Gazdasági Ismeretek | Humánerőforrás-menedzsment » Emberi erőforrás menedzsment tételek, 2006

Emberi erőforrás menedzsment tételek - 2006 1. Az EEM céljai és funkciói: 4M: pü-i eszközök (money), piac (market), gyártási módszerek (manufacturing), emberi erőforrások (man). Egy vállk vezetésének sikeresen meg kell bírkóznia e 4 alapvető tényező megfelelő kombinálásával. EEM: azon funkciók kölcsönösen egymásra épülő együttese, amelyek az emberi erőforrások hatékony felhasználását segítik elő az egyéni és a szervezeti célok egyidejű figyelembevételével. Célja: - segíteni a szervezetet a céljai elérésében - hatékonyan alkalmazni a munkaerő szaktudását és képességeit - jól képzett és motivált embereket biztosítani a szervezet számára - biztosítani az alkalmazottak elégedettségét és önmegvalósítását - közvetíteni a szervezeti irányelveket az alkalmazottak felé - segíteni az etikus elvek és gyakorlati magatartás fenntartását - a változást úgy menedzselni, hogy a többség számára előnyös

legyen - a munkavégzés minőségét kívánatossá tenni az alkalmazottak számára Funkciói: - EE fejlesztése - EE tervezés és auditálás - Munkakörelemzés és –tervezés - Munkaügyi kapcsolatok - EE informatikai támogatás - Erőforrás-biztosítás - Kultúra és változásmenedzsment - Munkakör-értékelés - Kompetencia - Ösztönzésmenedzsment - Teljesítményértékelés - Kommunikáció. 2. Az emberi erőforrás jelentőségének növekedése (okai): Okai: tudás lett a legfontosabb erőforrás, megváltoztak az emberek elvárásai, társadalomtudományok fejlődése, tvkezés. Következményei: munkavállalók felhatalmazása, munkacsoportok, élethosszig tartó tanulás. 3. Az EEM jelene és jövője, befolyásoló tényezők: Jelene: A jelen megismerését segítő modellek: Tyson – Fell modellje. A. Emberi erőforrások jelentőségének növekedése: Okai: tudás lett a legfontosabb erőforrás, megváltoztak az emberek elvárásai, társadalomtudományok

fejlődése, tvkezés. Következményei: munkavállalók felhatalmazása, munkacsoportok, élethosszig tartó tanulás. B. EEM működése: történelmi „örökségek”, tapasztalatok, vélemények A személyzeti menedzsment komplexitása: egyszerű  összetett (komplex). -Hagyományos/Adminisztratív: (legegyszerűbb) Adatnyílvántartás, jogszabályok, szabályzatok betartása. -Hagyományos/Ipari viszonyok: ua + konfliktus feloldás, tárgyalás, megegyezés. -Újító/Professzionális: ua + komplex rsz-ek a személyzeti menedzsment minden vonatkozására. -Újító/Kifinomult: ua + stratégiai tervezés és politika- (irányelv-)készítés. Jövője: -Teljes partneri viszony alakul ki a felső- és a vonalbeli vezetéssel a stratégia tervezésében és megvalósításában. -Egyaránt eredményeket érnek el a munkavégzés hatékony és gazdaságos módjainak tervezésében. 1 -A személyzeti szakember az alkalmazottak pártfogója, aki nyomatékosan közvetíti

megfontolásaikat a felső vezetés felé, és egyúttal azon dolgozik, hogy fokozza az egyéni és team teljesítményeket. -A folyamatos átalakítás képviselőjévé válik, a folyamatok és a kultúra alakítójává, amivel együttesen fokozza a szervezet változásgerjesztő és –elfogadó képességét. - Hatóköre átlépi a szervezeti határokat. Befolyásoló tényezők: -Munkakör jell-i (elsősorban az Külső környezeti feltételek: alkalmazott technológia, gyártott termék, -Népesség, gazd-i fejlettség nyújtott szolg jell-i befolyásolják, a -Foglalkoztatási struktúra funkciók közül az erőforrás-biztosításra, -Üzleti élet nemzetköziesedése képzpésre és bérezésre lehet hatással) -Változás, mint kihívás -Alkalmazottak jell-i, egyének, -Jogi környezet munkacsoportok (vezetők által -Kulturális jegyek alkalmazott stílus befolyásoló tényező, -A család és a munka szerepe egyén számára a csoport a valahová -Fizikai

