Gazdasági Ismeretek | Humánerőforrás-menedzsment » Emberi erőforrás menedzsment

Emberi erőforrás menedzsment I. Áttekintés a személyzeti/emberi erőforrás menedzsmentről Egy vállalkozás vezetésének sikeresen kell megbirkóznia a négy alapvető termelési tényező: a pénzügyi eszközök (money), a piac (market), a gyártási módszerek (manufacturing) és az emberi erőforrások (man) megfelelő kombinálásával. 1. Külső alkalmazkodás: környezetnek szóló megfelelés 2. Belső alkalmazkodás: cégen belül megnyilvánul 3. Belső stratégiai rugalmasság: munkatársak távlati várható várakozásait követő Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment: több funkció kölcsönhatása, amely az emberi erőforrások felhasználását segíti elő az egyéni és szervezeti célok egyidejű figyelembevételével. Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment céljai: - Segíteni a szervezetet a céljai elérésében. - Hatékonyan alkalmazni a munkaerő szaktudását és képességeit. - Jól képzett, jól motivált alkalmazottakat biztosítani

a szervezet számára. - A lehető legnagyobb mértékben biztosítani az alkalmazottak elégedettségét, önmegvalósítását. - Közvetíteni a személyzeti elveket, politikát minden alkalmazott felé. - Segíteni az etikus elvek és gyakorlati magatartás fenntartását. - Oly módon menedzselni a változást, hogy az az egyének, a csoportok, a vállalat és a tágabb közösség számára kölcsönösen előnyös legyen. - A munkaélet minőségét oly módon fenntartani és fejleszteni, hogy az kívánatosság tegye a szervezeten belüli alkalmazotti létet. A HRM-rendszer célkitűzései: 1. A vállalat célkitűzéseit a legértékesebb erőforrás, a munkaerő segítségével kell elérni 2. Az egyéni és szervezeti teljesítmény növelése érdekében a dolgozóknak elkötelezettnek kell lenniük a szervezet sikere iránt. 3. A hatékony szervezeti teljesítményt célzó személyzeti irányelvek és gyakorlatok koherens sorozata előfeltétele az erőforrások

optimális felhasználásának az üzleti célkitűzések elérése során. 4. El kell érni a HRM-irányelvek és az üzleti célkitűzések integrációját 5. A HRM-irányelveknek támogatniuk kell a vállalati kultúrát, amennyiben az helyénvaló, amennyiben pedig nem lenne az, jobbra kell cserélni. 6. Olyan szervezeti légkör kialakítására van szükség, amely az egyéni kreativitást és az energikus próbálkozásokat támogatja, és ily módon termőtalaja lesz a csapatmunkának, az innovációnak és a teljes körű minőségmenedzsmentnek. 7. Olyan rugalmas, reagáláskész és alkalmazkodóképes szervezeti rendszer létrehozására van szükség, amely versenyképes környezetben is segíti a vállalatot célkitűzések elérésében. 8. Növelni kell az egyéni rugalmasságot a munkaidő és az ellátott feladatok vonatkozásában 9. 10. Ki menedzseli az emberi erőforrásokat? Legtöbbször két csoport végzi a tevékenységeket: - a szervezet operatív vezetői -

a személyzeti specialisták, menedzserek. Az operatív vezetők szerepe Az operatív vezetők (művezetők, osztályvezetők, üzemvezetők, igazgatók) azért vesznek részt az emberi erőforrás menedzsment tevékenységében, mert ők a felelősek rendelkezési területük minden erőforrásának hatékony felhasználásáért. Figyelniük kell beosztottaik teljesítményére, képzésére, elégedettségük biztosítására, biztonságos munkavégzésre vonatkozó előírások betartására. 2 A kisebb szervezetekben nincs elkülönülő személyzeti/emberi erőforrás-szervezet, így az operatív vezetők között oszlik meg a személyzeti menedzsment minden funkciója. Ahogy a szervezeti méret nő, úgy jelenik meg az adminisztratív ügyeket bonyolító ügyintéző, a szakember, később a szervezeti egység. A személyzeti szervezet szereplői: 1. A személyzeti politika, irányelvek kialakítása, szabályok, eljárások, módok meghatározása A személyzeti

kézikönyv elkészítése. 2. A kommunikáció fejlesztése Pontos tájékoztatás a vezetők, beosztottak felé, problémák feltárása visszafelé. 3. Szakértő és időszerű tanácsok adása az operatív vezetőnek az emberekkel kapcsolatos problémák megoldásában. 4. Szolgáltatások nyújtása a vonalbeli vezetőnek 5. A személyzeti célok, politikák, szabályok alkalmazásának figyelemmel kisérése, ellenőrzése Az operatív vezetők és a szakapparátus kölcsönös kapcsolata A személyzeti menedzsment szinte minden funkciójában, tevékenységében részt vesz mindkét szakembercsoport. A szervezeti célokat nem szolgáló konfliktusok kezelési módjai: - Az egyéb személyzeti döntéseket, feladatokat vagy az egyik, vagy a másik csoport kizárólagos felelősségi körébe utalni. - Bemutatni, bebizonyítani az operatív vezetőknek, hogy előnyös számukra, ha használják a személyzeti/emberi erőforrás programokat, technikákat, eljárásokat. Ennek egy

hatékony módja: bevonni őket az emberi erőforrásrendszer és - programok tervezésébe. - Az oktatás. A két típusú csoport számára a közös döntéshozás hatékony módszereinek megtanítása, melynek egyik legcélravezetőbb technikája a rotáció. III. Stratégiai menedzsment - emberi erőforrás stratégia A stratégiai vezetés alapjai A stratégiát egy olyan jövőképnek, víziónak tekintjük, amivé a szervezet válni szeretne. A vállalati stratégia az a döntési rendszer, amely meghatározza a szervezet küldetését, különböző céljait. Magában foglalja a célok megvalósításához szükséges politikákat és terveket, körülhatárolja a vállalat működési körét. A stratégiai gondolkodás fejlődése Pénzügyi tervezés és irányítás A vállalat fejlődését meghatározó vezetési rendszerek legkorábbi formájának tekinthető. Általában egy évre előre elkészítik a bevételek és kiadások várható összegét. Az irányítás

alapfeladata, hogy a terv által meghatározott keretek között valósítsák meg a vállalat működését. Központi eleme a nyereség. Hosszú távú tervezés Atyja Igor Ansoff. A hosszú távú tervezés keretében elsőként az értékesítési trendeket határozzák meg, és erre építve alakítják ki a többi funkcionális tervfejezeteket. A 60-as évek elejére igen sok vállalatnál vezették be az ún. ötéves tervezési rendszert Stratégiatervezés Hosszú távú tervezés problémáinak megoldására a Boston Consulting Broup kifejlesztette a stratégiai üzleti egységekre (SBU) alapozott módszert. A 70-es évekre kiéleződött a piaci verseny. A hiányosságok közül kidomborodott az erőforrások szétforgácsolódásának veszélye. A független üzletágak csak gyengítették a vállalatot Hiányzott a tervezési rendszerekből a szinergikus hatást biztosító láncszem. Ezt a konfliktust oldotta fel a stratégia tervezés rendszereinek a kialakulása. 3

A stratégiai tervezés sem nem felülről lefelé, sem nem lentről felfelé építkező folyamat. Minden résztvevő számára lehetővé válik, hogy hangot adjon személyes koncepciójának, az ellentétes vélemények ütközzenek, és egy tanulási folyamat révén alakuljon ki a vállalat stratégiai elve. A stratégiai tervezés olyan folyamat, amelynek során a szervezet azonosít, kiértékel és dönt azokról a főbb stratégiákról, amelyeket végre kell hajtani ahhoz, hogy a jövőképben jelzett, a jövőben szükséges állapotot el lehessen érni. Magában foglalja az azonosított programok v projektek becsült költségeinek és megvalósításuk főbb fázisainak meghatározását egy adott időszakra. Tartalmaznia kell a szervezetnek a stratégiai témákkal kapcsolatos álláspontját, és egy olyan akciótervet, amely kijelöli az egyes projektek felelőseit. Stratégiai menedzsment A stratégiai vezetés a stratégiai gondolkodás legfejlettebb és legátfogóbb

módja. Az egész szervezetre, mind az operatív, mind a funkcionális egységekre kiterjeszti a stratégiai szemléletmódot. A rendszer gyengéi: csak nagyon kevés esetben sikerült az elméletben leirt módon működtetni a vezetési rendszereket. A stratégia megvalósítása Csakis egyértelmű, világosan megfogalmazott stratégiával rendelkező szervezetek képesek szervezeti céljaikat megvalósítani. Alapfeltétel: nem elég a stratégiai tervet megfogalmazni, hanem a szervezet napi gyakorlatának a részévé is kell azt tenni. A kidolgozott stratégia megvalósítása során a következőkre kell választ adnunk: - Mit kell csinálni most? - Mit kell csinálni később? - Mi igényel nagyobb erőfeszítést és több időt? - Mi igényel kevesebb időt és figyelmet? Igen nagy hangsúlyt kell helyezni a szervezeti kultúrára, melynek esetei: 1. A tervezett stratégia összhangban van a vállalat jelenlegi kultúrájával? 2. Ha a stratégia nincs összhangban a

jelenlegi vállalati kultúrával, akkor fel kell tenni a kérdést, hogy módosítható-e ez, vagy nem? 3. Ha a jelenlegi vállalati kultúra nincs összhangban a tervezett stratégiával, de a menedzsment akarja és támogatja a változást, ekkor is meg lehet kezdeni a stratégia megvalósítását. A változást lépésről lépésre szabad megvalósítani. Lehet úgy is, hogy egy kiválasztott egységben hajtjuk csak végre először a tervezett változásokat. 4. Ha az előbbi helyzet még kiegészül azzal is, hogy a vállalati menedzsment nem akarja a stratégia által kívánt változást, akkor két eset állhat fenn, vagy új stratégiát fogalmazunk meg, vagy új partnereket keresünk a stratégia megvalósításához. A vállalati stratégiából adódó követelmények Egy vállalat a következő három alapvető stratégiát követheti: 1. Stabilitást biztosító stratégia Alapvető jellemzője, hogy a vállalat szolid növekedést realizál. A korábbi üzleti

célok keretei között marad és minimális beruházás megvalósításával működik tovább. Ezen stratégia a funkcionális területek teljesítményének javítására koncentrál. Az ilyen stratégiát követő vállalatok nem számolnak jelentős létszámnöveléssel. A személyzeti területen a hatékonyságnövelés érhető el (pl.: teljesítménymenedzselés javításával) 2. Növekedést eredményező stratégia A vállalati menedzserek körében a legnépszerűbb. A vállalati növekedésnek két lehetséges alternatívája van: az egyik szerint a vállalat növekedhet a saját ágazatán belül horizontális v. vertikális integráció útján, a másik növekedési mód a diverzifikálás. A személyzeti menedzsment feladata: zöldmezős beruházás esetén az új gyár indításához jelentős létszámú munkaerő biztosítása. A létszám jelentős része helyi munkaerőforrásból toborozható, külföldi vegyes vállalatok esetében a kulcsmenedzserek és más

fontos műszaki szakemberek az anyavállalattól v. harmadik országból érkezhetnek. 3. Visszafejlesztést-leépítést eredményező stratégia 4 Mivel a gazdasági élet jelenlegi logikája növekedésre épül, ezt a változatot senki sem kedveli, de világszerte előfordul. Napjainkban Mo-on igen sok vállalatnál kellett alkalmazni, sokszor a vállalat megszűnését, felszámolását eredményezte (pl. magyar hajógyártás, acélipari vállalatok jelentős része, stb.) A normál személyzeti menedzsment ilyen esetekben már nem működik A legfontosabb tényező, hogy minél zökkenőmentesebben tudják megoldani a dolgozók tömeges létszámleépítését. Átszervezés esetén csak azok a szervezeti egységek tudnak fennmaradni, amelyek képesek a hatékonyabb működésre. Ilyen esetekben is valószínű a létszám jelentős leépítése. Emberi erőforrás stratégia kihívásai A fejlett világban a 80-as éveket az állandó növekedés és viszonylag alacsony

infláció jellemezte. Ez ma már a múlté. Kelet-Európában a végbement rendszerváltás sok új jelenséget is a felszínre hozott. Ezek: - ezen országok iparának elmaradottságát, - a minőség teljes v. részben elhanyagolását, - a korábbi évtizedek "kapun belüli" munkanélküliségét. Az új körülmények új stratégiákat, megközelítési módokat igényelnek. A korábbi évtizedekre a minél nagyobb nyereség létrehozása v. a teljesítmények állandó növelése volt a cél A 90-es évtizedre a minőség, egy közösség szolgálata v. a természeti értékek megóvása lesz az igény Azokat a cégeket, amelyeket felvásárolnak nagy multinacionális vállalatok, az a legfontosabb, hogy minél előbb betagolódjanak, megfeleljenek a felvásárló vállalat kialakult standardjainak. A hazai tulajdonosok által privatizált cégeknél a privát tulajdonos biztos, hogy új, gazdaságosabb működést fog megteremteni. A csökkenő adóbevételek arra

késztetik a fejlett világ kormányait, hogy hatékonyabb gazdálkodást teremtsenek meg a költségvetésből finanszírozott szervezeteknél, megköveteljék a minél hatékonyabb eszközfelhasználást intézményeikben. Az emberi erőforrás stratégia jellemzői Célok meghatározása Első lépés az általános célok megfogalmazása. Meg kell fogalmazni azokat a legáltalánosabb célokat, amelyek keretet adnak a vállalati emberi erőforrás menedzselésnek. Ezek a célok pl: - Milyen gazdálkodási célokat kívánunk az emberi erőforrás-gazdálkodás terén elérni? - Milyen tudás, személyiségjegyek, magatartás-jellemzők szükségesek a vállalati stratégiában megfogalmazottak biztosítása céljából? - Mit kívánunk a dolgozóink számára biztosítani? Hol vagyunk most? Ebben a fázisban a következő két kérdésre kell választ adni: - Most hol vagyunk? - Hogyan járulunk hozzá a tervezett célok eléréséhez? A megválaszoláshoz jó segédeszköz az

