Gazdasági Ismeretek | Logisztika » Otília Borbála - Automatizált fuvardíj-benchmarking

http://www.doksihu BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI GAZDÁLKODÁS SZAK Nappali tagozat Külgazdasági vállalkozás szakirány Automatizált fuvardíj-benchmarking Készítette: Gombás Otília Borbála Budapest, 2010. -1- http://www.doksihu Tartalomjegyzék BEVEZETÉS . 4 ELMÉLETI RÉSZ . 6 1. Benchmarkok 6 2. A benchmarkingban rejlő lehetőségek 8 3. A benchmarking alaptípusai 12 3.1 A benchmarking tárgya szerinti csoportosítás 14 3.2 Partnerek szerinti csoportosítás 15 3.21 Belső benchmarking 15 3.22 Külső benchmarking 16 3.3 Paraméter szerinti csoportosítás 18 3.4 További elnevezések 20 4. A fuvardíj-benchmarking 22 5. A fuvardíj-benchmarking megvalósításának feltételei 26 5.1 Tartalmi követelmények: Információszerzés a szerződés menedzsmenttől, az adatok összehasonlítása. 26 5.11 Kontraktlogisztika előtérben: Szerződéses kapcsolatok 26 5.22 Fuvardíj-képzés 27 5.23 Az

összehasonlítási folyamat 31 5.2 Technikai követelmények: A fuvardíj-adatbázis tulajdonságai 32 5.21 A fuvardíj-adatbázis felépítése 32 5.22 Az adatok plauzibilitása 33 5.3 Jogi előírások: Code of Conduct 34 6. A fuvardíjbenchmarking bevezetése 37 -2- http://www.doksihu 7. Legjobb gyakorlatok 43 GYAKORLATI RÉSZ. 47 8. A TICONTRACT 47 9. A TICONTRACT céljai 50 9.1 Előnyök, lehetőségek 50 9.2 Az ügyfelek elvárásai 52 10. Az automatizált fuvardíj-benchmarking megvalósításának feltételei 53 10.1 Technikai követelmények: A TICONTRACT infrastruktúrájának elemzése 53 10.2 Tartalmi előírások: Az adatok összehasonlíthatósága 54 10.3 Jogi követelmények 55 11. A benchmarkok felépítése 57 12. A fuvardíjbenchmarking gyakorlati bevezetése 61 ÖSSZEFOGLALÁS, KÖVETKEZTETÉSEK . 65 IRODALOMJEGYZÉK. 68 ÁBRÁK JEGYZÉKE. 72 TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE. 72 MELLÉKLETEK. 73 -3- http://www.doksihu BEVEZETÉS A 2008-as, 2009-es évben

szinte az egész világon nagyfokú gazdasági visszaesés volt érezhető. A hitelpiacok bedőltek, egyes országok megszorító intézkedéseket vezettek be. A kereskedelmi forgalom nagymértékben visszaesett, sok kis-és középvállalkozás csődhelyzetbe került, sőt a nagy multinacionális cégek is súlyos gazdasági problémákkal küzdöttek. Ebben a gazdasági környezetben töltöttem el féléves szakmai gyakorlatomat a németországi TRANSPOREON e-sourcing GmbH-nál. E vállalatcsoport működteti többek közt a TICONTRACT szoftvert, ami speciális outsourcing szolgáltatásokat kínál a világszerte különböző ágazati szektorokban tevékenykedő vállalatoknak: a rendszer használatával hosszú távon tudják optimalizálni árumozgatási folyamataikat. A cégvezetés számára a kontaktmanagement továbbította azt az igény, amely szakdolgozati témaválasztásomat is indokolta: a vállalati kiadások jelentős hányadát logisztikai folyamatok, ezen belül is

a különböző anyagáramlások biztosítására fordított erőforrások adják. Az egyes fuvarok költségtényezői között óriási különbségek lehetnek A kereslet megléte tehát egyértelmű: a vállalatok optimalizálni akarják logisztikai folyamataikat, meg akarják tudni, hogy versenytársaik, miként, és főként milyen ráfordítások ellenében tudják fenntartani az ellátási láncot. A TICONTRACT terjeszkedésének következő stratégiai pontja tehát az automatizált fuvardíjbenchmarking bevezetése lett. Dolgozatommal a rendszer felépítését kívánom segíteni. Többek közt azt vizsgálom, hogy miként lehet a benchmarking szolgáltatást egy már létező fuvardíj-adatbázisra alapozva, automatizáltan bevezetni. A szolgáltatás stratégiája még kidolgozása vár, a munkálatok kezdeti szakaszban vannak, a tényleges megvalósítás két-három évet vesz majd igénybe. Így mintegy előtanulmányt végeztem a benchmarkingban rejlő

lehetőségekről, a vállalkozás veszélyeiről, valamint a cég előtt álló feladatokról. Az Egyesült Államokban és Nyugat-Európában nagy sikerrel használt managementmódszer alkalmazása hazánkban még gyermekcipőben jár. Nagyfokú információhiány jellemző, nincs meg a folyamatok hatékony működéséhez szükséges intézményi háttér, a -4- http://www.doksihu benchmarking szellemi infrastruktúrája1. A nyugati országokban ugyanis benchmarkingklíringházak, adatbankok, információs központok segítenek a megfelelő partnerek felkutatásában, tanácsadásban, vagy az egyénre szabott munkamódszerek kidolgozásában. Magyarországon a vállalati kultúra, az etikus viselkedés természetességének hiánya, valamint a történelmi hagyományok bizalmatlanságot szülnek. A benchmarking módszerek sikeres átvételéhez tehát szemléletbeli, viselkedésbeli változás, és nem utolsósorban megfelelő információszolgáltatás szükséges. Munkámmal e

hiányosságokat kívánom enyhíteni azáltal, hogy az elméleti háttér feltárása mellett bemutatom egy jól működő, nyugat-európai innovációs vállalat működését is. Szakdolgozatomat kommunikációs és etikai okokból először német nyelven írtam, azután fordítottam magyarra. A magyar szakirodalom hiányosságai miatt legtöbb forrásom az ausztriai Vorarlberg Főiskola szakkönyvtárából származik. Az első elméleti részben bemutatom a benchmarking kialakulását, válfajait, majd egy fuvardíjakat összehasonlító automatizált rendszert építek fel. A gyakorlati részben a TICONTRACT új moduljának egyik lehetséges megoldását próbálom kidolgozni, valamint a szolgáltatásban rejlő lehetőségeket, ill. veszélyeket a cég számára feltárni A tanulmány végén eljutok a fő kérdéshez: Valóban érdemes megvalósítani a fuvardíjak automatizált benchmarkingját? 1 Maczó, K., dr; Horváth, E, dr (szerk): Controlling a gyakorlatban Verlag

Dashöfer Szakkiadó Kft, 2001 -5- http://www.doksihu ELMÉLETI RÉSZ „It is not knowledge, but the act of learning, not possession but the act of getting there, which grants the greatest enjoyment. “ (Karl Friedrich Gauss 1777-1855) 1. Benchmarkok Folyamatosan a csúcson A globalizált üzleti világ egyre erősödő konkurenciaharcaiban a folyamatos fejlődés a vállalatok életben maradásának záloga. Csak állandó tanulás, képzés és fejlesztés által lehet bármely iparágban átlagon felüli növekedést elérni. A gazdaság szereplőinek pontosan kell ismerni a piac szükségleteit, és kihívásait, illetve azonnal reagálniuk kell minden változásra. Ebben segít a benchmarking eszköztára, amely nem csak a konkurencia megfigyelését teszi lehetővé, hanem teljesítményünk másokhoz való (felfelé) igazítását is. A benchmarking meghatározása, eredete A benchmarking, mint vezetési elmélet vállalati folyamatok vizsgálatához, teljesítmények

növeléséhez nyújt hatékony eszközöket. Fahrni szerint „A benchmarking az egyik leghatékonyabb módja annak, hogy a külső tudást rövid idő alatt saját vállalatunkban használjuk fel.”2 Robert C. Camp-et tartják a módszer atyjának A Xerox vállalat logisztikai szakembere vitte véghez az első benchmarking-projekteket az Egyesült Államokban. Camp 1989-ben a következő címmel adta ki máig érvényes alapművét: „Üzleti folyamat. Benchmarking. A legjobban bevált gyakorlatok felkutatása és meghonosítása”3, a fogalmat pedig a következőképp definiálta: „Olyan legjobb ipari gyakorlatok keresése, amelyek 2 Fahrni, F.: Die Bedeutung von Benchmarking für die Unternehmensführung 3 o In:Fahrni,F; Völker,R; Bodmer,Ch.: Erfolgreiches Benchmarking in Forschung und Entwicklung, Beschaffung und Logistik Carl Hanser Verlag München Wien,2002 3 Az eredeti cím: „Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that lead to superior Performance” -6-

http://www.doksihu átlagon felüli teljesítményhez vezetnek.” 4 A legjobb eredmények folyamatos keresése és a sikert hozó potenciálok kihasználása a versenyképesség megtartásának előfeltétele a mai kiélezett piaci viszonyok között.5 A Xerox világszerte ismert eredményeinek hatására indulhatott a benchmarking világhódító útjára. Nem Camp volt az első. Sokkal ezelőtt, a XX sz elején Henry Ford egy húsipari nagyüzemnél tette tiszteletét. De mit tanulhat egy autógyártó egy hentestől? Az gépjárműboncolás szakszerű módját biztos nem A különböző gyáregységek közti árumozgatást azonban igen: A sertések kampókon lógva egysínű függővasúton haladtak munkásról munkásra. Ez inspirálta Fordot a futószalag alapelvének megalkotására Egy korai példa a transzindusztriális logisztikai benchmarkingra, annak ellenére is, hogy Ford egyáltalán nem tudta, hogy ezt benchmarkingnak hívják. 6 A gyökerek Honnan származik a

kifejezés? Azért hogy az eredeti jelentésről pontos képet kaphassunk, bontsuk szét az angol szót részeire. Így a következő fejlődési utat járhatjuk be7: Bench: 1. (ülő)pad 2. munkapad Mark: 1. jelölés 2. jelölni, megjelölni 3. valaminek a jele 4. cenzúrázni 5. pontozni (a sportban) Benchmark: 1. összemérési pont (alappont) 2. szintjelző Benchmarking: 1. összemérés Benchmark tehát egy mért topteljesítmény referenciapontja, összehasonlítási alap. Ez az általános szóhasználatban olyan célt jelöl, amire törekszik, ami után küzd az ember. 4 Camp, R.: Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that lead to superior Performance ASQC Quality Press, Milwaukee 1989. 5 Mertins, Kohl 2004 15.o 6 Siebert, G.: Prozessbenchmarking Methode zum unabhängigen Vergleich von Prozessen Fraunhofer Institut für Produktionsanlagen und Kommunikationstechnik, IPK Berlin, Berlin 1998 7 Weka Praxislösungen: Controlling und Benchmarking in Einkauf

und Logistik; WEKA MEDIA GmbH & Co. KG Juni 2005 -7- http://www.doksihu A folyamat „Benchmarking tehát a legjobb gyakorlatok keresése, megtalálása, majd ezek beépítése a saját vállalkozásba“. „Benchmarking az önfejlesztés folyamata, ami csak folyamatos erőbefektetéssel hatékony. Nem lehet csupán egyetlenegyszer végrehajtani, és aztán figyelmen kívül hagyni abban a hitben, hogy feladatunkat elvégeztük. Folyamatos törekvésnek kell lennie, hiszen az iparági gyakorlatok folyamatosan változnak. A piacvezetők mindig erősödnek. Egy ilyen környezetben az önelégedettség halálos kimenetelű”. 8- emlékeztet Camp A benchmark és benchmarking közti különbséget talán legjobban egy sportból vett példával mutathatjuk meg. A férfi 100 méteres síkfutás világrekordja 9,69 másodperc – ez a legjobb eredmény a világelsők közt (benchmark). Ahhoz, hogy magunkat is az élsportolókhoz sorolhassuk a 100 métert 10 másodpercen belül kell

lefutnunk. Ehhez a világelsők mutatnak példát. A sportolóknak az ilyen teljesítményhez speciális edzés- és versenyprogramra, táplálkozási tervre, egészségügyi ellátásra és optimális felszerelésre van szükségük. Állandó tanulás, különböző módszerek beépítése saját programunkba, mindez azért, hogy megközelítsük példaképeink teljesítményszintjét– ez a benchmarking, az a folyamat, ami a csúcsra visz. 9 2. A benchmarkingban rejlő lehetőségek A legjobbnak lenni A vállalati rendszer bármely területén lehet eredményes benchmarkingot folytatni. A folyamatok során teljesítménybeli eltérések kerülnek felszínre, amely a fejlődére való törekvéshez vezet, hiszen mindenki a legjobb szeretne lenni. Ehhez meg kell találnunk a nálunk jobbakat, akiket később megelőzhetünk. Ha pedig túljutottunk egy akadályon, azonnal kereshetjük a következő kihívást. 8 Camp, R.: Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that

lead to superior Performance ASQC Quality Press, Milwaukee 1989. 9 Mertins, K.; Kohl, H: Benchmarking-der Vergleich mit den Besten In: Mertins, K(szerk): Benchmarking, Leitfaden für den Vergleich mit den Besten. Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf, 2004 -8- http://www.doksihu A legjobbak keresése –sikeres gyakorlatok A legjobb gyakorlat a világ legjobb megoldását jelenti. Tehát az egész világon kell a legjobbakat keresnünk, ehhez teljes, átfogó elemzést kell készítenünk. Ez azonban időbeli, és anyagi korlátok miatt egyrészt nem lehetséges, másrészt nem is szükséges. Tehát ne a világ legjobb megoldását, hanem sikeres, ill. sikert hozó megoldásokat keressünk A megszokott legjobb gyakorlat, „Best Practice“ helyett érdemesebb ezért a sikeres gyakorlatok, „Successful Practices“ kifejezést használnunk. De mikor, mitől sikeres egy gyakorlat? A sikeresség kritériumait már a felkészülési szakaszban meg kell határoznunk. Olyan

megoldásokat kell keresnünk, amelyek segítségével mások a céljainkhoz hasonló sikereket értek el. „Megérteni, nem csak másolni“ 10 Nem csak sikeres gyakorlatokat, hanem ezek miértjeit is keresnünk kell. A módszereket nem szabad egy az egyben átvennünk. Azt kell vizsgálnunk, hogy milyen működési elvek és folyamatok rejtenek egy-egy sikeres szervezet outputjai mögött. Ezek számunkra hasznos elemeit kell aztán saját folyamatainkban felhasználnunk. Mikor nyúljunk a benchmarking eszközeihez? A vállalati stratégiák minden szintjén folytatható benchmarking. A módszert legtöbbször a K+F folyamatok, beszerzés, termelés, logisztika, vagy a szállítmányozás területén alkalmazzák. Kurt Lewin11 szerint a vállalatok élettartama három szakaszra bontható (1. ábra)12: felengedés, változás, megszilárdítás. A vállalatok mindhárom szakaszban különböző gyakorisággal végeznek 13 benchmarking folyamatokat. Egy TECTEM vizsgálat

szerint 30 %-uk az unfreezing 10 Fahrni, F.: Die Bedeutung von Benchmarking für die Unternehmensführung, 2002 3 o Kurt Lewin (1958) Change Prozess; Phasen des Organisationsentwicklungsprozesses In: Lewin, K. (1958) Group Decision and Social Change New York: Holt, Rinehart and Winston 12 Fahrni; Völker; Bodmer; 2002 9. o 13 ábra 13 A TECTEM-Központ a svájci St. Gallen Egyetem Technológiai management intézetének (ITEMHSG) része Az ITEM-HSG többek közt azt vizsgálja, miként lehet az egyes technológiákat, mint sikerpotenciál felismerni és vállalatspecifikusan alkalmazni. 11 (http://www.itemunisgch/org/item/tectemwnsf/wwwPubhomepage 20100220) -9- http://www.doksihu szakaszban dönt a módszer mellett,az innovatív lehetőségek ilyenkor ugyanis relatív könnyen felismerhetők. A jó megoldásokat ekkor lehet a legegyszerűbben integrálni Felengedés (unfreezing) 30% Előnyök • áttekinthetőség • új megoldási módszerek Kihívások • a megfelelő

koncepció, módszerek, eszközök kiválasztása • „Megérteni, nem csak másolni Változás (change) 60% Előnyök • saját projektek felülvizsgálata • input az új projektekhez Kihívások • a benchmarking eredményeinek integrálása • célzott kiválasztás Megszilárdulás (freezing) 10% Előnyök • folyamatos javulás • folyamatos teljesítménymérés Kihívások • az eredmények a javulási folyamatok inputjai • változásokra való hajlandóság 1. ábra: Benchmarking a vállalatfejlődés egyes szakaszaiban A második szakaszban már belső projekteken van a fő hangsúly. A benchmarking célokat, illetve az ehhez szükséges inputokat itt már vállalat specifikusan lehet meghatározni. Így a vállalatok 60%-a ilyenkor, míg a maradék 10% a folyamatos javulás szükségét szem előtt tartva a megszilárdítási szakaszban alkalmazza ezeket a módszereket. A vállalkozások nem mindig tudják a felszínre kerülő problémákat saját

erejükből megoldani. Ilyenkor segít a külső tanácsadó, neki azonban először ki kell vívni a munkatársak elfogadását. A sikeres gyakorlattal rendelkező benchmarking-partner tudását könnyebben viszont könnyebben fogadják el a vállalatok, ami ugyanis a versenytársnál már bevált, ebben nekik is megoldást jelenthet. Éppen ezért indulhatott el a benchmarking hódítóútjára. A siker elé gördülő akadályok A csapatmunka mindig kétélű fegyver. Azoknál a cégeknél, ahol jelentős hatalmi távolság áll fenn gyakran nem a lehető legjobb megoldást, hanem a vállalati ranglétrán feljebb álló munkatársak javaslatait fogadják el. Ilyenkor a személyes érdekek -10- http://www.doksihu felülkerekednek a közös célokon, és értékes ötletek veszhetnek el. Ahhoz, hogy ezt elkerüljük, mérlegelnünk kell az összes releváns véleményt, meg kell hallgatnunk az ún. „Rudolfokat”14 is. Ezek alapján egy mindenki által elfogadott megoldást

