Gazdasági Ismeretek | Kontrolling » Kosztolánczy György - Kontrolling

Alapadatok

Év, oldalszám:2003, 25 oldal

Nyelv:magyar

Letöltések száma:1053

Feltöltve:2006. július 14.

Méret:267 KB

Intézmény:
-

Megjegyzés:

Csatolmány:-

Letöltés PDF-ben:Kérlek jelentkezz be!



Értékelések

Nincs még értékelés. Legyél Te az első!


Tartalmi kivonat

Kontrolling 1. A controlling általános megközelítése, kialakulásának okai és jellemzői A controlling koncepció. A controlling és a vezetési funkciók Specifikus vezetési eszköz Definíció(nincs egzakt definíciója) • Régen költségelemzés • Ma a gazdasági tervezésnél illeszteni kell a kibocsátás várható bevételéhez a költségeket, kiadásokat, amik a tevékenység során felmerülnek. • Elemzi a kibocsátást a várható bevételekhez képest • Költségekkel foglalkozik, mivel az árakat a piac határozza meg. A költségeket is döntő hányadában a piac befolyásolja, de a költségek bevételhez történő illesztést a cég határozza meg azaz pl. mekkora anyaghányaddal dolgozik a cég • A megmunkálás során az alapanyagra rárakodó kiadásokat figyelni kell. Másként kell elemezni a kohászatban, a sütőiparban, v. éppen egy ügyvédi irodában • Hozzáadott érték költség vonzatait elemzi, kontrolálja. Igénynek megfelelő

vezetői szemlélet, eszközök, megoldások. A c az üzleti szervezet navigálásának eszköze és művészete, s nem csupán a vezetői ellenőrzés maga. Benne kell összekapcsolódnia a szakmai és a gazdálkodási teljesítmények legmagasabb fokának. Jellemző a folytonos megújulás. Olyan szemlélet és gyakorlat, amelyek segítségével képes lehet a sikerre A c.nak és művelőinek az egészet kell átfogniuk, a vállalat sikeres tevékenységének valamennyi elemét kell tudniuk kezelni. A c látó és cselekvőképesség Hatással vannak rá a külső és belső gazdasági események: társadalom, politika, időjárás, természet, jog, műszaki haladás, hatósági előírások, adózási kötelezettségek. Ezeket alaposan ismerni kell Cél, ismerni és mozgásba hozni a vállalat anyagi és szellemi képességeit. Fontos: előrevetítés, előrelátás OPERATÍV ÉRTÉKELŐ ELEMZÉS A c néhány évtized fejlődésének eredménye. Olyan elemekből jött létre, vált

nagy erejű vezetési eszközzé, amelyek valamilyen formában jelen lehettek már korábban is az adott szervezetben. Alkalmazott eszköze a számvitel, ellenőrzés. Fejlődés eredményeképpen a vállalatokban létrejött infrastruktúra az alapfeltétele (számítástechnika, információ szolgáltatás, számvitel, elemzési, vizsgálati módszerek) Koncepció: A c működése: a változó és egyre bonyolultabbá váló külső feltételekhez, igényekhez, a gazdálkodó szervezetek belső méreteit és tagoltságát is kezelni képes, rugalmas és gyors válaszok adását segítse létrehozni. Megőrizze a vezetés reagáló és adaptációs képességét, a koordináló erejét a kitűzött célok érdekében. A c a tervezés, az ellenőrzés és az információ szolgálat összehangolása A c rendszerképző koordináció, rendszer összehangoló koordináció, harmóniateremtés. A c rendszerben a vezetésnek megh céljait a tervezés és az ellenőrzés egymásra épülő

szakadatlan folyamatában lehet megköz. Rendszer elemei: vezetés, (információ, ellenőrzés, tervezés, megvalósítás) contr. Contr feltétele a kielégítő inform rendszer, az inform szükséglet megh, az inf előállítása és feldolgozása, az ismeretek eljuttatása a felhasználókhoz. A vezetési koordináció sémája: Tervezési folyamat: Stratégiai célok (lehetséges fejlődési változatok), Kisebb egységek céljai, Középtávú kilátások, erőforrások, pénzfolyamatok, Középtávú végrehajtási terv. Ellenőrzési folyamat: Éves előirányzatok és a költségvetés, Időszakos előrejelzés, Kövezkező évi programok véglegesítése. A controller a gazd szervezet vezetésének része közel kell állnia a számvitelhez, információrendszerhez, tervezés-ellenőrzéshez. A controllerrel szemben magasak a követelmények, ismernie kell az operatív értékelő elemzés eszköztárát és azt az adott vállalatra formázva kell tudnia alkalmazni. Fontos

feladatok: időbeli és tárgyi koordinádció, érdekek összehangolása, döntéshozás, mérlegelés, viták, tárgyalások vezetése, irányítása, motiválás, befolyásolás. A gazd szervezet feladatai, jellemző külső kapcsolatai és belső tulajdonságai (mérete, bonyolultsága) határozzák meg azt, hogy hol és mely feladatokra helyezkedik el a c szerv. És a controller A c a téves vezetői döntéseket nem ellensúlyozza! Igazgatóság feladatai:-elnöke: a céget képviselheti -menedzsment felett a munkáltatói jogokat gyakorolja –beszámoló -védelem: információvédelem, környezettel kapcsolatos oda-vissza védelem –kommunikáció –ellenőrzés -a fejlesztés elengedhetetlen termelő és szolgáltató cégnél is! A kontr. gondolkodásmódjánál 4 kritériumot említhetünk: Célorientáltság Szűkkeresztmetszetorientáltság Jövőorientáltság Költségtudatosság A gyakorlott vezető korábbi ismereteire alapoz, viselkedéstudományi ismereteket

vesz igénybe, matematika eredményeit használja fel. A c specifikus. A szervezet belső erejének, alakalmazkosóü képességének a vezertés szándékai alapján álló mozgósítását szolgálja. A c a gazdálkodó szervezet, a gazdálkodás jelenét és jövőjét meghatározó vagy legalább is számottevően alakító vezetési módszer és eszköz. Képesnek kell lennie hogy folyamatosan meggyőződjön a szervezet sorsának alakulásáról, s ha kell megfelelő impulzusokat adhasson a szervezetnek. Ennek azonban az a feltétele, hogy kellően nagyvonalú, valamennyi belső információrendszerbeli eredményt új minőséggé formáló vezetői csúcseszközként képzelje le és működtesse a vezető. C funkciók: tervezés, beszámolás, tanácsadás, makro-gazd vizsgálatok, adóügyek, vagyonvédelem. 2. A controlling-rendszer elemei Controlling feladatok és controlling jellemzők A kontr. gondolkodásmódjánál 4 kritériumot említhetünk: Célorientáltság

Szűkkeresztmetszet-orientáltság Jövőorientáltság Költségtudatosság (Jellemzők) A c rendszerképző koordináció, rendszer összehangoló koordináció, harmóniateremtés. A c rendszerben a vezetésnek megh céljait a tervezés és az ellenőrzés egymásra épülő szakadatlan folyamatában lehet megköz. Rendszer elemei: vezetés, (információ, ellenőrzés, tervezés, megvalósítás), contr. Contr feltétele a kielégítő inform rendszer, az inform szükséglet megh, az inf előállítása és feldolgozása, az ismeretek eljuttatása a felhasználókhoz. A c döntésorientált, vezetésorientált egységgé, rendszerré dolgozza össze az elemeiben hosszú ideje működő és sok szervezetben már alkalmazott üzemgazdasági eszközöket, módszereket.  pénz és hitelgazdálkodás, anyag- és energiagazdálkodás, munkaerő gazdálkodás, tárgyi eszköz gazdálkodás, termelés, információfejlesztés és gazdálkodás, értékesítés és termékgazdálkodás

Ezekhez kapcsolódik a c. C feladatok: Fontos feladatok: időbeli és tárgyi koordinádció, érdekek összehangolása, döntéshozás, mérlegelés, viták, tárgyalások vezetése, irányítása, motiválás, befolyásolás, tervezés, ellenőrzés, információ beszerzése, stb. A c feladata, hogy minden körülményben és bármely időben képes legyen használható vezetési információt kialakítani és rendelkezésre tartani, amire támaszkodva a vezető megbízható ismeretekhez jut és a gazdálkodási célok elérésére segítő beavatkozást tehet. Ennek megfelelően megszakítás nélküli folyamatos tevékenységet kell kialakítani és végezni. Operatívnak, rugalmasan alkalmazkodónak lehet a tevékenységet elképzelni. A gazd szervezet céljaitól való eltéréseket egyértelműen értelmezhető módon mennyiségi megközelítésben lehessen látni, elemezni, és a vezetés számára kezelhető formába önteni. A c a gazd szerv vezetőjét segítő operatív,

elemző értékelési tevékenység. Úgy kell segítenie a vezetőt, hogy képes legyen vállalatát a folytonosan változó környezetben, követelményekben is gazdálkodási célja felé irányítani. Feladatok: Költségellenőrzés, termék, szolg ellenőrzés, eredményelemzés, kapacitástervezés, pénzügyek (likviditás), értékesítés, vállalati tervezés. C funkciók: tervezés, beszámolás, tanácsadás, makro-gazd vizsgálatok, adóügyek, vagyonvédelem. Rendszer: A c rendszer alkotó részeit tekintve a vezetésorientált számvitelből, a tervezési ellenőrzési alrendszerből és a c szervezetből áll. A c rendszert megh tényezők: Külső hatások: Piaci kapcsolatok tartalma és változásai (beszerzési piac, munkaerőpiac, pénz és tőkepiac pl kölcsönhöz-jutás lehetősége, értékesítési piac), politika és társadalmi környezet, gazdaság szerkezete, technológiai jellemzők, külgazdasági hatások. Belső tényezők: szervezet mérete,

bonyolultsága, struktúrája, tevékenységi kör, alkalmazott technológia, vezetési stílus, gazdaságtan ismerete. A rendszer elemei: rendszer-felfogás, helyzet összemérése a céllal(cél: vállalat mérni tudja a megfigyelt időszak gazdálkodási célokhoz való viszonyát, eltérés esetén az okokat fel tudja tárni.), összemérés automatizálása (számítógép alkalmazása, korszerű számítástechnika, controlling feladatokra működtetett rendszerek egymáshoz kapcsolódása, gondos összehangolás), stratégiai feladatok (8. tétel) 3. Milyen kapcsolatok (belső, külső) határozzák meg a controlling -megoldást? A kapcsolatok hatása a controlling tartalmára. 1. ábra: Ipari termelő szervezetek működésének folyamatábrája Társaság belső élete Külső környezet  tulajdonos  felügyeleti  cégvezetés szervek: APEH,  könyvvizsgáló ONYF, TB,  közgyűlés VPOP  felügyelő  vevők bizottság  szállítók A c. látó

és cselekvőképesség Hatással vannak rá a külső és belső gazdasági események: társadalom, politika, időjárás, természet, jog, műszaki haladás, hatósági előírások, adózási kötelezettségek. Ezeket alaposan ismerni kell Cél, ismerni és mozgásba hozni a vállalat anyagi és szellemi képességeit. Fontos: előrevetítés, előrelátás Belső: Vállalat mérete, tagoltsága, tevékenység, infrastruktúra Külső hatások: Piaci kapcsolatok tartalma és változásai (beszerzési piac, munkaerőpiac, pénz és tőkepiac pl kölcsönhöz-jutás lehetősége, értékesítési piac), politika és társadalmi környezet, gazdaság szerkezete, technológiai jellemzők, külgazdasági hatások. Belső tényezők: szervezet mérete, bonyolultsága, struktúrája, tevékenységi kör, alkalmazott technológia, vezetési stílus. 4. A controlling kialakításának és gyakorlati alkalmazásának fontosabb feltételei, jellemzői Miként kell felkészülni az

alkalmazásba vételre? (6. tétel) Döntő fontossága van annak, hogy az adott vállalat körülményeire, szükségleteire formáljuk a controlling-megoldást. Előkészítés: a c kidolgozására irányuló munkálkodás csak kellő előkészítés után kövesse a megvalósítás szándékát. Mivel a c a vállalat immár működő számviteli, tervezési, informatikai és egyéb rendszerére épül, elhagyhatónak sugallhatja a gondos alapozást. Tudni kell mely okok kövezkezt vált szüks az üzemgazdi tevékenység változtatása, milyen küls és bels tényezők, körülm. Kényszereit kell tudomásul és számításba venni, milyen belső felkészültséggel (személyi és technikai feltételek közepette) kezdhetünk az építkezés munkájába. Munkatársi és vezetői körökben azonosulást kell kelteni a szándékolt változtatással, a c bevezetésével kapcsolatban. Pontosan tisztázandó, hogy a feladat megoldása milyen szakmai együttműködést tesz szükségessé

az érdekeltek között. Lesz ellenállás a megszokások miatt Pl változtatásoktl való irtózás, megszokáshoz ragaszkodás, félelem stb. ezért a ráhangolás fontos feladat az ellenállás leküzdésére. Emberi szükséglet a változtatásokkal szembeni ellenállás Az alkalmazásba vétel: Célok meghatározása: pl ktsgek csökkentése, hosszú távú tervezés, jövedelmezőség, likviditás, árak alakítása, stb. Működés, működtetés: A feltárt körülmények és a meghatározott célok el fogják azt is dönteni, hogy miként kell a c rendszer és szervezet kiépítésében lépni. Itt azon rendszerek kiépítésének kell létrejönni, amelyek a célok elérését szolgálják A bevezetés közvetlen előzményei annak áttekintésére vonatkoznak: miként folyik a ktgnemek elkülönítése, a ktgek és a bevételek hozzárendelése a tevékenységhez, a termékhez, a szolghoz, a vállalati szerv egységekhez. Hogyan történik a résztervek és az időszakos

tervek elkészítése Kiértékelés: a c működése a gyakorlatban eltérések megállapítását és oknyomozást jelent. Az elképzelt célállapot és a valóságos helyzet, események eltérése a kiértékelés menetében kap magyarázatot. A controller beszámolója pedig a visszacsatolást jelenti 5. A rendszer-szerűség a controlling struktúrájában és munkamódszerében A c rendszerképző koordináció, rendszer összehangoló koordináció, harmóniateremtés. A c rendszerben a vezetésnek megh céljait a tervezés és az ellenőrzés egymásra épülő szakadatlan folyamatában lehet megköz. Rendszer elemei: vezetés, (információ, ellenőrzés, tervezés, megvalósítás), contr. Contr feltétele a kielégítő inform rendszer, az inform szükséglet megh, az inf előállítása és feldolgozása, az ismeretek eljuttatása a felhasználókhoz. A c döntésorientált, vezetésorientált egységgé, rendszerré dolgozza össze az elemeiben hosszú ideje működő és

