Gazdasági Ismeretek | Üzleti terv » PSZF Üzleti tervezés elméleti jegyzet

Alapadatok

Év, oldalszám:2005, 23 oldal

Nyelv:magyar

Letöltések száma:2210

Feltöltve:2006. február 21.

Méret:341 KB

Intézmény:
-

Megjegyzés:

Csatolmány:-

Letöltés PDF-ben:Kérlek jelentkezz be!



Értékelések

11111 Alexa Németh 2019. január 08.
  Baromi jó, négyesre vizsgáztam, amihez ez a doksi nagyban hozzájárult!

Tartalmi kivonat

ÜZLETI TERVEZÉS 1. Alapfogalmak Tervezés = jövőalakítás. A tervezés olyan tudományosan megalapozott eljárási mód, amely segítségével meghatározzák és megszervezik a vállalkozás legfontosabb feladatait részben azért, hogy rövidtávon biztosítsák a működés hatékonyságát, illetve hogy likviditása megfelelő legyen, részben azért, hogy hosszabb távon is sikeres legyen a vállalkozás. “A tervezés a környezeti változásokhoz való aktív és passzív alkalmazkodás eszköze.” 2. A tervezés fajtái I. A tervezés jellege szerint: a) Metatervezés: a tervezés tervezése. b) Operatív (tényleges) tervezés. Elemei (lépései): 1. célkitűzés (a célok megfogalmazása); 2. problémafeltárás (helyzetelemzés), a külső és belső környezet vizsgálata; 3. cselekvési alternatívák keresése milyen módon lehet elérni a kitűzött célokat; 4. a jövőbeli keretfeltételek prognózisa; 5. cselekvési alternatívák értékelése; 6. döntés

(tervelőirányzat); 7. megvalósítás; 8. a terv- és tényadatok összehasonlítása (a tervteljesítés ellenőrzése). II. A tervezés időtávja szerint: függ a vállalkozás jellegétől a) Rövidtávú: maximum 1 évre. b) Középtávú: 3-5 évre. c) Hosszútávú: minimum 5 évre. III. A tervezés tárgya szerint: a) Funkcionális tervezés: a gazdálkodás egy-egy területét tervezi, mely valamilyen szervezeti egységhez tartozik. Ezek állandóan ismétlődő feladatok, pl. a humán erőforrás felhasználásának tervezése b) Projekttervezés: egy meghatározott időtartamra egy egyedi (nem ismétlődő) feladat megtervezése, pl. minőségbiztosítási rendszer kidolgozása. IV. A tervezett változások mértéke szerint: a) Stratégiai: hosszabb időszakra történő tervezés, jelentős változások. b) Taktikai: a stratégiában megfogalmazott feladatokhoz konkrét feladatok tervezése. c) Operatív: általában éves tervezés, nem jelentős változások. V. A terv

írásba foglaltsága szerint: a) Formális: írásban történő tervkészítés, tudományos számítások, módszerek alkalmazása. b) Informális: a tervek a vezetők fejében vannak csak meg. Tervezési módok (formák): attól függ, hogy honnan indul ki a tervezés. I. Felülről lefelé (top-down v retrográd): Tervlebontást jelent, a tervezés a legfelső szintről indul. Meghatározzák a fő célokat és a keretszámokat, amik alapján az alsóbb szintek tervezhetnek. Ez túlzottan centralizált tervezési mód Nem veszi figyelembe az alsóbb szintek érdekeit és az ott összegyűlt információkat. II. Alulról felfelé (bottom-up v. progresszív) A legalsó szintekről indul ki a tervezés, így ezek a szintek saját érdekeiket figyelembe véve alakítják ki a terveket. A felsőbb szintek feladata, hogy ezeket a terveket összehangolják. A vállalkozás egészére érvényes tervszámok a tervezés végén alakulnak ki. Ez demokratikus tervezési forma, mert az

alsóbb szintek eltérő érdekeit figyelembe veszi. Hátránya, hogy az eltérő érdekek miatt nehéz egységes tervet kialakítani III. Ellenáramlatú: Ez a fajta tervezés az első kettő hiányosságait küszöböli ki azáltal, hogy a kettőt ötvözi. Alulról és felülről is indulhat. Ha felülről indul, akkor a legfelső szinten meghatározzák a keretszámokat, és az alsóbb szintek ezek alapján terveznek, de saját érdekeiket, lehetőségeiket is beépíthetik a tervbe, nem pusztán alkalmazkodniuk kell. Ezután a tervezés “visszafordul”, és az így kialakított terveket a hierarchia különböző szintjein tárgyalásokat folytatva a felsőbb szinteken összehangolják (ezt nevezik “gyúrásnak”). Legtöbbször nem csak egy tervezési-kör van, hanem többször is sor kerül egyeztetésre, gyúrásra. Ez a módszer érdemben hozzájárul ahhoz, hogy a vállalkozás sikeresebb legyen, mert minden szervezeti egység részt vesz e tervezésben. Egy

vállalkozás egyidejűleg mindhárom módszert alkalmazhatja, de a leggyakoribb forma az ellenáramlatú. A tervezés eszközei, módszerei: I. Elemző eszközök: a gazdálkodás külső és belső környezetét vizsgálják, felhasználják a tervteljesítés értékeléséhez a) rendszerelemzés; b) forgatókönyv-írás; c) mutatószámok; d) SWOT-elemzés (erős és gyenge pontok, veszélyek és lehetőségek vizsgálata); e) értékelemzés (értékjavítás, értéktervezés, értékellenőrzés); f) hálótervezés; g) portfolióelemzés. II. Heurisztikus eszközök: alternatívák keresésekor alkalmazzák, a jövőre vonatkozó adatokat gyűjtik (a tervezők kreativitását fokozza) brain-storming. III. Prognosztikus eszközök: a jövőt próbálják becsülni, a bizonytalanságot csökkentik a) Delphi-módszer b) statisztikai számítások; c) trend-extrapolálás; d) regressziószámítás; e) rések (gap) elemzése; f) életciklus-elemzés. IV. Értékelési és

döntési eszközök: a kidolgozott alternatívák értékeléséhez, döntéshez használják őket a) használati értékelemzés b) kockázatelemzés c) érzékenységi vizsgálat d) optimum számítás e) gazdasági kalkulációk (döntést előkészítő módszer). 3. A tervezéssel szembeni követelmények: I. Realitás: A reális terv a külső és belső környezet ismeretén alapul Nem laza, de nem is túlfeszített, tartalmaz kihívást, és jobb munkára ösztönöz. II. Komplexitás: A tervezés a gazdálkodás minden területére kiterjed. III. Konzisztencia: Ne legyen a tervben ellentmondás sem térben, sem időben. Amelyik terv nem konzisztens, az nem megvalósítható, tehát nem tekinthető reálisnak sem. IV. Rugalmasság: Különbséget kell tenni a tervezés és a tervek rugalmassága között. Módszerek a tervezés rugalmasságának biztosítására:  alternatívák kidolgozása;  sávokban történő tervezés (pl. “az árbevétel 1-1,2 milliárd Ft

között lesz”);  erőforrás-tartalékok tervezése (a tervezés során nem osztják fel az összes erőforrást);  érzékenységi vizsgálatok. A tervek rugalmassága pedig azt jelenti, hogy ha a körülmények változnak, akkor a terveket aktualizálni kell. Ehhez a legelterjedtebb módszer a gördülő tervezés, melynek során a legközelebbi időszak tervét precízen dolgozzák ki, az azt követő időszakok terveit pedig egyre nagyvonalúbban, majd ahogy halad az idő, egyre újabb és újabb időszakokat vonnak be a tervezésbe, a már meglévő terveket pedig az új információk ismeretében vagy módosítják, vagy újat dolgoznak ki helyette. 4. A tervezés története (gyak) Tervezési formák: I. Informális: fejben történő tervezés II. Formális: írásban történő tervkészítés, tudományos számítások, módszerek alkalmazása. A XX. század elejéig a stabil környezet és a vállalkozások viszonylag kis mérete és száma miatt az informális

tervezés volt jellemző. (Mindig a vállalkozás mérete és környezete a meghatározó abban, hogy informális vagy formális-e a tervezés. Ez még napjainkban is jellemző, pl egy pékség a stabil vásárló környezet miatt formálisan általában nem tervez.) A formális tervezés történeti szakaszai: I. Pénzügyi tervezés: a XX század elejétől az ’50-es évekig Ez rövid távú, egyetlen évre készülő tervezést jelent, amiben jellemzően az értékmutatókat tervezték meg: értékesítés árbevétele, nyereség, kutatás-fejlesztés költségei, likviditási mutatók, megtérülési mutatók, készletek forgási sebessége stb. A pénzügyi tervezés hátránya volt, hogy csak rövid távon tervezett (holott pl. a megtérülési mutatók esetében valóságban nem egyetlen év a megtérülés ideje), valamint hogy bázisszemléletű volt (az előző év adatai alapján tervezett), így nem vették figyelembe a piac változásait, a konkurencia tevékenységét,

illetve a veszélyeket és a lehetőségeket. Mindennek hatására kialakult a hosszú távú tervezés. II. Hosszú távú tervezés: ’50-es évektől a ’60-as évek végéig, ’70-es évek elejéig Indukáló tényezők voltak A polgári ipar kezdte alkalmazni a II. Világháború hadi vívmányait A felvevő piac hatalmas volt, mert a II Világháború lerombolta Európát jelentős állami megrendelések is voltak. Ennek a tervezésnek a középpontja az értékesítés mennyisége volt, a minőségre nem ügyeltek, mert a hiányt gyorsan akarták betölteni. Egy idő után azonban a piac telítődött, így megnőtt az igény a jó minőségre. Ez a környezeti változás eredményezte a stratégiai tervezés kialakulását. A hosszú távú tervezés hátrányai voltak, hogy még az erős környezetszennyezés mellett is tovább növelték a termelés volumenét, a vásárlás ösztönzésére agresszív politikát alkalmaztak, nem biztosítottak szervízhálózatot és

garanciális javítást, nem törekedtek a megfelelő minőség előállítására. Mindezek hatására az államnak is be kellett avatkoznia a termelésbe környezetvédelmi szabályozások, monopóliumok tevékenységének korlátozása. III. Stratégiai tervezés: Kifejlődését az indokolta, hogy kialakult egy viszonylagos jólét, megváltozott a lakosság, a polgárok a minőség felé fordultak. Magyarország: 1945-1968: tervutasításos rendszer. Mindent központilag szabályoztak 1968: gazdasági reform. 1972: tervtörvény. 1977: vállalati törvény: enyhítette a szigort, innentől kezdve a vállalatok saját maguk tervezhettek, de a tervkészítés kötelező volt. 1990-től napjainkig: a tervkészítés nem kötelező, de szükséges. 5. Üzleti terv egy induló kisvállalkozásnál (gyak) I. Bevezető: a vállalkozásra vonatkozó adatok bemutatása a vállalkozás neve, rövidített neve, címe, telefonszáma, faxszáma, telephelyeinek neve és címe, adószáma,