kialakítanunk A benchmarking csak közös munkával és demokratikus hozzáállással lehet eredményes. A másik veszélyforrás a vállalati vakság, amikor is a csapattagok elvesznek a részletekben. Ebben az esetben is a harmadik fél semlegessége lehet segítségükre Belső vagy külső tanácsadó súlyos hiányosságokra mutathat rá. Ezenkívül a semleges harmadik a döntőbíró szerepét is magára vállalja, amely a hatékony demokráciát segíti. Benchmarking központok A külső szakemberek és a projektvezetésben ill. partnerkeresésben való közreműködés iránti igény hívta életre a benchmarking központokat. Ezek a központok legtöbbször meghatározott célcsoportokra, ágazatokra, vagy folyamatokra specializálódnak, így mindenki könnyen megtalálhatja a számára segítséget. A módszer népszerűsége Global Benchmarking Network (GBN) világszervezet 2008-ban a vezetői fejlesztési eszközök, jelenlegi és jövőbeli státuszát, valamint

hatékonyságát vizsgálta. A felmérés kimutatta, hogy informális benchmarkingot a szervezetek 76%-a végez. A mintegy 400 véletlenszerűen vizsgált vállalat 55%-a teljesítmény benchmarkingot, míg 44%-a a folyamat benchmarkingot használja. A jövőkép még biztatóbb: a benchmarking mindhárom típusát 60% felett tervezik bevezetni. E fejlődési irányok mutatják tehát, hogy a módszer a gyakorlatban is beválik, így egyre többen veszik igénybe. Az szemléltető diagramot az 1. sz melléklet tartalmazza15 14 Cyndi Laurin azokat a nagyon kreatív és lelkes munkatársakat („nehéz eseteket”) hívja Rudolfoknak (Rudolf-ról a piros orrú szarvasról), akik az egyedülálló gondolkodásuk miatt gyakran nem tudnak jól beilleszkedni a szervezetbe. Ők azok, akik sokat kérdeznek, akik felhívják a dolgokra a figyelmet A vállalatvezetők gyakran nem hagyják érvényesülni ezeket a munkatársakat, pedig innovációs készségükkel sokat tehetnének a szervezeti

nagyságért. Elhangzott Cyndi Laurin Phd. a Guide to Greatness, LLC alapítója, író, nemzetközi előadó és tanácsadó előadásában Global Benchmarking Network (GBN) harmadik nemzetközi konferenciáján, 2008. október 910-én Budapesten (http://wwweoqhu/mm/mm086bpdf; 20100411) 15 Elhangzott a GBN harmadik nemzetközi konferenciáján a GBN elnöke, Dr. Robin Mann, valamint Ahmed Abbas, a Dubai kormány Tudásmenedzsment és Emberi Erőforrás Igazgatóság projektmenedzserének előadásában. (http://wwweoqhu/mm/mm086bpdf; 20100411) -11- http://www.doksihu 3. A benchmarking alaptípusai Osztályozás Mielőtt a benchmarking eszköztárához nyúlunk, meg kell ismernünk technikákat, amikből választhatunk, hiszen döntésünk már a kezdetektől befolyásolja a végkifejletet (nem szabad továbbá az elpazarolt időt és anyagiakat sem figyelmen kívül hagynunk). A benchmarking alaptípusait az összehasonlítás tárgya, a benchmarking partnerek, illetve az

összehasonlítandó paraméterek szerint osztályozhatjuk. A különböző csoportok között természetesen nincsenek éles határok, és nem is zárják ki egymást. A 3 ábra16 a technikák egy lehetséges csoportosítását szemlélteti. A következőkben a különböző módszereket külön-külön is elemzem. 16 Mertins, K.; Kohl, H: Benchmarking-Techniken S73-96 In: Mertins, K(Hrsg): Benchmarking, Leitfaden für den Vergleich mit den Besten. Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf, 2004 -12- http://www.doksihu TÁRGY TermékBenchmarking FolyamatBenchmarking StratégiaiBenchmarking BENCHMARKING TÍPUSOK Belső Benchmarking Külső Benchmarking PARTNER Vállaton belüli Kompetitív Konszernen belüli Indusztriális Transzindusztriális PARAMÉTER QuantitatívBenchmarking QualitatívBenchmarking 2. ábra: A benchmarking alaptípusai (átdolgozott változat) -13- FolyamatorientáltBenchmarking http://www.doksihu 3.1 A benchmarking tárgya szerinti

csoportosítás A benchmarking projektben termékeket, üzleti folyamatokat, vagy komplett vállalati stratégiákat hasonlíthatunk össze, így akár mélyebb gazdasági összefüggésekre is fény derülhet. Termék-benchmarking (Product Reverse Engineering) Európán belül előszeretettel használják a teljesítmény-benchmarking kifejezést, de az amerikai (Robert Camp által is használt) termék-benchmarking jobban tükrözi a folyamatok lényegét.17 A Reserve Engineering során saját áruinkat elemeire szétbontva állítjuk szembe a konkurensekével. Így nem csak a felhasználhatóság körét, de a különböző technikai megoldások hatékonyságát illetően is rangsorolni tudunk. Így termékünket pozícionáljuk az adott piacon, illetve szükség esetén a minőségen is javíthatunk. Elsősorban a K+F szektor alkalmazza ezt a módszert. Folyamat-benchmarking A folyamat-benchmarking során egész, funkcionális terülteteken átívelő üzleti akciókat

vizsgálunk.18 A logisztikában ez az értékteremtési láncok összehasonlításában, javításában nyilvánul meg. Hatékonyabb eljárások, mély összefüggések válnak felismerhetővé, ami lehetővé teszi a legjobb megoldások saját vállalati struktúrába történő beépítését. Stratégiai benchmarking A stratégiai benchmarking hosszú távú, kiemelkedő eredményekhez vezető módszereket keres, és a környezet változásaira rugalmasan reagáló fejlesztési irányokat fed fel.19 Stratégiai terveket, termelési programokat, technológiákat hasonlítanak össze, így növelik versenyelőnyeik kiterjedtségét és kiaknázhatóságát. Sőt új piacok meghódításáról, vagy új termékek bevezetéséről is döntés születhet. 20 A benchmarking fejlődésének következő lépcsőfoka a globális benchmarking, amely már a nemzetközi kereskedelmi-, kulturális-, és managementfolyamatokra is kiterjed. Ezen a szinten érthetők meg csak igazán a

vállalatirányítás lényeges összefüggései. 17 Bevezetés a Benchmarkingba; Benchmarking Bt.; http://benchmarking.hu/benchmarking/bm bevezetes1html (20100315) 18 Maczó, K, dr; Horváth,E,dr (szerk): Controlling im Praxis. Verlag Dashöfer Szakkiadó Kft, 2001 19 Watson, G.: Benchmarking – Vom Besten lernen Landsberg/Lech: Verl Moderne Industrie, 1993 20 Wattson 1993 -14- http://www.doksihu 3.2 Partnerek szerinti csoportosítás Partnerválasztás szempontjából a belső és külső benchmarkingot különböztethetünk meg. Mindkét csoport további alcsoportokra oszlik Ezeket a következőkben részletezem 3.21 Belső benchmarking A belső benchmarkingban hasonló tevékenységek, funkciók egyazon vállalaton belül, vagy összekapcsolt szervezetek (konszernek) között kerülnek összehasonlításra. A módszer segítségével a legjobb gyakorlatokat, teljesítményeket a vállalkozás más területeire is kiterjesztve érnek el fejlődést. Telephelytől függő

benchmarking A tanulási folyamatok a különböző szervezeti egységek között, egy telephelyen belül mennek végbe. Ebben az esetben az adatfeldolgozás rendkívül egyszerű: azonnal összehasonlítható adatok állnak rendelkezésünkre, valamint a kulturális és vállalatirányítási akadályok sem hátráltatják az összehasonlítást. A vállalat korlátozott látószöge, valamint az egyes munkatársakkal szemben fellépő előítéletek azonban befolyásolhatják a folyamatok eredményességét. Különösen benchmarkingban nem jártas szervezetek számára ideális ez a technika. A munkatársaknak módjukban áll a módszereket először a saját bőrükön megtapasztalni, a saját vállalkozásukat behatóbban megismerni. A későbbiekben a belső elemzések további folyamatok kiindulópontjául is szolgálhatnak. Szélsőséges esetekben előfordulhat, hogy a szervezet egyáltalán nem rendelkezik legjobb megoldással; minden részegység, funkció

javításra szorul. Ilyenkor természetesen értelmetlen belső benchmarkingot alkalmazni. Telephelytől független benchmarking Ezzel a fajta benchmarkinggal konszerneken, holdingvállalatokon, ill. konglomerátumokon belüli eltérő iparágak folyamatait hasonlítjuk össze. A szükséges adatok ebben az esetben is széles körben állnak rendelkezésünkre. Az erősen decentralizált szervezeti egységek között azonban meglehetősen nehézkes lehet a kommunikáció. A benchmarking mintegy mellékhatásaként, az együttműködés, a közös tanulás hatására az -15- http://www.doksihu interakciók nagymértékű javulásával számíthatunk. Ezenkívül a részegységek közötti funkcionális átfedések kiszűrésével jelentős erőforrások szabadulnak fel. A belső benchmarking előnyeit és hátrányait táblázatos formában az 2. sz mellékletben foglalom össze. 3.22 Külső benchmarking Amennyiben a tanulási folyamatokban más vállalatok is részt

vesznek külső benchmarkingról beszélünk. A szervezetek azonos gyakorlatait hasonlítjuk össze, így a bizonyos szintű hasonlóság alapkövetelmény. 21 Továbbiakban a módszert kompetitív, indusztriális és transzindusztriális alcsoportokra felosztva tárgyaljuk. Kompetitív benchmarking Egy iparágban tevékenykedő, konkurens vállalatok is részt vehetnek közös benchmarking-projektben. Alapvető változások szüksége esetén kínál megoldást a módszer. A folyamatok során a konkurencia jelenlegi és jövőbeli piaci aktivitását elemezzük. Nemcsak az erősségeket és a gyengeségeket vesszük számba, hanem azt is vizsgáljuk, hogy miként reagál versenytársunk a piaci feltételek esetleges megváltozására. A közös munka mindenekelőtt alapos felkészültséget, nyílt kommunikációt és nem utolsó sorban bizalmat igényel. A részvevőknek épp oly értékes információkat kell nyújtaniuk, mint amilyeneket partnerüktől kapnak. A

benchmarking etikai kódexe ad ehhez iránymutatást, de semleges harmadik fél beavatásával is csökkenthető a bizalmatlanság. Iparszövetségek, érdekvédelmi szervezetek, egyetemek vagy benchmarking-központok munkatársait bízzák meg különböző moderátori és értékelő feladatokkal. Ez azonban csökkenti a tanulási folyamatok hatékonyságát, hiszen a résztvevők az aktív részvétel helyett kész megoldásokat kapnak kézhez. 21 Mertins, K.; Siebert, G; Kempf,S: Benchmarking – Praxis in deutschen Unternehmen, Springer Verlag, 1995. -16- http://www.doksihu Indusztriális benchmarking Az indusztriális benchmarkingban, mintegy a kompetitív benchmarking kibővítéseként egész iparágat állítanak a vizsgálatok központjába. A versenypozíciók helyett a különböző trendek elemzése kap kulcsszerepet. Ha a projektben résztvevők egyazon iparágban, de teljesen különböző piaci szegmensben érdekeltek, kompatibilis benchmarkingról

beszélünk. Szektoron belül a mutatószámok nagyfokú hasonlóságot mutatnak, de a piacok különbözősége miatt az érdekek sérülése nélkül hasonlíthatók össze. Nem áll fenn továbbá az éles versenyhelyzetből adódó bizalmatlan légkör sem, így az információáramlás is könnyebben megvalósul. A benchmarking esetleges mellékhatásaként piaci szegmensek mosódhatnak össze, ezáltal versenyhelyzet kialakulhat ki. A partnerek felismerik a másik piaca által kínált előnyöket, és határaik kitolására törekszenek. Éppen ezért nincsenek éles választóvonalak a benchmarking külső változatai között. 22 Transzindusztriális benchmarking Különböző szektorok értékteremtési folyamatai is rendelkeznek hasonló jegyekkel. Ezen a megállapításon alapszik a transzindusztriális benchmarking teóriája, amely során különböző iparágakban tevékenykedő, nem egyazon szervezethez tartozó vállalatok működnek együtt.23 A projekteket

kooperatív valamint kollaboratív formában is végezhetjük. Ha a felek egyoldalúan folytatnak összehasonlító tanulmányt, akkor kooperatív benchmarkingról, ha kölcsönösen, akkor kollaboratív együttműködésről beszélünk.24 A szektorok közti benchmarkingban rejlik a legnagyobb innovációs potenciál, a verseny hiánya miatt pedig az információk visszatartása sem jellemző. A módszer nehézsége a folyamatok analógiájának előállításában, az erős absztrakcióban és végül az eredmények más területre való átültetésében rejlik. 22 Mertins, K.; Kohl, H: Benchmarking-Techniken Düsseldorf, 2004 Mertins, K.; Kohl, H: Benchmarking-Techniken In: Mertins, K(Hrsg): Benchmarking, Leitfaden für den Vergleich mit den Besten. Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf, 2004 24 Maczó, K, dr; Horváth,E,dr (Hrsg).: Controlling im Praxis (Controlling a gyakorlatban) Verlag Dashöfer Szakkiadó Kft, 2001 23 -17- http://www.doksihu A transzindusztriális

módszerek a benchmarking leguniverzálisabb fajtái közé tartoznak. A Xerox is végzett ilyen jellegű összehasonlítást a sport- és kempingfelszerelést gyártó L. L Bean vállalattal Raktározási és elosztási folyamataikat kívánták a vizsgálatokkal optimalizálni. A termék szortiment mindkét gyártó esetében hasonló tulajdonságokat (nagyság, mennyiség, súly) mutatott, így a próbálkozás sikeresnek bizonyult. A részfolyamatok benchmarkingjának további példája világszerte alkalmazott SAP is. 25 A 3. sz melléklet összefoglaló táblázata a benchmarking külső formáit állítja szembe egymással. Az összehasonlítás során még jobban igazolódik az a nézet, hogy a transzindusztriális folyamatokban rejlenek a legnagyobb tanulási majd pedig javulási potenciálok. 3.3 Paraméter szerinti csoportosítás Ebben a szakaszban a benchmarking módszereket az összehasonlításhoz felhasznált kritériumok alapján csoportosítjuk. Eszerint

kvantitatív, kvalitatív, és folyamatorientált megközelítést különböztetünk meg.26 A benchmarking objektumokat bármely paraméterük szerint lehet vizsgálni, így a számtalan lehetőség közül, projektcéljainknak megfelelően priorizálhatunk. Kvantitatív benchmarking Egy szervezet mutatószámainak benchmarkingja számszerűsíti, és így összehasonlíthatóvá teszi a vállalati teljesítményt. Egyrészről standardizált mutatószámok állnak rendelkezésünkre - ezeket könnyen beszerezhetjük a controllingról vagy a könyvelésről -, másrészt a projekt speciális szükségleteinek megfelelően egyedi mutatószámokat is fejleszthetünk. Vahlen Nagy Logisztikai Lexikonja a logisztikai mutatószámokat olyan számokként határozza meg, „amelyekkel a logisztikai tevékenységek számszerűsíthető tényállásai 25 Bodmer,Ch.: Die Methode Benchmarking In:Fahrni, Völker, Bodmer: Erfolgreiches Benchmarking in Forschung und Entwicklung, Beschaffung

und Logistik. Carl Hanser Verlag München Wien, 2002 26 Mertins, K.; Kohl, H: Benchmarking-Techniken In: Mertins, K(Hrsg): Benchmarking, Leitfaden für den Vergleich mit den Besten. Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf, 2004 -18- http://www.doksihu koncentrált formában adhatók vissza.“ 27 Elvárásainknak megfelelően, a ráfordítható idő, teljesítmény, költség és elvárt minőség függvényében döntünk arról, hogy milyen mutatószámokat alkalmazunk. Az egyes mutatók kiegészítik egymást, és egységként járulnak hozzá a végeredményhez. Egy lehetséges csoportosítást a 1 táblázat ad 28 Mutatószám típusok Tömörítés foka szerint relatív – abszolút mutatószámok Vonatkozási rendszer szerint lokális – globális mutatószámok Cél szerint normatív – deskriptív mutatószámok Képzési irány szerint alulról-felfelé, felülről-lefelé történő mutatószámképzés 1. táblázat: Mutatószámok Kvalitatív Benchmarking A

kvalitatív benchmarking során a vállalati folyamatokat szubjektíven elemezzük. A minőségi összetevők gyakran nehezen meghatározhatók, az értékelés objektívsége ugyanis nehezen bizonyítható. De csak ezekkel a módszerekkel lehet csak az adott vállalatra jellemző tulajdonságokat pontosan feltárni. Példaként említhetjük az EFQM Kiválósági Modellt29, amely segítségével a vállalatok saját magukat értékelhetik. Erősségek és javulási potenciálok fedezhetők fel a módszerrel. Habár a modell az ISO szabványokkal ellentétben nem ad tanúsítványt, jelentősége az innovatív és tanulási folyamatokban, így a vállalati fejlődésben tagadhatatlan. Folyamatorientált benchmarking Processzorientált benchmarking módszerével, a vállalati folyamatok elemzése, összehasonlítása során ügymeneti hiányosságok, és ezáltal jobb megoldások kerülhetnek felszínre. A vizsgálatok középpontjában tehát folyamatciklusok, interfészek, párhuzamos

27 Prof.Dr Bloech, J; ProfDr Ihde,G,B: Vahlens Großes Logistiklexikon Logistik total Verlag Franz Vahlen,1997. 28 Kämpf, R.;Götz, C; Wichelhaus, F: Kennzahlen und Kennzahlsysteme in der Logistik, EBZberatungszentrum, 2000 29 EFQM 1999-2003 European Foundation for Quality Management: Az EFQM Kiválósági modell bevezetése. EFQM 1999-2003 -19- http://www.doksihu munkavégzések, felelősségcserék, stb. állnak, amelyeket mutatószámokkal (folyamatidők, hibaarányok, selejtarányok, stb.) és szubjektív eszközökkel együttesen elemezhetünk 3.4 További elnevezések A szakirodalom további technikákat is említ, legtöbbször annak megfelelően, hogy mit is vonnak a vizsgálatok alá. Eszerint informális-, funkcionális, és generikus benchmarkingot különböztetünk meg. Informális benchmarking A kifejezés olyan önkéntes, sokszor tudattalan tevékenységet takar, amely során magunkat másokhoz hasonlítjuk, próbáljuk elsajátítani követendő

viselkedésmintáikat. Mindennapi életünk során, magánemberként is sokszor alkalmazzuk ezt a technikát. Funkcionális benchmarking Ebben az esetben a szervezet különböző funkcionális divízióit, mint például a HR-t, karbantartást, raktározást, beszerzést, vagy értékestést vonják górcső alá, és hasonlítják össze más vállalatok ugyanezen részlegeivel. Az iparági egyneműség ez esetben nem kritérium.30 Generikus benchmarking A vállalatok közti összehasonlítás legszélesebb körű alkalmazását a generikus benchmarking adja. A vizsgálatok középpontjában a versenytől, iparágtól és funkciójuktól független kulcsfolyamatok állnak. Generikus Benchmarkinggal hasonlította össze például a Southwest Air Lines légitársaság a légi fuvareszközök rakodásához, üzemanyagfeltöltéséhez, tisztításához szükséges szintidőket az Indy-500 autóversenyek bokszkiállásaival. Így mindösszesen 50 %-ot tudott lefaragni ezekből az