sok szervezetben már alkalmazott üzemgazdasági eszközöket, módszereket.  pénz és hitelgazdálkodás, anyag- és energiagazdálkodás, munkaerő gazdálkodás, tárgyi eszköz gazdálkodás, termelés, információfejlesztés és gazdálkodás, értékesítés és termékgazdálkodás Ezekhez kapcsolódik a c. C feladatok: Fontos feladatok: időbeli és tárgyi koordinádció, érdekek összehangolása, döntéshozás, mérlegelés, viták, tárgyalások vezetése, irányítása, motiválás, befolyásolás, tervezés, ellenőrzés, információ beszerzése, stb. A c mint eszköz, módszer és az, ahogyan a controlling megközelíti a vállalatot, egyaránt a belső részek kölcsönös kapcsolódásainak, egymásra hatásának, az oksági összefüggéseknek a keresésére irányul. Mindkét értelemben rendszerjellemzők mentén lehet a c megismeréséhez eljutni Rendszerelemek: helyzet összemérése a céllal, összemérés automatizálása (gondos összehangolás,

háttéradatok és a c összeillesztése) A c feladata, hogy minden körülményben és bármely időben képes legyen használható vezetési információt kialakítani és rendelkezésre tartani, amire támaszkodva a vezető megbízható ismeretekhez jut és a gazdálkodási célok elérésére segítő beavatkozást tehet. Ennek megfelelően megszakítás nélküli folyamatos tevékenységet kell kialakítani és végezni. Operatívnak, rugalmasan alkalmazkodónak lehet a tevékenységet elképzelni. A gazd szervezet céljaitól való eltéréseket egyértelműen értelmezhető módon mennyiségi megközelítésben lehessen látni, elemezni, és a vezetés számára kezelhető formába önteni. Ehhez azonban egy rendkívül precízen működő c rendszerre van szükség, egy olyan controllerre, aki rendszerbe tud gondolkodni, azt összefogni, irányítani képes. A c rendszer kiépítése rendkívül nehéz feladat sok külső és belső tényezőtől függ annak struktúrája. Pl:

volt e már c a rendszerben, különálló egységként hozzák létre, vagy a c feladatokat szétosztják a vállalaton belül. Fontos a vállalat mérete, tagoltsága, divíziókra bontottsága, profit centerek létezése. A c rendszer rendkívül összetett, annak munkafolyamatai szintén rendszerben működnek csak. Tökéletes és használható rendszert kell létrehozni az információk megfelelő begyűjtésére, feldolgozására, annak használhatóvá tételére, mutatószámokká alakítására. A számvitelt alkalmassá kell tenni a c kiszolgálására A c rendszer szemlélet, az alkalmazottakkal ezt meg kell értetni, az egyéni érdekek soha nem állhatnak a rendszer érdekei elé. Rendszer: A c rendszer alkotó részeit tekintve a vezetésorientált számvitelből, a tervezési ellenőrzési alrendszerből és a c szervezetből áll. A c rendszert megh tényezők: Külső hatások: Piaci kapcsolatok tartalma és változásai (beszerzési piac, munkaerőpiac, pénz és

tőkepiac pl kölcsönhöz-jutás lehetősége, értékesítési piac), politika és társadalmi környezet, gazdaság szerkezete, technológiai jellemzők, külgazdasági hatások. Belső tényezők: szervezet mérete, bonyolultsága, struktúrája, tevékenységi kör, alkalmazott technológia, vezetési stílus, gazdaságtan ismerete. A rendszer elemei: rendszer-felfogás, helyzet összemérése a céllal(cél: vállalat mérni tudja a megfigyelt időszak gazdálkodási célokhoz való viszonyát, eltérés esetén az okokat fel tudja tárni.), összemérés automatizálása (számítógép alkalmazása, korszerű számítástechnika, controlling feladatokra működtetett rendszerek egymáshoz kapcsolódása, gondos összehangolás), stratégiai feladatok. 6. A controlling -építkezés kiinduló vizsgálódásai és folyamata A fokozatosság lehetősége (4 tétel) 1. Tennivalók és a c feladatok megtervezése: c t megtervező munkacsoport létrehozása, vezető kijelölése,

gazdálk szerv számára megh környezeti tényezők (külső és belső tényezők megh, a tényezők c re gyakorolt hatása elemzése, tényezők kapcsolatainak elemzése), vezetés inform igényének leírása, a c rendszerrel szemben támasztott követelmény megh. (követelmények súlyozása), intézkedési terv kidolgozása Helyzetfelmérés: számvitel vizsgálata: mennyire alkalmas a sz. a c rendszer követelményeinek teljesítésére. Az alap számv Továbbfejlesztve az érettebb c kidolgozásához segítheti a gazd szervezetet. Áttekintést kell végezni: költségnem számításnál, költséghely számításnál, ktgviselő sz nál, milyen mély az árbevétel számítás, folyik e ktg tervezés, a fedezeti összeg megállapítható e, beruházási számítás, készítenek e likviditási számítást, stb. Számlakeret: a megfelelő számlakibocsátás, bizonylat-kibocsátás, kezelés és könyvelés nagyon fontos, ne legyen túl bonyolult. Fedezetszámítás,

Költségokozat: egyértelműség és bizonylat hozzárendelés követelményei Bevételek és a költségek hozzárendelése (miként tört a ktg termékekre és munkahelyekre tört felosztása) 2. A tervezés helyzetének felmérése: a sz vizsgálatát követően arról kell meggy Hogy az információk milyen felhasználói, befogadói közegbe kerülnek. A tervezés az a terület, ahol az infok segítségével valami céllá formálódik az ismeret. Követelmények a tervezésben : vállalati célok megh. , vállalati célok és a szervezeti részek kapcsolata, technikai feladatok Résztervek kialakítása Időszakos tervezés (milyen időközönként kell terv-tény ellenőrzés) A beszámolás módszereinek és eszközeinek áttekintése: a beszámolókon keresztül jut el a vezetéshez az infó. Egymásra épülő fokozatok: a jól működő, rugalmas c rendszer kiépítéséhez csak fokozatosan tudunk eljutni. Ezek: a számvitel és a tervezés áttekintése, a c rendszerrel

szemben támasztott követelmények, lépések a vezetésorientált számvitel felé, éves tervezés, ktgvetés tervezés, hosszú távú tervezés, a vezetési inforendszer kiépítése, controlling szervezet. 7. A számviteli rendszer szerepe a controlling ban Milyen akadályai lehetnek a számvitelből nyert ismeretek (adatok) felhasználásának? (10. tétel) Számvitel vizsgálata: mennyire alkalmas a sz. a c rendszer követelményeinek teljesítésére Az alap számv. továbbfejlesztve az érettebb c kidolgozásához segítheti a gazd szervezetet Áttekintést kell végezni: költségnem számításnál, költséghely számításnál, ktgviselő sz nál, milyen mély az árbevétel számítás, folyik e ktg tervezés, a fedezeti összeg megállapítható e, beruházási számítás, készítenek e likviditási számítást, stb. A c rendszer alkotó részeit tekintve a vezetésorientált számvitelből, a tervezési ellenőrzési alrendszerből és a c szervezetből áll. A

számvitel a contr alapját képezi A sz. olyan rendszer, amiben a beérkező számszerű információk tárolása, feldolgozása történik, s ennek alapján bizonyos kimenő infok eljutnak megh szervezeti egységekhez. Belső döntési folyamatok támogatására áttekintést nyújt. Kielégíti a jogszabályokban előírt kötelezettségeket A c számára a belső számvitelből nyert ismeretek a legfontosabbak. Teljesítmények alakulásának értékben kifejezett adatairól, a gazdálkodást megh erőforrások felhasználása. Teljesítmény és ktgelszámolás. A sz kialakulásának kezdeteitől eredendően a folyamatok utólagos leírásásra és a szervezet vagyoni helyzetének, valamint eredményeinek bizonyos időközönkénti bemutatására jött létre. A tervezés és ellenőrzés eszközével folyó vezetésben azonban előre kell látni a célokat, az elérhető eredményeket és gyorsan kell tudni követni azok változásait, a változásokat kiváltó okokat. A c

nak megfelelő információra, mutatószámokra van szüksége. Ennek alapja a jól működő, c elveit, tevékenységét szolgál megfelelő számvitel. A számvitel a c meghatározó info forrása, mellyel nem helyettesíthető ismeretekhez juttatja a controllert. A számvitel alapvetően kifelé fordul, a kül hatóságok felé juttat infot A vezetésorientált sz. befelé is fordul A rá épülő elemek: A vezetést szolgáló költség és telj. Számítások, gazdaságossági számítások, pénzügyi elszámolások A számvitel a c tól függetlenül is létező feladatok megoldását végzi. A számvitel olyan zárt rendszerként fogható fel, amely maghatározza, feldolgozza és őrzi a számszerű beérkező információkat és megh formában és helyekre eljuttat, kibocsát információkat. Ez utóbbival teljesíti, előállítja a gazd szerv döntési folyamatait támogató, valamint a jogszabályokban előírt és megh helyre, időre és formában eljuttatandó ifót. A

külső számvitelben a fő kérdés a múlt, valamely lezárt, teljesített időszek. A c felfogásában kifejlesztett és működtetett számvitel meghaladja az előbbi felfogást és tartalmat, mert azon túl, hogy a krg és teljesítmény elszámolás iránt érdeklődik főként, olyan megoldásokat keres, amelyek az előrelátást szolgálják. A sz részei: ktg és teljesítményszámítás, mérlegszámítás, pügyi számítás (likviditás) 8. A tervezés és a controlling Stratégia és operatív irányítás A tervezés lehetséges kiinduló bázisa. Eredménytervezés A c feladatok megoldása a tervkészítés, a terv-tény folyamatos összemérése és a szükség szerinti beavatkozás mozzanatát egyaránt magában foglalja. Egy-egy esztendő magas nyeresége, kiegyensúlyozott likviditási helyzete nagy-ívű termékfejlesztést, piacépítést alapozhat meg sok évre előre. Sikeres fejlesztése, vállalat építési döntések pedig az évenként elérhető

nyereség maximalizálásának eszközei lehetnek. A c két mezőben mozog, a hosszú távú vállalati érdekek és a napi sikerek egyaránt bejárhatók számára. DUALITÁS A stratégiai és operatív c egymástól elválnak. Az előbbi a vállalati környezet társadalmi, politikai, gazdasági, technológiai mozgását, fejlődését figyelve a jövő építés, a hosszú-távú biztonság megteremtésén dolgozik. Az utóbbi az üzletéven belüli sikerek megalapozására törekszik az arra alkalmas eszközök igénybevételével. stratégiai controlling a vállalat és környezetének orientáció összekapcsolása hoszú távú (strat. tervezési időhorizont terv) swot dimenziók fontosabb célok sikerpotenciál, fennmaradás, tőkemegtérülés operatív controlling a vállalkozási folyamatok gazdaságossága közép és rövid távú terv eredmény/ráfordítás hozam/ráf ktg/hozam gazdaságosság, jövedelmezőség, likviditás A tervezés nem más, mint célkitűzés,

az elérés lehetőségének elemzése, a számításba jöhető alternatívák meghatározása, a feltételekre vonatkozó prognózisok, cselekvési alternatívák értékelése, döntés a szervezet céljairól. A tervezési szakasz eredményéhez kapcsolódik az ellenőrzés és az eltéréselemzés. A c megkettőződött, nem feltétlenül az operatív értékelő-elemzés felfogása és módszerei érvényesülnek, egymással ellenkező irányban mozgó két nagy áramlássá változott. Stratégiai kérdésekben sokkal nagyobb szerepük lesz azoknak az ismereteknek, amelyek a technikai, technológiai fejlődés irányzatára, a termelés tárgyi és személyi feltételeinek a fogyasztási jellemzőknek, a természeti környezetnek, a társadalmi-politikai körülményeknek a változására utalnak, azok kitapintására alkalmasak. Mutatószám kontrolling: hatásláncokban gondolkodás és cselekvés, rövid távú vállalati eredmények maximalizálása Vízió c:

hatásmezőket, szélesebb társadalmi-gazdasági –természeti környezetet átfogó gondolkodás, elemzési értékelő tevékenység, eredményoptimalizálás a cél. Stratégiai c.: környezet és a vállalat adaptációjára orientált, stratégiai tervezési megoldásokkal a vállalati esélyek, kockázatok megismerésére, alakítására törekszik, célja a létbiztonság megteremtése újabb sikerlehetőségek kialakításával. Eszközei: stratégiai vállalati egységek fejlesztése, termékmátrix, célcsoportmátrix, szcenárió technika (jövőkép) Operatív c: az üzemi folyamatok gazdaságosságára orientált, operatívc tervezés eszközeivel az eredmények, ráfordítások alakítására törekszik., nyereségesség, vállalati rentábilitás Eszközei: pénzügy és számvitel, költség és teljesítmény számítás, fedezetszámítás, statisztika és eredményszámítás (értékesítése, forgalom, termelési statisztika), gazdaságossági elemzések,

beruházási számítások, tőkefolyamat vizsgálata, mutatószámrendszerek. A tervezés értéke magában a tervezés folyamatában rejlik, fény derül a gyenge pontokra. A tervezésben fontos helyet foglal el az eredményszámítás, ami meghatározó információkat ad a vállalat előrelátható gazdasági megítéléséhez. Kérdések: Mi volt, minek kellene lennie, milyen az összehasonlítás, mi várható? Tervezés folyamata: akcióterv, ktgvetés tervezés, felelősségi egységek, stratégiai tervek, szűk keresztmetszet. 9. A minőség és a controlling . A lehetséges találkozás a vezetési feladatok megoldása során. Ha a c ról beszélünk tulajdonképpen mindvégig minőségről beszélünk. Bár a c részeként folyó ellenőrzés mindig mennyiségi. A sikeres gazdasági tevékenység ugyanis a termék, a szolgáltatás és a mögötte álló technológiai rend szigorú esztétikai, használhatósági, műszaki, ár és költség követelményének kényszere

alatt áll. Csakis ennek megfelelve lehet gazdaságilag sikeres a szervezet, a vezető egyaránt. Ennek jelentőségét mutatja a minőségrendszerek fejlődése és a TQM Manapság az átfogó minőségirányítási rendszerek a piacokért folyó versenyt a mindent a vevőért elvű gyakorlattá változtatták. , s megfigyelhető, hogy a szorosra vett gazdasági kérdések mellé a humánpolitikai, az egészségvédelmi, a környezeti és a minőség irányítási kapcsolódások is a vállalati vezetési stratégia részeivé váltak A c miközben operatív értékelő elemzés körében végzett munkájával a vállalat rövidtávú pénzügyi eredményei növelésének lehetőségeit keresi, kénytelen a minőségügy követelményeire is figyelni. Összhangot kell teremteni a vevő érdekei és a vállalati költséggazdálkodás követelményei között. Azokat az utakat kell megtalálni, amelyeken át valóságos költségmegtakarítás érhető el anélkül, hogy a vevő

