozói motivációkat a szervezeti stratégiai célok megvalósításának hajtóerejévé alakítja. Az ösztönzési stratégia, az ösztönzési politika és az ösztönzési gyakorlat akkor hatékony, ha a többi személyügyi funkcióval rendszerbe állítják, és azokkal szoros

kölcsönhatásban működik. Az ösztönzési rendszer a munkakör-értékelés eredményét hasznosító bérbesorolási szisztémát a teljesítmény-értékeléssel összekapcsolja, eszközrendszerének megválasztása pedig az alkalmazotti motivációk ismeretében, azokra építve történik. Ebből következik, hogy csak az az ösztönzési rendszer lehet hatékony, amely gondosan elvégzett munkakör-értékelésre épül (hiszen ennek alapján osztódik fel az ösztönzési költségek legnagyobb hányada az alapbérek allokációja során), jól átgondolt teljesítmény-menedzsmenttel összhangban dolgozik (képes az egyéni eltérések szerinti differenciálásra ), és hajtóerővé alakítja a dolgozói motivációkat. Az ösztönzési rendszerben kiemelt jelentősége van a vezetők és a kulcsemberek motiválásának. Az ösztönzési stratégia megfogalmazásakor a szervezeti kultúra érték- és normarendszerének meghatározó szerepe van. Az ösztönzésben az

anyagi és nem anyagi ösztönzők alkalmazása a dolgozói szükségletek hierarchiájának szintjeihez köthető. A különböző alkalmazotti csoportok számára kialakított ösztönzési csomagok költségükben, tartalmukban, formájukban az adott munkavállalók és munkakörcsaládok sajátosságaihoz igazodnak. A szükségletek különböző szintjeinek kielégítésére hivatott eszközök egymással nem cserélhetők fel ! Az ösztönzésmenedzsment a belső érdekeltségi rendszer és ösztönzési gyakorlat kialakításánál figyelembe kell, hogy vegye a munkaerő-piaci körülményeket, a szervezet tevékenységét és kondícióit, valamint a humán alrendszer stratégiáját és sajátosságait, beleértve a dolgozók értékrendjét is. A javadalmazás központi kategóriája a bérezés. A bérstruktúra, a besorolási rendszer, a bérszínvonal, a bértömeg, az alkalmazott bérezési formák köre, az alapbér és mozgóbér aránya, a kiválasztott szociális

juttatások csoportja a rendelkezésre álló források nagyságától, a tevékenység jellegétől, a munkaerő-piaci trendektől, a profit elosztásának korlátaitól, a dolgozói participációtól függően változhat. A béralkut általában összekötik a Kollektív Szerződés módosítására irányuló munkaadói-munkavállalói tárgyalásokkal, eredményét pedig a Kollektív Szerződésben rögzítik. A bérrendszerek kialakításában különös jelentősége van az egyéni és csoportos teljesítményhez kapcsolódó elvárásoknak és a munkaköri követelményeknek, kompetenciáknak. Az ösztönzésmenedzsment a juttatások számtalan formája és módszere közül választhatja meg a legcélravezetőbbeket, melyekkel a dolgozók attitűdjét, motivációit és magatartását befolyásolni kívánja, illetve amelyekkel javítani lehet a munkatársak elégedettségének szintjét. Az ösztönzési rendszer kialakítása alapos körültekintést igényel, mert a rosszul

működő ösztönzési gyakorlat konfliktusokhoz vezet, illetve nemkívánatos, ellenirányú motivációkat indukál. Sokak szerint a jó vezető legfontosabb ismérve, hogy az általa irányított, vezetett munkatársakat rá tudja e venni a szervezet iránti feltétlen lojalitásra, vagyis arra, hogy azok „csont nélkül” teljesítsék a reájuk rótt feladatokat mennyiségben, minőségben egyaránt. A vezetői eredményesség egyik meghatározó feltétele kétségtelenül a vezető alkalmazottakat motiváló tevékenysége. Nem véletlen tehát, hogy minden vezetőt élénken foglalkoztatja a kérdés : hogyan és milyen módszerekkel érhető el a munkatársakban szunnyadó lelkesedés és egyéb hajtóerők felszabadítása, és minél jobb hatásfokú hasznosítása. Bonyolítja a kérdést a vezetőtársak nemegyszer eltérő meggyőződése, és az a körülmény, hogy a beosztottak egyénenként eltérő módon reagálnak bizonyos szituációkban, a vezetői akaratot

saját személyiségük (érdekeik) szűrőjén keresztül érzékelik. . Az ösztönzésmenedzsment célrendszere: Az ösztönzésmenedzsment fő célja: olyan ösztönzési stratégiának, politikának, gyakorlatnak és rendszereknek a kifejlesztése és alkalmazása, amely elősegíti a szervezet céljainak elérését a megfelelő emberek megszerzése, megtartása, motiválása által. A célkijelölés függ: - szervezeti kultúrától - dolgozói értékrendtől - üzleti lehetőségektől - ösztönzési céloktól. . Az ösztönzési rendszer részei, formális elemei: - javadalmazás ( bér és kiegészítő juttatások ) - nem anyagi juttatások - előléptetés - munkakör gazdagítás - rugalmas munkarend - karrier lehetőségek - képzés, stb. Az ösztönzési rendszer alkotóelemei: - ösztönzési stratégia, - ösztönzési politika - ösztönzési gyakorlat Követelményei: --legyen hatékony, rugalmas, differenciált, igazságos és költségkímélő. Az