értékekből31 Attól függően, hogy a logisztika mely területén vizsgálódunk, alkalmazzuk a különböző módszerek valamelyikét. Egyes modellek viszonylag szűk mozgásteret 30 Luczak, H; Weber, J; Wiendahl, H-P (Szerk): Logistik-Benchmarking, Praxisfaden mit LogiBest. Springer-Kiadó Berlin Heidelberg, 2004. 31 Andreas Hofmann: Benchmarking. In: Peter Klaus; Winfried Krieger (szerk): Gabler-Lexikon Logistik Management logistischer Netzwerke und Flüsse. Gabler, Wiesbaden 2004 -20- http://www.doksihu engednek meg, és csak az üzemen belüli folyamatokat elemzik, míg más benchmarking típusok a beszállítók minősítésétől a hulladékgazdálkodásig, vagy IT-logisztikáig az egész ellátási láncot vizsgálják. A sikeres munkához tehát mérlegelnünk kell az egyes technikákban rejlő lehetőségeket, és a vállalati céljainknak legmegfelelőbbet kiválasztanunk. -21- kell http://www.doksihu 4. A fuvardíj-benchmarking Ahhoz, hogy a

fuvardíjbenchmarking jelentését, jelentőségét könnyebben értelmezzük, először vizsgáljuk meg, milyen költségek merülhetnek fel egy-egy szállítási folyamat során. Tényleges összköltség Az áruáramlási folyamatok során, az áru átvételétől a rendelkezésre bocsátásig felmerülő összes ráfordítást „Landed Costs“-nak, avagy bruttó összköltségnek nevezzük. Ez tartalmazza többek közt fuvarköltségeket, a járműveket érintő egyéb költségeket valamint a vámokat,és egyéb illetékeket. 32 Fuvarköltségek Az ipar és kereskedelem harmadik legnagyobb költségtényezőjét a logisztikai költségek adják, ezen belül is a legnagyobb részt a fuvarköltségek jelentik. Az üzleti hálózatok globálissá válása ezen arány további növekedését okozta. Ezért is fontos a vállalatvezetésnek különös figyelmet fordítania erre a területre. A fuvardíjakat az adásvételi szerződés rögzíti, és a fuvarozási szolgáltatás

igénybevételéért számítják fel. A díjszámítás módja fuvartípusonként de országonként is eltér, ráadásul az egyes összegek az adott vevő státuszától is függnek. Az egyes költségtényezőket díjtáblázatokba rendezhetjük, ahol az oszlopokban a különböző típusú árukat, azok tömegét ill. kiterjedésé, míg a sorokban a földrajzi viszonylatokat soroljuk fel Az így kapott mátrix megmutatja az adott áru meghatározott relációba történő elszállításáért fizetendő díjat. 33 Az összköltség megállapításának nehézségei Meglehetősen nehéz a felmerülő költségeket az EFTA-n kívüli forgalomban bizonyítani, hiszen az egyes hatóságok a vámokat és illetékeket különbözőképp határozzák meg. Az összköltségszámítást tovább nehezíti, hogy egy-egy szolgáltató az adott 32 Reindl, M., Oberniedermaier, G: eLogistics Logistiksysteme und –prozesse im Internetzeitalter, AddisonWesley Kiadó, München 2002, 300-312o 33

http://www.wirtschaftslexikon24net/d/frachtkosten/frachtkostenhtm (20100102) -22- http://www.doksihu fuvarügylet csupán egy részét is vállalhatja, így egy-egy folyamatban többen is illetékesek lehetnek. Mindezekre az okokra vezethető vissza a piacot jellemző intranszparencia. Ehhez társulnak még olyan, az utóbbi időben megjelenő makroökonómiai tényezők, mint a szállítási díjak liberalizációja, a piacok széttöredezése az olajárak változás illetve a kereslet és kínálat csökkenése hatására a fuvarárak gyakori változása. Hihetetlen különbségek a díjazásban, a fuvarpiac beszűkülése A fentiekben vázolt okok miatt uralkodnak ekkora díjazásbéli különbségek a fuvarügyletekben. A BME elemzései szerint a tengeri és légi forgalomban hasonló áruk szállítási költsége között akár 100%-os különbség is előfordul. A nemzeti és nemzetközi közúti forgalomban ezek a különbségek az 50%-ot érik el.34 A gazdasági

világválság következtében a fuvarmegbízások kereslete az utóbbi évben jelentősen lecsökkent. A német Szövetségi Statisztikai Hivatal adatai szerint 2009-ben 78,3 Mrd. árutonna-kilométerrel, 11,7%-kal csökkent 2008-hoz képest a német vonatkozású fuvarügyletek száma (3. ábra)35, míg a KSH adatai szerint ugyanezen időszak csökkenése magyar viszonylatokban 3,428Mrd. árutonna-kilométer, azaz 6,4% volt (4 ábra)36 Az elemzett adatsorok a 4. sz mellékletben találhatók 34 Ezek az eredmények a németországi BME-Egyesület (Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V) 2009 júniusi felmérésén alapulnak Az elemzés 70 vállalkozás 90000 fuvardíját vizsgálta .(http://wwwbmede/Frachten-Preisspannen-von-bis-zu-100-Prozent466800html, 20100220) A későbbiek folyamán a benchmarking-modult egy német cég számára, az ottani viszonyokhoz igazodva építem fel, ezért indokolt a németországi folyamatok említése. (Természetesen nem célom

összehasonlítani a két ország adatait. 35 http://de.statistacom/berichte/81/gueterverkehr-2009:-starker-rueckgang-des-transportaufkommens-um112%25/statistisches-bundesamt/pq/ (20100220) 36 http://portal.kshhu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat eves/tabl4 06 03ihtml (20100420) -23- http://www.doksihu Áruszállítás változása Németországban 2008, 2009 Mrd. árutonna-kilométer 800 700 668,1 589,9 600 472,7 500 424,5 2008 2009 400 301,4 275,4 300 200 115,7 100 95,6 64,1 53,7 15,7 0 Össz Közút Belföldi közút Vasút Belvízi hajózás Fuvarozási típus 16,1 Csatorna forrás: Statistisches Bundesamt 3. ábra: Az áruszállítás Németországban Az áruszállítás változása Magyarországon 2008, 2009 60 Mrd. árutonna-kilométer 53,552 50 50,124 40 35,743 35,28 2008 2009 30 20 13,01 9,874 10 12,144 7,735 5,637 2,25 5,262 1,831 0 Össz Közút Belföldi közút Vasút Fuvarozási típus Belvízi hajózás Csatorna

forrás: KSH 4. ábra: A magyarországi áruszállítás A két országot jellemző diagramok a piacok beszűkülését mutatják, nagyfokú megtakarítási kényszer vált uralkodóvá. A vállalatok próbálják a lehető legjobban -24- http://www.doksihu lecsökkenteni fuvarozási megbízásaik számát, szállítmányozóikat pedig alapos gondossággal, bonitásuk és kínált díjaik figyelembe vételével választják ki. Fuvardíjbenchmarkok Hogyan változnak adott vállalat fuvarköltségei más vállalatokéhoz viszonyítva? A kérdést a fuvardíjbenchmarking segítségével válaszolhatjuk meg. A fuvardíjbenchmarking fuvarköltség alapú piaci elemzésekkel tárja fel a vállalat az ún. „osztályelsőkhöz“ viszonyított teljesítményréseit (performance-gap), majd szisztematikusan szűkíti ill. bezárja azokat. A folyamatos összehasonlítások által kiváltott javítási törekvések hatására a fuvardíjak csökkenni és egymáshoz közelíteni

fognak. Így akár a szállítási költségek 1530%-a is megtakarítható A fuvardíjakat gyakran már nem a piaci viszonyok alakítják. Akkor mi alapján tudja értékelni egy-egy fuvarügylet megbízója a beérkező árajánlatokat? A rangsorolás a versenykiírásokban csak egyszeri eredmény, csak az adott viszonylatra vonatkozik, és automatikusan nem következtet a megcélozni kívánt fuvarpiaci szegmensre.37 Hatékony megoldást a fuvardíjbenchmarking nyújt, amely lehetőséget biztosít a különböző iparágakban tevékenykedő vállalatok logisztikai folyamatainak és azok költségszerkezetének összehasonlítására. Így válik valóra a saját költségek pozicionálása a fuvarpiacon. A folyamatok hosszú távú hatására megvalósul a transzparencia, a megtakarítási potenciálok felismerhetővé válásával pedig nő a megbízók logisztikai teljesítménye. A piac azonban gyorsan változik. Meglehetősen nehéz mindig a legjobb ajánlatokat elérni.

A benchmarking ideális eszközt kínál a piaci pozíciók folyamatos nyomonkövetésére, és szükség esetén a díjak korrigálására. Végső eredményként a szolgáltatások minősége és ára optimálissá válik, és létrejön egy piaci viszonyok által irányított rendszer. 37 Kilger, M.: Europai Közút- és vasút-benchmarking – útmutató az erősen gyengülő transzportpiacok idején TIM CONSULT hírlevél 2009/I. -25- http://www.doksihu 5. A fuvardíj-benchmarking megvalósításának feltételei 5.1 Tartalmi követelmények: Információszerzés a szerződés menedzsmenttől, az adatok összehasonlítása 5.11 Kontraktlogisztika előtérben: Szerződéses kapcsolatok Az ügyfél és az outsourcing vállalat tartós együttműködése szerződéses alapot kíván. Itt rögzítik a szükséges keretfeltételeket, így a partnerek már előre tudják, mit várhatnak a benchmarking-folyamatoktól, illetve nekik mit kell nyújtaniuk a siker

érdekében. A kontraktlogisztika rendszerszemléletű megoldást és erre alapuló hosszútávú szerződéses alapokat kínál főleg nagyobb befektetések esetén. Nem csak egész logisztikai folyamat, de egyes fázisok (beszerzés, elosztás) önmagukban is kiszervezhetőek. Legfontosabb jellemző a vevőközpontúság, amely mindvégig az együttműködés meghatározó tényezője.38 A kontraktlogisztika biztosítja a benchmarking-tanulmányokhoz szükséges információkat. A megbízók szerződéses alapon bocsátják rendelkezésre az elemzésekhez felhasznált bemeneti adatokat, majd kapják meg a tanulmányok eredményeit. Az egyes vállalatoktól rendelkezésére bocsátott adathalmaz azonban meglehetősen heterogén. A benchmarking előfeltétele az inputok – jelen esetben a fuvarköltségek – összehasonlíthatóságának megteremtése. Ez nem könnyű feladat Minden egyes anyagáramlási folyamatban számtalan információt, speciális feltételt,

mellékszolgáltatást kell figyelembe venni. Továbbá a fuvardíjak számításának módjában is jelentős különbségek vannak. Ahhoz, hogy mindezt igazolni tudjuk, elemezzük, miként épülnek fel az egyes szállítási költségek. 38 Buchholz J.; Clausen, U; Vastag, A: Handbuch der Verkehrslogistik Springer-Verlag Berlin Heidelberg 1998 http://www.doksihu 5.22 Fuvardíj-képzés Közúti forgalom A közúti forgalom liberalizációjának egyik legjelentősebb lépését az Európa-szerte szabad árképzés bevezetése jelentette (1999.)39 A fuvardíjakat adott megbízásokra legtöbbször keretszerződések mellékletében határozzák meg. A szerződés hatálya alatt ezektől az áraktól egyik irányban sem térhetnek el, kivéve ha egy önköltséget is befolyásoló tényező (üzemanyagárak, autópálya díjak) jelentősen, és előre nem láthatóan változik. Ilyenkor természetesen a feltételek újratárgyalására kerül sor40 Habár a nemzetközi

forgalomnak nincsenek egységes díjszabásai, az EU-s előírások megkövetelik az árak költség alapon történő meghatározását. A szállítmányozónak úgy kell árajánlatait kidolgoznia, hogy azok költségei megtérülése mellett legyenek nyereségesek. A fix költségek megtérülésének működéshez szükséges feltétele indokolhatja az önköltség alatti árajánlatot. A gyakorlatban a piaci viszonyok is meghatározóak, amelyeket szezonális elemek, a fuvarozás sajátosságai és a vevő egyéni státusza is befolyásol.41 Vasúti forgalom Egyre több nemzeti/állami vasúttársaság válik versenyképes és piacorientált szállítmányozó szolgáltatóvá, a szabad piacra lépés azonban még mindig korlátozott.42 A díjszabások harmonizációjának irányába tett lépés az Európai Vasúti Ügynökség (ERA) által kidolgozott Egységes Európai Vasúti Közlekedésirányítási Rendszer (ERTMSEuropean Rail Traffic Management System), valamint az egyes

vasúttársaságok közös, közvetlen, vagy köteléki díjszabásai. A teljes harmonizáció megvalósulásáig az egyes 39 Frerich, J.; Müller, G: Europäische Verkehrspolitik, Verlag Oldenburg, München, 2006 Erdélyi, K.; Nikischer, J; Tátrai, A: Nemzetközi Szállítmányozás Magyar Közlekedési Kiadó, Budapest, 2002. 41 Eberhardt M.; Egger, N; Feit, V; Weckbach, M: Rechnen für Berufe der Lagerwirtschaft/Logistik Winklers Verlag, Darmstadt, 2002. 42 Heimerl, G.: Strukturelle Heimnisse im grenzüberschreitenden Schienenverkehr, Internationales Verkehrswesen 50. Jg/Nr12, 1998 40 -27- http://www.doksihu vasúttársaságok díjszabásai tartalmazzák a fuvardíjszámítás szabályait, és az alkalmazandó díjtételeket. A legtöbb vasúttársaságnál a díjak megállapítása a következőekben felsoroltakon alapszik43: A fuvardíjszámítás alapjai Távolság Súly Rakomány Fuvardíjak Mellékdíjak • A legolcsóbb útvonal kiválasztása • Degresszív

díjképzés • Az adott relációtól függő árak • Szakaszonkénti, csomóponti vagy egész viszonylatra érvényes (globális) díjtételek • Különböző kerekítési szabályok a díjköteles tömeg meghatározására • Minimum díjköteles tömeg vagononként számítva • Áruosztályokra érvényes díjtételek alkalmazása (pl.: vas, acél, szén) • Általános díjtábla • 13 áruosztályra érvényes díjtábla • Mélyített rakterű kocsik: szabad ármegegyezés • Magánkocsik: belföldi és export/import forgalomban 30%-os, tranzitforgalombán 10%-os kedvezmény • Teljes szerelvények: piacszemléletű fuvardíjak • átrakási/át tengelyezési díj, kocsi kiállítási díj • rakszerek, ponyvák használati díja • be-, és kirakási, árurögzítési díj • mérlegelési. darabszámlálási, mintavételezési díj • értesítési díj • várakozási díj • érdek- és értékbevallási díj, utánvétdíjak • jegyzőkönyv

felvételi díj • fuvarlevél és egyéb űrlapok díja 2. táblázat: A fuvardíjszámítás alapjai (átdolgozott változat) A díjtétel tartalmazza az egységnyi áru 1 km-re történő fuvarozásának díját, a kezelési díjat, valamint az árura áthárítandó illetékeket és adókat. Állandó mellékdíjként szerepel az értesítési díj valamint a fuvarlevél és egyéb űrlapok díja. A fuvardíjak és a mellékdíjak együttesen adják meg a fuvarköltséget. Külön megállapodások keretében kedvezmény, ún refakcia érhető el. A közúti-vasúti kombinált fuvarozásban a kombitársaságok egységes díjszabási rendszereket alkalmaznak. A fuvardíjak az ún relációs ártárgyalások során, évente kerülnek meghatározásra. 43 Eberhardt M.; Egger, N; Feit, V; Weckbach, M: Rechnen für Berufe der Lagerwirtschaft/Logistik Winklers Verlag, Darmstadt, 2002.; http://wwwtarhu/lwolf/VASUTIHTM#Dijtetel -28- http://www.doksihu A gyűjtőforgalom A

gyűjtőforgalom szolgáltatásainak díjait megegyezéses alapon számítják, ahol a megbízókkal szemben a speditőri gyűjtőforgalom tarifáit, míg a szállítmányozóval szemben piaci árakat alkalmaznak. A háztól-házig szolgáltatások ára tartalmazza az áru továbbítását valamint az adminisztrációs díjakat. A meghirdetett díjszabásokat többnyire távolság és súly szerint csoportosítva adják meg. Tengeri szállítmányozás A tengeri szállítmányozásban vonalhajózást és charterforgalmat különböztetünk meg. A vonalhajózásban a kereskedelmi hajók előre meghatározott kikötők között, menetrendszerűen, kötött díjszabások és fuvarozási feltételek alapján nyújtanak rendszeres szolgálatot.44 Nincsenek nemzetközileg kötelező érvényű díjszabások, hajózási társaságok önmaguk határozzák meg fuvardíjakat áruegységenként a nemzetközi konferenciák feltételei alapján külön a darabáru és a konténeres forgalomra.