sajátosságok. tartozás pozitív érzését adhatja). Szervezeten belüli befolyásoló tényezők: -A szervezet jell-i (a szervezet stratégiája és operatív céljai, pü-i kondíciók, technológia, tulajdonos és méret szerepe); 4.Ki menedzseli az emberi erőforrásokat? A menedzsment és az EEM részleg felelősségei Legtöbbször két csoport végzi: -szervezet operatív vezetői (művezető, osztályvezető, üzemvezető, igazgató): Személyzet és az emberek vezetői, feladatuk: figyelni beosztottjaik teljesítményét, képzését, biztosítani elégedettségüket és a biztonságos munkavégzés előírásainak betartása. -személyzeti specialisták, menedzserek: „emberrendszer vezetői” A funkciók teljesítésére létrehozott külön szervezeti egység esetén, a menedzser feladata az emberi erőforrás célok teljesítése. •Szolgáltatói szerepkör: toborzás, kiválasztás, képzés, bérezés. A hatékony szolgáltatás biztosításának érdekében:

rendszerek, elvárások, irányelvek kidolgozása, monitorozás; ügyfelek azonosítása, elvárásaik felderítése és igényeik kielégítésének mérése. •Stratégiai támogatás: ilyen esetben a maguk keresik az új értékteremtéshez való hozzájárulás lehetséges módjait. Vezetők: felelősek a rendelkezési területük minden erőforrásánk hatékony felhasználásáért, így az emberi erőforrásokért. A részlegek szervezeti jell-i: megnevezések  HR (Human Resource), humánpolitika, személyzeti és munkaügyi, esetleg személyügyi. Az EE részleg megújuló szerepkörei: Az egyes EEM funkciók, tev-ek végzésében résztvevő 2csoport, vezetők és specialisták együttműködése során kialakuló munkamegosztás szervezetenként változó és időben is módosul. Emellett is megfogalmazhatók azok a kritikus szerepek, melyeket a szervezet emberi erőforrásainak megszerzésében, megtartásában és hatékony alkalmazásában ált a specialisták

teljesítenek. Ezek közül a legfontosabbak: terveket készítenek, elveket, irányelveket, személyzeti politikát alakítanak ki, szabályokat, eljárásmódokat fogalmaz meg és alkalmaznak, emberi erőforrás stratégiát dolgoznak ki. - Az irányelvek, szabályok segítenek meghatározni a vezetők és beosztottak számára a szervezetben megengedett v elfogadhatatlan magatartásokat. - Kritikus funkció még a kommunikáció karbantartása, fejlesztése. A hatékony vezetés kulcsa az alkalmazottak felé irányuló és a tőlük jövő infós folyamat fejlesztése, karbantartása. - Fontos még, h szakértő és időszerű tanácsokat adjanak a vezetőknek az emberekkel kapcsolatos problémáik megoldására. 2 - Szolg-ok nyújtásának szerepköre: a személyzeti részleg által nyújtott szolg-oknak minősülnek mindazok a programok és tev-ek, amelyekkel a vonalbeli vezetőket segítik munkájuk teljesítésében. - A kontroll szerepe, teljesítésekor az EE szakemberek

a személyzeti célok, politikák, szabályok betartását kísérik figyelemmel, ellenőrzik annak érdekében, h biztosítsák annak teljesítését, alkalmazását. 5. A személyzeti menedzsment története: Anglia: -Társadalmi reformer: Robert Owen, aki fellépet a kizsákmányolt gyári munkások védelmére. -Jótékonysággyakorló: Lever Brothers, aki bevezette a táppénz intézményét, támogatta a munkavállalók lakáshoz jutását. -Emberséges bürokrata: egyre fontosabbá vált a kiválasztás mellett a képzés és az elhelyezés. Befolyásolók: taylori és fayoli tanok mellett az emberi viszonyok tana. -Konszenzusteremtő -A szervezeti ember: azt keresi, hogy melyek azok a működési formák amelyek az egyén integrálódását szolgálják, személyes fejlődési lehetőséget biztosítanak. -A munkaerő-elmező Amerika: -Tudományos vezetés megjelenése előtt: a tulajdonosok az állandó vezetői felügyelet és az állás elvesztésétől való félelmet

tartották az emberek vezetésének leghatékonyabb eszközének. Itt az emberi teljesítményt egyformának ítélték -Tudományos vezetés: tudományos alapokon nyugvó teljesítménynorma. Aki többet dolgozik, az több pénzt kap. -Magatartás-tudományi technikák: vezetés és alkalmazottak kapcsolata javult. -Emberi erőforrás megközelítés: kölcsönösnek és egymást kiegészítőnek tartja a szervezeti célokat és az alkalmazottak szükségleteit. Hazai sajátosságok: Szocializmus időszakának „örökségei”. Személyzet: fizikai-, szellemi- és jótékonysági részleg. 6. EEM stratégiai szerepe és a tervezés folyamat: Stratégiai EEM: Az EE funkciók és a szervezeti stratégiai célok összekapcsolására törekszik, melynek eredménye az üzleti eredmény javulása és a megfelelő szervezeti kultúra kialakítása. Az emberi erőforrás tervezés stratégiai választásai: Kritikus dimenziók:  Proaktív (körültekintően előrejelzi-e az igényeket