ösztönzési rendszer a humánerőforrás-gazdálkodás alrendszereként, azzal kölcsönhatásban működik. szoros . A bérek piaci versenyképességének biztosítása: Az ösztönzésmenedzsment nem hagyhatja figyelmen kívül a munkaerő-piaci környezetet, ahol a munkaköröknek, tevékenységeknek, státuszoknak, kompetenciáknak az árfolyama kialakul. Csak akkor használhatóak, ha pontosak és reprezentatívak, hasonlót hasonlóval vetnek össze, frissek és könnyen áttekinthetők. A jövedelempiaci információk köre általában : - bruttó bér - bonusz - teljes bér (kereset) - juttatások - egyéb térítések - teljes ösztönzési csomag minimum- maximum fizetés ( nincs teljes azonosság az összehasonlított munkakörök tartalma között ! ) A piaci információk bemutatása általában táblázatokban, vagy grafikusan történik – jellemző fizetés ( számtani átlag, vagy medián ) - szóródás mértéke ( felső kvartilis, alsó kvartilis, kvartilisek

közötti távolság, felsőalsó decilis, teljes sáv ) A megvásárolható, vagy nyilvánosságra hozott ( pl. statisztikai ) adatok fontosak a cég ösztönzési állapotának elemzéséhez. A legtöbb esetben azonban a cégek az ösztönzésre vonatkozó információk bizonyos körét üzleti titokként kezelik azért, hogy a konkurencia ne szerezhessen tudomást róla, vagy azért, hogy a közvélemény ne „csámcsogjon” a jövedelmek túl magas, vagy túl alacsony mértékén. . A szervezeten belüli bérstruktúra kialakítása: - a bér legyen összhangban az elvégzett munkával - a bér legyen méltányos a szervezetben elvégzett más munkákhoz, vagy más szervezetekben végzett hasonló munkákhoz képest. Ha nincs összhang : fluktuáció A helyes szemlélet: a költségeket az emberi erőforrásba befektetett beruházásként kezeli. Ez azonban azt is jelenti, hogy az emberi erőforrásokba invesztált tőke hozadékának hosszabb, vagy rövidebb távon feltétlenül

pozitív előjelűnek kell lennie. Az ösztönzésre fordítható költségek mindig korlátosak, forrásait vagy külső forrásból (pl. költségvetési szervek, pályázati pénzek, támogatások), vagy –és ez a gyakoribb – a szervezet működéséből kell előteremteni. Profitorientált szervezetek esetében a tulajdonosok által elvárt hozadék is meghatározó, hiszen a bérek és juttatások nemegyszer a működési költségek -ha nem is a legnagyobb, de - meghatározó hányadát képviselik. Az ösztönzésre fordítható pénzeszközök mértéke nem független más költségnemek mozgásától sem. Bizonyos munkaerőköltségek rugalmatlanok ( pl. táppénz, fizetett szabadság, felmondási időre kifizetett bér, végkielégítés, stb), melyeket akkor is ki kell fizetni, ha új érték nem keletkezik. Akárhonnan közelítjük is meg a kérdést, az ösztönzésre fordítható eszközökkel szigorúan gazdálkodni kell. Ösztönzési rendszer fő elemeit az

ösztönzési csomag tartalmazza: - alapbér - változó bér ( bonusz ) - juttatások - nem anyagi ösztönzők Az alapbér általában a meghatározó elem. - időbérek ( órabér, havibér, éves fizetés ) - teljesítménybérek ( egyéni, csoportos ) - ezek kombinációi A változó bérrészt általában teljesítménykövetelményhez kapcsolják. A juttatások összeállításában nagy szerepe van a pénzügyi – adóügyi megfontolásoknak, valamint a dolgozói igényeknek. Az ösztönzési rendszert időről - időre korszerűsíteni kell . Ösztönzési rendszerek – teljesítményhez kapcsolódó ösztönzés: Nem azonos a teljesítménybérrel ( mely általában fizikai munkaköröknél alkalmazott bértípus ) . A teljesítményhez kapcsolódó ösztönzés a javadalmazást az egyéni, csoport, vagy vállalati teljesítményszinthez, vagy ezek valamilyen kombinációjához köti. Célja a szervezeti teljesítmény fokozása. Ennek érdekében: - motiválja a

dolgozókat - növeli elkötelezettségüket - megerősíti a teljesítményorientált szervezeti kultúrát és értékrendet, vagy segít egy ilyenfajta kultúra megteremtésében. - differenciál a teljesítmény alapján - pozitív üzenetet közvetít a teljesítmény elvárásokról - segít a teljesítményorientált munkaerő megszerzésében, illetve megtartásában - rugalmasabbá teszi a bérköltséget A munkáltató a béren és nyereségrészesedésen felül nyújtja. Célja: - a dolgozói lojalitás erősítése. - biztosítani a jelenlegi, vagy jövőbeni szükségletek kielégítését. - kifejezni, hogy a szervezet törődik a dolgozóival. - vonzó és versenyképes ösztönzési csomagot kínálni a munkaerő megszerzéséért, illetve megtartásáért. - adószempontból kedvező javadalmazást kínálni. Eltérések okai: - dolgozók státusa. ágazatra jellemző országos gyakorlat. - a szektor állami, vagy magán jellege. - a munkáltató juttatásokkal

kapcsolatos nézetei. A juttatások fő fajtái: Nyugdíjbiztosítás Személyes biztonság növelése – életbiztosítás - Balesetbiztosítás - egyéni egészségügyi biztosítás - egyéni egészségügyi biztosítás a táppénz és a fizetés közti különbség fedezésére - utazási biztosítás - végkielégítés - karriergondozás Pénzügyi támogatás - kedvezményes hitelek - kedvezményes áruvásárlási kölcsönök - utazási hozzájárulás - albérleti hozzájárulás - költözési segély - vállalati termék kedvezményes megvásárlása - tagdíj átvállalás szakmai szervezetekben Személyes szükségletek kielégítése: - pótszabadság - szabadnapok - alkotói szabadság - tanulmányi szabadság - vállalati bölcsőde, óvoda - nyugdíj előtti tanácsadás - pénzügyi tanácsadás - sport-és szabadidős tevékenységek Vállalati gépkocsi - státus - gépkocsi - munkavégzéshez szükséges gépjármű - gk. költségtérítés Egyéb