Darabáru forgalomban tisztán tömeg-díjtételt (W), tisztán térfogatdíjtételt (M), súly/térfogat (fuvartonna) díjtétel (W/M) és érték utáni díjtételt (Ad Valorem Rates) különböztetünk meg.45 A 20 és 40 lábas konténerek esetén az árunemtől független (Freight All Kinds-FAK) és az árunemek, vagy árucsoportok szerinti, konténerenként meghatározott díjtételeket (Commodity Box Rate- CBR) alkalmaznak. Az alapfuvardíjak mellett többek közt a vonalhajózási pótlékokat és a konténerkezeléssel kapcsolatban felmerülő díjakat számítják fel.46 A szolgáltatók vállalhatják ezenkívül a rakomány átrakás nélküli az elő- és utófuvarját is. Charterforgalomban a fuvareszközöket a fuvarszükségleteknek megfelelően bérlik, így az alaptarifákat a kereslet-kínálat viszonyai alakítják. A keretfeltételeket a bérleti szerződés (Charter Party - C/P) tartalmazza, amely vonatkozhat meghatározott időre (időbérlet, Time Charter) és

útvonalakra (útvonalbérlet, Voyage Charter), valamint egész és részrakományra. 44 Erdélyi, K.; Nikischer, J; Tátrai, A: Nemzetközi Szállítmányozás Magyar Közlekedési Kiadó, Budapest, 2002. 45 Eberhardt M.; Egger, N; Feit, V; Weckbach, M: Rechnen für Berufe der Lagerwirtschaft/Logistik Winklers Verlag, Darmstadt, 2002. 46 Erdélyi; Nikischer; Tátrai (2002); Kummer; Schramm; Sudy (2009) -29- http://www.doksihu Belvízi forgalom Különböző hajózási egyezmények szabályozták és szabályozzák az egyes országok folyami hajózását. A jelenleg érvényes Budapesti Egyezmény (CMNI) Magyarországon 2005. április 1-jén lépett hatályba47 A megállapodások tárgyát képező, fuvardíjra vonatkozó rendelkezéseket a fuvarokmány tartalmazza. Esetleges mellékdíjként felszámíthatók a folyami kikötői átrakási díjak (100 kg-ra vetítve), raktározási és tárolási díjak, és az egyéb kikötői szolgáltatások díjai (kikötő-, parthasználati,

telelési díj, hajók beállásának, kiállásának díja, mérlegelési, darabszámlálási, mintavételi díj, és a konténerkezelés, vámhatósági közreműködés költségei).48 Légi szállítmányozás A légitársaságok ún. díjszabási kézikönyvekben hozzák nyilvánosságra mindenkor érvényes díjszabásaikat. Ezek közül a legjelentősebb a IATA (International Air Transport Association) kiadványa, amely mintegy 200 légitársaság tarifáit tartalmazza. Hasonló rendszereket hoztak létre a charter-légitársaságok, és a IATA-n kívüli társaságok is.49 A légitársaságok eltérhetnek a TACT-ban (The Air Cargo Tariff) szereplő tarifáktól, és alkalmazhatnak ún. házitarifákat A piaci árak akár 15 %-kal is a nyilvános ráták alatt lehetnek.50 Azonban a IATA kézikönyvek adják a fuvardíjszámítás alapját A IATA tarifarendszere minimum díjból, általános fuvardíjból (General Cargo Rates; GCR), osztályonkénti díjtételekből (Commodity

Rate; CORA), valamint az egységrakományok díjszabásából áll, és repterenként ill. irányonként határozzák meg mindig a feladó ország valutájában, kg-ban. A külön-megállapodások során létrejött árak felülírják az általánosságban érvényeseket. 47 http://www.fluviushu/Dokumentumok/CMNIhupdf (20100408) Erdélyi; Nikischer; Tátrai (2002); Kummer; Schramm; Sudy (2009) 49 Buchholz J.; Clausen, U; Vastag, A: Handbuch der Verkehrslogistik Springer-Verlag Berlin Heidelberg 1998 50 Grandjot, H-H.; Leitfaden Luftftacht, Müncen, 2002 S156 48 -30- http://www.doksihu 5.23 Az összehasonlítási folyamat Ahhoz, hogy a benchmarking pontos eredményeket adjon, először ki kell válogatnunk, majd összehasonlíthatóságuk szerint csoportosítanunk a rendelkezésünkre álló adatokat. Ezt követően az egyes elemeket adatsablon segítségével azonos formátumúvá kell alakítanunk. Az csoportosítást fokozatosan, az egyes köröket egyre szűkítve, a

következő módon végezzük: • Az első körben az ügyfeleket klaszterokba rendezzünk. Egy-egy klaszter tagjai közösen vesznek részt egy adott projektben. A csoportosítás egyelőre tevékenységi terület (működési szektor) szerint történik, a későbbiekben azonban a transzindusztriális benchmarking sem kizárt. • A második lépcsőt a fuvarozás típusa adja. A közúti forgalmat tovább tagolhatjuk nemzeti/közösségen belüli, és határon átívelő anyagáramlásra. Egyelőre nem célunk különböző fuvarozási ágak költségeit összehasonlítani. A fentiekben láttuk, hogy ez meglehetősen bonyolult folyamat lenne. • Az relációk azonosításához a feladási- és rendeltetési hely irányítószámai szükségesek. Ezzel a területi csoportosítást irányítószám körzetenként adjuk meg A szűkítések végén az egy iparágban tevékenykedő vállalatok olyan fuvarköltségeit tudjuk benchmarking alá vonni, amelyek azonos földrajzi

viszonylatra és azonos fuvartípusra vonatkoznak. A következő lépés a standardizálás: a fuvardíjakat egyfajta fuvarozási egységre, azonos valutára kell átszámítanunk, valamint a különböző pótdíjakat külön-külön, az alapdíjaktól elválasztva kell részleteznünk. Az így kapott „fuvardíj-mag“ adja az összehasonlítások alapját, amelyből a további elemzések során tényleges következtetések vonhatók le. -31- http://www.doksihu 5.2 Technikai követelmények: A fuvardíj-adatbázis tulajdonságai A sikeres benchmarking alapvető feltétele a kifejező, összehasonlítható, standardizált mutatószámok előállítása. Ahhoz, hogy mindez rendelkezésünkre álljon, először az inputadatok tulajdonságait kell megfelelően rögzítenünk. A számítógéppel támogatott adatbázis létrehozása teszi lehetővé a benchmarking folyamatok automatizált működését, az emberi munka minél nagyobb arányú lecsökkentését. 5.21 A

fuvardíj-adatbázis felépítése A következőkben a fuvardíj-adatbázis egy lehetségeses felépítését mutatom be. A részletes lista, és az egyes mezők specifikációja a 5. sz mellékletben olvasható I.) Cégadatok: Első lépésként a megbízó vállalat azonosításához szükséges adatokat vesszük fel. A rendszer automatikusan generál egy azonosító ügyfélszámot, melyet hozzárendel a vállalat nevéhez. Ezen kívül az elérhetőségi adatokat és az iparági hovatartozást szükséges mindenképp megadni, továbbá lehetőség van fiókvállalatok, és rövid prezentációk hozzáfűzésére is. II.) A felhasználók adatai A megbízónak és az outsourcing szervezetnek is fontos tudnia, hogy a vállalat mely munkatársai dolgoznak a rendszerben. Ez nem csak biztonsági okokból, hanem a felelősségre vonásoknál, teljesítményméréseknél nagy jelentőséggel bír. Természetesen egy cégből többen is használhatják a programot. A felhasználók adatai

csak a rendszerkezelők és az adott vállalat számára látható. -32- http://www.doksihu III.) Fuvardíjak: Az adatbázis legfontosabb részét a fuvardíjak adják, hiszen ezek a tanulmányok inputjai. Az egyes mezőket az előző fejezetben megadott, az összehasonlíthatósághoz szükséges feltételek alapján kell kitölteni. Ezek összehasonlítására az on-line rendszer segítségével automatikusan, emberi beavatkozás nélkül kerül sor. Ahhoz, hogy az adatok összehasonlíthatóságát minél hatékonyabban biztosítani tudjuk, le kell redukálnunk a szöveges cellák alkalmazását, és előnyben kell részesítenünk a numerikus és legördülő mezőket. (A kvalitatív tulajdonságok ugyanis nehézkesebben, pontatlanabbul benchmarkingolhatók, mint a mutatószámok.) 5.22 Az adatok plauzibilitása Az egyes elemzések minősége a rendelkezésre álló adatoktól függ. Aktuális, hiánytalan és egzakt információkból pontos, céljainknak megfelelő

kiértékeléseket készíthetünk. Ezért az adatok helyességét a rendszer már a bevitel pillanatában vizsgálja Az összes kötelező mező kitöltésén kívül a hibátlan adatmegadás is szükséges. Ehhez ún. plauzibilitás-vizsgálatot kell végeznünk A hibás adatok kiszűréséhez különböző mérési attribútumokat kell meghatároznunk. Így egy bevitt adatot a rendszer hibásnak értékel, ha a kötelező mező üres, ha nem a megadott formátumot tartalmazza, vagy ha a megadott értékhatáron kívül esik. A megengedett értékintervallumokat természetesen a rendszer készítőinek kell előre megállapítaniuk. Csak az adatok pontos meghatározása esetén lehetséges a fuvardíjak hatékony összehasonlítása, így a benchmarking-folyamatok sikeres működtetése. A benchmarking center munkatársai csak precíz eredményekből tudnak felhasználható következtetéseket levonni, és a folyamatokon tovább dolgozni. -33- http://www.doksihu 5.3 Jogi

előírások: Code of Conduct Garantálni a tisztaságot A hatékony és etikus benchmarkinghoz a résztvevőknek bizonyos magatartásformákhoz, formalitásokhoz kell tartaniuk magukat, amelyeket a benchmarking etikai kódexe (Code of Conduct) foglal össze. A magatartáskódex elsősorban a kompetitív benchmarkingban kap nagy jelentőséget. A konkurensek hajlamosak ugyanis elsődleges információkat visszatartani, azért hogy piaci részesedésüket, illetve a már megszerzett előnyeiket biztosítani tudják. Az iparágon belüli benchmarking másik veszélye, hogy a résztvevők a kartelltörvény ellen vétenek. A konkurensek mutatószámainak összehasonlítása csak nagy körültekintéssel, korlátozottan vihető véghez, hiszen például az eladási árak egyeztetése törvénybe ütközőnek számít. A Code of Conduct nem törvénykönyv, csupán szokványok írásbeli összefoglalása. Ezek betartása nem kötelező, de mindenképp ajánlott, hiszen a

partnerekkel szemben tanúsított magatartás nagyban hozzájárul a vállalati image-hoz, így a további üzleti kapcsolatokra is hatással van. Az etikai kódex tehát a benchmarking-partnerek közti alapvető bizalmat alapozza meg. The European Code of Conduct 1995-ben vált világossá, hogy a benchmarking gyakorlatai sérthetik az Európai Unió versenyjogi törvényét. Az Unió és vezető európai benchmarking szervezetek között folytatott tárgyalások az Európai Benchmarking Magatartáskódex megalkotását eredményezték. A kódex a nemzetközileg elismert, az amerikai APQC IBC51 által kifejlesztett irányelveken alapul, de figyelembe veszi az uniós versenytörvényeket is.52 Az egyes nemzeti benchmarking központok pedig ezeket az irányelveket ültették át saját gyakorlatukba. 51 The American Productivity & Quality Center (APQC) International Benchmarking Clearinghouse (IBC) Amerikai Termelékenységi és Minőség Központ Nemzetközi Benchmarking

Klíringháza 52 www.bpclubcom/ Attachments/Resources/211 S4pdf (20091213) -34- http://www.doksihu Alapelvek: 1.) Jogszerűség elve: Az első alapelv az ajánlatok manipulációja, vesztegetések, illetve egymás jogainak megsértése ellen irányul, valamint a kereskedelem, piac, és a szabad árképzés korlátozását is tiltja. A résztvevők engedélye nélkül soha ne hozzuk nyilvánosságra a tanulmányok eredményeit! 2.) Viszonosság elve: Az adott és kapott információknak minőségüket és bizalmi értéküket tekintve is egyensúlyban kell lenniük. Watson a következő aranyszabályt fogalmazza meg: “Soha ne kérdezzen rá olyan adatokra, vagy információkra, amelyeket a saját vállalatáról nem szívesen adna meg.”53 3.) Bizalmi elv: A benchmarking módszerét a résztvevők bizalmas tapasztalatcseréjeként kell kezelni. Előzetes egyeztetés nélkül semmilyen információt ne adjunk tovább! 4.) Belső felhasználás elve: Az eredményeket kizárólag a

vállalat működési folyamataiba építsük be, és ne használjuk fel azokat marketing, vagy értékesítési célokra! 5.) Közvetlen kapcsolatok elve: Minden esetben a partnervállalat benchmarkingért felelős munkatársaival vegyük fel a kapcsolatot, így már a kezdetektől megalapozhatjuk a személyes és segítőkész hozzáállást. Tiszteljük partnereink vállalati struktúráját, tartsuk be a megbeszélteket. Több résztvevős benchmarking esetén is csak saját adatainkat, és sosem a harmadik partnertől megszerzett információkat adjuk át. 6.) Harmadik félhez fűződő kapcsolatok elve: Kontaktunk nevét annak előzetes engedélye nélkül sose hozzuk nyilvánosságra! 7.) Felkészültség elve: A megbeszélések előtti alapos felkészülés nemcsak a másik iránt tanúsított tisztelet jeleként, hanem a sikeres együttműködés előfeltételeként is szolgál. Már a találkozások előtt világosan kell látnunk, milyen erősségeink, ill. gyengeségeink

vannak. Ehhez belső tanulmányokat, összehasonlításokat, értékeléseket, auditokat kell vállalkozáson belül folytatnunk. 8.) Teljesség elve: Kiemelten fontos a határidők és a napirendi pontok betartása A benchmarking tanulmányok kimenetele minden fél számára elfogadható és kielégítő legyen! A magunkból kihozható lehető legjobb teljesítményt nyújtsuk! 53 Watson, G.H: Benchmarking: vom Besten lernen Verl Moderne Industrie, Landsberg/Lech, 1993 S 69 -35- http://www.doksihu 9.) Megértés és egyetértés elve: Még a benchmarking tanulmányok megkezdése előtt a meg kell egyezniük feleknek az információk áramlásának gyakorlatáról. A későbbiekben természetesen mindenkinek ehhez kell tartania magát. Érdemes a kilenc alapelvet nem csak önmagában, hanem összefüggéseikben is megfogadni, ugyanis ezek szabják meg a benchmarking projektek alapvető kereteit, alapozzák meg a gyümölcsöző kapcsolatokat, és hozzájárulnak a vállalatról

alkotott képhez. -36- http://www.doksihu 6. A fuvardíjbenchmarking bevezetése A benchmarking projekt helyes felépítése a rendszer használhatóságának alapkövetelménye, hiszen ez alapozza meg a vevők elégedettségét. Éppen ezért az egyes folyamatok kialakításánál az ügyfelek elvárásait mindvégig szem előtt kell tartanunk. A végső cél természetesen a transzportfolyamatok optimalizálása, ehhez azonban már az előkészítő fázistól kezdve, az egész együttműködés folyamán meg kell teremtenünk a sikert hozó feltételeket. A fuvardíjbenchmarking fajtái: Először is vizsgáljuk meg, milyen típusú benchmarkingot érdemes a fuvardíjak esetében bevezetnünk. Stratégiai benchmarking: ezzel a módszerrel a vállalatok rövid és hosszú távú tervei, illetve ezek részfolyamatai kerülnek összehasonlításra. Az áruáramlási folyamatok a vállalati stratégiák csupán szűk metszetét képezik, ezért a stratégiai benchmarking számunkra

nem releváns. A funkcionális benchmarking, amikor is a szervezeti munka áll a vizsgálatok kereszttüzében, ugyanezen okokból nem megfelelő. Termékbenchmarking: A Reserve Engineering a vállalkozás által előállított áruk minőségi javítására szolgál. Nem kívánjuk a termékek tulajdonságait megváltoztatni, ezért ez a módszer sem megfelelő számunkra. Folyamatbenchmarking: Ebben az eseten a vállalatok egyes folyamataikat állítják előtérbe (így az áruáramlási folyamatokat is). Olyan paramétereket hasonlítanak az össze, mint a különböző költségek, idő, vagy minőség. A fuvardíjakat ilyen módon érdemes benchmarkingolni, hiszen az ellátási lánc egyes szakaszait kívánjuk górcső alá venni. A partnerválasztást illetően is érdemes állást foglalnunk. Kezdetnek mindenképp indusztriális benchmarkingot érdemes folytatni, hiszen az ügyfelek elsősorban konkurenseik fuvarköltségeire kíváncsiak. Ezenkívül a szállítások

feltételrendszerei is ilyenkor mutatják a legtöbb hasonlóságot. Később, amikor az outsourcing vállalat már kellő tapasztalattal rendelkezik a benchmarking területén, a vizsgálatok transzindusztriális szintre is kiterjeszthetők. A fokozatosság alapelve mindenesetben gyümölcsöző -37- http://www.doksihu A folyamat: Az 5. ábra a benchmarking-körforgását vázolja:54 A problémák felismerése Lépésről lépésre javítani Versenyképesség Osztályelsők hiányosságok meghatározása Legjobb megoldások azonosítása, majd bevezetése 5. ábra: A benchmarking körforgás A benchmarking körfolyamatát tehát a következő szakaszokra tagolhatjuk: • A problémák felismerése: magas fuvarköltségek • Az „osztályelsők“ azonosítása, a tőlük való lemaradás meghatározása: a vállalatok ezt szervezik ki outsourcing szolgáltatásként. Ezt a szakaszt a felépített adatbázison alapuló rendszer automatikusan végzi. • A legjobb

megoldások azonosítása és adaptálása a saját vállalkozásba. Miért tudnak a többiek alacsonyabb logisztikai költségeket elérni? Hogyan tudnánk saját áruáramlásainkat optimalizálni? • Saját versenyképességünk lépésről-lépésre való javítása. 54 Burckhardt, W.: Benchmarking In: Schlanke und effektive Unternehmung VDI-Zentrum Wertanalyse, VDI-Bericht 1014, VDI-Verlag, Düsseldorf, 1992 -38- http://www.doksihu A koncepció felállítása A sikeres benchmarking előfeltétele a pontos ütemterv felállítása, melyet a öt szakaszra bonthatunk.55 • • • • • A tanulmány tervezése Adatok gyűjtése Adatok elemzése Az eredmények értékelése, saját vállalathoz igazítása Az egyes szakaszok periodikus ismétlése 1. szakasz: Tervezés • A termelő vállalat az automatizált fuvardíjbenchmarking, mint outsourcing szolgáltatás igénybevétele mellett dönt, és felkeresi a megfelelő kontaktszemélyeket. • Az outsourcing

szervezet bemutatja, miért érdemes szolgáltatásait igénybe venni, valamint vázolja az egyes folyamatok menetét. • Az üzleti feltételek megtárgyalása következik (éves használati díj, hány relációt kívánnak a tanulmányba bevonni, a fuvardíjakat hányszor kívánják a rendszerben frissíteni, stb.) • Megkötik a benchmarking-szerződést, amelyben nem csak a kötelességeket és elvárásokat, hanem a helyes viselkedésformákat (Code of Conduct) is rögzítik. 2. szakasz: Adatgyűjtés • A szerződéskötés után betáplálják a vállalat ill. az első felhasználó adatait a rendszerbe. További felhasználókat a vállalat maga visz be az adatbázisba • A megbízó részéről a benchmarking folyamata saját mutatószámainak elemzésével, azaz belső benchmarkinggal kezdődik. A gyenge pontok, hiányosságok azonosítása akár hosszabb időt is igényelhet, ezért gyakran ezt már előzetesen érdemes elvégezni. • A vizsgálati

eredmények alapján a vállalat kiválasztja azokat a relációkat, amelyeket a benchmarking tanulmányba be kíván vonni, majd beviszi az adatbázisba a szükséges adatokat. 55 Hane, W.; Lentrodt, A: Durchführung eines Benchmarking-Projekts, In: Mertins, K(Hrsg): Benchmarking, Leitfaden für den Vergleich mit den Besten. Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf, 2004 -39- http://www.doksihu 3. szakasz: Az adatok elemzése • A benchmarking-vállalat számítógépes rendszere automatikusan azonosítja a megfelelő iparágat, fuvartípust, relációkat, majd a megfelelő klasztercsoport kiválasztása után elvégzi a benchmarking-összehasonlítást. Az összehasonlításokban a fuvarköltségek százalékos formában, anonim módon jelennek meg, ahol a saját fuvardíj adja a 100%-ot. • Az adott viszonylat összköltsége alapján egy ún. fuvardíjindexet is kidolgoznak. Ez a mutató a szállítási folyamat minden költségtényezőjét magába foglalja, így

előzetes trendszámításokra is alkalmas. • Az eredményeket diagramok is szemléltetik. 4.szakasz: Az eredmények értékelése • A diagramokat a megbízó rendelkezésére bocsátják, aki a benchmarking munkatársak közreműködésével értékeli azokat, majd levonja következtetéseit. • GAP-Analízis segítségével azonosított teljesítményrések okait vizsgálják, a megoldásokat az ügyfél és a benchmarking munkatársak együtt keresik. • Bizonyos időközönként benchmarking-csoportba brainstorming ügyféltalálkozókat tartózók hozzájárul a szerveznek, megbeszélhetik kapott ahol az tapasztalataikat. eredmények egy A hatékonyabb implementálásában. • A szolgáltató és az ügyfél közösen elkészítik a változások bevezetésének tervét, amely alapján a vállalkozás belekezd folyamatai átalakításába. • A fejlődés folyamatos ellenőrzése elengedhetetlen. Minden lépésről pontos dokumentáció készül.