és szisztematikusan megtervezi, hogy hogyan elégíti majd ki azokat) vagy reaktív (akkor reagál az igényekre, amikor azok jelentkeznek) legyen.  Skálaszélesség befolyásolhatósága: Szúk skálájú tervezés, ha csak néhány szervezeti tevékenységgel foglalkozik (pl. személyzetbiztosítás) Széles skálájú, ha minden funkcióra (úgymint: személyzetbiztosítás, képzés, javadalmazás, információs rendszer stb.) kiterjed  Formalizáltság: az informálástól az alapvetően a vezetők fejéven élőtől, az írásban megjelenő, számítógépes támogatottságú megoldásokig terjed a választási lehetőség.  Milyen mértékben legyen flexibilis a terv: ez azt jelenti, hogy a jövőbeni lehetősgekkel számolni ill. megbirkózik-e vagy sem Szerepe: Walker szerint az emberi erőforrás stratégia azt határozza meg, hogy a szervezet hogyan terheli az embereket az üzleti célok elérése irányába - prioritásokat fogalmazva a használandó akciók

számára. Mint minden stratégia, az EE stratégia is változásmenedzselési 3 akciók útmutatójának is tekinthető. Az EE stratégia segítségével a vezetés és a személyzeti szakapparátus közösen határozza és oldja meg az emberekkel kapcsolatos üzleti kérdéseket. EE tervezés folyamata: 5 lépés  1) Helyzetértékelés: Belső vizsgálatok (munkakörök, alkalmazottak, EEM gyakorlat, üzleti terv megvalósulása, üzleti terv célkitűzései); Külső vizsgálatok (munkaerőpiac, képzpsi kínálat, konkurencia). 2) EE irányelvek meghat: EE funkciók szerepe a váll-i stratégia megvalósításában! Kapcsolódás: EE stratégia helye a döntéshozás hierarchiájában; „Best fit” megközelítés (fókuszban az illesztés); „Best practise” (fókuszban az élenjáró gyakorlat). 3) EE tervezés: EE terv magja a munkaerőtervezés. Megjelenési formái: létszámterv, képzési-, EE fejlesztési- és ktgterv. 4) Akciók előkészítése és

végrehajtása Akciók lehetnek: megfelelő munkaerő biztosítása, képzési fejlesztési programok, folyamatok szabályozása, EE rsz-ek kial, bevezetése és működtetése. 5) EE tev értékelése: Célja: kontroll/auditálás (hatékonyság, eredménykritériumok); tervezés megalapozása (gazdaságossági szempontok). Értékelés tárgya: személyzeti funkció, személyi állomány. Módszerek: mutatószámok, kulcscélok, hangulatfelmérések A munkaerő-tervezési, létszámterv készítési folyamat: középpontjában a szervezeti célok eléréséhez szükséges számú és összetételű alkalmazott biztosítása áll. Fő célja eléréséhez 3 fázisra különíthető elemzési és döntési sorozaton keresztül juthatunk el (munkaerőigény-, munkaerő-kínálat előrejelzése, akciótervek az eltérések megszüntetésére). Eredménye tehát a szervezeti igényekből fakadó munkaerő-kereslet és a rendelkezésre álló belső, ill az elérhető külső

munkaerő-kínálat kiegyensúlyozása. Az összhang optimális szintjét biztosító akciók, tennivalók azonosítása. 7. Emberi erőforrás értékelés, auditálás: Egyre nagyobb az igény az emberi erőforrások és a funkció értékelésére. Az értékelés stratégiai választásai: legfontosabb kérdések  Milyen jellegű értékelést végezzünk? Mit értékeljünk? Ki értékeljen? Milyen módszereket alkalmazzunk? Miért értékeljünk? Az értékelés jellege: 2 alaptípus közül választhatunk  Auditálás (fő célja és funkciója a controll, fókuszában a hatékonyság, az eredménykritérium áll), Tervezést megalapozó értékelés (fókuszában a gazdaságosság áll, mint folyamatkritérium, jól vezetni azokat a terveket, amit célravezetőnek gondolunk). Az értékelés tárgya, területe: az értékelés koncentrálhat az EE részlegre v az EE funkciókra, folyamatokra. A tradiíxionális értékelések a Sz/EE részleg munkájának értékelésére