juttatások: - étkezési hozzájárulás - kedvezményes étkeztetés - ruhapénz - telefonszámla térítés - hitelkártya - mobiltelefon, fax - tandíjak átvállalása Nem specifikálható juttatások: - státus - hatalom - elismerés - képzési lehetőségek - előmenetel - jó munkakörülmények - jól működő szervezet - munka-és magánélet összeegyeztetésének elősegítése - rugalmasság A juttatásokkal kapcsolatos főbb trendek: - az adókímélő szempont háttérbe kerül - a juttatási csomag egyszerűsödik - nagyobb hangsúlyt kapnak az egyéni szükségletek - nő az egyéni választás lehetősége - a természetbeni juttatásokhoz képest nő a pénzbeli juttatások szerepe - előtérbe kerül a költséghatékonyság - nő a kommunikáció szerepe. 11.52 A felsővezetői ösztönzés sajátosságai: A felső vezetők fontosak, mert - kulcsemberek - fluktuációjuk sokba kerül - nagy kockázatot vállalnak - munkájuk meghatározó a profit

tekintetében - munkaerőpiaci értékük magas. Ezért a felsővezetői bérezés filozófiáját szükséges hosszabb, ill. rövidebb távra is megfogalmazni Jövőbeni jó teljesítmény záloga az ő kezükben van a felsővezetők javadalmazása a cég sikereihez kötődik Cél: a cég és a felsővezetők egyéni érdekeinek egyidejű érvényesítése A felsővezetői ösztönzési csomagot különös körültekintéssel alakítják ki. - alapbér - rövid-és hosszú távú ösztönzők, juttatások ( az alapbér aránya relatíve alacsonyabb, mint a többi dolgozóé, abszolút értékben pedig természetesen magas. ) A felsővezetők rövid távú ösztönzői a vállalati teljesítményhez kapcsolódnak. ( profit, osztalék, cash-flow, költségkontroll, állóeszköz megtérülés, értékesítés, vagyonmegtérülés, hozzáadott érték, piaci részesedés, részvényár, stb.-hez kötődik ) Időtáv: általában 1 év. A hosszú távú ösztönzők a vezetőket

érdekeltté kívánják tenni a cég tartósan jó működtetésében tulajdonszerzés ( alapbér 15-400 %-a ) Időtáv: 3-5év Formái: részvényopció, részvénytulajdon (teljes, vagy diszkont áron ), részvénytulajdon (magas áron ), korlátozott részvény juttatás, készpénz, fantomrészvény, bónuszok ( az összes fizetés 20-40 %-a ), cégnyugdíj, státusz kocsi, reprezentáció, üdültetés, rendkívüli szabi, stb.) • • • a munkaadók és munkavállalók kapcsolatára vonatkozó elképzelések, a cégkultúra fejlesztésére vonatkozó célok, és a minőséggel kapcsolatos kinyilatkoztatások fontosak. A belső érdekeltségi rendszerben központi szerepet kap a bérszínvonal, a bérformák és bérrendszerek , valamint a létszám megtervezése. A juttatási politikának ki kell terjednie: - A juttatások fajtáira, mértékére, arányaira az ösztönzési csomagon belül. - A választási lehetőségek biztosítására - A juttatásokra jogosultak

körének kijelölésére - A szellemi és fizikai dolgozók juttatásainak teljes, vagy részleges egységesítésére, teljesítmény-elvárásokhoz, illetve besorolási sávokhoz rendelésére - Piaci megfontolásokra (munkaerő-piaci trendek ) - Törvényi előírások betartására. Eltérések lehetnek a dolgozók státuszától függően, illetve az ágazatra jellemző országos gyakorlat miatt. A bérbesorolási rendszer, a pótlékok köre, illetve a juttatási csomagok végső formájukat a béralku, illetve a Kollektív Szerződés megkötését (módosítását) célzó tárgyalások során nyerik el , és az erről szóló megállapodást általában a Kollektív Szerződésben rögzítik (természetesen csak azoknál a szervezeteknél, ahol működik erre törvényileg feljogosított érdekvédelmi szervezet, azaz szakszervezet. Az aktuális Munka Törvénykönyve szakszervezet hiányában Magyarországon lehetővé teszi Kollektív Szerződés megkötését az Üzemi

Tanáccsal is ). A tárgyalások során a dolgozói érdekvédelem a garantált juttatások kivívásában érdekelt, míg a menedzsment mozgási szabadságát a garantált juttatások alacsony szintje melletti rugalmasan változtatható ösztönzési formák alkalmazása szolgálja jobban. A felek alkupozíciója az aktuális munkaerő-piaci helyzet függvénye Egyéb , nem anyagi ösztönzők: (szabályozás, normák, elvárások ) Státus ( címhasználat ), jogok delegálása Hatalom Erkölcsi elismerés Karriertervek Egyéni kutatási feladatok, munkakör gazdagítás Információ kommunikációs rendszer (tájékoztatás, milyen információhoz juthatnak hozzá a munkatársak ) Képzés • Milyen követelmények fogalmazhatók meg az ösztönzési csomagokhoz ? - igazságos legyen, teljesítményhez kötődjék - integrálódjon a teljes ösztönzési rendszerbe - növelje a pénzbeni ösztönzés értékét - igazodjék a szervezet kultúrájához, értékrendjéhez -