ún. GYELV-elemzés Az erősségek és gyengeségek a szervezet emberi erőforrásai és azok menedzsmentjének átvilágítása nyomán határozhatók meg. Hová kívánunk eljutni? A GYELV-elemzés alapján választ kaphatunk arra, hogy a jelen helyzetben a szervezet mennyire használja ki az emberi erőforrásaiban rejlő adottságokat, ill. mennyire képes az ezeket érintő környezeti lehetőségekre és veszélyekre reagálni. A következő feladat az, hogy a jelenlegi helyzetünk és a környezetünk várható változásainak a függvényében, valamint az emberi erőforrás menedzselés elé kitűzött célok figyelembevételével megválaszoljuk a következő kérdést: Hová kívánunk eljutni? Ehhez ki kell dolgozni az emberi erőforrás menedzselés jövőképét. Itt kell megfogalmazni, hogy az emberi erőforrás menedzselés különböző területein, hová kívánunk eljutni, milyen eredményeket szeretnénk elérni. Napjainkban a magyar személyzeti menedzserek

problémái: - Átalakul hazánkban a humán menedzselés jogi környezete, most vezetik be és szilárdul meg a piacgazdasági környezetre jellemző munkaügyi irányítás rendszere. 5 - A privatizálódó, magánosodó vállalatoknál a tulajdonosváltást követően piacosítani kell a vállalat szervezetét. Át kell alakítani a személyzeti menedzselés gyakorlatát Létre kell hozni a megváltozott környezet igényeinek megfelelő új személyzeti infrastruktúrát. Mit kell tenni? A stratégiai akció annak pontos meghatározása, hogy mikor és hogyan kerülnek megvalósításra a jövőképben megfogalmazottak, a határidők és a felelősök megjelölésével. Az akcióterv kialakításakor és ütemezésekor a "róka" v. "sündisznó" példája szerint járhatunk el A róka mindent tud egy sor különböző dologról (párhuzamosan több akciótervet indíthatunk el), a sündisznó viszont csak egy nagy dologról tud mindent (csak egy jelentős

területet választunk ki és csak erre az egyre fordítjuk összes energiánkat). Megvalósítás A megfelelő támogatás elnyerése utáni első fontos feladat, az akciótervek következetes végrehajtása. A terveket időszakonként felül kell vizsgálni, ha szükséges módosítani kell azokat A stratégia hosszabb távra szabja meg az adott szervezet v. terület küldetését és az ahhoz kapcsolódó célokat és akcióterveket. A tervek, beleértve az akcióterveket, rövidebb időszakot fognak át. Az üzleti tervek általában egy évre készülnek Az éves személyzeti tervbe belekerülhetnek az akciótervekből az adott évre eső részfeladatok, továbbá a tervkészítés során felmerült egyéb célok. IV. Változásmenedzselés - kultúraváltás Az egyéni és a szervezeti szintű változások A változásokat hatókörük alapján két nagy csoportba sorolhatjuk: 1. individuális (egyéni, személyi) szintű változások 2. szervezeti szintű változások

(változás menedzsment, szervezet fejlesztés) A szervezeti szintű változást kifejező mezők három részre tagolódnak: - a feladatokat, - a struktúrákat és - a rendszereket érintő változások szerint. Ezek egymással kölcsönös kapcsolatban vannak, a változások rugalmasan kapcsolódnak egymáshoz, ill. következnek egymásból. A tervszerű szervezeti változások A szervezeti változásoknál különbséget kell tenni: - az elkerülhetetlen változás és - a szervezet tagjai által tervezett változás között. A tervszerű szervezeti változások a menedzserek és az alkalmazottak részéről azt a szándékot reprezentálják, hogy eredményeképpen fejlődjön a szervezet alkalmazkodóképessége és a szükséges módon változzon az egyének viselkedése. A vizsgálódás öt fontosabb területe (5-P Modell): 1. A beavatkozási módszer és stratégia, vagyis a változás módszerének megválasztása 2. A nagyméretű, összetett rendszerekben végbemenő

változások megvalósításának kérdései 3. A változás mértékének a felbecsülése, vagyis annak a hatásterületnek a meghatározása, amely ki van téve a változásoknak. 4. A bukás, a sikertelenség, ill az ennek elkerülésére irányuló módszerek alkalmazása 5. A változások elméleti kidolgozottsága, alátámasztottsága: azon elméleti kereteknek, folyamatleírásoknak, folyamatábráknak a felvázolása, amelyek az elméleti alapokból kiindulva igyekeznek biztosítani a változás menedzsment sikerességét. A szervezeti kultúraváltás A szervezeti kultúra magában foglalja: - a megfigyelt viselkedési szabályokat, ahogy az emberek érintkeznek egymással, ahogy a nyelvet, a szituációkat használják - a munkaszervezetekben érvényesülő normákat - a szervezeti tagok által vallott domináns értékeket 6 - szervezet filozófiáját, ahogy az a vállalati politikát közvetíti az alkalmazottak és a fogyasztók irányába - mindazokat a

"játékszabályokat", amelyeket egy új alkalmazottnak meg kell tanulni ahhoz, hogy elfogadott tagjává váljék a szervezetnek - az érzelmeket és a klímát, ahogyan azt azok közvetítik a fogyasztók és a külvilág felé, akik a szervezet tagjai közül kapcsolatba kerülnek velük. A szervezeti kultúráknak négy alaptípusa van: - szerepkultúra, - feladatkultúra, - hatalomkultúra, - személykultúra. A szervezeti kultúrák változása mögött bizonyos esetekben erőteljes külső hatások állnak. A napjainkban Mo-on végbemenő multinacionális vállalatok térhódítása okoz erőteljes modifikációt a hazai vállalataink szervezeti kultúrájában. A kultúráknak a személyzeti menedzsmentre gyakorolt hatását tekintve a kultúraváltásban négy tipikus megoldással találkozunk: - Integráció: aránylag kiegyensúlyozottan megy végbe a két partner között a vállalati kultúrák és menedzsment gyakorlatának összeolvadása. Nincs domináns

partner, a két cég menedzsmentje respektálja egymás jogait. Nem akarják ráerőltetni saját rendszerüket a másikra - Asszimiláció: az összeolvadás során az egyik cég kultúrája dominál, de ez a dominancia nem erőszakosan történik. Általában a megvásárolt v felvásárolt cég vezetői és dolgozói készek átvenni a másik cég gyakorlatát, önként lemondanak a korábbi hagyományaikról, mivel az újonnan meghonosítandó vállalati kultúrától, vezetési módszertől, technológiai fogásoktól nagyobb gazdasági sikert remélnek. - Szeparáció: a felvásárlás után is tovább él a két vállalat kultúrája. Strukturális változtatás nélkül működnek tovább. - Dekulturizáció: az a folyamat, amikor az egyik vállalat máról holnapra a saját kultúráját ráerőlteti a megvásárolt vállalatra. Igen brutális megoldásnak tartják Nagy szervezeti feszültséggel jár, számos esetben nem kívánt eredményt hozhat. Végbemenő változások:

1. Technológiaváltás: mind a termelő, mind a szolgáltatási szférában az információs technológia ugrásszerű fejlődése. 2. Tudásgyarapodás: a piaci viszonyok megteremtődésével fel- és leértékelődnek korábbi ismeretek, készségek, és igény jelenik meg az új tudásra. 3. Változások a munkaerőben: negatív tendencia érvényesüléseként megjelent a nagyarányú munkanélküliség. Emellett gyors változások mennek végbe a foglalkoztatottak gazdasági ágak szerinti összetételében. Robbanásszerűen nő a vállalkozások és a vállalkozók száma 4. Változások az élet minőségében: mind a személyes szférában, mind a munkaszervezetekben új értékek jelentek meg, egyrészről a profit, a vagyongyarapodás, másrészről az értelmes munka és az értelmes élet által támasztott követelményeknek megfelelően. A változással szembeni ellenállás felismerése és leküzdése Egyéni eredetű okok Félelem az újtól, az ismeretlentől

Alapvető emberi tulajdonságot fejez ki, ami az aggódásban, a nyugtalanságban jelenik meg. Mit hoz a változás nekem? Érdemes-e vállalnom a következményeket? Mekkora a kockázata a változásnak számomra? Ragaszkodás a szokásokhoz Egy begyakorlott munkamódszer, összeszokott csapat, egy hosszú ideje funkcionáló szervezet olyan szokásokat alakit ki tagjaiban, amelyeket azok nem szívesen adnak fel egy olyanért, amely még nem bizonyította előnyeit, csak éppen más, mint a régi volt. Függőség másoktól A munkahelyeken kialakult függelmi viszonyok egyrészt szoros köteléket jelentenek főnök és beosztottak között, másrészt az alárendeltek igénylik is ennek a kapcsolatnak a létezését. 7 Félreértés és bizalomhiány Az érintettek nem értik a változás célját és következményeit. Ez félreértést, téves véleményeket, pletykákat, torz információkat okozhat. Másrészt nagyon kevés szervezetet lehet úgy jellemezni, hogy tökéletes

bizalom van a menedzsment és az alkalmazottak között. A menedzsment feladata a félreértések gyors tisztázása. Gazdasági jellegű okok Ez a bérekre, fizetésekre vonatkozik. A változások számos esetben a teljesítménykövetelmények növekedésével, a motivációs rendszer megváltoztatásával járnak. Különböző értékelés Különböző információkból az egyes személyek és csoportok egymástól eltérő eredményre jutnak, ami ellenálláshoz vezet. A reakciók, érzések ciklust alkotnak, amelynek 7 fázisa van: 1. fázis: a bénultság Az az érzés, hogy le vagyunk bénulva, képtelenek vagyunk tervezni, megérteni a dolgokat. A változásnak ez a kezdeti fázisa annál intenzívebb, minél kevésbé ismert a változás célja és oka. Ha ez nem áll fenn v. éppen pozitív kilátások vannak, ez a fázis gyorsan mehet végbe, v akár el is maradhat. 2. fázis: a tagadás Aktív fázis, amelyben megpróbáljuk kisebbíteni a változás erejét, esetleg

akár letagadni azt. A tagadás természetes reakció, amelyben az egyén visszavonul az erőgyűjtéshez. Különösen krízishelyzetekben szükséges megérteni ennek fontosságát. 3. fázis: a depresszió A változás által kiváltott stressz itt a legerősebb, mert szembesülünk a ténnyel, hogy a változás visszafordíthatatlanul bekövetkezett. 4. fázis: az elfogadás Ahogy egyre tisztábban látjuk a változás által okozott valóságot, úgy jutunk abba a fázisba, ahol már nem a múlthoz kötődünk, hanem a jövő felé fordulunk, és utat engedünk a változásoknak. 5. fázis: a kipróbálás Ez az emberi viselkedés aktív fázisa, kipróbáljuk a változások által kiváltott új viselkedési formák, új életstílusokat, új módszereket. A helyzet maga veszélyes, mert a változás irányában mutató felszabaduló energiák néha irritáló erővel hatnak és újabb konfliktusokat szülhetnek. 6. fázis: a tudatosság Ez az a szint, amelynél eljutunk a

változással való azonosuláshoz. Megértjük annak értelmét és tudatosan szervezzük részvételünket a változási folyamatban. 7. fázis: a beépítés Valójában kettős beépítésről beszélhetünk a folyamatnak ebben az utolsó ciklusában. Egyrészt magunk beépülünk a változás nyomán létrejött új rendszerbe, új szervezetbe, másrészt "bensővé tesszük" azokat a viselkedési módokat, amelyeket a változások generáltak. A hatalmi pozíció és a befolyás fenyegetettsége a változás által A szervezet tagjai egy létező szervezetben a hatalomnak és a befolyásnak bizonyos szintjével, nagyságával rendelkeznek. A tervezett szervezeti változások érinthetik ezt a struktúrát, amely ellen a szervezet tagjai tiltakozni fognak. A szervezeti struktúra A meglevő szervezeti struktúra konzerválóereje közismert. Ez jól leirt munkaköröket, szabályozott folyamatokat, kialakult információs rendszert jelent. A tervezett változtatás,