koncentrálódtak. Ennek azonban olyan üzenete lehet a szervezet felé, mintha ez lenne az egyedüli terület, ahol felelősek az emberek menedzseléséért. Emiatt az értékeléskor célszerűbb a funkciót a középpontba állítani. Értékelhetjük a személyzeti eljárásokat, technikákat v a személyi állományt, a szervezet emberi erőforrásait. A szervezet számára bármelyiknek annyi az értéke, amilyen mértékben közvetlenül vagy közvetetten hozzájárulnak az emberi erőforrás stratégiák megvalósításához, a célok eléréséhez. Az értékelés résztvevői (Ki értékeljen?): az értékelők lehetnek belső szakértők v külső konzultáns cég tagjai. Az értékelőkön kívül az értékelésben résztvevők közé kívánatos, ha bekerül minden olyan szervezeti tag, akiknek a munkáját értékelik. A kezdeményező, a csúcsvezető vagy az EE részleg vezetője szokott lenni. Az EEM értékelési módszerei: arányszám v viszonyszám elemzés,

kulcscélok, hangulat jellemzők és felmérések, minőség menedzsment, funkcionális közelítés. Az értékelés célja, értelme: érdemes értékelést végezni. - A személyzeti auditálás a csúcsvezetés számára hasonló célt szolgálhat, mint a pénzügyi/számviteli auditálás a pénzügyek terén. - Az értékelés fontos segítséget adhat a személyzeti költségvetés igazolásához v indoklásához. 4 - Az értékelés időben felszínre hozhat olyan figyelmet igénylő jelenségeket, amelyek e nélkül még rejtve maradnának. - Az értékelés alapján meghatározható, h visszafejlesztési stratégia esetén milyen programokat, pozíciókat célszerű megtartani, ill. megszüntetni 5 Az értékelés, auditálás: - Jó marketing eszköz lehet az EE részleg kezében. - Elszámoltatási lehetőséget teremt (arra hogy az EEM megoldások biztosítják-e az erőforrások hatékony felhasználását). - A változás ösztönzője (az erősségek, a

gyengeségek és a korrekciós teendők azonosítása révén). - Becsülhetővé teszi a pü-i követelményeket ( az EE befektetések pü-i megtérülésének megragadásával). 8. Egyéni és szervezeti célok kapcsolata (összehangolása): A szervezet hatékonysága függ: A stratégiai célkitűzések realitásától, megvalósíthatóságtól, közösségi elfogadástól, vezetés működésétől. A vezetés feladata: -Megfogalmazza a szervezet célját, funkcióját, -Biztosítja a működés feltételeit, -Meghatározza a szervezeti politikát, -Kialakítja az ösztönző rendszert a szervezetben -A vezetési módszer kultúra-függő. Vezetési kultúra-jellemzők: Intuitivitás, Rugalmasság, Adaptivitás, Empátia-készség. A szervezet eredményessége – a 7S modell: Kemény tényezők: Szervezet (Structure), Stratégia (Strategy), Rsz-ek (Systems). Puha (lágy) tényezők: Személyzet (Staff), Szakértelem (Skill), Stílus (Style), Iránymutató koncepciók

(Superordinate goal). 9. Egyéni motivációk hatása a teljesítményre és a motiválás eszközei: A motiváció határozza meg, hogy a dolgozók mennyi energiát fektetnek a munkába. A motivációk mérésekor, egyrészt az egyének különböző motivációs preferenciáit, másrészt az egyes motiváló tényezők egymás közötti súlyát vizsgáljuk. Beszélhetünk: munka motivációról (családfenntartás, önfenntartás), pálya motiváció (mennyire fókuszálunk egy témára), teljesítmény motiváció (az eredmény a fontos). A motiváció fogalma: -egyrészt a belső késztetések megszervezését nevezzük motivációnak (pszichológiai eredetű fogalom), -másrészt az ösztönzés szinonimájaként használjuk, azt vezetői magatartást jelöli, amelyben beosztottjait a szervezeti célok elérésére készteti (vezetés-elméleti fogalom). A motivációs rsz: A motívumok komplex rsz-t alkotva befolyásolják az emberi viselkedést, különféle cselekvésekre

késztetnek. -Közvetlenül nem figyelhetők meg, csak a viselkedésen keresztül. -Az egyes motívumok különböző erősségűek és dinamikusan változnak. Motivációs elméletek: Korai motivációs elméletek: -Hedonizmus (előnyök hátrányok -McClelland féle elmélet racionális összevetése) -Alderfer ERG elmélete -Hunt elmélete -Ösztönelmélet (tudattalan motivátorok) -Tartalomelméleti modellek -Folyamatelméleti modellek -Folyamatelméleti modellek A motiválás, az ösztönzés tevékenységére, a tevékenységek sorozatára, az ezek -Tartalomelméleti modellek A motiváció elemeinek rendszerezésére, a közötti kapcsolatokra, vagyis a menedzseri akciókra helyezik a hangsúlyt. kapcsolataik leírására szolgálnak. Ilyen értelemben a menedzser számára -Elvárás elmélet felhasználandó tényezőket, ismereteket -Megerősítés elmélet foglalják össze, nagyléptékű közelítéssel. -Célkitűzés elmélet -MASLOW-féle motivációs hierarchia