tanúsítsa, hogy a szervezet törődik dolgozóival - segítse elő a dolgozók azonosulását a cég céljaival - szolgálja a dolgozók valóságos szükségleteinek kielégítését - legyen versenyképes a munkaerőpiacon - legyen költséghatékony - legyen adókímélő - legyen rugalmas engedjen választási lehetőséget ne indukáljon feszültségeket - legyen kreatív, sokszínű - rendszeresen kerüljön felülvizsgálatra, módosításra - az érintettek tudják meg, hogy a juttatásokat miért kapják, azok mennyibe kerülnek. 9/A Az emberi erőforrások fejlesztése A humán erőforrások állapota sohasem felel meg teljes mértékben a feladatok elvégzéséhez szükséges, a munkaköri leírásokban megfogalmazott követelményeknek, e két tényező között strukturális eltérés van. Az alkalmasság vizsgálatakor minden esetben kimutatható kisebb-nagyobb kompetenciahiány, vagy olyan többlet, amelyet az adott munkakörben nem lehet hasznosítani és „csak”

potenciális értéket képvisel. A kongruencia kérdésének ( = a munkakört ellátó személy megfelelése a munkaköri követelményekhez képest ) a humán erőforrások felhasználásának hatékonysága szempontjából van kiemelkedő jelentősége. A fejlesztési szükséglet jogi előírásokon is alapulhat, bizonyos munkakörök ellátása „jogosítványhoz”, szakképesítéshez kötött. A tevékenység tartalmának megváltozása a leggyakoribb személyzetfejlesztési indíték. Ilyen lehet pl. a termékváltás, technológiaváltás, új feladatok megjelenése, más munkakörbe helyezés, munkakörbővítés, stb. A karriermenedzsment az emberi erőforrások fejlesztéséből fejlődött ki, azzal szorosan összefügg. Végül nem becsülhetjük le az önfejlesztéshez, önmegvalósításhoz fűződő dolgozói motivációk erőtartalékait, melyek megadják a személyzetfejlesztési tevékenység lendületét és hatékonyan alkalmazott ösztönzési eszközként

hozzájárulnak annak sikereihez. A humán erőforrások fejlesztésének célja, fogalma, tartalma: A személyzetfejlesztés a humánerőforrás – gazdálkodás egyik funkciója, amely az alkalmazottak fejlesztését ( development ), azaz a menedzserek és a szakemberek képességfejlesztését szolgálja, elsősorban a jövőre irányultan. Sokan hibásan leszűkítik a képzésre, ritkábban a tréning fogalmával azonosítják, pedig nem azonos a tréning fogalmával, lényegesen több annál. A személyzetfejlesztés magában foglalja az emberi erőforrások fejlesztésének cél-, feladat- és eszközrendszerét, hasznosítja más humánmenedzsment funkciók eszköztárát is a fejlesztési célok érdekében ( pl. minőségi csere, teljesítmény-követelmények megváltoztatása, szervezetfejlesztés, munkakör – átalakítás, stb. ) Az emberi erőforrások fejlesztésének módszerei: Az oktatás-képzés körébe sorolt módszerek ( a teljesség igénye nélkül): -

átképzés - esettanulmány feldolgozása - előadás kérdésekkel - konferencia jellegű módszerek - üzleti játékok - video és mozifilmek használata - programozott instrukciók használata - szerepjáték módszerek - távoktatásos módszerek - kiscsoportos módszerek, tanulócsoportok - értékelő központok alkalmazása - egyéni képességek fejlesztésére alkalmas tesztmódszerek - az önálló ( de irányított ) tanulás módszerei - tanfolyamok, tréningek - szakképzés (állami alapképzés és akkreditált tanfolyami képzés ) - állami oktatási rendszeren kívüli képzés - autonóm munkacsoportokban dolgozás minőségi körök, TQM és kaizen módszerei munkavégzési technikák ( betanítás, munkaköri rotáció, megfigyelt tanulás, értékelt akciótervek valóságos problémák megoldására stb. 10/A Munkakör értékelés és besorolás: A munkakör értékelés eredménye egy lista, mely a munkaköröket pontértékek alapján ( sorrendjében )

rangsorolja. Döntés kérdése, hogy meghatározott pontértékek alapján csoportba soroljuk e őket, vagy sem. Igen, mert: - adminisztratív oka van - kommunikáció könnyítése a cél - egyéni, vagy csoportviszonyok feltérképezése - munkakör meghatározáshoz kell - munkakörök csoportosításának igénye - szervezet által meghatározott hagyományok miatt Besorolást sokféle módon készíthetünk: - ha alá – fölérendeltségi viszonyokat akarunk jellemezni, elegendő 5 fokozat - analitikus elemzés alapján sokkal több szint alkalmazható Haszna: objektív, személyektől független besorolási rendszer, a munkaköri csoportokhoz bérsávokat rendelhetünk, így korrekt bérezési viszonyokat alakíthatunk ki. A szervezeten belüli bérstruktúra kialakítása : - a bér legyen összhangban az elvégzett munkával a bér legyen méltányos a szervezetben elvégzett más munkákhoz, vagy más szervezetekben végzett hasonló munkákhoz. Ha nincs összhang :

fluktuáció Helyes szemlélet: a költségeket az emberi erőforrásba befektetett beruházásként kezeli. Ösztönzési rendszer fő elemeit az ösztönzési csomag tartalmazza: - alapbér - változó bér ( bónusz ) - juttatások - nem anyagi ösztönzők Az alapbér általában a meghatározó elem. - időbérek ( órabér, havibér, éves fizetés ) - teljesítménybérek ( egyéni, csoportos ) - ezek kombinációi A változó bérrészt általában teljesítménykövetelményhez kapcsolják. A juttatások összeállításában nagy szerepe van a pénzügyi – adóügyi megfontolásoknak, valamint a dolgozói igényeknek. Az ösztönzési rendszert időről - időre korszerűsíteni kell - • Mit mérünk ? = üzenet a dolgozók felé, hogy milyen irányba igyekezzenek . rossz üzenet: diszfunkciók. Munkakörhöz kapcsolódó tulajdonságok Munkakörhöz kapcsolódó eredmények, kimenetek Munkakörhöz kapcsolódó magatartások, tevékenységek A személyes problémák