különösen a statikus, mechanikus szervezeti formában megváltoztatja a status quót. Erőforráskorlátok A szervezet a legritkább esetben rendelkezik elegendő erőforrással a változásban érintett valamennyi egység igényeinek kielégítésében. Így a szervezeti egységek között verseny indul 8 meg az erőforrás birtoklásáért. A változásban alulmaradókból a változásoknak nyílt v burkolt el. Korábbi befektetések hatásai . Szervezeten belüli megállapodások, egyezségek . A szervezeti változások megvalósításának folyamata . A változási folyamat lépései: A változás szükségességének felismerése (fellazítás)  A változást szolgáló célok felállítása  A releváns változatok elemzése Az alkalmas változtatási stratégia kiváltói  A változás bevezetésének tervezése (2-4:elmozditás)  Gyakorlati bevezetés  Értékelés és nyomon követés (5-6:megszilárditás). Minden változás megtervezése és

bevezetése konfliktusokat hordoz magában. A konfliktus egy szervezetben mindig személyek közötti ellentét kifejeződéseként jelenik meg, de kifejeződés keretét tekintve hat szintjét tudjuk elkülöníteni: Egyénen belüli (szerep) - Személyek közötti - Csoporton belüli - Csoportok közötti - Szervezeten belüli - Szervezetek közötti. A szervezetfejlesztési (OD) modell A menedzsment gyakorlatában használt módszerek jó része alkalmas a szervezeti változások kezelésére. A szervezetfejlesztési (OD) modell: tervezett lépések sorozatából álló folyamat, amely interdiszciplinárisan alkalmazza a humán és más jellegű megközelítéseket. Ez a megközelítés a tervszerű szervezeti változások kezelésére különösen alkalmas, ha: - A szervezeti célok megvalósítása veszélybe kerül: - a nem megfelelő vezetési struktúra miatt - a motivációs rendszer hiányosságai miatt - a személyes v. rossz vezetési stílus miatt - Erőteljes

adaptációs kényszer jelenik meg a szervezetben a környezeti változások hatására. - A szervezetben új technológiákat v. új munkamódszereket kell alkalmazni - A szervezet új egységekkel bővül, amelyeket be kell illeszteni a vezetési struktúrába. A szervezetfejlesztés 10 pozitív eredménye 1. szervezeti hatékonyság, 2 jobb vezetés, 3 nagyobb elkötelezettség, 4 jobb csapatmunka, 9 5. a szervezet átlátása, 6 készségek javítása, 7 munkalégkör, 8 díszfunkcionalitás csökkentése, 9 alkalmazkodási képesség, 10. vonzás, megtartás V. Emberi erőforrás tervezés Az emberi erőforrás tervezés fázisai Stratégiai szint (Elemzés, Akciótervezés) - Meg kell határozni a jelenlegi kondíciókat - a jelenlegi személyzeti tevékenységek felismerése - a munkát végző alkalmazottak és a munkák, munkakörök jellemzőinek elemzése - az alkalmazottak és a teljesítendő munka közötti megfelelés elemzése - Mik a külső és belső

feltételek - Elemzés emberi erőforrás, jelen helyzetben és a jövőben - Konkrét célok  konkrét stratégia célok meghatározása (emberi erőforrás célok meghat.) - Ezekhez a célokhoz variánsokat kell kidolgozni, amelyek biztosítják a kitűzött cél megvalósulását - valószínűsíthető a várható ktg., várható haszon - mik az előnyök, hátrányok a variánsok kidolgozása után. Ez a szint az egész funkciót átfogja. Általánosságban határoz meg irányokat Kapcsolat kell az adottságok, jellemzők, külső és belső körülmények és a személyes tevékenység között. Integrált, koordinált tevékenységet jelent a politikák és programok között. A munkaerő-tervezés Egyik fontos eleme az emberi erőforrásnak a munkaerő- v. létszámterv, melynek középpontjában a szervezeti célok eléréséhez szükséges számú és összetétel alkalmazott biztosítása áll. Létszámtervet minden szervezet készít v. formálisan v informálisan A

létszám v. munkaerőterv az emberi erőforrásterv azon része, mely a szervezeti célok által igényelt számú és szakismeretű alkalmazottak biztosítására koncentrál. A munkaerő-tervezés folyamat Fő célja a megfelelő számú és összetételű munkaerő biztosítása a megfelelő munkakörbe a kellő időre. Ennek eléréséhez három fázisra elkülöníthető elemzési és döntési sorozaton keresztül juthatunk el: - A munkaerőigény előrejelzése, - A munkaerő-kínálat előrejelzése, - Akciótervek az eltérések megszüntetésére. A munkaerőigény (-kereslet) előrejelzése Három megközelítésmód létezik: - a központ előre jelezheti a szervezet teljes létszámigényét (top-down közelítés) - a szervezeti egységek teszik azt először saját igényeiket meghatározva, amelyeket ezután összeadva jön létre a szervezeti igény (bottom-up közelítés) - iterativ módon a két közelítés kombinációjaként is megfogalmazódhat az igény. A

létszámigény - meghatározás technikái A) Objektív módszerek A1) Statisztikai adatokon, elemzéseken alapuló módszerek - Trendelemzés: áttekintjük az utóbbi kb. 5 év létszám-alakulási trendjét - Arányelemzés: másik megközelítés segítségével meghatározhatjuk az arányt/viszonyt valamilyen befolyásoló tényező és az igényelt számú alkalmazott száma között. Olcsó, praktikus, könnyen érthető módszer. - Korrelációelemzés: két v. több változó közötti statisztikai kapcsolat meghatározására szolgál A2) Munkatanulmány: időtanulmányokon alapuló módszer B) Szubjektív módszerek B1) Szakértői becslés, megítélés: a múltbeli tapasztalatokon és a vállalati terven alapuló menedzseri becslés a jövőbeli munkaerőigényre. 10 B2) Delphi-módszer: a vezetői/szakértői vélemények összegyűjtésére, ütköztetésére, közelítésére használható szellemi alkotó technika jól használható a munkaerőigény-becslésre A

munkaerő-kínálat előrejelzése Először azt kell tudni, hogy az üresedésre hány alkalmas belső jelölt vehető figyelembe. A kínálatelemzés a munkaerő két lehetséges forrását - a külsőt, a munkaerőpiacon rendelkezésre állót és a belsőt - egyaránt számba veszi. A kínálatelemzés technikái Személyzeti leltár A nevek listája mellett a szervezetben dolgozók egyes jellemzőit, pl. szakképzettségét tünteti fel A jó szakértelem leltár olyan adatokat tartalmaz, amiből gyorsan megállapítható, hogy milyen emberek, milyen specifikus képzettséggel állnak jelenleg rendelkezésre. Utánpótlási ábra, utódlási kártya Az utódlási kártya a nyugati vállalati gyakorlatban széleskörűen alkalmazott módszer, mely a rendelkezésre álló menedzseri képességek elemzésére és előrevetítésére használatos. Előreléptetési/előrelépési potenciálkódok pl: a, azonnal előreléptethető, b, kettő v. kevesebb év múlva előléptethető, c,

potenciálisan előléptethető, az idő bizonytalan, d, potenciálisan jó, de most a jelenlegi szinten, e, potenciál és a jövő kérdéses. Az átmeneti valószínűség mátrix, Markov-analizis Legismertebb a belső munkaerőmozgást megjelenítő átmeneti valószínűség mátrix, melynek előrejelzésére használt változata a Markov-analizis. VI. Munkakörelemzés, munkakörtervezés Munkakör: az az egyéni munkahely, amihez rögzíteni kell, hogy mit kell csinálni, milyen hatáskör kell hozzá, meddig terjed a felelősség. Hatáskört és felelősséget össze kell hangolni  fontos! Tervezést, kialakítást meg kell hogy előzze. Munkakör tervezés: az a tevékenység, amely munkamagatartáshoz, a munkavégzéshez kapcsolatos információkat szisztematikusan gyűjtik és vizsgálják  megfelelő inputot biztosítanak a többi munkaerőforrás funkcióhoz. A munkakörelemzés A munkakörelemzés segítheti a vezetést egy méltányos fizetési rendszer

kidolgozásában. A munkakörelemzés alkalmazásával a vezetés képet kaphat arról, hogy az egyes munkakörökhöz milyen tevékenységek tartoznak, és összevetheti az egyes munkákat a vállalaton belüli hasonló munkaterületekkel. A munkakörelemzéssel meghatározhatók a minimum ill a kívánatos képzettségek, melyekre a munka elvégzéséhez szükség van. Információk jellege Meg kell határozni a folyamatokat, amelyeket le kell bontani tevékenységekre. Kompetencia: nem tudás, nem szakmai tapasztalat, hanem plusz dolgok, amelyek segítik a megfelelést. Munkakör-specifikáció Az a minimum követelményszint, ami ahhoz kell, hogy az állás betöltésénél valakit figyelembe lehessen venni. Milyen tudás, képesség, adottság, pillanatnyi állapot kell a munkakörbe. Pl.: papírok, gyakorlati tapasztalat, jogosítvány, nyelvvizsga, engedély Munkakör rögzítése Munkahelyi leírás: minden munkahelyre kell, része az SZMSZ-nek. Munkaköri leírás szerkezete -

Munkakör neve, - Osztály, - Közvetlen felettes. 11 I. Munkakör célja, II Specifikus munkaköri felelősségek, feladatok, III Munkakörspecifikáció/követelmények Munkakör elemzésének módszerei Mire akarjuk használni: - teljesítmény értékeléséhez, ösztönzéshez - munkakör értékeléshez. Általában több célra használják  folyamatos felhasználás. Bizottságot kell létrehozni az elemzésre. 1 fő munkakör elemző legyen (szakmai háttér): - Nagy mennyiségű információt kell összegyűjteni - Dolgozók megkérdezése, elbeszélgetés, azonnal tisztázni kell, hogy miért beszélgetnek el - Főnökök miért beszélgetnek el. Szubjektivitás elkerülése érdekében - Objektív információk is szükségesek Etalon munkakörök begyűjtése: alap munkakör, minden vállalatnál ugyanaz. Más cégektől más információ. Meg kell figyelni a konkrét munkahelyet: - oda ül valaki és állandóan figyeli (mikor mit csinált, hova ment) TELJES KÖRŰ

MUNKANAP felvétel - MINTANAP felvétel: mintavételes nap felvétel. Egy-egy speciális időpontban - FILMfelvétellel. A munkaköri leírásokat időnként aktualizálni kell. Átszervezésnél, újraszervezésnél át kell nézni A munkaköri leírás végeredménye a munkakör elemzésnek. Munkakör tervezés: a munkakör tartalmának, funkciójának és kapcsolatrendszerének kialakítása a szervezeti célok elérése és az alkalmazottak szükségleteinek kielégítése érdekében. Alapvető területek, jellemzők amelyek befolyásolják, hogy pl.: a dolgozó elégedett legyen A munkakör tervezés módszerei Tervezés módszerei: 1. Specializáció A feladat kis egységekre bontása szakmai szempontok alapján. Arra törekszünk, hogy minél szűkebb legyen a munkakör. Ki a specialista? Az aki mindent tud a semmiről. Monoton, unalmas  pszichésen megterhelő (futószalag). 2. Rotáció Egy dolgozó x ideig (4 óráig) y munkakörben dolgozik. Forog a dolgozó A vállalat

számára jelent előnyt  min. 3 szakmás dolgozója van Saját igénye szerint tudja mozgatni A divízió vezetőket szokták rotálni 2-3 évenként. 3. Munkakör bővítés Több feladatot rendelnek a dolgozó elé. Több műveletet-egyenrangút-kapcsolnak össze Ciklikus lesz a munka. Mennyiségi változás 4. Munkakör gazdagítás Nem több feladat, hanem változatosabb. Más a hatásköre és a felelőssége is előző  Munkakör  utána, több tudást igényel. Minőségi változás Az emberek nem egyformán viszonyulnak a változáshoz. Van aki nem vágyik rá (jó ha megmondják mit csináljon, de 2-kor nyugisan hazamegy). Alternatív munkaidőrendszerek Munkaidő beosztás  alternatív. Fajtái: - Fix munkaidő - Rugalmas munkaidő Törzsidő: a maradékot beosztja, de a heti 40 órának meg kell lennie. A főnöknek illik tudni, hogyan tervezi a dolgozó a jelenlétét. - Rövidített munkahét: pl. 4 napos munkahét  heti 40 órának meg kell lennie -