TB-száma, KSH-száma, bankszámlaszáma, vállalkozási formája, tulajdonosai. Itt kell feltüntetni a terv bizalmas kezelésére vonatkozó megjegyzést is II. Összefoglaló fejezet: a tervezés legvégén készítik el, de ide kell behelyezni Ez a fejezet a 3-9 fejezetek rövidített változata, azok lényege összefoglalva. Itt kell elvégezni a SWOT-elemzést is (erősségek, gyengeségek, lehetőségek, veszélyek). III. Iparági és környezetelemzés: a konkurencia helyzete az iparágban, illetve, hogy miben versenytársak számunkra (melyik termék, szolgáltatás területén), a beszállítók, a vevők és az ezekkel kapcsolatos bizonytalansági tényezők bemutatása, a különféle szabályozások felsorolása (törvényi, jogszabályi háttér), a piac stabilitásának ismertetése. Ha változik a piac, miben változik. IV. A vállalkozás bemutatása: röviden ismertetni kell a vállalkozás eddigi történetét, az alapítás évét, az alapítók személyét, az

alapítás óta bekövetkezett változásokat, a vagyoni helyzetet (a saját tőke, a jegyzett tőke, a mérlegszerinti eredmény nagyságát), a jelenlegi helyzetet (milyen tevékenységek szerepelnek a társasági szerződésben és azok közül jelenleg melyeket folytatja a vállalkozás), a tevékenység menetét, a gyártási folyamatot, valamint a jövőre vonatkozó elképzeléseket (a tevékenység esetleges módosítását, annak formáját). V. Termelési terv - szolgáltatási terv - kereskedelmi terv: Az erőforrás tervezéssel kapcsolatosan ez a fejezet tartalmazza az élő munka, a tárgyi eszközök és az anyagok, készletek tervezését. a) Élőmunka tervezése: emberi (humán) erőforrás terv (időterv) létszámterv b) Tárgyi eszközök tervezése: terhelésszámítások (ez is időtervezés). Itt érdemes tervezni a költségeket 1. kapacitás, 2. átbocsátóképesség, 3. kapacitáskihasználás, 4. átbocsátóképesség-kihasználás c) Anyag és

árukészlet tervezése: 1. Az anyagbeszerzés és annak forrásainak tervezése 2. Az anyagfelhasználás és a költségek tervezése Külön innovációs terv nincs, de ha a tervet fejlesztés finanszírozása céljából adják be, akkor érdemes külön innovációs tervfejezetet készíteni, vagy e fejezet részeként bemutatni a fejlesztéseket. Az innovációs tervet legalább a megtérülés idejére, de minimum 3 évre kell elkészíteni (mert az egész terv ideje is 3 év). Az első évet havi bontásban, a második és a harmadik évet negyedéves bontásban, vagy gyorsan változó környezet esetén havi bontásban kell összeállítani. VI. Marketing - értékesítési terv: termék, ár, értékesítési csatorna, eladásösztönzés, reklám, propaganda tervezése a) A várható eladási árat össze kell hasonlítani a konkurencia áraival, vizsgálva a helyettesítő termékek árait is. b) A fizetőképes kereslet felmérésével az értékesíthető mennyiséget

termékféleségenként és relációnként kell tervezni. c) Meg kell tervezni, hogy a termékeket milyen értékesítési csatornán keresztül adják el. Lehetséges értékesítési csatornák: közvetlen (direkt) eladás, nagykereskedelem, kiskereskedelem, ügynöki hálózat, katalógus, postai terjesztés. Tervezni kell az értékesítéssel kapcsolatos költségeket is d) Milyen médiákban, milyen rendszerességgel, milyen költségek mellett történik az eladásösztönzés. Mérlegelni kell egy esetleges vevőszolgálat kialakítását, ha még nincs. e) Meg kell fogalmazni a termékszintű jövedelmezőségi elvárást: fajlagos fedezeti összeg tervezése. VII. Szervezeti terv: a) Létszám terv: nem állománycsoportonként, csak összesítve. b) Szervezeti hierarchia. c) Az élőmunkához kapcsolódó költségek tervezése: 1. bérköltség bérszerkezeti elemek szerinti bontásban:  alapbér,  bérpótlék,  kiegészítő fizetés,  prémium, jutalom,

 egyéb bérek; 2. fentiek járulékai; 3. egyéb juttatások (személyi jellegű egyéb kifizetések) d) A dolgozók oktatása, továbbképzése: szakmai tanfolyamok, a résztvevők száma, költségek) VIII. Kockázatbecslés: itt a külső kockázati tényezőket kell tervezni ország kockázat, ágazati kockázat (pl szezonalitás), törvényi - jogszabályi háttér változása, infláció, szállító- és vevőkockázat. IX. Pénzügyi terv: előzetes mérleg- és eredménykimutatás-terv, pénzforgalmi terv, fedezeti pont tervezése (csak termelő vállalkozás esetén), mutatószámok segítségével a várható vagyoni, pénzügyi, jövedelmi helyzet tervezése. X. Függelék: az üzleti terv alátámasztásához szükséges összes okmányt csatolni kell (szerződések, előzetes megállapodások, piaci felmérések). 6. A tervezéshez szükséges információk A tervek színvonalát befolyásolja az információellátottság. Főleg a jövőre vonatkozó információk

szükségesek: külső információk: • piaci információk • gazdasági szabályozók • irányító szervektől, bankoktól nyerhető információk belső információk • erőforrásokra vonatkoznak • pénzügyi, számviteli adatok • teljesítményekkel kapcsolatos információk a munkaügyi nyilvántartásokból • nagy jelentősége van a normának Külső információk beszerzése nagyon nehéz. A megfelelő információk összegyűjtése jelent nehézséget a tervezés során A terv legfontosabb alkotóelemei: Célok: hova akarunk eljutni Feltételek: milyen feltételek adottak Probléma: mit kell tenni, miért Erőforrások: minek a segítségével valósítható meg Felelős: ki a felelős Eredmény: mit értünk el Határidő: meddig Intézkedések: mit csináljunk, hogyan valósítsuk meg, rögzíti a konkrét feladatokat, lebontja a tervet A tervezés és a kontrolling kapcsolata: A tervezésnek a kontrolling rendszerekben kiemelkedett szerepe van.

Kontrolling szabályozó kör: teljesítmény mérce meghatározása, tervezés   Alapelv: az eltérés nem a vétkesség Ellenőrzés Eltérések indokolt / tény bizonyítéka, korrekciója, hanem a összehasonlítás ellenintézkedések (terv / tény) meghatározandó intézkedések kiindulópontja A terv az irányítás alapja. Kontrolling rendszerekre jellemző, hogy tervet nem változtatnak A tervet úgy aktualizálják, hogy új tervet dolgoznak ki. Eredeti terv összehasonlítás új terv összehasonlítás tény Eltérés két oka: 1) rosszul terveztek 2) olyan változás következett be, amit nem láthattak előre Eltérés ismeretében hoznak intézkedéseket a vezetők. A kontrollingban mindent tervezünk A tervezés keretében készítenek hosszú távú tervet, stratégiát és rövidtávú (havi) terveket is. A kontrolling rendszer segíti a tervezés fejlődését. 7. Stratégai tervezés A korszerű vállalkozások vezetésére jellemző a stratégiai

menedzsment, mely hosszabb távra tekint előre. A stratégiai menedzsment állítja össze a stratégiai tervet. A gazdasági stratégia átfogó, komplex és konzisztens koncepció, amely hosszútávra készül, és lehetővé teszi, hogy a vállalat felkészüljön a jövő várható eseményeire. Szöveges terv, mely kevés számot és számítást tartalmaz A stratégia az alkalmazkodás eszköze, megtanít alkalmazkodni a jó és a rossz körülményekhez, a vonzó és káros hatásokhoz (a környezethez). A stratégiai tervezés során megpróbálják felmérni a gyengeségeket és az erősségeket, és módszereket dolgoznak ki a gyengeségek enyhítésére vagy elkerülésére, illetve az erősségek kihasználására. A stratégia az üzleti vállalkozás hosszú távú fennmaradását és fejlődését szolgáló cél- és eszközrendszer. Szöveges terv, mely kevés számot és számítást tartalmaz. A stratégia az alkalmazkodás eszköze, megtanít alkalmazkodni a jó

és a rossz körülményekhez, a vonzó és káros hatásokhoz (a környezethez). A stratégia fontos kategóriája az időtáv, mely a vállalkozástól függ, annak tevékenysége határozza meg. Az időtáv meghatározásakor figyelembe kell venni a következőket: - Mekkora az avulási folyamatok hossza? Milyen gyorsan avulnak el a vállalkozás termékei, technológiája? Az adott ágazatban vannak-e új technikai fejlesztések? - Mekkora az az időtartam, amit viszonylag jól előre lehet látni? Milyen időszakonként változnak a piaci körülmények? Gyors technikai változás a stratégiai tervet 5-10 évre kell készíteni. Lassú technikai változás a stratégiai tervet 10-15 évre kell készíteni. A stratégiai tervek tartalma: I.A működési körre, termékszerkezetre vonatkozó fő irányok: a termékstruktúrának meg kell felelnie a piaci igényeknek, versenyképeseknek kell lennie. II. A stratégiai célok rendszere: milyen társadalmi szükségleteket kell

kielégíteni a) Illeszkedési célok: a környezethez való illeszkedés. A szükségletek milyen körét elégítse ki a vállalkozás, hogy hosszú ideig piacképes legyen? b) Gazdasági célok (itt szerepelnek a tervben számok is): piaci célok (pl. piacbővítés, kivonulás valamely piacról stb.), technikai célok (műszaki színvonal), minőségi célok, pénzügyi pozícióra vonatkozó célok, a vállalat méretére vonatkozó célok stb. c) Szervezetfejlesztési célok: szervezeti felépítés módosítása, vezetési eljárások. d) Humán célok: a dolgozók jövedelmi szintje és képzettsége. III. Tartalékok terve: eszközök és akciók tartalékolása előre nem látott jó lehetőség kihasználására A stratégiai elemzések a stratégia módszerei és eszközei. A stratégiai tervezés eszközei (54 o.): I. SWOT-elemzés: nélkülözhetetlen a stratégiai tervezés során Szükséges a diagnózisokhoz, mert vizsgálja a vállalkozás belső és külső

környezetét (erős és gyenge pontok, veszélyek és lehetőségek). Feladatok: a) Az elemzést végző team kialakítása: a gazdálkodás minden területéről ki kell választani a legjobb szakembert, akinek döntési jogköre is van. Erre azért van szükség, mert a SWOT-elemzés nagyon szubjektív b) Össze kell gyűjteni az erősségeket és a gyengeségeket, illetve a veszélyeket és a lehetőségeket. Ezek lesznek a minősítési szempontok. c) Viszonyítási alapokat kell választani, melyek között mindig ott kell lennie a konkurenciának. d) Ábrázolni kell a kapott eredményeket: nagy gyen köze erős nagy Viszonyítási alapok (pl.: utóbbi 5 évben bekövetkezett fejlődés, összehasonlítás a konkurenciával). Stb Minősítési szempontok (pl.: minőségi eredmények mennyiségi eredmények értékbeli eredmények pénzügyi tényezők, személyi tényezők, műszaki tényezők) II. Portfolió-elemzés: ennek során a stratégiai üzleti egységeket (a