5. szakasz: frissítések, Az egyes szakaszok periodikus ismétlése • A benchmarking az egyszeri összehasonlítással nem fejeződik be, a hatékonyság kulcsszava a folyamatosságban rejlik. Az egyes szakaszokat bizonyos időszakonként így újra és újra meg kell ismételni. • E folyamatosság biztosításához az adatbázist is időről-időre frissíteni kell. Ennek gyakorisága a keretszerződésben foglaltak szerint történik. -40- http://www.doksihu • A fuvardíjak aktualizálása után újra sor kerül a benchmarking egyes szakaszaira. • Azért hogy a hibás döntéseket, és értelmetlen folyamatokat elkerüljük, az elért eredményeket folyamatosan össze kell hasonlítanunk a vállalat előre meghatározott céljaival. Időkeretek: Még a projekt megkezdése előtt időben is rögzítenünk kell a benchmarking-tervet. Maga a törzsfolyamat automatikusan történik. Számítógép hasonlítja össze a bevitt adatokat, ezért ennek nincs időbeli

dimenziója. Az elő- és utómunkálatok azonban jelentősebb időráfordítást igényelnek, ami az ügyfél hatékonyságától és hozzáállásától is nagyban függ. A vállalaton belüli problémák vizsgálatát ajánlott minél rövidebb időn belül, lehetőleg már az előkészítő szakaszban elkezdeni. Ehhez az ún 80:20-as szabályt érdemes követni, miszerint az információk 80%-át kell a rendelkezésre álló idő 20%-a alatt feldolgozni. 56 Az elemzés ill. a változtatások bevezetése akár hónapokat is igénybe vehet A folyamatok koordinálásához már a tervezéskor rögzítsük azokat az időpontokat, amikor a benchmarking-tanácsadóval találkozunk, így elkerülhetjük, hogy kicsússzon az irányítás a kezünkből. Az idő tartása ezenkívül ösztönző erővel is bír A fuvardíjak meglehetősen gyorsan, körülbelül háromhavonta változnak. A fuvardíjadatbázist negyedévente érdemes ezért frissíteni, de természetesen az ügyfél más

gyakoriságot is választhat. Az éves frissítések számától függ az ügyféltalálkozók gyakorisága is. A partnerek általában évente háromszor cserélhetik ki egymással benchmarkinggal kapcsolatos legújabb tapasztalataikat. 56 Burckhardt, W.: Der Benchmarking-Prozess In: Mertins, K(Hrsg): Benchmarking, Leitfaden für den Vergleich mit den Besten. Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf, 2004 -41- http://www.doksihu Több érv is szól amellett, hogy egy vállalat a benchmarking folyamatát kiszervezett szolgáltatásként vegye igénybe. Először is, magánúton szinte lehetetlen ezt az adatmennyiséget a konkurenstől beszerezni. Másodszor is a benchmarking szervezet már rendelkezik a folyamatok zavartalan lebonyolításához szükséges a kellő gyakorlattal, így nem kell külön időt szánni a betanulásra, és nem kell a benchmarkinghoz külön rendszert sem felépíteni. Végül a szolgáltató a semleges harmadik szerepkörét is átvállalja Az

eredmények helyes alkalmazása 7-15, de akár 20%-kal is csökkentheti a fuvarköltségeket, ezenkívül összefoglaló képet is nyújt a piaci viszonyokról. Az outsourcing vállalat tehát a sikeres benchmarking kész receptjét adja. Az végeredmény azonban elsősorban az egyes változások helyes alkalmazásától, így megbízó vállalat hozzáállásától, erőbefektetésétől függ. -42- http://www.doksihu 7. Legjobb gyakorlatok A fuvardíj-benchmarking szolgáltatás iránti keresletet világszerte többen is felismerték. A következőkben ezt a piacot szeretném a teljesség igény nélkül feltárni Business Logistik57 „Business Logistik” 4PL szolgáltatóként tevékenykedik az SCM, logisztika és szállítmányozás területén túlnyomórészt az Egyesült Államokban, de az egész világon is. Az 1989-ben alapított vállalkozás legfőbb szolgáltatásai közt találtjuk meg a fuvarszervezést, fuvardíj-benchmarkingot vagy a beszerzés-managementet.

Legjelentősebb ügyfelei olyan világhírű konszernek, mint a Hewlett-Packard Co. vagy az IBM, illetve több amerikai nagyvállalat is. A szervezet nem csak a megbízói, de a speditőri oldalnak is nyújt benchmarking lehetőségeket. A benchmarking projekteket fuvarozási típusonként, nemzeti és nemzetközi szinten viszik véghez. Az adatgyűjtés során számtalan vállalat (hogy mennyi, azt nem hozták nyilvánosságra) releváns fuvardíjait kutatják fel, majd hasonlítják össze ügyfelük egyéni mutatóival. A szolgáltatások igénybevételének költségei elsősorban az ügyfélre fordított időtől függnek, de százalékos részesedést is várnak a benchmarking-projekt eredményezte nyereségből. Az éves minimum használati díj 5000 USD, majdnem egymillió forint Ezért az árért a szolgáltatások teljes köre igénybe vehető. Fraunhofer Intézet A Fraunhofer Intézet (Fraunhofer-Gesellschaft zur Förderung der angewandten Forschung e. V – FhG) 58

intézményével Európa egyik legnagyobb kutatás-fejlesztéssel foglalkozó szervezete. A kutatásokra fordított összeg évente mintegy 1,4 milliárd Euro 58 Az Fraunhofer SCS (Supply Chain Services) munkacsoport Nürnbergben az ellátási láncot kutatja: az üzleti folyamatokat vizsgálják a gazdasági élet szinte minden területén. A 57 58 http://www.buslogcom/freight-cost-benchmarking/indexhtml www.fraunhoferde -43- http://www.doksihu logisztikai folyamatmanagement keretében, a különböző kiszervezésekkel, a kontaktlogisztikával, vagy a transzportmanagementtel kapcsolatban nyújtanak stratégiai tanácsadást ipari megbízóiknak. A fuvarügyletek, raktározás és a logisztikai szolgáltatások benchmarkingját saját, erre a célra kialakított Benchmarking-Központjukban végzik, ahol a szakemberek több mint 12 éves benchmarking tapasztalattal és átfogó adatbázisokkal rendelkeznek. A szakember-gárda elsősorban iparágakon belül vizsgálja a

nemzeti és nemzetközi közúti forgalmat, de igény szerint más fuvartípusokra, ill. transzindusztriális szintre is kiterjeszti kutatásait. Az intézet által kifejlesztett Nürnbergi Benchmarkig-modell kvalitatív és kvantitatív vizsgálati módszerek kombinációján alapul: a klasszikus költség és teljesítményanalízist ötvözik a különböző folyamatok, technikák minőségi elemzésével.59 Végeredményként az ügyfelek összefoglaló áttekintést kapnak az adott piac fuvarozási költségeiről és kapacitásairól. A különálló adatok mellett egy ún SCS-Fuvardíj-Index is készül, amely megbízható áttekintést nyújt több iparág fuvardíjainak alakulásáról. Az összes eredményt PowerPointba átültetve bocsájtják az ügyfelek rendelkezésre. A megbízók adataikat évente kétszer frissíthetik, valamint évente egyszer partnertalálkozón vehetnek részt. Az Intézet nem alakított ki általános érvényű díjszabást. Az éves költségeket

mindig az adott ügyfélre szabottan állapítják meg.60 BME Németországban az alapanyagok, munkaeszközök beszerzésének és logisztikájának iparági egyesülete a Bundesverband für Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V (BME). Az 1954-ben alapított szervezet a kínálati és beszerzői oldal, valamint a vállalati és tudományos szféra között épít ki hálózatot, ezzel biztosítva a tapasztalatok és know-how áramlását. A 40 regionális tagszervezet évente mintegy 400 információs rendezvényt tart a logisztikai tárgykörében egész Németország területén61. 59 http://www.benchmarking-centerde (20100115) Auf Grund eigener Notizen 61 Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (szerk): Best Practice in Einkauf und Logistik. Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th Gabler; GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 60 -44- http://www.doksihu Európában elsőként a BME kezdett benchmarkinggal foglalkozni. Szolgáltatásai keretében elsősorban

a beszerzési árakat és folyamatokat vizsgálja (nyersanyag- és energiaárak, logisztikai költségek, stratégiai beszerzések). Mindehhez tudományos alapot a folyamatosan bővülő BME-benchmark-adatbank ad, amely több, mint 300 vállalat 150.000 bevitt adatát tartalmazza. A fuvardíjbencharking során a megbízóknak először egy e-mail-ben küldött adatlapot kell kitölteniük. Ez a sablon biztosítja a fuvardíjak egységes formátumát, így összehasonlíthatóságát. A kiértékelések eredményeit a résztvevők kódolt, százalékos formában kapják kézhez. A részvételi költségek megtalálhatók a honlapon. Egy fuvartípus vizsgálata nettó 1.480 euróba kerül; a nemzeti, nemzetközi közúti, légi és tengeri forgalomra együttesen az éves díj 4.800 euróra rúg Fennáll azonban a kérdés, hogy ezért az összegért hány relációt lehet a benchmarking-projektbe bevonni. A frissítések negyedéve történnek, ennél gyakoribb igény esetén 480 eurót

kell fizetni frissítésenként és fuvarozási áganként. 62 Mindezért az ügyfelek részletes, diagramokkal is szemléltetett elemzéseket kapnak, amelyek jó kiindulási alapot nyújtanak a további munkálatokhoz. (Egy-egy diagram- ill táblázatmintát a 6. sz melléklet tartalmaz) TIM CONSULT GmbH TIM CONSULT GmbH a vállalatvezetés, logisztika és közigazgatás tanácsadójaként működik. A mannheimi székhelyű német vállalkozás tevékenységei két üzleti területet céloznak meg. A vállalati logisztikában az áruval kapcsolatos üzleti folyamatokat vizsgálják, míg a közszférában a közfeladatok megszervezését segítik. 63 TIM CONSULT több éve folyat ún. partnerségi fuvardíj-benchmarkingot (Community-benchmarking) a komplettrakományok európai forgalmában. Egy-egy partnerségi csoport 15-21 nemzetközi ügyfelet tartalmaz. Az általuk kialakított szállítmányozási hálózatok teszik lehetővé a fuvarok európai sőt kontinenseken átívelő

összevetését. 64 62 http://www.bmede/Logistik-Frachtkosten2900html (22022010) http://www.timconsultde/content/de/philosophiephp 64 Kilger,M.: Kilger, M: European Road & Rail Benchmarking – Wegweiser in Zeiten stark schwankender Transportmärkte. In: TIM CONSULT Newsletter 2009/I 63 -45- http://www.doksihu A benchmarking projektek aggregált, anonimizált eredményeit prezentációban elemzik ki, a befolyásoló tényezőket ún. Review-Board-on mutatják be Az ügyfél kívánságára további, pl. iparágon belüli értékeléseket is készítenek Továbbá rendszeres workshopokat, találkozókat tartanak az információk, tapasztalatok még hatékonyabb áramlásának segítésére. Sajnos nincs nyilvános információnk az alkalmazott díjakról. Valószínűsíthető, hogy ügyfelekre szabottan, egyedileg állapítják meg az éves használati költségeket. A FORS benchmarking-rendszer65 A Forgalom megszervezése Londonért egyesület (TfL) ingyenes online

benchmarking lehetőséget kínál Freight Operator Recognition Scheme (FORS) néven minden londoni speditőr számára. Nem csak a költségek csökkentését, hanem egy biztosabb, környezetkímélőbb közúti szállítmányozás létrehozását is célul tűzték ki. A FORS tagspeditőrei névtelenül hasonlíthatják össze következő mutatóikat: üzemanyagköltségek, széndioxid kibocsátás, ütközésbiztosítás, pénzbírságok és más egyéb költségek, díjak. Habár a tagság ingyenes, szigorú feltételekhez kötött: londoni bejegyzésű speditőri tevékenység, személyzeti, gépjárműpark és teljesítménymanagement. Az egyesület 170 tagot és több mint 20 000 fuvareszközt számlál. 65 http://www.tflgovuk/microsites/fors/ (21022010) -46- http://www.doksihu GYAKORLATI RÉSZ 8. A TICONTRACT A nemzetközi TRANSPOREON csoport részét képező TRANSPOREON e-sourcing GmbH innovatív e-sourcing megoldásokat nyújt a szállítmányozás és logisztika

területén. A vállalat központja a németországi Ulm-ban van, de Európa szerte találunk kirendeltségeket. A dél-bajorországi Kemptenben működik a TICONTRACT munkacsoport, amely hosszútávú szerződéseken alapuló versenykiírásokat menedzsel. A TICONTRACT tenderrendszer a szállítmányozási szolgáltatások kiszervezésének speciális online eszköze. Az internetes felület segítségével a fuvarügyletek megbízói hosszútávú, logisztikai szerződéseikhez keresnek szállítmányozókat. A speditőri paletta kibővülésével csökkentik logisztikai költségeiket, növelik versenyképességüket saját piacukon. A vállalat fő szolgáltatásaként elektronikus versenykiírásokat szervez közúti, vízi, légi fuvarmegbízások, és raktározási lehetőségek egész világon történő lebonyolítására. 2008-ban a tenderek éves összértéke meghaladta a 3,7 milliárd eurót. A lépésről-lépésre haladó mátrix-varázsló segítségével a

megbízók maguk készíthetik el versenykiírásaikat, a teljesítményorientált kiértékelési funkciónak köszönhetően pedig az egész folyamat alatt nyomon követhetik a beérkező ajánlatok alakulását. A demo program segítségével pedig elméletben is kipróbálhatják az egyes fázisokat. A tenderkiírás folyamatát a 6. ábra mutatja A TICONTRACT az éves díjért cserébe kiterjedt speditőri jegyzéket bocsát a megbízók rendelkezésére. A több, mint 12000 logisztikai szolgáltató közül fuvareszközök, vállalt földrajzi viszonylatok, tevékenységi területek, és további vállalati adatok (forgalom, járműpark-állomány, dolgozók száma) alapján szűrhetnek, de természetesen saját speditőreiket is meghívhatják a rendszerbe. -47- http://www.doksihu A versenykiírási folyamat • Adatgyűjtés • Előkészítés • A lekérdezési szerkezet meghatározása • Előzetes kiválasztás folyamatának kialakítása • A tender elindítása

• Folyamatos támogatás • Az adatok elemzése • Szolgáltatók kiválasztása • A tender vége, vagy meghosszabbítása • 2. kör megalkotása Előkészítő szakasz Versenykiírás • Scenáriók • Kiértékelések • Szimulációk Utómunkálatok 6. ábra: A tenderezés folyamata A TICONTRACT a kiválasztásra fordított idő jelentős csökkenése mellett teszi lehetővé a kedvezőbb logisztikai és fuvarköltségek felkutatását. A rendszert folyamatosan fejlesztik, olyan új funkciók és modulok kerülnek be szolgáltatások közé, mint a kontaktmanagement, vagy a jövőben a benchmarking. A módszerekkel a lehető leghatékonyabb módon és legrövidebb időn belül térülnek meg a megbízók hosszabbrövidebb távú befektetései. A vállalat ügyfélköre a gazdasági élet minden területét lefedi. Olyan világszerte ismert nagyvállalatok használják a TICONTRACT-ot, mint a Falco Szombathelyen, a Kronospan Mohácson, vagy világszinten az Audi,

Ford, BOSCH, Volkswagen, WÜRTH, Bayer, Electrolux, SCA, Drogerie Markt, Baumaxx, Nestlé, Kellog’s vagy a Burger King. A jövőben a már most is népes lista további bővülése várható. -48- http://www.doksihu Referenciák Autóipar Gépgyártás Elektronika Kereskedelem Recycling Építőipar Acél /Alumíniumipar Műanyagok Élelmiszeripar Fogyasztási ikk k Gépgyártás Raktárlogiszti k Vegyipar Faipar Papíripar/ N t tá 7. ábra: Referenciák -49- Egyéb http://www.doksihu 9. A TICONTRACT céljai A TICONTRACT jelenleg két modulból épül fel, a tenderkiíró rendszerből és a kontaktmanagementből. A vállalat szolgáltatásainak harmadik moduljaként a fuvardíjak automatizált benchmarkingját kívánja bevezetni. Mint minden terjeszkedést, ezt a stratégiai döntést is alaposan mérlegelni kell. 9.1 Előnyök, lehetőségek A megalapozott döntéshez költség-haszon elemzést kell végeznünk. Számba kell vennünk minden olyan

ráfordítást, ami az automatizált rendszer előállítása, illetve a benchmarking módszer, mint szolgáltatás biztosítása során felmerül, és ezt kell összevetnünk a mindazon hasznokkal, amit a vállalat a modul bevezetésével nyerhet. A végső cél világos: nyereséget hozó, új erőforrásokat találni, és ezeket minél jobban kihasználni. A mérlegelések középpontjában tehát a megfelelő nagyságú profit megszerzése áll. Hogyan érhetjük el a legtöbb nyereséget? Már a kezdetektől pozitív mérleget tudunk elérni, vagy elégedjünk meg először a befektetések megtérülésével? Milyen veszélyeket rejt az expanzió? Ezeket a kérdésekkel foglalkozom ebben a fejezetben. A benchmarking módszer alkalmazásával a megbízók fuvardíjainak és egyéb logisztikai költségeinek 7-15%-os csökkenése is elérhető.66 Meglehetősen lukratív és átláthatatlan piacról beszélünk, így a vállalatoknak érdekében áll törvényes keretek közt

megtudni, milyen fuvarköltségekkel dolgoznak konkurenseik. Jelentős kereslet áll fenn tehát a hatékony összehasonlítás iránt, ráadásul az automatizált alkalmazással a költség és emberi előforrás megtakarítás is számottevő. A modul előnyei ügyféloldalról vitathatatlanok. Meghatározott éves díjért nemcsak világos piaci áttekintést kapnak, hanem logisztikai folyamataik optimalizálási lehetőségeinek kidolgozását, így az üzleti sikerek irányába vezető út meghatározását is. A személyre szabott receptek kidolgozása magas szintű szaktudást igényel, amivel csak a külön benchmarkingra szakosodott szakemberek rendelkeznek. A TICONTRACT66 A HDS-Consulting német tanácsadó vállalat felmérései alapján. http://wwwhdsconsultingcom/services/transportkostenmanagement/ (24032010) -50- http://www.doksihu nak nem célja, valamint nem is áll elegendő erőforrás rendelkezésére ahhoz, hogy külön szakértőgárdát foglalkoztasson.