leggyakoribb okai: 1. Családi krízis (válás, haláleset, betegség, drog) , különélés a családtól, családi nyomás 8mely a munkahelyi elvárásokkal ütközik) 2. Testi és érzelmi rendellenességek 3. Társadalmi hatások (pl eltérő normák, perek ) 4. Munkával kapcsolatos problémák ( munkacsoport hatása, maga a munka, karrierrel kapcsolatos csalódás ) Fegyelmi problémák kezelése: - A vezető felhívja a dolgozó figyelmét a romló teljesítményre - szaktanácsadást javasol - orvosi vizsgálatot javasol - segítséget nyújt - következményeket ismerteti - büntetést szab ki – szóbeli, írásbeli figyelmeztetés, szóbeli megrovás, felfüggesztés, elbocsátás, visszaminősítés, juttatások megvonása Hogyan közöljük a kritikát ? - a probléma dokumentálása esetén kevesebb vita - a vezető fejezze ki meggyőződését, hogy a probléma javítható - a teljesítményt kritizáljuk, ne a személyt. 10/B A szervezeti hatékonyság mérhetősége:

mutatókkal - teljesítmény - jogszerűség megelégedettség - hiányzás - fluktuáció - panaszszám - balesetszám - sztrájkok száma, stb. - / segíteni a szervezetet a céljai elérésében Hatékonyan alkalmazni a munkaerő szaktudását és képességeit Jól képzett, jól motivált alkalmazottakat biztosítani a szervezet számára A lehető legnagyobb mértékben biztosítani az alkalmazottak elégedettségét, önmegvalósítását Közvetíteni a személyzeti elveket, politikát minden alkalmazott felé. Segíteni az etikus elvek és gyakorlati magatartás fenntartását Oly módon menedzselni a változást, hogy az az egyének, a csoportok, a cég és a tágabb közösség számára kölcsönösen előnyös legyen. A munkaélet minőségét oly módon fenntartani és fejleszteni, hogy az kívánatossá tegye a szervezeten belüli alkalmazotti létet. Ki menedzseli az emberi erőforrásokat ? - a szervezet operatív vezetői - személyzeti specialisták,

menedzserek, személyzeti apparátus ( 10 alkalmazottra jutó személyzeti szakemberállomány átlagosan 0,6 fő ) Minél nagyobb a szervezet létszáma, annál erősebb a speciáliis tagozódás, annál nagyobb személyzeti szakapparátusra van szükség, melyen belül a munkamegosztás egyre strukturáltabb. A személyzeti szervezet tipikus szerepei: - személyzeti politika, szabályok, eljárásmódok kialakítása - kommunikációs rendszer kialakítása és fejlesztése - tanácsadás az operatív vezetők számára - személyzeti szolgáltatások - kontroll Az operatív vezetők és a szakapparátus kölcsönös kapcsolata: - munkamegosztás, döntési hatáskörök allokációja (konfliktusok veszélye ) - emberi erőforrás programok, technikák, eljárások közös alkalmazása - emberi erőforrás rendszer és programok együttes tervezése, alakítása, végrehajtása - kölcsönös információcsere, oktatás, rotáció. 11/A Teljesítmény értékelés A

teljesítménymenedzsment alapkérdései a következők: mi a teljesítmény-értékelés célja, mit mérünk, hogyan mérünk, ki végzi a mérést és milyen módszerekkel, hogyan térülnek meg a teljesítmény-értékelés költségei, és milyen hatást gyakorol a teljesítmények értékelése más személyügyi tevékenységekre, illetve az egész szervezet működésére? A teljesítmény-értékelés célja és funkciói: A teljesítmény-értékelés céljának meghatározása alapvetően a szervezeti kultúra érték.- és normarendszerétől függ, hiszen más teljesítményelemeket preferál egy nonprofit (pl. karitatív ) szervezet, és egészen mást értenek a jó teljesítmény fogalma alatt egy piacra koncentrált, profitorientált árutermelő, szolgáltató, vagy áruforgalmazó cégnél. A teljesítménymérés lehetővé teszi tartalmilag egymástól jelentősen különböző munkakörök, illetve a munkaköröket betöltő személyek, kollektívák

eredményeinek számszerű kifejezését és összehasonlítását. Mivel a teljesítménymérés és – értékelés folyamatosan történik, a különböző időpontokban ( időszakokban) regisztrált értékek arra nézve is információkat szolgáltatnak, hogy a teljesítmény egyenletes, vagy egyenetlen, tartósan átlag alatt marad, vagy átlagon felüli, illetve az egyenetlenségek mértéke, kilengése mennyire szeszélyes, az ingadozásokat összefüggésbe lehet e hozni valamilyen belső, vagy külső változóval, biológiai, társadalmi, gazdasági, vagy műszaki okokkal. A teljesítmény-értékelés célja: Célok: A teljesítmény-menedzsment által kitűzött célok valójában az emberi erőforrás fejlesztésére irányulnak ( ilyen értelemben a teljesítmény-értékelés, az általa kifejtett hatások miatt a személyzetfejlesztés egyik módszerének tekinthető) Jelentheti, mint megvalósítandó célt: - a képzési igények kielégítésének rendszerezett