Munkakör megosztás: félmunkakörök kialakítása 12 Pl.: 2x4 óra: H-K-SZ-CS-P  szerdán találkoznak, akkor közösen megbeszélhetik - Távmunka: elektronikus háttér kell, internet, hálózatok. Az emberek eltávolodhatnak egymástól Saját időbeosztás. Svéd példa Lehet, hogy gép közvetítésével bátrabbak leszünk, személytelenül VII. Munkakör-értékelés Munkakör-értékelés alapjai Munkakör-értékelés: olyan értékelési folyamat, amely segítségével megállapítható, hogy egy munkakörnek mekkora a relatív súlya, v. fontossága az adott szervezeten belül Munkakör-értékelés három elemből tevődik össze: - értékelési folyamat, - ami a munkakörre vonatkozik, - relatív értéket állapit meg. Az eljárás sikere attól függ, hogy mennyire pontosak az információink a vizsgált munkakörökről. A sikeres és jó munkakörhöz nem elegendő a munkaköri leírás elkészítése. Elengedhetetlen ismerni a munkaköri leírás

szervezeti környezetét, a menedzsment működési mechanizmusát. Harmadik fontos elem az alkalmazott módszer. A munkakör-értékelés folyamata három lépésből tevődik össze: - az előzetesen kiválogatott un. minta v etalon munkaköröket elemzik - az egész szervezetre kiterjedően az értékelést az ún. Értékelő Bizottsággal célszerű elvégeztetni - amikor az összes munkakör értékelését befejeztük, akkor a Bizottság tagjai áttekintik az előzőleg kimunkált eredményeket, ha szükséges módosítják. A munkakör-értékelést leggyakrabban a fizetési rendszer tervezéséhez, kialakításához használják. Sok szervezet egyéb információk meghatározására is felhasználja. Módszertípusok Két csoportba sorolható: - a globális módszerek az egész munkakört értékelik anélkül, hogy annak alkotóelemeit vizsgálnák - az analitikus módszerek esetében a munkaköröket számos tényező v. kritérium alapján értékelik Egyszerű

összehasonlítás, rangsorolás Az eljárás során mindenfajta skála alkalmazása nélkül egyszerűen rangsoroljuk a munkaköröket. Az eljárás erőssége az egyszerűségben rejlik. Kicsi, nem túlságosan bonyolult szervezetek esetében célszerű alkalmazni ezt a módszert. A módszer alkalmazását gátolja a munkakörök számának növekedése. Munkakör-osztályozás A módszer egy előre meghatározott munkakör osztályozási sémán alapszik. Ehhez hasonlítják az értékelés során a különböző munkaköröket. Hazai gyakorlatban a gazdálkodó szférára jellemző Ott érdemes alkalmazni, ahol a munkaköröket nem kell túl sok osztályba sorolni. Tényező-összehasonlító módszer Az értékelés során először a munkakör relatív súlyát befolyásoló tényezőket határozzák meg. Minden tényezőhöz külön értékelési skálát rendelnek. A kiválasztott munkaköröket ezen skálához viszonyítva értékelik és így határozzák meg a munkakörök

rangsorát. Pontozásos módszer Legismertebb a Hay Guide Chart módszer. Ez az analitikus értékelési módszer ott alkalmazható sikerrel, ahol a munkakörök száma és sokszínűsége olyan mértékű, hogy a megszokott munkakörelnevezésen alapuló eljárás már nem lehet eredményes. Segítségével meghatározható az adott munkakör jellegzetes profilja, valamint a konkrét számértékkel kifejezve az adott profilhoz tartozó munkaköri érték. Az adott munkakör profilja három jellemző alapján határozható meg. Mind a három fő értékelési tényezőcsoporthoz egy-egy táblázat, ezekben az egyes jellemzőkhöz 10-15 értékeli fokozat tartozik. Ezek alapján minden értékelt munkakörre elkészül annak követelményprofilja. A második lépésben pontértékekben kiszámíthatók az előzőleg leirt követelményprofil jellemzői. A munkakör-értékelés szempontjai 13 A munkakör-értékelés folyamat megvalósítása függ: - meg kell határozni az

értékelés célját, ehhez kapcsolódva fel kell hívni arra a figyelmet, hogy a munkakör-értékes az ösztönzés menedzsment egyik legfontosabb része - mindig mérlegre kell tenni, hogy egy új struktúra alkalmazásakor hogyan alakulnak a költség/haszon viszonyok - feltétlenül tisztázni kell, hogy milyen kapcsolatban lesz a munkakör-értékes érdekegyeztetési folyamatára - tanácsos tájékoztatni a szervezet dolgozóit és képviselőit a folyamat céljáról, módszeréről, eredményeiről - kiket milyen módon tájékoztassunk: kisebb szervezeteknél elegendő a folyamat elején és végén tájékoztatni az érintetteket, nagyobb szervezeteknél a projekttel kapcsolatos hosszabb "csöndet" célszerű egy közbenső tájékoztatással feloldani. A munkakör-értékelés és munkaköri leírás kapcsolata Hagyományos módon a munkakör-értékeléshez szükséges információkat a munkaköri leírásban rögzítjük. A munkaköri leírás a

munkakör-értékes mellett további célra használható: - Teljesítményértékelésre akkor, ha megfelelő információkat tartalmaz a munkakör betöltőjénél elvárható teljesítményszintről - Tréningre, továbbképzésre, ha megfelelő információt tartalmaz arról, hogy milyen újabb kihívásokkal kell számolnia a munkakör jelenlegi betöltőjének - Kiválasztásra akkor, ha megfelelő minőségi és mennyiségi információkat tartalmaz arról, hogy mit kell elvárni a munkakör betöltőjétől. A munkaköri leírásnak az alábbi részeket kell tartalmaznia: Cél: Ez a rész arra ad választ, hogy egy munkakör miért van. Általában egy mondatban kell megfogalmazni. Fontosabb felelősségek: Rögzíteni kell a munkakör által megkívánt legfontosabb végeredményeket, outputokat. Mennyiségi jellemzők: A munkakör felelősségjellemzői nagyságrendjének a meghatározásához célszerű az ún. mennyiségi értékeket kidolgozni A munkakör természete és

tartalma: Ebben a részben rögzíthetők a munkakör hogyanjára, környezetére vonatkozó információk. Fizikai munkaköröknél fel kell tüntetni a munka környezeti jellemzőit. Sok szervezetnél megadják a munkakör betöltéséhez szükséges tudást, tapasztalatot A munkakör-értékelés alkalmazása Standardok - mintamunkakörök Megfelelő alapot kell biztosítani a munkakör-értékes széles körű lebonyolításához. Gyakran félreértik a mintamunkakörök elemzésének célját. Sokszor csak egy előzetes értékelésnek tekintik, máskor az így meghatározott eredményeket véglegesnek, a szervezet minden munkakörére alkalmasnak tekintik. Célszerű a mintaértékelésbe belső szakértők mellett külső tanácsadót is bevonni. A mintaértékelés lefolytatását követően kezdhetünk hozzá a fennmaradó munkakörök értékeléséhez. Egyszerű osztályozás: ott célszerű alkalmazni, ahol a vizsgálatba bevont munkakörök nagyon hasonlóak.

Munkakörcsalád-osztályozás: során egyes munkaköri családokon belül több fokozatot állapítunk meg. Így az egyszerű osztályozások finomabb besorolást tesznek lehetővé Számítógéppel segített munkakör-értékelés Két jellegzetes módja van: - A számítógépes szoftver az értékelés lebonyolítását és adminisztrálását segíti csak. - Az előbbinél jóval magasabb szintű megoldást biztosit a módszer, amikor az értékelést is maga a számítógép végzi. 14 A gyakorlatban a manuális értékeléssel alapozzák meg a számítógépes értékelési algoritmust. A manuális értékelés tapasztalatai alapján fejlesztik ki az Értékelési kérdőívet. Az egyik legfontosabb feladat a kérdőív elkészítése. Első lépésként a munkakör fontosabb jellemzőit kell meghatározni, amelyre építve kidolgozható a kérdőív. Miután kész, és leteszteltük a kérdőívet, ki kell dolgozni a feldolgozási algoritmust. A számítógépes

munkakör-értékelés előnyei: - segítségével növelhető az ilyen munka hatékonysága és az értékelés decentralizáltsága - nagyban csökkenti a munkakör-értékelési rendszerek karbantartására fordított időt. A rendszer karbantartása Ha változások jelentősen átalakítják a munkakör felelősségi viszonyát, újra kell értékelni. Hogy történjen az újraértékelés? Ha a szervezetbe kívülről kerülnek be ezek a funkciók, akkor könnyű a helyzet. Ha a szervezeten belülről származnak, akkor tisztázni kell, hogy milyen más munkaköröket érintenek az előbb jelzett változások. A bevezetett rendszert rendszeres időközönként karbantartani kell. A munkakör-értékelés és besorolás Számos meggondolás vetődik fel a besorolási rendszer kialakításával kapcsolatban: - Először is le kell szögezni, hogy besorolást számos módon készíthetünk. - Ha az alá- és fölérendeltségi viszonyok kifejezésre akarjuk felhasználni a

besorolást, akkor öt fokozat elegendő. - Az analitikus módszerrel elkészített munkakör-értékelések esetében az előbbinél jóval több szint alkalmazható. Az előzőekben leirt módon kialakulhat egy egységes, személyektől független besorolási rendszer, erre alapozva létrehozható a bérezés rendszere, és azt követően a munkaköri csoportokhoz bérsávokat rendelünk. VIII. Ösztönzésmenedzsment Az ösztönzés mint stratégiai eszköz Az emberi erőforrás gazdálkodás egyik nagyon fontos részterülete. Fő célja olyan ösztönzési politikának, stratégiának, gyakorlatnak és rendszereknek a kifejlesztése és alkalmazása, amelyek elősegítik a szervezet céljainak elérését a megfelelő emberek megszerzése, megtartása és motiválása által. További cél, hogy ösztönözze a dolgozókat a munkaidő ledolgozására, a szaktudás és a képességek fejlesztésére, a rugalmas munkavégzésre, az előléptetésre való törekvés és a szervezet

eredményéhez való minél nagyobb hozzájárulásra. Ha ösztönzésről beszélünk, elsősorban javadalmazást értünk, amely a bért és annak kiegészítéseit, ill. a juttatásokat tartalmazza Alkotóelemei: - Ösztönzési politika: az ösztönzésre vonatkozó főbb elvi iránymutatás. Meghatározza azon fő alapelveket, amelyek szerint a szervezet dolgozóit javadalmazni kívánja. - Ösztönzési stratégia: az ösztönzési politika által megfogalmazott elvek alapján az ösztönzést hosszabb távon a szervezet üzleti stratégiájához rendeli. - Ösztönzési gyakorlat: az ösztönzési stratégia konkrét megvalósulása. Azon szabályok, eljárások és módszerek összessége, amelyek alapján a szervezet dolgozóinak konkrét javadalmazását megállapítja. A bérek piaci versenyképességének biztosítása Jövedelemszint-tanulmányok Ahhoz, hogy az ösztönzés hatékony legyen, biztosítani kell a bérek piaci versenyképességét. Ehhez a piac rendszeres

figyelése szükséges. Ennek alapján összevethető Milyen adatokat is tartalmaznak a piaci információk? 15 Általában a bruttó alapbért, a bónuszt, a teljes bért, a juttatásokat, az egyéb térítéseket, a teljes ösztönzési csomagot és a minimum-maximum fizetést. A munkakörök összevetésének lépései: - munkakör megnevezése, - kötelességek és felelősségek rövid leírása, - rövid munkaköri leírás, teljes munkaköri leírás, - munkakör-értékelés. Az adatokkal kapcsolatban pontosan meg kell jelölni, hogy azok melyik időpontra vonatkoznak. A piaci információk bemutatása általában táblázatosan és/vagy grafikusan történik. Ezek mutatják: 1. A jellemző fizetést, amely lehet: - számtani átlag, - Medián 2. A szóródást: - felső kvartilist, - alsó kvartilist, - kvartilisek közötti távolságot, - felső és alsó decilist, - teljes sávot. A szervezeten belüli bérstruktúra kialakítása Az ösztönzési politikával

kapcsolatos első számú követelmény, hogy a bér legyen összhangban az elvégzett munkával. Továbbá legyen méltányos a szervezetben végzett más munkákhoz, ill versenyképes a más szervezetekben végzett hasonló munkákhoz viszonyítva Amennyiben ez az összhang hiányzik, a dolgozó v. elmegy a vállalattól, v kevesebb energiával dolgozik, esetleg megpróbál béremelést kiharcolni. A rendszer fő elemeit az ösztönzési csomag tartalmazza. Ezek: - alapbér (a szokásos kiegészítésekkel, pl. 13 havi bér) - változó bér (bónusz) (plusz, változó mértékű kifizetések, amelyen nem számítanak bele a nyugdíjba) - juttatások. Az ösztönzési csomag legnagyobb eleme az alapbér. Alapbért is többféle formában lehet fizetni: időbérek, - teljesítménybérek, - ezek kombinációi A változó bérrészt általában valamilyen teljesítménykövetelményhez kapcsolják. A juttatások összeállításában nagy szerepe van a pénzügyi-adóügyi

megfontolásoknak, valamint az adott dolgozók igényeinek. Ösztönzési rendszerek - teljesítményhez kapcsolódó ösztönzés A teljesítményhez kapcsolódó ösztönzés nem azonos a teljesítménybérrel. A teljesítménybér általában a fizikai munkakörökben alkalmazott bértípus, norma alapján közvetlenül az elért és mért teljesítményhez köti. A teljesítményhez kapcsolódó ösztönzés a javadalmazást az egyéni, csoport v vállalati teljesítményszinthez, v. ezek valamilyen kombinációjához köti A rendszer kialakításakor, megtervezésekor figyelembe kell venni, hogy - igazodjon a szervezet kultúrájához - kötődjön a teljesítményértékelési rendszerhez - biztosítson megfelelő összhangot a mennyiségi és minőségi teljesítménykritériumok között - legyen rugalmas - támogassa a teamunkát - nem csak a rövid távú célok elérésére ösztönözzön - az érintetteket vonják be a kialakításába - jól közvetítse a rendszer fő