érdekei csorbulnának. A minőségügy és a c találkoznak a folyamatvizsgálat a folyamat értékelemzés területén. 10. Vezetésorientált számvitel. Jellegzetes különbség a hagyományos és a controlling feladatok megoldását szolgáló számvitel között. (7 tétel) A számvitel a c meghatározó info forrása, mellyel nem helyettesíthető ismeretekhez juttatja a controllert. A számvitel alapvetően kifelé fordul, a kül hatóságok felé juttat infot A vezetésorientált sz. befelé is fordul A rá épülő elemek: A vezetést szolgáló költség és telj. Számítások, gazdaságossági számítások, pénzügyi elszámolások A számvitel a c tól függetlenül is létező feladatok megoldását végzi. A számvitel olyan zárt rendszerként fogható fel, amely maghatározza, feldolgozza és őrzi a számszerű beérkező információkat és megh formában és helyekre eljuttat, kibocsát információkat. Ez utóbbival teljesíti, előállítja a gazd szerv

döntési folyamatait támogató, valamint a jogszabályokban előírt és megh helyre, időre és formában eljuttatandó ifót. A külső számvitelben a fő kérdés a múlt, valamely lezárt, teljesített időszek. A c felfogásában kifejlesztett és működtetett számvitel meghaladja az előbbi felfogást és tartalmat, mert azon túl, hogy a krg és teljesítmény elszámolás iránt érdeklődik főként, olyan megoldásokat keres, amelyek az előrelátást szolgálják. A sz részei: ktg és teljesítményszámítás, mérlegszámítás, pügyi számítás (likviditás). A számvitel azon túl, hogy valamennyi megoldásával, módszerével a c rendelkezésére áll bizonyos elemeivel különösen közel kerül a c szemlélethez. A könyvvitel mind a vállalat egészére, mind a belső szervezeti részekre (üzemekre) és ezek kapcsolataira vonatkozóan értékes ismereteket ad. Vezetésorientált ktg és teljesítményszámításhoz kell eljutni a számvitel ismereteinek,

a belőle nyerhető értékes adatoknak, valamint a segítségével megközelíthető fontos összefüggéseknek felhasználásával, továbbá erre irányuló, célszerű továbbfejlesztésével. A következőket kell megoldani a számviteli rendszerben: alkalmas legyen a szervezet előtt álló események megítélésére, a jövő látására, biztosítani kell, hogy az aktuális, megbízható és az eseményeket rugalmasan követő adatok hozzáférhetővé váljanak, módot adjon arra, hogy korrekt előirányzati értékek tényleges adatokkal legyenek összemérhetők, olyan mélységben és választékban álljanak rendelkezésre az ismeretek, amelynek segítségével a gazdálkodó szervezet eredményessége, hatékonysága érdemben befolyásolható. Pénzügyi számvitel Vezetői számvitel  elszámolás eszköze (elsz.  a vezetés eszköze orientált) (döntésorientált)  múltorientált, visszatekintő  jövőorientált  külső, jogszabályi előírások

 profitképzés, a siker motiválja motiválják  tervadatokat előír, ezzel irányít  tényszámokat regisztrál  változtatni akar, intézkedéseket  megismer, tudomásul vesz indukál  csak értékadatokat használ  naturációkkal is dolgozik  elsődleges a pontosság  inkább az időbeliség a fontos  tartozik-követel  terv-tény eltérésvárható  reproduktív  kreatív  egy gazd-i évet több sávban (1-3-  hosszabb távot lát 6-12 hó) folyamatosan  elszámolási egységeket használ  felelősségi egységekre épít  egysíkú, statsztikai rendszer  többdimenziós, rugalmas rendszer 11. Az üzemgazdasági módszerek értelmezése a controlling megközelítésében. Miért tudja a controller hasznosítani ezeket a módszereket? A számvitel azon túl, hogy valamennyi megoldásával, módszerével a c rendelkezésére áll bizonyos elemeivel különösen közel kerül a c szemlélethez. A könyvvitel mind a vállalat

egészére, mind a belső szervezeti részekre (üzemekre) és ezek kapcsolataira vonatkozóan értékes ismereteket ad. Az üzleti könyvelés a vállalat valamennyi pénz és árumozgásának érték szerinti követését, ezen át döntésorientálását szolgálja és beszámol a döntési eseményekről. Az üzleti könyvelés a „vállalati könyvelés”. Az üzemi könyvelés ezzel szemben a vállalatnak csak egy részére, az üzemre korlátozódik. A vállalat több üzemből áll Az üzem és vállalat megkülönböztetése és elhatárolása úgy történik, hogy a vállalat a felsőbbrendű, az üzem az alsóbbrendű, az előzőnek a része. Üzemi könyvelés: általában az üzem területére korlátozódik. Az üzemi könyvelés tehát az üzemi teljesítmény előállítás területének számvitele, más célokat szolgál mint az üzleti könyvelés. Az üzemi könyvelés célja a javak és szolgáltatások mozgásainak elszámolása az üzemben egészen a közbenső

és végtermékek költségeinek meghatározásáig. További célja a költségek és bevételek rövid távú szembeállítása a rövid távú eredményszámítás keretében. Ebben az értelemben tehát nem kizárólag üzemen belüli számítás. Az üzemi könyvelés az üzemi javak és szolgáltatások mozgásának rögzítését és elszámolását szolgálja. Ennek megfelelően a berendezések üzemi hasznosítását, az anyagok felhasználását és a bérek és fizetések folyósítását kell meghatároznia. E három részkönyvelésben a készleteket és a változásokat kell rögzíteni. A tevékenységhez kapcsolódó költségek rögzítését és elszámolását az üzemben költség és teljesítményszámításnak nevezik. Ide tartozik a rövid távú eredményszámítás is, ahol a termék ktgeit szembeállítják a termék árbevételével. Sok helyen az üzemi könyvelés egyszerűen felhasználja az üzleti könyvelés számait. A ktg számítás részei:

üzemelszámolás (ktgnem, ktghely), ktg viselő (önköltség kiszámítására) számítás, rövidtávú eredményszámítás. (A ktgviselő számítás lehet elő és utókalkuláció) Az utókalkuláció alapján megállapítható a teljes előállítás gazdaságossága, az előkalkuláció realitása, a ktg viselő hozamereje. Profit center, diviziók. Az üzemi könyvelés felbontja a költségeket ktgnemekre, ktg helyekre és ktg viselőkre. Ennek következtében pontosabb és bővebb ktg elemzést tud végezni a controller, jobban feltárhatóak az egyes hiányosságok, pontosabb összefüggések megállapítása válik lehetővé és alkalmassá teszi a számvitelt a c kiszolgálására. 12. Üzemi könyvvitel, vállalati könyvvitel. Milyen megfigyelés folyik az üzemi könyvelésben és mi a tartalma (mire használható)? A számvitel azon túl, hogy valamennyi megoldásával, módszerével a c rendelkezésére áll bizonyos elemeivel különösen közel kerül a c

szemlélethez. A könyvvitel mind a vállalat egészére, mind a belső szervezeti részekre (üzemekre) és ezek kapcsolataira vonatkozóan értékes ismereteket ad. Az üzleti könyvelés a vállalat valamennyi pénz és árumozgásának érték szerinti követését, ezen át döntésorientálását szolgálja és beszámol a döntési eseményekről. Az üzleti könyvelés a „vállalati könyvelés”. Az üzemi könyvelés ezzel szemben a vállalatnak csak egy részére, az üzemre korlátozódik. A vállalat több üzemből áll Üzemi könyvelés: általában az üzem területére korlátozódik. Az üzemi könyvelés tehát az üzemi teljesítmény előállítás területének számvitele, más célokat szolgál mint az üzleti könyvelés. Az üzemi könyvelés célja a javak és szolgáltatások mozgásainak elszámolása az üzemben egészen a közbenső és végtermékek költségeinek meghatározásáig. További célja a költségek és bevételek rövid távú

szembeállítása a rövid távú eredményszámítás keretében. Ebben az értelemben tehát nem kizárólag üzemen belüli számítás Az üzemi könyvelés az üzemi javak és szolgáltatások mozgásának rögzítését és elszámolását szolgálja. Ennek megfelelően a berendezések üzemi hasznosítását, az anyagok felhasználását és a bérek és fizetések folyósítását kell meghatároznia. E három részkönyvelésben a készleteket és a változásokat kell rögzíteni. A tevékenységhez kapcsolódó költségek rögzítését és elszámolását költség és teljesítményszámításnak nevezik. Ide tartozik a rövid távú eredményszámítás is, ahol a termék ktgeit szembeállítják a termék árbevételével. Sok helyen az üzemi könyvelés egyszerűen felhasználja az üzleti könyvelés számait. A ktg számítás részei: üzemelszámolás (ktgnem, ktghely), ktg viselő (önköltség kiszámítására) számítás, rövidtávú eredményszámítás. (A

ktgviselő számítás lehet elő és utókalkuláció) Az utókalkuláció alapján megállapítható a teljes előállítás gazdaságossága, az előkalkuláció realitása, a ktg viselő hozamereje. 13. A terv és a ktgvetés. A vállalati controlling élrendszer formai és tartalmi kérdései A c központi elemét alkotja a gazdálkodó szervezet gazdasági céljának meghatározása. A c részeként értelmezett, az operatív elemző értékelés módszeréül szolgáló tervezés, amely folyamatos ellenőrzést és célratartását segítő korrekciókat alapoz meg a szervezet vezetésének intézkedéseiben, egymást feltételező részekből áll: hosszú távú stratégiai tervezés, közép távú, operatív rövid távú ellenőrzési funkció. A gazdálkodó szervezet tervezését a c lényegesen megváltoztatja, az eredmény iránti érzékenységet annak részévé teszi. Ehhez a változáshoz arra van szükség, hogy az akcióterv mellé a ktgvetés-készítés, az

eredménytervezés társuljon. A feladatok megoldása érdekében tisztázni kell azt, hogy ki teszi meg az adott lépést, mi a tartalma az első lépéseknek, ki dönt arról: ki kinek adja tovább az infókat és mely határidőig. A felelősségi egységeket úgy kell egymástól elkülöníteni, hogy az egységvezető döntéseivel befolyásolhassa a rábízott területen a terv végrehajtását, s mindezért felelőssé tehető legyen. Meg kell határozni a szervezeti részeket, akiknek ktgvetést kell készítsenek. Az éves terv céljai mögött ideális esetben stratégiai tevek állnak, ami alapját adhatja annak, hogy a gazdálkodó szervezet részai és a munkatársai valamennyien a hosszabb időszakra érvényes célokhoz igazítsák tevékenységüket, minden egység teljesítmények, ktgek, bevételek formájában, számszerűen maga előtt lássa a célját. A tervezés kiinduló pontja a szűk keresztmetszet, az azt hordozó egység. A gyakorlatban a piac jelenti a

szűk keresztmetszetet ezért az értékesítési terv a hozzá kapcsolódó ár és az elérhető bevétel meghatározása lehet a terv kiinduló pontja. Az értékesítési terv adataiból indul el a termelési terv készítése Megfelelően kombinálni szükséges a félkész és a késztermék készlet változásait. Ezek együttesen határozhatják meg az időszakban előállítandó termék, alkatrész, szolg. Mennyiségét Ezekből lehet kihasználási, anyag, idő, bér következményeket számolni. A tervezési munkát a ktgvetés készítés zárja le Ebben a mozzanatban áll össze az akcióterv egymással nehezen összevethető anyagi-műszaki-technikai előmunka tartalma pénzügyi módszerekkel, pénzformában leírható eredménytervvé, a mérlegek és a pügyi folyamatok szintetizált tervévé. A gazdálkodó szervezet operatív irányításának meghatározó eszköze áll rendelkezésre az éves terv és a ktgvetés formájában, ami a vezetésorientált számvitelt

is figyelembe véve kellő hatékonysággal működtethető. (Rajz) Az átfogó, a gazdálkodó szervezet célját leíró éves terv felelősségi egységekre tagolását, pénzformában kifejezett részcélokká bontását kell a ktgvetés készítés menetében megoldani. Az igazi eredménytervezés, amikor is minden szervezeti alegység tudja azt, hogy minként járul hozzá a vállalat, az intézmény gazd sikeréhez ebben a munkaszakaszban végezhető el. A ktgvetés úgy értelmezhető tehát, mint értékmutatókban kifejezett terv, amit adott időtartamra és megh kötelezettségi fokban írnak elő az alegységeknek. Az intézményi ktgvetésnek az alábbi tagolása képzelhető el: Döntési egységek szerint(horizontális, vertikális tagolás), átfogott időszak alapján (havi, negyedéves, éves, több éves), rögzített gazd folyamat jellege szerint (kiadási ktgvetés, ktgelőirányzat, fedezeti összeg ktgvetés, forgalmi ktgvetés) Az egymással kapcsolatban álló

egyedi ktgvetések együtt alkotják a gazd szerv ktgvetése rendszerét. Ez a rendszer azonban összefoglaló jellegű részeket is tartalmaz. A vállalat vagyoni helyzetének, eredménye alakulásának vagy fizetőképessége alakulásának átfogó bemutatása válik lehetővé a szintetizáló ktgvetési rendszerelemek kidolgozásával. A valóban hatékony ktgvetési rendszerből ezek az összefoglaló elemek nem hiányozhatnak. Egy-egy vállalatnál meggondoltan, megfontoltan lehet a ktgvetési rendszer tagolásával élni. A vállalati ktgvetés elemei: értékesítési ktgvetés, teljesítményi akcióterv, ktghelyek ktgvetése, termékek szolgltatások kalkulációja, anyagktgvetés, beszerzési ktgvetés, eredményszámítás ktgvetése, pénzügyi eszközök ktgvetése, mérlegktgvetés, kutatás-fejlesztés, igazgatási ktgvetés, beruházási ktgvetés. Az eredményszámítás, püeszközök ktgvetése és a mérlegktgvetés szintetizáló, összefoglaló püi mérlegek.