továbbiakban SÜE-k) a hosszútávú versenyképességük alapján minősítjük. Segítségével alakítjuk ki a termékstruktúrát A portfolió-elemzés nagyon sok szubjektív elemet tartalmaz. A szubjektivitás csökkentése érdekében az elemzést egy team végzi, és a team tagjainak a SÜE-khez érdeke nem fűződik. Lépései: a) A SÜE-k kialakítása: a SÜE egy adott piacon értékesített termék, termékcsoport. Azt is figyelembe veszik, hogy az egyes termékeket hol, milyen irányba lehet értékesíteni (ugyanis ugyanaz a termék a különböző piacokon eltérő módon viselkedhet). Azokat a termékeket, melyekre elvégzik a portfolió-elemzést, ABC-analízissel lehet kiválasztani. b) A minősítési szempontok, kritériumok összegyűjtése: csak olyanokat kell figyelembe venni, melyek befolyásolják a SÜE hosszútávú versenyképességét. A kritériumokat két csoportba lehet sorolni: 1. Külső (környezetfüggő) tényezők: a vállalkozás nem tudja őket

befolyásolni.  a kereslet fizetőképessége;  a hitelkihelyezés biztonsága;  szállítási távolság;  a versenytársak száma;  szezonális érzékenység;  helyettesíthetőség más termékkel;  az infrastruktúra színvonala;  az állami szabályozások hatása;  környezetvédelmi előírások. 2. Belső (vállalatfüggő) tényezők: a vállalkozás alakítani tudja őket.  termelési volumen, sorozatnagyság;  a technikai felszereltség színvonala;  a termelés rugalmassága, konvertálhatósága;  a termékek műszaki színvonala, korszerűsége;  minőség;  alapanyag-igényesség, energiaigényesség;  a termék megjelenésének színvonala;  reklám, vevőszolgálat;  hatékonysági, jövedelmezőségi mutatók. c) A kritériumok fontosságuk szerinti rangsorolása: külön a belső és külön a külső tényezők. A páronkénti összehasonlítást alkalmazzák. d) Minden kritériumhoz egy-egy olyan súlyszám

rendelése, mely egyenes arányban áll a kritérium fontosságával (a súlyok összege a külső és a belső tényezők esetében is 1). e) A SÜE-k pontozása minden kritérium szerint: a SÜE pontszámát a maximális pontszámhoz kell viszonyítani. f) A két (külső és belső kritériumokra vonatkozó) súlyozott összpontszám megállapítása. g) A SÜE-k ábrázolása a portfolió-síkon (-mátrixban): az ábra segítségével alakítjuk ki a stratégiai termékstruktúrát, egy termék jövője attól függ, hova kerül a mátrixban. A külső ? * (környezetfüggő) ? * kritériumok Sztárok kielégítésének Kérdőjelek mértéke Döglött kutyák Pénzes zsákok belső (vállalatfüggő kritériumok fejlesztése) Fejlesztés: gyártási kapacitások, dolgozók oktatása A portfólió-mátrix akkor kiegyensúlyozott, ha minden mezőjében található termék. Szükség van finanszírozó termékekre és kifejlesztésre váró termékekre is, a döglött kutyák pedig

elkerülhetetlenek. a) Döglött kutyák: nincs jövőjük. A velük kapcsolatos stratégia a kivonulás a piacról b) Kérdőjelek: általában a vállalkozás új termékei, ebből következően a piaci igényeknek jól megfelelnek, de a belsőknek még nem. Sorsuk még kérdéses Ahhoz, hogy jobban megfeleljenek a belső kritériumoknak is, pénzre van szükség. Ezekből a termékekből sztárok vagy döglött kutyák lesznek c) Sztárok: Ezekről a termékekről ismert a vállalkozás. Hosszútávon ugyan megfelelnek mind a külső, mind a belső kritériumoknak, de jó pozíciójuk fenntartása érdekében folyamatosan pénzre van szükség. Fajlagos önköltségük kedvező. A velük kapcsolatos stratégia a szinten tartás, illetve a továbbfejlesztés d) Pénzeszsákok (fejőstehenek): a vállalkozás azon termékei, amelyeket már régóta gyárt és még viszonylag jók a piaci pozíciói, de jövőjük már nem igen van. Ezekre a termékekre pénzt már nem fordítanak A

portfolió-elemzés konkrét módszerei: 1. BCG-mátrix, 2. GE-mátrix, 3. MAPO-módszer (magyar) Valamilyen gazdasági mutató pl.nyereség III. Gap-elemzés (rések elemzése): 3. Stratégiai rés 2. 1. Idõ amelyre az elemzést végezzük (a stratégiai idõ távja) 1. Ha a jelenhez képest az eredmény növelése érdekében semmit nem teszünk, nem figyelünk a gyenge pontokra, és nem használjuk ki erősségeinket, akkor az eredmény (vagy az adott gazdasági mutató) várhatóan így alakul. 2. Ha csak a szokásos, mindennapi intézkedéseket tesszük meg (pl költségcsökkentés vagy volumennövelés), akkor az eredmény (vagy az adott gazdasági mutató) várhatóan így alakul. 3. Ez az egyenes azt mutatja, hogy ahhoz, hogy a stratégiai céljainkat elérjük, mennyi eredményre van szükségünk Stratégiai rés: az elérhető és a stratégiai eredmény között helyezkedik el. Ahogy haladunk az időben, ez a rés egyre szélesedik, ezért akciókat kell szervezni

annak érdekében, hogy a stratégiai rés csökkenjen, később pedig eltűnjön. Minél később fogunk hozzá, annál nagyobb volumenű intézkedéseket kell aztán hozni. IV. Életciklus-vizsgálatok: értékesítendő volumen 1. 2. 3. 4. 5 idő 1.Bevezetés: A termék megjelenik a piacon, a vevők megismerkednek vele A szakasz végére dinamikusan emelkedni kezd, de még keveset értékesítenek. Még veszteséges, mert kicsi az eladási volumen, kevés a termékkel kapcsolatos tapasztalat ( magas önköltség) és magasak a marketingköltségek is. Ennek a szakasznak ott van vége, ahol a termék el kezd nyereségessé válni. 2.Növekedés: dinamikus emelkedés, de a szakasz végére a dinamizmus csökken Ez már nyereséges szakasz, mert alacsonyabbak az előállítási és a reklámköltségek. Ebben a szakaszban már megjelennek az utánzók és a versenytársak (erősödő konkurencia). 3.Érettség: A szakasz végén a termék iránti igény már nem emelkedik, de

összességében nagy mennyiséget értékesítenek. A jövedelmezőség szempontjából ez a legkedvezőbb szakasz, mert itt a legnagyobb a volumen és a legalacsonyabbak az előállítási költségek. A konkurencia már nagyon erős, sőt már új termékek is megjelennek 4.Telítettség: A termék iránti igény csökken Ennek a szakasznak a vége ott van, amikor a gyártás már veszteségessé válik. (Veszteség akkor keletkezik, ha a konkurencia nyomása miatt túl alacsonyra kell levinni az árakat) 5.Hanyatlás: Ez rövid időszak, ezalatt vonják ki a terméket a piacról Amikor a termékstruktúrát meghatározzuk, tudnunk kell, hogy a termékek melyik életszakaszban tartanak éppen (hosszú távú versenyképesség: bevezetés, növekedés szakasza). Az életciklus-elemzés szoros kapcsolatban áll a portfolió-elemzéssel:  Kérdőjelek = 1. szakasz  Sztárok = 2. szakasz  Fejős tehenek = 3. szakasz  Döglött kutyák = 4-5. szakasz 8. Az üzleti és

operatív tervezés alapfogalmai Kapcsolat a stratégiai terv, illetve az üzleti és operatív terv között: A stratégiai terv a jövő meghatározása, az az út, melyen haladni kell a stratégiai célok felé. Az üzleti és operatív terv a stratégiai út lépéseit jelöli ki Ma jellemző a vállalkozásokra, hogy az üzleti tervet több (általában 3) évre készítik el, és alkalmazzák a gördülő tervezést, vagyis minden évben aktualizálják a terveket, és bevonnak egy újabb évet. Az üzleti terv csak a vállalkozás szintjén készül (alsóbb szervezeti szinten nem), így átfogja az egész gazdálkodást komplex és konzisztens terv. Az operatív terv gyakorlatilag egy 1 évre készülő üzleti terv, melyet azonban nem csak a vállalkozás szintjére, hanem minden egyes szervezeti egységre dolgoznak ki. Az operatív terv az irányítás alapja Ebben a tervben az idő rövidsége miatt (1 év) jelentős változásokat nem terveznek, inkább a meglévő

helyzethez igazodnak. Az operatív tervezés során egy időszak komplex tervét állítják össze a meglévő erőforrásokból kiindulva. A tervezés során a legszűkebb keresztmetszetből kell kiindulni, melyet a piacgazdaságokban általában a piac jelenti. Tervezési feladatok: I. Az üzleti és az operatív terv piacorientált, a vevők igényeiből indul ki Ennek érdekében készítenek egy értékesítési tervet (szolgáltatók esetében kereskedelmi tervet). II. Az értékesítési tervből kiindulva összeállítanak egy termelési tervet, ami azt tartalmazza, hogy mennyit kell termelni az értékesítési terv megvalósításához. Az értékesítési terv és a termelési terv együtt a tevékenységi tervek. III. erőforrásokat kell megtervezni: a) Emberi erőforrás tervezés: mennyi emberre van szükség? b) Tárgyi eszköz tervezés: mennyi gépre, berendezésre van szükség? c) Anyagtervezés: mennyi lesz várhatóan az anyagfelhasználás, és mekkora

anyagkészletre van szükség a folyamatos ellátásra? d) Árutervezés: kereskedelmi tevékenység esetén milyen nagyságú árukészletre van szükség, mennyi legyen a beszerzés? IV. Az erőforrások tervezése után, abból kiindulva a közvetlen és közvetett költségeket kell megtervezni. V. Tervezni kell az eredményt is, vagyis hogy várhatóan mekkora lesz a vállalkozás jövedelmezősége. VI. Tervezik még a pénzmozgásokat is (likviditási terv), illetve a cash flowt is (pénzforgalmi terv), hogy lássák, mennyi szabad pénzeszköz keletkezik. Az eredmény terv, a likviditási terv és cash flow terv együttesen a pénzügyi tervfejezet. VII. Végül létezik még innovációs tervezés is, melyben azt határozzák meg, hogy milyen fejlesztéseket kell az adott év során végrehajtani. 9. Konkrét tervezési feladatok (üzleti tervezésnél) 9.1 Az értékesítési terv összeállítása Szükséges piaci információk: Milyen termékeket értékesítsen a

vállalkozás? Milyen árakon fogadja el ezeket a termékeket a piac? Milyen relációkban (hol) értékesítsen a vállalkozás? Milyen mennyiségben értékesítsen a vállalkozás? Mennyi a vállalkozás piaci kötelezettsége (elfogadott megrendelések)? Az értékesítési tervet helyzetelemzés előzi meg. A helyzetelemzés lépései: I. Piaci elemzés (piaci információk meghatározása): A piaci viszonyok feltárására és a piaci viszonyok várható alakulásának prognosztizálására irányul. Vizsgálják, hogy milyen a vállalkozás piaci helyzete, piaci pozíciója és piaci részesedése, hányadik a cég a rangsorban, mennyire erős a konkurencia és várhatóan mit tervez, vannak-e felfedezetlen piaci rések, a vállalkozás árpozíciója milyen (alacsonyabb vagy magasabb-e) a konkurencia áraihoz képest, van-e lehetőség új piacok megnyerésére, érhet-e el a vállalkozás piaci sikereket árcsökkentéssel vagy jobb minőséggel, hogyan alakulnak a piaci