célját az érintettek felé. A teljesítményhez kapcsolódó bérrendszerek fő típusai Egyéni teljesítményhez kapcsolódó bér Az egyéni teljesítményhez kapcsolódó bér fő változatai: a, Sávok A sávos rendszereket általában a magánszektorban használják. Ezek fő jellemzője, hogy a fizetés egy adott sávon belül a teljesítmény függvényében alakul. 100%-nak tekintik a teljesen önállóan és jól dolgozó teljesítményéhez tartozó bért és ehhez képest rögzítik a sáv minimumát és maximumát. b, Osztályok Az osztályos rendszereket általában az állami, köztisztviselői szféra alkalmazza. A dolgozókat osztályokba sorolják, s bérüket alapvetően az határozza meg, hogy melyik osztályba tartoznak. 16 c, Változó béremelés A változó béremelés a fix béremelési rendszer továbbfejlesztett változata. A fix béremelési rendszerben a dolgozók bérkategóriájukon belül az idő múlásával automatikusan előrelépnek

teljesítményüktől függetlenül pusztán azért, mert munkakörüket betöltik. Ez a rendszer megtalálható az állami, közszolgálati szektor bizonyos területein. A rendszer "igazságtalansága" miatt az eddigi fix béremelés helyett a teljesítmény függvényében változó mértékű béremelést adnak. d, Kompetencia alapú bérrendszer Nem kimondottan a teljesítményen alapulnak, képességen alapuló bérrendszerként is említik. A kompetencia a szakértelmet, a feladat elvégzéséhez szükséges személyes készségek, képességek, tulajdonságok együttesét jelenti, amelyek felhasználásával a kívánt eredmények elérhetők. Az egyéni teljesítményhez kapcsolódó bérrendszerek értékelése Előnye: - az egyéni teljesítmény és a bér emelkedés között közvetlen kapcsolat van - egyénre szabott béremelést tesz lehetővé, amely a konkrét személyhez kötődik - elismeri a tapasztalat révén megszervezett magasabb szintű kompetenciát.

Hátrányai: - nagyban függ a teljesítményértékelés színvonalától - sok embert demotiválhat, akik, bár nem nyújtanak kiemelkedő teljesítményt, a szervezet sikeres működése érdekében nélkülözhetetlenek - költségtöbbletet jelenthet, ha a jó teljesítményt az alapbérben honorálják, nem pedig jutalomként - a jövőbeni teljesítmény nem biztos, hogy igazolja a béremelés jogosságát - csak akkor hatékony, ha a béremelés világosan kötődik a teljesítményhez, és az viszonylag jelentős mértékű. Egyéni bónusz A "prémium" az előre kitűzött feladatok elvégzéséért, a "jutalom" utólag, az általában jól végzett munka után jár. A bónusz fogalma mindkettőt integrálja Az egyéni bónuszrendszerekre az a jellemző, hogy azt a dolgozóknak egyénileg az alapbéren felül fizetik ki bizonyos feladatok elvégzéséért, egy projekt v. annak egyes fázisai kielégítő lezárásáért, stb. Kezdetben felsővezetőknél,

üzletkötőknél alkalmazták. Az egyéni bónuszrendszerek értékelése Előnyei: - a jól végzett munkáért járó "jutalmat" azonnal kifizetik - a bónusz jól meghatározott teljesítményhez, ill. jövőbeni célokhoz köthető, így egyszerre jutalom és ösztönző is - nem válik az alapbér részévé a jövőbeni teljesítménytől függetlenül - az egy összegű nagyobb kifizetés sokaknak tetszik - általa ösztönözhetők azok is, akik saját fizetési kategóriájukban már elérték a maximumot. - rugalmas, könnyen kezelhető. Hátrányai: - nehezen alkalmazható olyan munkakörökben, ahol az output kevésbé kézzelfogható - az egyéni eredményeket díjazza a csapatmunkával szemben - háttérbe szorítja az innovációt, a fejlesztést azáltal, hogy az embereket mindig a legközvetlenebb feladatok elvégzésére ösztönzi - nehéz lehet az elért eredmény és az érte járó jutalom összhangjának megteremtése - nehezen teszi

ösztönözhetővé azon tevékenységeket, amelyek eredménye hosszabb távon jelentkezik, azokéhoz képest, amelyeké már rövid távon is mutatkozik. Csoportos bónusz A csoportos v. team bónuszrendszernek a jutalmat egy csoport számára egy projekt v annak bizonyos fázisai sikeres befejezéséhez, ill. egy csoportcél eléréséhez kötik 17 A csoportos bónuszrendszerek értékelése Előnyei: - támogatja a csoportmunkát - elősegíti a csoportcélok kitűzését ott, ahol az eredmények nagyban függenek az együttes erőfeszítéstől - az egyéni jutalmazásnál méltányosabb azokon a területeken, ahol az eredményt mások munkája is nagyban befolyásolja. Hátrányai: - csak ott alkalmazható, ahol ténylegesen együttműködő csoportok dolgoznak előre meghatározott feladatok elvégzésén - csökkenti az egyéni motivációt azáltal, hogy az egyéni erőfeszítés és a jutalom közötti kapcsolat közvetett jellegű - elősegíthető olyan egészségtelen

csoportszellem kialakulását, amely kifejezetten bünteti a gyengébb teljesítményű dolgozókat. Nyereségrészesedés A teljesítményhez kötöző, vállalati szintű ösztönzési rendszerek közül a legismertebb a nyereségrészesedés. Fő célja a vállalat és a dolgozók céljainak összehangolása Ahhoz, hogy a nyereségrészesedés valóban ösztönözzön, 3 feltételnek teljesülnie kell: 1. az erőfeszítés és a jutalmazás között közvetlen kapcsolatnak kell lennie 2. a kifizetéseknek a lehető legrövidebb időn belül meg kell történniük 3. a számítási módszernek egyszerűnek és könnyen érthetőnek kell lennie A nyereségrészesedési rendszerek fő típusai: - a készpénz, - a dolgozói részvény, - vegyes megoldás. Juttatások A juttatások a javadalmazás azon elemei, amelyeket a munkáltató a béren és az esetleges nyereségrészesedésen kívül nyújt a dolgozóknak. A juttatások a következő célokat szolgálják: - növelni a dolgozók

elkötelezettségét a szervezet iránt - biztosítani egyes meglevő v. jövőbeni személyes szükségletek kielégítését - kimutatni, hogy a szervezet törődik dolgozóival - vonzó és versenyképes ösztönzési csomagot kínálni a jó munkaerő megszerzése és megtartása érdekében - adószempontból kedvező javadalmazást kínálni. A juttatások fő fajtái: 1. nyugdijbiztositás 2. személyes biztonság növelése (életbiztosítás, baleset-biztosítás, stb) 3. pénzügyi támogatás (kedvezményes vállalati hitelek, áruvásárlási kölcsönök, stb) 4. személyes szükségletek kielégítése ( pótszabadság, tanulmányi szabadság, stb) 5. vállalati gépkocsi 6. egyéb juttatások ( étkezési hozzájárulás, ruhapénz, stb) 7. nem specifikálható juttatások ( elismerés, előmenetel, stb) A felsővezetői ösztönzés sajátosságai A felsővezetőket a vállalatok az ösztönzés szempontjából külön kezelik. Ennek több oka van: - a felsővezetők

kulcsemberek a vállalat nemcsak rövid, hanem hosszú távú eredményességében, s ennek tudatában is vannak - a felsővezetők szellemi, idegi és fizikai terhelése egyre nő, általában nagy kockázatot kell vállalniuk. 18 A felsővezetői bérezés filozófiája hosszú távon: a felsővezetői ösztönzés tükrözi, hogy a felsővezetők munkája elismerten egyre felelősségteljesebb, megerőltetőbb és nagy követelményeket támasztó. Rövidebb távon: a felsővezetők javadalmazásának növekedése még recesszió idején is általában az átlagnál magasabb, hiszen a jövőbeli jó teljesítmény záloga az ő kezükben van. A felsővezetői ösztönzés célja: mind a vállalat, mind az érintett felsővezetők igényeit kielégítse. A felsővezetői ösztönzési csomag a többi munkavállalóétól eltérően alapbérből, rövid és hosszú távú ösztönzőkből és juttatásokból áll. Az alapbér aránya viszonylag alacsonyabb, mint a többi dolgozó

esetében. A rövid távú ösztönzők: profit, osztalék, cash flow, költségkontroll, vagyonmegtérülés, hozzáadott érték, piaci részesedés, részvényár, stb. A hosszú távú ösztönzések még nem egységesedtek, többféle formájuk létezik: 1. Részvényopció: kizárja a részvények árfolyamcsökkenésének kockázatát 2. Részvénytulajdon (teljes v alacsony diszkont áron): Magas a részvények árfolyamcsökkenésének kockázata. 3. Részvénytulajdon (magas diszkont áron): A részvények árfolyamcsökkenésének kockázata alacsony. 4. Korlátozott részvényjuttatás: Az árfolyam emelkedése és csökkenése is lehetséges 5. Készpénz 6. Fantomrészvény: Teljes áron, tőkeleírás, határmegtérülés A felsővezetői fizetések nagysága függ: - a vállalat nagyságától, - az értékesítés volumenétől, - az iparág jellegétől, - a részvények árfolyam és osztalék alakulásától, - az állami szabályozástól. IX. Munkaerő-ellátás:

toborzás és kiválasztás, leépítés A szervezetek munkaerővel való ellátása az a folyamat, amely egyrészt biztosítja a szervezet számára a szakképzettséggel rendelkező munkaerőt, másrészt meghatározza ezek alkalmazási időpontját, helyét és költségét. A gyakorlatban a munkaerő-ellátás a megüresedett pozíciók betöltését jelenti. Ezen megüresedő állás betöltésére a szervezetnek jelentkezőkre van szüksége. Azok a jelentkezők, akik csak úgy "betévednek" az utcáról v. újságból, ismerőstől értesültek a megüresedett pozícióról, mind-mind a szervezet toborzási erőfeszítéseit minősítik. Munkaerő-toborzás: mindazok a tevékenységek melyek megfelelő számú szakképzett jelentkező megszerzésére irányulnak. A kiválasztás: az a folyamat, amelynek során a szervezetek eldöntik, hogy kit alkalmazzanak a jelentkezők közül. Az eredményes kiválasztás biztosítja, hogy a munkakör követelményeinek és a

szervezet jellemzőinek megfelelő képességekkel, szaktudással, készségekkel és személyiségjegyekkel rendelkező személy kerüljön az üres pozícióba. Toborzás Ha a helyi munkaerőpiacon túlkínálat van a megfelelően képzett munkaerőből, a toborzás egyszerű, gyors és eredményes lehet. De ott, ahol a munkaerő-piaci helyzet kedvezőtlen v a csúcstechnológia követelményeit kielégítő munkaerőre van szükség, a megfelelően képzett jelentkezők megnyerésére sokkal tervezettebb, költségesebb és több időt igénylő programok kidolgozására van szükség. Kitekintés a nyugati munkaerőpiacok működésére Gyakori az a vélemény, hogy a nyugati munkaerőpiacok logikusan működnek. Az a szervezet, amely több fizetést ígér, több jelentkezőre is számíthat. Azonban a munkaerőpiacok működését, különösen az USA-ban nem mindig lehet előre jelezni. 19 A munkát kereső jelentkezők legtöbb esetben tájékozatlanok a helyi

munkaerő-piaci lehetőségekről, és legjobb esetben is csak szubjektív elképzeléseik vannak az épp aktuális bérszintről, még kevésbé ismerik a bérekhez tartozó kiegészítő juttatások értékét. A fizikai dolgozók körében megfigyelhető tendencia, hogy a munkalehetőséggel kapcsolatos információikat újságokból, baráti beszélgetésekből szerzik be. A speciális képességekkel, ismeretekkel és szakértelemmel rendelkezők általában jobban ismerik a létező munkaerőpiacokat, valamint az aktuális bérszintet is. Hajlamosak arra, hogy a kiegészítő juttatásokat is mérlegeljék és beépítsék a teljes kompenzációs csomagba. A toborzási folyamat 1. A munkakör-specifikációk áttekintése Az első lépés a szükséges képzettség megállapítása. A jó munkakör-specifikáció tartalmazza a szükséges iskolai végzettséget, az igényelt tapasztalatokat, és ha szükséges a speciális bizonyítványokat v. engedélyeket 2. A toborzás

forrásai és módszerei közötti választás Amennyiben a betöltendő munkahely átlagos képességű, képzettségű személyt igényel, gyakran elegendő, ha a toborzás a helyi munkaerőpiacra irányul. Azonban ha speciális készségű, ismeretű, képességű munkaerőre van szükség, amilyet az adott régióban nem mindig lehet találni, a toborzási folyamat jóval összetettebb, pénz- és időigényesebb. A belső források azok a jelenlegi alkalmazottak, akik a szervezeten belül előléptethetők v. áthelyezhetők. A belső jelentkezők jobban minősíthetők, mint a külsők, mert a szervezet figyelemmel kísérhette eddigi eredményeiket és hibáikat, így több információt kaphatnak ezekről a jelentkezőkről. További előny a gyorsaság, valamint idő- és költségmegtakaritásokat eredményezhet. A belső előléptetés következtében a megüresedett pozíciókat ugyancsak a szervezeten belülről lehet betölteni. Ez egyfajta láncreakciót indit el, ami

kedvezően hat az alkalmazottak hangulatára A másik lehetőség a jelenlegi alkalmazottak előléptetés nélküli áthelyezése. A belső források közé sorolható még az újraalkalmazás és a visszahívás. A leépítések meglehetősen gyakoriak, és sok hozzáértő ember is elveszti munkáját, sokan nem is saját hibájukból. A feltételek javulásával hasznos lehet ezeknek az embereknek az újbóli alkalmazása. A külső forrásokkal szemben ez a módszer olcsóbb Az újraalkalmazás olyan szituációkban hasznos, ahol a szezonalítás v. a ciklikusság is komoly befolyásoló tényező. Gyakran azonos munkakörbe térnek vissza Munkakör meghirdetése: - A dolgozók számára teljesen érthetővé kell tenni a folyamatokat, valamint ha egy pozíció megüresedik, azt minden alkalommal hivatalosan és nyilvánosan be kell jelenteni. - A munkakör-specifikációnak világosnak kell lennie, tartalmaznia kell a gyakorlatban eltöltött évek számát, képességeket, v.