Segítségükkel lehet jól áttekinteni és nagyon tömör formában kifejezni a gazd szervezet eredménycéljait és azik megvalósítását. A ktgvetési rendszer megtervezése nem egyszerű feladat, a kül részek összhangjának megteremtése bonyolult munka. Meg kell határozni a kellő tagolási mélységet és időbeni tagoltságot. A tervezési munka eredménye lényegi tartalmának pénzügyi mutatókká transzformálásával előállított ktgvetési rendszer. Készítésénél ügyelni kell: a rendszer teljességére, összefoglaló ktgvetések mindenképpen kellenek, a szervezeti struktúra és a ktgvetési rendszer összhangban legyen egymással, gyorsanváltozó viszonyokban gyakoribb ktgvetés készítés kell, ellenőrizni kell az előirányzatok betartását, a megoldás eszközét is elő kell irányozni, a stratégiai tervezésig nyúljon vissza a ktgvetés. Az építkezést felülről és alulról is lehet kezdeni És lehet ellenáramú tervezési módszert alk.

14. Ktgek és teljesítmények. Ktgszámítási szintek Mi a mondanivalója a más-más ktg.számítási szinteknek? Költség: az üzemi teljesítmény előállítása céljából egy periódusban felhasznált javak és szolgáltatások pénzben kifejezett értéke. Nyereség: teljesítmény értéke magasabb a felmerült ktgeknél. Költség: az üzemi teljesítmény előállítása céljából egy periódusban felhasznált javak és szolgáltatások pénzben kifejezett értéke. Ráfordítás: semleges ráf, célirányos ráf : Alapköltség, Más költség, Kalkulált ktg. A kalkulált ktg: Más ktg és pótlólagos ktg. A költség: az alapköltség plussz Kalkulált költség Költségnek csak a célirányos ráfordítások tekinthetők. Semleges ráf: amelyek nem a vállalat alapvető célját szolgálják, pl adomány. Alapköltség: a pénzügyi könyvelésből átvehetőek. Kalkulált ktg: pl kalkulált leírások Más ktg: amit mind a ráfordítás számítás, mind

pedig a ktg számítás elszámolja, de más értékkel. Pótlólagos ktg: kalkulált vállalkozói bér. A teljesítmény: az üzem által előállított termékek, szolgáltatások mennyiségével és értékével azonosítható: forgalmi árbevétel, félkész vagy késztermék készletnövekedés vagy csökkenés, más aktivált teljesítmény=Összes teljesítmény. Az elszámolási időszakon belüli üzemi telj és ktg közötti különbség adja az üzemi eredményt. A ktg és telj szám szintjei: A ktg számítás más-más célokkal készül. Van: ktgfajta, ktghely és ktg viselő számítás. A ktgfajta számítás az első lépcső, mely egy pediódus összes ktg-t megfelelő tagolásban gyűjti. Megmondja, hogy milyen ktg ek, milyen nagyságban merültek fel A ktgfajta számításnak a ktg összetételét kell megvilágítania, hogy azok okozathelyesen hozzárendelhetők legyenek a ktghelyekhez és ktg viselőkhöz. A ktgfajtaszámítás feladatai: ktgfajták tagolása,

regisztrálása, ktgek és ráfordítások elhatárolása, a felhasznált mennyiségek értékelése árakkal. A ktghelyszámítás fő feladata az általános ktgek okozati elv szerinti felosztása a ktghelyekre, ill általánosktgkulcsok megh a ktgviselőszámításhoz. További fontos feladata a teljesítmény-előállítás gazdaságosságának ellenőrzése a ktghelyeken. A ktg kelezkezés területei: anyagterület, gyártási terület, értékesítési terület, igazgatási terület, általános terület. A ktg viselőszámításnál arra kapunk választ, hogy milyen célból keletkeznek a ktgek. Minden ktg kiváltó oka és hordozója az üzemi teljesítmény, tehát a vállalat által előállított term és szolg. Csoportosítás: fő és mellék ktg viselő, van kész, félkész termék és befejezetlen termelés. 15. A profit-center elv és alkalmazásának lehetőségei. A divíziók szervezésének alapjai, a bennük megjelenő funkciók és azok változatossága.

Üzemgazdaságilag a teljesítményt nyújtó egységek két fajtáját különböztethetjük meg. Az egyik csoportban olyan teljesítmények keletkeznek, amelyek árbevételt hoznak. A teljesítményeket létrehozó, előállító szervezeti egységeke, a teljesítményegységeket profit-centereknek nevezzük. A másikban költségek keletkeznek, ez a költségközpont. Az eredményszámítás maga is megköveteli a vállalati eredményeknek eredményreleváns területekre való felosztását. Ennek az a feltétele, hogy az árbevételek, a teljesítések és a költségek ezen területekhez kapcsolhatók legyenek. A profit center a vállalat önálló, belső gazdasági egysége, (más néven üzleti terület, divízió) saját eredmény felelősséggel. Gazdasági önállóságának jellemzői: saját eredmény periódusonként, saját termék, teljesítményprogram, saját beszerzési és értékesítési piacok, saját vállalkozói döntési kompetenciák. A vállalaton belüli

önálló szervezeti egységek egymástól elhatárolása más-más megfontolások szerint történhet. Pl: teljesítmény vagy termékcsoport, értékesítési módszerek és értékesítési utak, értékesítési régiók szerint. A profit center szervezet beépülése után a vállalat másként néz ki. A részek önállóságának növekedése következtében bizonyos funkciók egymással párhuzamosan működnek. A lényeges feladatok decentralizálása a profit center szervezet jellemzője. A gyakorlatban azonban találkozhatunk vegyes formákkal, melyeknél meghatározott feladatokat központi munkahelyeken látnak el (rajz) Amint az eddigiekből az látható, a profit center úgy is értelmezhető, mint gazdaságilag önálló egység a vállalaton belül. Kialakításához: a vállalatot át kell tekinteni, hogy ésszerű profit centereket lehessen képezni. Meg kell nézni, hogy az átalakítás során nem keletkeznek e többletktgek (pl mennyiségi rabat elmaradása)

Szervezeti megállapodást kell kötni, a vállalatvezetés feladata így a stratégiai döntésekre korlátozódik, a profit-center vezetője az operatív döntésekben önálló. A profit centerek közötti teljesítmény cseréjénél a piacihoz hasonló feltételeknek kell lenniük úgy, hogy még nyereség is keletkezzen. A számvitelre fontos feladatok hárulnak Információt kell szolgáltatnia az irányításhoz és ellenőrzéshez, illetve lehetővé kell tennie a profitcenterek eredményének kimutatását. A profit centerek eredménye nem keletkezhet a vállalati eredmény terhére, összehangolt vállalati koncepcióval ki kell zárni annak a lehetőségét, hogy a hosszú távon ható lassan megtérülő ráfordításokat a rövid távú eredmények érdekébe elhanyagolják. (K+F) A profit centerek vezetőinek érdekelteknek és motiváltaknak kell lenniük a vállalatvezetés céljainak végrehajtásában. Minden centernek előírnak egy terv fedezeti értéket A

teljesítményeket megfelelő elszámoló árakkal elszámolják egymás között (két center között). Rövid távú eredményszámítást végeznek, mert a vállalat és a centerek közötti kapcsolatot folyamatosan értékelni, ellenőrizni kell. Ennek részei: profit center eredményszámítás (fedezeti hozzájárulás számítás: A center árbevételeinek és tevékenységi költségeinek a különbözete a létrehozott teljes fedezet. (1 fedezet számítás) A centerben is felmerülnek időarányos ktgek ezek levonása után kapjuk a 2. fedezet hozzájárulást, amivel a profit center a vállalat közös ktgeinek és nyereségének realizálásához hozzájárul). Üzemi eredményszámítás: a 2 fedezet hozzájárulás halmozott összegétől a vállalati általános ktgeknek azon részével tér el az üzemi eredmény, ami a profit centerekre nem számolható el. 16. A gazdasági tevékenységek hatékonyságának megítélése. A ktg, a megtérülés és az idő szerepe

ezen vizsgálatokban. A vállalat céljainak elérése érdekében gyakran végez olyan tevékenységet, amelyek a napi üzleti, üzemi feladatoktól eltérnek. Ezek a tevékenységek általában átfogó fejlesztéseket, újszerű megoldások kialakítását célozzák, amihez a meghatározott pénzforrások, időkövetelmények és műszaki-technikai várakozások kapcsolódnak. A beruházások elhatározása és megvalósításuk igen fontos döntés egy-egy gazdálkodó szervezet életében. Ez hosszú időszakra leköti a szervezet erőforrásait és nagymértékben befolyásolja az üzemviteli folyamatokat, a mindennapok gazdasági tevékenységét, eredményeit. A beruházási döntésben ugyanis benne van a jövőbeni piacon elhelyezendő ermék, termékcsoport és annak előállítható mennyisége is. A beruházásgazdaságossági számítások lehetnek segítségünkre ezen többtényezős döntési helyzetnek az áttekintésére. Az eljárások abban különböznek, hogy

egyetlen periódusra, vagy a beruházási objektum teljes élettartamára vonatkoznak. Az időtényező gazdasági hatásainak megközelítésére, számszerű leírására is megoldást kell találni. Statikus eljárások: A ktg összehasonlítási számítás olyan beruházások összemérésére alkalmas, amelyek esetében a ráfordítás eltérései már kifejeznek gazdasági hasznossági eltéréseket. Azonos piaci követelmények kielégítésére, egymástól nem szélsőségesen eltérő kapacitások összemérése végezhető el ily módon, amennyiben a kihasználás és az árbevétel azonosnak tekinthető. A gazd szervezeteknek azonban nem a ktg, hanem a nyereség optimalizálása a célja. A bevételek és ktgek összekapcsolása segítségével az bemutatott megoldás továbbfejleszthető a nyereség összehasonlítás felé, ami a jövedelmezőségi számítás egy lehetősége. Ezáltal mód nyílik arra, hogy két beruházás között a tőkebefektetésben, a ktgek

alakulásában mutatkozó eltérést felhasználva a különbözeti befektetés megtérülésére számítás készüljön. A számítás eredménye összemérhető a gazdálkodó szervezet jövedelmezőségi feladatával. Dinamikus eljárások: A beruházás hasznosságának megítélésére az előzőektől felfogásában eltérő megoldások is léteznek, amelyekben valamely kalkulációs kamatláb segítségével azt igyekeznek számszerűen kifejezni, hogy a jövőbeni megtérülések milyen értékűek, mennyire értékesek a vonatkoztatás időpontjában. Az ilyen felfogású megközelítés gazdasági ésszerűségét az adja, hogy egyazon tőke más-más helyeken és befektetésekben nem lehet jelen, ill egy korábban már lekötött tőke, később, más feladatok megoldására nem vehető igénybe. Lekötések célszerűsége megítélésében tehát az időnek (az elérhető jövedelemnek: vállalkozói nyereségnek vagy kamatnak) fontos szerepe van. A kiadások és

bevételek felmerülésének időbeli különbségét a kamatos kamatszámítás segítségével értékelik. A beruházásból eredő korábbi bevételeknek magasabb az értéke, mert a bevétel korábban felhasználható, így korábban hoz kamatot. A dinamikus beruházás számítás alapgondolata tehát hogy a beruházással kapcsolatos összes kiadást és bevételt az üzembe helyezés időpontjára kell diszkontálni. Leszámítolással a jövőbeni kiadások és bevételek jelenértékét határozzák meg. Széles körben elterjedt az ún tőkeérték módszer, a belső kamatláb és az annuitás módszere. A gazd szerv meghatározó célja a profit. Cél: a vizsgált gazd szervezet bármely időpontban képes legyen az alapvető cél elérése érdekében a napi folyamatos pénzellátási igényeknek, illetőleg fizetési kötelezettségeknek megfelelni. Megszakítás nélkül rendelkeznie kell annyi szabad pénzeszközzel, amiből a tevékenysége elvégzéséhez szüks

termelési tényezőket megvásárolhatja, vagy korábban keletkezett fizetési kötelezettségeinek eleget tehet. Persze pénz fölöslegesen nagy összegét nem ésszerű rendelkezésre tartani, annál előnyösebb valamilyen befektetés. A pügyi elemzések lényege, a különféle igényeket, szándékokat úgy állítani egymás mellé a pénzfolyamatokban, hogy a fizetőképesség megőrizhető legyen, miközben az átmenetileg szabad eszközök célszerű hasznosítása is megvalósul. 17. A „merev” és a „rugalmas” tervktg számítás. A módszerek alapvető megfontolásai, alkalmazott eljárásai, eredményessége. A tervktg számítás rendszerében bizonyos elvek szerint előre határozzák meg a soron következő elszámolási idősak ültségeit. Egyik esetben a ktg ek alakulása mögött álló tevékenységi okokat kell meghatározni, a másik esetben a valóságos ktg változásokat kell nyomon követni. Az előbi a standart-ktg számítás, itt a lényeg a ktg

helyi irányítás és ellenőrzés. Más felfogású a prognózisorientált tervktg számítás, aminek körülményeiben az irányítás és az ellenőrzés nélkülözhetetlen részének tekintik a gazdálkodáshoz kapcsoltan a kibocsátási vagy a beszerzési árak módosulásában keletkezett hatásokat is. Az áringadozások bevezetése a hatások vizsgálatába a ktg helyen túlra kiterjeszti a számítás használhatóságát. Az egységekre vonatkozó tervezés az alábbi mozzanatokat foglalja magába: a ktg helyek ktgelőirányzatának meghatározása, az alkalmas vetítési alap meghatározása ktg helyenként, a terv és tényadatok eltérésének kidolgozása, az eltérések elemzése, az okok meghatározása, az eltérések ktghelyek szerinti részletezése. Merev tervktgszámítás: Meghatározó az a feltételezés, hogy a kihasználtsági fok állandó, merev. A merev tervktgszámítást követve az általános ktg ek fix és változó ktgekre osztásának nincs