Érdemes inkább egy független kutatóintézettel kooperálni A nyilvánvaló lehetőségként jött számításba a Fraunhofer Intézet Supply Chain Services munkacsoportja Nürnbergben. Mint már egy korábbi fejezetben ismertettem, a munkacsoport több mint 12 éve foglalkozik raktár-, fuvardíj- és értékesítési benchmarkinggal. Az intézet független neve továbbá a TICONTRACT-nak is hitelességet ad, megalapozza az ügyfelek bizalmát. A tárgyalások a kezdeteknél tartanak. A tényleges szerződéskötésre még várni kell, azonban az eddigi eredmények is sokat ígérnek. Az együttműködés létrejöttével a TICONTRACT és a Fraunhofer SCS szaktudása és tapasztalatai egymást kiegészítve egyesülnének. A 8 ábra a kooperáció egy lehetséges módját, és a két fél befektethető kompetenciáit vázolja.67 Szoftverfejlesztés Nagy ügyfélkör A tenderkiíró modul adatai A benchmarkingszoftver működtetése, adatvédelem A benchmarking eszközök

fejlesztése Projektakvizíció Benchmarkingmodell További ügyfelek, semlegesség Adatgyűjtés Az adatgyűjtés, adatvizsgálat tapasztalatai Kiértékelés, alkalmazás, eredmények előkészítése Többéves tapasztalatok a fuvardíjbenchmarkingban Fraunhofer SCS kompetenciái TICONTRACT kompetenciái TICONTRACT-Fraunhofer Institut kooperációs modell Mindkét fél számára sikeres együttműködés üzleti modellje 8. ábra: Együttműködési terv Az ábrán vázolt megoldás szerint a Benchmarking-Centrum dolgozná ki az optimalizálási folyamatokat, és szervezné meg a rendszeres ügyféltalálkozókat. Az értéktöbbletet a személyes kapcsolatok ápolásával, és a kérdések vevőkre szabott, egyedi megválaszolásával teremtenék meg. A fuvardíjak összehasonlítása automatizáltan történik 67 Fraunhofer SCS Prezentáció -51- http://www.doksihu A TICONTRACT feladata a benchmarkinghoz szükséges inputot előállítani, azaz a díjakat

tartalmazó adatbázis alapján az összehasonlításokat elvégezni, és az eredményeket a szakértőgárda rendelkezésre bocsátani. Ezzel a kooperációval mindkét fél számára szolgáltatási tevékenységeik kibővülése, ezáltal gyümölcsöző együttműködés jönne létre. 9.2 Az ügyfelek elvárásai TICONTRACT a benchmarking-modult alapjában véve kiegészítő szolgáltatásként kívánja bevezetni, fő modulként a tenderkiíró programot tartja meg. A végeredmény kidolgozottsága és a részletezettség foka nem csak a rendelkezésre álló erőforrásoktól, hanem a megbízói igényektől is függ. A Fraunhofer Intézet kutatásai alapján az ügyfelek a következő benchmarkinggal kapcsolatos elvárásaival kell számolnunk:68 • A szállítmányozói piac fejlődési irányainak előrejelezhetőségének megteremtése, trendelemzések készítése • A saját fuvarmegbízások hatékonyabb értékelése • Segítség a javítási potenciálokat

magában rejtő relációk azonosításában • A névtelenség megőrzése, az összehasonlíthatóság előállítása • Lehetőség a fuvarozói piaccal kapcsolatos tapasztalatok megvitatására • A kartelltörvények betartása: folyamatos ellenőrzések • Személyre szabott receptek kidolgozása Az ügyfelek komplex megoldásokat várnak költségeik optimalizálására. A benchmarkingot folyamatos ellenőrzés, valamint a szakemberekkel folytatható konzultációs lehetőség egészíti ki annak érdekében, hogy elkerüljék a téves számításokat, irányokat. Ezeket a szolgáltatásokat természetesen az SCS munkacsoportja végezné A fuvarozási és logisztikai költségek összehasonlítása mellett az egyes viszonylatokra vonatkozó fuvardíj-indexek, valamint a szemléltető diagramok előállítása is a TICONTRACT feladata. Ezen inputok alapján dolgozza ki a benchmarking központ az 68 Fraunhofer SCS prezentációja, személyes megbeszélések

-52- http://www.doksihu adott ügyfélhez igazodó fejlődési útvonalakat, így a bevitt adatok valódisága és pontossága elengedhetetlen. Összefoglalva a megbízók a használati díjért cserébe személyesen a számukra kidolgozott, komplex elemzéseket várnak arról, hogy miként javíthatják áruáramlási folyamataik teljesítményét. Ha ezt sikerül teljesíteni, akkor hosszú távú, mindhárom fél számára gyümölcsöző kapcsolatok jöhetnek létre. 10. Az automatizált fuvardíj-benchmarking megvalósításának feltételei 10.1 Technikai követelmények: A TICONTRACT infrastruktúrájának elemzése A TICONTRACT már rendelkezik saját adatbázissal, amely több, mint 4.800 tender (2009) több millió aktuális fuvardíját tartalmazza, ezért nincs szükség új adatbank létrehozására. A tenderstrukturálási folyamat a speditőri lista összeállításával kezdődik. A több, mint 12.000 szállítmányozó szolgáltatóból részletes keresési

funkció segítségével választhatók ki a relevánsak, valamint további fuvarozók is meghívhatók a versenykiírásokra. A kiválasztás első körben relációk, ill cégprofil szerint történik, ezért a speditőröknek érdekükben áll ezeket az adatokat a lehető legpontosabban megadni. A kiválasztási folyamatot egy előzetes információkérés, azaz RFI (request for information) támogatja. Ez egy olyan kérdőív, amely speditőrök adott fuvarozási megbízás iránti érdeklődését kutatja, illetve további információkat is kér. A tendermeghívókat csak a kiválasztott szállítmányozók kapják meg. Maguk a versenykiírások táblázatos formában jelennek meg, melyeket egy mátrixgenerátor segítségével maguk a megbízók szerkesztenek. A numerikus, legördülő és szöveges mezőket csoportosítani is lehet, ekkor az egy csoportba tartózó elemeket kötelező kitölteni. -53- http://www.doksihu Egy mátrixon belül több mértékegység és

valuta is alkalmazható. A mátrix-szerkesztés lehetséges megoldásait szemléltető ábrákat a 7. sz melléklet tartalmazza69 A TICONTRACT munkatársai ellenőriznek minden beérkező ajánlatot, azért hogy az esetleges hibák még a tender vége előtt korrigálhatók legyenek. A versenykiírás lezárulása után következik az ajánlatok kiértékelése, illetve szükség szerint a következő kör kiírása. A kiértékelések során a megbízó kézhez kapja az összes beérkezett ajánlat összesített áttekintését és az egyes relációk fuvarnemenkénti költséganalízisét. A részletes elemzéseket a különböző szűrőfunkciók is segítik. A fuvardíj-adatbázis tehát már a rendelkezésünkre áll. A meglévő infrastruktúrát kell olyan funkciókkal kiegészítenünk, amelyek segítségével a díjak összehasonlítását a rendszer magától el tudja végezni. Ezzel megteremtjük a benchmarking további folyamatainak kiindulópontját, egy olyan értékes

bázist, amire a későbbiek során is nagy biztonsággal támaszkodhatunk. 10.2 Tartalmi előírások: Az adatok összehasonlíthatósága A díjszámítási módszerek vizsgálatakor már megállapítottuk, mekkora különbségek vannak különböző fuvarozási ágak fuvardíjainak kialakításában, hiszen különböző minimumdíjak és kerekítési és egyéb szabályok szerint kell számolni. Ezen okokból kifolyólag nem áll szándékunkban például a légi- és vízi forgalom adatait egy projektben tanulmányozni. A 6. fejezetben azt is megindokoltuk, hogy először miért iparági benchmarkingot kívánunk folytatni, azonban a jövőben újabb terjeszkedési lépésként a transzindusztriális benchmarking bevezetése sem kizárt. A következő fejezetekben így mindkét lehetőséget tárgyalom. A fuvarköltségek hatékony, számítógép-vezérelt összehasonlíthatóságát már a versenykiírási folyamat alatt meg kell teremteni. A szállítmányozóknak tehát

úgy kell árajánlataikat megadni, hogy azokat költségtényezőikre lehessen bontani. A későbbiekben az átalánydíjak alkalmazása egyre jobban kerülendő. 69 TICONTRACT -54- http://www.doksihu Először csak az alapárakat hasonlítjuk össze. A kiegészítő szolgáltatások költségeit, ill. a különböző vámokat és pótlékokat külön vizsgáljuk Ahhoz hogy a díjak alapját megkapjuk, minden kiegészítő, specifikus tényezőt le kell róluk bontanunk. Ezeket a tisztított díjakat tudjuk aztán a későbbiekben úgy összehasonlítani, hogy abból értékes következtetéseket vonhassunk le. Az automatizáltság megteremtéséhez először a tisztított adatokat ún. adatsablon segítségével egységesítenünk kell: az egy klaszterben és relációban szereplő fuvardíjakat azonos valutára és mértékegységre kell hoznunk. Érdemes egy folyamatosan frissülő árfolyam-átszámító programot is beépíteni a rendszerbe. Így a valutaátváltás is

automatikusan történik, ezzel hibák sokaságát küszöbölhetjük ki. Az egységesített alapadatok adják a további elemzésekhez szükséges inputot. Felmerül a kérdés, hogy képezhetünk-e olyan alapárat, amely mentes minden ágazatspecifikus tényezőtől (így tudnánk különböző fuvarozási típusokat összehasonlítani). Ez benchmarking szakemberek hosszas kutatását igényli, amihez nem rendelkezik egyelőre sem a TICONTRACT, sem a Fraunhofer Intézet megfelelő kapacitásokkal, így maradunk a fuvareszközönkénti összehasonlításnál. Összefoglalva, ha sikerül az összehasonlíthatóság követelményeit biztosítanunk, a benchmarking projekt automatizált részét a már létező adatbázisra alapozva, új adatbázis létrehozása nélkül véghez tudjuk vinni. 10.3 Jogi követelmények Az elméleti részben ismertettem a benchmarking etikai kódexével kapcsolatos legfontosabb tudnivalókat, azonban további jogi kérdések is felmerülhetnek a projektek

során. Hogyan tudunk konkurencia-benchmarkingot a kartelltörvény megsértése nélkül folytatni? Másodszor, szükségünk van megbízói felhatalmazásra abban az esetben is, ha az adatok névtelenül kerülnek nyilvánosságra? Ezeket a kérdéseket boncolgatom ebben a fejezetben. Mivel a TICONTRACT Németországban működik, ezért az első kérdést a német törvényeket figyelembe véve válaszoljuk meg. Az Európai Unió harmonizációs törekvései miatt hasonló rendelkezések érvényesek a közösség további területein is. A GWB (Gesetz -55- http://www.doksihu gegen Wettbewerbsbeschränkungen) törvénykönyvei adják a német kartell- és versenyjog általános normáit, amelyek funkcionáló, akadálymentes és lehetőség szerint többszereplős versenyt írnak elő. A jogalkotás mindenekelőtt a piaci hatalom halmozása, és az ezzel való visszaélés, valamint a piaci szereplők korlátozó magatartása ellen küzd, ill. ezeket a területeket próbálja

szabályozni. A kartelltörvény az önálló vállalkozások kooperációja okozta versenykorlátozásokat tiltja. Ide tartoznak például az ármegegyezések, beszerzési kooperációk, versenytilalmak, kizárólagos beszerzési és szállítási kötelezettségek, ill. a piac felosztása stb70 Számunkra ez a tilalom nagy jelentőséggel bír, hiszen például az eladási árak benchmarkingja illegális versenymegállapodásként is értékelhető. A GWB-ben található könnyítések alapján azonban a bizonyos együttműködések kivételt élveznek a törvény alól:71 • Olyan kooperációk, amik a piaci versenyt számottevően nem befolyásolják • Az a megállapodás, amely a kis és középvállalkozások versenyképességének javítására szolgál. A TICONTRACT az egyes vállalatok fuvarköltségeit benchmarkingolja, ezzel a logisztikai ráfordítások mértékét csökkenti. Attól függően, hogy mennyiben tudnak az egyes vállalatok a projektből profitálni,

kisebb-nagyobb eltolódások jöhetnek létre a piacon. A piaci pozíciókat azonban sokkal jobban befolyásolják más tényezők, mint például a szegmentációk, eladási árak, marketingstratégiák, vagy a hosszútávú profitképesség. Habár a logisztikai folyamatok optimalizálása hozzájárul a vállalati teljesítmény javításához, önmaga mégsem hoz elég változást, hogy az a versenyfeltételeket jelentősen befolyásolja. A kivétel jogszerűsége tehát bizonyított A második kérdés az adatvédelemhez kapcsolódik. A benchmarking tanulmányok eredményeként a megbízók fuvardíjaik konkurensekhez viszonyított értékelését kapják meg. Ezekben az elemzésekben más vállalkozások által elért árak névtelenül, kódolt formában jelennek meg, tehát a megbízó nem tudja, pontosan melyik vállalat szállíttat olcsóbban, vagy drágábban az adott relációban. Az összehasonlításokat a speditőrök által a versenykiírások során megadott

fuvardíjak alapján végezzük, hiszen a benchmarking-modul is erre az adatbázisra épül. Az 70 71 http://de.wikipediaorg/wiki/Gesetz gegen Wettbewerbsbeschr%C3%A4nkungen http://transpatent.com/gesetze/gwbhtml#2 (07042010) -56- http://www.doksihu adatok felhasználhatóságának utólagos engedélyeztetése a hatékonyságot hátráltatná, így lehetséges megoldást a következő módszer kínál: a versenykiírásokon való részvétel az ún. felhasználási feltételek elfogadásához kötött Ebbe kell tehát beépíteni azt a kritériumot is, hogy a speditőrök adatai benchmarking-tanulmány céljából névtelenül bármikor felhasználhatók. Az egy klaszterbe tartozó megbízók természetesen ismerik egymást, ugyanis rendszeresen találkoznak a benchmarking workshopokon. Itt tudják tapasztalataikat megbeszélni, és egymástól a legjobb megoldásokat megtanulni. Ebben az esetben is találunk irányadó törvényi rendelkezést, miszerint egy-egy klaszter

létszáma minimum három kell, hogy legyen. 72 Mint már tárgyaltuk, megbízói oldalon a magatartáskódex irányelvei követendők. Minthogy ez csak ajánlásként szolgál, a részvételt nem lehet ennek elfogadásához kötni. Azonban az ügyfelek érdekében áll, hogy ezekhez a normákhoz tartsák magukat, hiszen a benchmarking alatt tanúsított magatartásuk konkurenseik előtt jellemzi őket, és ez a későbbi kapcsolataikra is kihatással van. 11. A benchmarkok felépítése Az elméleti részben felépítettem a benchmarking-modell egy lehetséges változatát, amelyet most a TICONTRACT infrastruktúrájához igazítva ültetetek át a gyakorlatba. A Fraunhofer Intézetnél tett látogatásunkat követően megpróbáltam kapcsolatba lépni az ott dolgozó benchmarking szakemberekkel. Konkrét betekintést akartam nyerni az általuk létrehozott Nünberg-i Benchmark-Modellbe, és annak gyakorlati megvalósításába. Látogatásunkkor több professzor is felajánlotta,

hogy segítségemre lesz felmerülő kérdéseim megválaszolásában. Sajnos e-mailjeimre nem érkezett konkrét válasz Elfogadható természetesen, hogy a kooperációs szerződés megkötése előtt nem szeretnének az üzletvitel szempontjából fontos, akár titkos információkat megosztani közvetetten a TICONTRACT-tal, így velem sem. Dolgozatomban tehát a megbeszélésen látottakra, hallottakra támaszkodok. 72 A Fraunhofer SCS munkatársainak előadása alapján -57- http://www.doksihu A benchmarking-projektek végeredményének tükröznie kell a megbízók elvárásait. A vásárlók egy szolgáltatást ugyanis csak akkor vesznek igénybe, ha azt úgy ítélik meg, hogy annak ár-érték aránya megfelelő. Ezért vizsgáltuk már a 92 fejezetben, hogy az ügyfelek mit is várnak a benchmarkingtól: piaci pozícióik feltérképezését. Ehhez a fuvardíjakat fogjuk több szemszögből elemezni, és az eredményeket jól érthetően szemléltetni. A