értékelését (egyéni igények) - az egyéni erőfeszítés ösztönzését és jutalmazását - az alkalmazott helyzetének és fejlődésének nyomon követését - adatszolgáltatást a munkaerő-tervezés céljára - előléptetéshez, karriertervekhez információk adását - munkaköri leírások felülvizsgálatához megfelelő teljesítménykövetelmények szolgáltatását - kommunikációt a kölcsönös elvárásokról, az érdekharmonizáció megkönnyítésére - visszacsatolást humánstratégiai, humánpolitikai célokhoz - orientáció irányainak kijelölését a preferált értékek irányába. A teljesítmény-értékelési rendszer céltól függő funkciói a következők lehetnek:  mérés,  helyesbítés,  korrekció,  szabályozás,  ellenőrzés - figyelem,  ösztönzés - elismerés (visszajelzés a dolgozónak ) , de mindenképpen a fejlesztés alapjául szolgálnak.  Rossz pontosságú értékelés hatása: fenti funkciókat

gyengíti.  Minősítési rendszerek alkalmazása a teljesítményértékelésben: a fejlesztési funkciót erősíti. A teljesítmény-értékelést befolyásoló tényezők: A teljesítmény-értékelés akkor hatékony, ha a humán rendszer alrendszereként fogjuk fel, és működését, elemeit összhangba hozzuk vele. Ilyen megközelítésben a teljesítmény - értékelés függ: • A humán rendszer többi alrendszerének működésétől, • Közvetlenül a szervezeti érték- és normarendtől (tartalom) • A teljesítmény-értékelés céljától és érvényesíteni kívánt funkcióitól • A minősítő magatartásmódjától • A minősített magatartásmódjától • A minősítés módszereitől (pl. a vezetői tevékenységben milyen szerepe, ill funkciója van a minősítésnek) A Teljesítménymérés eredményességét javítja a szervezeti problémák minimalizálása (pl. hiányzás, késés, baleset megelőzés, stb ) A kielégítő teljesítmény

többféle dolog kombinációja ! üzenet a dolgozók felé, hogy milyen irányba igyekezzenek . rossz üzenet: diszfunkciók. Munkakörhöz kapcsolódó tulajdonságok mérését és értékelését jelenti Munkakörhöz kapcsolódó eredmények, kimenetek mérését és értékelését jelenti Munkakörhöz kapcsolódó magatartások, tevékenységek mérését és értékelését jelenti. A teljesítmény-értékelés módszerei: A teljesítményértékelés viszonyrendszer, mely lehet - formális (objektivitásra törekvő) - informális ( szubjektív ) • Formális értékelés: szisztematikus rendszer - alkalmazotti teljesítmény mérését célozza - mit értékeljünk ? (értékrendi elemek rangsorolása ) - ki értékeljen? (bizottság, vezető, értékelési center, önértékelés) - melyik eljárást alkalmazzuk? hogyan ismertessük az értékelési eredményeket ? lehetőséget ad - munkatartalom - terhelés - jövőbeni célok felülvizsgálatára. munkakör

értékelésen alapulhat. A teljesítményértékelés folyamatos, illetve rendszeres, a javadalmazás egyik alappillére ( ÖSSZHANG ! ) Egész személyi állományt érinti . Kombinációk: minősítés – írásban + értékelés – szóban + önértékelés ( Minősítés: vezetői munkaköröknél használatos, szöveges értékelési forma .) A teljesítmény-értékelés akkor lesz igazságos, ha a szubjektív elemeket minimalizáljuk, és egységes értékrendet alkalmazunk mindenkire, személyétől függetlenül, azaz a munkaköri követelmények állnak az értékelés középpontjában, és nem a személy. A teljesítménymenedzsment kapcsolata egyéb humánerőforrás-gazdálkodási funkciókkal: A teljesítmény-menedzsment tehát épít a munkakör-elemzési, -tervezési és -értékelési eredményekre. A humánerőforrások tervezésénél a teljesítmény-követelmények alapvető információkkal szolgálnak a munkaerő-szükséglet mennyiségi és minőségi

meghatározásához. Toborzásnál és kiválasztásnál a fő szempont az, hogy a jelölt képes e a kívánt teljesítmény nyújtására és felvállalja e az elvárások teljesítését. A teljesítménymenedzsment az ösztönzésmenedzsment egyik pillérének tekinthető 12/A Munkaügyi kapcsolatok, munkajogi kérdések A politikai és munkajogi szabályok, erkölcsi normák, közgazdasági, pszichológiai és szociológiai törvényszerűségek által uralt, a munka világát meghatározó emberi viszonyok bonyolult és ellentmondásos rendszerét munkaügyi kapcsolatok néven emlegetjük. A munkaügyi kapcsolatok tartalma és célja: A munkaügyi kapcsolatok a humánmenedzsment azon funkcióját valósítják meg, amely a humán alrendszeren belül az érdekstruktúra feltárására, befolyásolására, hasznosítására irányul. Cél az érdekek érvényesítése, összeegyeztetése, harmonizálása, a munkabéke fenntartása, a munkaügyi konfliktusok megelőzése, illetve

kezelése, végső soron a szervezet rendeltetésszerű működésének biztosítása a munkaügyi kapcsolatok sajátos eszközrendszerével. A munkaügyi kapcsolatok szereplői: A munkahelyi érdekegyeztetés a szervezeti hierarchia különböző szintjein akár egyidejűleg is történhet, a szintektől függően természetesen más-más szereplőkkel. A szervezeti egység szinten zajló partneri kapcsolatok a helyi vezető és a szakszervezeti bizalmi között folynak. Feladatuk a lokális feszültségek feloldása Az egyéni érdekegyeztetés a vezető és a dolgozó között történik, bizonyos esetekben a munkavállaló a szakszervezet segítségét kérheti, munkajogi perében helyette megbízás esetén a szakszervezet járhat el. Egyébként a magyar gyakorlatban a szakszervezetek egyéni problémák megoldására nem, illetve az esetek szűk körében jogosultak. Alapvető munkajogi szabályok: A nemzetközi jog területéről legalább utalás szintjén meg kell