értelme, hiszen a ktg függvények meghatározásának csak a kapacitásingadozás esetén lehet kifejező tartalma. A tervktg számítás alkalmazásakor: Tervmennyiség: az állandónak feltételezett kihasználtsági fokhoz tervezett termelési tényező mennyiség. Tervár: a gazd szervben alkalmazott elszámolóár Tervezett vetítési alap: a foglalkoztatottság mérőszáma (pl gépóra) Példa: Tervár: 120 Ft/munkaóra, 80 Ft/anyag db. Tervmennyiség: „A” 100 munkaóra, 50 db, „B” 200 munkaóra, 25 db. Tervezett vetítési alap (kihasználtsági fok): 500 gépóra A szükséges termelési tényező felhasználás: rezsi anyag: 100 db, rezsi munka: 300 munkaóra. A közvetlen költségek tervezett összege: („A”=100ó*120Ft/ó+50db80Ft/db) + („B”=200ó*120Ft/ó+25db80ft/db)=42000Ft Az általános költségek összege: (100db*80Ft/db+300ó120Ft/ó)=44000Ft. Összes tervktg: 86000 Ft A tervezési periódus végén megállapításra került, hogy a tényleges

vetítési alap mennyisége 400 gépóra, a tényleges ktgek összege 75000 ft a fajlagos tényköltség: 75000:400 gépóra=187,5Ft/gépóra, a ktgelszámolási tétel: 86000:500=172 Ft/óra, ennek figyelembe vételével az elszámolt tervktg 400góra*172ft/góra=68800 Ft Az így nyert adatok az alábbi elemzési lehetőséget adják: A ktghelyekre vonatkozó megállapítás: tényköltségek (400góra*187,5Ft/góra)=75000 Ft - tervköltségek (500góra172ft/góra=86000Ft)=11000Ft Az eltérés azt fejezi ki, hogy a valóságosan felmerült összeg ktg kevesebb a tervezettnél, és a tervezettnél kisebb vetítési alapra vonatkozóan keletkeztek valóságos ráfordítások. Ami viszont ktg túllépést mutat: tényköltségek: 75000 – elszámolt tervktgek (400góra*172Ft/góra=68800)= 6200 (Ennyi a túllépés.) Rugalmas tervktgszámítás: A felmerülő igények kikényszeríttették az elemzési, értékelési megoldások továbbfejlesztését. A merevvel ez abban azonos, hogy

meghatározásra kerül a ktghelyek vetítési alapja, megadják továbbá a tervezett kihasználtságot, a műszaki kihasználtságot, a műszaki számításokra építve a felhasznált termelési tényezők ez esetben is az előirányzat részét képezik és rögzített árakon értékelik a felhasználást. Az eltérés: menetközben az értékelési elemzési tevékenységben számításba veszi a kihasználtság elmozdulását. A tervezett ktgeket fix és változó részre bontja. A gyakorlati elemzésben néhány új megközelítés jelenik meg: találkozunk a kihasználtsághoz igazodó tervköltségekkel, a ténylegesen várható kihasználtság előirányzott ktgeivel, felhasználási különbözet adódik, eltérést számítható az előirányzott ktg és az elszámolt tervktg között. Itt az árkülönbözet vizsgálható a tényleges teljesítmény mellett is A mennyiségi különbözet kidolgozásával két kérdésre lehet válasz adni: a termelési tényezők

igénybevételére, annak hatékonyságára, gazdaságosságára irányuló tevékenységet megítéljük: gazdálkodás minőségében bekövetkező változásokra utal, valamint a kihasználtság változásából kiderül, hogy a fix ktgek fedezetében hiány vagy többlet keletkezett-e. Az olyan rugalmas tervktgszámítást, amelynél csak a határktg et (változó ktg) veszik figyelembe, határtervköltségszámításnak nevezzük. 18. A fedezet értelmezése és felhasználásának lehetőségei. Nyereségküszöb vizsgálat A c nyereségorientált irányítást jelent. Ez nem azt jelenti hogy csak a nyereséget szabályozzuk A nyereség nem más, mint a gazdasági tevékenységünk eredménye. A bevételeinket és a költségeinket kell szabályoznunk, amikor nyereségorientált irányítást végünk. A bevételeket és ktg eket fel kell osztani olyan elemekre, amelyek más-más hatást gyakorolnak a vállalat eredményességére. Itt tényköltségalapú fedezetszámítást

végzünk. A költségek két csoportját kell megkülönböztetnünk: az üzem készenlétben tartásának költségeit, a készenléti ktg eket, és azokat a ktgeket, amelyek az egyes mfolyamatok végrehajtásakor merülnek fel és ezáltal a kapacitástól függenének (teljesítményktgek). Ha egy vállalat egy éven keresztül semmilyen terméket nem állít elő és nem ad el, akkor a készenléti ktgek megegyeznek az adott évben keletkezett veszteség mértékével. Ez tehát a maximális veszteségkockázat. A nettó árbevétel és a közvetlen ktgek különbözetét nevezzük fedezetnek. A fedezet arra szolgál, hogy a veszteségkockázatot a készenléti ktgek nagyságrendjében csökkentse, ill a nyereséget realizálja. Ezáltal egy év fedezet terve a készenléti ktgek és a megcélzott nyereség összegéből tevődik össze. Három dolgot kell megfigy alatt tartani: az árbevétel alakulását, az előkalkulált terméktől függő ktgek alakulását, a készenléti

ktgek betartását. Nyereségküszöb vizsgálat (break-even) vizsgálat: A nyereség értékelése minden vállalatnál döntő előfeltétele a vállalati helyzet megítélésének és az abból következő vezetői döntésnek. A nyereséghelyzetet a foglalkoztatottság, a leterheltség, a kibocsátás mértéke, a ktgek nagysága és az elérhető eladási ár determinálja. A break even elemzés ezen tényezők összefüggéseire világít rá Kérdés: mekkora az a minimális árbevétel, és mekkora értékesítési mennyiséggel lehet azt elérni, ami a keletkező ktgeket éppen fedezi? Minden értékesítési mennyiségnél feltehető a kérdés, hogy nyereség nagy veszteség keletkezik-e. Vizsgálható továbbá, hogy mekkora értékesítés esetén keletkezik az állandó ktg egészének megfelelő fedezet. Ehhez alapfeltétek, hogy a vállalat szét tudja bontani a költségeket fix és változó ktgekre. A nyereségküszöb pontjában az értékesítés árbevétele és a

ktgek megegyeznek. A nyereség növelésének lehetősége az értékesítési mennyiség és ár növelése, ktgek csökkentése. A nyereségküszöb: felvilágosítást adhat arról, hogy ha a db ktgek nem növekednek, az árak vagy a fix ktgek változása miatt hogyan kell változtatni az értékesítési mennyiséget. Ha jelenleg nem érik el a küszöböt megállapítható, hogy milyen változóktg megtakarítással, árnöveléssel, fix ktg csökkentéssel tudják elérni. Megállapítható, hogy mekkora temelékenységi nyereség, vagy mekkora áremelkedés szükséges, hogy bér és fizetések kompenzálhatók legyenek. Vagy mennyivel kell csökkenteni a fic ktgeket, hogy az értékesítési mennyiség visszaesésekor veszteség nélkül lehessen dolgozni. 19. A részktg.számítás (egy- többfokozatú közveztlenktg számítás) Milyen vezetői döntéseket alapozhatnak meg ezek a számítások? A költségek megismerése és elemzése értékes jelzéseket ad a gazdálkodó

szervezet számára. Ennek segítségével a számvitelnek meghatározott része jól használható, vezetői döntést megalapozó információvá válhat. A költségek kimunkálása azonban jelentős előkészületeket, gondos és nagy ráfordítással járó munkafolyamatok elvégzését teszi szükségessé. Azon túl is, hogy a pótlólagos ráfordítások esetleg meghaladhatják a pontosabb ktgszámítás hasznosulásától remélhető gazdasági előnyt, a következő megfontolások szólhatnak egyszerűbb ktgszámítási módszer alkalmazása mellett: Valójában a ktgek nek csak azt a részét indokolt a ktgviselőkre felosztani, amelyek közvetlenül a termék, a szolg előállítása nyomán keletkeztek. A fennmaradó része a ktgeknek nem egyetlen, hanem valamennyi, a gazdálkodó szervezetben létrehozott ktgviselő érdekében merül fel, a szervezet működőképessége megőrzését szolgálja. A vizsgált időszakot terhelő periódus ktg Az

összköltségszámítás elhagyása, ami lényegében a fix és közvetett ktg ek ktgviselőkre felosztásának elmaradását jelenti, az elemzési, értékelési tevékenység bizonyos szakaszaiban vagy időpontjain gyorsabbá, rugalmasabbá és olcsóbbá teszi a ktg számítást. A korábbitól eltérő vezetői megközelítésre ad alkalmat a részköltségekre épített elemző értékelés. Egyfokozatú közvetlenktg számítás: (proporcionális, fedezeti összeg számítás) A ktg eknek csak azt a részét számolják el a ktg viselőkre, amelyik a kihasználtság mértékéhez, annak változásához igazodóan változik maga is. Arról tájékoztat ezen összeg, hogy a fix ktgekhez , valamint a célul kitűzött eredményekhez fedezet nyújtható e belőle valamely időpontban, tervezett vagy tényleges kibocsátás mellett. Árbevétel-változó ktg=fedezeti összeg – adott időszak fix ktge= az adott időszak nyeresége. Az egyfokozatú közvetlen ktgszámítás

módszerét alkalmazva a gazdálkodó szervezet egészére határozható meg valamely időszak nyeresége. Gyenge pontja az elemzésnek, hogy ha a fix ktg összes ktgen belül megnövekszik, mivel azokat tagolatlanul, egy összegben számolják el, az információ értéke romlik. Többfokozatú közvetlenktg számítás: A továbbfejlesztést az tette szükségessé, hogy a fix ktgek tagolatlan kezelése az előbbiekben említett korlátot állította az egyfokozatú változat útjába. A megoldást a fix ktgek sávokra bontásával lehet használhatóbbá tenni. Felosztás: termék fix ktge, termékcsoport fix ktge, területi fix ktg, vállalati fix ktg. A fix ktgek sávos elhelyezkedése és számításba vétele lehetővé teszi a ktgviselők, a ktgviselő csoportok, a ktghelyek megközelítését és megítélését a fedezeti összeg (létrehozó képesség) oldaláról. 20. A ktgvetési rendszer lehetséges elemei. A ktgvetési rszer felhasználásának lehetősége a vállalat

irányításában. A gyakorlatban a piac jelenti a szűk keresztmetszetet ezért az értékesítési terv a hozzá kapcsolódó ár és az elérhető bevétel meghatározása lehet a terv kiinduló pontja. Az értékesítési terv adataiból indul el a termelési terv készítése. Megfelelően kombinálni szükséges a félkész és a késztermék készlet változásait. Ezek együttesen határozhatják meg az időszakban előállítandó termék, alkatrész, szolg. Mennyiségét Ezekből lehet kihasználási, anyag, idő, bér következményeket számolni A tervezési munkát a ktgvetés készítés zárja le. Ebben a mozzanatban áll össze az akcióterv egymással nehezen összevethető anyagi-műszaki-technikai előmunka tartalma pénzügyi módszerekkel, pénzformában leírható eredménytervvé, a mérlegek és a pügyi folyamatok szintetizált tervévé. A gazdálkodó szervezet operatív irányításának meghatározó eszköze áll rendelkezésre az éves terv és a

ktgvetés formájában, ami a vezetésorientált számvitelt is figyelembe véve kellő hatékonysággal működtethető. (Rajz) Az átfogó, a gazdálkodó szervezet célját leíró éves terv felelősségi egységekre tagolását, pénzformában kifejezett részcélokká bontását kell a ktgvetés készítés menetében megoldani. Az igazi eredménytervezés, amikor is minden szervezeti alegység tudja azt, hogy minként járul hozzá a vállalat, az intézmény gazd sikeréhez ebben a munkaszakaszban végezhető el. A ktgvetés úgy értelmezhető tehát, mint értékmutatókban kifejezett terv, amit adott időtartamra és megh kötelezettségi fokban írnak elő az alegységeknek. Az intézményi ktgvetésnek az alábbi tagolása képzelhető el: Döntési egységek szerint(horizontális, vertikális tagolás), átfogott időszak alapján (havi, negyedéves, éves, több éves), rögzített gazd folyamat jellege szerint (kiadási ktgvetés, ktgelőirányzat, fedezeti összeg

ktgvetés, forgalmi ktgvetés) Az egymással kapcsolatban álló egyedi ktgvetések együtt alkotják a gazd szerv ktgvetése rendszerét. Ez a rendszer azonban összefoglaló jellegű részeket is tartalmaz. A vállalat vagyoni helyzetének, eredménye alakulásának vagy fizetőképessége alakulásának átfogó bemutatása válik lehetővé a szintetizáló ktgvetési rendszerelemek kidolgozásával. A valóban hatékony ktgvetési rendszerből ezek az összefoglaló elemek nem hiányozhatnak. Egy-egy vállalatnál meggondoltan, megfontoltan lehet a ktgvetési rendszer tagolásával élni. A vállalati ktgvetés elemei: értékesítési ktgvetés, teljesítményi akcióterv, ktghelyek ktgvetése, termékek szolgltatások kalkulációja, anyagktgvetés, beszerzési ktgvetés, eredményszámítás ktgvetése, pénzügyi eszközök ktgvetése, mérlegktgvetés, kutatás-fejlesztés, igazgatási ktgvetés, beruházási ktgvetés. Az eredményszámítás, püeszközök ktgvetése

és a mérlegktgvetés szintetizáló, összefoglaló püi mérlegek. Segítségükkel lehet jól áttekinteni és nagyon tömör formában kifejezni a gazd szervezet eredménycéljait és azik megvalósítását. A ktgvetési rendszer megtervezése nem egyszerű feladat, a kül részek összhangjának megteremtése bonyolult munka. Meg kell határozni a kellő tagolási mélységet és időbeni tagoltságot. A tervezési munka eredménye lényegi tartalmának pénzügyi mutatókká transzformálásával előállított ktgvetési rendszer. Készítésénél ügyelni kell: a rendszer teljességére, összefoglaló ktgvetések mindenképpen kellenek, a szervezeti struktúra és a ktgvetési rendszer összhangban legyen egymással, gyorsanváltozó viszonyokban gyakoribb ktgvetés készítés kell, ellenőrizni kell az előirányzatok betartását, a megoldás eszközét is elő kell irányozni, a stratégiai tervezésig nyúljon vissza a ktgvetés. Az építkezést felülről és

alulról is lehet kezdeni És lehet ellenáramú tervezési módszert alk. 21. A pénzügyi számítások, a likviditás. A gazd szerv meghatározó célja a profit. Cél: a vizsgált gazd szervezet bármely időpontban képes legyen az alapvető cél elérése érdekében a napi folyamatos pénzellátási igényeknek, illetőleg fizetési kötelezettségeknek megfelelni. Megszakítás nélkül rendelkeznie kell annyi szabad pénzeszközzel, amiből a tevékenysége elvégzéséhez szüks termelési tényezőket megvásárolhatja, vagy korábban keletkezett fizetési kötelezettségeinek eleget tehet. Persze pénz fölöslegesen nagy összegét nem ésszerű rendelkezésre tartani, annál előnyösebb valamilyen befektetés. A pügyi elemzések lényege, a különféle igényeket, szándékokat úgy állítani egymás mellé a pénzfolyamatokban, hogy a fizetőképesség megőrizhető legyen, miközben az átmenetileg szabad eszközök célszerű hasznosítása is megvalósul.