azt, hogy még képzés alatt álló egyének jelentkezését várják a pozícióra - Világosan meghatározandó az az időtartam, amíg a meghirdetett állásra jelentkezni lehet. - A jelentkezési folyamatnak egyszerűnek és igazságosnak kell lennie - Megoldásra vár annak eldöntése, hogy hol jelentkezzenek az alkalmazottak - Az illetékesnek el kell beszélgetni az elutasított jelentkezővel, hogy segítsenek elkeseredettségét eloszlatni. Szakértelemleltár: a legtöbb szervezetnél az alkalmazottak jellemzőit a személyi adatlapok tüntetik fel, ezen ismeretanyagokat összesíti a szakértelemleltár. Külső források Előnyei: a kintről jött emberek új ötleteket, nézőpontot, kapcsolatokat és energiát hoznak magukkal, kimaradnak a belső alkalmazottak között folyó előléptetési csatározásokból. Legtöbb szervezet a közvetlen jelentkezés módszerét alkalmazza. Lehet olyan jelentkező, aki a vállalatnál közvetlenül keres munkát. Őket

"betévedőknek" nevezik Általában a fizikai munkások jelentkeznek közvetlenül. 20 Az USA-ban az egyik legnépszerűbb és legötletesebb módszer az ún. alkalmazotti közvetítés Akár pénzbeli, akár egyéb jutalommal, elismeréssel arra lehet ösztönözni az alkalmazottakat, hogy segítsenek a szakképzett munkaerőt megtalálni és megszerezni. Azok a szervezetek, amelyek "átcsábítják" más szervezet alkalmazottait, rendszerint saját dolgozóik kezdeményezéseire teszik ezt. Az intelligens, tehetséges és lelkes jelentkezők felkutatására egyre inkább terjed az ún. egyetemi megkeresés. Különösen csúcstechnológiával dolgozó szervezetek alkalmazzák ezt, több tehetséges diplomást remélve. Egyre több magyar és kelet-európai vállat fordul az ún. magánügynökségekhez, más néven fejvadászokhoz. Ha egy szervezetnek nem áll módjában átfogó és kifinomult toborzási módszereket alkalmazni, akkor bizonyos pozíciók,

mint pl. a felsővezetők munkakörének betöltése érdekében gyakran fordulnak ilyen ügynökségekhez, hogy megtalálják a számukra megfelelő személyt. Az újabb alternatívák egyik példája az alkalmazottak lízingelése. Legtöbbször egy lízingvállalat alkalmazza a munkásokat, majd olyan szervezethez szerződteti el őket, ahol éppen az adott képzettségű és képességű alkalmazottra van szükség. Kiválasztás A kiválasztási folyamat meghatározói és lépései Először az általános felvételi politikát kell meghatározni. Eldöntendő, hogy a vezetés a munkaerőpiacon fellelhető legjobb embereket akarja-e alkalmazni, v. viszonylag kevés bért tud v akar fizetni. A bérpolitikának összhangban kell lennie a szervezet stratégiájával és az emberi erőforrás menedzsment szükségleteivel. A következő lépés annak meghatározása, hogy milyen feladatok és kötelességek tartozzanak az egyes munkakörökhöz. A harmadik összetevő a munka

sikerének mérése. A kiválasztási döntéseket általában a jelentkező ún. előrejelző pontszámai alapján hozzák Ezek a pontszámok, amelyek több egymás utáni folyamat eredményei, azt jelzik, hogy hogyan fog a jelentkező teljesíteni felvétel esetén. Az ún munkasikeresség kritériumok a teljesítmény legfontosabb elemeit tartalmazzák. Pl egy olyan munkakörben, ahol a szövegszerkesztés alapvető követelmény az, hogy valaki jó gépíró legyen, sokkal fontosabb, mint az, hogy időnként besegítsen a titkárnőnek. A negyedik lépés a munkakör-specifikáció, amelynek a munkakörelemzés az alapja. Ez azt mutatja meg, hogy milyen képzettségre, tudásra, képességre és személyiségjegyekre van szükség a munka elfogadható elvégzéséhez. Utolsó lépésként kialakítandók azok a folyamatok, amelyeket a végső döntés előtt kell megtenni. A kiválasztási folyamat lépései Első lépés a toborzás eredményeként befutott jelentkezések

áttekintése. Ezután azokat a jelentkezőket vizsgálják meg, akik megfelelnek a munkaköri elvárásoknak. A kezdeti szűrés azokat a munkakör-specifikációban meghatározott minimumkövetelményeket vizsgálja, amelyek a munkaerőpiacon még rendelkezésre állnak. A jelentkezési lap azon a feltételezésen alapul, hogy a múltbéli viselkedés képes jól előrejelezni a jövőbeli teljesítményt. Ezért rendszerint a keletkező hátterével, jelenlegi beosztásával kapcsolatos kérdéseket tartalmaz. Ez az első szűrés lecsökkenti azt az időt, amit az emberi erőforrással foglalkozó osztály arra szán, hogy kizárja a nem megfelelően képzett v. nem kívánatos jelentkezőket Az alkalmassági tesztekre a folyamat e szakaszában kerül sor. Ezek rendszerint kitöltendő feladatlapok vizsgálata Az ún munkaminta-vételezés még ennél is jobb módszer, ez az elvégzendő munka ismeretét méri fel. Ennek során a jelentkező munkakörének egy részét végzi el

vizsgafeladatként, pl. gépírásvizsga a titkárnőnek Következő lépés az emberi erőforrással foglalkozó szervezet alkalmazottaival folytatott interjú. A kérdések itt a jelentkezőnek a meghirdetett állás iránti érdeklődését mérik. Azok a jelentkezők, akik megfelelnek az emberi erőforrás foglalkozó osztály interjúja alapján, további beszélgetésre irányíthatók azokhoz az osztályokhoz, ahová az állás közvetlenül tartozik. Az interjúnak több formája is lehet 21 A legtöbb az egyéni, négyszemközti beszélgetés. Ennek ellenére egyre több bizottság előtt folyó interjúra kerül sor. A háttérvizsgálat az a lépés, amely a folyamat korábbi szakaszaiban is alkalmazható. A leendő alkalmazottak alapos vizsgálata egyre fontosabb, azok amelyek a korábbi alkalmazókra, munkatársakra, felettesekre terjed ki. A kiválasztási folyamat befejezéseként a szervezet választhat, hogy az orvosi vizsgálatok előtt felajánlja az állást, de

betöltését az eredményektől teszi függővé, v. megvárja az állásajánlattal a vizsgálat eredményeit A kiválasztási döntésekhez használt információk A kiválasztáshoz szükséges információk összegyűjtése nehéz feladat. A kiválasztási folyamat előbb vázolt lépései javítják a megszerezhető információk minőségét és használhatóságát, a döntés továbbra is tartalmaz bizonyos mérték rizikót. A munkaviszony létesítésének és megszüntetésének bizonyos elemeit törvények -Munka Törvénykönyve, közalkalmazottak jogállásáról szóló törvény - határozzák meg, aminek szabályai kiegészülhetnek a kollektív szerződésekben is a személyzeti politikában foglaltakkal. A leépítés A piaci rendszerre való áttérés Mo-on sok állami tulajdonban lévő szervezet számára, sajnos, nagyarányú leépítést, azaz munkaerő-csökkentést jelentett v. jelent A sikeres leépítés érdekében a folyamat minden lépését át kell

gondolni, hogy a várható eredmények hatását ne rontsa le semmi. A leépítés végül is egy különleges átalakulási időszak, amelyre sok vállalat nem készül fel megfelelően. A szervezet jövője azoktól függ, akik maradnak, és attól, hogy mennyire tudnak azonosulni az új szemlélettel, képesek-e elkötelezni magukat az új célok elérése érdekében és tudnak-e megfelelően koncentrálni az új feladatukra. Ha már eldőlt, hogy mely munkahelyekre nincs szüksége a szervezetnek, hány embert érint a leépítés, és az újraelhelyezkedéssel kapcsolatos teendőkben is megállapodásra jutottak, a vezetők gyakran úgy gondolják, hogy már csak az a kellemetlen kötelezettségük maradt, hogy közöljék a rossz hírt az érintettekkel. Rendkívül fontos, hogy az alkalmazottakkal közöljék, hogy miért szükséges a leépítés. A szervezetnek lehetőségeihez mérten segítenie kell az újraelhelyezkedésüket, pl. álláskereső tréningek rendezésével,

oktatással, ill. azzal, hogy információt nyújtanak a helyi szervezetek megüresedett pozícióiról. Biztosítani kell a végkielégítést, és segítséget kell nyújtani a munkanélküliségi-segélyre való jelentkezéshez. Az igazi munka a leépítés után kezdődik. Az újjáépítés és az ún "újraélesztés" általában sokkal nehezebb a vártnál. Meginog a dolgozók önbizalma, a szervezeten belüli kommunikáció akadozóvá válik, és a bizakodás már csak emlék. Hogy kerülheti el a vezetés azokat a csapdákat, amelyek megnehezítik a leépítést. A kiindulási pont: felkészülés a leépítésre még a folyamat megkezdése előtt. A felsővezetésnek ezen a ponton kell meghatározni üzleti céljait, valamint a szervezet legfontosabb stratégiai célkitűzéseit. A hatékony leépítéshez világos indokok kellenek. Fontos, hogy az alkalmazottak megértség, hogy a régi szabályok már nem érvényesek, hiszen a szemlélet újjáalakult, a

kultúra rendkívül gyorsan változik, az üzleti szempontok megváltoztak, és a piac is más lett. Azoknak, akik a szervezet dolgozói maradtak, el kell magyarázni, hogy mi történik és miért. Őszintének és nyitottnak kell lenni X. Teljesítményértékelés A dolgozók alapvető igénye, hogy munkájukról és eredményeikről megfelelő visszajelzést kapjanak. A nem megfelelő értékelés a munkával való elégedetlenség legelterjedtebb oka. Az értékelésnek a munkamagatartásban és a munkavégzésben olyan alapvető funkciói vannak, mint mérés, helyesbítés, korrekció, szabályozás és ellenőrzés, fegyelem, ösztönzés, elismerés Az értékelésnek és minősítésnek van egy meghatározott fajtája, amelynek tartalmát, elkészítését, módszereit és feltételeit előirt szabályok rögzítik. 22 Teljesítményértékelés: olyan folyamat, amelynek segítségével a szervezet visszajelzést szerez és ad alkalmazottai teljesítményéről. A

teljesítményértékeléssel elérhető célok A jó értékelési rendszer alapcélja a teljesítmény megerősítése, de hozzájárulhat a következő célokhoz is: - az egyéni képzési igények rendszerezett értékelése - az egyéni erőfeszítés ösztönzése és jutalmazása - az alkalmazott helyzetének és fejlődésének ismertetése - adatszolgáltatás az alkalmazotti adottságokról, potenciálról a munkaerő-tervezés számára - információk biztosítása az előléptetési célokhoz és az utódlási tervekhez - a munkaköri leírások és a munkacélok rendszeres áttekintése és felülvizsgálata. Az értékelés célját az előtt kell meghatározni, kijelölni, mielőtt a rendszert részleteiben megterveznénk. Két kategóriába sorolható: Az értékelő célok - Leggyakrabban az ellenszolgáltatás-elosztás, kompenzációs, ill. adminisztratívnak is nevezett döntések alapulnak a teljesítményértékelési eredményeken. - A belső