említenünk az ILO tevékenységén kívül az 1948.-ban elfogadott Emberi Jogok Egyetemes Nyilatkozatát , melynek 2 cikkelye az emberi jogok és alapvető szabadságjogok vonatkozásában az egyenlőség és diszkriminációmentesség alapelveit fogalmazza meg, és megtilt „bárminemű faj, bőrszín, nem, nyelv, vallás, politikai vagy egyéb vélemény, nemzetiségi vagy társadalmi származás, vagyoni, születési vagy egyéb státusz „ alapján történő megkülönböztetést. Hazánkban a munkavállaláshoz való jogot a Köztársaság Alkotmánya garantálja. Magyarországon a többször módosított „1992. évi XXII Törvény a Munka Törvénykönyvéről” tartalmazza a versenyszféra munkaviszonnyal, munkaügyi kapcsolatokkal összefüggő alapvető szabályait. A közszférára vonatkozó eltérő, illetve speciális munkajogi szabályok a Közalkalmazottak jogállásáról, illetve a Köztisztviselők jogállásáról alkotott törvényekben lelhetők fel. A

Munka Törvénykönyve 5 részből áll, melyek a részeken belül fejezetekből, paragrafusokból, azok pedig bekezdésekből épülnek fel. Az első rész bevezető rendelkezéseket tartalmaz ( a tv. hatálya, joggyakorlás szabályai, hátrányos megkülönböztetés tilalma, jognyilatkozatok, érvénytelenség, munkaviszonyból származó igény elévülése, határidők számítása munkaviszonyra vonatkozó szabályok ). A második rész a munkaügyi kapcsolatokat részletezi (I. fejezet: országos érdekegyeztetés, II fejezet: szakszervezetek, III. fejezet: Kollektív Szerződés, IV fejezet: munkavállalók részvételi joga, üzemi tanács választása ). A harmadik rész a munkaviszonyt tárgyalja (I. fejezet: a munkaviszony alanyai, II fejezet: a munkaviszony létesítése, pályázat, próbaidő , III. fejezet: A munkaszerződés módosítása, a munkáltató személyében bekövetkező jogutódlás, IV. fejezet: A munkaviszony megszűnése , felmondás, csoportos

létszámleépítés, végkielégítés, rendkívüli felmondás, eljárási szabályok, jogellenes megszüntetés, V. fejezet: a munkavégzés szabályai, tanulmányi szerződés, VI fejezet: A munkaidő és pihenőidő, rendkívüli munkavégzés, rendes szabadság, betegszabadság, munkaidőkedvezmények , VII. fejezet: a munka díjazása, szociális juttatások, VIII fejezet: a munkavállaló kártérítési felelőssége, IX. fejezet: a munkáltató kártérítési felelőssége, X fejezet: a vezető állású munkavállalókra vonatkozó eltérő rendelkezések). Negyedik rész: a munkaügyi vita ( I. fejezet: kollektív munkaügyi vita, közvetítés, döntőbíráskodás) Ötödik rész: vegyes- és átmeneti rendelkezések. A másik fontos munkajogi törvény az 1991. évi IV törvény A foglalkoztatás elősegítéséről és a munkanélküliek ellátásáról. A törvény többek között tartalmazza a munkaerő-piaci intézményrendszerre és a foglalkoztatási célzatú

költségvetési források elosztására vonatkozó szabályokat. A legsúlyosabb munkajogi konfliktusról az „1989. évi VII törvény a sztrájkról” joganyaga rendelkezik. A munka világát számottevően befolyásolják még a társasági és személyi jövedelem adózására vonatkozó törvényi előírások, társadalombiztosítási ( egészségbiztosítás, nyugdíjbiztosítás) témakörét felölelő jogszabályok, a szociális ellátásra, a szakképzésre, a gyülekezési jogra vonatkozó országos hatókörű jogszabályok ( kormányrendeletek, miniszteri rendeletek, hatósági és önkormányzati rendeletek és egyéb joganyagok ). A munkahelyek belső, speciális viszonyait alapvetően a különböző szintű vezetői utasítások és a Kollektív Szerződés szabályozza. Az ágazati kollektív szerződéseket egy-egy ágazaton belül működő munkaadói és munkavállalói érdekvédő szervezetek kötik meg, ajánlásokat megfogalmazva az egész ágazat többi

munkaadója és szakszervezete felé, egyidejűleg lehetővé téve az önkéntes csatlakozást bármely munkaszervezet számára. Méretüknél, hatósugaruknál fogva ezek a megállapodások inkább a minimum kötelezettségeket tudják csak megragadni, így inkább elvi jelentőségük van. Éppen ezért pozitív hatásuk a helyi kollektív szerződés tárgyalásokra nem vitatható, mert orientálják a tárgyaló feleket egy „ágazati átlag” feletti tartalmú és színvonalú szerződés megkötésére. A munkaügyi kapcsolatok tipikus formái: A munkaügyi kapcsolatok formáit sokféle szempont szerint csoportosíthatjuk. A résztvevők száma szerint lehetnek egyéni ( négyszemközti), csoportos, illetve testületi formák és ezek kombinációi. A kapcsolatfelvétel és kapcsolattartás jellege lehet spontán, laza, vagy szervezett, tervszerű. A résztvevők aktivitása szerint a kommunikáció lehet egyirányú (aktív közlő-passzív befogadó: pl. vezetői