Módszerek: napi pügyi helyzet figyelése, előrejelzése, rendszeresen készülő pénzügyi tervek, hosszú távú pügyi egyensúlytervezés. Ebben a folyó gazdálkodás pügyi következményei mellett a befektetések terheinek, az üzembelépésének hatásai is benne foglaltatik. A különböző időszakokra végzett számítások együtt alkalmasak arra, hogy a kiegyensúlyozott fizetőképesség megteremtéséhez hatékony eszközül szolgáljanak. Fontos a kötelezettségek pontos nyilvántartása. A vállalat pügyi gazdálkodása mindazon területekkel kapcsolatban áll, amelyek a vállalkozás fizetőképességét befolyásolják. Likviditás: folyamatosan több bevételt termelni, mint kiadást. Egy adott időszakban a bevételek összege haladja meg a kiadások összegét. Néhány általános szempont: Banki alapszabály: a bankok egy likviditási alapelve, amely megköveteli, hogy a nyújtott hitelek nagyság és esedékesség szerint megfeleljenek a bank

rendelkezésére bocsátott eszközöknek. Pénzügyi alapszabály: A hosszú távú befektetéseket nem szabad rövidlejáratú hitelekkel finanszírozni. A saját tőke múlja felül az idegen forrásokat. Paritás szabály: a befektetett eszközök értéke a saját tőke értékét nem haladhatja meg. Arányossági szabály: a befektetett tőke közép és hosszú távú kibővítése nem lehet aránytalan a forgalom növekedéséhez képest. A finanszírozás akkor sikeres ha a köv feltételek egyidejűleg teljesülnek: kielégítő likviditás, gazdaságosság, túlzott idegen forrásoktól való védelem, pénzügyi függetlenség, termeléshez szükséges tőke hirtelen kivonásától való védelem, kezelhető kockázat a termelésben, kutatásban, fejlesztésben, nyereség a jövőben, tőke és hitelpiac elérhetősége. 22. A „working capital” és az összefoglaló pénzügyi tervezés (az F-modell). Milyen szempontokat kell követni a vállalati tőkelekötés

gyakorlatában? Meg kell határozni a likviditás fenntartásának gyakorlati elveit. Likviditás lépcsői: készpénz likviditás (kp és bankszámla állomány, és azonnali kötelezettségek viszonya), legalacsonyabb szint: forgóeszközök és az összes rövidlejáratú kötelezettség hányadosa. WORKING CAPITAL: a forgóeszközök teljes összege, vagy a rövidlejáratú kötelezettségekkel csökkentett forgóeszközöket jelenti. Más szavakkal : mekkora a hosszúlejáratú eszközökkel finanszírozott forgóeszközök összege. Befektetett eszközök: tervezzük a legszerényebbre és leggazdaságosabbra, tekintettel finanszírozási lehetőségeinkre. Forgóeszközök: ezek szintjét úgy kell a lehető legalacsonyabbra megtervezni, hogy az biztos üzletmenetet tegyen lehetővé. Fontos az anyagok és félkész termékek ütemes beérkezése és biztonsága. Ne legyenek elfekvő felesleges készleteink, de hiány se Saját tőke: ne engedjük a bank által előírt

szint alá csökkenni. Ez alapfeltétele a hitelképességnek, likviditásnak. Working Capital: célszerű olyan nagyra tervezni, hogy a forgóeszközök fennmaradó részét hosszúlejáratú, idegen tőkével lehessen finanszírozni. Ne kelljen rövid távú hiteleket felvenni. Folyószámlahitelt átmeneti pénzhiány fedezésére bátran lehet tervezni és igénybe venni 23. A vezetői információs rendszer és a controlling. Mérési problémák és az információrendszer. Azoknak az ismereteknek, amelyek a c sikeres alkalmazásának feltételét képezik, nagy része a számviteltől várható. A c esetében a kiindulás olyan vezetői funkció megalapozása iránti igény a c rendszerrel szemben, ami a tervezés, az ellenőrzés és az információ ellátás kellő összehangolására irányul és annak megvalósításában jön létre. A tervezés és ellenőrzés természetesen mennyiségi és minőségi követelményeket állít az információrendszer elé, ami a maga

minőségével kiinduló pontja is lehet tennivalóknak. Inspirálhatja és korlátozhatja is a vezetési rendszert A vezetői inform rendszer része a beszámolási rendszer: Az összehasonlító elemzés a kiindulási alapja azoknak a korrekciós intézkedéseknek, amelyek a tervekben meghatározott célok elérését segíthetik a gazdálkodó szervezetekben. A beszámolási rendszer foglalja össze és juttatja el az ismereteket a felelőshöz, amiből kiderül az, hogy az adott időszakban a rábízott szervezeti egység miként teljesítette feladatát. A beszámolók nem lehetnek öncélúak, ésszerű reagálást és cselekvést kell kiváltaniuk. A beszámolók tartalmát a c szervezetnek és az érintett szakmai egységeknek közösen kell elemezniük. A besz készítése a controller feladata Ő felelős azért, hogy mindig megfelelő időpontban, megfelelő helyen és formában a szükséges valós információk álljanak rendelkezésre. Az irányítást előmozdító

intézkedések hatékonysága nagymértékben függ a információk rendelkezésre bocsátásának időpontjától. A megfelelő időpontban kell az érintetteknek a jelentéseket megkapni. A gyorsaság gyakran előny a pontossággal szemben A tényeknek és terveknek ugyanolyan felépítésűnek kell lenni az összemérhetőség miatt. Az információ értéke és nem a mennyisége fontos. Van rendszeres és alkalmi beszámoló Információ feldolgozása: szakaszai: infoszükséglet megállapítása (melyik mutató, mekkora pontossággal, mikor kell), info beszerzés (külső és belső források), info továbbadása és felhasználásra előkészítése. Mérés: a controllernél fontos, hogy mit és mennyire ismer a vállalatnál. Az összehasonlítás méréssel kezdődik. A mérés során pontosságra törekszünk, fontos a precizitás Fontos a mérőeszközök pontossága, megbízhatósága és érvényessége. A mérés négy szintjét különböztetjük meg: Nominális skála:

a számot egy kategória vagy osztály jelölésére használjuk. Pl: könyvelésben a számlatükör. Ordinális skála: rangsoroló skála Hierarchiát lehet kialakítani Az elemek nem egyenlő távolságra vannak egymástól. Pl kedvenc ételeim Az ordinális skála során egy dimenzióra van szükségünk. Intervallumskála: Számszerűen egyenlő távolságok a valóságban is egyenlő távolságoknak felelnek meg. Pl Naptári idő, hőmérséklet Van átlaga, szórás, stb, de nincs valóságos nulla pont, semmi értelme, hogy ha azt mondom, hogy 20 fok kétszer olyan meleg mint 10 fok. Arányskála: olyan mint az intervallskála, csak van abszolút nulla pontja Pl km, kg, stb a 0 kg azt jelenti, hogy nincs súly. A döntéshozónak mérési skálát kell alkalmaznia 24. A beszámolók és a mutatószámok. A mutatókban kifejezhető célok, a mutatórendszerek. Az összehasonlító elemzés a kiindulási alapja azoknak a korrekciós intézkedéseknek, amelyek a tervekben

meghatározott célok elérését segíthetik a gazdálkodó szervezetekben. A beszámolási rendszer foglalja össze és juttatja el az ismereteket a felelőshöz, amiből kiderül az, hogy az adott időszakban a rábízott szervezeti egység miként teljesítette feladatát. A beszámolók nem lehetnek öncélúak, ésszerű reagálást és cselekvést kell kiváltaniuk. A beszámolók tartalmát a c szervezetnek és az érintett szakmai egységeknek közösen kell elemezniük. A besz készítése a controller feladata Ő felelős azért, hogy mindig megfelelő időpontban, megfelelő helyen és formában a szükséges valós információk álljanak rendelkezésre. Az irányítást előmozdító intézkedések hatékonysága nagymértékben függ a információk rendelkezésre bocsátásának időpontjától. A megfelelő időpontban kell az érintetteknek a jelentéseket megkapni. A gyorsaság gyakran előny a pontossággal szemben. A tényeknek és terveknek ugyanolyan

felépítésűnek kell lenni az összemérhetőség miatt. Az információ értéke és nem a mennyisége fontos Van rendszeres és alkalmi beszámoló. A terv tény adatok összehasonlítása a tervtől eltérés okainak kimutatására alkalmas ugyan, de a tervezés időpontjától távolodva a célszerű kiigazítás meghatározásában ereje csökken. A forecast beszámoló a folyó periódus végére várható tényeket prognosztizálja az aktuális ismeretek alapján. Így idejében rendelkezésre állhatnak az információk. Célszerű az eltéréseket nemcsak a beszámolóban kommentálni, hanem a megteendő problémaelhárító intézkedéseket írásban is rögzíteni. A beszámoló akkor lesz elfogadható és hatásos, ha figyelembe veszi a felhasználók igényeit. A beszámoló érthetőbbé tételét segítik a grafikus ábrázolások, bemutatók A beszámolóknak sajátos hierarchiája létezik: Vállalatvezetés beszámolói: tömör összesített havi, negyedéves,

féléves és éves pügyi és ktgjelentések, jelentés az összeredményről, mérlegadatok, likviditási mutatók, stb. Részlegvezető beszámolói: részleg eredményei, napi, heti ktg adatok, forgalom, fedezeti összeg, stb. Ktghely beszámolói: ktghely eredményei, állományi adatok, munkaórák, tervtől való eltérések. Manapság a beszámolókat számítógépes programokkal végzik. Szükséges lehet a beszámolórendszer második szintjét is létrehozni. Termékek vagy termékcsoportok szerinti felosztás, területek szerinti felosztás, vevők és vevőcsoportok szerinti felosztás. A beszámolókat is így elkülönítve kell készíteni A három tagolási elvet azonban nem lehet egy rendszerben alkalmazni. Vagy egyik, vagy másik A mutatószámok alkalmazása: A gazdasági eseményeket, folyamatokat kísérő elemi adatoknak változásokon kell keresztülmenni, hogy hatékonyan lehessen azokat felhasználni. Sokféle eljárás, módszer ismeretes a

társadalmi-gazdasági folyamatok számszerű leírására, elemzésére. Az alkalmazott statisztika, matematikai megoldások között csaknem mindegyik alkalmassá tehető erre. A mutatószámok olyan adatok, amelyek a szervezet és környezete kapcsolatának fontos és mérhető elemeit tükrözik, megh céllal. A mutatók lehetnek eredeti adatok, származtatott adatok, vagy viszonyszámok. A mutatók elve az elemi információk tömörítése annak érdekében, hogy komplex tények és összefüggések egyetlen adattal legyenek érzékeltethetők. A mutató alkalmazójának mindig tudnia kell azt, hogy a bonyolult összefüggések egyetlen mutatóba sűrítése a valóság gazdag változatosságát négány tónusra szűkíti, ráadásul az összefüggések felismerésének lehetőségét is korlátozhatja. A gazdasági növekedés felgyorsult és sok tényező hatására a verseny kiéleződött. Ez komplexebb döntésekhez és gyorsuló változásokhoz vezetett, így az

előrejelző rendszereknek és irányítási eszközöknek olyan érzékenyeknek kell lenniük, amennyire az lehetséges. Azok a vállalatok, amelyeknek mutatószámokhoz kötött irányítási rendszerük van, hamarabb és egyértelműbben ismerik fel a lehetőségeiket, korlátaikat. Hamarabb jönnek arra rá, hogy hol kell az adatok mögé nézni, kutatni az okokat. A mutatók és mutatórendszerek a tervezés, az irányítás és az ellenőrzés segédeszközei, belső és külsö szervezeti elemzés eszközei. A mutatók döntéstámogató funkciójukat a döntés szempontjából releváns üzemi információk kiválasztásával és sűrítésével töltik be. A döntéshozó a meglevő infót szisztematikusan tömörített, rendszerezett formában kapja meg és ily módon meg tudja ítélni az alternatívákat. A mutatórendszerek akkor töltenek be irányítási funkciót, ha a vezetői föntések keretében a konkrét tervértékeket , mutatókat konkrét célokként tűzik ki.