igények, ezen belül a legfontosabb termék iránti kereslet. II. Felmérések az erőforrásokkal kapcsolatban (emberi és gépi erőforrás-információk): Van-e olyan erőforrás, amelyből nem áll elegendő mennyiség rendelkezésre, illetve olyan amelynek mennyiségét növelni lehet. III. Jövedelmezőségi információk meghatározása: Mely termékek értékesítése a legjövedelmezőbb a vállalkozás számára, mely termékekkel érdemes foglalkozni a termékek és szolgáltatások jövedelmezőségi rangsorának felállítása (a tervezett termékeknek mennyi a fajlagos fedezeti összege). Az értékesítési terv tartalmazza az értékesítésre kerülő termékeket, termékcsoportokat, árukat, cikkcsoportokat. Lehetőség szerint termékenként, ha erre nincs lehetőség, akkor cikkcsoportonként kell összeállítani. Tervezik a szolgáltatásokat is. Az értékesítési tervet értékesítési irányonként állítják össze: megkülönböztetik a belföldi és az

exportértékesítést. Ha indokolt, ennél mélyebb relációkban terveznek, pl piaconként, vagy külön a legfontosabb vevőket. Az értékesítési terv adatait általában természetes mértékegységben is kifejezik Az értékesítési terv összeállításának nincs kötelezően előírt szerkezete, mégis van egy-két olyan módszer, melyet a legtöbbször használnak: jövedelmezőségi rangsorok segítségével optimális termékösszetétel meghatározása, lineáris programozás (ezeket jellemzően termelő vállalatok alkalmazzák). Kereskedelmi vállalkozások által használt főbb módszerek: trendszámítás, szezonális ingadozások, extrapoláció. Az értékesítés tervezésének módszerei:  statisztikai becslések;  nem statisztikai becslések (pl. Delphi-módszer);  lineáris programozás (az operatív tervezés keretében). Elvárások a módszerek kiválasztásakor:  Az értékesítési terv vegye figyelembe a piaci igényeket és korlátokat. 

Vegye tekintetbe a terv a felhasználható erőforrásokat.  A terv a lehető legnagyobb eredményt biztosítsa a vállalkozás számára. Az értékesítési terv 2 nagy része:  A főtevékenység árbevételének meghatározása. − A másodlagos tevékenységek árbevételének meghatározása. Az értékesítés tervezésénél kiemelt jelentősége van a gördülő tervezésnek. Az értékesítési tevékenység tervezésének módszerei:  gyártmány-karakterisztikák módszere (a korlátozó tényező egy egységére eső fedezeti összeg);  nyereségoptimum-számítás (termékösszetétel optimalizálás vagy lineáris programozás). Szükséges információk:  Értékesítési vagy piaci információk:  Mennyit tud a vállalkozás értékesíteni, mekkora a fizetőképes kereslet? az értékesítési maximum (piaci lehetőség), azaz az értékesítés felső korlátjának meghatározása.  Mennyi a vállalkozás szerződésben vállalt

szállítási kötelezettsége? az értékesítési minimum (elfogadott megrendelés), azaz az értékesítés alsó korlátjának meghatározása.  Gyártási vagy erőforrás-információk: mekkora termékmennyiséget tud a vállalkozás legyártani? Itt a korlátozó tényezőket határozzák meg.  Humán erőforrás: mértékegysége a normaóra (idő).  Anyagok: mértékegysége attól függ, hogy milyen anyagról van szó (km2, kg stb.)  Gépek, berendezések: mértékegysége a gépóra (idő).  Jövedelmezőségi információk termékszinten: fajlagos fedezeti összeg. (A vállalkozás szintjén a jövedelmezőség a nyereséggel egyezik meg.) Eladási egységár - Közvetlen költség Fedezeti összeg Három alapeset van: a) A fizetőképes kereslet kielégítésére minden egyes erőforrás korlátlanul áll rendelkezésre (KÁR). b) Van szűkös erőforrás, de csak 1 (1SZE). c) Van szűkös erőforrás, méghozzá 2 vagy annál több (TSZE). Az

értékesítési tevékenység tervezésének lépései: I. A jövedelmezőségi rangsor meghatározása: a) KÁR: a jövedelmezőségi rangsort a fajlagos fedezeti hányad csökkenő sorrendjének alapján határozzák meg (gyártmánykarakterisztikák módszere). Fajlagos fedezeti hányad (%): fajlagos fedezeti összeg x 100 / eladási ár b) 1SZE: a jövedelmezőségi rangsort valamely szűkös erőforrás egységére jutó fajlagos fedezeti összeg csökkenő sorrendjének alapján határozzák meg (gyártmánykarakterisztikák módszere). Pl. ha az emberi erőforrás a szűkös, akkor a mutató megnevezése egy normaórára jutó fajlagos fedezeti összeg (Ft/nó). Fajlagos fedezeti összeg / Fajlagos normaóra felhasználás c) TSZE: a jövedelmezőségi rangsort pontozásos módszerrel határozzák meg. II. Az optimális termékösszetétel meghatározása: nyereségoptimum-számítás a) KÁR: az optimális termékösszetételt úgy határozzák meg, hogy minden termékből

annyit gyártanak, amennyi az értékesítési maximum (a kereslet). b) 1SZE: az optimális termékösszetételt úgy határozzák meg, hogy amelyik terméknek pl. az egységnyi gépórára jutó fedezete a legmagasabb, abból kell gyártani a legtöbbet. Még egy korlát van, az értékesítési minimum, ezért legelőször a szerződésben vállalt mennyiségeket kell legyártani, és csak utána szabad a többit. Tehát ki kell indulni a rendelkezésre álló szűkös erőforrásból, ebből elsőként az értékesítési minimumot kell teljesíteni, majd pedig a fennmaradó szabadon felhasználható erőforrást szét kell osztani a többi termék között a jövedelmezőségi rangsor és az értékesítési maximumok figyelembe vételével. c) TSZE: az optimális termékösszetételt a lineáris programozás módszerének segítségével határozzák meg. 1. Csak 2 erőforrás korlátozott, és 2 terméket vizsgálunk grafikus módszer 2. A vizsgálandó termékek és/vagy a

korlátozott erőforrások száma több mint 2 szimplex módszer Célfüggvény: F(x) = f1x1 + f2x2 + + fnxn max Grafikus megoldás célfüggvénye: F(x) = f1x1 + f2x2 max F(x): a vállalkozás összes fedezeti összege. Ez az, amit maximalizálni akarunk, mert ha ez maximális, akkor a nyereség is az, mivel a többi eredménykategória az értékesítés mennyiségétől nem függ. fn: a termékek fajlagos fedezeti összege xn: a termékek mennyisége Korlátozó feltételi egyenlőtlenségek:  Gyártási (erőforrás) korlátok:  Anyag: A a1x1 + a2x2 + + anxn, ahol an a fajlagos anyagfelhasználás  Gépek: G g1x1 + g2x2 + + gnxn  Humán erőforrás: N n1x1 + n2x2 + + nnxn  Értékesítési (piaci) korlátok:  Értékesítési maximum: x1, x2, , xn db  Értékesítési minimum: x1, x2, , xn db  Számítási korlát: x1, x2, , xn Z+ 9.2 A termelési terv összeállítása A vállalat termelési tervében a vállalkozás termelési feladatait tervezik

meg. Az értékesítési és a termelési terv közötti kapcsolat: ez a kapcsolat szoros, mert csak olyan termékeket lehet eladni, amit megtermeltek, és csak olyan termékeket kell legyártani, illetve olyan szolgáltatásokat lehet teljesíteni, amelyeket a piac igényli. Azonban a termelés és az értékesítés nem egyezik meg, mert: a) nem egy időben zajlanak  év végén van befejezetlen termelés,  az év során olyan termékeket is gyártanak, melyek raktáron maradnak,  év elején vannak félkész termékek a folyamatos termelés biztosítása érdekében,  történik előző évben legyártott termékek értékesítése is (raktárból); b) olyan termékek is készülhetnek, melyeket a vállalkozás saját célra gyárt. A termelési tervet úgy kell összeállítani, hogy a fenti két tényező figyelembe vételével az értékesítési tervet kell korrigálni. Korrekciós tételek:  saját előállítású eszközök aktivált értéke,  saját

termelésű készletek állományváltozása (befejezetlen és félkész termékek is). Termelési értékterv (GYAK) Értékesítésre kerülő késztermékek nettó árbevétele nettó eladási áron (értékesítési tervből) +/- Késztermékek készletváltozása előállítása önköltségen Késztermék termelési érték + Értékesítésre kerülő félkész termékek nettó árbevétele nettó eladási áron (értékesítési tervből pl. pótalkatrész) + Saját előállítású eszközök aktivált értéke előállítási önköltségen (innovációs tervből pl. saját célra gyártóeszköz) Kész- (v. készáru) termelési érték + Kiszámlázandó ipari szolgáltatások értéke nettó eladási áron (értékesítési tervből), pl. garancián túli javítások, bérmunka stb. + Befejezett feldolgozó ipari tervezés - szervezés - fejlesztés értéke Befejezett termelési érték +/- Befejezetlen termelés és félkész termékek állományváltozása

előállítási önköltségen +/- Befejezetlen feldolgozó ipari tervezés - szervezés - fejlesztés állományváltozása Teljes ipari termelési érték (főtevékenység termelési értéke) + Egyéb termelő tevékenység értékesítésének nettó árbevétele + Egyéb termelő tevékenység esetén saját előállítású eszközök aktivált értéke +/- Egyéb termelő tevékenység esetén a befejezetlen termelés és félkész termékek állományváltozása + A kereskedelmi tevékenység árrése + A szolgáltató tevékenység értékesítésének nettó árbevétele + Egyéb tevékenységek értékesítésének nettó árbevétele Bruttó (összes) termelési érték A bruttó termelési érték azt mutatja meg, hogy összesen mennyi termelést terveznek a vállalkozásnál. Ahol egyszerű a vállalkozás, ott egyszerűbb számítást végeznek: Értékesítés tervezett nettó árbevétele +/- Saját teljesítmények aktivált értéke Bruttó termelési érték A

termelési értékterv nem tartalmazza az elábét és az alvállalkozói teljesítéseket. A garanciális alkatrészgyártást és a garanciális javítást a termelési értéktervben soha nem tervezik, de a garancián túli javítást igen. A befejezetlen termelés változásának tervezése: (befejezetlen termelés az, amit éppen megmunkálnak. Befejezetlen termelésre szükség van, hogy a termelés folyamatos legyen.) gyártásban lévő mennyiség x előállítási önköltség x átlagos készültségi fok A félkész termékek készletnagyságának tervezése: (a félkész termékek különböző alkatrészek, részegységek, amelyek még további megmunkálásra várnak. Félkész termékeknek is mindig lenniük kell a gyártás folyamatossága érdekében.) félkész termékek átlagos tárolási ideje (nap) x 1 napi félkész termék felhasználás értéke előállítási önköltségen A késztermékek készletváltozásának tervezése: az ideális az lenne, ha