benchmarking-projekt első lépéseként a beérkező adatok valódiságát és érvényességét kell vizsgálnunk, majd iparági hovatartozás, fuvartípus, földrajzi viszonylatok alapján az adott vállalat számára a megfelelő klasztert kiválasztanunk. A semlegesítési és csoportosítási folyamatok után következik az adott megbízói csoport fuvardíjainak szembeállítása: a közvetlen összehasonlítás mellett egy összefoglaló indexet is fejlesztünk, amely többek közt a trendszámításoknál nyújt nagy segítséget. Az egyedi eredmény-kimutatásokban ezenkívül az ún. „vásárlói sikerességük“ alapján is rangsoroljuk a csoportok tagjait. A klaszter fuvardíjainak viszonyát névtelenül, százalékos formában közöljük. Mindig a saját adatok adják a 100%-ot, és ehhez viszonyítjuk a többi fuvardíjat. Az anonimitás teszi lehetővé az aggregált fuvardíj-index megalkotását, amelyben az adott relációban fellelhető összes fuvardíjat (és

nem csak a csoport tagjaiét) értékeljük. Ebben az indexben a fuvarköltséget befolyásoló további tényezőket is figyelembe veszünk. Ennek tudományos/technikai hátterében segít a Fraunhofer munkacsoport benchmarking-gárdája. Minden eredményt természetesen diagramos formában is közlünk. Az első esetben a klaszteren belüli direkt összehasonlítások eredményeit szemléltetjük (9. ábra)73 A diagramok nem csak a különböző relációk relatív összehasonlítását mutatják, hanem a költségek csökkentésének lehetőségeit is feltárják. Ezt látjuk az innsbrucki és linzi viszonylatnál, ugyanis a tanulmány többi szereplője alacsonyabb árért tudja a fuvarokat ugyanezen relációban megszervezni. Jó példa arra, hogyan tudjunk a teljesítményréseket a benchmarking segítségével feltárni. 73 Aufgrund der Vorstellungsfolien bei der Fraunhofer SCS -58- http://www.doksihu 9. ábra: Relációk szerinti direkt összehasonlítás A

fuvardíj-index az adott relációban fellelhető, a versenykiírások során betáplált összes inputot tartalmazza. Ezt az elemzést később transzindusztriálisan, fuvareszközönként csoportosítva is végezhetjük. Az index a piaci viszonyok hosszútávú monitoringját biztosítja. A szemléltető grafikont a 10 ábra mutatja 10. ábra: Fuvardíj-index Jelen példánkban a 2000-es év szolgált kiindulási pontként. A grafikonról jól leolvasható, hogy az adott vállalkozás ebben a viszonylatban az átlagnál alacsonyabb fuvardíjakat ért el egészen 2004-ig, sőt 2003-ig a bázisévnél is alacsonyabb áron fuvaroztatott. Ezek a diagramok egészíthetők ki trendelemzéssel, így értékes piaci prognózis állítható fel. -59- http://www.doksihu Az egyéni rangsorok a javítási potenciálokat tartalmazó viszonylatok azonosítását segítik (11. ábra) Modellünkben az egyes régiókat különböző mutatószámok szerint rendezzük (kvantitatív

benchmarking). 11. ábra: A fuvardíjak rangsorolása Az első oszlop az adott reláció fuvardíjának átlagtól való eltérését, a második a legalacsonyabb díjhoz való viszonyt mutatja. A harmadik oszlop adja meg a fuvaroztató helyezését. Ahhoz, hogy a vállalat nagyobb profitot érhessen el, a hátra rangsorolt viszonylatokat kell megvizsgálnia. Példánkban az „Észak-Németország - Innsbruck“ reláció tartalmaz jelentős javítási potenciált. Az elméleti részben már megállapítottuk, hogy a benchmarking tanulmányoknak csak minimum negyedévenkénti frissítéssel van értelmük. Az ügyfelek így évente négy ehhez hasonló értékelést kapnak kézhez. Ezeket támogatják továbbá a vevőtalálkozók, ahol a Fraunhofer Intézet szakemberei megválaszolják a felmerülő kérdéseket. Az idő közben kialakuló személyes kapcsolatok a tapasztalatok cseréjét is gördülékenyebbé teszi. -60- http://www.doksihu 12. A fuvardíjbenchmarking

gyakorlati bevezetése Ebben a részben azt próbálom felvázolni, hogyan lehetne a benchmarkingot a TICONTRACT rendszerben gyakorlatilag kivitelezni. Ezt követően pedig az esetlegesen felmerülő hátrányokat és veszélyeket tárom fel. A TICONTRACT-tal való együttműködés a kooperációs szerződés aláírásával kezdődik. A legtöbb esetben nincs szükség teljesen új megállapodásra, hiszen a megbízó már használja a tender-modult (a benchmarking-modult ugyanis mellékszolgáltatásként vezetnénk be). Tehát egy kiegészítő szerződés is elegendő a feltételek rögzítéséhez A felek ebben egyeznek meg az éves díjról, valamint a kötelezettségeket és elvárásokat is ekkor rögzítik. A benchmarking magatartáskódex is e keretek közt kerül elfogadásra Ahhoz, hogy a benchmarking-modul valóban mellékszolgáltatás maradhasson, a teljesen új ügyfeleknek a versenykiírási modulhoz is szerződést kell kötniük. A két modul egy adatbázison

alapul, így a szolgáltatások összefonódása elkerülhetetlen. Ezenkívül a tenderek eredményei adják a benchmarking tanulmányok előfeltételeiként szolgáló fuvardíjakat. Az elméleti részben felvázolt koncepciónak megfelelően a benchmarking folyamatot szakaszokra bontva vetetjük be. I. Tervezés • Az előkészítő folyamatok során a TICONTRACT egy stratégiai tervezetet vázol fel arról, hogy az ügyfél az éves díj ellenében milyen szolgáltatásokat kap, ill. milyen előnyei származnak ez együttműködésből. • Rögzítik a gyümölcsöző benchmarking-projektekhez szükséges feladatokat és kötelezettségeket. • A tényleges munkálatok megkezdése előtt a Fraunhofer Intézetet is értesítik a feltételekről, így a benchmarking munkacsoport is nekikezdhet az előkészítő munkálatoknak. II. Adatgyűjtés • A vállalatok azonosítását szolgáló törzsadatokat csak a teljesen új ügyfelek esetében kell felvennünk, hiszen a régebbi

megbízókat már tartalmazza a rendszer. -61- http://www.doksihu • A vállalatoknak először belső benchmarkingot kell végezniük. Ezen eredmények alapján tuják meghatározni azokat a relációkat, amelyeket vizsgálatok alá kívánnak vonni. A megadható relációk száma a keretszerződésben foglaltak szerint alakul • A rendszerkezelők a benchmarking tanulmány számára aktiválják a megjelölt relációkat. III. Adatelemzés • A rendszer a megadott adatok alapján automatikusan azonosítja az iparágat, fuvarozási típust és relációt, ami alapján vállalatot a megfelelő klaszterbe sorolják. • Erről a lépésről e-mailben értesítik mind a Fraunhofer Intézetet, mind az adott klaszter többi tagját is. • A kiválasztott értékek semlegesítése és standardizálása után a rendszer automatikusan elvégzi az összehasonlítást. Ennek eredményeit továbbítják az Intézet benchmarking munkacsoportjának. • Míg a szakértőgárda elemzi

az adatokat, a TICONTRACT-nál elkészítik a szemléltető diagramokat (klaszter összehasonlítás, fuvardíj-index, rangsorolás). IV. Az eredmények értékelése, a saját vállalathoz való igazítása • A Fraunhofer Intézet megkezdi az ügyféllel folytatott közös munkát: együtt elemzik az eredményeket. Azonosítják a teljesítményréseket, majd az okokat kutatják Javítási potenciálokat keresnek, majd közösen dolgozzák ki a megoldási módszereket. • Közös erővel elkészül az optimalizálási folyamatok stratégiai terve. • A vállalat intézményi támogatással hozzálát a terv gyakorlati megvalósításához. • Mindeközben a klaszter tagjai egyeztetik a workshopok időpontjait. • A Fraunhofer Inzézet megszervezi a partnertalálkozókat. Előadásokat tartanak különböző managementmódszerekről valamint a benchmarkingban rejlő javulási potenciálokról. A partnerek ezeken a fórumokon beszélhetik meg eredményeiket,

tapasztalataikat. Az ügyfelek egyéni kérdései is megválaszolásra kerülnek • A vállalati teljesítmények optimalizálása tovább folytatódik a kidolgozott tervek alapján a találkozók eredményeihez igazodva. • Az intézet a fejlődésről vezetett napló alapján folyamatosan figyelemmel kíséri a teljesítményének javulását. -62- http://www.doksihu V. Az egyes szakaszok megismétlése, aktualizálás • A benchmarking-modul fuvardíjait minden harmadik hónapban frissítik, majd újra elvégzik a folyamat egyes szakaszait. Az elért eredményeket szembeállítják a projekt elején kitűzött elvárásokkal, így a módszer hatékonyságát is értékelik. Természetesen gyakoribb aktualizáció is lehetséges – erről a felek a benchmarkingszerződésben állapodnak meg. • A kiinduláskor kitűzött célokat és a fejlődés ívét grafikonon szemléltetik. • A benchmarking-projekt folyamatosságát a szerződések meghosszabbításával

biztosítják. • A munkálatok során hosszú távú, folyamatos, vevőközpontú kooperáció alakul ki az ügyfelek, a Fraunhofer Intézet és a TICONTRACT között. A siker kulcsa tehát a kontaktmanagementen alapul. A TICONTRACT feladata tartós és közvetlen kapcsolatot kialakítani az ügyfelekkel, hiszen az outsourcing szolgáltató az egész projekt mozgatórugója. Éppen ezért tartanak folyamatos ügyfélszolgálatot a hét minden munkanapján, amikor az ügyfelek bármely kérdésükkel bizalommal fordulhatnak a hozzáértő kollégákhoz. Veszélyek Az expanzió a vállalat legveszélyesebb stratégiai döntése, melyet alaposan mérlegelni kell. Hibás döntések, vagy külső tényezők hatására, legrosszabb esetben a vállalat akár a csőd szélére is kerülhet. Ezért a tervezés/előkészítés során minden kockázati tényezőt alaposan mérlegelni kell. A TICONTRACT szempontjából ezen mérlegelések központjába a tendermodul elsorvadásának

esélyeit, illetve a kartelltörvény megsértését kell állítani. A benchmarking céget érintő versenyjogi vonatkozásait már az előző fejezetekben alaposan körüljártuk. Ha a TICONTRACT a projekteket a GWB-hez igazodva végzi, ill a felhasználási feltételeket a keretszerződésekben úgy rögzíti, hogy ne lehessen kibúvót találni, akkor módszert teljesen törvényes keretek között végre lehet hajtani. A másik veszély a modulok közti egészséges arány eltolódása jelenti. Ha a benchmarking nem lenne a versenykiírás feltételéhez kötve, a megbízók tenderezés nélkül -63- http://www.doksihu csak a benchmarking szolgáltatást is igénybe vehetnék. Habár új fuvarozási lehetőségeket csak versenykiírás útján találni, a benchmarking önmagában is értékes információkkal szolgál. És különösen, ha a tanulmányok kedvező eredménnyel végződnek, nincs is szükség új fuvarozók felkutatására. A éremnek azonban két oldala van,

hiszen ha kedvezőtlen az eredmény, épp az első számú modullal találhatunk rá új speditőrökre. Azonban a benchmarking a tender-adatbázison alapul, így versenykiírások nélkül nem tudunk összehasonlító tanulmányokat folytatni. A tényleges piaci helyzetet visszatükröző fuvardíj-index fejlesztése speditőri árajánlatok nélkül lehetetlen, hiszen nem lesz meg a releváns eredményekhez szükséges adatállomány. Ezen okokból kifolyólag a versenykiíró-modult a TICONTRACT első számú szolgáltatásaként kell rögzítenünk. Ezt egészítik ki, ill támogatják a benchmarking eszközei. A sorrend viszont tetszőleges, hiszen épp a benchmarkinggal feltárt javítási potenciálok kihasználására lehet tendert kiírni. Így egyfajta kölcsönös függőségi viszony jön létre a modulok közt, ami tovább erősíti a rendszer kohézióját. Természetesen a feleket szerződés köti, így a sorrenddel kapcsolatos visszaélések kockázata meglehetősen

kicsi. Ezt erősítendően bizonyos arányú előre fizetés is elvárt. Amennyiben az alaposan megszerkesztett együttműködési megállapodások minden kiskaput lezárnak, a veszélyfaktorok leredukálódnak. Így biztonsággal végrehajtható az expanzió. -64- http://www.doksihu ÖSSZEFOGLALÁS, KÖVETKEZTETÉSEK Dolgozatom megírásának kezdete a gazdasági válság tetőzése utáni időre datálódik, amikor is egyfajta megtakarítási hullám vonult végig a világon. Nem csak a kis- és középvállalkozások, de a nagy multinacionális cégek is a költségeik csökkentésének módjait kutatták. A válság természetesen a logisztikát is érintette A termelés lelassult, ezáltal az anyagáramlási folyamatok volumene is lecsökkent. Kulcskérdéssé vált tehát, hogy a vállalat milyen ráfordításokkal képes ellátási lánc folyamatosságát biztosítani. Ebben a helyzetben látta meg a németországi Transporeon GmbH TICONTRACT csoportja a kínálkozó

lehetőséget: a megbízók számára szükséges olyan megtakarítási potenciálokat találni, amelyekkel logisztikai költségeik jelentős csökkenését érhetik el. Elkezdődött tehát a lehetőségek felkutatása. A vállalatvezetés a benchmarking mellett döntött. A megfelelő metódus felkutatásával, értelmezésével, a lehetséges megoldás elemzésével pedig engem, mint külföldi gyakornokot bíztak meg. Ez adta később szakdolgozatom témáját. Mivel Magyarországon olyannyira sem terjedt el a benchmarking, mint Németországban, kutatásaimat az alapoktól kellett kezdenem. Ahhoz, hogy ki tudjam választani a megfelelő technikát, meg kellett ismernem a kínálkozó lehetőségeket, és más, hasonló szolgáltatók módszereit. A későbbi gyakorlati munkához el kellett sajátítanom az elméleti alapokat. Ez a rendelkezésre álló szakirodalom részletes tanulmányozását jelentette, amelyhez szükséges anyagot a Vorarlbergi Főiskola könyvtárában

találtam meg. (A Kempteni Főiskola állománya meglehetősen hiányos és elavult volt, ezért kellett másik városba (országba) utaznom.) A benchmarking, mint management módszer gyér hazai alkalmazása indokolta a részletes elméleti bevezetőt. Ezen alapok ismerete nélkül az általam később felépített rendszer sem lett volna érthető. Dolgozatom legfőbb célja azonban a TICONTRACT új moduljának kidolgozása, illetve a vállalkozásban rejlő lehetséges veszélyek, felmerülő akadályok feltárása volt. Csak javaslatot készítettem a cég számára, azonban jelen állás szerint a projekt nagy vonalakban hasonlóképp fog megvalósulni. Természetesen az egyes folyamatok a bevezetés során alakulnak, csiszolódnak, hiszen az állandó változásokhoz mindenkinek alkalmazkodnia kell. -65- http://www.doksihu Kutatásaim során vettük fel a kapcsolatot a Fraunhofer Intézettel. A TICONTRACT vezetése úgy látta, hogy a nürnbergi Benchmarking-műhely megfelelő

szakmai hátteret tudna biztosítani a projekthez. Az együttműködési tárgyalások már előrehaladott állapotban vannak. Nyugodtan kijelenthetjük tehát, hogy megfelelő szakmai partnerre talált egymásban a két szervezet – a TICONTRACT gyakorlatiassága ötvöződik az SCS munkacsoport szakmai tudásával egy gyümölcsöző kapcsolatban. A Fraunhofer Intézet már évek óta foglalkozik benchmarkinggal, azonban a fuvardíjak ilyen irányú, elmélyült elemzése az ő esetükben is még csak kialakulóban van. Épp elméleti kooperációnk kezdetén kutatták a megbízói elvárásokat, így a TICONTRACT-nak nem volt szüksége a felméréseket újra elvégezni, azonnal értelmezni, elemezni tudtuk azokat. Engedélyükkel használhattam fel eredményeiket tanulmányomban is (9.2 fejezet), amelyre alapozva alakítottam ki a tanulmányok gyakorlati felépítését Egyik TICONTRACT-os brainstorming megbeszélésünk során merült fel menedzsereim azon gondolata, hogy

kezdetben csak Európán belül gondolkodjunk. Azonban javaslatomra elvetettük a lehetőséget. A TICONTRACT egyik legnagyobb erőssége ugyanis a tengeri és légi forgalom fuvartendereinek lefolytatása. Ez különbözteti meg a vállalatot a többi hasonló szolgáltatótól. Tengeri forgalom kizárólag Európán belül azonban meglehetősen korlátozott, és a légi fuvarok nagy része is a Távol-Keletre, ill. az amerikai kontinensre irányul. Ezért állapodtunk meg az egész világon átívelő benchmarking módszer kidolgozásáról. A folyamat felépítésének alapját a TICONTRACT meglévő infrastruktúrája adta. A tender modul fuvardíj-adatbázisának megfelelően kellett az új modellt strukturálnom, lehetőleg úgy, hogy az eredeti, sikerrel működő rendszerben a lehető legkevesebb változást kelljen eszközölni. Kutatásom részét képezte a projektben rejlő lehetőségek, veszélyek feltárása is. Ehhez SWOT-analízist végeztem. A gyakorlati rész elején

elemzem a TICONTRACT erősségeit és a benchmarkingban rejlő lehetőségeket, míg a végén eljutok a lehetséges veszélyekhez és felmerülő gyengeségekhez. Elemzésem a következő eredményekhez vezetett: ha sikerül a kiskapukat lezárni, azaz kiküszöbölni minden jogi ill. egyéb fenyegetést, akkor a projekt nagy biztonsággal és. profitpotenciállal vezethető be A kezdetben feltett kérdésre a válaszom tehát: igen, érdemes a benchmarkingot egy ilyen jellegű outsourcing vállalat szolgáltatási palettájára felvenni. -66- http://www.doksihu Dolgozatom végén felmerült a két modul egymásba kapcsolódásának időkereteket érintő kérdése is. Megállapítottam, hogy a megbízó számára költséghatékonyabb először a benchmarking tanulmányt elkezdeni, és csak a szükséges relációkat benchmarkingolni. Ez az álláspont természetesen csak a teljesen új ügyfelek esetében áll fenn, hiszen a TICONTRACT hagyományos partnerei már több

versenykiírást is folytattak. Ezért ez az eset volt a kiindulópont. A későbbiekben pedig a két modul párhuzamossága egymást támogatva ill. egymásra épülve egyfajta periodikusságot mutat Hiszen a benchmarking szakaszos ismétlései között érdemes tendert kiírni. (Természetesen szükség/igény esetén a negyedévenkénti aktualizációkat megelőző versenykiírások mellett továbbiak is megrendelhetők.) A következtetéseket levonva állíthatjuk tehát, hogy a benchmarking lesz a következő évtized nagy sikere. E módszerben ill a tenderezésben rejlő lehetőségeket ismerve érdemes lenn több magyarországi nagyvállalatnak is élnie a lehetőségekkel. Hiszen az ellátási lánc megfelelő és költséghatékony ellátása nálunk is nagy nehézséget jelent. Ez azonban a nagyobb nyitottságot, korrekt üzleti hozzáállást igényel részünkről. Kedvező jelek már vannak, néhány magyarországi vállalat már igénybe veszi a szolgáltatást.