A mutatók ellenőrző funkciója az összehasonlítható számításokban nyilvánul meg, amelyekben a tényadatokat állítják szembe a tervezett értékekkel. Mutatószám rendszerek: a mutatók útján a valóságról alkotott kép szegényebb, int maga a valóság. A gyakorlat kikényszerítette a szegényedésből keletkező, esetleges infoveszteségek mérséklésére alkalmas módszerek kidolgozását, mint a mutatószám rendszerek. Eszközei: A mutatószámokat érdemes felbontani, tagolni. A behelyettesítés a mutatókat más adatokkal pótolják, ami az esemény fontos részeire utal. Bővítés esetén a viszonyszám formájában megadott mutatót a számlálóval és a nevezővel egyaránt kapcsolatba hozható tényezővel bővítik. Gyakran azonban lehetetlen az egymással logikai kapcsolatban álló különböző mutatók belső összefüggéseit matematikailag meghatározni. A mutatószámrendszerek felépítésekor a következő szempontokat kell figyelembe

venni: a mutatóknak mérhetőknek kell lenniük (pénzben vagy mennyiségi egységben), az egyes mutatók között nem állhat fenn konfliktusos kapcsolat, ügyelni kell a mutatók időbeli változásaira, a mutatók nem változtathatóak meg önkényesen, mert akkor az előzőekkel nem lehet összehasonlítani. A mutatórendszereknek a lényeget koncentrált formában és teljes körűen kell kifejezniük. A mutatórendszerek csak olyan mutatókat tartalmazzanak, amelyeket a felhasználó rendszeresen igényel. Kiegészítő mutatókat csak akkor kell, ha nagyon kellenek A mutatószám elemzése szempontjából a legfontosabb feladatok a köv: pénzügyek, beruházás, termelés, anyaggazdálkodás, értékesítés, telj és ktg elszámolás. Vannak mérlegszerkesztett mutatók (megtérülési, finanszírozási, likviditási), pénzáramlás mutatók. Mutatószámrendszerek: DuPont (tőkemegtérülésre koncentrál), ZVEI, Értékközpontú (jelenértéket számítanak minden

befektetéshez) 25. A controlling –szervezet elhelyezkedése a vállalatban. Milyen gazdálkodási és irányítási szempontokat kell számításba venni a kérdésre adható válaszhoz? A c szervezet kiépítésénél és elhelyezkedésénél a vállalatban nagyon fontos a vállalat mérete. A méretek növekedése, a belső tagolódás, a kapcsolatok bonyolultabbá válása és ebben a szövevényben a változó külső igényekhez való alkalmazkodás feladatainak meghatározása fokozatosan meghaladja egy vagy néhány ember munkájával ellátható tevékenységet. Ez a funkció legtöbbször a c szervezet formájában épül be a vállalat struktúrájába. Belső és külső tényező befolyásolja a c szervet (tulajdonviszonyok, jogi körülmények, alaptevékenység, információ előállítás technológiája, társadalmi str. Értékesítési piacok, műszaki, technikai fejlődés, gazd szerv belső tagoltsága és mérete, a gazd szerv és a c feladatoknak a környezet

változásától való függése) A kiegyensúlyozott környezetben a c rutintevékenységgé válik. A gyorsan változóban a c létfontosságú a szerv számára. A c beillesztése a szervezetbe: tisztázni kell: hol jelennek meg c feladatok, mely feladatokat kell a c hez kapcsolni, milyen követelmények állnak a controller személye előtt, milyen aláfölérendeltségi viszonyok jönnek létre. Milyen belső struktúrával épüljön fel a c szerv A controller milyen képzettségű legyen, milyen tulajdonságokkal rendelkezzen. Megoldások: arra kell válasz adni, hogy a már működő szolgálati helyekhez és utakhoz kapcsolhatók-e vajon a c feladatok, vagy pedig c feladatköröket és alegységeket kell létrehozni azok megoldására. Ha saját controlleri státusz nélkül kezdenek: a controller feladatkörét a számvitelért felelős személyre bízzák, vagy a feladatkört megosztják a vezetői posztok között. Ez nem túl jó, mert a c feladatot másodlagosnak

éreznék, és nem minden vezetőnél állnak rendelkezésre azok a sajátos módszertani ismeretek, megf koord készség, egységes, célraorientált gondolkodásmód. Egy önálló szervezeti elem: az esetek többségében a c önálló egység formájában illeszkedik be a szervbe. A c szerv kiépítésének egymást követő lépései: konkrét feladatok rögzítése, szakmai, hatalmi viszonyok vizsgálata, c döntési hatáskörének kialakítása, c egység elhelyezése a szervezetben, belső str kiépítése, szakmai és függelmi viszonyok meghatározása, személyi felkészültségi adottsági elvárások, munkaköri leírások, személyek kiválasztása, felkészülés. A külső és belső viszonyok mindig változnak, ezért a c nek mindig meg kell újulnia. Lehet: törzskari szervezetet létrehozni, és törzskari lineáris megoldást megvalósítani (hatáskörök egyértelmű szabályozása, alá fölérendeltség viszonyainak átláthatósága, minden egységnek

döntési jogosítványai vannak, a törzskari egységek ezzel szemben nem rendelkeznek joggal). (Rajz) Lehetséges a controllert kettős alárendeltségben is elképzelni. 26. A controller, a controlling –szolgálat. A moderációs technikák Mit jelent a moderációs technikák alkalmazása és mi az alapja annak, hogy ezeket a controller használhatja? Itt jórészt a személyi feltételekről, felkészültségről van szó. Hivatás és megszállottság Megfelelő ember kell sokoldalú tudással, áldozatvállalás. A controller feladatkör nem feltétlenül vesz igénybe teljes munkaidőt. A lehetséges controller más feladatokat is átvehet Pl könyvelést, számítástechnikát. A vállalatban történő dolgokért a tulajdonos, a vállalat vezetője vállalja a felelőséget. Célszerű a controllert belülről választani, mert a munkatársak ismerik a hibáival együtt Belső kiválasztás esetében érdemes a controllert tovább iskoláztatni. Sokféle

követelménynek kell megfelelnie. Felsőfokú végzettség, értsen pügyhöz, banki, üzemgazdasági ismeretek Számviteli gyakorlat. Ismerni kell: könyvelés, mérleg, elemzés, likviditás tervezését, gyenge pontok és mutatószámok elemzését, ktgszámítási eljárásokat, norma tény összehasonlításokat, beruházási tervek és gazdaságossági számítások készítését, szervezet, folyamatszervezést, számítástechnika, szoftver és hardver fejlesztéseket, vezetési stílusokat, moderációs technikákat, marketinget, adójogot, fedezetszámítást, operatív és stratégiai tervezési eljárásokat. Képesnek kell lenni elemző és összegző gondolkodásra, jó írás és beszédkészség kell, idegen nyelv ismeret, kooperatívnak, kezdeményezőnek, kapcsolatteremtőnek, dinamikusnak, megbízhatónak, célorientáltnak. Rugalmasan reagáljon problémákra, a kellemetlen igazságok ne demoralizálják, közvetlen tud maradni, szakmai és emberi meggyőző

képességét a dolgozók önként elismerjék. Azonosulnia kell a feladattal. Moderációs technikák: spontán megbeszélések, szakmai viták, írásbeli egyeztetések stb helyett alkalmazandók ha: Több funkcionális terület szaktudását kell egyesíteni, egy probléma megoldása nagyon komplex, a szakemberek eltérő nézeteket vallanak, ha különböző területeknek kell közösen dolgozni, több alternatíva áll fenn, tervezési bizonylatokat nyilvánosságra kell hozni, a konferenciának eredménnyel kell zárulnia. A mod technikák célja az emberek egy csoportjának egy teamben végzett munkáját biztosítsák annak érdekében, hogy segítségükkel rövid időn belül realizálható megoldásokat kapjanak. Annak titka, hogy emberek egymással kijönnek, abban rejlik, hogy minden vitát azonnal vizualizálnak, vagyis gondolatmeneteket, ötleteket ily módon írásban rögzítenek, azért, hogy azok az egész csoport számára mindenkor láthatók legyenek. A moderátor

átveszi azt a feladatot, hogy a csoport kreatív, teremtő erejét vezesse, anélkül, hogy azt szakmailag döntően befolyásolná. A moderátor annyi szakmai ismerettel kell rendelkezzen, hogy a vitákat megértse. A controller mint moderátor feladata a célokat és a problémákat írásban rögzíteni. Szakaszok: célkitűzések megvitatása, ötletek gyűjtése, első plenáris kérdés kiértékelése, kiscsoportok alakítása, munkák végrehajtása, vitavezetés csoporteredmények ismertetésekor, kérdések meghatározása, újabb kiscsoportok, második forduló, vitavezetés, eredmények végső előterjesztése az összes résztvevő között .(több órás is lehet) Módszerek: kártyás módszer (papír cetlire írás), ötletroham, Cél: megértést és elismerést szerezni. 27. Az általános ktg.ek tendenciája, következményei Az általános ktgek tervezésének lehetséges megoldásai. Általános ktg, fix ktg Súlyos probléma az általános ktgek

viselkedésének, relatív súlyának számottevő változása. Az általános ktgek részaránya az utóbbi időben drámai módon megnövekedett (60%) A változások az okok keresésére, majd az ált ktgek alakításának lehetőségei meghatározására és csökkentésére alkalmas módszerek kidolgozására kényszerítettek. Az általános ktgek keletkezési helyei: vállalati vezetésben, kpi szolgáltatást nyújtó szervezetekben, értékesítési és a rendelési adminisztrációban, kutatás fejlesztésben, anyaggazdálkodásban. Ezek irányítási ktgek Azért nőnek, mert: az igazgatás feladatköreinek növekedésével, hatékonysága javításának a teljesítményt kibocsátóéknál mérsékeltebb lehetőségeivel, a vevők különleges igényeivel magyarázható. Az egyik felfogásban a ktg ek csökkentését kell elérni. Megvalósítása a ktgek és a teljesítmények rendezett, részletes és gondos elemzését igényli, általános ktg-elemzést említ. A munka

eredménye ktg csökkentési javaslatokban formálódik ki. A másik megoldás nem a ktgek mérséklését, hanem az eszközök ésszerű hatékony felhasználását szorgalmazza, átcsoportosítást a kevésbé fontos területekről a fontosakra. A gyakorlati megoldás a gazd szerv valamennyi tevékenységét újraértékeli a tervezés folyamatában. Kérdés: a legésszerűbb ktgeket okozó teljesítményeket milyen minőségben lehet produkálni. A vezetők a főszereplők Lehetséges: vásárlás belső előállítás helyett, kutatások szűkítése, létszámcsökkentés. A cégek ktgeinek fő elemei az állandó ktgek (fenntartási, rezsi ktgek, kibocsátástól nem függ) és a változó ktgek (kibocsátással együtt változik) Összköltség=változó+fix ktg. A fix ktg et akkor is ki kell fizetni, ha nincs kibocsátás. Határktg: a kibocsátás újabb egységének előállításához szükséges többlet, vagyis pótlólagos ktg. Termékegységre jutó költség:

átlagktg= költség:kibocsátás hányadosa 28. Az építkezés folytatása, stratégiai controlling . A controlling dualitásában milyen fontos összefüggések jutnak kifejezésre? A controlling az operatív üzleti, üzemviteli munka eredményességének, hatékonysága javításának érdekében jött létre, azt szolgálja. A gyorsan változó gazdasági világ, a versenytársak megerősödése a piac igényeinek változása, az erőforrásokhoz jutás feltételeinek módosulása és sok más, gyors alkalmazkodásra és főként nagyobb előrelátásra kényszeríti a gazdaság szereplőit. Nem elegendő ma sikeresnek lenni, talpon is kell maradni és a holnapok sikereinek lehetőségét feltételeit is meg kell teremteni. Ezért egyre inkább előtérbe kerül a stratégiai menedzsment iránti igény és általa annak kényszere, hogy az operatív tervezés megalapozott célokra épüljön. Az éves tervezés nem tehet mást, mint bizonyos sikerlehetőségeket igyekszik

kihasználni, amivel ellentétben a stratégia a fejlődés tudatos alakítását célozza. A jövő építésének jellegzetes mozzanatai: a szervezet képének a formálása, a rendszer egészének és munkatársai tudatának formálása, a jövő mozgásterületének kijelölése, a stratégiai célok és belőlük a gazdálkodó szervezet lehetséges mozgásának meghatározása. Ez K+F et igényel, új piacok meghódítását, beruházásokat, stb A stratégiai tervek tehát zömében minőségi mutatókat tartalmaznak. Ezeket konkrét feladatokká és értékmutatókká a középtávú tervek formálják. A c feladatok megoldása a tervkészítés, a terv-tény folyamatos összemérése és a szükség szerinti beavatkozás mozzanatát egyaránt magában foglalja. Egy-egy esztendő magas nyeresége, kiegyensúlyozott likviditási helyzete nagy-ívű termékfejlesztést, piacépítést alapozhat meg sok évre előre. Sikeres fejlesztése, vállalat építési döntések pedig az