-Herzberg kéttényezős elmélete 6 Mi motiválja a munkatársakat? A motivációs tényezők nagyon eltérő képet mutathatnak. Az ún motivációs kérdőívek által megrajzolt kép összehasonlítható a munkaköri elvárásokkal, a vezetési stílussal, a váll-i kultúrával, és így megjósolható, h az egyén hogyan tud majd boldogulni az adott helyzetben. SHL Motivációs Kérdőíve által vizsgált motivációfajták: Energia és dinamizmus: aktivitásszint, teljesítmény, versengés, kudarctól való félelem, hatalom, elmélyülés, üzleti szempont. Beilleszkedés: emberi kapcsolatok, elismerés, erkölcs, biztonság, fejlődés. Belső motiváció: érdeklődés, flexibilitás, autonómia. Külső mot: anyagi javak, karrier, státusz. Kanfer és Ackermann Motivációs Tulajdonság kérdőív által vizsgált motivációfajták: Személyes fejlődés: tanulási vágy, tökélesedésre való törekvés. Versenycélok: másokhoz viszonyítás, versengés.

Motivációs szorongás: aggódás, érzelmek. 10. Munkakörelemzés: olyan ált szisztematikus eljárás, mely segítségével meghatározzuk a munkakör elvégzésével összefüggő  szervezeti viszonyokat, feladatokat és felelősségeket, kapcsolatokat, lehetőségeket és határokat, munkaköri követelményeket (tudás, tapasztalat és képességek). Részei: elemzési módszer kiválasztása, infógyűjtés, munkafolyamat megfigyelése és elemzése, adatok rendszerezése, ún biztonsági áttekintés, munkaköri infók időnkénti felfrissítése. Legfontosabb alapelvei: 6. A munkakörelemzés a megfigyelhető 1. Minden munkakör elemezhető munkaköri magatartáson és folyamatokon 2. A munkakörelemzés eredménye alapulva hozzájárul a hatékony EEM javíthatja a kommunikációt a megvalósításához. menedzsment és a dolgozók, vmint a dolgozói érdekképviseletek között. 7. Bármi, ami a munkakörre vonatkozóan írásba foglalandó, az a 3. A folyamat

elősegítheti a tervezett munkakörelemzés során vizsgálandó. változások megvalósítását. 8. Bármilyen hatékony módon is 4. A munkakörelemzés kiindulási végezzük a munkakörelemzést és az arra alapként szolgálhat bármilyen EEM épülő munkakörtervezést, termelni csak az döntés megalapozásához. ember, a munkakörbetöltő fog. 5. A munkaköri követelmények (KAS = Tudás, Képesség, Tapasztalat) megfelelő módon megjeleníthetők. Folyamata és módszertana: 1. lépésként el kell döntenie a munkakörelemzéssel kapcsolatban, h mire akarják felhasználni az infókat (teljesítménykövetelmények megállapítására, képzési program céljainak meghatározására, munkakör-értékelésre, toborzási és kiválasztási infók szerzésére stb). A legtöbb munkakörelemző az adatgyűjtést háttérvizsgálattal kezdi (szervezet és folyamatelemzés). Célszerű elemezni, h a szervezeti stratégiából adódóan hogyan alakulnak a munkaköri célok,

elvárások, fő feladatok és hatáskörök, a munkakör betöltéséhez szükséges követelmények. Az infószerzés másik módja a megfigyelés. Finom részleteket tár fel az elemző előtt a különböző feladatok időzítéséről, gyakoriságáról és összetettségéről. Továbbá infót nyújt a munka menetéről, hatékonyságáról, a munkafeltételekről, a használt anyagokról és berendezésekről, vmint lehetővé teszi a munkakör fizikai összetevőinek feltárását. Videofelvétel is készülhet Megfigyelés más tipusa az ún mintavételes munkanapfelvétel. A teljes munkanap vizsgálata helyett csak 1 részét figyeljük meg. A megfigyelés helyett gyakran elbeszélgetnek a munkavállalókkal (interjú). Legelterjedtebb infógyűjtési módszer a kérdőív Ha elkészült a munkakörelemzés, sok egyedi munkaköri leírás és specifikáció a tipikus eredmény. Utolsó lépésként meg kell hat, h hogyan használjuk fel a végeredményeket, s milyen gyakran