(Igaz ezek legtöbbször nagy nemzetközi konszernek fiókvállalatai.) Ők mutathatnak egyfajta úttörőként példát a többi, akár teljesen hazai környezetben lévő nagyvállalat számára. Remélem, dolgozatommal hozzájárulok a benchmarking elterjedéséhez, sikerült útmutatót adnom a külföldi rugalmasság átvételéhez. -67- magyarországi http://www.doksihu IRODALOMJEGYZÉK Könyvek, publikációk: 1. Andreas Hofmann: Benchmarking In: Peter Klaus; Winfried Krieger (szerk): Gabler-Lexikon Logistik. Management logistischer Netzwerke und Flüsse Gabler, Wiesbaden 2004 2. Bloech, J ProfDr; Ihde,G,B ProfDr: Vahlens Großes Logistiklexikon Logistik total. Verlag Franz Vahlen,1997 (Vahlen nagy logisztikai lexikona) 3. Bodmer,Ch: Die Methode Benchmarking In:Fahrni, Völker, Bodmer: Erfolgreiches Benchmarking in Forschung und Entwicklung, Beschaffung und Logistik. Carl Hanser Verlag München Wien,2002 (A benchmarking módszer) 4. Buchholz J; Clausen, U; Vastag, A:

Handbuch der Verkehrslogistik SpringerVerlag Berlin Heidelberg 1999 (A szállítmányozási-logisztika kézikönyve) 5. Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (szerk): Best Practice in Einkauf und Logistik. Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr Th Gabler; GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008. (Legjobb gyakorlatok a beszerzésben és a logisztikában) 6. Burckhardt, W: Benchmarking In: Schlanke und effektive Unternehmung VDIZentrum Wertanalyse, VDI-Bericht 1014, VDI-Verlag, Düsseldorf, 1992 7. Camp, R: Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that lead to superior Performance. ASQC Quality Press, Milwaukee 1989 (Üzleti folyamat Benchmarking. A legjobban bevált gyakorlatok felkutatása és meghonosítása) 8. Eberhardt M; Egger, N; Feit, V; Weckbach, M: Rechnen für Berufe der Lagerwirtschaft/Logistik. Winklers Verlag, Darmstadt, 2002 (Raktárgazdálkosási – logisztikai számítások) 9. Erdélyi, K; Nikischer, J; Tátrai, A: Nemzetközi Szállítmányozás

Magyar Közlekedési Kiadó, Budapest, 2002. 10. Fahrni, F: Die Bedeutung von Benchmarking für die Unternehmensführung In: Fahrni,F.; Völker,R; Bodmer,Ch: Erfolgreiches Benchmarking in Forschung und Entwicklung, Beschaffung und Logistik. Carl Hanser Verlag München Wien, 2002 (A benchmarking jelentése a vállalatvezetés számára, in: A sikeres benchmarking a K+F-ben, beszerzésben és logisztikában) 11. Frerich, J; Müller, G: Europäische Verkehrspolitik, Verlag Oldenburg, München, 2006. (Európai közlekedési politika) 12. Grandjot, H-H; Leitfaden Luftftacht, München, 2002 (Útmutató a légi forgalomhoz) -68- http://www.doksihu 13. Hane, W; Lentrodt, A: Durchführung eines Benchmarking-Projekts, In: Mertins, K.(Hrsg): Benchmarking, Leitfaden für den Vergleich mit den Besten Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf, 2004 (Benchmarking-projektek bevezetése) 14. Heimerl, G: Strukturelle Heimnisse im grenzüberschreitenden Schienenverkehr, Internationales Verkehrswesen 50.

Jg/Nr12, 1998 (A határokon átívelő vasúti forgalom szerkezete) 15. Kämpf, R;Götz, C; Wichelhaus, F: Kennzahlen und Kennzahlsysteme in der Logistik, EBZ-beratungszentrum, 2000 (Mutatószámok és mutatószám-rendszerek a logisztikában) 16. Lewin, K (1958) Group Decision and Social Change New York: Holt, Rinehart and Winston. (Csoport döntés és szociális változás) 17. Luczak, H; Weber, J; Wiendahl, H-P (Szerk): Logistik-Benchmarking, Praxisfaden mit LogiBest. Springer-Verlag Berlin íheidelberg, 2004 (Logisztikai benchmarking, gyakorlati útmutató a LogiBest programhoz) 18. Maczó, K, dr; Horváth, E, dr (szerk): Controlling a gyakorlatban Verlag Dashöfer Szakkiadó Kft, 2001 19. Mertins, K; Kohl, H: Benchmarking-der Vergleich mit den Besten In: Mertins, K.(szerk): Benchmarking, Leitfaden für den Vergleich mit den Besten Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf, 2004 (Benchmarking – vezérfonal a legjobbakkal való összehasonlításhoz.) 20. Mertins, K; Kohl, H:

Benchmarking-Techniken In: Mertins, K(Hrsg): Benchmarking, Leitfaden für den Vergleich mit den Besten. Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf, 2004 (Benchmarking technikák) 21. Mertins, K; Siebert, G; Kempf,S: Benchmarking – Praxis in deutschen Unternehmen, Springer Verlag, 1995 (Benchmarking – gyakorlat a német vállalatoknál) 22. Rauch, K-Ch, Dr: Einsatz von Datenbankmodellen im Bereich der HLKKTechnik XXIII Internationaler Kongress für Technische Gebäudeausrüstung, ICC Hamburg, 1992 (Az adatbázis módszerek bevezetése a HLKK technikába) 23. Reindl, M, Oberniedermaier, G: eLogistics Logistiksysteme und –prozesse im Internetzeitalter, Addison-Wesley Kiadó, München 2002., (E-logisztika Logisztikai rendszerek és folyamatok az internet korában) 24. Siebert, G: Prozessbenchmarking Methode zum unabhängigen Vergleich von Prozessen. Fraunhofer Institut für Produktionsanlagen und Kommunikationstechnik, IPK Berlin, Berlin 1998 (Folyamatbenchmarking. Módszerek a

folyamatok független összehasonlításához) -69- http://www.doksihu 25. Watson, G: Benchmarking – Vom Besten lernen Landsberg/Lech: Verl Moderne Industrie, 1993 (Benchmarking – tanulni a legjobbaktól) 26. Weka Praxislösungen: Controlling und Benchmarking in Einkauf und Logistik; WEKA MEDIA GmbH & Co. KG 2005 (Weka gyakorlati megoldások: controlling és benchmarking a beszerzésben és a logisztikában) Internetes források: 1. http://wwwitemunisgch/org/item/tectemwnsf/wwwPubhomepage/webhomepage ger?opendocument – (2010.0220) 2. http://benchmarkinghu/benchmarking/bm bevezetes1html (2010.0315) Bevezetés a Benchmarkingba; Benchmarking Bt; 3. http://wwwwirtschaftslexikon24net/d/frachtkosten/frachtkostenhtm (20100102) 4. http://wwwbmede/Frachten-Preisspannen-von-bis-zu-100-Prozent466800html (2010.0220) 5. http://destatistacom/berichte/81/gueterverkehr-2009:-starker-rueckgang-destransportaufkommens-um-112%25/statistisches-bundesamt/pq/ (20100220) 6.

http://portalkshhu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat eves/tabl4 06 03ihtml (2010.0420) 7. http://wwwtarhu/lwolf/VASUTIHTM#Dijtetel (2010 0316) 8. http://wwwfluviushu/Dokumentumok/CMNIhupdf (20100408) 9. http://wwwwirtschaftslexikon24net/d/; (20100220) 10. http://gisfigyelogeocentrumhu/kisokos/index terinformatikahtml; (20100413) 11. wwwbpclubcom/ Attachments/Resources/211 S4pdf (20091213) 12. http://ww1efqmorg/en/PdfResources/Benchmarking%20Code%20of%20Conduct %202009.pdf (2010 0404) 13. http://wwwbuslogcom/freight-cost-benchmarking/indexhtml 14. wwwfraunhoferde (20100115) 15. http://wwwbenchmarking-centerde (20100115) 16. http://wwwbmede/Logistik-Frachtkosten2900html (22022010) -70- http://www.doksihu 17. http://wwwbmede/Auswertung-Ergebnisse-13100html (22022010) 18. http://wwwtimconsultde/content/de/philosophiephp (20100208) 19. http://wwwtflgovuk/microsites/fors/ (21022010) 20. http://wwwhds-consultingcom/services/transportkostenmanagement/ (24032010) 21.

http://dewikipediaorg/wiki/Gesetz gegen Wettbewerbsbeschr%C3%A4nkungen (2010.0407) 22. http://transpatentcom/gesetze/gwbhtml#2 (20100407) Folyóiratok, egyéb kiadványok: 1. Magyar Minőség 2008/6 A Magyar Minőség Társaság elektronikus folyóirata (http://www.qualitymmthu/motor/php/indexphp?f=7&c=134&o=0&portal=mmt&lang=1 – 2010.0411) 2. Kilger, M: Europai Közút- és vasút-benchmarking – útmutató az erősen gyengülő transzportpiacok idején. TIM CONSULT hírlevél 2009/I TIMCONSULT GmbH, Mannheim, 2009. 3. Klippel, B: Deutschland, Europa und die ganze Welt: Kunden von TIM CONSULT zunehmend international. In: TIM CONSULT Newletter IV/2009 TIMCONSULT GmbH, Mannheim, 2009. (Németország, Európa és az egész világ A TIM CONSULT túlnyomórészt nemzetközi ügyfelei) 4. TICONTRACT belső prezentációk 5. A Fraunhofer Institut TICONTRACT számára készített prezentációja -71- http://www.doksihu ÁBRÁK JEGYZÉKE 1. ábra: Benchmarking a

vállalatfejlődés egyes szakaszaiban 1 2. ábra: A benchmarking alaptípusai (átdolgozott változat) 13 3. ábra: Az áruszállítás Németországban 24 4. ábra: A magyarországi áruszállítás 24 5. ábra: A benchmarking körforgás 38 6. ábra: A tenderezés folyamata 1 7. ábra: Referenciák 49 8. ábra: Együttműködési terv 51 9. ábra: Relációk szerinti direkt összehasonlítás 59 10. ábra: Fuvardíj-index 59 11. ábra: A fuvardíjak rangsorolása 60 TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE 1. táblázat: Mutatószámok 19 2. táblázat: A fuvardíjszámítás alapjai (átdolgozott változat) 28 -72- http://www.doksihu MELLÉKLETEK 1. MELLÉKLET Az egyes vállalatfejlesztési eszközök alkalmazásának gyakorisága a világon (n≈400) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 86% Küldetés és jövőkép alkotás 83% Vevői (ügyfél) felmérések 78% SWOT elemzés 76% Informális benchmarking Minőségirányítási rendszerek 72% Fejlesztési

team-ek 72% 70% Munkavállalói javaslati rendszer 63% PDCA ciklus 55% Teljesítmény benchmarking 52% Tudásmanagement 51% Üzleti folyamatok újraszervezése (BPR) 49% Balances Scorecard 45% Teljeskörű Minőségirányítás (TQM) Üzleti kiválósági modell 44% Legjobb gyakorlat benchmarking 44% 43% Társadalmi felelősségvállalás rendszer (SCR) 40% Lean Management 34% 5S módszer 27% Minőségfunkciók lebontása (OGD) 24% Six Sigma Forrás: Global Benchmarking Network (GBN); http://www.eoqhu/mm/mm086bpdf; 2010.0411 -73- http://www.doksihu 2. MELLÉKLET A belső benchmarkingban rejlő előnyök és hátrányok Belső benchmarking Összehasonlítási szempont Előnyök Hátrányok Információszerzés egyszerű elfogadási nehézségek Alkalmazási terület bárhol ----- Partnerválasztás egyszerű ----- Kapcsolatfelvétel egyszerű félelem a változásoktól A legjobb gyakorlatok cseréje egyszerű kompetenciaproblémák

Összehasonlíthatóság magas belső előítéletek A legjobb gyakorlatok átültethetősége relatív egyszerű az eltérő keretfeltételek miatt hosszú távon nehezebb Versenyt korlátozó hatás Output Jogi problémák Az adatok hivatalosan állnak rendelkezésre, valamint annak a veszélye sem áll fenn, hogy üzleti tikok kerülnek küldő ----- világos, összehasonlítható eredmények korlátozott látószög, az úttörő innovációk hiánya nincsenek ----- Forrás: Weka Praxislösungen: Controlling und Benchmarking in Einkauf und Logistik; WEKA MEDIA GmbH & Co. KG Juni 2005 (Kontrolling és benchmarking a beszerzésben és a logisztikában) (átdolgozott változat) -74- http://www.doksihu 3. MELLÉKLET A külső benchmarking-típusok értékelése Külső benchmarking típusok Összehasonlítási szempontok kompetitív indusztriális transzindusztriális Információszerzés nehéz közepes könnyű Alkalmazási terület korlátozott

közepes nagy Optimalizálási lehetőségek közepes nagy nagy Partnerválasztás egyszerű közepes kidolgozott módszertan nélkül nehéz Kapcsolatfelvétel nehéz közepes könnyű Információcsere alig meglévő közepes nehéz Összehasonlíthatóság egyszerű, de nem közepes, csak mindig célravezető alapvető folyamatoknál működik előfeltétel a részletes kidolgozottság, felkészültség A fennálló verseny magas közepes alig létező A legjobb megoldások átültetése egyszerű közepes közepes Jogi problémák magas csekély alig Hatékonyság közepes közepes nagyon hatékony Forrás: Watson, G.H: Benchmarking - Vom Besten Lernen, Landsberg/Lech: Moderne Industrie, 1993. (A legjobbaktól tanulni) (átdolgozott forma) -75- http://www.doksihu 4. MELLÉKLET 4.63 Áruszállítás összesen Magyarországon (2001–) Év 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Szállított áruk tömege, Ebből ezer tonna vasúti

közúti vízi Árutonnakilométer, Ebből csőve- milliárd csővezetékes vasúti közúti vízi zetékes 207 043 50 117 129 935 2 903 24 064 26,24 7,73 12,50 1,06 4,90 293 845 50 370 217 099 3 006 23 360 30,96 7,75 17,14 1,12 4,91 291 227 50 612 214 390 2 105 24 107 32,61 8,11 18,20 1,12 5,15 297 581 51 726 213 339 7 356 25 142 36,72 8,75 20,60 1,90 5,41 314 032 50 850 228 935 8 413 25 818 41,99 9,09 25,14 2,11 5,59 338 642 54 705 250 801 7 327 25 793 48,43 10,17 30,50 1,91 5,78 331 518 53 983 243 299 8 410 25 809 53,91 10,14 35,80 2,21 5,72 343 954 51 542 258 380 8 829 25 189 53,52 9,87 35,74 2,25 5,64 303 123 42 411 229 720 7 744 23 232 50,12 7,74 35,28 1,83 5,26 Forrás: KSH http://portal.kshhu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat eves/tabl4 06 03ihtml (2010.0420) Áruszállítás összesen Németország (2008-2009) (Mrd. Árutonna-kilométer) Év 2008 2009 Összesen 668,1 589,9 Közút 472,7 424,5

Belföldi közút 301,4 275,4 Vasút 115,7 95,6 Belvízi Csővezeté hajózás kes 64,1 15,7 53,7 16,1 Forrás: Statiszta http://de.statistacom/berichte/81/gueterverkehr-2009:-starker-rueckgang-destransportaufkommens-um-112%25/statistisches-bundesamt/pq/ (20100220) -76- http://www.doksihu 5. MELLÉKLET A fuvardíj-adatbázis felépítése I.) Cégadatok: • Ügyfélszám: ez lesz az elsődleges kulcs, az ügyfél azonosítására szolgál, ezzel biztosítva a projektek névtelenségét. Csak a benchmarking-partnerek és a rendszerkezelők számára látható adat. • Cégnév: a cégjegyzékben feltüntetett módon, csak a rendszerkezelők számára látható • Iparág: indusztriális benchmarking esetén a klaszterképzéshez szükséges, a benchmarking-partnerek is ismerik • Telephely: cím, város, irányítószám, ország (csak az irányítószám körzet kerül nyilvánosságra) • weboldal, e-mail cím, telefonszámok (csak a rendszerkezelők részére)

• leány- és fiókvállalatok: alá-fölérendeltségi viszony építhető ki (csak a rendszerkezelők, benchmarking szakemberek részére) • Cégprezentáció: céglogó, alaptevékenység (a rendszerkezelők részére) II.) A felhasználók adatai: • Felhasználónév: elsődleges kulcs, azonosítja a felhasználót • Jelszó: sosem látható • Megszólítás: Férfi/Nő • Vezetéknév, keresztnév • Személyes e-mail cím, munkahelyi telefon- és faxszám • Nyelv: milyen nyelven kívánja a felhasználó használni a rendszert • Státusz: felhasználói jogosultság: felhasználó/adminisztrátor III. Fuvardíjak: • Fuvartípus: közúti (nemzeti, közösségen belüli, nemzetközi), vasúti, belvízi, tengeri, légi forgalom • Feladási hely, rendeltetési hely: irányítószám, megnevezés -77- http://www.doksihu • Távolság: kilométerben • • Szállítási egység: darab, súly, kiterjedés, egységrakomány,

kocsirakomány Specifikációk: speciális, az áru jellegéből adódó szállítási feltételek • Fuvareszköz: specifikációk • Fuvardíj: a valutanem megadásával • Pótdíjak, felárak: a valutanem, mértékegység, szükséges specifikációk megadásával • Engedélyek • Hitelesítés: a visszaélések elkerülése érdekében a megadott fuvarköltségeket számlákkal kell alátámasztani -78- darabáru, http://www.doksihu 6. MELLÉKLET A BME fuvardíjbenchmarkingja A fuvardíjbenchmarking eredményeinek részletes kiértékelése: A kapott eredmények szemléltetése grafikonon: Forrás: BME (http://www.bmede/Auswertung-Ergebnisse-13100html (22022010)) -79- http://www.doksihu 7. MELLÉKLET TICONTRACT tenderkiírások TICONTRACT mátrix-minta - Tengeri forgalom TICONTRACT mátrix-minta - Komplett rakományok Forrás: TICONTRACT belső prezentációk -80-