évenként elérhető nyereség maximalizálásának eszközei lehetnek. A c két mezőben mozog, a hosszú távú vállalati érdekek és a napi sikerek egyaránt bejárhatók számára. DUALITÁS A stratégiai és operatív c egymástól elválnak. Az előbbi a vállalati környezet társadalmi, politikai, gazdasági, technológiai mozgását, fejlődését figyelve a jövő építés, a hosszú-távú biztonság megteremtésén dolgozik. Az utóbbi az üzletéven belüli sikerek megalapozására törekszik az arra alkalmas eszközök igénybevételével. A c megkettőződött, nem feltétlenül az operatív értékelő-elemzés felfogása és módszerei érvényesülnek, egymással ellenkező irányban mozgó két nagy áramlássá változott. Stratégiai kérdésekben sokkal nagyobb szerepük lesz azoknak az ismereteknek, amelyek a technikai, technológiai fejlődés irányzatára, a termelés tárgyi és személyi feltételeinek a fogyasztási jellemzőknek, a természeti

környezetnek, a társadalmi-politikai körülményeknek a változására utalnak, azok kitapintására alkalmasak. Mutatószám kontrolling: hatásláncokban gondolkodás és cselekvés, rövid távú vállalati eredmények maximalizálása Vízió c: hatásmezőket, szélesebb társadalmi-gazdasági –természeti környezetet átfogó gondolkodás, elemzési értékelő tevékenység, eredményoptimalizálás a cél. Stratégiai c.: környezet és a vállalat adaptációjára orientált, stratégiai tervezési megoldásokkal a vállalati esélyek, kockázatok megismerésére, alakítására törekszik, célja a létbiztonság megteremtése újabb sikerlehetőségek kialakításával. Eszközei: stratégiai vállalati egységek fejlesztése, termékmátrix, célcsoportmátrix, szcenárió technika (jövőkép) Operatív c: az üzemi folyamatok gazdaságosságára orientált, operatív c tervezés eszközeivel az eredmények, ráfordítások alakítására törekszik.,

nyereségesség, vállalati rentabilitás Eszközei: pénzügy és számvitel, költség és teljesítmény számítás, fedezetszámítás, statisztika és eredményszámítás (értékesítése, forgalom, termelési statisztika), gazdaságossági elemzések, beruházási számítások, tőkefolyamat vizsgálata, mutatószámrendszerek. Stratégiai tervezés: Ez többé már nem a nagyvállalatok titkos tudománya, hanem éppen a közepes vállalatok számára tartogat előnyöket. A vállalat az adódó helyzetek jobb átlátása, a rövidebb vezetői utak a nagyobb rugalmasság és reakciósebesség azok az előnyök, amelyek a középvállalatokat tüntetik ki. Stratégiai kontrolling a 3-5 évre történő tervezés, terv/tény elemzés valamint ezekkel kapcsolatos információszolgáltatási feladatokat foglalja magába. Folyamatábra: Szervezési célok (pl.: új piacra behatolás, egyes tevékenységek kiszervezése, új termék bevezetése, termelési technológia elérése,

gazdaságosság, stb.) Jó-e a cél? Stratégia: hogyan tudjuk a célt elérni? Részstratégia Terv Intézkedések 1. Ellenőrzés Stratégiai célok csoportosítása: piaci pozíciók elérése termelés, technológia fejlesztésének irányai gazdálkodási célok Folyamatábra: 1. Stratégiai célok kijelölése vi újrafogalmazása 2. Szervezet állapotjellemzőinek vizsgálata ssz rendszeres újbóli elemzés 3. Stratégiai célrendszer összeállítása  a korrekciók elvégzése 4. Stratégia meghatározása csa 5. Stratégiai terv összeállítása tol 6. Startégiai terv végrehajtásának ellenőrzése ás Nagyon fontos a startégiai tervezésnél a visszacsatolás, minimum féléves visszacsatolás kell! Stratégiák: Innovációs: ez a legfontosabb! jó vagy rossz irányban haladunk-e Termelési: alá kell rendelni az innovációsnak Költség: ha aránytalanul magas a költséghányad, stratégiai cél, hogy csökkenteni kell Külső

szakértők bevonása, objektíven szemlélik a dolgokat Beszerzési stratégia Humán stratégia: megtartás, fejlesztés, motiváció Logisztikai stratégia Vezetés-szervezési stratégia Környezetvédelmi stratégia: 2004-ig mit kell megtenni ahhoz, hogy EU-s elvárásoknak megfeleljen Swot analízis elvégzése A stratégiai tervezés a hadi iparból alakult ki Főbb jellemzői: hosszú távú jövőbe tekintő folyamatos kreatív rugalmas aktív akciókra építő sikerorientált változásorientált pozitív irányultságú Szervezetek stratégiái: dinamikusan előretörő (piachódító) stagnáló, működést fenntartó visszafejlesztő (tőkét felhasználó) 29. A ktgek elemzése. Mi jut kifejezésre a ktgekben, mi képezi azok elemzésének alapját? Miért törődnek a cégek a ktgekkel? Nyilvánvalóan nagy figyelmet kell fordítanunk a ktgekre, mivel minden egyes ftnyi ktg csökkenti a cég profitját. A ktgek azonban egy mélyebb okból is fontosak a

közgazdaságtanban: a cégek az adott jószág árától és ktgétől függően döntik el, hogy mennyit termeljenek és adjanak el belőle. Pontosabban, a kínálat a ktgnövekménytől, vagyis a határktgtől függ. Az pedig, hogy a kínálati döntések a ktgektől függenek, nem csupán a tökéletes versenyzők esetében igaz, hanem a monopólium, az oligopólium és a tökéletlen verseny roppant nagy terrénumán működő cégek esetében is. Költség: az üzemi teljesítmény előállítása céljából egy periódusban felhasznált javak és szolgáltatások pénzben kifejezett értéke. Nyereség: teljesítmény értéke magasabb a felmerült ktgeknél. Költség: az üzemi teljesítmény előállítása céljából egy periódusban felhasznált javak és szolgáltatások pénzben kifejezett értéke. Ráfordítás: semleges ráf, célirányos ráf : Alapköltség, Más költség, Kalkulált ktg. A kalkulált ktg: Más ktg és pótlólagos ktg. A költség: az

alapköltség plussz Kalkulált költség Költségnek csak a célirányos ráfordítások tekinthetők. Semleges ráf: amelyek nem a vállalat alapvető célját szolgálják, pl adomány. Alapköltség: a pénzügyi könyvelésből átvehetőek. Kalkulált ktg: pl kalkulált leírások Más ktg: amit mind a ráfordítás számítás, mind pedig a ktg számítás elszámolja, de más értékkel. Pótlólagos ktg: kalkulált vállalkozói bér. A teljesítmény: az üzem által előállított termékek, szolgáltatások mennyiségével és értékével azonosítható: forgalmi árbevétel, félkész vagy késztermék készletnövekedés vagy csökkenés, más aktivált teljesítmény=Összes teljesítmény. Az elszámolási időszakon belüli üzemi telj és ktg közötti különbség adja az üzemi eredményt. A ktg és telj szám szintjei: A ktg számítás más-más célokkal készül. Van: ktgfajta, ktghely és ktg viselő számítás. A ktgfajta számítás az első lépcső,

mely egy pediódus összes ktg-t megfelelő tagolásban gyűjti. Megmondja, hogy milyen ktg ek, milyen nagyságban merültek fel A ktgfajta számításnak a ktg összetételét kell megvilágítania, hogy azok okozathelyesen hozzárendelhetők legyenek a ktghelyekhez és ktg viselőkhöz. A ktgfajtaszámítás feladatai: ktgfajták tagolása, regisztrálása, ktgek és ráfordítások elhatárolása, a felhasznált mennyiségek értékelése árakkal. A ktghelyszámítás fő feladata az általános ktgek okozati elv szerinti felosztása a ktghelyekre, ill általánosktgkulcsok megh a ktgviselőszámításhoz. További fontos feladata a teljesítmény-előállítás gazdaságosságának ellenőrzése a ktghelyeken. A ktg kelezkezés területei: anyagterület, gyártási terület, értékesítési terület, igazgatási terület, általános terület. A ktg viselőszámításnál arra kapunk választ, hogy milyen célból keletkeznek a ktgek. Minden ktg kiváltó oka és hordozója az

üzemi teljesítmény, tehát a vállalat által előállított term és szolg. Csoportosítás: fő és mellék ktg viselő, van kész, félkész termék és befejezetlen termelés. Összköltség, állandó és változóktg (ez nagyon fontos), határktg, önktg, stb. 30. Az eltérések elemzése. Mire irányul az eltérések elemzése az operatív elemzés munkájában? Milyen módszerek jöhetnek számításba a feladat megoldására? Eltérés elemzés: - költségnemenként, áruféleségenként, pénznemenként mekkora lehet az eltérés - homogén, közel azonos nagyságrendű költségnemek esetén alkalmazható - ha pl.: anyagigényes ágazat van (pl: kohászat), ott ez nem alkalmazható (a kontr. A teljesítéseket bevételnek tekinti, a költségeket kiadásnak  bevétel-kiadás ellenőrzés) - fő kérdések:  kellően megalapozottak-e a tervadatok  milyen mértékben tértek el a tényadatok a tervadatoktól (abszolút és relatív értelemben)  milyen okokra

vezethetők vissza az eltérések A tervezés pillanatában elvégezhető elemzések után a vállalat tényleges tevékenységét, folyamatait rögzítő adatok ismeretében jutunk el a controlling lényegéhez, a terv-tény összehasonlításhoz. Elemezni lehet: bevételeket, kiadásokat, nyereséget, teljesítményktgeket, készenlétiktgeket, produktívmunkaóra teljesítményt (piaci részesedésre utal), bruttó és nettó bevétel alakulása a vevőkör változását mutatja, nyers eredmény változása az idegenektől vásárolt anyag és szolg nem kívánt emelkedését mutathatja. 3 negyedév adatait összevetjük: Arra kell kielégítő választ kapni, hogy az első három negyedév folyamataiból lehet e az egész esztendő eredményeit illetően kedvező következtetésekre jutni, s várható e az előnyös folyamatok folytatódása Annak tudatában kell lennünk, hogy a controlling csak akkor működőképes, ha a szűk keresztmetszetre orientált. A terv tény

összehasonlításban előforduló eltérések között ugyanis nem mindegyiknek ugyanaz a jelentősége. Az eltéréseket a szükséges átalakítások és változtatások jelzéseiként fogjuk fel. Ott keressük az eltérések okait, ahol az eltérési tömeg a legnagyobb (abszolút számok), ahol rövidtávú beavatkozás szükséges, hogy ne történjen még több és nagyobb, ahol más területek vagy ktgnemek a segítségünkre lehetnek abban, hogy egy csoport eltéréseit másutt kompenzálják, ahol az okok gyors, hatékony ellenintézkedések foganatosítására ösztönöznek. Az eltérések és elemzés alapján meg kell határozni a továbblépés irányát, célokat: lehet pl.: bruttó árbevétel és piaci pozíció javítása, produktív órára jutó teljesítmény elemzése, nyers eredmény csökkenésének megállítása 31. A folyamat, a folyamatelemzés. Mi az értelme a nem hagyományos vállalatértelmezésnek? A folyamat megfigyelésével mi válik

láthatóvá a gazdálkodó szervezetben? Folyamat menedzsment módszer: a lényeges racionalizálási és minőségjavítási lehetőség csak az egész folyamat átfogó kezelése esetén remélhető. Ez a megoldás nem a szervezeti egységek teljesítményeivel külön-külön foglalkozik, hanem az egésszel és az igazgatási munkát új értelmezésben, valamelyest az értékesíthető teljesítményt nyújtó tevékenységekhez hasonlóan folyamat-szemléletűen kezeli. A vevőért folyó harc egyik eredménye a minőségügy, a minőségrendszerek kialakulása és működése, ami napjainkban az átfogó minőséggazdálkodás gondolatáig és gyakorlatáig jutott el. (TQM) A másik terület a ktg gazdálkodás, mely területen a hagyományos megoldásoktól, az integrált rendszereken át az átfogó ktggazd irányába mutató mozgást lehet megfigyelni. Mindkét változás mögött a vállalati tev hagyományostól eltérő, folyamatszemléletű felfogása, értelmezése áll.

A szervezetekhez vagy funkcionálisan, vagy folyamatszemlélettel közeledünk. A folyamatszemlélet a munkára összpontosít, nem a szervezeti felépítésre. A folyszemlélet a legmagasabb szinten határozza meg annak a munkának a legfőbb elemeit, melyet az alkalmazottak a vállalat működése érdekében végezniük kell. Ezek a legmagasabb szintű elemek a folyamatok Minden részleg hozzájárul a termékek létrehozásához, ugyanakkor egyes tevékenységek átszelik egyes részlegek határait. A vállalati vezetési számvitel jobbá tételének legfontosabb fogalmi feltétele az, hogy a szervezetet részlegek hierarchiája helyett folyamatok együttesének tekintsük. A ktgekkel kapcs eredményes és tartós hatást csak úgy érhetnek el, ha megváltoztatják a vállalati folyamat résztét képező tevékenységeket, vagy csökkentik az ezen tevékenységekre irányuló keresletet. Szállító – input – folyamat – termék – vevő A minőség az előírásoknak

való megfelelés. A tökéletes termék vagy szolg létrehozásához először is tisztában kell lennünk az inputok minőségére és a folyamatok megbízhatóságára. Az átfogó minőséggazdálkodás és az átfogó ktggazd legfontosabb közös jellemzője a folyamatszemlélet. A vállalati folyamatok definíciója nélkül elképzelhetetlen a teljesítmény bármilyen javítása. Folyamatelemzés: vállalati szinten a inputok: tőke, emberi erőforrások, anyag és információ, valamint technológia. Az általános vállalati folyamatok: vezetés, kiszolgáló funkciók, új üzlet megszerzése, új termékek tervezése, üzem, vevőszolgálat. A folyamatszemlélet azért olyan erőteljes elemző szköz, mivel a vevők is pontosan így tekintenek a vállalatra. A vevő a folyamatokon keresztül lép kapcsolatba a vállalattal. Van belső és külső vevő A vállalati folyamat határpontjain vannak a belső vevők. Vezetési folyamatok: stratégiai tervezés, tőkeallokáció,

ktgvetés készítés Kiszolg funkciók folyamatai: emberi erőforrások, pügyek, oktatás, adminisztráció, inforendszerek, pénzkezelés. A folyamat értékelemzés célja, hogy feltárja a vállalati teljesítmény tartós javítására kínálkozó lehetőségeket. A vezetés ált azért kezd változtatásokat, mert bizonyos tünetek erre késztetik őket, vagy mert úgy látják, hogy fásultság kezd úrrá lenni a szervezetben. Pl adminisztratív ktgek növekedése. Lehet: egyes munkák elvégzése felesleges, a munka elvégzésének ideje és ktge jóval meghaladja a szervezet számára nyújtott értéket. A folyamat sokkal bonyolultabb, mint kéne, a szervezet erőforrásait nem kellően nyereséges tevékenységre pazarolják. A vevők szempontjait kell figyelembe venni. A jobbításra a legnagyobb lehetőség azoknál a tevnél van, melyek análkül növelik a folyamat idejét vagy krgét, hogy a vevő bármilyen módon értékalkotónak tekintené azt. A folyamat

értékelemzés segítségével feltárhatók ezek a tevékenységek, valamint a meghatározó okok elemzésével és megszüntetésével ezek a tevékenységek felszámolhatók. Rossz folyamatok lehetőségei: minél több ember és minél több funkcionális terület vesz részt egy folyamatban, annál val hogy a foly jelentős hányada nem értéknövelő munka. Pl ismétlődő foly Minél több jóváhagyást igényel egy foly, annál val, hogy nem értéknövelő munka is bekerül a foly ba. Az adminisztratív és a kieg folyamatok nagy hányada nem értéknövelő Fontos a ciklusidő megh, a sorban állás.