ilyen készlete nem is lenne a vállalkozásnak. Annak, hogy mégis szokott lenni, több oka van:  A gazdaságos sorozatnagyság érdekében nagyobb mennyiséget gyártanak le.  Szándékosan halmoz fel a vállalkozás annak érdekében, hogy a következő időszakban egy nagyobb volumennel jelenhessen meg a piacon (“eláraszthassa” a piacot).  Nem tudják pontosan ütemezni a gyártást és a kiszállítást. A termelési terv felépítése: Nincs egységesen alkalmazott séma, de szokás a termelési értéknek megfelelő felépítésben tervezni. A termelési tervre jellemző, hogy térben és időben nagyon részletes tervlebontást alkalmaznak. Meghatározzák a különböző szervezeti egységek feladatait egészen az üzemekig, műhelyekig. Az éves tervet pedig tovább bontják fél- és negyedévre, illetve hónapokra. Szokás továbbá dekádokra (10 napokra) és azon belül műszakokra is meghatározni a tervet Ezt a részletes tervlebontást úgy nevezik, hogy

a tervezés programozása. 9.3 Az erőforrások tervezése Az üzleti tevékenység folytatásához erőforrásokra van szükség. A rendelkezésre álló erőforrások mennyisége a vállalkozás által folytatható tevékenység mértékét, a felhasználásuk hatékonysága pedig az elérhető eredményt határolja be. Vizsgálni kell, hogy a tervezett feladatok összhangban vannak-e a rendelkezésre álló erőforrásokkal, illetve, hogy milyen hatékonysággal kerülnek felhasználásra az erőforrások. 9.31 Terhelésszámítások: gépekre, berendezésekre vonatkozó számítások, az üzemgazdasági számítások körébe tartoznak. Mindenhol végeznek ilyen számításokat, de kiemelt jelentőségük a termelő vállalatoknál van. Elsősorban az operatív tervezés keretében, az első évre alkalmazzák. A gépek teljesítőképessége behatárolja a tervezhető feladatok nagyságát, ezért erre vonatkozóan számításokat kell végezni. Meg kell határozni a gépek

teljesítőképességét, és hogy hogyan használják ki azt. Erre szolgálnak a terhelésszámítások A termelő vállalatoknál ezeket a terv realitása és konzisztenciája miatt kell elvégezni. A számításokhoz szükséges információk: a) A gépekre, berendezésekre vonatkozó információk: 1. A gépesítettség színvonala (a műveletek milyen hányadát végzik automata vagy félautomata gépekkel); 2. a gépek, berendezések száma; 3. a rendelkezésre álló gépek, berendezések száma; 4. a működőképes gépek, berendezések száma; 5. a gépek műszaki állapota, kora (ez befolyásolja a teljesítőképességet és a karbantartás, javítás miatt kieső időt) b) Munkanormák: kötelező előírás, amely azt mutatja meg, hogy adott műszaki-szervezési feltételek mellett egységnyi termék előállításához vagy művelet elvégzéséhez mennyi idő használható fel, illetve, hogy egységnyi idő alatt hány terméket kell előállítani, vagy hány

műveletet kell elvégezni. A norma egy tervezett mutató, nem pedig valóságos idő vagy termékmennyiség. Kétféle norma van: 1. Időmutató formájú norma: Azt mutatja meg, hogy egy termék előállításához mennyi idő használható fel (a legjobb feltételek mellett). Mértékegysége: normaóra/db vagy óra/db Ez nem egy ténylegesen teljesített, hanem egy tervezett idő. 2. Teljesítménymutató formájú norma: az időnorma reciproka Azt mutatja meg, hogy egységnyi idő alatt hány terméket kell előállítani (a legjobb feltételek mellett). Mértékegysége: db/óra vagy db/normaóra A kétféle norma teljesen egyenértékű és egymás reciprokai. Alkalmazásuk csak a termék jellegétől függ, pl egy hajó esetében időnormát, alkatrészek esetében teljesítménynormát alkalmazunk. Teljesítményszázalék: a normákhoz szorosan kapcsolódik. A tényleges teljesítmény és a normateljesítmény viszonyát mutatja: (időmutató) munkanorma (nó) / tényleges

teljesítmény (ó) vagy tényleges teljesítmény (ó) / (teljesítménymutató) munkanorma (nó) Az elsőt akkor alkalmazzuk, ha a norma időt mutat, a másodikat pedig akkor, ha a norma teljesítményt mutat. A teljesítményszázalék mértékegysége (%) vagy (nó/ó). Ez azért fontos, mert a teljesítményszázalék segítségével tudjuk a normaóra szerinti időt tényleges időre átszámítani, illetve fordítva. c) Tervezett termelési feladatok: a termelési tervből indulnak ki, de azonkívül figyelembe vesznek olyan feladatokat is, melyek a tervben nem szerepelnek, de gépek kellenek hozzá (pl. a garanciális alkatrészgyártás) A terhelésszámítás elemei: a) Kapacitásszámítás: A kapacitás egy elméleti teljesítőképesség, a teljesítőképességnek az a felső határa, melyet optimális körülmények között lehet elérni, mindenből a legtöbbet, a legjobbat veszik figyelembe, bár tudatában vannak annak, hogy azt nem érhetik el. A kapacitás

megállapítható gépre, homogén gépcsoportra, termelő területre (műhelyre), üzemre és a vállalkozás egészére. A kapacitás mértékegysége lehet természetes mértékegység, vezértípus, óra - normaóra vagy érték. Természetes mértékegységben: (a norma időmutató formájával) elméleti időalap / kapacitásnorma vagy (a norma teljesítménymutató formájával) elméleti időalap x kapacitásnorma Természetes mértékegységben akkor fejezzük ki, ha egyfajta termék készül. Az elméleti időalap számítása: abból indul ki, hogy egy évben maximum mennyit dolgozhatna egy gép 365 (nap) x 3 (műszak) x 8 (óra) = 8 760 (óra). Ez a maximális időalap (naptári időalap) Azonban még optimális feltételek mellett is szükség van a gépek karbantartására, ezért ebből le kell vonni a karbantartáshoz szükséges időt, így megkapjuk az elméleti időalapot (naptári hasznos időalap). A kapacitásnorma számítása: (a norma időmutató formájával)

munkanorma (időmutató)/ maximális teljesítmény% vagy (a norma teljesítménymutató formájával) munkanorma (teljesítménymutató) x maximális teljesítmény% Maximális teljesítményszázalék: ezzel visszük be a számításokba az optimális körülmények feltételét, ez ugyanis a legmagasabb teljesítmény, amelyet az adott területen hosszabb ideig - legalább 3 hónapig - elértek (általában kb. 110120 %) b) Átbocsátóképesség-számítás: Az átbocsátóképesség a tényleges, reális teljesítőképesség, a meglévő - nem pedig az optimális - feltételek melletti teljesítmény. Mindig alacsonyabb a kapacitásnál Az átbocsátóképesség is megállapítható gépre, homogén gépcsoportra, termelő területre (műhelyre), üzemre és a vállalkozás egészére. Mértékegysége szintén lehet vezértípus, természetes mértékegység, óra - normaóra és érték. Természetes mértékegységben: (a norma időmutató formájával) produktív időalap /

tervezett norma vagy (a norma teljesítménymutató formájával) produktív időalap x tervezett norma A produktív időalap számítása: Munkarend szerinti időalap (törvényes munkanapok) = munkarend szerinti napok x átlagos műszakszám x 8 (óra) A munkarend szerinti napok száma kb. 250-260 nap Úgy számítjuk, hogy a naptári napok számából (365) le kell vonni a szombatok, a vasárnapok és az ünnepnapok számát. Ezután a karbantartáshoz szükséges időt kell levonni, így kapjuk a munkarend szerinti hasznos időalapot. Le kell vonni még a tervezett műszaki-szervezési színvonal mellett elfogadható veszteségidőket (állásidő: a gép nem működik valamiért, selejtidő: a gép selejtet gyárt, pótidő: a gép az átlagostól eltérő körülmények között dolgozik, pl. más anyagból), így megkapjuk a produktív időalapot. A tervezett norma számítása: (a norma időmutató formájával) munkanorma (időmutató)/ átlagos teljesítmény% vagy (a norma

teljesítménymutató formájával) munkanorma (teljesítménymutató) x átlagos teljesítmény% Ha több gépre számítjuk, szorozni kell venni a működőképes gépek számával. Órában: ha a műveleteket nem normázzák. Ekkor az átbocsátóképesség megegyezik az produktív időalappal Normaórában: ha többféle terméket állítanak elő. Ekkor átbocsátóképesség = produktív időalap x átlagos teljesítményszázalék Értékben: ha egy üzem vagy a vállalkozás egészére akarjuk kiszámolni. Ekkor átbocsátóképesség = produktív időalap x 1 óra alatt előállítható termelési érték Vezértípusban: ha nem egyfajta termék készül ugyan, de mind azonos rendeltetésű, és közülük vezértípust lehet választani. Következő lépésként az átbocsátóképességet össze kell hasonlítani a tervezett termeléssel. Három eset lehetséges: 1. Átbocsátóképesség = tervezett termelés ez a legkedvezőbb eset, ilyenkor nincs további teendő Ez

csak nagyon ritkán fordul elő. 2. Átbocsátóképesség < tervezett termelés szűkkeresztmetszet van, amelyen átlépni nem lehet, mert különben a terv nem lesz reális és konzisztens. Ezért fel kell oldani a szűkkeresztmetszetet az átbocsátóképesség növelésével (több gép, több munkarend szerinti napszám, teljesítményszázalék növelése) vagy a tervezett termelés csökkentésével. 3. Átbocsátóképesség tervezett termelés bő keresztmetszet van Az sem kedvező, mert a teljesítőképesség nincs megfelelően kihasználva. Ezzel pedig passzív költségek keletkeznek: azon gépköltségek, melyek a nem termelő időszakban is felmerülnek (pl. écs) Ezeket a költségeket azért nevezzük passzívnak, mert a költséggel szemben árbevétel nem merül fel. Megszüntetni úgy lehet őket, hogy vagy a termelést kell növelni, vagy bérmunkát kell vállalni (általában ezt teszik a valóságban a vállalkozások). Ha piaci igény nincs a termelés

bővítésére, és a bő keresztmetszet hosszú távú, akkor csökkenteni kell az átbocsátóképességet. c) Kapacitás-kihasználás számítása: számítása során képet kapunk arról, hogy hogyan használjuk ki erőforrásainkat. termelés / kapacitás * 100 Már a tervezés során gondolni kell arra, hogy a kapacitáskihasználás a lehető legjobb legyen. Több tényező is arra ösztönöz bennünket, hogy a kapacitást minél jobban kihasználjuk. Ezek: 1. A lekötött tőkének jelentős része testesül meg gépekben, és fontos, hogy a lekötött tőkét jól hasznosítsuk 2. A vállalkozásoknak általában kevés pénzük van fejlesztésre, tehát ha a tevékenységüket bővíteni akarják, akkor azt elsősorban a jobb kapacitáskihasználással tehetik. 3. Mivel a technika fejlődése meglehetősen gyors, csak rövid ideig számít korszerűnek egy gép, és ezt az időt minél jobban ki kell használni. Gazdaságilag is fontos, hogy a kapacitáskihasználás

nőjön, mivel az relatív költségmegtakarítást eredményez, ezzel pedig csökken a termékek önköltsége (alacsonyabb lesz a termékegységre eső gépköltség). Ennek oka, hogy a gépköltségek általában nem követik egyenes arányban a volumen változását, a gépköltségek ugyanis általában degresszív költségek. d) Átbocsátóképesség kihasználásának számítása: (ez a mutató nem szolgáltat sok új információt, de ebbe a csoportba tartozik.) termelés x 100 / átbocsátóképesség Optimális esetben az átbocsátóképesség kihasználása 100 %. Ha 100 % alatt van, bő keresztmetszetről, ha felette, szűkkeresztmetszetről beszélünk. 9.32 Emberi erőforrások tervezése Az emberi erőforrás a vállalatok legfontosabb erőforrása. Ennek több oka van Egyrészt minden más tevékenységhez emberre van szükség, másrészt az ember alkotja meg a többi erőforrást, hozza azokat használható állapotba, illetve használja, működteti őket. Az