aktualizáljuk, frissítsük fel az előzőleg leírt módon beszerzett infókat. 7 Munkaköri leírás: olyan dokumentum, amely az adott szervezet előírásainak megfelelő formában rögzíti a munkakör  azonosítóit (megnevezés, munkakör-betöltő neve, felettes munkakör megnevezése), célját, fontosabb felelősségeket, szervezeti elhelyezkedését rögzítő szervezeti ábrát, mennyiségi dimenzióit, követelményeit (tudás, készség, tapasztalat). A közszféra sajátos szempontjai: az életpályamodell a különböző munkaköri kategóriákban  kiszámítható, előre tervezhető, szakmai követelményeken alapuló, karrierképet igyekszik megfogalmazni. Legfontosabb pillérei: 1 az életpályára való bekerülést követően több lépcsőben érhető el annak legmagasabb fokozata; 2. az egyes fokozatok (lépcsők, besorolási szintek) teljesítéséhez meghat szolgálati idő, szakmai tudás elérése és munkateljesítmény szükségesek; 3. a

gyorsabban haladók, a kiválóan teljesítők számára nyitva áll a gyorsabban haladás, a pályagyorsítás lehetősége; 4. a rsz figyelembe veszi az ágazati és szakmai sajátosságokat. Munkakör-elemzési problémák: a munkakörelemzéssel kapcsolatos legnagyobb akadályt kétségtelenül a munkavállalók félelmei jelentik, akik gyakran úgy vélik, h a munkakörelemzés jelenlegi munkakörüket, fizetésüket v mindkettőt fenyegeti. Az elemzésben előforduló hibák egyik oka, h az adatokat gyakran „amatőrök” gyűjtik, akik nincsenek tisztában a munka lényegével és rendeltetésével. 11. Kompetencia: valamilyen viselkedéssel, magatartásmódokkal leírható tulajdonságegyüttesek; ált a kiemelkedő telj eléréséhez szükséges jellemzőkhöz kötik A személy alapvető, meghatározó jellemzői, okozati kapcsolatban állnak a kritériumszintnek megfelelő hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel. A kompetenciaelemzések a pszichológiára épülnek.

McClelland és Dailey fejlesztették ki a viselkedésinterjúkat: nyílt végű kérdéseket tettek fel, megkérték az egyéneket, h munkájukkal kapcs történeteket meséljenek el, olyan szituációkat amiket sikeresen oldottak meg és olyanokat amiket nem. Kompetenciák meghat módszerei: CIT (kritikus esemény technika), BEI (viselkedésinterjú), REP (szereprepertoár teszt). CIT: célja az emberek motivációinak és viselkedéseinek kutatása. Alapfeltevése, h néhány kritikus esemény azonosítása és meghatározása pontos alapot nyújt az illető hasonló szituban várható cselekedetének előrejelzésében. Célja: részletes infot kapjunk a viselkedésekről, magatartásokról. Előnyei: nagy hangsúlyt fektet a reális, konkrét eseményekre Hátrány: csak a kritikus eseményekre koncentrál, hatékonysága függ az interjúfelvevő képességeitől. BEI: CIT-ből fejlesztették ki. Előnyei: kritériumminták használatával differenciálni tudnak milyen

viselkedések okozzák a különbséget a kiválóak és átlagosak között. Hátrány: szakértőket, tanácsadókat folyamatosan képezni kell, költséges. REP: összehasonlítási sorozattal felvázolják az emberek nézeteit és ítéleteit. Kompetenciamodellek típusai: kulcskompetenciák, általános komp, funkcionális komp. A hatékony kompetenciamodellek jell-i: pontosság, hitelesség; elfogadhatóság, érvényesség; hozzáférhetőség, elérhetőség. A kompetenciamodellek alkalmazásának előnyei, hátrányai: Előnyei: kultúraváltást segítő eszköz, közvetlenül kapcsolódik a stratégiához, cég stratégiájának legteljesebb megvalósítása, egységes nyelvezet, hatékony, felhasználóbarát, bevezetése az EEM bármely területén elkezdhető, ktg-et takarít meg, legjobb szakembereket alkalmazza, objektíven koncentrál a legfontosabb viselkedésekre, széles körő összehasonlításokat tesz lehetővé, fejlesztésorientált. Hátrányai: drága és

időigényes, bevezetése alapos előkészítést igényel. 8 12. Munkakörelemzés és a kompetenciaelemzés összehasonlítása: MUNKAKÖRELEMZÉS Kialakulása: Tudományos vezetés. Célja: Munkakörök vizsgálata. Eredménye: MUNKAKÖRI LEÍRÁS (munkakör célja, feladatok, felelősségek, szervezeti elhelyezkedés, mennyiségi dimenziók, követelmények). Felhasználás: Munkakörtervezés, kiválasztás, képzés, fizetési rsz. Módszertan: Kiindulópont (szervezet-, folyamatelemzés); Vizsgálat tárgya (munkakört betöltők megfigyelés); Elemzés (szakértő bevonásával munkahelyi csoport végzi, többlépcsős folyamat). Előnyei: egyértelmű feladatleírások, összehangolt foly-ok, könnyen érthető, karbantartása „házilag” elvégezhető. Hátrányai: statikus (rsz-es karbantartás), múltra épül, min követelményszintet állapít meg. KOMPETENCIAELEMZÉS Kialakulása: McClelland – viselkedésinterjúk. Célja: Kiemelkedő telj eléréséhez