tájékoztató), kétirányú kölcsönös interakció (pl. tárgyalás, munkásgyűlés), vagy méhkas jellegű ( tájékozódó eszmecsere ). A kommunikáció történhet szóban ( megbeszélés, beszélgetés, kinyilatkoztatás, tárgyalás, értekezlet, testületi ülés), vagy írásban ( jegyzőkönyv, levél, tanulmány, elemzés, stb), vagy nem papíralapú információhordozó dokumentumformátum ( CD, floppy, film, fotó, video, hangkazetta, ritkábban rajz ) segítségével. A kapcsolat időbeni lefutása és gyakorisága szerint lehet eseti, vagy rendszeres, illetve folyamatos. 14/A Konfliktusok kezelése A változások konfliktusokkal járnak (melyek lehetnek pozitív és negatív hatásúak ).A konfliktusok nagyon sokféle formában jelenhetnek meg, és nemcsak a felszínen, hanem hosszabb – rövidebb ideig láthatatlanul is jelen lehetnek. Gordon szerint a konfliktusok hat szintje különböztethető meg: A konfliktusok szintjei: Szervezetek közötti Szervezeten

belüli Csoportok közötti Csoporton belüli(család) Személyek közötti Egyénen belüli (szerepkonfl.) A konfliktusok típusai: • Személyes (intrapszichés) konfliktusok ( pl. lelkiismereti konfliktus ) • Érték konfliktusok ( pl. vallási, politikai, kulturális konfliktusok) • Érdek alapú konfliktusok rendezőelv Konfliktus alapja Megoldási módok Érdek konfliktus esetében -pénz, jólét -befolyás – hatalom teljesítmény / siker -forrásszűkösség -harc -menekülés -közvetítés -kompromisszum -konszenzus Érték konfliktus esetében Helyes-helytelen Jó – rossz Kivánatos – nem kívánatos stb - egzisztenciális - toleráns - normatív Konfliktusok forrásai lehetnek a félreértések, előítéletek, tévhitek és a negatív érzelmek , mint a gyűlölet, fájdalom, bánat, düh, irigység, sértődöttség, a félelem , az aggódás, illetve a fusztráció. Tudnunk kell, hogy az érzelmek más törvényszerűségek szerint működnek, mint a

ráció, ezért az ilyen konfliktusok kezelése komoly szakmai felkészültséget igényel. Konfliktusok kezelésére irányuló egyéb stratégiák: Hankiss Elemér: Társadalmi csapdák c. munkájában a tipikus helyzetekre keres megoldási alternatívákat : - Domináns stratégia ( a legrosszabb alternatíva ellen biztosítja be magát ) - Kooperatív stratégiák ( együttműködés áll a középpontban ) - - Dezertáló stratégiák ( a közlegelők példáján keresztül mutatja be, amikor a közösből etikátlanul többet markolnak egyesek, és ez a példa ragadós. ) „hiányzó hős csapdája” ( miért éppen én ? ) „szaladok a pénzem után” csapda ( pl. a fegyverkezési verseny ) Egyéb stratégiák: - Az elkerülő stratégiát követő fél nem tesz semmit, abban reménykedik, hogy a probléma magától megoldódik, sem nyerni, sem veszíteni nem akar, hagyják őt békén az ellenfelek ! A lesipuskás is látszólag ebbe a kategóriába tartozik, de ez

csak a látszat. Ó ugyanis kivárja, míg ellenfeleit kifárasztja más, és csak a számára legkedvezőbb időben és szituációban játszik, de akkor viszont nyerésre. - A maximális alkalmazkodás stratégiáját követő ember nem versenyez. Ki tudja mire számít, hiszen teljesen feladja állásait és önként az úthenger alá fekszik. - A kompromisszumot kötő felek mindketten engednek eredeti céljaikból, cserében energiáikat más probléma megoldására irányíthatják át. - Az együttműködők a kölcsönös előnyöket keresik, tiszteletben tartják egymás érdekeit, de a versenyben nem törekszenek az ellenfél energiáinak felőrlésére és megsemmisítésére. A konfliktuskezelésben gyakran emlegetnek hatékony és kevésbé hatékony eljárásokat: • felületes (tűzoltó) módszerek : kényszer, halogatás, bíráskodás, megvásárlás, koalíciók alkotása. (ezeknél hiányzik a mély belső késztetés, motiváció a valódi megoldás

megtalálására, a szereplők egy része „ lesipuskás” . Domináns rendező elv az erő alkalmazása. ) • közepesen hatékony stratégiák: szétválasztás, felettes bevonása, közvetítés a felek között, nyílt verseny ( még itt is sok a „káros mellékhatás”, hiszen a konfliktust kiváltó okok továbbra is jelen vannak. ) • leghatékonyabbnak ítélt eljárások: munkakapcsolatok átszervezése, közös célok megtalálása, integratív alku. 15/A Szervezeti kultúra, változás menedzselés A kultúra komplex jelenség, általános értelmezésben az emberiség által felhalmozott anyagi és szellemi javak összességét jelenti . A fogalom bővebb jelentésébe beleértjük e javak előállításának, forgalmának és elsajátításának módját, azaz az emberek kulturális javakhoz fűződő viszonyát is, e viszony absztrakt és konkrét megjelenési formáival együtt. Amikor kultúráról beszélünk, akkor meghatározott területi és történelmi

közösségben élő, vagy valaha élt emberek közös tapasztalatainak, tudásának, műveltségének, hiedelmeinek, normáinak, értékeinek, szokásainak, életmódjának, elfogadott magatartásformáinak, kommunikációs módszereinek, munkakultúrájának, művészetének, tudományos eredményeinek, dokumentációs rendszereinek és intézményrendszerének összességére gondolunk. A civilizáció a kultúrának az a része, amely az adott kor anyagi és szellemi kultúrájának egy fejlettebb szinten megvalósult fokát jelenti és jellemzi. A kultúra fogalmát viszont a fejletlenebb szintek produktumaira is kiterjesztjük