ember különleges termelési tényező (erőforrás), mert önálló akarattal rendelkezik, ezért teljesítményét befolyásolni lehet. Az emberi erőforrás tervezésének területei: a) munkaerő tervezése; b) bérezés, ösztönzés tervezése; c) oktatás, képzés tervezése; d) juttatások, ellátások tervezése. A munkaerőtervezés célja: biztosítani azt, hogy a következő időszakban a tervezett feladatok teljesítésének megfelelő számú és összetételű létszám álljon rendelkezésre. A kisebb változásokat informális úton, a nagyobbakat formális módon kell megtervezni. Sajátosságok a munkaerő tervezésekor: Gyakran használunk fel bázis adatokat (a többi erőforrás tervezésekor inkább a lehetőségekből indulunk ki, nem pedig a bázisból). A munkaerő területén általában nagy változások nem következnek be Sok kötöttség merül fel a munkaerő tervezésekor, sok jogszabályt, előírást kell figyelembe venni, melyek közül

legfontosabb a Munka Törvénykönyve, illetve az adott vállalat kollektív szerződése. Tehát keretek közé van szorítva, hogy mit tervezhetünk. A munkaerőtervezés (létszámtervezés) lépései: 1) munkaerőigény (kereslet) előrejelzés – különböző feladatok ellátásához szükséges (emberek) létszáma létszámtervezése 2) munkaerő kínálat előrejelzése – rendelkezésre álló létszám Megnézzük 1) 2) között van-e eltérés optimális esetben nincs eltérés létszámfelesleg létszámhiány tervezzük ezek megszűntetését (akciók) A létszámtervezés több területen történhet:  munkakörönként,  munkaköri csoportonként,  szervezeti egységenként,  FEOR-szám szerinti bontásban (a FEOR-szám 9 főcsoportba sorolja az alkalmazottakat),  szakképzettség szerint,  szakma szerinti bontásban,  egyéb, amit a vállalkozás fontosnak tart. Tényezők, melyeket a létszám tervezésekor figyelembe kell venni:  az

elvégzendő feladat nagysága,  a feladat munkaigényessége,  a termelékenység szintje az adott vállalkozásnál,  a vállalkozás pénzügyi lehetőségei. Módszerek a létszám tervezésére: egyidejűleg különböző módszereket is alkalmazhatnak különböző munkacsoportoknál. (Az objektív módszerek alkalmazása során valamilyen számítást végeznek, a szubjektív módszerek esetén pedig becslik az adatokat.) a) Objektív módszerek: 1. Statisztikai adatokon, elemzéseken alapuló módszerek: az előző időszakok tényadatait (statisztikai adatait) használják fel. Csak olyan területen alkalmazhatók, ahol feltételezhető, hogy a jövőben ugyanolyan tendenciák, összefüggések érvényesülnek majd, mint amilyenek az előző időszakot is jellemezték.  Trendelemzés: ritkán használják. Ott alkalmazzák, ahol arra számítanak, hogy az előző időszak létszámváltozási tendenciája fog érvényesülni. Az előző időszak tényadataiból

idősort képeznek, az idősorra felírnak egy trendegyenletet, és az extrapoláció segítségével elvégzik az elemzést.  Arányelemzés: nagyon gyakran használt módszer. Az előző időszak adataiból létszám-arányszámokat állapítanak meg, és ezen arányszámok felhasználásával tervezik a következő időszak létszámcsoportjait. Vannak egységesen alkalmazott arányszámok is. Pl: Építőipar: 1 kőműves mellé 2 segéd kell, ezért mindig ezzel terveznek. Egészségügy: a kórházakban 1 orvos mellé hány ápoló, asszisztens, kisegítő kell. Felsőoktatás: hány hallgatóra kell jusson 1 oktató.  Korrelációelemzés: a létszám és valamilyen tényező közötti kapcsolat szorosságát vizsgálja, pl. a forgalom és az ügynökök számának kapcsolatát. Ebből a szorosságból kiindulva tervezik a következő időszak létszámát pl 1 %-os forgalomnövekedés 0,5 %-os ügynökszám növekedéssel jár együtt. Tehát ha

tervezzük pl a forgalom 15 %-os növekedését, akkor 7,5 %-os létszámnövelésre van szükség. (Ez a módszer hasonlít a reagálási fokra) 2. Munkatanulmányokon, munkaidő-elemzéseken alapuló módszer: a gazdasági élet sok területén alkalmazzák Olyankor használják, amikor az elvégzendő feladatokat időben - órában - mérni lehet. a feladatok ellátásához szükséges órák száma 1 fő által teljesítendő órák száma Ennél a módszernél tervezni kell a munkaidőt is. A munkaidő tervezése 1 főre: Naptári napok (nap/fő): 365 nap – Munkaszüneti napok (fizetett ünnepnapok): – Munkarend szerinti pihenőnapok (általában szombat és vasárnap, de a kereskedelemben eltérő lehet) Munkarend szerinti (teljesíthető) törvényes munkanapok: – Egész napos távollétek: a bázisból kiindulva tervezzük a./ Fizetett egész napos távollétek: = Szabadság: (minimális 20 nap) rendes (alap + pót) -7 nap –105 nap 253 nap 27 nap (Pótszabadság:

a Munka Törvénykönyve szerint: pl. fiatalkorúak, gyermeket nevelők, bányászok; a kollektív szerződés szerint: vezetők.) rendkívüli (pl. tanulmányokra, közeli hozzátartozó halála esetén) = Nem szabadság jellegű fizetett egész napos távollétek: 3 nap (Általában állampolgári vagy társadalmi kötelezettség miatti távollét, pl. bírósági idézés, sorozás, valamint oktatás, továbbképzés miatti távollétek.) b./ Betegség miatti egész napos távollétek: 12 nap = Betegszabadság: az illetményt a vállalat fizeti. = Táppénzes napok: az illetményt az Egészségbiztosítási Pénztár fizeti. c./ Engedélyezett, nem fizetett egész napos távollétek: 1 nap (fizetés nélküli szabadság: csak indokolt esetben szokták engedélyezni.) d./ Igazolatlan egész napos távollét (nem tervezik) Teljesítendő napok száma:210 nap Teljesíthető órák: teljesítendő napok x munkanap törvényes hossza 8 (óra/nap) x 210 (nap) 1680 óra (a Munka

Törvénykönyve szerint a munkanap törvényes hossza 8 óra.) – Törtnapi távollétek:– 15 óra (magánügy, bírósági ügy, késés, munkahely korábbi elhagyása) a./ fizetett, b./ nem fizetett, c./ engedélyezett, d./ nem engedélyezett Teljesítendő órák száma:1665 óra A létszám és az 1 ember által teljesítendő órák száma között fordított arányosság van. A hiányzásoknak a vállalkozás csak a mértékét tudja befolyásolni. 3. Funkcióelemzésen alapuló módszer: főleg induló vállalkozások vagy olyan működő vállalkozások használják, amelyek új egységet akarnak létrehozni, vagy olyanok, melyek az irányítás területén jelentős átszervezéseket akarnak végrehajtani. Először azt határozzák meg, hogy az adott egységnek milyen funkciókat kell végrehajtania, majd megnézik, hogy milyen gyakran kerül sor a funkció teljesítésére. Ezután becslik, hogy mennyi időt vesz igénybe egyegy funkció teljesítése, és végül

meghatározzák, hogy egy-egy ember várhatóan hány órát dolgozik majd b) Szubjektív módszerek: 1. Szakértői becslés: egy-egy terület vezetője végzi, mert ő tudja, hogy a következő időszakban milyen feladatokat kell elvégezni, és az eddigi tapasztalatai alapján ő tudja becsülni, hogy az elvégzendő feladatokhoz mennyi emberre lesz szüksége. 2. Delphi-módszer: nemcsak létszámtervezéshez használják, de létszámtervezéskor legtöbbször projektek esetén alkalmazzák. Ez a módszer egy csoportos becslés (több ember végzi), és maga a becslés írásban történik A becslésnek van egy vezetője, aki irányítja azt. A vezető felkér néhány olyan szakembert, akik nem tudnak egymásról, ezért egyeztetni sem tudják álláspontjaikat. A szakértők levélben válaszolnak A becslésvezető átnézi a leveleket, és ha eltérés van köztük, újra felkéri a szakértőket a becslésre. A második levélbe beleírja azt is, hogy mennyi volt a

legkevesebb és a legtöbb becslés. A szakértők újra válaszolnak, és ez így megy tovább A gyakorlati tapasztalat az, hogy egy idő után minden szakértő ugyanazt az összeget (pl. létszámot) fogja becsülni A létszámfelesleg megszüntetésére hozható intézkedések:  létszámstop,  természetes fogyás,  átképzés,  munkaidő csökkentése,  elbocsátások,  tömeges létszámleépítés. A létszámhiány megszüntetésére hozható intézkedések:  felvétel,  visszahívás,  átképzés,  alvállalkozói szerződések. Az akciótervezés nagyon gondos előkészítést igényel, mert minden akció embereket érint, így befolyásolja a munkahelyi légkört, azon keresztül pedig a teljesítményt. Munkaerő tervezés (GYAK) munkaerő-fedezet bázis: meglévő létszám (a szezonalitás miatt, különösen a mezőgazdaságban) munkaerő-szükséglet tervezése: rövidebb időre munkaerő-mérleg dolgozók teljesítménye

elvégzendő feladatokhoz szükséges teljesítmény A dolgozók teljesítménye függ: (munkaidő- és létszámtervezés) a létszám nagyságától és összetételétől, a ledolgozható munkanapok számától, az 1 munkanapra jutó teljesítmény nagyságától. Módszerek a munkaidő és a létszám tervezésére: I. A létszám nagyságának és összetételének tervezésére szolgáló módszerek: a) Munkaerő-felhasználási mutató: kifejezi az egész napos távollétek arányát, illetve az átlagos hiányzó létszám arányát. Átlagos hiányzó létszám = átlagos állományi létszám - dolgozói létszám. b) FEOR szerinti tervezés: a FEOR a foglalkozások egységes osztályozási rendje. A FEOR jellemzői: 1. Csoportosít az adott munkakör önállóságszintje szerint 2. Csoportosít a munkakör ellátásához szükséges tudás, ismeret mértéke szerint Ezek a jellemzők alapján a foglalkozásokat 10 főcsoportba sorolják: 1-4. főcsoport: szellemi

foglalkozások 5-9. főcsoport: fizikai foglalkozások 0. főcsoport: fegyveres testületek c) Egyéb szempontok szerinti tervezés: szakképzettség, kor, nemek, tevékenység stb. Termelő cég: szellemi: műszaki és gazdasági; fizikai: közvetett (a termék-előállításban nem vesznek részt) és közvetlen (a termék-előállításban részt vesznek). Kereskedelmi cég:  hálózat,  központ; vagy  forgalomtól függő ,  forgalomtól nem függő . d) Munkaerő-mozgás tervezése: 1. Belépési forgalom: belépők száma x 100 / átlagos állományi létszám 2. Kilépési forgalom: kilépők száma x 100 / átlagos állományi létszám 3. Összességében a forgalom (munkaerő-forgalom): (belépők + kilépők) száma x 100 / átlagos állományi létszám 4. Váltás (munkaerő-cserélődés): a belépők és a kilépők száma közül a kisebb 5. Váltás intenzitás: váltás / átlagos állományi létszám II. A ledolgozható munkaidő