munkaerőmozgással kapcsolatod döntések azok, amelyek a múltbeli teljesítmény értékelésén alapuló információk alapján javíthatók. - Az eredmények használhatók a toborzási, kiválasztási, elhelyezési programok és gyakorlat értékelésére éppúgy, mint a képzési, fejlesztési programok érvényességének megállapításához. Fejlesztési célok - A teljesítmény - visszajelzés fontos igényt elégit ki, amennyiben majdnem minden alkalmazott szeretné tudni, mit gondol főnöke a teljesítményéről, vajon kielégítőek-e az eredményei, úgy viselkedik-e, ahogyan az elvárt. - A fejlesztő teljesítményértékelés nemcsak a múltbeli teljesítményről ad visszajelzést, hanem magában foglalja a jövőbeli teljesítménnyel kapcsolatos iránymutatást is. - Az értékelési eredmények kijelölik a képzési, fejlesztési területeket is. Mit értékeljünk? Dimenziók, szintek, kritériumok Az alkalmazottak akkor teljesítenek jól, ha

eredményesek. Ez utóbbi legalább két fontos elemből tevődik össze: magában foglalja a hatékonyságot és a gazdaságosságot. A teljesítmény megítéléséhez kívánatos, hogy pontos mérőszámaink legyeink a hatékonyságról és a gazdaságosságról egyaránt. Sok olyan munkakör van, ahol nincsenek jó mérőszámai a hatékonyságnak v. a gazdaságosságnak, esetleg egyiknek sem A teljesítmény magában foglal olyan további adatokat, mint pl. a balesetek száma, a fluktuáció, a hiányzás, a pontosság. Ez azt jelenti, hogy az a jó alkalmazott, aki nemcsak jól teljesít, hanem minimalizálja a szervezet problémáit. A munkaköri teljesítmény tényleges területe csak megközelíthető, sose érhető el, az ábrán ezt nem folyamatos vonallal jelöltük. A három folyamatos vonalú alakzat a mérhető tulajdonságokat, magatartást és eredményt mutatja, amelyek némileg átfedésben állnak, de nem azonosak sem egymással, sem a teljes valós területtel. A

kritériumválasztás dilemmái Személyiség vagy eredmény? Azon az alapon, hogy a munka siker v. kudarc kulcsa a személyiségben rejlik, az értékelőlapok nagy része sokáig a beosztottak személyiségjellemzőit kívánta értékelni. Mostanában elmozdulás tapasztalható az eredményeket mérő értékelések felé. Magatartás/erőfeszités vagy eredmény? Míg az első megközelítésekor azt vehetjük figyelembe, hogy hogyan hajtják végre a munkát, addig az utóbbival az mérlegelhető, hogy milyen jól teljesíti valaki a munkaköri követelményeket. Többszörös kritériumok? 23 Mivel a munkaköri siker számos tényezőnek köszönhető, többszörös kritérium szükséges a teljesítményméréshez is. Melyik szintet? A legtöbb teljesítményértékelési rendszer az elemzési szintek valamilyen kombinációját választja. A teljesítményértékelés elemzési-vizsgálati szintjei közül választható: - Az egyéni tulajdonságok, személyiségjellemzők

- amik befolyásolják a munkamagatartást. - Az egyéni magatartás, tevékenység. - Az egyéni feladat eredményei, kimenetek. - A szervezeti egység v. divízió szintű eredmények, kimenetek - Szervezeti szintű eredmények, kimenetek. Hogyan értékeljünk? Az egyéneket értékelő technikák Osztályozó, értékelő skálák Az egyik legidősebb és legnépszerűbb értékelési módszernek, az osztályozó skálának sok formája létezik. E módszer a teljesítménytényezők kiemelt, fontosnak ítélt elemeit sorolják fel Az egyes dimenziók lehetnek tömören definiáltak v. definiálatlanok A teljesítményszintek fokozati különböző formában jelenhetnek meg az értékelő-lapokon. Negatívuma, hogy a választott kritériumok azonos értelmezhetőségének, definiálásának nehézségeiből fakad. Munkanorma Sokáig az ideálisnak tartott értékelési módszernek a munkanormák meghatározását és az alkalmazottak ehhez hasonlítását tartották. A munkanorma

állapítja meg a normális v átlagos termelési eredményt az alkalmazott számára. A nyugati szervezetek közül kevés használja Kötetlen formájú jelentés (esszé) A teljesítményértékelés esszé módszere azt kívánja az értékelőtől, hogy fogalmazza meg írásban az értékeltek erős és gyenge pontjait. Alkalmazásakor a szervezet előírhatja, hogy minden értékelő térjen ki bizonyos területekre, v. teljes mértékben rábízhatja a területek és szempontok kiválasztását Az egyik problémája, hogy kevés lehetőséget ad arra, hogy meghatározott dimenziók szerint összehasonlíthatók legyenek az alkalmazottak, a másik, hogy az értékelőnek írásos készségének kell lennie. A kritikus esetek módszere Ma már ritkán használják önállóan. Jelentősége abban rejlik, hogy ez volt az első próbálkozás a tulajdonságértékeléstől való elmozdulásra. Ekkor az értékelőtől azt várják, hogy a megfigyelési időszak alatt gyűjtse és

jegyezze le az értékeltek munkamagatartásának kiemelkedően jó ill. nagyon rossz (kritikus) eseteit. Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála (MJS) Ez a viszonylag új módszer az által csökkenti a tradicionális osztályozó skálák problémáit, hogy a kritikus esetek módszerével kombinálja azt úgy, hogy az új osztályozó skála fokozatai az értékelt munkakör magatartáselemeivel definiáltak. 6-10 egyedileg meghatározott teljesítménydimenziót tartalmaz, ezek mindegyikéhez 5-6 kritikus eset, magatartásjellemző tartozik, pontszámmal. Előnye, hogy mivel a skálákat közvetlenül a vizsgált munkakörre fejlesztik ki, sokkal precízebb, mint a tradicionális skála. Hátránya meglehetősen idő- és költségigényes Magatartás-megfigyelő skála (MMS) Ez a skála is épít a kritikus esetek technikára úgy, hogy leírja azokat a magatartásokat, amelyek a munkakör legfontosabb elemeit képezik. A fő különbség, hogy a munkakört betöltő

által mutatott magatartásforma azonosítása helyett az értékelőnek azt kell megjelölnie, hogy milyen gyakran figyelhette meg az adott magatartáselemet a vizsgált időszakban. Célközpontos vezetés (MBO) Az értékelő és az értékelt figyelmét inkább a jövőbeli teljesítményelvárás definiálása felé kell fordítani. Menedzseri filozófiának, módszernek is tekinthető, melynek segítségével a vezető és 24 beosztottja együtt tervez, szervez, kontrollál, kommunikál és vitázik. A vezető és beosztottja közösen határozzák meg előre az elérendő célokat, amit a meghatározott időszakban el kell érnie az értékeltnek. Több személyt egyidejűleg értékelő módszerek Rangsorolás A rangsoroló módszerek használatakor az értékelőt arra kérik, hogy állítsa sorba a beosztottait a legjobbtól a legrosszabbig. Alkalmazható a páros összehasonlítás ill a válogató sorbaállítás módszere is. Kényszerített szétosztás Az

értékelőt arra kérik, hogy beosztottait előre meghatározott arány szerint ossza szét a különböző teljesítménykategóriákba. A teljesítményértékelés bevezetése és alkalmazása Alapvető tervezési paraméterek - Mit értékeljünk? Milyen alkalmazotti jellemzőt, magatartást v. munkaköri eredményt figyeljük meg, mérjünk? - Melyik értékelési technikát, módszert használjuk? - Ki értékeljen? Kit értékeljünk? - Mikor, milyen gyakran értékeljünk? - Hogyan beszéljük meg az értékelési eredményeket? Az első két kérdésre már az előző fejezetekben válaszoltunk. Ki értékéljen? Válasz: az a személy, aki a legjobb pozícióban van ahhoz, hogy megfigyelje az értékelt magatartást, és meghatározza vajon az alkalmazott elérte-e a számára meghatározott célokat. Ez legtöbbször a közvetlen főnök. Kit értékeljünk? Válasz: a szervezeti egység, osztály, szervezeti misszió tagjait. Később fokozatosan az irodai alkalmazottak

is bekapcsolódtak a folyamatba, a fizikai alkalmazottak közül főleg a szakképzetteket értékeltek. Mikor értékeljünk? Válasz: a határozatlan idejű munkaszerződésű alkalmazottak körében általában évente egyszer történik, míg az újonnan felvett dolgozókat ennél gyakrabban értékelik. Milyen gyakran értékeljünk? Válasz: nehéz kérdés, mert ha túl ritkán v. túl gyakran történik, az értékelő nem tudja megerősítésre használni a visszajelzést. A legkihívóbb feladat: az értékelés megismertetése, megvitatása az értékelttel és ennek konstruktív módon való elfogadtatása a beosztottal. Az esemény mindkét fél számára stresszel teli, még jó hírek közvetítése esetén is. A bevezetési és alkalmazási terv A bevezetési tervben az értékelők kijelölése, képzési programjuk kidolgozása szerepel, annak rögzítésével, hogy az érintettek körében ki, mikor, hogyan ismertesse a választott módszert, céljait és

következményeit. Az alkalmazási folyamatban, hasonlóan a többi emberi erőforrás menedzselési tevékenységhez, két vezetői csoport - az operatív vezetők és a személyzetis - vesz részt. Potenciális hibaforrások, problémák Rendszertervezési, működtetési problémák Abból fakadnak, ha a befolyásoló tényezőkhöz, ill. célokhoz nem megfelelően illeszkednek a rendszer választott jellemzői, ill. ha a rendszer inkább a formára, mint a lényegre koncentrál Az értékeltekkel kapcsolatos problémák Hogy az értékelési rendszer jól működjön, az értékelteknek érteniük kell azt és igazságosnak kell érezniük. A negatívan tekintett teljesítményértékelések egyik kulcs oka az alkalmazottak 25 önértékelésén nyugszik. A beosztottak legnagyobb többsége ugyanis úgy hiszi, hogy jobban teljesít, mint munkatársainak 75%-a. Értékelő problémák Az egyik legáltalánosabb hiba, hogy az értékelők akarva, akaratlanul elfogultak. Ez olyan

jellemzőhöz kapcsolódhat, mint a kor, a nem, a barátság a felsővezetővel. Közel áll ehhez az ún "hasonlósági hiba", amikor az értékelő másokat saját jellemzőihez képest értékel és így, aki hasonló jellemzőket mutat, jól jár, míg mások rosszul. "Hangsúly a közelmúlton"-hiba, azon az emberi jellemzőn nyugszik, hogy az újabb keletű dolgokra jobban emlékezünk, mint a régebbi múltban történtekre. Így a hangsúly az értékeléskor áttolódhat a közelmúlt eseményeire, és felborul a kívánatos egyensúly. Az értékelők kifogásai Az egyik leggyakrabban hallható ellenérv a menedzserektől hangzik el, akik azt állítják, hogy mivel ők amúgy is folyamatosan értékelik stábjukat, nincs szükség egy kívülről nyakukba varrt sémára. A hatékony program feltételei A problémák elkerülésének kulcseleme, hogy az értékelési rendszernek munkakörelemzésen kell alapulnia, ami részletezi a munkakör tartalmát.

Minden elkülönülő területhez egyedi kritériumot célszerű fejleszteni, és az alkalmazotti teljesítmény a későbbiekben ezzel a kritériummal mérni. Az értékelés megbízhatósága tovább növelhető az elemek számának növelésével, az értékelők számának és/vagy az értékelések gyakoriságának növelésével, az értékelés adminisztrálásának egységesítésével. Az értékelő potenciális hibái főként megfelelő képzési programmal csökkenthetők. Az értékelést nem szabad elszigetelten kezelni, hanem nyomon követhető akciókkal támogatva, más személyzeti politikához, gyakorlathoz kapcsoltan kell működtetni. XI. Az emberi erőforrások fejlesztése Továbbképzés: (training) általában az alacsonyabb szintű és képzettségű munkavállalókra irányuló tevékenység, amelynek célja az, hogy a dolgozókat a jelenlegi munka jobb elvégzésére tanítsa meg. Alkalmazottak fejlesztése: (development) a menedzserek és a szakemberek

képességfejlesztését szolgálja, elsősorban a jövőre irányultan. Az emberi erőforrás fejlesztése: folyamatos tevékenységsorozat, amely szervezett tanulást jelent abból a célból, hogy az egyént képesség tegye saját viselkedésének megváltoztatására. A fejlesztési igények meghatározása 1. A piaci igényekben a globalizáció, szemben a helyi jelleggel A piaci igények és a verseny globalizálódása oda vezet, hogy a piaci siker a termék tervezése, a gyártás és szolgáltatás minőségének összehangolt fejlesztésén múlik. Következmény: kevesebb, de magasabban képzett emberre van szükség, beleértve ebbe a jól képzett munkásokat is. 2. A szervezetek természetének változása Számos szervezet-átruházza az alsóbb szintekre az eredmények mérését és az ebből adódó konzekvenciák megfogalmazását. A szervezeti változások direkt következménye a vezetői szintek számának csökkenése. Mo-on ez a folyamat a gazdaság tulajdon-