szükséges jell-ők azonosítása. Eredménye: KOMPETENCIAMODELL (kulcsmunkakörök kompetenciamodellje, szervezeti kompetenciák, kompetencia = meghat tev ellátásához szükséges tudás, képességek, viselkedésminták összessége). Felhasználás: Fejlesztés, képzés, kiválasztás, utánpótlásnevelés, teljesítményértékelés, szervezetfejlesztés. Módszertan: Kiindulópont (munkaköri feladatok, kritikus események); Vizsgálat tárgya (kritikus munkaszituációk vizsgálata, jól teljesíthetők megfigyelése); Elemzés (külső szakértő végzi, többlépcsős foly, érintettek bevonása). Előnyei: legfontosabb jellemzőkre koncentrál, jól kommunikálható elvárások, kompetenciák átvihetőek, támogatja a vezetők tevékenységét, hatékony kultúraváltási eszköz. Hátrányai: statikus (rendszeres felülvizsgálat), múltra épül, kialakítása nagyon költséges. Munkakörtervezés: 5 jellegzetes alaptípusa  munkaköri specializáció, munkaköri

rotáció, munkakörbővítés, munkakör-gazdagítás és csoportmunka– autonóm munkacsoportok. Új megközelítési módok: az új munkakör-tervezési módszerek közé soroljuk az alábbi megközelítési módszereket  TQM, Re-engineering, Flexibilis gyártórendszerek (robotika). Mindhárom munkaköri túlszabályozás helyett jóval nagyobb mértékben támaszkodnak a dolgozói elkötelezettségre és autonómiára. A munkakörtervezés meghat módszerei és alapelvei:  Specializációorientált rendszerek: munkaköri specializáció.  Tervezési alapelvek: belsőleg meghatározott, erőteljesen irányított és ellenőrzött, technikai rsz által dominált, behatárolt információáramlás, mechanikus és behatárolt EEM gyakorlat, szűkre szabott és mereven kialakított munkakörök, hierarchikus menedzsment struktúrák, statikus, erősen függ a felső vezetés változtatási terveitől.  Motivációorientált rendszerek: munkaköri rotáció,

munkakörbővítés, munkakörgazdagítás és csoportmunka – autonóm munkacsoportok.  Tervezési alapelvek: külvilág és az ügyfél által meghat, decentralizált és autonóm egységek, integrált szociotechnikai rendszer, sokoldalú információ elérés, autonóm EEM gyakorlat, gazdagított munkakörök, autonóm menedzsment rendszerek, állandóan megújuló – ellenirányú – kezdeményezések. Alternatív munkaidő rendszerek néhány jellegzetes módszere: rövidített munkahét, rugalmas munkaidő, otthoni munkavégzés (távmunka), munkakör-megosztás, speciális foglalkoztatási programok és munkaerő-kölcsönzés. 9 13-14. Munkaerő – tervezés folyamata és a munkaerő biztosítás: az emberi erőforrásterv egyik legfontosabb eleme. Annak a tervezése, hogy hogyan biztosítsuk a szükséges munkaerőt a szervezet számára. A vállalati célok: az emberi erőforrás hatékony és gazdaságos felhasználása, elégedett, és jobban képzett

alkalmazottak. - Munkaerőigény előrejelzés: Objektív módszerek: trend-, arányelemzés, korrelációelemzés. Szubjektív módszer: szakértői becslések, Delphi-módszer (vezetői vélemények összegyűjtése). - Munkaerő kínálat előrejelzés: Belső munkaerő – kínálat elemzése (szakértelemleltár, fluktuáció (nyugdíjazás, felmondás, elbocsátás), belső mozgások (előléptetés, áthelyezés, visszaminősítés)); Külső munkaerő-kínálat elemzése (helyi munkanélküliségi ráta, üzembezárások, hiányszakmák, oktatási rendszer kibocsátása). - Összehasonlítás, akciótervek az eltérés megszűntetésére: Felesleg – nincs eltérés – hiány. Egyezőség: ritkán lép fel. Ilyenkor persze nincs különösebb dolgunk Hiány: kismértékű esetén megoldás lehet a túlóra. Magasabb képzettségűek hiánya esetén a jelenlegi munkaerő képzése és előléptetése is jó megoldás lehet. Valamint megoldás lehet még: felvétel,