tervezésére szolgáló módszerek: a munkaidőmérlegből indulnak ki a) Munkaerő-felhasználás (me): teljesítendő napok x 100 / törvényes napok Ez a mutató az egész napos távollétek arányát fejezi ki. b) Munkaidő-kihasználás (mi): munkanap átlagos hossza x 100 / munkanap törvényes hossza Munkanap átlagos hossza: teljesítendő órák túlóra nélkül x 100 / teljesítendő munkanapok A munkanap átlagos hossza a törtnapi távollétek arányát fejezi ki. c) Munkaidőalap-kihasználás (mia): teljesítendő óra x 100 törvényes munkanap x munkanap törvényes hossza (8 óra) me x mi = mia d) Túlórák tervezése: A Munkatörvénykönyve szerint munkanapokra az alapbér 50, a munkaszüneti napokra pedig az alapbér 100 %-át kell minimálisan túlórapótlékként kifizetni. e) Veszteségidők tervezése: fajtánként tervezik. 1. Állásidők: csak gépek esetében értelmezzük Ilyen pl az áramszünet 2. Selejtidők: selejtes termékek

előállítására fordított idő 3. Pótidők: az átlagostól eltérő munkakörülmények között történő tevékenységek ideje (kalkulált pluszidő) Pl másfajta anyagból történik a termelés. f) Normaórák és átlagos teljesítmény%: átlagos teljesítmény% = utalványozott idő (normaidő) x 100 / teljesített idő (közvetlen fizikai idő) 9.33 Az anyagellátás tervezése Minden vállalkozásnál felhasználnak valamilyen anyagot, de az anyagfelhasználás tervezésének a termelő vállalatoknál különös jelentősége van. Az anyagellátás feladata biztosítani a termeléshez és az egyéb feladatok ellátásához szükséges megfelelő mennyiségű és minőségű anyagot. Ezt a feladatot a lehető legkisebb készletlekötés mellett kell biztosítani. Az anyagellátás vizsgálata a kapacitásszámítások körébe tartozik A tervezéshez szükséges információk:  Termelési terv.  Azon termelési feladatok, melyek a termelési tervben nem

szerepelnek, de teljesítésükhöz anyagra van szükség.  Az anyagbeszerzési lehetőségre vonatkozó információk (lehetséges szállítók, egy szállítótól megrendelhető mennyiségek, beszerzési feltételek).  Anyag-felhasználási normák, melyekből három fontos van:  nettó anyag-felhasználási norma (készsúly): azt mutatja meg, hogy mennyi anyag épül be ténylegesen a termékekbe;  bruttó anyag-felhasználási norma: nettó anyag-felhasználási norma + hulladék. Ez alapján vételezik az anyagot, és a közvetlen anyagköltség kalkulálásakor is ezt veszik figyelembe;  beszerzési norma: bruttó anyag-felhasználási norma + selejt miatti anyagfelhasználás + tárolási, szállítási veszteségek. Azt mutatja meg, hogy egy termék előállításához összesen mennyi anyagra van szükség, a tervezés során is ezt használjuk. A normák képzése során különböző számításokat végeznek. Az anyagok egy részénél műszaki-gazdasági

számítások segítségével alakítják ki a normákat, más részüknél statisztikai adatokat használnak a normaképzéskor (pl. az előző időszak tényadataiból határozzák meg), megint más részüknél pedig becslést alkalmaznak. A termelő vállalkozásokra jellemző, hogy a normákat termékenként és azon belül anyagfajtánként állapítják meg. A félkész termékeknél szokás a normákat úgy kialakítani, hogy 1 000 Ft értékű félkész termék előállításához mennyi anyagra van szükség. Az anyagellátás tervezésének főbb területei: a) Az anyagfelhasználás tervezése: többféle módszer is használható, azt hogy melyiket alkalmazzák, az anyag jellege határozza meg. Másképpen tervezik az alapanyagokat és az egyéb anyagokat 1. Az alapanyag-felhasználás tervezése: az alapanyag a termék fő alkotóeleme Jelenléte a termékben fizikai vagy egyéb úton kimutatható. Jellemző, hogy az alapanyag-felhasználás tervezéséhez a

vállalkozások normákat használnak fel. A tervezés anyagfajtánként, méret és minőség szerinti bontásban történik Tervezik az alapanyagfelhasználást egyrészt természetes mértékegységben, másrészt értékben Az értékben történő tervezéskor gyakorlatilag a várható anyagköltségek egy részét tervezik. 2. Egyéb anyagfelhasználás: az egyéb anyagok közé tartoznak a segédanyagok, az üzemanyagok, a fűtőanyagok, a csomagolóanyagok, az irodaszerek és a rezsianyagok. Az egyéb anyagok tervezése nehezebb feladat az alapanyagokénál, mert itt általában nem lehet normákat kialakítani. A tervezéshez többféle módszer is alkalmazható, de legjellemzőbb az előző időszak tervadataiból kiinduló becslés. Gyakran használt módszer még a valamilyen jellemző alapján történő tervezés is, azaz megnézik, hogy leginkább mely tényező alakulásától függ az anyagfelhasználás. Ilyenkor azt határozzák meg, hogy várhatóan mekkora lesz a

következő időszakban ennek a jellemző dolognak a mértéke, és hogy az előző időszak alapján a költségjellemző egy egységére várhatóan mennyi anyagfelhasználás jut. b) Az anyagbeszerzés tervezése: ugyanolyan bontásban történik, mint az anyagfelhasználás tervezése. Az anyagbeszerzés tervezéséhez az ún. anyagmérleget alkalmazzuk: Fedezet Nyitókészlet Beszerzés Szükséglet Anyagfelhasználás Zárókészlet Az anyagfelhasználáson túl tervezni kell a nyitó- és a zárókészletet is. A nyitókészlet tervezése becsléssel történik, és a vállalkozások általában viszonylag pontosan képesek megállapítani a várható nyitóértéket. A zárókészletet becsülni nem lehet, mert a következő év eseményeit nem lehet egyértelműen előrelátni, ezért abból a feltételezésből indulnak ki, hogy annyi anyag lesz évvégén a raktárban, mint amennyi általában lenni szokott. Tehát zárókészletként átlagkészletet terveznek:

átlagkészlet = minimum készlet + (folyókészlet / 2) folyókészlet két anyagbeszerzés közötti felhasználás = (anyagfelhasználás x időnorma) / 365 A minimum készlet az a készlet, amelynek mindig a raktárban kell lennie, mert a biztonságos, folyamatos gazdálkodáshoz szükséges készletnagyságot jelenti. Két részből tevődik össze, a biztonsági és a törzskészletből A biztonsági készlet arra az esetre kell, ha a szállító nem tudja a megrendelést teljesíteni, a törzskészlet pedig a rendkívüli megrendelések teljesítésére szolgál. Sok termelő vállalkozás használ az anyagellátás tervezése során ABC-analízist. Ennek azért van jelentősége, mert nagyon sokféle anyagot használnak fel. 9.4 A költség és az eredmény tervezése A költségek és az eredmény tervezésére az eredményterv összeállítása során kerül sor. Az eredményterv az operatív terv kiemelt fontosságú fejezete. Azért kiemelt fontosságú, mert közvetlen

kapcsolatban áll a tulajdonosok, a menedzsment és a vállalkozás alkalmazottainak érdekeivel. Az eredmény terv tulajdonképpen egy összefoglaló fejezetnek is tekinthető, mert benne minden megtervezett feladat hatása érvényesül. Az eredménytervben meghatározzák, hogy milyen nagyságú eredményt kell elérni a következő időszakban, és belőle kiindulva tervezik a többi feladatot. Az eredményterv részei:  az értékesítés fedezeti összege;  a közvetett költségek terve;  egyéb bevételek és ráfordítások terve;  a pénzügyi műveletek eredményének terve;  a rendkívüli eredmény terve. Az eredmény tervezésére felhasznált számítások: I. Nagyvonalú eredménytervezési számítások: ezekre a tervezés kezdetén kerül sor, akkor, amikor belekezdenek a tervezésbe. Két fő módszere: a) Minimális nyereségkövetelmény ennek során abból indulnak ki, hogy mekkora mérleg szerinti eredményre van szükség a tulajdonosok

osztalék-elvárásainak kielégítésére, illetve a tervezett fejlesztések végrehajtásához. Ilyenkor tehát visszafelé kell számolni, azt kell vizsgálni, hogy fentiekhez mekkora adózás előtti eredményt kell elérni. b) A nyereségre ható tényezők vizsgálata: nyereségérzékenységi számításokat végeznek, azt vizsgálják, hogy a különböző változásokra milyen érzékenyen reagál az eredmény. Befolyásoló tényezők:  árváltozás,  volumenváltozás,  önköltségváltozás,  az értékesítés összetételének változása  az értékesítés közvetett költségeinek áltozása,  egyéb bevételek és ráfordítások egyenlegének változása. Ezen tényezők esetében - az értékesítés összetételének változása, illetve az egyéb bevételek és ráfordítások egyenlegének változása kivételével - számszerűsíthető, hogy az adott tényező 1 %-os változása hogyan befolyásolja az eredményt. II.

Optimális eredménytervezést segítő számozások: ide tartozik pl a lineáris programozás és a jövedelmezőségi rangsor is. III. Részletes eredménytervezés: akkor kerül sor rá, amikor már valamennyi feladat meg lett tervezve, tehát a tervezés utolsó szakaszában. Tulajdonképpen az eredmény-kimutatás séma egyes sorai kerülnek tervezésre (221 o) Az értékesítés nettó árbevételét itt már nem kell tervezni, mert azt az értékesítési tervben már megtették, illetve nem kell tervezni az aktivált saját teljesítményeket sem, mert azt pedig a termelési tervben kellett már korábban megtervezni. Az egyéb bevételeket és ráfordításokat, a pénzügyi műveletek bevételeit és ráfordításait, valamint a rendkívüli bevételeket és ráfordításokat azonban itt kell megtervezni. Ezek kalkulációjára nincs általános módszer, minden egyes bevételnél, illetve ráfordításnál a körülményeket figyelembe véve, egyedileg kell tervezni. Az

eredménytervezés legnehezebb része a költségek tervezése. Ennek során mindig az ésszerű, takarékos gazdálkodás mellett indokolt költségeket kell tervezni. A költségtervezésnek nagy szerepe van a vállalati gazdálkodásban egyrészt azért, mert nélkülözhetetlen az eredménytervezéshez, másrészt azért, mert az jelenti a költséggazdálkodás alapját. A költségek nélkülözhetetlenek a különböző gazdaságossági vizsgálatokhoz is. A költségek tervezése 3 vetületben történik:  Költségnemenként összeállított költségterv: globális önköltségtervnek (vagy globális költségvetésnek) is szokták nevezni. Az 5-ös számlaosztálynak megfelelően állítják össze, és felhasználják hozzá a már elkészített részterveket is  Költséghelyenként összeállított költségterv: ennek a költséggazdálkodás miatt van jelentősége, ugyanis minden felmerülő költséghez hozzá kell rendelni a felmerülésért felelős szervezeti