és méretstruktúrájának átrendeződése miatt jelenleg fékeződik. Egyrészt a létrejövő vegyes vállalatok, a multinacionálisok leányvállalatai, másrészt a vállalakozói szféra felszívják a tönkremenő, megszűnő szervezetek vezetőinek jó részét. A menedzserekkel szembeni új igény: képesek legyenek dolgozni különböző szervezeti kultúrákban. Mindez új képzési igényeket generál 3. Az igény a kiváló emberek iránt Az igény kielégítéséről való gondoskodás - mind belső, mind külső forrásokból - a jövőre nézve az egyik legfontosabb kérdésnek minősíthető. 4. A munkavállalók elvárásainak változása 26 A munkavállalók elvárásainak változása új helyzet elé állítja a felső vezetőket. A munkavállalók körében nő a mobilitási igény, nő a vágy az autonómiára, az életminőség javítására. Az emberi erőforrások fejlesztésének módszerei Napjaink legismertebb emberi erőforrás fejlesztési

technikái, a teljesség igénye nélkül: - az esettanulmány feldolgozása - az előadás kérdésekkel - a konferencia jellegű módszerek - az üzleti játékok - video- és mozifilmek használata - a programozott instrukiók használata - szerepjáték-módszerek - a távoktatásos módszerek - kiscsoportos módszerek - értékelőközpontok alkalmazása - az egyéni képességek fejlesztésére alkalmas tesztmódszerek - az önálló de irányított tanulás módszerei - az autonóm munkacsoportban való dolgozás - munkavégzési technikák: betanítás, munkaköri rotáció, megfigyelt tanulás, értékelt akciótervek valóságos problémák megoldására. Személyzetfejlesztés - teljesítmény menedzsment A teljesítménynövelő tréning Teljesítménynövelő tréning: olyan folyamat, amely során a beosztottakat arra ösztönzik, hogy új munkatechnikákat sajátítsák el, v. egyszerűen javítsák jelenlegi teljesítményüket A tréning útmutatás, segítség v.

bizonyos, a teljesítménnyel kapcsolatos hiányosságokra irányuló instrukció. Egy jó trénernek többet kell tennie, mint csupán a beosztottakat ösztönözni, ismernie kell a visszajelző technikákat, és tudnia kell azt is, hogy mikor használja azokat. A második az alkalmazott munkakörének alapos ismerete. A harmadik, hogy megfelelően ismerje a beosztottat, hogy tisztában legyen azzal, hogy mi motiválja. Felkészülés a tréningre A tréning bizonyos alapelveken alapul. Először: megbeszélés témája a probléma és nem a személy Másodszor: rendkívül fontos a beosztott önbecsülésének felismerése. Végül lényeges a segítőkész légkör megteremtése és megőrzése, mivel a felettes hatékonysága a beosztottra gyakorolt hatástól függ. Emellett minimalizálni kell a terítéken lévő témák v. problémák számát Ne legyen több kettőnél, de a legjobb ha csak egy téma van. Ha csak lehetséges arra kell biztatni a beosztottat, hogy saját maga

oldja meg a problémát, v. találjon ki arra reális megoldást. Mitől lesz valaki jó tréner? Ahhoz, hogy valaki jó tréner legyen négy készséggel rendelkeznie kell: 1. jó megfigyelő-képesség, 2 lényegre törő kérdésfeltevés, 3 aktív hallgatás képessége, 4 képes legyen a helyes magatartásforma bemutatására. Teljesítményproblémák elemzése A tréningfolyamat egyik jelentős feladata a teljesítményproblémák okainak feltárása. 1. lépés: Van-e valami gond? A módszeres elbeszélgetés előtt a vezetőnek fel kell mérnie, hogy a beosztott tudatában van-e a problémának. Ha nem, akkor a vezető nem sokat javíthat a helyzeten Bármennyire nyilvánvaló ez a gond a vezető számára, nem biztos, hogy a beosztottnak is az. Ez a helyzet okozza a trenírozás első fő buktatóját. Amíg a beosztott nincs tudatában a problémának, v úgy véli, hogy az 27 nem túl súlyos, kevés remény van a megoldásra. Néhány ember egyszerűen nem látja át,

hogy tetteik, bármilyen ártatlanok is, mások gondját növelik (pl. a titkárnő délben tíz percet késik) Az emberek azért tagadják le problémáikat, mert attól tartanak, ha beismerik azok létezését, elvesztik tekintélyüket, v. csökken az önbecsülésük (EZ NAGYON IGAZ EGYESEKRE!) A legnehezebben legyőzhető akadály annak elismertetése, hogy valóban létezik a teljesítményprobléma. 2. lépés: Ismeri-e a beosztott valamennyi munkaköri kötelezettségét? A következő lépés annak kiderítése, hogy a beosztott megfelelően ismeri-e feladatait, kötelezettségeit és céljait. Sok alkalmazott úgy véli, jó munkát végez, holott az nem felel meg a vezető elvárásainak. Gyakran a valódi ok az, hogy nem tudja, mikor kell valamit elvégezni A mit és mikor mellett az alkalmazott esetlen azt sem tudja, hogy hogyan jelenik meg erőfeszítéseinek eredménye, azaz a késztermék v. szolgáltatás A beosztottakat a feladatok és kötelezettségek mellett a

főbb eredményekről is informálni kell. 3. lépés: Van-e valami gond a visszajelzéssel? A visszajelzéssel kapcsolatos problémák szinte minden típusú szervezetben gyakoriak. A legtöbb alkalmazott nem is tudja, hogy gond van ezen a téren, amíg az éves értékelésen olyan problémákat kérnek tőlük számon, amik esetleg hónapokkal korábban történtek meg. Amíg a beosztott úgy érzi, hogy megfelelő szinten teljesít, eszébe sem jut, hogy valamin is változtasson. A visszajelzéssel kapcsolatos problémákat kötetlen teljesítményértékelő megbeszélések beiktatásával lehet eredményesen csökkenteni. 4. lépés: Van valami akadály? A lelkiismeretes munkás számára a legkellemetlenebb élmény az, ha valaki v. valami akadályozza a munkavégzésben. Ezt még csak fokozza az, hogy mindezért őt hibáztatják, v ha neki kell megmagyaráznia a nem kielégítő teljesítmény okát. A külső hatás származhat más osztályoktól, munkatársaktól,

igazgatási szervektől, s akár magától a felettestől is. 5. lépés: A képesség hiánya okozza-e a gondokat? A képesség meglétét könnyű felmérni célravezető kérdésekkel (pl. Végzett-e már ilyen munkát?) Tételezzük fel, hogy az alkalmazott eddigi tevékenysége alapján úgy tűnik, hogy hiányzik a munka elvégzéséhez szükséges képesség. Az első a továbbképzés A második alternatíva a beosztott átirányítása egy, a képességeinek jobban megfelelő munkakörbe. Az utolsó és legdrasztikusabb megoldás az elbocsátás. 6. lépés: Konklúzió: a nem megfelelő motiváció okozza a problémát? Az az előző 5 lépést megvizsgálva mindent rendben találtunk, akkor a probléma forrása a motiváció hiánya. Ahhoz, hogy az alkalmazott megfelelően motivált legyen, hinnie kell abban, hogy rendelkezik az elvárt színvonalú munkavégzéshez szükséges képességekkel, és tudnia kell, hogy ha megfelel az elvárásoknak, az elismerés nem marad el.

Ha ezek bármelyike hiányzik, a motiváltság eltűnik Némely esetben meg kell kérni a beosztottat, hogy mondja el, mit vár el a munkájától, és mennyire fontos számára, hogy legjobb képessége szerint teljesítsen. A másik módszer a megerősítő technikára épül. Első lépésben meg kell kérdezni a beosztottat, hogy milyen jutalmat v elégtételt kap a jó munkáért. Következő lépésben a kérdés arra vonatkozik, hogy milyen jutalmazástól és elégtételtől fosztja meg magát azáltal, hogy rosszul dolgozik. A folyamatba beletartozik annak vizsgálata, hogy milyen hatással van az alkalmazottra saját teljesítménye. Ellenőrző beszélgetéseket kell beiktatni, hogy megállapítsa, van-e javulás. Ha a motivációs stratégiák nem vezetnek megfelelő eredményre, a felettesnek már csak egy lehetőse van, mint pl. a büntető rendelkezések Tanácsadás a problémákkal küszködő alkalmazott számára 28 A felettes szerepe akkor kezdődik, amikor a

beosztott teljesítménye romlani, csökkeni kezd. A megfigyelőnek (aki lehetőleg a vezető) a nemkívánatos magatartás első észlelésekor le kell jegyezni és dokumentálni a tapasztalatokat, a másodkézből származó jelentéseket azonban a minimálisra kell csökkenteni. A probléma okának megkeresése bonyolultabb. A személyes problémák leggyakoribb esetei: - családdal kapcsolatos problémák, - testi és érzelmi rendellenességek, - társadalmi hatások, munkával kapcsolatos problémák. A vezetőknek csak akkor szabad tanácsot adniuk, ha megfelelő szakképzettséggel rendelkeznek, ellenkező esetben szakemberhez kell irányítani az alkalmazottat. A fegyelmi problémák kezelése A problémák esetén a vezető három dolgot tehet: 1. Felhívja a dolgozó figyelmét a romló teljesítményre 2. Segítséget nyújt szakszerű ellátás igénybevételéhez 3. Felvázolja azokat a következményeket, amelyekkel akkor kell szembenéznie az alkalmazottnak, ha

jelenlegi teljesítményén nem képes javítani. Hogyan közöljük a kritikát? A napi munka fontos része a visszajelzés, legyen az akár pozitív, akár negatív. A negatív visszajelzés azért szükséges, mert ezáltal fény derül arra, hogy min és hogyan kell javítani. Az alkalmazott jobban elviseli a negatív visszajelzést: 1.) ha megfelelően tudjuk dokumentálni azokat a konkrét, s lehetőleg nemrég történt eseteket, amelyek a problémát tükrözik, 2.) ha kifejezzük meggyőződésünket, hogy a teljesítmény javítható, 3.) ha a teljesítmény a kritika célpontja, nem pedig a személy Fegyelmi intézkedések A legtöbb ember a fegyelmi intézkedést büntetésnek tekinti, melynek célja, a nemkívánatos viselkedés megszüntetése. Szóbeli megrovás Ha egy alkalmazott először szegi meg a szabályokat, szóbeli megrovásban részesül. Ez azt jelenti, hogy felettese közli vele a helytelen viselkedés tényét, valamint azt, hogy ennek megismétlődése

esetén további fegyelmi intézkedésre kerül sor. Írásbeli figyelmeztetés Ha a problémás viselkedés addig fokozódik, hogy a szóbeli megrovás már hatástalannak bizonyul, írásban kell figyelmeztetni az alkalmazottat, s ennek egyik példányát célszerű csatolni az illető személyi anyagához. Az írásbeli figyelmeztetésnek a következő főbb elemeket kell tartalmaznia: 1.) Probléma megnevezése 2) A problémás viselkedés következményei, azaz mi vár az alkalmazottra, ha továbbra is megszegi a szabályokat. 3) Az alkalmazott elkötelezettsége 4) Bármely utólagos intézkedés leírása, amelyet bizonyos idő után a vezetőnek v. az alkalmazottnak kell megtennie. Másik fontos eleme a hangnem: világosnak, tömörnek kell lennie, nem lehet fenyegető. Felfüggesztés A fegyelmi folyamat legvitatottabb lépése a felfüggesztés. Ha a szóbeli és az írásbeli figyelmeztetés nem éri el a kívánt hatást, szükségessé válhat átmenetileg felfüggeszteni

az alkalmazott munkaviszonyát. A felfüggesztés időtartama: 1-7 nap Elbocsátás Amennyiben az eddigi lépcsőfokok sikertelennek bizonyulnak, a vezetőnek számba kell vennie az elbocsátás lehetőségét. Az elbocsátó döntés meghozatalában a következő kérdések segítenek: 1.Figyelmeztettük-e már az alkalmazottat, hogy a viselkedés folytatása elbocsátáshoz vezet? 29 2. Elbocsátottuk-e azokat az alkalmazottakat, akik így v még rosszabbul dolgoztak? 3. Ugyanannyiszor figyelmeztettük-e ezt az alkalmazottat is, mint hasonló helyzetben másokat? 4. Megfelel-e a büntetés az elkövetett vétségnek és az alkalmazott múltjának? Ha mind a négy kérdésre igennel válaszol a vezető, akkor az elbocsátás helyénvaló. Nagyon fontos, hogy az elbocsátást meghozó döntést megfelelő dokumentációs anyag támassza alá. Karriertervezés és életpálya-menedzselés Az egyén életpályájának egészét tekintve beszélhetünk a karriertervezés és az

életpálya menedzselés fogalomkörébe tartozó ismeretekről. Az életpályának három nagy választása van: 1.) Foglalkozásválasztás, 2) Munkahelyválasztás, 3) Karrierválasztás A karriertervezéssel foglalkozó kézikönyvek szerint az élet pályájának 4 fázisa van: 1.) A növekedés fázisa 0-14 között 2.) A kibontakozás fázisa 15-24 között, ezen belül a puhatolódzás és a bukdácsolás szakasza 3.) Az életpálya kiépítésének fázisa 25-44 év között, ezen belül a kipróbálások (25-30 év), és a stabilizáció (31-44 évig) szakasza. 4) A megőrzés majd a hanyatlás fázisa 45-60 éves kor között