vállalkozói szerződések, termelékenység fokozás, részmunkaidő növelése. Felesleg: felvétel befagyasztás, természetes fogyás, előnyugdíj – ösztönzés, átképzés, munkahét csökkentés, elbocsátások, tömeges létszámleépítés. 15. Toborzás és kiválasztási módszerek (Munkaerő – biztosítás folyamata): 1) Előkészítés: munkakör-elemzés, kompetencia elemzés. 2) Emberi erőforrás biztosítás/ toborzás: személyspecifikáció a munkakörelemzés alapján, majd a toborzási stratégia kidolgozása. Átlagos igény esetén elég a helyi munkaerőpiacon toborozni. Különleges igény esetén a toborzás drágább külső v belső erőforrás biztosítás Fő kérdései: 1. Van-e elegendő feladat, amit a szervezetünk elvégezhet? 2 Megszereztük-e a teljesítés lehetőségét? 3. Szervezeten belül hajtjuk-e végre a feladatot vagy kihelyezzük azt? 4. Mely feladatokhoz rendelünk saját személyzetet? 5 Személyzetünket hogyan foglalkoztatjuk?

Belső erőforrás-biztosítás: belső pályázatok, utánpótlásnevelés. Saját alkalmazottakat helyezünk át, léptetünk elő. Fokozza a dolgozók motivációját, idő- és ktg megtakarítás Eljárási mód: munkakör meghirdetése a szervezet hirdetőtábláján, újságjában, belső hálózatán, vagy személyi adatlapok alapján választanak. Fő kérdései: 1 Mi a toborzás fő forrása? – külső forrás v belső forrás. 2 Milyen tulajdonságok vizsgálatán van a hangsúly a kiválasztáskor? – munkakör igényeihez illeszkedőkön v szervezet igényeihez. 3 Kik a kiválasztási foly végzői és döntéshozói? – közvetlen vezetők v EE részleg. 4 Milyen típusú módszereken alapul a felvételi döntés? – informális eljárás és módszerek v formális eljárás. 5. Milyen módszerekkel értékelik a személyzetbiztosítási munkát? – sehogy v ktg-haszon elemzésre alapozva. Külső forrás biztosítás: ált. közvetlen jelentkezési módszerek –

„betévedők” – jelentkezési lap kitöltése, önéletrajz (ált fizikai munkások, friss diplomások). Másik módszer: alkalmazotti közvetítés: alkalmazott segít új munkaerőt találni, ezt jutalommal honorálják. Munkaerő-közvetítők, fejvadászok, álláshirdetés, on-line toborzás (gyors, olcsó). Saját adatbank, állásbörzék - fórumok, ösztöndíjas rsz – iskolai gyakorlat, kiválasztási – toborzási tanácsadók, vállalatfúzió – felvásárlás. Új irányvonalat jelent a lízingelés, a Manpower vállalat alkalmazza a munkaerőt, ha valamelyik vállalatnak adott szakképzettségű emberre van szüksége, akkor kölcsönözheti. 3) Kiválasztás: mekkora lesz a beválási arány? Eszközei, módszerei: 1. előszűrés: önéletrajz, motivációs levél, jelentkezési lap. 2 interjú, felvételi beszélgetés: lehet egyéni interjú (egy kérdező, egy interjúalany), panel-interjú (több kérdező), strukturált interjú. 3 tesztek: képességek,

motiváció, kompetenciák, intelligencia. 4 értékelő kp: szituációs gyakorlat 4) Belépés 10 Leépítés: 1.önkéntes távozást ösztönző programok (előnyugdíjazás) 2 fűnyíróelv (egységesen csökkentik minden részleg méretét). 3 outsourcing (a cég kihelyez minden olyan funkciót, amit valaki más jobban, olcsóbban végez – rugalmasabb, hatékonyabb lesz a szervezet) 4. méretcsökkentés – downsizing (mindig az aktuális üzletmenet igényeit kielégítő létszámot foglalkoztat a cég) 5. re-engineering (a szervezeti foly-ok újraszervezése) 16. Felvételi interjú: a beszélgetés sikere függ mindkét fél felkészültségétől Az interjú készítőjének feladatai: pályázóval megfelelő kontaktus kiépítése, célirányos és rövid kérdések, a válaszokból kitűnő ellentmondások tisztázása, kerülendő a vizsgáztatási hangnem, időt kell hagyni a válaszokra, mutasson érdeklődést, jegyezze fel az információkat, vigyázzon az

interjú hosszúságára. Pályázó kérdései: vállalati perspektívák, követelmények, felettesek, munkatársak, szerződés 11