egységet vagy egyéb helyet.  Költségviselőnként összeállított költségterv: a termékek, tevékenységek önköltségét határozzák meg. A gazdaságossági számításoknál van nagy jelentősége. Ez a 3 vetület nem alternatívája egymásnak, hanem célszerű mindhárom vetületben megtervezni a költségeket, mivel a különböző vetületeknek köszönhetően különböző információkhoz lehet jutni, illetve lehetőség nyílik ezen tervek felhasználásával a költségtervek ellenőrzésére is. A költségtervezés során alkalmazható módszerek: a) Báziskorrekcióval történő költségtervezés: elterjedt költségtervezési eljárás. Alkalmazható önállóan, de más eljárásokkal kombinálva is. A bázisidőszaki költségekből le kell vonni azokat, amelyek valamilyen rendkívüli ok miatt merültek fel és nem jellemzőek a vállalkozásra, illetve hozzá kell adni azokat, amelyek a bázisban valamilyen rendkívüli ok miatt elmaradtak, de

egyébként jellemzőek a vállalkozásra. Az így kapott eredményt még korrigálni kell a várható változások, pl. árváltozás vagy bérfejlesztés hatásaival b) Normák alapján történő (normatív) költségtervezés: normák felhasználásával az erőforrás-felhasználások költségeinek tervezésére szolgál. Jellemzően így tervezik a közvetlen anyagköltséget és a közvetlen bérköltséget akkor, ha a tervezés munkanormák alapján történik. c) ZBB (nullbázisú) költségtervezés: a bázist nem veszik figyelembe, hanem úgy terveznek, mintha a tevékenységnek semmilyen előzménye nem lenne. Általában az irányítási és a közvetett költségek tervezéséhez használják A tervezés során azt vizsgálják, hogy egy-egy területnek milyen feladatokat, funkciókat kell ellátnia, és azokat milyen színvonalon kell teljesítenie. Szokás egy elfogadható, egy átlagos és egy kiemelkedő színvonalat meghatározni, melyekhez a költségeket rendelik.

d) Flexibilis költségtervezés: általában az általános költségek tervezésére alkalmazzák, elsősorban a költséghelyi tervezés során. Ennél a módszernél a költségek tervezése költségcsoportonként, a reagálási fok segítségével történik Egy-egy költségcsoportba olyan költségeket kell bevonni, melyeknek azonos a költségjellemzője, melyek alakulása azonos tényezőktől függ. Ezután kell meghatározni a reagálási fokokat e) Költséghányad alapján történő költségtervezés: jellemző a garanciális költségek tervezése során. Pl vizsgálják, hogy az előző időszakban az árbevétel hány százalékát tették ki a garanciális költségek, és - hacsak nem terveznek minőség javítást -, akkor a garanciális költség ugyanakkora hányadát tervezik a tervidőszakra is. f) Egyéb, pl. szerződések alapján 9.5 A kereskedelmi áruk készletgazdálkodásával kapcsolatos tervezési feladatok A kereskedelmi vállalkozásoknál

meghatározó az áruforgalmi tevékenység, melynek 3 nagy területe van: értékesítés, árubeszerzés, készletezés. A kereskedelmi vállalkozások készletnagyságának tervezése jelentősen eltér a termelő vállalkozásokéhoz képest, mert náluk a készlet nagyságát nem a termelés határozza meg. Mivel itt az árun munkaműveletet nem kell végrehajtani, alapvetően más a tervezés szempontja, és ez a szempont az értékesítési forgalom alakulása. Tervezési módszerek a kereskedelmi vállalkozások készletnagyságának meghatározására: I. Készletrugalmassági együttható: azt fejezi ki, hogy a forgalom 1 %-os változásának hatására hány %-kal változik a készlet nagysága. készletváltozás mértéke (%) / forgalom változásának mértéke (%) Ez a kereskedelmi tevékenységnél egy tapasztalati arányszám, amit jellemzően árucikkekre vagy árucikkcsoportokra határoznak meg. Megállapításához több hónapon vagy negyedéven keresztül

figyelik a forgalom és a készlet változását. Ha a társaság már ismeri ezt az arányszámot, a bázis évi forgalom adatát, valamint az értékesítési tervből a tervezett forgalmat, akkor felírható a forgalom tervezett indexe, mely tulajdonképpen egy értékindex: If = tervezett forgalom / bázis forgalom Kterv = K0 x [1 + (If -1) x r], ahol Kterv a tervidőszaki átlagkészlet, K0 a bázis időszaki átlagkészlet. A készletet mindig átlagkészletként tekintjük, mivel a tervezésben (és az elemzésben is) ritka, hogy adott időpontra lehet tervezni. Különösen igaz ez a kereskedelemben Ennek a módszernek az a hátránya, hogy bázis szemléletű, tehát szorosan kapcsolódik a bázishoz. A tervezés pontosítható, ha ismerjük az ár és a volumen változását, azaz ismerjük az ár- és a volumen indexet (ez elég ritka). Ekkor a reagálási fokot érdemes csak a volumenindexhez kötni (ugyanis If = Ip x Iq): Kterv = K0 x [1 + (Iq -1) x r] x Ip II. Forgási

sebesség és fordulatok számának mutatója: A fordulatok száma egy elvárt nagyságrend. fsz =forgalom /átlagkészlet A képletben a forgalom az értékesítési tervből ismert, így az átlagkészlet az elvárt fordulatok számából és a tervezett forgalomból már megtervezhető. III. Készlethatékonysági mutató: 100 Ft forgalomra jutó készlet tervezésére használják. (K / forgalom) x 100 (mivel 100 Ft forgalomra jutó készletről van szó) Mindhárom módszerre igaz, hogy a tervezés általában árucikkenként vagy cikkcsoportonként történik. Ritkábban, de az is előfordul, hogy részlegenként, kereskedelmi egységenként, szervezeti egységenként vagy a vállalkozás egészére készítik el a terveket. A tervezés akkor jó, ha a mutatók számlálója, illetve nevezője között érvényesül a megfeleltetés elve, tehát hogyha a forgalom és a készlet adata azonos értékeléssel jelenik meg. Ez azt jelenti, hogy mivel egy kereskedelmi vállalkozás

készleteit legtöbbször beszerzési áron tartja nyilván, a tervezésnek is beszerzési áron kell történnie. Ez esetben azonban csak úgy lehet a mutatót megfelelően számszerűsíteni, ha a forgalom is beszerzési áron szerepel (elábé). Ritkán, de az is előfordul, hogy a készletet eladási áron tervezik Ilyenkor a forgalom adata az értékesítés nettó árbevétele. Harmadik lehetőség az, hogy a készletet fogyasztói áron tervezik, ekkor a klasszikus értelemben vett forgalom adatát használják, azaz a fogyasztói árakon számolt forgalmat. 9.6 Pénzügyi tervezés A pénzügyi tervezést a vállalkozások a tervezés utolsó szakaszában, a már összeállított tervfejezetekre építve végzik. A pénzügyi tervezés során a vállalkozás bevételeit pénzbevétellé, költségeit és ráfordításait pénzkiadássá kell alakítani. Fő célja a vállalkozás pénzügyi stabilitásának biztosítása. Két fő területe van:  Hosszútávú pénzügyi

tervezés: a beruházásokhoz, hosszútávú befektetésekhez kapcsolódik.  Rövidtávú pénzügyi tervezés: a vállalkozás folyamatos finanszírozásához kapcsolódik. A tervezéshez felhasznált információk:  számviteli információk,  pénzügyi számítások, pénzügyi elemzések,  pénzintézetektől nyerhető, hitelfelvétellel kapcsolatos információk,  gazdasági szabályozók. A pénzügyi tervezést mindig megelőzi egy pénzügyi elemzés, amelynek keretében a pénzügyi tervezéshez segédeszközként használt pénzügyi mutatószámokat állapítanak meg. Ezen segédeszközök segítségével képet lehet kapni a vállalkozás jövedelemtermelő képességéről, hatékonyságáról, vagyoni és pénzügyi helyzetéről. Feladatok a rövidtávú pénzügyi tervezés során: A rövidtávú pénzügyi tervezéssel a vállalkozás azt szeretné elősegíteni, hogy mindig legyen elegendő pénze a kifizetések teljesítéséhez, illetve, hogy a

kötelezettségek teljesítése után fennmaradó szabad pénzeszközeit jól tudja hasznosítani. A rövidtávú pénzügyi tervnek egységesen elterjedt tartalma nincsen, csak a vállalkozás jellege határozza meg, hogy egyszerűbb (kisvállalkozások) vagy részletesebb pénzügyi tervet állítanak-e össze. Egyszerűbb pénzforgalmi kimutatás lehet a következő séma: Likvid eszközök nyitó értéke + Tervezési időszakban várható bevételek: készpénzért történő értékesítés követelések befolyása befektetett eszközök értékesítése hitelfelvétel kamat és egyéb bevételek - Tervezési időszakban várható kiadások: munkabérfizetés, TB-járulék adófizetés kamat-, osztalék-, jutalékfizetés hiteltörlesztés szállítói számlák kiegyenlítése egyéb kiadások = Likvid eszközök záró értéke Ezt a tervet szokás elkészíteni 1 évre, azon belül félévekre, negyedévekre és hónapokra is. A havi terveket mindig a gördülő tervezés

módszerével aktualizálják. A fenti séma azonban egy nagyobb vállalkozás számára nem elég részletes, és az eladósodottságról sem kapnak belőle képet, ezért ők a pénzügyi tervezés keretében a következőket készítik el:  előzetes mérlegterv (státusz),  előzetes eredmény-kimutatás,  részletes pénzforgalmi terv. A rövidtávú pénzügyi tervezés középpontjában a finanszírozási kérdések állnak, amit állományi szemléletben szoktak vizsgálni. Az előzetes mérleg összeállításához felhasználható módszerek:  éves változás értéke,  éves változás indexe,  növekedés átlagos nagysága,  növekedés átlagos mértéke,  rugalmassági mutató,  forgási sebesség,  eszközhatékonysági mutató,  trendszámítás,  korrelációszámítás. Az előzetes mérleg kétféleképpen tervezhető: I. Először a mérleg-főösszeget tervezik és azt bontják le Ez nagyvonalú számítás Akkor alkalmazzák,

ha gyorsan kell tervezni vagy akkor, ha a második típusú tervet akarják ellenőrizni. II. A mérlegsorokat tervezik. Mindkét esetben a fent felsorolt módszerek használatosak. Előzetes eredmény-kimutatás (jövedelem-kimutatás): a várható árbevételeket, egyéb bevételeket, illetve költségeket és ráfordításokat tervezik benne. Pénzforgalmi kimutatás: részletesebb terv készítése során pénzforgalmi tervet is szoktak készíteni. Itt szintén alkalmazzák a gördülő tervezést, és a havi terveket folyamatosan aktualizálják. A pénzforgalmi kimutatásban a pénzeszközök nyitóállományához részletes bontásban hozzáadják a bevételeket és levonják belőle a kiadásokat. Ennek végeztével derül ki, hogy a vállalkozásnak van-e forráshiánya vagy forrástöbblete, mely információ függvényében tervezik a hiteleket. Fejlett piacgazdaságokban nagyon komoly számításokat végeznek arra vonatkozóan, hogy mire fordítsák a

forrástöbbletet, illetve hogyan oldják fel a forráshiányt. Ezeket a kérdéseket általában lineáris programozás segítségével válaszolják meg